Sunteți pe pagina 1din 160

Capitolul I.

Cultura organizaional Cultura organizaiei reprezint activele psihologice ale unei organizaii, care se pot folosi pentru a prezice ce se ntmpl cu activele financiare n viitorii cinci ani. Geert Hofstede 1.1. Conceptul de cultur organizaional Cultura organizaional reprezint un subiect al managementului, cruia n prezent i se acord o mare atenie. La nivel mondial interesul pentru cultura organizaional s-a declanat n deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza principal indirect a reprezentat-o performanele firmelor nipone explicate ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific. Pentru Republica Moldova aceasta ns constituie un domeniu al managementului nou i puin studiat. Un numr nesemnificativ de ntreprinderi autohtone i-au n consideraie cultura organizaional, neglijnd impactul major asupra procesului decizional, motivaional, de control. ns managementul este profund interesat de cunoaterea acestui fenomen pentru ca s-l utilizeze eficient n vederea formulrii i susinerii strategiilor i politicilor sale, a deciziilor, antrenrii resurselor umane etc. Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este, n cele din urm, acceptat cel puin parial de oamenii cate triesc i conlucreaz n acelai mediu social unde a fost nvat. n contextul dat prin cultur se subnelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiiilor unui grup distinctiv de oameni. Organizaia, la rndul su, are o cultur care include cel puin acele nelegeri mprtite, care permite membrilor ei s conlucreze. 2

Rolul i i mportan a culturii organizaionale

Nu este absolut necesar ca toi membrii s partajeze toate nelegerile, astfel unii pot s le mprteasc, n timp ce alii doar s adere la ele. n sensul mai larg, cultura definete i exprim att atitudinile, ct i comportamentul. Ea reprezint o modalitate de existen, evaluare i aciune mprtit de un colectiv i transmis din generaie n generaie. Cultura cuprinde conceptul de moralitate determinnd pentru fiecare organizaie ce este corect i drept i nva indivizii cum trebuie fcute lucrurile sau ndeplinite sarcinile. Cultura organizaional prin sfera sa de cuprindere i implicaiile sale depete sfera strict a managementului organizaiei. Practic, toate procesele de firm, indiferent de natura lor managerial, economic, tehnic, juridic etc., sunt influenate sensibil sub raportul coninutului i modalitilor de desfurare de cultura organizaional. Fiecare organizaie se Definirea i evoluia caracterizeaz nu numai prin c u l t u r i i o r g a n i z a i o n a l e structura i tehnologiile folosite, dar i printr-o cultur. Cultura organizaiei se formeaz din trecutul i prezentul acesteia, din persoanele care activeaz la moment n companie, de tehnologii i resurse, precum i din scopurile, obiectivele i valorile celor care lucreaz n organizaie. Dat fiind faptul c fiecare organizaie are o combinaie diferit de elemente menionate mai sus, fiecare va avea o cultur unic. Aceast cultur n literatura de specialitate poate fi determinat prin mai multe expresii: cultura organizaional, cultura corporativ, cultur managerial, cultur de ntreprindere, identitate de ntreprindere etc. Cultura organizaional reprezint un sistem de valori i concepte, partajate de toi lucrtorii unei organizaii, care determin comportamentul lor i caracterul activitii firmei. La rndul su, aceste concepte i valori determin normele care apar i modelele de comportament care reies din aceste norme. 3

Termenul partajate nu nseamn neaprat c membrii organizaiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra acestor probleme, dei acest lucru se poate ntmpla. El nseamn mai degrab, c ei au fost expui n acelai timp la ele i c au un minim de nelegere continu a lor. Ajuni n organizaie cu propriile sale idei despre oameni, despre bunstare i fericire, despre relaiile dintre efi i subalterni personalul i propag convingerile sale asimilnd n acelai timp obiceiurile, regulile, restriciile existente n cadrul acesteia. Din acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente i limbaje se nate cultura fiecrei organizaii. Purttorii culturii organizaionale sunt oamenii. ns n organizaie cu o cultur organizaional deja format ea se abstracteaz de la oameni i devine un atribut al firmei, o component al ei, care are un impact puternic asupra membrilor colectivului, transformnd comportamentul lor n corespundere cu normele i valorile, ce constituie temelia ei. Sunt importante urmtoarele caracteristici ale culturii organizaionale1: Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei, care consider adeseori influena sa ca fiind neleas de la sine. Cultura unei organizaii devine evident, n mod frecvent, numai atunci cnd este comparat cu cea din alte organizaii sau atunci cnd este supus schimbrii. Deoarece cultura implic ipoteze, valori i credine de baz, ea tinde s fie destul de stabil n timp. n plus, o dat ce o cultur este bine stabilit, ea poate persista n ciuda fluctuaiei personalului, asigurnd o continuitate social. Coninutul unei culturi poate implica factori interni dar i externi organizaiei. Intern, o cultur poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri sau secretul informaiei. Extern, o cultur poate sprijini

Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998.

lozinca Clientul nainte de toate sau comportamentul lipsit de etic fa de concureni. Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i a satisfaciei membrilor si. Apariia i formarea culturii organizaionale se poate de ilustrat prin urmtoarea figur: Figura 1.1 Formarea culturii organizaionale Piaa Cultura companiei Normele i regulile de comportament Comportamentul real Sursa: adaptat dup . , Moscova, Zeralo, 1998, p.65 Cultura organizaional nu este altceva dect ncercarea ntreprinderilor de a se adapta prin diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu att pentru a evidenia specificul su i a se opune altor ntreprinderi, ct pentru a rezista concurenei i a evolua pozitiv. Societatea

Exist numeroase clasificri ale culturii organizaionale. Prezentm doar dou tipuri principale, ele fiind mai uoare pentru identificare. E necesar de precizat c, n practic, tipurile date nu se vor gsi niciodat n form pur, anumite compartimente ale organizaiei promovnd subculturi diferite fa de modelul cultural predominant al organizaiei. I. Un prim criteriu de clasificare l constituie contribuia la performanele firmei, potrivit creia se deosebesc: 1) Culturi puternice sau pozitive Acest tip de culturi se bazeaz pe credine i valori intense rspndite pe larg n ntreaga organizaie. Cu ct salariaii accept mai mult valorile cheie ale organizaiei cu att mai mare este ncrederea lor n aceste valori i ca atare i cultura mai puternic. ntr-o cultur organizaional puternic managerii i subalternii se comport, iau decizii reieind din stilul propriu al organizaiei. Aceasta i permite ntreprinderii de ai pstra individualitatea sa i de a se orienta la realizarea unor performane nalte. ns, culturile puternice, n cazul cnd nu se modific adecvat schimbrilor din mediu pot conduce la unele probleme n gestiunea ntreprinderii. De exemplu, misiunea i strategia organizaiei se pot schimba ca rspuns la presiunile externe i o cultur puternic ce a fost potrivit n cazul succesului din trecut poate s nu fie de ajutor n noua situaie. Cultura puternic poate face ntreprinderea rezistent la schimbare i va distruge abilitatea de a inova a companiei.

Tipologia culturii organizaionale

2) Culturi slabe sau negative n culturile slabe credinele i valorile sunt rspndite mai puin n cadrul firmei. Astfel ele deseori sunt mai fragmentate i au un impact mai mic asupra membrilor organizaiei. 6

Culturile slabe se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin concepii ce promoveaz birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor sau ale personalului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special, cele provenite din partea subordonailor. II. n funcie de specificul culturii organizaionale se deosebesc2: 1) Cultura axat pe putere Organizaia evolueaz n jurul unei singure persoane sau al unui mic grup, fiind dominant de acesta. De obicei, acest lucru se ntmpl n cazul n care un ntreprinztor nfiineaz o nou companie. Toate deciziile se fac cu referin la centru, crezurile i stilurile de lucru avnd acelai reper. O dat cu creterea companiei, meninerea controlului devine tot mai dificil pentru centru. n acest caz fie c organizaia se modific, fie c ea genereaz un nou subgrup cu un lider propriu care, respectiv, se subordoneaz centrului iniial. 2) Cultura axat pe roluri Aceast organizaie se bazeaz pe comitete, structuri, logic i analiz. Exist un mic grup de manageri superiori care iau deciziile finale, dar aceste decizii se bazeaz pe proceduri, sisteme i reguli de comunicare bine definite. Organizaia ar putea fi considerat chiar birocratic, dar temeinicia i trainicia o fac s fie perceput ca un angajator fiabil i corect. O astfel de cultur ar putea fi caracterizat prin planificare strategic formalizat. 3) Cultura axat pe sarcini Organizaia este modelat s abordeze sarcini i proiecte identificate. Se lucreaz n echipe flexibile care abordeaz probleme concrete. Echipele pot fi multidisciplinare i adaptabile la orice situaie. Puterea aparine echipei, care poate cuprinde i experi pentru a nlesni decizia de grup.
2

Lynch R. Strategia corporativ,Chiinu, ARC, 2002.

Cultura este flexibil i sensibil la schimbare, dar este mai eficient n cazul sarcinilor ncredinate unor grupuri mici. Controlul se bazeaz n mare parte pe eficiena echipei, conducerea de vrf trebuind s permit echipei o autonomie operaional substanial. 4) Cultura axat pe persoan Individul lucreaz i exist doar pentru sine. Organizaia este acceptat drept o modalitate de structurare i ordonare a mediului pentru ndeplinirea unor scopuri utile, ns domeniul primar de interes este individul. Astfel de organizaii exist rar n mediul economic, dar pot fi ntlnite n cazul organizaiilor nonprofit. Managementul unor astfel de persoane nu este uor, iar gradul lor de loialitate fa de organizaie este foarte mic. Influeneaz oare cultura organizaional asupra performanelor companiilor i n ce msur? Rspuns la prima ntrebare este oferit de studiul a 34 uniti economice, efectuat de Daniel R.Denison3 ntre anii 1966-1981. n aceast perioad de timp autorul a cercetat cultura organizaional a ntreprinderilor i timp de cinci ani a dus observri asupra performanelor realizate de fiecare din ele. Astfel a fost posibil de a identifica cum componentele culturii organizaionale influeneaz asupra eficienei organizaiilor. S-a observat, c cu ct sunt analizate mai multe variabile, cu att este de o durat mai lung perioad pentru care se poate de prevzut performanele ntreprinderii. O cultur puternic contureaz activele ntreprinderii ntr-un termen scurt, iar ntr-un termen lung, mai ales cnd mediul ambiant al organizaiei se schimb rapid, cultura provoac o adaptabilitate sporit la cerinele mediului.

Corelaia dintre cultura organizaional i eficiena organizaiei

Denison Daniel R. Corporate culture and organizational effectiveness, John Wiles and Sons, 1990
3

Cercetrile efectuate demonstreaz c cu ct cultura unei organizaii este mai puternic, cu att aceste organizaii au o eficien mai nalt n perioadele scurte i medii. Companiile unde se observ o sistem bine organizat a lucrului, unde eforturile unui individ se contopesc cu eforturile colectivului, deci acolo unde se manifest elementele unei culturi puternice, performanele obinute sunt, n unele cazuri, chiar de dou ori mai nalte n comparaie cu rezultatele scontate de ntreprinderile unde cultura este slab. Aceste diferene n culturi provoac o eficien diferit a organizaiilor pe o perioad de trei-cinci ani. ns, componentele culturii nu pot fi tratate la fel. De exemplu, analiza valorilor i normelor ce predomin n colective referitor la relaiile interumane, au artat c acolo unde predomin un nivel nalt de participare i o bun coordonare, performanele ntreprinderilor au devenit mai bune doar ntr-o perioad lung, iniial totui indicnd rezultate joase. Culturile puternice ajut la performane n afaceri, deoarece creeaz un nivel neobinuit de motivare la angajai. Sentimentul de loialitate sau angajare se apreciaz frecvent i face pe oameni s se strduie mai mult, s depun eforturi mai mari pentru realizarea obiectivelor companiei. Implicarea oamenilor la lansarea deciziilor i recunoaterea contribuiei lor le confer sentimentul de apreciere din partea managerilor. Orientarea culturii n spiritul de nalt performan are dou caracteristici de baz: orientarea spre aciune i promovarea climatului inovativ.4 Orientarea spre aciune. Managerii din firmele de succes i orienteaz valorile spre aciune. Ei nu-i irosesc timpul n discuii sterile i banii pentru crearea unor soluii exotice. Managerii acestor firme fac, stabilesc, experimenteaz. eful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere afirm: Noi spunem salariailor notri s fac cel puin zece greeli pe zi. Dac nu au fcut zilnic zece greeli nseamn c nu au ncercat s-i perfecioneze munca lor.
4

Nica C. Panainte Managementul firmei, Chiinu, Condor, 1994.

Boxa 1.1 Credinele i valorile culturii organizaionale


La Boeing, IBM, General Electric i 3 M sunt considerai ca adevrai campioni acei salariai, care, prin ideile lor, contribuie la nlturarea birocraiei, la lansarea unor noi proiecte, produse, afaceri ori la mbuntirea serviciilor. Cei care obin rezultate slabe vor fi nlocuii. La J.C.Penney Company se consider c regula de aur care duce la succesul promovrii unei astfel de culturi este urmtoarea: Trateaz salariaii i consumatorii aa cum i-ar plcea ie s fii tratat. Aici, termenul de salariat este nlocuit cu cel de asociat. Hewlett-Packard a creat o list de concepte i valori ale culturii manageriale care au fost eseniale pentru succesele firmei de dup anul 1970. Cunoscut sub numele de Calea H-P (The H-P Way), aceasta include urmtoarele reguli: - crede n oameni; - acord libertate de aciune i recunoate rezultatele de performan; - acioneaz cu responsabilitate n beneficiul organizaiei; - stimuleaz colaborarea i ajutorul reciproc dintre salariai; - sprijin formarea relaiilor neformale i adreseaz-te prin folosirea prenumelui; - dezvolt comunicaii deschise; - strduiete-te pentru ridicarea performanelor, druindu-te. Aceste valori sunt reflectate n activitile i atribuiile zilnice. Unitile sunt de mici dimensiuni, astfel nct indivizii s se poat cunoate, iar birourile sunt n permanen deschise. Managerii i manifest disponibilitatea de a merge i a se ntlni n permanen cu salariaii.

Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei, Chiinu, Condor, 1994, p.91.

Tolerarea erorilor este o alt caracteristic a climatului inovativ, orientat spre reuit. Iames Benke, preedintele firmei Jonson & Jonson, spunea c acceptarea eecului constituie unul din principiile firmei sale. Charles Knight dEmerson afirma: Aptitudinea eecului este necesar. Nu vei putea inova dac nu suntei capabili s acceptai 10

eroarea. Campionii trebuie s fac un numr mare de tentative i experimentri pentru a reui. Promovarea climatului inovativ. Indivizii i grupurile de salariai sunt ncurajai s-i dezvolte ideile, s fie creativi, s aib iniiativ i pentru aceasta firmele cheltuiesc sume importante. n acest scop sunt experimentate toate formele de organizare ad-hoc (echipele de proiect, competiie intern ntre diferite grupuri care lucreaz la realizarea aceluiai proiect). De exemplu, la IBM se acord premii importante pentru succese de prestigiu, iar cei care au avut insuccese sunt ncurajai pentru c ncearc din nou. Stimularea climatului inovativ presupune c managerii s adopte ct mai puine decizii de detaliu. Ei trebuie s conduc strategia firmei dar s nu dicteze asupra modului n care va fi realizat fiecare operaiune n parte. 1.2. Coninutul culturii organizaionale Majoritatea elementelor ce caracterizeaz firma, presupun anumite forme de manifestare care sunt vizibile, iar sesizarea i nelegerea lor nu constituie probleme deosebite. Cultura organizaional nu face parte din aceast categorie. De aici i dificultatea identificrii, nelegerii i lurii sale n consideraie. Din cauza c formele de manifestarea a culturii organizaionale sunt n mare parte intangibile, mai puin vizibile, nsi specialitii n domeniu le percep frecvent parial diferit. n cadrul organizaiei se disting trei niveluri ale culturii organizaionale:

Co mpo nent el e cu l turi i organizaionale

11

Figura 1.2 Nivelurile culturii organizaionale Concepiile de baz

Valori, credite, norme

Produse artificiale

Partea cea mai vizibil i mai flexibil fa de schimbri constituie produsele artificiale, care au menirea de a transmite mesaje culturale. Din produse artificiale fac parte produsele artificiale fizice, produsele de comportament, produsele verbale, eroi, actori. Partea invizibil a culturii, dar care deine rolul primordial n constituirea i promovarea culturii concrete const din urmtoarele dou niveluri i se concretizeaz prin concepiile de baz i valorile promovate de grupul care deine puterea n cadrul organizaiei. Produsele artificiale sunt prima component a culturii organizaionale cu care noul venit ntr n relaie direct i i creeaz prima impresie referitor la cultura companiei date. Atributul de artificial este folosit pentru a delimita de produsele sau serviciile ce fac obiectul de activitate al fiecrei organizaii, indicnd asupra faptului c ele se formeaz pe parcursul activitii ntreprinderii, nefiind scopul funcionrii, ci pentru a o completa. Categoria de produse artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite, cum ar fi:

Produsele artificiale fizice

12

- produse artificiale fizice; - produse artificiale de comportament; - produse artificiale verbale. Produsele artificiale fizice n calitate de componente majore ale culturii organizaionale ofer semnificaii sau nelesuri comune asupra unor elemente organizaionale de interes de grup. Ele sunt componentele cele mai vizibile i mai tangibile ale culturii organizaionale. n ele sunt cuprinse: dimensiunea i arhitectura cldirilor administrative i de producie; amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea spaiilor deschise; faciliti pentru crearea confortului (biblioteci, sli de sport, cabinete medicale, osptrii). Unele dintre componente care sunt considerate ca aparinnd strict concepiei individului cum ar fi vestimentaia sau automobilele n realitate, tot sunt impuse de cultura organizaional a ntreprinderii. Produsele artificiale transmit i consolideaz unele mesaje culturale. Astfel, se transmit sensuri ce relev filosofia i valorile, idealurile, credinele sau ateptrile partajate de salariaii organizaiei. De exemplu, un decor sobru n care apar podelele de ciment sau gresie, ferestre i mobilier metalic i de sticl, vestimentaie n care predomin halatul de lucru sau salopeta, indic orientarea spre munc i poate fi des ntlnit n organizaiile cu profil industrial, agricol, de construcii, dar i n unele firme ce presteaz servicii. La polul opus, birourile spaioase cu mobil pretenioas, cu draperii i covoare, decor vizibil n organizaii guvernamentale, bnci, firme de succes reflect accentul pus pe prestigiu. Concepia separrii conducerii de execuie i a rezervrii unei poziii privilegiate managerilor este reflectat nu numai prin situarea cldirilor administrative la distane deseori apreciabile fa de halele de producie, ci i prin faptul c biroul directorului general sau birourile directorilor executivi nu vor fi niciodat plasate la etajul patru al unei cldiri lipsite de ascensor. O valoare simbolistic aparte prezint modul de amenajare, mobila, tablourile etc., folosite n organizaie. Dotarea slii de edin cu mas rotund sau oval sugereaz ideea de participare, de aciune 13

n grup. Folosirea de ctre directorul general a unui birou imens i/sau a unui fotoliu impuntor indic acceptul pe ierarhie, o viziune autocratic asupra managementului. La fel, o ncpere n care troneaz un birou masiv prelungit prin clasica mas dreptunghiular, creeaz o barier psihic ntre manageri i subalterni, des ntlnit n culturile bazate pe autoritate. Dimpotriv, un birou plasat ctre una din laturile camerei desfiineaz barierele i exprim o cultur caracterizat prin munca n echip i egalitate5. Utilizarea n design-ul ncperii sticl, oglinzi, metale plastice, precum i metale strlucitoare de tipul argintului vorbesc despre independen, transparen, dorina de a face schimbri. Chiar i culorile folosite n ncperi au o anumit influen psihologic asupra persoanelor, ce se afl mai mult timp n ele. Culorile pot: - s nclzeasc - rou, oranj, galben; - s rceasc - albastru, verde, violet; - s provoace reacii emoionale sporite (rou majoreaz tensiunea arterial i ritmicitatea respiraiei); - s calmeze albastru micoreaz ritmicitatea respiraiei i pulsul; albastru-violet calmeaz, reduce nelinitea; - s provoace bucurie, s mbunteasc dispoziia (oranjul foarte aprins accelereaz btile pulsului); - s ntristeze albastru ntunecat, violet influeneaz apstor asupra psihicii)6. Un simbol poate fi nsi denumirea organizaiei. Prin intermediul denumirii se transmit mesaje culturale de natur s contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele nsoit de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.
5

.., .. : , IVC Marketing, , 2000


6

14

sunt dispuse s cheltui sume importante. Literatura citeaz, spre exemplu, cazul companiei Bell System care, n anul 1980, i-a propus schimbarea culturii organizaionale. ntre numeroasele modificri a fost inclus i schimbarea denumirii n AT&T American Telephon and Telegraph. Chletuielile legate de schimbarea numelui i a siglei de pe cele 9500 de cldiri s-au ridicat la peste 20 milioane de dolari. Numai pentru nscrierea noii denumiri i a siglei pe vagoanele, camioanele i mainile companiei s-au cheltuit peste un milion de dolari. Ziarul Wall Street, care a publicat aceste cifre n anul 1983, aprecia c acestea au fost doar o parte din cheltuielile fcute de firm pentru promovarea noilor simboluri ale culturii organizaionale7. Exist un ir de abordri i principii, care permit de a alege corect denumirea organizaiei, cu toate c trebuie de remarcat c fiecare din ele are anumite avantaje i dezavantaje. Se cunosc cteva modaliti de a gsi denumirea companiei: - funcional (Constructorul, Stomatolog); - abstract (Alfa, Pegas, Omega, Kodak, Xerox); - n numele fondatorului (Ford, Hewlett-Packard, Du Pont); - abrivierea denumirii complete (IBM, CNN). n afar de aceasta se folosesc diferite mbinri de cuvinte, denumiri geografice etc.8. Denumirea firmei formeaz la consumatori o atitudine special fa de ea, de aceea nu se recomand fr un motiv serios de a o schimba.

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996. 8 . , Moscova, Zeralo, 1998.
7

15

Boxa 1.2. Simboluri


Eastern Airlines (SUA) confecioneaz foi din metalul avioanelor companiei care au zburat n trecut. Aceste foi cu anumite nscrisuri sunt nmnate salariailor mai importani sau celor care se remarc prin aciuni i atitudini deosebite. La FORTUS (Iai), marca fabricii simbolizeaz punctele forte, puterea ei, care const n: maini i utilaje de mare capacitate; calitatea produselor; calitatea resurselor umane; flexibilitatea sistemului managerial. La Mary Kay Cosmetics (SUA), culoarea roz strlucitor simbolizeaz un an cu vnzri de vrf. Sequint Computers Systems Inc. (SUA) simbolizeaz familia orientat spre nnoire i modernizare. Firma instaleaz cte un terminal la domiciliul fiecrui salariat pentru ca membrii familiei s poat comunica ntre ei n timpul zilei. Un alt simbol important sunt nasturii roii de la halatele acelor salariai ale cror performane sunt critice sau sub standardele i cerinele posturilor ocupate. Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei, Chiinu, Condor,1994, p.88

Concluzionnd, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea gndirii i aciunilor salariailor, la conturarea anumitor comportamente organizaionale, tipice, predominate la nivelul firmei. Sunt componentele culturale care provoac evenimente i manifestri organizate de grupuri n interiorul i n afara organizaiei. Ele au la baz obinuinele, tradiiile, regulile nescrise ale organizaiei. n ansamblul lor, produsele artificiale de comportament din cadrul organizaiei pot fi sistematizate n ritualuri i ceremonii.

Produsele artificiale de co mporta men t

16

Acestea conin evenimente care se repet ntr-o perioad mai ndelungat de timp. Ele permit n acelai timp, manifestarea consensului, a nevoii de apartenen la grup i de securitate. Prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se astfel valori i comportamente majore din cadrul organizaiei, fiind n acelai timp purttoare de simboluri prin a cror decodificare se comunic anumite mesaje. Ritualul reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut prin care se d expresie anumitor valori organizaionale. De exemplu, ritualul de soluionare a conflictului, de promovare a angajatului etc. Fiecare din ritualuri servesc atingerii anumitor scopuri importante pentru organizaie. Astfel ritualul de recunoatere a performanelor (modul de acordare a recompenselor pentru anumite performane) n propune s ncurajeze eforturile i performanele individuale i/sau de grup, demonstrnd c salariaii pot obine performane i c acestea vor fi rspltite. O mare parte din ritualuri se finalizeaz ntr-un cadru festiv, prin ceremonii. Ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult sau mai puin informal, al crui mod de desfurare s-a conturat n timp i care i propune s sublinieze i s promoveze anumite valori organizaionale. De exemplu, celebrarea unor evenimente sociale importante (Anul Nou, mplinirea unui numr de ani de la nfiinarea firmei), srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor (promovarea n post, srbtorirea onomasticilor, cstorie, pensionare, etc.). Nu toi membrii organizaiei ader automat la comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuz participarea la asemenea manifestri pe care le consider ca fiind bazate pe mimetizm, un fel de frnicie. Acetea i asum ns riscul de a fi neglijai de membrii colectivului, care consider c regulile organizaiei sunt obligatorii pentru toi. 17

Produsele artificiale verbale cuprind limbaje, sloganuri, povestiri i mituri, legende. Limbajul reprezint comunicare, iar aceasta se reduce n ultima instan la un schimb de mesaje cu o anumit semnificaie. ntr-o organizaie, limbajul este alctuit din cuvintele, frazele i expresiile tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii, la evenimente sau la organizaie, n ansamblu. Spre exemplu, la Disneyland salariaii sunt gazde, iar vizitatorii sunt oaspei. Sloganul reprezint o fraz care exprim, n mod succint, valoarea cheie a organizaiei. Adesea firmele cu o cultur puternic i elaboreaz i un imn propriu pe care salariaii l cnt cu ocazia unor ceremonii. Boxa 1.3 Sloganuri

Produse artificiale verbale

Coca-Cola: tii c Preedintele bea Coca-Cola, Liz Taylor bea i ea Coca-Cola. Gndii-v c i voi putei bea Coca-Cola. O Coca-Cola este o CocaCola i nici dac oferii orice sum nu putei bea ceva mai bun. Calitatea i CocaCola sunt una i aceeai. Imnul firmei Matsushita Electric: S ne unim mintea i fora / i s facem totul pentru a mri producia / Trimind produsele noastre n lume / Mereu, peste orice obstacol. / Ca apa care iese din izvor. / Creti ntreprindere, creti, creti, creti. / Armonie i sinceritate, / Aceasta este Matsushita Electric (Sursa: Herman Khan The Emerging Japanese Superstate: Challange an Response, Prentice Hall Ince., Englewood Cliffs, 1971). Imnul firmei IBM: Tot nainte, tot nainte / Acesta e spiritul care ne-a adus faima / Suntem mari, vom fi i mai mari. / Noi nu vom eua, indiferent de n orice organizaie care servi omenirea / Produsele noastre sunt ce vom face / Scopul nostru este de aare deja un anumit numr de ani de apreciate n toat lumea /ani apare i se dezvolt un folclorNoi ne-am existen, cel puin 3 Reputaia noastr sclipete ca un giuvaer. / creat n creat drumul nostru / i suntem siguri c vom cuceri noi eroi Pentru IBM, care jurul modelelor demne de urmat care devin astfelpiee / sau dimpotriv nmerge tot nainte. jurul unor persoane negative, izolate, nerecunoscute de grup. Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei,Condor, Chiinu,1994, p.89

Miturile i povestirile transmit de la o generaia la alta fapte, ntmplri, situaii de excepie. De regul, acurateea faptelor nu este deplin, dar aceasta nu are mare importan. Important este faptul c ele exprim i transmit valori eseniale ale organizaiei, onoreaz 18

virtuile i faptele eroilor, oferind exemple de urmat n situaii similare sau ambigue pentru salariaii si. Povestirile relateaz o succesiune de evenimente desfurate ntr-o organizaie la un anumit moment dat, ce are un sens simbolic prin abordarea i soluionarea diverselor situaii cu un impact major pentru salariai i/sau organizaie. Tabela 1.1 Povestirile organizaionale Nr. crt. 0 1 ntrebarea la care caut s dea rspuns 1 Valorile implicate care se contrapun 2

2 3

Ce trebuie s fac cnd un Povestiri ce reflect superior nu respect regulile abordarea organizaiei? egalitii/inegalitii salariailor n firm Cadrele de conducere sunt oameni? Poate un salariat obinuit s avanseze n vrful ierarhiei firmei? Este probabil s fiu concediat? Povestiri ce reflect sigurana/nesigurana M va ajuta organizaia dac salariailor n organizaie trebuie s plec din cadrul su? Cum va reaciona eful dac voi grei? Cum se descurc organizaia Povestiri ce au n vedere cnd este confruntat cu realizarea unui control dificulti? intens sau absena acestuia

4 5 6 7

Sursa: Nicolescu O. Cultura organizaional: modaliti de manifestare// Tribuna economic, 1997 , nr. 35.

19

Povestirile se descriu n mod repetat, ultima versiune adugnd uneori detalii noi mai mult sa mai puin corecte, contribuind astfel la ntiprirea sau n memoria salariailor. Tipic, povestirea organizaional prezint o situaie organizaional, iar rezolvarea descris constituie o modalitate de a fortifica organizaia dezvoltnd anumite comportamente organizaionale. Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea c se refer, de regul, la conductori de nivel superior ai firmei, situaia relatat a avut loc cu mai mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai este foarte mare. Celebr ca mit este situaia relatat despre Thomas Watson jn. acionar al IBM care, dorind s viziteze o filial a organizaiei este oprit de portar deoarece nu purta ecusonul corespunztor. La baza acestui mit st principiul potrivit cruia regula este una pentru toi, indiferent de statut9. Miturile, cu nesfritele lor variante, se grupeaz n raport cu poziia organizaiei n: - versiunea pozitiv, n care organizaia apare ca bun, generoas, responsabil. Evenimentele negative sunt atribuite mediului extern, care devine singurul vinovat de eec; - versiunea negativ, n care organizaia i mediul ei i schimb rolurile. Organizaia este rea, plin de deficiene, generatoare de suferine, responsabil a eecurilor; mediul aparte ca factor ce ar fi permis succesul. Astfel, potrivit unei povestiri provenite de la firma 3M, un muncitor a fost concediat deoarece a continuat se lucreze la un nou produs, chiar i dup ce eful lui i-a spus s se opreasc. n ciuda faptului c a fost concediat i lipsit de plat, individul a continuat s vin la ntreprindere, urmrindu-i materializarea ideii, ntr-un birou nefolosit. n final a fost reangajat i i-a dezvoltat ideea sa ntr-un
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.
9

20

produs cu un succes imens i mai trziu a fost promovat ca vicepreedinte al organizaiei. n acest caz mitul poart o valoare important privind cultura inovaional a firmei 3M i perseverena individului atunci cnd crede ntr-o idee10. Actorii - sunt personajele care au activat sau activeaz n cadrul firmei la un moment dat. n cadrul activitii sale se evideniaz prin anumite comportamente, fiind n centrul ateniei colectivului o anumit perioad de timp. Cu roluri mai mult sau mai puin importante, actorii organizaiei sunt, n general, destinai uitrii. Eroii - sunt indivizii, care n virtutea personalitii, actelor sau aptitudinilor, intr n memoria colectiv a organizaiei. De regul, sunt personajele centrale ale mituirilor. Apar ca eroi, n special, fondatorii unor firme de renume, de exemplu Henry Ford, Harley Procter la Procter & Gamble, Walt Disney la Walt Disney Productions sau persoanele care au adus succesul unor organizaii aflate n situaii critice, spre exemplu Li Iacoca. De asemenea managerii care dein charisma i promoveaz spiritul de lider, indivizi de excepie care demonstreaz competente sau aptitudini ieite din comun.

