Sunteți pe pagina 1din 97

FACULTATEA DE INGINERIE MASTER UNIVERSITAR

ORGANIZAREA SI PLANIFICAREA ACTIVITATII DE CERCETARE STIINTIFICA


Modul 2/3

Prof.dr.ing. NISTOR Ileana Denisa

9. MANAGEMENTUL UNUI PROIECT DE CERCETARE

NOIUNI INTRODUCTIVE I ISTORIC PRIVIND MANAGEMENTUL DE PROIECT Situaia economic din Romnia i mai ales modul specific n care trebuie abordate problemele de cercetaredezvoltare, determin abordarea managementului i mai ales a managementului de proiect, dintr-o nou perspectiv i anume una realist i pragmatic. La noi n ar este foarte bine fundamentat tiina managementului, dar este o discrepan foarte mare ntre teorie i practic. Din aceast cauz se impune trecerea de la tiina managementului la managementul tiinific concretizat n practica managerial unde se confirm valabilitatea abordrilor teoretice i dezvoltarea coninutului acestora.

O problem deosebit n activitile de dezvoltare i asimilare a produselor i tehnologiilor noi sunt proiectele care trebuie s fie foarte bine administrate i gestionate. Romnia a pierdut foarte mult din lipsa experienei n ntocmirea proiectelor i a managementului acestora. De asemenea, foarte multe ntreprinderi au probleme de adaptare la cerinele pieei concureniale deoarece nu sunt n stare s-i ntocmeasc strategii de dezvoltare i mbuntire a produselor, serviciilor i calitii acestora.

Rezolvarea problemelor enumerate mai sus se poate face prin aplicarea managementului de proiect ncepnd cu concepia produselor, serviciilor sau anumitor programe de dezvoltare i continund cu implementarea n fabricaie i mbuntirea continu a acestora. Managementul de proiect are un rol deosebit n atingerea performanelor maxime n munca de optimizare, creaie i dezvoltare a produselor i serviciilor industriale. Abordarea managementului de proiect pe baze tiinifice este foarte important deoarece s-a constatat c aproape 50% din resursele investite n derularea unei activiti de producie sunt consumate n faza de derulare a proiectului care trebuie s pun bazele activitii de producie respective.

1.1 DEFINIII Pentru a se putea defini managementul de proiect, trebuie s se defineasc mai nti noiunea de proiect. Mult lume, cnd execut anumite lucrri folosete noiunea de proiect, dar nu toate aceste lucrri pot fi considerate proiecte. Din aceast cauz, n continuare se va cuta s se fac diferenierea dintre diferitele activiti sau lucrri i proiecte. Producerea unor produse pe o linie de fabricaie n flux nu poate fi considerat un proiect. Conceperea i nceperea fabricaiei acelor produse n regim industrial sau meteugresc constituie un proiect.

1.1.1 DEFINIREA NOIUNII DE PROIECT Proiectul poate fi definit ca o activitate care nu se repet. Mai concludent, proiectul reprezint un set de resurse materiale, financiare i umane ce conlucreaz pentru realizarea unor activiti specifice nerepetative, ce sunt constrnse ntr-o durat de timp bine definit i de un buget prestabilit. n concluzie, proiectul este o activitate temporar i unic pentru atingerea unui scop specific. Un proiect presupune: O desfurare precis n timp; Un termen de ncepere i ncheiere a activitilor; Atingerea obiectivului propus; Gruparea resurselor i stabilirea responsabilitilor pe diverse structuri organizatorice i funcionale; Un buget de cheltuieli; Producia care trebuie s se obin din realizarea proiectului.

Pentru a se putea diferenia un proiect de o alt activitate se recomand urmtoarele elemente de analiz: Coninutul unui proiect este unic. Orice activitate repetitiv este deja un proces; Un proiect determin o anumit schimbare care poate fi de natur material (crearea unui parc industrial, proiectarea unei linii de fabricaie) sau organizatoric (implementarea unei noi strategii sau structuri organizatorice); Un proiect este complex i compus dintr-o serie de activiti care se completeaz n vederea obinerii unei cerine formulate de client. Finalul proiectului trebuie s fie ceea ce dorete clientul sau consumatorul;

Proiectul este definit de un punct de plecare i unul de sosire sau finalizare. Punctul de plecare este cel mai clar, dar pentru atingerea elului sau a punctului de finalizare pot fi elaborate mai multe abordri i soluii. Proiectele care se desfoar alene sau nu au un el bine definit vor fi incomplete; Un proiect presupune resurse umane i materiale i un buget de timp pentru desfurarea tuturor activitilor. Proiectele, prin felul lor, sunt unice i presupun talent, pricepere i o echip pentru realizarea acestora.

Gradul de complexitate al unui proiect este determinat de o serie de factori, dintre care cei mai importani sunt prezentai n continuare: Noutatea, necunoscutul sau incertitudinea proiectului care este datorat faptului c un proiect este unic, nerepetativ i abordarea oricrui proiect este o experien nou sau o lupt cu necunoscutul; Multitudinea participanilor deoarece realizarea unui proiect face apel la numeroase persoane fizice i juridice cu roluri i ierarhii foarte variate, de unde apare necesitatea unei foarte bune coordonri. Din punct de vedere al factorului uman, complexitatea unui proiect poate fi exprimat printr-o funcie exponenial dependent de numrul participanilor;

Dificultatea accesului la resurse este determinat de structura vertical de conducere a unei organizaii, pe cnd managementul de proiect trebuie s utilizeze resursele pe orizontal. De asemenea, resursele unui proiect sunt foarte limitate, iar cerinele iniiatorilor proiectului sunt din ce n ce mai drastice. Cu ct complexitatea total a unui proiect este mai mare cu att va fi mai dificil sarcina echipei de management al proiectului de a atinge scopul proiectului. De asemenea, creterea complexitii proiectului duce i la creterea formularisticii utilizate i implicit a birocraiei. n domeniul industrial se fac continuu proiecte pe scar mai mic sau mai mare pentru atingerea unor eluri: eficien, crearea unui nou produs, satisfacerea unei cerine de legislaie, calitate sau mediu, creterea competitivitii pe pia etc. Pentru ca un astfel de proiect s aib succes se recomand urmtoarele:

Cerinele clientului sunt sfinte i trebuie respectate ntocmai. Din aceast cauz trebuie identificai adevraii consumatori ai produselor industriale i nu intermediarii acestora, pentru a li se satisface cerinele. O macara nu va fi manevrat de conductorul antierului, ci de operatorul care va deservi acel utilaj. De asemenea, forma, performanele i dimensiunea produselor nu vor fi condiionate de transportator sau intermediar n funcie de posibilitile de stocare sau transport, ci de cerinele consumatorilor care pltesc, de fapt, produsul achiziionat; Scopul muncii, rezultatele, costul estimat i durata de derulare a proiectului trebuie consimite de ambele pri: client i echipa de management; Riscul i incertitudinile n derularea proiectului trebuie nelese de toi cei implicai. Planificarea exact i alegerea celor mai bune decizii se poate face doar cnd riscurile sunt foarte bine cunoscute i cuantificate;

Identificarea i recrutarea personalului corespunztor, aprecierea corect a resurselor materiale necesare; Stabilirea corect a obiectivelor, prioritilor i responsabilitilor pentru fiecare membru a echipei de conducere. O echip este eficient dac se nelege de fiecare membru cnd trebuie i n ct timp trebuie ndeplinit o anumit activitate; Proiectul este o activitate de echip i rezultatul depinde foarte mult de aptitudinile de conducere a liderului echipei respective; Securitatea, calitatea, costurile i desfurarea proiectului trebuie controlate pe ntregul parcurs de derulare.

n concluzie, un proiect poate fi considerat un proces care realizeaz o anumit schimbare, transformare sau transfer ntr-un anumit sistem. Din punct de vedere al teoriei sistemelor se poate privi proiectul ca un black box, care are o intrare i o ieire.

