Sunteți pe pagina 1din 13

Facultatea de tiine economice i Administraie public

Introducere Comportamentul uman este determinat de anumite motive, contientizate de individ ca scopuri. Sarcina managerului este de a identifica i activa motivele salariailor i de a le dirija ctre o munc performant. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, dar i la nivelul fiecrui departament sau proiect. Rolul motivaiei nu se limiteaz la a-i face pe oameni s munceasc, ci merge pn la a-i face s munceasc bine, lucru care implic utilizarea integral a resurselor fizice i intelectuale de care dispun indivizii. Oamenii sunt cea mai important categorie de active de care se poate folosi o ntreprindere. De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o alctuiesc. Paradoxal ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care poate aciona mpotriva scopurilor organizaiei. Fr a acorda prea mult importan resurselor umane din cadrul unei organizaii, proprietarii sunt adesea prea orbii de obinerea profitului, uitnd sau netiind ca acesta se poate mri, dac motivaia i satisfacia angajailor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici dect pierderii determinate de nesatisfacia angajailor. Conflictele, sabotajele, comportamentele defensive sunt numai cteva din formele de manifestare ale nesatisfaciei personalului. Fluctuaia intensiv, concedierile permanente sunt de asemenea, soluii costisitoare. Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre "cum putem face din resursele umane o for" sunt acum n topul dezvoltrii

economice, aplic strategii antreprenoriale n managementul resurselor umane i rmn, an de an, ntre firmele performante. Iat de ce, este mai important acum s acordm atenie capitalului uman, nainte ca firmele concurente s descopere slbiciunile acestuia. Vei constata c practica de a acorda salarii mici, ncercnd minimizarea cheltuielilor firmei este de fapt, un bumerang. Nu vom ajunge la motivaia si performana dorit niciodat. Dimpotriv, efectele ar putea atrage falimentul. Numai o motivare suficient, pecuniar sau nepecuniar, a resurselor umane nsoit de o politic de marketing bine gndit, poate asigura succesul afacerilor n perspectiv.

Rolul motivaiei Ce reprezint motivaia? Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din cuvntul latin movere i nseamn deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care odat atins va determina satsfacerea unei necesiti. ntr-un sens mai larg, motivaia nglobeaz nevoi, interese, intenii, tendine sau idealuri care stau la baza condiiei umane i care susin realizarea anumitor aciuni, fapte sau atitudini. Motivaia este o stare interioar, o dorin puternic ce pune n micare un individ n vederea atingerii unui anumit obiectiv. ntre motivaie i performan exist o relaie de condiionare reciproc. Spre deosebire de bani, materii prime sau ali factori de producie, oamenii reprezint pentru firm mult mai mult. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul lor de motivaie i satisfacie vor determina ntotdeauna performanele individuale i organizaionale. Se pot identifica patru caracterstici ale motivaiei: Efortul fora comportamentului unui individ n procesul de munc; Perseverena consecvena cu care individul depune acest efort; Direcia modul, sensul n care este canalizat efortul; Scopul ceea ce trebuie realizat n urma depunerii efortului. Conceptul de motivaie este frecvent utilizat pentru a identifica i explica: Diferenete de comportament ale indivizilor. De exemplu, n condiii de egalitate a salariului, performanele individuale ale angajailor pot fi extrem de diferite. Aceste diferene se explic prin faptul c realizarea obiectivelor organizaiei nu reprezint o necesitate pentru toi angajaii. Direcia comportamentului. Un individ care are o necesitate (foame, somn) va dezvolta un comportament prin care s obin satisfacerea acelei necesiti. ntr-o firm un angajat i canalizeaz energia pentru a obine sursele de existen, n timp ce ali angajai urmresc performane deosebite i recunoaterea celor din jur sau pur i simplu i doresc s se fac utili, acest lucru ducnd la satisfacii personale. Motivaia este o parte important a procesului de management. Angajaii de azi nu mai sunt interesai doar de salariul pe care-l pot primi ci i de satisfacia pe care o simt cnd fac ceea ce le face plcere i asta se reflect din faptul c angajaii nu mai sunt punctuali, nu i mai intereseaz s lucreze ore suplimentare sau sunt chiar lipsii de personalitate i deci vechea lege c dac plteti omul acesta va fi motivat este depit. Cu alte cuvinte, se accept de la nceput ideea c angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfcute. Faptul c

