Stiunea Afacerilor Firmelor Mici +pi Mijlocii

B.
GESTIUNEA AFACERILOR FIRMELOR MICI I MIJLOCII

B.GESTIUNEA AFACERILOR FIRMELOR MICI I MIJLOCII..........................................................................1 CONDUCEREA CONCEPT, CARACTERISTICI................................................................................................4 ...............................................................................................................................................................................4 1.1. Cele patru surse ale procesului de conducere...............................................................................................4 1.2. Managementul prin obiective........................................................................................................................9 .............................................................................................................................................................................10 1.3. Consolidarea echipei....................................................................................................................................10 1.3.1. Ce este o echip ?....................................................................................................................................10 1.3.2. De ce este important s formai o echip din personalul dvs ?..............................................................11 1.3.3. Cum s consolidai echipa ?....................................................................................................................11 Structura problemelor referitoare la management................................................................................................12 1.4. Aplicarea stilurilor de conducere..................................................................................................................13 2. CONCEPTUL DE AFACERE.............................................................................................................................22 ............................................................................................................................................................22 2.1. Firmele mici i mijlocii probleme potenial............................................................................................22 .............................................................................................................................................................................24 2.2. Definiia i componenta afacerii...............................................................................................24 2.3. Economia de pia afacere: determinare reciproc .............................................................................25 Economia de pia.............................................................................................................................................26 Afacerea................................................................................................................................................................26 3. ABORDAREA UNEI AFACERI.........................................................................................................................33 3.1. Cunoaterea tipologiei clienilor..................................................................................................................33 3.2. Derularea proiectului la client.....................................................................................................35 3.2.1. Derularea proiectului de afaceri..............................................................................................................35 3.3. Poteniala afacere i timpul vnzrii acesteia.................................................................................44 4. ORGANIZAREA ACTIVITII OMULUI DE AFACERI...............................................................................61 4.1. Probleme curente ale omului de afaceri i modaliti de soluionare a acestora...........................................61 4.2. Disciplina personal n afaceri surs a ctigului de timp..........................................................................79 4.3. Cum stpnim i conducem neprevzutul.....................................................................................................88 5. PLANIFICAREA UNEI AFACERI...................................................................................................................104 5.1. Participanii ntr-o afacere...........................................................................................................................104 5.2. Funciile de baz ale afacerii...........................................................................................105 5.3. Dezvoltarea planului de afaceri...................................................................................................................108 6. COMPORTAMENTUL N AFACERI..............................................................................................................142 6.1. Comportamentul n afaceri..........................................................................................................................142 6.2. Comportamentul n cadrul ntlnirilor cu clientul.......................................................................................146 6.2.1 Cum se conduce vizita la client ?...........................................................................................................147 6.2.2. Comportamentul n faa unui grup............................................................................................153 6.3. Alte principii i reguli comportamentale pentru a reui n afaceri ................................................160 6.3.1 Principii i reguli ale strategiilor militare aliate n afaceri...........................................................160 6.3.2. Principii i reguli comportamentale cu ocazia unui dejun (cina)de afaceri.........................................162 6.3.3. Principii i reguli pentru a reui ntr-o negociere................................................................................162 6.3.4. Principii i reguli pentru a reui n vnzri...........................................................................................164 6.3.5. Caracteristici ale unui Napoleon al afacerilor...................................................................................165 7. COMUNICAREA N AFACERI.......................................................................................................................174 7.1 Regulile de baz i tipologia comunicrii............................................................................................174 7.2. Mijloacele de comunicare...................................................................................................................176 8. EVALUAREA ECHIPEI DIN PERSPECTIVA VNZRILOR.....................................................................185 8.1. Obiectivul evalurii......................................................................................................................................185 8.2. Metode de msurare a performanei............................................................................................................190 8.3. Forme specifice de evaluare........................................................................................................................191 ...........................................................................................................................................................................205 1
8.4. Folosirea evalurii........................................................................................................................................205 9. METODE DE CONDUCERE PENTRU REUITA N AFACERI..................................................................209 9.1. Cadrul conceptaul al reuitei.......................................................................................................................209 9.2. Potenialul psihologic al nvingtorului (ctigtorului).............................................................................211 9.3. Cele apte strategii ale reuitei....................................................................................................................218 CONCENTRAREE........................................................................................................................................220 DESCHIDEREA...........................................................................................................................................220 NCREDERE..................................................................................................................................................220 9.4. Organizarea strategiilor reuitei...................................................................................................................222 9.5. Mediul ambiental al reuitei.......................................................................................................................225 ANEXE...................................................................................................................................................................232 BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................................................261
Capitolul 1
CONDUCEREA - CONCEPT, CARACTERISTICI
1.1.
SURSELE PROCESULUI DE CONDUCERE
1.2.
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
1.3.
CONSOLIDAREA UNEI ECHIPE
1.4.
APLICAREA STILURILOR DE CONDUCERE
CONDUCEREA CONCEPT, CARACTERISTICI
Definirea conducerii i afacerii
Conducerea este capacitatea de a-i determina pe ceilali s fac de bunvoie ceea ce doreti tu. Prima dintre definiii explic ceea ce fac liderii:

Au obiective clare referitoare la ce dorec ei s fac personalul din subordine; i fac pe acetia s consimt oamenii identificndu-se cu obiectivele conductorilor lor; Exist i o latur ce ine de inspiraie n cadrul muncii liderilor cu echipa. Afacerea reprezint orice iniiativ a unui ntreprinztor, concretizat ntr-o relaie
contractual i avnd o finalitate economico-financiar precizat, corespunztoare unui anumit scop. Etapele parcurse n derularea unei afaceri sunt1:
1. 2.
prospectarea gsirea clientului studiul consultarea clientului
3. negocierea 4. realizarea contractului

5.
finalitatea afacerii recepia i urmrirea post vnzare i pregtirea pentru realizarea de noi contracte de afaceri.
1.1. Cele patru surse ale procesului de conducere

Una dintre cele mai bune metode de a nelege conducerea este aceea de a analiza n funcie de sursele sale. Exist patru surse ale conducerii, pe care le vom analiza aici, fiecare dintre acestea fiind esenial n obinerea succesului: A. Calitile personale;
1
D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureti, 1998, pag. 12 4
B. Atitudinea fa de personal; C. Poziia n cadrul organizaiei; D. Modul de lucru. A. Calitile personale -
viziune orientare ctre scop capacitate de a avea vedere de ansamblu trie de caracter ncredere n sine nelegere a problemelor grij i nelegere fa de personal indiferen fa de popularitate simul umorului credin i devotament abilitate de a inspira ncredere tendina de a munci din greu atitudine optimist, pozitiv lipsa egoismului entuziasm personalitate puternic hotrre nelepciune caliti critice memorie bun interes fa de oameni excelente aptitudini de comunicare atenie pentru detalii abilitate de a folosi puterea n mod inelept consecvena
5
perseveren dar i flexibilitate, capacitate de adaptare i de schimbare.
ACTIVITATEA 1 Ce caliti avei ca Manager i care ar putea fi domeniile n care simii nevoia s v mbuntii aptitudinile ? B. Atitudinea fa de personal Dac acordm prea mult atenie calitilor pe care trebuie s le aib liderul, am putea fi tentai s privim acest proces al conducerii ca pe o curs solidar. Nimic nu este mai fals decat aceasta: conducerea este un proces care implic n mod esenial oameni. O persoan poate avea mai multe sau mai puine caliti pentru a fi lider, dar dac nu tie cum s lucreze cu oamenii, va eua. Atitudini pozitive: adaptai-v obiectivele la situaia concret adaptai-v stilul de conducere la situaie evideniati-v obiectivele i deciziile apreciai-v personalul i recunoastei realizrile sale criticai constructiv consultai-v personalul trasai sarcini clare, bine structurate oferii ajutor, sfaturi i sprijin dezvoltai un sistem de relaii corect pedepsii i recompensai
ACTIVITATEA 2 Gndii-v care sunt activitile din lista de mai sus la care apelai n mod frecvent n lucrul cu subordonaii dvs.
6
C. Poziia n cadrul organizaiei Nu vei putea conduce eficient personalul dvs. dac nu avei:

autoritate, putere, prestigiu i libertate de aciune n cadrul organizaiei i nu asigurai o supervizare direct.
ACTIVITATEA 3 Care credei c sunt domeniile activitii manageriale zilnice n care vei aplica autoritatea i puterea dvs.? Domeniile cheie n care fiecare manager ar trebui s-i asume responsabilitatea (autoritate i putere) sunt: recrutarea i concedierea revizuirea salariilor promovrile msurile disciplinare scheme de comision stabilirea obiectivelor personale de performan organizarea instruirii personalului stabilirea i definirea normelor i a regulilor de lucru Ceea ce trebuie s tie membrii echipei este c: au fost recrutai i numii n anumite posturi cu acordul dvs. vor promova cu acordul dvs. vor fi concediai din cauza voinei dvs.
Dac nu v asumai responsabilitatea acestor funcii, angajatii ar putea s vad n cei care i-o asum pe cei crora trebuie s le ctige aprecierea i nu pe dvs. Daca nu v asumai aceste funcii direct, explicai cu claritate c deciziile, promovrile i celelalte se bazeaz pe recomandrile dvs. i se ine cont de punctul dvs. de vedere. Conducerea nu nseamn numai putere; aceasta include i prestigiu. Managerul trebuie s aib suficient prestigiu pentru a putea apra interesele echipei sale n orice dispute n cadrul firmei. Un alt criteriu important este libertatea de aciune. Ca manager trebuie s fii privit ca stpnul casei: trebuie s avei capacitatea de a rspunde rapid la schimbri (att n cadrul echipei ct i n pia), i s fii n cea mai bun poziie de a decide ce va fi eficient i ce nu. Nu trebuie s fii n situaia de a cere aprobare de sus pentru orice problem. D. Modul de lucru Principalele resurse ale unui manager sunt: managementul timpului, organizarea, imaginaia eficiena.
Managementul eficient nu poate fi explicat doar in termeni de: caliti personale, relaie cu personalul i poziie n cadrul organizaiei. Trebuie inut cont i de faptul c toate acestea trebuie aplicate n practic prin intermediul managementului timpului, al organizrii, al imaginii i al eficienei. ACTIVITATEA 4 Facei o list a activitilor zilnice pe care le considerai importante. Ce putei spune despre cele urgente ?
n domeniul oricrei activiti de cele mai multe ori personalul are obiective individuale subordonate obiectivelor generale. De aceea, instrumentul foarte preios de atingere a obiectivelor organizaiei echipa trebuie modelat i consolidat cu toat atenia. n acelai timp, aceste obiective generale evolueaz i se schimb o dat cu necesitile clienilor astfel nct flexibilitatea i adaptarea dvs. i a echipei de lucru pot fi decisive.
1.2. Managementul prin obiective

Acordai obiectivelor grade de prioritate Prima dvs. preocupare n calitate de manager este aceea de a defini i nelege obiectivele dvs. i de a le clasifica n funcie de prioriti. Iniial obiectivele dvs. pot fi fixate de director sau de ceea ce prevede fia de post. Cteodat va trebui s v definii singuri elurile. Chiar dac obiectivele oficiale sunt deja stabilite, tot dvs. vei fi acela care va trebui s stabilii modalitatea de lucru i ce alte obiective personale avei. Ceea ce v prezentm n continuare este o metod n cinci pai de evaluare a obiectivelor: 1. Unde ne aflm? 2. Unde putem ajunge? 3. Care sunt perspectivele? 4. Cum ajungem la int? 5. Cum putem msura progresul? ACTIVITATEA 5 Presupunem existena unei situaii n care obiectivele dvs. oficiale sunt de a mri cifra vnzrilor cu 10% n cadrul firmei X. Trasai obiectivele principale i specifice care sunt necesar a fi ndeplinite pentru atingerea obiectivului strategic de mrire a cifrei vnzrilor cu 10% n cadrul firmei X.
Revizuii cu regularitate obiectivele dvs. Evaluai-v situaia o dat pe lun. Sunt nc relevante i valide obiectivele dvs.? Se mai
pot atinge? Dac nu, acestea trebuie redefinite corespunztor importanei i posibilitii de a le realiza. Cum progresai ? Metodele folosite sunt suficiente sau trebuie s v gndii i la altele? Imprtii personalului obiectivele Pentru a se putea identifica cu aceste obiective, personalul dvs. trebuie s le cunoasc. De aceea, prezentai aceste obiective n aa fel nct s i se par atractive. Nu uitai faptul c cifrele anuale ar putea prea vagi personalului dvs. i atunci va trebui, n cadrul edinelor de vnzri, s exprimai obiectivul n pai mai mici. Comunicai-le aspectele pozitive ale felului n care intentionai s-i sprijinii. Cerei echipei sugestii i sfaturi. ORICT AR FI DE IMPORTANTE OBIECTIVELE DVS., NU I LSAI PE OAMENI S SIMT C I TRATAI DOAR CA PE NITE MIJLOACE DE ATINGERE A SCOPURILOR.
1.3. Consolidarea echipei 1.3.1. Ce este o echip ?

Prima ntrebare pe care ar trebui s v-o punei este urmtoarea: reprezint oamenii cu care lucrez o echip ? Cnd spunem echip ne referim la un grup de oameni care pot avea roluri diferite, dar mprtesc un scop comun, muncesc pentru atingerea acestuia, depind unul de cellalt i se ajut pentru atingerea acestui scop. Acest obiectiv comun precum i unitatea i organizarea necesare sunt furnizate de lider. ACTIVITATEA 6 Care credei c este importana stabilirii unui puternic spirit de echip n condiiile n care activitatea se bazeaz n special pe obiective i performane individuale ?
10
1.3.2. De ce este important s formai o echip din personalul dvs ?

n scopul atingerii obiectivelor organizaiei Pentru a ncuraja personalul s mprteasc idealuri comune i s schimbe informaii Pentru a putea creea o acoperire cu personalul n cazul vacanelor, mbolnvirilor etc.
Creterea moralului: aceasta se bazeaz n special pe partea emotiv a relaiei dintre

oameni i de cele mai multe ori mbrac forma spiritului de echip Pentru a introduce schimbri: oamenii se vor implica mai uor dac vor constata c schimbrile sunt spre binele grupului Reducerea performanelor slabe i a comportamentului neadecvat: dac oamenii se simt comparai cu cei din echip vor aciona cu mai mult consecven O loialitate mrit n cadrul echipei se traduce n fluctuaie redus de personal, o mai mare satisfacie a muncii, sentimentul apartenenei, mai mult siguran, mai puine conflicte i ncurajeaz personalul s caute preuirea i recunoaterea grupului Un puternic sim de echip v va permite s motivai i s rezolvai problemele la nivelul grupului Un bun spirit de echip descurajeaz formarea clicilor i evit formarea unui curent rebel O echip puternica l va face pe liderul su mai puternic
1.3.3. Cum s consolidai echipa ?

Oferii echipei dvs. scopuri i obiective comune Obiectivele echipei nu trebuie s se bazeze pe bani sau pe vnzri. Acestea se pot
concentra pe obiectivele generale ale firmei de tipul: mbuntirea serviciilor prestate, mai puine sesizri din partea clienilor, un mai mare numr de clieni noi, recuperarea mai rapid a banilor i noi surse de venit. Sau v putei defini obiectivele echipei n funcie de concuren: mai multe afaceri noi comparativ cu principalul concurent, cucerirea unui segment de pia mai mare ntr-o zon anume.
11
Structura problemelor referitoare la management (D.B. Montgomery, G.L. Urb.)

Stabilirea obiectivelor echipei
Determinarea mrimii echipei
Repartizarea echipei pe probleme (produse,clieni i sectoare geografice n timp)
Dirijarea, organizarea i urmrirea efortului, dezvoltrii, animrii, remunerrii i evalurii echipei
Acordai-le consideraie celor care ajut la consolidarea echipei edine Competiia n cadrul grupului Instruirea n cadrul echipei i rezolvarea problemelor Structurarea echipei Temperarea izbucnirilor emoionale Propria dvs. Atitudine
ACTIVITATEA 7 Dintre metodele enumerate mai sus pe care le folosii n mod frecvent n lucrul dvs. cu echipa i de ce ?
12
De evitat:
Nu considerai c toata lumea este la fel

Nu renunai la obiective i comisioane individuale pentru vnzri Nu v ateptai ca echipa s ii asume responsabiliti pentru ea nsi
1.4. Aplicarea stilurilor de conducere

Stilul de conducere este determinat de situaia concret n care v aflai. O bun modalitate de a explica stilurile de conducere este prin intermediul controlului. La una dintre extreme este stilul autoritar, prin care managereul dorete s aib control absolut asupra forei de munc: la cealalt extrem este stilul laissez-faire, prin care managerul las mn liber angajailor s-i fixeze obiectivele i s-i organizeze munca aa cum consider de cuviin. SUGESTII: Pornii n for Cnd abordai o nou sarcin managerial este mai bine s adoptai de la bun nceput standardele nalte de disciplin, pe care le putei grada descresctor, dect s ncepei lejer i apoi s ncercai impunerea unor msuri. Facei o evaluare complet a personalului dvs., a competenelor acestuia i a atitudinilor sale nainte de a aciona. Nu fii ostil Folosii-v autoritatea pentru rezolvarea unor probleme doar atunci cnd este cazul. Dac, n loc s acionai autoritar, ai ncerca s schimbai percepia celui care v pricinuiete necazuri, cu att mai bine; dac nu, evitai s demonstrai slbiciune, laitate sau lipsa autoritii.
Tratai-v ntotdeauna personalul cu respect, chiar dac situaia cere severitate.
13
STILURI DE CONDUCERE Stil Descriere Dictator Control total Guvernator Control total, dar cu consideraie Obiective Impuse pentru personal Stabilete prin consultare Consultant Control, Democrat n serviciul oamenilor Las s controleze
dar Stabilete discuii Este sau nu de acord
cu consultarea personalului Stabilete parametrii
agenda pentru personalul activitatea Permite stabilirea propriilor obiective
Orientare
Sarcini clare
Sarcini clare Lider
Obiective generale Lider
Obiective generale Grup la ncredere
Obiective personale Individ ncredere total
Responsabili- Lider tate Atitudine Lipsa ncrederii
Un anumit grad ncredere de ncredere un rezonabil Cooperare participare Urmrire periodic rezultatelor
nivel i Lucru echip, participare Urmrirea a rezultatelor finale i a rapoartelor asupra progresului Doar cnd Doar n cazul n care grupul n Iniiativ, motivare Fr raportri dar poate s le solicite
Cerine pentru personal Monitorizare
Supunere total
Dorina de a fi condui
Total
Fixeaz i este de acord cu standardele
Disciplina
Pedepse severe Pedepse n caz de eec valoarea general
dac Ateapt a se
14
rezultate, dar performanele de afecteaz
respect sunt slabe sau este afectat
muncii nu este dreptul
acceptabil Eficient pentru:
interpretare a grupul Personal cooperant, responsabil, entuziast, echip Personal neexperimentat Decizii rapide, Personal puternic motivat, experimentat, de luarea deciziilor Personal neexperimentat i fie
obiectivelor Personal tnr, Personal matur Personal neexperimentat, ostil neimplicat., Situaii de Criz i urgente care se dorete matur, experimentat, competent, cooperant Personal tnr, neexperimentat cu performane slabe Personal individualist, sau ndrumat.
preocupat de preocupat
Nepotrivit pentru:
Personal experimentat sau sarcini de calitate
motivat, matur, care experimentat echip,
personal ostil demotivat personal puternic caracter de cu place s
si demotivat, ostil, cruia i ndrumat
necesit munc
Comentarii
Decizii rapide i Reinstaureaz pe termen scurt sentimentul orientrii
Funcioneaz merg bine
lider Necesit timp, Ofer un scop informat responsabil i autodisciplinat, cu idealuri nalte
dure, obiective ordinea, asigur cnd lucrurile personal bine personalului
ACTIVITATEA 8 Ce stil de conducere preferai i de ce ?
15
STUDIU DE CAZ NR. 1.1. AUDITUL MANAGEMENTULUI VNZRILOR La fiecare dintre cele 10 ntrebri se va rspunde prin a), b) sau c). Acordai 0 puncte dac rspunsul dvs. este a), 1 punct pentru b) i 2 puncte pentru c).
Punctaj
0 1. Are firma o politic de vnzri puternic ? a) Credem c vnzrile bune sunt elementul de baz al oricrei afaceri b) tim c vnzrile sunt vitale pentru succes dar suntem contieni c i alte elemente sunt importante. c) Politica noastr de vnzri este pe deplin integrat strategiei de marketing. Mai mult dect att, suntem interesai de a identifica acele metode de vnzare pe care clienii notri le apreciaz 2. Sunt vnzrile tratate ca parte integrant a managementului activitii de marketing ? a) Nu. Vnzrile i marketingul sunt tratate ca dou funciuni total diferite b) Cele dou funciuni sunt tratate apropiat dar, pentru noi, ceea ce nseamn rezultate sunt vnzrile. c) Vnzrile sunt parte integrant a marketingului i, din acest punct de vedere, intr sub incidena managementului activitilor de marketing 3. Cum este determinat mrimea forei de vnzare ? a) Orict de muli ageni ne putem permite. b) mprind volumul vnzrilor la vnzrile ateptate pe persoan se obine numrul de ageni necesar. c) Planul de marketing ofer un calcul detaliat al ratei cererilor x, vnzrile medii pe cerere x, numrul de ageni necesar pentru a face aceste vnzri. 4. Ofer firma fiecrui agent n parte standarde clare de performan ? a) Nu. Ateptrile noastre sunt ca fiecare membru al echipei s munceasc din greu. b) Da. Fiecrui agent i se ofer cifre de vnzri anuale ca inte de atins. c) Fiecare agent de vnzri primete un set detailat de obiective att cantitative ct i calitative, reflectnd rezultatele estimate pentru aria sa de aciune. 5. i compar firma metodele de vnzare cu cele ale principalilor concureni ? a) Nu. Credem c fora noastr de vnzri este cea mai bun b) Da. Ori de cte ori recrutm pe cineva care a lucrat pentru concuren, ncercm s aflm care este modul lor de aciune.
16
c) Monitorizm tehnicile concurenilor, instruirile, motivarea personalului, creativitatea etc. O parte a muncii agenilor notri const n observarea concurenei. 6. Instruii membrii echipei de vnzri ? a)Credem c cea mai eficient metod de instruire este la locul de munc fcnd. b) Agenii de vnzri sunt instruii de cei cu vechime n domeniu. c)Avem un sistem de instruire structurat asigurat n parte de specialiti interni i n parte de cei externi. Fiecare persoan este trecut printr-un program de instruire pe parcursul dezvoltrii carierei. Mai mult dect att, sistemul este reactualizat n funcie de necesiti. 7. Cum sunt motivai membrii echipei de vnzri? a) Agenii tiu c postul lor depinde de rezultatele muncii. b) Dac agenii depesc un anumit nivel al cifrei de vnzri vor fi recompensai cu un comision suplimentar. c)Agenii sunt motivati financiar i nonfinanciar cu elemente care fac parte din planificarea activitii de vnzri i sunt direct legate de obiectivele de atins. Aceste obiective sunt msurabile, relevante i corecte. 8. Exist un sistem de comunicare a ideilor provenite de la echipa de vnzri a) Nu. Dac un agent de vnzri dorete s comunice, va comunica efului direct a) Considerm binevenite informaiile despre pia. b) Exist un sistem de asamblare i analizare a ideilor comunicate de membrii echipei de vnzri. Exist i proceduri scrise n acest sens. 9. Sunt informai membrii echipei de vnzri n privina procedurilor legate de clienii poteniali i de nivelul de atragere al acestora ? a) Nu. Personalul din vnzri este evaluat n funcie de ofertele zilnice i rata conversiei acestora. b)Da. Agenilor li se cere s nregistreze faptul c ntrevd o bun ocazie i c trebuie s-i concretizeze eforturile asupra acesteia. c) Agenilor li se furnizeaz un portret robot al clienilor ideali i li se cere concentrare asupra acelora identificai a fi astfel de clieni. 10. Se descurc managementul cu procedurile referitoare la profit i pierderi ? a) Nu. Este imposibil de pus n practic un asemenea sistem de control. b) Da. Se fac astfel de analize pentru fora de vnzri n ansamblu.
17
c) Da. Avem controlul profitului i al pierderilor relativ la efortul de vnzri att din punctul de vedere al agenilor ct i al clienilor. Toat lumea recunoate faptul c intrrile trebuie s genereze ieiri. ncurajm personalul de la vnzri s fac ei nii astfel de analize.
STUDIU DE CAZ NR. 1.2.: ETAPELE UNEI AFACERI2 Prezentul studiu de caz i propune s prezinte modul n care a aprut reeaua de librrii Humanitas, aa cum a fost el prezentat sintetic ntr-un interviu acordat de prof.univ.dr. Gabriel LIICEANU, pentru BBC Marchal Plan of the Mind3. n 1990 eram, nc, o editur de stat, aparineam de Ministerul Culturii i editam cri cu o vandabilitate formidabil. Tirajele se epuizau n dou-trei luni dar, ntr-o lun, m-am pomenit c nu am bani de salarii, dei noi aveam bani de ncasat din vnzarea unor tiraje enorme. Banii pe care trebuia s-i ncasm proveneau dintr-o reea de difuzare care nu-i pltea... Cnd am privatizat editura Humanitas, la nceputul anului 1991, primul lucru pe care lam fcut a fost s ma despart de sistemul oficial de difuzare, care este o calamitate pn n ziua de astzi!... Librriile de stat iau cri, dar nu i le pltesc. Le vnd i nu sunt n stare si dea banii, pentru c nu sunt n stare s-i acopere alte guri pe care i le-au fcut singure!... Acesta a constituit momentul n care am decis crearea propriei reele de difuzare. Cincisprezece librrii proprii i o reea de peste 30 librrii n asociere acoper toate oraele mari din ar. n felul acesta, eu nu risc ca, la un moment dat, o criz ce apare n sistemul de difuzare care nu-mi aparine s se rsfrng asupra editurii mele. Din cei 100 de angajai ai Humanitas, 50 de oameni lucreaz n reeaua de difuzare i 50 n sistemul editorial. Acei 50 din reeaua de difuzare sunt, pe de o parte, cei care asigur transportul crii i organizeaz munca din Bucureti, i, pe de alt parte, librarii, angajaii notri din ar.
2
D. Popescu, I. Chivu. Conducerea afacerilor. Teste i studii de caz. Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 19-20 3 BBC MPM Ltd., 1998, pag. 15-20 18
Un lucru deosebit pe care poi s-l faci cnd ai o asemenea reea este s formezi un nou tip de librar. Unul dintre cele mai odioase lucruri din viaa noastr cotidian este s ntri ntr-o librrie ca n orice alt magazin i s i se ntoarc spatele cu celebra impolitee a perioadei comuniste (i nu numai! n.a.). Am vrut s crem un nou tip de librar, unul care s tie s surd, s spun lucruri pasionante despre o carte, care s aib spirit, cultur i pasiune pentru ceea ce face iat un librar adevrat. Nenorocirea este c le trebuie i un spirit organizat i o bun ntlnire cu cifrele, dar aceste caliti, puse laolalt, pot fi ntrunite ntr-un om i pot spune c n fiecare ora am gsit oameni care i-au fcut din promovarea spiritului o cauz a vieii lor. Dac ai merge n Sibiu i ai vorbi cu doamna M., care conduce librria Humanitas, ai avea n fa un om uluitor, care este foarte contient c munca lui este este una dintre cele mai importante din ar, la ora actual, pentru c ea rspndete lumina n rndul copiilor, al adolescenilor, al unei generaii care va conduce ara aceasta. Dac v vei duce la Piatra Neam o vei vedea pe doamna P. Cifra de afaceri realizat de dnsa este la fel de mare ca i cifra celor mai mari librrii din cele mai mari orae din ar, pentru c spiritul ei ntreprinztor i pasiunea pe care o are sunt absolut uimitoare. Oamenii acetia i triesc meseria de diminea pn seara. Ei i-au fcut o cauz din aceast meserie. Seara ajung acas i rsfoiesc cri pe care le-au primit ca nouti, astfel nct s poat spune, a doua zi, celor care intr n librrie, cte ceva despre acea carte. . Unul dintre cei mai buni librari ai notri mi-au spus o vorb impresionant: Nici un om nu iese din librria mea cu certitudinea c i-am spus ceva care s-l aduc napoi. Altul: Este excus ca, plcndu-mi o carte, s nu o pot vinde oricui. Ei tiu foarte bine c trebuie s cread n marfa pe care o propun. Acesta este tipul nou de librar pe care l-am creat. PROBLEME SUPUSE DISCUIEI 1. Identificai etapele parcurse n derularea acestei afaceri. Care considerai c sunt caracteristicile acestora? 2. Care apreciai c sunt principalele responsabiliti ale managerului/omului de afaceri Gabriel LIICEANU? Dar funcii?
19
3. Care apreciai c sunt principalele responsabiliti ale unui om de afaceri, n funcie (i nu numai) de cele constatate n cazul lui Gabriel LIICEANU? 4. Vnzarea prin propria reea reprezint cea mai bun soluie?
20
Capitolul 2
CONCEPTUL DE AFACERE
2.1. FIRMELE MICI I MIJLOCII PROBLEME, POTENIAL ;
2.2. DEFINIIA I COMPONENETA AFACERILOR;
2.3. ECONOMIA DE PIA AFACERE: DETERMINARE RECIPROC;
21
2. CONCEPTUL DE AFACERE
2.1. Firmele mici i mijlocii probleme potenial

Oamenii se decid s porneasc o afacere din diverse raiuni: pentru csting, pentru independen sau pur i simplu din disperare, confruntndu-se cu efectul omajului pe termen lung. Unele firme mici sunt fcute din acelai material ca visele: povestea unor oameni sraci care au devenit miliardari. Povestea firmei Apple Computers, de exemplu a nceput ntr-un garaj, ca dup 5 ani s devin o coporaie de peste un milion de dolari. Polaroid, o alt poveste american de succes, a nregistrat un ritm de cretere similar. Compaq, firma american de computere, a cunoscut aceeai evoluie meteoric de la nfiinarea sa n ultima parte a anului 1981; ctre sfritul anului 1985 ajunsese deja printre primele 500 de firme americane. Pe lng aceste succese, trebuie ns s se in seama de realitatea de zi cu zi a lumii firmelor, ndeosebi a firmelor mici i mijlocii unde problemele sunt deosebite ajungndu-se deseori la faliment. n Marea Britanie, despre o ntreprindere mic se poate spune c este viabil numai dac a reuit s supravieuiasc primilor 5 ani de la nfinare. Cercetrile ntreprinse, arat c aproximativ 85% din firmele nou nfinate eueaz n primii 5 ani de existen, problemele cele mai acute nregistndu-se n domeniul construciilor, al transporturilor i n industria articolelor de mod. Dificultile majore crora trebuie s le fac fa o firm mic, n ncercarea de a se extinde, apar din urmtoarele cauze:
probleme de constituire, n primii ani de activitate gsirea de clieni, dezvoltarea de

produse;
probleme de consolidare gsirea de personal, delegarea autoritii, controlul

ntreprinderii;
probleme de expansiune gsirea de finanare , concurena pe piaa cu firme tot mai mari;
22
Fiindc este mai mic, firma trebuie s depeasc n permanen o serie de probleme comune tuturor ntreprinderilor din aceast categorie : numr limitat de angajai: resurse financiare limitate; un colectiv de conducere redus, compus mai ales din asociaii firmei; un sector de activitate destul de ngust definit, din punct de vedere economic i geografic; spaii de activitate care nu sunt n totalitate corespunztoare tipului de operaii desfurate; faptul c se bazeaz pe informaii trecute, furnizate de contabili externi, care n general sunt perimate; Aceti factori accentueaz fragilitatea intrinsec a ntreprinderii mici: de exemplu, dac unul din membrii cheie prsete firma, efectul poate fi catastrofal pe cnd ntr-o firm mai mare plecarea lui n-ar avea nici o importan. Sintetizate problemele unei firme mici sunt urmtoarele:
echipa managerial nu dispune de competenele necesare ntr-un numr de domenii cheie;

echipa managerial nu are timp s duc la ndeplinire multe din sarcinile complexe pe care le va presupune evoluia urmtoare a ntreprinderii din cauza resurselor financiare limitate, nu au puterea s recruteze personalul calificat pentru rezolvarea acestor probleme;
echipa managerial reacioneaz la probleme atunci cnd apar, mai degrab, dect s
ncerce s le precead i s planifice msuri de remediere; salariaii au informaii insuficiente n legtur cu perspectiva firmei ceea ce face ca schimbarea rapid de direcie, adesea esenial n cazul ntreprinderilor mici, s devin dificil de realizat; informaia managerial pe baza creia se pot lua decizii este limitat ; n general, firmelor mici, le lipsete experiena necesar pentru a se dezvolta dincolo de graniele sectorului n care activeaz ; profunda implicare a patronului firmei va face ca judecata obiectiv s fie adesea dificil. Pe lng probleme, firmele mici au i o serie de avantaje care pot fi exploatate eficient: deciziile pot fi luate rapid, fiindc structurile sunt simple;
23
odat luat, decizia poate fi pus rapid n aplicare, iar rezultatele pot fi mai repede vizibile
dect ntr-o ntreprindere complex; relaiile dintre manager i personalul subordonat tind s fie echitabile, iar relaiile de munc nu vor pune probleme grave;
n principiu, exist un mediu de munc mult mai bun pentru angajaii care pot vedea clar i
rapid la ce rezultate duce efortul personal; echipa managerial va fi aproape de client i de pia, iar aceast cunoatere i va permite s reacioneze mai rapid la schimbrile petrecute pe pia.
2.2. Definiia i componenta afacerii

Afacerea reprezint orice iniiativ a unui ntreprinztor, concretizat ntr-o relaie contractual i avnd o finalitate economic financiar precizat, corespunztoare unui anumit scop. n urma unei afaceri toi partenerii trebuie s aib un avantaj financiar. n general, se apreciaz c etapele parcurse n derularea unei afaceri pot fi sintetizate astfel4:
1. Prospectarea, respectiv detectarea unei afaceri, adic a unui client i a nevoilor pe

care acesta le are;
2. Studiul, constnd n consultarea clientului, n vederea pregtirii ofertei capabile s

rspund solicitrilor acestuia;
3. Negocierea, respectiv ,,ajustarea doleanelor i intereselor ambelor pri

contractante, n scopul de a ajunge la nelegere (,,promisiune) acceptat de acestea;
4. Realizarea, ceea ce presupune c, n urma comenzii formulate de client, furnizorul

de produse i/sau servicii s angajeze i s utilizeze toate mijloacele disponibile pentru a ajunge la rezultatele prevzute n contractul ncheiat;
5. Finalitatea (urmarea), respectiv momentele recepiei ulterioare a acesteia, cnd se

soluioneaz eventualele deficiente i/sau ambele pri se pregtesc pentru realizarea de noi contracte de afaceri.
4
D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureti, 1998, pag. 12 24
Afacerea nu ,,se ncheie i nu ,, se d, ci se contracteaz i se vinde. Caracteristicile unei afaceri i ale vnzrii acesteia pot fi enunate astfel: a) afacerea este un produs nou ceea ce presupune existena unor riscuri pentru ambele pri;
b) afacerea este un produs care se elaboreaz mpreun cu clientul n funcie de nevoile i

de doleanele exprimate de acesta. Ea este foarte rar reproductibil, deoarece fiecare caz n parte are o anumit amploare.
c) n marea majoritate a cazurilor vnzarea unei afaceri se face de o persoan juridic. ntro afacere sunt implicate mai multe persoane: client om de afaceri (ntreprinztor).
d) afacerea este o aventur pe termen lung. Pentru economisirea sau reducerea timpului n
luarea unei decizii, omul de afaceri trebuie s fie foarte atent n accelerarea procesului decizional, mai ales n ultimele faze ale acestuia.
e) pentru eliminarea sau reducerea riscului ca o afacere s apar mai scump dect
produsul - standard existent pe pia, afacerea se va conduce i dirija n mod progresiv, chiar dac pe parcursul su apar factori perturbatori, este nevoie de calm, stpnire de sine i convingere c nimic nu este pierdut i de ncredere n forele proprii, toate acestea fiind trsturi definitorii de caracter ale oricrui om de afaceri.
2.3. Economia de pia afacere: determinare reciproc

Economia de pia creeaz posibilitatea apariiei oricrei idei de afaceri care presupune un studiu de fezabilitate, din care s rezulte obinerea unui profit. Fr economia de pia nu se poate concepe existena i derularea afacerilor. Astfel, economia de pia creeaz condiiile oportunitilor de afaceri, dar n acelai timp, o afacere nu se poate ivi i dezvolta dect ntr-o lume puternic concurenial, ceea ce presupune o lupt dur, voina de a ctiga. Nu pot avea ctig de cauz dect cei bine i foarte bine pregtii pentru a nfrunta direct domeniul att de pragmatic al lumii afacerilor.
25
Rolul omului de afaceri n economia de pia5:
a) constituie animatorul unei echipe fiind posesor al unei nalte capaciti de munc; b) s aib un nalt spirit ntreprinztor i s tie s ia decizii ;
c) uneori devine purttor de cuvnt al conductorilor unitii economice;
d) poate avea rol de intermediar n derularea unei afaceri.
Economia de pia Creeaz condiii pentru realizarea de afaceri
Afacerea Dezvoltarea economiei de pia
Modelarea comportamentului Omului de afaceri
Oamenii de afaceri6
1. Structura de tip A Omul de afaceri rspunde complet de fiecare aciune ntreprins. Avantaje: - acces rapid la conducerea unor operaiuni dificile; - coala pentru tinerii oameni de afaceri; Dezavantaje: - misiune comercial neglijat ; - plafonare; Utilizare: - ramura construciilor;
5 6
D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureti, 1998, pag. 14 D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureti, 1998, pag. 16-18 26
DIRECIE OPERAIONAL
Inginer Comercial
DIRECIE COMERCIAL FUNCIONAL
Om de afaceri 1
Om de afaceri 2
Om de afaceri 3
2. Structura de tip B Omul de afaceri este rspunztor numai de o parte a fiecrei afaceri: Avantaje: - specializarea omului de afaceri - este specific american i nu este agreat de Europa Occidental. Utilizare: - industria productoare de bunuri de larg consum i produse industriale. (S.U.A.) Dezavantaje: - stricta disciplin;
27
DIRECIILE
serviciul comercial (prospectare + vnzare)
serviciul ,,proiecte (marketing n S.U.A.)
serviciul ,, realizri (fabricaie+ montaj)
serviciul post vnzri
Om de afaceri Vnztor
Om de afaceri de studiu
Om de afaceri de realizare
Om de afaceri pentru servicii post vnzri
3. Structura de tip C Omul de afaceri este ef de orchestr pentru totalitatea afacerii. Avantaje : - buna coal de management; - condiii pentru stimularea comercial ; Dezavantaje: - alegerea specialitilor cu care lucreaz este extrem de dificil; - abilitate n negocierea cu efii specialiti, apare dubla subordonare a specialitilor; Utilizare: - n ntreprinderile de consultan i enginering .
28
DIRECIE GENERAL
Direcie Comercial Operaional
Direcie Tehnic
Direcie Comercial
Specialiti n construcii om de afaceri om de afaceri om de afaceri
Specialiti n electronic
Specialiti n metalurgie
etc.
29

0 ETAPA Prospectarea
Responsabiliti ale omului de afaceri

1 COMERCIALE a analiza reuitele 2 TEHNICE 3 GESTIUNE
CONDUCERE i - a nelege i reajusta - a defini obiectivele i a afacerea, cu activiti ; referinele; a nelege concurenei; conlucrnd i cu propria echip; referinele - a stabili un plan de aciune comercial, n funcie de timp i costuri.
eecurile precedente; afaceri;
afacerilor vocaia tehnic a propriei detecta
- a cuta oportunitatea a noi - a studia i a putea explica conducerea ntreprinderii - a stabili contracte;
- a identifica procesul i - a analiza posibilitile - a stabili sau controla structura Studiul clientului; ale clientului; a vinde propriului anturaj; - a consulta furnizorii; i ,, seductoare decizional a tehnice; cifrele previzionale ale - a crea sau a coordona afacerii i preurile. acesteia; afacerea - a pregti aspectelor comand; - a determina cu precizie necesarul de materiale; etapizat de producie; executantul legate n caz a antrena diveri activitii
- a descoperi cerinele reale oferta tehnic i variantele - a stabili propriul plan
pentru abordarea tuturor parteneri n funcie de de specificul de acestora;
- a redacta o ofert adaptat realizare,
30
- a negocia fiecare cerere de - a controla executarea - a urmri i a controla modificare Realizarea client; la contractul ncheiat formulat de fiind a permanent cuta prezent operativ producie; ameliorarea - a conduce echipa n relaii cu clientul; - a determina echipa s respecte obligaiile asumate prin contract; ,,bunul - a intra n cele mai mici - a calcula, cu echipa implicaiile preului n le de expertului); pentru diminurii a ntrzieri deciziilor; a comunica clientului, implicndu-l; -a Urmrire realizare pregti cadrul unor - a urmrii etapele de - a ncheia dosarul cu mai utilizare stabilite cu mare precizie ; - a declana eventualele a face bilanul costurile de pe teren ;
- a clarifica toate abaterile de clientul ; - a obine acordul acestuia, nainte de a se lansa n execuie; a transforma
cu sistemic a metodelor de sensul celor mai bune lucru;
contact comercial) ; Negocierea
(fermitatea detalii tehnice (autoritatea proprie
- a lucra ct mai mult cu - a se face ajutat de toi ofert i ale eventualelor clientul i a-i comunica o specialitii, adversar; luarea optic de partener i nu de finaliza produsul;
poteniale viitoare afaceri; dup informaie comercial; operaiunilor;
- a exploata operativ orice clientul;
- a urmrii ameliorarea recuperri de fonduri; tehnice folosite; - a forma utilizatorii; comercial; - a angaja aciuni de amploare pentru afacerile urmtoare;
- a face bilanul comercial al metodelor i a mijloacelor -
31
Capitolul 3
ABORDAREA UNEI AFACERI
3.1. CUNOATEREA TIPOLOGIEI CLIENILOR;
3.2. DERULAREA PROIECTULUI LA CLIENT;
3.3. POTENIALA AFACERE I TIMPII VNZRII ACESTEIA
32
3. ABORDAREA UNEI AFACERI
3.1. Cunoaterea tipologiei clienilor

Omul de afaceri este legat de client, cel care poate transpune n practic ideea de afaceri i din acest motiv i clientul trebuie identificat n scopul studierii modului lui de gndire i aciune. ,,Meseria de client nu este simpl ci, dimpotriv, se poate dovedi mult mai complicat dect cea de ofertant. n timp ce ofertantul se gndete la afacere, clientul vizeaz realizarea unui anumit proiect pe care l are, ceea ce este mult mai dificil. n faa ofertantului, deci i a omului de afaceri (n cazul n care acesta nu este i productor) clientul poate avea atitudini diferite, n funcie de cuantumulul capitalului disponibil, nivelul cunotinelor pe care le posed i scopul proiectului su. Clasificarea tipologiei comportamentale ale clientului a) Clientul care afirm: ,,Eu tiu tot (atotcunosctorul) Coni - clienii i impun soluia lor; nut - clienii stpnesc noiunile tehnice i tehnologice; - clienii ignor posibilitatea de a fi ajutai cu o prere referitoare la soluii mai performante din punct de vedere economic. Poziia omului - modestie, rbdare i pruden, de afaceri - agresivitate redus , dovedirea progresiv a propriilor caliti creative - modestie, rbdare i pruden, - agresivitate redus , dovedirea progresiv a propriilor caliti Rezultatul acestor caracteristici
33
creative - clientul va constata c omul de afaceri posed o nalt competen profesional i i va pune ntrebarea ,, oare tiu tot
b)
Clientul care afirm: Cred c tiu dar rmne s mai discutm (nencreztorul) Coninut - clientul gndete c poate utiliza cunotinele furnizorului sau profitnd de aceasta; - clientul este deschis, nu are suficient ncredere n el i aplic deviza ,,Nu inventa ceva deja inventat Poziia omului - s se impun prin competen ( consulting), de afaceri - s in seam c clientul are deja propriile sale idei, - s poarte un dialog deschis valorizator cu clientul - s fie atent la informaiile pe care le ofer clientului care, le poate prelua i folosi n interesul lui, - s se pun la punct toate detaliile, - s simt pulsul situaiei i s preia iniiativa n fiecare moment cnd afacerea ajunge ntr-o nou faz de derulare.
c)
Clientul care afirm: Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpr rezultate (nababul) Coninut - acest client este dificil de sesizat , - are aerul unui om serios, bine pregtit, - interveniile sale sunt greu de anticipat, - uneori nu are bani dar caut afaceri pentru a le valorifica n afaceri personale, - tipul de faceri practicat de acest tip de client este vnzareconsulting. Poziia omului - s analizeze complet problemele ridicate de client pentru a verifica de afacere veridicitatea afacerii; - s nceap apropierea de client ct mai curnd pentru a se situa pe poziia expertului capabil s ia afacerea pe cont popriu naintea eventualilor concureni, - s antreneze clientul n activitate, - s creeze i s menin un contact strns i permanent cu responsabilul de proiect la client pentru a putea reaciona cu oportunitate.
34
3.2. Derularea proiectului la client

nc naintea apariiei necesitii unui client, omul de afaceri trebuie s se fac cunoscut, s se impun pe pia, iar n momentul derulrii proiectului unui client, s fie omniprezent n toate fazele derulrii acestuia. Pentru clarificare se prezint mai jos fiecare faz a derulrii proiectului i implicaiile sale asupra omului de afaceri.
3.2.1. Derularea proiectului de afaceri7