Fig. 1 Proiectul ca un proces de transformare

De asemenea asupra proiectului acioneaz o serie de constrngeri i restricii, iar transformarea semnalului de intrare n semnalul de ieire este asigurat de anumite mecanisme specifice. Principalele constrngeri sau restricii care acioneaz asupra unui proiect sunt de diferite naturi, iar cele mai importante pot fi: financiare impuse de capitalul investit i de beneficiile bneti scontate; legale determinate de legislaia n vigoare la momentul respectiv; etice legate de natura proiectului; de mediu generate de legislaia privind protecia mediului; logice deoarece nu pot fi desfurate anumite activiti fr a se desfura altele precedente;

de resurse disponibile, deoarece nu se pot ncepe anumite activiti dac nu exist resursele necesare desfurrii i finalizrii acestora; de disponibilitate de timp; de calitate impuse de standardele n vigoare i de preteniile beneficiarului; efecte indirecte datorate colarizrii, circulaiei defectuoase a informaiei etc.

Mecanismele care pun n micare un proiect sunt urmtoarele: resursa uman implicat direct n realizarea proiectului; cunotinele i experiena existent n rndul participanilor la proiect i experii la care se poate apela pentru diverse etape ale proiectului valoarea capitalului investit; mainile, utilajele, echipamentele i sculele disponibile; tehnologiile i nivelul tehnologic.

1.1.2 DEFINIREA MANAGEMENTUL DE PROIECT


Managementul este o activitate complex care reprezint ansamblul activitilor de organizare, conducere i control n scopul adoptrii deciziilor optime necesare atingerii anumitor eluri. O definire din punct de vedere pragmatic asupra managementului este dat de Ghidul PMBOK, ediia 2000. Conform acestuia Managementul proiectelor este aplicarea unor cunotine, abiliti, instrumente, tehnici i metode specifice ntr-o larg categorie de activiti pentru ndeplinirea cerinelor specifice unui proiect. elul oricrui manager este realizarea unui surplus sau obinerea unui profit.

Managementul proiectelor reprezint o activitate dinamic care utilizeaz ct mai adecvat i eficace resursele unei organizaii, ntr-o manier structurat, organizat i controlat n vederea realizrii unor schimbri definite cu claritate prin obiective, resurse i cerine. Managementul proiectelor este caracterizat prin: Obiective bine stabilite fr de care nu ar exista rezultatele specifice ce vor determina efecte benefice n cadrul proiectului; Schimbare direcionat deoarece trebuie realizat o comand ce duce la realizarea unui lucru care nu exist dar este necesar;

Interdisciplinaritate deoarece necesit aptitudini i cunotine ce fac parte unei game largi de profesiuni i meserii; Performan deoarece trebuie s ofere cele mai bune standarde i condiii de calitate pentru realizarea proiectului; Control care trebuie s verifice concordana dintre programarea i stadiul concret al proiectului, n caz de neconcordan s realizeze feed back-ul necesar corectrii acestora; Revizuirea unor obinuine i tradiii

Principalele ntrebri sau probleme la care trebuie s rspund managementul de proiect sunt urmtoarele: o Ct va dura proiectul? o ntrzierea unei activiti va provoca ntrzierea ntregului proiect? o Care sunt activitile critice pentru a se putea respecta planificarea iniial? o Resursele puse la dispoziie sunt suficiente pentru finalizarea la termen a proiectului? o La ct se evalueaz costul resurselor proiectului?

Managementul de proiect include mai multe activiti: planificare, organizare, coordonare, antrenare i control. De asemenea, managementul de proiect presupune o analiz pe trei coordinate: coordonata social sau uman; coordonata material; coordonata economic.

Coordonata uman a activitii de organizare i conducere a produciei industriale este influenat de calitatea forei de munc (studii, calificare, caliti personale etc.) pentru c fora de munc este principalul factor de producie. Dezvoltarea tehnicotiinific contemporan a dus la adncirea diviziunii muncii i la scindarea activitii de producie n activiti de conducere i activiti de execuie propriu-zise. Cu toate c activitatea de conducere nu este direct productiv, calitatea acesteia influeneaz implicit activitatea de execuie i eficiena acesteia.

Coordonata tehnico-material influeneaz activitatea de conducere i organizare prin baza tehnicomaterial care solicit sisteme de organizare specifice. Astfel, organizarea unei ntreprinderi constructoare de maini difer substanial de organizarea unei ntreprinderi de fabricarea produselor alimentare. Coordonata economic implic baza economic a societii, respectiv totalitatea relaiilor de producie i a relaiilor de proprietate, astfel nct forma de proprietate (particular sau de stat) i legile economice specifice imprim particulariti specifice, proprii pentru fiecare tip de ornduire social n ceea ce privete tiina organizrii.

1.2 OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT


Obiectivul managementului de proiect este obinerea unui anumit rezultat prin respectarea restriciilor care pot fi de natur tehnic, calitativ, de timp, de mediu, legislativ i economic. Un proiect e un pas n necunoscut, pndit de riscuri i incertitudine. Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice ct mai multe dintre proiectele i problemele ce apar i de a planifica, organiza i controla activitile astfel nct proiectul s poat fi finalizat ct mai bine n pofida riscurilor.

Fig. 2 Echilibrul in managementul de proiect

Managementul de proiect are drept obiective: s stabileasc strategia, mijloacele i strategia de organizare pentru atingerea elului; s coordoneze aciunile succesive sau simultane; s modifice n orice moment strategia i structura organizatoric n urma unor evaluri competente a unor stri de fapt existente; s optimizeze repartiia resurselor materiale, umane, financiare i de timp n vederea stabilirii celor mai potrivite soluii, la cele mai reduse costuri, pentru realizarea global a proiectului. Un proiect pentru conceperea unui produs industrial trebuie s fie un echilibru ntre cost, termen de execuie i calitate. Aceste trei cerine sunt contradictorii din care cauz optimizarea raporturilor dintre ele constituie arta managerului.

De asemenea, pentru a avea succes, proiectul trebuie s prezinte i un anumit grad de noutate. Toate aceste aspecte pot fi sintetizate prin vrfurile unui tetraedru regulat. Alocarea unor resurse suplimentare realizrii uneia dintre cerinele enumerate anterior duce la scderea valorii celorlalte. Managementul de proiect trebuie s aloce resurse egale pentru realizarea tuturor obiectivelor. n cazul realizrii unui produs trebuie s se dea o atenie deosebit raportului pre/calitate pentru a se face fa concurenei.