Actorii i eroii

Credine, valori i culturii organizaionale este n o r m e d e c o m p o r t a m e n t alctuit din concepii i


valorile de baz ale colectivului. Orice grup are tendina de a da natere unor credine, valori i norme colective care nu sunt ntotdeauna explicite. Mai mult ca att, grupurile constituite n cadrul organizaiilor i modeleaz o

Partea intangibil, invizibil a

Ionescu. Gh. Gh. Cultura afacerilor modelul american, Economica, Bucureti, 1997.
10

21

concepie asupra lumii care le permite membrilor si s neleag i s interpreteze ceea ce se petrece n orice moment. Credinele se exprim, de regul, prin propoziii generale privind funcionarea mediului n care evolueaz grupul. Spre exemplu, ideea c un grup odat constituit este mai puternic ca un individ izolat i c ansele lui de a se descurca n situaii dificile n cooperare cu grupul sunt mult mai mari constituie o credin. Valorile sunt preferinele sau atitudinile colective care se impun membrilor organizaiei. Valorile pot proveni fie din mediul social ca atitudini generale promovate de cultura naional, spre exemplu, fa de munc, onoare etc., - sau din experiena angajailor i, mai ales, a managerilor. Valorile sunt promovate de elita cultural grupul care deine puterea i autoritatea fiind percepute att n interiorul ct i n afar ca idealuri generale, standarde sau pcate ale organizaiei. Normele sunt reguli specifice de comportament care se aplic tuturor membrilor organizaiei. Ele deriv din valori i credine. De fapt, exist dou categorii de norme: formale i informale. Prima, cea mai cunoscut este reprezentat de normele formale, implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric: regulamentul de ordine interioar, instruciunile de funcii i posturi. A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care dei nu sunt nscrise nici ntr-un document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional. Conturate pe parcursul unei perioade ndelungate, normele informale stabilesc modul de comportare n diferite situaii. n activitatea curent a firmei, normele formale i cele informale se ntreptrund, condiionnd n mare msur coninutul i modul de derulare a comportamentelor organizaionale predominate la nivelul organizaiei. Astfel, firmele cu culturi conservatoare promoveaz drept valori disciplina, obediena, meninerea tradiiilor. Normele prin care se statueaz aceste valori sunt centralizarea deciziei, ierarhia strict, 22

comunicarea oficial, subordonailor.

respingerea

ideilor

propunerilor

Concepiile de baz constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Ele sunt exprimate prin preri de la sine nelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre alii i despre firm, ca entitate i despre lume n general. Deoarece aceste concepii sunt considerate ca date, ele sunt rareori puse la ndoial atta timp ct puterea i autoritatea sunt deinute de un anumit grup sau de o persoan. Concepiile de baz stau la temelia culturii i toate componentele ei se dezvolt i se consolideaz ca urmare a promovrii i a meninerii lor. Exemplul firmei Hewlett-Packard, companie de excelen, este edificator din punct de vedere al rolului concepiilor de baz asupra performanelor. Se consider astfel c: oamenii sunt creatori, ei trebuie informai i implicai n afacerile firmei. Una din concepiile de baz referitoare la personal este de a-i ajuta s participe la succesul companiei pe care ei l-au fcut posibil11. Modificarea fundamental a culturii este posibil numai n cazul schimbrii concepiilor de baz. Cnd, ns, ele rmn neschimbate, modificrile celorlalte componente sunt doar superficiale.

Concepiile de baz

1.3. Factorii de influen ai culturii organizaionale

Sursele i influena culturii organizaionale


11

Orice ntreprindere are o cultur organizaional proprie, cu toate c poate fi

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.

23

similar cu alte firme dup dimensiune, ramur de activitate, dotare. Cultura organizaional caracteristic fiecrei uniti economice se formeaz i evolueaz ca rezultat al influenei unui ir de factori. n funcie de proveniena lor factorii care influeneaz apariia, dezvoltarea sau transformarea culturii pot fi grupai n dou categorii mari: Factori interni: 1. Fondatorii firmei. 2. Istoria organizaiei. 3. Dimensiunile organizaiei. 4. Stabilitatea valorilor i concepiilor. Factori externi: 1. Cultura naional. 2. Clienii. 3. Factorii tehnici i tehnologici. 4. Factorii juridici.

Factorii interni reies din originea, evoluia i personalitatea organizaiei. n aceast categorie se includ: 1. Fondatorii firmei sau ali lideri aprui pe parcurs. Cultura unei organizaii reflect viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au idei originale, ei au influene, de asemenea, asupra modalitilor n care ideea este acceptat i implementat. Thomas Watson de la IBM i Frederick Smith de la Federal Express sunt exemple de indivizi sau personaliti care au avut o influen major asupra modelrii culturii organizaiei lor. De exemplu, punctele de vedere i concepiile lui Watson privind dezvoltare i cercetare, calitatea produsului i politicile de recompensare sunt nc evidente i astzi la IBM, dei el a murit n 1956. La fel, agresivitatea de la Federal Express, disponibilitatea n asumarea riscului, concentrarea pe inovaie i accente deosebite pe

Factorii interni

24

serviciu constituie elemente centrale pe care fondatorul Smith le-a implementat de la naterea firmei12. Nu este exclus c pe parcursul evoluiei pe lng eroii fondatori s apar personaliti remarcabile care efectueaz modificri culturale n scopul redresrii firmei. Astfel, cultura va ncepe s urmeze ceea ce prezint interes pentru management. Uneori, cultura, care a fost iniiat de fondatori poate provoca conflicte atunci cnd managementul de vrf dorete s determine o schimbare de direcie pentru organizaie. La Apple Computer, Steven Iobs a creat o cultur bazat pe noi tehnologii i noi produse inovaia era totul. Atunci cnd managementul superior a perceput pericolul ca aceast strategie s duc la prbuirea profiturilor, s-au introdus o serie de controale i modificri care l-ea determinat pe Jobs s demisioneze din funcia de preedinte.13 2. Istoria organizaiei. Modul n care a fost nfiinat organizaia ca firm particular, instituie public sau mixt transmite n timp o serie de valori, perspective i concepii. Spre exemplu, n firmele cu caracter familial exist pe planul perspectivelor o puternic opoziie n recrutarea i promovarea managerilor provenii din exterior. Valorile sunt n acest caz centrate pe loialitate, disciplin, iar concepiile de baz descind dintr-un management paternalist. Angajaii sunt contieni de trecutul organizaiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii.14 3. Dimensiunile organizaiei. Organizaiilor de dimensiuni mici le este caracteristic o cultur stabil, omogen. Dar, odat cu lrgirea proporiilor ntreprinderii, mai ales n cazul cnd sunt mai multe filiale, rspndite pe o mare arie geografic, are loc apariia mai multor subculturi. Care, la rndul su, pot fi dominate de o singur cultur, sau chiar pot intra n conflict.

Ionescu. Gh. Gh Cultura afacerilor modelul american. Economica, Bucureti, 1997. 13 Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998. 14 Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.
12

25

4. Stabilitatea valorilor i concepiilor. Conform prerii unor savani acest factor intern este cel mai puternic n meninerea i consolidarea culturii organizaionale.15 Anume msura n care membrii colectivului cred i ader la valorile organizaiei pe o perioad ndelungat de timp va influena asupra naturii culturii organizaionale i asupra abilitii ei de a avea un impact pozitiv la performanele ntreprinderii. Printre factorii mediului ambiant, care exercit cea mai vizibil influen asupra culturii organizaionale putem meniona: 1. Cultura naional. Cultura unei organizaii poate fi analizat doar n contextul rii n care funcioneaz. Cultura naional, incluznd i modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor, constituie un fond comun cu care se stabilesc diferenele apreciabile ntre cultura organizaiilor aflate n diferite zone ale globului. Spre exemplu, pe planul simbolisticii este sigur c nici o cultur naional nu a mers att de departe n crearea i consolidarea valorilor ca organizaiile japoneze prin: drapelele, imnurile, gimnastica naional, carta organizaiei. Toate acestea se nscriu n sistemul de simboluri ale fiecrei organizaii care deriv ns din cultura naional japonez.16 2. Clienii. Cultura organizaional este influenat direct de clienii firmei. Segmentul de pia, potenialul, nivelul exigenelor clienilor au un impact esenial asupra specificului culturii i faciliteaz dezvoltarea unei culturi mai mult sau mai puin pozitive. 3. Factorii tehnici i tehnologici. Aparinnd diferitor ramuri cu diverse tehnici i tehnologii organizaiile se deosebesc radical i prin culturile lor.

Factorii externi

15 16

Idem Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.

26

Firmele, care fac parte din ramuri caracterizate prin schimbri tehnologice rapide i frecvente nnoiri ale produselor industria farmaceutic, electronic, a calculatoarelor suport presiunea continu i puternic a factorilor tehnici i tehnologici. n consecin, cultura organizaional va trebuie s promoveze credine, valori i norme orientate spre schimbare, performan, cooperare, implicarea personalului. n cazul cnd n cadrul unei ntreprinderi se fabric mai multe produse, ce se deosebesc dup tehnologiile utilizate, e posibil s coexiste cteva subculturi aparinnd diferitor produse, sedii sau compartimente. 4. Factorii juridici. Particularitile cadrului juridic, precum i modul de interpretare i de respectare a legilor poate genera valori i nonvalori legate de onestitate, cinste, corectitudine, aprarea bunurilor organizaiei i personalului. Companiile mari, care au depit hotarele unei ri se ghideaz, de obicei, de o cultur mic. ns ea va suferi modificri prin adaptarea la legislaia local, ceea ce va influena semnificativ cultura organizaional n diverse filiale. 1.4. Diagnosticarea i modificarea culturii organizaionale O problem esenial cu privire Specificul evalurii la cultura organizaional c u l t u r i i o r g a n i z a i o n a l e const n determinarea modalitilor de a petrece diagnosticarea ei. Dac indicatorii economico-financiari, care caracterizeaz activitatea ntreprinderii pot fi calculai i analizai fr mari dificulti, indicatorii ce ar oglindi cultura organizaional sunt complicai de descifrat. Exist dou motive pentru studierea i descifrarea culturii organizaionale: (1) n scopuri tiinifice; (2) pentru soluionarea problemelor sub aspect cultural care apar n cadrul unitilor economice. 27

n primul caz este esenial ca persoana din exteriorul ntreprinderii s neleag ce se petrece, n cazul doi este esenial ca persoana din interiorul organizaiei s studieze problemele aprute. Pentru a obine informaie veridic i complet persoana din afara ntreprinderii trebuie s devin un observator care activeaz mai mult timp n interiorul organizaiei. Ca o alternativ servete efectuarea unui studiu prin intermediul intervievrii indivizilor i a grupurilor. Activitatea n comun a persoanelor din exteriorul i interiorul ntreprinderii permite de a evita subiectivitatea i de a lrgi cunotinele personalului unitii economice n specificul problemelor legate de cultura organizaional. Ceea ce afl o persoan nou despre ntreprindere reprezint doar stratul de la suprafa al culturii i anume produsele artificiale, iar ceea ce relev un lucrtor descrie partea invizibil a culturii. Mai mult ca att, o persoan din exterior trateaz evenimentele din punctul su de vedere, i aceste interpretri pot fi incorecte. Este eficient tehnica de intervievare n grup, deoarece permite de a cunoate ceea ce de obicei este latent prin intermediul observrii comportamentului membrilor grupului ntre ei i fa de intervievat. La evoluarea culturii organizaionale e necesar de menionat despre problemele etice. Studiile efectuate pe marginea acestui subiect sunt legate nemijlocit de oameni i greelile comise pot s se rezulte prin conflicte n cadrul colectivului de munc. Una dintre cile de a M o d e l e d e i n v e s t i g a r e a nelege o cultur este aceea c u l t u r i i o r g a n i z a i o n a l e de a examina simbolurile, ritualurile i povestirile care caracterizeaz modul de via n organizaie. Aceste simboluri, ritualuri i povestiri reprezint mecanisme de nvare a culturii. ns ele redau doar o parte a culturii, iar pentru a efectua o investigare complet sunt necesare abordri specifice. Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, se propune ca aceste culturi s fie analizate prin evaluarea nivelului n care organizaia apreciaz i cultiv urmtoarele caracteristici: 28

Iniiativa individului, gradul de responsabilitate, libertate i independen de care se bucur indivizii. Tolerana fa de risc, gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi (competitivi), inovativi i riscani. Direcia, gradul n care organizaia formuleaz obiective clare i nivelul de performan scontat. Integrarea, gradul n care unitile din organizaie sunt ncurajate s opereze, s acioneze ntr-o manier coordonat. Sprijinul managementului, gradul n care managerii furnizeaz o comunicare clar, asisten i sprijin pentru subordonaii lui. Controlul, numrul regulilor i al reglementrilor i mrimea sferei supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea i controla comportamentul salariatului. Identitatea, gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg, mai mult dect cu propriul lor grup de munc sau cu domeniul experienei profesionale. Sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile de recompensare (sporirea salariilor sau aciuni de promovare) sunt bazate pe criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea, favoritismul etc. Tolerana conflictului, msura n care salariaii sunt ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic. Modelele de comunicare, msura n care comunicaiile organizaionale sunt restricionate la autoritatea ierarhiei formale.17

Ionescu. Gh. Gh Cultura afacerilor modelul american Economica, Bucureti,1997.


17

29

O alt metod, care permite de a investiga cultura organizaional i de a contura componentele ei presupune analiza a patru concepte de baz: - Implicarea - Consecvena - Adaptabilitatea - Misiunea. Analiza calitativ a fiecrui din aceste patru concepte permite de a crea o baz informaional pentru analiza cantitativ a culturii organizaionale i pentru conturarea anumitor nivele al eficienei activitii ntreprinderii n urmtorii ani. Implicarea. Implicarea personalului n activitatea colectivului poate fi neformal i spontan sau formal i planificat. Ambele forme ale implicrii au un impact pozitiv asupra eficienei. ns conteaz fazele evoluiei ntreprinderii, cnd pot fi utilizate aceste forme. n perioada de creare a organizaiei, cnd proporiile ei ns sunt mici, mult mai eficient este sistema de implicare neformal. Organizaiile mari accept sisteme nalt formalizate de implicare neformal. Totui, n unele cazuri pot fi create sisteme cu un nalt nivel de implicare ntr-un context de birocraie ierarhic. Depistarea unei anumite forme ale implicrii ne indic cum va influena asupra eficienei organizaiei numai n cazul cnd este corelat cu faza de dezvoltare a unitii economice. Cel mai bun rezultat este obinut, dac structurile formale sunt combinate cu echipe de lucru, cercuri de calitate, unde se manifest relaii neformale de implicare. Consecvena. Referitor la consecven pot fi evideniate cteva forme de manifestare, bazate pe integrarea normativ sau pe puterea sistemului normativ al organizaiei. Prima dintre aceste forme este consecvena dintre ideologie i practicile curente realizate de ctre colectiv. Ea indic asupra faptului, dac organizaia pe parcursul dezvoltrii sale i pstreaz ideologia iniial sau i-o modific parial sau total. n multe cazuri, obinerea unor performane nalte a fost posibil, numai cnd s-a pstrat consecvena n cadrul ideologiei 30

i practicilor, prin intermediul schimbrilor att n cadrul practicilor ct i a reinterpretrilor n ideologie. O alt form a consecvenei i anume a consecvenei valorilor ce predomin n colectiv, permite de a deosebi o cultur puternic de un slab. Cnd odat cu crearea organizaiei au fost identificate cteva reguli sau principii, ce au generat anumite valori partajate de membrii colectivului i aceste valori nu au suferit modificri pe parcursul dezvoltrii ntreprinderii, dar invers au provocat schimbri n factorii interni ai organizaiei i-au contribuit la modificarea cursului dup care s-a dezvoltat ntreprinderea, se poate de afirmat c organizaia posed o cultur puternic. Aceasta i va permite de simplifica procesul de control din cadrul ntreprinderii i se va rezulta cu performane sporite. Adaptabilitatea. Ca concept adaptabilitatea poate fi rezumat la dou subiecte largi. Primul const n capacitatea intern a organizaiei de a se transforma, reorganiza, de a-i schimba direcia opus unei birocraii rigide. Al doilea subiect se reduce la abilitatea organizaiei de a rspunde factorilor externi att de influen direct, ct i de influen indirect. n ideal, aceste dou subiecte trebuie s fie privite n cuplu forele care provoac schimbrile interne sunt de origine extern, iar schimbrile n politica extern au la baza sa obiectivele interne. n cadrul analizei adaptabilitii ntreprinderii, rolul obiceiurilor, tradiiilor, ritualurilor trebuie cercetat n mod deosebit. Deoarece, n unele cazuri ele pot servi nu drept o surs de ndreptare, dar un obstacol n procesul de adaptare. E necesar de meninut, c valorile i sistemele care sunt create n baza acestor valori, sunt mult mai complicat de modificat. Misiunea. Importana misiunii asupra eficienei organizaiei este demonstrat n multe cazuri. Misiunea, reprezint o definiie abstract al esenei i sensurilor organizaiei, ce denot anumite direcii de activitate. Aceast legtur poate fi privit ca un argument principal n favoarea diagnosticrii prin intermediul culturii organizaionale a eficienei ntreprinderii: valorile creeaz sisteme care determin anumite direcii n activitatea organizaiei. Aceasta 31

trebuie s fie studiat ntr-un set integrat pentru a putea nelege schimbrile i procesul de adaptare. Esena ntreprinderii devine un punct critic, atunci cnd misiunea este pus la ndoial. Pentru a redresa situaia e necesar de a actualiza misiunea pe parcursul dezvoltrii ntreprinderii. Sarcina persoanei care studiaz cultura organizaional este de a depista decalajul ntre misiunea existent i circumstanele create nainte ca s se influeneze asupra performanelor ntreprinderii. n felul dat, modelul analizat permite de a efectua o analiz ampl a culturii organizaionale a unei ntreprinderi, de a contura principalele componente ale ei i de a prevedea cum va evolua eficiena ntreprinderii ntr-o perioad scurt i medie. n scopul meninerea culturii organizaionale se poate aciona prin mai multe modaliti, cum sunt: angajarea persoanelor care se potrivesc cu cultura organizaional, concedierea angajailor care se abat de la cultura acesteia, folosirea unor metode specifice de meninere a culturii.18 Organizaia i poate menine cultura prin angajarea unor salariai care se potrivesc cu cultura acesteia. De exemplu, dac un element al culturii l reprezint asumarea de riscuri i spiritul ntreprinztor, atunci se vor angaja indivizi care au aceste caliti.

Meninerea culturii organizaionale

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.


18

32

Figura 1.3 Modaliti de meninere a culturii organizaionale

Metode de meninere a culturii organizaionale: concentrarea ateniei managerilor asupra unor elemente fundamentale ale culturii; reacia managerilor la anumite crize aprute n viaa organizaiei; instruirea personalului; criteriile de acordare a recompenselor; criteriile de recrutare, promovare i concediere a personalului; organizarea unor ritualuri i ceremonii.

Recrutarea angajailor care se potrivesc cu cultura organizaiei

Cultura organizaional

Concedierea angajailor care se abat de la cultura organizaiei

Sursa: Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter,1996. Procesul de selecie nu este pe deplin edificator asupra cunotinelor, calitilor aptitudinilor i comportamentului indivizilor, ceea ce impune un proces de socializare a noilor angajai. Socializarea este procesul de familiarizare a noilor angajai cu valorile, crezurile, normele, obiceiurile i ceremoniile promovate i apreciate n cadrul organizaiei. De regul, socializarea unui nou angajat se face sub ndrumarea unui mentor, care este o persoan cu experien i vechime n cadrul firmei, care l iniiaz i familiarizeaz pe noul angajat cu cultura organizaiei. 33

O alt modalitate de meninere a culturii organizaiei este concedierea angajailor care sa abat de la cultura acesteia. n firmele n care angajarea personalului se face pe baze empirice i nu se organizeaz un proces de socializare a noilor angajai, unele persoane nu se pot acomoda cu cultura organizaiei, comportndu-se ntr-o manier contrar culturii, ceea ce impune concedierea acestora. Totodat, concedierea unor angajai apare i n situaia schimbrii culturii, cnd unele persoane nu se por adapta noii culturi. Pentru meninerea culturii organizaiei, se pot folosi unele metode specifice, prezentate n Figura 1.3. Concentrarea ateniei managerilor asupra unor elemente fundamentale ale culturii orienteaz colaboratorii spre acele elemente. De exemplu, dac managerii apreciaz cu prioritate conformismul, respectarea strict a ndrumrilor primite i respectarea programului, executanii vor manifesta un comportament axat pe aceste elemente ale culturii. Probabil c indivizii nonconformiti, care nu respect deplin indicaiile conductorului i programul administrativ al firmei devin indezirabili i vor fi concediai. Reacia managerilor n anumite crize aprute n viaa organizaiei reprezint o alt modalitate de a menine i ntri cultura acesteia. De exemplu, o firm care trece prin dificulti economice temporare i nu i concediaz o parte din muncitori, ci reduce sptmna de lucru, ntrete convingerea angajailor c organizaia are grij de salariaii si. Astfel, firma Hewlett-Packard cnd s-a confruntat cu unele dificulti economice a trecut la un program de lucru de 9 zile din 10 zile lucrtoare (o reducere cu 10% a timpului de lucru), cu reducerea corespunztoare a salariilor, dar nu a concediat muncitorii. Aceast orientare a confirmat i ntrit elementul de cultur a firmei privind grija fa de salariai. Instruirea personalului prin organizarea unor cursuri cu tematic orientat spre cultura organizaiei. Totodat, instruirea teoretic se poate mpleti cu unele lecii practice, de exemplu, invitarea cursanilor la unele negocieri cu clienii, care evideniaz atenia acordat acestora. Prin aceast form de instruire se poate 34

menine o cultur privind orientarea organizaiei spre satisfacerea nevoilor consumatorilor. Criteriile de acordare a recompenselor evideniaz valorile i comportamentele apreciate n cadrul organizaiei. De exemplu, dac recompensele se acord n funcie de rezultate, angajaii sunt orientai spre obinerea unor performane ct mai nalte. Criteriile de recrutare, selecie, promovare i concediere de asemenea, evideniaz valorile i comportamentele apreciate n cadrul firmei. De exemplu, sunt promovai angajaii care sunt creativi, ntreprinztori i i asum riscuri sau promovarea se face n funcie de vechimea n munc. O folosire consecvent a unor criterii de acordare a recompenselor, de selecie, promovare i concediere menine i ntrete cultura organizaiei. Organizarea unor ritualuri i ceremonii menine i dezvolt anumite comportamente ale culturii organizaionale. De exemplu, petrecerile organizate cu anumite prilejuri ntresc relaiile dintre membrii organizaiei i dezvolt legturile de camaradirie, iar acordarea de premii i distincii pentru angajaii deosebit de performani n cadrul unor ceremonii ntrete convingerea salariailor c firma apreciaz angajaii performani. Schimbarea culturii organizaiei se realizeaz n principal prin aceleai modaliti ca i cele folosite la meninerea culturii. Concentrarea ateniei managerilor spre alte elemente ale culturii, modificarea reaciei acestora la anumite crize din viaa organizaiei, schimbarea criteriilor de acordare a recompenselor, precum i celor dup care se recruteaz, selecteaz i promoveaz personalul, vor orienta salariaii spre noua cultur a organizaiei. Totodat, vor fi angajai indivizii care se potrivesc noii culturi i vor fi concediai salariaii care nu se potrivesc cerinelor noii culturi. Deoarece culturile organizaionale implic valori, prezumii, prejudeci, credine i norme stabile culturile pot fi schimbate foarte

Schi mba rea cult u rii organizaionale

35

greu. Potrivit unui expert n cultura organizaional, Rudolph H.Kilmann, o schimbare a culturii organizaionale cuprinde un proces n cinci etape. Prima etap, de scoatere la suprafa a normelor reale ale membrilor organizaiei (comportamentele scontate n organizaie), care sunt acreditate de ei, ca afectndu-le n mod curent atitudinile i aciunile. Acest proces, n mod tipic are loc n ntrunirile din unitile organizaiei, respectiv grupuri reprezentative de salariai, care pot fi mnuite sau controlate printr-o singur reuniune. Pentru organizaiile n care impactul culturii organizaionale asupra eficacitii este negativ, astfel de sesiuni adesea ne dezvluie unele norme. n etapa a doua are loc articularea noilor direcii, respectiv membrii grupului discut i elaboreaz direcia curent a organizaiei i comportamentele care sunt necesare pentru succesul organizaional. n a treia etap se produce stabilirea de norme noi, respectiv membrii grupului dezvolt lista normelor noi care vor avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale. n a patra etap are loc identificarea rupturilor sau faliilor culturale ce implic identificarea ariilor n care este o diferen mare (prpastie cultural) ntre normele reale i acelea care vor afecta pozitiv eficacitatea organizaional. A cincea etap urmrete restrngerea diferenelor culturale, ceea ce impune un acord sau o nelegere privind noile norme i proiectarea mijloacelor de ntrire a lor, astfel precum sisteme de recompensare care ncurajeaz membrii s urmeze noile norme culturale.19

Ionescu. Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. Economica, Bucureti,1996.


19

36

Capitolul II. Etica afacerilor Etica n afaceri nu trebuie s se reduc la un cod de reguli morale, ci trebuie s serveasc drept instrument pentru manageri la luarea deciziilor.

2.1. Conceptul de etica afacerilor Nici una din instituiile umane Evoluia nu pot exista mai mult timp fr eticii afacerilor un consens asupra a ceea ce este drept i ceea ce este ru. Oamenii, ca fiine sociale, pentru a putea supravieui trebuie s coopereze, iar pentru asigurarea cooperrii sunt necesare anumite norme de comportament. n esen, acest principiu const n convingerea c n orice grup membrii trebuie s poarte unele forme de responsabiliti fa de binele celorlali. Problema nu const n a aprecia dac standardele morale ale unui individ sunt mai bune dect ale altui, ci msura n care efectele aplicrii acestor standarde asupra societii sunt mai bune. Activitatea comun a oamenilor nu poate s fie neutral n ceea ce privete moralitatea. Morala istoric i nu dreptul, a fost prima form de reglare a relaiilor dintre oameni. O importan deosebit capt aceast form a reglrii relaiilor umane n societatea democratic, n care lipsete controlul strict al statului fa de gospodrire sau alt activitate uman. tiina filosofic, care are drept obiect de studiu morala este etica.

Etica reprezint norme de comportament acceptate de societate ca juste, corecte, morale, preciznd ce este bun i ce este ru n datoriile 37

i obligaiunile morale corespunztoare unei anumite societi. Etica evideniaz mecanismele interioare care determin aciunile omului, comportamentul lui n interaciunile cu cei din jur. n etic se poate de evideniat dou feluri de probleme: primul se refer la modul, cum trebuie s se comporte omul i al doilea, reprezint ntrebarea teoretic referitor la apariia i esena moralei. Reieind din primul fel de ntrebri, devine clar direcia practic a eticii, ptrunderea ei n toate sferele de activitate, pentru ce ea a i fost denumit filosofia practic. Utilizarea diferitor temeni etica (grecesc) i morala (latin) nu este ntmpltoare. Diferenierea sensurilor acestor dou noiuni are n etic (ca o tiin despre moral) i filosofie istoria sa. n literatur, de regul, se consider c aspectele etice sunt oglindite n relaiile sociale, iar cele morale n evaluarea intern (luntric) a personalitii. Dar n ambele cazuri este vorba despre bine i ru, corect i incorect, adevrat i greit.20 n societatea modern, etica i-a extins tentaculele n aproape toate domeniile acaparnd i businessul. Problemele eticii n afaceri au o istorie tot att de veche ca i a antreprenoriatului. Istoricul eticii afacerilor se pierde n negura timpului. Codul lui Hamurabi, cioplit n piatr n 1970 .e.n. conine norme i reguli cu privire la calitate, msurtori, preuri, conduite, care trebuiau respectate de comerciani i productori. n secolul XV, n Austria a fost introdus pedeapsa laptelui alterat: vnztorul era obligat s bea laptele scos la vnzare, iar n secolul XVI n Frana, negustorii de ou stricate deveneau inta acestora.21 Dar aceste problemele au devenit mai actuale n prezent, cnd piaa s-a transformat, iar concurena s-a nsprit considerabil.

20

Mescon M. , , ,1996.

Marian L.Strategii manageriale de firm, Editura Universitii Petru Maior Tg. Mure, 2001.
21

38

Ecourile despre deciziile i aciunile neetice, injuste, uneori iresponsabile legate de calitatea produselor i serviciilor, publicitate, personal, aprovizionare, mit, protecia mediului etc. sunt mai ample i numeroase. De exemplu, n ianuarie 2004 n Republica Moldova a fost scoas din vnzare o partid de suzete importate din Ucraina, care conineau o doz mrit de zinc i care fiind utilizate de copii puteau afecta considerabil sntatea lor. n aceeai perioad n Rusia au fost stopate realizrile produselor sub mrcile Tuttely i Gerber care erau destinate, la fel, copiilor. La produsele alimentare sub aceste mrci s-au depistat necorespunderi cu cerinele dup standardele calitii i siguranei. Se pune firesc ntrebarea: - Ce este corect, just, responsabil? ntr-o societate tot mai dinamic i complex, n care unitile economice controleaz importante riscuri umane, materiale i informaionale, aceast ntrebare devine din ce n ce mai presant. Un rspuns ct mai clar este extrem de necesar, n condiiile n care deciziile luate la diferite niveluri manageriale pot avea consecine nedorite, imprevizibile, uneori necontrolabile asupra unor oameni, grupuri etc. Accentul pus, n ultimii ani, pe etica n afaceri se datoreaz schimbrilor rapide n domeniul forei de munc, ca rezultat al apariiei noilor tehnologii, internaionalizarea afacerilor, impactul diferiilor factori economico-sociali i politici att asupra sectorului privat, ct i asupra celui public. Etica n afaceri a devenit o tem despre care in s se informeze multe companii pentru a obine ncrederea opiniei publice. Drepturile salariailor, practicile de corupie, protecia mediului sunt doar cteva aspecte care preocup managerii ce urmresc s ocupe o bun poziie pe pia i s obin profituri pe termen lung, respectnd n acelai timp, regulile comunitii n care i desfoar afacerile. n activitatea de zi cu zi, ei se confrunt cu numeroase probleme de ordin moral. Situaiile complexe care oblig managerii s ia o decizie pentru a asigura comportamentul etic att n interiorul organizaiei, ct i n relaiile acesteia cu mediul extern i pun deseori 39

n dilem. n astfel de situaii, ei nu i pot da seama foarte clar cum trebuie s acioneze corect. Micarea pentru includerea studiului eticii ca pe o parte esenial a instruirii de management a nceput n anii 70, s-a dezvoltat semnificativ n anii 80 i se ateapt s-i continue dezvoltarea i n noul secol.

Etica afacerilor: definiie, coninut


succesului.

Dei iniial negat incompatibil cu economice, etica impus ca o condiie

i considerat performanele afacerilor s-a a dezvoltrii, a

Etica afacerilor, ca ramur relativ tnr a eticii, studiaz principiile i regulile care trebuie s guverneze procesele manageriale, conduita corect n afaceri. A stabili ns ce este i ce nu este etic n afaceri este adesea foarte dificil. Aceasta deoarece standardele morale difer de la un individ la altul, de la o comunitate la alta, n funcie de sistemele etice de via, de valorile sau de prioritile pe care se fundamenteaz. Astfel, fostul ministru al sntii din SUA Everett Coop consider, c exportul igrilor americane este un nivel superior al frniciei, care cu nimic nu se deosebete de livrrile de heroin din rile Americii Latine. Companiile ce fabric produse din tutun, invers, susin c ei fac numai bine. De exemplu, cea mai popular marc de igri din Taiwan (creia i aparin 90 % din pia), conine de dou ori mai mult nicotin ca Malboro. Dar dup cum aziaii fumeaz foarte mult, consumul igrilor americane face bine pentru sntatea lor.22 Etica afacerilor se bazeaz pe corectitudine, sinceritate, respectarea cuvntului dat, capacitatea de a funciona eficient pe pia n corespundere cu legislaia n vigoare, regulile i tradiiile
22

., , , 2002

40

formate. Ea presupune stima intereselor nu numai a propriei firme, dar i a partenerilor, consumatorilor i societii n ansamblu. Aceast regul se rspndete i fa de concureni se interzice de a le provoca careva pagube, care nu se ncadreaz n limitele luptei concureniale. Prerea despre lipsa valorilor morale, ce reglementeaz relaiile n afaceri n condiiile economiei de pia, este rspndit pe larg. Chiar i conductorii firmelor au dubii n vederea atmosferei etice , ce exist n lumea afacerilor: opt din zece manageri consider, c businessmanii ntr-un fel sau altul ncalc normele etice n practica sa de afaceri, iar aproximativ unul din patru consider c respectarea normelor etice mpiedic o carier de succes.23 Desigur, aciunile oamenilor, care se ocup de business pot fi amorale, dar aceasta le este caracteristic nu mai mult, ca specialitilor, ce activeaz n oricare alt domeniu. nsi economia de pia, n esen, nu poate fi amoral, deoarece ea reprezint cel mai avansat dup eficacitate mecanism de producie i repartizare, ce asigur obinerea unor beneficii maxime pentru societate n ansamblu. Ca baz pentru aceasta servete competiia i pieele libere. Concurena stimuleaz majorarea productivitii muncii, pieele libere permit de a depi lipsa de produse, iar ambii factori n comun, asigur creterea nivelului de trai pentru toi. Activnd n limitele economiei de pia, oamenii tind s obin un profit pentru sine, bazndu-se concomitent pe un fundament etic, ce permite de a mbina interesele personale i sociale. Lipsa unei asemenea regulri se rezult prin intensificarea controlului de stat n economie, sau acolo unde piaa este etic neorientat, apare necesitatea ntr-o reglare statal mai puternic i invers. Etica afacerilor include fenomenele de diferit ordin: estimarea etic att a politicii interne a organizaiei, ct i a celei externe; valorile morale ale membrilor organizaiei; climatul moral din colectiv; normele etichetei n afaceri (norme externe ritualizate de comportament).
23

.. C . , , 1995.