cineva este motivat de bani nu este mai puin onorabil dect acela c cineva este motivat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce conteaz este productivitatea lor. Abilitatea de a-i ine angajatii motivai este, poate una dintre cele mai importante lucruri pe care o companie de succes trebuie sa aib n grij pentru a rmne o companie de renume. Problema motivrii nu se refer neaprat la tehnici de motivare ale angajailor, ci mai degrab la cum se poate ajunge la o motivare interioar a fiecrei persoane din acea companie. De fapt, este necesar ca aceast motivare s vin din interiorul fiecruia. Nimeni nu i poate impune s fii motivat, exact cum nimeni nu poate s impun ca un angajat sa fie fericit la locul de munc. Tot ce se poate face este crearea unui mediu profesional pozitiv, unde fiecare s neleag scopul companiei, i rolul su n atingerea acestui scop. Obiectul motivrii nu este ntotdeauna acelai pentru toat lumea. Aa c primul pas ar fi observarea: ce se potrivete fiecrui angajat? Cum contractul individual de munc este, dup cum i spune si numele, individual, aa i sarcinile de lucru ar trebui s fie individuale i personalizate. Poate pentru o persoan o mrire de salariu n funcie de performane ar fi un lucru care l-ar motiva s lucreze mai eficient. Pentru altcineva, aceast motivare ar putea veni n urma promisiunii unor zile libere sau unui program de lucru mai flexibil. O alt metod de motivare este i oferirea posibilitii de perfecionare continu, att prin noi sarcini de lucru dar i programe de training. Din nou, cuvntul cheie este personalizarea. Ideal ar fi ca angajaii s aib mcar dou programe de training din care s aleag. Acest drept de a alege i ajut i s se mbunteasc ntr-un domeniu pe care ei l consider potrivit, dar i o s le arate c firma lor ia n calcul i prerea lor n alctuirea planului de dezvoltare. De asemenea, una din principalele preocupri ale unei companii, orict de mare ar fi aceasta, ar trebui s fie, s i prezinte elurile la nivel global i s i fac s nteleag pe toi cei implicai n aceasta companie care sunt acestea, indiferent de departamentul n care activeaz. Acest lucru i va face s neleag importana companiei fa de alte companii i importana lor n cadrul companiei. nc un lucru important este realizarea faptului c rezultatele nu vor veni imediat. Indiferent de metoda de motivare aleas, nu toat lumea poate rspunde n acelai mod acestor metode. Mai exist si posibilitatea ca oamenii deja s activeze la capacitatea lor maxim, aa ca mbuntirile lor s fie insesizabile. Cuvntul cheie n acest ncercare de a motiva ct mai bine posibil angajaii este personalizarea. Contientizarea faptului c fiecare persoan este diferit i tratarea acestora ca atare este prima i poate cea mai important metod pe care un angajator poate s o adopte. Avantajele motivrii. Angajaii motivai asigur: Calitatea sporit a produselor i serviciilor oferite ; Efort mai mare de a fi pe plac ; Atitudine pozitiv fa de organizaie ; Respectarea mai atent a termenelor limit ; Fluctuaia redus de personal ; Rate mici ale absentismului ; Creativitate i asumarea responsabilitilor.

Relaia management motivaie Muli manageri sunt de prere c succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de membrii ei i c abordarea comportamentului prin prisma motivaiei este deosebit de dificil. Problemele care se ivesc pot fi de urmtoarea form " Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu" sau "Cum pot s fiu sigur c oamenii i vor face munca fr un control direct i permanent?" De exemplu, dac un angajat are o discuie cu eful su i este concediat a doua zi,