Fig. 3 Criterii de performan pentru rezultatele unui proiect

Acest raport poate fi mbuntit n cazul produselor noi care au o cutare pe pia. De asemenea, n abordarea proiectelor, conteaz foarte mult i timpul de realizare a acestora. Un proiect foarte bine condus, cu costuri reduse, dar care a suferit anumite ntrzieri din diferite cauze poate s aib un insucces deoarece piaa este deja saturat cu produsul respectiv. n concluzie, obiectivele unui proiect sunt rezultatele urmrite de echipa de management a proiectelor n atingerea scopului sau paii ce trebuie parcuri pentru atingerea scopului sau intei. Obiectivele trebuie s fie: cuantificabile; clare, scurte i precise;

realiste; legate de rezultate; fr contradicii. Obiectivele unui proiect trebuie exprimate de la nceput ct mai clar cu putin pentru a se armoniza punctele de vedere ale tuturor persoanelor implicate i a se evita nenelegerile ntre cei care lucreaz n cadrul proiectului respectiv i responsabilii ierarhici.

Principalele categorii de obiective ale unui proiect sunt: Obiectivele de conformitate care exprim concordana dintre specificaiile tehnice i de calitate cerute i cele obinute; Obiectivele economice ce se exprim prin costul de realizare a proiectului i costurile de exploatare ale acestuia; Obiectivele temporale ce indic fazele temporare ce trebuie parcurse de ctre proiect pn la finalizarea acestuia; Obiectivele auxiliare sunt un rezultat al dinamicii proiectului i trebuie exploatate pentru a se provoca anumite schimbri independente de rezultatul principal al proiectului.

1.3 ETAPELE UNUI PRODUS

PROIECTULUI

REALIZRII

Etapele de parcurs pentru realizarea obiectivelor unui proiect sunt multiple i difer n funcie de domeniul de abordare i de genul de proiect (asimilare produs nou, construirea unei cldiri, realizarea unui parc industrial, crearea unei infrastructuri, logistic etc). n continuare se vor evidenia etapele care trebuie parcurse pentru asimilarea unui produs, ncepnd cu studiul preliminar de pia i terminnd cu fabricarea produsului.

Fig. 4 Evoluia unui produs Naterea unui produs de calitate ce va fi produs n serie mare sau de mas presupune, n mod obligatoriu, parcurgerea etapelor din figur. Pentru naterea produsului trebuie s existe comanda sau necesitatea social care se determin n urma unor studii de marketing.

1.4 SCURT ISTORIC AL MANAGEMENTULUI DE PROIECT n istoria omenirii s-a ntmplat de puine ori ca un sistem s se dezvolte att de repede sau s aib un impact att de mare cum a avut managementul. n mai puin de o sut cinci zeci de ani, managementul a transformat ntregul edificiu social i economic din rile dezvoltate ale lumii; el a dus la crearea unei economii globale i a determinat stabilirea de noi reguli. Civilizaia uman a evoluat datorit existenei inginerilor, chiar dac aceti oameni de creaie nu au fost numii ntotdeauna aa. Inginerii sau oamenii de creaie tehnic au nvat, de-a lungul secolelor, s exploateze proprietile materialelor i a surselor de energie n folosul speciei umane.

Dezvoltarea uman a cunoscut mai multe feluri de organizri, ncepnd cu cea tribal, continund cu ornduirea sclavagist, feudal i capitalist. Aceste schimbri au dus i la apariia diferiilor specialiti i meserii. Astfel, la nceput au existat preoii i efii de trib, dup care datorit creterii produciei de anumite produse au aprut negustorii, medicii, poeii, fierarii, meteugarii. Pe lng creaia tehnic omul a fost preocupat i de art, preocupare care s-a rsfrnt i n produsele meteugreti sau industriale (corbii, palate, castele, mijloace de transport).

Primii ingineri s-au ocupat cu irigaiile, arhitectura i cu dezvoltarea sistemelor de lupt. Meteugarii fceau activiti att productive ct i inginereti, dar fr a fi numite aa. Astfel, cea mai important descoperire inginereasc a fost roata, ca element tehnic, care a aprut din vremuri strvechi i a nsemnat un factor de progres pentru toate generaiile, plecnd de la roata folosit drept mijloc de transport pn la transmisiile dinate moderne.

Rdcinile tiinei se regsesc n papirusurile vechi i n construciile din Egipt (4000 .e.n.) cum ar fi de exemplu, piramidele ce reprezint materializarea unor proiecte realizate prin direcionarea efortului a peste 100.000 de oameni. de asemenea se pot aminti extraciile de petrol din Grecia antic i Arsenalul din Veneia anilor 1500, adevrate industrii cu mii de angajai. De la organizarea acestui Arsenal din Veneia s-a extins sistemul meteugresc al secolului XV pe toate meridianele globului. Tot ca o dezvoltare a sistemului meteugresc, apar negustorii intermediari, precursori ai comercianilor moderni, care pun la dispoziia meteugarilor materia prim i unele dotri, prelund produsele pentru vnzare, astfel crendu-se premisele unei evidente diviziuni a muncii.

Dezvoltarea tiinei i implicit a organizrii i managementului au plecat de la unele necesiti ale vieii cum ar fi de exemplu: scoaterea apei din ruri pentru irigaii, construcia morilor precum i a mecanismelor pentru ridicat greuti. Aceste cerine, au dat la rndul lor impulsul necesar apariiei roilor dinate, nc din antichitate, ele fiind amintite n lucrrile lui Aristotel i Arhimede. Din perioada Renaterii, Leonardo da Vinci Michelangelo i Drer s-au preocupat i de lucrri inginereti cu toate c erau artiti. La vremea respectiv nu erau bine delimitate specializrile i competenele n domeniile de activitate. Profesia de inginer a aprut acum trei secole i de atunci a luat o amploare deosebit. Orice lucru folosit astzi este o creaie inginereasc, ncepnd cu locuina i continund cu mbrcmintea, hrana, aparatura medical, mijloacele de transport, infrastructura folosit etc.

Ingineria este o profesie foarte important care a nceput s fie desconsiderat la noi n ar, deoarece nu se nelege faptul c fr creaie tehnic nu pot exista produse, mrfuri i servicii, deci societatea de consum care permite astfel dezvoltarea i a literaturii, artelor, filosofii, matematicii, fizicii, medicinii i altor domenii de activitate. n concluzie, pentru a se face creaie pe linie tehnic trebuie s se fac mai nti inginerie. Inginerul este persoana care poate s creeze i s-i asume responsabilitatea pentru produsul fabricat. Tot inginerul poate duce la optimizarea concepiei i fabricaiei astfel nct s se ajung la o finalitate economic. Totui, n epoca modern, pentru realizarea unui produs, trebuie s existe un proiect care va detalia etapele i activitile concrete necesare obinerii produsului respectiv.

Primii manageri de proiect au fost inginerii care au trebuit s aib aptitudini n ceea ce privete: organizarea, planificarea, diviziunea muncii, negocierea, cunotine teoretice, imaginaie, abiliti de comunicare, implementarea muncii i de transformare a viselor n realitate. Managementul modern al proiectelor este asociat n primul rnd cu prezentarea de ctre Henry Gantt a graficului cu bare la nceputul secolului XX i apoi cu tehnicile dezvoltate n proiectele militare i aerospaiale din perioada 1950-1960, proiecte derulate n S.U.A. i Marea Britanie9. H. Gantt poate fi considerat ca printele tehnicilor tiinifice de planificare i control, deoarece graficul cu bare care i poart numele a constituit un important instrument vizual de planificare i control al derulrii proiectelor destinate construirii i reparrii navelor maritime i care a avut ca efect reducerea substanial a duratei ciclului de producie a acestora n perioada primului rzboi mondial.