41

Domeniile la care se refer responsabilitile etice ale firmei i aspectele implicate sunt urmtoarele: clienii (calitatea produselor i serviciilor; informaii asupra coninutului produselor; preul; responsabiliti i servicii dup vnzare; rezolvarea reclamaiilor); salariai (tratarea echitabil n probleme de angajare, promovare, concediere, salarii, premii, sanciuni); proprietari (profituri, riscuri, promovarea intereselor acestora; informarea lor corect privind situaia existent); furnizori (condiiile de achitare, schimb de informaii, calitatea produselor); concureni (metode de competiie, stima reciproc); comunitate (protejarea mediului, sprijin bnesc i material pentru servicii de sntate, educaie, nvmnt, cultur).

I n f l u e n a e t i c i i a s u p r a conflict inevitabil ntre perfor manelor practicile etice i obinerea ntreprinderii profitului, totui este posibil ca
practicile etice de management s nu fie legate direct de indicatorii specifici de profitabilitate financiar. Folosirea eticii n afaceri poate mbunti sntatea general a firmei n trei domenii importante: productivitate, relaii cu partenerii i reglementrile guvernamentale. Productivitatea. Salariaii unei firme constituie unul dintre principalele grupuri de parteneri care sunt influenate de practicile de management. Cnd managementul este hotrt s acioneze etic n privina partenerilor, atunci salariaii vor fi influenai pozitiv. De exemplu, o firm poate decide c etica de afaceri i solicit s ntreprind un efort deosebit pentru a asigura sntatea i bunstarea salariailor si. n acest sens, multe firme au nfiinat Programe de consiliere a salariailor (PCS) pentru a-i ajuta pe salariai n probleme cum ar fi familia, munca, aspectele financiare, aspectele juridice, bolile mintale sau dependena de substanele chimice. Aceste 42

Cu toate c nu exist un

programe au reuit chiar s mreasc productivitatea n anumite firme. De exemplu, Control Data Corporation a descoperit c PCS au redus semnificativ cheltuielile cu sntatea i absenele de la locul de munc datorate mbolnvirilor. Relaiile cu partenerii. Cel de-al doilea domeniu n care practicile etice de management mbuntesc sntatea firmei este cel al influenrii pozitive a partenerilor din afar, cum ar fi furnizorii i clienii. O imagine public pozitiv poate atrage clienii care percep o astfel de imagine ca fiind atrgtoare. De exemplu, Johnson & Johnson, cel mai mare productor din lume de produse de ngrijire a sntii, se ghideaz dup un Crez fcut cunoscut salariailor, acionarilor i membrilor comunitii acum 50 de ani de ctre generalul Robert Wood Johnson [Boxa 2.1]. Reglementrile guvernamentale. Cel de-al treilea domeniu n care practicile etice de management pot mbunti sntatea firmei este minimizarea reglementrilor guvernamentale. Acolo unde se consider c firmele nu acioneaz etic, publicul este mai nclinat s-i preseze pe cei ce adopt legile i pe ali oficiali guvernamentali pentru a reglementa activitatea acestor firme sau pentru a le obliga s respecte reglementrile existente.24 Boxa 2.1 Crezul companiei Johnson & Johnson Considerm c suntem responsabili n primul rnd fa de doctori, asistente, pacieni, mame i fa de toi cei care ne folosesc produsele i serviciile. Pentru a le satisface nevoile, tot ceea ce facem trebuie s fie de nalt calitate. Trebuie permanent s ne strduim s reducem costurile pentru a pstra nite preuri rezonabile. Comenzile clienilor trebuie satisfcute prompt i corect.
24

Nica C. Panainte Managementul firmei,Condor, Chiinu,1994.

43

Furnizorii i distribuitorii notri trebuie s aib ocazia de a obine un profit bun. Suntem responsabili fa de salariaii notri, brbaii i femeile care lucreaz cu noi n ntreaga lume. Toi oamenii trebuie tratai ca nite fiine unice. Trebuie s le respectm demnitatea i s le recunoatem meritele. Salariaii trebuie s aib un sentiment de siguran n munca pe care o fac. Compensaia trebuie s fie corect i adecvat, iar condiiile de la locul de munc s fie caracterizate prin curenie, ordine i siguran. Salariaii trebuie s fie liberi s vin cu sugestii i cu plngeri. Trebuie s existe anse egale de angajare, perfecionare i promovare a celor calificai. Trebuie s asigurm un management competent, al crui aciuni s fie juste i etice. Suntem responsabili fa de comunitile n care trim i muncim, precum i fa de comunitatea global. Trebuie s fim ceteni buni s sprijinim munca bun i aciunile de caritate, i s pltim impozite corecte. Trebuie s ncurajm progresele civice, precum i existena unor condiii de sntate i de educaie mai bune. Trebuie s pstrm n bune condiii proprietatea pe care avem privilegiul s o folosim, s protejm mediul i resursele naturale. Responsabilitatea noastr final se manifest fa de acionari. Firma trebuie s obin un profit solid. Trebuie s experimentm noi idei. Trebuie s ntreprindem activiti de cercetare, s dezvoltm programe inovatoare i s pltim pentru greeli. Trebuie s achiziionm noi echipamente, s nfiinm noi faciliti i s lansm noi produse. Trebuie s ne crem rezerve pentru timpurile mai puin prielnice. 44

Dac vom opera conform acestor principii, acionarii vor trebuie s obin un ctig bun. Sursa: Nica C. Panainte Managementul firmei,Condor, Chiinu, 1994, p.99. Normele etice difer de la o N i v e l u r i l e n o r m e l o r unitate economic la alta, de la o ar la alta, la fel, exist diferene eticii afacerilor n diferite ramuri ale economiei naionale. Complexitatea normelor ce reglementeaz comportamentul etic, precum i rolul diferit pe care l joac, impune necesitatea clasificrii lor. Toate normele etice pot fi ierarhizate n trei nivele: 1. Nivelul mondial (hipernorme) Aceste norme se bazeaz pe valori umane i sunt fixate n Principiile businessului internaional cod de etic internaional, primit n anul 1994 n Elveia de ctre reprezentanii companiilor de vaz i consultani n business din S.U.A., Japonia i Europa de Vest. n acest cod sunt reglementate diverse aspecte ale eticii businessului [Boxa 2.2]. Hipernormele sunt superioare fa de codurile de etic corporative i naionale. 2. Nivel macro (la nivel de ramur sau economie naional) Acestea sunt macronorme sau principii etice, realizate n codurile de etic ramurale i naionale. Este vorba despre respectul fa de proprietatea privat i relaiile de pia, corectitudinea informaiei, omiterea discriminrii pe piaa muncii etc. 3. Nivel micro (la nivel de ntreprindere concret i clienii si) Sunt principiile ncrederii i lipsei discriminrii n relaiile dintre furnizori i consumatori, personal i administraie, manageri i acionari. nclcarea lor duce la diverse pierderi (creterea cheltuielilor, situaii conflictuale etc.). La acest nivel se rezolv i 45

permanent apar (n special n domeniul resurselor umane) problemele etice.

46

Boxa 2.2 Nivelurile de etic n 1994, Masa Rotund de la Caux (MCR) Elveia a stabilit un cod de etic internaional, cu apte principii de baz. Obiectivul principal l constituie ncorporarea valorilor morale n procesele decizionale ale firmei i de a atrage n aceast micare oamenii de afaceri importani din Europa, S.U.A. i Japonia. La aceast reuniune au participat Jhon Carlton, directorul Bncii Chase Manhattan din New York, Ryazaburo Kaku, preedintele firmei japoneze Canon, i ali directori de firme din oraele americane Minneapolis i St.Paul. Principiile reflect dorina de a atinge un standard internaional de apreciere a comportamentului firmelor, i constituie un document care ghideaz firmele n crearea propriului cod de etic. Identificarea valorilor comune, armonizarea acestora i deci stabilirea unui model de comportament etic acceptat de ctre toi oamenii de afaceri, indiferent de ara din care provin, este orientarea de baz a acestei iniiative. Principiile respective cuprind: responsabilitile firmelor fa de beneficiarii activitilor lor (clieni, salariai, acionari) i fa de normele i valorile rilor n care coopereaz; promovarea unui spirit de onestitate i imparialitate ntre firme i furnizori i concurenii lor; crearea unui spirit de ncredere, n conformitate cu litera legii; respectarea reglementrilor interne i internaionale. Aceleai documente solicit organizaiilor s se orienteze spre liberalizarea progresiv i judicioas a comerului i s protejeze mediul nconjurtor. La baza acestor principii st filosofia japonez kyosei care proclam traiul i munca n comun pentru binele umanitii i importana demnitii umane, valoarea fiecrui individ fiind un scop n sine i nu un mijloc de satisfacere a intereselor altora. 47

Dei cele trei mari puteri S.U.A., Europa Occidental i Japonia au culturi diferite (americanii pun accent pe responsabilitatea social a firmei, japonezii acord o importan mai mare muncii n echip dect individului, europenii valoreaz tradiia dreptului omului), armonizarea este posibil n urma stabilirii unor reguli precise, care s elimine ambiguitile i confuziile. Sursa: Zai Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002, p. 311.

2.2.Particularitile comportamentului etic

Factorii care genereaz un co mpo rta ment etic

Comportamentul etic al ntreprinderii este influenat de un ir de factori, care sunt oglindii n Figura 2.1. Figura 2.1

48

Factorii care determin comportamentul etic

Reglementrile guvernamentale

Coduri de etic Etica afacerilor

Reglementrile firmei

Caracteristici individuale

Presiunea social i gradul de profitabilitate

Sursa: Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu,1994. Panainte C.Nica Managementul firmei (p.95)

1. Reglementrile guvernamentale. Reglementrile guvernamentale interzic anumite procese de producie, fabricarea unor produse, producerea anumitor materiale sau efectuarea unor practici comerciale. Firmele trebuie s cunoasc ce este interzis n afaceri i s respecte anumite prevederi legale. Datorit caracterului lor imperativ, reglementrile guvernamentale fac ca afacerile unei firme s fie legale sau ilegale. De exemplu, n cadrul luptei cu fumatul n Republica Moldova au fost drastic limitate posibilitile productorilor de igri n reclamarea produciei sale. Este interzis reclama igrilor la televiziune, radio, pe panouri. Dac reglementrile sunt insuficiente i permit desfurarea de ctre firm a unor activiti incorecte sau care ar leza interesele clienilor ori ale partenerilor, afacerile pot fi legale, dar neetice, 49

incorecte. Aceast situaie este frecvent ntlnit n practicile ntreprinderilor, datorit inexistenei unui sistem legislativ coerent care s reglementeze activitatea economic. Astfel, s-a pus problema ca productorul nu numai s informeze consumatorul despre coninutul produsului, dar ca toat informaia de pe etichet s fie clar (ca consumatorul s neleag ce nseamn fiecare termen utilizat) i s se indice cum va influena asupra sntii. De exemplu, n SUA au fost revzute etichetele a ctorva companii, ce conineau informaie incorect. A fost interzis vnzarea produselor firmei Procter and Gamble sub denumirea Citrus Hill Fresh deoarece, cuvntul fresh (proaspt) nu poate fi atribuit unui produs din concentrate. n Republica Moldova conform normelor n etichetarea produselor alimentare este interzis utilizarea desenelor, ilustraiilor al fructelor i legumelor pe etichet, dac acest produs este fabricat fr utilizarea componentelor naturale. Fiindc, deseori consumatorul se orienteaz la o portocal apetizant sau la un ananas exotic desenat pe etichet, fr a atrage atenie c cumpr o butur din ap, ndulcitori, aromatizani i nici un fel de portocale sau ananai. 2. Codurile de etic. ntr-o economie concurenial modern corectitudinea n afaceri este unul din elementele definitorii pentru succes. Datorit acestui fapt, firmele ncearc s dezvolte la propriii salariai un comportament etic. Codurile de etic ale firmelor se adreseaz att personalului propriu servind n procesul de ncadrare pe funcii, promovare i salarizare, ct i partenerilor de afaceri. Firmele de renume din ntreaga lume au elaborat astfel de coduri de etic, ele constituindu-se ntr-o adevrat carte de vizit prin care se creeaz imaginea asupra modului n care acestea neleg s fac afaceri i s-i trateze partenerii. 3. Caracteristicile individuale. nc din copilrie, fiecare persoan i dezvolt un set propriu de valori care este influenat de prini, profesori, prieteni, societate. Fiecare persoan nva s disting ntre bine i ru, ntre corect i incorect, structura psihic i sistemul de educaie avnd un puternic impact asupra gradului de stabilitate a acestor valori. 50

4. Regulamentele firmei. Membrii unei organizaii tind s respecte conduita prescris de regulamentele de organizare i funcionare, regulamentele de ordine interioar, diverse norme interne pentru unele activiti specifice sau fiele posturilor. 5. Presiunea social i gradul de profitabilitate a firmei. Sunt factori care au o influen esenial asupra eticii afacerilor i a responsabilitii sociale. n situaii dificile sau de criz, firmele sunt tentate s reduc responsabilitile sociale i standardele etice. Figura 2.2 Influena profitabilitii firmei asupra caracterului etic al afacerilor Profitabilitatea firmei Negativ Ridicat e Comportament ul etic Medii Sczute Sczut Medi e Ridicat

Absent e Sursa: Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu,1994, p.98. Manifestrile similare apar i atunci cnd presiunea social este foarte puternic. n astfel de situaii, responsabilitile sociale sunt primele care vor fi afectate.25
Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu, 1994, p.98.
25

51

Cnd presiunea social este forte puternic firmele vor fi impuse s revad normele interne de comportament. Pentru ntreprinderile din republic presiunea social, spre deosebire de alte ri, deseori nu reprezint o dificultate, ceea ce poate fi explicat prin pasivitatea comunitii i lipsa de informaii adecvate. Cu toate acestea, n ultimul timp, au aprut schimbri n acest sens. Tot mai multe persoane apeleaz la instanele judectoreti, n baza Legii cu privire la protecia consumatorului, n vederea recuperrii nu numai a daunei pricinuite de produsul, calitatea cruia nu corespundea, dar i a daunei morale. Consumatorul devine mai insistent i mai familiarizat cu drepturile sale. n funcie de modul n care managerii i definesc poziia lor fa de normele etice, legi, fa de comunitate, precum i n raport cu motivaia i strategia lor, pot fi identificate dou categorii de manageri: Managerul imoral (rechin) este un tip vechi de comerciant i cel mai rspndit n sfera actual a afacerilor; el acioneaz potrivit teoriei X a lui McGregor, considernd oamenii ca fiind, n general, ri, slabi, lenei i nelegnd doar limbajul forei; rechinul pornete de la principiul nvingtorul ia totul fiind contient c dac nu-i elimin concurenii acetia l vor elimina pe el; scopul lui este acela de a obine ct mai muli bani i putere indiferent de mijloace; nu ezit s speculeze situaiile conjucturale n defavoarea partenerilor comerciali; managerul imoral consider c legile sunt fcute pentru a fi ocolite, mai ales atunci cnd riscul este minim, iar morala, etica nu au nimic comun cu afacerile; lumea este considerat ca fiind dumnoas, periculoas, iar natura un depozit din care trebuie s se ia ct mai mult naintea altora. Managerul imoral consider c nu are nici o obligaie fa de comunitate, doar ctigurile imediate i evidente justific eventualele cheltuieli pentru aceasta. Managerul moral (delfin) aparine unei categorii relativ recent aprute, dar care se afirm tot mai mult n mediul 52

Managerii i etica

afacerilor. n concepia delfinilor, majoritatea oamenilor sunt demni de respect i ncredere; managerul moral consider c cea mai bun baz a colaborrii sunt sinceritatea i ncrederea n afaceri; profitul trebuie obinut n condiiile respectrii legislaiei i moralitii; lumea este minunat i ofer omului posibiliti pentru descoperirea propriilor aptitudini; delfinii consider c datoreaz viaa lor naturii, pe care trebuie s-o conserve i s-o fac mai frumoas; managerul moral se consider responsabil fa de comunitate i se implic prin cheltuieli n beneficiul acesteia.26 Managerul unei ntreprinderi poate fi, la rndul su, delfin dintr-un anumit punct de vedere (de ex.: al relaiilor cu oamenii) i rechin din alt punct de vedere (de ex.: n relaiile cu partenerii comerciali). Profilul moral al managerilor i pune amprenta puternic asupra culturii organizaionale.

Dezvoltarea moral a unei firme este determinat de cultura sa organizaional, de valorile membrilor si, n special a managerilor, precum i de succesul firmei n rezolvarea problemelor, de situaia profitabilitii i realizarea obiectivelor. n analiza stadiilor de dezvoltare moral a unei firme trebuie s fie luate n consideraie urmtoarele ipoteze: nu toate firmele trec prin toate treptele de dezvoltare moral; firma i poate ncepe activitatea n orice stadiu; dezvoltarea moral nu este un proces continuu; nu este necesar o anumit perioad de timp pentru ca firma s poat trece dintr-un stadiu de dezvoltare moral n altul.

Stadii de dezvoltare moral a u nei fir me

Mercioin Vasile Managementul comercial, Bucureti, Ed. Economica, 1998


26

53

Pe aceast baz, pot fi analizate caracteristicile urmtoarelor categorii de firme: firme imorale; firme orientate spre respectarea prevederilor legii; firme responsabile; firme orientate spre respectarea principiilor eticii; firme etice. Firme imorale. Sistemul de valori este orientat spre obinerea ctigului, practicile manageriale ale acestor firme sunt, de regul, n afara legii. n dorina de a reui cu orice pre nu manifest nici un respect fa de principiile eticii. Valoarea dominant este profitul, iar preocuparea pentru etic apare numai dup ce firma a fost surprins c face afaceri incorecte. Raionamentele unei astfel de firme sunt: nu am tiut pn acum; toat lumea face aa; nu putem fi descoperii; muncii din greu i ct mai repede. Nu au un cod al eticii. Firme orientate spre respectarea prevederilor legii. Cultura managerial se bazeaz pe respectarea legilor, raionamentele lor fiind: tot ceea ce nu este interzis prin lege, este permis; dac este legal, este foarte bine. Aceste firme ader mai mult la legalitate dect la etica afacerilor. Principala preocupare este profitabilitatea, iar codul de etic a afacerilor, dac exist, are un caracter intern. Principalii acionari controleaz afacerile, ceilali neavnd nici un rol. Firme responsabile. n firmele responsabile, cultura organizaional cuprinde i un alt sistem de valori dect profitul, productivitatea i legalitatea. Firma ncepe s accepte mai mult atitudinea ceteanul responsabil, iar managerii sunt mai sensibili la cerinele sociale, recunoscnd c firma are i responsabiliti n acest domeniu. Are nc o mentalitate reactiv, fiind preocupat de problemele eticii n scopul schimbrii imaginii nefavorabile ca urmare a unor aciuni din trecut. Cresc preocuprile i pentru acionarii mai puin importani, iar codurile de conduit n afaceri sunt mai mult orientate spre exterior i reflect o preocupare pentru un public mai diferit. Trecerea n acest stadiu este adesea determinat de evenimente exterioare, care oblig firma s acioneze cu metode opuse celor anterioare. Firme orientate spre respectarea principiilor eticii. n astfel de firme are loc o schimbare esenial n cultura organizaional, care este mai puin reactiv. Valorile eticii devin o parte a culturii 54

manageriale, servind la orientarea managerilor i a salariailor n diferite situaii. Se realizeaz, n acelai timp, un mai mare echilibru ntre profituri i etic. Efortul pentru crearea unui climat etic ncepe s devin mai evident iar, n soluionarea oricrei probleme, se ine seama att de eficien ct i de implicaiile etice. Managerii ncearc s adopte un comportament etic, dar le lipsete experiena. Codurile de etic devin documente active, reflectnd esena valorilor organizaiilor. Firme etice. n firmele etice, prin cultura organizaional se promoveaz un echilibru ntre etic i profit, iar valorile etice stau la baza comportamentului zilnic al aciunilor individuale. Prin sistemul de sanciuni se urmrete penalizarea i corectarea comportamentului acelora care iau decizii greite. Deciziile sunt juste, cinstite i profitabile, iar la fundamentarea lor se are n vedere un set de valori etice, care pot fi definite astfel: trateaz pe ceilali cu respect, preocupare i cinste, aa cum tu nsui ai dori s fii tratat; fabric i vinde produse, astfel nct s fii satisfcut atunci cnd tu i familia ta le-ai folosi; trateaz mediul nconjurtor ca i cum ar fi proprietatea ta.27 2.3. Soluionarea dilemelor etice

Esena problemelor etice n unitatea economic const n conflictul permanent dintre performana economic a firmei, msurat prin costuri, venituri, profit, dividende etc., i performana social a acesteia, mult mai greu de evaluat i reprezentnd obligaiile fa de angajai, consumatori, creditori, furnizori. Rezolvarea conflictului este adesea extrem de dificil, presupunnd evaluarea complex a balanei dintre realizarea

Dile mele e tice

27

Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu,1994.

55

economic i performana social, din perspectiva corectitudinii, cinstei, justeei deciziei. Dileme etice reprezint situaii conflictuale, cnd conductorul trebuie s aleag nu ntre dou posibiliti de a aciona egale din punct de vedere etic, dar trebuie s decid, trebuie s fac sau nu ceva, ce cu toate c este convenabil pentru el sau organizaie, sau pentru ambii, se poate de considerat neetic. Este etic de a nu divulga informaia, care poate s-l fac pe un bun lucrtor s-i schimbe locul de munc? Este etic de a da mit, pentru a primi un contract avantajos? Este etic de a permite companiei de a amplasa deeurile duntoare ntr-o form periculoas? Dl George i Webley enumr o serie de subiecte care constituie frecvent dileme n etica afacerilor: etica personal; drepturile salariailor; securitatea / sigurana consumatorului; discriminarea; codurile de conduit; practicile financiare (contabile); utilizarea energiei; responsabilitatea organizaiilor; relaiile cu corporaiile; semnalele de alarm; Internetul i protejarea intimitii; protecia animalelor i cercetarea; practicile de corupie;

56

salariile directorilor.28 Un sondaj pe aceast tem, efectuat pe un eantion de 300 companii din S.U.A., a ilustrat faptul c n topul dilemelor etice se afl conflictele de interese ale angajailor, darurile incorecte pentru persoanele de la nivel central, hruirea sexual (91%), plile neautorizate (85%), spaiul privat al angajatului (79%), conflictele ntre etica firmei i practicile de afaceri (77%). Dup cum se pare, salariile directorilor nu constituie un motiv de ngrijorare, situnduse pe ultimul loc n topul respectiv (37%).29 Dilemele etice se pot regsi practic la nivelul oricrei decizii luate n cadrul unitii economice: n legtur cu salariaii, furnizorii, clienii, concurenii etc. Complicitatea dilemelor etice este indiscutabil i sunt necesare recomandri practice referitor la soluionarea lor. n acest caz, situaiile conflictuale trebuie trecute succesiv prin trei filtre pentru a obine o decizie etic, decizie care s optimizeze raportul: performana economic performana social. De fapt, este vorba de trei tipuri de analiz: analiza economic; analiza legal; analiza etic. Analiza economic abordeaz problema managerial din perspectiva teoriei microeconomice. Aceast analiz se bazeaz pe convingerea c managerii unei organizaii trebuie ntotdeauna s acioneze pentru maximizarea veniturilor i minimizarea cheltuielilor. Analiza legal trateaz dilemele etice prin prisma teoriei legalitii, pornind de la ideea c, ntr-o societate democratic, fiecare
Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002
28

Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002
29

57

lege reprezint judecile colective, morale fcute de membrii ei n legtur cu un litigiu determinat. Acest tip de analiz ajut la cunoaterea legalitii unei situaii dar, deoarece legea nu acoper dect parial sfera standardelor morale, analiza legal este insuficient n soluionarea unei dileme etice. Analiza etic este bazat pe procesele de gndire raional. Optica este aceea c un manager va trebui s acioneze ntotdeauna n concordan cu anumite principii de comportament, care mai sunt denumite standarde etice. Managerii pot fi ncrezui c o aciune potenial va fi considerat etic de ctre publicul larg n cazul n care respect unul sau mai multe dintre standardele de mai jos: principiul utilitarist; principiul individualist; principiul justiiar; regula de aur; etica profesional; testul TV; O rspndire mai larg au primit-o primele trei principii de formare a argumentrii etice. Principiul utilitarist - acioneaz ntr-un mod care va aduce cel mai mult bine celui mai mare numr de oameni. Tot beneficiul, fiind comparat cu dauna pricinuit trebuie s preleveze i n acest caz aciunea se consider etic. Dac exist mai multe alternative, fiecare soldndu-se cu un anumit nivel al pagubei, se alege varianta cu paguba minim. Principiul individualist - acioneaz ntr-un mod care s se bazeze pe libertatea contiinei, pe libertatea individual. Dreptul unui individ la libertatea

Standardele etice

58

de contiin este sprijinit i ntrit prin oprirea altor indivizi de a limita aceast libertate. n aceast abordare responsabilitatea fa de societate este marginalizat (de exemplu: un angajat al ntreprinderii comerciale discut n afara acesteia despre politica de pre n baza dreptului de a vorbi liber). Principiul justiiar - acioneaz ntr-o astfel de modalitate nct aciunea ntreprins n anumite condiii s poat fi considerat o lege, regul sau norm de comportament universal. Conform acestui principiu deciziile etice nu trebuie s depind de rezultatul concret (orice mit este un ru, minirea unui client este imoral). Respectarea simultan a acestor trei principii este foarte dificil, uneori chiar imposibil. Un manager, care urmrete, de exemplu, pstrarea secretului privind ptrunderea pe o nou pia ncalc libertatea cuvntului, esenial n principiul individualist. Prin aceast lips de transparen, managerul protejeaz interesele organizaiei, angajailor, fiind etic conform principiului utilitarist. La fel, uneori este complicat de cuantificat toate daunele, pagubele i beneficiile cauzate de o aciune sau activitate, precum i de a evolua care dintre ele este minim sau maxim. De exemplu, n cazul unei greve ce s-a finalizat n favoarea angajailor ntreprinderii date, au suferit pierderi proprietarii i furnizorii, respectiv i consumatorii. Determinarea pagubei minime este dificil. De aceea, de rnd cu principiile menionate mai sus, la soluionarea unei dileme etice mai pot fi folosite urmtoarele standarde: Regula de aur Acioneaz n acelai mod n care ai vrea ca alii s te trateze pe tine. Etica profesional ntreprinde aciuni care vor fi percepute drept adecvate de ctre un grup 59

Testul TV

dezinteresat de colegi care au aceeai profesie. Managerii trebuie s se ntrebe ntotdeauna: M-ai simi confortabil dac ar trebui s explic unei audiene naionale la TV de ce am ntreprins o asemenea aciune?.30

Decizii manageriale ideale, convinabile absolut pentru toate prile cointeresate, practic nu exist. Familiarizarea cu standardele etice permite managerilor s argumenteze decizia sa prilor cointeresate, iar ultimilor s evalueze calitatea argumentelor normale. Deciziile etice, ca soluii pentru rezolvarea dilemelor etice, prezint o serie de particulariti: majoritatea deciziilor etice au consecine ample ce nu se limiteaz la un singur nivel managerial; consecinele deciziilor etice sunt, n general, nesigure i greu de estimat;

Deciziile etice

30

Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002

60

Figura 2.3.
Schema elaborrii deciziilor etice
Culegerea datelor despre aciunea sau politica de ntreprins

Este aciunea sau politica acceptabil n acord cu cele trei standarde etice de baz: - principiul utilitarist - principiul individualist - principiul justiiar

Nu, pentru toate standardele

Nu, pentru unul sau dou

Da, pentru toate standardele

Este aciunea sau politica acceptabil dup celelalte standarde: - regula de aur - etica profesional - Testul TV

Nu

Da

Aciunea sau politica nu este etic

Aciunea sau politica este etic

Adaptat dup Gh.Gh.Ionescu Cultura afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag.214

Figura 3. Schema elaborrii deciziilor etice

61

cele mai multe decizii etice au implicaii personale asupra vieii i carierei managerilor, mai ales n condiiile n care controlul managerial nregistreaz rezultatele financiare ale activitii i nu calitatea etic a deciziilor ce au condus la rezultatele respective; cele mai multe decizii etice au multiple variante, ele nu reprezint o simpl alegere ntre da i nu. Problema lurii unei decizii etice se complic atunci cnd intr n conflict mai multe valori. Nu este secret, c pentru manageri conteaz mai mult indicatorii cantitativi ai eficienei de aceea deseori ei tind s evite soluiile primite din aspect etic, care reprezint pentru ei anumite dificulti. Aceste dificulti pot fi legate de contrariul dintre abordarea etic i economic sau tehnic, fie de complicitatea operrii cu diferite niveluri ale normelor etice. Ca ajutor n aceast situaie pot servi (ce-i drept ntr-o msur limitat) standardele menionate mai sus i unele recomandri referitor la implementarea soluiilor etice n management. 1. La apariia unui conflict ntre normele etice din diferite nivele, el se recomand s fie soluionat dup principiul prioritii. Aa conflict e posibil cnd are loc amplasarea filialelor unei companii n ri i regiuni cu diferite culturi. Cu toate c hipernormele i macronormele trebuie s domine, e necesar s fie luate n consideraie i micronormele. Astfel, dac o companie din vest creeaz o ntreprindere ntr-o ar n curs de dezvoltare, se utilizeaz regulile tehnicii securitii primite n occident, ce interzic discriminarea n timpul angajrii i utilizarea muncii copiilor. Se consider, c aceste hipernorme vor corespunde intereselor rii date, ct i partenerilor si. n acelai timp, remunerarea muncii trebuie s fie stabilit n dependen de standardele locale, ca s se respecte principiul echitii n relaiile cu partenerii si. 62

2. Etica businessului contemporan pune pe prim-plan acele norme care sunt clar formulate, deoarece n caz contrar ele sunt greu de utilizat la luarea deciziei manageriale. Astfel, unele companii pstreaz confidenialitatea corespondenei angajailor si prin intermediul potei electronice, motivnd aceasta prin drepturile omului la taina corespondenei, alii o controleaz, argumentnd aceasta prin dreptul su la proprietatea computerelor i pstrarea informaiei de serviciu. O decizie etic reprezint o expunere clar, fr ambiguitate al politicii companiei n ceea ce privete utilizarea computerelor de ctre angajai (indiferent de coninutul concret al acestei expuneri). 3. La elaborarea deciziei manageriale e necesar de precutat i de evaluat aspectele economice, tehnice, sociale i etice. Dac se iau n consideraie toate sau majoritatea din ele, decizia poate fi considerat ca argumentat n mod tiinific. Aspectul moral l au multe decizii, care lezeaz interesele altor oameni sau organizaii, deoarece alegerea corect nu ntotdeauna ine de domeniul eticii. Astfel, pentru reputaia firmei e important de determinat, dac vor influena asupra avantajului obinut de ntreprindere de la restructurarea ei pierderile morale, care vor aprea n urma reducerii cadrelor, sau invers, compania mai mult va ctiga dect va pierde, n opinia investitorilor, sau poate reducerea cadrelor nu are alternative i nu poate fi evaluat moral. 4. Cu toate c pentru business motivarea economic a deciziilor joac un rol primordial, aceasta nu presupune c etica cedeaz sau mpiedic interesul economic sau de alt ordin. Unii manageri, deseori, atribuie eticii un sens de antivenit i o exclud din criteriile posibile la luarea deciziilor de conducere. Dar aceasta este o poziie greit. La alegerea variantei optime e important, ca considerentele etice s majoreze influena factorilor economici, iar acetia, la rndul su, s sporeasc influena factorilor etici. Etica nu pretinde la rolul de judector, ci este ndreptat spre luarea unor decizii, fundamentate din toate punctele de vedere. 63

Astfel, decizia de a finana o activitate de caritate sau de a procura filtre noi de curire nu se poate de argumentat prin considerente economice, dar numai prin abordarea etic. Realizarea buturilor spirtoase adolescenilor majoreaz venitul, dar nu este admisibil din punct de vedere etic, juridic, social i totalitatea lor prevaleaz asupra argumentelor economice. Dac din motive tehnice sau economice nu se poate de majorat calitatea produselor, cerinele etice fa de ele nu se anuleaz, dar se reduc la un nivel minim admisibil (produs neduntor, un numr mic de reclamaii). Importana aspectului etic, sau msura n care el trebuie s fie luat n consideraie depinde, de un ir de factori prognozabili: Consecinele morale, att pozitive, ct i negative; Consensul social nivelul de acord sau dezacord moral din partea societii, consumatorilor sau colectivului organizaiei cu o decizie sau aciune; Dauna sau folosul probabil, la primirea deciziei pentru grupurile cointeresate; Viteza apariiei consecinelor; Mrimea distanei (psihologice, culturale) ntre persoanele care au participat la luarea deciziei i acei asupra crora aceast decizie o s influeneze (dac distana e mic, atunci consecinele se vor manifesta repede, dac e mare, consecinele vor ajunge mai trziu, ntr-o form mai slab sau nu se vor manifesta deloc); Concentrarea urmrilor procentul de persoane, asupra crora se vor manifesta consecinele deciziei luate.31

. : // , 1, 2000
31

64

n scopul soluionrii dilemelor etice din unitile economice i lurii unor decizii manageriale, este util s se conduc de urmtorul model, care presupune parcurgerea anumitor etape: I. Se culege informaia pentru o fundamentare multilateral a deciziei. Dac sunt atinse interesele participanilor de baz n afaceri, managerii prognozeaz nivelul de influen. II. Se cumuleaz normele etice corespunztoare de la diferite nivele. Dac ntre ele apar careva conflicte, se utilizeaz regula prioritilor: domin hipernormele, apoi macronormele i doar, la sfrit, micronormele. ns toate trebuie s fie expuse clar i pe nelesul tuturor. III. Dup excluderea variantelor inacceptabile se pregtesc dou variante argumentate etic varianta dorit i minim acceptabil. IV. Se determin, dac e posibil de modificat varianta minim acceptabil n cea dorit. V. Cnd nu este clar fundamentat decizia din punct de vedere etic este necesar de condus de alte aspecte: economice, sociale, tehnologice. Astfel, reducerea personalului n urma modernizrii procesului de producie, dac este dictat de necesitile produciei, e greu de evaluat din aspect moral. Ctigul sumar de la aa reducere (economic, tehnologic) este superior considerentelor morale n folosul pstrrii locurilor de munc.32 Utilizarea flexibil al eticii afacerilor permite firmelor de vaz din strintate s foloseasc maximal potenialul factorului etic, fr a crea conflicte cu alte componente.

