CAPITOLUL X

STRATEGII INTERINDUSTRIALE
10.1. Principalele strategii interindustriale Cea de-a doua mare categorie de strategii industriale, definite n literatura de specialitate ca interindustriale pentru c firma prsete cadrul obinuit al afacerilor derulate i atac domenii de activiti noi n sectoare colaterale sau paralele, este specific ntreprinderilor cu un dinamism i o flexibilitate remarcabil. Strategiile interindustriale se mai denumesc i strategii de integrare, iar n funcie de direcia de aciune putem deosebi strategii de integrare pe vertical sau strategii de integrare pe orizontal, mult diferite ca topic i politic de aplicare. De multe ori strategia de integrare pe orizontal, diversificarea, este catalogat ca o strategie de mijloc ntre strategia de integrare pe vertical i strategia de specializare. Specific strategiilor de integrare, fie orizontal, fie vertical, este tendina de a prsi tehnologiile caracteristice firmei i de a aborda domenii tehnologice noi, care declaneaz afaceri cu oferte de produse i servicii avantajoase sau permit introducerea pe noi piee de desfacere, diferite de cele tradiionale. O categorie aparte n strategiile interindustriale o reprezint strategia de filier, care, la prima vedere apare ca o specializare sau o diversificare; totui faptul c penduleaz ciclic ntre nouti de produs, tehnologie i pia, caracterul diferit al strategiei de filier este conturat, susinut fiind de o politic ce presupune activiti specifice. 10.2. Strategia de integrare pe vertical [22] O orientare strategic fundamental relevat n toate tratatele de specialitate [25] este de a dezvolta afaceri pe vertical nspre amonte sau spre aval fa de activitile tradiionale i definitorii pentru ntreprindere (fig. 10.1), crendu-se astfel o serie de avantaje concureniale notabile: n primul caz, ntreprinderea caut s se substituie furnizorilor de materii prime i semifabricate, n timp ce n al doilea caz, devine o concurent pentru proprii clieni. Trebuie precizat c integrarea pe vertical risc s pun probleme tehnice i umane insurmontabile, pentru c ntreprindere tie s realizeze ceva, bazat pe o experien tehnic acumulat n timp i care face ca la un moment dat s stpneasc bine i eficient o anumit tehnologie, dar lrgind sectorul de activitatea, consecin specific integrrii pe vertical, acest avantaj tehnic, tehnologic i informaional se poate pierde. Furnizori Strategie de integrare n AMONTE Intreprindere a Strategie de integrare n AVAL Clieni Distribuitori Fig. 10.1. Strategia de integrare pe vertical
93

Consecinele integrrii pe vertical sunt catalogate n trei categorii: strategice, tehnicotehnologice i financiare. Consecinele strategice ale integrrii pe vertical: - creterea puterii pe pia; n condiiile prelurii afacerilor derulate de o ntreprindere furnizoare, firma va controla producia i distribuia acesteia crend probleme concurenei; - posibilitatea de a hotr preul de cesiune; - creterea barierelor de intrare; integrarea pe vertical creaz dificulti majore noilor venii care, pe lng activitile specifice, vor fi stnjenii fie n aprovizionare, fie n desfacere; - garantarea calitii i promptitudinii aprovizionrii sau a desfacerii; - corelarea optim a aptitudinilor firmei cu a factorilor de reuit pe pia. Consecinele tehnice i tehnologice ale integrrii pe vertical: - reducerea numrului de operaii; coordonnd activitile din amonte, ntreprinderea poate elimina o serie de aciuni logistice consumatoare de resurse umane i financiare; - asigurarea unui control al calitii adecvat i eficient; - achiziiile de tehnologii n amonte i aval conduc la creterea flexibilitii i adaptarea corespunztoare a ntreprinderii la cerinele clienilor; Consecinele financiare: - echilibrarea profitului de care beneficiaz furnizorii i clienii din lanul tehnologic; - reducerea costului de control i de coordonare intern; - scderea preului produsului, datorit transferului negocierilor externe la nivelul tranzaciilor interne; - scderea cheltuielilor pentru stocurile intermediare i de siguran. Se pot nominaliza urmtoarele avantaje i dezavantaje pentru politica strategic de integrare: Avantajele care argumenteaz aplicarea politicilor de integrare pe vertical: - descoperirea de piee mai rentabile; - diversificarea activitilor; - creterea barierelor anticoncuren; - diminuarea riscurilor de industrializare i comercializare; - realizarea de economii prin optimizarea logisticii; - accesul la informaii deosebit de utile pentru eficiena i eficacitatea organizaiei; - creterea puterii pe pia; - aprovizionarea i desfacerea reglat i controlat de ntreprindere. Dezavantajele pe care trebuie s i le asume ntreprinderile ce dezvolt strategii de integrare pe vertical: - solicit investiii foarte mari; - conduce la o palet mult lrgit a resurselor utilizate, care implic probleme majore de gestionare; - integrarea reprezint o frn n dezvoltarea activitii de baz a ntreprinderii; - se constat o dispersie a capacitii manageriale; sfera de problematici crete considerabil, coordonarea activitilor devenind o funcie determinant a randamentului managerial; - se multiplic obstacolele de ieire; este cu mult mai dificil s prseti un sector industrial n care deii prin integrare mai multe nivele tehnologice; - pierderea sentimentului de identitate; colectivele mici i construiesc mai uor o identitate, colectivele mari cu greu i definesc o conduit comun;
94