Totui, cei mai muli specialiti localizeaz geneza managementului modern al proiectelor n anii '50, perioada 19501960 fiind marcat de dezvoltarea unei multitudini de instrumente de organizare i conducere a proiectelor, care au fost utilizate mai trziu pentru realizarea produselor software dedicate acestui domeniu. Astfel, aproape toate tehnicile de managementul proiectelor, utilizate astzi au fost dezvoltate n perioada menionat anterior de ctre industria de aprare i aerospaial din S.U.A., incluznd printre altele metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique), valoarea adugat/dobndit, ingineria valorii, structura lucrrilor elementare (WBS -Work Breakdown Structure). Industria construciilor i-a adus i ea contribuia prin dezvoltarea metodei drumului critic (CPM -Critical Path Method) i a diagramei de preceden (PDM -Precedence Diagram Method), precum i prin utilizarea diagramelor tip reea i nivelarea resurselor, n contextul n care motivaia principal era programarea rapid, n regim de urgen a lucrrilor unui proiect.

n aceast perioad s-au derulat un numr impresionant de proiecte: programul spaial Apollo i construirea centralelor nucleare fac parte din proiectele tipice de atunci. Pe scurt, etapele cheie ale perioadei menionate anterior sunt: 1776 Adam Smith introduce conceptul de diviziunea muncii 1800 Eli Whitney introduce standardizarea, controlul de calitate i interschimbabilitatea pieselor 1832 Charles Babbage vine cu ideea salarizrii difereniate a angajailor 1881 Frederick Winslow Taylor propune metode de analiz a operaiilor prin ingineria metodelor 1905 Agner Krarup Erlang a utilizat prima dat teoria firelor de ateptare ntr-o central telefonic

1913 Henry Ford pune la punct prima band de montaj 1914 F. Harris determin formula lotului optim 1917 Henry Gannt descoper planificarea cu ajutorul diagramelor 1922 Frank i Lillian Gilbert pun la punct o metod de msurare a activitilor, stabilind elementele micrii 1924 Walter Shewhart pune bazele controlului statistic al calitii 1946 Apare primul calculator electronic 1947 George Dantzig introduce programarea liniar n rezolvarea problemelor manageriale 1948 Norbert Wienner elaboreaz teoria ciberneticii 1948 H. B. Maynard propune metoda de msurare a timpului (MTM) 1950 -dezvoltarea metodelor PERT i CPM;

1951 introducerea conceptului de punct unic de responsabilitate (single point of responsibility), precursorul managerului de proiect; 1956-1959 cercettorii de la firma britanic duPont Company i Remington Rand Univac utilizeaz metoda CPM, pentru optimizarea duratei proiectului i reducerea costurilor directe i indirecte. 1959 Forele Navale Americane folosesc sistemul PERT pentru realizarea rachetelor Polaris; 1960 NASA experimenteaz structura organizatoric matricial; 1960 John Fondahl, unul dintre pionerii metodei CPM introduce Method of Potentials. 1961 Jav Foresster pune bazele programrii dinamice n analiza procesului de producie 1962 -NASA introduce sistemul PERT ce pune accent pe necesitatea controlului costurilor i a utilizrii WBS (Work Breakdown Structure );

1963 -United States Air Forces adopt noiunile de valoare adugat ctigatdobndit i de ciclu de via al unui proiect; 1964 -NASA adopt configuration management, un set de proceduri administrative menite s identifice i s documenteze caracteristicile funcionale i fizice ale unui sistem i n particular a celor de control; 1965 -o cretere spectaculoas a numrului de proiecte n construcii care utilizau tehnici moderne de managementul proiectelor; 1965 -producerea bombardierului cu geometrie variabil TSR-2 determin lansarea conceptului de inginerie concurenial 1970 Sisteme de planificare a produciei i a aprovizionrii 1985 Metode de proiectare computerizat (CAD) 1988 Sisteme flexibile de fabricaie (SFF) 1990 Metode de producie integrat (CIM)

1.5 ASEMNRILE I DEOSEBIRILE MANAGEMENTULUI DE PROIECT CU ALTE TIPURI DE MANAGEMENT


Managementul nu este o activitate unitar, el fiind ncorsetat de o serie de restricii juridice, economice, sociale i politice. Pentru a se putea lua cele mai bune msuri organizatorice i decizii, managementul s-a specializat la rndul lui pe mai multe domenii, cele mai importante fiind: managementul financiar-contabil; managementul calitii;

managementul resurselor umane; managementul strategic; managementul organizaiei; managementul inovrii; managementul comercial; managementul de mediu; managementul de proiect etc.

Toate abordrile manageriale caut s ating un el (int sau scop) care difer n funcie de specificul activitii. Managementul financiar-contabil caut atragerea de resurse financiare i gestionarea activitii economice, managementul calitii urmrete mbuntirea calitii produselor, proceselor i serviciilor n timp ce managementul resurselor umane caut s fac recrutarea, specializarea i motivarea angajailor.

n general, managementul urmrete obinerea unei eficiene care poate fi de natur economic, financiar, de calitate, renume etc. Managementul de proiect, spre deosebire de managementul clasic cu toate specializrile are scopul bine definit i resursele limitate. Abilitatea managerului const n crearea unei echipe cu abilitile i deprinderile specifice necesare finalizrii n bune condiii, la timp i cu resurse minime a elului propus. Managementul de proiect, cu toate c este o tiin tnr ca denumire, are o vechime foarte mare, deoarece toat dezvoltarea speciei umane de la nivelul de primate la ceea ce este astzi a constat n proiecte. Aceste lucruri au condus la evoluie i la realizrile de astzi. Toat viaa unui om este un proiect pe care reuete sau nu s-l finalizeze.

Ramura managementul de proiect a aprut ca tiin drept o necesitate datorit capitalurilor financiare mari vehiculate i termenelor din ce n ce mai scurte de realizare a obiectivelor. Aceste cerine au dus la optimizarea utilizrii resurselor i la apariia unui gestionar n privina folosirii eficiente a acestora. Managementul modern este o contopire interdisciplinar dintre mai multe domenii tiinifice. Astfel, managementul sistemic a plecat de la fundamentarea ciberneticii n anul 1948 de ctre Norbert Weiner (Cybernetics FeedBack & Control) i a teoriei ateptrii fundamentate de ctre Toleman n anul 1932. Mai departe s-au dezvoltat teoriile manageriale privind managementul prin obiective, fundamentat de Peter Druker n anul 1954 i planificarea prin folosirea modelului TOTE (Test-Operate-Test-Exit) n anul 1960. Mai departe, Likert a dezvoltat teoria privind participarea colectivului (1961), iar Estes (1972) a preluat teoriile lui Skinner (1938) privind dezvoltarea managementului prin nvare.

n concepia Northwest Contruction Consumer Coonal, managementul clasic este axat pe ciclul: 1. scop i obiectiv impus; 2. planificarea i gsirea soluiilor; 3. organizarea muncii; 4. reacia negativ (feedback) pentru estimarea rezultatelor; 5. controlul pozitiv; 6. accentuarea metodelor bune i eliminarea celor care nu au dat rezultat.