Vnzarea unei afaceri nu ncepe odat cu negocierea. Activitatea omului de afaceri trebuie demarat ct mai devreme posibil, nc din momentul referitoare la viitorul proiect al clientului. Proiectul clientului se deruleaz n faze care se nlnuiesc n funcie de deciziile luate de conductorii organizaiei client. n acest context, omul de afaceri care urmrete s vnd nu are interesul s rmn un simplu spectator ci, dimpotriv, trebuie s se fac cunoscut, s se impun i s fie prezent, cu toat diplomaia n toate fazele derulrii proiectului i, ulterior, n cele de materializare a acestuia. innd cont de faptul c faza reprezint o perioad a proiectului, marcat de o realizare material la client, s analizm, n continuare, fiecare faz a derulrii proiectului i implicaiile sale asupra activitii omului de afaceri. CE SE NTMPL LA CLIENT AFACERI 1. MANIFESTAREA NEVOII O persoan din ,,organizaia client sesizeaz o anumit problem legat de dezvoltarea sau creterea rezultatelor
7
apariiei
,,gemenului unei idei
ACIUNILE OMULUI DE
a) A evita s porneasc pe o pist rspunznd la ntrebrile: - ce dorete clientul ?
D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureti, 1998, pag. 26-31 35
firmei, a crei rezolvare necesit cheltuieli de investiii sau de exploatare. Persoana comunic punctul su de vedere decidentului.
- are clientul o idee, ntrezrete o soluie ? b) n rezolvarea rspunsurilor se informeaz asupra: - originii problemei ( indivizii i motivaia); - sursei de inspiraie n rezolvarea problemei; - criteriilor care l determin pe decident s avanseze proiectul.
Rezultatul este favorabil dac: problema corespunde unei posibiliti de aciune; soluia este realizabil; produsul este furnizat operativ de omul de afaceri.
36
CE SE NTMPL LA CLIENT
ACIUNILE OMULUI DE AFACERI
2. DETERMINAREA SOLUIILOR POSIBILE Decidentul s-a convins de interesul respectivei idei i desemneaz o persoan sau un grup de persoane pentru a o rezolva. Se ncepe prin analiza datelor disponibile, apelndu-se la ajutoare interne i externe (birouri de studii, consultaii, furnizori etc). Scopurile urmrite: - determinarea fezabilitii proiectului; schiarea celor mai eficiente soluii; clientul ? - evaluarea primelor rezultate scontate - ce obiceiuri are clientul ? - cum trebuie orientat tehnica pentru a limita concurena ? Rezultatul : Descrierea problemei reale i a soluiilor alese. Se definesc caracteristicile i performanele produsului (serviciului). Ideal este ca omul de afaceri s ntocmeasc, pentru client lista dificultilor cu care se confrunt i modalitile n care el i va ajuta s depeasc obstacolele aprute. Rspunde la ntrebrile: - de ce s fac? (idei, plan, buget); care sunt mijloacele utilizate de client pentru a se informa? - cum sunt vzut de client ? care este valoarea preconizat a fiecrei funcii a produsului (serviciului) comparativ cu costul (analiza valorii); - de ce resurse (capaciti) dispune
37
3. FEZABILITATEA FINANCIAR Persoanele nsrcinate cu ntocmirea studiului vor aduce la cunotin decidentului : - rezultatul posibil de realizat i costul global al proiectului ; - costul proiectului, comparativ cu cele ale concurenei; - persoanele rspunztoare de rambursarea eventualelor credite angajate. Rezultatul : angajarea psihologic a responsabililor de proiect i a omului de afacere fa de client. 4. EVALUAREA I ALEGEREA RESURSELOR NECESARE Decidentul ncredineaz proiectul unui ef de proiect, acesta urmnd a soluiona procedurile de soluionare. Alegerea consultanilor externi se face n funcie de competena i reputaia lor n domeniile: tehnic; operativitate; aptitudini de a coopera; cost. Rspunde la ntrebrile: - care sunt criteriile clientului de a alege? - cum trebuie protejate aceste criterii? - ce imagine am n faa clientului,? comparativ cu cea a concurenei? - care sunt factorii decidei? - asupra cror prghii de decizie pot aciona? Rezultatul: stabilirea executanilor (furnizorilor) la care se va putea apela pentru soluionarea proiectului. 5. ELABORAREA APELULUI LA OFERTE I CONSULTAN
38
Rspunde la ntrebrile: - care sunt formulele posibile de finanare a proiectului? - ce proiecte are concurena? - de ce fonduri financiare dispune clientul ? - ce amortizri vor fi necesare ?
Rspunde la ntrebrile : Conductorul proiuectului ( eful de proiect) este pus n faa a dou riscuri : a) lsnd o mare libertate a ofertanilor n elaborarea soluiilor i a variantelor posibile, risc divergene cu ofertanii; amnarea ofertelor; dificultile n compararea ofertelor; b)constrngnd ofertanii printr-un caiet de sarcini extrem de precis, risc s: mpiedice inovaiile ; impun soluii deficitar adaptate sau chiar eronate. Pe de alt parte, eful de proiect tie c aciunea sa este evaluat cu unii ochi critici (chiar cu invidie). Ca urmare, pentru a-i ,,vinde ideile din interior, va trebui s acioneze ntr-o manier care s atrag nu numai nelegerea colaboratorilor ci i sprijinul acestora. Rezultatul : obinera ctorva rspunsuri eficace sau alegerea deschis a priortilor. Dac apelul la oferte este lansat prin punerea tuturor problemelor de rezolvat, omul de afaceri are toate ansele s realizeze contacte favorabile. n situaiile n care clientul se manifest ca ,, atotcunosctor omul de faceri are anse considerabil reduse de a reui. - cum s particip, alturi de client, la elaborarea caietului de sarcini ? - cum s protejez i s valorizez elaboratorul? - cine va fi vizat de propuneri i i cum va reaciona ? - ce poteniale obstacole voi ntmpina i ce resurse mi vor fi necesare pentru a le depi ? - cine conduce afacerea ? m-a ndrumat clientul pe calea cea bun?
39
6. STUDIUL PROPUNERILOR eful de proiect primete ofertele (uneori impacientndu-se) i ncepe s cerceteze n ce msur ofertanii i-au neles doleanele. Analizeaz preul soluiei alese. Soluioneaz problemele generate de: - sprijinul de care are nevoie clientul pentru a nelege ntregul substrat al ofertei; - modalitile de continuare a dialogului cu clientul; - necesitatea de a gsi un interlocutor privilegiat, care s poat furniza infomaii exterioare i s poat vinde n interior; Rezultatul: ierarhizarea ofertelor n funcie de criteriile adoptate. 7. AJUSTAREA I MODIFICAREA PROPUNERILOR Propunerea fcut de ofertant circul; fiecare vrea mai mult pentru acelai pre, iar eful de proiect este presat de exigene contradictorii, uneori critice. Pe de alt parte, el caut s profite de toate iretlicurile la care recurge concurena. n ultim instan va compara n urma ajustrii i modificrii ofertelor oferte care i permit s fac alegerea n cele mai rentabile condiii. Rspunde la ntrebrile: - ce propun alii i cum le pot devansa propunerile? - suntem sau nu avantajai de cererile de modificri formulate de client? - va trebui s arbitrez punctele de vedere ale decidenilor? - pot armoniza interesele astfel nct pstrez iniiativa? - amnarea influeneaz costurile? dac da, cu ct? Rezultatul: alegerea unei oferte sigure, precise, fr factori de risc.
40
8. DECIZIA DE REALIZARE A PROIECTULUI n acest studiu, eful de proiect aduce la cunotin decidentului ansamblul elementelor necesare adoptrii deciziei. Dar, de regul apar alte nevoi, alte urgene i multe proiecte se opresc n acest stadiul sau sunt reprogramate. Rspunde la ntrebrile. - este posibil un contact de afaceri la cel mai nalt nivel decizional al clientului - ce informaii trebuie s dein pentru a influena favorabil decizia clientului? Aportul omului de afaceri se poate concretiza n garanii suplimentare cu privire la aspectele economice ale afacerii, inclusiv n relevarea ctigurilor obinute de ali clieni n acelai gen de afaceri. Rezultatul: oprirea momentan sau definitiv a afacerii . Redemararea afacerii pe noi baze se face pornind de la faza a 5-a . Este posibil continuarea afacerii prin negocieri i/sau colaboratori. 9. NEGOCIERE I CONTACTE CU COLABORATORII eful va cuta s fie ajutat de un specialist n cumprri i de unul n contacte. Scopul su nu este de a ,,strica preul, ci de a obine toate facilitile pentru realizarea proiectului, fapt n funcie de care va fi sau nu apreciat de efii si ierarhici superiori. Soluioneaz problemele: - dup ce clientul m-a ndreptat pe ,,pista cea mai bun, cum m apreciaz el, comparativ cu concurena? ctigarea i meninerea ncrederii clientului; - atenie la piedicile ascunse! - nevoia de rapiditate n aciune compenseaz eventualele costuri suplimentare? - stpnirea tehnicii negocierilor.
41
Rezultatul: comanda este, aproape ntotdeauna, un compromis ntre dorine i interese diferite. Cel care aduce comanda apare ca partener i nu ca adversar. 10. DEFINIREA MAI EXACT A PROBLEMELOR NECESITATE DE REZOLVAREA PROIECTULUI Marea majoritate a decidenilor se simt din ce n ce mai implicai i doresc mai mult pentru aceeai pre. De asemenea, sunt mai nelinitii, deoarece ncepe aventura. Rspunde la ntrebrile - cum s calmez nelinitea? - cum s rezolv nemulumirile? - cum s trec peste eventualele curse ntinse? Pentru c n afaceri nu este loc de sentimente! Are n vedere faptul c: - soluiile trebuie imaginate; - toate cadourile se negociaz; - nimic nu se d, totul se vinde! Rezultatul: depistarea tuturor factorilor aleatori ce pot influena realizarea proiectului, precum i a consecinelor acestora asupra deciziilor. Relaia contractual nu este suficient ea trebuie completat printr-o relaie uman permanent, care s creeze un spirit de parteneriat n faa unui scop comun.
42
11. ACTE ADIIONALE, LEGTURI COMPLEMENTARE eful de proiect nu este pe deplin contient de imprevizibilul unor situaii. n acest caz el poate fi mai mult sau mai puin deschis n relaiile cu omul de afaceri, calitatea acestora putndu-se diminua. n general el caut s: nu aib neplceri; avanseze cu proiectul, respectndu-se termenele promise; previn i s nlture eventualele erori; evite surprizele financiare neplcute. Rezultatul: receptarea unor lucrri complete i a bilanului acestora din punct de vedere invenional. 12. EVALUAREA REZULTATELOR La ora bilanului, diferitele persoane implicate n elaborarea i derularea proiectului afacerii confrunt aprecierile lor calitative i cantitative. Dac rezultatele sunt favorabile, se uit relativ repede eventuale le nenelegeri aprute pe parcurs. Dar fiecare se ntreab, n sinea lui, ce profit are de pe urma proiectului i, n funcie de aceasta judec nu numai eful de proiect, ci i ntreprinderile prestatoare i ceilali parteneri. Rezultatul: (de fapt, consecina): intrarea ntr-o situaie de rutin, pn la demararea viitorului proiect.
43
Soluioneaz problemele: - consolideaz legturile cu clientul - sesizeaz starea de spirit a celor nsrcinai cu realizarea proiectului; - observ, cu riguozitate, regulile i precauiile legate de realizarea proiectului.
Omul de afaceri i menine sau amplific imaginea favorabil fa de client, n funcie de reuita afacerii. De asemenea, i creeaz premise pentru viitoare afaceri rentabile cu clientul.
Ajuns, n fine la acest stadiu, omul de afaceri i poate pune ntrebarea: Cum s transform un client ocazional ntr-un client fidel? i, n mod evident, rspunsul afirmativ este valabil numai n funcie de calitatea serviciilor oferite clientului, de modul i msura n care i-a ctigat ncrederea acestuia. Dup s-a mai subliniat, vnzarea unei afaceri nu se adreseaz unei singure personae (decident), ci unui grup, n care fiecare individ are, n mod sccesiv, un rol bine definit n derularea fazelor proiectului. n acest context, un obiectiv prioritar al activitii omului de afaceri trebuie s i constitue descoperirea, n profunzime, n fiecare faz, a personalitii fiecrui individ, pentru a putea nelege multiplele sale solicitri i a elabora o tactic adecvat scopului urmrit.
3.3. Poteniala afacere i timpul vnzrii acesteia

Omul de afaceri este strategul, organizatorul reuitei i de aceea acesta nu poate trece la organizarea propriei activiti fr a auto-evalua aciunile care urmeaz a fi realizate funcie de8: - necesitate, - importan - scop. De reinut: Clientul nu cumpr un produs sau un serviciu, ci un viitor profit. Analiza potenialei afaceri cuprinde parcurgerea urmtoarelor etape9 1. 2. 3. 4. Identificarea genului de profit urmrit de client Definirea prestaiei care s corespund n mod adecvat necesitilor clienilor Identificarea mijloacelor prin care omul de faceri s se disting de concuren Gsirea celor mai eficiente modaliti de a comunica cu diferite persoane implicit n derularea proiectului de afaceri. Prin planul de aciune elaborat de omul de afaceri n vederea abordrii viitoarelor activiti este necesar a fi relevate:
8 9
D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureti, 1998, pag. 33 D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureti, 1998, pag. 33 44
- tacticile de urmat; - priceperea de a finaliza respectiva afacere; - termenele de utilizare; . Rezult deci c planul de afaceri poate fi sintetizat astfel10 1. A orienta fiecare participant la derularea i materializarea proiectului la idee, la originea 2. 3. 4. 5. 6. afacerii; A propune soluiile tehnico economice i tehnologice ale afacerii A determina eful proiectului i celelalte persoane implicate s acioneze A identifica persoanele care pot influena alegerea fiecrei modaliti de aciune A motiva aceste persoane s acioneze A controla aciunile ntreprinse. Odat planul de afaceri stabilit, omul de afaceri trebuie s neleag nevoile i mentalitile fiecrui interlocutor n acest sens existnd un ghid care const n exploatarea nivelului de satisfacie i al celui de insatisfacie la care se gsesc participanii la derularea afacerii. Ghidul sub denumirea de ierarhia motivaiilor se fundamenteaz pe faptul c motivaia individual de modific n funcie de gradul de satisfacere a nevoilor personale (vezi graficul de mai jos)11.
10 11
D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureti, 1998, pag. 34 D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureti, 1998, pag. 34 45
Ierarhia Ierarhia strategiei organizatorice 5. Realizarea potenialului organizaiei i al indivizilor.
nevoilor
individuale
5. Nevoia de autoreuit.
4. Nevoia de autoapreciere 4. Contientizarea i acceptarea deplinei responsabiliti publice. 3. Notorietatea - acceptarea pe plan social i economic. 2. Securitatea cu acceptarea de ctre conductor. 1. Supravieuirea. 3. Nevoia de apartenen social i afeciune. 2. Nevoia de siguran protecie.
1. Nevoi psiho fiziologice
46
Derularea celor 7 timpi ai vnzrilor afacerilor se prezint astfel:12
1. se analizeaz punctele cheie conducnd la prima decizie de a abandona sau urmri surse. 2. alegerea : favorabil se evalueaz ansele de reuit . nefavorabil se renun 3. schematizarea structurii decizionale a organizaiei client - se stabilesc contacte. 4. a pilota oamenii de concepie - a conta maxim de comunicabilitate 5. a cuta aciuni complementare - a elimina banalitile 6. negociere 7. elaborarea contractelor
Da Alegere Nu NIVEL I DE INFORMARE START DERULARE
Nivel II de informare
Elaborarea ofertei
Urmrirea contactelor, a modificrilor i a noilor variante.
Negociere
Elaborarea contactelor
12
STUDIU DE CAZ NR. 3.1.: CUM POATE GNDI UN CLIENT O AFACERE13 n urm cu civa ani, un prieten ne-a povestit o ntmplare pe care a trit-o cu (nu numai) stupoare: Aflnd de intenia schimbrii aparaturii de contorizare a consumului casnic de energie electric, am propus cuiva de la RENEL, un tip de aparat performant i competitiv din punct de vedere al raportului calitate/pre. Dup studierea amnunit, inclusiv n cadrul unei comisii de experi n domeniu, a aparatului, respectivul a inut s releve faptul c aparatul propus spre instalare este performant, fiabil i, n consecin, deosebit de competitiv i satisface, complet, interesele RENEL. Realizarea afacerii era pe un drum absolut favorabil, pn cnd a aprut mica problem a ...comisionului aferent facilitrii semnrii contractului: propunerea mea a fost de 8 ceni pentru fiecare aparat cumprat de RENEL, dar numai dup semnarea contractului. n acest moment, interlocutorul meu a explodat, cernd de 5 ori mai mult, adic 40 de ceni per bucat, nainte de momentul semnrii contractului!... Evident, dac a fi avut de unde, i-a fi pltit comisionul, chiar i n aceste condiii. Cu att mai mult, cu ct numrul aparatelor ce urmau a fi achiziionate era de ... 8 milioane!... n consecin, cum se punea problema unui comision mrunt, de (numai) 3,2, milioane dolari americani (!!!...), evident, am fost nevoit s renun!... PROBLEME SUPUSE DISCUIEI 1. n ce tip de gndire a afacerii se ncadreaz misteriosul personal de la RENEL? 2. Dac erai n locul povestitorului, cum apreciai c ar fi fost mai oportun i eficient s acionai? Argumentai rspunsul dumneavoastr.
3.
Argumentai textul urmtor: Avnd n vedere faptul c personalul RENEL reprezint circa 1% din populaia activ, iar alii peste 750 000 salariai din economia naional se
13
D. Popescu, I. Chivu. Conducerea afacerilor. Teste i studii de caz. Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 29-30 48
bucur, asemenea personalului de la RENEL, de importante avantaje i reduceri de preuri i/sau tarife aferente utilitilor consumate i/sau condiiilor de via, se poate concluziona c, n Romnia, din acest punct de vedere, aproape 10% din populaia activ trietepe seama celorlali. Practic, deficienele manageriale i/sau organizatorice interne de la RENEL, ROMGAZ, RADET; RATB, etc., precum i dorina de automajorare a veniturilor proprii manifestate n respectivele sisteme, ne ncarc, substanial, costul vieii.
NTREBRI TIP GRIL NR. 3.1.: TIPOLOGIA CLIENILOR NTR-O AFACERE14 1. n orice gen de afacere, cred c este util ca orice client s:
a)
aib ct mai muli bani, indiferent de gradul n care cunoate, n detaliu, coninutul respectivei afaceri (ce ne-am face dac toat lumea s-ar pricepe la afaceri?)
b) fie, la nceput, ncadrat ntr-o anumit tipologie, pentru a-i cunoate, mai bine, posibilele reacii c) coopereze cu noi, neavnd alt eans de a reui d) fie el nsui; dac vom ti s l manipulm, vom ctiga, cu siguran e) poat fi convins c noi i numai noi suntem cei capabili i n msur s i satisfacem doleanele i/sau exigenele
2.
Clientul atotcunsctor afirm, n majoritatea cazurilor: a) eu tiu tot i nimic nu ma poate mpiedica s te nving b) pe mine m intereseaz modul n care vom reui s nvingem concurena c) faci ce i spun eu, dac nu vrei s fi concediat d) am cea mai bun pregtire tehnico-economic i toi mi sunt inferiori e) iat ce am decis c este cel mai bine s faci, aa cum i spun eu.
3.
n faa unui client atotcunsctor, cred c este bine s:
14
a) fiu agresiv, dovedindu-i, astfel, att buna mea pregtire psihoprofesional, ct i enorma mea experien pe care am ctigat-o n lupta cu ali parteneri i/sau concureni (lupt din care am ieit, ntotdeauna, nvingtor) b) cedez, din cnd n cnd, pentru ca, n final, s l pot pune la punct, mai ales c asemenea comportamente autarhe, individualiste i egoiste sunt nu numai duntoare, ci i foarte periculoase; nimeni i nimic nu i permite unui astfel de om s intre n dura lume a afacerilor c) fiu eu nsumi, neabdicnd, niciodat, de la principiile categorice de via pe care le am; n aceste condiii, clientul trebuie s neleag c nimeni i nimic nu mi va putea schimba modul personal de a fi d) dau dovad de modestie, rbdare, calm, agresivitate redus i pruden; n final, prin maleabilitate relaional i empatie, voi reui s mi dovedesc, i eu, indubitabilele caliti pe care le am e) fiu circumspect, precum i impecabil pe planul tehnicii ofertei, neezitnd s recurg chiar i la manipularea nterlocutorului; pentru c cine se crede sau se d mare trebuie tratat ca atare, fr nici un fel de resentimente.
4.
Clientul nencreztor manifest, de regul, urmtoarele principale caracteristici: a) maleabilitate comportamental redus, dublat de ncredere ndoielnic b) este suficient de deschis, dar nu are suficient ncredere n el i caut s beneficieze de ceea ce, deja, exist
c)
este o fire morcnoas, nchis, mai ales, foarte circumspect cu interlocutorii, din teama de a nu fi paclit
d) nu are ncredere nici chiar n el, ferindu-se de orice noi contacte i/sau relaii parteneriale de afaceri e) este un tip de client comprehensiv, persuasiv chiar, i amabil cu toat lumea; i place chiar s fac mult bine, pentru a ctiga ncrederea fiecruia dintre interlocutorii si.
50
5.
Fa de un client nencreztor, cred c este mai util s dau dovad de: a) circumspecie total, pentru a evita s fiu furat i, finalmente, chiar nelat b) ncredere maxim, demonstrndu-i, astfel, c atitudinea sa este (cel puin) total nejustificat; suntem mpreun pentru a face afaceri prospere i nu pentru a ne tatona la infinit, chiar dac, n cele din urm, vor exista un nvingtor i un nvins c) adaptabilitate maxim, cu scopul de a ntreine dialogul ntr-o atmosfer de parteneriat loial d) pruden i spirit de cooperare cu concurena, pentru a vedea, de fapt, care sunt adevratele gnduri i/sau intenii ale clientului e) adaptailitate la cerinele sale, pentru a-i demonstra c nu mi poate fi superior practic, la ce i-ar servi aceasta?
6.
Nababul este, cu siguran, cel mai interesant tip de client, deoarece: a) poate fi sedus cu uurin, convingndu-l s cedeze, puin cte puin, din propriul teritoriu; n fond, la banii lui i poate permite i unele (foarte) mici scpri... b) poate oferi cmp liber de aciune imaginaiei noastre, n sensul c o mic favoare, pe care ne-o atribuim din banii lui, va trece total neobservat c) ne poate conferi autonomie de micare, rmnndu-i, ns, loiali d) ne poate asigura statutul de nvingtor n relaie cu partenerii si (pe care, de altfel, trebuie s-i nvingem ntr-un mod copleitor) e) ne permite s devenim, n sfrit, adevrai lideri i stpni pe orice relaie de tip partenerial; mai mult, nimeni i nimic nu ne poate sta n cale, banii nababului constituind garania reuitei totale
7.
Fa de clientul de tip nabab este mult mai util s: a) abordez i analizez, complex i complet, problemele ridicate de client, pentru a m convinge de viabilitatea proiectului su b) fiu circumspect i precaut, fiindc nimeni i nimic nu m poate cumpra c) nu cedez nici pentru cea mai interesant sum, pentru c afacerile sunt afaceri i n ele nu este loc pentru sentimente
51
d) fiu eu nsumi, jucnd, uneori, teatru, pentru a-l determina, astfel, pe client s mi cedeze, mai repede o parte din banii lui e) abandonez orice tip de iniiativ personal, pentru c, ntotdeauna, cine deine banii comand 8. Finalmente, indiferent de tipul clientelei cu care am de-a face, n cadrul unei relaii parteneriale de afaceri, trebuie s tiu c: a) obin bani, indiferent de metodele i/sau mijloacele utilizate b) dovedesc c sunt cel mai bun, excluznd riscul de a pierde c) creez un climat relaional tensionat, rezervat i perfectabil din punct de vedere al comunicrii interpersonale, pentru a putea fi capabil s aplic, oricnd i cu maximum de eficien, principiul Divide et impera! d) nu m mpiedic de nici unh tip de client, acesta fiind, oricum, nevoit s mi cedeze un mic comision e) ctig mai muli bani dect partenerii mei, dovedindu-le c eu i numai eu pot conduce, competent, o afacere de la A la Z 9. Pentru a putea cunoate ct mai bine tipul de client cu care avem de-a face, apreciez ca fiind deosebit de util s: a) ofer, din cnd n cnd, potenialului meu client, o gam ct mai complet de mici atenii b) m informez, chiar i apelnd la instituii specializate, asupra naturii i felului de a fi proprii interlocutorului meu
c)
atac, nc din start, problema banilor, pentru a vedea dac am anse de reuit mpotriva celui cu care stau de vorb
d) apelez la mici iretlicuri i la lupta de culise, pentru a scdea moralul viitorilor mei parteneri de afaceri e) nu cred n nimeni i n nimic, urmrind s dau, decisiv, marea lovitur; odat ce am prins un client, trebuie, n mod categoric, s i iau banii!...
52
10. Pentru orice tip de client, vnzarea unei afaceri nseamn i: a) a ctiga mai muli bani dect partenerii notri; pentru c, finalmente, ce e al nostru, e al nostru b) a nelege cine este cel mai puternic dintre participanii la afacere i, deci, finalmente, care va fi nvingtorul c) a genera existena unui nvingtor, deontologia i experiena ne oblig s nelegem c nu se poate accepta existena, n nici un gen i/sau tip de afacee, a rolurilor nvingtor-nvingtor d) a crea posibilitatea stabilirii unei viitoare relaii parteneriale (de afaceri) fidele i repetitive; n acest context, subliniem faptul c nimic nu poate fi mai important dect a avea clieni fideli i repetitivi, cu excepia cazului n care putem da, decisiv, marea lovitur e) a ntreprinde ct mai multe cltorii n strintate, avnd, i pe aceast cale, posibilitatea de a cunoate noi i noi poteniali parteneri de afaceri, dispui s investeasc n Romnia f) a dispune de conturi n minimum 3 bnci de renume din ri occidentale; n acest fel, vom putea demonstra, nc o dat, att credibilitatea, ct i marea noastr disponibilitate economico-financiar g) a nu avea nici o fisur i a fi foarte bine pregtit, din toate punctele de vedere: economic, juridic, tehnic, psihosociologic, etc.; cu alte cuvinte, numai cei care se pricep la toate pot fi nvingtori n dauna partenerilor lor (chiar dac i tradiionali) de afaceri Rspunsuri corecte: 1 a; 2 e; 3 d; 4 b; 5 c; 6 c; 7 a; 8, 9 i 10 nici unul.
53
STUDIU DE CAZ NR. 3.2.: ABORDAREA UNEI AFACERI15 Presupunnd c suntei civa dintre care vei candida la posturile scoase la concurs, susinei calitile psihosocioprofesionale de care dispunei, cu prilejul prezentrii la interviu. n formularea rspunsurilor dumneavoastr, v rugm s nu uitai c, ntotdeauna, printre scopurile principale urmrite cu prilejul interviului de ctre recrutor(i) se nscriu i urmtoarele: verificarea detaliat, prin cele mai ... neateptate mijloace i/sau metode, a posibilitilor i performanelor individuale ale fiecrui candidat identificarea i/sau testarea profilului moral, precum i a motivaiilor i atitudinilor (inclusiv n situaii-limit) specifice fiecrui candidat testarea capacitii i a modalitilor specifice de a furniza i de a recepta informaii n i din mediul ambiental, n timpul procesului de lucru (i mai ales, n situaii de stres) testarea disponibilitilor i a modalitilor concrete de a soluiona eventualele distorsiuni i/sau conflicte intervenite (mai mult sau mai puin ... subiectiv) n activiti cotidiene testarea suportabilitii unor aciuni stimulative din punct de vedere intelectual, precum i a eecului sau victoriei, prin prisma decodificrii tuturor reaciilor comportamentale verbale i nonverbale exteriorizate etc. PROBLEME SUPUSE DISCUIEI 1.
2.
Care apreciai c sunt principalele 3 caliti ale personalitii dumneavoastr? Reacionai, prin maximum trei formulri, la afirmaia: C.V.-ul dumneavoastr
este frumos redactat, dar cred c nu avei elemente suplimentare, calitative, care s v diferenieze de ali candidai!
15
D. Popescu, I. Chivu. Conducerea afacerilor. Teste i studii de caz. Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 50 54
3. 4.
Redactai C.V.-ul dumneavoastr. n vederea angajrii dumneavoastr, vi se cere, printre altele, redactarea unui
C.V. n urma seleciei C.V.-urilor primite, eful compartimentului Resurse umane v programeaz pentru susinerea unui interviu. Care apreciai c sunt principalele trei deficiene n C.V.-ul dumneavoastr i cum le anulai potenialele consecine nefavorabile n decursul interviului? NTREBRI TIP GRIL NR. 3.2.: VNZAREA UNEI AFACERI16 1. n situaia n care ntlnesc un client pentru prima oar i intenionez s i propun o afacere (spre exemplu, cumprarea unui anumit produs, ale crui caracteristici tehnico-economice le cunosc aproximativ, eu cumprnd respectivul produs de la un en gros-sist), cred c este mai bine s: a) i vorbesc, prioritar, de preul extrem de avantajos pe care i-l propun b) ncerc s l seduc, cu scopul de a-l obliga s achiziioneze un bun de care, realmente, nu are nevoie (mai ales c mi-am dat seama de acest lucru, dup o discuie avut cu respectivul client) c) elaborez o ofert pertinent i impecabil din punct de vedere tehnic d) elaborez o ofet atractiv, care depete chiar i cele mai optimiste ateptri, astfel nct s pot fi capabil ca, n pofida calitii cel puin ndoielnice a produselor i/sau serviciilor oferite, s reuesc marea lovitur e) abandonez respectiva afacere, mai ales dac mi-am dat seama c interlocutorul meu are o for financiar mai mare dect a mea
2.
n stadiul de informare asupra potenialei afaceri pe care i-o propun unui client deja tradiional pentru mine, voi ncerca, prioritar, s: a) analizez punctele-cheie ale respectivei afaceri, conducnd prima decizie de a urmri sau abandona surse, faze de avansare a activitii i oportuniti
16
b) comunic, tuturor concurenilor i/sau partenerilor mei, decizia de a contracta respectiva afacere; n acest fel, acetia nu vor mai ndrzni s atace, din nou, un teritoriu deja cucerit c) caut aciuni complementare, care, eventual, s mi confirme un minimum de avantaje asupra clientelei; aceasta va trebui, finalmente, s cumpere ceea ce i propun eu. d) Fac o publicitate agresiv, astfel nct s determin cumprarea respectivei afaceri (cu orice pre, indiferent de urmri, pentru c n afaceri nu este loc pentru nici un fel de sentimente) e) Gsesc raiuni care s menin viu contactul cu clientul meu, indiferent de rezultatele nregistrate n respectiva afacere; cel mai important lucru este ca, dup ce am ncheiat respectiva afacere, s ieim nvingtori din lupta mpotriva clientului i/sau oricrui partener 3. Elaborarea unei oferte presupune, prioritar, i a: a) stpni oamenii i sentimentele acestora, mai ales cu scopul de a reui s ctigm puin mai muli bani dect partenerii notri b) cuta maximum de comunicabilitate din partea tuturor interlocutorilor c) reui s fi carismatic, astfel nct s ai anse majorate de a-l determina pe client (respectnd deontologia, dar nu exagerat, pentru c oameni suntem, cu toii) d) dispune de ct mai muli bani; astfel, o mic pierdere va trece mai mult dect neobservat, mai ales c, ntotdeauna, mai exist (cel puin) o ans i nimeni nu a murit dintr-o asemenea banal situaie e) reui redactarea unui text care s nu aib nici o fisur sesizabil de ctre client; n acest context, s nu uitm, nici o clip, c numai cei tari reuesc s nving orice client, netezindu-i, cu calm, siguran i precizie, drumul spre victorie 4. Negocierea viitoarei poteniale afaceri va avea n vedere i: a) convingerea potenialului client asupra dezavantajelor cooperrii cu ali concureni i/sau adversari ai notri b) propunerea unui pre care s ne asigure o rat a profitului i un prag de profitabilitate de minimum 20% i, respectiv, 18,5%
56
c) eliminarea oricror banaliti din activitile ntreprinse, inclusiv a oricror norme de protocol care ar putea fi interpretate ca (cel puin) intenii de cumprare a interlocutorilor d) cutarea unor aliai ai potenialului client i ctigarea ncrederii acestora e) autoevaluarea anselor de nereuit i a riscului investiiei 5. Vnzarea oricrei afaceri are: a) 5 timpi, riguros detaliai n etape i subetape (cutarea clientului; contactarea i convingerea acestuia; invitarea clientului la restaurant, cu scopul de a-i influena viitoarele decizii; realizarea unui contract de colaborare ct mai avantajos pentru noi, mai ales din perspectiva marii lovituri, etc) b) 10 timpi, simpli, dar riguros respectai (ntre care: contactarea i urmrirea atent a clientelei; convingerea colaboratorilor s acioneze concret i ct mai eficient; concluzionarea asupra principalelor aciuni i realizri ntreprinse n comun; urmrirea finalitii financiare, respectiv a activelor fixe i circulante; asigurarea colaborrii n perspectiv i cu ali concureni, pentru a stpni mai bine piaa, etc.) c) 3 timpi (contactarea, cunoaterea i convingerea) i 2 micri (agarea adversarilor i, respectiv, distrugerea oricrei concurene, mai ales dac aceasta s-a dovedit a fi neloial) d) 8 timpi, pe parcursul crora se deruleaz cele 5 etape i 9 subetape ale respectivei afaceri (cele mai importante fiind: previzionarea cadrului mental al reuitei; contactarea; cunoaterea oricror aspecte privind poteniale slbiciuni ale clientului; convingerea; realizarea a minimum un contract de subantrepriz i trei prestaii, previzionarea riscului de faliment; planificarea insuccesului concurenei, etc.) e) 7 timpi, respectiv: nivelul I de informare; alegerea; nivelul II de informare; elaborarea ofertei; urmrirea contactelor realizate; negocierea; elaborarea contractului
57
6. Elaborarea contractului, indiferent de forma acestuia, va trebui s aib, obligatoriu, n vedere i minimum unul dintre urmtoarele considerente extrem de utile oricrei afaceri ntreprinse singur i/sau n cooperare: a) Clientul este regele (numrul 1), n acest context, el nefiind nici mcar rspunztor de nici una din greelile pe care, mai mult sau mai puin intenionat, l-am determinat s le fac. Mai mult, n orice gen de afacere, clientul este cel care are, ntotdeauna, dreptate (chiar dac noi apreciem c nu este adevrat) b) O afacere este o afacere i, drept consecin, clientul trebuie convins, cu orice pre, de faptul c noi i numai noi suntem cei capabili a-i satisface toate doleanele, chiar dac riscm (dar nu mai mult de 20%) ca realitatea s poat dovedi (eventual) contrariul, n final pierznd respectiva afacere c) Nu conteaz ct ctigm. Important este s ne nvingem toi clienii i, mai ales, adversarii, generndu-le ns, n cele mai fine i subtile moduri, dorina ardent de a mai coopera cu noi. Numai astfel vom avea anse majorante de a ne asigura reuita total d) Banul e ban i nu conteaz cum este obinut (desigur, cu importante rezerve ...). Cel mai important este s ctigm, ntotdeauna, simpatia i consideraia aproapelui, chiar dac i vom genera acestuia, ntr-o msur mai mult sau mai puin perceptibil, senzaia de nvins e) n afaceri nu este loc pentru bun sim i/sau sentimente. Dac eti foarte bun, mergi mai departe; dac nu, trebuie s accepi, necondiionat, faptul c, nici mcar n afaceri nu este loc pentru toat lumea i, finalmente, doar unii trebuie s nving i ceilali s piard 7. Finalmente, vnzarea unei afaceri presupune: a) a ctiga cel puin ncrederea viitorilor clieni, chiar dac acetia nu vor fi contieni de faptul c, de fapt, noi suntem nvingtorii. Important este, ntotdeauna, rezultatul i nu mijloacele i/sau metodele prin care acesta a fost realizat b) a avea curajul s lum respectiva afacere pe cont propriu
58
c)
a fi mai bun nu numai dect concurena, ci i dect proprii colaboratori, pentru a-i stimula i mobiliza n activitile lor, generndu-le continuu, un sentiment de concuren i competiie, ntr-un mediu ambiental din ce n ce mai ostil
d) a ti cum s elaborm o ofert atrgtoare (tentant), capabil s ne aduc anumite avantaje fa de cele ale clienilor notri. Finalmente, a vinde o afacere nseamn a fi capabil s demonstrezi nu numai c tii s nvingi orice partener, ci i c poi distruge moralul concurenei i al oricrui client neloial
e)
a ctiga mai muli bani dect clienii notri, distrugndu-le orice ans de a mai continua drumul lor spre reuit. n acest context, numai cine risc are anse s ctige, dup cum a-i nvinge teama de nereuit nseamn a fi capabil s reueti s lupi mpotriva clienilor
59
Capitolul 4
CONDUCEREA ORGANIZRII ACTIVITII OMULUI DE AFACERI
4.1. PROBLEME CURENTE ALE OMULUI DE AFACERI I MODALITI DE SOLUIONARE A ACESTORA
4.2. DISCIPLINA PERSONAL N AFACERI SURS A CTIGULUI DE TIMP
4.3. CUM STPNIM I CONDUCEM NEPREVZUTUL?
60
4. ORGANIZAREA ACTIVITII OMULUI DE AFACERI

Dorim s relevm, de la nceputul acestui capitol, faptul c problematica ce va fi dezbtut este pretabil nu numai aciunilor omului de afaceri, ci oricrei persoane care desfoar diverse aciuni cotidiene. Ca atare, apreciem ca deosebit de util cunoaterea i, mai ales, transpunerea n practic a elementelor teoretice prezentate n cele ce urmeaz, elemente rezultate din experiena practic a afacerilor.
4.1. Probleme curente ale omului de afaceri i modaliti de soluionare a acestora17

Activitatea cotidian a omului de afaceri supune ateniei acestuia o mare diversitate de probleme: -
rezolvarea a numeroase documente scrise, inclusiv a corespondenei; apeluri telefonice (date sau primite); ntlniri, participri la edine (reuniuni) sau la dejunuri de afaceri; elaborarea ofertelor; etc.
n aceste condiii, nu arareori se creaz impresia c lucrurile se fac pe fug i ntr-o manier incomplet, de unde i sentimentul de suprancrcare, suprasolicitare i imposibilitatea de stpnire a obligaiilor i rspunderilor asumate. Dar, tot n aceste condiii, nu este mai puin adevrat faptul c reuitele sau eecurile depind de modul n care tim s soluionm diversele probleme cotidiene cu care ne confruntm. Pe lng aceast gam divers de probleme, mai apar i altele, adeseori imprevizibile: ntreruperi permanente din activitate, generate de alte solicitri, mai mult sau mai puin urgente;
17
suportarea interveniilor unor persoane care au timp de pierdut (i i determin i pe alii s i-l piard) i deranjeaz cu probleme nenelese suficient sau nesemnificative pentru bunul mers al afacerilor;
imposibilitatea obinerii ajutorului necesar pentru soluionarea unor mici detalii, astfel nct este foarte probabil ca omul de afaceri s rezolve totul singur (de la fotocopii i documente informative, pn la dactilografierea unor scrisori). Iar cel mai mare pericol, n acest caz, este ca el s se transforme din ef de orchestr n om-orchestr;
imposibilitatea planificrii riguroase a timpului, totul fiind supus imprevizibilului i unui aflux continuu de informaii i solicitri; accesul, adeseori dificil, la informaii cu imperativ de urgen, (fapt paradoxal), mai ales n interiorul propriei ntreprinderi. Aa numitul secret i determin nc pe foarte muli funcionari s tergiverseze furnizarea informaiilor necesare fr acordul efilor ierarhic superiori. n schimb deschiderea la solicitrile exterioare este mult mai mare;
imposibilitatea, n unele cazuri, a stocrii tuturor informaiilor supraabundente. De aici decurge faptul c, adeseori, omul de afaceri trebuie s rein totul i, astfel, multe afaceri pot deveni vechi, chiar dac datele i soluiile aferente acestora sunt nc perfect utilizabile.
Analiznd sarcinile cotidiene ale omului de afaceri, elementul predominant care revine n prim-planul ateniei l constituie informaia. Statisticile relev c circa 60% din timpul disponibil al omului de afaceri trece schimbnd informaii, 20% tratndu-le i 20% deplasndu-se n interesul serviciului. n aceste condiii, este normal s apar fenomene de aglomerare, de ateptare, etc. Funciile omului de afaceri n domeniul tratrii i selectrii informaiilor pot fi redate conform schemei din figura de mai jos. Principalul dezavantaj al acestei scheme l constituie faptul c nu pune n eviden o alt cerin a funciilor omului de afaceri: disponibilitatea. Cci ordinea de tratare a intrrilor nu depinde dect de el i, n aceeai msur, de solicitrile mai mult sau mai puin persuasive (convingtoare) ale clienilor, efilor ierarhic superiori i colegilor.
62
n general, lucrrile de specialitate n domeniul managementului afacerilor identific patru grupuri (familii) de sfaturi referitoare la : relevarea situaiilor practice, n scopul comparrii acestora cu teoria; antrenarea la comportamentele personale eficace; crearea de instrumente metodice personale; utilizarea capacitilor i serviciilor terilor implicai n derularea afacerii:
S vedem, aadar, cum pot fi soluionate complexele i multiplele probleme cotidiene cu care se confrunt omul de afaceri. A) Observarea faptelor i organizarea activitii omului de afaceri Primul sfat dat celor suprancrcai este: strduii-v s constatai realitatea pn n cele mai mici detalii. Prin urmare, nici o organizare nu poate fi fcut fr observarea faptelor. Pentru aceasta, este recomandabil a ne obinui s notm; periodic, spre exemplu, de dou ori pe an, modul n care utilizm timpul disponibil zilnic. Este o munc asidu i destul de multe persoane abandoneaz repede. Dar, n acelai timp, s-a dovedit extrem de eficient. Analiza critic a modului de realizare a fiecrui obiectiv propus se poate face pe baza urmtoarelor criterii: -
ce s-ar fi ntmplat dac a fi amnat obiectivul propus? ce s-ar fi ntmplat dac a fi delegat pe cineva s rezolve problema X sau Y? ce s-ar fi ntmplat dac nu a fi fcut nimic? am vrut s fac sau am fost constrns? (aciunea a fost planificat sau impus?).
Dup formularea rspunsurilor se urmrete corespondena existent ntre ordinea de prioritate atribuit i importana obiectivului de ndeplinit, putndu-se ntocmi o gril de forma urmtoare:
63
Grila de relevare a corespondenei ntre ordinea de prioritate atribuit unei aciuni i importana obiectivului stabilit. DATA, ORA, LOC ACIUNEA REZULTATUL COMENTARII
De asemenea, este recomandabil ca, la sfritul fiecrei zile, s ne punem ntrebri de genul celor de mai jos ( i, bineneles, s rspundem la ele!):
-
am nceput cu ce era mai important? S-a constatat c cele mai mari pierderi de timp se nregistreaz la nceputul zilei (cafeaua sau ceaiul, lecturarea presei, povestirea dupamiezii, serii sau week-end-ului precedent rtc.);
cum mi-am ncheiat ziua de activitate? Se poate ntocmi un succint bilan, n funcie de obiectivele stabilite i modul lor de realizare; mi-am stpnit propriul orar de lucru? Rspunsul poate duce la identificarea cauzelor abaterilor de la obiectivele i duratele de realizare prestabilite; am tiut s-mi utilizez colaboratorii? Care este timpul utilizat pentru obiective secundare ce ar fi putut fi realizate de colaboratorii mei?
Este recomandabil ca cel ce urmrete o afacere n totalitate (de la A la Z) s se ntocmeasc o gril de utlizare a timpului (conform celei din figur), completnd, dac este posibil, cel puin aproximativ, fiecare caset. Acest lucru se dovedete foarte util att n analiza modului de folosire a timpului, ct i pentru adoptarea msurilor viznd creterea eficacitii aciunilor ntreprinse.
64
Grila de utilizare a timpului MISIUNI N FIECARE AFACERE

negocieri vnzri prospectare formare i informare profesional urmrirea administraie i asisten studii i calcule TOTAL
AFERENTE FUNCIEI
ACIUNI La birou studiu comunicare exterioar (telefon, coresponden) comunicare interioar (telefon, note, edine) Exterioare ntlniri (timp eficient) Timp pentru deplasare TOTAL
50%
50% 80% 20%
n ceea ce privete exigenele psihologice, specialitii apreciaz c este necesar ca toate persoanele de conducere care lucreaz ntr-o ntreprindere s respecte anumite proporii ntre cei patru timpi urmtori, n decursul celor 24 ore ale unei zile:
65
Structura duratei unei zile 24h