acesta apare ca un comportament rezultat al confruntrii. Totui, comportamentul angajatului poate fi o combinaie de factori ce include probleme de familie sau din afara organizaiei. Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de comportament. De exemplu, un manager prefer clubul firmei pentru c l consider un loc bun pentru ntlnirile de afaceri; un altul prefer clubul pentru atmosfera social; n timp ce, un altul l prefer pentru c sunt programe interesante. Aceste diferite, "de ee-uri" pot explica acelai comportament, n schimb, se complic procesul de deducere a motivaiei pornind de la comportament. Personalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele grupului sau ali factori pot avea impact asupra motivaiei. De exemplu, dac un angajat dorete promovarea, i va propune obinerea unei performane excelente n munca sa. Un alt angajat care dorete de asemenea promovarea, poate ncerca s-i "perie" eful pentru a-i atinge obiectivul, iar un altul este reinut n toate aciunile ce i-ar putea discredita. Aceti trei manageri au acelai motiv, dar comportamente diferite pentru a-i realiza dorina. Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evalueaz n permanen oamenii cu care lucreaz. Nu rareori se nasc ntrebri de forma: "De ce A muncete mai mult dect B n aceleai condiii de via i de munc"; "De ce D i modific atitudinea fa de munc cnd se modific aceste condiii?"; "De ce un alt angajat este nemulumit de rezultatele muncii lui ?" ntr-o economie n care domin competiia, managerul nu trebuie s fie orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie s se preocupe ca angajaii lui s dobndeasc sentimentul implicrii totale n excelena firmei. Prin programe manageriale de motivare i antrenare a personalului, firme ca IBM, Coca-Cola, General Motors au reuit s obin prestigiul de care se bucur astzi. n practic, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul forei motivaiei. Acesta este factorul psiho-social ce determina realizarea performanei. A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bnete contribuia la progresul firmei iniiativa, efortul i reuita - dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. i pentru aceasta, nu-i suficient s mbunteti cteva caracteristici vizibile ale muncii i recompensei sale, ci trebuie fcute unele progrese n reprezentrile mentale cu privire la munc, la firma n care ea se desfoar i la produsele sale. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional efectul inegalitii n recompensarea muncii. ntr-o firm sau ntr-o economie repartiia egal a veniturilor are efect demotivant. Diferenierea recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate eficient de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eecuri de lung durat. Astfel, indivizii activi sau talentai care n-au fost apreciai diferit au cutat o cale de a prsi organizaia sau ara, prefernd emigrarea. Alii au ncercat s obin n sistemul existent o form de exercitare a puterii prin intrig i dominare. In funcie de profil, de strategia i cultura sa, firma i poate crea un sistem de salarizare i avantaje materiale motivante, fr a se abate de la regulile competiiei i echitii manageriale. Dimensiunea subiectiv a muncii folosete drept surs motivaional efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenia asupra faptului ca multe categorii de indivizi pot fi motivai n aciunile lor tot att de bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale.

Motivarea complex a personalului Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intere-selor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor si responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.

Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii firmei s contribuie direct si indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale. Rolurile motivrii personalului 1. Rolul managerial este cel mai direct i const n determinarea de factori a con-inutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea. 2. Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz firma i performanele sale. Dat fiind faptul c prin motivare se pun n micare abilitile i energia personalului, adic resursa cea mai important a unei orga-nizaii ce mobilizeaz celelalte resurse, efectele sale n plan organizaional sunt deosebit de puternice. 3. Rolul individual vizeaz puternica dependent a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din firm, a evoluiei sale, de motivare exercitat n organizaie. Cu ct se realizeaz o motivare mai intens, bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiraiilor, i ateptrilor salariailor innd cont de potenialul i efortul depus de ei, firete conjugate cu interesele, obiectivele i cerintele firmei, cu att personalul su este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitatea i se dezvolt mai rapid i mai intens. 4. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale fiecrei ri. Atunci cnd la nivelul firmelor motivarea este insuficient, rezultatele economice ale acestora nu se ridic la nivelul necesar i se reflect negativ n performanele de ansamblu ale rii n cauz. 5. Rolul social reprezint efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor psihosociologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul social dintr-o ar, relaiile sociale sunt determinate ntr-o msur apreciabil prin multiplele efecte, majoritarea indirecte i propagate ale motivrii ce predomin n cadrul societilor comerciale, regiilor autonome i celorlalte organizaii unde populaia i desfoar activitatea. Definirea tipului de motivare n esen prin tip de form de motivare desemnm ansamblul de motivaii, delimitare n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se bazeaz contient sau incotient, pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor i organizaiei. 1. Motivarea pozitiv are n vedere cretera eforturilor i contribuiei personalu-lui la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participa-rea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor acestora. Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz, contribuie la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, la conturarea unui climat organizaional propice muncii i performanelor ridicate n organizaie. Din definirea motivrii pozitive rezult cele dou caracteristici definitorii: - utilizarea preponderent a motivaiilor generatoare de satisfacii sporite la salariai: mriri de salarii, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, acordare de titluri, promovri).