- conduce la distrugerea culturii organizaionale creat pentru a justifica finalitile grupului de lucru; grupul devine eterogen i inflexibil. 10.3. Strategia de diversificare Strategia de diversificare reprezint o orientare strategic de integrare pe orizontal, prin care ntreprinderea investete n afaceri din afara domeniului de activitate tradiional al firmei, valorificnd astfel o ocazie favorabil. Practic, se poate considera dezvoltat o strategie de diversificare cnd ntreprinderea: - lanseaz un produs dintr-o gam nou; - proiecteaz i execut un produs anume, pentru o categorie nou de consumatori; - implementeaz un nou proces tehnologic pentru un produs deja consacrat; - investete ntr-un alt domeniu de afaceri. n literatura de specialitate [22] se arat c ntre specializare i diversificare nu exist o demarcaie total; din exemplele prezentate mai sus, modificarea produsului, a tehnologiei sau a pieei reprezint strategii de diversificare, chiar dac acestea se realizeaz n interiorul ntreprinderii iar diversificarea este o strategie de integrare tip interindustrial. n fapt, substana strategiei de diversificare trebuie legat de schimbarea de meserie ca rezultat al noii activiti i dac schimbrile sunt limitate la nivelul clietelei se poate vorbi de diversificare n sensul teoriei marketing. n revan, cnd schimbarea de meserie impune asimilarea, nvarea i aprofundarea unor competene noi, se poate afirma c este o diversificare strategic (fig. 10.2). Specializare Diversificare marketing Diversificare strategic

Fig. 10.2. Specializarea i diversificarea strategic Tabelul 10.1 Caracteristicile specializrii i diversificrii Caracteristica Specializare Diversificare Schimbarea meseriei slab foarte puternic Competene de ctigat puin numeroase numeroase Distana dintre meseria veche nou limitat considerabile Durata de nvare scurt lung Riscurile pe care i le asum ntreprinderea care dezvolt i implementeaz o strategie de diversificare sunt cu att mai mari cu ct deprtarea de originea meseriei (tab. 10.1) este mai semnificativ. Mrimea diversificrii poate fi vizualizat printr-o construcie grafic de tip stea (fig. 10.3), care se construiete pe baza caracteristicilor definitorii ale activitilor ntreprinderii: clieni, produse, tehnologii, distribuie, zona geografic, reglementri, cultur, comunicaie; prin diversificare aceste caracteristici se modific, ndeprtarea de la origine fiind evideniat la o scar adoptat, realizndu-se steaua diversificrii a crei arie i configuraie redau amploarea deprtrii de vechile activiti, produse sau piee.