1 4 2 3
Structura duratei unei zile 1 ore laborioase, n linie pentru reflecia studiului problemelor dificile; decizii; imaginaie; organizarea zilei urmtoare; aciuni culturale, etc. 2 ore active, de lucru febril pentru intervenii; contacte, sarcini i nevoi de execuie; etc. 3 repaus i destindere. 4 somn. Desigur c aceste proporii difer de la o persoan la alta, dar cu mici abateri. Este interesant de constatat c fiecare din cele patru categorii de timp apare ca necesar pentru echilibru. n caz particular, dac se sacrific, spre exemplu, timpul 1, acesta se va regsi n timpul 4, dar sub form de insomnie, fapt care genereaz i accentueaz oboseala i tensiunea n activitile din ziua urmtoare. A ctiga timp nu are valoare dect n funcie de obiectivele fiecruia. Timpul este un dat incompresibil; nu exist probleme de timp, ci numai de alegere. i, totui, oamenii de afaceri eficieni nu sunt cei care muncesc cel mai mult, nici cei care vorbesc mult despre mijloacele personale de organizare, ci cei care au o viziune clar a misiunii lor: - ce contribuie ateapt de la mine ntreprinderea? - ce rezultate permit msurarea acestei contribuii pe termen lung i scurt? i, de ce nu, n ultim instan, este preferabil s fim suprancrcai de afaceri; mai ru este s fim abseni n momentele n care directorul (sau patronul) inventariaz problemele, neavnd nevoie de noi!
66
B) Cum s stpnim hrtiile Corespondena Utilizarea suporilor scrii este de maxim importan pentru derularea oricrei afaceri. Practic, este imposibil a ntreprinde o afacere fr a apela la hrtii. Ceea ce nu nseamn c trebuie s devenim sclavii acestora (aa cum se ntmpl, ns, nc destul de des). Iar pentru a evita o asemenea situaie, este util s cunoatem, chiar i succint, o serie de posibile mijloace scrise utilizabile ntr-o afacere i cteva dintre regulile elaborrii acestora. Mijloacele scrise utilizabile (dar i indispensabile) ntr-o afacere sunt urmtoarele: corespondena; oferta; agenda; fia afacerii; dosarul afacerii.
Folosii hrtie i ambalaj (plic, dosar, map, etc.) ct mai luxoase, demonstrnd, astfel, nc o dat, respectul pe care l purtai interlocutorului. n cazul n care formulm o scrisoare de rspuns la o sesizare sau reclamaie fcut de client, datele de intrare vor rmne neschimbate, iar coninutul se poate prezenta ca n urmtorul exemplu: Ce nu trebuie fcut Domnilor, Domnule X, Nici nu poate fi vorba de motivul pe care l invocai n scrisoarea Dvs. din ............................. Suntem foarte surprini de termenii pe care i folosii n scrisoare. Am consultat opinia specialitilor Dvs. i am constatat c reclamaia este nentemeiat.
67
Este evident c n aceste condiii, responsabilitatea nu ne aparine. n consecin, nu putem interveni dect printr-un ordin scris din partea Dvs., dup ce vei accepta devizul de mai jos. V rugm s primii, domnilor, expresia sentimentelor noastre cele mai devotate. Semntur i tampila. Ai avut amabilitatea s ncredinai fiinei mele lucrrile de ... Ce este mai bine de fcut Acestea au fost executate de comun acord cu Dumneavoastr, n scopul de a v satisface exigenele. n acelai timp, mi-ai semnalat problema... neleg dificultatea n care v aflai pentru... i voi face tot posibilul pentru a o remedia. ntlnirea avut cu specialitii Dumneavoastr ne-a convins de faptul c defeciunea semnalat este cauzat de... Dorina mea este de a v asigura, mai nti, un depanaj rapid i la un cost ct mai redus (conform devizului anexat). n spiritul celor relatate, v propun o ntlnire de lucru n ziua de... la ora..., urmat de intervenia noastr imediat pentru remedierea defeciunilor semnalate. Voi lua legtura cu Dumneavoastr, telefonic, n data de ...
68
V mulumesc pentru ntelegerea, sprijinul i colaborarea acordate. Cu sinceritate, al Dumneavoastr, Semntura. Oferta Ca modalitate de redactare, oferta trebuie s includ aceleai elemente de baz ca cele utilizate pentru elaborarea unei scrisori (date de intrare, formule de politee, reguli ale coinutului i ncheieri, hrtie i ambalaj luxoase etc). Suplimentar, este recomandabil s se in seama de urmtoarele reguli: 1. se vor prezenta, de la nceput, avantajele oferite; 2. se va face o descriere detaliat a considerentelor tehnico-economice care stau la baza ofertei; 3. se prezint condiiile comerciale ale ofertei; 4. referinele trebuie minuios i atent alese; 5. schemele i schiele folosite trebuie s fie realmente utile i uor de dupliat; 6. anexele vor fi anunate din text; 7. nu este recomandabil apelarea la formaliti de genul: pentru orice informaii suplimentare v stm la dispoziie n sediul nostru din... Prin urmare, textul ofertei va trebui s conin, sintetic, toate elementele care pot prezenta interes pentru client. Agenda Este evident faptul c omul de afaceri, supus la att de multe solicitri cotidiene, nu se poate lipsi de agend. n coninutul agendei este recomandabil a se face referiri personale la : activiti de realizat (orar, viziunea global asupra unei anumite perioade de timp, etc ) consideraii asupra aciunilor ntreprinse; modul de rezolvare a activitilor ntreprinse.
69
Pe baza acestor referiri personale, vom reui s crem nu numai un suport de stocare a informaiilor, ci i un mijloc de a ne aminti ce avem de fcut n fiecare zi de activitate, n ce ordine a prioritilor, etc. Pentru activitile n curs de desfurare sau pentru cele viitoare, este recomandabil urmtoarea codificare: 0 de rezolvat; 0 de rezolvat urgent: 0 n curs de rezolvare; 0 terminat dar de verificat; 0 terminat i verificat. Evident, codificarea prezentat este opional, dar relevarea n agend a aspectelor menionate o apreciem ca fiind foarte util pentru activitile ntreprinse. Fia afacerii n situaia ( de dorit ) n care avem mai multe afaceri sau probleme de urmrit, este recomandabil elaborarea fiei de urmrire a afacerii, avnd n vedere cel puin urmtoarele trei considerente: 1. fia constituie un suport facil de memorie i mult mai accesibil ca un dosar voluminos, incluznd datele eseniale referitoare la o afacere; 2. fia este un suport de comunicare ntre colegi care i ofer, mutual, informaii i idei; 3. fia este un suport de analiz comercial a fiecrei afaceri, permind relevarea, periodic, a unor concluzii privind aciunile ntreprinse, afacerile ctigate sau pierdute, etc. n ceea ce privete coninutul unei fie de urmrire a afacerii, acesta este recomandabil a fi structurat n dou pri, astfel: date generale asupra afacerii; aciuni de realizat.
70
Fia poate include i elemente informatizate, utiliznd, spre exemplu, codurile: V volumul valoric al afacerii; S segmentul clientelei (domeniul afacerii); T tehnologia utilizabil; Z zona geografic a clientului; N gradul de noutate tehnico-economic; P gradul de noutate a pieei. Un posibil model al fiei de urmrire a afacerii este prezentat n figura: Fia de urmrire a afacerii DATE GENERALE ASUPRA AFACERII Cine urmrete afacerea: Denumirea clientului: Adresa clientului: Telefon, telex, fax: Interlocutorul principal: la client: Loc de desfurare: Sursa de informare: Tipul prestaiei: Numr de nregistrare: Numr comand: Activitatea de baz a clientului: Valoarea afacerii: VSTZNP Cod Aspecte particulare: Schema structurii decizionale a organizaiei-client: Concurenii: ACIUNI DE REALIZAT Denumirea aciunilor de realizat: ..... ..... materiale:
71
data ofertei: data nceperii execuiei: termen de execuie: data recepiei:
Resurse implicate:
umane: financiare: Subiectul ............................... ......................... Aciunea urmrit ............................. ............................. ............................. ....
Contacte cu clientul i intermediari: Data Persoana ............................... ........................ ............................... ........................
Rezultatele obinute:
Dosarul afacerii Este indispensabil ca, pentru fiecare afacere, s se ntocmeasc un dosar care s regrupeze
documentele referitoare la aceasta. Dosarul poate include dou pri referitoare la datele premergtoare i, respectiv la cele urmtoare comenzii, conform modelului din figur. Date incluse n dosarul afacerii DATE PREMERGTOARE COMENZII 1. Date de identificare a afacerii: - denumire:.................................................. - client:........................................................ - valoare:..................................................... - etc. 2. Procese-verbale ale vizitelor i/sau conversaiilor telefonice avute cu clientul 3. Cererea de ofert formulat de client 4. Consultaii i oferte ale furnizorilor 5. Calcule tehnice 6. Calcule economice (inclusiv devizul) DATE URMTOARE COMENZII 1. Factura 2. Corespondena i procesele-verbale ncheiate cu clientul pe parcursul derulrii afacerii 3. Corespondena i procesele-verbale ale relaiilor cu furnizorii
72
4. Planificarea aciunilor i sfatul realizrii acestora 5. Lansarea comenzilor ctre furnizori 6. Documentaii tehnico-economice privind afacerea 7. Bilanul activitilor desfurate Este recomandabil respectarea urmtoarelor cerine privind dosarul afacerii: clasai imediat documentele n dosar; clasarea documentelor i a eventualelor notie se va face n ordinea alfabetic acestora; factura se va poziiona n faa celorlalte documente ale dosarului, pentru a se evidenia prestarea sau non-prestarea respectivei afaceri i ncasarea valorii aferente acesteia; datai fiecare foaie i/sau nsemnare; atenie la momentul n care primii dosarul clientului! Punei de o parte ceea ce acesta nu trebuie (sau nu vrei) s vad. Nu facei grava eroare de a-i ascunde n fa hrtii din coninutul dosarului. i tot n domeniul supus discuiei vom prezenta, succint, problema celor patru dosare. Adeseori ne descurajm repede cnd nu gsim, imediat hrtia de care avem nevoie. Putem lsa multe hrtii pe birou, pentru a nu uita de ele, dar suprafaa limitat a acestuia se va acoperi rapid i lucrurile vor deveni din ce n ce mai complicate. Iat de ce este recomandabil utilizarea celor patru dosare, dup cum urmeaz:
73
dosarul nr. 1 probleme de rezolvat; dosarul nr. 2 n ateptarea rspunsului; dosarul nr. 3 de urmrit; dosarul nr. 4 n rezerv.
Experiena arat, ns, c exist numeroase situaii n care adrese, scrisori, documente etc primite sunt relativ repede date uitrii i, n asemenea cazuri, putem apela cu ncredere la dosarul cu nr. 5 T.R.T. (timpul rezolv totul)... nainte de a ncheia acest subcapitol, apreciem ca deosebit de important cunoaterea unei probleme creia i s-a acordat o suficient de minor atenie n practic. Cum s facilitm lectura. Exist cteva reguli de lecturare rapid, ca: 1. ncercai s privii ca un tot unitar ceea ce citii; 2. nu v precipitai asupra detaliilor; 3. inei cont de titluri i subtitluri; 4. mergei direct la mijloacele vizuale ajuttoare (grafice, desene, schie, tabele, etc.); 5. fii foarte atent la articularea paragrafelor, fapt care v va permite s urmrii firul ideii; 6. i, mai ales, ntotdeauna, ntrebai-v: De ce citesc aceste hrtii, ce contribuie au ele la reuita muncii mele?. Pentru ca s recunoatem, de cte ori nu citim unele hrtii din pur curiozitate, dndu-ne abia n final seama c nu ne servete la nimic? Dar dac tim cum trebuie s citim rapid, ce trebuie s facem pentru a fi uor i repede citit? Altfel spus, cum trebuie s scriem pentru a fi uor i repede nelei? Arta de a redacta const n a captiva cititorul pentru a-i transmite un mesaj, n mod clar, concis i la obiect. n acest sens, este recomandabil a fi respectate urmtoarele trei rubrici:
1.
Descrierea faptelor - se prezint n cteva cuvinte, o viziune global asupra unei stri de lucruri (fenomene, probleme, etc.);
74
2.
Prerea autorului: iat cum apreciez eu realitatea respectiv. Sunt ct mai rezervat, pentru a-l incita pe cititor s gndeasc i a nu intra n contradicie cu mine. Propunerile mele de aciune iat ce sugerez eu c este mai bine de fcut n situaia descris, chiar dac decizia final de aciune aparine cititorului. C) Telefonul i afacerile
3.
Fr ndoial, telefonul permite transmiterea extrem de rapid a informaiilor, dar constituie un mijloc limitat de comunicare, mai ales n cazul negocierilor. Dei faciliteaz relaiile cu clientul, ntr-o negociere telefonul se dovedete util numai n msura n care ne permite: contactarea imediat a unei anumite persoane; atragerea ateniei i suscitarea interesului respectivei persoane; obinerea unei decizii din partea acestei persoane; n general, schimbul unor informaii.
n particular (n cazul afacerilor), este recomandabil s nu absolutizm rolul telefonului, chiar s evitm a discuta prin intermediul su, deoarece ne priveaz de o serie de elemente importante referitoare la interlocutor, ca: privirea; mimica i gesturile, etc.. De asemenea, ne lipsete i de cadrul obinuit la derulrii negocierilor. Mai mult, nu arareori unul dintre interlocutori (dac nu chiar ambii) este nepregtit i se situeaz pe poziii defensive, adoptnd decizii contrare inteniilor sale, fapt care se poate dovedi nefast pentru viitorul afacerii. Intrat n normalul vieii cotidiene a omului de afaceri, telefonul este utilizat fr o prealabil pregtire, putnd genera importante pierderi de timp, nereinerea n scris a unor detalii ale aciunilor ntreprinse i chiar devierea de la scopul propus iniial. Dac la toate acestea adugm i eventualitatea deranjrii interlocutorului i, uneori, enervarea sa (mai mult sau mai puin evident), putem conclude c telefonul poate fi un instrument total ineficace n afaceri. i totui, telefonul este un mijloc indispensabil de comunicare n afaceri, fapt pentru care vom reda, n continuare, cteva sfaturi practice privind utilizarea sa ct mai eficient:
75
C1) nainte de a suna: Este recomandabil s scriei, pe o bucat de hrtie sau n agend, scopul apelului i obiectivele urmrite. n acelai timp, pregtii-v diferite elemente ale convorbirii, eventual o schem de genul celei de mai jos:
- Cine este clientul - Ce ateapt de la mine
- Ce i pot oferi
- Cum s i ofer
- Care sunt obiectivele mele la acest apel telefonic
Analizai apoi situaia de ansamblu, nu numai tactica imediat, cci apelul telefonic respectiv face parte dintr-un ansamblu de schimburi necesare bunei derulri a afacerii. Eventual, pentru a v documenta mai bine asupra interlocutorului, sunai la un prieten care l cunoate. De asemenea, asiguraiv c vei evita orice zgomote exterioare i c, n momentele urmtoare, vei fi cel mai bun!... C2) n timpul comunicrii prin telefon
1.
abordai mijloace psihice (n acest caz vocea) de maniera urmtoare: volum mediu, care s ofere interlocutorului posibilitatea de v urmri atent, receptndu-v toate cuvintele; articularea cuvintelor i precizia gramatical a exprimrilor creaz o impresie favorabil i credibilitate;
2. fii simplu i direct: nu ezitai s ntrebai interlocutorul dac l-ai deranjat, eventual anunndu-l c l vei reine dou-trei minute pentru a-i defini rapid obiectivul apelului; ncercai s intuii starea de spirit a interlocutorului n aceste momente: este singur, presat, destins, nelinitit, etc.;
76
3.
ascultai i notai: este preferabil, dac dispunei de mijloacele tehnice adecvate, s nregistrai convorbirea, cci aceasta se deruleaz, de regul, rapid i, adeseori, se pierd nuane importante ale dialogului purtat;
4.
repetai i determinai-l pe interlocutor s repete unele formulri care vi se par importante i insuficient nelese, n acest mod avnd timp s v repliai unele idei; reformulai n maniera urmtoare: Dac am neles bine, afirmai c.... Este foarte important s nu uitai faptul c reformularea reprezint cheia unei bune comunicri i va permite s cunoatei i alte puncte de vedere ale interlocutorului, determinndu-l s vorbeasc;
5.
6.
mai presus de orice, fii concis!
C3) Dup convorbire: Completai, imediat, eventualele notie i facei punctajul rezultatelor obinute, stabilindu-v obiectivele urmtoare pentru derularea afacerii. n fine, iat i cteva trucuri practice recomandabil a fi utilizate prin intermediul convorbirilor telefonice:
a)
depii barajul secretarei. Nu i spunei niciodat: este foarte important!; cci poate suna fals. Este preferabil s i explicai motivul pentru care ai sunat i, astfel, i vei demonstra c suntei contient de rolul ei i i acordai importana cuvenit;
b)
cutai s obinei, ntotdeauna, o ntlnire cu cel care nu este prezent n momentul apelului. Destul de frecvent, secretara are ordine precise. Chiar dac v anun c interlocutorul solicitat este absent, explicai-i mobilul apelului, punei-i ntrebri i, solicitndu-i sfaturi, vei constata c avei succes!;
c)
depii barajul incompetenei. Uneori, clientul, pentru a evita contactul telefonic, v paseaz, prin intermediul secretarei, unui subordonat incompetent. Nu abandonai, ci discutai amabil, deschis cu acesta. Deseori, un asemenea contact v lmurete multe probleme referitoare la structura decizional a clientului i, astfel, vei beneficia de premise favorabile unui acces mai facil la acesta;
77
d)
determinai interlocutorul s decid s v primeasc. n acest sens, o ntrebare nchis, de genul: Putei s m primii n ziua de...,la ora...?, poate fi urmat de un refuz ferm. De aceea, este preferabil s alegei fie varianta deschis (Ce ai spune de o ntlnire n cursul zilei de...?), fie mai ales varianta alternativ (preferai s ne vedem mari dup-amiaza sau joi dimineaa?). n acelai timp, apelai la maximum 15 minute, propunnd ore ca: 10,15;14,45;etc;
e)
cum s rspundei unei reclamaii. Uneori, clientul ne sun i este extrem de nervos. Pe msur ce ne vorbete, starea de iritare crete i este pe punctul de a ne aduce chiar injurii, gndind c a fost victima neglijenei sau a unei escrocherii din partea noastr. n faa unor asemenea situaii cu maxim atenie:
i explicm, clar, c am neles gravitatea strilor de fapt i dificultatea n care se gsete; i rugm s reia unele explicaii, spre exemplu referitoare la descrierea unui eveniment nedorit, motivndu-i c intenionm s ne notm cu exactitate unele detalii; ne asumm personal responsabilitatea soluionrii reclamaiei formulate ( n genul: M ocup personal, imediat i v sun la ora... sau vin la dumneavoastr la ora...); ncheiem ntr-o not pozitiv i ddtoare de asigurri.
Concluzionnd, vom reda succint unele reguli utilizabile n cazul convorbirilor telefonice: 10 reguli pentru a chema prin telefon: 1. se formuleaz, n scris, lista problemelor i, eventual, prima fraz de apel;
2.
se trece peste baraje, solicitnd ajutor sau sfaturi;
3. se identific starea de spirit a interlocutorului; 4. se prezint propria persoan cu precizie, eventual silabisindu-se numele (dac este necesar); 5. pentru a crea un cadru favorabil contactului, se caut a vorbi interlocutorului despre buna sa reputaie;
78
6. se pun interlocutorului ntrebri adecvate, pentru a-l determina s vorbeasc despre proiectul su; 7. se iau notie asupra problemelor discutate; 8. se cointereseaz interlocutorul, prin logica afirmaiilor; 9. se evit contrazicerea interlocutorului, deoarece prin telefon nu se poate negocia eficient; 10. se pregtete ntlnirea cu interlocutorul, concluzionnd asupra unei aciuni precise ca dat i loc, n final mulumindu-i-se pentru amabilitate. 7 reguli pentru a primi un apel telefonic 1. se prezint propria persoan; 2. se iau notie de la nceput; dac este posibil, se braneaz casetofonul sau magnetofonul; 3. se manifest o atitudine de interes fa de cele spuse de interlocutor i se evit a-i aduce contra-argumente; 4. se reformuleaz, cu corectitudine, cele afirmate de interlocutor; 5. se evit orice atitudine negativist; 6. se propun soluii, pornind de la preocuprile manifestate de interlocutor; 7. se concluzioneaz asupra unei aciuni precise, ca dat i loc de desfurare.
4.2. Disciplina personal n afaceri surs a ctigului de timp18

Fapt evident, disciplina, mai ales auto-disciplina pe care ne-o impunem poate duce la ameliorarea substanial a rezultatelor activitii. Foarte multe persoane se plng (ndeosebi oamenii de afaceri) c sunt supraaglomerate i, n unele cazuri, aceast stare poate fi real, devenind paralizant i inhibitoare.
18
D. Popescu. Conducerea afacerilor.. Editura Scripta, Bucureti, 1998, pag. 51-52 79
Privind ct mai realist faptele, nu este mai puin adevrat c munca ne ia tot timpul pe care i-l alocm, iar rezultatele depind, ntr-o covritoare msur, de organizarea propriei activiti, dar mai ales de auto-disciplina de care dorim i suntem capabili s dm dovad. Supra-aglomerarea apare la un anumit prag al activitii i difer de la individ, la individ. Fiecare dintre iniiatorii unei activiti poate suporta ncrctura psihologic a ctorva dintre aciunile angajate i neterminate. Peste un anumit prag, apare imposibil acionarea eficient i se intr ntr-un fel de confuzie general, riscndu-se pierderea controlului asupra evenimentelor. Dar cum se poate recpta aceasta? Iat cteva sugestii utile: scriei, chiar cu detalii, lista tuturor problemelor pe care le avei de rezolvat; selectai respectivele probleme n funcie de: importan; urgen; dificultate; alegei o prim aciune elementar, dac este posibil, mai puin dificil, dar urgent i important; realizai respectiva aciune pn la capt, fr a accepta nici cel mai mic rabat de la calitate, nici aa-numiii timpi mori. Vei observa faptul c tensiunea psihologic ncepe s descreasc; concentrai-v, apoi, asupra unor aciuni mai dificile, pstrndu-v rigoarea i precizia, chiar dac sentimentul de ncordare subzist. Curnd el va dispare i lucrurile vor reintra n normal. Un element extrem de important n (auto-) disciplina propriei activiti l constituie planificarea. n acest sens, este recomandabil s v ntocmii un plan personal de aciune (eventual, n cadrul agendei). Un proverb american afirm: Fiecare or consacrat planificrii te face s ctigi trei sau patru ore de execuie.i faptul este foarte valabil, mai ales n managementul afacerilor. Pentru c, n acest caz (i nu numai), a planifica nseamn a anticipa: rezultate de atins; activiti pe care le-am fi putut omite; obstacole ce pot aprea pe parcursul derulrii afacerilor; informaii ce trebuie obinute.
80
n final, dei asupra unora dintre aspectele prezentate vom mai reveni pe parcursul capitolelor urmtoare, iat nc o serie de sugestii utile, capabile a v ameliora eficacitatea aciunilor ntreprinse, n condiiile unei auto-discipline impuse:
81
n ceea ce privete deplasrile: evitai programarea acestora n mijlocul zilei de lucru; regrupai-le, n funcie de utilitatea lor; intuii i ncercai posibilitatea de a-l determina pe interlocutor s se deplaseze la dumneavoastr; dup ce revenii, rezervai-v un anumit timp pentru a sintetiza rezultatele deplasrii;
n ceea ce privete indivizii care vor consuma timpul n mod inutil: propunei-le s i vedei puin mai trziu; uitai-v, neostentativ, din cnd n cnd, la ceas; ridicai-v de pe scaun i, cu amabilitate, conducei-i spre ieire; n perioadele mai ncrcate, nu este recomandabil s rmnei la serviciu dup orele de program. Venii, ns, mai devreme; dei conversaiile de culise sunt agreabile, minimum 80% sunt inutile i inexploatabile, cu excepia situaiilor cnd au un scop foarte precis. Iar a le face n afara orelor de program constituie o grav eroare; amintii-v c, dac nu adoptai msuri de precauie, munca are tendina de a v umple tot timpul disponibil i chiar mai mult!...
n ceea ce privete depirea programului de lucru:
Organizarea activitii omului de afaceri i lucrul n echip Dou principii de baz ale organizrii afirm c aceasta: decurge din competen i nu invers; trebuie adaptat oamenilor i nu invers.
n acelai timp, a organiza presupune a face, ceea ce nseamn a ti ce i cum trebuie s faci. Iar a ti ce i cum trebuie s faci, nseamn, prioritar, a ti.
82
n acest sens, reuita aciunilor ntreprinse i rezultatele acestora depind, n mod esenial, de modul n care omul de afaceri tie i este capabil s i creeze o echip competent i competitiv. n fapt, a organiza propria activitate nseamn a ti cum s te bazezi pe colaboratori. Iar pentru a reui o bun colaborare cu propria echip, este necesar a ti cum s: recrutezi membrii viitoarei echipe de colaboratori; delegi o parte din propria autoritate; organizezi relaiile cu subordonaii.
Cum s ne recrutm viitorii colaboratori n mod indubitabil, ansele reuitei sunt direct proporionale cu calitatea colaboratorilor
notri. Iat de ce este absolut necesar cunoaterea ctorva principii i reguli privind recrutarea personalului, cum sunt:
1.
Un post trebuie definit n funcie de rezultatele ateptate i nu de natura muncii. n acelai timp, un post cruia nu i se pot stabili obiective concrete, nu i justific existena. Iar dac un post a atras eecul a doi sau trei candidai ce s-au dovedit performani n alte sarcini ndeplinite este necesar s l redefinim n ntregime;
2.
Interesai-v asupra realizrilor anterioare ale candidatului la ocuparea unui post;
3. ncercai s v reprezentai candidatul n aciune, pe teren; 4. Acordai maxim atenie motivaiei materiale a candidatului. n acest sens, amintim c:
-
marii patroni evalueaz, n principiu, salariul anual al unui angajat astfel: multiplic salariul orar cu doi i adaug trei zerouri (spre exemplu: un salariu orar de 500 RON, va conduce la un salariu anual de 1.000.000 RON, astfel: 500 RON x 2 (+) 000 = 1.000.000 RON);
prima (premiul) oferit la sfritul anului unui angajat merituos corespunde cu minimum un salariu sptmnal; atunci cnd negociai salariul unei persoane care v intereseaz, propunei-i cu minumum 20% mai mult dect a avut n vechiul serviciu; trecut de treizeci de ani, o persoan cu mult calificare trebuie s aib un salariu stmnal egal cu minimum o mie de ori vrsta sa;
83
5.
mijlocul cel mai sigur pentru a demotiva un angajat performant este s i acordai acelai salariu ca celui mediocru. Punei urmtoarele ntrebri candidatului la ocuparea unui post: oferii-mi detalii depre serviciul pe care l-ai avut pn n prezent ( sau: Ce tii s facei?); dai-mi cel puin un motiv pentru care s doresc s v angajez; care sunt ( au fost ) cele mai dificile probleme cu care v-ai confruntat la locul de munc i cum le-ai soluionat? dup prerea dumneavoastr de unde deriv puterea i fora unei ntreprinderi? enumerai-mi cel puin trei trsturi definitorii ale caracterului dumneavoastr; dup prerea dumneavoastr, ce v difereniaz de ali candidai? Persoanele de mare valoare recruteaz indivizi de mare valoare. Indivizii medii recruteaz persoane mediocre. Ferii-v ca acestea s se ocupe de recrutarea personalului din echipa dumneavoastr!
6.
Colaborarea cu echipa i delegarea propriei autoriti Specialitii uziteaz frecvent de sfatul : Delegai-v autoritatea, nsrcinndu-i pe
subordonai i/sau colaboratori pentru a rezolva probleme care pot intra i n competena lor. Pentru oamenii de afaceri delegarea nu este, ntotdeauna, evident, ntruct acetia au destul de rar o poziie ierarhic bine precizat i, uneori, se simt ca artizani solitari n aciunile ntreprinse. Dar cei care nu tiu cum s utilizeze capacitatea creativ sau executorie a colaboratorilor pentru a ctiga timp, nu tiu s se organizeze i, mai mult ca sigur, au anse maxime de a nregistra eecuri. Dar care sunt oamenii de afaceri care tiu s i delege propria autoritate i s i antreneze colaboratorii n scopul de a reui? n primul rnd, sunt cei care tiu s se descurce, aceia crora nu le este team s le comunice colaboratorilor dificultile pe care le ntmpin, depind cadrul cotidian al muncii ce conine teama de a fi aspru judecat pentru nempliniri sau nereuite n activitate.
84
Determinndu-i pe colaboratori s reacioneze la problemele sale, omul de afaceri descoper secretul de a-i potena motivaional echipa: identificarea unei soluii directe i eficiente provine mult mai facil dintr-un dialog informal i destins. n al doilea rnd, cei care tiu s i delege autoritatea sunt cei ce au aptitudini persuasive, de seducere i, n consecin, se pregtesc temeinic pentru a antrena ntreaga echip n aciuni. i, n al treilea rnd, sunt cei care persevereaz n relaiile inter-umane, acceptnd c i alii pot grei fr a le reproa acest lucru, deoarece ei cunosc foarte bine faptul c, pentru a determina pe cineva s acioneze, este nevoie de timp. Dar un om de afaceri cu adevrat eficient este cel care are nevoie de colaboratori i nu se descurajeaz, intuind lucrul n echip, n vederea atingerii unui scop irealizabil printr-o atitudine individualist. n acest sens, subliniem o lege fundamental a reuitei n aciunile ntreprinse: nu exist limite ale succesului cuiva cruia puin i pas cui i vor reveni meritele reuitei pentru c, n ultim instan, important este succesul echipei, al firmei i cel al unei anumite persoane. Iat n continuare, cteva dintre principiile i regulile utile pentru: algerea colaboratorilor: 1. Nu v asociai cu un partener dect dup ce ai nvins, mpreun cu el, cel puin urmtoarele trei situaii-tip: o situaie de expansiune a activitii; o situaie de competiie; o situaie intelectual stimulativ.
n urma fiecreia dintre acestea l vei cunoate mai bine sau, altfel spus: D-i omului putere, ca s vezi cine este!;
2.
Este riscant s v asociai cu o persoan pe care o cunoatei de mai puin de un an, cu excepia cazului n care aceasta finaneaz integral afacerea;
3. 80% din reuit se datoreaz primului pas pe care l facei cu propria echip;
4.
ncercai s trecei, mpreun cu colaboratorii dumneavoastr, printr-un eec. Este mult mai uor s trecei printr-un succes; Nu ateptai excelen n aciunile dumneavoatr, ci pretindei-o att propriei persoane, ct i colaboratorilor;
85
5.
6. Pentru a face s ctige o echip de sritori n lungime, ncercai s gsii un om capabil s sar opt metri i nu un om capabil s sar cte un metru!...
86
Delegarea propriei autoriti:
1. A delega nseamn a acorda ncredere colaboratorilor, adic a ceda puin din propriul teritoriu; 2. A delega nu nseamn a da ordine; 3. Furnizai toate informaiile asupra responsabilitii pe care o ncredinai, evitnd, ns, precizarea modului de soluionare a acesteia; 4. Evitai prezentarea unui tablou idilic asupra responsabilitii pe care o delegai; 5. Asigurai-v c putei controla toate responsabilitile ncredinate colaboratorilor dumneavoastr; 6. Lsai puterea de decizie asupra celor crora le-ai ncredinat o responsabilitate; 7. Metoda folosit conteaz mai puin dect rezultatul final obinut. Organizarea relaiilor cu subordonaii Este important nu numai cunoaterea modalitilor de antrenare a colaboratorilor, ci i a celor privind organizarea relaiilor cu subordonaii. Pentru c, n ultim instan, i acetia sunt tot colaboratori n aciunile ntreprinse i au o contribuie determinant la reuita afacerilor. n relaiile cu subordonaii, pornii de la adevrurile ca: un lider demn de acest nume se ntreab ce se ateapt de la el i nu ce trebuie s fac; oamenii trebuie judecai cu discernmnt; este necesar ca, mai nti, s tii s punei ntrebri, nu s dai ordine.
De asemenea, pe lng considerentele expuse referitor la relaiile de colaborare i delegarea autoritii, este recomandabil aplicarea i respectarea urmtoarelor reguli i principii: 1. Dac avei ceva de reproat unui subordonat, chemai-l nainte ca acesta s v caute; 2. nainte de a critica, ncepei prin a felicita i a v arta pozitiv i cooperant; 3. n situaia n care criticai un subaltern:
87
a) vorbii de propriile dumneavoastr erori, nainte de a le critica pe ale altora; b) nu jignii niciodat persoana pe care o mustrai; c) spunei-i, de la nceput, direct i deschis, opinia dumneavoastr; d) nu ntrziai s-i aducei la cunotin ce i cum a greit; e) fii precis i amintii-i c i criticai comportamentul i nu propria-i persoan; f) pstrai cteva secunde de tcere i, dup aceasta, ntindei-i mna sau atingei-i umrul pentru a-i arta c suntei sincer n dialogul pe care l purtai; g) amintii-i c l stimai i nu extindei critica n afara ntrevederii respective; h) oferii-i interlocutorului ansa s se apere, argumentndu-i comportamentul. Este foarte important s tii s dai o ans!; i) artai-v chiar ncurajator, mai ales spre final, formnd sugestii care s primeasc acordul (chiar entuziasmul) angajatului; j) s nu avei ncredere ntr-o persoan care v aprob dnd dind cap i se arat, total afirmativ inndu-i (figurativ) minile ncruciate!...
4.3. Cum stpnim i conducem neprevzutul

n cazul afacerilor de amploare, ndeosebi n ramura construciilor (spre exemplu: realizarea unui obiectiv de investiii), n pofida bunelor intenii manifestate de prile contractante, un proiect trebuie s fie uor adaptabil la neprevzut, deci s poat suporta modificri. Situaii n care executarea unui contract de afaceri nu este, pn n final, conform cu ceea ce s-a prevzut se pot ntlni destul de frecvent, modificrile aprnd datorit faptului c: afacerea se deruleaz pe o anumit perioad de timp, perioad n care se pot manifesta influene exterioare aleatorii i independente de contract, dar care interfereaz cu acesta i i perturb realizarea; n unele cazuri, executanii contractului nu sunt i cei care au pregtit afacerea; prezena mai multor ntreprinztori poate genera nenelegeri ntre acetia;
88
afacerea este realizat de oameni i nu de maini. Iar oamenii au idei, puncte de vedere, sentimente, etc. care se pot schimba n funcie de fiecare nou eveniment ce intervine pe parcursul derulrii activitilor iniiate;
n fine, nu trebuie uitat nici faptul c ntreprinztorii, n pofida tuturor calitilor pe care le au, sunt subiectivi, care poate conduce la comiterea de erori.
Toate aceste cauze genereaz, deci, abateri ale prevederilor contractuale de la realitate, abateri care se pot repercuta nefavorabil aupra eficienei de ansamblu activitilor ntreprinztorilor. Consecinele acestor abateri pot fi, ns, mai favorabile uneia dintre pri. n general, ele antreneaz, pentru ambii parteneri, griji uneori amplificate pe parcursul derulrii execuiei lucrrilor. Iat de ce omul de afaceri trebuie s fie, n permanen, alturi de client, pentru a putea cunoate i stpni fenomenele enumerate, adoptnd soluiile de rigoare (spre exemplu: dialogul pentru a evita blocajele inutile; previziunea pentru a evita surprizele; negocierea permanent pentru a prezerva interesele firmei la care lucreaz, etc.). Pentru a stpni aceste fenomene i a nu dezarma n faa numeroaselor cauze posibile provocatoare de disfuncionaliti, este recomandabil ca organizarea unei afaceri s fie extrem de meticuloas, pe tot parcursul derulrii acesteia. n acest sens, subliniem faptul c este profund periculoas concepia potrivit creia, odat contractul ncheiat, succesul apare ca asigurat. Practic, greul abia atunci ncepe. Atitudinea clientului fa de eventuala solicitare a unor lucrri suplimentare este variabil. Uneori ea este ostil, dar se poate schimba rapid, printr-o atitudine adecvat. n aceste condiii, omul de afaceri trebuie s detecteze situaia nou creat, s o prezinte clientului i s l determine pe acesta s plteasc, fiind necesare urmtoarele precauii organizatorice: a) nainte de stabilirea preului, n pregtirea ofertei de baz, rspunde la urmtoarele ntrebri: care sunt procedurile speciale prevzute de client pentru suplimentarea lucrrilor?; ce cretere (valoric sau procentual) a lucrrilor suplimentare poate fi, deja evaluat ?; ce marj poate fi prevzut suplimentar?;
89
ce modalitate de facturare poate fi propus clientului pentru lucrrile complementare prevzute (sau nu) n ofert? (negociere din aproape n aproape, taxe aferente cheltuielilor i ncasrilor, etc.) ;
b) -
n timpul negocierii afacerii, nainte de comand, soluioneaz probleme ca: este pregtit clientul s suporte cheltuieli suplimentare? Cum s l sensibilizez?; are clientul, din alte afaceri realizate pn n prezent, experiena nefericit a suportrii unor cheltuieli suplimentare?; n acest caz, pentru a-i da asigurrile de rigoare, i pot exemplifica alte afaceri ce au necesitat cheltuieli suplimentare dar, fiind perfect conduse, au avut o eficien superioar celei scontate?;
c) d) -
n cazul unor modificri ale proiectului (spre exemplu, desene de execuie), cine i ct pltete?; dup comand, rspunde la ntrebrile: am toate documentele contractuale?; am un rezumat scris al tuturor condiiilor discutate i stabilite n timpul negocierilor?; am un repertoar al tuturor modificrilor contractuale?; care sunt mijloacele (scrise) care mi vor permite s-mi ameliorez marja valoric a contractului, fr a leza interesele clientului?; care sunt, la client, persoanele abilitate s i cear acestuia suplimentarea lucrrilor i cum pot fi ameliorate relaiile cu ele?; la fiecare comand suplimentar din partea clientului, rspunde la ntrebrile: este comanda suficient de clar?; care este opinia mea asupra cheltuielilor aferente?; ce dau, n schimb, clientului pentru fiecare solicitare de lucrri suplimentare?; ce piese scrise i/sau desenate trebuie ntocmite?; pentru fiecare abatere constatat pe parcursul execuiei lucrrilor, reclamaie i soluionarea acesteia, soluioneaz problemele: de ce trebuie realizare i alte lucrri fa de ceea ce s-a prevzut?(raiuni...obiective); noi solicitri ale clientului; modificarea specificaiilor de execuie; noi contracte adiionale, neprevzute;
90
e) -
f) g)
unde i cnd trebuie realizate modificrile?; n ce msur este pregtit clientul s plteasc?; care sunt bazele de date necesare?; asupra cror aspecte este clientul mai sensibil? (cheltuieli, performane, probleme sociale, etc.); am posibilitatea de a replica n mod corect i eficient la negocieri?; la finele realizrii lucrrilor, trei ntrebri cheie: exist lucrri a cror execuie calitativ a fost reclamat i nesoluionat? Dac da, urmeaz e; exist suplimentri solicitate de client care nu au fcut obiectul unei confirmri scrise? Dac da, urmeaz d; mai pot sugera executarea unor prestaii suplimentare?; n momentul bilanului se concluzioneaz c asupra problemei: este pregtit clientul s reia, n viitor, lucrul mpreun cu noi, mulumindu-ne pentru colaborare? Concluzionnd, subliniem faptul c organizarea este indispensabil pentru omul de
afaceri, acesta fiind necesar s stpneasc patru fenomene: 1. observarea realitii ntr-un mod ct mai puin subiectiv; 2. auto-impunerea i respectarea unei riguroase discipline personale; 3. cunoaterea i posedarea celor mai bune metode i mijloace de aciune; 4. posibilitatea de a se baza, ct mai operativ i eficient, pe aportul propriilor colaboratori.
91
TESTUL NR. 4.1.: BARAJUL SECRETAREI19 Pentru fiecare dintre barajele redate n continuare, aprute n cursul unei convorbiri telefonice, v rugm s precizai care rspuns este cel mai adecvat: Barajul nr. 1: Nu este aici! a) Dar unde este? b) Cnd revine? c) Nu v-a spus cnd se ntoarce? d) Cnd a putea reveni? La orele 13,00 sau la orele 15,00? e) Spunei-i, v rog, s ma caute cnd revine! Barajul nr. 2: este ntr-o edin a) Dureaz mult? Pentru c sunt foarte presat de timp!... b) n jurul crei ore m sftuii s revin? c) Spunei-i s ma caute imediat ce se elibereaz!... d) Pe la ce or s revin? e) Cu cine este n edin? Barajul nr. 3: Despre ce este vorba? a) Este vorba despre ntlnirea pe care urmeaz s o avem, desear, cu reprezentanii firmei X... b) Este vorba despre o problem foarte, foarte important, de care depinde viitorul unor aciuni ntreprinse n comun! c) Este secret, dar dumneavoastr am s v spun: desear urmeaz s ne ntlnim cu reprezentanii firmei X, n cadrul unui dineu de afaceri. Dar dnsul tie asta!... d) Este ceva confidenial. Sunt un prieten apropiat i trebuie s i vorbesc de urgen!... e) Este vorba despre o sum important!... Spunei-i c sper s reuim! S nu i fac nici o grij!...
19
i pentru a veni n ntmpinarea viitorilor manageri, n ceea ce privete receptarea i transmiterea mesajelor primite n lipsa colaboratorilor (efi i/sau subordonai), se va propune un model orientativ de fi, avnd urmtoarele date:
93
FI CONVORBIRE TELEFONIC (propunere)
Destinat Doamnei/Domnului: ____________________________________________ Expediat de ctre Doamna/Domnul: _______________________________________ Reprezentnd firma: ____________________________________________________ Nr. tel/fax/e-mail: ______________________________________________________
A venit s v ntlneasc
12
o A telefonat o Dorete o ntlnire

o o o
Dorete s l contactai telefonic Va reveni cu un telefon A trimis un document
9 6
Mesaj recepionat: _____________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
De ctre Doamna/Domnul: __________________ Data recepionrii_____________
TESTUL NR. 4.2.: CUM SE CONDUCE O NTLNIRE DE AFACERI20
20
Constituind o component de baz a vieii social-economice, ntlnirea (reuniunea sau edina) se definete ca o relaie, respectiv o interaciune dual ntre persoane, interaciune care vizeaz obinerea, de ctre una din cele dou persoane (pri) sau de ctre ambele, prin colaborare, a unor informaii i/sau a unui anumit comportament. n contextul comunicrii, ntlnirea este, deci mijlocul de baz pentru a : ancheta; sftui; trata o problem; evalua sau aprecia; recruta; influena; negocia; vinde, etc. ntlnirea (reuniunea) se definete, ntotdeauna, n funcie de un anumit scop sau obiectiv urmrit. De asemenea, este recomandabil ca, n cadrul ntlnirii, s cunoatem pesoana care a avut iniiativa respectivei posibiliti de reunire a doi sau mai muli parteneri (interlocutori) i de a afla scopul urmrit (vizat) de ea. Indiferent de scopul i/sau obiectivul vizat, o ntlnire (reuniune) eficace poate fi caracterizat, ntotdeauna, printr-o structur de baz identic, i anume: 1. Intrarea n subiect (domeniu) Nu este obligatoriu ca relaia s se stabileasc din start. Drept urmare, este esenial pentru emitent s o stabileasc, prezentnd i explicnd interlocutorului (interlocutorilor) interesul reprezentat pentru el de respectiva ntlnire, de ce a ales persoana (persoanele) n cauz, care i sunt obiectivele, subiectul abordat i n ce mod vor putea fi utillizate informaiile obinute. 2. Aportul de informaie Receptorul furnizeaz ansamblul informaiilor de care dispune i, dac este necesar, ajut emitentul, punndu-i ntrebri adecvate i apelnd la reformulri. 3. Exploatarea informaiilor Prin formularea unor ntrebri directe, relansarea unor probleme, sintez etc., emitentul aprofundeaz i extinde ceea ce a neles de la receptor i ncepe elaborarea procesului care l va conduce la realizarea scopului i/sau obiectivului urmrit.
95
4. Sinteza discuiilor La finele schimbului de idei, emitentul verific dac a neles bine datele problemei i, de asemenea, dac receptorul are aceleai opinii, concluzionnd asupra aciunilor care urmeaz a fi ntreprinse (individual i/sau n comun). Pentru a putea asigura reuita unei ntlniri (reuniuni), este recomandabil respectarea urmtoarelor condiii:
a) b)
nelegerea tipului ntlnirii, adic a obiectivului final urmrit amenajarea spaiunui i a cadrului ambiental al ntlnirii, n funcie de tipul comunicrii i al relaiei care se urmrete a fi favorizat (seducie, reconfortare, confruntare, discuie, convingere, etc.)
c)
partajarea timpului disponibil i valorificarea la maximum a acestuia, nelsndu-se subordonai unor probleme ce pot fi rezolvate foarte rapid clarificarea scopului i/sau a obiectivului urmrit, precum i a metodei (metodelor) utilizate pentru a-l realiza. n orice ntlnire, aspectele ambigue, superflue, neobinuite, etc. constituie tot attea surse primare i poteniale pentru nelinite i anxietate. n consecin, ele trebuie evitate.
d)
e)
Crearea unui climat favorabil schimbului de idei i opinii. Acesta se poate realiza prin manifestarea unei atitudini de deschidere cordiale, destinznd atmosfera i pstrnd, pe ct posibil, un aer ct mai natural.
f)
Primirea maximului posibil de informaii, att la nceputul, ct i pe parcursul ntlnirii. Cu ct informaiile receptate sunt mai bogate i aprofundate, cu att ansele de a realiza eficient scopul i/sau obiectivul propus iniial vor fi consistente.
g)
Progresarea n schimbul de idei, aprecieri i informaii. Pentru aceasta, este recomandat utilizarea celor mai adaptate tehnici de comunicare, tehnici adecvate scopului i/sau obiectivului urmrit (ancheta, reformularea, interviul, relansarea, negocierea, etc).
h)
Formularea concluziilor ntlnirii ntr-o manier dinamic, relevnd att punctele de acord comun i satisfacie, ct i (n cazul total nedorit) divergenele de opinii i eventual sursa acestora.
96
Avnd n vedere consideaiile expuse, iat i cteva dintre sfaturile practice recomandabil a fi resectate n vederea organizrii ntlnirilor: 1. stabilii-v un punctaj minim de ancoraj, aceasta cu att mai mult cu ct nici o ntlnire nu seamn cu alta 2. fii stpn pe scopul i/sau obiectivul propus i nu l pierdei niciodat din vedere chiar dac, pe parcurs, apar distorsiuni sau tendine spre a v ndeprta de el 3. ascultai, ntotdeauna, activ i cu maxim rbdare, lsnd interlocutorul s vorbeasc i nentrerupndu-l 4. acceptai i tcerea (mai ales c sunt attea secrete pe care s-su contruit cariere i averi!...) 5. ncurajai-v interlocutorul s se exprime i, determinndu-l s-i aprofundeze ideile, demonstrai-i c l nelegei i c v intereseaz, profund, tot ceea ce spune 6. i, mai presus de orice, concluzionai ntr-un spirit constructiv i ntr-o manier satisfctoare pentru interlocutor, att n scopul de a v menine relaia cu el, ct i pentru a v revedea ct mai curnd (n cazul n care scopul i/sau obiectivul nu a fost, nc, atins) Pe parcursul ntlnirii, elementul cel mai important de care trebuie s dai dovad l constituie persuasiunea (puterea de a convinge). n acest sens, pentru a stpni tehnicile de persuasiune, este necesar a fi respectate o serie de criterii, principii i tactici, dup cum urmeaz: Cele 6 criterii care constituie fora unui mesaj sunt:
1.
Existena unei surse de emisie credibil: competenna; status-ul psihosocioprofesional, economic, politic, etc; inuta vestimentar; imaginea de amrc; reputaia, etc. Coninutul foarte clar al mesajului transmis: informaia trebuie s fie att necesar, ct i suficient (nici prea mult, nici prea puin), totul avnd o form adaptat contextului dat. De asemenea, este recomandabil s nu apelai la jargoane i s nu v artai copleit de importana celor discutate! (uor de spus, greu de realizat!...)
2.
3.
Adaptarea la cadrul de referin: coninutul mesajului trebuie adaptat ateptrilor, motivaiilor i modului de a raiona ale interlocutorului
97
4.
Pertinena datelor (informaiilor) transmise: coninutul acestora trebuie s fie apropiat preocuprilor interlocutorului, existnd riscul ca, n caz contrar, el s fie deformat i, n cele din urm, pur i simplu, eliminat
5.
Dimensiunea emoional: demonstrai interlocutorului c suntei extrem de preocupat de problema discutat, aceasta avnd mportana maxim pentru reuita aciunilor ntreprinse n comun
6.
Comunicarea ntoars: nu ezitai i verificai, n final, c problemele au fost perfect nelese. n acest scop, punei ntrebri i apelai la reformulri, ajungnd la consens cu interlocutorul asupra coninutului discuiilor.
Principiile majore ale persuasiunii constau n: 1. Ctigai ncrederea interlocutorului, adoptnd limbajul i stilul su de comunicare 2. Asigurai-v de coerena mesajului transmis i nu lsai s se strecoare, n coninutul acestuia, nici o contradicie. i, mai presus de orice, fii ct se poate de logic! 3. Dai consisten mesajului dumneavoastr i asigurai continuitatea acestuia. n cazul n care discuiile au nceput ntr-o perioad anterioar, ceea ce a fost spus rmne ca atare, nemaifiind necesare reluri de idei i opinii (cu excepia cazului n care acestea sunt solicitate n mod expres)
4.
Aprei ca un emitent congruent, respectiv ca o persoan a crei atitudine exteriorizat este concordant cu starea sa interioar (sau, altfel formulat: Facei aa cum spunei!)
Tacticile principale ale procesului de persuasiune sunt urmtoarele: 1. Crearea unui climat de ncredere 2. Formularea de ntrebri care s suscite interesul i curiozitatea inerlocutorului 3. Utilizarea unui stil afirmativ, asigurtor, plin de promisiuni i denotnd maxima dumneavoastr capacitate de angajare 4. Crearea efectelor-surpriz, pline de mister 5. Utilizarea flataiilor, a seduciei i a umorului 6. Bazarea pe documente i date/fapte certe (spre exemplu, nu este, ntotdeauna, recomandabil s apelai la formularea: Am auzit c...)
98
7. Recompensarea sau pedepsirea (cel puin ameninarea!...) interlocutorului. Evident, ntr-o formulare i manier delicate!... 8. Alegerea celor mai adecvate mijloace i forme de motivare. i, un lucru esenial: jucai, chiar de dragul amorului propriu!... TESTE TIP GRIL 1. n opinia mea, este util ca, n cadrul unei ntlniri, s: a) tratez o anumit problem, analiznd-o pn la cele mai mici amnunte b) apelez la cele mai adecvate forme pentru a-mi influena interlocutorul c) urmresc recrutarea a noi colaboratori, viitori coechipieri sau parteneri de afaceri d) abordez, pe larg, i probleme de via, pentru a mai deconecta atmosfera ntlnirii e) schimb o serie de opinii referitoare la conjunctura economiei japoneze i recesiunea celei mondiale f) art detaliat, potenialului meu viitor client, costurile implicate n realizarea proiectului nostru i rata profitului firmei mele 2. Referitor la organizarea cadrului ntlnirii (a mediului ambiental al acesteia), apreciez eficient s: a) nu ofer mici tranzacii (cafea, buturi rcoritoare, etc.), deoarece interlocutorul ar putea concluziona c, prin aceasta, doresc s-l cumpr b) amenajez spaiul amplasnd ct mai multe obiecte de lux (bibelouri, vaze, statuete, tablouri, etc.); voi demonstra, astfel, interlocutorului meu, substanialele posibiliti pe care le am c) n acelai sens ca la (b), m instalez ntr-un fotoliu confortabil i mi pun, astfel, interlocutorul ntr-o poziie de inferioritate. Aceasta, cu att mai mult cu ct eu sunt organizatorul ntlnirii i decidentul d) fiu foarte preocupat de gsirea unei ncperi dotate cu instalaie de aer condiionat iluminat corespunztor i dispunnd de aparatur audio-video
99
3. Printre condiiile ce trebuie respectate n vederea reuitei unei ntlniri se numr i urmtoarea: a) comunicarea locului i datei urmtoarei ntlniri b) comunicarea duratei rezervat respectivei ntlniri c) fructificarea primei ocazii pentru seducerea interlocutorilor
d)
sintetizarea concluziilor precedentelor ntlniri interlocutorului nostru poziia ierarhic pe care o avem
e) schimbul de cri de vizit; dei acest lucru a mai fost fcut, este util s reamintim
4. n vederea realizrii unui schimb de idei ct mai eficient, n cadrul ntlnirii este extrem de util s: a) apelm la orice mijloace capabile s creeze o atmosfer de mister; n acest mod vom testa, la interlocutor, capacitile de reacie, gndire logic i intuitiv b) demonstrm interlocutorului c suntem stpni pe noi nine i, de ce nu, s dominm prin perfecta noastr pregtire profesional c) adoptm un ton convingtor, n for, avertiznd-ul ce i ct are de pierdut dac nu va ncheia afacerea cu noi d) adoptm cele mai adecvate tehnici de persuasiune e) ncheiem ntr-o not dttoare de sperane, chiar dac nu ne-am realizat obiectivul propus 5. A demonstra c eti stpn pe tine nseamn a: a) preciza interlocutorului importana poziiei ierarhice pe care o deii n cadrul firmei b) aduce la cunotina interlocutorului marea putere de decizie cu care eti nvestit n cadrul firmei c) preciza interlocutorului numeroasele i importantele relaii de care dispui n economie i, n general, n societate d) anuna, nc din start, profitul urmrit i avantajele pe care le pot avea ambele pri, n care vor colabora
100
e) prezenta, nc din start, importantele resurse financiare de care dispui, probnd afirmaiile cu extrase de cont bancar 6. Pentru a ctiga timp n cadrul unei ntlniri, este absolut obligatoriu s: a) ntrerupem, din cnd n cnd, interlocutorul, pentru a-l readuce la tema discuiilor b) nu ceda nimic fa de obiectivele financiare maximale pe care ni le-am propus c) i reamintim interlocutorului c dispunem de suficiente relaii pentru a reui d) i comunicm interlocutorului c este, pe alocuri, confuz i, n acest mod, nu vom putea ajunge la o nelegere comun e) precizm, nc din start, faptul c dispunem de maximum 10-15 minute pentru respectiva ntlnire i c avem program extrem de ncrcat n cursul zilei f) aranjm astfel lucrurile nct dup maximum 15 minute, s primim apeluri telefonice repetate; n acest mod, interlocutorul i va da seama c suntem extrem de ocupai i nu avem timp de pierdut 7. Printre criteriile ce constituie fora unui mesaj se nscriu i: a) credibilitatea b) claritatea mesajului transmis
c)
adaptabilitatea la contextul dat
d) pertinena datelor (informaiilor) transmise e) ncrctura emoional; artnd interlocutorului c suntem foarte preocupai de tema discutat, l vom determina s contientizeze importana ntlnirii
8.
Care dintre principiile enumerate mai jos sunt caracteristice persuasiunii? a) ctigarea ncrederii interlocutorului b) stpnirea corect a limbajului c) consistena mesajului transmis, n scopul testrii capacitii de nelegere a interlocutorului d) exteriorizarea altor sentimente dect cele care ne domin, pentru a nu ne lsa prini n eventualele capcane ntinse de interlocutor
101
9. Una din principalele componente ale procesului de persuasiune este: a) crearea unui climat de suspans, de profund mister asupra cotei de profit urmrit b) formularea de ntrebri care s suscite interesul i curiozitatea interlocutorului c) utilizarea unui stil negativist, n concordan cu principiile nonconformismului d) fundamentarea afirmaiilor pe informaii din culise e) formularea de promisiuni repetate, chiar dac nu suntem siguri c le vom putea respecta. Clientul (interlocutorul) trebuie convins cu orice pre!... Rspunsuri corecte: 1 a, b, c; 2 d; 3 c; 4 d; 5 d; 6 nici unul; 7 a, b, c, d, e; 8 a, c; 9 b;
102
Capitolul 5
PLANIFICAREA UNEI AFACERI
5.1. PARTICIPANII NTR-O AFACERE
5.2. FUNCIILE DE BAZ ALE AFACERII
5.3. DEZVOLTAREA PLANULUI DE AFACERI
103
5. PLANIFICAREA UNEI AFACERI
5.1. Participanii ntr-o afacere