. : // , 1, 2000
32

65

n scopul utilizrii mai eficiente a eticii n luarea deciziilor manageriale sunt necesare cel puin dou condiii: atenia managerilor la aceste ntrebri i cultura organizaional nalt. Prima este caracteristic pentru acele companii, unde conductorii sunt lideri profesioniti, tot personalul se afl pe poziia c un business etic un business bun, strategia i tactica se subordoneaz satisfacerii cerinelor participanilor n afaceri, s-a format un mecanism flexibil de adaptare la mediul ambiant. n aa organizaii se consider, c etica susine cultura organizaional la un anumit nivel cerut i aceasta permite de a solidifica businessul. 2.4.Majorarea indicatorilor comportamentului etic Observarea comportamentelor neetice n organizaie poate ajuta la prevenirea acestora. Se pot anticipa consecinele i costurile pentru firm (n termeni de timp consumat pentru soluionare i de bani) i, n consecin atenia din partea membrilor organizaiei va fi considerabil mrit n scopul evitrii greelilor. Sondajele de opinie n rndul angajailor din firm, rezultatele studiilor de caz n cadrul training-urilor organizate pentru instruirea n probleme de etic, rspunsurile pe calculator pe aceste teme au selectat urmtoarele cauze generatoare de practici incorecte: dorina de ctiguri imediate (n special practica de a oferi recompense neobinuit de mari pentru performanele bune i penalizri deosebit de severe pentru performanele slabe); conflictul de roluri (de exemplu: managerul de resurse umane este nevoit s-i concedieze prietenul); concurena pentru resurse deficitare; personalitatea indivizilor (oamenii orientai spre valori economice fiind mai expui la comportri neetice dect cei

Cauzele comporta mentelo r neetice

66

slabi orientai n acest sens, iar cei cu o mare nevoie de putere (machiavelici) sunt mai dispui la decizii neetice.33 Cultura organizaiei i a ramurii din care face parte firma, este, de asemenea, un factor determinant n nclinaia firmelor de a aciona sau nu legal i etic. Atenia acordat angajailor, respectul pentru lege i respectarea regulamentelor interioare difer de la o organizaie la alta. Dac eroii acestora au un comportament etic, vor fi urmai ca model de ctre toi ceilali membri, cu att mai mult cu ct acest comportament este rspltit de ctre conducere. n cazul n care practicile incorecte rmn nepedepsite, iar aciunile n spiritul eticii i legalitii nu sunt nici mcar ludate, salariaii vor fi demotivai, ceea ce va afecta instaurarea unui climat etic. Managerii se strduiesc, n mod obinuit, s ncurajeze practicile etice, adic nu numai s fie coreci din punct de vedere moral, dar s obin toate avantajele pentru firm care rezult din proiectarea unei imagini etice fa de consumatori i salariai. La aciunile, care majoreaz comportamentul etic se refer: 1) elaborarea codurilor de etic; 2) formarea comitetelor de etic; 3) instruirea n ce privete comportamentul etic; 4) reviziile sociale. 1. Crearea, popularizarea i mbuntirea continu a codului etic al firmei constituie unele din aciunile obinuite pe care le ntreprind managerii pentru a asigura un loc de munc etic. n S.U.A., aproape 90% dintre cele mai importante companii au adoptat coduri etice proprii, n Europa numrul acestora fiind mult

Aciuni c e major eaz comporta mentul etic

Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002
33

67

mai mic (n jur de 50%). n Marea Britanie, una din trei companii a instituit pentru firmele lor astfel de ghiduri de etic.34 Codul etic este o declaraie formal care constituie un ghid etic pentru modul n care oamenii dintr-o organizaie trebuie s acioneze i s ia decizii. Codurile etice abordeaz, de regul, probleme cum ar fi conflictele de interese, concurenii, caracterul privat al informaiilor, oferirea cadourilor, precum i oferirea i primirea sponsorizrilor. De exemplu, un cod etic recent conceput la compania japonez Nissan interzice tuturor salariailor companiei s accepte sau s ofere aproape toate tipurile de cadouri sau de mijloace de divertisment partenerilor de afaceri i oficialilor guvernamentali. Noul cod a fost conceput de ctre preedintele companiei Nissan, Yoshikazu Hanawy, i a fost trimis unui numr de 300 de furnizori importani.35 Managerii nu pot s considere c doar prin faptul c au conceput i au popularizat un cod etic, membrii organizaiei vor dispune de sfaturile de care au nevoie pentru a stabili ceea ce este etic i a aciona n concordan. Exemplu poate servi extrasul din codul de conduit al Grupului Henkel, care este un ghid n procesul de luare a deciziilor i un mijloc de evitare a conflictelor de interes [Boxa 2.3]. Este imposibil s fie acoperite toate comportamentele etice i lipsite de etic dintr-o organizaie ntr-un singur cod. Managerii trebuie s perceap codurile etice ca pe nite instrumente care trebuie evaluate i redefinite periodic astfel nct s devin mijloace cuprinztoare i utilizabile pentru luarea eficient i eficace a deciziilor etice de afaceri.

Zai N.Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002 Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002 68
35

34

Boxa 2.3 Din codul de conduit al Grupului Henkel n ntmpinarea dorinelor clienilor notri o clientel satisfcut reprezint piatra de temelie a afacerii noastre. 2. Realizarea unor beneficii importante pentru acionarii notri ncercm s oferim acionarilor notri beneficii constnd n dividende i creterea preului aciunilor n scopul de a rmne competitivi n afaceri. 3. Formarea, perfecionarea i recompensarea angajailor angajaii i cei care depun cereri de angajare sunt evaluai ntrun mod nedescriminatoriu. 4. Cererea unei conduite de afaceri reglementare din partea furnizorilor pretindem din partea furnizorilor competen absolut n privina calitii, costului, inovaiei i seriozitii. 5. Respectarea legilor i regulilor societii toi angajaii trebuie s neleag acele legi i reguli sociale ce se aplic n domeniul lor de afaceri. 6. Asumarea responsabilitii privind sigurana la locul de munc, sntatea i mediul nconjurtor Grupul Henkel urmrete sistematic mbuntirea continu a performanelor sale n domeniul managementului siguranei, sntii i mediului nconjurtor. 7. Evitarea conflictelor de interese angajaii trebuie s evite orice situaie care ar putea duce la un conflict ntre interesele personale i cele ale firmei. 8. Respectarea fiecrei personaliti n parte respectul reciproc este esenial pentru cultura organizaional a firmei noastre. 9. Corectitudinea fa de concuren companiile Henkel sprijin economia de pia; n cadrul legilor concurenei ncercm s concurm n mod corect. 10. Protejarea informaiilor confideniale i a bunurilor companiei informaiile confideniale ale companiei, cum ar fi strategii de afaceri sau rezultate ale cercetrii, nu pot fi dezvluite unei 1. 69

persoane neautorizate din interiorul sau exteriorul firmei fr a avea permisiunea n prealabil. Sursa: Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002, p.314. Codurile de etic vor rmne ns neeficiente dac nu vor include i unele soluii pentru cazuri particulare care pot aprea n firm i care pot deruta angajaii, precum i un sistem clar de recompense pentru performanele n materie de etic sau de penalizare pentru practici incorecte sau ilegale. La formularea unui cod de etic pentru unitile economice se poate de condus de urmtoarele recomandaii [Boxa 2.4]. Boxa 2.4 Cum s fii eficient n crearea i aplicarea unui cod de etic

1.

2. 3. 4.

5. 6. 7. 8.

Stabilii cu claritate obiectivele i asigurai-v de sprijinul conducerii n implementarea acestora. Este vital implicarea top-managerilor companiei. Acordai un termen realist pentru dezvoltarea i implementarea codului de etic. Calculai costurile desfurrii programului de etic i asiguraiv rezerve financiare att pe termen lung, ct i pe termen scurt. Codul de etic trebuie s fie un document viu, deci luai n considerare posibilitatea schimbrii sale, n funcie de situaiile nou aprute. Angrenai-v codul n problemele specifice domeniului de activitate sau profesiunii Dvs. Fii la curent cu ultimele nouti n materie de reglementri i legislaie. Verificai legalitatea codului pe care l-ai adoptat. Cerei sfatul experilor pentru a v indica modalitatea n care s 70

se promoveze codul i a modului n care codul poate fi utilizat pentru informarea i educarea publicului. 9. Nu promitei mai mult dect putei asigura. 10. Folosii un limbaj simplu, evitai jargonul sau termenii prea specializai. 11. Fii total implicat, asumai-v responsabilitatea i fii obiectiv. 12. Alegei un responsabil pentru acest program cu o competen i integritate de necontestat. 13. Avei rbdare, fii consecvent n ce v-ai propus i nu v pierdei simul umorului. Sursa: Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002, p.316. 2. Formarea comitetelor de etic O alt aciune pe care o pot ntreprinde managerii este cea de a nfiina un birou sau un compartiment responsabil cu urmrirea eticii practicilor din organizaie. Astfel, managerii de la Martin Marietta, un important furnizor de sisteme pentru rachete i de componente pentru avioane, a nfiinat un birou responsabil cu etica, acesta reprezentnd un semnal tangibil dat tuturor salariailor, c managementul se gndete serios la ncurajarea practicilor etice din firm.36 [Boxa 2.5]. Boxa 2.5 Declaraia privind etica a companiei Martin Marietta Pentru a asigura acordarea unei atenii permanente problemelor de etic i standardelor din partea tuturor salariailor companiei Martin Marietta, Compania a nfiinat biroul de etic. Directorul acestui birou are

36

Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002

71

responsabilitatea de a monitoriza modul n care se respect acest cod etic i de a rezolva toate plngerile care-i parvin privind nerespectarea eticii. Martin Marietta solicit fiecrui salariat s raporteze orice nclcare real sau presupus a acestui cod. Compania i ncurajeaz puternic pe salariaii ei s lucreze cu supervizorii pentru conceperea unor astfel de rapoarte i, n plus, ofer salariailor dreptul de a raporta violrile codului direct ctre biroul nsrcinat cu respectarea eticii. Se consider c raportarea prompt a violrilor este n interesul tuturor prilor. Rapoartele salariailor vor fi analizate n deplin confidenialitate. Nici un salariat nu va suferi vreo ofens sau vreo presiune datorit raportului pe care-l nainteaz biroului de etic... Preedintele Comitetului de etic al companiei va fi chiar preedintele companiei. Comitetul va fi alctuit, n afara preedintelui, din cinci ali salariai din companie, inclusiv din reprezentani de la nivelurile operaionale, fiecare dintre ei fiind numit de ctre preedintele Comitetului de etic i urmnd a fi acceptat de ctre Comitetul de audit i etic al Consiliului Director al companiei. Preedintele Comitetului de etic se subordoneaz Comitetului de audit i etic al Consiliului Director al companiei Martin Marietta. Sursa: Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002, p.101. 3. Instruirea n ceea ce privete comportamentul etic General Dynamics, McDonnell Douglas i American Can Company sunt exemple de comanii care desfoar programe de pregtire ce urmresc s ncurajeze practicile etice din organizaie. Astfel de programe nu urmresc s-i nvee pe manageri ceea ce este moral sau etic , ci le ofer criterii pe care le pot folosi pentru a stabili ct de etic ar putea fi o anumit aciune37 [Boxa 2.6]. Boxa 2.6

37

Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002

72

Practica de instruire n domeniul eticii afacerilor la Howmet Corporation Cursurile de formare pe care le-a iniiat i implementat s-au desfurat secvenial pe durata a 12 luni, cuprinznd toi cei 10.000 de salariai, inclusiv personalul de supraveghere. Sesiunile de training dureaz aproximativ o or i sunt conduse adesea de ctre managerul unitii locale. Studiile de caz au format baza acestor sesiuni. Managerii au evideniat resursele de care pot dispune salariaii, cum ar fi, de exemplu, hotline-ul AlertLine pentru problemele de etic/legalitate. Discuiile au fost modelate n funcie de audien; de exemplu, cnd participa personalul de la magazine, temele discutate se centrau pe gestionarea timpului i pe utilizarea corect a proprietii companiei. Sesiunile cu manageri aveau o alt tematic, iar pentru salariaii de la aprovizionare sau vnzri, training-urile erau specializate. Sursa: Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002, p.320.

4. Reviziile sociale Reviziile sociale sunt propuse n scopul evalurii i formulrii drilor de seam referitor la comportamentul etic al ntreprinderii. Poate fi utilizat aceast aciune, n cazul petrecerii unor competiii ntre mai multe firme, unde printre criteriile de analiz al activitii unitilor economice s fie inclusiv i indicatorul responsabilitatea fa de societate i mediul de activitate. Conform studiului efectuat de Centrul de etic n afaceri: corporaiile n prezent precaut etica ntr-o msur mai considerabil, dect o fceau n trecut i ntreprind msuri concrete pentru implementarea eticii n practica sa. Totodat, ziarele zilnic ofer diverse exemple de comportament neetic al lucrtorilor ntreprinderilor din diferite domenii. Prin utilizarea metodelor propuse mai sus i insistnd ca managerii de la nivelul superior de conducere s serveasc drept exemplu de comportament etic,

73

ntreprinderile o s reueasc s majoreze indicatorii etici ai comportamentului su.38

38

Mescon M. , , ,1996.

74

Capitolul III. Responsabilitatea social a firmei Responsabilitatea noastr moral nu const n a opri viitorul, ci a-l modela a ndrepta destinul n direcii umane i a uura trauma tranziiei. Alvin Toffler 3.1. Definirea responsabilitii sociale a ntreprinderii Pe parcursul evoluiei sale unitatea economic produce un impact tot mai semnificativ asupra vieii societii. Fiind destinat pentru a realiza anumite obiective economice, ntreprinderea ajunge n prezent s devin principalul mijloc n transformarea tiinei i tehnologiei de bunuri i servicii de natur economic. n realizarea acestui rol economic, firma a efectuat i continu s efectueze o serie de schimbri sociale importante. Modul n care sunt tratate unitile economice n cadrul societii, precum i stima i respectul de care se bucur poart un caracter fluctuant de la o perioad la alta. n mare parte atitudinea fa de business este influenat de nivelul la care firmele abordeaz responsabilitatea social. Este evident c afacerile de ieri, de azi i cele de mine nu se vor derula fr a obine profit, dar profitul trebuie s fie o recompens pentru serviciile pe care ntreprinderea le face societii. Totui, afacerile de azi trebuie s fie mai etice, mai implicate social dect cele din trecut, pentru c ntre timp, au fost elaborate noi norme, standarde, legi iar cerinele persoanelor i ale grupurilor de persoane care sunt influenai de rezultatele firmei s-au modificat semnificativ sau radical. Peter Drucker arat c proprietarul, omul de afaceri, managerii trebuie s-i asume contient responsabilitatea pentru binele comun i s-i frneze interesul propriu i autoritatea 75

Rolul businessului n societate

atunci cnd executarea lor duneaz acestora i libertii individuale.39 Literatura de specialitate ne ofer un ir de exemple elocvente din practica mondial, care demonstreaz atitudinea unor firme fa de responsabilitatea social. Astfel, la nceputul sec.XX Andriu Carneghi, care se ocupa de producerea oelului a investit 350 milioane de dolari n programele sociale i a construit aproape 2000 de biblioteci. John D. Rocfeller a jertfit 550 de milioane de dolari i a creat Fundaia Rocfeller40. n jumtatea a doua a sec.XX activitile de responsabilitate social iau amploare. De exemplu, Procter&Gamble a retras n mod voluntar de pe pia tampoanele marca Rely, la numai cteva sptmni dup lansare, cnd s-a auzit de o posibil infecie. Aciunea fr precedent a lui Procter&Gamble, a retragerii dup ce cheltuise 75 milioane dolari n douzeci de ani de cercetare i pregtire a pieei a constituit ntr-adevr o strategie de responsabilitate social a organizaiei. Un alt exemplu de responsabilitate social l constituie aciunea firmei americane M&M / Mars Co, cnd a suspendat folosirea unui colorant rou artificial, folosit pentru bomboane, atunci cnd cercetrile au artat c unele forme clare de cancer sunt legate de asemenea colorani sintetici.41 Faimoasa firm Levi Strauss, care const din 140 de ntreprinderi amplasate pe ntregul mapamond i unde lucreaz aproape 44 mii de lucrtori, anual consum aproximativ 3% din profitul brut al su pentru activitile de responsabilitate social.42

39 40 41

Drucker P. Realitile lumii de mne, Iai, Teora, 1999 Mescon M. , , , 1996.

Gh. Gh. Ionescu Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti, Ed. Economica, 1996
42

Mescon M. , , , 1996.

76

Cu toate c situaia economic n republica noastr este complet diferit, totui putem meniona de aciuni din domeniul responsabilitii sociale. Astfel, istoria ne indic c nc la sfritul secolului XIX Princesa Dadiani finaneaz construcia liceului pentru oameni sraci, unde pn nu demult era amplasat un bloc a Conservatorului. n prezent, tot mai multe ntreprinderi se ncadreaz n aceast activitate. De exemplu, programul municipal din oraul Chiinu De la inim la inim prevede atragerea agenilor economici spre finanare i patronarea familiilor cu muli copii, btrnilor. Peste 240 de ageni economici din municipiul Chiinu au acceptat s ia parte la implementarea acestui program, acordnd patronaj de lung durat la circa 4000 de persoane nevoiae din municipiu. La aceast aciune au rspuns aproximativ cte o ntreprindere din zece la care s-au adresat. Mult mai receptive sunt ntreprinderile mari, care activeaz pe parcursul unei perioade mai lungi de timp i au reuit s-i formeze o cultur organizaional puternic. Esenial contribuie la realizarea acestei programe ntreprinderile: Piaa Central, Carmez, Tutun CTC, Moldtelecom. Totui, tratarea acestei responsabiliti la nivelul unitilor economice este nc superficial. Aceasta poate fi explicat printr-un nivel jos al profitabilitii firmelor, precum i prin necunoaterea rolului responsabilitii sociale n cadrul activitii firmelor. Literar prin responsabilitate se nelege obligaia de a rspunde, de a da seama de ceva, de a manifesta o atitudine contient fa de obligaiile sociale. n acest sens, o definiie formal a responsabilitii sociale prevede obligaia managerului de a alege i aplica acele aciuni care contribuie la bunstarea individului n consens cu interesul societii i a organizaiei pe care o conduce.

Noiunea de responsabilitate social

77

Responsabilitatea social a firmelor este obligaia managerilor de a ntreprinde aciuni care protejeaz i mbuntesc att bunstarea societii, ct i interesele organizaiei. n evoluia sa termenul de responsabilitate social a preluat diverse abordri: obligaie social; reacie social; rspundere social. a) n conformitate cu prima abordare rolul unei ntreprinderi n societate se reduce la cel de a obine profit, ncadrndu-se n limitele legislaiei. Datorit faptului c societatea admite existena ntreprinderilor, obligaia social a lor const n obinerea profitului. Acest punct de vedere se bazeaz pe lucrrile lui Milton Friedman, laureat al premiului Nobel pentru economie, care consider c scopul fundamental pentru care societatea creeaz firmele este acela de a produce bunuri i servicii i de a maximiza profiturile. n consecin, singura responsabilitate social a firmelor const n utilizarea cu maxim eficien a resurselor de care dispune fiecare i de cretere a profitului n limitele legii43. Aceast prere domina n rndul industriailor la sfritul sec. XIX i nceputul sec. XX. Ei considerau c businessul are doar o singur obligaie de a aduce profit. Magnatul Wiliam Wanderbild, care se ocupa de construcia cilor ferate a expus prerea comun printr-o fraz, devenit renumit:La naiba cu poporul! Eu lucrezi pentru acionari!.44 n prezent aceast abordare a termenului de responsabilitate social este depit.
Mercioin Vasile Managementul comercial, Bucureti, Ed. Economica, 1998
43 44

.. C . , , 1995.

78

b) Potrivit celei de a doua abordare a responsabilitii sociale, cea de reacie social, ntreprinderea este menit nu numai s asigure societatea cu bunuri i servicii, dar i s aib grij de unele din problemele sociale existente legate de ocrotirea mediului, combaterea omajului etc. n acest caz reacia social este privit ca voluntar i deseori este direct determinat de presiunile sociale. ns, o unitate economic, care manifest o reacie social n rezultatul boicotului unor grupuri sau presiuni ale consumatorilor nu poate fi tratat drept social responsabil. Astfel, cnd General Motors a scos de pe pia n 1980 1,1 milioane de automobile din cauza defectelor la sistemul de frnare, aceast aciune nu a fost un exemplu de responsabilitate social, ci o aciune guvernamental cu efect de lege, ceea ce a determinat scoaterea automobilelor de pe piaa american.45 c) Evolund conceptul de reacie social s-a transformat n prezent n cel de rspundere social. Comportamentele sociale responsabile ale firmelor sunt anticipative, preventive i nu doar reactive sau restaurative, nsemnnd mult mai mult dect obligaia social sau reacia social. Responsabilitatea social include adoptarea unei poziii de sprijin pentru problemele publice, aciuni n favoarea grupurilor defavorizate, anticiparea nevoilor viitoare ale societii i aciuni pentru satisfacerea lor, conlucrarea cu guvernul n privina legislaiei existente i anticiparea legislaiei dezirabile. Un exemplu de rspundere social servesc evenimentele de la fabrica Sara Lee Bakery din New Hampton, Iowa, SUA. Muli salariai din firm au nceput s sufere de sindromul deficienei carpiene, o afeciune a ncheieturii determinat de micrile repetate ale minii. n loc s-i trimit pe salariai s urmeze edine de fizioterapie i, n calitate de principal angajator din ora s
Ionescu Gh Gh Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti, Ed. Economica, 1996
45

79

analizeze modul n care scade morala oraului managerii de la Sara Lee au investigat n profunzime problema. Managerii au ascultat sugestiile lucrtorilor din fabric i le-au solicitat inginerilor s proiecteze uneltele n aa fel nct s elimine pe ct posibil efectele acestei probleme. Drept rezultat s-a obinut o eliminare a sindromului deficienei carpiene din fabric ntr-o perioad foarte scurt de timp.46 Un alt exemplu elocvent de rspundere social reprezint comportamentul firmei Mousauto, care dup dou luni dup ce au avut loc scurgeri de substane toxice n Bhopal la uzina construit de Union Carbait n India i decesul a aproape 2000 de locuitori a acestui ora, a uimit criticii si, anunnd despre lansarea benevol a programei dreptul de a ti, care const n rspndirea informaiei despre primejdiile posibile i msurile de precauie, obligatorii pentru oamenii ce locuiesc n preajma a 53 de uzine ale acestei firme. 47 Comportamentul ntreprinderilor se bazeaz pe una din abordrile menionate mai sus, fiind influenat de stadiul de dezvoltare moral a firmei i n cazul dac are loc o modificare a culturii organizaionale e posibil s se schimbe i punctul de vedere fa de responsabilitatea social. 3.2. Coninutul responsabilitii sociale a firmei

Categoriile de responsabilitate social

Contrar opiniei rspndite pe larg n ara noastr, responsabilitatea social a firmei nu se reduce doar la aciuni de sponsorizare, ci este compus din mai multe responsabiliti, precum este ilustrat n Figura 3.1. Figura 3.1.
Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002 Mescon M. , , ,1996.

46 47

80

Categoriile de responsabiliti sociale ale firmei

Responsabilitatea discreional Responsabilitatea etic Responsabilitatea juridic Responsabilitatea economic

Responsabilitatea social a firmei cumuleaz patru categorii de obligaii, ce reiese din relaiile permanente ale organizaiei cu mediul economic, cu comunitatea i viaa social a acesteia. Responsabilitatea economic reprezint prima obligaie i cea mai important. Rolul pe care l au unitile economice ntr-o societate rezid din obiectivul lor, care const n producerea de bunuri i servicii pe care individul, comunitatea i societatea le solicit. La fel, maximiznd profitul firma prin impozitele i taxele pltite va contribui mai considerabil la susinerea culturii, nvmntului, sntii etc. Responsabilitatea juridic presupune c firmele n cadrul activitii sale s se orienteze spre respectarea cuvenit a societii i a legislaiei care o protejeaz. ntreprinderile trebuie s acioneze doar n limitele legilor, s-i plteasc taxele i impozitele fa de stat etc. 81

Responsabilitile etice prevd ca comportamentul ntreprinderii, precum i a componentelor sale s fie n corespundere cu normele morale, chiar dac acestea nu se regsesc precizate n legi i nu servesc direct interesele economice ale firmei. n aceast obligaie a ntreprinderii se include corectitudinea i onestitatea n relaiile cu salariaii, clienii, furnizorii, concurenii etc. Responsabilitile discreionale (la alegere) se manifest n aciuni pur voluntare, generate de dorina de a rezolva anumite probleme sociale fr ca acestea s fie impuse prin obligaii economice sau legale. Aceste angajamente reprezint cel mai nalt nivel al responsabilitii sociale deoarece nu sunt impuse firmei, se soldeaz cu anumite cheltuieli din partea firmei i au drept scop creterea bunstrii societii. De exemplu, ntreprinderea Gips Biruina, care este amplasat n orelul Biruina din raionul Bli a contribuit financiar la constituirea gazoductului din aceast localitate, a sponsorizat constituirea bisericii, permanent ajut coala din acest orel, grdinia de copii, organizeaz diferite manifestaii de 9 mai, Ziua copiilor pentru locuitorii localitii date. Responsabilitatea social implic toate aceste obligaii simultan.

Do meniile de responsabilitate social

Domeniile n care pot aciona ntreprinderile n vederea protejrii i sporirii bunstrii societii sunt numeroase i diverse. Printre direciile principale ale rspunderii sociale ale firmei pot fi enumerate: 1. Promovarea standardelor etice nalte n business; 2. Asigurarea unei caliti nalte ale condiiilor de munc a salariailor; 3. Asigurarea securitii i sntii salariailor; 4. Protejarea drepturilor salariailor; 5. Programe pentru prevenirea discriminrii angajailor; 6. Sprijinirea instituiilor de caritate; 82

7. Participarea la protejarea mediului ambiant; 8. Protecia consumatorului; 9. Susinerea artei, instituiilor de nvmnt, medicinii; 10. Programe pentru ajutorarea btrnilor; 11. Sprijinirea rennoirii i reconstruciei urbane; 12. Programe de instruire a omerilor; 13. Programe pentru prevenirea crimelor etc.

Argu men te pro i contra responsabilitii sociale

Cu toate c este evident importana responsabilitii sociale a firmei, deseori apare ntrebarea: cum influeneaz ea performanele ntreprinderii.

Studiile efectuate arat c: asumarea responsabilitii sociale cost, dar poate conduce n perioadele urmtoare la mrirea performanelor financiare realizate; rspunderea social asigur indirect un profit motivaional; chiar dac nu se ctig bani, generozitatea poate crea firmei o imagine deosebit de favorabil care s o susin n demersurile sale pentru ndeplinirea obiectivelor propuse. Totui, att n literatura de specialitate, ct i n practica economic exist opinii contradictorii la acest subiect. Adepii antiresponsabilitii sociale trateaz ntreprinderea ca un sistem pur economic, responsabil numai fa de proprietari. Argumentele acestei atitudini includ: 1. Sistemul pieei concureniale lucreaz efectiv, real, numai cnd organizaia se concentreaz pe performana economic i accentueaz interesul acionarului. Acest model asigur folosirea optim a resurselor societii. 2. Ca instituii economice, organizaiile se vor specializa n ceea ce fac ele mai bine, respectiv producia eficient de 83

bunuri i servicii. Profitul reprezint o recompens pentru performana efectiv real, social. 3. Afacerile nu trebuie neaprat s urmreasc obiectivele sociale. Aceast funcie este lsat n seama altor instituii din societate. 4. Orice ncercare altruist de responsabilitate social reprezint practic o nsuire din resursele acionarilor, care nu vor fi n mod legitim distribuite ca profituri. 5. Afacerile exercit o mare putere economic. Responsabilitatea social rezultat n corporaii va avea o influen excesiv, exagerat de nepotrivit asupra multor altor activiti. Este preul pluralismului i se vrea evitarea concentrrii puterii. 6. Firma de afaceri care va accentua responsabilitatea social va avea un dezavantaj concurenial fa de cele care nu practic o asemenea responsabilitate sau o practic ntr-o proporie mai mic.48 Un exemplu pentru a ilustra acest argument poate servi Control Data Corporation. Fostul preedinte William Norris a implicat Control Data n numeroase programe sociale care au costat firma milioane de dolari de la construirea fabricilor n cartierele defavorizate i angajarea forei de munc minoritare pn la fermele de cercetare din tundra din Alaska. Cnd Control Data a nceput s nregistreze pierderi nete de milioane de dolari la mijlocul anilor 80, criticii au pus la zid atitudinea lui Norris de a face bine. La fel, alte companii care au fost recunoscute drept lidere n implicarea social pe parcursul anilor 60 i 70 Levi Strauss, Polaroid au ntmpinat serioase dificulti financiare pe parcursul anilor 80

Ionescu Gh. Gh. Cultura afacerilor modelul american, Bucureti, Ed. Economica, 1997
48

84

(totui, nu s-a demonstrat legtura ntre activitile de responsabilitate social i aceste dificulti financiare).49 Adepii responsabilitii sociale argumenteaz atitudinea lor favorabil, folosind printre altele i urmtoarele argumente: 1. Situaiile de concuren pur nu exist, iar mediul concurent nu asigur automat alocarea optim a resurselor. Nu exist nici o garanie a eficienei i echitii. 2. Afacerile nu sunt numai instrumente economice profitabile. Activitile de afaceri au semnificative efecte sociale. Profitul nu reprezint micul indicator al performanei sociale. 3. Managerii de obicei nu sunt instruii s aib de-a face cu responsabilitatea social n deciziile lor, dei impactul social al deciziilor este inevitabil. Multe corporaii au resurse enorme i ca atare multe dintre acestea ar trebui s fie canalizate ctre activiti nrudite cu bunstarea social. 4. Responsabilitatea social nu realizeaz n mod necesar contrapunerea sau lezarea intereselor acionarilor. n funcionarea pe perioade ndelungate de timp, precutarea responsabilitii sociale va accentua interesele acionarului. 5. O societate mai bun ofer anse pentru condiii viitoare mai bune. Investiiile de mbuntire a edificiului structurii sociale vor prevede un climat de afaceri favorabil. 6. Organizaiile de afaceri care i asum o poziie mult mai responsabil descurajeaz unele grupuri de interese ca sindicatele i guvernul, n acest fel evitnd ruperea concurenei i a sistemului de ntreprindere liber. n sens

49

Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002

85

larg, este de cel mai mare interes pentru organizaie angajarea ei n aciuni responsabile sociale. 50 Astfel, o firm productoare de calculatoare electronice implicndu-se ntr-un astfel de program social de dotare a colilor cu aparatur i softuri adecvate, pe lng imaginea deosebit de favorabil, va iniia i pregti viitorii clieni ai firmei. Dup cum se observ argumentele aduse pro responsabilitii sociale trateaz activitatea ntreprinderii pentru perioade mai ndelungate i ntr-un context mai larg, pe cnd antiresponsabilitatea social este cauzat de dorina de a obine o profitabilitate imediat. Reieind din strategiile elaborate, sau din lipsa lor fiecare unitate economic decide n ce msur s prevad responsabilitatea social ca parte integr a activitii sale. Acordul i susinerea societii prin astfel de aciuni este important, dar conteaz cel mai mult dac consumatorul accept s suporte consecinele i costurile aciunilor din cadrul responsabilitii sociale, deoarece ele se vor trece pe seama consumatorului prin preuri mai mari pentru bunurile i serviciile legate de aceste activiti. Multe ntreprinderi nu-i pun Sensibilitatea social problema dac s iniieze sau nu aciuni de responsabilitate social, rspunsul fiind pozitiv. Mai dificil este de a determina modul cum firma s manifeste un comportament social responsabil, n vederea obinerii unui efect maxim. Sensibilitatea social este gradul de eficacitate i de eficien pe care l manifest o organizaie n ndeplinirea sarcinilor sale de responsabilitate social .