95

Clieni Comunicaie
Produse

Distribuie

MESERIA VECHE

Tehnologii

Poziie geografic Cultur organizaional Fig. 10.3. Steaua diversificrii [22]

Reglementri

Cazul prezentat relev faptul c noul DAS pe care firma dorete s-l dezvolte n viitor presupune produse noi, care se adreseaz unei alte categorii de clieni, necesitnd adaptarea produciei la noi reglementri impuse de puterea public i poate beneficia doar parial de distribuia tradiional. Chiar dac DAS-ul poate beneficia de efecte de sinergie importante: tehnologia tradiional poate fi n mare msur utilizat, cultura organizaional trebuie doar readaptat, iar poziia geografic este favorizant, totui ntreprinderea va trebui s susin prin eforturi financiare suplimentare activiti de formare a unor canale de comunicare specifice DAS-ului respectiv. Motivele diversificrii sunt numeroase i deseori complementare. O prim afirmaie trebuie fcut: ntreprinderile care dezvolt strategii de diversificare se pot afla n situaii economice diferite (tab. 10.2) i este evident c ansele de succes n demersul i aciunile derulate depind de starea iniial a ntreprinderii. Tab. 10.2 Starea ntreprinderii i tipul de diversificare Situaia ntreprinderii Tip de diversificare Situaia economic i financiar bun Diversificare de cretere Dificulti interne, criz de pia Diversificare de redresare n literatura de specialitate [37] sunt nominalizate apte categorii de motive care genereaz declanarea unor strategii de diversificare: 1. Gestiunea portofoliului de activiti: - repartizarea riscurilor; o firm care are afaceri ntr-un sector calm, fr riscuri, dar cu profituri reduse, poate ncerca intrarea ntr-un sector mai profitabil, cu riscuri mai mari; - investiii n afaceri mai rentabile sau mai dinamice; exist firme foarte flexibile, care se diversific rapid n funcie de rentabilitate; - compensarea declinului afacerii; afacerea poate fi salvat prin diversificarea pieei, a serviciilor oferite, a modernizrii produsului; - compensarea sezonalitii; sezonalitatea unui produs trebuie contrabalansat cu un alt produs, pentru a asigura utilizarea judicioas a capacitilor i aptitudinilor operatorilor.
96

2. Valorificarea competenelor distinctive:

- tehnice: ntreprinderea i valorific ntr-un alt sector industrial brevetele sau cunotinele tehnologice specifice; - comerciale: ntreprinderea i valorific imaginea pe o alt pia. 3. Cutarea de sinergie: la nivelul tuturor funciunilor ntreprinderii, promovarea unei politici de asocieri i eficientizri pe baza utilizrii sinergiei pentru activitile similare poate conduce la evidente economii financiare 4. Investirea resurselor excedentare pe care ntreprinderea le poate obine ntr-o perioad de timp: - financiare: ntreprinderea se diversific pentru a-i plasa excedentele financiare obinute da la afacerile profitabile pe care le-a realizat n perioada anterioar; - umane: ntreprinderea se diversific n aceeai direcie tehnologic pentru a utiliza efectivele umane, operatorii excedentari, buni specialiti dar neacoperii cu comenzi de lucru; - tehnice: ntreprinderea se diversific prelund noi afaceri pentru a eficientiza un utilaj care nu este ncrcat la capacitate; 5. Constituirea de avantaje concureniale; ntreprinderea i desfoar activitatea ntr-un sector industrial n care poziia sa fa de concuren este determinat de rezultatele obinute: - integrarea n amonte sau n aval, conduce la un avantaj concurenial creat prin influena i controlul care l instituie fie asupra activitilor de aprovizionare fie asupra distribuirii i comercializrii produselor; - atragerea n afaceri de parteneriat a unui furnizor sau client tradiional de-al concurenei, crendu-i acestuia probleme n derularea activitilor. 6. Gsirea de oportuniti: - atragerea furnizorilor, distribuitorilor, ntreprinderilor vecine, chiar i a concurenei, ntr-un parteneriat n condiii avantajoase. De exemplu: construirea i utilizarea n comun a unei vopsitorii pentru piese metalice, utilizarea aceleai linii de alimentare cu energie etc. 7. Motive psihologice la nivel de conductori: - megalomania conductorilor datorat succesului obinut n afacerile iniiale; pornirile interioare nejustificate pot crea mari probleme firmei iar conductorul are obligaia moral de a angaja firma doar n aciuni profitabile; - conductorul are un caracter dinamic i dorete permanent s susin o politic novatoare, prin diversificare. n materie de diversificare, se regsete noiunea clasic de sinergie rezumat prin formula 2+2=5, adic rezultatul unei sinergii este mai mult dect suma aritmetic a dou afaceri individuale. Combinaiile sau complementaritile care genereaz sinergie pot avea la baz diversele funciuni ale ntreprinderii care devin astfel factori de sinergie. Factori de sinergie Ilustrare 1. Marketing Complementaritatea activitilor de servicii (voiaj + hotel) 2. Distribuie O aceeai for de vnzare comercializeaz dou produse (schiuri i rachete de tenis) 3. Imaginea de marc, comunicarea Un produs nou beneficiaz de resursele unui produs existent. 4. Producia Un produs este fabricat din reziduurile altuia; pe acelai echipament se realizeaz mai multe produse. 5. Logistica Un nou produs beneficiaz de logistica existent.
97