Participanii ntr-o afacere sunt:

Proprietarii Creditorii Angajaii Clienii
Proprietarii: Un ntrepriztor care demareaz o afacere este iniial singurul proprietar. Pe msur ce afacerea se dezvolt, s-ar putea s fie nevoie de fonduri suplimentare ceea ce permite i altor persoane s investeasc n firm prin diverse metode, una dintre acestea rezentnd-o cumprarea de aciuni. Creditorii: Firmele sau persoanele juridice care acord ajutor financiar sub form de mprumut. Angajaii: Salariaii unei firme pe diverse funcii. Clienii: Cumprtori sau beneficiari de produse sau servicii. ntre toi participanii la o afacere se creaz o interaciune care conduce n final la realizarea scopului propus: obinerea de profit.
104
Fonduri Investite
Proprietarii firmei Angajaii ( Firma condus de angajai)
Cumprri
Clienii
Dividende
Produse/ servicii mprumut Restituire
Creditori
5.2. Funciile de baz ale afacerii

Managementul Marketingul Finanele Contabilitate Sistemul informaional
Managementul: Modul cum angajaii i echipamentele sunt folosite de ctre firm, precum i stabilirea strategiei i tacticii de dezvoltare a firmei. Finanele: Mijlocul prin care se obin i utilizeaz fondurile necesare derulrii afacerii.
105
Contabilitatea: Totalitatea condiiei financiare a firmei. Sistemul informaional: Include informaii tehnice, procedurile, etc. informaionale, utilizate pentru deciziile de afaceri. Funciile afacerii se afl ntr-o permanent interaciune i afecteaz profund modul de adoptare a deciziilor. Exemple de decizii de management Decizii obinuite de afaceri Decizii de management:
1.
Ce echipament este necesar pentru realizarea produsului? Ci oameni trebuie angajai pentru a realiza produsul? Cum pot fi motivai angajaii pentru a munci bine? Decizii de marketing Ce pre trebuie s aib produsul? Ar trebui schimbat produsul n aa fel nct s fie atrgator pentru clieni? Pentru promovarea produsului, ar trebui folosit publicitatea sau o strategie? Decizii financiare: Resursele financiare ar trebui s vin din vnzarea aciunilor sau din mprumuturi? Sau dintr-o combinaie a celor dou? Firma ar trebui s mprumute fonduri pe termen scurt (de exemplu un an) sau pe termen lung? Firma trebuie s-i investeasc fondurile ntr-un nou proiect de afaceri dezvoltat recent (de exemplu expansiunea unei afaceri existente sau dezvoltarea unui nou produs?) sau trebuie s ii foloseasc fondurile pentru plata datoriilor?
106
2. 3. 1. 2. 3. 1.
2.
3.
Modul n care deciziile afecteaz veniturile firmei

Venit Cerere pentru produsele firmei
Cheltuieli de producie Cheltuieli de marketing
Decizii de management Decizii de marketing
Cheltuieli
Cheltuieli cu dobnzile Ctiguri
Decizii financiare
Paii pentru conturarea unei idei de afaceri: -identificarea nevoilor cumprtorilor -evaluarea mediului de afaceri -gradul de competiie existent pe pia; -importana calitii produselor n creterea vnzrilor; -influena preului asupra pieei; -mediul global determin modul n care cererea pentru un produs se poate schimba n funcie de condiiile generale existente pe piaa respectiv.
107
5.3. Dezvoltarea planului de afaceri

Planul de afaceri este o descriere detaliat a afacerii incluznd tipurile de client care vor fi atrai, concurena, faciliti necesare pentru producie, etc. Planul de afaceri este important att pentru ntreprinztori, ct i pentru cei care pot fi viitori colaboratori, de exemplu, investitori sau finanatori. Dac din planul de afaceri rezult clar c se va obine profit, el va sta la baza obinerii de mprumuturi de la bnci (va exista deci finanare) sau, la nevoie, pot fi atrai investitorii care doresc s devin acionari. Coninutul planului de afaceri a) Planul de management b) Planul de marketing Structura organizatoric Producia
-identific rolul i responsabilitatea angajailor firmei -amplasarea locurilor de producie Piaa int -se identific profilul clientului
Caracteristicile produsului
-calitatea produsului care-l fac mai competitiv pe o pia n comparaie cu alte produse Preul Distribuia -preul influeneaz cererea pentru produse -se va crea sistemul de vnzare, n funcie de caracteristicile produsului i de politica firmei
Promovarea
-ine seama de profilul consumatorilor
108
c) Planul financiar
Fezabilitatea afacerii
-prin bnci ( mprumuturi ) -prin vnzare de aciuni ctre public
Elaborarea planului de afaceri
Planul de afaceri este obligatoriu att pentru oamenii care se decid s porneasc o afacere, dar si pentru firmele existente care doresc o dezvoltare a acesteia pentru obinerea unor finanri sau pentru convingerea unor poteniali colaboratori n asocierea unor activiti profitabile viitoare. Puine companii agricole au ansa s opereze ntr-un sector economic unde nu trebuie s fac fa concurenei, cu att mai dificil pentru firmele mici care au o problem specific: limitarea resurselor, ceea ce impune utilizarea acestora cu maximum de rezultate, printr-o planificare mai eficient dect alte firme. Toate firmele trebuie s ia decizii cu privire la alocarea resurselor, iar cele mari, care pot absorbi un anumit nivel de risip, recurg la planul de afaceri detaliat ca sistem de control managerial. Dei problemele firmelor mari sunt destul de diferite de cele ale firmelor mici si ale celor nou aprute, existena unor scopuri clare este cel puin la fel de important n ambele cazuri. Planul de afaceri va constitui punctual central al soluionrii multora dintre problemele cu care se confrunt o firm mic:

Va identifica zonele de activitate care nu sunt n ntregime sub control Va asigura un cadru operativ prin care angajaii pot afla viitoarele direcii de aciune ale firmei. Va obliga echipa managerial s ia n considerare strategia viitoare a firmei. Va necesita mbuntira sistemelor informaionale de conducere, ceea ce va influena n bine procesele de luare a deciziilor. Va identifica principalele domenii de dezvoltare pentru care firma trebuie s dobndeasc un bagaj de cunotiine de specialitate. Va asigura baza necesar pentru a se analiza ansele de success ale unor noi culturi sau produse agricole, analiz extrem de preioas n elaborarea prognozelor pe termen scurt
109
Este foarte util n asigurarea de informaii cu privire la perspectivele firmei, informaii cerute de potenialii finanatori.
Elaborarea unui plan de afaceri impune anumite exigene asupra organizaiei i trebuie s ndeplineasc trei criterii: s fie simplu s fie riguros s fie util,
- s ofere rspuns la urmtoarele ntrebri: Unde se afl firma n acest moment ? Care sunt obiectivele sau sopurile pe care firma ar trebui s ncere s le realizeze ? Care este modalitatea cea mai eficient de realizare a acestor scopuri ? Pentru ncercarea de a rspunde cel puin la aceste ntrebri, se prezint n continuare, structura i modelul unui plan de afaceri, cu detalierea tuturor capitolelor pe care acesta trebuie s le conin: PARTEA I DESCRIEREA SOLICITANTULUI A. DATE GENERALE PRIVITOARE LA SOLICITANT A.1. Numele firmei A.2. Nr. de inmatriculare la Oficiul Registrului Comertului A.3. Codul fiscal i autoritatea fiscal tutelar A.4. Obiectul de activitate A.5. Forma juridic a solicitantului i un scurt istoric al organizaiei A.6. Structura capitalului social i evoluia acestuia de la nfiinare A.7. Administratorii firmei A.8. Participaii la alte societi A.9. Informaii referitoare la locul desfurrii activitii firmei A.10. Drepturi de proprietate (terenuri, cldiri, echipamente, brevete i mrci) sau de folosin A.11. Litigii (n desfurare)
110
B) POLITICA RESURSELOR UMANE B.1. Prezentarea organigramei firmei B.2. Conducerea societii B.3. Personalul executiv B.4. Politica de personal B.5. Tendine privind piaa forei de munc C. DESCRIEREA ACTIVITII CURENTE C.1. Istoricul activitii C.2. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al firmei C.3 Politica de produs. Procesul tehnologic C.4. Politica de aprovizionare. Furnizorii de materii prime C.5. Politica de pre C.6. Politica de desfacere. Canale de distribuie C.7. Performana financiar a firmei PARTEA A II A ANALIZA DE PIA D. ANALIZA DE PIA PENTRU OBIECTIVUL PROPUS D.1. Caracteristici generale ale pieei produselor care fac obiectul proiectului D.2. Cadrul legislativ (influena actual, tendine previzibile) D.3. Tendine n domeniul consumului D.4. Situaia actual i tendine n domeniul tehnologiilor. Impactul asupra mediului D.5. Piaa de aprovizionare PARTEA A III A DESCRIEREA PROIECTULUI E. PREZENTAREA PROIECTULUI E.1. Obiectivele proiectului E.2. Descrierea tehnic a proiectului E.3. Managementul proiectului E.4. Materii prime i sursele de achizitii
111
E.5. Desfacere i canale de distribuie E.6. Personal i instruire E.7. Graficul estimat al proiectului E.8. Impactul proiectului asupra dezvoltrii zonei i mediului de afaceri F. BUGETUL PROIECTULUI I PLANUL DE FINANTARE F.1. Necesarul de investiii F.2. Previziunea necesarului de numerar i sursele de finanare G. PROIECII FINANCIARE I INDICATORI FINANCIARI G.1. Prognoza vnzrilor (i evoluia capacitilor de producie) G.2. Prognoza cheltuielilor de exploatare G.3. Analiza pragului de rentabilitate G.4. Proiecia contului de profit i pierdere G.5. Indicatori financiari H. CONCLUZII
112
MODEL DE PLAN DE AFACERE (PA)

<cerine minime; format propus ca model; mbuntirile sunt acceptate> A. DATE DE IDENTIFICARE A NTREPRINDERII 1. Numele complet al ntreprinderii: 2. Numele prescurtat al ntreprinderii <dac este cazul>: 3. Coordonatele ntreprinderii <precizai adresele complete, numerele de telefon i fax>: Sediul social: Sediul operaional: Puncte de lucru: Birouri: Secii de producie: Numr de nregistrare la Oficiul Registrului Comerului: J - _____/____________/ ________ Codul Fiscal: ___________________ Forma juridic de constituire <bifai> S.R.L; S.A.; S.C.S.; S.C.A.; S.N.C.
Data i locul nceperii activitii ntreprinderii: Data: _____/_____/______ Locul: _____________________ (localitate, jude)
113
7. Domeniul de activitate al ntreprinderii <descriere detaliat a activitilor principale: producie, servicii, turism, construcii, comer etc. inclusiv codul CAEN pentru fiecare activitate principal menionat>: Activiti Cod CAEN
Capitalul social:
___________ Lei la data ___________<precizai>
___________ echivalent n EURO la cursul de schimb ________Lei/EURO <precizai cursul de schimb considerat> Cifra de afaceri din anul precedent: <Pentru firmele nfiinate dup 1 ianuarie anul curent, se precizeaz cifrele din ultimul cont de profit i pierderi preliminar, dac a fost ntocmit) ___________ lei la data __________<precizai> ___________ echivalent n EURO la cursul de schimb ___________Lei/EURO <precizai cursul de schimb considerat> Total active n bilanul anului precedent: <Pentru firmele nfiinate dup 1 ianuarie anul curent, se precizeaz cifrele din ultimul bilan preliminar, dac a fost ntocmit) ___________ Lei la data __________<precizai> ___________ echivalent EURO la cursul de schimb ___________Lei/EURO <precizai cursul de schimb considerat>
114
Asociai, acionari: Asociai Persoane fizice 1. 2. 3. 4. Persoane juridice
Adresa complet i telefonul
Naionalitate
Pri
din
capital (%)
Adresa cod fiscal
complet, Nr. i
Naionalitate
Pri
din
telefon, nr. Reg. Com., angaja 1. 2. 3.
capital (%)
TOTAL: 100%
ntreprinderi, asociaii, grupuri, fundaii etc. la care ntreprinderea are participri la capital
Nume complet
Tip
(societate Adresa complet, Nr. telefon, nr. angaja la i
Naionalit ate
Pri din capital deinute de ntreprinderea care solicit grant (%)
comercial, grup etc.)
asociaie, fundaie, nregistrare fiscal etc. 1. 2. 3. Cenzori i/sau auditori ai ntreprinderii
Reg. Com., cod
115
Nume (firm sau persoan Funcia fizic) (cenzor auditor)
Adresa sau complet, telefon, fax
Anul sau
prelurii Data auditor al raport cenzor de sau
funciei de cenzor ultimului ntreprinderii
audit ntocmit
Bnci cu care ntreprinderea are relaii de afaceri: Bnci la care Adresa, telefonul Anul i luna Numr de Numr de cont cont lei / valut <precizai valut> (_____) ce
ntreprinderea are sucursalei, deschise conturi relaii ntreprindere
filialei deschiderii despre conturilor
etc. care poate da contului
116
B. CONDUCEREA I PERSONALUL SOCIETII 1. Conducerea societii <furnizai detalii privind conducerea actual a ntreprinderii; Important: Nu uitai s anexai la Cererea de Finanare (CF) i CV-urile persoanelor care dein funcii de conducere importante n ntreprindere director general, director de producie, director economic, director de vnzri, director de marketing, director de personal etc. etc.; precizai ce experien i calificri relevante are fiecare persoan din conducerea ntreprinderii pentru afacerile derulate de ntreprindere i pentru proiectul de investiii propus> Funcia Nume Prenume Studii Anul angajrii la ntreprindere
2. Personalul actual al ntreprinderii: 2.1. Numr total de salariai: Numrul total de angajai Din care: Cu contract de munc pe Cu contract de colaborare sau durat nedeterminat alte forme de angajare temporar
2.2. Structura de personal existent la data cererii de finanare <inclusiv organigrama ntreprinderii i precizarea urmtoarelor date numerice sintetice>:
117
conducerea ntreprinderii: personal direct productiv: muncitori; maitri: ingineri: alte calificri <precizai care> personal indirect productiv: administrativ: marketing: desfacere: alte departamente <precizai care>: C. DESCRIEREA ACTIVITII ACTUALE A NTREPRINDERII 1. Istoric al activitii ntreprinderii i aspecte legale: <detaliai> Produsele i serviciile oferite de ntreprindere <precizai elementele principale pe care le considerai relevante pentru a oferi o imagine a produselor i serviciilor oferite de Dvs: sortimentele, calitatea, cantitatea, cum a variat n timp cantitatea i calitatea produselor i serviciilor oferite etc.): Materii prime 3.1. Principalii furnizori de materii prime: Materia prim Furnizorii actuali Forma de proprietate Pondere*) n total materie a firmei furnizoare prim (valoric) (%) (nume, adres)
* Ponderea furnizorului n aprovizionarea cu materia prim respectiv 3.2. Costurile materiilor prime (media lunar etc.): 4. Descrierea procesului tehnologic actual <dac este necesar, prezentai detalii ntr-o anex la Planul de Afacere>:
118
5. Date tehnice privind principalele active imobilizate aflate n proprietatea societii, situaia echipamentului i a cldirilor din dotare: Nr. crt. 1 2 3 Categoria imobilizate i denumirea grupei de active Valoarea (EURO) Starea actual/ vechimea
Total:
D. PIAA ACTUAL A NTREPRINDERII 1. Clienii: <precizai care este piaa creia se adreseaz produsele i serviciile oferite
de ntreprinderea Dvs. V adresai exclusiv unei piee locale jude? Grup de judee? Care judee? Exportai? Dac da, unde, n ce ri? Ci clieni poteniali exist pe aceast pia? Care sunt clienii Dvs. la ora actual? etc. etc. etc. Precizai: >
Numele i adresa clientului
Forma de proprietate
Anul i valoarea tranzaciilor, (echivalent n EURO)
119
2. Sistemul de distribuie utilizat i cel necesar <Furnizai elemente privind modalitatea n care v distribuii i desfacei produsele i serviciile n momentul de fa. Ce mbuntiri considerai c ar fi necesare? etc. etc. > 3. Concurenii (nume, date cunoscute despre acetia) <Cine sunt concurenii dvs. pe piaa pe care v desfacei produsele/serviciile? Ce elemente putei furniza despre acetia? Vnd ei mai multe produse i servicii dect ntreprinderea Dvs.? Dac da, de ce?Sunt prezeni de mult pe aceeai pia cu ntreprinderea Dvs? Etc. etc.> 4. Poziionarea produselor i serviciilor societii fa de concuren <Cum se plaseaz produsele i serviciile oferite de ntreprinderea Dvs. fa de cele ale concurenilor ntreprinderii Dvs? Au produsele i serviciile ntreprinderii Dvs. calitatea mai bun dect cele ale concurenilor Dvs? Avei preurile mai mici? Vindei pe credit/n rate? Avei punctele de desfacere mai aproape de clieni? Asigurai o modalitate de desfacere a produselor mai convenabil pentru clieni? Dac da, cum? Prin ce v diferentiai de concuren? Cum v atragei clienii? Etc. etc.>
E. PREZENTAREA PROIECTULUI PENTRU CARE SE SOLICIT SPRIJIN FINANCIAR Tipul investiiei <bifai toate opiunile care se potrivesc proiectului de investiii propus de Dvs.>: Investiie nou: Mrirea capacitii de producie instalat i/sau capacitatea de a oferi servicii: Diversificarea produciei: Creterea productivitii:
Alte: <detaliai> .
120
Obiectul investiiei <citii CU ATENIE Ghidul de Finanare, pe care l-ai primit odat cu formularul standard de Cerere de Finanare i cu formatul sugerat pentru Planul de Afacere. Proiectul propus de ntreprinderea Dvs., inclusiv costurile incluse n bugetul proiectului, trebuie s satisfac cerinele precizate n Ghidul de Finanare>: Construcii de cldiri pentru producie i faciliti conexe cu scop productiv <bifai toate opiunile care se potrivesc proiectului de investiii propus de Dvs.>: dac da, valoare achiziie ; extindere EURO ; construcie nou:
Achiziie de Maini/Echipamente/Utilaje: dac da: valoare estimat: noi: ; EURO second hand:
Achiziie de mijloace de transport cu scop de producie: dac da: valoare estimat: noi: ; second hand: n leasing: .. EURO
Investiii n imobilizri necorporale: dac da: achiziionare de licene de fabricaie i patente ; licene de franchising ; software ; altele <detaliai>_________________________________
121
Investiii n stocuri pentru producie (materii prime/materiale/ambalaje/obiecte de inventar etc. necesare unui ciclu de fabricaie: dac da: valoare estimat: .EURO
Pregtire profesional legat direct de proiect: dac da: valoarea estimat: Altele: <detaliai> EURO
Codul CAEN al activitii proiectului: rile de origine ale achiziiilor de bunuri i servicii din proiectul propus: ., .., .., ., Valoarea total a proiectului de investiie propus: EURO Valoarea finanrii nerambursabile solicitate prin programul Phare : EURO Valoarea contribuiei ntreprinderii care solicit asisten financiar: EURO Elemente generale privind proiectul: <furnizai cteva detalii asupra proiectului: Ce obiective v-ai propus s atingei n urma implementrii acestui proiect? Cum v-a venit ideea acestui proiect? De ce dorii s realizai acest proiect? Etc. etc. > .
Produsele i/sau serviciile prevzute a se realiza n urma implementrii proiectului propus (calitatea, cantitatea i ealonarea n timp) <descriei pe larg>
122
5. Descrierea procesului tehnologic cu mbuntirile propuse prin proiect <Descriei pe larg, artnd de ce este necesar fiecare obiect al investiiei menionat mai sus la punctul 2. a), b), c)g). Dac este necesar, furnizai aici doar un rezumat i anexai la Planul de Afacere o decriere mai detaliat>: 5.1. Descrierea procesului tehnologic, cu mbuntirile propuse prin proiectul de investiii actual <Dac este necesar, prezentai detalii ntr-o anex la Planul de Afacere>: 5.2. Impactul asupra mediului <Ce impact va avea proiectul asupra mediului? Este nevoie de un studiu de impact de mediu? Este nevoie de autorizaie de mediu? Dac avei deja ntocmit un studiu de impact de mediu, anexai-l la Planul de Afacere> 5.3. Asigurarea cu utiliti (electricitate, ap, gaze etc.) <Ce utiliti sunt necesare pentru implementarea proiectului (cantitate, parametri, calitate etc.). Sunt / vor fi toate aceste utiliti asigurate la momentul i la parametrii necesari? Etc.> 5.4. Alte aspecte legale relevante <De exemplu: Ce alte licene, autorizaii etc. vor fi necesare pentru implementarea proiectului? Important: Dac proiectul include construcia sau modernizarea de cldiri, NU UITAI s anexai la Cererea de Finanare o copie a Autorizaiei de Construcie i celelalte avize necesare derulrii proiectului Anexa 7 la Cererea de Finanare> Structura de management n implementarea proiectului: <Prezentai structura de management a proiectului propus: care vor fi persoanele ce vor fi implicate n coordonarea i managementul acestui proiect? Ce structur de management de proiect avei n vedere s implementai, pentru a asigura punerea n practic a proiectului la timp i n parametrii descrii n acest Plan de Afacere? Ce rol i ce responsabiliti va avea fiecare membru al echipei de conducere a proiectului? Dac este necesar, anexai la Planul de Afacere CV-urile persoanelor care vor fi implicate n managementul proiectului propuse de Dvs. n cazul n care vei obine finanare pentru proiect>.
123
Principalii furnizori de materii prime pentru activitile din proiectul de investiii propus: <Artai ce materii prime, materiale, ambalaje etc. vor fi necesare pentru a realiza i desface produsele i serviciile care vor putea fi obinute ca rezultat al implementrii proiectului. Sunt furnizorii de materii prime identificai? Cine sunt acetia? Ce form de proprietate au fiecare? Avei deja relaii de afaceri cu acetia? Ce procentaj din valoarea materiilor prime necesare se va achiziiona de la fiecare furnizor? Cu ce periodicitate vei avea nevoie de aprovizionare, pentru a satisface n mod adecvat cerinele de producie? Etc. etc. etc. Trebuie s demonstrai n aceast seciune c ai analizat n detaliu problemele legate de aprovizionarea cu materii prime, materiale, ambalaje, etc. i ai identificat i vei putea asigura buna aprovizionare. Completai n plus i tabloul sintetic de mai jos:> Materia prim Nume furnizor Forma de proprietate Pondere % Periodicitate
8. Descrierea investiiei propuse n contextul procesului tehnologic descris anterior Nr. Crt. Obiectul investiiei (echipamente, reabilitri construcii cldiri etc.) Total / Tip/ buci Caracteristici tehnice Furnizor potenial i adresa Valoare Estimat (EURO) Obs.
124
Important: n cazul proiectelor ce includ construcii industriale, se include devizul estimativ de cheltuieli de construcie. Poate fi prezentat ca o anex separat la Business Plan, dac este prea voluminos.
9. Graficul de realizare a proiectului de investiie propus (program detaliat pe faze de implementare a proiectului i pe activiti)
Data estimat de ncepere a activitilor de realizare a proiectului propus: ____/______/_______ Data estimat a terminrii a activitilor de realizare a proiectului propus: ____/______/_______ Data estimat a nceperii produciei la capacitatea maxim: ____/______/_______
Nr. Crt.
Activitatea prevzut
Durata de Luna n care se va realiza aciunea realizare Luna 1 Luna 2 Luna 3
Modificrile necesare la echipamentele sau la cldirile existente: <detaliai>
125
11. Modificrile necesare n structura i numrul personalului angajat <Completai ct mai detaliat aceast seciune a Planului de Afacere. Cte persoane noi vor fi angajate n urma realizrii acestui proiect de investiii? Cte posturi noi vor fi create, fa de numrul actual de posturi n ntreprindere? Vor fi posturi permanente, cu contract de munc cu durat nedeterminat? Cam ct timp estimai c aceste posturi vor fi necesare i meninute n ntreprinderea Dvs.? Vor fi create i/numai posturi temporare? Pe ce perioad? Ce cerine profesionale vor trebui s ndeplineasc cei ce vor fi angajai n posturile nou create? Vei asigura pregtirea profesional necesar? Ce numr de omeri estimai c vor putea fi angajai de ntreprinderea Dvs. ca urmare a implementrii acestui proiect de investiii? Etc. Etc. Etc. >:
12. Caracteristicile forei de munc locale fa de cerine: <vei putea recruta fora de munc disponibil la nivel local n jude n posturile nou create? Dac nu, de ce? Ce cerine ar trebui s ndeplineasc? Etc. >
F. DATE PRIVIND PIAA POTENIAL I PROMOVAREA PRODUSELOR
Volumul de vnzri estimat la sfritul urmtorilor 4 (patru) ani pentru produsele i serviciile realizate ca rezultat al proiectului propus, n cazul n care se realizeaz finanarea proiectului: 2007: ________ EURO 2008: ________ EURO 2009: ________ EURO 2010: ________ EURO
126
Descrierea pieei pentru produsele i serviciile pe care le vei realiza ca rezultat al implementrii proiectului. <Descriei ct mai detaliat PIAA creia i se vor adresa produsele i serviciile pe care ntreprinderea Dvs. le va putea realiza ca rezultat al implementrii proiectului de investiii propus de Dvs.: ci clieni poteniali estimai c exist pentru aceste produse i servicii? Dintre acetia, ci clieni/cumprtori estimai c vei putea avea/ctiga pentru produsele i serviciile oferite n plus de ntreprinderea Dvs. ca rezultat al implementrii acestui proiect? Sunt aceti clieni exclusiv clieni locali? Este piaa potenial creia v adresai numai n judeul unde se va implementa proiectul, sau i n alte judee? Dac da, care? Vei putea exporta produsele i serviciile? Dac da, unde i cum? Ce cerine specifice au clienii poteniali pentru produsele i serviciile pe care le vei produce ca rezultat al implementrii acestui proiect? Etc. etc. etc. n plus, dac avei informaiile necesare, completai tabelul de mai jos:> Numele i adresa clientului Produsul potenial % din vnzri valoarea (echivalent EURO) anual
3. Concurenii poteniali <detaliai: cine vor fi concureni poteniali, ce poziie au ei pe pia n momentul de fa etc. etc.; n plus, completai i tabelul de mai jos: > Numele i adresa Segmentul de pia Motivaia
4. Principalele avantaje ale produselor ce vor fi oferite de ntreprinderea Dvs. (de ex: pre, calitate, caracteristici speciale, altele): <detaliai> 5. Reacia previzibil a concurenei la apariia noii oferte pe pia: <detaliai> 6. Cum vei asigura desfacerea produselor i serviciilor: <detaliai>
127
Modalitatea de desfacere Reea proprie de magazine Distribuitori En-gros La poarta fabricii Altele (..)
% din total vnzri
Comentarii
7. Activiti prevzute de promovare a vnzarilor: <Detaliai: Cum vor afla potenialii clieni despre produsele Dvs.?Ce buget vei aloca n urmtorii ani pentru promovarea produselor?Ce metode de publicitate vei folosi?Vei participa la trguri, expoziii etc.? Dac da, la care? Intenionai s exportai produsele? Dac da, descriei pe ce piee externe intenionai s vindei produsele i/sau serviciile i ce vei face pentru a afirma pe aceste piee produsele i serviciile produse de ntreprinderea Dvs..> 8. Alte elemente privind strategia de marketing a ntreprinderii: <detaliai; De ex: ce schimbri estimai c se vor produce pe piaa produselor i serviciilor pe care le vei oferi ca rezultat al acestui proiect? Cum se va adapta ntreprinderea Dvs. la aceste schimbri? Cum v pregtii pentru aceste viitoare schimbri de pe pia ? Etc. Etc.> 9. Alte informaii sintetice privind impactul estimat al proiectului din punct de vedere economic: <Furnizai detalii pe care le considerai relevante privind viabilitatea i sustenabilitatea proiectului: Cum vor crete vnzrile la export (procentual i valoric n echivalent EURO)? Cum va crete profitul ntreprinderii (procentual i valoric n echivalent EURO)? Etc. etc.>
128
G. COSTURILE I PLANUL DE FINANARE A PROIECTULUI
Cost / sursa de finanare
Descriere <Not: a se consulta cu atenie Ghidul de Finanare (GF), pentru detalii privind costurile eligibile i sursele acceptate de finanare pentru fiecare tip de cost eligibil>
Contribuia beneficiarului
In cash
mprumut Contribuie Proiect Sub-total 1 In natur (EURO) (EURO)
surse proprii (EURO)
Sub-total 2
TOTAL
Note: n oricare din rubricile bugetului proiectului propus pot fi incluse NUMAI costuri care ndeplinesc, pe lng criteriile specifice, urmtoarele trei condiii generale: s fie legate direct de implementarea proiectului de investiii propus; s fie indispensabile pentru implementarea proiectului; s nu depeasc preurile normale n zona n care se va implementa proiectul.
129
Grant-ul poate acoperi ,de ex,max. 60% din valoarea proiectului. Restul de minimum 40% trebuie acoperit de ntreprinderea beneficiar, fie din propriile fonduri, fie din alte surse (mprumuturi etc.). Min. 50% din contribuia beneficiarului la finanarea proiectului trebuie s fie n cash (fie din surse proprii, fie din mprumuturi rambursabile etc.). *) Pentru leasing, costurile sunt eligibile numai pentru contracte de leasing care ndeplinesc condiiile urmtoare: leasing pentru echipamente, mijloace de transport etc. necesare pentru implementarea proiectului propus; cu clauza de achiziie a echipamentului la opiunea beneficiarului, pentru o valoare determinat la data semnrii contractului de leasing i bazat pe valoarea rezidual a activului dup amortizare, la data la care opiunea de achiziie este exercitat de beneficiar. **) Totalul costurilor cu utilitile, chiriile, salariile i cheltuielile administrative eligibile n cadrul proiectului nu vor depi 10% din valoarea total a proiectului. ***) Impozitele i taxele aferente plii salariilor (impozit pe salariu, contribuii la bugetul de asigurri sociale etc.) se pot include n bugetul proiectului. ****) Asigurarea imobilizrilor corporale i a stocurilor pentru producie achiziionate din mprumutul nerambursabil este obligatorie.
130
H. INFORMAII FINANCIARE PRIVIND ACTIVITATEA CURENT I VIITOARE A SOCIETII PROIECIA CONTULUI DE PROFIT I PIERDERI Nr. - EURO Anul Estimare Estimare Estimare pe 2007 pe 2008 pe 2009 Estimare pe 2010
Crt. precedent 1 Venituri din vnzarea 2 3 4 mrfurilor Producia vndut Cifra de afaceri (1+2) Venituri din producia stocat, alte venituri din 5 exploatare TOTAL VENITURI DIN 6 7 EXPLOATARE (3+4) Venituri financiare Venituri exceptionale TOTAL VENITURI (5 + 6 + 7) Cheltuieli privind
8 9 10 11 12 13
mrfurile Cheltuieli cu materiile prime Cheltuieli cu energie si utiliti Cheltuieli cu impozite i taxe Cheltuieli cu salariile i alte taxe asimilate Cheltuieli amortizarea provizioanele Alte cheltuieli cu i de
14
131
15
exploatare TOTAL CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE (8+ +14) Cheltuieli
16
financiare,
17
din care: - cheltuieli cu dobnzile Cheltuieli excepionale B. TOTAL CHELTUIELI (15 +16 + 17) C. REZULTATUL BRUT (AB), din care: PROFIT PIERDERE D. IMPOZIT PE PROFIT REZULTATUL NET (C D) , din care: PROFIT PIERDERE
132
ESTIMAREA BILANULUI - EURO An precedent (2005) DISPONIBILITI BNETI STOCURI CREANE ACTIVE FIXE ALTE ACTIVE TOTAL ACTIVE DATORII PE TERMEN SCURT, din care: Furnizori Credite Datorii la bugetul statului Alte datorii DATORII PE TERMEN MEDIU CAPITAL PROPRIU, din care: Profit Provizioane ALTE PASIVE TOTAL PASIVE CIFRA DE AFACERI Estimar e 2006 Estimar 2007 Estimare Estimare pe 2009 pe e pe pe 2008
133
SITUAIA VENITURILOR I CHELTUIELILOR AFERENTE PROIECTULUI DE INVESTIII - EURO ANUL 1 (2007) 1 2 ANUL 2 (2008) ANUL 3 (2009) ANUL 4 (2010)
VENITURI TOTALE
CHELTUIELI TOTALE, din care: - materii prime si materiale - salarii directe - energie i utiliti - reparaii i intreinere - chirii - asigurri - amortizare - alte cheltuieli TVA TOTAL CHELTUIELI = 2+3
3 4 5 6 7
PROFIT BRUT =1-4

Impozit pe profit
PROFIT NET = (5 6)
134
SITUAIA VENITURILOR I CHELTUIELILOR PE TOTAL ACTIVITATE - EURO ANUL 1 (2007) 1 2 VENITURI TOTALE, din care - venituri aferente proiectului - venituri din alte activiti CHELTUIELI TOTALE, din care: Cheltuieli aferente proiectului, din care: - amortizare Cheltuieli aferente celorlalte activiti, din care: - amortizare TVA TOTAL = 2+3 PROFIT BRUT =1-4 IMPOZIT PE PROFIT PROFIT NET, din care repartizat pentru: - dobnzi aferente proiectului - rambursri credite - alte destinaii ANUL 2 (2008) ANUL 3 (2009) ANUL 4 (2010)
3 4 5 6 7
135
FLUXUL FINANCIAR ESTIMAT PENTRU PERIOADA <specificai> . - EURO 2007 2008 EXPLICAII PERIOADA 1. Numerar la nceputul perioadei 2. Intrri de numerar: - din vnzri: - din credite: - alte intrri: <detaliai: aport de capital etc.> Total intrri de numerar: A. TOTAL NUMERAR DISPONIBIL (1+2) 3. Iesiri de numerar: PLI DE NATURA CHELTUIELILOR FIXE plata salariilor personalului TESA i a altor drepturi asimilate - pli pentru chirii - alte pli de natura cheltuielilor fixe (care pot fi identificate) Total pli de natura 2009 / Anul precedent (1999) 2010 Trim Trim Trim Trim Trim Tri III IV I II III m IV End End year year
cheltuielilor fixe PLI DE NATURA CHELTUIELILOR VARIABILE - pli pentru materii prime, materiale etc. - pli pentru manopera
136
direct i impozite aferente - pli pentru energie i alte utiliti - pli pentru transport i deplasri - pli pentru reclam i protocol - pli pentru asigurri - pli pentru TVA - pli pentru taxe impozite - pli pentru de
dobnzi natura i
bancare - alte pli pot fi
cheltuielilor variabile (care identificate de repartizate) Total pli
natura
cheltuielilor variabile TOTAL PLI (FIXE + VARIABILE) 4. PLI INVESTIII 5. PLI PENTRU PENTRU
IMPOZITUL PE PROFIT 6. ALTE IEIRI DE NUMERAR B. TOTAL IEIRI DE NUMERAR (3+4+5+6) C. SURPLUS / DEFICIT DE NUMERAR BRUT (AB) D. RATE RAMBURSRI DE CREDITE E. SURPLUS / DEFICIT DE NUMERAR NET (C-D) F. Credite aflate n sold n
137
luna curent (total credite angajate rate de rambursat n luni)
138
ALTE FINANRI OBINUTE DE NTREPRINDERE Alte finanri obinute n trecut de ntreprindere <precizai dac ntreprinderea a mai primit n trecut asisten financiar din alte surse publice, pentru activitile desfurate, sau dac a ctigat licitaii pentru contracte de servicii sau alte furnituri finanate din surse publice (bugetul de stat, EU, ali donatori etc.). Dac da, precizai tipul de asisten primit i sursa de finanare public Phare, ali donatori, bugetul de stat etc.>: Programul: Titlul proiectului: Anul acordrii: Obiectul grantului Programul: Titlul proiectului: Anul acordrii: Obiectul grantului Programul: Titlul proiectului: Anul acordrii: Obiectul grantului
, mprumutului
, contractului
<detaliai>:
, mprumutului
, contractului
<detaliai>:
, mprumutului
, contractului
<detaliai>:
Alte finanri solicitate de ntreprindere pentru proiectul propus <precizai dac ntreprinderea a mai depus i la alte programe o cerere de finanare PENTRU PROIECTUL PROPUS AICI; a se vedea Ghidul Solicitantului de Finanare pentru detalii privind regulile ce se vor aplica n acest caz> 1) Programul la care s-a mai solicitat finanare pentru acelai proiect: Instituia finanatoare: Instituia la care s-a depus cererea de finanare (nume complet, adres, telefon, fax, persoan de contact):
139
Titlul proiectului: Partea proiectului pentru care s-a solicitat finanare: Suma solicitat: Obiectul solicitrii: grant , mprumut , alte <detaliai>: Data la care se ateapt rspunsul / s-a obinut rspunsul la cererea de finanare: 2) Programul la care s-a mai solicitat finanare pentru acelai proiect: Instituia finanatoare: Instituia la care s-a depus cererea de finanare (nume, adres, telefon, fax, persoan de contact): Titlul proiectului: Partea proiectului pentru care s-a solicitat finanare: Suma solicitat: Obiectul solicitrii: grant , mprumut , alte <detaliai>: Data la care se ateapt rspunsul / s-a obinut rspunsul la cererea de finanare: J. PRESUPUNERI I RISCURI CONSIDERATE N ELABORAREA PROIECTULUI <Prezentai care au fost presupunerile pe care le-ai fcut i riscurile pe care le-ai considerat pentru elaborarea proiectului de investiii propus; dac este nevoie, anexai separat la Planul de Afacere prezentarea acestor elemente >
K. Altele <Anexai, n cazul n care considerai necesar, alte elemente pe care le considerai relevante privind firma Dvs. i proiectul propus: studii tehnice / studii de fezabilitate etc. referitoare la investiia propus, oferte de pre, studiu de impact de mediu etc. >
140
Capitolul 6
COMPORTAMENTUL N AFACERI
6.1. COMPORTAMENTUL N AFACERI
6.2. COMPORTAMENTUL N CADRUL NTLNIRILOR CU CLIENTUL
6.3. ALTE PRINCIPII I REGULI COMPORTAMENTALE PENTRU A REUI N AFACERI
141
6. COMPORTAMENTUL N AFACERI 6.1. Comportamentul n afaceri21

Orict de minuioas ar fi, organizarea activitiilor rmne fr efect dac omul de afaceri nu reuete s stabileasc relaii directe, nemijlocite cu clientul. Iat de ce conversaia direct cu clientul constituie cea mai important form de comunicare cu acesta. Aadar pentru a realiza o afacere eficient, este absolut indispensabil prezena la client, ca singur modalitate de a cunoate doleanele i problemele concrete cu care acesta se confrunt. Prezena la client, discuiile purtate cu el i cu colaboratorii lui, implic un comportament adecvat, deosebit de riguros i supus unor principii i reguli bine definite, a cror cunoatere constituie o cerin esenial pentru majorarea substanial a anselor de a reui. Avnd la baz consideraiile expuse, vom prezenta , n cele ce urmeaz, diferite modaliti de abordare a comportamentului omului de afaceri, principii i reguli ale acestuia n cele dou situaii posibile ale ntlnirii cu clientul: individual i n grup.Dar, mai nti, pentru a contacta clientul, este necesar o pregtire minuioas a ntlnirii cu acesta. 1. Cum se pregtete ntlnirea cu clientul? Cu ct solicitarea este mai clar i mai bine definit de ctre omul de afaceri, cu att ansele sunt mai mari. Pregtirea vizitei la client se poate face pe baza unui ghid a crui structurare se prezint astfel: A. Interlocutorul: - Nume i prenume, funcie i titlu; - Naionalitate i limba de conversaie; - Locul i rolul n structura decizional a clientului; - Experiena anterioar n afaceri;
21
D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, 1998, pag. 59-62 142
- Capacitate, competen i mijloace disponibile; - Stil de comportare; - Particulariti personale, prejudeci, hobby-uri, etc; - Motivaiile sale n propria nteprindere; - Atitudini manifestate fa de concuren. B . Ateptrile interlocutorului de la aceast vizit: - Este interesat de vizita mea? - Motivaiile sale pentru proiect; - Ce va cuta: - S se informeze asupra mea; - S se asigure de; - S se elibereze de o munca; - S obin un anumit gen de profit(care?); C .Obiectivele mele: - Motivul vizitei; - Legturi cu eventuale vizite precedente: - cum s continum; - n ce condiii sa ne revedem; - Cum i asupra crui lucru s acionm imediat? D. Mijloacele mele: - Cum s l determine s acioneze: - Suport intelectual ; - Suportul comunicrii pedagogice; - Suportul uman; - Propunerea locului vizitei; - Planul desfurrii aciunii: - Cum s ncepem contractul ; - Lista ntrebrilor pe care i le voi pune;
143
- Prezentarea argumentelor; E. Rspunsurile mele: - Cum i art simpatia mea; - Cum i demonstrez credibilitatea proiectului su; - Cum sa l ajut, eventual, s l asigur; - Prin ce elemente m difereniez eventual de potenialii concureni. Att solicitarea unei ntlniri ct i discuiile din cadrul acesteia propun o nalt comunicare din partea omului de afaceri. A comunica nu nseamn, n primul rnd, a informa ci a se interesa de starea de spirit a clientului, genernd un dialog capabil s creeze un consens al prilor implicate. Pentru ca acest dialog s poat fi viabil i eficient, este absolut necesar depirea unei serii de filtre pe care omul de afaceri poate i trebuie sa le identifice cu maximum de precizie. Prin noiunea de filtru, in cazul supus discuiei, se nelege orice alt stare psio-fiziologic a clientului care l poate mpiedica s: - Accepte dialogul; - Perceap ceea ce i se comunic; - Pregteasc un rspuns adecvat scopului urmrit de omul de afaceri. Aceste filtre ntlnite n relaiile de comunicare dintre omul de afaceri i client pot fi clasificate dup cum urmeaz: I. 1. FILTRE FIZIOLOGICE Oboseala poate fi datorat unor cauze ca: Ora ntlnirii; Intensitatea lucrului - Durata ntrevederii cu clientul;
144
2.
Neplcerea generat de inconfortul locului de desfurare a ntlnirii cu clientul, n - dezagreabile; - n care exist zgomot; - insuficient nclzite (iarna) sau prea clduroase (vara)
acest sens fiind recomandabil a se evita spaiile:
3. Capacitatea auditiv sczut a interlocutorului, prezent mai ales n cazul persoanelor vrstnice; 4. Jena olfactiv creat ndeosebi de parfumuri i after shaver-uri puternice, stridente; 5. Dificultatea de a vede , de a citi i de a nelege o imagine. Din acest motiv, eventualele scheme, schie sau plane care sunt artate clientului trebuie sa fie de o calitate ireproabil, uor lizibile i sugestive. II. FILTRE PSIHOLOGICE 1. Demotivarea interlocutorului pentru subiectul supus discuiei constituie filtrul psihologic esenial i cel mai redutabil. n sens invers, se poate constata c, adeseori, o persoana motivat de tematica abordat este capabil s poat suporta oboseala, zgomotul, fumul de igar, inconfortul locului etc; 2. etc; 3. Indispoziia, care se poate datora: -Unor tensiuni psiho-socio-economice sau chiar i politice existente in inteprindere; -Unor probleme familiale deosebite; -Starea sntii; -etc. 4. Impresia apartenenei la medii sociale i politice diferite. Aceasta se poate trata prin: - mbrcminte ; -expresii utilizate; -imagini folosite n conversaie;
145
Dezinteresul pentru interlocutor, cauzat de diferene de ordin ierarhic, social, intelectual
5. 6.
Emoia - un filtru psihologic extrem de frecvent ntlnit i care trebuie nvins rapid, fr Limbajul utilizat (dicionarul interior), care este necesar a fi adecvat fiecrui
nici un fel de complexe; interlocutor, denotnd o nalt mobilitate i adaptabilitate psiho-socio-cultural; 7. Prejudecile un alt filtru destul de frecvent ntlnit i el, ca i emoia, absolut necesar de a fi depit; 8. Experiena n afaceri dar i cea de via; 9. Memoria - constituie un filtru psihologic determinat pentru reuita n afaceri. Iat de ce este recomandabil s nu trdai eventualele disponibiliti limitate pentru a memora (uneori lucruri inutile), apelnd la notie, nsemnri , etc. Studiile relev c omul memoreaz de la o zi la alta: - 10% din ce a citit; -20% din ce a vzut; -30% din ce a vzut i a auzit (film, expunere ilustrat etc.); -50% din ce a vzut i a auzit la o edin (reuniune); -70% din ce a spus; - 80% din ce a spus, fcnd ceva n raport cu ceea ce a spus care l implic; Toate aceste filme pot fi i trebuie depite prin colaborarea cu clientul, prin crearea ocaziilor de a fi mpreun cu acesta (vizite n nteprindere, locul unei plane, vizionarea unor filme sau dispozitive profesionale, un dejun sau o cin de afaceri etc.)
6.2. Comportamentul n cadrul ntlnirilor cu clientul22

Clientul a fost contactat printr-o scrisoare, telefonic, n cadrul unei ntlniri cu el sau cu o persoan desemnat de acesta etc. i, n mod firesc, urmeaz elementul pasul decisiv : vizita ( sau fa n fa cu clientul). Iar ntlnirea cu clientul, indiferent de mprejurare, impune un comportament adecvat, supus dup cum s-a mai afirmat unor principii i reguli extrem de clare i precise.
22
6.2.1 Cum se conduce vizita la client ?