Ionescu Gh. Gh. Cultura afacerilor modelul american, Bucureti, Ed. Economica, 1997
50

86

Una dintre provocrile cu care se confrunt managerii care ncearc s fie sensibili la problemele sociale este aceea de a stabili ce obligaii sociale sunt impuse de situaia n care se gsete firma lor. De exemplu, managerii din industria tutunului sunt probabil obligai din punct de vedere social s contribuie la sntatea public prin conceperea unor produse inovatoare din tutun care s duneze mai puin sntatea oamenilor dect produsele actuale, dar ei nu sunt obligai din punct de vedere social s curee plajele contaminate de scurgerile de petrol.51 La prima etap a determinrii coninutului i prioritilor n responsabilitatea social ce revine firmei, managerii sunt obligai s nominalizeze toate persoanele i grupurile din interiorul sau exteriorul organizaiei care au legtur cu activitatea ntreprinderii i firma este responsabil fa de ei. n literatura de specialitate aceste persoane sunt denumite prin parteneri, beneficiari, interesai. n prima categorie de parteneri sunt inclui: acionarii, angajaii, furnizorii, clienii, creditorii. Fiecare dintre ei au anumite metode de a ntreine relaii cu ntreprinderea: investitorii doresc majorarea profitului firmei; angajaii satisfacii materiale i morale; clienii produse i servicii de calitate etc. n a doua categorie sunt incluse organismele guvernamentale i comunitatea. Organismele guvernamentale sunt cointeresate ca ntreprinderea s activeze n cadrul unor legi i norme, iar comunitatea se ateapt ca firma s asigure calitatea vieii pentru ceteni. Din ultima categorie fac parte organizaiile nonguvernamentale, asociaiile profesionale etc. Ei utilizeaz aciunile filantropice n scopul colectrii fondurilor cu ajutorul crora s protejeze sau s recupereze consecinele unor aciuni iresponsabile. n procesul activitii ntreprinderii managerii trebuie s dirijeze firma n aa fel, nct ea s-i achite obligaiile sociale fa de
51

Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002

87

toi partenerii, dnd prioritare celor din categoriile ierarhice superioare. Pentru a obine i menine un nivel ridicat de sensibilitate fa de problemele sociale n cadrul unei organizaii, managementul e necesar s ndeplineasc numai acele responsabiliti care se ncadreaz n sarcina organizaiei lor i pe care au dreptul s le ndeplineasc. n plus, odat ce managerii se hotrsc s ndeplineasc o anumit responsabilitate social, ei trebuie s stabileasc modul cel mai bun de ntreprindere a activitilor care au legtur cu ndeplinirea acestei obligaii. Adic managerii vor decide dac trebuie s ntreprind activitile pe cont propriu sau dac trebuie s solicite sprijinul celor din afar care dispun de mai multe cunotine din acest domeniu. De exemplu, s lum n considerare o decizie recent a campaniei Radisson Hotels International. Managementul companiei Radisson a stabilit c firma are obligaia de a ajuta la protecia mediului. Pentru a ndeplini proactiv aceast obligaie managementul a iniiat un nou concept Green Suites (Camere Verzi). Alturi de confortul ateptat n mod normal de la camerele sale, Green Suites pune accentul pe produsele refolosibile din hrtie ntruct managerii de la Radisson consider c prin oferirea unor produse refolosibile din hrtie ctre clienii si, compania poate descuraja tierile de copaci care nu se dovedesc necesare. Totui, pentru ca aceast decizie s fie considerat cu adevrat responsabil din punct de vedere social, ea va trebui, de fapt s ajute la protecia mediului prin salvarea copacilor i s atrag dolarii clienilor care vor ajuta compania Radisson Hotels International s ndeplineasc obiectivele organizaiei, cum ar fi obinerea profitului.52

Gradul de i mplic are a fir melor n responsabilitatea social


52

n dependen de modul i caracterul implicrii ntreprin-

Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002

88

derilor n responsabi-litatea social pot fi identificate patru nivele. Comportamentul obstrucionist, caracterizat printr-o preocupare excesiv pentru realizarea de profit i o lupt continu pentru evitarea oricror condiii limitative i a impunerilor de orice gen, neglijnd total responsabilitile sociale. Comportamentul defensiv, n aprare, caracterizeaz organizaiile i managerii care accept i se comport conform legilor i normelor impuse de organismele abilitate. Firmele din aceast categorie, de multe ori ajut societatea n a determina politicile publice, soluiile la problemele sociale. Organizaiile care nu respect legile cu bun tiin, sunt slabe performere n categoria lor i oricnd se expun unor msuri disciplinare foarte dure, ce le pot pune n situaii existeniale dificile. Comportamentul adaptiv, caracterizeaz organizaiile i managerii care accept responsabilitile sociale, firmele participnd la programele sociale iniiate de alte organizaii. Comportamentul activ, este caracteristic pentru firmele care dezvolt i implementeaz programe sociale n prima faz ca rspuns la presiunile sociale, dar n faze mai avansate acionnd chiar nainte ca presiunea social s fie manifestat. Direciile de investigaie n care se poate determina implicarea firmei n rezolvarea problemelor sociale reprezint i cadrul de referin la care orice evaluare trebuie s se raporteze, din care nu pot fi neglijate contribuiile n: 1. Relaiile cu salariaii, beneficiile i satisfacia fa de munca prestat. 2. Protecia muncii i sntatea angajailor. 3. Protecia produselor, a echipamentelor, a dotrilor. 4. Politicile de vnzare. 5. Relaiile cu acionarii. 6. Relaiile cu consumatorii. 7. Atitudinea fa de necesitile comunitii. 8. Ecologia i calitatea mediului nconjurtor. 89

9. Atitudinea fa de persoanele dezavantajate i minoritare. 10. Aciunile filantropice. 11. Relaiile cu ageniile guvernamentale. Criteriile enunate, majoritatea calitative i mai puin cantitative nu sunt limitative n problematica responsabilitii sociale i pot reprezenta direciile de investigaie ntr-un audit specializat, derulat cu ajutorul unor liste de control, analiz n care se poate evidenia i evalua nivelul de implicare al firmei n politicile sociale. Nu este neglijabil nici analiza de tip cost beneficiu, bineneles costurile fiind mai uor de identificat, n timp ce beneficiile impun o rafinat introspecie n consecinele sociale.

90

Capitolul IV. Eticheta n afaceri Dac nu putem s fim buni, s ncercm s fim mcar politicoi. N. Steinhardt Lucrurile mici sunt cele care conteaz 4.1. Bazele etichetei n afaceri Odat cu nceputul existenei sale sociale, umanitatea a impus norme de comportament n toate domeniile eseniale ale vieii: hrana i mbrcmintea, relaiile dintre sex, relaiile dintre inferiori i superiori, corespondena, primirea oaspeilor etc. Comportamentul prescris n aceste ocazii a fost codificat n reguli precise; iar a nu le respecta nseamn a te exclude din categoria ta social. n toate timpurile, n toate tipurile de grupuri umane, politeea a fost indispensabil traiului n comun, chiar dac obiceiurile difer de la o ar la alta. Pn n etimologia cuvntului etichet, n sensul cunoscut de toat lumea, este semnificativ din acest punct de vedere. Orict de surprinztor ar prea, eticheta (cea ce se cuvine) are la origine o interdicie. n parcul de la Versailles, grdinarul-ef al lui Ludovic al XIV-lea a aezat inscripii prin care cerea s nu-i fie clcat n picioare peluzele proaspt nsmnate. Cum aceste inscripii erau adesea ignorate de ctre nobilimea neatent i aflat, n parantez s fie spus, n conflict cu regele, bietul om a obinut din partea Majestii Sale un decret care prevedea respectarea etichetelor.

Eticheta i businessul

91

Astfel, cuvntul a intrat n limbajul curent pentru a desemna o comportare conform unor norme.53 Eticheta o ordine determinat, o totalitate de reguli, ce reglementeaz manifestrile externe ale relaiilor umane.

Numeroase reguli nu mai au de mult nici o legtur cu faptele care le-au generat. Cine se mai gndete astzi, scoindu-i plria, c reitereaz gestul de ridicare a coifului prin care cavalerii, la sfritul unui turnir, i descopereau chipul spre a fi recunoscut de public. Eticheta nu se refer nemijlocit la metodele morale de regulare a comportamentului. Ea reglementeaz formele de comportare externe, impunnd omului un anumit model de conduit. Doar bunele maniere constau 2/3 din logic i bun sim i o treime din amabilitate. Pe parcursul evoluiei sale, eticheta a ptruns n diferite sfere sociale: militar, bisericesc, regal, sportiv, n domeniul antreprenoriatului i managementului de afaceri. n cadrul firmei eticheta de afaceri depinde de stilul relaiilor i managementului caracteristic ei, de activitatea firmei, conducere i tradiii etc. Ea determin cum corect de procedat n relaiile cu partenerii de afaceri, la nmnarea crii de vizit, la mesele de afaceri, n convorbirile directe i prin telefon, n alte situaii. Regulile etichetei n afaceri sunt generale n comunicarea internaional de afaceri, cu toate c exist unele particulariti naionale i organizaionale. Astfel, n Japonia n prezent funcioneaz multe coli de etichet, unde studiaz tinerii specialiti, care recent au fost angajai n diferite companii dup absolvirea instituiilor superioare. Preul studiilor n asemenea coli este destul de nalt, dar cu toate acestea
Marinescu A .Codul bunelor maniere astzi, Bucureti, Humanitas ,1996
53

92

conducerea ntreprinderilor gsete de cuviin s majoreze cunotinele tinerilor specialiti n acest domeniu, considernd c bunele maniere, priceperea de a se nchina corect i a rspunde amabil la telefon au o mare importan pentru crearea unei imagini favorabile al companiei. Pe parcurs, cheltuielile pentru studii se recuper prin mrirea numrului de clieni i apariia noilor posibiliti pentru lrgirea businessului.54 Principiul cel mai important al bunelor maniere n afaceri este acela al atentei analizri a intereselor i sentimentelor celorlali. Cu alte cuvinte, trebuie s demonstrezi prin tot ceea ce faci i spui c ai la fel de mult grij de persoana de lng tine ca de tine nsui. Aceasta nu nseamn s nu fii dur sau practic atunci cnd este cazul. Nimnui nu i plac i nimeni nu i respect pe linguitorii care i flateaz mereu colegii i partenerii de afaceri. Este mai corect s demonstrezi, prin felul n care te compori, c ai un sistem corect de valori personale, bazat pe respectul fa de ceilali i care se reflect n tot ceea ce faci. Deci, dac va trebui s rezolvi un conflict, s pui la punct un subaltern sau s concediezi pe cineva, modul n care o vei face va fi nu numai ferm i corect, ci i plin de nelegere fa de problemele lor personale. Dac ari, prin felul n care te compori n afaceri, c ai grij de sentimentele celorlali, acest lucru poate fi indicat de IMPACT, cuvnt care nglobeaz regulile de aur55: I integritate acioneaz onest i sincer. M maniere nu fi niciodat egoist, necioplit sau indisciplinat. P personalitate comunic propriile valori, atitudini i opiuni.

Regulile de aur ale bunelor maniere n afaceri

.. , , ,1997 55 Robinson D.Eticheta n faceri, Bucureti, Rentrop and Straton, 1999


54

93

A apariie prezint-te ntotdeauna n cea mai bun lumin. C consideraie analizeaz-te din punctul de vedere al celuilalt. T tact gndete nainte de a vorbi. Integritatea nseamn s demonstrezi prin ceea ce faci i spui c eti o persoan onest, sincer i de ncredere. Reputaia de persoan integr se ctig greu i se pierde foarte uor. Integritatea este testat atunci cnd o persoan sau compania sa este provocat sau tentat s acioneze mai puin onest. O regul de aur a comportamentului n afaceri este aceea c integritatea trebuie s fie deasupra oricrei ndoieli, cci nu se va putea ascunde n nici un fel lipsa acesteia. Manierele sunt acele tipare de comportament care i indic persoanei cu care ai de-a face dac se poate baza pe tine, c vei aciona corect i obiectiv atunci cnd face afaceri cu tine. Dac acionezi sau vorbeti ntr-un mod rasist sau sexist sau dac dai dovad de lips de loialitate fa de compania ta sau fa de colegii ti, atunci manierele tale vor fi considerate inacceptabile. Dar a evita aspectele negative nseamn a rezolva numai pe jumtate problema. Bunele maniere nseamn, de asemenea s acionezi eficient pentru a-l face pe celalalt s se simt bine n cadrul relaiei voastre. Propria ta personalitate reprezint cea ce numai tu poi oferi afacerii n care eti implicat. Trebuie s urmreti mereu s faci totul pentru ca felul n care te compori s i ofere cea mai bun ans pentru aprecierea calitilor tale. De exemplu, poi fi pasionat de afaceri, dar nu trebuie s fii lipsit de loialitate; pot fi amuzant, dar nu libertin n exprimare i poi s fii strlucitor, dar nu plictisitor. Apariia (nfiarea) poate nu este cea mai bun calitate a ta, dar nu trebuie niciodat s fie un defect! Dac eti ngrijit, te mbraci cu haine adecvate, stai n picioare sau aezat ntr-o poziie corect i te ngrijeti din punct de vedere fizic, toate acestea vor constitui elemente-cheie n formarea i pstrarea unei bune impresii n faa partenerilor de afaceri. Consideraia fa de ceilali este principiul fundamental care subliniaz toate bunele maniere n afaceri. Omul de afaceri care i-a 94

imaginat dinainte posibila reacie a persoanei pe care urmeaz s-o ntlneasc, creia trebuie s-i scrie sau s-i telefoneze, poate imediat s o trateze cu mai mult grij i sensibilitate. Tactul este ultima, dar nu i cea din urm regul de aur, deoarece el trebuie s fie un fel de paznic, care nu protejeaz de cuvinte i aciuni negndite. Tactul nu nseamn doar s punem problemele neplcute ntr-o manier acceptabil. Acesta implic analizarea atent a intereselor celorlali i abia apoi alegerea celei mai acceptabile forme de exprimare. Ceea ce trebuie s subnelegi din aceast regul de aur este c, atunci cnd ai dubii, nu trebuie s spui nimic! Stima este definit ca o nalt Prezentarea consideraie i respect fa de un om vrstnic sau superior. n lumea afacerilor trebuie s nvm cum se face aceasta de la nceputul carierei i s continum s-o practicm pn ajungem s meritm noi nine aceast stim din partea altora. Primul pas spre a face cunotin prezentarea. Poi s te prezini personal sau prin intermediul unei persoane. A te prezenta (a fi prezentat) presupune a rosti numele i prenumele. Eticheta prevede un ir de reguli, ce reglementeaz prezentarea: brbatul, indiferent de vrst i statut, ntotdeauna se prezint unei doamne primul; brbatul (femeia) mai tnr se prezint unei persoane mai n vrst; fiind de aceeai vrst persoana care ocup o poziie mai joas n structura organizaional se prezint celeia care ocup o poziie mai nalt (deseori n eticheta de afaceri poziia n ierarhie conteaz mai mult ca vrsta i sexul); cnd persoanele sunt de acelai sex, vrst, poziie, se prezint persoana mai puin cunoscut prezentatorului celei pe care o cunoate mai bine; clientului sau cumprtorului firmei se prezint angajatul companiei; 95

persoan ntotdeauna se prezint unui cuplu sau grup (chiar i n cazul cnd este femeie). La prezentarea unei persoane grupului se rostete cu o voce tare numele i prenumele ei, i n acest caz, nu e necesar de a prezenta fiecruia n parte. Cel ce este prezentat se nchin uor ntregului grup. Deseori prezentarea este nsoit de o strngere de mn. Primul ntinde mna cel cui i-a fost prezentat persoana: femeia brbatului, vrstnicul celui mai tnr, managerul subalternului. Dac nu se ntinde mna pentru strngere, atunci se face o uoar plecciune. Strngerea de mn nu trebuie s fie nici prea puternic, nici prea slab. Nu se permite s se scuture mna, s fie strns cu ambele mni, s fie ntinse pentru strngere doar degetele. Brbatul ntotdeauna ntinde mna fr mnui, iar femeia poate s nu-i scoat mnua. Cnd se prezint, persoanele trebuie s fie numite n modul cum se vor adresa apoi unul altuia. n caz c se rostete doar prenumele prietenului se confer comunicrii lor un ton mai prietenesc i mai degajat. Rostind numele i prenumele persoanelor, uneori e necesar de completat cu unele informaii, care ar uura comunicarea lor ulterioar. Spre exemplu: Domnul Rusu se ocup de producerea materialelor de construcie, sau Doamna Lupu vizeaz activitatea de marketing din cadrul ntreprinderii. Cnd o persoan cunoscut vine n grupul din care faci parte i unde eti singura persoan care cunoate pe noul venit, este foarte nepoliticos s continui s discui fr s-l prezini i celorlali. Este foarte greu pentru noul venit s stea n picioare acolo, simindu-se un strin i ntrebndu-se cum s ias din aceast situaie. Trebuie de ntrerupt conversaia din grup pentru ai ura bun venit respectivului. Prezentarea oaspeilor unui altuia datoria gazdei. Aceasta e posibil de fcut prin indicarea cu un gest al mnii spre fiecare i rostirea numelui lui. Dac oaspeii au sosit cu cineva pe care gazda poate s nu-l cunoasc, ei singuri trebuie s-l prezinte pe cunoscutul lor celor prezeni. 96

Dup un obicei strvechi oamenii la ntlnire se salut. Salutnd cunoscuii e necesar de fcut o mic plecciune a capului. Primul se salut cel mai mic dup vrst i statut, brbatul femeia, la fel i cu cunoscutul lui, dac lng el se afl o femeie sau o persoan n vrst ( n acest caz e necesar de salutat i persoana cunoscut i cei ce se afl cu el). Femeia prima salut nu numai femeia mai n vrst, dar i pe cea care merge singur, dac n acest moment ea se afl n compania unui brbat. n cazuri mai complicate, cnd statului cunoscutului este aproape egal cu al tu, e mai bine s te salui primul. Aceasta nu numai nu va terbi din demnitatea ta, dar va fi un semn al bunelor maniere. Statutul militar francez spunea c: Din doi ofieri primul se salut cel care este mai educat i mai politicos!. Indiferent de postul ocupat, intrnd ntr-o ncpere e necesar de salutat primul. Dac acolo unde ai venit sunt multe persoane e suficient de limitat doar la o mic plecciune. Salutai-v n acest caz, doar cu acei la cine ai venit. Brbatul ntotdeauna se ridic n picioare, cnd n ncpere intr o femeie i st pn ea nu se aeaz. n locurile publice: teatrul, restaurantul, cafeneaua aceasta nu este obligatoriu. De exemplu, cnd n restaurant femeia se salut cu un cunoscut trecnd lng msua lui, brbatul poate doar s se ridice puin i s o salute. Dac el se afl n compania unei femei poate nici s nu s se ridice. Femeia, rspunznd la salutul unui brbat, de obicei, nu se ridic n picioare. ns dac ea este n calitate de gazd e necesar s o fac. Fiecrui om i este plcut s-i aud Adresarea prenumele. Strduii-v mai des s-l repetai. ns n unele cazuri e necesar de folosit doar numele deplin: fa de o persoan mai vrstnic; 97

Salutarea

fa de o persoan cu un statut mai mare; fa de o persoan puin cunoscut. Dac o persoan mai mare dup vrst i statut roag s fie numit dup prenume nu trebuie de contrazis, este un semn de a stabili relaii mai prietenoase. n fiecare caz, cnd se menin relaii de afaceri cu persoanele din alte ri, la adresare e necesar de inut cont de obiceiurile din ara partenerului. De exemplu, n SUA e primit s se utilizeze prenumele, chiar cnd nu este vorba de relaii prieteneti; n Austria se utilizeaz nu numai numele persoanei, dar i titlul ei, fiind numii doctor sau profesor att cei ce au titlu tiinific, ct i medicii, inginerii etc. n Frana profesor poate fi numit chiar i nvtorul claselor primare. Dac un manager se adreseaz unui subaltern folosind prenumele, asta nu nsemn c el ar putea s se adreseze imediat celui n vrst cu prenume. O persoan mai tnr ar trebui s atepte ca o persoan mai n vrst s o roage s i se adreseze cu prenumele. La fel, subalternul trebuie s atepte ca managerul s-l roage s se adreseze cu numele mic. Este o chestiune de percepere a respectivului. Crile de vizit reprezint un element important al relaiilor de afaceri. Este un atribut obligatoriu al primei ntlniri de business. n eticheta de afaceri al Japoniei, Coreei, Chinei joac un rol major. Lipsa crii de vizit poate fi un obstacol n formarea i meninerea relaiilor de afaceri. Mrimea i caracterele crii de vizit nu sunt strict reglementate, fiind dependente de practica local i gusturile posesorului. ns mai des se utilizeaz mrimi standarde de 5x9 cm sau 7x9. Forma clasic presupune c n partea de sus s fie nscris denumirea firmei n care lucreaz posesorul crii de vizit (dac are mai multe locuri de munc se indic cel de baz); n centru numele i prenumele, postul; n colul stng de jos adresa juridic iar n cel drept de jos telefonul, faxul, e-mailul.

Crile de vizit

98

Se consider c cartea de vizit de afaceri trebuie s fie de culoare alb, iar caracterele s fie scrise cu culoare neagr. Alte culori se admit numai pentru reproducerea simbolului firmei n colul stng de sus al crii. Omul de afaceri trebuie s se manifeste nu prin culori deosebite folosite la formarea crii de vizit, ci prin calitatea ei. n multe ri, precum i n Republica Moldova cartea de vizit include textul n limba de stat pe o parte i ntr-o limb de uz internaional n alt parte. ns, conform regulilor protocolului textul trebuie s fie scris doar pe o parte a crii, cealalt fiind destinat pentru inscripii fcute de mn. nainte de-a pleca peste hotare se recomand de-a comanda special cri de vizit cu inscripii n limba rii, unde se ndreapt omul de afaceri. Cu cartea de vizit se face schimb la prezentare, la exprimarea felicitrilor i condoleanelor, ele se folosesc cnd se trimit cadouri (cri, flori, fotografii etc.), nlocuind mesajele spuse prin comunicare direct. Astfel, conform etichetei de afaceri, n unele cazuri, cnd nu este posibil de fcut o vizit personal cartea de vizit poate transmite anumite mesaje. Pentru aceasta, n dependen de caz, n partea stng de jos, sau dac e liber pe partea posterioar (de mn) se fac urmtoarele inscripii: p.r. (pour remercier) exprimnd mulumire; p.f. (pour feliciter) exprimnd felicitri cu ocazia unei srbtori; p.p.c. (pour prendre conge) la desprire, cnd nu este posibil de fcut o vizit de rmas bun; p.c. (pour condoler) exprimnd condoleane; p.p. (pour presenter) la prezentarea unei persoane, cnd nu exist posibilitatea de a o face personal. La fel, pe cartea de vizit se pot face i alte inscripii, ns e necesar de a le scri de la persoana a treia: mulumete pentru felicitri, ureaz bun venit etc. 99

Cartea de vizit niciodat nu se semneaz i pe ea nu se scrie data. Schimbul crilor de vizit se face strict dup ierarhie, ncepnd cu cele mai importante persoane din delegaie. Se recomand de neles din timp cu translatorii, ca ei pe neobservate s v indice cine ocup posturi mai nalte n delegaia respectiv. Aceast sarcin va fi mai uor de realizat peste hotare, deoarece conform etichetei primii trebuie s nmneze crile de vizit gazdele. Aceste reguli se respect cu strictee de reprezentanii Japoniei, Coreei (rilor asiatice). Crile de vizit trebuie s fie nmnate n aa fel, nct partenerul s poate citi imediat ce este scris pe ea. Concomitent e de dorit de rostit n voce numele i prenumele, pentru ca persoana din alt ar s o poat repeta corect. n rile asiatice cartea de vizit trebuie s fie nmnat cu ambele mni, la fel trebuie s fie primit tot cu ambele mni. i cel ce nmneaz cartea, i cel ce o primete fac schimb cu o uoar plecciune. n Europa, SUA i alte ri nu exist careva indicaii concrete n aceast situaie. n timpul tratativelor e de dorit de pus crile de vizit n faa sa n aa fel, ca s nu s se ncurce numele participanilor (n ordinea n care se afl ei la mas). Nu se admite de boit crile strine, de fcut pe ele inscripii, de pus imediat, cum le-ai primit, n buzunar, fr a le atrage atenia cuvenit. Aceasta poate fi tratat ca lipsa stimei. Partenerii din rile asiatice vor fi ofensai, dac ei vor nmna cartea de vizit, iar Dvs. nu. Se va considera ca lipsa unui interes n relaiile viitoare sau chiar ca o ofens. De aceea omul de afaceri trebuie s aib cu sine nu mai puin de zece cri de vizit. Reputaia omului de afaceri va avea de suferit, dac el apoi nu va cunoate persoana, cu care cndva a fcut schimb de cri de vizit.

100

4.2. Eticheta relaiilor de afaceri Sosind n alt ora sau stat pentru a stabili relaii de afaceri businessmanul este obligat, dup cum cer regulile protocolului, s fac o vizit de politee gazdei. Vizita de politee (vizita de protocol) reprezint un rspuns la invitaie i la ntlnirea oaspetelui la sosire. Aceast msur de protocol nu numai exprim politee, dar este necesar conductorilor delegaii pentru ca, n cadrul unei ntlniri definitiv s concretizeze programa de lucru. Dreptul de a alege locul i timpul ntlnirii aparine oaspeilor. De regul, vizita de politee se face la oficiul prii gazd. La timpul preventiv stabilit oaspeii sunt ateptai la intrare de ctre un lucrtor al firmei (rspunztor de msurile de protocol, secretarul) i sunt condui la conductorul companiei. Conductorul firmei poate personal s ntlneasc oaspeii n hol doar n cazuri excepionale. E de dorit ca oaspeii s fie primii ntr-o ncpere special. Dac aceasta lipsete n cabinetul conductorului trebuie s fie aranjat o canapea i fotolii n jurul unei msue. Oaspetelui i se ofer locul pe canapea. Gazda se aeaz n fotoliul, care se afl pe partea stng de la canapea. Astfel, oaspetele trebuie s fie de partea dreapt de la gazd. n cazul dac ambii se aeaz pe canapea, atunci oaspetele la fel trebuie s se afle de partea dreapt de la gazd. Dac oaspetele a sosit cu o doamn, atunci de partea dreapt a gazdei, adic pe canapea trebuie s ad doamna. Oaspetele, n acest caz va edea de partea stng al gazdei, car este al doilea loc dup importan. Translatorul i alege locul singur. Nu se recomand de aezat oaspeii vizavi de geamuri, din care bat direct razele solare aceasta poate fi tratat ca lips de stim. Primul se aeaz gazda, invitnd oaspeii s ie loc. n timpul vizitei de politee, ca i n toate alte cazuri, iniiativa meninerii discuiei aparine gazdei.

Vizita de politee

101

Iniiativa plecrii oaspeilor. Un semn al sfririi vizitei poate fi i o pauz prelungit n discuie. Vizita de politee dureaz 20-30 minute. Peste 5-7 minute dup nceputul ei pot fi servite dulciuri i buturi rcoritoare, ceai, cafea, fructe. Buturi alcoolice nu e primit s se ofere la aa msuri. Dup terminarea vizitei, gazda petrece oaspeii pn n coridor, la ascensor sau scar. Manierele unei persoane Regulile cu privire la care particip la o o r g a n i z a r e a c o n v o r b i r i l o r convorbire sunt tot att de importante, ca i ale celui care o organizeaz. ntreaga ambian a unei ntlniri la care particip muli oameni depinde de profesionalismul, eficiena, inventivitatea i de atitudinea atent a acelora care rspund de organizarea ei. La organizarea convorbirilor unde particip mai multe delegaii, eticheta n afaceri prevede reguli ce reglementeaz mai multe detalii: numrul membrilor delegaiilor, componena lor, alegerea locului ntlnirii, timpului, ntlnirea i aranjarea delegaiilor la mesele de tratative. Numrul membrilor delegaiilor depinde de caracterul ntrebrilor discutate i de nivelul reprezentanilor. Protocolul recomand de a forma delegaii pentru tratative bilaterale meninnd o egalitate relativ n ce privete aspectul cantitativ. n componena delegaiilor se includ: 1) nemijlocit membrii convorbirilor; 2) consultanii competeni (experi); 3) componena auxiliar (tehnic) (translatori, oferi etc.). Ambele pri din timp coordoneaz locul i timpul ntlnirii, subiectul discuiei i limba n care se vor duce tratativele (poate fi limba vorbit de o delegaie, dar i una ter). Locul unde se vor petrece tratativele poate avea un impact semnificativ asupra eficienei lor. Pe teritoria sa oamenii de afaceri, 102

ca i sportivii se simt mai siguri, mai confortabil i au mai multe anse de a reui. La ntlniri se respect regulile etichetei primite n ara unde au loc. Astfel, delegaia strin poate fi afectat de un oc cultural, datorat diferenelor de obiceiuri i tradiii dintre ri. ns tratativele petrecute pe teritoria sa ofer un numai avantaje, ci i dezavantaje: nu e posibil de amnat decizia, motivnd c lipsete informaia necesar; se simte o ndatorare partenerului, care pentru aceast ntlnire a sosit de departe; grijile, legate de organizarea convorbirilor i ntlnirea oaspeilor, pot s sustrag de la subiectul tratativelor. De aceea, n unele cazuri, delegaiile prefer s se ntlneasc pe teritorii neutrale. Iar cnd ntlnirile sunt permanente, firmele pot organiza convorbirile pe rnd pe teritoria fiecrei ri. ncperea pentru petrecerea tratativelor se recomand s fie, la fel neutral, de exemplu ntr-o sal de conferin, care este destinat special pentru aa scopuri. Petrecerea convorbirilor n oficiul unei pri se face mai mult n el de autoreclam, pentru a impresiona partenerul. Convorbirile comerciale se fixeaz, de regul, la orele 9.30 sau 10.00 i dureaz n mediu 1,5 ore. n a doua jumtate a zilei ntlnirea de afaceri trebuie s se nceap la aa o or nct s nu s se termine mai trziu de 17.00-17.30. Dar nu imediat dup prnz. Dup regulile protocolului ntlnirile cu partenerii din strintate trebuie s se petreac n ncperi special pregtite. De pe mese e necesar s fie luat tot ce este n plus i s rmn carnete de notie, pixuri, scrumiere, sticle cu ap mineral, pahare. Paharele se aranjeaz ntoarse semn, c nu au fost deja folosite. Fructe i bomboane nu se recomand de oferit pe masa de tratative.

103

Figura 4.1 Amplasarea membrilor delegaiilor la convorbiri CD T T CD


Membrii delegaiei Membrii delegaiei Membrii delegaiei

4.1 a

Membrii delegaiei

Membrii delegaiei

4.1 b

CD T

Membrii delegaiei

T CD CD Conductorul delegaiei; T - translator

4.1 c
ara A

CD
Membrii delegaiei

T
Membrii delegaiei

T CD
ara B

CD T
ara C

104

Delegaia trebuie s fie ntlnit la intrare n cldirea unde se afl oficiul (n cazul cnd convorbirile au loc la una din pri) de ctre un lucrtor al firmei, dar nicidecum nu de conductorul ei sau de membrii delegaiei gazd. Delegaia va fi petrecut pn la ncperea unde vor avea loc convorbirile i unde la acest moment trebuie s se afle delegaia gazd n componen deplin. La aranjarea delegaiilor la masa tratativelor, la fel e necesar de inut cont de statutul membrilor. Variantele posibile sunt prezentate n fig. 4.1. nscrierea convorbirilor constituie un moment important, care trebuie prevzut la organizarea ei. Pentru aceasta poate fi numit o persoan special sau nsi conductorul firmei (dac el singur a condus tratativele). Persoana, care a condus convorbirea la nscrierea ei nu trebuie s foloseasc pronumele eu. Partenerul este numit la persoana a treia, ns pronumele el nu se folosete. Poate fi nlocuit prin cuvintele: interlocutorul, partenerul. Eticheta convorbirilor la telefon

Colaboratorii firmei trebuie n aa fel s-i construiasc discuia la telefon, nct interlocutorul s pun receptorul cu sentimentul c apelul lui a fost ateptat, au fost bucuroi s-l ajute i sper la o colaborare n continuare. Sute de milioane de telefoane se dau n fiecare zi. Un mare procentaj din ele se dau n legtur cu afaceri i, din acest numr uria, o proporie mare de convorbiri se poart ntre persoanele care nu s-au ntlnit niciodat. Astfel, convorbirea la telefon deseori devine nceputul relaiilor de afaceri. Spre deosebire de ntlnirea personal, aici nu conteaz mimica i gesticularea, interiorul oficiului. Imaginea firmei se va forma n exclusivitate n baza abilitilor colaboratorilor firmei de a ntreine convorbirile telefonice. Codul manierelor n afaceri prevede un set de reguli care permit de a majora eficiena discuiilor purtate prin telefon. 105

E t i c h e t a c o n v o r b i r i l o r este o parte component a la telefon culturii organizaionale.