n comparaie, managementul de proiect, conform aceleiai organizaii cuprinde urmtoarele faze: 1. direcionarea efortului i a activitilor proiectului care presupune: clarificarea scopului i obiectivelor proiectului; ncurajarea n vederea demarrii activitii; 2. planificarea i soluionarea problemelor ridicate de proiect: ncurajarea participanilor la proiect i crearea unei atmosfere de optimism; realizarea expertizelor i certificrilor necesare derulrii proiectului; analiza soluiilor i alegerea soluiei optime; adaptarea resurselor din mers n funcie de condiiile concrete noi aprute;

3. organizarea muncii i a comunicrii: crearea echipelor; stabilirea cerinelor clientului; comunicarea cu beneficiarul n vederea asigurrii preteniilor acestuia; crearea facilitilor de munc; 4. asigurarea feedback-ului pentru a se putea estima n orice moment progresul real al proiectului; 5. exercitarea controlului pozitiv care const n: analiza rezervelor de timp; verificarea standardelor de performan sau a criteriilor de evaluare; controlul detaliilor; determinarea raportului dintre presiunea managerial exercitat i rezultatele obinute; confirmarea i ntrirea metodelor de lucru.

Fig. 5 Structura organizatorica i managementul de proiects

O abordare important este analiza comparativ a managementului clasic sau de linie (organizaional) cu managementul de proiect. n figura 5 este prezentat managementul convenional cu responsabiliti i atribuii pe domenii specifice de activitate. Managerul de proiect traverseaz managementul de linie i are atribuii complexe care se duc la sfrit printr-o bun colaborare i antrenare a managerilor de linie. H. Maylor consider c ntre managementul proiectelor i managementul funcional sau de linie exist o serie de diferene rezultate i din diferenele ntre cele dou categorii de funcii.

Aceste diferene sunt determinate i de faptul c managerul de proiect, aa dup cum arat W. Briner, este responsabil de succesul sau insuccesul aciunii respective, fiind influenat de tipul, proiectului: pentru proiectele concrete derulate n domenii n care s-au acumulat suficiente cunotine, experien i exist persoane cu abilitile necesare pentru a se asigura claritatea proiectului (organizarea unor manifestri tiinifice, sportive, culturale etc., construcii, producie cinematografic, diverse industrii etc.), managerul de proiect trebuie s fie ca un ef de orchestr, care trebuie s asigure integrarea expertizelor respective;

pentru proiectele ocazionale, ca de exemplu: asimilarea unui nou produs, penetrarea pe o nou pia, definirea unei noi strategii de firm, managerul de proiect trebuie s fie asemenea unui sculptor care pas cu pas, cu flexibilitate i inventivitate i modeleaz opera n funcie de scop, material, mediu; pentru proiectele invizibile care la nceput nu se deruleaz ntr-un cadru oficial, ca de pild proiectele de cercetare lansate din proprie iniiativ de oameni de tiin, inventatori, pasionai ai unui domeniu, managerul de proiect este neoficial i asemnat cu o crti datorit caracterului subteran al proiectelor i a faptului c acesta caut permanent resurse pentru afnarea lucrrii.

Managerul funcional

Managerul de proiect

Managerul funcional opereaz ntr-o Managerul de proiect este o funcie cu un structur organizatoric permanent, ntro caracter temporar iar persoana ce are ierarhie fixat de regul pentru o perioad acest rol opereaz n cadrul unor structuri de timp mai mare dect durata ciclului de organizatorice care exist numai n funcie via al unui proiect de durata ciclului de via al proiectului respectiv Este responsabil pentru viziunea de ansamblu a schimbrii. Este responsabil pentru conducerea status quo".

Responsabilitatea cuprinde o serie de Responsabilitatea se limiteaza la activiti activiti din compartimente diferite, ce se din propriul compartiment intersecteaz unele cu altele cu altele. Pot s apar unele ambiguiti n structura Relaiile de autoritate sunt clar definite relaiilor de autoritate ierarhice. prin structura organizatoric. Sarcina principal este rezolvarea conflictelor generate de o conducere temporar Este concentrat cu preponderen spre inovare i schimbare Sarcina principal este optimizarea activitilor Este concentrat spre meninerea unei stri de certitudine, prin derularea unei activiti constante i consecvente Succesul este determinat de atingerea unor obiective intermediare, pas cu pas

Succesul este determinat de atingerea obiectivelor la finalul proiectului

n concluzie, pentru ducerea la sfrit a unui proiect este nevoie s se stabileasc un set de reguli de funcionare a proiectului. Realizarea unui proiect este direcionat pe trei nivele: nivelul managementului de proiect; nivelul executiv; nivelul organizatoric. Funcionarea celor trei nivele este dictat de regulile sau protocolul de lucru care se stabilete n derularea proiectului. Acest protocol de lucru i comunicare dintre diferitele nivele organizatorice care concur la realizarea proiectului trebuie s respecte urmtoarele:

o planificarea trebuie astfel realizat nct s se poat msura n orice moment realizrile; onivelul executiv urmrete respectarea regulilor; o performanele i sarcinile individuale trebuie bine clarificate nainte de nceperea lucrului; o responsabilitatea pentru rezultate trebuie s fie n strns concordan cu autoritatea acordat; o comunicarea ntrzierilor sau realizrilor pentru realocarea resurselor i coordonare lucrului n noile condiii.

1.6 MANAGERUL I ECHIPA DE PROIECT 1.6.1 CALITILE I ROLURILE MANAGERULUI DE PROIECT


Activitatea de manager de proiect este una complex care presupune asumarea n mod contient a unei funcii care nu ofer o situaie sigur, stabil, ci una tensionat determinat de faptul c acest rol implic exercitarea unor atribuii manageriale ntr-un mediu schimbtor n care, paradoxal, trebuie obinute rezultate de succes cu proiectul respectiv. Un manager de proiect n comparaie cu un manager clasic are funcia respectiv doar pe parcursul realizrii proiectului, deci trebuie s fie contient c odat cu finalizarea proiectului se termin i competena acestuia.

Totui , trebuie acceptat faptul c aceast dificultate este temporar i determinat numai de responsabilitile aferente proiectului respectiv. De aceea, trebuie creat un echilibru ntre cererile i necesitile clientului, proiectului, organizaiei i echipei de proiect. Un manager de proiect trebuie s fac tot ce-i st n putin pentru succesul proiectului, n contextul n care nu dispune de o formul magic care s-i asigure o via linitit. Managerul de proiect trebuie s tie c organizaia i oamenii cu care va lucra pot s manifeste rezisten i opoziie, s genereze i s alimenteze diferite conflicte, c pot s apar interaciuni foarte subtile i n anumite situaii chiar adevrate sabotaje.