A studia o pia nseamn a tii s o deschizi, ceea ce este echivalent cu a-l cointeresa pe client s ntreprind aciuni cu omul de afaceri. Fiecare ntlnire cu clientul constituie, prin ea nsi o vnzare. Iar n cadrul fiecrei vizite, omul de afaceri trebuie s manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate, ca : 1. a) b) c) d) e) 2. a) b) n etapa de pregtire a dialogului cu clientul oferii nc de la debut cartea dumneavoastr de vizit ; nu acceptai s fii luat din scurt ; fii stpn pe dumneavoastr, denotai calm, siguran i precizie. Fii simplu i direct. n orice context, s tii s zmbii atrgtor n etapa derulrii vizitei Manifestai o agresivitate ct mai redus. Relaia de influen const prioritar, n a Sa tii s v dovedii competena. Mai nti, depind rapid filtrele psiho-fiziologice
descoperi i nu a impune, ceea ce implic rbdare i perseveren ; i apoi dovedind o foarte bun cunoatere a domeniului abordat i tiind ce i cum s vindei. Si, mare atenie ! Cnd un client afirm despre un om de afaceri : este un bun comerciant !, acesta nu reprezint n mod obligatoriu un compliment. Din ce n ce mai mult, eticheta este mai puin bine vzut de clieni, acetia temndu-se ca intermediarul s nu fie viclean i s le ofere produse de o calitate ndoielnic. Deci, dovedirea competenei este relevant, n primul rnd de calitatea relaiilor umane instaurate n contactul direct cu clientul ; c) s tii s fii echilibrai n toate cele patru situaii urmtoare : - contactare direct a clientului, n cadrul creia se creeaz condiiile necesare comunicrii. Este o perioad de observare i prezentare a persoanelor i obiectivelor ntlnirii ;
147
cunoaterea clientului, respectiv descoperirea necesitilor, dorinelor i intereselor convingerea clientului. Dup ce ai sesizat necesitile, dorinele i interesele clientului,
acestuia ; apelnd la reguli de exprimare, trebuie s convingei interlocutorul s colaboreze cu dumneavoastr (aceasta fiind o dovad a unui comportament proiectiv) ; concluzionarea asupra celor stabilite, concretizat prin participarea la luarea deciziilor mpreuna cu clientul. n afara considerentelor expuse, ntlnirea cu clientul implic i alte elemente ale comunicrii cu acesta. Astfel, a comunica nu nseamn numai a tii s v interesai de starea de spirit a clientului, ci a tii s v exprimai i s ascultai, stimulndu-v interlocutorul. n ceea ce privete exprimarea, prezentm, n continuare, cele zece probleme majore care trebuie soluionate prin intermediul mecanicii exprimrii : 1) 2) 3) VOLUMUL trebuie adaptat distanei care ne desparte de interlocutor, precum i DEBITUL trebuie micorat i moderat, ceea ce denot atenia acordat interlocutorului ARTICULAREA. Multe persoane nu tiu s articuleze cuvintele. Iat de ce este eventualului zgomot ambiental ;
necesar s vorbim extrem de clar (n acest sens, exemplul diciei britanicilor este relevant), evitnd astfel eventuala situaie neplcut de a ni se solicita s repetm cele spuse ; 4) 5) INFLEXIUNEA. Trebuie s dm culoare expozeului. ntrebrile, afirmaiile INTONAIA trebuie s releve un ton dinamic, sugestiv i interiorizat, pentru a denota sugestiile etc. este necesar a fi pronunate cu tonaliti diferite, adecvate scopului urmrit ; entuziasmul, fermitatea, certitudinea etc, determinndu-l pe interlocutor s ne perceap sentimentele i inteniile. 6) 7) ACCENTUL. Este necesar s tim s accentum cuvintele care dorim s dea o anumit RITMUL. Un expozeu poate deveni repede obositor sau plictisitor dac nu exist semnificaie frazelor formulate.(nouti ale ideii, avantaje, etc.) ; variaii de volum, dar mai ales n debit. Atenia interlocutorului trebuie permanent rennoit i ritmul schimbat n funcie de interesele urmrite n dialog ;
148
8)
MIMICA I GESTURILE nsoesc, n mod natural, discursul i constituie un ajutor
extrem de important pentru a-l determina pe interlocutor s ne neleag. n acelai timp mimica i gesturile sunt o dovad elocvent n dialogul cu clientul ; 9) PRIVIREA. Constituie cel mai puternic vector al comunicrii. Nuanarea ateniei acordate interlocutorului i fora inteniei mesajului, sporind, totodat, receptivitatea celui cu care dialogm de fapt. Nu puine sunt situaiile n care prile implicate n dialog se neleg din priviri ; 10) PAUZELE. Sunt absolut indispensabile unei comunicri eficiente. Pauzele valorific ceea ce s-a spus, ofer greutate i credibilitate, cu condiia de a fi nsoite de privire. Cnd cineva vorbete fr a fi sigur pe el, se teme de pauze, fapt care permite interlocutorului s l contracareze i chiar s l ncuie. De asemenea, a comunica nseamn a tii s asculi. Putem asculta mai mult sau mai puin activ. Cnd cineva ascult, aceasta se vede. La fel se vede i cnd cineva se preface c ascult. Cum pentru a releva gradul n care suntem ascultai de interlocutor se poate apela la urmtorul test (testul lui Carl Pogas) dac suntei angajat ntr-o discuie aspr cu o persoan pe care o cunoatei bine, nu exprimai punctul dumneavoastr de vedere n legtura cu fiecare argument al interlocutorului, dect dup ce ai reexprimat ideile i sentimentele acestuia i ai obinut acordul asupra reformulrii. Vei constata rezultate foarte eficiente dac vei reui s perseverai, n loc de a reveni de fiecare dat, n mod brutal, la punctul dumneavoastr de vedere prin exprimarea tip da, dar !. In fine, a comunica nseamn a tii s stimulezi. n acest sens, omul de afaceri trebuie s tie, n orice moment, s preia iniiativa, relansnd dialogul, pentru fiecare scop urmrit existnd anumite forme de exprimare (conform modelului din figura urmtoare). SCOPUL URMARIT 1. Caut un scop precis FORMA NTREBRII ntrebare nchis (nu este aa c? Unde? Cnd?) 2. Caut s cunosc elemente suplimentare 3. Caut s identific factorii decizionali ntrebare deschis (ce? Care? Cum? De ce? ntrebare generalizat (deschis n raport cu alta)
149
EXEMPLE Domnul/doamna X va particip la aciunea? Care este rolul lui X n aciunea? Ce gndete X n aciunea?
4. Doresc sa l antrenez pe X n aciune, fr a-i da impresia c-l oblig
ntrebare - alternativ (a propune
Preferai s ne ora 15 sau miercuri la ora 9:30? Domnul (doamna) Z prezent() aici, cunoscnd foarte bine situaii similare, ne poate lamuri asupra chestiunii discutate? Domnul (doamna) Z prezent() aici, cunoscnd foarte bine situaiile similare, ne poate lmuri asupra chestiunii discutate? A-propos de acest subiect, care este propunerea dumneavoastr despre ? Ce spuneai despre ? n fond, dac am neles bine, suntei de prere c ? Se spune c prietenul
alegerea unei soluii sau probleme) vedem mari la
5. Caut s evit obstacolul unei ntrebri puse de X
ntrebare releu (trimitere la teri)
6. Caut s valorific prezena unui al ntrebare releu (trimitere la teri) treilea interlocutor
7. Caut s revin la subiect i s evit digresiunile
ntrebare ricoeu (tierea cuvntului)
8. Caut s l ncurajez pe interlocutor sa mai vorbeasc 9. Caut s l ncurajez pe interlocutor sa vorbeasc i mai mult 10. Caut sa l determin pe interlocutor s reacioneze cu
Ricoeu simplu urmat de tcere Reformulare, urmat de tcere
ntrebare orientat sau insinuant. l provoc a-l deranja

150
sinceritate
dumneavoastr a reuit s ptrund cu succes pe piaa A ?!
Toate aceste ntrebri au rolul ca, pe lng stimularea interlocutorului, s releve interesul pe care l manifestm fa de client. Dar a stimula nu nseamn numai a ti s pui ntrebri, ci i a formula. Iar modul n care tim s punem problemele se poate dovedi determinant n tentativa de a reui. Acelai lucru se poate releva n modaliti diferite folosind expresii sau exprimri variate, adecvate scopului urmrit. n acest sens de cte ori nu suntem sau putem fi refuzai pentru c nu am tiut s ne formulm corespunztor ntrebarea. Pe baza considerentelor expuse, prezentm mai jos o list de cuvinte i exprimri diferit formulate, dar avnd semnificaii echivalente:
1.
Cuvinte : UTILIZATI investiie valoare evoluie responsabilitate securitate avantaje dumneavoastr data confrai
EVITAI Cheltuial Pre Revoluie Sarcin Far risc Caracteristici Eu Termen Concurent
151
Trebuie A ezita Dezacord Obligatoriu Nu vreau Prere Inacceptabil

2.
putei a reflecta greit neles recomandabil am rezerve experiena de revzut
Exprimari: SPUNETI 1. putei fi linitit 2 va poate primi 3. avei toate garaniile
EVITATI 1 Sa nu avei nici o grija 2 l putei deranja 3.Nu este nevoie de nici o garanie suplimentar
4.Acest document nu este contractual4.aveti posibilitatea s modificai acest document 5.Aceste preuri nu sunt competitive 5.aceste preuri sunt orientative 6.nu este departe 7.nici o problem 8.nu mai este mult 9.nu avei de ales 10.nu este sarcina dumneavoastr 11.nu este nici un pericol 12.nu este scump 13.nu este incomod 14.acest produs nu are concuren 15.f nici un risc 16.suntei primul care spune aa ceva interesant 17.dupa prerea mea 6.este aproape 7.totul este n regul 8.este aproape gata 9.este singura posibilitate 10.este obligaia noastr 11.este sigur 12.preul este mic 13.este acceptabil 14.acest produs este singurul care permite s 15.n deplina securitate 16.remarca dumneavoastr este interesant 17.experienta demonstreaz c
152
18.nu vei fi decepionat 19.v nelai 21.nu sunt de acord
18.veti avea ntreaga satisfacie 19.aveti dreptate, dar 21.sunt de acord, dar
20.dac a fi n locul dumneavoastr 20.s vedem mpreun
6.2.2. Comportamentul n faa unui grup.

Comportamentul n faa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci, si determinant pentru majoritatea aciunilor ntreprinse. El presupune o foarte bun cunoatere a regulilor i principiilor aplicabile unei asemenea conjuncture (spre exemplu comportamentul cu ocazia unei expuneri ntr-o edin), precum i o mobilitate total - mai ales psihologia - din partea omului de afaceri. Cu prilejul lucrului n grup, participanii la o dezbatere exprim puncte de vedere diferite, fiecare fiind tentat s-i conving pe ceilali c el are dreptate. i, n asemenea condiii, omul de afaceri trebuie s-i concentreze ideile s construiasc o serie de argumentaii solide i s utilizeze efecte persuasive. Concentrarea (mobilizarea) implic trei elemente i anume:
-
Analogia, care stabilete apropieri, asemnri pornind de la idei deja viabile, dovedite de politic; Contrastul, prin intermediul cruia se caut relevarea unor situaii opuse celei prezente, opinii i idei antagoniste; Proximitatea, prin care se pun n valoare fapte i/sau fenomene petrecute concomitent cu cele analizate.
Construirea argumentaiilor se face prin: -Descrierea situaiei n care se ncadreaz problema analizat; -Observarea caracteristicilor acesteia; -Comunicarea propriei opinii asupra problemei discutate. -Reflecia, respectiv expunerea raiunilor ce au stat la baza alegerii opiniei prezente; -Propunerea deciziilor pentru a aciona n contextul dat.
153
Utilizarea efectelor persuasive presupune: -Atragerea ateniei interlocutorilor; -Inspirarea interesului i ncrederii acestora; -Declanarea dorinei de a aciona mpreun; -Obinerea acordului pentru a aciona mpreun, n vederea atingerii scopurilor propuse. Comportamentul n faa unui grup presupune i minuioasa organizare a expunerii, n acest sens fiind necesare parcurgerea urmtoarelor etape: 1.PREGTIREA Planul pregtirii expunerii este identic cu cel al vizitei la client trebuind soluionate probleme ca: -
Care sunt participanii; Ce se ateapt de la expunere; Care sunt ateptrile din mediul nconjurtor; Ce scop urmresc; Ce mijloace pot utiliza pentru a atinge ct mai eficient scopul urmrit.
De asemenea, este recomandabil a fi respectate urmtoarele reguli;

-
Nu convocai dect persoanele direct interesate de subiectul (subiectele) abordat(e); Organizai edine, de preferin, n afara orelor de program; Respectai cu strictee ora anunat (n acest sens subliniem faptul c experiena a demonstrat o mare punctualitate n cazul alegerii unor ore de ncepere mai puin obinuite spre exemplu : 13,15; 15,30; etc )
edinele de brainstorming care fac apel la creativitate trebuie sa aib loc ntotdeauna n aceeai sal (special rezervat acestui scop) urmrind s declaneze un reflex intelectual pavlovian participanilor.
Eficacitatea unei edine invers proporional cu numrul participanilor. De asemenea, durata edinei crete exponenial cu numrul participanilor i nu trebuie s depeasc 2 ore;
154
Pentru ca o edin s reueasc, instaurai urmtoarea regul: fiecare idee nou va constitui obiectul a dou comentarii pozitive nainte de a putea fi criticat; Sala de edine trebuie sa fie ct mai inconfortabil. n caz contrar exist riscuri ca auditoriul s aipeasc sau chiar s adoarm. Pregtii-v ca in situaia in care unul dintre interlocutorii dumneavoastr sa arate sceptic fata de cele discutate sa acionai exact invers dect se ateapt.
2. EXPRESIA (vizual i oral) Privirea constituie elementul determinant al contactului cu grupul. n faa acestuia este recomandabil s privim, pe rnd fiecare persoan (nefixnd-o!) i astfel, vom reui meninerea unui lung i permanent contact cu toi interlocutorii. n ceea ce privete expresia oral, este preferabil s : -
apelm la istorioare nostime; formulm ntrebri glumee provocm auditoriul s ne rspund.
3.CONDUITA Aceasta trebuie s se supun legilor celor patru C (contactarea; cunoaterea; convingerea; concluzionarea). 4. SUPORTUL MATERIAL I AMBIENTAL Avnd ca scop sporirea eficacitii comunicrii, suportul material i ambiental are o nsemntate aparte pentru fiecare participant la edin, deoarece este de natura sa s asigure un cadru ct mai propice transmiterii i recepionrii informaiilor. n acest sens, relevm faptul c nu numai reeaua de comunicaii (instalaii i aparatur audio-video, plane, tabele, poziionarea mobilierului, etc) este importanta, ci i cea de asigurare a unui confort ambiental ct mai nalt (climatizare, ventilaie, etc) O meniune aparte se cuvine a fi fcut n ceea ce privete poziionarea mobilierului (n cazul supus discuiei, a meselor i a scaunelor), n care nu principiul esteticii este predominant, ci cel al facilitrii comunicrii ntre participanii la edin (reuniune).
155
Spre deosebire de birou - n care poziionarea meselor i a scaunelor are rolul, adeseori de a impune n mod artificial autoritatea sefului asupra subordonailor sau chiar a invitaiilor -, n cazul edinelor, modul de amenajare a slii permite reperarea diferenelor de statut ntre participani i recunoaterea liderului, concomitent cu determinarea sporirii ateniei acordate acestuia. Iat, spre exemplu, cteva posibiliti de dispunere a meselor i scaunelor ntr-o sal n care urmeaz s aib loc o edin: a) Reeaua centralizat. Aceast form de organizare a comunicrii se caracterizeaz prin existena inegalitii schimburilor de informaii. Cel care conduce edina este n relaie mai intens cu toi membrii grupului, comunicaiile fiind efectuate prin intermediul su. El se situeaz n centrul schimburilor, centralizeaz interveniile i le retransmite membrilor grupului. Este exemplul unei clase tradiionale n care toate informaiile trec pe la profesor. Avantajul acestei structuri const n faptul c ea este foarte eficace n cazul n care trebuie realizate obiective simple. Dezavantajul: persist erorile de comprehensiune. Spre exemplu daca D nu a neles, nimeni n afara lui A nu l va face sa neleag, deoarece schimburile se fac cu acesta. A
- Mese aliniate 156
- Mese dispuse ellipsoidal b)Reeaua hexagonal ntr-un asemenea tip de reea, schimbrile se fac de la vecin la vecin, neexistnd relaie transversal de comunicare. Principalul avantaj al structurii: erorile de interpretare sunt corectate prin schimburile ntre vecini, nici o persoan nefiind izolat. Dezavantajele : mesajele emise risca sa fie deformate la ntoarcere; exist posibilitatea pierderii unor informaii. 12 11 10 9 8 7 - Reea hexagonal - Se poate observa c nu exist comunicare transversal. 6 1 2 3 4 5
157
c) Reeaua tip Y Este o reea centralizat n jurul unui lider plasat la intersecia diferitelor subgrupuri . Principalul avantaj : foarte eficace pentru realizarea unor sarcini complexe fracionate n uniti simple. Dezavantaj : este puin eficient pentru o activitate ce necesit reflecie i/sau creativitate, existnd riscul ca liderul s se opun sugestiilor interlocutorilor.
- Reea de tip Y 1 comunic numai cu 2, 4 si 6; 5 comunic numai cu 4, iar 2 numai cu 3 d)Reeaua circular (all channel) Acest tip de reea este apreciat ca fiind cel mai eficient, deoarece toat lumea comunic cu toat lumea. Singurul inconvenient l reprezint faptul c luarea deciziilor necesit un timp ndelungat de discuii. Evident, mai exist i alte tipuri de reea (n U, n T, etc), scopul urmrit de omul de afaceri constnd n realizare celei mai eficiente forme de comunicare cu clientul.
158
- Reea circular 1.
SRUCTURA EXPUNERII (discursul) n ceea ce privete structura unei expuneri se apreciaz c exist urmtoarele trei
posibiliti:
a)
Discursul priori. Enunarea tezei; Anunarea scopului sau deciziei urmrite; Prezentarea faptelor capabile s demonstreze fundamentul tezei expuse; Expunerea concluziilor de susinere a scopului urmrit.
n cadrul acestuia, etapele necesare a fi parcurse sunt urmtoarele: -
b) Discursul posteriori Ordinea etapelor ce urmeaz a fi parcurse este: Prezentarea faptelor Expunerea concluziilor; Anunarea scopului urmrit.
159
Subliniem faptul c, n cadrul unui asemenea tip de discurs, omul de afaceri trebuie s dea dovad de o mare stpnire de sine i s aib o excelent putere de convingere asupra auditoriului. c) Discursul contrario. Aceasta implic parcurgerea urmtoarelor trei etape:
-
Prezentarea tezei opuse (spre exemplu: iat ce nu este recomandabil a fi fcut :...); Prezentarea ct mai subiectiv a faptelor, n scopul de a influena decisiv opinia auditoriului; Anunarea opiniei personale a vorbitorului i a tezei propuse de acesta
Menionm c adoptarea acestui tip de discurs este specific avocailor. Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri) pentru omul de afaceri este recomandabil adoptarea primului, cu condiia ca oratorul s i fi creat un descendent asupra auditoriului (n caz contrar, existnd riscul ca acesta s pregteasc obiecii privind teza prezentat).
6.3. Alte principii i reguli comportamentale pentru a reui n afaceri23

Dup ce pe parcursul precedentelor paragrafe au fost relevate principalele elemente ale unui comportament eficient n afaceri, redm n continuare cteva dintre principiile si regulile util a fi cunoscute in diferite situaii cu care se poate confrunta omul de afaceri.
6.3.1 Principii i reguli ale strategiilor militare aliate n afaceri

Strategiile militare preocup din ce n ce mai mult oamenii de afaceri, marile companii i firme. Practic nu exist organizaie economic (indiferent de profilul activitii) care s nu-i fundamenteze viitoarele aciuni prin intermediul strategiilor militare. Iat motivul pentru care apreciem util cunoaterea acestora dintre cele mai cunoscute principii i reguli ale strategiilor militare aplicate n domeniul afacerilor.
1.
23
Personalitatea unui lider este decisiv pentru comportamentul subordonailor.

2.
Au ctig de cauz cei care dovedesc curaj n aciuni pe care alii nu au idee sau ndrzneala de ale iniia; Pregtirea unei ofensive trebuie meticulos elaborat n funcie de resursele disponibile; Dac nu dispunei de fora pentru a nvinge concurena, apelai la imaginaie i iretlicuri; rezultatul va fi acelai; Nu supraestimai importana factorilor cantitativi. Un grup de oameni valoroi este preferabil unei armate dezorganizate; Studiai cu maxim atenie moralul i motivaia oamenilor de care dispunei, dar i pe cele ale adversarilor dumneavoastr. Stimulai-v oamenii i intimidai-v adversarii. Dac adversarul va opune rezistent, este deja un avantaj pentru dumneavoastr.
3. 4.
5.
6.
7.
Efectele-surpriz v sunt favorabile. Oamenii au ntotdeauna, team de ceea ce nu vad/sau nu neleg; Optai pentru simplitatea planurilor dumneavoastr. Tacticile complicate creeaz o mare confuzie, pe cnd un plan simplu este uor de urmrit; Orice lupt se bazeaz pe urmtoarele opt principii eseniale: -
8.
9.
Obiective clare, uor de urmrit; Concentrarea forelor; Desfurarea permanent a unor aciuni ofensive; Mobilitate i adaptare la mediu; Surpriz; Securitate ; Economie de fore ; Cooperare n aciunile nteprinse;
10.
Odat angajat intr-o lupt, mergei pana la capt.
161
6.3.2. Principii i reguli comportamentale cu ocazia unui dejun (cina)de afaceri

Un proverb francez afirma c masa este cel mai bun mijloc pentru a discuta afaceri i a lega prietenii durabile. Iar practica dovedete din plin veridicitatea acestui proiect. Evident, nu ne propunem prezentarea unor modele de comportament elementar cu ocazia unui dejun sau a unei cine de afaceri, ci numai a ctorva principii i reguli de protocol aferente:
1)
Cutai s ajungei primul la restaurant, nelsnd interlocutorul s v atepte. Este un bun mijloc de a-l impresiona prin atenia pe care i-o acordai; La un cocktail invitaii care sosesc sunt ndrumai ctre stnga mesei. Daca dorii s observai mai bine persoanele care sosesc, plasai-v n partea stnga a intrrii; In situaia n care individul v ncredineaz alegerea buturii, comandai o marc mai puin cunoscut, eventual autohton. Interlocutorul dumneavoastr va avea , de la nceput o dovad a puterii de decizie de care dispunei.
2)
3)
4)
Nu comandai supliment n situaia n care suntei: invitatul unei persoane plasat superior ierarhic dumneavoastr; Numrul de pahare golite la un dejun de afaceri este direct proporional cu cota de diminuare a eficienei muncii dumneavoastr n respectiva dup-amiaz; Nu apelai la un dejun sau la o cina de afaceri atunci cnd v putei atinge scopul printro ntlnire obinuit.
5)
6)
6.3.3. Principii i reguli pentru a reui ntr-o negociere

Iat cteva dintre cele mai importante i eficiente:
1)
Dac trebuie s negociai singur cu mai multe persoane, facei astfel nct avantajul dumneavoastr numeric s se ntoarc mpotriva respectivului grup. Nu ezitai s exploatai la maximum contradiciile i/sau dezacordurile care nu vor ntrzia s apar n cadrul respectivului grup.
2)
Nu facei propuneri ferme i definitive, nainte de a calcula cu precizie formularea acestora i consecinele implicate;
162
3)
Nu v lansai ntr-o negociere nainte de a v stabili lista tuturor punctelor ce urmeaz a fie discutate. Asupra fiecrui punct fixai-v un minimum acceptabil, un optim i preul de la care pornii;
4)
Nu pierdei niciodat din vedere esenialul i fii deosebit de atent la piedicile ridicate de detalii; nainte de negociere studiai cu maxim atenie tranzaciile nefinalizate de adversar. Vei avea, astfel, un bun prilej de a v forma o imagine asupra modului su de a gndi i de a privi lucrurile.;
5)
6)
Evitai s fii primul care propune un pre. Iar n momentul n care propunei un pre, amintii-v c banul este cea mai rar marf din lume; Dac suntei cumprtor, deschidei negocierea comentnd pe un ton dramatic rezultatele negative din economie; ntr-un contract sau scrisoare de acceptare, textele vag formulate (largi) servesc uneia din pari i sunt n detrimentul celeilalte. De aceea s tii de la nceput dac interesele v vor fi mai bine servite printr-un acord vag sau printr-un contract beton. Este preferabil s apelai la aceasta n situaia n care dispunei de resurse limitate;
7)
8)
9)
Cnd dou echipe se aeaz fa n fa la masa negocierilor, facei astfel nct s fie repuse n discuie anumite probleme care v intereseaz i artai-v de partea echipei adversare mai ales dac apar litigii minore. Adversarii vor deduce c suntei de-al lor si, prin urmare, se vor arta mai dispui s v asculte sugestiile pentru a rezolva punctele eseniale ale dezacordurilor;
10) 11)
ncepeti prin a negocia punctele minore; ntotdeauna este mai uor s joci pe teren propriu. De aceea, facei astfel nct, primele edine ale negocierilor s se deruleze pe terenul adversarului. Acestuia i se va prea legitim ca ultimele ntrevederi (cele decisive) s aib loc la dumneavoastr;
12)
O negociere nseamn: 70% pregtire; 10% punere n scen; 20% execuie;
163
13)
Pornii de la principiul c adversarul nu trebuie s v cunoasc slbiciunile, ceea ce nu nseamn c dumneavoastr nu este necesar sa vi le cunoatei foarte bine; ntr-o negociere, rezultatele sunt invers proporionale cu gradul de intimidare cruia ii suntei victim; Dac dorii continuarea negocierilor cu cineva, artai-v flexibil n relaiile de afaceri i, n nici un caz, dur.
14)
15)
6.3.4. Principii i reguli pentru a reui n vnzri

Far ndoial, vnzarea este o tiin, dar cunoscnd mai bine o serie de principii i reguli, vei reui s i conferii caracterul de art. Astfel :
1)
cnd avei de-a face cu un cumprtor perspicace, ntrebai-l ce prere are despre produs, nainte de a-l oferi spre vnzare ;
2) nu prezentai niciodat un serviciu sau un produs, nainte de a fi neles obiectivele urmrite de potenialii dumneavoastr clieni ;
3)
un bun vnztor trebuie s formuleze, ntotdeauna, o sugestie sau o afirmaie care s permit clientului o replic de genul: va nelai! Oamenii ador s aib impresia c sunt mai inteligeni dect dumneavoastr;
4)
aranjai astfel lucrurile, nct n cursul primei ntrevederi, una dintre cele dou pri (vnztorul sau cumprtorul) s solicite acordarea unui mic favor; dac suntei vnztor, propunei cu 20% mai mult dect preul pe care dorii s-l obinei iar dac suntei cumprtor cu 20% mai puin; punei-v clientul n fata unei alternative; nu-l forai s rspund prin da sau nu la o propunere de vnzare pe care i-ai fcut-o; este recomandabil ca, vara, s v programai vizitele comerciale la mijlocul sptmnii pentru cazurile n care potenialii dumneavoastr clieni i iau week-end-uri prelungite. n ncercrile de a vinde, nu expediai scrisori, ci telegrame, telex-uri i fax-uri. Scrisoarea nu poate fi citit dect de destinatar, pe cnd celelalte forme de comunicare enumerate vor fi citite de toat lumea, cel puin din curiozitate;
164
5)
6)
7)
8)
9)
o echip de vnztori trebuie s includ att btrni nelepi, ct i copii teribili, n proporii egale, fiecare dintre acetia este susceptibil s nvee de la ceilali; reprezentanii comerciali de valoare i consum timpul astfel: -
10)
30% cltorind; 24 % n lucrri administrative i edine; 5% la telefon; 41 % vnzri;
11)
n cursul primei ntrevederi de prospectare, un vnztor trebuie s se mulumeasc a vorbi 20% din timp, restul de 80% ascultnd sugestiile i propunerile partenerului de faceri; cnd prezentai un produs, este recomandabil s avei un singur interlocutor, de asemenea, este recomandabil s ncepei vizita comercial prin prezentarea unui produs; n situaia n care v aflai n faa unei echipe de cumprtori, reperai persoana cea mai interesat n achiziionarea unui produs i/sau serviciu i adresai-v n mod direct. odat ajuns la punctul n care propunerea de vnzare pe care ai fcut-o reclam un angajament din partea clientului, evitai continuarea discuiilor pn nu obinei un rspuns va fi suficient s fii cu un procent mai bun dect concurena. Clienii dumneavoastr vor avea impresia c suntei cu 10% mai bun. Ceea ce, n termeni de vnzri, nseamn 100%!
12)
13)
14)
15)
6.3.5. Caracteristici ale unui Napoleon al afacerilor

Principiile i leciile artei militare se dovedesc mult mai universale dect se gndea pn n prezent. n ultima instan, sunt principii i lecii de strategie, tactic i comandament, care se aplic n orice competiie, mai ales n cele care conduc la cucerirea de piee i obinerea de profit. Fr ndoial, Napoleon constituie un mit. Un mit nu numai pentru istorici i strategii militare, ci mai ales pentru oamenii de afaceri. Cci tot ce a avut mai bun Napoleon n arta rzboiului a fost preluat, n zilele noastre de marile companii i firme occidentale care i pregtesc oamenii pe baza conceptelor militare, astfel nct fiecare s devin un Napoleon al afacerilor, posednd: 1 curaj fr limite;
165
2. stpnire de sine; 3.simt ascuit al dreptii; 4.capacitate de decizie; 5.putere de a delega; 6.capacitate de a planifica; 7.personalitate agreabil; 8.capacitate de a controla cele mai mici amnunte; 9.spirit de cooperare; 10.voin de fier 11.capacitate imaginativ; 12.spirit organizatoric; 13.puterea de a ierta; 14.puterea subcontientului; 15.obiceiul de a lucra mai mult dect suma cu care este pltit (lucru care, evident nu i-a aparinut lui Napoleon!). Si, la toate acestea ne permitem s adugam o alt idee fundamental: FORMAI-V AL ASELEA SIM: SIMUL AFACERILOR! STUDIUL DE CAZ NR. 6.1.: ANALIZA ACIUNII DE VNZARE24 Acest studiu de caz v propune desfurarea unei negocieri, ca parte integrant a activitii de vnzarea a unei societi de distribuie. Prile implicate n negociere sunt: clientul, respectiv administratorul salonului de coafur DIANA domnul/doamna Dan(a) Ionescu i unul dintre agenii de vnzri ai societii MINERVA domnul/doamna Iulian(a) Petrescu. Principalele trsturi ale personalitii i motivaiei fiecrei persoane implicate n acest studiu sunt redate, succint, alturi de contextul negocierii, n cele ce urmeaz. Menionm c, dac dorii s jucai rolul administratorului salonului de coafur, avei posibilitatea de a alege acel client (A sau B) care se apropie cel mai mult de personalitatea dumneavoastr.
24
ROLUL CLIENTULUI A Identitate i situaie Suntei Dan(a) Ionescu, administratorul Salonului DIANA Bucureti. Clientela dumneavoastr, att femei, ct i brbai, este, prioritar, constituit din persoane de vrsta a doua i a treia. Salonul pe care l administrai are o imagine de marc bine determinat i pozitiv n ceea ce privete att nivelul serviciilor prestate coafura -, ct i produsele pe care le comercializai n cadrul salonului. Urmeaz s primii vizita domnului/doamnei Iulian(a) Petrescu, agent comercial al S.C. MINERVA S.R.L., de la care ai cumprat produse LOREAL, pentru prima dat, cu o lun n urm. ntlnirea de astzi a fost stabilit n cadrul primei vizite. Trsturi de personalitate dorii s avei o perioad de timp necesar lurii deciziei, pentru a putea compara produsele oferite cu cele similare ale altor productori de marc dorii, printre alte elemente: asigurarea calitii i a garaniei produselor precum i respectarea termenelor de livrare suntei deschis dialogului Tendine principale ale motivaiei: securitate i simpatie Nevoi: nevoi care rezult din enun: dumneavoastr dorii s cumprai un ampon pentru a-l revinde clientelei; amponul trebuie s aib un raport favorabil calitate/pre nevoi care vor fi descoperite de ctre vnztor n timpul ntrevederii: vnzrile de ampon prin intermediul salonului dumneavoastr sunt n descretere i reprezint un procentaj important al cifrei de afaceri pe care o realizai. De aceea, trebuie s gsii produsele adaptate cel mai bine clientelei dumneavoastr
167
Obiecii: att clientela salonului, ct i dumneavoastr nu cunoatei noua marc de ampon nu v place s v schimbai obiceiurile ROLUL CLIENTULUI B Identitate i situaie: Suntei Dan(a) Ionescu, administratorul Salonului DIANA Bucureti. Clientela dumneavoastr, att femei, ct i brbai, este, prioritar, constituit din persoane de vrsta a doua i a treia. Salonul pe care l administrai are o imagine de marc bine determinat i pozitiv n ceea ce privete att nivelul serviciilor prestate coafura -, ct i produsele pe care le comercializai n cadrul salonului. Urmeaz s primii vizita domnului/doamnei Iulian(a) Petrescu, agent comercial al S.C. MINERVA S.R.L., de la care ai cumprat produse LOREAL, pentru prima dat, cu o lun n urm. ntlnirea de astzi a fost stabilit n cadrul primei vizite. Trsturi ale personalitii: reuita activitii dumneavoastr se bazeaz pe capacitatea deosebit de comunicare de care dispunei suntei o persoan pasionant, deschis lumii ce v nconjoar Tendine principale: noutate i simpatie Nevoi: nevoi care rezult din enun: dumneavoastr dorii s cumprai un ampon, pentru a-l revinde clientelei; amponul trebuie s aib un raport favorabil calitate/pre nevoi care vor fi descoperite de ctre vnztor n timpul ntrevederii: fiind o persoan deschis noului, vrei s cretei cifra de afaceri a salonului dumneavoastr prin rennoirea mrcilor i produselor propuse clientelei
168
Obiecii: produsele propuse au fost vndute i colegilor mei? Le pot ncerca? DATE DE IDENTIFICARE A COMERCIANTULUI S.C. MINERVA S.R.L. nfiinat n 1993 Adresa: Bd. Traian nr. 13, Sector 3, Bucureti Profil de activitate: import-export de produse cosmetice Numr de angajai: 8, dintre care 3 ageni de vnzri CONTEXTUL COMERCIAL Societatea MINERVA distribuie produse SCHWARZKOPF, LOREAL i WELLA, precum i o gam de produse elveiene (SUISS-O-PAR) al cror importator unic este. Clientela sa este constituit din saloane de nfrumuseare (deci, produsele sale se adreseaz doar profesionitilor). Concurena: existena a dou societi asemntoare (situate n Timioara i Cluj) nu jeneaz poziia deinut pe pia, aceasta fiind dispersat. CONTEXTUL NEGOCIERII Suntei domnul/doamna Iulian(a) Petrescu, lucrai n aceast societate de 2 ani i v cunoatei bine clienii. Acetia cumpr de la dumneavoastr, prioritar, produsele LOREAL. Directorul dumneavoastr v ncredineaz o nou responsabilitate, anume aceea de a promova o nou gam de produse SUISS-O-PAR, prin comercializarea creia sper s realizeze o cifr de afaceri important, ncepnd de anul acesta. Astzi avei prevzut n program ntlnirea cu domnul/doamna Dan(a) Ionescu, administratorul Salonului DIANA. Acesta v primete, fr a fi stabilit, n prealabil, o anumit or.
169
DATE DESPRE PRODUS Produsul de baz al gamei SUISS-O-PAR l constituie amponul cu extracte de lapte i miere destinat, predominant, activitii saloanelor de coafur (inclusiv pentru a fi cumprat de clienii acestora). Acest ampon, avnd un excelent raport calitate/pre, este completat de un balsam capilar i de alte produse pentru ngrijirea prului. amponul SUISS-O-PAR este ambalat n doze individuale, fapt ce face posibil testarea sa facil. O alt caracteristic a produsului o constituie posibilitatea utilizrii sale pentru toate tipurile de pr. amponul SUISS-O-PAR este vndut la preul de 12,30 RON, iar pentru 15 flacoane, al 16-lea este oferit gratuit. Plata se face, n general, la livrare, avnd loc n ziua urmtoare comenzii. Coeficientul multiplicator (adaosul comercial) ce poate fi utilizat pentru a fixa preul de vnzare ctre clientela salonului nu poate depi 2,5 (250%). DATE DESPRE CLIENTEL Salonul DIANA este clientul societii MINERVA de o lun. Domnul/doamna Dan(a) Ionescu v-a precizat, la precedenta sa vizit, c este n cutarea unui ampon pentru a-l revinde clientelei sale. Noul ampon este apreciat favorabil, att n ceea ce privete preul, ct i calitatea lui. N.B.: Dumneavoastr primii un comision de 5% din cifra de afaceri realizat! n plus, firma pentru care lucrai dorete s promoveze n special amponul cu extracte din lapte i miere. Se ofer o prim acelui agent care va putea vinde, ct mai multor saloane, timp de o lun, produse n valoare de 200 RON. PROSPECTUL PRODUSELOR LAPTE I MIERE Pentru Sntatea i Frumuseea Prului Dumneavoastr! Printr-un procedeu natural, proteinele extrase din lapte acioneaz benefic asupra pielii capului, avnd o putere curativ i, dup acest tratament, las o piele sntoas i intact. Zahrul coninut n miere previne i/sau trateaz degradarea prului, contribuind n mod
170
natural la revitalizarea lui, printr-un aport sporit de umiditate necesar echilibrului su natural. Lptiorul de matc coninut n miere acioneaz ca o substan protectoare asupra pielii capului dumneavoastr, rednd prului strlucirea sa natural. De mii de ani, laptele i mierea sunt utilizate pentru ngrijirea corpului i a prului. Astzi, printr-o tehnic modern, aceste substane naturale sunt asociate, rezultnd, astfel, o eficacitate mai mare n ntreinerea tuturor tipurilor de pr. GRILA DE EVALUARE A ACIUNII DE VNZARE A) OBIECTIVE 1. Traducerea informaiilor n termeni de oportuniti i constrngeri n raport cu societatea 2. Fixarea obiectivelor generale i specifice 3. Definirea propriei stategii de negociere i a mijloacelor utilizate (documente, ntrebri, etc) 4. Prezentare clar, bine structurat, utilizarea unei exprimri verbale corecte i convingtoare B) NEGOCIEREA ETAPELE TEHNICE ALE NEGOCIERII 1. CONTACTUL: prezentarea, autocontrolul, captarea ateniei 2. CUNOATEREA: ascultarea, ntrebrile, reformulrile, rezumatele (tehnici de comunicare) 3. CONVINGEREA: 3.1. Argumentarea: avantaje (generale, specifice), alte mijloace de negociere 3.2. Tratarea obiectivelor: detectarea, tehnici de tratare 4. CONCLUZIONAREA: reperarea semnalelor de cumprare, sintetizarea planului negocierii, tehnici de concluzionare COMPORTAMENTUL : 1. Prezentarea, uurin de exprimare 2. Ascultare 3. Empatie 4. Convingere, persuasiune 5. Sfaturi, claritate/facilitatea exprimrii
171
Nota (20%)
Nota (50%)
C) EVALUAREA (AUTOEVALUARE) 1. Analiza, n raport cu obiectivele stabilite 2. Reperarea momentelor-cheie i analizarea acestora 3. nvminte 4. Calitatea comportamental: bilan realist i onest
Nota (30%)
172
Capitolul 7
COMUNICAREA N AFACERI
7.1. REGULILE DE BAZ I TIPOLOGIA COMUNICRII
7.2. ELEMENTE CE POT FI AVUTE N VEDERE LA STABILIREA UNEI STRATEGII DE COMUNICARE
173
7. COMUNICAREA N AFACERI 7.1 Regulile de baz i tipologia comunicrii

Una dintre calitile eseniale conducerii este buna comunicare cu personalul dvs. Acest capitol va prezenta cteva modaliti practice de a comunica eficient cu personalul dvs. pentru a-l motiva. n particular, aceast sesiune insist asupra administrrii eficiente a edinelor de vnzri. Cum s comunicm? Comunicarea este esena muncii unui manager. Dac nu putei s comunicai n mod atractiv i eficient obiectivele dvs., personalul nu va ti cum s-i ndeplineasc obiectivele. Dac nu vei putea comunica cu personalul, nici acesta nu va comunica cu dvs. Managerii de vnzri ar trebui s comunice cu personalul cu regularitate, alimentndu-l cu un flux de informaii motivante i ncurajatoare, cu sfaturi. Schimbrile trebuie comunicate cu claritate i trebuie s oferii n mod constant echipei dvs. feedback despre calitatea muncii acesteia, ncercnd s avei o atitudine pozitiv. Fr aceste reasigurri echipa va pierde sentimentul c are un scop, c trebuie s progreseze i va pierde ncrederea n ea nsi. ACTIVITATEA 1 Care sunt elementele eseniale pe care trebuie s le luai n considerare n calitate de manager atunci cnd trebuie s comunicai? Managerii trebuie s in cont de faptul c nu trebuie s dea mai multe informaii dect este cazul (ar putea crea confuzii i ar consuma timp) dar nici informaii neclare i ambigue. Ar putea s v fie de folos urmtoarea list: Ce doresc s comunic? nainte de spune sau de a face ceva, trebuie s avei o idee foarte clar despre obiectivele dvs. pe termen lung, felul n care dorii s le atingei (mijloacele) i preocuprile dvs. imediate (mesajul).
174
Ct de relevant este mesajul meu? Nu risipii mesajul echipei dvs. Asigurai-v c mesajele sunt utile i relevante. Care este situaia mea? Este mesajul urgent? Vei motiva sau vei demoraliza personalul? Ce alte probleme ar putea s apar? ncercai i anticipai eventualele obiecii i s v pregtii rspunsurile. Deci rspunsul atinge un punct sensibil, gndii-v cum ai putea aborda situaia s nu fi neles greit. Cum voi comunca? Evaluai-v posibilitile. Cum trebuie s m pregtesc? Dac v pregtii pentru anunarea unor schimbri, va trebui s consultai mai nti persoanele mai importante din echip. n acelai timp, va trebui, poate, s v pregtii materialele vizuale. Cum pot da greutate mesajului meu? Dac mesajul dvs. este important, insistai asupra lui reamintindu-l n conversaiile dvs. cu membrii personalului, folosind mijloace de comunicare interne ca informatori, memo-uri schimbndu-v propriul stil de lucru, propunndu-v revizuiri ulterioare etc. Sunt neles? Nu pornii de la presupunerea c, doar pentru c le spunei anumite lucruri celor din echip, acetia v vor i nelege. De cele mai multe ori exist bariere de comunicare determinate de factori ca: vorbitorul nu a fost clar n exprimare, audiena nu a fost atent, subiectul a avut un caracter puternic emoional i cei care v ascult nu percep ceea ce trebuie sau ceea ce i este teama s aud, vorbitorul nu leag importana mesajului de restul activitii, vorbitorul nu cere feedback. Feedback-ul. Comunicarea este un proces cu dublu sens. Cerei i ncurajai rspunsuri la mesajele dvs. Aceasta va demonstra c mesajul a fost neles i v va furniza informaii eseniale n acest sens.
175
7.2. Mijloacele de comunicare.

Un bun manager de importante sunt: edinele de vnzri memo-urile (note interne) stabilirea obiectivelor i revizuirile discuiile neformale imaginea i felul de a aciona ACTIVITATEA 2 Care credei c sunt caracteristicile principale ale fiecruia dintre aceste mijloace de comunicare? edinele de vnzri vor fi tratate n partea a doua a acestei sesiuni. Memo-urile trebuie s transmit mesaje scurte sau actualizri. Acestea trebuie s fie scurte incisive i s se axeze asupra unui singur subiect. Putei trimite astfel de memo-uri regulat, ca un mod de meninere a contactului, dar dac vei trimite prea multe, n scurt timp nu le va mai citi nimeni. Memo-urile trebuie s accentueze problemele discutate n edina de vnzri sau s reaminteasc procduri de lucru. Nu trimitei memo-uri pentru a anuna schimbri majore sau evoluii controversate ale situaiei. Memo-urile vor trebui s aib titluri clare pentru ca personalul s neleag imediat relevana i semnificaia lor. Stabilirea obiectivelor i revizuirile sunt excelente ocazii de comunicare de la persoan la persoan. Acestea sunt eficiente n mod special pentru a transmite laude sau critici, pentru a afla punctul de vedere al membrilor echipei pentru a atrage atenia asupra unor chestiuni delicate sau pentru a-i convinge de importana unei anumite aciuni. Acestea v vor permite s testai terenul. vnzri va folosi diferite mijloace de comunicare. Cele mai
176
Discuiile neformale, neprotocolare, v ofer posibilitatea de a sta de vorb cu personalul i va trebui s le folosii. Fii sigur ns c tii exact ce vrei s le comunicai i nu facei nimic care s submineze mesajul. n aceste coversaii va trebui s precizai i s accentuai permanent punctele dvs. de vedere. Imaginea i felul dvs. de a aciona transmit, de cele mai multe ori, mai mult dect cuvintele. De aceea, este foarte important felul n care v mbrcai i v prezentai. Comportamentul dvs. va influena, deasemenea, felul n care v vei convinge personalul, felul n care acesta v va sluji interesele. Emanai ncredere i succes. Zmbii. Fii contient de limbajul trupului fii deschis, entuziast, nu v retragei ca ntr-o scoic, nu abordai o atitudine defensiv sau nervoas. Administratea edinelor de vnzri edinele de vnzri, sunt cea mai bun cale de comunicare cu echipa ca ntreg i de a obine feedback-ul acesteia. De asemenea, aceste ntlniri sunt cea mai bun ocazie pentru a controla, informa, motiva i a conduce echipa. Cteva dintre scopurile edinelor de vnzri sunt: consolidarea spiritului de echip prezentarea obiectivelor ehipei anunarea sau implementarea unor schimbri anunarea promovrilor discuiile n grup pentru generarea ideilor noi sau dezbaterea cilor de aciune ncurajarea grupului i rezolvarea problemelor instruirea personalului i rezolvarea problemelor obinerea feedback-ului de la nivelurile cele mai de jos ale echipei ansa personalului de a se adresa celorlali membri ai echipei prezentarea rapoartelor personalului sau evaluarea progresului Una dintre prioritile managerului ar trebui s fie organizarea i desfurarea unor edine eficiente. Fie c acestea se desfoar zilnic sau sptmnal, ele vor depinde de piaa dvs., de cantitatea de informaie pe care echipa o are de primit sau de transmis. Ca o regul general,
177
cel mai potivit interval de desfurare ar fi cel sptmnal sau, n condiii speciale, zilnic, pentru a-i ajuta pe cei din echip s porneasc la lucru n ziua respectiv cu o idee clar asupra obiectivelor. Alctuirea agendelor: Consultnd lista de verificare de la nceputul acestei sesiuni, vedei dac ai fi definit obiectivele, mijloacele i mesajele. n ce situaie v aflai? Ce probleme prevedei c vor aprea? Redactai-v ntotdeuna agendele n avans i fcei scurte note referitoare la subiect. Acordai suficient timp personalului pentru a pune ntrebri sau dvs. pentru a rezolva anumite subiecte. Asigurai-v c nceputul i sfritul edinei se vor desfura ntr-o atmosfer pozitiv. Subiectele edinei pot fi: raportul dvs. privind performanele echipei (cu laude, ncurajri etc.) probleme care credei c trebuie specificate oportuniti care credei c trebuie exploatate nouti despre firm sau echip schimbri pe care dorii s le implementai schimbri pe care dorii s le dezbatei cu echipa probleme pe care ai dori s le discutai material de instruire informaii privind piaa, sau producia rapoarte prezentate de ali membrii ai personalului anunarea promovrilor, a competiiilor, a recompenselor etc. Planificarea edinelor de vnzri Anunai data, ora i locul edinei, asigurai-v de faptul c poate participa ntreaga echip edinele se vor desfura cu punctualitate i trebuie s dureze maxim 30 de minute n cazul uneia sptmnale. Este indicat ca aceste ntlniri s se desfoare de fiecare dat n
178
acelai loc i la aceeai or. Nu trebuie s se desfoare la orele la care se fac, de obicei, cele mai bune vnzri. Putei pregti, n sprijinul desfurrii edinei, mijloace vizuale. Putei pregti rapoarte scrise, desene, diagrame, fotografii etc. Cnd este cazul, putei da perosonalului rezumate ale discuiei. Putei implica i ali membri n pregtirea edinei. i putei solicita s pregteasc nainte de ntlnire anumite rapoarte sau informaii.
Conducerea edinelor de vnzri Elementul esenial al acestor edine este ritmul, firnizarea informaiilor i atmosfera. Meninei ritmul n cadul edinelor, fcei prezentrile cu entuziasm i, pentru a fi bine recepionat, adaptai-v la starea de spirit a audienei. ncercai s facei clar pentru toi c exist un program al edinei. De regul, ar fi bine s le dai i celorlali un astfel de program nainte de ntlnire, n aa fel nct s putei prezenta chestiunile controversate fr probleme. Cteodat este mai bine s nu-i avertizai cu nimic, deoarece nu reuii dect s le strnii nervozitatea nvai-v personalul s fie punctual. Singura cauz pentru a ntrzia este ncheierea unei vnzri. ncurajai ntrebrile, discuiile, acolo unde este cazul, dar ncercai s nu prei nesigur pe dvs. Deasemenea, nu trebuie s desfurai ntlnirile ca pe un discurs continuu n care dvs. le spunei ce s fac. Oamenii se vor simi privii de sus sau pur i simplu se vor plictisi. Implicai membrii echipei. Cerei rapoarte sau comentarii asupra situaiei curente a vnzrilor. Punei ntrebri precise persoanelor potrivite. Dac tii cum s facei, acest lucru poate fi o bun modalitate de a luda personalul i de a le mri satisfacia n munc. Putei folosi ntrebri de genul: care crezi c ar fi principala problem? De ce crezi c vom putea realiza o asemenea cifr de vnzri? Ce argumente ai mpotriva aceste chestiuni? Conducei discuia. Nu permitei unei singure persoane s o domine. Avei grij s fie exprimate ct mai multe preri. Rezumai punctele principale. Dac subiectul discutat constituie planuri de viitor sau rezolvarea unor probleme, spunei de la bun nceput care va fi urmtorul pas i ce aciuni vei ntreprinde.
179
Nu supunei chestiuni la vot acesta va fi precedent i puterea dvs. de decizie va fi diminuat. Mulumii pur i simplu personalul pentru ideile lor i luai-le n considerare atunci cnd decidei asupra unei soluii. Trebuie s v plac aceste edine, dac dvs. nu o vei simi astfel, atunci nimeni nu o va face. Implementarea schimbrii. Dac dorii ca la aceste edine s implementai sau s anunai schimbri importante este bine s nu demoralizai personalul i s nu permitei ca ntlnirea s devin o confruntare direct. Dac putei prevedea c unele persoane v vor crea probleme, ar fi bine s discutai cu ele n avans i s cutai o modalitate de a le neutraliza reaciile (sau dac totul eueaz spunei-le pur i simplu s-i ndeprteze prerile pentru ele). ncepei prin descrierea situaiei curente, amintindu-le problemele existente sau motivele pentru care nu li se permite s continue anuminte activiti. Chiar dac v-ai gndit la o soluie, putei lsa problema deschis pentru ca personalul s caute la rndul su soluii. Acesta ar putea s-i nsueasc n acest fel punctul dvs. de vedere. Poate credei c unele discuii v-ar putea crea mai multe probleme. n acest caz, putei spune c v-ai revizuit opiniile i c dorii s prezentai soluiile sau s facei unele mbuntiri (ambele exprimri fiind neagresive). Anunai schimbrile simplu i clar (lsnd detaliile pentru mai trziu) i subliniai imediat beneficiile acestora. ntrebai-i pe participani dac au ntrebri sau sunt ngrijorai pentru ceva. n cazul n care exist astfel de chestiuni, putei s ii linitii, spunndu-le c v-ai gndit la aceste aspecte. Aceasta va demonstra c v preocup soarta personalului i c vei interveni dac este cazul. Artai personalului implicaiile scimbrilor la adevratele lor dimensiuni. Cile prin care vei face mai uoar implementarea schimbrilor sunt: instruirea, sprijinul, accentuarea beneficiilor, explicarea faptului c nu vor fi evaluai n primele sptmni asupra acestor aspecte.
180
Confirmai schimbrile n scris. Detaliile implementrii acestora pot crea confuzii i, atunci cnd termenele permit, este mai bine s le explicai la urmtoarea edin. Probeleme asociate edinelor. Cnd personalul este demoralizat sau suprat, edinele se pot transforma n confruntri. Trebuie s fii pregtii pentru acestea, dar nu le creai. Dac personalul are o plngere sau are sentimentele rnite, sarcina dvs. este s descoperii cauzele problemelor sau s i convingei c propria lor atitudine este o problem. Dac personalul dvs. are nevoie de asigurri, artaile c le nelegei preocuprile. Informai-i asupra aciunilor pe care le-ai ntreprins deja, rugai-i s v sugereze soluii i promitei c vei ine cont de prerea lor. Dac echipa se simte demoralizat din cauza propriilor lor greeli, fii onest i spunei-le acest lucru este unul din scopurile edinelor de vnzri. Uneori este necesar ca agenilor de vnzri s li se aminteasc faptul c performanele slabe nu au ntotdeauna drept cauz piaa sau produsul, ci pe ei nii, lipsa lor de ncredere sau de activitate. Dac trebuie s avei o atitudine critic, ncercai s o pstrai la nivel general, nu personal (pstrai aspectele personale pentru discuii individuale, dup edin) i dai-le soluii constructive. Uneori personalul v va cere explicaii desre unele msuri nepopulare (de exemplu, De ce trebuie s...?), caz n care este mai bine s le rspundei tot cu o ntrebare: Dar dvs. de ce credei?. Ce motive credei c am avut?. Persoana n cauz trebuie s rspund sau va fi pus ntr-o situaie delicat. Dac cineva, n mod deliberat, are o atitudine provocatoare i certrea, nu cdei n capcan. Rugai persoana s se prezinte n birolul dvs. pentru a gsi o soluie mpreun. Nu uitai c oamenii nu agreeaz persoanele certree cu sau fr motiv, deci ncercai prin toate mijloacele s v pstrai calmul. Nu devenii prea defensiv n atitudinea dvs. ori de cte ori cineva are alte preri sau nu este de acord cu dvs. n public. Dai-i un rspuns cinstit. Nu intrai n panic dac nu putei rspunde la ntrebri mai dificile. Putei para: Asta este o ntrebare bun, voi reveni cu rspunsul. Cnd conducei o edin, ncercai s anticipai cele mai grave probleme i obiecii, i s le prevenii.
181
Rezumat
Comunicare are loc n fiecare edin, n fiecare conversaie cu personalul. Asigurai-v c aceasta este eficient, transmite mesajul dvs. i are aspect pozitiv. Urmrii ca totul s fie clar. Personalul are o idee clar despre obiectivele, mesajul i opiniile dvs. edinele au aspect constructiv desfurate cu regulariate vor oferi att dvs., ct i personalului ocazia de a comunica i de a creea sentimentul obiectivelor comune. STUDIU DE CAZ NR. 7.1.: EVALUAREA COMUNICRII COMERCIALE PUBLICITATEA25 Fapt bine cunoscut i recunoscut, strategia de comunicare este stabilit n funcie de scopurile i/sau obiectivele fixate de ctre conducerea (de nivel superior) a fiecrei firme (ntreprindere). Printre elementele de baz care pot fi avute n vedere la stabilirea unei strategii de comunicare se nscriu, alturi de comunicarea intern, relaiile public-produs (serviciu), relaiile interpersonale, exprimarea (oral i/sau scris), telecomunicaiile, video-comunicaiile, relaiile cu mass-media, lobbying, marketing i publicitatea. Adevrat ax crucial al comunicrii firmei cu mediul ambiental, publicitatea a nceput s devin, i n ara noastr, n contextul promovrii produselor, unul dintre obiectivele strategice majore ale oricrui productor i/sau distribuitor. Se urmtoarele mrci de produse: 3. SENSIUM, fabricat n laboratoarele VICHY
4.
Capsule PONDS cu efect de netezire, produse de Institutul PONDS YVES ROCHER
5. Crema pentru tenuri mixte, cu regulator epidermic vegetal, produs de grupul 6. Gama complet pentru demachere, produs de laboratoarele CLARINS 7. FLUIDE DE VIE, fabricat dup o metod JEANNE PIAUBERT
25
Urmare a analizrii tipologiei principiilor i regulilor strategiilor militare aplicabile n domeniul afacerilor, v rugm s distingei fiecare categorie de combatani neutri, leader-i, challenger-i, lupttori de gueril, dezertori, hibrizi, etc. Argumentai opiunea aleas.
183
Capitolul 8
EVALUAREA ECHIPEI DIN PERSPECTIVA VNZRILOR
8.1. OBIECTIVELE EVALURII
8.2. METODE DE MSURARE A PERFORMANEI
8.3. FORME SPECIFICE DE EVALUARE
8.4. FOLOSIREA EVALURII
184
8. EVALUAREA ECHIPEI DIN PERSPECTIVA VNZRILOR
8.1. Obiectivul evalurii