I. Cnd se rspunde la telefon: 1. Nu ignorai apelurile telefonice, poate suna un partener important cu o propunere avantajoas. n afar de aceasta, cel ce sun va repeta apelul su pn cnd nu vei rspunde. 2. Receptorul trebuie luat dup al doilea al treilea sunet al aparatului. Conform etichetei la telefon, dup al aselea sunet putei s nu mai ridicai receptorul. Dac totui nu ai putut rspunde imediat, la nceputul conversaiei mulumii interlocutorul pentru ateptare. 3. Salutul la telefon trebuie s corespund urmtoarelor trei criterii: pozitivitate, oficialitate, informativitate. De aceea dup salutare e necesar de rostit denumirea companiei. n unele firme, care pun accentul pe cultura corporativ toi colaboratorii rspunznd la telefon rostesc aceeai formulare, ce creeaz un stil al firmei. 4. Dac rspund la telefon persoane care nu aparin top managementului, atunci e suficient de rostit denumirea firmei i compartimentul, de exemplu: Compania Alfa, contabilitatea, iar dac este vorba de manager, este admisibil de spus i numele Firma Alfa, Rusu Valeria. 5. Este foarte nepoliticos de a ridica receptorul i fr a v saluta s spunei: Ateptai. V rog. Interlocutorul va nelege, c avei chestii mult mai importante dect discuia cu el. n cazul cnd v grbii, cel puin salutai-v, vedei cine sun i amnai convorbirea la alt or. Numai s nu uitai s telefonai. 6. Dac sun telefonul n timpul unei discuii cu un vizitator, cerei-v scuze i rspundei la apelul telefonic. Numai c procedai cum a fost recomandat mai sus. Nu este politicos s ntrerupi discuia cu oaspetele, pentru a discuta la telefon. Amnnd convorbirea telefonic, o s demonstrai vizitatorului, c v atrnai fa de el cu stim deosebit. 7. n cazul cnd la telefon este solicitat un colaborator al companiei, care la moment este ieit din birou, se recomand de rugat pe cel ce telefoneaz s atepte numai n cazul, cnd suntem siguri c vom gsi persoana solicitat n maximum 20 secunde. n 106

caz contrar, ntrebm dac e nevoie de transmis vre-un mesaj persoanei respective. 8. Nu este politicos de ntrebat direct cine sun, dac persoana nu s-a prezentat singur. n acest caz, e necesar s ne interesm cu ce putem s ajutm aceast persoan. 9. Nu se recomand de a folosi n discuie la telefon: - fraze Eu nu tiu deoarece astfel confirmai nu numai incompetena Dvs., dar i a companiei din care facei parte. Mai bine s v cerei scuze i s spunei c ve-i concretiza aceast ntrebare. - Combinaia de cuvinte Dvs. suntei dator s... nimeni i nimic nu v este dator Dvs. Oamenii nu iubesc cnd cineva i impune s fac ceva. Va fi mai reuit s utilizai: n situaia Dvs., ar fi mai bine s.... - fraze, care se ncep cu cuvntul Nu ele provoac reacii de repulsie. - cuvinte parazite (deci, tii). - americanizme (Okey, Well). 10. n cazul cnd s-a ntrerupt discuia primul trebuie s reia legtura acel, care a sunat. II. Cnd se telefoneaz: 1. O convorbire telefonic trebuie planificat i pregtit cu mult nainte de a pune mna pe receptor. O discuie de afaceri petrecut n aa mod nu trebuie s dureze mai mult de cinci minute. 2. Dup ce ai cules numrul i ai auzit salutul din parte companiei solicitate e necesar s v prezentai i s expunei problema. n cazul cnd aceast problem poate s-o soluioneze doar o singur persoan din birou, care la moment lipsete, nu se recomand s lmurii detalii persoanelor care nu v pot fi de ajutor. 3. Dac formai un numr greit, cerei-v ntotdeauna scuze n loc s nchidei brusc telefonul. 4. Dac ai telefonat unei persoane de care avei nevoie, dar nu ai gsit-o, lsnd coordonatele cu rugmintea de a face legtur cu 107

Dvs., atunci putei s revenii nc o dat pe parcursul aceleai zile numai n cazul cnd problema este foarte important. 5. Trecei imediat la subiect n orice convorbire telefonic de afaceri. Dar dup rezolvarea problemelor nu trebuie s ncepei discuii libere pe aa teme ca timpul, sportul, viaa personal fr a v interesa, dac interlocutorul are timp i este dispus s prelungeasc convorbirea. 6. Nu primii ca atitudine dispreuitoare fa de Dvs. aa fraze al abonentului: M scuzai, dar sunt foarte ocupat. V rog, s telefonai mai trziu. Dvs. ai ales pentru sunet timpul comod pentru sine, dar interlocutorul n acest moment poate s aib careva probleme urgente. 7. Nu rmnei tcut n timp ce interlocutorul continue s vorbeasc. Acest lucru este foarte deconcentrat pentru cealalt persoan. E necesar de participat la conversaie, spunnd cel puin Da, Sunt de acord, sau un comentariu, care s demonstreze c mai suntei nc pe cellalt capt al firului. 8. Cnd este necesar pentru un moment s ntrerupei discuia la telefon, informai despre aceasta interlocutorul i ntrebai-l dac poate s atepte. n caz contrar spunei c vei reveni peste o anumit perioad de timp. Conform etichetei la telefon dac pauza n discuie se prelungete mai mult de dou minute interlocutorul are dreptul s pun receptorul. 9. Nu mncai, nu mestecai i nu fumai n receptor. Sunetele sunt mult mai amplificate i mult mai neplcute pentru auzul celeilalte persoane. Asta nseamn cu nu acorzi ntreaga ta atenie conversaiei. 10. Telefonarea partenerului de afaceri la domiciliu se admite doar n cazuri excepionale, iar n zilele de odihn doar cu acordul persoanei respective. Codul manierelor recomand s nu se sune nainte de 7.00 dimineaa sau seara dup 22.00. Oamenii necunoscui nu se sun pn la 9.00 dimineaa i dup 20.00 seara. 11. Primul finiseaz discuia, cel ce a sunat. ns femeia are dreptul prima s ntrerup conversaia, indiferent a fost iniiatorul ei sau nu. 108

4.3. Codul manierelor la mesele de afaceri

Afacerile au loc nu numai la masa de tratative i prin coresponden, dar i n timpul meselor de afaceri. n cadrul lor partenerii de afaceri obin posibilitatea de a menine i dezvolta relaiile nu numai cu partenerii si ci i cu reprezentanii grupurilor oficiale, sociale, culturii i mas-mediei. Mesele de afaceri se organizeaz pentru celebrarea vre-unui eveniment (zi remarcabil, srbtoare naional, prezentare), n scopul manifestrii stimei i respectului unei anumite persoane sau delegaii, n legtur cu finisarea tratativelor i semnarea contractului etc. Mesele de afaceri se organizeaz n conformitate cu regulile etichetei de afaceri, acceptnd anumite devieri doar n msura n care sunt justificate de specificul firmei. Mai des n practic se utilizeaz urmtoarele tipuri de mese de afaceri: dejunul, prnzul, cina, coctailul, a la fourchette, ceaiul, pocalul de vin sau pocalul de ampanie. Mesele de afaceri se divizeaz n onorifice i mai puin onorifice, de zi i de sear, cu aezarea la mas i fr. Cele mai onorifice se consider conform practicii internaionale dejunul (Lunch) i prnzul (Diner). Mesele de afaceri ce se petrec ziua sunt: pocalul de vin (Vin dHonneur) sau pocalul de ampanie (Coupe de Champagne) i dejunul. Se aeaz la mas la dejun, prnz, cin (Supper). Dejunul se organizeaz pentru un numr mic de persoane. Timpul petrecerii n intervalul dintre ora 12.00 i 15.00. Dureaz o or, o or i jumtate (dintre care 45-60 minute sunt petrecute la mas i 13-30 minute la cafea sau ceai).

Tipologia meselo r de afaceri

109

Meniul presupune aperitive, mncare cald din pete i carne, desert (dulciuri, fructe, ngheat etc.). Din buturi se propune vin, coniac, vadc, lichor, ampanie. ampania se ofer cu desertul. Cafeaua i ceaiul se servete la aceeai mas sau n alt ncpere. Mesele pentru aceasta se aranjeaz din nou. Iniiativa terminrii dejunului (prnzului i cinei) trebuie s aparin gazdei. Forma de mbrcminte pentru dejun, de regul, este costumul de fiecare zi. Prnzul este cea mai solemn i de onoare mas de afaceri. Se petrece ntre ora 19.00 i 21.00. Dureaz 2-2,5 ore, dintre care la mas se afl 1,5 ore. Ca i n timpul dejunului, nainte de invitarea la mas i dup oaspeii mpreun cu gazdele pot petrece 15-20 minute n alt ncpere, unde se propune cafeaua sau ceaiul. Meniul prnzului este mult mai complex n comparaie cu cel al dejunului i include obligatoriu felul nti. La prnz brbaii sunt invitai mpreun cu soiile. Forma de mbrcminte este indicat n invitaie. Cina se ncepe la ora 21.00 i mai trziu. Deseori ca motiv pentru cin servete invitaia la teatru sau la alt manifestaie. n acest caz cina se va ncepe dup acest eveniment cultural. Meniul la cin i felurile de vin la fel ca i la prnz, n afar de primul fel, care, de regul nu se ofer la acest tip de mas de afaceri. Coctailul i fourchette-ul cele mai rspndite feluri de mese de afaceri. Se organizeaz din cele mai diverse motive. Ora nceperii 17.00-18.00 i dureaz dou ore. n invitaie se indic ora nceperii i terminrii mesei, de exemplu: 17.00-19.00, deoarece la coctail se permite s se vin la orice or ce se include n acest interval de timp i la fel se admite s se plece la orice moment pn la sfritul mesei. Dac colaboratorii unei companii nu vin mpreun la coctail, ci pe rnd, cei care ocup un post ierarhic mai inferior trebuie s vin naintea conducerii. Subalternul, care sosete dup managerul su, ncalc eticheta de afaceri. La plecare se respect regula n mod 110

invers: nti pleac conducerea, apoi n conformitate cu posturile ocupate, ceilali colaboratori. De regul, la coctail se invit un numr mare de persoane (de la 15-20 pn la cteva sute). Se ofer mici gustri, tartine, biscuii, fructe etc. La coctail pe mas nu sunt furculie pentru oaspei. Chelnerii propun pocalele cu coctailuri sau poate fi organizat un bar-bufet cu buturi alcoolice. Mesele de afaceri de acest fel se petrec n picioare. Oaspeii singuri i aleg felurile de mncare i buturile. Dar pot fi i excepii. De exemplu, pentru persoanele cu san preotesc poate fi pus o mas separat ntr-un col al ncperii. Forma de mbrcminte costumul de fiecare zi. A la fourchette-ul, ca i coctailul se petrece ntre orele 17.00 i 20.00. Meniul conine mai multe feluri de mncare n comparaie cu coctailul. Se propun pentru fiecare farfurii i furculie. Marginile meselor se las libere pentru ca oaspeii s-i pun farfuriile sale. Dac nu vor fi muli oaspei se servete o singur mas. Cnd vor veni mai multe persoane se organizeaz cteva mese, pentru 6-8 persoane fiecare. La aceste mese de afaceri (coctailul, fourchette-ul, a la fourchette) trebuie obligatoriu de salutat cu gazdele, dar se permite de a pleca fr a lua rmas bun. Forma de mbrcminte se indic n invitaie. Ceaiul se organizeaz ntre orele 16.00 i 18.00 i de regul, doar pentru femei. Dureaz 1-1,5 ore. Se propun dulciuri, produse de cofetrie, fructe, vin dulce i sec, sucuri, cafea, ceai. Forma de mbrcminte costumul de fiecare zi. Pocal de vin sau Pocal de ampanie. Aceast mas se ncepe la 12.00 i se termin la 13.00. Este cel mai jos nivel al meselor de afaceri. Se propune, de regul, numai ampanie, vin, sucuri. Din gustri pot fi mici tartine, nucuoare. n timpul mesei de afaceri date nu se aeaz. Forma de mbrcminte costumul de fiecare zi. 111

Aceast mas de afaceri nu necesit o organizare complicat i mult timp pentru petrecerea ei. Orice mas de afaceri trebuie s fie preventiv bine organizat. Pregtirea meselor de afaceri include: - alegerea tipului mesei de afaceri; - stabilirea listei invitailor; - invitarea oaspeilor; - stabilirea planului de aranjare a oaspeilor la mas; - stabilirea meniului; - pregtirea cuvntrilor i toasturilor; - determinarea ordinii petrecerii mesei de afaceri. Tipul mesei de afaceri depinde de motivul organizrii ei. Cele mai solemne sunt prnzul i a la fourchette-ul. Cnd e vorba de muli invitai se alege coctailul i fourchette-ul. n cazuri mai simple se organizeaz un pocal de ampanie. Cnd scopul mesei nu este celebrarea vre-unui eveniment, dar pentru a comunica se organizeaz dejunul sau ceaiul. Un alt moment important este stabilirea listei invitailor. n primul rnd e necesar de determinat numrul total de invitai. El nu trebuie s ntreac posibilitile deservirii i s corespund ncperii unde va avea loc. Pentru invitaie se folosesc blanchete speciale scoase la tipar. Numele i prenumele invitailor se scrie de mn. Cnd se invit la mas de afaceri, unde oaspeii vor edea la mas n invitaie se include rugmintea de a rspunde (R.S.V.P. sau Please answer). E necesar de trimis rspunsul pe parcursul a 3-5 zile. Dac brbaii sunt invitai mpreun cu soiile, aceasta este indicat n invitaie, dar ea va fi scris pe numele soului, sau numele lui va fi scris primul. Invitaiile se trimit nu mai trziu de o sptmn-dou pn la manifestaie.

Organiza rea mes elor de afaceri

112

Invitaia poate s nu fie personal, dar s conin numrul invitaiilor din partea companiei. n acest caz este primit ca la scrisoarea de rspuns s se anexeze lista persoanelor, care vor reprezenta firma la mas de afaceri. Dac invitaia se face personal sau pe telefon rspunsul trebuie dat imediat, dar primind o invitaie scris la o manifestaie oficial e necesar de rspuns printr-o scrisoare. Se admite de a refuza de la participare la masa de afaceri doar n cazul cnd exist motive bine ntemeiate (deplasare, o ntlnire stabilit preventiv, din motiv de sntate etc.). Femeia poate s nu rspund afirmativ, chiar dac se simte nu prea bine, brbatul ns ca motiv de refuz poate opera cu sntatea doar cnd este serios bolnav. La masa de afaceri, n invitaie la care era rugmintea de a rspunde, trebuie de venit fix la timpul indicat. A ntrzia nseamn a nclca eticheta. Dac masa de afaceri se petrece n picioare (de exemplu coctailul, fourchette-ul), atunci se poate de venit la orice or n intervalul indicat n invitaie. Fa de toi invitaii sosii la manifestaie gazdele trebuie s manifeste atenia cuvenit, iar fa de oaspeii de onoare e necesar de exprimat maximum de atenie, stim i respect. Aranjarea oaspeilor la mas se face innd cont de statutul social i poziia ocupat n cadrul firmei. Este necesar de respectat urmtoarele reguli: - cel mai de onoare loc se consider n partea dreapt al gazdei, al doilea dup importan n partea stng al gazdei; - oaspetele de un nivel foarte nalt poate fi aezat n faa gazdei, atunci al doilea se va considera locul n partea dreapt al gazdei; - femeia nu se aeaz lng femeie; brbatul lng soie; - femeile nu se aeaz la marginea mesei; - e necesar de inut cont de limbile vorbite de oaspeii care se afl alturea; 113

- n timpul tratativelor la dejun, cin, prnz e posibil de aranjat delegaiile una vizavi de alta; - se consider de onoare locurile vizavi de ua de la intrare, dar dac ua se afl ntr-o parte al ncperii, atunci de partea mesei, care este ntoars spre geamurile, ce ies la strad; - la fiecare loc la mas se plaseaz o cartel cu numele invitatului; - schema aranjrii oaspeilor se afl n coridor sau se anexeaz la invitaii. Dup ce oaspeii i-au luat locurile la mas i au trecut 10-15 minute de la nceputul mesei de afaceri e primit s se in primul toast. De regul, acest lucru l face gazda, apoi cu un toast de rspuns vine oaspetele principal. A face abuz de cuvntri oficiale, mai ales ce dureaz mult timp, nu se recomand. Eticheta prevede c cei ce se afl la mas s menin discuia. Nu este politicos de a sta la mas alturea i de a nu vorbi. Francezii spun, c Tcerea desparte mai mult, ca distana. Este necesar de a ntreine convorbiri cu ambii vecini, la fel i cu cei ce se afl nu departe. Caracterul discuiei la mas uor, degajat. Nu este admisibil de a ridica probleme serioase sau de a disputa. Nu se recomand de a se reine la masa de afaceri peste timpul indicat n invitaie, sau s plece toi oaspeii imediat dup plecarea oaspetelui de onoare. Aceasta produce o impresie neplcut. Nu trebuie de accentuat atenia asupra plecrii de la manifestaie. Dac trebuie de plecat nainte de terminarea mesei, e necesar de fcut n aa mod ca s nu observe oaspeii, dar obligatoriu e necesar de luat rmas bun de la gazde. Un moment important l constituie organizarea petrecerii oaspeilor. E primit ca gazda s petreac oaspeii de onoare pn la locul unde ia ntlnit (scar, main). La petrecerea oaspeilor pot s se druiasc suvenire. De regul, cartea de vizit se schimb la sfritul mesei de afaceri, i nu la nceputul lor.

Petrecerea oaspeilor

114

Dac e posibil, gazda, ar fi bine, pn la plecarea tuturor oaspeilor s se afle acolo, pn unde a petrecut oaspeii de onoare, astfel oferind posibilitatea tuturor invitailor s-i eie rmas bun. La mesele de afaceri unde particip multe persoane gazdele petrec doar oaspeii de onoare. Ceilali invitai sunt petrecui de ctre persoanele, care le-au ntlnit, de regul, care se afl la aceleai nivel n structura organizatoric, sau au aceleai statut. Dup petrecerea mesei de afaceri este obligatoriu ca invitatul s i scrie personal gazdei, mulumindu-i pentru mas (chiar dac nu ia plcut mncarea). Scrisorile cu salutri i urri scrise de mn sunt cele mai indicate i nu trebuie niciodat s fie semnate de secretar. ns n ultimul timp se admite s se trimit scrisori de mulumire prin intermediul potei electronice. 4.4. Conduita n locurile publice Protocolul uii este pur i simplu o problem de prevedere i de bun sim. Mergnd mpreun cu o femeie, brbatul i ajut s nfrunte obstacolele aprute; ajungnd n faa uii, e necesar de ntrecut puin femeia, pentru a deschide pentru ea ua. n ncpere se intr dup doamn, dar n restaurant, bar, cafenea, cazino, precum i n ncperile slab iluminate brbatul ntotdeauna intr primul. O persoan tnr trebuie s ofere posibilitatea de a intra prima unui vrstnic, gazda oaspetelui. Dac de u se apropie dou persoane de aceiai vrst i sex, primul trece pragul acela care se afl mai aproape de ea. Uneori persoana mai n vrst amabil propune unui tnr s intre primul. Nu face n acest caz de a contra, ci trebuie fr ezitare de a intra n ncpere. n faa uii ascensorului regulile menionate mai sus sunt modificate. Cine se afl ln u, indiferent de vrst i sex, acela intr primul. La fel i la ieire, cine se afl n spatele uii liftului iese 115

La u

primul i nimeni nu se d la o parte sau nu se nghesuie n col ca s fac loc altei persoane s treac. Dac din greeal mpingi pe cineva n lift, spui mi pare ru sau v rog, scuzai-m, repede i convingtor, nct s calmez ostilitatea celeilalte persoane. Un obicei urt este cnd unele persoane n ascensor privesc prea lung la altele, astfel incomodndule. De aceea n lift se recomand de uitat la panelul ce indic la ce etaj se afl ascensorul. Dac este vorba de transportul public, atunci e necesar de respectat urmtoarele reguli ale etichetei: - nu se discut n transportul public problemele personale, de serviciu, intime; - nu se citete peste umr sau de sus cartea sau ziarul, pe care l ine alt pasager; - nu se citete ziarul desfcndu-l complet. Brbatul primul trebuie s ias din autobus, troleibus sau tren, apoi s o ajute pe doamn, oferindu-i mna. Cobornd pe scri brbatul va merge naintea femeii, iar ridicnd scrile, o va urma. Pe escalator brbatul trebuie s se afle cu dou-trei scri mai jos ca femeia, att la urcare, ct i la coborre. Dac se circul cu automobilul i brbatul singur l conduce, atunci el trebuie nti s deschid ua dreapt din faa doamnei, apoi s-i ocupe locul su la volan. n caz cnd maina este condus de ofer, atunci brbatul trebuie s deschid pentru femeie ua dreapt din spate (pe diagonal de la ofer). Codul manierilor nu recomand doamnei s peasc n main mai nti cu un picior, apoi cu altul. Mai bine dup ce s-a aezat, s ridice n main ambele picioare. Brbatul care o nsoete nu trebuie s se aeze lng ofer, dar e necesar s treac de cealalt parte a mainii i s ocupe locul lng doamn. ns, deseori de partea stng a mainii este partea carosabil i atunci doamna e necesar s se mute dup ofer, oferind loc brbatului lng sine.

n transport

116

La ieire din automobil brbatul iese primul, deschide ua n faa doamnei i i ajut s ias, oferindu-i mna. Sosind ntr-un restaurant mpreun cu o doamn brbatul trebuie s aleag masa i s o ajute s se aeze. Dac masa este mare, brbatul se aeaz n stnga femeii, la o mas mic vizavi. Dac, intrnd n restaurant ai observat pe cineva cunoscut, nu v grbii s ocupai locurile lng el ateptai invitaie. Primind-o, brbatul trebuie s ntrebe doamna dac ea dorete s se alture la aceast companie. n caz de nedorin, la invitaie trebuie de rspuns prin refuz. Femeia poate, examinnd meniul, s fac alegerea singur, dar poate s ncredineze aceasta brbatului. Dar i ntr-un caz i n altul, comanda o face brbatul. Regulile etichetei nu recomand doamnei s-i vopseasc buzele, s se pieptene, nici chiar s-i netezeasc prul eznd la mas. La fel, o femeie nu trebuie niciodat s-i lase geanta pe mas. n primul rnd pentru c arat ngrozitor, i-n al doilea, pentru c este foarte neigienic. La mas n restaurant nu se citete nimic n afar de meniu. ntr-un local mai solid un chelner special pe vinuri, nainte de a prelua comanda, poate oferi brbatului vinul spre degustare. Dac vinul este considerat satisfctor, brbatul face semn cu capul doamnei (sau companiei cu care se afl la mas), permind astfel s se umple celelalte pocale. Ins, dac vinul nu a plcut, se poate de rugat chelnerul s-l schimbe. Dar nu e primit de respins vinul de dou ori la rnd. Nu este cazul de mirosit mncarea nici cu plcere, nici cu indignare, nu trebuie de expus preteniile chelnerului dac ceva nu este n regul cu gustul mncrii aceasta nu este vina lui. n restaurant nu e primit de mncat sau de but careva produse aduse cu sine.

La restaurant

117

Cnd se aduce contul, nu se consider semn al zgrceniei, dac el va fi verificat. n cazul dac se observ careva ineczactiti, ele trebuie n linite clarificate cu chelnerul.

La teatru i slile de concert

spectacolului. evenimentului. La garderob brbatul i ajut mai nti doamnei s se dezbrace, fiind atent ca paltonul ei s nu s se ating de podea i l transmite garderobierului. Apoi se dezbrac singur. Numerile rmn la el. n sal primul intr brbatul. Trecnd spre locurile sale, el merge naintea femeii. ntre rnduri se merge cu faa spre spectatori. ns, dac spectacolul deja a nceput, n semn de stim fa de actori, ntre rnduri se trece cu faa spre scen. Dac s-a ntrziat, mai bine de ocupat locurile libere la marginea rndului, iar la ntrerupere pe ale sale. Cnd dou perechi cunoscute i caut locurile situate alturea, primul trebuie s mearg un brbat, apoi doamnele i al doilea brbat merge ultimul. n aceeai ordine se aeaz. Brbatul se aeaz n partea stng al doamnei (dup ce ea i-a ocupat locul). Dar dac de pe locul ei se vede ru scena, trebuie de schimbat cu locurile. n binoclu nu e primit de privit la spectatori. n timpul spectacolului nu e cazul de comentat joaca artitilor i calitatea piesei, de povestit vecinilor, ce o s urmeze mai departe. Este considerat ca lips de respect fa de actori i spectatori, dac n timpul spectacolului se ridic i se iese din sal. n timpul ntreruperilor nu se recomand de lsat doamna n sal. Dac ea nu dorete s v urmeze la bufet va trebui s amnai plimbarea pn la urmtoarea pauz. 118

Vizitarea teatrului impune o atitudine deosebit fa de etichet. La teatru sau n slile de concert se intr cu 2030 minute nainte de nceputul mbrcmintea trebuie s fie corespunztoare

Dup terminarea spectacolului nu se iese imediat din sal, dar se mulumesc actorii prin aplauze, ateptnd ieirea lor pe scen dup ce cortina o vor ridica din nou. Doamna iese din sal prima, urmat de brbat Referitor la aplauze, la fel, exist anumite reguli. Nu se aplaud n timpul spectacolului i la pauze ntre prile unei opere muzicale. Se aplaud la sfritul fiecrei pri al spectacolului. Uneori cu aplauze se ntlnete ieirea pe scen a actorilor de vaz pn la nceputul spectacolului. La concert se aplaud cnd dirijorul trece la pult i nainte de pauz. 4.5. Arta de a face cadouri n relaiile de afaceri deseori se ajunge la situaia cnd este necesar de a oferi cadouri. n acest moment conteaz nsi cadoul, ct i modul cum este el druit. Dac este fcut cu imaginaie i afeciune va avea o impresie pozitiv asupra destinatorului, i invers cnd se d dovad de grosolnie, poate s deranjeze persoana respectiv i uneori chiar s-i fac probleme. Cu toate c muli oameni de afaceri sunt suspecioi n acceptarea cadourilor, rolul lor n consolidarea unei relaii sau regenerarea unei relaii vechi este major. Trebuie s existe un motiv normal i justificat pentru a trimite un cadou, altfel acest act pare nejustificat i suspicios. De exemplu, nu trebuie niciodat s trimii un cadou substanial unui partener cu care ncerci s negociezi o afacere. Poate fi privit ca o ncercare de a influena decizia. Unele dintre motivele pentru care se trimite un mic dar, flori sau o scrisoare unui coleg de afaceri sunt urmtoarele: 56

Alegerea i oferirea cadourilor

56

Baldrige L. Codul manierilor n afaceri, Bucureti, Business Tech International Press S.R.L.,1996

119

Pentru a ncuraja pe cineva care: Gazdei ncepe o pentru nou prnzul sau slujb sau cina dat n carier. onoarea ta. Gazdei Sufer dintr-un alt dup un ora unde accident te-ai aflat sau o boal temporar. grea. Persoanei A avut un care i-a deces n fcut o familie. mare favoare, ie personal sau n legtur cu serviciul. Are dificulti financiare serioase.

Pentru a mulumi:

S-i cer scuze c:

S urezi noroc cu ocazia:

S felicii pentru:

I-ai dat Zilei de O cuiva mult natere. promovare. btaie de cap. Ai ofensat Unei pe cineva. aniversri. Ctigarea unui premiu.

Ai uitat de Mutrii ntr- Un act de o un alt ora. curaj. promisiune Cstoriei. sau de o ntlnire.

Vnzrii companiei. Ieirii pensie.

O bun comportare n public.

la Terminarea unei a doua faculti. Unei noi inerea unui aciuni discurs bun. financiare riscante.

120

Cadoul nu este o demonstrare a bogiei i drniciei, dar sesizrii intereselor celui, cui i se cadoneaz. De aceea nu e primit de cadonat bani poate fi tratat ca un dispre fa de persoan. Referitori la cadouri nu se recomand: - de a cadona cadouri foarte scumpe, aceasta poate s-l puie pe destinatar ntr-o situaie neplcut. Excepii pot fi doar rudele apropiate; - de a drui cadouri foarte ieftine, deoarece va fi tratat ca lips de interes fa de aceast persoan; - de a cadona lucruri, ce pot avea un sens ambigui, de exemplu un set de tualet: ampon, spun; - de a drui ceea ce puin probabil c va fi de folos persoanei respective, chiar dac este un lucru bun i scump; - de a drui brbatului dulciuri i flori, dac el nu celebreaz un jubileu; - de a cadona femeii brichet, scrumier orice produs legat de fumat indiferent de faptul, fumeaz ea sau nu; - de a cadona femeii buturi alcoolice, inclusiv i vinuri de calitate; - de a drui femeii la 8 martie, zi de natere produse destinate gospodriei casnice: cratie, blide etc; - de a semna crile ce se cadoneaz. Aceasta este un drept exclusiv al autorului, de aceea tot ce vrem s transmitem trebuie de scris pe o felicitare sau carte de vizit, care se include n carte; - de a rupe de pe cadou eticheta. Prezena etichetei demonstreaz c lucrul este nou, fiind ca un element al ambalrii. ns bonul de cas nu trebuie anexat; - cnd se druie cadoul, s fie ludat, accentund ct de greu a fost cumprat; - s fie criticat, reducnd esenial avantajele lui; - de a iscodi, dac place cadoul sau nu. 121

Venind n ospeie cu un cadou pentru copii, mai nti e necesar de ntrebat prinii, dac ei accept pentru copilul lor aa cadou. Cadourile trebuie s fie frumos ambalate. Dac se preconizeaz pentru un partener din strintate, e necesar de interesat, care sunt obiceiurile referitor la cadouri n ara respectiv. Sunt foarte sensibili la nclcarea etichetei n acest domeniu reprezentanii rilor asiatice: Japonia, Coreia, China. Dac ai fost n vizit peste hotare, atunci familia cu care ai stat trebuie mulumit. Putei cadona un lucru care va prinde bine n cas fa de mas, serviciu etc. n primul rnd, la primirea cadoului, indiferent de emoiile pe care le simii, trebuie de artat c suntei foarte mulumit de darul oferit. Din acest motiv nu trebuie s v facei mari iluzii nainte de a primi cadoul. Dup primirea cadoului el trebuie imediat desfcut. Este nepoliticos de al pune ntr-o parte, fr al examina. Dac oaspetele a venit la srbtoare fr cadou, el trebuie ntlnit la fel ca i ceilali. E bine ca cadourile s fie aranjate ntr-un loc special pe o msu sau dac e posibil de dus n alt ncpere. Fiindc dac dou persoane vor veni cu cadouri similare i vor observa acest lucru, ei se vor simi incomod. Dac a fost cadonat un aparat electrocasnic, el nu trebuie probat imediat cum lucreaz. Nu este exclus, c pot fi careva probleme i atunci donatorul va nimeri ntr-o situaie neplcut i poate deveni int pentru glumele celorlali oaspei. Dulciurile i buturile cadonate nu se duc n alt parte, ci se deschid i se pun pe mas. Uneori cadoul nu se poate de primit. Motive pot fi diverse: sau el este prea scump, sau nu este potrivit situaiei. n acest caz refuzul trebuie s fie declarat cu o voce ferm, categoric fr a lsa careva

Pri mi rea ca do uri l o r

122

dubii i numaidect argumentnd de ce nu se poate de primit acest cadou.

Florile

Florile sunt un cadou universal. Pot fi cadonate la orice srbtoare, eveniment, n semn de salutare i mulumire pentru participare ntr-

un proiect comun etc. n unele cazuri ele pot fi ca un cadou separat, n altele completeaz cadoul de baz. Dac apare problema ce poate fi cadonat: un aranjament floral sau flori, exist o regul aranjamentul floral se trimite la biroul unei persoane, iar firele de flori la el sau la ea acas. Nu este ntotdeauna cazul de a cadona un buchet mare, din multe flori. Japonezii spun, c: O floare mai bine, dect o sut, transmite splendoarea florii. i n afar de aceasta florile la fel ca i cadourile nu sunt o demonstraie a generozitii, ci un semn de atenie. Referitor la numrul florilor din buchet exist diferite preri, care se bazeaz pe obiceiurile locale. n multe ri numrul lor nu conteaz. n Republica Moldova, Ucraina nu se druiete un numr par de flori. Excepie fac buchetele destinate omagiailor, numrul florilor corespunznd cu numrul anilor, de exemplu 20, 30 ani etc. La nmormntri se duce un buchet cu numr par de flori. Florile se druiesc fr ambalaj, n afar de trandafiri, unde ambalajul servete drept protecie de la spini. ns, uneori ambalajul i florile formeaz un ansamblu i atunci el trebuie s fie pstrat. Florile artificiale se cadoneaz doar ambalate. Conform regulilor etichete se druiesc doar flori vii i nu artificiale la gar i aeroport, precum i cnd buchetul se transmite prin cineva. n cazul cnd florile nu se transmit personal, e necesar de inclus n buchet o scrisoric, felicitare sau carte de vizit. Cnd se aleg florile pentru cadou nu e primit de combinat cele de cmp cu cele de grdin. Buchetul va arta mai bine, dac va fi 123

compus din flori de aceeai culoare. Florile de culoare rou aprins simbolizeaz dragostea, de aceea necesit precauie pentru a nu nimeri n situaii contraversate. Culoarea alb a florilor simbolizeaz puritatea i curenia, de aceea e primit s fie cadonate mireselor. ns n unele ri asiatice culoarea alb este asociat cu traurul i nu se druiesc, dect doar la nmormntri.