6. Sistem informaional 7. Organizare

Gestiunea unui nou produs beneficiaz de un sistem informaional existent. Aceeai structur organizaional servete pentru mai multe activiti.

Ansoff [4] propune realizarea distinciei dintre sinergia de demaraj a unui domeniu de activitate strategic, cnd ntreprinderea va beneficia doar de lansarea unei noi afaceri, i sinergia de exploatare, care se realizeaz mai trziu, cnd aciunea strategic se implementeaz beneficiind de avantajele complementaritii cu alte aciuni strategice susinute de firm. 10.3.1. Axele diversificrii Producia i comercializarea impun domenii de afaceri strategice bine definite ce implic angajarea n activiti mai mult sau mai puin complexe i costisitoare, mai mult sau mai puin riscante, i care pot fi catalogate i reunite ntr-o matrice produs/piaa (fig. 10.4) realizat de Ansoff. PIAA Actual Nou PRODUS Actual Nou Specializarea Diversificare produs Diversificare pia Diversificare total

Fig. 10.4. Matricea vectorial a diversificrii, Ansoff [4] Strategia de diversificare produs: asigur prosperitatea ntreprinderii datorit producerii i comercializrii de produse noi pe piaa existent. O astfel de strategie poate fi realizat prin intermediul a dou tactici punctuale: - lansarea unui nou produs; - schimbarea caracteristicilor sau a atributelor superficiale a produselor existente. Avantajele strategiei de diversificare prin produse sunt: - se mrete gama de produse oferite; - se realizeaz economii n sfera produciei, datorit utilizrii n comun a dotrilor, a tipizrii constructive i a tehnologiei de grup; - reeaua de distribuie este comun, realizndu-se n sfera comercial un grad de sinergie avantajos. Exist i inconveniente, pe care ntreprinderea trebuie s i asume: - trebuie finanate stocuri mari, att de materii prime ct i de produse finite; - cresc dificultile de coordonare a activitilor productive i de comercializare; - produsele comercializate i fac concuren putnd chiar deruta clientela fidel. Strategia de diversificare a pieei: se refer la produsele existente, care printr-o politic strategic specific se vor vinde pe piee noi. Tacticile de implementare a unei strategii de acest tip conin una din urmtoarele opiuni: - expansiune regional; cnd noua pia este delimitat ntr-o regiune bine precizat; - expansiune naional; cnd noua pia cuprinde teritoriul rii; - expansiune internaional; cnd noua pia este localizat pe teritoriul altei ri; - lansarea unui nou canal de distribuie; mai ales n cazul comercializrii en gros; - atragerea unei noi categorii de clieni pe pieele deja existente. Avantajele strategiei de diversificare a pieei: - ntreprinderea i dezvolt vnzrile care rezult din exploatarea unui portofoliu de produse foarte restrns; - producia se dezvolt i beneficiaz de legea cunotinelor acumulate i n aceste condiii, logic, costurile unitare se diminueaz.
98