Evaluarea colectarea i analiza informaiilor este, ntr-un fel, punctul de plecare n munca unui manager. Acesta identific punctele tari i pe cele slabe ale performanelor personalului dvs., arat ce mbuntiri sunt necesare i pot fi fcute, msoar eficiena eforturilor dvs. pentru mrirea ciferei de afaceri. Aa dup cum vei vedea, pentru ca aceast evaluare s aib succes, ea trebuie s se bazeze pe informaie corect, care mainifest acurateea sa relevant i trebuie fcut cu hotrre i obiectivitate. Acest capitol face o prezentare complet i detaliat a anumitor aspecte privind monitorizarea performanei, analiza statistic i evaluarea aptitudinilor. Subiectele tratate vor inculde: ce se evalueaz cum se msoar performana analiza activitii de vnzri evaluarea volumetric evaluarea procentual exemplu de evaluare msurarea datelor cantitative alte forme de evaluare folosirea evalurii Ce se evalueaz? Mai nti de toate, s identificm categoriile de cifre sau de informaii pe care le putei aduna. Pentru procesul vnzrilor, urmtorii indicatori de performan sunt eseniali: numrul de cereri de ofert nregistrate numrul de cereri de ofert procesate
185
numrul de convorbiri telefonice efectuate n vederea atragerii de clieni noi sau meninere a celor existeni ntlniri i prezentri programate oferte prezentate vnzri (numr, volum, valoare) Exist de asemenea, i alte tipuri importante de informai: contracte noi (numr, nume detalii, sectorul de pia) sectorul de pia (n privina vnzrilor fcute) detalii despre toate contractele pierdute (numrul acestora, clientul, sectorul de pia, mrime, categorie) timpul dintre momentul lansrii ofertei i eventuala ncheiere a vnzrii (timpul de finalizare) numrul de ore lucrate de fiecare agent de vnzri timpul petrecut de acesta la telefon numrul de convorbiri telefonice distane parcurse mrimea cheluielolor nregistrate Toate aceste informaii, se refer la fapte ce sunt n principal de tip numeric: pot fi descirse drept cantitative. Va trebui, de asemenea, s inei seama i de un alt tip de date ce pot fi evaluate, cele calitative: managementul timpului, organizarea i eficiena capacitatea de a produce documente de birou, oferte etc. aptitudinile necesare stabilirii relaiilor cu clienii aptitudini pentru vnzare aptitudini de prezentare i de documentare buna cunoatere a produsului, a formei, a pieei nclinaie i entuziasm n privina muncii relaia cu celiali membrii ai personalului relaia cu managementul
186
capacitatea de a aciona din proprie iniiativ, de a implementa schimbri abilitatea de a nva i de a se adapta la schimbare potenialul viitor Din aceste dou liste va trebui s decidem acum care dintre factorii enumerai v ofer cele mai profunde nelesuri n privina performanelor personalului. ACTIVITATEA 1 Care sunt n opinia dvs. caracteristicile criteriilor de evaluare a performanelor? Criteriile de evaluare a performanelor trebuie s fie: relevante, stabile, msurabile, s indice cu claritate anumite diferene. n cadrul lurii deciziilor n privina criteriilor care ne ajut s evalum n modul cel mai eficient personalul ca trebui s v reamintii urmtoarele condiii: acestea trebuie s fie relevante pentru performaa individului luat n ansamblu trebuie s fie stabile (s nu aib fluctuaii majore) trebuie s indice clar diferena dintre performane bune i slabe trebuie s fie msurabile Stabilirea acestor criterii n mod corespunztor este vital, deoarece modul n care evaluai perosnalul va efectua inevitabil abrdarea celor mai multe aspecte ale muncii dvs.: ce cutai cnd recrutai perosnalul dvs. pe ce punei accentul n activitatea de instruire pe ce punei accentul n cadrul fielor de post ale personalului bazele de la care se pleac n promovri sau la aplicarea msurilor disciplinare succesul final sau eecul echipei dvs. n activitatea de selectare a criteriilor, alegei-le pe acelea care sunt ntr-adevr relevante pentru obiectivele i performana echipei dvs. n cele mai multe cazuri vei dori s alegei criteriile care vor msura abilitatea personalului n ceea ce privete:
187
vnzarea (aceasta mai mult dect orice) ndeplinirea principalelor aspecte ale fiei de post gsirea de afaceri noi stabilirea unor relaii bune cu clienii prezentarea firmei i a propriei persoane n mod corespunztor Criteriile pe care le vei alege vor depinde ditrect de natura activitii, dar este bine s inculdei att valori cantitative, ct i calitative. Datele cantitative sunt uor de msurat i de evaluat, dar cele calitative ofer perspective mai clare n privina abilitii de a vinde i a potenialuliui persoanelor respective. De exemplu, ai putea considera c cele mai importante criterii sunt:
1
cantitative: numrul de clieni nou atrai, numrul ntlniriloe obinute, cifra calitative: abilitate de a vinde, abilitate de a comunica, atitudine pozitiv,
vnzrilor
2
abilitatea de a nva. O dat ce ai stabilit ce activiti i caliti vei evalua (evident ai putea lua decizia s le evaluai pe toate), va trebui s decidei care este nivelul de performan, pe care l cerei la fiecare activitate (aceasta nseamn ct de bine reuesc s vnd oamenii dvs.). n privina datelot cantitative (numrul de convorbiri sau volumul vnzrilor ncheiate), rspunsul dvs. va fi sub forma cifrelor. De exemplu, personalul ar trebui s nregistreze 40 de convorbiri de atragere a noilor clieni zilnic sau ar trebui s nregistreze cifre de vnzri de 50.000.000 lei pe lun. Bineneles, vei obine cifre realiste doar n cazul n care ai nceput s monitorizai performanele personalului dvs. Cifrele de vnzri nu reflect ntotdeauna potenialul real al persoanei. Pe de alt parte, datele calitative cum ar fi abilitatea de a vinde sau abilitatea de a stabili raporturi cu clienii nu pot fi msurate n acest fel. De asemenea, problema aprecierii unei caliti, precum abilitatea de a vinde poate face ca aprecierea noastr s par subiectiv sau incert. Din acest motiv, muli manageri de vnzri nu ncearc s evalueze astfel de aptitudini, dar acord atenie cifrelor care reflect performana personalului. n mod cert acest
188
lucru este mai simplu, dar poate nsemna c acele persoane ale cror cifre de vnzri sunt slabe dar care au un mare potenial nu vor primi sprijinul instruirii de care au nevoie pentru a avea succes. O metod mai bun ar fi s luai o calitate cum ar fi abilitatea de a vinde i s o mprii ntr-o list de activiti care vor fi mai puin vagi i deci, mai uor de evaluat. De exemplu, abilitatea de a vinde ai putea-o mpri n: agentul de vnzri iste i prietenos stabilirea raporturilor bune, pozitive, naturale cu clienii are controlul asupra convorbirilor legate de vnzri i face pe clieni s vorbeasc despre necesitile lor (i le nelege) strnete intereseul clienilor asupra produselor firmei face prezentri bune are o aparen profesional rspunde cu delicatee i n mod satisfctor obieciilor prevede i previne problemele ncheie tranzaciile rapid i eficient este motivat pentru a obine rezultate acord o bun atenie detaliilor Activitile din aceast list sunt uor de msurat i v vor ajuta n ncurajarea, disciplinarea i instruirea personalului. Odat ce ai decis cum vei face evaluarea i ct de bine v ateptai s se comporte personalul dvs., ai obinut ceea ce se cheam un set de valori o scal la care s v raportai i pe baza creia s putei msura performana personalului dvs. Reieni faptul c aceast scal are menirea de a v ajuta i nu de a ncurca. Va trebui probabil s revizuii aceast scal de mai multe ori n lumina experienei i a schimbrilor pieei. O dat ce ai stabilit scala dvs. de valori, trebuie s o comunicai cu claritate i eficien personalului dvs. Exist cinci ci de a face acest lucru: n timpul procesului de recrutare n fia postului sau n manualul de vnzri n timpul edinelor de vnzri
189
n timpul stabilirii obiectivelor n contactele sau discuiile zilnice pe care le avei cu personalul de vnzri. Dac personalul dvs. nu tie ce se ateapt de la el i nu i se amintete acest lucru cu regularitate, acesta i va stabili propriile criterii i standarde, care de obicei vor diferi de ale dvs.
8.2. Metode de msurare a performanei

n restul acestei sesiuni vom trece n revist diferitele ci de msurare i de interpretare a datelor cantitative i a celor calitative. Mai nti de toate, s lum n considerare unul dintre principiile fundamentale ale evalurii: Pentru ca evaluarea performanelor personalului dvs. s fie relevant, acesta trebuie s cread i s aib ncredere n sistemul de evaluare. ACTIVITATEA 2 Care credei c sunt motivele care ar determina pierderea ncrederii personalului n sistemul de evaluare? Membrii personalului dvs. i pot pierde ncrederea n sistemul de evaluare dac: i apreciai folosind criterii greite interpretai datele incorect datele nu manifest acuratee subordonaii pot s v pcleasc sau s v induc n eroare cu uurin folosii evaluarea doar ca pe o ocazie de a-i persecuta Indiferent de cnd sau cum evaluai personalul, inei cont de aceste aspecte. ncercai ntotdeauna s facei din procesul dvs. de evaluare unul obiectiv i corect. Permitei personalului dvs. s tie ce, de ce i cum evaluai. Asigurai-v c folosii criterii relevante pentru procesul de vnzari conform instituirii i practicilor de lucru ale personalului
190
dvs. (n caz contrar vei evalua pe baze greite). Nu folosii evaluarea pentru disciplinarea personalului nainte ca sistemul s fie pe deplin stabilit i acceptat: dar folosii-l pentru a luda i a recompensa. Folosii ntotdeauna lauda pentru vnzrile ncheiate indiferent de ct de bune sau de rele pot fi diferenele ale performanelor acestora.
8.3. Forme specifice de evaluare

Computerul este un instrument valoros n evaluarea personalului. Un alt aspect asupra cruia va trebui s struii este computerizarea. Un sistem de calcul v poate oferi informaii despre personalul dvs. mai uor i mai rapid dect alte forme de msurare. n aceast sesiune ne vom opri asupra urmtoarelor elemente: msurarea datelor cantitative analiza activitii de vnzare evaluarea volumetric evaluarea pe baza rapoartelor evaluarea - exemplu msurarea datelor cantitative alte forme de evaluare folosirea evalurii. Msurarea datelor cantitative. Cea mai bun metod de msurare a datelor cantitative este folosirea unei baze zilnice. Ori de cte ori este posibil, managerul de vnzri va trebui s culeag informaiile necesare direct de la agenii de vnzri. Aceasta v va permite s i ludai i s i ncurajai, s i meninei n atenia dvs. i v va menine, de asemenea, n contact cu cei de la nivelele de jos. n acelai timp, agenii de vnzri tiu c trebuie s raporteze zilnic asupra performanelor lor: vor munci mai bine i vor deveni mai contieni asupra revizuirii performanelor
191
Dezavantajele acestei metode constau n faptul c: ia timp i dac managerul de vnzri nu folosete informaia n mod constructiv personalul va cpta resentimente. n mod uzual, managerii de vnzri vor putea folosi pentru nregistrarea zilnic a datelor modelul oferit de tabelul 1. TABELUL 1 FIA VNZRILOR ZILNICE Nume Telefoene Cereri de ntlniri de atragere noi oferte David George Mihaela Ion Ana a clienilor 30 25 35 37 34 7 8 3 2 4 1 2 2 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 Prezenri Oferte Vnzri
Vom folosi aceste cifre de vnzri i altele referitoare la cei cinci ageni de vnzri pentru a demonstra n urmtoarele seciuni cum putei evalua oamenii. Analiza activitii de vnztori. n urmtoarea seciune ne vom referi la dou modaliti de analiz a cifrelor de vnzri: volumetrica i pe baza rapoartelor. Pentru a obine cele mai bune rezultate aceste dou metode ar trebui folosite conjugat. Ambele ns manifest acuratee dac sunt folosite ntr-un context adevrat. Prin context nelegem: performana medie a fiecrei persoane performana medie a echipei orice factor extern care trebuie luat n consideraie observaiile dvs. proprii asupra agenilor de vnzri.
192
ACTIVITATEA 3 1 . Care este prima dumneavoastr impresie despre cei cinci ageni de vnzri dup citirea tabelului 1? 2. n aceast zi, David i George au rezolvat mai multe cereri de ofert dect oricine altcineva este aceast situaie determinat de factori rmai n afara controlului lor (de exemplu repartizarea corespondenei sau a listei cu clieni noi) sau se datoreaz efortului lor (o mai bun metod de atragere a clienilor noi)? Cele dou vnzri ncheiate n ziua respectiv vor trebui nelese n contextul activitii desfurate: vnzarea i-a fost confirmat lui George imediat sau acesta a trebuit s munceasc o zi ntreag pentru a ncheia afacerea? n final, cifrele lui Ion par s fie destul de mici, dar ai putea constata prin observaie c acesta i petrece toata ziua sa muncind i c a fost pur i simplu nenorocos obinnd aceste rezultate. n toate aceste situaii, oricine i va baza evalurile doar pe cifrele de vnzri va obine concluzii lipsite de acuratee. Evaluarea volumetric. Evaluarea volumetric este cea mai simpl form de evaluare. Aceasta implic evaluarea fiecrei persoane pornind de la volumul sau cantitatea unitilor de msur a performanei (de exemplu, cu ct cineva d mai multe telefoane de atragere a clienilor noi, cu att e mai bine). Am vzut deja c, depinznd de context aceeai form de evaluare poate fi lipsit de acuratee. Totui putem s mbuntim acest aspect, prin evaluarea persoanei respective pe baza cifrelor de vnzri zilnice n relaie cu cifrele medii. Cnd examinm cifrele medii de vnzri pe o perioad de trei luni vom putea avea o idee clar asupra adevratelor rezultate ale persoanei respective:
193
TRABELUL 2 FIA VNZRILOR TRIMESTRIALE Nume Telefoane Cereri de ntlniri Prezentri de atragere a David George Mihaela Ion Ana Media clienilor 31/zi 22/zi 33/zi 40/zi 34/zi 32/zi 3/zi 8/zi 3/zi 5/zi 3/zi 4,4/zi 4/spt. 7/spt. 8/spt. 5/spt. 6/spt. 6/spt. 2/spt. 5/spt. 5/spt. 1/spt. 3/spt. 3/spt. noi oferte
Oferte
Vnzri
1,5/spt. 3,5/spt 3/spt. 1/spt. 2/spt. 2,2/spt.
3/lun 8/lun 5/lun 3/lun 4/lun 4,6/lun
n plus, probabil cel mai bine este s evaluai personalul pe baza cifrelor de vnzri sptmnale. Acest lucru v va oferi o imagine de ansamblu, imediat i clar asupra nivelului fiecrei persoane, evitnd inconsecvenele pe care cifrele zilnice le pot crea. Lista acestor valori medii trebuie actualizat n mod regulat. Aceasta v va permite s devenii mai contieni de trsturile i de schimbrile lor pe msur ce se petrec (i eventual s le corectai). Totui, pentru ca aceste evaluri s furnizeze ntr-adevr informaia necesar, va trebui s folosii i alte metode de evaluare pe care le-am menionat mai devreme: evaluarea pe baza rapoartelor. Evaluarea pe baza rapoartelor. Analiznd cifrele de vnzri pe baza rapoartelor dintre acestea, putem privi performana personalului nostru dintr-o lumin diferit i putem obine o imagine mai clar a punctelor tari i slabe ale acestuia. n tabelul de mai jos sunt reprezentate cifrele trimestriale prezentate n ultima seciune sub forma unor rapoarte finale:
194
TABELUL 3 FIA RAPOARTELOR LUNARE Nume Telefoane/ Cereri/ ntlniri/ David George Mihaela Ion Ana Media cereri 10:1 2,8:1 11:1 8:1 11:1 7,3:1 ntlniri 3,8:1 5,7:1 1,9:1 5:1 2,5:1 3,7:1 prezentri 2:1 1,4:1 1,6:1 5:1 2:1 1,9:1
Prezentri/ oferte 1,3:1 1,4:1 1,7:1 1:1 1,5:1 1,5:1
Oferte/ vnzri 2,2:1 1,9:1 2,6:1 1,4:1 2,2:1 2,1:1
Ultiliznd mprun aceste dou forme de evaluare (volumetrica i pe baza rapoartelor) putei trage anumite concluzii despre performana i aptitudinile personalului dvs., concluzii valide i care manifest o acuratee rezonabil. Chiar i aa, aceste concluzii trebuie folosite ca punct de plecare n analiza dvs. i nu ca un ultim cuvnt n evaluare. ACTIVITATEA 4. 1. Avnd acum inaginea complet dat de cele trei metode de evaluare (pe baza tabelelor 1, 2, 3) care este prerea dvs. despre performanele celor cinci? 2. Evaluarea exemplu. Ceea ce urmeaz este un exemplu de evaluare volumetric i pe baza rapoartelor a unui set de cifre de vnzri pe care le-am folosit mai nainte. n particular, acest exemplu arat felul n care se poate folosi eficient evaluarea pe baza rapoartelor. George: Este cel mai bun agent de vnzri al dvs. i a ndeplinit o medie de vnzri de 8 vnzri lunare. Ce este remarcabil n privina acestei performane este numrul de cereri de oferte generate din activitatea de atragere a clienilor (8 ntr-o zi spre deosebire de alii cu o medie de doar 3,5). Cum s-a descurcat? Se datoreaz acest fapt unei tehnici superioare de atragere a clienilor noi (i n acest caz ce putem spune despre ceilali?) sau reuita sa se datoreaz altor surse? Sau poate c tie s exploateze mai bine cererile de ofert dect ceilali? Poate explica aceasta de ce a transformat mai puine cereri de oferte n ntlniri (o medie de
195
doar 5,7:1) ar putea fi acest aspect mbuntit? Rspunsul la aceste ntrebri le putei afla doar prin intermediul propriilor observaii, raionamente i discuii cu George. De asemenea va trebui s-l ntrebai de ce a purtat un numr semnificativ mai mic de convorbiri de atragere a clienilor noi dect ceilali - nu cumva petrece prea mult timp cu fiecare dintre acetia i s-ar putea ncheia mai multe vnzri deci ar da mai multe telefoane? David: Prin comparaie, David este unul dintre cei mai slabi ageni de vnzri ca performane. Analiza rapoartelor nu l evideniaz cu nimic fa de ceilali: toate cifrele l aproprie mai mult sau mai puin de medie. Acestea sugereaz o perfoeman mediocr, ceea ce nseamn c acesta nu pare a fi capabil de nici o mbuntire n nici unul dintre domeniile performanei. Mihaela: Ea a avut totui unele puncte care au fcut-o s se disting: a transformat foare bine cererile de oferte n ntlniri cu clienii (raportul este de 19:1 i este cel mai bun) i, mai departe, a transformat foarte bine aceste ntlniri n prezentri. Principala sa problem este transformarea acestor prezentri n vnzri (raportul este de 2,6:1 este cel mai slab). Cum am putea interpreta acest lucru? Ofertele Mihaelei sunt la fel de bine scrise i prezentate ca, de exemplu, ale lui Ion? Sau cauza problemei este alta? Poate c Mihaela insist cu prezentri n faa unor clieni care nu sunt ntr-adevr interesai de produs sau probabil c nu reuete s neleag necesitile clienilor? De asemenea, activitatea de atragere a clienilor noi nu este prea bun (11 convorbiri la o vnzare ncheiat), dar, totui, spre deosebire de George, aceasta s-ar putea datora faptului c Mihaela nu consider o cerere de ofert ca serioas pn cnd nu vede ntr-adevr o speran de a ncheia o vnzare i aceasta ar putea fi o alt interpretare a excelentului raport al cererilor/ntlniri. Ion: Volumul vnzrilor i aptitudinile acestuia sunt excelente. La fel i rapoartele: prezentri/oferte i oferte/vnzri. Dar raportul cereri/ntlniri este slab i abilitatea de a transforma ntlnirile n prezentri este de-a dreptul dezastruoas. Dac ai putea descoperi care sunt punctele sale slabe (i s le corectai), ai putea s l transformai pe acesta ntr-un adevrat performer.
196
Ana: Ea are o medie bun a performanelor. Cifrele i rapoartele sale sugereaz c este competent n toate domeniile, dar, de exemplu, activitatea sa de atragere a clienilor noi se va putea mbuntii: acest lucru se va reflecta probabil n numrul de vnzri ncheiate. Apreciere general: Evaluatotul va trebui, de asemenea, s ntrebe dac persoana evaluat este sau nu satisfcut de rezultatele generale ale echipei. Este volumul total al vnzrilor acceptabil? Echipa, n ansamblul ei, genereaz un numr eficient de cereri de ofert? Sunt cele 4,4 cereri de ofert zilnice suficiente pentru a ocupa tot personalul departamentului? Se va mbunti performana dac fiecare persoan va avea mai multe cereri ntr-o ntlnire? Exemplul de mai sus este bun pentru a vedea cum putei folosi aceste evaluri ca pe un nceput n evaluarea general i ca pe un punct de final: tot ce v sugereaz aceste cifre trebuie corelat cu propriile dvs. observaii, raionamente i discuii cu cei implicai. Msurarea datelor calitative. ncercai s fii ct se poate de obiectivi n privina datelor calitative. Spre deosebire de datele cantitative, informaiile calitative depind ntr-o mai mare msur de opinia dvs. personal asupra performanei agenilor de vnzri. Din acest motiv, va trebui s facei un adevrat efort pentru a evalua personalul pe ct de corect i obiectiv posibil sau n caz contrar, evaluarea dvs. va deveni deosebit de limitat. Iat cteva reguli de baz privind o evaluare corect. Stabilii n avans criteriile pe care le vei folosi. ntoarcei-v la lista calitilor i a aptitudinilor i decidei care dintre acestea sunt relevante pentru evaluarea dvs. apoi aplicai-le personalului dvs. Dup aceea, mprii aceste criterii n pri mai mici care pot fi mai uor msurate.
197
Definii n avans ce nseamn performana bun i performana nesatisfctoare. Ori de cte ori este posibil, scriei definiiile fiecruia dintre criteriile stabilite. De exemplu, o tehnic bun de atragere a clienilor noi poate fi definit ca: voce prietenoas, inteligent. Se descurc bine cu recepionarea mesajelor. Face prezentri entuziaste clienilor. Depete rezistena iniial a acestora. ncheie eficient convorbirea. n momentul n care observai personalul n activitatea de atragere a clienilor noi, facei referire la o astfel de list. Aceasta v va feri de greeala ca impresia general asupra agentului s umbreasc judecata dvs. Pstrai o atmosfer prietenoas. Personalul trebuie s simt c v aflai pentru a-l ajuta i aprecia, nu pentru a-l obstruciona i critica. Evaluai cu regularitate. Cu ct evaluai mai des cu att personalul va fi mai obinuit cu aceasta i vei reui s ctigai mai mult teren n privina aprecierii sale. Evaluai n vederea mbuntirii performanelor. Conducei n aa fel evalurile nct s ajutai personalul s-i mbuntesc performanele. Ori de cte ori observai un agent c face greeli n atingerea obiectivelor (de exemplu, eueaz n stabilirea unei ntlniri sau ncheierea unei vnzri), ntrebai-v: cum ar putea s fac aceste lucruri mai bine, ce ar trebui s fac pentru a reui?. Acest tip de ntrebare v va ajuta s interpretai observaiile pe care le facei i v permite s sftuii i s sprijinii personalul. Identificnd modul n care personalul dvs. trebuie s-i mbunteasc performanele putei identifica rdcinile, cauzele problemelor lor. Tabelul v prezint cteva metode de instruire a personalului care ar putea s v ajute la mbuntirea performanelor.
198
Metode de instruire a personalului. Metoda 1. Prelegeri Dezvolt cunotinele? Da, sunt valoroase mai ales pentru subiectele 2. Discuii participative tehnice Da, folosesc cunotinele ntregului grup 3. Demonstraii Da, mai ales ca suport prelegeri sau 4. Stimulri discuii Da, mai ales dac se folosete un amestec de 1,2,3 Da, cea mai bun tehnic de dezvoltare a aptitudinilor de instruire n afara locului de munc 5. Exerciii practice Da, o consolidare valoroas a cunotinelor de la 1,2,3 Nu direct, dar 6. Chestionare discutarea Nu m mod direct
199
Dezvolt abilitile? Nu
Schimb atitudinile? Da, dac sunt utilizate cu competen
Asigur feedback? Nu, excepia limbajului trupului
Nu
Da, pot da ns natere la rezistena grupului Da, dar demonstraiile prea bune pot demoraliza participanii Da, creeaz experien i succes. Unii sunt mpotriva simulrilor iar rezistena poate deveni distructiv Da, experien i succes
Da
Nu n mod
Nu
dac se folosesc direct
Nu
Da
Da
Succesul d ncredere n
Da, valoroase n special
i teste
rspunsurilor o poate face
sine. Eecul poate duce la Da, dac materialul este bine pregtit Unele, mai ales n domeniul analizei sau lurii deciziilor resentimente Da, creeaz ncredere Da, dar materialul trebuie s fie realist i luat n serios
pentru produse tehnice Da
7. Sisteme video interactive 8. Studii de caz
Da
Da, consolidarea cunotinelor ctigate la 1,2,3
Da
S nvm de la staruri. Fora de vnzare a unei firme nu este, evident, omogen adunnd la un loc diferite personaliti i comportamente. Analiznd nivelul personal de performan al agenilor de vnzare, cercettorii au ajuns la concluzia c acetia pot fi clasificai dup cum urmeaz: cei mai buni 10% sunt denumii staruri. Urmtorii 30%: buni. Urmeaz un procent de 30 %: potrivii i ultimii 40% copii problem. Dac putei identifica acei 10%, starurile firmei dvs., atunci este bine s-i urmrii pentru a vedea care este felul lor de a comunica, ce mijloace vizuale sau de alt natur utilizeaz n procesul vnzrii, felul n care se comport n faa clientului. Pe baza acestor observaii vei putea apoi dezvolta programe de instruire i pentru ceilali membrii ai echipei, aceasta fiind o metod de instruire la locul de munc pe ct se poate de eficient, motivatoare i ieftin n acelai timp. nregistrai evalurile dvs. Exist cteva metode de nregistrare a evalurilor. Fiecare dintre acestea are meritele sale. Punctaje pe scal. Acordai fiecrei aptitudini din punctaj pe o scal de la 1 la 5 sau la 7. Aceast metod pare s fie obiectiv, dar poate duce evaluarea ctre un domeniu pseudo-tiinific.
200
Apreciai fiecare evaluare relativ la o medie. Evaluai fiecare aptitudine ca pe o medie, deasupa mediei, sub medie. Aceast apreciere ridic ntrebarea dac media fixat este corect, dar n final v va ajuta s identificai performanele bune sau slabe. Rapoarte scrise. Dou sau trei scurte aprecieri ale managerilor direci pentru fiecare aptitudine. Acest procedeu ia mai mult timp, dar mainifest mai mult acuratee i evit orice fel de evaluare a personalului pornind de la premise false. De asemenea, acestea includ recomandri pentru mbuntirea performanei. Alte forme de evaluare. Am trecut n revist principalele ci de evaluare a personalului din domeniul dvs. de activitate. Totui, mai exist i alte tipuri de abordri valabile care v-ar putea ajuta s msurai performana personalului dvs., atitudinea i potenialul acestuia. Le vom lua n considerare pe urmtoarele dou: autoevaluarea testarea psihometric Autoevaluarea Principiile personalului autocritic pot constitui o bun baz de evaluare. Una dintre cele mai noi metode este aceea de a cere personalului dvs. s se autoevalueze. Dac acest lucru este fcut ntr-o manier pozitiv, responsabil, ai putea fi surprins de unele din percepiile personalului i de caracterul autocratic al acestora. Sunt, n aceast tehnic, multe elemente de atracie pentru dvs.: v ofer o perspectiv diferit personalul are tendina de a crede mai mult n aceast form de evaluare constituie o baz de discuie interesant referitoare la performana personalului dac personalul se autocritic, demonstreaz c are implicarea necesar pentru a-i mbuntii performanele.
201
Autoevaluarea are rezultate mai bune dac se pune la dispoziia pesonalului un set de formulare pe care s le completeze oferindu-i o structur i obligndu-l s-i revizuiasc munca n ansamblu. Aceste evaluri ar trebui efectuate n mod regulat, dar nu prea des (o dat la trei sau ase luni). Autoevaluarea nu funcioneaz dac personalul nu o ia n serios sau ofer rspunsuri false i care pot conduce la alte concluzii. Un formular titpic de evaluare este prezentat n figura urmtoare. Autoevaluarea trebuie interpretat ntr-o atmosfer perieteneasc i ntr-o manier constructiv pentru persoana n discuie. Una dintre cele mai importante ntrebri pe care trebuie s le punei este: De ce? De ce credei c ai obinut performanele pe care le-ai obinut? De ce credei c cea mai bun aptitudine a dvs. este atragerea clienilor noi? O alt form de evaluare revelatoare este aceea de a cere personalului s scrie o list a diferitelor activiti de vnzri n ordinea preferinelor lor i apoi n ordinea importanei lor. La fel de important pentru mbuntirea performanelor echipei este proprie dvs. eutoevaluare. Iat un chestionar care v-ar putea fi util. Adevrat 1 2 3 4 5 Subordonaii mei m respect mai mult dect se tem de mine mi las subordonaii s se organizeze singuri ct mai mult posibil neleg nevoile personale ale oamenilor mei M feresc de favoritisme ncercnd s-i tratez pe toi la fel. Cred c neleg msura n care aptitudinile, interesele i personalitile oamenilor mei sunt 6 diferite ncurajez permanent sugestiile i le permit oamenilor mai s participe la planificarea 7 8 9 scopurilor i a obiectivelor Am nvat s-mi motivez oamenii pentru a da tot ce-i mai bun Exist un spirit de cooperare real ntre oamenii mei mi informez tot timpul subordonaii asupra
202
Fals
Nesigur
schimbrilor de politic a companiei care i-ar putea afecta 10 Tratez i motivez fiecare persoan diferit pentru a da tuturor o ans egal de dezvolatre profesional 11 Tind s le spun subordonailor mei ce s fac 12 Am o atitudine de dezvoltare profesional fa de oamenii mei 13 Nu sunt niciodat sarcastic 14 Cred c pot comunica realmente cu toi membrii echipei mele 15 neleg necesitile de instruire ale personalului i am un plan n acest sens pentru fiecare 16 Evaluez n mod regulat performana i creez ocazii de a oferi feedback 17 Cred c realizrile i cunoasterea sunt cei mai buni motivatori 18 Stabilesc mai multe tipuri de obiective, pentru echip i pentru fiecare individ 19 mi pas cu adevrat de fiecare membru al echipei 20 Echipa m place i m respect 21 Atitudinea mea fa de post i firm este pozitiv 22 Sunt prea ocupat pentru a-mi mbuntii aptitudinile manageriale 23 mi consult echipa nainte de a lua orice decizie 24 Postul ocupat de fiecare membru al echipei este clar pentru fiecare n parte 25 Recrutez pe baze subiective i obiective. Dai cte un chestionar similar echipei dvs. cerndu-le s se evalueze i specificnd c nu trebuie semnat. Astfel vei avea ocazia s nelegei diferenele de percepii i s acionai n consecin. Testele psihometrice.
203
Ctignd
popularitate
domeniul
industrial,
testele
psihometrice
analizeaz
personalitatea indivizilor, i, plecnd de la aceasta, punctele lor tari i slabe, necesitile motivaionale i potenialul. Pentru ca aceste teste s produc informaie relevant, ele trebuie s fie utilizate i analizate de personal instruit. Informaiile obinute pot fi foarte valoroase i pot folosi managerilor s neleag i s rspund adecvat personalului. Un cuvnt de avertizare: personalul poate avea un comportament distructiv n privina lor i poate deveni furios dac va considera c folosii mai mult informaia din aceste teste dect relaia cu ei. Testele psihometrice trebuie folosite ntotdeauna alturi de evaluarea profesional.
204
8.4. Folosirea evalurii

Ar trebui acum s putei combina observaiile dvs. personale asupra aptitudinilor i abilitilor fiecrui agent de vnzri cu sugestiile i implicaiile furnizate de analizele dvs. statistice. Ce v spun acestea despre fiecare agent de vnzri? Unde identificai punctele lor tari i slabe? Credei c implicaiile relevante de analizele statistice sunt rupte de realitatea concret a activitii celor de jos, de la vnzri? Probeleme provin din alt parte? Evalurile dvs. pot fi acum folosite n diverse feluri? Stabilirea obiectivelor i discutarea performanelor. Nu evaluai personalul dac nu suntei pregtit s discutai rezultatele evalurilor cu acesta. Cerei-le feedback i explicaii. Ludaii i ncurajai-i dac este cazul. Deci nu conducei un proces credibil i regulat de evaluare a personalului dac nu vei putea stabili obiective care s aib neles pentru acetia i standarde de performan, i nici nu vei putea vedea dac au fost atinse aceste obiective. FIGURA 9.1 Formular de autoevaluare a personalului Nume: Cum v apreciai performanele ultimelor trei luni n ansambul ei? Care credei c au fost principalele realizri n privina mbuntirii muncii dvs. din ultimele trei luni? Exist domenii de care suntei nemulumit sau n care nu ai fcut progrese? Referitor la urmtoarele aspecte ale muncii dvs., artai cum ai aprecia performana dvs. n fiecare caz: atragerea clienilor noi
205
rezolvarea noilor cereri de ofert comportamentul n edinele de vnzri pregtirea ofertelor rezolvarea obieciilor ncheierea afacerilor prezentarea lucrul la telefon cunotinele despre produs Care dintre acestea considerai c sunt puncte tari? Care dintre caestea considerai c sunt n mod special puncte slabe? Care sunt domeniile n care ai dori s v instruii mai bine? Care sunt domeniile n care ai dori s v instruii n plus? nregistrai cifrele de vnzri ale ultimelor luni: luna 1: luna 2: luna 3: Cum ai evalua aceste performane? Credei c v-ai putut descurca mai bine sau suntei mulumit de rezultatele finale? Cum v ateptai s evoluai n urmtoarele trei luni? Cum v-ar plcea s v vedei evolund n urmtorul an? Ce ai dori n mod special s eliminai n munca dvs. n lunile urmtoare?
Dezvoltarea unui program de instruire. Evalurile trebuie s arate cine necesit instruire i n ce domeniu. Acestea ar putea, de
asemenea, sugera care sunt membrii personalului dvs. care i-ar putea nva ceva pe ceilali.
206
Identificarea principalelor dvs. prioriti. Scopul evalurii este s v ajute n identificarea necesitilor de instruire i a prioritilor
n mbuntirea performanelor. Care au fost domeniile cheie care au constituit motive de ngrijorare pe care le-au relevat evalurile? Ar trebuie ca personalul dvs. s poarte mai multe convorbiri de atragere a clienilor noi sau ar trebui s petreac mai multe ore n birou? Ar trebui acestea s-i mbunteasc calitatea ofertelor sau ar trebui s i ajutai s depeasc cu mai mult uurin obieciile? Cteodat evalurile pot avea rezultate surprinztoare. Un manager de vnzri a descoperit c au fost utilizate doar 11% din totalul de cereri de ofert, ceea ce nseamn c 89% din potenialele noii afaceri au fost ignorate. Prin accentuarea asupra urmririi cererilor de ofert, vnzrile au crescut n urmtoarele 6 luni cu 25%. n general vorbind, orice cifr care iese din normal ar trebui investigat: acestea vor indica domenii n care, de obicei salariaii au puncte slabe sau pur i simplu sunt lenei. Adesea evalurile pot arta dac un agent realizeaz doar jumtate din numrul convorbirilor cu clienii pe care le fac colegii si sau trimite doar o parte din scrisori, brouri etc. Acestea sunt factorii pe care i putei corecta de obicei prin intermediul msurilor disciplinare. n aceste cazuri, nu trebuie s v fie team niciodat s i confruntai pe cei culpabili cu faptele sau cifrele incriminatoare.
Rezumat.
Prin intermediul unor evaluri desfurate pe baze regulate vei deveni mai contient de detaliile performanelor personalului dvs. i vei putea identifica paii care trebuie mbuntii i corectai n mod special. Evalund personalul, vei strucura mai bine att munca dvs., ct i a personalului i vei oferi echipei un cadru n care poate activa. n acelai timp evalurile regulate induc personalului contiina propriilor sale performane i i ncurajeaz pe membrii acestuia n procesul de autoevaluare i autombuntire, proces att de important pentru un agent de vnzri.
207
Capitolul 9
METODE DE CONDUCERE PENTRU REUITA N AFACERI
9.1. CADRUL CONCEPTUAL AL REUITEI
9.2. POTENIALUL PSIHOLOGIC AL NVINGTORULUI
9.3. CELE APTE STRATEGII ALE REUITEI
9.4.
ORGANIZAREA STRATEGIILOR REUITEI
9.5. MEDIUL AMBIENTAL AL REUITEI
208
9. METODE DE CONDUCERE PENTRU REUITA N AFACERI
9.1. Cadrul conceptaul al reuitei26

A reui n via este echivalent cu a nvinge. Modelul succint prezentat n cele ce urmeaz se bazeaz pe patru concepte fundamentale: potenialul: a fi performant i competitiv; procesul: reuita; rezultatul: performana; contextul: mediul ambiental al reuitei.
A fi performant i competitiv necesit a dispune de un potenial psihologic i mental caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea de a ne auto-depi, prin ncrederea n noi nine, prin combativitate i ambiie). Acest potenial declaneaz un proces exprimat prin cutarea constant a ameliorrii i optimizrii propriilor performane. Reuita este un proces dinamic, fiind orientat spre un scop, o finalitate. Acest proces impune i necesit integrarea parametrilor spaiali i temporali, deoarece el vizeaz termene ndeprtate. Pentru a atinge scopul propus, ctigtorul trebuie s i fixeze obiective intermediare, care vizeaz orizonturi temporale scurte i medii. i, mai presus de orice, reuita necesit transpunerea faptic a unor mijloace specifice, ceea ce este echivalent cu aplicarea strategiilor excelenei. Performana este un rezultat obiectiv, urmrit n mod continuu i a crui prezen stimuleaz, fr ncetare, procesul reuitei. n cadrul ntreprinderii (firmei), performana presupune ctigarea anumitor piee, n urma luptei cu concurena, ameliorarea propriilor poziii ctigate pe pia, creterea cifrei de afaceri i, implicit, a profitului etc. n ceea ce privete contextul, respectiv mediul ambiental al reuitei, prin prisma unei concepii sistemice, ctigtorul trebuie s tie cum s profite de pe urma influenei benefice a
26
structurilor n care ii desfoar activitatea, asupra comportamentelor indivizilor i grupurilor ce acioneaz n cadrul acestora. Elementele constitutive ale sistemului reuitei constau n: potenialul psihologic al ctigtorului i diferitele sale componente cognitive, afective, emoionale, relaionale i comportamentale; strategiile mentale transpuse n practic de ctre nvingtor (ctigtor): strategia vizualizrii, strategia obiectivelor, strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor, strategia schimbrilor rapide i eficiente, strategia influenrii, strategia relaional i strategia META; mediul ambiental al reuitei i influena diferiilor ageni de ntrire a propriei excelene n cadrul structurilor organizaionale existente. n scopul optimizrii randamentului unui anumit sistem al reuitei, pot fi realizate trei aciuni perfect complementare, i anume:
1.
evaluarea potenialului. Aceasta permite ameliorarea eficacitii recrutrii i seleciei personalului n funcie de criterii precise i alese cu maximum de atenie. Feed-back-ul evalurii permite dezvoltarea capacitilor i disponibilitilor individuale ale personalului, precum i transpunerea n practic a strategiei schimbrilor necesar creterii constante a performanelor i optimizrii continuie a propriului potenial;
2.
nvarea i nsuirea strategiilor mentale. Ctigtorul aplic, n practic, strategii mentale caracteristice, a cror utilizare este indispensabil pentru reuit. n funcie de obiectivele urmrite, el poate apela la acele strategii care i permit ameliorarea propriilor performane, ceea ce implic un proces de nvare i nsuire continuu i intensiv;
3.
modificarea mediului ambiant. Aceasta este posibil i realizabil prin: - transpunerea n practic a condiiilor propice facilitrii i perfecionrii aplicrii strategiilor excelenei; stimularea apariiei de noi ctigtori; creterea potenialului de a nvinge al noilor ctigtori.
210
9.2. Potenialul psihologic al nvingtorului (ctigtorului)27