- performanele previzionate dei implic, de regul, un progres fa de perioada anterioar, sunt realizabile de ctre majoritatea salariailor, genernd nc de la nceput ateptri rezonabile i optimiste la acetia. 2. Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de solicitante, nu sunt realizate, iar motivaiile folosite genereaz fregvent scderi de venituri. Aceast definire a motivrii are la baza dou trsturi: - folosirea predominant a motivaiilor generatoare de diminuri ale satisfaciilor: reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri). - sarcinile i performanele de realizat la nivel de salariai sunt insuficient de explicit precizate sau inaccesibile unei prti apreciabile a acestuia, genernd de la nceput sau pe parcurs o stare de tensiune, ateptri nerezonabile i pesimiste ale personalului. Motivarea negativ prin generarea de fregvente insatisfacii la salariaii organizaiei contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea unui climat organizaional tensionat, defavorizant obinerii de rezultate performante de ctre firm. 3. Motivarea economic reprezint motivarea realizat prin mijloace clasice, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Princi-palele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit, penalizrile la salarii, amenzi pentru svrirea de abateri etc. 4. Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptri-lor de natur moralspiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile, i comportamentele salariailor. Se folosesc urmtoarele motivaii: acorda-rea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane. 5. Motivarea intrinsec const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa. Acest tip de motivare este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile i simmintele sale, pe de o parte i coninutul concret al muncii i comportamentul lui pe de alt parte. 6. Motivarea extrinsec const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii care i vor produce satisfacii. Acest tip de motivare este o relaie individ-organizaie, avnd drept coninut satisfacerea ateptrilor salariatului fat de reaciile organizaiei visavi de el, firete n raport cu eforturile, comportamentul i rezultatele sale. 7. Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatu-lui axndu-se pe satisfacera nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nvaa inova i controla mediul n care si desfoar activitatea. n acest caz motivaiile sunt centrate pe dezvoltarea i folosirea capacitii intelectuale a salariailor. 8. Motivarea afectiv vizeaz dimensiunea afectiv, stict umana a salariatului concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei. Motivarea afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi i subordonai.

Motivaia individual i motivaia la nivel de organizaie

Individul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesitilor personale i acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe msur ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relaie manager - subordonat afecteaz motivaia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaii profunde asupra motivaiei angajailor. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor i asupra crora managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari. Dintre acetia, pot fi menionai: aprecierea reuitei angajailor; stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena; informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor; ncurajarea iniiativei i noului n firm; stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin mrirea autonomiei i libertii n luarea deciziilor; achiziionarea de talent i inteligen i grija pentru un viitor profesional acceptabil. Existena n firmele romneti a unor disfuncionaliti manageriale necesit analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor. Reuita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului din care face parte. i aceasta cu att mai mult dac activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane i sociale i daca ea este dominat de reguli, criterii i valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova n cadrul eticii sale putem meniona: justeea, respectul clienilor i respectul angajailor. Comunicarea la locul de munc. Existena unei comunicri ample, deschise asupra muncii i semnificaiei sale permite nelegerea i destinderea atmosferei de munc din firm. Arta de a comunica, bazata pe respectul fa de ceilali i pe evitarea conflictelor, este eficient pentru organizaie. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta l da subordonailor sunt decisive n progresul firmei. \ Achiziia de inteligen i de talent. Inteligena i talentul constituie astzi capitolul cel mai important, i dac ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favoriznd acumulrile intelectuale la salariaii si, ntreprinderea dezvolt interesul angajailor pentru firm. Aceasta nseamn punerea n aplicare a programelor de formare continu cu accent pe dezvoltarea tehnic i a carierei. Resursele umane sunt pentru firma mult mai mult dect o surs de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelena dar i dezastrul firmei. Eficiena lor depinde de priceperea i pasiunea managerilor n munca cu oamenii dar i de sistemul motivator practicat. Teorii ale motivaiei n munc Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale i politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai corect. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman i are limitele ei. Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n munca lor, eu att mai mult cu ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut. Pentru a explica motivaia, n primul rnd, ncercam s nelegem "de ce"-urile comportamentului: "De ce un individ acioneaz ntr-un alt fel dect un altul?"; "De ce individul nceteaz s fac un anumit lucru dei i este necesar ?"; "De ce un acelai motiv poate conduce la comportamente diferite ?". Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaiei n munca nu este posibila fr depirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra structurilor motivaionale. Dei problematica motivaiei