Fig. 6 Caliti necesare pentru un manager de proiect

Evident, toate aceste manifestri negative vor putea fi contracarate ntr-o anumit msur printr-o atitudine pozitiv i prin pregtire i competen. Astfel, din comparaia cu managementul unei subdiviziuni organizatorice dintr-o ierarhie dat, rezult o serie de caracteristici, precum: membrii echipei de proiect au datoria de a raporta progresul proiectului direct managerului de proiect i nu managerului ierarhic; normele i regulile de lucru trebuie stabilite mpreun cu toi membrii echipei de proiect; managerul de proiect trebuie s stabileasc anumite responsabiliti i s dirijeze membrii echipei pentru asimilarea de noi cunotine;

frecvena i maniera de efectuare a controlului sunt determinate nu numai de condiiile concrete ale muncii n echipa de proiect, dar i de angajarea unor persoane n alte aciuni de acest fel; utilizarea creativitii echipei i stabilirea unor eluri personale pentru membrii echipei de proiect n vederea creterii performantelor; ncurajarea dezvoltrii fiecrui membru al echipei i schimbului de informaii, opinii, gnduri n folosul ntregii echipe; construirea pas cu pas a ncrederii i respectului n i fat de echip; crearea unei identiti pentru echipa de proiect.

Plecndu-se de la caracteristicile enumerate mai sus, se confirm faptul c managementul este n acelai timp tiin i art. Un manager de proiect trebuie s posede cunotine asimilate prin programe de instruire dedicate acestui domeniu, dar i abiliti dobndite din experiena unor diferite lucrri efectuate. La toate acestea trebuie s se adauge i o serie de caliti native, intuiia i talentul de a lucra cu oamenii. Un manager de proiect trebuie s rspund i s ndeplineasc o serie de funciuni i roluri care pot fi grupate astfel: responsabiliti ce decurg din momentul nceperii proiectului i se termin la finalizarea acestuia:

o selectarea nucleului echipei de proiect mpreun cu sponsorul proiectului; o angajarea i alocarea de resurse; o identificarea i managementul factorilor interesai n derularea proiectului (informarea acestora cu privire la progresul proiectului, obinerea unor acorduri de sprijin i garanii, din partea lor etc); o monitorizarea i actualizarea evoluiei proiectului; o controlul costurilor aferente derulrii activitilor proiectului; o managementul performanei membrilor echipei de proiect; o crearea unui climat de lucru prin care responsabilitatea s fie clar definit i acceptat;

o respectarea termenelor i bugetului; o configurarea i distribuirea rezultatelor proiectului; o asigurarea calitii i maniera raportrilor; o rezolvarea problemelor ce afecteaz progresul; O ndeplinirea obiectivelor. Competene pentru uurarea activitilor: o participarea la selectarea membrilor echipei, putnd respinge colaboratori ce ar putea deranja procesul de derulare a proiectului; o dreptul de a propune membrii colegiului de decizie; o participarea Ia stabilirea colaboratorilor din colegiul de corelare; o distribuirea sarcinilor de comun acord cu membrii echipei proiectului; o convocarea colegiului de conducere pentru anumite probleme; o definirea manierei de raportare intern a proiectului.

Sarcini: o planificarea proiectului; o implementarea structurii organizatorice de proiect; o elaborarea de planuri privind angajarea de colaboratori i de stabilire a termenelor; o achiziionarea mijloacelor ajuttoare necesare; o elaborarea ordinelor de lucru conform planului de structur a proiectului; o primirea rezultatelor de lucru sub rezerva recepionrii lor de ctre colegiul de corelare/decizie; o crearea i meninerea unui climat pozitiv Calificare care presupune: o experien n metode de planificare, organizarea muncii, tehnici de conducere, negociere, leadership, rezolvarea situaiilor de criz; o cunotine de: management general i tehnic, concurena firmelor; sisteme informaionale.

Caliti: o prezen de spirit; o plcerea de a decide; o acceptarea riscului; o capacitatea de a se impune; o putere de convingere; o disponibilitate de comunicare; interes veritabil fa de proiect; o ncredere n colaboratori; o tact i echilibru; o stabilitate la stres; o sensibilitate i integritate; o flexibilitate, curaj, hotrre, franchee.

Rolurile managerului de proiect sunt specifice oricrui manager, dar cele specifice sunt: o coordonator prin care managerul de proiect urmrete realizarea i meninerea unei atmosfere armonioase, printr-o repartizare echilibrat att a sarcinilor, ct i a resurselor necesare; o leader prin care rolul prin care managerul de proiect i exercit influena asupra oamenilor implicai n rezolvarea proiectului; o diplomat deoarece este rolul care reflect faptul c una dintre sarcinile principale ale managerului de proiect este controlul frontierelor proiectului i negocierea relaiilor dintre proiect i mediul acestuia.

Pentru selectarea managerului de proiect cele mai "populare" atribute sunt urmtoarele: cunotine temeinice n tehnic i administraie, care s-i confere credibilitate; intuiie managerial dezvoltat; maturitate n gndire; disponibilitate pentru munc; bune relaii cu managementul superior i cu diferite instituii; capacitate de a menine echipa de proiect ntr-o stare de optimism, de plcere pentru ceea ce face, dar i de a gndi "la rece", neptima; experien n diferite compartimente sau domenii de activitate; capabilitate de a lucra n condiii instabile, necontrolabile, pe veritabile "nisipuri mictoare".

1.6.2 ECHIPA DE PROIECT Ca i n cazul unui produs, echipa de proiect prezint un ciclu de via finit deoarece proiectul este o activitate temporar ce are un nceput i sfrit. Ciclul de via al echipei de proiect este detaliat n continuare. Etapa a reprezint reuniunea echipei de proiect. n aceast etap au loc urmtoarele evenimente: ntr-o prim instan, persoanele viitoarei echipe formeaz un grup eterogen n care participanii sunt entuziati i dornici de aciune; fiecare participant se bazeaz pe autoritatea conferit de ctre ierarhia din care provine i de aceea caut s aduc o anumit siguran ntr-un mediu care de fapt este marcat de incertitudine; n aceast etap se produce acomodarea fiecrui participant i totodat se constat ceea ce se poate obine de la fiecare.

Fig.7 Ciclul de via al unei echipe de proiect

Etapa

este defensiva sau aprarea care se caracterizeaz prin: clarificarea poziiei fiecrui membru n cadrul echipei ceea ce face s apar o serie ntreag de contradicii neproductive determinate de idei preconcepute referitoare la modul n care ar trebui s se deruleze proiectul; este o etap neproductiv, uneori chiar distructiv, deoarece se manifest atitudini refractare i ostile; lupta pentru putere sau pentru imagine; lipsa "chefului" de a accepta meritul pe care l poate avea ntreaga echip la stabilirea cursului proiectului,

Etapa c este cea a adaptrii sau creterii:

dezacordurile scad n intensitate din ce n ce mai mult, strile conflictuale ncepnd s se rezolve pe cale amiabil; ncep s se manifeste ncrederea reciproc, deschiderea ctre ceilali, armonia i astfel, se construiete echipa care devine din ce n ce mai productiv.

Etapa d cuprinde sinergia:

echipa atinge apogeul activitii sale, rezultatul ntregului fiind mai mare dect o simpl sum a rezultatelor componentelor acesteia; exist o nou motivaie, superioar, de a termina lucrul nceput, leadership-ul fiind distribuit n mod egal.

Etapa e este cea a declinului:

ntr-un anumit moment, un eveniment va marca nceputul declinului echipei, aceasta deoarece ori nu s-a produs schimbarea ateptat, ori atenia membrilor echipei se mut de la activitile proiectului ctre unele probleme de viitor sau probleme personale Etapa f este ncetarea activitii: dac activitatea nceteaz n mod normal, adic dup finalizarea sarcinilor specifice proiectului, efectele asupra viitoarelor proiecte vor fi benefice deoarece participanii vor avea n memorie imagini i impresii plcute despre munca anterioar i realmente vor dori s mai lucreze mpreun; dac activitatea echipei nceteaz nainte de terminarea proiectului pot s apar o serie de probleme destul de delicate, dintre care cea mai spinoas este aceea legat de gsirea unei echipe nlocuitoare (aceast echip va avea tendina fireasc de a termina ct mai rapid munca rmas i totodat va avea sentimentul c estem urmrit, ceea ce va determina o stare de lucru tensionat, de nerbdare, cu efectele de rigoare.)