Potenialul psihologic al nvingtorului (ctigtorului) este caracterizat de o serie de factori, dintre care cei mai importani sunt: a) factori cognitivi capacitatea de contientizare a unor elemente conjuncturale multiple Perceperea unui mare numr de informaii, integrarea i stocarea lor n contextul dat, urmate de tratarea acestora, reflect facilitatea nvingtorului de a selecta i aciona eficient.
-
capacitatea de concentrare a ateniei n momentele aciunilor ntreprinse
Aceasta este complementar indispensabil capacitii de contientizare. Aptitudinea de a ne concentra atenia permite selecionarea elementelor pertinente pentru a aciona i tratarea eficient a informaiilor disponibile. i, aa cum afirma Churchill, ansa nu exist. Ceea ce muli numesc ans nu este altceva, dect maxima atenie acordat detaliilor. Capacitatea de concentrare este strns legat de aptitudinea emoional de a stpni i folosi stimulii provenii din mediul ambiant i, de asemenea, de a controla fenomenele parazite ce pot perturba aciunile ntreprinse; capacitatea de tratare conic a informaiilor
Practic, este vorba despre o dubl capacitate a nvingtorului: pe de o parte, de a lua n calcul multiple elemente ale fiecrei informaii, n interconexiunea lor, i, pe de alt parte, de a i concentra atenia n momentul decisiv al tratrii cuantumului de informaii de care dispune. Tratarea conic a informaiilor (fig.1) presupune parcurgerea a patru momente atenionale diferite:
27
D. Popescu. Conducerea afacerilor.. Editura Scripta, Bucureti, 1998, pag. 90-97 211
TRATAREA INFORMAIEI
NCADRARE Fig, nr. 1. Tratarea conic a informaiilor - tratarea intern, pe larg, a informaiilor, ceea ce implic spirit analitic i organizarea perfect a cuantumului acestora; - tratarea extern, pe larg, a informaiilor, adic evaluarea fiecrei situaii complexe provenind din mediul ambiant; - tratarea intern concentrat a informaiilor, respectiv analizarea fiecrei informaii, n detaliu; - tratarea extern a informaiilor, adic reacia la fiecare stimul exercitat de mediul ambiant. Fiecare dintre aceste patru momente corespunde urmtoarelor (n ordine) patru stiluri atenionale: a analiza; a evalua; a pregti; a (re-) aciona.
Sintetic, aceast situaie poate fi redat conform schemei din fig. nr.2.
LARG
212
A EVALUA EXTERN
A ANALIZA INTERN (Direcionarea ateniei)
A ACIONA
A PREGTI
CONCENTRAT Fig. nr.2. Modaliti de tratare a informaiilor capacitate de a comuta modul de tratare a informaiilor
nvingtorul dispune de capacitatea de a trece de la un mod de tratare a informaiilor la altul, fapt care i permite s ii adapteze atenia la fiecare aciune ntreprins i chiar la fiecare detaliu al acesteia, aspect ce poart denumirea de flexibilitate mental. Capacitatea de comunicare a modului de tratare a informaiilor este perfect ilustrat de acele cadre de conducere performante care, la un moment dat, dispun de posibilitatea de a fi deschise, ascultnd fiecare colaborator (i/sau subordonat) i tratnd att selectiv i separat informaiile, ct i ntr-o viziune global, totalizatoare;
- capacitatea de organizare, concretizat n deschiderea asupra mai multor

centre de interes, precum i prin urmrirea reuitei totale. n ceea ce privete deschiderea asupra mai multor centre de interes, nvingtorul (indiferent dac este un cadru de conducere performant sau un mare campion) i focalizeaz (concentreaz) atenia, aparent, asupra unui singur obiectiv dar, n realitate, cuantumul prioritilor sale este puternic i perfect determinat structural. n acest sens, nvingtorii tiu s atace i s cucereasc, cu o maxim eficacitate, domenii aparent deloc nelegate ntre ele. i iat cteva exemple: Stephen Cannell, preedintele lui Channell Productions, a ajuns s depeasc marii Walt Disney Studios, Paramount i Warner Bross, cumulnd nu mai
213
puin de trei meserii: scenarist, productor i proprietar de studiouri cinematografice; Michael Douglas, actor din topul A al star-urilor americane, este interpret, scenarist, productor i preedinte de companie cinematografic; Bernard Tapie i face pe muli s tremure, att n politic, ct i n sport (lO.M.) i n afaceri (s nu uitm exemplul Adidas); Silvester Stalone a depit singurtatea lui Rambo i, actualmente, cumuleaz, i el, patru meserii: actor, productor, om de afaceri i colecionar de obiecte de art (favoriii si sunt Rodin, Dali, Degas i Michelangelo), inclusiv de pendule i orologii; etc. b) factori afectivi i emoionali nvingtorul ii majoreaz substanial ansele dac va reui s ii controleze ocurile emoionale provocate de diferii factori stresani, att de des prezeni n viaa cotidian. Factorii stresani pot interveni n timpul diferitelor etape ale aciunilor iniiale, naintea i/sau dup ncheierea acestora i reclam, din partea oricrui individ (mai ales a nvingtorului), pentru o ct mai buna (auto-) adaptare, trei aptitudini diferite: controlul anxietii, gestionarea stres-ului i controlul suferinei. de mai jos: - presiunea datorat cunoaterii valorii concurenei sau evalurii puterii adversarilor; - iminena unei negocieri, a unei ntlniri foarte importante (chiar decisiv) etc.; controlul anxietii
naintea oricrei aciuni, stres-ul poate fi provocat, n general, de o situaie de genul celor
c) (auto-) obligarea, la un moment dat i sub efectul unor presiuni exterioare, de a

nvinge sau de a ne ameliora cea mai recent performan. Situaii de aceast factur (profund stresante), care pot aprea naintea unei aciuni (activiti), genereaz anxietatea pre-competitiv. nvingtorii posed capacitatea de a o controla, utiliznd anumite tehnici i/sau metode empirice sau nvate. Pentru a controla anxietatea pre-competitiv, nvingtorul trebuie, n esen, s se pregteasca n vederea demarrii aciunii pe care o va ncepe. n acest scop, el poate utiliza diferite tehnici de respiraie sau metode de relaxare. De asemenea, poate relativiza importana
214
rezultatului, tiind c a fcut totul pentru a reui i considernd viitoarea confruntare ca pe o noua etap de nvare i de dezvoltare a propriei personaliti. n egal msur, poate vizualiza n viitoarea situaie (anticipare) i repeta (real sau mental) coninutul aciunii sale, pentru a genera automatisme comportamentale adecvate, concentrndu-se asupra informaiilor eseniale (i, deci, utile) necesare optimizrii rezultatului dorit. gestionarea stres-ului
Dispunnd n mod constant de voin i dorina de a-i ameliora performanele, nvingtorul va cuta s se confrunte cu situaii din ce n ce mai dificile, acestea expunndu-l la stres-uri din ce n ce mai importante. Drept urmare, nvingtorul va ajunge n situaia de a cuta stres-ul dincolo de aciunea dat i, n acest caz, stres-ul va ndeplini rol de factor de (auto-) motivare. La oamenii de afaceri sau la managerii de nalt nivel, cutarea stres-ului joac un rol echivalent, cu att mai mult, cu ct, nu arareori, ea este rezultanta unor deprinderi dobndite din anii studeniei. controlul suferinei
nvingtorul accept ideea c, uneori, poate fi pus n situaia de a suferi. Aceasta, mai ales n condiiile n care drumul spre reuit nu este neted i nici lipsit de obstacole dintre cele mai variate (interesante). Suferina (fr a o cuta, asemenea masochitilor!) constituie un factor poate mai automotivat ca stres-ul, iar depirea sa, printr-o mobilizare psihologic desvrit, confer nvingtorului un plus calitativ substanial tentativei spre reuit. Este, dac vrei, transpunerea perfect n practic a proverbului Numai cine nu s-a lovit, nu crede, pentru c doar depind cu succes o suferin vom fi capabili s fim mai tari i, de ce nu, n viitor, s tim cum putem prevedea i depi eficient asemenea situaii. Consideraiile anterior expuse sunt pe deplin confirmate de practic, de situaii n care experiena competitiv a celor care au avut (sau au) de suferit n demersul lor spre reuit, au nregistrat mult mai des succese, comparativ cu copiii cumini i asculttori.
215
c) factorii relaionali nvingtorul, n msura n care posed o mare ncredere n el nsui, nu se teme de nimeni i este deschis ctre mediul ambiant, ctre fiecare semen al su. Omul de afaceri performant este, n ultim instan, considerat ca un mare comunicator, inspirnd ncredere i fiindu-i recunoscute calitile umane. Mai mult, el devine adulat i idolatrizat, servind adeseori ca model de referin. Dintre capacitile (competenele) relaionale cele mai caracteristice, ne vom opri asupra a trei, i anume: deschiderea fa de semeni i disponibilitatea de a privi tot ce ne
nconjoar Acestea relev capacitatea nvingtorului de a lua n calcul (de a ine cont de) multiple elemente ce apar n mediul su ambiental i de a trata fiecare informaie receptat, n final fundamentndu-i cu maxim rigurozitate deciziile i (auto-) generndu-i succesul. - capacitatea de a asculta i aptitudinea de a percepe sentimentele semenilor (interlocutorilor). Asupra competenelor relaionale de baz ale nvingtorului, care constituie deschiderea fa de semeni i disponibilitatea de a privi i recepta informaiile din mediul ambiant, se suprapun competenele operaionale ale acestuia, respectiv capacitatea de a asculta i aptitudinea de a percepe sentimentele semenilor (interlocutorilor). n acest mod, nvingatorul va fi capabil sa trateze activ informaiile auditive i pe cele kinestezice percepute, efectul redundant constituindu-l empatia (capacitatea de a se transpune n locul interlocutorului). Un individ nu poate deveni nvingtor dect n msura n care va fi capabil s-i neleag semenii. n acest sens, Michael Blumenthal, director general al Unisys Corporation declara: Acord minimum 50% din timp pentru a gestiona resursele umane. Unii oameni vin s m vad i s mi pun ntrebri. Alii, dimpotriv, s plng pe umrul meu. mi petrec timpul ascultndui cu rbdare, analiznd i interpretnd ceea ce imi spun, astfel nct s pot lua cele mai oportune i eficiente decizii. Am devenit, astfel, psihologul nr.1 al casei i sunt convins c acesta trebuie s fie rolul patronului indiferent al crei ntreprinderi.
216
d) cooperarea n cadrul ntreprinderii (firmei), cooperarea nvingtorului este ilustrat prin participarea acestuia la grupurile de lucru special constituite pentru definirea unor viitoare direcii de aciune, nu arareori el fiind solicitat n calitate de consultant. e) factorii comportamentali Cu prilejul unei conferine de pres organizate n primvara anului 1991, John Goosens, preedinte al Companiei TEXACO pentru Belgia, Frana i Luxemburg, declara: Un lucru este cert: eu nu cobor niciodata n aren cu ideea c rezultatul este lipsit de importan. Odat ce ntreprind ceva, scopul meu este de a ctiga. Astfel, eu nu sunt dect un juctor mediocru de tenis dar, odat ajuns pe teren, doresc un singur lucru: s-mi nving adversarul. Chiar dac, din start, nu am nici o ans. n lumea n care trim, nvingtorii i creaz un loc mai bun sub soare. Dar, concomitent, doresc i ca toi colaboratorii mei s fie nvingtori. Ceea ce nu nseamn c nu accept nfrngerea; pur-i-simplu, doresc s mi pot spune, ntotdeauna, c am facut totul pentru a evita eecul. Aadar, nvingtorul este caracterizat, adeseori, pe plan comportamental, printr-un extrem de puternic dinamism i o energie incontestabil care l pun n micare, fiindu-i caracteristice: f) ambiia i dorina de a reui; g) combativitatea i competitivitatea; h) dinamismul comportamental (angajarea personal, auto-determinarea, tenacitatea i auto-depirea de sine). - crearea, dezvoltarea i impunerea propriei imagini. Imaginea de sine, a propriei personaliti, constituie o caracteristic esenial a nvingtorului. Acesta tie s se auto-evalueze foarte bine, apreciindu-i capacitile, disponibilitile i posibilitile. A-i cunoate perfect propiul potenial, a se auto-evalua complet i corect, a ti ceea ce este aceasta este marca nvingtorului. Iar pentru a ajunge la aceasta, el apeleaz la o serie de strategii ale reuitei, pe care le vom analiza, succint, n cele ce urmeaz.
217
9.3. Cele apte strategii ale reuitei28

a) strategia vizualizrii Strategia vizualizrii const ntr-o anticipare a succesului i se exprim prin intermediul unei proiecii n viitor a scenariului acestuia. b) strategia obiectivelor Bazndu-se pe o viziune clar i precis asupra aciunilor pe care urmeaz s le ntreprind, omul de afaceri, managerul posed capacitatea de a defini i de a transpune n practic, ntre starea prezent i cea dorit, o serie de obiective intermediare i operaionale. Strategia obiectivelor, care este, n fapt, o strategie de programare a aciunilor, corespunde unui demers analitic, pas cu pas, ce se poate efectua apelnd la mijloace fie pre-, fie retro-active. Demersul pre-activ urmrete cronologia obiectivelor programate n timp, pornind de la starea prezent i ajungnd la cea dorit. n sens opus, demersul retroactiv apeleaz la o ntoarcere a obiectivelor programate n timp, plecnd de la starea dorit i ajungnd la cea prezent; c) starea gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor Aceast strategie permite nvingtorului s integreze propriile obictive ntr-un demers perfect dinamic, constituind un mijloc privilegiat de a gestiona, n regim de continuitate, obiectivele, ntre starea prezent i cea dorit. Mai concret, acest tip de strategie presupune i implic a aciona funcie de articularea diferitelor etape care conduc la succes, parcurgnd pas cu pas momente-cheie, a cror atingere este realizabil numai bazndu-se pe experienele anterioare. Se poate, spune, deci, c strategia gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor se bazeaz pe: 28
a nva din eecuri.
- pentru a putea exploata propriile eecuri, un om de afaceri, manager vor apela la

diferite tehnici personale, ca: analiza clara i detaliat a dimensiunilor eecului; relevarea cauzelor reale ale eecului: cauze internaionale (subiectul i controleaz aciunea);
o cauze neinternaionale (subiectul nu i controleaz aciunea); o cauze stabile (cunoscute i precizate); o cauze instabile (fluctuante); o cauze interne (legate de propria persoan);
o cauze externe (legate de mediul ambiental socio-psiho-economic i/sau politic-);

identificarea precis a erorilor comise, repernd ceea ce trebuie schimbat pentru a transforma eecul n succes;
- identificarea a ceea ce a funcionat bine i, deci, poate fi reutilizat ntr-o situaie

viitoare, n scopul de a garanta succesul. A nva din eecurile proprii (dar, eventual, i din ale altora) poate fi rezumat ntr-o scurt i percutant afirmaie: S nu comitem, niciodat, aceeai eroare!; - a stpni consecinele eecului i situaiile-limit. d) strategia schimbrilor rapide i eficiente Acest tip de strategie permite oamenilor de afaceri, managerilor s treac, extrem de rapid, de la o stare mental la alta, total opus (comutare mental), spre exemplu: de la admiraie, la dispre; de la dragoste, la ur; de la bucurie, la tristee; de la concentrare, la relaxare; etc. Scopul (evident, strategic) este de a genera, n interlocutor, anumite stri de spirit, influienndu-i comportamentul. A putea apela la strategia schimbrilor rapide i eficiente, un individ trebuie s dea dovad de maxim flexibilitate psiho-motorie i de perfecta adaptibilitate la mediul ambiant, fiind capabil s comunice ntr-o manier clar i eficace. Succesiunea strilor mentale caracteristice strategiei schimbrilor rapide i eficiente, n scopul de a atinge performana, poate fi redat astfel:
219
PERFORMAN PLCERE
ATENIE,
CONCENTRARE
AGRESIVITATE
DESCHIDEREA FA DE INTERLOCUTOR
ATENIE, CONCENTRARE
NCREDERE
Fig. 3. Exemplu de succesiune a strilor mentale conducd la performan nvingtorul i va alimenta propria banc de date aferent strilor mentale, bazndu-se pe: - acumulrile rezultate din experienele trite; - tratamentul aplicat acestor experiene, prin intermediul strategiei gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor.
220
e) strategia influenrii Strategia influenrii const n a-l determina pe interlocutor s adopte o stare mental necesar atingerii scopului pe care ni-l propunem. Strategia influenrii poate apela la unul din urmtoarele dou mijloace:
- fie de a ne convinge i mobiliza interlocutorul, generndu-i o stare mental pozitiv

i favorabil vis--vis de propria-i persoan (n cazul strategiei negocierii); fie de a-l demobiliza i destabiliza, generndu-i o stare mental negativ (n cazul strategiei confruntrii). f) strategia relaional Aceast strategie se bazeaz pe transmiterea relaional a propriilor capaciti asupra anturajului din mediul nostru ambiental. Practic, strategia relaional este o strategie de dubl influenare: de la noi ctre interlocutori; de la acetia ctre propria noastr persoan (prin prisma efectului generat i scontat de noi). Principiile de baz la care apeleaz nvingtorii ce recurg la o asemenea strategie pot fi exprimate prin urmtoarele dou postulate: 1. Am nevoie de alii pentru a reui; 2. Nu pot reui de unul singur. g) strategia META Extrem de puternic i, n acelai timp, sofisticat, strategia META permite nvingtorului s ocupe o poziie privilegiat, de observator al propriului comportament. Cum ar fi n META nseamn a ne observa n aciune, este evident faptul c aplicaiile acestei strategii sunt foarte diverse. Poziia de observator ne permite, mai nti, modificarea i ameliorarea performanelor n curs de realizare i, n consecin, strategia META se constituie ntr-o surs de nvare eficient i rentabil pe termene foarte scurte. n acelai timp, aceast strategie constituie o excelent tehnic de gestionare a emoiilor. Introducnd o distan fa de noi nine, un recul fa de propriile noastre aciuni, ea ndeprteaz senzaii care ar putea fi, pe moment, trite ntr-o manier deosebit de negativ sau stresant.
221
9.4. Organizarea strategiilor reuitei29

Fiecare tip de strategie are un rol bine definit, iar adoptarea ansamblului celor apte strategii prezentate este de natur s i confere nvingtorului excelen n aciunile ntreprinse. Specialitii sunt de prere c, numai stpnind ansamblul celor apte strategii (s nu uitm c cifra 7 este asociat ideii de perfeciune), modelul nvingtorului devine accesibil i performant. Contextul utilizrii celor apte strategii ale reuitei variaz n funcie de urmtoarele criterii: a) momentul i durata aciunii: nainte de demararea aciunii:
- strategia vizualizrii, pentru a ne vedea n aciune, nainte ca aceasta

debuteze; strategia obiectivelor, pentru a ne ntri motivaia fa de demersul ntreprins; n timpul aciunii:
- strategia schimbrilor rapide i eficiente, astfel nct s ne putem adapta, n funcie

de context, starea mental corespunzatoare, adaptat scopului i/sau obiectivelor vizate; strategia META, pentru a ne ameliora calitatea prestaiei;
- strategia relaionist, n scopul de a ne transmite propriile capaciti asupra

interlocutorului;
- strategia influenrii, pentru a manipula interlocutorul n sensul dorit de noi (dar i

de acesta!); dup desfurarea aciunii:
- strategia gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor, astfel nct putem desprinde

maximum de nvminte (concluzii) din experiena ctigat i s ne fundamentm viitoarele direcii de aciune;
29
b) natura informaiilor ce urmeaz a fi tratate: dac este vorba despre informaii referitoare la propriul comportament, nvingtorul poate apela la: strategia META, pentru a-i adapta comportamentul la contextul dat (inclusiv sau mai ales corecii comportamentale); strategia gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor, n scopul analizrii principalelor motive ale eecului; dac este vorba despre informaii privind scopurile urmrite: strategia obiectivelor, pentru a stabili noi dimensiuni ale acestora;
- strategia schimbrilor rapide i eficiente, pentru a ne adapta din mers aciunile,

conform cu demersul ntreprins n vederea maximizrii propriilor performane;
dac este vorba despre informaii privind concurena (i, dup caz, adversarii)
strategia vizualizrii, pentru a ne vedea si vedea concurenii n ntregul ansamblu al aciunii;
- strategia relaional, pentru a modela competenele concurenilor i a le prelua

punctele forte manifestate de acetia;
- strategia confruntrii ca parte integrant a strategiei influenrii -, n scopul de a

diminua competitivitatea concurenilor notri i de a spori ansele demersului spre maximizarea propriilor performane; c) natura aciunilor ntreprinse
- strategiile META i stpnirii situaiilor, pentru corectarea din mers a

aciunilor ntreprinse strategia schimbrilor rapide i eficiente, n vederea adaptrii derulrii aciunilor la contextul dat;
- strategia vizualizrii i cea a obiectivelor, pentru a anticipa modul de desfurare a

viitoarelor aciuni;
223
d) contextul relational:
- strategia relaional, pentru a ne conduce din umbr partenerii i/sau adversarii,

eventual copiindu-le i prelundu-le punctele forte;
- strategia confruntrii, pentru a simula competiia i a rivaliza cu concurenii;

e) resursele propriului potenial:
- dac dispunem de un potenial relaional foarte dezvoltat, vom putea apela la

strategia relaional (management i/sau modelare);
- dac dispunem de o puternic dinamic a propriului comportament (ncredere n

noi nine, afirmarea propriului eu etc.), va fi extrem de eficace utilizarea strategiei influenrii; f) termenul de realizare a schimbrii:
- dac dispunem de timp suficient, putem apela la strategia gestionrii eficace

(stpnirii) a situaiilor, pentru a ne pregti, cu calm i minuiozitate, demersul spre reuit;
- dac derularea aciunii este iminent, va fi util i oportun s adoptm strategia

schimbrilor rapide i eficiente, pentru a ne transpune, instantaneu, ntr-o stare mental propice spiritului performant (asocierea strategiei vizualizrii fiind, de asemenea, recomandabil); g) importana schimbrii ce urmeaz a fi efectuat: n cazul micro-schimbrilor, pot fi adoptate strategia META i, funcie de contextul dat, modelarea (ca element component al strategiei relaionale);
- dac este cazul unor macro-schimbri, strategia gestionrii eficiente a situaiilor i

modelarea (funcie de context) se pot dovedi oportune i utile; h) contextul social:
224
- dac acionm singuri (ntreprinztori solitari), putem adopta strategia

vizualizrii, strategia META i cea a obiectivelor; n situaia n care suntem ajutai n demersul nostru spre reuite, apelarea la strategiile relaionale (ndeosebi modelarea) i a influenrii se poate dovedi extrem de eficient.
9.5. Mediul ambiental al reuitei30

n contextul i accepiunea adoptate pentru modelul nvingtorului, concepia abordrii acestuia este fundamental sistemic. nvingtorul, performanele sale i mediul ambiental n care el acioneaz se intercondiioneaz reciproc. Astfel, mediul ambiant al aciunilor nvingtorului intervine la un dublu nivel: cel al structurii profesionale, n care nvingtorul este operaional i performant (ntreprindere, firm, companie etc.);
- cel al unui spaiu social din ce n ce mai vast, n care structura comportamental a
nvingtorului este complet integrat i adaptabil, n funcie de scopurile i/sau obiectivele vizate. n sistemul reuitei, conform concepiei abordate i prezentate, mediul ambiant are un rol secundar, comparativ cu cel al nvingtorului care deine poziia-cheie-. Dar, n acelai context, nvingtorul, structura sa comportamental i mediul ambiental al aciunilor sale interacioneaz activ i dinamic. (fig.nr.4). - Fig. Nr. 4. Sistemul reuitei
Mediul ambiant
nvingtor Structura comportamental ul
30
Rolul central (poziia-cheie) al nvingtorului n cadrul sistemului reuitei este generat i explicat prin urmtoarele considerente:
h) este necesar a da (ncredina) propriilor colaboratori posibilitatea de a se ntrevedea

ca nvingtori;
i) pre-punerea nvingtorului n centrul sistemului reuitei este confirmat i

verificat de faptul c, la originea oricrei ntreprinderi (firme sau companii) performante se afl un om, un nvingtor, cu viziunea sa asupra viitorului i reuitei, cu entuziasmul, capacitile i disponibilitile sale, favorabil i dinamic ndreptate spre succes;
j) nvingtorul este cel care imprim adoptarea i dezvoltarea tuturor strategiilor

reuitei, solicitnd propriilor si colaboratori (i, implicit, mediului ambiental) un anumit sens al aciunilor, viznd performana prin intermediul realizrilor echipei;
k) nu n puine cazuri, aflai ntr-un mediu ambiant non- i/sau chiar contraperformant, nvingtorii au reuit transformarea acestuia i progresarea spre reuita (adeseori relaional. Dinamica structurii este posibil n condiiile n care elementele constituente ale sistemului manifest: l) ambiie i dorin pentru a reui; m) combativitate i competitivitate; n) capacitate de mobilizare; o) angajarea total n i pentru schimbri; p) adaptabilitate maxim la contextul dat (sau creat). total), n condiiile implicate de un asemenea context al interdependenelor active, cognitiv; potenialul afectiv i emoional; potenialul
226
Potenial cognitiv
Dinamica
emoional
Imaginea de sine structurii
Potenial Potenial relaional
Fig. nr. 5. Potenialul unei structuri sistemice performante Iar pentru ca toate acestea s devin posibile, este necesar, cu caracter imperativ, ca fiecare individ (n perspectiva devenirii sale pe post de nvingtor) s tie s comunice deschis, rapid i eficient cu interlocutorii (semenii) si, precum i cu structurile comportamentale ale mediului ambiental.
227
TESTUL NR. 9.1.: AUTODIAGNOSTICAREA CAPACITILOR INDIVIDUALE DE DISIMULARE; AGRESIVITATE; MANIPULARE I ATITUDINE PASIV31 Rspundei, spontan, la propoziiile i frazele de mai jos, notnd cu: A n situaia n care propoziia sau fraza reflect mai curnd ADEVRAT modul dumneavoastr de a gndi i/sau de a aciona F n situaia n care propoziia sau fraza reflect mai curnd FALS modul dumneavoastr de a gndi i/sau de a aciona Nr. Propoziia sau fraza crt. 1. Spun, adeseori, da, chiar dac a dori s spun nu 2. mi apr drepturile, fr a mpieta asupra drepturilor unor tere persoane 3. Prefer s disimulez ceea ce gndesc sau resimt, mai ales n situaia n care 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
31
A F
nu mi cunosc bine interlocutorul Sunt, mai curnd, autoritar i decis n general, este mai eficient i abil s acionezi prin intermediul unor tere persoane, dect n mod direct Nu mi este team s critic i s spun oamenilor ceea ce gndesc Refuz, ntotdeauna, sarcini i/sau responsabiliti care apreciez c nu revin atribuiilor mele Nu mi este team s mi exprim prerea, chiar i n situaia n care am, n faa mea, interlocutori (cel puin aparent) ostili n cazul unei discuii contradictorii, prefer s stau retras, pentru a vedea cum evolueaz situaia de fapt Mi se reproeaz, uneori, c a avea spirit contradictoriu mi este greu s i ascult pe alii Fac astfel nct s ptrund secretele interlocutorilor, acest fapt mi confer certe avantaje asupra lor n general, sunt considerat suficient de orientat i abil n relaiile interpersonale
14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
n relaiile cu interlocutorii, ntrein raporturi bazate, mai curnd pe ncredere, dect pe dominare i calcul exagerat Prefer s nu solicit sprijinul (ajutorul) colegilor, ntruct a risca s fiu apreciat ca incompetent de ctre acetia Sunt timid i, mai mult, m simt blocat n situaiile n care trebuie s realizez o aciune neobinuit Mi se spune: brnz bun n burduf de cine; aceasta ma enerveaz teribil i, ntotdeauna, exteriorizndu-m, provoc ilaritate Sunt specialist n contactele fa-n-fa Adeseori, mi place s joc comedie; cum altfel a putea s mi ating, cu maxim eficacitate, scopurile i/sau obiectivele propuse? Sunt precipitat i tai, adeseori, cuvntul interlocutorilor mei, fr a realiza, la momentul oportun, greeala pe care o comit printr-un astfel de gest Am ambiie i sunt gata s fac tot ceea ce trebuie pentru a-mi atinge scopul propus n general, tiu ce i cnd trebuie s vd; este esenial pentru a reui n caz de dezacord cu interlocutorul meu, caut compromisuri realiste, pe baza unor interese mutuale Prefer s joc cu crile pe fa Am tendina de a lsa pe mine ce pot face azi Abandonez, adeseori, o aciune, fr a o termina n general, m prezint aa cum sunt, fr a-mi disimula sentimentele Este greu s fiu intimidat A-i face pe alii s le fie fric de mine este un foarte bun mijloc de a acapara puterea Dac am fost nelat o dat, tiu s profit de prima ocazie ce mi se ivete pentru a-mi lua revana Pentru a critica pe cineva, este eficace s i reproez c nu i urmeaz propriile-i principii. Va fi, n mod fortuit, de acord. tiu s mi trag partea; prin urmare, m descurc foarte bine Sunt capabil s fiu eu nsumi, continund a fi acceptat de anturaj n cazul n care nu sunt de acord cu cineva sau cu ceva, nu ezit s art aceasta, fr pasiune i, n consecin, m fac ascultat mi este team s nu mi inoportunez anturajul mi este dificil s mi trag partea i chiar s aleg Nu mi place s fiu singura persoan cu o anumit opinie n cadrul unui grup; n acest caz, prefer s tac Nu mi este team s vorbesc n public
229
21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38.
39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60.
Viaa nu este constituit dect din raporturi de for i lupt Nu mi este team s relev aspectele periculoase i/sau riscante implicate de unele aciuni (activiti) A crea conflicte poate fi, adeseori, o modalitate eficace pentru a reduce tensiunile A juca sincer, deschis, cinstit, este un bun mijloc pentru a ctiga ncrederea interlocutorilor tiu s ascult i s nu tai cuvntul interlocutorilor Duc pn la capt ceea ce am decis s fac (realizez) Nu mi este team s mi exprim/exteriorizez sentimentele, indiferent care ar fi ele tiu bine cum s determin interlocutorii s adere la opiniile mele i, astfel, s i converg spre finalitatea pe care o urmresc A-i flata interlocutorul rmne un bun mijloc de a obine ceea ce vrei mi este dificil s m ncadrez n timpul ce mi-a fost acordat pentru o alocuiune tiu, atunci cnd este cazul, s apelez la umorul macabru Sunt serviabil i plcut n compania interlocutorilor mei; mai mult, uneori, mi place s m las puin exploatat mi place, mai degrab, s observ, dect s particip Prefer s fiu n culise, nu pe scen Nu cred c manipularea interlocutorilor este o soluie eficient Nu trebuie s i anuni prea repede inteniile, deoarece riti s fi greit neles ochez, adeseori, interlocutorii, prin propunerile pe care le formulez Prefer s fiu lup, dect mieluel A-i manipula interlocutorii constituie, adeseori, singurul mijloc practic pentru a obine ceea ce vrei n general, tiu s prestez cu eficacitate, fr agresivitate excesiv Nu cred c problemele pot fi, ntr-adevr, soluionate, fr a depista cauzele reale care le-au generat Nu mi place s fiu ru vzut Aadar, testul v poate releva capacitile i/sau disponibilitile dumneavoastr pentru
adoptarea, predominant, n relaiile de afaceri atitudinilor de: disimulare (D) agresivitate (A) manipulare (M)
230
pasivitate (P) Pentru a v autodiagnostica cele patru capaciti i/sau disponibiliti, v rugm s
procedai, n continuare, astfel: a) b) ncercuii i alegei pentru fiecare propoziie sau fraz (numerotat de la 1 la 60), fiecare rspuns A, aferent unei propoziii sau fraze, corespunde uneia dintre cele 4 numai rspunsurile marcate de dumneavoastr cu A atitudini (D, A, M i, respectiv, P). n consecin, pentru a v identifica posibilitile i/sau capacitile aferente fiecreia dintre cele patru atitudini, nscriei semnul X n casetele corespunztoare din tabelul de mai jos: Atitudine de Atitudine AGRESIVITATE (A) 4= 6= 10 = 11 = 20 = 21 = 28 = 29 = 30 = 39 = 40 = 48 = 49 = 55 = 56 = TOTAL = (max. 15) de Atitudine MANIPULARE (M) 3= 5= 9= 12 = 13 = 19 = 22 = 31 = 32 = 41 = 42 = 46 = 47 = 54 = 57 = TOTAL = (max. 15) de Atitudine PASIV (P) 1= 7= 15 = 16 = 17 = 25 = 26 = 35 = 36 = 37 = 50 = 51 = 52 = 59 = 60 = TOTAL = (max. 15)
DISIMULARE (D) 2= 8= 14 = 18 = 23 = 24 = 27 = 33 = 34 = 38 = 43 = 44 = 45 = 53 = 58 = TOTAL = (max. 15) c)
n mod evident, cu ct cuantumul punctajului fiecrei coloane va fi mai apropiat de
15, cu att rezult c dispunei de nclinaii (autorecunoscute) spre preponderena uneia sau alteia dintre cel patru tipuri de atitudini OBS.: precizm faptul c o ierarhizare a preferinelor pentru un anume tip de atitudine nu poate avea dect un carcter subiectiv.
231
ANEXE Studiul de caz nr. 1

1996: Renault nregistreaz pierderi nete de 5 miliarde franci francezi (FF). n 1997, compania francez revine miraculos i aniverseaz centenarul cu un profit net de 5 miliarde FF. n 1998, se vorbete despre "fenomenul Renault": profit net de 8,8 miliarde FF la o cifr de afaceri de 243 miliarde FF! Constructorul francez a vndut 2.283.265 autovehicule, cu 300.000 mai multe dect n 1997. n primul trimestru al anului 1999, cifra de afaceri a crescut cu 5,7 % fa de aceeai perioad din 1998. Clio, Kangoo, Scenic, Twingo, Megane...se afl pe buzele tuturor - succese pe toat linia pentru Renault. Modele pentru toate gusturile. Ce fel de revolutie a determinat aceast renatere? Un studiu intern realizat n luna decembrie 1995, releva un fapt surprinzator: calitatea i designul automobilelor Renault erau recunoscute i unanim apreciate, dar aveau un defect, preul lor ridicat. La inceputul lunii martie 1996, dup o analiz profund, preedintele Louis Schweitzer declara n faa a o sut de cadre de conducere din cadrul companiei: "Mainile noastre sunt prea scumpe!". Msurile nu au ntrziat s apar. Constructorul francez a iniiat o adevrat vntoare mpotriva risipei, a raionalizat activitatea uzinelor sale, a redus preurile i a relansat vnzrile. Armata de 138.000 de angajai a fost mobilizat n vederea ndeplinirii obiectivelor primului plan de reducere a costurilor de producie. Obiectiv principal: realizarea unei economii de 3.000 FF pentru fiecare autovehicul produs. Nu era ns dect nceputul revoluiei... La sfritul anului 1996, bomba explodeaz: un om din afara companiei Renault este numit vicepreedinte! Numele lui: Carlos Ghosn. Venit de la Michelin, unde redresase activitatea filialei americane, acest om de mare calibru n vrst de numai 42 de ani avea s joace rolul de "uciga de costuri". ncepnd cu luna martie 1997, el a pus n aplicare un plan ealonat pe 3 ani pentru economisirea a 20 miliarde FF, echivalentul unei scderi de pre de 11.000 FF pentru fiecare nou Renault produs. Prea puin ingrijorat de relatiile informale din companie, Ghosn a bulversat vechea ierarhie, nlocuind-o cu aa-numitele "grupe
232
transversale". Explicit, adevrate grupe de comando formate din cadre tinere ce au misiunea de a rezolva in deplin libertate de aciune o anumit problem. O data gsit soluia, grupele trec la ndeplinirea altei sarcini. Ghosn a aplicat cu mult curaj aceast reproiectare organizaional a companiei i a avut succes. Pe de alt parte, au fost nchise uzinele din Vilvorde (Belgia) i Setubal (Portugalia). Toi salariaii au neles c lucrurile ncepeau s se mite i se simeau ameninai de restructurri. Dac nainte, acelai model putea fi fabricat n dou locuri diferite, acum s-a trecut la specializarea capacitilor de producie: Scenic la Douai, Clio i Twingo la Flins, Megane la Palencia (Spania). Toate uzinele i-au reorganizat activitatea, iar salariaii au fost ndemnai s se ntreac pe sine n gsirea de idei i soluii ingenioase. La Douai, muncitorii din atelierul de vopsitorie au realizat economii de 700.000 FF, prin utilizarea unor cartoane i folii din aluminiu pentru protecia utilajelor i a solului. Procesul de producie a fost raionalizat: datorit roboilor-pictori s-a trecut de la tehnologia de nalt presiune la cea de joas presiune, ceea ce a permis economisirea a 14 FF de vopsea pentru fiecare main. De altfel, principiul robotizrii tuturor operaiilor a fost repus n discuie. Modelul Megane este produs la uzina din Bursa (Turcia), unde salariile orare ale muncitorilor sunt de 5 ori mai mici dect n Frana, iar investiiile sunt de 3-4 ori mai puin costisitoare. "A produce mai ieftin, dar la fel de repede", acesta a fost noul mesaj transmis i muncitorilor de la Douai. Aici, datorit a numeroase inovaii aduse liniei de montaj s-au economisit 2,40 FF pe minut, adic 115.200 FF pe zi. Dar, orict s-ar fi strduit cei de la Renault s-i diminueze propriile costuri, tot nu ar fost suficient, cci 75 % din costul total al unei maini este dat de piesele de la furnizori. De aceea, Ghosn a fost necrutor: n 3 ani trebuie realizate economii de 10 miliarde FF de la fumizori. Aflat pe culmea valului, Renault pornete n cucerirea lumii, achiziionnd 36,8 % din aciunile lui Nissan, al doilea mare producator japonez din industria automobilelor ! Frumoas aceast rasturnare de situaie. Nu cu mult timp nainte, numeroi cercettori prevesteau dominaia japonez total asupra pieei mondiale a automobilelor. Acordul, semnat la 13 martie 1999, la Paris, ntre Louis Schweitzer, preedintele Renault si Yoshikazu Hanawa, preedintele Nissan, a consfinit preluarea controlului firmei nipone de ctre cea francez.
233
Sinergia celor doi mari constructori pare total, astfel: din punct de vedere geografic, n timp ce Renault este bine poziionat n America de Sud i n Europa, Nissan se afl n aceeai postur n Japonia i n SUA; din punct de vedere tehnic, Nissan ocup o poziie de top n ceea ce privete motorul i transmisia, iar Renault n design i concepie. De asemenea, Nissan produce i modele 4 x 4, ceea ce i lipsete lui Renault. Marea problem rmne situaia financiar extrem de precar a firmei japoneze, care n ultimii 7 ani a nregistrat pierderi i a acumulat o datorie de circa 150 miliarde FF. Nici diferenele culturale dintre cele dou firme nu pot fi subestimate. Apoi, se pune ntrebarea dac francezii vor putea ntr-adevr s-i exercite puterea asupra companiei nipone. n aceast privin, francezii au hotrt ca Hanawa s ocupe postul de preedinte al Consiliului de Administraie, iar Ghosn pe cel de preedinte director general. Ghosn este nsoit de o echip permanent de 30 de specialiti francezi de mare calibru, fr a-i pune la socoteal pe cei ce ndeplinesc misiuni punctuale. Pentru redresarea situaiei, Ghosn a lansat dou operaiuni de amploare: - pe de o parte, reducerea datoriei firmei japoneze. Cei 35 de miliarde FF cash, valoarea tranzaciei, au contribuit din plin la aceast reducere; - pe de alt parte, reducerea costurilor. Fa de 8 modele produse pe 3 platforme ale firmei franceze, Nissan producea 48 de modele, utiliznd 27 platforme, la o producie total aproape identic. Se va renuna la unele modele, iar supra-capacitile de care dispune Nissan vor fi reduse pentru a crete rentabilitatea activitii. Oricum, uzinele performante de la Sutherland (Marea Britanie) i Smyrna (SUA) vor fi pstrate. Se pare c afacerea Renault-Nissan este una ctigtoare. La SAB 1999, Renault Megane Break, produs la uzina din Bursa, a impresionat. Noul model, optim pentru ieirile "n familie", este cel mai lung dintre toi concurenii si msurnd 4,43 m. Rabatnd bancheta, se obtine volum impresionant al portbagajului, de circa 1600 l. Motorul dezvolt o putere de 100 CP, la o cilindree de 1870 cmc. Combinaia dintre un motor rafinat i economic i un habitaclu break cu portbagaj spaios a condus la vnzri record. Nici Nissan nu s-a lsat mai prejos. Noile modele Tenano II au un interior rafinat, de influen european evident. Proiectat, dezvoltat i construit n Europa pentru consumatorii europeni, Terrano II al anului 2000 se impune printr-o prezen dominant i un aspect
234
mai agresiv. Motorul su putenic, suspensiile adaptate cltoriilor lungi sunt special proiectate n vederea obinerii unor performane de vrf. O masin dur, dar i sofisticat, ea devine un concurent serios pentru poziia de lider al pieei vehiculelor 4x4. Analizai strategia companiei Renault-Nissan ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________
235
Studiul de caz nr. 2