a constituit un numitor comun pentru teorii foarte diferite, se observ o ruptur ntre nivelul macrosocial al analizei i nivelul microsocial al acesteia. Acest concept a fost dezvoltat de un psiholog, Abraham Maslow, a crui teorie despre motivaia uman continu s fie referin n literatura managerial. El a clasificat nevoile umane n cinci categorii care sunt prezentate n ordinea de importan pentru individ. Pn cnd nevoile de baz nu sunt suficient de bine mplinite, o persoana nu se va strdui s-i satisfac nevoile superioare. Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmtoarele tipuri: nevoi fiziologice; nevoi de securitate i sntate; nevoi de apartenen i dragoste; nevoi de stim; nevoi de autorealizare. Nevoile fiziologice (hran, mbrcminte etc.) sunt nevoile primare generale care determin existena. In organizaie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existena unui salariu, a condiiilor bune de munc, a unui restaurant de incint, a aerului condiionat. Nevoile de securitate i siguran devin importante n motivarea individului numai dup ce nevoile primare au fost satisfcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Altfel, nici una din urmtoarele categorii de nevoi nu pot sa apar dac precedenta nu a fost satisfcut la nivel minim. Categoria a doua de nevoi implic la nivelul managementului, o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru creterea salariilor n funcie de inflaie, pentru beneficii i adaosuri determinate de condiii speciale de lucru i pentru sigurana existenei unei pensii. Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere i de satisfacere a relaiilor inter-umane. La locul de munc aceste nevoi se transform n dorina de a contacta pe ceilali angajai, de a crea legturi puternice cu echipa de munca, de a avea un manager competent ce supravegheaz activitatea etc. Nevoile de stim, de recunoatere a eului se refer la nevoia fiecrui individ de a fi respectat de ceilali, de a i se recunoate prestigiul i realizrile. Succesul obinut printr-un proiect, recunoaterea de ctre cei din jur a talentelor i muncii sale, promovarea n diferite funcii din organizaie sunt expresia satisfacerii acestor nevoi. Nevoile de autoactualizare cuprind nevoile de perfecionare a talentelor de creaie i achiziii deosebite n cadrul profesiei. In organizaie aceste nevoi se manifest prin realizri excepionale n munc, creativitate, perfeciune. Presupunerea fcut deseori i utilizata de Maslow n ierarhie este c angajaii, n societatea dezvoltat, au nevoile fiziologice, de sntate i securitate i de apartenen satisfcute. Deci, ei vor fi motivai de nevoile de autoactualizare, stim pentru sine i pentru ceilali. In consecin, condiiile de a satisface aceste nevoi trebuie s fie prezente la locul de munc pentru ca motivarea de ordin superior s aib loc.

Performana - obiectiv al procesului managerial O firm rmne competitiv numai dac exist un management performant n utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante i de scumpe n orice organizaie. n cadrul acestei resurse, performana individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating excelena. Performana individual depinde de dorina angajailor de a depune efortul necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere. Exist, trei forme de exprimare a performanei individuale: productivitatea, inovarea i loialitatea iar organizaiile trebuie s acorde importan egal acestora; dac obiectivul lor principal este progresul.