Deoarece membrii echipei pot s provin din compartimente diferite ale aceleai firme sau chiar din firme diferite, managerul de proiect trebuie s se atepte la apariia unor dificulti, ca de exemplu: durat mai mare pentru stabilirea regulilor de lucru a echipei deoarece viitorii coechipieri nu se cunosc; apariia unor situaii conflictuale determinate de intersectarea sarcinilor membrilor echipei de proiect; necesitatea gsirii imediat, pe baza abilitilor de comunicare interpersonal, a unor soluii pentru sftuirea, antrenarea i dirijarea oamenilor, n situaii caracterizate frecvent prin criz de timp; situaii instabile determinate de schimbarea prioritilor unora dintre membrii echipei de proiect, schimbri determinate de ctre managerii de linie a acestora;

realizarea cu dificultate a unui climat deschis, propice schimbului de informaii, opinii etc.; caracterul eterogen ce ngreuneaz formarea unei identiti a echipei care s se manifeste ca o entitate ce nva mereu i nu doar ca o mulime de persoane; n procesul de evaluare a fiecrui individ trebuie s se in seama i de faptul c una i aceeai persoan poate lucra la proiecte diferite i totodat este nc i sub conducerea unui ef din ierarhia de baz a organizaiei; conflicte generate de reeaua de contacte care se stabilesc ntre fiecare membru al echipei i diferite alte persoane i grupuri cu care proiectul vine n contact.

CREATIVITATEA N MANAGEMENTUL DE PROIECT AL CONCEPIEI I PRODUCIEI


Intensificarea concurenei oblig managementul s caute permanent soluiile noi, inedite, care s permit meninerea sau creterea segmentului de pia i sporirea profitabilitii. Acest lucru se poate face prin folosirea celei mai inepuizabile resurse care este creativitatea care se materializeaz prin idei care sunt o rezultant a procesului creativ n cadrul cruia resursele umane demonstreaz capacitatea lor creativ, creativitatea individual i de grup.

1.7.1 ANALIZA CREATIVITII CONCEPT I TIPOLOGIE

Persoanele care reuesc s aduc n discuie idei i concepte noi, sunt cele care reuesc s fac schimbri i sunt privite cu admiraie i respect, iar uneori cu invidie. O persoan creativ, n domeniul managementului, reuete s schimbe cursul unei afaceri spre bine, s deschid un drum nou ntr-o situaie aparent fr ieire, s-i impun punctual de vedere, ntr-un cuvnt: s aib succes. Despre aceste persoane se spune c sunt "creative". Creativitate este un concept complex care poate fi definit prin mai multe abordri. Astfel, creativitatea n viziunea lui Rupert Lay14 este procesul de gndire apropiat de realitate, dar care se desfoar mpotriva regulilor acceptate.

Creativitatea implic un proces cerebral, iar rezultatele au un caracter inovativ. Procesul creativ este doar apropierea de realitate, dar nu conformitatea cu realitatea cunoscut i acceptat. O gndire care se confund cu realitatea nu este n stare s descopere aspecte noi, s duc la inovare i dezvoltare. Imitarea realitii nseamn stagnare, pe cnd modificarea ei duce la inovare i creativitate, concepte care genereaz progresul. n cazul ingineriei, activitatea de proiectare este tot o activitate de concepie sau o activitate tehnic mintal, care ncepe odat cu apariia idei tehnice i se concretizeaz n documentaia tehnic a produsului sau procesului studiat. Prin activitatea de proiectare se aduc modificri i abordri noi asupra realitii nconjurtoare. n concluzie, creativitatea este o viziune nou asupra realitii din care cauz apar dificulti n comunicare ntre persoanele foarte creative i restul populaiei. La cealalt extrem se afl ideile i legturile sesizate de bolnavii psihic asupra realitii, care nu au nici o implicaie n realitatea acceptat.

Pentru ca un om s fie creativ trebuie s se mpotriveasc la regulile acceptate s fie refractar la dogme i ideologii. Gndirea care este conform cu un set de reguli acceptate nu poate produce dect idei care au fost deja formulate conform acestor reguli. Pentru a se gsi idei noi trebuie prsit domeniul de reguli cunoscute i gndirea trebuie s se realizeze ntr-o manier contrar obinuinei. Numai prin renunarea la obinuin, abloane i la regulilor practicate se poate ajunge la o nou stare care caracterizeaz gndirea creativ. Gndirea creativ nu trebuie s analizeze lumea aa cum este ci trebuie s duc la schimbarea acesteia. Din analiza creativitii se pot desprinde primele concluzii asupra comportamentului persoanelor recunoscute a fi creative. Acestea manifest un comportament care le situeaz n afara limitelor de via i comportament ale omului obinuit. Cauza trebuie cutat n tendina manifestat nativ de a se comporta mpotriva regulilor acceptate. Aceasta nu este reavoin sau lips de respect fa de societate, ci numai expresia libertii de gndire de care dau dovad persoanele creative.

Printre semnele exterioare ale unei asemenea atitudini se numr un anumit fel de a se mbrca, un anumit fel de a aborda problemele i de multe ori un aer de superioritate fa de cei din jur. Acestea se fac remarcate cu toate eforturile fcute de a nu le lsa s ias la iveal. Nu este vorba n nici un caz de arogan ci de sigurana persoanei care a verificat de multe ori n via c poate gsi soluii chiar i pentru asemenea probleme care sunt privite de concetenii si ca nerezolvabile. n acest punct trebuie fcut legtura cu noiunea de inteligen. Inteligena este capacitatea de adaptare a unei persoane la situaii noi. Definiia de mai sus reuete s acorde inteligenei un neles practic, msurabil i o plaseaz n acelai timp n apropierea creativitii. Situaiile noi solicit descoperirea unor soluii noi pentru rezolvarea lor. Multe dintre ele se gsesc tocmai printr-o gndire mpotriva regulilor. Se poate face legtura ntre cele dou noiuni i se poate spune att c persoanele creative sunt inteligente ct i c persoanele inteligente sunt creative.

1.8 CICLUL PROIECT

REALIZRII

UNUI

n literatura de specialitate exist o mare varietate de abordare a managementului de proiect mai ales din prisma ciclului realizrii proiectului. Aceast varietate mare de abordri se datoreaz faptului c tipurile de proiecte i domeniul crora se adreseaz este foarte vast i variat, iar rezolvarea diferitelor probleme cere abordri noi i curajoase din partea managerilor de proiecte. Astfel, n funcie de specificul domeniului de activitate cruia se adreseaz proiectele, datele specifice care trebuie s fie bine fundamentate n vederea realizrii acestora pot fi sintetizate astfel:

Proiectele n domeniul agriculturii trebuie s conin: date topografice asupra terenului i geologice privind solul; date privind clima din zona n care se implementeaz proiectul; mostre de sol; tipul de ferm i forma de proprietate; aria de rspndire a unor boli sau duntori; mrimea populaiei i tendinele de evoluie; date privind migraia unor specii de animale; localizarea i tipul pieei; sisteme de transport disponibile; sistemul de servicii agricole i de creditare a acestora.