Megafuziunea dintre giganii Chrysler (SUA) i Daimler-Benz (Germania) a dat semnalul unei restructurri majore a industriei auto mondiale. La aproape doi ani de la mariaj, au nceput s apar probleme ... Ca urmare a unui volum sczut al vnzrilor, a generoaselor rabaturi comerciale acordate i a costului ridicat al lansrii unor noi modele, corporaia DaimlerChrysler a anunat pe 26 septembrie 2000 nregistrarea unei pierderi de 530 milioane $ la divizia Chrysler pentru trimestrul al treilea al acestui an, fa de un profit de 800 de milioane $ pentru aceeai perioad a anului trecut. Pe de o parte, acest rezultat a mrit considerabil presiunea asupra lui Chrysler de a-i reduce cheltuielile cu peste 2 miliarde $, sum ce reprezint doar o parte din cei 5,7 miliarde $ prevzui a se economisi n planul general al corporaiei. Pe de alt parte anunul a determinat o cdere masiv a cursului aciunilor corporaiei, astfel c acum, DaimlerChrysler valoreaz mai puin dect valora Daimler-Benz nainte de preluarea lui Chrysler, finalizat n noiembrie 1998. "Oamenii au inceput s se ntrebe dac Daimler-Benz nu o ducea mai bine inainte", afirm John Lawson, analistul n domeniul industriei auto de la firma Schroder Salomon Smith Barney. nc de dinainte de a fi preluat Chrysler se confrunta cu unele probleme i, de aceea, Robert Eaton, preedintele companiei, a fost favorabil fuziunii. Din pcate, lucrurile au continuat s se nruteasc i dup 1998. Numeroi manageri aflai n poziii cheie au prsit compania (ultimul plecat a fost Tom Gale, directorul departamentului design), iar cei care au rmas au fost bulversai de noua situaie. Mult ateptatele economii prevzute a se realiza prin unirea celor dou companii n domenii precum aprovizionarea nu s-au obinut. De fapt, pn la urm a avut loc o absorbie, cci Daimler-Benz a nghiit Chrysler i a condus-o mai prost ca oricnd. Atunci cnd au fuzionat, conducerile celor dou companii au anunat ca prin unirea eforturilor lor vor obine o sinergie ridicat. Aceasta nu s-a ntamplat i din cauza faptului c lund decizia pstrrii proceselor de producie att n Europa, ct i n America, lucrnd separat aadar, programele de integrare total nu au fost respectate. Apoi, partea german a acionat ca i cum ar fi fost autonom, n parte i datorit temerii c marca strlucitoare a Mercedesului va fi intunecat de imaginea "ruginit" a lui
236
Chrysler. Pe 10 octombrie 2000, agenia de rating Standard & Poor a retrogradat corporaia DaimlerChrysler prin schimbarea calificativului de la stabil la negativ. Singura veste bun este faptul ca DaimlerChrysler pare s-i recunoasc eecul. Corporaia este pe cale s lanseze o vast operaiune de cercetare i analiz a modului n care cei doi parteneri pot obine rezultate mai bune n dezvoltarea produselor n procesul de productie. Agenii de vnzri sunt nemulumii de relaiile lor actuale cu cei de la Chrysler. Presiunea exercitat n direcia reducerii cheltuielilor venit din partea diviziei americane a lui DaimlerChrysler dureaz de cteva luni de zile i aceasta, declar agentii, duneaz colaborrii dintre ei i corporaie. Mai mult, negocierile au fost nlocuite de ultimatumuri... De asemenea, conducerea corporaiei a cerut fumizorilor s-i reduc costurile cu 6 % anul acesta, fa de 5 % anul trecut. naintea fuziunii, Chrysler era renumit pentru cooperarea cu furnizorii si, ce erau direct rspunztori pentru mai mult de 70 % din piesele utilizate de companie la fabricarea autovehiculelor. Mesajele entuziaste pe care le primea de la furnizori pe msur ce lansa noi produse, ce erau dezvoltate n comun, artau c scdeau cheltuielile de producie ale companiei. Pn n 1998, aceast colaborare a ajutat-o pe Chrysler s devin una dintre companiile cu cele mai mici costuri de producie din lume. De asemenea, ea se putea mndri cu unul din cele mai mari profituri unitare obinute n industria auto. "Chrysler, a nregistrat cel mai mare progres al su atunci cnd s-a difereniat de toi ceilali productori", declar Thomas T. Stallkamp, unul din fotii responsabili cu aprovizionarea ai companiei. Pentru a-si reduce cheltuielile cu peste 2 miliarde $, divizia american a lui DaimlerChrysler i concentreaz eforturile n direcia: - convingerii furnizorilor si de a-i oferi mrfuri mai ieftine sau discounturi generate; - obinerii unor mari discounturi din partea unei agenii specializate n activitatile de marketing i publicitate; - intensificrii concurenei dintre furnizori n vederea reducerii preurilor produselor sale; - limitrii circulaiei interne si a noilor angajri.
237
Analizai efectele fuziunii dintre companiile Daimler- Benz si Chrysler. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________
238
Studiu de caz 3. NEGOCIEREA DREPTULUI DE TRECERE. Studiu de caz. Dreptul de circulaie. Reprodus dup Kennedy's Simulations for Negotiation Training, Gower, Aldershot, 1996. Explicaii referitoare la termenii de specialitate utilizai. Dreptul de circulaie: drept legal de a traversa un teren deinut de altcineva. De obicei, aceste drepturi se stabilesc pentru o perioad lung de timp sau sunt acordate la cumpararea proprietii i fac parte din termenii contractului de vnzare-cumprare n cazul n care fostul proprietar cere aceste drepturi de trecere iar cumprtorul este de acord s le ofere ca parte din preul oferit pentru cumprarea proprietii. Ordin de cumprare obligatoriu: este utilizat de autoriti pentru a achiziiona terenuri sau proprieti pe care proprietarul nu dorete s le vnd dar pe care autoritatea local consider c achiziia lor este n interes public. De exemplu, o proprietate peste care s-a proiectat sa treac o osea dar pe care proprietarul, far nici o motivaie rezonabil nu dorete s o vnd, poate fi cumparat obligatoriu de catre Consiliul Local urmnd procedura legal, respectiv Ordinul de cumparare obligatoriu. Aceast procedur stabilete reguli stricte de probare pentru ambele pri i nu nseamn c se acord automat o decizie n favoarea autoritilor. Procedura poate dura un an sau chiar doi, dac prtile se lupt pan la capt i nu ajung la o ntelegere. Compensaia acordat proprietarului este decis n urma procedurii dac autoritatea local castig i, n general, reprezint valoarea de pia a proprietii respective i nu n mod automat preul cerut de proprietar. ncercarile proprietarilor unor terenuri cheie de a obliga autoritile s le rscumpere la un pre prea mare din cauz c terenul respectiv este esenial, pot fi mpiedicate de procedura Ordin de cumprare obligatoriu (OCO).
Problema ridicat
239
Faptul c autoritatea local a descoperit existenta dreptului de circulaie dup ce s-a acordat autorizaie de proiectare (aparent o problem deloc neobinuit n astfel de cazuri) i lucrarea a demarat, nu face situaia cu nimic mai usoar. Deoarece lucrarea a demarat i s-au angajat deja 200,000 L, existnd acum riscul de a se stopa finanarea, managerul proiectului centrului de afaceri este presat s ajung la o ntelegere cu proprietarul dreptului de circulaie. Motivaia legat de propria afacere a proprietarului care are nevoie de dreptul de trecere pentru a-i continua activitatea, deoarece reprezint drumul cel mai scurt ntre ferma sa i abator este destul de puternic si va cntri greu n procedura OCO. n cel mai bun caz, acest fapt ar produce doar o prelungire a procedurii dar s-ar putea ca succesul consiliului local n procedura OCO sa fie ameninat. Cazul se rezum, pn la urm, la ct de mult este pregtit managerul proiectului s plteasc pentru ca proprietarul s renune la dreptul su de circulaie. Ce ar pierde acesta dac ar eua n ncercarea de a rscumpra dreptul de circulaie? Proprietarul ar putea s renune la afacerea sa cu abatorul (cine stie ct va plti pentru asta ?) sau ar putea sa pretind doar o compensaie pentru cheltuielile suplimentare de transport (ct de probabil este aceast variant?) Centrul de afaceri ar putea s cumpere abatorul sau ar putea acoperi cheltuielile de transport (pentru ce sum ?) INDICAII CONFIDENIALE PENTRU REPREZENTANII CENTRULUI DE AFACERI.
Cadrul general.
S-au ncheiat deja cteva contracte de nchiriere cu cteva firme, stabilindu-se ca termen de ncepere peste 8-12 luni. Exist un puternic interes n ceea ce privete acest centru de afaceri i v ateptai s pre-nchiriai toate cldirile nainte de finalizarea construciei, adic peste 12 luni. Acest centru va genera 1500 locuri de munc. Profitul generat se va ridica la 6,000,000L
240
Compensaia. Proprietarul cere o compensaie pentru a renuna la dreptul de trecere. Oferta dvs. trebuie sa fie ct mai realist. Daca i va continua afacerea cu abatorul, va avea costuri suplimentare de 150,000L anual pentru transportul vitelor pe cealalt cale mai lung.
Cumprarea.
Cumprarea abatorului va costa 3,000,000L (cifra de afaceri pe 2 ani). Reamplasarea acestuia va costa 2,500,000 L, incluznd investiia suplimentar pentru conformarea reglementarilor UE.
Totusi, obinerea autorizaiei pentru reamplasare ar putea dura 2ani.
OCO Ordin de cumprare obligatoriu. Administraia local ar putea iniia procedura de obtinere a OCO pentru dreptul de trecere (care va necesita cel puin 1 an pentru a se finaliza). S-ar putea revoca licena pentru funcionarea abatorului pentru anumite motive tehnice i permisiunea de punat pe cei 10 acri apartinnd administraiei locale (pentru a construi locuine peste 2-3 ani). Pregtire. 1.
Schitai soluia care are cele mai bune perspective de a v asigura obtinerea Facei o propunere realist.
intereselor dvs.
2.
INFORMAII GENERALE REFERITOARE LA STUDIUL DE CAZ Realizarea centrului de afaceri, proiect de 40,000,000 L, pe un amplasament nverzit este un joint-venture ntre un investitor privat i administraia local. Centrul de afaceri cuprinde cldiri moderne de diferite dimensiuni pentru companii care doresc sedii confortabile si moderne. Autorizaia de construcie a fost obinut i au nceput deja lucrrile preliminare de amplasament n valoare de 200,000 L (pn n acest moment). Investitorul a fost de acord s finaneze aproape tot proiectul iar administraia local a pus la dispoziie terenul
241
i acoper 15% din investiie. Totui a aprut un obstacol care ar putea da peste cap toate planurile. Ca rspuns la aceasta problem, investitorul a menionat c nu va continua finanarea pan cnd acest obstacol nu va fi ndeprtat. Problema se refer la dreptul de trecere care traverseaz n diagonal o parte a amplasamentului centrului de afaceri. Proprietarul acestui drept, un fermier n vrst de 62 de ani, fr copii, refuz s renune la dreptul su de trecere iar centrul de afaceri nu este viabil fr fia de pmnt care-l traverseaz i care face obiectul dreptului de trecere. Fermierul are o ferm (utilizat acum numai pentru punat ocazional) la sudul amplasamentului centrului de afaceri, desemnat ca centur verde. Acesta deine, de asemenea, un mic abator pe terenul din cealalt parte a oselei, la nordul centrului de afaceri. Dreptul su de trecere leag abatorul de ferma sa. Proprietarul utilizeaz 10 acri de pmnt n jurul abatorului, care aparin administraiei locale, pentru punatul vitelor. Permisiunea de a utiliza acest teren se renoiete anual prin consimtmnt reciproc. Permisiunea pentru acest an mai este valabil 4 luni. Fermierul i puneaz vitele aici i la ferma lui i, utilizeaz dreptul de trecere pentru a-i muta vitele ntre cele dou proprieti ferma i abatorul. Ar putea s le transporte pe drumul care ncepe la sudul fermei sale spre est i apoi spre nord pentru a ntlni drumul de la nordul amplasamentului centrului de afaceri. Abatorul corespundea reglementrilor actuale la ultima inspecie, dar va necesita o investiie suplimentar cnd vor ncepe s se aplice reglementrile mai stricte ale Uniunii Europene. Abatorul are 35 de angajai i o cifra de afaceri de 1,500,000 L. Iniiatorul proiectului centrului de afaceri l-a contactat de mai multe ori pe proprietar pentru a-1 convinge sa renunte la dreptul de trecere, dar a fost refuzat. Intalnirea dintre reprezentantul proprietarului si iniiatorii proiectului a fost stabilit. Negociai n vederea obinerii unei soluii.
242
"SELECTA SPAL CEL MAI BINE" sau Arta de a face iaurt De Diana Antonova , Universitea Ruse n ncercarea ei de a-i croi un drum n noua fabrica de produse lactate, numita Pristis, Daniella i-a spus: "Nu exisa nici un motiv care s ne fac s nu ne gndim la "Selecta" ca la Marilyn Monroe sau la "Ariel ", s fie ca la Hollywood". Daniella se ndrepta ctre prima ei edin cu proprietarul fabricii pentru a discuta noua imagine a produselor companiei. "Hollywood-ul este mort! Ar spune cineva. Numai btrnii senili mai sunt ncntai s vad stele de cinema. Vai, aceasta este realitatea i visurile noastre i ateptrile dispar mpreun cu Hollywood-ul. Filme realiste, fr pic de misticism inund ecranele cinematografelor. i le copleesc. Strlucirea bijuteriilor a disprut ele sunt nlocuite de stres. Nu este nevoie s ne uitm prea mult n urm pentru a gsi momentul nceperii declinului cinematografiei. Imperiul Roman s-a destrmat pentru c romanii au preferat jocurile pe stadion slujbelor din biserici. Catolicismul, i-a pierdut influena magic atunci cnd preoii au renunat la aur i pelerinele purpurii. Individul din ziua de astzi are nevoie de pine, i vise." Danniella a oprit Fiat-ul Uno, n faa porii larg deschise a noii Mecca a iaurtului din Ruse. " Faada arat bine! M ntreb ce este nuntru?" Copleit de curiozitate, ea a parcurs n grab aleea cu flori care ducea spre cldirea administrativ. "Este timpul ca vnztorii de vise din Beverly Hills s predea tafeta publicitii. Mrcile noastre de fabric vor fi noile staruri, astfel nct consumul va deveni un act cultural. Publicitatea i va ctiga dreptul la cetenie, drept refuzat de ctre dumanii si. Publicitatea va nlocui maina de vise, i va deveni un Hollywood de zi cu zi. S renunm la acest, an Styx* al anunurilor fr regrete sau ruine pentru a putea astfel pi pe plajele animate ale publicitii. S ncetm s mai fim bufonii Regelui Comer! Haidei s crem cea de-a opta arta i s-i felicitm printre Olimpienii zilelor noastre pe printele ei cinematografia. n cteva cuvinte, publicitatea, la fel ca i cinematografia, dorete un singur lucru s fie industria sufletului. Aa c, haidei s ne luam dreptul de imortalitate... " Daniella ciocni la ua cu semnul "Manager" pe ea i trecu hotrt pragul biroului. Secretara nu era
*
Ru subteran n mitologia greac antic, pe care plutesc sufletele morilor purtate de un barcagiu pe nume Sharon i unde zeii fceau jurmintele cele mai solemne. 243
acolo. Daniella a fost ntmpinat chiar de managerul n persoan. "Hai sa ne ntoarcem la nceputuri ", ncepu Daniella fr introducere, "Vreau sa aflu totul, avnd in vedere c vom colabora. " Despre Productorul Stelei (n loc de introducere) Pn i educaia de tip etic n afaceri are imperfeciunile ei. Nu te nzestreaz cu tehnici i tehnologii pentru a crea noi produse, i servicii. Aceasta se transfor ntr-o problem public atunci cnd o persoan se hotrte s nceap o afacere pe cont propriu. Oamenii ca mine pot fie s aib o via, fie s nu aib deloc una n sectorul serviciilor publice (dac au o astfel de slujb) sau s experimenteze, n mod constant, dificulti n ncercrile lor de a lega realitatea cu percepiile ca litera crii ale unei anumite persoane. Aceste gnduri aparin lui Vassil Stefanov, un tnr care s-a avntat n adncurile industriei de lactate, a produciei de iaurt. Vassil avea o baz educaional solid, avnd o diplom n inginerie tehnic, importante certificate de excelen, ct i un masterat n Administrarea Afacerilor la Universitatea din Sofia. Experiena antreprenorial a lui Vassil dateaz nc din perioada studiilor la Universitatea din Ruse pentru obinerea diplomei n Tehnologii i Sisteme Computerizate. n prima perioad, el a pstrat legtura cu departamentul de Sisteme Computerizate din cadrul Universitii din Ruse, a crui istorie se ntinde pe mai bine de 45 de ani. n timpul studiilor universitare, Universitatea a dezvoltat cteva proiecte Internaionale sub egida TEM PUS i PHARE, iar eu am fcut parte din cteva din ele. Acest lucru mi-a oferit ansa de a efectua o serie de cercetri n ceea ce privete posibilitile de cooperare industrial ntre rile membre ale UE. Faptul c aceste cercetri au fost activiti secundare, nefiind legate de activitatea mea permanent, a contribuit, ntr-o mare msur la consolidarea ncrederii n propriile puteri. A doua perioad, cnd studiam pentru diploma de Master n Administrarea Afacerilor
244
la Universitatea din Sofia, a contribuit la aprofundarea programelor din domeniile tiinific i cercetare ale unei firme de export bulgreasc. Pn atunci nu tiam nimic despre afaceri. S-a ntmplat ca munca mea de cercetare s fie legat de pieele de alimente din Europa i ca eu s ajung la concluzia c exist o ans pentru dezvoltarea unui specialist n producia de alimente. Toate acestea m-au ajutat mult mai trziu. Dar cel mai important este c au aprins flacra ntreprinztorului din mine , i m-au inspirat n crearea unei afaceri de producie independente. n cutarea unei teme pentru lucrarea de masterat, Vassil se hotrse deja s nu devin angajatul nimnui. El a vzut programul de master ca o ans pentru a-i dezvolta cunotinele n afaceri i s efectueze activitile de cercetare i planificare necesare. Titlul lucrrii sale a fost "Activitatea de antreprenoriat succes sau eec importana previziunii". Scopul lui era de a efectua o cercetare complet, astfel nct s poat pune n practic ambiiile sale de afaceri. "Cnd, n sfrit, mi-am rezolvat problemele de ordin interior, mi-am dat seama c vroiam s pun n practic propriile decizii strategice. Eram contient de faptul c puteam s dau gre, dar tiam c mai nti trebuia s ncerc, pn s devin funcionarul cuiva. " Minunat din motive naturale (dezvoltarea ideii) "A vrea s pot spune ca ideea a venit ca urmare a unei analize profunde a nevoilor pieei. Dar de fapt, ea a venit de la prinii mei. Cel mai important aspect pentru mine a fost faptul c am fost capabil s recunosc o oportunitate din primul moment." Ideea care 1-a influenat pe Vassil Stefanov avea legtur cu producerea unui nou tip de iaurt, care s combine avantajele iaurtului fcut acas cu calitatea asigurat de tehnologia industrial. Ideea lui era de a distribui produsul n mas la preuri rezonabile. Ideea nu era original. La acel moment, existau mai mult de 60 de mrci de produse lactate, iar Compania Danone deinea 30% din pia. Existau un numr de firme mici de lactate care produceau iaurt i realizau 7 tone de iaurt pe zi folosind lapte nepasteurizat, obinut n ferme proprii special amenajate pentru acest scop.
245
Pe de alt parte, cu excepia dezvoltrii produselor pe baza unor reete bulgreti, Danone domina piaa cu iaurturile lui n stil continental, care se puteau gsi n diferite variante. Toate iaurturile purtau nume de marc, precum Fibella, Geranium, Elena, LB Bulgaricum, Danone Classic, Danone Magic. Doar ultima dintre acestea reuea s contribuie cu succes la consolidarea numelui de marc Danone printre consumatori. Danone Activia avea un ambalaj atrgtor i avea i susinerea presei. Apoi, dar nu n ultimul rnd, tradiiile bulgarilor au transformat iaurtul preparat acas ntr-un feti. Prepararea iaurtului n case era un lucru care se fcea la una din dou gospodrii. Stefanov a simit c dac fermele de lactate nu ncepeau s-i asume o serie de riscuri i s gseasc calea ctre supravieuire, acestea nu vor putea avea o pia real i stabil pentru desfacerea produciei lor. Mult zgomot pentru......iaurt! (piaa produselor lactate n Bulgaria) Laptele ocup un loc important n alimentaia bulgarilor de foarte mult timp. Potrivit standardelor bulgreti ntr-o alimentaie sntoas, consumul de lapte i produse lactate ar trebui s acopere minimum 35% din nevoia de proteine din alimentaie. Exprimat n cifre, acest lucru nseamn c doar consumul de lapte i produse lactate ar trebui s fie ntre 300500 de grame pe zi, adic egalul a 90-129 Kg de lapte i produse lactate pe an. La nivel naional, pentru a acoperi aceast producie ar fi necesare 1.200.000 tone de lapte. Lund n considerare producia de lapte i produse lactate destinate exportului, atunci aceast cifra s-ar ridica la 1.600.000 tone. nc din secolul XX, s-a acordat mai mult atenie iaurtului bulgresc i calitilor lui nutritive i dietetice. Renumitul biolog rus, Ilya Metchnikov a descoperit c micro flora din iaurturile bulgreti, prin intermediul produilor si, pe parcursul unui ciclu de via pot neutraliza microorganismele intestinale care s genereze descompunerea alimentelor i n mod deosebit rezultatele lor duntoare. Se crede c aceste trsturi apar ca urmare a metabolismului bacteriilor Lactobacillus Bulgaricus i Streptococcus Thermopilus microorganisme ce se gsesc n iaurt i care determin modificri pozitive n micro-mediul gastro-intestinal. Iaurtul bulgresc este hrana cea mai bun pentru cei ce sufer de insuficien lactic.
246
Testele tiinifice au demonstrat c, un consum constant de iaurt scade nivelul colesterolului din organism. De asemenea, produsele lactate au caliti anti-cancerigene. Oamenii de tiin au artat c o diet cu iaurt, care s conin i bacterii lacto-acidice, poate duce la creterea puterii celulelor responsabile de imunitatea organismului. Se spune c odat un japonez a ncercat iaurtul bulgresc i s-a extaziat att de tare nct s-a i murdrit. A cerut o batist pentru a cura pata i apoi a luat iaurtul cu el n Japonia. Aa a ajuns faimoasa Lactobacillus Bulgaricus n ara Soarelui Rsare. Astzi, Japonia produce mai mult de 200.000 de tone de iaurt pe an prin licene bulgreti. Pn n 1989, licena pentru maiaua din iaurt i tehnologia de producere a iaurtului a fost cumprat de 21 de ri. Mai mult de 20 de tipuri de iaurt sunt produse n ntreaga lume n funcie de bacteria folosit, i nu de aromele sau fructele folosite. Iaurtul bulgresc este fcut cu faimoasele bacterii Lactobacillus Bulgaricus i Streptococcus Thennophillus. Iaurtul natural n Bulgaria reprezint 97% din producia total. A doua poziie o ocup aa numitele iaurturi aromate i iaurturile din fructe (cu buci de fructe). A treia poziie este ocupat de buturile lactate, cum ar fi de exemplu iaurtul btut diluat (care nu conine ap). Al patrulea segment din piaa iaurtului este ocupat de aa numita brnz verde" nu foarte popular n Bulgaria, dar devenit tradiional n rile din Europa de Vest. Brnza verde este o combinaie de caimac cu cheag. Deserturile vin n completarea gamei de iaurturi. LB Bulgaricum, singura asociaie din breasla lactatelor, a dezvoltat un numr de alimente sntoase plecnd de la bacteria Lactobacillus Bulgaricus. Produsele sunt testate clinic i vndute la farmacist ca aditivi. Iaurtul este un produs primordial pentru bulgari. Cu toate aceasta, cea mai mare problem pentru produsele lactate este slaba putere de cumprare a consumatorilor. Un sondaj special realizat n 2000, arat c 35% din populaie i-a diminuat consumul de lapte i produse lactate din motive financiare. n legtur cu acest aspect, productorii de lactate se confrunt cu o serie de probleme: - Un pre permanent sczut al laptelui de vac, care nu i avantajeaz pe fermieri, i numai pe productorii de lactate. Productorii ntrzie plile ctre fermieri. Preul este fixat dup efectuarea unei cercetri a ntregii regiuni, iar fermele din regiunile vecine primesc aproape la fel pentru laptele produs de ele. Cteodat, fermierii sunt obligai s
247
vnd la preuri mai mici dect fermele din regiuni vecine pentru a atrage atenia productorilor. - Marea majoritate a fermierilor prefer s vnd laptele direct n orae. Ei i creeaz propriile lor staii i o clientel permanent care prefer laptele de la ferme fa de laptele prea scump i degresat din supermarket-uri. - Marea parte a domeniului de produse lactate se afla in umbra. n 2000 au fost produi 1.656 milioane de litrii de lapte , iar datele statistice indic faptul c doar din aceast cantitate a fost prelucrat. Aceasta nseamn c doar 25% din producia de lactate a fost nregistrat n mod oficial. - Problema exportului restricii i condiii este un alt aspect cu care se confrunt productorii de lactate datorit pieei naionale foarte restrictive. Instruciuni Generale Speciale eliberate de Uniunea Europeana specificnd cine i n ce condiii poate s aduc produse lactate pe Piaa Comun. n 2000, trei companii bulgreti (BG Entreprise 12 Belovo, Philipopolis Plovdiv., Kondov Ecoproduct Staro Selo) au obinut licena de export n UE. "Bulgaria nu va atinge cu siguran procentul stabilit pentru ea", au prezis experii, "deoarece aceste companii nu au capacitatea....Produsele noastre din lapte de vac nu sunt potrivite exportului. Ele sunt demodate att ca produse, ct i ca ambalaje, i sunt foarte greu de msurat. Inconsistena calitii laptelui nu poate garanta caracteristici constante produselor." - Productorii de lactate au un competitor neateptat reprezentat de gospodarii. n 1998, consumul de iaurt din Bulgaria era de 180.000 de tone, din care 55% era reprezentat de iaurtul fcut n gospodarii. n 2000, consumul era de 190.000 de tone, iar 35% din el l reprezenta iaurtul fcut n gospodrii. Fabricarea i consumul de iaurt sunt tradiionale n Bulgaria i sunt legate de producia naional de lactate. Printre acestea se numr: iaurtul, brnza alb srat i cacavalul. Aceast tradiie este des nclcat astzi, lucru care ridic n plus ntrebri i n ceea ce privete nutriia adecvat a populaiei. Toate aspectele prezentate mai sus duc la concluzia c " Toat lumea pierde din cauza haosului de pe piaa produselor lactate":
248
Consumatorii finali Ei sunt nevoii s cumpere lapte de la productori fr licen, doar pentru c este mai ieftin. Dar acest lapte nu este supus controlului veterinar i poate fi periculos pentru sntate. Productorii fr licen Preul laptelui este prea mic i fermierii nu i pot acoperi cheltuielile cu tratamente medicale i cu hrana animalelor. Fermierii caut cumprtori direci pentru producia lor. Prod uctorii cu licen a Ei au dificulti n a gsi piee de desfacere pentru produsele lor ca urmare a unor motive evidente (preuri ridicate mpreun cu cheltuieli crescute).
Iaurt pentru avansai (ideea in timp 1 dezvoltrii ei) Urmnd analiza fcut mai sus, Vassil Stefanov i-a dezvoltat ideea sa de afacere lund n considerare prile bune ale fiecrui sector i eliminnd aspectele negative. El a organizat centre de vnzare a laptelui proaspt permanente, direct de la fermieri i a creat conservani, care s pstreze aceeai calitate a laptelui pe ntreg anul. Vassil a apelat la Institutul de Produse Lactate pentru a dezvolta propriul soi de Lactus Bulgaricum, care s. dea iaurtului gust asemntor cu cel al iaurtului natural o compoziie granular si un gust uor acru. Aprovizionarea regulat cu materii prime pe ntrega durat a anului a determinat obinerea unei producii de iaurt natural, de calitate, cu trei nivele de coninut gras (1,2%; 2% si 3,6%) potrivit standardelor europene. Procesul de producie a iaurtului era integral manual, cu implementarea unor tehnici de producie i management care s duc la o productivitate marit. Stefanov a pus la punct un laborator pentru controlul permanent al calitii materiilor prime folosite, dar i a produselor finite obtinute. Potrivit unei clasificri a consumatorilor de produse lactate organizat de Revista Bacchus, primul loc 1-a ocupat Danone-Serdica. Principiul de baz al produciei iaurturilor Danone este excluderea conservanilor din acest proces. Ca urmare, iaurturile sunt naturale si proaspete. Iaurturile facute de
249
Danone-Serdica au ca si caracteristici principale coninutul de grsime i consistent groas. De asemenea se folosesc numai fermeni testai la producerea iaurtului. Unul din punctele slabe ale acestor iaurturi este laptele praf adugat la compoziie, care le ntrete i le face mai omogene. Dar acest lucru i face pe consumatori s cread ca iaurturile i pierd calitile naturale. Studiul de pia realizat iniial de Stefanov a artat ca utilizatorii int ai viitorului su produs sunt grupurile socio-economice A, B si C -persoane bine educate, care au cltorit mult, responsabile cu sanatatea lor, iubitoare de mncare bun i carora le place sa mnnce acas. Acest tablou a suferit cteva modificri ca urmare a unei cercetri ulterioare. Bunul care rspundea cererii consumatorilor menionate de mai sus era o serie de trei variaii ale unei reele Campia Dunrii. Iaurtul fundamentul unei Veri Rapide (drumul catre auto-perfectionare) Primul pas pe care Vassil Stefanov 1-a fcut spre dezvoltarea ideii sale a fost obinerea ajutorului Incubatorului de Afaceri din Ruse, care din 1995 acorda asisten financiar n cadrul programului "Pornete-i propria afacere". Managerul de program era Katya Ganeva. Ea a pornit o anchet pe cont propriu, parte a unei cercetri prin care se dorea formarea unei idei precise n ceea ce privete grupul int de consumatori. Cercetarea avea n vedere, n special, obiceiul consumatorilor privind consumul de iaurt. Cercetarea trebuia s aduc informaii care s vin n completarea informaiilor lui Vassil, astfel nct s asigure o baz solid pentru luarea deciziilor strategice viitoare. "Sentimentul de a fi n contact direct cu clienii era neobinuit pentru mine. Faptul c am realizat cercetarea mi-a oferit posibilitatea s strng informaii solide i detaliate, pe care nu le-a fi obinut prin lecturarea unor cri de cercetare, indiferent ct de bune sau scumpe ar fi fost ele. " Imaginea final consta n consumatori, care preferau s ii fac cumprturile n magazinele mici din cartier sau n magazinele aparinnd lanurilor de supermarket-uri precum Metro, Fantastico si BiIla, atitudinea lor fiind tipic consumatorului mediu european:
250
bulgaresti un produs ecologic obinut din laptele vacilor din
reacie pozitiv la inovaii, gata sa ncerce noi produse lactate dintr-o gam n nivelul consumului de iaurt a depit nivelul consumului de alte produse lactate brnza alb, cacaval, lapte btut, smntn. consumul de iaurt natural comparat cu consumul de alte tipuri de iaurt era de 20:80, spre deosebire de cifrele mediei europene.
continu cretere.
In acest moment, Vassil a nceput sa determine profilul iaurtului pe care urma s-l produc. El a fcut o analiz a primelor nou cele mai vndute iaurturi de pe pia, iar concluziile lui au imbrcat forma unei scale bipolare: "dulce-sarat", "omogen-granulos", "alb-galben", "gros-slab", "acrior-natural" (scal cu numere de la 0 la 5). Punctajul mediu cel mai mare a fost obinut de un iaurt asemntor celui denumit Elena produs al Companiei de Lactate din orasul Elena. Compania de lactate din Elena furniza pe piaa bulgreasc cteva mii de tone de iaurt pe an i, nregistra o cretere constant. Nici melcii, nici petii nu pot merge inapoi (planificarea iniial a afacerii) Programul "Pornete-i propria afacere", la care participa Vassil Stefanov, includea, de asemenea, pregtirea unui plan financiar care, mpreun cu cercetarea de pia i planul de marketing, s alctuiasc planul complet al afacerii pe o perioad de trei ani. Investiia iniial necesar pentru implementarea ideii sale de afaceri se ridic la 70.000 USD, plus 10.000 USD n active circulante. Aceasta prea a fi o iniiativ profitabil cu o cretere a vnztorilor de 0,2 mil. USD n al treilea an. "Am adus in atenia forului un proiect bazat pe un produs pe care eu inc nu l dezvoltasem si pe care nici nu-1 creasem. Singurul aspect favorabil care putea fi mentionat in legatura cu planul meu de afaceri la acel moment era faptul ca aveam nevoie de doar 0,1% din piaa bulgreasc pentru a-1 termina fr pierderi. Tipul de iaurt, pe care eu trebuia sa-l produc pe baza cercetrilor, avea s ating vnzrile egale cu 1/30 din vnzrile preconizate de mine." Urmnd recomandrile lui Dimitar Kotzev de la Centrul de Dezvoltare a Managementului si Afacerilor (CDMA), Vassil Stefanov a nceput s caute un partener,
251
care s aib cunotinele tehnice necesare. Vassil l vedea pe viitorul su partener ca pe un director imparial al companiei care s observe procesul de producie, s controleze calitatea i s dezvolte noi produse. "In primul rand, ai nevoie de o echip format din oameni echilibrai i talentai , astfel inct sa poi impresiona pe toata lumea. A avea o asemenea echip nseamna s castigi ncrederea Incubatorului de Afaceri, care va accepta sa te finaneze, fiind sigur ca banii nu vor fi pierdui. In cele din urm, ar trebui s foloseti acordul de finanare i energia echipei noastre pentru a convinge bncile s-ti dea banii necesari echipamentului. Prin intermediul CDMA, Vassil a fcut cunotiin cu un foarte cunoscut manager de la una dintre cele mai mari cooperative locale, care a ndeplinit cel mai bine condiiile cerute pentru postul de director tehnic. Acea persoana nu era nsa dispus s-i parseasc locul de munc dar s-a oferit s acorde consultaii private. Lupul i schimb prul dar nravul ba (probleme legate de parteneriat i de noul nceput)
Primele probleme dintre Vassil Stefanov si noul su partener au aprut aproape imediat dup ce a fost obinut aprobarea pentru finanarea cercetrii. Acest lucru a fost demonstrat de inconfortul, n cretere, a directorului tehnic, care mai tarziu s-a transformat in indiferen. "Aceast persoan era un manager de vrf n industria produselor lactate. Avea o personalitate foarte puternic. Ideea lui era de a m folosi ca o faad, pentru c nu dorea s-i asume vreun risc i s-i prseasc slujba fr ajutorul cuiva. Eu eram ncantat s-mi folosesc serviciile datorit prestigiului de care se bucura ,i eram convins c ma va lsa s conduc afacerea fr s intervin. Aceasta era o colaborare benefic de ambele pri. Dar aveam nevoie de sfaturi tehnice, iar el nu era pregtit s mi acorde vreunul. Am rupt imediat parteneriatul pentru c de fapt nu exista interes reciproc. " Proiectul, fr a ine cont de recomandrile de a primi finanare, se afla n impas din cauza imposibilitii nceperii produciei. n cutrile sale pentru a gsi o nou persoan pentru poziia de director tehnic, Vassil a ajuns la Compania de Lactate din Elena unde se fabrica iaurtul concurent viitorului su produs. Acolo, Vassil a reuit s-l conving pe Mehmed Etemov,
252
managerul pe productie, s devin consultantul su, chiar n momentul nceperii procesului de producie. La rndul su Mehmed i-a prezentat o persoan lui Vassil. Era vorba de Asen, un tanr ce absolvise Institutul Industriilor de Alimente, Buturi si Tutun din Plovdiv, departamentul de Industria Lactelor. n acel moment, Asen ii efectua stagiul de practic la Compania de Lactate din Elena. Vassil i tnrul specialist au pus foarte repede bazele unui parteneriat i s-au avntat n noua iniiativ impreun. Datorit aptitudinilor sale noul partener s-a acomodat perfect necesitilor postului de manager din punct de vedere al testelor si a dezvoltarii produselor. Tinnd cont de faptul c fusese deja declanat dezvoltarea tehnologic, Vassil s-a concentrat asupra principalei probleme care mai ramasese finanarea si contribuia lui la aceasta. "Eu i soia mea am trit din salariul ei de la nceputul afacerii. Toate economiile noastre au fost cheltuite pentru contruirea i intreinerea casei noastre, asa c nu a fost uor s gsim bani i n acelai timp, s pstrm interesul viu asupra produciei. Puteam sa-l numesc pe tatl meu ca girant al unui imprumut, dar eu consideram c independena era un aspect important pentru inceputul unei afaceri. " Decizia coninea dou aspecte. Primul s nceap o slujb ca lector asociat la MBDC, s realizeze o serie de mici proiecte n consultan i cercetare de pia si s investeasc tot ce cstiga din aceste slujbe. Al doilea se referea la ncheierea unui contract de nchiriere a unui echipament la mana a doua de la Compania de Lactate din Elena. Acest contract i-a oferit lui Vassil ansa de a realiza primele cantiti din produs, stabilite pentru primul an de producie. Pe parcursul celui de al doilea an, Vassil a decis s mute producia de iaurt la o locaie moderna, care aparinea unei companii de lactate locale, denumit Sirma-Prista. "Aceast strategie prea s fie de succes. Cel mai important era c, cheltuielile cu obinerea capitalului de baz au fost amnate pentru al doilea an, aa ncat riscul de eec era si mai mic. Iniial, a trebuit s finanm doar activele circulante. ntre timp producia a crescut i era nevoie de camere pentru producii mai mari. Producia s-a ntrecut pe ea insi i, n acel moment, nu doream s am dificulti sau efecte secundare legate de echipamente. Aproape toate mprumuturile pe care le planificasem erau legate de capitalul principal, astfel c n primul an nu am contractat nici un credit. Apoi, situaia mi-a artat c voi putea s-mi finantez nceputul produciei numai din surse proprii. " Cnd evoluia afacerii existente a indicat rezultate bune ducnt promitor catre succes, n
253
urmatoarele doua luni, Vassil a pus la punct, pentru prima dat, detaliile strategiei sale de a lansa produsul. Lptarul ar trebui sac fie eful (planificarea promovrii produsului) Pentru a-i crete piaa, Danone-Serdica PLC a ntreprins o campanie de publicitate activ. Conceptul companiei n intrega lume era SNTATEA. Vassil Stefanov a decis s urmeze exemplul lor. Subiectul publicitii urma s scoat n eviden o nou marc de iaurt cu importan regional pentru piaa naional. Firma lui Stefanov avea un caracter regional, acesta fiind i motivul pentru care el a ales o companie de publicitate regional pentru promovarea iaurtului su. Compania cunotea situaia existent pe pia n regiunea Ruse. Cei de la firma de publicitate au formulat principalele caracteristici ale noului produs, dup cum urmeaz: sntate, calitate, tradiie si promovarea "punctelor tari" caracteristice regiunii ctre o gam mai larg de consumatori. Mesajul specific pentru iaurt a devenit Tradiia milenar a sntii. Bugetul pentru campanie a fost alctuit din banii pentru cercetarea iniial de marketing; pentru identificarea motivelor principale ale consumatorului; locul ocupat de compania lui Vassil pe pia din Ruse; desenul grafic al ambalajului i formularea numelui original al noului iaurt. Suma s-a ridicat la 1.000 USD. Sugerarea regionalismului a fost realizat prin sublinierea faptului ca iaurtul era fcut din lapte proaspt selecionat de la vacile din Valea Dunarii ncercrile echipei de a gsi un nume pentru produs i-au dus departe n adncurile istoriei. n timpuri antice (in timpul tracilor si a romanilor), Bulgaria se ntindea pe un teritoriu care cuprindea 4 regiuni autonome Serdica, Astica, Getica, Seletica, ultima ocupnd un teritoriu chiar in Valea Dunarii. Pentru c numele produsului trebuia s includ elemente tradiionale, echipa a pornit de la numele regiunii Seletica i dup anumite modificri a ieit la iveal numele Selecta. Pe de o parte, acesta era numele fostei regiunii, iar pe de alta parte, el insemna "ales", ceea ce insemna c produsul purta o marc local si reprezenta calitatea. Echipa s-a gndit la un mod n care s descrie caracteristicile gustative ale celor 3 variante de iaurt cu coninut
254
de grsime de 1,6%, 2% si 3,6%. Pentru a evita denumirile cu conotaii tehnice, precum iaurt degresat, normal si gras, ei s-au hotarat sac foloseasc sufixele light, prim, de lux pentru a avea o influen emotional mai mare. Sugestia de succesiune a fost obtinut prin intermediul ambalajului. Oala din ceramica acoperit cu o bucat de carp fcea trimitere la "oala de lut a bunicii" (n trecut i chiar n prezent, tranii preparau, iaurtul in oale de lut). Mucata de gradin desenat pe ambalaj reprezenta floarea ce putea fie gasit n orice cas bulgareasc. Mucata de grdin trimitea la tihna unui cmin. Ideea de calitate, care potrivit consumatorilor putea fie atins numai de ctre iaurtul facut n gospodrii, a fost sugerat prin intermediul liniei folosite pentru a reprezenta grafic oala din ceramic. Folosirea anumitor culori albastru , galben si verde, a contribuit la ntrirea ideii de natural i proaspt. Dunga alb, unduit din jurul oalei de ceramic sugera puterea magic a produsului. Testarea noului produs a nceput in ianuarie 2000. Prima serie a fost terminat la inceputul lui aprilie. Selecta era un iaurt de calitate, la un pre mic, ceea ce l face atractiv pentru consumatori. Iaurtul ndeplinea condiiile clienilor n ceea ce privete un produs sanatos. Vassil Stefanov a nceput s distrubuie produsul chiar el, fiind convins ca ceilali distribuitori nu ar fi complet devotai innd cont de cele 20 de procente reducere pentru promovarea produselor Selecta n supermarket-uri. n doua sptmni el a reuit s vnd iaurtul in mai mult de 30 de supermarket-uri in regiunea Ruse si n Sofia obinnd plata cash pentru produs. Magazinele au vndut Selecta-light cu 1,6% grsime n ambalaj albastru selecta prim cu 2 % grasime in ambalaj verde si n ambalaj galben Selecta-lux cu 3,6% grsime. Produsul a fost primit foarte bine n ceea ce privete cantitatea ct si preul , care varia de la 0,25 USD la 0,40 USD pentru un borcan de 0,400 gr. Se parea ca Selecta-light n ambalaj alabastru era cel mai popular. Vassil Stefanov a simit c dac va oferi produsul la preuri mai joase ar putea vinde cantiti mai mari, dar ar nregistra i pierderi i ar fi nevoie de timp pentru a le putea acoperi. tiam deja ca un profit mic era gresal elementar pentru companiile de lactate. Simeam c dac produsul meu nu are un pre bun, atunci nu va avea nici pia de desfacere i voi pierde afacerea. " Dupa prima perioad, Vassil i-a dat seamna c a rmas n domeniul vnzrilor cu amnuntul prea mult timp. Accesul la piaa larg nu era posibil dac nu avea
255
distribuitori. Vassil a semnat contracte cu trei distribuitori lanul de distribuitori aparinnd Companiei de Lactate din Elena, cu Billa i cu Metro. Nu a mai derulat alt campanie de promovare, dar a reuit sa cstige media. Mici cantiti din producia test au fost pstrate in depozite. Piaa are ultimul cuvnt (cercetarea de marketing) Spre sfritul anului 2000, era evident faptul c, creterea preconizat de Vassil nu putea fi atins. Creterea pe o perioad de 7 luni s-a pstrat la 7 tone pe zi, spre deosebire de 10 tone ct se preconizase. Vnzrile pe pia erau descurajante, cu excepia celor de la Selecta-light, care depseau pe cele de la Danone-Classic i Elena-2%, dar numai pentru ca preul era cu 5% mai mic dect al competitorilor. "In acel moment, eram absolut convins fiind pe pia de 7 luni credeam c acesta este un exerciu bun ctre marea afacere. Am nvat multe si am pierdut pe parcursul primului an. Banii pe care i-am pierdut nu au fost foarte muli ,ntruct cheltuielile fixe au fost relativ mici. Cred c, marea pierdere, a fost naivitatea mea, dar acest aspect nu este duntor afacerii. Mi-am dat seama ca am un produs excelent si c nu mi desfaor activitatea in industria alimentar, ci in cea liber. La inceput, produsul se vinde nu pentru calitate, ci pentru utilitate. Dar calitatea este baza ratei de recuperare in afaceri. In cele din urm, mi-am dat seama ca produsul meu nu concura numai cu cele mai bune produse ale competitorilor, ci cu puterea de cumparare mic a consumatorului larg. Viitorul l reprezenta niele mici reprezentate de produsele lactate fine, gen delicatese. " Plcerea nu dispare (epilog) Eforturile lui Vassil Stefanov de a crea un produs difereniat au fost premiate in mai 2001, cnd noul su produs a fost rspltit cu medalia de aur la Trgul din Plovdiv i o lun mai trziu a obinut un alt premiu Premiul Leului de Aur la Expozitia "Made n Bulgaria".
256
Premiul a fost acordat pentru inovaiile la nivelul produciei de lactate. 0 nou stea se ntea Selecta iaurtul de bivoli cu un coninut de grsime de 6,5%. Premiul i-a oferit un nou suport pentru a continua ideea de afacere i pentru a stabili noi legturi cu productorii strini prin intermediul presei. Concernul japonez "Medji" i-a artat interesul n ceea ce privete Selecta, iar Ambasadorul Japoniei n Bulgaria a fost mediatorul contractului de vnzare a licenei pentru producerea iaurturilor n Japonia. Acum, la nceputul anului 2002, este foarte posibil s ntlnim mai multe borcane de iaurt purtnd eticheta Selecta din Bulgaria n magazinele acestei ri ndeprtate, dect n magazinele bulgreti. Stefanov termin de povestit. Daniella sorbi din cafeaua care se racise de mult vreme. Gndi: "Este acesta nceputul sau sfritul unui succes? Totul pare simplu ,i neterminat. De cte "stelue" este nevoie pentru a putea scoate la iveala o celebritate, de cte celebriti este nevoie pentru ca o stea sa se nasc i de cte stele este nevoie pentru a crea un mit! Aceasta este marea ncercare a muncii noastre. Am fost n cutarea Vlului Sfnt toat viaa pentru a face o campanie de publicitate care s rmn pentru eternitate. Abia atunci o stea de prima clas se va nate din praful cosmic i numai Cerul ,i noi vom ti cine sunt prinii si "Vom lucra impreun ", Daniella l apuc de man. "Trebuie s cucerim aceast pia dificil. Acesta este adevrul ", o apuc de mn. "Drumul din fa trebuie parcurs i toi trebuie s-l parcurgem singuri! Nu exist nici o metod care s ne elibereze de responsabilitatea de a gandi pe cont propriu, dup cum spune i preferatul tu Segela. " Specialistul de la agenia de publicitate i inginerul i ntoarser n acelai timp privirile ctre geamul ce separa biroul managerului de sala de producie, i linia de producie. Borcanele de Selecta-iaurt din lapte de vac se micau lent de-a lungul liniei.
257
REGULI INCOTERMS INCOTERMS 2000 EXW V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in care a pus marfa la dispozitia C, la sediul sau. V nu raspunde de incarcarea marfii in mijlocul de transport pus la dispozitie de catre C si nici de vamuirea marfii la export, cu conditia sa nu se fi convenit altfel. C va suporta toate riscurile si costurile pe care le implica preluarea marfii de la sediul V pana la FCA destinatia dorita. V isi indeplineste obigatia de livrare in momentul in V taxe vamale de Livrarea momentul in care a predat marfa vamuita pentru export export, in grija carausului desemnat de catre C cumparator, la locul sau punctul stabilit. In cazul in cheltuielilor care C nu indica un punct precis, V poate sa aleaga punctul de la locul sau raza teritoriala mentionata, unde FAS carausul urmeaza sa preia marfa in custodia sa. V indeplineste obligatia de livrare in momentul in care V licenta de Livrarea lungul in portul de-a vasului, de custodia restul transportatorului in C Repartizarea Cheltuielilor Transferul riscurilor Odata punerea cu marfii
la dispozitia C
marfa a fost pusa de-a lungul vasului, pe chei sau pe export slepuri, pe barje sau pe bac, in punctul de incarcare C taxe vamale convenit. Toate costurile si riscurile sunt suportate din acel moment de catre C. Obligatia de vamuire revine FOB C. V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in
incarcare
V taxe vamale, La
trecerea
care marfa a trecut de balustrada vasului, in portul de cheltuieli incarcare convenit. Toate costurile si riscurile sunt incarcare suportate din acel moment de catre C. Obligatia de C C&F
de balustradei vasului in portul restul de incarcare trecerea
vamuire revine C. cheltuielilor V isi plateste navlul si costurile necesare pentru V taxe vamale, La asigura vamuirea marfii, C suportand riscurile din incarcare
258
aducerea marfii in portul de destinatie convenit, navlu, cheltuieli de balustradei vasului in portul
momentul trecerii ei peste balustrada vasului, in portul C
restul de incarcare
de incarcare, precum si cheltuielile suplimentare cheltuielilor CIF efectuate dupa acest moment V isi plateste navlul, asigurarea si costurile necesare V taxe vamale, La pentru aducerea marfii in portul de destinatie convenit, navlu, asigura vamuirea marfii, C suportand riscurile marfii cheltuieli din momentul trecerii ei peste balustrada vasului in incarcare portul de incarcare, precum si cheltuielile suplimentare C CPT restul in trecerea
asigurare, balustradei de vasului in portul de incarcare
efectuate dupa acest moment cheltuielilor V plateste frachtul pentru transportul marfii la V taxe vamale Livrarea destinatia cuvenita. Riscul de pierdere sau deteriorare a export, transport marfii, precum si orice alte cheltuieli suplimentare C cauzate de evenimente care au avut loc dupa ce marfa a cheltuielilor custodia restul carausului
CIP
fost predata carausului. V face vamuirea de export. V plateste transportul, asigurarea pentru acoperire V taxe vamale Livrarea minima, asigura vamuirea la export, incarcarea in export, mijlocul de transport. Toate costurile suplimentare si asigurare riscurile de pierdere a marfii din momentul predarii in C restul transport custodia carausului
in
DAF
custodia carausului, sunt suportate de catre C cheltuielilor V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in V taxe vamale Livrarea care marfa a fost pusa la dispozitia C vamuita pentru export, punctul vamal de frontiera al tarii limitrofe. transport, frontiera, export, la punctul de frontiera convenit, dar inainte de eventuale cheltuieli locul convenit descarcare C restul
la la
DES
cheltuielilor V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in V taxe vamale de Livrarea nevamuita la import, in portul de destinatie convenit. V toate aducerea marfii in portul de destinatie. livrarii C restul cheltuielilor
259
la de
care marfa a fost pusa la dispozitia C la bordul navei, export, transport si bordul navei in cheltuielile portul trebuie sa suporte toate cheltuielile si riscurile legate de pana in momentul destinatie
DEQ
V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in V taxe vamale de Livrarea la import, in portul de destinatie convenit. V trebuie sa navlu, cheltuieli de de destinatie suporte toate cheltuielile si riscurile legate de aducerea incarcare marfii in portul de destinatie. descarcare C restul La V convenit cheltuielilor si
pe
care marfa a fost pusa la dispozitia C pe chei, vamuita import si export, chei, in portul
DDU
V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in cae marfa a fost pusa la dispozitia C la locul convenit din tara importatoare, suportand toate cheltuielile si riscurile legate de aducerea marfii la destinatie, mai putin taxele vamale de import V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in care marfa a fost pusa la dispozitia C la locul convenit din tara importatoare, suportand toate cheltuielile si riscurile legate de aducerea marfii la destinatie, inclusive taxele vamale de import V
locul
DDP
La convenit
locul
260
BIBLIOGRAFIE
1. 2.
Blnic S. Comunicarea n faceri. Ed ASE, Bucureti, 2003 Berkowitz E.N., Kerin R.A., Hartlez S.W., Rudelius W. Marketing. Ed Irwin, U.S.A., 1994 Donaldson B. Managementul vnzrilor. Ed. Codecs, Bucureti, 2005 Dubois B. 10 Cas de Marketing Managements components..., Publi-Union Edition, Paris, 1990 Chirouze Y. Le marketing. Etudes et stratgies. Ed. Ellipses, Paris, 2003 Malaval P., Dcaudin J.-M. Pentacom. Communication: thorie et pratique , Pearson Education, Paris, 2005 McCarty E.J., Perreault W. D. Basic Marketing. Ed Irwin, U.S.A., 1993 Mecu G. Tehnica negocierii n afaceri. Ed. Genicod, Bucureti, 2001 Meghian G.-M. Imaginile publicitare cu copii. Les publicits avec des enfants. Ed. Lumen, Iai, 2007 Pistol G., Pistol L. Negocieri comerciale, uzane i protocol. Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2002 Popescu D. Conducerea afacerilor. Ed. Scripta, Bucureti, 1998 Popescu D., Chivu I. Conducerea afacerilor. Teste i studii de caz. Ed. Economic, Bucureti, 1998 Stancu I. Conducerea echipei de vnzare teorie i practic. Ed. Universitaria, Caiova, 2006 Stancu I., Ogarc R., Barbu C., Bocean C. nfiinarea unei firme. Ed. Universitaria, Craiova, 2004 Wasson Ch. The Strategy of Marketing Reasearch. Marketing Press, U.S., 1991 West A. Planul de afaceri. Ed. Teora, Bucureti, 1995 Zyman S. Sfritul marketingului.Ed. Nemira, Bucureti, 2001
3. 4.
5. 6.
7. 8. 9.
10.
11. 12.
13.
14.
15. 16. 17.
261

Stiunea Afacerilor Firmelor Mici +pi Mijlocii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Stiunea Afacerilor Firmelor Mici +pi Mijlocii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

B.

GESTIUNEA AFACERILOR FIRMELOR MICI I MIJLOCII

CONDUCEREA - CONCEPT, CARACTERISTICI

SURSELE PROCESULUI DE CONDUCERE

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

CONSOLIDAREA UNEI ECHIPE

APLICAREA STILURILOR DE CONDUCERE

CONDUCEREA CONCEPT, CARACTERISTICI

Definirea conducerii i afacerii

prospectarea gsirea clientului studiul consultarea clientului

3. negocierea 4. realizarea contractului

1.1. Cele patru surse ale procesului de conducere

D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureti, 1998, pag. 12 4

B. Atitudinea fa de personal; C. Poziia n cadrul organizaiei; D. Modul de lucru. A. Calitile personale -

perseveren dar i flexibilitate, capacitate de adaptare i de schimbare.

1.2. Managementul prin obiective

1.3. Consolidarea echipei 1.3.1. Ce este o echip ?

1.3.2. De ce este important s formai o echip din personalul dvs ?

Creterea moralului: aceasta se bazeaz n special pe partea emotiv a relaiei dintre

1.3.3. Cum s consolidai echipa ?

Structura problemelor referitoare la management (D.B. Montgomery, G.L. Urb.)

Determinarea mrimii echipei

Repartizarea echipei pe probleme (produse,clieni i sectoare geografice n timp)

Dirijarea, organizarea i urmrirea efortului, dezvoltrii, animrii, remunerrii i evalurii echipei

Nu considerai c toata lumea este la fel

1.4. Aplicarea stilurilor de conducere

Tratai-v ntotdeauna personalul cu respect, chiar dac situaia cere severitate.

dar Stabilete discuii Este sau nu de acord

cu consultarea personalului Stabilete parametrii

agenda pentru personalul activitatea Permite stabilirea propriilor obiective

Sarcini clare Lider

Obiective generale Lider

Obiective generale Grup la ncredere

Obiective personale Individ ncredere total

Responsabili- Lider tate Atitudine Lipsa ncrederii

Cerine pentru personal Monitorizare

Fixeaz i este de acord cu standardele

Pedepse severe Pedepse n caz de eec valoarea general

rezultate, dar performanele de afecteaz

respect sunt slabe sau este afectat

muncii nu este dreptul

acceptabil Eficient pentru:

Personal experimentat sau sarcini de calitate

motivat, matur, care experimentat echip,

personal ostil demotivat personal puternic caracter de cu place s

si demotivat, ostil, cruia i ndrumat

Decizii rapide i Reinstaureaz pe termen scurt sentimentul orientrii

Funcioneaz merg bine

dure, obiective ordinea, asigur cnd lucrurile personal bine personalului

ACTIVITATEA 8 Ce stil de conducere preferai i de ce ?

2.1. FIRMELE MICI I MIJLOCII PROBLEME, POTENIAL ;

2.2. DEFINIIA I COMPONENETA AFACERILOR;

2.3. ECONOMIA DE PIA AFACERE: DETERMINARE RECIPROC;

2.1. Firmele mici i mijlocii probleme potenial

probleme de constituire, n primii ani de activitate gsirea de clieni, dezvoltarea de

probleme de consolidare gsirea de personal, delegarea autoritii, controlul

echipa managerial nu dispune de competenele necesare ntr-un numr de domenii cheie;

2.2. Definiia i componenta afacerii

1. Prospectarea, respectiv detectarea unei afaceri, adic a unui client i a nevoilor pe

2. Studiul, constnd n consultarea clientului, n vederea pregtirii ofertei capabile s

3. Negocierea, respectiv ,,ajustarea doleanelor i intereselor ambelor pri

4. Realizarea, ceea ce presupune c, n urma comenzii formulate de client, furnizorul

5. Finalitatea (urmarea), respectiv momentele recepiei ulterioare a acesteia, cnd se