Productivitatea este definit ca un raport simplu ntre output-ul i input-ul unei activiti. Orele de munc necesare pentru a crea un produs pot constitui input iar cantitatea de bunuri produse, output. Muli manageri confund acest termen cu motivaia sau i explic utiliznd motivaia. Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizaional i naional. Multe dintre activitile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individual. Plata i sistemele de evaluare a personalului, instruirea i perfecionarea, selecia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Productivitatea individual este echivalent cu eficiena sau randamentul, calculndu-se prin cantitatea de produse obinut de o persoan ntr-un numr de ore stabilit. Productivitatea individual nu este determinat numai de efortul depus; ea poate crete dac educaia i experiena pe post este consistent. Mai mult chiar, posibilitatea de a utiliza anumite utilaje, instrumente poate influena pozitiv productivitatea. Productivitatea la nivel de organizaie afecteaz profitabilitatea i competitivitatea firmelor prin profit i costuri totale. Deciziile cu privire la nfiinarea sau lichidarea ntreprinderilor sunt rezultate ale influenei productivitii n munc. La nivel naional, productivitatea are cteva implicaii. Prima, o productivitate ridicat duce la un nivel ridicat de trai, ca simbol al capacitii unei ri de a plti pentru bunurile necesare comunitii. Apoi, o cretere a salariului mediu pe economie fr o cretere a productivitii duce la inflaie, la creterea costurilor i descreterea puterii de cumprare. n final, o rat sczut a productivitii dat de un nivel nalt al costului muncii pe unitate de produs i o competitivitate sczut, plaseaz defavorabil produsele naionale pe pia. Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul ca ea este rezultatul calitii produselor i serviciilor. Multe firme romneti se confrunt cu existena noncalitii i, n final, cu posibilitatea stoprii produciei. Productivitatea, n afara calitii, duce la creterea costurilor. Pentru situaia economic romneasc numai prioritatea calitii poate fi salvatoare. i pentru ca n sfera serviciilor este angajata o mare parte din resursele umane, iar productivitatea din acest sector determin eficiena altora, este evident c aici este deosebit de necesar creterea ei, dei aceast activitate se confrunt deseori cu greuti n msurarea productivitii. Realizri n domeniul productivitii apar i atunci cnd, n serviciile sau n organizaiile nonprofit se fac investiii n tehnologie, educaie i n restructurarea postului, astfel nct fiecare individ s-i utilizeze ntreaga sa capacitate. Inovarea este o alt form important a performanei obinut n numeroase domenii i const n noi metode de a face munca, n noi produse sau servicii. Multe organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului. Inovarea cere un comportament creativ. Stimularea i meninerea inovaiei este obiectivul central pentru toate organizaiile ce se confrunt cu mediul concurenial n continu schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza i din perspectiva relaiilor umane, prin limitele ce pot apare, n primul rnd, tendina de rezisten la schimbare. Nu toate inovaiile vor fi acceptate de angajai i consumatori, ns unele idei creative se pot implementa cu succes. In al doilea rnd, unele inovaii, care s-au dovedit a fi neproductive sau costisitoare, se datoresc i faptului c rezultatele nu pot fi preconizate. Inovarea conine un element real de risc, care i preocup pe manageri ns, adevrul este c cine nu risc nu poate inova. Autonomia i independena angajailor n inovare, cu implicaii asupra organizaiei din care fac parte, poart denumire de intraprenoriat. Loialitatea determin, dar i explic, performana att de mult dorit de manageri. Dei exist multe limite practice ale loialitii, o persoan loial este un ctig pentru organizaie. O sntate economic pe termen lung depinde n multe organizaii de stabilitatea i calificarea personalului. Loialitatea este elementul ce d stabilitate personalului. Exist mai multe definiii ale loialitii, dar noi o utilizm cu sensul de ncredere i total druire organizaiei. Muli manageri doresc loialitate de la angajai. Lipsa de loialitate arat c resursele umane sunt predispuse la prsirea organizaiei;

cei care au sentimentul de neloialitate i nu prsesc organizaia sunt predispui la efort minim, sabotaj, furt i absenteism. O ntrebare pe care i-o pun adeseori managerii este: "Cum poate fi motivat loialitatea ?" Compania IBM este cunoscut ca avnd un personal cu loialitate deosebit de ridicat. Aceast situaie a fost obinut pe doua ci: selectarea atent a personalului care ader la valorile i cultura organizaiei; compania nu ncearc s-i decepioneze personalul. De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul ofer efortul, loialitatea i productivitatea organizaiei i, n schimb, ateapt loialitate de la aceasta. Concedierile i restructurrile au demonstrat ns, angajailor c, de multe ori, compania nu-i onoreaz loialitatea. Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate a personalului, ele ar trebui s se autoanalizeze, punnd accentul pe sfatul consultantului n probleme de resurse umane. Pentru mbuntirea loialitii s-ar putea lua n considerare urmtoarele sugestii: ncurajarea angajailor de a se implica n luarea deciziilor; introducerea comunicaiei tip "fa n fa"; - acordarea recompenselor competitive i utilizarea premiilor pentru rezultare excelente; instruirea i perfecionarea personalului; promovarea n organizaie; respectarea evoluiei carierei; reducerea diferenelor de rang. Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca surs a creterii productivitii, a stabilitii i capacitii de progres. Satisfacia n munc n sens strict, satisfacia n munc este o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse. Insatisfacia apare atunci cnd ateptrile individului privind munca sa sunt nelate. De exemplu, dac condiiile de curenie i securitate n care se desfoar munca sunt altele dect cele dorite, sigur mizeria i insecuritatea vor determina insatisfacia. Satisfacia n munc este determinat prin evaluarea individual a muncii desfurate de un angajat. Evaluarea este personal i intern parial extern, influenat de manager i colegi; oricum, n final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obinute. Satisfacia n munca are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacia muncii prin ea nsi, altele includ salariile, recunoaterea, raportul cu managerii i colegii, cultura i filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie a conturarea sentimentului de satisfacie a muncii dei, munca pe post este definit diferit de oameni. Comparaiile cu ateptrile influeneaz satisfacia n postul ocupat. Pentru a putea msura satisfacia n munc, angajatul are n vedere mai multe elemente. Nu exist o formul de calcul a satisfaciei. Relaia dintre productivitate i satisfacie nu este pe deplin clarificat. Este clar c "fericirea angajailor" nu duce ntotdeauna la creterea productivitii. Paradoxal, n general, un nivel sczut al productivitii muncii este ataat unui nivel ridicat al satisfaciei. Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de cele ale postului. Cercetrile indic faptul c satisfacia n munca poate duce la ncredere n organizaie sau la manifestri negative sub forma absenteismului i fluctuaiei de personal. Dei satisfacia muncii este important, ea poate fi i "limita inferioar" ce poate determina absenteismul i fluctuaia.