Proiectele din domeniul educaional necesit: date privind populaia pe diverse grupe de vrst; situaia colilor; disponibilul de cadre didactice i calificarea acestora; acoperirea disciplinelor de studii cu manuale; date privind rezultatele scontate i tipurile de colarizare; costul tipului i nivelului educaional preconizat; existena laboratoarelor sau a dotrilor pentru anumite discipline care presupun faciliti suplimentare; fora de munc disponibil, personalul necesar i salarizarea; program educaional n afara colii; programe educaionale complementare realizate de alte ministere, departamente, modul de admitere, tipul cursurilor, costul i certificarea asigurat.

Proiectele din domeniul transportului presupun: hri i proiecte date geologice; date hidrologice; hri din satelit; fluxul de trafic i proiecia n timp a acestuia; costul traficului i preurile percepute; date privind sistemele de transport existente (metrou, feroviar, tunele, porturi, drumuri, poduri etc); reeaua hidrografic naional; capacitatea de transport a sistemelor existente; datele privind ncrctura vehiculat privind confortul, tonajul, originea i destinaia acesteia n funcie de sezon.

Proiectele industriale cer urmtoarele tipuri de informaii: date privind importurile i exporturile; existena pe plan local a materiilor prime; existena forei de munc cu calificarea necesar; date despre industriile i concurena existent; date privind nivelul tehnologic la nivel local i mondial; intercondiionare cu alte ramuri industriale sau parteneri; date privind cererea de produse; date privind dezvoltarea industrial n acelai domeniu n alte state ale lumii.

n cazul concepiei, proiectul parcurge n general aceleai etape. Spre deosebire de proiectele de dezvoltare sau nnoire, proiectele din domeniul concepiei pot s aib sau nu la baz un studiu de fezabilitate. Activitatea de concepie, spre deosebire de celelalte activiti nu poate fi riguros planificat i rezultatul acesteia depinde strict de factorul uman, de componena echipei de concepie. Concepia se poate face la comand pe baza unor studii de fezabilitate efectuate n prealabil care stau la baza temelor de proiectare sau poate fi fcut spontan n momentul apariiei unei idei tehnice.

1.9 CICLUL DE VIA AL UNUI PROIECT N VARIANTA CLASIC Abordarea ciclului realizrii unui proiect se poate face i prin prezentarea ciclului sde via al proiectului16. Astfel, n fig. 8 sse prezint una dintre cele mai utilizate scheme referitoare la ciclul de via al unui proiect, format din patru etape importante.

Fig. 8 Ciclul de via al unui proiect n varianta clasic

Cele patru etape mai importante sunt: a. Conceperea, iniierea sau definirea proiectului. n aceast etap se stabilete dac proiectul este necesar, se specific scopurile iniiale i se asigur contientizarea necesitii proiectului; b. Planificarea proiectului care const n stabilirea unor planuri formale n concordan cu obiectivele de atins, ceea ce necesit programarea lucrrilor, stabilirea bugetelor, alocarea resurselor etc; c. Execuia, derularea sau implementarea proiectului reprezint etapa n care sunt asigurate resursele necesare, proiectul se deruleaz i se verific performanele sale; d. Finalizarea sau nchiderea proiectului este etapa caracterizat prin desfurarea unor aciuni importante cum ar fi: evaluarea proiectului, transferul proiectului ctre beneficiar, redirecionarea resurselor, repartizarea membrilor echipei de proiect spre alte proiecte sau activiti.

1.10 CICLUL DE VIA AL UNUI PROIECT CONFORM BAUM-UNIDO Un alt model important al ciclului de via pentru un proiect este modelul combinat Baum-UNIDO (Organizaia Naiunilor Unite pentru Dezvoltare Internaional), care identific urmtoarele etape: 1. Identificarea este etapa n care proiectul este prezentat sub forma unei prime idei care va fi dezvoltat ulterior. n urma procesului de analiz vor rezulta multe idei din care puine vor fi utilizate n continuare. 2. Formularea implic elaborarea i analiza mai multor variante ale proiectului, adoptarea variantei optime i planificarea derulrii variantei acceptate care la rndul lui cuprinde urmtoarele activiti:

Elaborarea schiei proiectului ce constituie o prim form de prezentare a proiectului ce permite aprecierea parametrilor acestuia i ntocmirea unui studiu de fezabilitate, estimndu-se astfel cheltuielile i beneficiile cu o anumit eroare admisibil; Aprecierea care const n examinarea tuturor aspectelor tehnice, economice, sociale, ecologice, politice, organizaionale i n funcie de care se adopt decizia de continuare sau renunare la proiectul respectiv; Elaborarea planului detaliat ce are drept scop elaborarea documentaiei necesare, precizarea formulelor organizatorice i iniierea demersului necesar derulrii proiectului.

3. Implementarea proiectului este faza de realizare efectiv i necesit cheltuielile cele mai mari i intervine dup o nou perioad de apreciere i de negociere pentru finalizarea detaliilor; 4. mputernicirea sau mobilizarea const n procesul prin care sistemele sau activele realizate prin proiect sunt puse n funcionare; 5. Funcionarea este etapa n care activele create de proiect sunt operaionale i produc beneficii; 6. Evaluarea se caracterizeaz prin cuantificarea rezultatelor i analiza efectelor proiectului pentru a se constata dac se obin beneficiile preconizate. Evaluarea se va face att n etapa de implementare a proiectului, ct i n cea de funcionare a acestuia.

APLICAREA MANAGEMENTULUI DE PROIECT N CONCEPIA I DEZVOLTAREA PRODUSELOR INDUSTRIALE


Concepia produselor este o activitate tehnic mintal care apare ca urmare a unei teme de proiectare (datorat unei comenzi sociale stabilit pe baza unor studii de marketing) sau spontan prin apariia unei idei tehnice. Aceast activitate este foarte riscant deoarece nu poate fi riguros planificat. n domeniul concepiei, produsele apar ca urmare a reproiectrii produselor existente n vederea mbuntirii performanelor i calitii acestora sau ca urmare a proiectrii unor produse noi. mbuntirea produselor existente este activitatea de creaie cu cel mai mic risc, dar care la un moment dat i poate atinge limitele prin faptul c produsul respectiv nu mai este cutat pe pia.

Proiectarea unor produse noi este foarte riscant, deoarece pe baza statisticilor existente, doar 20% din produsele noi au anse de succes pe pia. Nivelul ridicat al eecului se datoreaz urmtoarelor cauze: nepromovarea corespunztoare a produsului pe pia, consumatorul nu ajunge s cunoasc produsul; produsul nu corespunde unei anumite nevoi sociale a consumatorului; produsul nou nu are performanele care s-l fac viabil pe pia; gradul sczut de educaie i cultur pe piaa pe care se desface produsul respectiv; restricii legislative, economice, politice, religioase etsc. De asemenea, realizarea unui produs nou presupune o lung activitate de cercetare i de omologare a acestuia (produsele farmaceutice), activitatea de cercetare fiind dup cum se tie o activitate cu risc ridicat i cu termene de realizare nesigure.