124

Capitolul V. Imaginea unui om de afaceri n omul care se cunoate se respect valoarea. n omul care nu se cunoate se privete mbrcmintea. (proverb chinez) 5.1. Vestimentaia omului de afaceri La prima vedere despre o carte se cuget dup copert, iar despre oameni dup vestimentaie. Acesta este un fapt adeverit de via. mbrcmintea persoanelor trimite semnale clare despre competena, seriozitatea i chiar promovabilitatea acestora. Faptul se datoreaz anumitor sensuri steriotipe pe care cei din jur le ataeaz, incontient, diferitelor haine, pentru ca apoi s trateze corespunztor pe cel care le poart. Din aceast cauz imaginea unei persoane joac un rol important dac ea dorete s obin un serviciu i s-l pstreze. Imaginea, creat cu ajutorul vestimentaiei, influeneaz asupra modului cum este perceput persoana de ctre alii. Totodat, aceast imagine include sesizarea culturii organizaionale ale firmei unde ea lucreaz. Unele ntreprinderi, de exemplu consider, c lucrtorii-brbai ntotdeauna trebuie s poarte costum. Alte organizaii accept, ca ei s poarte sacouri sportive. Este important de a nelege, ce corespunde firmei i cum aceasta poate fi transmis prin imaginea lucrtorilor si. ns, deseori oamenii care se mndresc cu abilitile i cunotinele sale, care sunt buni specialiti nu atrag atenia cuvenit vestimentaiei. Ei consider c exteriorul nu este att de important n comparaie cu calitile luntrice ale omului. ns maniera de a se mbrca ntr-o msur considerabil este determinat anume de

Rolul i maginii unui om de afaceri

125

particularitile psihologice individuale. Un psiholog poate spune mult despre o persoan n baza exteriorului lui (boxa 5.1).

Boxa 5.1 Vestimentaia metod de comunicare Cercetrile arat c ntr-adevr hainele au putere de comunicare. Chiar ntre 10 i 12 ani, copiii asociaz diverse mrci de blugi cu diferite caracteristici de personalitate ale purttorilor! Astfel de efecte persist i la vrsta adult. Simulrile fcute de cercettori arat c femeile cu un stil de mbrcminte i un aer mai masculin au mai multe anse s fie selecionate pentru funcii manageriale. Totui, unul dintre studii arat c poate aprea un punct de inflexiune, de la care mbrcmintea femeilor este perceput ca prea masculin, dunnd perspectivelor profesionale. Observatorii declar c stilurile de mbrcminte femenin au prezentat un interes special de studiu pentru c de fapt nu exist consens despre cum ar trebui s se mbrace femeile care au funcii manageriale. Dac ntradevr hainele comunic, se datoreaz n parte i impactului asupra imaginii despre sine a purttorului. mbrcmintea adecvat poate accentua ntr-o msur sensibil ncrederea i stima fa de sine. ntr-un studiu, civa studeni care cutau serviciu au fost presai s apare la un interviu n hainele de strad, n timp ce altora li s-a dat timp s se mbrace mai potrivit cu formalizmul situaiei. Acei care au purtat haine mai formale au simit c au fcut impresie mai bun intervievatorului. n plus au cerut un salariu de debut mult mai mare dect cei care-i cutau serviciu n haine de strad! Sursa: Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998 Dup cum arat rezultatele unei investigaii, n 85 cazuri din 100 oamenii dup prima cunotin i formeaz impresie despre om dup exteriorul lui; primul minut n ntlnire este decisiv n formarea 126

portretului social i psihologic, ea determin caracterul relaiilor de mai departe. Reiese, c chiar cel mai detept, bun, sociabil om, specialist unic, e necesar s fie atent fa de exteriorul su, n cazul dac el dorete s iniieze relaii bune cu alte persoane.57 ntr-un anumit mod fiecare business impune i un stil propriu al mbrcmintei, de fapt un cadru n interiorul cruia un lucrtor i poate exersa spiritul creativ ct vrea, att timp ct modul lui de a se mbrca rmne adecvat serviciului respectiv. Imaginea unui angajat poate fi mai important ntr-o anumit ramur dect n alta. O persoan angajat n top managementul ntreprinderii i responsabil de partea financiar, de exemplu, trebuie s fie mbrcat cu grij, decent; pe cnd cineva angajat ntr-o munc de creaie se poate mbrca pentru a se simi confortabil i nu pentru a face impresie. n unele locuri modul de a se mbrca pentru serviciu este mai formal dect n altele. Pe vremuri moda nainta cerine foarte stricte, fr a lsa loc pentru manifestarea individualismului persoane. Acum ea este mai democratic fiecare poate s-i aleag un anumit stil sau s-l creeze pe al su propriu. ns multe situaii n activitatea de business necesit o anumit form a vestimentaiei. Atunci cnd un brbat apare ntr-un costum de culoare deschis la un coctail este potrivit, dar cnd o femeie apare ntr-o rochie neagr de mtase mpodobit cu o bro, la un eveniment de dup-amiaz, este nepotrivit. Din acest motiv orice persoan, ce dorete s creeze o impresie pozitiv trebuie s cunoasc principalele cerine referitor la vestimentaia, coafura, machiajul omului de afaceri, pentru ca innd cont de ele s respecte att cultura organizaiei din care face parte, ct i s pun n valoare personalitatea sa.

57

*** , - , , 1998

127

Vesti mentaia

O persoan mbrcat modern, dar decent, cu haine de calitate i potrivite cu activitatea de afaceri, face o impresie foarte bun

pentru compania sa. A fie elegant nu nseamn a te preocupa de preul i numrul toaletelor, ci de calitate, de croial, de posibilitatea de a armoniza cu alte haine din garderob i de a le alege astfel nct s nu se demodeze. O persoan cu gust nu poart culori iptoare i aplic legile elementare ale esteticii. nainte de a cumpra mbrcmintea, un om de afaceri trebuie s-i pun urmtoarele ntrebri: Avnd n vedere postul i compania la care lucrez, este potrivit s port aceast mbrcminte? Mi se potrivete acest stil? mi vine bine? Este potrivit haina pentru acest anotimp? Este un produs i o croial de cea mai bun calitate, astfel nct s-l pot purta mai muli ani? De fiecare dat cnd se mbrac pentru o ntlnire de afaceri trebuie de gndit la fel. Trebuie de ales, de combinat, de folosit diferite accesorii, astfel nct s fie bine mbrcat i s se simt bine cnd ajunge la destinaie. Vestimentaia variaz de la elegant oficial (costum de afaceri i echivalentul la femei), pentru majoritatea oamenilor de afaceri, la elegant neoficial ( cmai bine croite, pantaloni lungi i jachete pentru brbai i mbrcminte neoficial pentru femei), pentru cei din mediul artistic, angajaii din mass media etc. Atunci cnd persoana nu este sigur, trebuie s se mbrace mai oficial dect ar putea fi cazul.

Costu mul clasic al business manului

Un element obligatoriu al costumului brbtesc clasic constituie sacoul. El trebuie s fie 128

mbrcat la orice vizit. Nasturele de jos al sacoului nu se ncheie niciodat. Ceilali nasturi trebuie s fie ncheiai cnd se st la tribun, cnd se intr ntr-o ncpere etc. La fel, se danseaz doar cu sacoul ncheiat. El poate fi descheiat cnd se aeaz la mas sau n automobil. Majoritatea firmelor ce in strict la regulile interne prefer, ca lucrtorii-brbai s poarte sacouri la un rnd de nasturi i nu la dou rnduri. Se consider, c sacoului american (la un rnd) pare a fi mai clasic, pe cnd cel european (la dou rnduri) creeaz imaginea unui om la mod. Indiferent de stilul la care ader brbatul, sacoul lui trebuie s fie ncheiat la anumii nasturi n timpul mersului sau cnd el st n picioare. La sacoul la un rnd, atunci cnd sunt doi nasturi se ncheie cel de sus, cnd sunt mai muli se ncheie toi n afar de ultimul de jos. La costumul la dou rnduri se ncheie toi nasturii. Cnd se cumpr costumul e necesar de strns stofa n mni, pentru a determina cum el se ifoneaz. Pentru aceasta atent strngei stofa cu ambele mni, de parc l-ai scurge. Dac dup aceasta el rmne ifonat, atunci gndii-v bine nainte de-a face aceast cumprtur. La o edin de dup mas costumul trebuie s fie la fel de clcat, ca i dimineaa, dup ce numai l-ai mbrcat. Sacoul poate fi scos la manifestaiile oficiale doar n cazul, cnd la fel a procedat gazda, oaspetele de onoare sau alt persoan care se consider principal la eveniment. Iar dac aceast persoan, n ciuda faptului c este foarte cald nu dorete s-i scoat sacoul, rmne doar de rbdat. n cazul cnd v aflai n ospeie la cunoscui, este posibil de scos sacoul, fr a atepta ca la fel s procedeze gazda. E necesar, doar de cerut acordul de la gazd de a proceda astfel. Dac lucrai fr sacou n birou, l mbrcai neaprat atunci cnd v ducei s vedei superiorul. Acelai lucru trebuie fcut, dac un client sau un cumprtor din afar intr n biroul Dvs., sau orice alt persoan important din exterior. Este un semn de consideraie. Toamna trziu, iarna, primvara devreme, seara e mai bine de purtat sacou de culoare ntunecat. Vara i ziua sunt recomandabile 129

culori mai deschise. La toate mesele de afaceri, care se ncep dup 20.00 e recomandabil de mbrcat costum ntunecat. Costumul poate fi de o singur culoare, n carouri sau dungi mrunte, dar fr contraste iptoare. Pentru ntlniri oficiale se recomand de ales un costum de o singur culoare gri, gri ntunecat, albastru ntunecat, negru. Costumul de culoare neagr este destinat pentru cele mai solemne ceremonii. n lumea afacerilor este mai rspndit costumul din dou elemente, dar este admisibil i cel din trei elemente. Toate celelalte atribute ale vestimentaiei se aleg dup costum. Cu costum se poart doar cmai cu mneci lungi. Mnecile trebuie s fie ndeajuns de lungi, nct maneta s se vad din hain aproximativ 2,5 cm. O cma cu multe culori nu se combin cu un costum cu desen. Nu se recomand de mbrcat un costum n dungi cu o cma n carouri i invers. Culoarea ideal pentru cma, care se potrivete pentru vizit la orice nivel este alb. Dar cea mai reuit combinaie i cea mai bun cma nu provoac o impresie plcut, dac cmaa este murdar. Prospeimea cmeii reprezint principala ei caracteristic.

C maa

Cravata reprezint un atribut necesar pentru o cma de o singur culoare. Cravata trebuie aleas avnd n vedere combinarea ei cu costumul i cmaa preconizat pentru a fi purtat n timpul zilei. Brbatul cu simul culorilor i priceput i poate permite inventivitate n combinarea culorilor cmeii cu cele ale cravatei, altfel trebuie s se reduc la combinaiile clasice.

Cravata

130

Cu costumul n carouri, dungi etc. se combin bine cravata de o singur culoare. Cu costumul de o singur culoare cravata cu desen sau cu mai multe culori. n toate cazurile cravate trebuie s fie mai ntunecat ca cmaa. Limea cravatelor brbteti variaz n funcie de schimbrile survenite n mod. Dar se consider c ea trebuie s fie direct proporional cu limea sacoului, adic cu ct este mai larg n spete persoana, cu att trebuie s fie mai lat cravata. Lungimea cravatei, la fel, depinde de particularitile corpului. Ea nu trebuie s fie mai lung de bru, precum i nu e bine s fie prea scurt. Lungimea cravatei trebuie s fie aproape pn la curea. Cravata nu se combin cu cmeile sportive, de ln, cu orice cma care se poart pe de asupra pantalonilor. Cu costumul de sear de o culoare ntunecat cel mai bine se potrivete cravata de mtase. Papionul l face pe brbat s par mai tnr i cteodat bizar. Dac un brbat i dorete s aib un astfel de semn distinctiv, nu exist nici o contradicie care s-l mpiedice s-l foloseasc. Deoarece vestimentaia unei persoane din conducere este aproape mereu la vedere, pantofii lui trebuie s arate ntotdeauna bine, adic s fie de bun calitate i n stare bun. Pantofii cu iret au constituit ntotdeauna linia clasic, dar acum sunt acceptai peste tot mocasinii i pantofii fr iret. Brbaii care poart pantofi colorai atrag atenia asupra picioarelor, ceea ce nu este recomandabil n majoritatea afacerilor. Dup cum cmaa alb corespunde oricrui costum (cu excepia celui alb), aa i nclmintea neagr corespunde costumului de orice culoare. nclmintea cafenie se combin ru cu costumul ntunecat. nclmintea de culoare deschis se recomand de purtat doar n timpul verii cu costum de culoare deschis,

ncl mintea

131

nclmintea sportiv numai cu mbrcminte sportiv, pantofii de lac doar la ceremonii solemne. Vestimentaia unui om de afaceri nu admite nclminte de culoare alb. La fel, nu se ncal sandale la serviciu, deoarece aceast nclminte se poart fr ciorapi, ceea ce ar prea cel puin straniu n combinaie cu costumul. Ciorapii de aleg n dependen de culoarea costumului i pantofilor ei trebuie s fie ca o trecere de culori de la costum la nclminte. n ideal ciorapii trebuie s fie mai ntunecai ca costumul i mai deschii la culoare ca nclmintea. Se combin bine cu orice costum clasic ciorapii albatri ntunecai, gri ntunecai, verzi ntunecai i negri. Ciorapii de culoare alb se poart doar cu nclminte sportiv.

Ciorapii

n lumea afacerilor este S p e c i f i c u l v e s t i m e n t a i e dominant stilul clasic. Astfel, u n e i f e m e i d e a f a c e r i nu este obligatoriu, dar e recomandabil vestimentaia unei femei de afaceri s conin sacou, care poate fi purtat n ansamblu cu pantaloni, fust, rochie. Este important ca hainele s fie funcionale. mbrcminte unei doamne implicate n afaceri nu trebuie s sustrag interlocutorul, s-l abat de la discuie. De aceea nu se recomand fustele i rochiile prea scurte sau decolteul prea adnc, culorile aprinse, hainele prea strmte. Cele mai corespunztoare culori albastru-ntunecat, cafeniurocat, bej, cafeniu-nchis, gri, albastru-deschis. Dar spre deosebire de vestimentaia unui businessman, o doamn poate s-i permit haine de o varietate mai mare de culori, doar cu mici excepii. Culoarea roie a hainelor poate fi aleas doar la manifestaiile unde vor fi prezente multe persoane aa mbrcminte va permite s se evidenieze n mulime. ns n oficiu aceast culoare poate provoca 132

iritare i oboseal la ali lucrtori sau la partenerii de afaceri n timpul discuiei. Hainele mpletite pot fi purtate numai n cazul cnd reprezint o lucrare original, realizat la un nivel foarte nalt. Pe parcursul zilei i vara se recomand de mbrcat rochii de culori mai deschise, iar seara i iarna de culori mai nchise i din stof mai deas. Lungimea rochiei nu trebuie s fie mai scurt de linia genunchilor. Pantofii unei femei sunt deseori n centrul ateniei celorlalte persoane. De aceea, ei trebuie s fie lustruii i curai, cu tocuri ntr-o stare bun. Geanta trebuie s se potriveasc cu pantofii i s se asorteze cu ei. O femeie care poart tocuri extrem de nalte la birou, sugereaz c nu are de gnd s munceasc n ziua respectiv, fiindc ar necesita un efort prea mare. O femeie care poart pantofi frumoi, bine fcui, de calitate bun, cu tocuri potrivite sau joase, demonstreaz c este gata de aciune i poate merge oriunde. Culoarea pantofilor depinde de ansamblul vestimental, dar la serviciu nu se admit pantofi de culoare alb, nici chiar dac este mijlocul verii. La fel, nu se permit sandalete, motivul fiind acelai ca i la brbai. Sandaletele se poart pe piciorul gol, iar o femeie de afaceri ntotdeauna trebuie s poarte colani sau ciorapi. Hainele i accesoriile trebuie s fie meninute ntr-un ansamblu coloristic, care nu trebuie s depeasc trei culori. La rochia de sear plria nu se poart, iar pantofii nu trebuie s fie de culori aprinse. Mnuile de mtas sau croetate nu se scot pn la aezarea la mas, indiferent de formele de salutare. 5.2. Accesoriile, coafura, fardul Arta de a ne mbrca presupune i arta de a alege accesoriile. La birou, ns, accesoriile nu trebuie s fie bttoare la ochi ca form, culoare sau sunet. Ele nu trebuie s distrag atenia, ci s completeze mbrcmintea. 133

Accesoriile

Brbatul bine mbrcat este cineva ale crui bijuterii nu le observi, iar cnd n final vezi ceva sclipitor, este ntotdeauna de bun calitate i lipsit de extravagan. Muli manageri se simt jenai cnd un lucrtor tnr poart lan sau brar de aur. n lumea afacerilor un brbat ar trebui s poarte minimum de bijuterii. n timpul liber este, bineneles, altceva. Brbatul trebuie s poarte doar un singur inel, fie verigheta sau alt inel, dar modest. Ceasul este, de obicei, prima achiziie important n materie de bijuterii, urmeaz butonii asortai i n fine, cnd i dac este nevoie de haine de sear, butoni asortai la o cma elegant. Stiloul, pe care l purtai cu Dvs., trebuie s se considere un accesoriu. Putei s nu credei, dar el spune foarte mult despre ncrederea Dvs. n sine sau lipsa ei. Stiloul de o calitate bun va completa imaginea Dvs. Bsmlua pentru buzunarul de sus nu este obligatorie. Dac se lucreaz ntr-o companie cu reguli stricte, e necesar de utilizat bsmlua atent doar la ntlnirile care se petrec dup ora 17.00. Dac, ns, se activeaz ntr-o atmosfer de creaie (mod, reclam etc.) regulile firmei pot s permit s se poarte bsmlua n buzunarul de sus att n timpul de lucru, ct i dup. Bsmlua aceasta trebuie s completeze cravata, dar s fie din stofe diferite. Bsmlua pentru nas trebuie s fie purtat n buzunarul de la pantaloni. n cazul unei doamne de afaceri, accesoriile prost alese pot strica efectul celei mai elegante haine. A-i pune la gt un irag de perle dimineaa, la ora 7.00, nu este o dovad de bun gust. Dimpotriv! Chiar dac avem multe bijuterii veritabile, nu trebuie s le purtm pe toate n aceeai sear. O vom alege numai pe cea care se potrivete cu toaleta noastr. Nu se poart aur cu argint n acelai timp. La fel, nu se poart cercei lungi n timpul zilei. Dac se poart o bijuterie mic, foarte veche sau de valoare, ea nu se combin cu alte bijuterii. Nu se admite 134

purtarea inelelor pe toate degetele. Bijuteriile zgomotoase sunt iritante i distrag atenia oricrui care se afl alturea. n mod obinuit o femeie are nevoie de dou geni una de tip sportiv, ndeajuns de mare pentru ca s ncap n ea toate lucrurile necesare unei zile de lucru i o geant mai mic pentru coctailuri, pe care s o poarte cu ocazii deosebite, seara. Amndou trebuie s se asorteze cu celelalte accesorii vestimentale. O femeie nu trebuie s-i lase poeta pe birou sau pe masa de conferine cnd se afl la o edin, sau s o pun pe mas n timpul unei mese la restaurant. Geanta nu trebuie s fie expus niciodat la vedere. Cnd se uit cineva la tine, unul din primele lucruri pe care le observ este prul. Un brbat cu prul lung sau cu aspect exagerat african ca i cum ar lupta mpotriva instituiei n loc s munceasc pentru ea. Principala cerin fa de coafura unui businessman prul trebuie s fie curat, aranjat, compact. Un brbat cu prul lung nu corespunde imaginii unui om de afaceri realizat. Este important s se fac deosebire ntre un anturaj de creator, sau de intelectuali (unde abundena prului pe fa este la mod) i un anturaj conservator, de oameni de afaceri (unde abundena prului pe fa este considerat ca o lips de ngrijire). Coafura unei femei de afaceri, la fel, trebuie s fie relativ compact. Iat cteva sfaturi privind ngrijirea prului care este bine s le ia n consideraie femeile: Ai grij ca prul s fie frumos pieptnat sau periat tot timpul, dar nu-l pieptna n faa altora; Nu-i asfixia colegii cu fixativul prului tu; Nu-i trece mna prin pr; Nu-i vopsi prul n culori iptoare. Culoarea prului trebuie s se combine cu culoarea pielii i ochilor. Prul, vopsit

Coafura

135

n culori ntunecate, creeaz o impresie de severitate, iar femeile cu prul de culoare deschis par mai tinere. n cazul dac femeia dorete s poarte pr lung, la birou el trebuie s fie prins. Fr ndoial c fardul nfrumuseeaz aspectul unei femei. Cnd este aplicat cu dibcie, el ascunde anumite trsturi ale feii, dar cnd este aplicat cu nendemnare accentueaz aceste trsturi. O fa fardat n mod excesiv este neplcut. Cu toate acestea, fardul nu trebuie s lipseasc complet de pe faa unei femei de afaceri, fiindc se creeaz impresia c anturajul nu merit efortul de a se farda sau este dezordonat i nu a reuit s se machieze. O femeie deteapt i va da seama c pentru viaa de birou cu ct e mai puin cu att este mai bine. Ea nu va dori ca fardul s fie primul lucru care se observ cnd o priveti. E necesar ca s se utilizeze fardul accentund ochii sau buzele. Genele false, pudra aurie nu se folosesc la birou. Femeia de afaceri trebuie s-i tearg rujul de pe buze, sau s foloseasc un ruj, ce nu lase amprente nainte de a participa la o mas de afaceri. Nu exist nimic mai respingtor ca un pahar sau o can cu un cerc de ruj lipicios imediat se anuleaz seriozitatea femeii respective. Parfumul este potrivit la birou numai dac este folosit discret, astfel nct oamenii care-l simt s nu-i dea seama dect vag de existena lui. Cumprnd un parfum, nu este suficient doar de evaluat mirosul lui. E necesar de verificat cum se combin acest miros cu mirosul pielii. Pentru aceasta se recomand de turnat o pictur de parfum la ncheietura mnii i doar peste cteva clipe de estimat. Nu se parfumeaz n vzul tuturor. Este un act tot att de personal ca i pieptnatul prului.

Fardul

136

E necesar de folosit parfumul de calitate ntr-un mod discret. La femei mirosul parfumului poate fi simit maxim la distana de 45 cm, iar la brbai la distana de 15 cm.

137

Capitolul VI. Codul manierilor n afacerile internaionale Cnd eti la Roma, poart-te ca romanii!

6.1. Diferenele de cultur S ne gndim la o situaie banal din lumea afacerilor internaionale: Un om de afaceri japonez vrea s-i spun clientului su norvegian c nu este interesat s fac o anumit vnzare. Ca s fie politicos, japonezul zice Va fi foarte dificil. Norvegianul interpreteaz declaraia ca afirmaie c mai sunt nc probleme nerezolvate, nu c afacerea a czut. El rspunde ntrebnd ce poate face propria lui companie pentru a ajuta la rezolvarea problemelor. Japonezul, convins c a trimis mesajul c nu va fi nici o vnzare, este uimit de rspuns. Evident comunicarea ineficient ntre eroi a intervenit pentru c norvegianul nu a primit informaia corect despre nevnzare.58 Persoanele din ri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurilor, cu atitudini i experiene diferite, cu puncte forte i slbiciuni diferite. La rndul su, diferenele conduc la atitudini divergente fa de multe lucruri, variind de la ce nseamn s fii punctual la o ntlnire la cum s spui nu ntr-o nelegere n afaceri, dup cum a fost ilustrat mai sus. Diferenele de culturi naionale nu influeneaz numai comportamentul superficial, ci sunt i condiii eseniale pentru nelegerea valorilor adoptate da oameni de afaceri. Fiecare persoan vine la masa tratativelor cu deprinderi i obiceiuri de care de multe ori nu este contient i exist doar n subcontient. De exemplu,

Contrapuneri interculturale

58

Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998.

138

exist dou tipuri de comportamente extreme ntre latini i anglosaxoni: primii sunt adepi discursurilor, ceilali sunt predispui s asculte; latinii au tendina de a generaliza, iar anglo-saxonii sunt deosebit de analitici; latinii au o deosebit spontaneitate, n timp ce anglo-saxonii dovedesc un autocontrol remarcabil. Asta nu nseamn c nu putem ntlni un latin analitic sau un anglo-saxon spontan. Dar cultura, valorile, credinele, ideologiile i uzanele sociale determin un stil aparte de comunicare pentru un individ sau un grup de indivizi.59 Cnd se merge n strintate pentru o scurt cltorie de afaceri, sau pentru a lucra ntr-o anumit ramur a profesiunii civa ani, persoana respectiv reprezint att patria sa ct i compania din care face parte. Ajungnd ntr-o alt ar, dac nu se cunoate nimic despre ea, acest lucru va provoca n mod automat o insult adus poporului acestei ri. Oamenii vor crede c sunt considerai lipsii de importan, c nu intereseaz cine i ce sunt. Cheia succesului n afacerile internaionale i n relaiile personale ntr-o ar strin este de a nva ct mai mult despre ara respectiv i a dori sincer de a se integra ntr-o cultur nou i diferit. Procesul de integrare poate evalua diferit de la o persoan la alta. (fig.6.1)

ocul culturii i integrarea

59

Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Economica,2002.

139

Figura 6.1 Curba de integrare


Pozitiv +

C B
Sentimente

Negativ Faza 1 Euforie 2 oc cultural 3 Integrare 4 Stare stabil

Sursa: Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Bucureti, Economica, 1996, p. 240 n aceast diagram, sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa vertical, iar timpul pe axa orizontal. Faza 1 este o perioad (de obicei scurt) de euforie; emoia cltoriei i vederea unei lumi noi. Faza 2 este perioada de oc cultural, atunci cnd viaa real ncepe n noul mediu. Faza 3, integrarea, este aceea prin care vizitatorul a nvat ncet s activeze n noile condiii, a adoptat unele din valorile culturale locale, i-a gsit ncrederea n forele proprii i a devenit integrat ntr-o reea social nou. Faza 4 este starea stabil a minii, obinut mai trziu. Ea poate s rmn negativ n 140

comparaie cu cea de acas (4a), de exemplu dac vizitatorul continu s se simt strin i s simt discriminarea fa de el. Aceasta poate s fie la fel de bun ca nainte (4b), n cazul n care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural, sau, ea poate fi chiar mai bun (4c). n ultimul caz, vizitatorul a devenit btina a devenit mai roman ca romanii. Mrimea scalei de timp din figur este arbitrar: ea pare s se adapteze lungimii perioadei de expatriere. Oamenii care s-au stabilit de o perioad scurt de timp, pn la trei luni, au raportat euforia, ocul cultural i faza de integrare ca fiind cuprinse n acest interval; cei stabilii de mai mult timp, de civa ani, au raportat faza de oc cultural la un an sau mai mult, nainte de a se integra.60 n strintate exist, desigur multe aspecte legate de afaceri (ore de munc, diferene legale i procedurale, practici comerciale etc.) la care vizitatorul trebuie s se adapteze, dac vrea s reueasc. De asemenea, exist obiceiuri i atitudini att de adnc nrdcinate n propria sa cultur, nct el nu i poate schimba reacia dac consider ceva jenant sau inacceptabil. Acest ceva poate varia de la un comportament n contradicie cu credine religioase profunde pn la obiceiuri sociale aparent inofensive. Este sarcina gazdei s-l fac pe oaspetele su s se simt degajat i nu exist nici o scuz pentru oaspetele care nu este familiarizat cu cele mai importante aspecte ale bunelor maniere pe care gazda le ateapt de la vizitator. La fel, gazda va fi impresionat de atenia cu care a fost acordat nevoilor sale prin respectarea obiceiurilor i tradiiilor proprii acestui popor. Dac vor urma tratative n alt ar, nu uitai, c vei comunica nu numai cu reprezentanii businessului, dar i cu populaia btina, care nu sunt familiarizai cu detaliile etichetei n afacerile internaionale. Pentru a evita confuzii, iar uneori i conflicte, mai bine din timp de fcut cunotin cu specificul comunicrii i comportamentului caracteristic acestei ri.
Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Bucureti, Economica,1996.
60

141

6.2. Caracteristici ale omului de afaceri american n ultimul timp relaiile ntreinute ntre reprezentanii businessului din ara noastr i SUA s-au intensificat, de aceea e necesar de familiarizat cu stilul de lucru i via al americanilor. n cultura american se ataeaz un mare respect succesului economic, existnd o bun tradiie a afacerilor. Simbolul acestui succes l reprezint starea material. n general, americanii au un foarte dezvoltat sim al competiiei i doresc s reueasc ntr-un timp ct mai scurt. Orice obstacol este ndeprtat fr regret. Chiar dac aciunile lor sunt coordonate printr-un plan pe termen lung, omul de afaceri american gndete mai nti pe termen scurt. Aciunea lui trebuie s aib efecte pozitive msurabile cu rapiditatea. n afaceri, timpul de reacie este foarte scurt, ceea ce l determin pe american s utilizeze deseori telefonul ca mijloc de comunicare. Conferinele telefonice sunt utilizate pentru a trata afacerile importante cu aciune imediat. Un om de afaceri american va ncepe negocierile cu entuziasm, urmrind ctigul. n modul su de a juca jocul el presupune c i partenerul joac dup aceleai reguli. Este adeptul tacticii n avantaj propriu i se ateapt ca i partenerul s negocieze cu acelai profesionalism. Profesionalismul una din caracteristicile de baz ale businessmanului american. n delegaiile din SUA puin probabil s ntlnii un om necompetent. n timpul discuiei de afaceri se concentreaz nu numai pe aspecte generale ale subiectului, dar i pe detalii, referitor la realizarea proiectului. Ei nu sunt pedani, dar consider c n business nu sunt momente neimportante. Omul de afaceri american i pregtete ntlnirea n detaliu: cunoate foarte bine dosarul i mizele; are pregtit un plan adaptabil n funcie de situaia de moment (ci de siguran); i-a prevzut obiectivele probabile ale

Stilul de negociere al a mericanilor

142

partenerului su i modalitile de a le contracta. n general, vnztorul american nu dezvluie jocul su i l las pe cumprtor s fac propuneri. Ca revan, negociatorul american i respect adversarii i le apreciaz fermitatea. Punctualitatea este foarte important, iar ntrzierea la o ntlnire este considerat foarte nepoliticoas. Crile de vizit nu sunt schimbate obligatoriu la ntlniri, ci numai dac exist un motiv pentru a se lua legtura mai trziu. Nimeni nu i va refuza cartea de vizit, dar nu te lsa jignit dac nu i se ofer una n schimb. n timpul prezentrilor se ofer mna cu fermitate, repetnd frecvent prenumele partenerului. Repetarea surprinde plcut i sugereaz interes pentru acea persoan. Americanii sunt mai ndrznei i mai liberi n relaiile cu partenerii. Salutul Hello urmat de prenume nu ar trebui s v surprind. Ei i vor folosi imediat prenumele, indiferent dac i-ai invitat sau nu s o fac. Aceasta este practic normal n afaceri i nu trebuie considerai prea familiari. Oamenii de afaceri americani au fost reticeni n a primi cadouri de afaceri dup scandalurile legate de cazuri de mituire din anii `70 (la urma urmei, eful Consiliului pentru Securitatea Naional i-a pierdut slujba pentru c a acceptat dou ceasuri nipone!). Exist o lege federal care stabilete o limit fiscal de 25$ n privina deductibilitii fiscale. Atunci cnd ai ndoieli, evit s le oferi cadouri, n schimb distreaz-i (aceasta nu le va cauza probleme cu fiscul).61 Americanii sunt interesai att de viaa profesional, ct i de cea personal. ntrebrile despre viaa particular s-ar putea s par mici indiscreii; ele sunt doar prospectri privind eventualele

Particularitile etichetei n afaceri n SUA

61

Robinson D. Eticheta n faceri, Bucureti, Rentrop and Straton, 1999

143

preocupri comune ce ar putea apropia partenerii de discuie. La o mas de afaceri pot fi discutate aa subiecte ca familia i petrecerea timpului liber, sportul, dar despre religie i politic mai bine nu de menionat. Interlocutori tcui i pauze n discuii americanilor nu le plac. n SUA, femeia este din ce n ce mai mult prezent n lumea afacerilor i revendic egalitatea cu brbaii i n acest domeniu. Brbat sau femeie, omul de afaceri american este direct n conversaiile sale i va discuta puin despre salariul su, banii nefiind un subiect tabu, dei prin ei sunt reflectate reuitele. La luarea unei decizii, sunt implicai toi membrii delegaiei americane, avnd o libertate n exprimarea prerii proprii mult mai mare ca, de exemplu, membrii delegaiei din China. n SUA sunt obsedai de sntatea sa i fumeaz tot mai puin. Din buturile alcoolice se prefer berea. n coctailuri este de obicei mai mult ghea dect nsi butur. Ceaiul se servete rece la nceputul mesei de afaceri, care de obicei, ca i tratativele nu dureaz mult timp. Birourile, de regul, sunt inute deschise sau se separ prin perei din sticl. n SUA este primit de condus dup regula: americanul la serviciu e dator s fie la dispoziia celor din jur. Acas oaspeii sunt invitai foarte rar. Dac a parvenit o asemenea invitaie, nseamn c gazda casei este cointeresat n aceasta. mbrcmintea joac rolul-cheie i trebuie s dea ct mai puine informaii. n general, este preferat o inut conservatoare, evitnd imitarea americanilor locali. Bruce Redar spunea c: n Texas, vei ntlni oameni de afaceri cu plrie de cow-boy. Este bine pentru ei, dar nu i pentru Dvs.62 Distana n timpul discuiei mare (80-90cm).