Motivarea angajailor n cadrul firmei S.C. ,,Agricola Internaional S.A BACU

Agricola sau cum se implic o companie romneasc n motivarea angajailor si Piaa locurilor de munc a zilelor noastre este una foarte dinamic. Ca i cum provocrile pe care le presupune un mediu de business n continu schimbare nu ar fi suficiente, mai nou managerii au de a face i cu o for de munc extrem de mobil, aflat n permanen cu un ochi pe site-urile de joburi pentru a afla care sunt cele mai noi i atractive oferte de munc. Btlia este cu att mai dureroas cnd vine vorba de specialiti, persoane cu expertiz n domeniul lor de activitate i care sunt cu att mai greu de mulumit. AGRICOLA este o societate pe aciuni cu capital privat romnesc nfiinat n anul 1992, care are ca obiect de activitate principal creterea psrilor, pornind de la producerea materialului biologic, producerea de furaje combinate, laborator pentru controlul materiilor prime i furajelor, creterea puilor pentru carne, abatorizare i prelucrarea crnii de pasre, laborator de analiz a crnii i sfrind cu activiti de transport i distribuie. n prezent societatea are o capacitate de cretere de 12 milioane de pui/an, astfel realizndu-se anual peste 35.000 tone de carne. Agricola este o companie modern, cu viziune i valori puternice. Pn n anul 2014,Agricola i propune s devin mai mult dect cel mai mare productor de carne de pui din Romnia, i anume cel mai respectat pentru calitatea produselor, a echipei manageriale i atractivitatea portofoliului de branduri. Produsele de la Agricolaa se adreseaz oamenilor de pretutindeni, preocupai de calitatea vieii, exigeni i cu un stil de via modern. n 2006, Agricola a ocupat primul loc n rndul companiilor din sectorul bunurilor de larg consum Fast Moving Consumer Goods (FMCG) - n Top Capital: 100 Companii pentru care s lucrezi, aflndu-se pe poziia a 17-a n clasamentul general. n prezent, are peste 650 de angajai i este n continu dezvoltare. Succesul su se datoreaz ntr-o foarte mare msur politicii de resurse umane. i pentru c am dorit s aflm cum i ct investete conducerea companiei n procesul de motivare a angajailor si, am obinut cteva detalii concrete cu privire la modul n care aceasta nelege s stimuleze i s i pstreze personalul. Faptul c fiecare salariat este implicat profesional n diferite sectoare de activitate, contribuie la sporirea ncrederii i la sentimentul de mare familie: Ceea ce face ca atmosfera de lucru s fie una destins i motivant, este faptul c angajaii neleg i mprtesc valoarea