Inconvenientele strategiei de diversificare a pieei: - apar noi cheltuieli comerciale, datorate diversificrii pieei, mai ales n cazul exportului, care pot pune n pericol echilibrul financiar al firmei; - ntreprinderea este confruntat cu probleme specifice noilor piee de desfacere: clieni cu alte nevoi, educaie i cultur diferite, legi i norme locale. Strategia de diversificare total: presupune dezvoltarea simultan a unor politici de produse i de piee noi, specific ntreprinderilor nord americane, care n expansiunea lor european lanseaz mai multe mrci pentru acelai produs sau chiar mai multe produse pentru aceeai nou pia. Avantajele strategiei de diversificare total: - ctigarea unei poziii favorizante fa de concuren; - perspective de rentabilitate ridicat i de compensare a pierderilor neprevzute, nregistrate pe o perioad de timp limitat, de anumite afaceri. Inconvenientele strategiei de diversificare total: - conducerea i coordonarea activitilor este deosebit de dificil, datorit complexitii diversificrii; - rareori exist activiti comune pentru afacerile dezvoltate i deci nu exist posibilitatea realizrii sinergiei; - necesit investiii importante datorit faptului c produsele i pieele sunt foarte diferite i ele trebuie susinute financiar. 10.3.2. Tehnologia i strategia de diversificare Strategia de diversificare const n a prsi cuplul produs / piaa pentru a iniia noi afaceri. Orientrile strategice sunt dependente de efectele de sinergie sau de simpla utilizare a competenelor pe care dorim s le valorificm. Natural, pivotul diversificrii l reprezint tehnologia pentru c putem oferi clienilor un produs nou, dar realizat cu o tehnologie cunoscut i util economic. Soclul tehnologic reprezint cheia succesului n cazul strategiei de diversificare iar prsirea mediului tehnologic cunoscut, poate crea probleme financiare i comerciale deosebit de mari, greu de nlturat. Dou abordri teoretice i practice ntresc aceste idei [22]. Bonsai-ul tehnologic (fig. 10.5): reprezint o idee venit din Japonia, imaginat printr-un arbore tehnologic cu rdcini, trunchi, ramuri i fructe. Valorificarea capacitilor tehnologice pe diferite linii de produse sau piee

FRUCTE

TRUNCHI RAMURI

Integrarea tehnologiilor generice ntr-o capacitate tehnologic i industrial specific firmei Tehnologii interrelaie tiinifice generice n cu domeniile

RDCIN Fig. 10.5. Bonsai-ul tehnologic [22]

n bonsai-ul tehnologic sunt identificate trei nivele : nivelul tehnologiilor generice care constituie baza competenelor reale ale ntreprinderii, nivelul de potenial tehnologic i industrial
99

care reunete competenele ntr-un ansamblu armonizat i domeniul valorificrilor sectoriale i tehnologice care asigur o corelare mai bun ntre dorinele clienilor i capacitile ntreprinderii. O astfel de reprezentare relev: - o evident ancorare a tuturor activitilor n rdcinile tehnologice ale firmei, din care rezult o diversificare recentrat rspunznd unei sinergii exclusiv financiare. - necesitatea de a considera firma ca un cumul de activiti ancorate ntr-o meserie, ea nsui fixat n baza tehnologic; avnd acest postament definit se vor dezvolta afacerile firmei ca o aduciune de segmente, fr a fi realmente legate ntre ele. Ganglionul tehnologic are la baz o interpretare mai modern a legturii tehnologiediversificare: ganglionul tehnologic cumuleaz activitile generate de un potenial productiv, bazat pe tehnologii generice, activiti care reprezint axe de valorificare a meseriei avnd ca scop executarea produselor destinate pieei (fig. 10.6) Piaa Produse Capacitate de producie Potenial tehnologic

Tehnologii generice

Fig. 10.6 Tehnologiile generice i ganglionul tehnologic Un bilan al strategiei de diversificare relev urmtoarele avantaje: - reduce riscurile de industrializare; - crearea de bogie prin sinergia obinut ca urmare a implementrii simultane a mai multor afaceri diversificate; - ameliorarea structurii de portofoliu al afacerilor; - dezvoltarea unor competene noi n special asigurnd creterea flexibilitii produciei; - diminuarea costurilor, datorit utilizrii unor elemente tipizate, standardizate; Inconvenientele strategiei de diversificare: - amploarea investiiilor necesare pentru promovarea strategiilor de diversificare este considerabil; - dispersia resurselor umane, financiare i materiale este mare, pentru c fiecare afacere are specificul su i necesit o anumit structur de resurse; - lipsa de unitate ntre diferitele activiti, ceea ce conduce la dificulti n judecarea prioritilor; - crete dificultatea n cunoaterea i stpnirea aspectelor specifice fiecrei afaceri;
100