62

Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Economica, 2002.

144

6.3. Caracteristici ale stilului asiatic Japonia este un exemplu excelent de ar ale crei obiceiuri sunt total diferite de ale europenilor, ai crei oameni sunt manierai i care apreciaz eforturile oamenilor de afaceri din strintate de a nelege cultura rii lor. Omul de afaceri japonez este deosebit de politicos, amabil, dar i foarte riguros, ceea ce ne oblig s fim foarte ateni la tot ce spunem, pentru c urmrete cu strictee dac vorbele sunt urmate de fapte. Relaiile de afaceri cu japonezii nu pot s se nceap de la o scrisoare de intenii din partea unor necunoscui. Numai n cazul cnd exist un intermediar, bine cunoscut ambelor pri e posibil de nceput discuiile. Relaiile interpersonale sunt mult mai complexe dect n cazul americanilor, afacerile cu japonezii nu se pot trata n orice condiii. Japonezii sunt simpli i punctuali. Derularea ntlnirii are o anumit complexitate, pentru c negociatorii japonezi practic subtil abaterea i ocolirea. Ei sunt capabili s se nvrte n jurul problemei fr a o aborda direct. Japonezii prefer linitea, s utilizeze formula da..., dar, s pun ntrebri ocolitoare etc. Oricum, nimic nu este lsat la voia ntmplrii, totul este foarte minuios pregtit. Trebuie de preferat ncheierea afacerii seara, n restaurantele discrete care funcioneaz i seara. Prefer companie masculin, ntruct concepia lor privind femeia casnic este foarte puternic. Este i motivul pentru care vei ntlni rareori n afaceri, mai ales n cele cu caracter industrial, o japonez! n Japonia salutul obinuit nu este o strngere de mn, ci o lung i adnc plecciune. Ea are o mare importan din punct de vedere al ritualurilor. Plecciunea este fcut din talie, cu spatele i gtul rigid, cu minile alunecate pe lng genunchi i cu ochii n pmnt. Dar cnd sunt peste hotare ei se ateapt la o simpl strngere de mn. Nu trebuie de adresat niciodat omului de afaceri japonez cu prenumele. Numai membrii familiei i prietenii foarte apropiai fac

Stilul japonez

145

acest lucru. Se folosete forma nipon ... san, sau cea utilizat n ara respectiv pn cnd nu eti invitat s fii mai familiar. Crile de vizit trebuie schimbate la prima ntlnire i ele trebuie oferite i acceptate cu ambele mni. Poate fi considerat ca o ofens, dac la oferirea crii de vizit nu se nmneaz cartea de vizit a partenerului. Este necesar de respectat strict ierarhia n cazul oferirii crii de vizit. Oamenii de afaceri japonezi sunt foarte preocupai de respectarea ierarhiilor n organizaiile lor, iar cei cu funcii mai mici vor fi mereu asculttori fa de cei cu funcii mai mari, ateptnd s fie invitai s ia cuvntul i necontrazicndu-se niciodat eful. Este considerat o impolitee pentru japonez s spui Nu i ar trebui s evii s mpingi o problem pn la punctul n care vizitatorul nu are alt ieire dect s fac acest lucru. E necesar de folosit fraze care s ofere o modalitate onorabil de a refuza, fr a-i tirbi reputaia. Japonezii au o aversiune fa de atingerile fizice aa c trebuie de evitat de btut pe spate sau de inut de bra cnd se dorete s se sublinieze ceva. Nimeni nu deine ntr-o msur mai mare arta de a drui cadouri dect japonezii. De dou ori pe an, n decembrie (Oseibo) i n iulie (Ochugen), japonezii fac schimburi de cadouri cu partenerii de afaceri, pentru a-i exprima aprecierea. De vreme ce acesta este un obicei costisitor i care ia timp, tinerii manageri japonezi se strdui din rsputeri s-l nlture. Japonezii consider oferirea cadourilor drept o necesitate, nu numai ca o delicatee opional. Nu trebuie de surprins oaspeii japonezi oferindu-le cadouri, deoarece imposibilitatea de a face imediat la fel i poate face s se simt stnjenit. Ei trebuie lsai s ofere primii cadourile. Dac intenionezi s oferi un cadou unei anumite persoane, anun-l din timp i cu discreie despre intenia ta, pentru a-i oferi timp. Ofer-i cadou n particular (niciodat s nu oferi un cadou unei persoane dintr-un grup, ignorndu-i pe ceilali). Cadourile se desfac, de regul, n particular, pentru a evita exprimri emoionale excesive. 146

Cadourile trebuie s fie mpachetate n hrtie pastel (niciodat n hrtie alb sau cu fundie). Cadourile duble se crede c aduc noroc (seturi de stilou i pix etc.), dar nu oferi niciodat cadouri multiple de patru (patru este, de asemenea, sinonimul pentru moarte). ncearc s oferi un cadou de valoare potrivit pentru funcia destinatarului. Vorbind despre sine japonezii arat cu mna nu la piept, cum o fac europenii, dar la nas. Distana n timpul convorbirii mic (20-40 cm). Negociatorii chinezi se disting prin: - o atenie deosebit artat reputaiei; - o bun specializare; - suspiciune fa de cei din vest. Cel mai important element pentru ei este reputaia. Vor trebui s tie c negociaz cu cineva care are un rol cheie n organizaia respectiv, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizit ce i este oferit trebuie s fie foarte elegant i este de preferat s se soseasc la tratative cu un automobil luxos. Nu trebuie s fie afectat reputaia sau s fie forai s se retrag n faa unei oferte prea ferme. nelegerea final trebuie s fie una convenabil i pentru ei, sau mcar posibil a fi mbuntit reputaia lor depinznd de ceea ce au reuit s obin. Specializarea va aduce o mulime de experi n cadrul tratativelor. Vom avea un expert tehnic, unul financiar, altul n navigaie i nc ali trei specialiti n plus. Inevitabil, aceasta va conduce la negocieri ndelungate, deoarece fiecare expert cut s-i apere reputaia n cursul tratativelor. Oamenii de afaceri din China prefer s duc tratative pe teritoriul su. Fcnd trimitere la un obicei chinez c oaspetele vorbete primul, ei propun partenerului strin s-i expun prerea sa pe toate ntrebrile i primul s fac propunerea. Ei ns nu se grbesc s dea vre-o informaie concret, limitndu-se la conturarea aspectelor generale ale afacerii. Businessmanii din China acord o atenie mare relaiilor neformale cu partenerii de afaceri din strintate i le acord multe 147

Stilul chinez

ntrebri despre vrst, familie, copii, dar se strdui s evite discuii despre politic. La ntlnirile neformale se poate de mbrcat mai simplu, costumul i cravata nu sunt obligatorii. Nu se admite de criticat un chinez n prezena altor persoane. Cu toate ntrebrile trebuie de adresat doar la conducerea delegaiei, deoarece astfel o s-i afectai reputaia. Corespondena cu partea chinez se recomand s fie dus mai operativ, orice ntrziere sau amnare poate nruti relaiile ntre parteneri. Chinezii sunt persoane foarte ospitaliere. Dac o s fii invitai acas, pregtii-v c o s v propun foarte multe feluri de mncare (20 i mai multe). Chiar dac mncarea v pare prea exotic, trebuie de pus puin pe farfurie, altfel o s ofensai gazdele. Cnd se ofer supa, nseamn c prnzul se termin. Oaspetele n China primul servete un nou fel de mncare i primul se ridic de la mas. A face un cadou este un lucru dificil n China. Un cadou fcut de un vizitator strin unui chinez, n propria lui ar, trebuie oferit cu mult tact i, desigur n particular, de vreme ce legea i interzice primirea de cadouri. Dac dai unui chinez un cadou n prezena altora, se va simi extrem de stnjenit i, desigur, va fi nevoit s te fac i pe tine s te simi prost, refuzndu-l. Nu oferi niciodat un ceas unui chinez, pentru c acesta este simbolul morii. Nu trebuie de evitat msurile de protocol. Mesele de afaceri permit de a instaura relaii mai calde ntre parteneri, ceea ce este foarte important pentru practica de afaceri chinez. Se recomand de a veni la asemenea manifestaii cu un cadou (de exemplu, un co cu fructe sau o sticl de vin). Spre deosebire de obiceiul dat la noi, cadourile ambalate nu se despacheteaz pn la plecarea oaspeilor. La nunt, ziua onomastic sau nmormntri e primit de donat o mic sum de bani n plic (rou pentru cei vii i alb la nmormntri). Dac se druiete un buchet nu trebuie de combinat flori de culoare alb i albastr. Cea mai bun combinaie florile vii de diferite nuane ale culorii roii i cu verdea decorativ.

Stilul coreian

Coreenii, sunt adepii moralei confuciane tradiionale, n conformitate cu care se 148

acord o mare atenie relaiilor directe cu persoana. La fel, ca i reprezentani altor ri asiatice, ei niciodat nu ncep relaiile de la o scrisoare: contactul poate fi stabilit numai n cadrul unei ntlniri personale. n continuare, coreenii, chiar i ntrebrile nesemnificative, pur tehnice se strduie s le soluioneze nu prin telefon sau alte mijloace de legtur, ci n timpul unei discuii personale. n timpul primei ntlniri la schimbul cu crile de vizit e necesar de concretizat numele partenerului din Coreea. Ca i n China numele ntotdeauna se scrie i se rostete naintea prenumelui (ceea ce este diferit n SUA sau unele ri europene). Dar n ultimul timp s-au produs anumite schimbri. De aceea e necesar de verificat. n mod obligatoriu trebuie s nmnai cartea de vizit cnd v este oferit una de la reprezentanii acestei ri. Atitudinea fa de fiecare om se bazeaz pe statutul lui social; cel mai tnr i cel care se afl la un nivel ierarhic inferior trebuie s se subordoneze celui mai mare. Coreenii sunt foarte politicoi i amabili, dar insist asupra stimei i respectului ce corespunde vrstei i poziiei ocupate. Atmosfera de prietenie ce se instaureaz la negocierile cu partenerii coreeni nc nu nseamn c o s fie uor de ncheiat un acord. n principiu, oamenii de afaceri coreeni sunt destul de duri. Cu toate c discuiile le ncep de la analiza ntrebrilor secundare, repede trec la subiectul de baz. Nu le plac impresiile neclare i ambigue. Dar niciodat n-o s critice deschis poziia partenerului. Ei merg la o confruntare direct. Coreenii, la fel ca i japonezii i chinezii sunt foarte exigeni fa de vestimentaia de afaceri, brbaii trebuie s poarte costume sobre, de regul, cu cma alb i cravat de culori nchise, femeile o rochie clasic, la fel, sobr; femeilor nu li se permite s vin la ntlnirile de afaceri n pantaloni. Nu este primit de fumat n Coreea n prezena celor mai mari (dup vrst i statut).

149

6.4. Caracteristici ale stilului arab Stilul comunicrii n rile arabe se bazeaz pe tradiia deertului. O tradiie tribal n care exist comuniti nchise i compacte. Tradiia deertului cere o ospitalitate deosebit, iar timpul nu este esenial aici. Extrem de important este ncrederea, pe care vizitatorul trebuie s le-o ctige. Cum profetul Mahomed a fost un rzboinic, tradiia este c rzbunarea este mai respectabil dect compromisul. Salutarea n mod arab reprezint o ntreag ceremonie, ce este nsoit de multe ntrebri cu privire la sntatea Dvs., la afacerile Dvs., i ele pot s se repete pe parcursul ntregii convorbiri. Nu este cazul de a rspunde detaliat la ele. ntrebrile, multiplele urri de bine, felicitri cu cele mai diverse motive, nsoite de desele adresri la Allah tot aceasta reprezint o form arab obinuit de politee. Salutul n majoritatea rilor arabe este Salaam alayakum (pacea s fie cu tine), fie nsoit, fie urmat de o strngere de mn. Poi s-i pui mna dreapt deasupra inimii, iar oaspetele tu i poate pune mna pe umrul tu drept i s te srute de obraji (nu te oferi s faci acest lucru dac nu eti invitat). Sosirea cu ntrziere la ntlniri nu este considerat o impolitee n majoritatea rilor arabe, n special atunci cnd oaspetele este mai bogat sau o persoan mai important dect gazda. Este, n schimb, nepoliticos s atragi atenia oaspetelui tu c a ntrziat sau s ari sub orice form c eti presat de timp. n timpul discuiei trebuie evitate subiectele contraversate (precum politica sau religia) sau indiscreii n privina vieii private a oaspetelui tu (nu l ntreba n legtur cu sntatea sau familia sa). Modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte nalt nc din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale cum ar fi formarea climatului sau topirea gheii se desfoar ntr-o perioad mai mare. Chiar n aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dur, dar din aceast conversaie extins poate deriva un

Specificul comunicrii cu reprezentanii rilor arabe

150

respect reciproc i posibiliti reale de a ncheia o afacere. Iar afacerile se pot ncheia dintr-o dat. Va trebui s fii pregtii ns pentru desele ntrzieri i propuneri. Ua camerei de negocieri este ntotdeauna deschis, i chiar atunci cnd negocierile se afl ntr-un punct critic, ele pot fi ntrerupte de o a treia parte, care va intra s discute un subiect cu totul diferit. Iar aceasta este n cea mai perfect tradiie arab. La ntlnirile de afaceri negociatorul arab evit s-i pun partenerul ntr-o postur nefavorabil. El l respect. Mai mult, are o deosebit capacitate de a lua decizii i tie s se fac ascultat. Statutul social este foarte important; de aceea, cartea de vizit nu trebuie uitat. n aceste ri se practic tradiional stilul autoritar de conducere i se acord o mare atenie nivelului convorbirilor. Toate ntrebrile sunt prelucrate preventiv, inclusiv pn la mici detalii. Eticheta arab nu admite ca oamenii s fie categorici, de aceea nu cerei de la parteneri n timpul ntlnirilor de afaceri un rspuns concret da sau nu. Dac businessmanul refuz de la semnarea contractului, el o va face ntr-o form foarte diplomatic, nsoind refuzul cu laude aduse n favoarea propunerii respinse. Fii pregtii ca discuiile s dureze mai mult dect cu vizitatorii occidentali i nu dai dovad de nerbdare, orict de tare nu v-ai grbi. La ntlniri nu stai ntr-o poziie care s-i arate oaspetelui talpa pantofilor Dvs. (acest lucru este considerat foarte insulttor) i nici nu fii surprini dac oaspetele se va descla n biroul Dvs. (nu trebuie s procedai la fel dect dac simii nevoia). Multe societi arabe sunt dominate de brbai i nu trebuie s v ateptai s v ntlnii sau s dai mna cu soia oaspetelui Dvs. sau s i oferii ei un cadou atunci cnd le facei o vizit. Este politicos s le oferi oaspeilor arabi rcoritoare (ceaiul, cafeaua, prjiturile sau ciocolata sunt foarte indicate) imediat ce sosesc, dar, de obicei, ei respect reguli de diet strict i ar fi jignii, dac le-ai oferi alcool.

Stilul personal arabilor

al

151

La mesele arabe tradiionale este folosit numai mna dreapt pentru a mnca. Este nepoliticos s faci gesturi cu mna stng sau s artai cu degetul. Nu trebuie de ludat nici un obiect din cas sau din biroul partenerului arab, pentru c se poate simi obligat s-i druiasc ceea ce admiri (chiar dac e vorba de un covor persan!) i va fi necesar si oferi i tu unul la fel de valoros. Laud interiorul n general, fr s faci referiri la un obiect, n particular. inerea mnii ntre brbai este o manifestaie obinuit a prieteniei ntre arabi i nu trebuie s respingi o mn ce i este oferit n acest spirit, orict de ciudat i-ar prea aceast experien. mbrcmintea potrivit pentru un brbat de afaceri din Est este haina de culoare nchis, dar subire, cmaa alb i pantofi cu ireturi. Femeile din corpul executiv trebuie s-i acopere braele de la umeri pn la ncheieturile minilor i s evite hainele care las s se vad formele corpului sau pantaloni bufani. Spre deosebire de Japonia, oferirea de cadouri nu are o importan major, ci trebuie privit mai degrab ca o parte a ospitalitii; micile cadouri sunt obinuite atunci cnd participi la o mas (de regul, flori sau dulciuri), iar cadourile mai scumpe pentru a recunoate o anumit favoare (argint, cristal, porelanuri i produse de marc sunt populare, n schimb evit batistele, care sunt asociate cu lacrimi i despriri). Distana preferat n timpul discuiilor mic.

6.5. Caracteristici ale stilului european Avem multe n comun cu vecinii notri europeni, astfel nct diferenele n ceea ce privete cultura i obiceiurile n afaceri nu sunt att de evidente precum dintre noi i ri mai ndeprtate. Se poate de evideniat un ir de factori, ce determin tangenele comune fa de problemele etice n Europa de Vest i de Est. Aceasta este

Stiluri occidentale

152

cultura unic cretin, apropierea etnic i o istorie a relaiilor politice, economice i culturale de o lung durat. n mod condiional putem diviza stilurile proprii popoarelor europene n cteva mai pronunate i care au un impact mai mare asupra afacerilor internaionale: stilul nord-european sau scandinav; stilul german; stilul britanic; stilul francez; stilul mediteranian; stilul propriu rilor din Estul Europei. Abordarea nord-european a negocierilor este mult mai linitit dect cea american sau cea german. Oamenii de afaceri scandinavi au un anumit grad de reticen n a intra n mediul social la nceputul negocierilor. Sunt linitii, vorbesc rar i pot fi uor cucerii n fazele iniiale; mai sunt foarte deschii n micri i i ajut pe parteneri s obin informaiile necesare despre propria poziie. Exploateaz bine posibilitile creative i vor adopta decizii creative. Finlandezii i norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii l adopt doar parial , fiind influenai de stilul american i de birocraia suedez. Danezii se vor apropia de nordici dac provin din Sealand, fie de germani dac provin din Gutland. mbrcminte conservatoare, maniere oficiale i punctualitatea toate acestea sunt de ateptat atunci cnd ai de-a face cu scandinavii. La prima vedere, ei pot prea distani i neprietenoi, dar aceasta este o rezerv natural peste care, de regul, se trece dup ce v cunoatei mai bine. Unele subiecte salariul, statutul social sau politica sunt de regul evitate la ntlnirile oficiale. Umorul poate fi acceptat, dar subiectul trebuie ales cu grij, pentru a evita ofensele.

Stilul scandinav

153

n aceste ri trebuie s fii exagerat de punctual la ntlnirile de afaceri i la evenimentele sociale. Dac te afli ntr-un grup n care nimeni nu a fcut prezentrile, prezint-te singur tuturor. Scandinavii sunt rezervai i vor aprecia pe cineva care sparge ghiaa n locul lor. inerea unor discursuri sau toasturi n sntatea colegilor i oaspeilor reprezint o activitate popular, care implic unele ritualuri bine stabilite. Toasturile sunt ncepute de gazd i li se rspunde cu Skol i printr-o nclinare a capului din partea comesenilor. Dup aceasta, toi participanii spun un toast propriu! Schimbul unor cadouri de valoare modest este acceptabil, dar cadourile mai extravagante pot produce ofense. Distane pstrat n timpul convorbirii mare. Studiile privind negocierile pun n eviden o diferen fundamental ntre cultura german i cea latin. Dac latinii pot urmri mai multe lucruri simultan i pot trece cu uurin de la o preocupare la alta, germanii i concentreaz n general atenia numai asupra unui lucru. Este, desigur, motivul pentru care ei folosesc cu strictee agendele de lucru i sunt decepionai de ncheierea afacerilor n afara ntlnirilor prevzute n acest scop. Modul de a munci monocronic determin considerarea punctualitii ca fiind esenial i sentimentul de a fi tributari misiunilor ce trebuie ndeplinite. Pregtirea germanilor pentru negocieri este superb. El va identifica exact afacerea pe care dorete s o ncheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate n timpul tratativelor. Va prezenta ntotdeauna oferte pregtite cu grij, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor. n timpul tratativelor va face oferte clar, ferm i declarativ i nu va fi deschis n mod semnificativ ctre compromis. Dac ntr-o ntlnire cu americanii are prea puin importan schimbarea locurilor n sal, n scopul adaptrii la situaii noi, n Germania acest lucru este interzis. O u deschis nseamn dezordine, iar faptul c cineva deschide ntmpltor ua constituie un abuz neadmis. Germanii au noiunea de teritorialitate foarte bine

Stilul g er man

154

conturat. Aceasta determin i diferenierea net ntre viaa profesional i cea particular. Cu siguran se poate avea ncredere desvrit n partenerul german pentru c promisiunile i nelciunile nu-i au locul. n relaiile cu ei prenumele poate fi folosit numai atunci cnd eti invitat, iar femeile li se adreseaz cu Frau, indiferent de starea lor civil. Cteodat, oamenilor de afaceri cu funcii mari li se adreseaz Herr Doktor, chiar dac nu au calificarea oficial pentru acest rang. Umorul trebuie folosit cu grij la ntlnirile cu oamenii de afaceri germani i evitat n totalitate cu ocaziile foarte oficiale. n mbrcminte pentru manifestaiile oficiale germanii sunt conservativi. Nu se recomand de nclat la un costum ntunecat pantofi de culoare deschis. Schimbul de cadouri n cercurile de afaceri al Germaniei nu este primit. Dac ai fost invitat la restaurant, ine-i minte c contul uneori fiecare achit pentru el nsui. Distana n timpul discuiei mijlocie (50-60cm). Britanicii prefer s ntrein relaii de afaceri cu acei parteneri, cu care de acum au avut contacte. i cu ct este mai durabil relaia, cu att este mai prietenoas atitudinea fa de partener i cu att este mai mare probabilitatea c omul de afaceri britanic va merge la cedri considerabile. Ei i-au decizii destul de ncet, ns pe cuvntul lor se poate baza. Antreprenorii britanici sunt pragmatici, ei manifest n timpul convorbirilor flexibilitate i susin iniiativa partenerilor. n general, britanicii sunt predispui spre compromis, sunt foarte precaui la ceea ce spun i fac, evit afirmri sau refuzuri categorice, deoarece aceasta poate aduce la o confruntare deschis. Vocea constituie elementul esenial al negociatorului britanic. El i regleaz volumul i tonul n raport cu zgomotul de fond i cu subiectul discutat. Noiunea de spaiu are o semnificaie deosebit: britanicii vor prefera ntotdeauna o ntlnire pe teras, ce ofer

Stilul britanic

155

imaginea ncnttoarei Tamisa, dect n biroul care d impresia unei strmtori necunoscute. n timpul ntlnirilor este bine de inut cont c: britanicii nu sunt toi englezi. Scoienii, galezii i irlandezii au particularitile lor; a ncepe o fraz cu Voi englezii...,, fr a fi sigur de originea interlocutorului, poate lsa un gust amar; clipitul ochilor unui negociator britanic are aceeai semnificaie cu nclinarea nervoas a capului unui latin; i este foarte greu s priveasc fix; la sfritul primei ntlniri, dac partenerul Dvs. utilizeaz prenumele nseamn c este ncntat i apreciaz pozitiv negocierea; v putei permite o mic ntrziere cu excepia primei ntlniri fr a se repeta n livrrile contractuale. Mesele de afaceri sunt foarte formale; oricum ele pot include prietenii i soiile celor ce negociaz. ansele de a fi invitat acas sunt foarte mici. Dar dac ai fost onorat de o asemenea invitaie semn de o atitudine deosebit. n casele engleze nu e primit de fcut schimb cu crile de vizit. Nu se admite s te adresezi la oameni necunoscui, dac nu le-ai fost prezentat. Mna doamnei n aceste ri nu se srut. Invitaia la cin poate specifica black tea, ceea ce nseamn c este obligatoriu costumul de culoare nchis pentru domni i rochie lung pentru doamne. Fii ateni cu nmnarea cadourilor reprezentanilor cecurilor de business britanice. Se poate de cadonat doar mici prezenturi brichet, carte de notie, pixuri, la Crciun buturi alcoolice. Cadourile mai scumpe se consider mit i ca mijloc de influen asupra partenerului. Dac n cercurile de afaceri se rspndete informaia c reprezentanii firmei primesc cadouri scumpe, reputaia ei poate fi considerat distrus.

Stilul francez

Oamenii de afaceri francezi sunt cunoscui ca avnd trei 156

caracteristici de baz n relaiile internaionale: sunt fermi, insist s utilizeze franceza i folosesc un stil orizontal n negocieri. Astfel, ei prefer stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu i n cele din urm a unui acord final. Se va acoperi n acest mod treptat ntreaga arie a negocierii. i au o mare capacitate de a ctiga spunnd ferm: Nu!. Strngerea minilor la desprire i la ntlniri este un obicei general, indiferent ct de bine se cunosc persoanele ntre ele. mbririle mai clduroase, inclusiv srutul pe ambii obraji, sunt obinuite ntre cunotinele de sex opus. Cu toate acestea ns, btutul pe spate sau pe orice alt parte a corpului este considerat nemanierat. Umorul este rar folosit la ocaziile legate de afaceri. Subiectele care se recomand spre discuie cu francezii: cultura, arta. Iar temele, care e de dorit de evitat: religia, politica, cariera, statutul social, veniturile. Oamenii tcui n Frana nu se stimeaz. Francezii vorbesc repede (viteza vorbirii este una dintre cele mai mari n lume), deseori ntrerup interlocutorul, intervenind cu observaii critice sau contra argumente. n practica de afaceri francez convorbirile se ncep la ora 11.00 dimineaa. n ntrerupere participanilor poate s li se ofere dejunul. Francezii se mndresc cu buctria lor, de aceea se recomand de a luda felurile de mncare i buturile cu care suntei servit. Nu trebuie de adugat sare sau piper dup gust, sau de lsat pe farfurii mncare. Francezii nu sunt foarte punctuali. Mai mult ca att, la mesele de afaceri ei se condus de regula: cu ct este mai mare statutul persoane, cu att el vine mai trziu. Dac partenerul francez v invit la cin, nseamn c v bucurai de o atitudine deosebit. E necesar de adus cu sine o sticl de vin scump sau ampanie, bomboane i flori. Dar nu crizanteme (se aduc numai cnd sunt motive triste) i nu garoafe (se consider, c ele aduc nefericirea). La cin se recomand s venii cu 15 minute mai trziu de ora nceperii. n timpul primei ntlniri de afaceri nu se recomand de druit partenerului cadouri. Distana n timpul discuiilor mic. 157

Cultura mediteranean este una foarte cald. Aici vom ntlni saluturi i aspecte sociale calde, o inut exuberant i gesturi ample. Oamenii de afaceri mediteraneeni vor manifesta unele dificulti n a focaliza discuiile ntr-o problem particular sau n anumite faze ale negocierilor. n general, negociatorul din aceste ri este intuitiv i nu crede dect n el nsui. El ncearc s gseasc esenialul dup ce aprofundeaz complexitatea subiectului. Prefer verificrile prin experiene. Viaa ntreprinderilor din aceast zon a Europei este condiionat de valori tradiionale, cum ar fi: respectul pentru ceilali, politeea, valorizarea partenerului prin calitatea limbajului, respectul pentru familie. n ciuda simului nnscut al competiiei, elementul bine cunoscut al relaiilor de afaceri cu businessmanii din aceste ri este prezent sub forma intrigilor. Omul de afaceri mediteranean vorbete mai mult prin corpul su dect prin cuvinte i nu-i ascunde emoiile. Individualist, el este ntotdeauna o companie agreabil. Modificrile comportamentale sunt excelente, iar maniera de a flata adversarul este redutabil. Va trebui neaprat s v suspectai chiar propriile reacii. El tie foarte bine s v identifice gusturile i s se sincronizeze cu Dvs. pentru a crea climatul favorabil ncheierii afacerii. Punctul slab al negociatorului din aceste ri este, desigur atracia spre onoare. Partenerii din aceast zon se consider c sunt mai puin preocupai de punctualitate i de caracterul oficial al ntlnirilor dect omologii lor din nordul Europei. Viaa familial este privit ca avnd o importan considerabil i este politicos s te informezi despre sntatea familiei nainte de nceperea afacerii. Aspectele contraversate pot deveni repede subiectul unor schimbri aprinse, chiar dac efectul este temporar (aceasta este considerat un comportament normal n afaceri). Nu exist nici un fel de tabu legat de invitaii i este acceptabil schimbul de cadouri adecvate.

Stilul mediterane an

158

Cadourile de afaceri i mesele interminabile sunt foarte practicate i nu se refuz. Distana n timpul discuiei mic. Lucrarea, dedicat culturii afacerilor i ap-rut n Republica Moldova ar fi incomplet, dac n-am ncerca s evalum stilul omului de afaceri din aceast ar. Putem constata, c comportamentul businessmanului din Republica Moldova nc este n proces de formare. Obinuii cu structurile foarte formale i birocratice, care existau pn nu demult i fiind influenai de manierile occidentale ale afacerilor are loc crearea unui stil propriu de comportament n afaceri. La fel, acest stil este considerabil influenat de specificul culturii naionale, concretizndu-se prin anumite trsturi comune pentru antreprenorii din republic. Astfel, n Republica Moldova salutul obinuit este o strngere de mn. ns aceast form de salutare se utilizeaz n preponderen ntre brbai, mai rar ntre persoanele de diferite sexe, iniiatorul fiind ntotdeauna brbatul i practic nu se folosete ntre femei. Schimbul crii de vizit nu se efectuaz obligatoriu la ntlniri, numai n cazul cnd exist intenia de a prelungi relaia de afaceri. n majoritatea cazurilor, crile de vizit se utilizeaz doar n timpul comunicrii directe i foarte rar se apeleaz la ele n scopul de a transmite anumite mesaje, flori, cadouri prin intermediul altor persoane. n ultimul timp atitudinea fa de punctualitate a suferit modificri, dar cu toate c exist tendina de a fi punctuali oamenii de afaceri admit mici ntrzieri. Dac n multe ri ale lumii se evit n timpul discuiei aa subiecte ca: religia, politica, atunci n Republica Moldova ele sunt teme obinuite pentru discuii. La fel, nu sunt considerate indiscreii ntrebrile despre viaa personal, sntatea membrilor familiei,

Stilul omului de afaceri din Republica Moldova

159

salariul. Practic, poate fi abordat orice tem, dar cu respectarea anumitor limite. n timpul negocierilor deseori se apeleaz la o practic care nu este rspndit n Occident spre deosebire de rile Europei de Vest. Astfel, partenerii de afaceri sunt prentmpinai n timpul negocierilor c exist i ali cumprtori sau vnztori, cu toate c nu ntotdeauna aceasta corespunde realitii. n unele cazuri, businesmanii strini sunt ofensai de o asemenea tactic, tratnd-o ca antaj. Pregtirea pentru tratative i negocieri nu este foarte minuioas, fiind dese cazurile cnd se reduce doar la ntrebrile de baz. Muli ntreprinztori din republic au un stagiu mic n afaceri i se orienteaz mai mult la ctigurile imediate, dect la stabilitatea lor. Din acest motiv trebuie de contat parial pe cuvntul oamenilor de afaceri, strduindu-se de a detalia toate momentele prin contracte. n comunicarea de afaceri se acord o mare atenie relaiilor neoficiale. O mare parte din tratative sunt duse la mesele de afaceri, unde te poi atepta la cantiti semnificative de alcool i nopi trzii. Spre deosebire de regulile etichetei de afaceri utilizate n rile occidentale la mesele de afaceri organizate n republic ampania se ofer la nceputul ntlnirii i se spun multe toasturi. Cadourile sunt acceptate, uneori chiar ateptate. Oamenii din republic sunt ospitalieri, nu fac o difereniere mare dintre viaa profesional i particular, de aceea exist o probabilitate nalt c partenerii strini vor fi invitai acas la ntreprinztorii autohtoni. n acest caz, se recomand de venit cu un cadou pentru gazde: bomboane, vin, fructe. Gazdele vor avea grij s serveasc cu ce au mai bun i se vor ofensa dac sunt refuzai. De asemenea, ei vor avea grij de oaspeii lor pe tot parcursul vizitei, distrndu-i i familiarizndu-i cu cultura i tradiiile rii. Distana n timpul discuiei mijlocie.

160