lucrului bine fcut, valoare promovat i cerut de conducerea companiei, apreciaz Amelia Cenu, managerul HR Transavia. Oamenii sunt cea mai important resurs a unei organizaii... n msura n care se ncadreaz cerinelor companiei. De aceea portretul robot al angajatului este principalul sistem de referin la care se raporteaz companiile cnd vine vorba de a-i lrgi rndurile. Ceea ce cutm la toi candidaii este pasiunea pentru ceea ce fac, interesul i dedicarea pentru domeniul ales. Este important pentru noi, s avem oameni pasionai, astfel nct prin munca lor s poat transpune aceast pasiune, n final, s o transmit mai departe. Cum i motiveaz conducerea Agricola angajaii? Una din modalitile prin care Agricola i stimuleaz angajaii este garantarea unui pachet de beneficii care include: tichete de mas, produse alimentare, transport zilnic ctre i de la locaiile companiei, prime i daruri cu ocazii speciale. Pe lng salariul de baz (care ncepe de la 1000 RON pentru un muncitor necalificat), se acord salarii de merit, diferite bonusuri n urma unor profituri obinute de departament sau echipa de lucru implicat ntr-un proiect i alte bonusuri individuale. De asemenea, se acord prime cu ocazia srbtorilor de Pate, Crciun, 8 Martie, precum i prime speciale pentru angajaii cu realizri deosebite. Toi salariaii beneficiaz de spor de vechime n munc, precum i pentru orele efectuate pe timp de noapte. Pentru echipa de middle management pachetul de beneficii cuprinde: main de serviciu, telefon mobil, laptop, asigurri medicale i alte recompense, n funcie de vechimea n companie, eficien i implicare. Aadar, beneficiile sunt corelate cu performana, fiind iniiate concursuri anuale privind rezultatele obinute de sectoare cu acelai tip de activitate, performanele fiind evaluate i premiate corespunztor. Motivarea angajailor este o provocare pentru orice companie, avnd n vedere efervescena pieei actuale. Programele de dezvoltare profesional, managementul de carier, deschiderea managementului fa de angajai i, nu n ultimul rnd, pachetul de compensaii i beneficii sunt doar cateva dintre modalitile prin care cretem performanele angajailor i implicit ale companiei. Se investete n calificarea personalului i dezvoltarea profesional Agricola aloc fonduri pentru selecia, instruirea, perfecionarea i calificarea personalului. Acest tip de investiie se aplic la toate nivelurile, conform necesitilor fiecrei etape de dezvoltare a companiei. Calificarea personalului muncitor se afl pe lista preocuprilor majore ale conducerii Agricola. Pentru aceasta, societatea are finalizate i n curs de derulare o serie de cursuri de calificare, urmnd ca, pn la jumtatea anului 2007, toi angajaii s dein o diplom de calificare profesional cu recunoatere n Uniunea European. Perfecionarea managerilor de linie, a directorilor de departamente i a managerilor de top, este un alt punct important din agenda conducerii. Acetia beneficiaz de programe de formare, training-uri, ntlniri organizate cu personal cu funcii similare, pentru schimb de experien, n ar i n strintate. Din punctul de vedere al reprezentanilor Agricola, calitile unui potenial angajat al companiei sunt, pe lng o bun pregtire profesional, onestitatea, loialitatea i eficiena.

Rmne aadar, la latitudinea fiecrui angajator s decid dac i ct dorete s investeasc n procesul de motivare al angajailor si, pentru a-i ambiiona n munca lor i pentru a obine rezultate bune pentru ei i pentru companie, n aceeai msur. n loc de concluzie, un sfat: rmnei mereu deschii tuturor sugestiilor care pot veni n sprijinul ameliorrii eficienei operaionale a companiei la crma creia v aflai. Concluzii Tinerii din ziua de azi au ateptri mari de la viitori lor angajatori. Ei i doresc, nici mai mult, nici mai puin, dect un loc de munc stimulant care s le ofere satisfacie profesional n procent de 100%. S rspund exigenelor acestei noi generaii de angajai ar trebui s devin o prioritate pentru conducerea oricrei companii care i dorete s atrag i s pstreze ct mai mult timp salariaii cu potenial, mai ales n condiiile n care ne confruntm cu o lips acut de capital uman pe piaa muncii. Companiile romneti, care vor s i pstreze angajaii de valoare, ar trebui s se gndeasc din ce n ce mai serios la problema motivrii angajailor prin oferirea unor locuri de munc ct mai atractive, prin implementarea unor programe de training-uri de dezvoltare profesional pe termen lung, precum i alte avantaje, care s-i disting de concurenii de pe pia. Dei nc mai exist angajatori de mod veche care cred c a oferi prea multe avantaje nseamn o investiie costisitoare pentru bugetul companiei, realitatea este cu totul alta: motivarea angajailor nu implic costuri foarte mari, ci dimpotriv. Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat n parte este motivat, pentru c, n felul acesta, va ti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte se accept de la nceput c angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfcute. Faptul c cineva este motivat de bani, nu este mai puin onorabil dect acela c cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine.

Bibliografie Managementul organizaiei, Cibela Neagu, Mircea Udrescu, Editura Tritonic Bucureti; Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul dezvoltrii regionale, Carmen Chaovschi, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 2006; ,,Managementul resurselor umane Aurel Manolescu, Bucureti; ,,Managementul modern al organizaiei Ovidiu Nicolescu, Bucureti; ,,Management general Aurel Burciu.