- cresc obstacolele de ieire, cauzate n primul rnd de investiiile considerabile pe care le-a impus diversificarea; - pierderea identitii firmei prin lrgirea sferei de activiti; - deteriorarea culturii organizaionale; greu se pot defini valorile fundamentale i normele mprtite pentru noul colectiv. 10.4. Strategia de filier Apropiate de strategiile de integrare pe vertical i strategiile de diversificare, strategiile de filier se deosebesc totui de amndou. Strategia de filier este definit ca o gestiune de activiti interdependente n planuri tehnologice, comerciale i financiare i ea se realizeaz printr-o munc sistematic de valorificare a competenelor i printr-un numr de sinergii comune. O filier reprezint suita de stadii de transformare suportat de un produs de la faza de materie prim pn la vnzarea ctre consumator. De exemplu: filiera n confecii (fig. 10.7) conine minim apte stadii de transformare. Materia prim (ln, bumbac, mtase) Filatur (fire) estorie (estura) Imprimare (imprimeu) Confecionare (rochie) Magazin (expunere) Client Fig. 10.7. Filiera n confecii [22] O analiz a strategiei de filier arat cum se formeaz profitul n diferitele stadii productive i comerciale i relev identitatea, natura i mrimea societilor care intervin n tot parcursul filierei. Din punctul de vedere particular al unei firme, aceast analiz conduce la dou problematici, deja dezbtute n curs: - pornind de la stadiul existent de exemplu estorie, este n stare ntreprinderea de a se dezvolta n amonte i aval? Aceste micri corespund unor strategii logice de integrare pe vertical. - stadiul n care ne situm, sau acela pe care firma l poate realiza, deschide noi perspective de dezvoltare ntr-un plan complex reprezentat de produs x pia x tehnologie i pe care le poate utiliza n afaceri nc neexploatate. Aceste micri aparent singulare, etapizate reprezint strategii de diversificare bazate la nceput pe sinergii comerciale apoi pe sinergii tehnologice i n final pe sinergii de produs care conduc ntreprinderea ntr-o dezvoltare n spiral (fig. 10.8). Piee P3 P2 P1 T3 Tehnologii T2
101

T1

p1

p2

p3 Produse

Fig. 10.8. Dezvoltarea n spiral prin diversificarea produs x tehnologie x pia Observnd schema precedent, se constat c strategia de filier nu vizeaz exploatarea legturilor tehnice sau economice directe, slabe i uneori inexistente, ea are ca obiectiv construirea unei dezvoltri progresive i cumulative pe o perioad lung, graie poziiilor ctigate prin noi aciuni contingentate. Avantajul strategiei de filier este dublu: - economic: grupul nu inoveaz, dar ctig n tehnologii i pri de pia. Ea solicit interaciuni ntre diferite domenii de afaceri strategice, fr totui de a conduce la o deviere ctre o strategie de conglomerat riscant. - tehnologic: ntreprinderea nu se aventureaz n tentative de inovare major, dar ea caut continuu s introduc progresiv nouti, cu pai mruni, n planuri diferite. Aceste avantaje limiteaz riscul de rupturi prea brutale. Totui, pentru a reui, strategia de filier presupune o excelent articulare ntre trei variabile: produse, piee i tehnologii deci o excelent flexibilitate a procesului productiv. Avantajele strategiei de filier: - dezvoltare mai puin riscant, prin contingentare; - nivel suplu de inovare; - evitarea unor rupturi brutale la nivel de producie i comercializare. Inconvenientele strategiei de filier: - existena unui risc strategic global n cazul unor schimbri majore i rapide n mediul economic; - o dispersie a resurselor de care dispune ntreprinderea; - dificulti de coordonare i conducere datorit planurilor n care se acioneaz succesiv dar uneori i simultan; - pierderea identitii; - scderea nivelului de cultur.

102