COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

Conf. univ. dr. ION CHICIUDEAN Lector univ. dr. GEORGE DAVID

MANAGEMENTUL COMUNICRII N SITUAII DE CRIZ

Bucureti, 2011 Ion Chiciudean, George David

CUPRINS

1.

ORGANIZAIILE:DELAIDENTITATELAIMAGINE ........................................................................................ 6 1.1. IDENTITATEAORGANIZAIEI .................................................................................................................................... 6 1.2. COMUNICAREAIIDENTITATEAORGANIZAIEI ............................................................................................................ 9 1.3. MANAGEMENTULIDENTITIIORGANIZAIEI ........................................................................................................... 10 1.3.1. Aspectegenerale ................................................................................................................................. 10 1.3.2. Procesuldeconstruireaidentitiiorganizaionale(modele) ............................................................ 12 1.3.3. Managementulidentitiiorganizaionaleprinconcepereamixuluideidentitatealorganizaiei..... 17 1.4. IMAGINEAORGANIZAIEI.NOTORIETATEIREPUTAIE ............................................................................................... 19 1.4.1. Aspectegenerale ................................................................................................................................. 19 1.4.2. Imagineacorporativ .......................................................................................................................... 21 1.4.3. Notorietateaorganizaiei.................................................................................................................... 22 1.4.4. Reputaiaorganizaiei......................................................................................................................... 23 1.5. MANAGEMENTULIMAGINIIORGANIZAIEI............................................................................................................... 24 ntrebriiprobleme ......................................................................................................................................... 27 Activitatepractic ............................................................................................................................................. 27 Bibliografieselectiv.......................................................................................................................................... 28

2.

TIPURIDECRIZE....................................................................................................................................... 30 2.1. DEFINIREACRIZELOR ........................................................................................................................................... 30 2.2.CRIZACAOPORTUNITATE ....................................................................................................................................... 31 2.3.TRSTURILECRIZELOR .......................................................................................................................................... 32 2.4.TIPURIDECRIZE .................................................................................................................................................... 33 2.5.CRIZAORGANIZAIONAL ....................................................................................................................................... 35 2.6.CRIZADECOMUNICARE .......................................................................................................................................... 36 2.7.CRIZAMEDIATIC ................................................................................................................................................. 37 2.8.CRIZADEIMAGINE ................................................................................................................................................ 38 2.9.PROBLEME,RISCURI,URGENEICRIZE .................................................................................................................... 38 ntrebriiprobleme ......................................................................................................................................... 40 Activitatepractic ............................................................................................................................................. 40 Bibliografieselectiv.......................................................................................................................................... 41

3.

ETAPEALECRIZEI..................................................................................................................................... 42 3.1. MODELEDEABORDAREAETAPELORUNEICRIZE ....................................................................................................... 42 3.2. PRECRIZA ......................................................................................................................................................... 43 3.2.1. Detectareasemnalelor ........................................................................................................................ 44 3.2.2. Prevenireacrizelor............................................................................................................................... 47 3.2.3. Pregtireapentrucriz........................................................................................................................ 48 3.3. CRIZA .............................................................................................................................................................. 50 3.4. POSTCRIZA ........................................................................................................................................................ 51 ntrebriiprobleme ......................................................................................................................................... 53 Activitatepractic ............................................................................................................................................. 53 Bibliografieselectiv.......................................................................................................................................... 53

4.

MANAGEMENTULRISCULUI..................................................................................................................... 55 4.1.RISCUL:ABORDAREGLOBAL .................................................................................................................................. 55 4.2.DEFINIIIALERISCURILOR ....................................................................................................................................... 57 4.3.CLASIFICRIALERISCURILOR ................................................................................................................................... 58 4.4.PERCEPIARISCULUIIATITUDINEAFADERISC ........................................................................................................ 59 4.5.MANAGEMENTULSITUAIILORDERISC ...................................................................................................................... 61 4.5.1.Definiii,funcii ........................................................................................................................................ 61 4.5.2.Planuldemanagementalsituaiilorderisc(KerryTuckeriBillTrumpfheller) ...................................... 62 4.5.3.Planificareamanagementuluiriscurilor(MichaelRegesteriJudyLarkin) ............................................. 65 ntrebriiprobleme ......................................................................................................................................... 67 Activitatepractic ............................................................................................................................................. 67 Bibliografieselectiv.......................................................................................................................................... 67

5.

MANAGEMENTULPROBLEMELORIALCRIZELOR.................................................................................... 68 5.1.MANAGEMENTULPROBLEMELOR ............................................................................................................................. 68 5.2.MANAGEMENTULCRIZELOR .................................................................................................................................... 70 5.2.1.Aspectegenerale ..................................................................................................................................... 70 5.2.2.Strategiiaplicabilemanagementuluicrizelor .......................................................................................... 72 5.2.3.Planificareanmanagementulcrizei(MichaelRegesteriJudyLarkin) .................................................. 73 5.2.4.PlanuldemanagementalcrizeielaboratdeC.CaywoodiK.Stocker ................................................... 76 5.2.5.PlanuldemanagementalcrizeielaboratdeLaurentCombalbert .......................................................... 78 ntrebriiprobleme ......................................................................................................................................... 80 Activitatepractic ............................................................................................................................................. 80 Bibliografieselectiv.......................................................................................................................................... 80

6.

COMUNICAREADECRIZ......................................................................................................................... 82 6.1.COMUNICAREA:DELIMITRINFUNCIEDECONINUT ................................................................................................. 82 6.2.COMUNICAREADECRIZ ........................................................................................................................................ 83 6.3.SISTEMULDEGESTIONAREACOMUNICRIIDECRIZ .................................................................................................... 86 6.4.PRINCIPIIALECOMUNICRIIDECRIZ ........................................................................................................................ 87 6.5.EVOLUIAPROCESULUIDECOMUNICAREPETIMPULCRIZEI ............................................................................................ 89 6.6.CALITILEMESAJULUI ........................................................................................................................................... 91 6.7.CONSTRUIREAMESAJULUI ...................................................................................................................................... 92 6.8.INFORMAIICHEIEIMESAJECONINUTENCOMUNICATELEINIIALEDEPRES ................................................................ 93 6.9.REGULIPENTRUPUBLICAREADATELORNCAZULACCIDENTELORDINCAREAUREZULTATMORIIRNII ............................... 95 6.10.REGULIDEBAZPENTRUELABORAREAMESAJULUI .................................................................................................... 96 6.11.EVALUAREADECTREPUBLICAMESAJELORPETIMPULCRIZEI ...................................................................................... 96 ntrebriiprobleme ......................................................................................................................................... 97 Activitatepractic ............................................................................................................................................. 97 Bibliografieselectiv.......................................................................................................................................... 98

7.

PLANIFICAREACOMUNICRIIDECRIZ.................................................................................................... 99 7.1. ROLULPLANIFICRIINCOMUNICAREADECRIZ ....................................................................................................... 99 7.2. ROLULPLANIFICRIICOMUNICRIINPREGTIREAPENTRUCRIZ ............................................................................... 101 7.3. ECHIPADEMANAGEMENTALCRIZEI(EMC) .......................................................................................................... 103 7.3.1. Purttoruldecuvntpetimpulcrizei ................................................................................................ 105 7.4. PLANULDECOMUNICAREDECRIZ(PCC)............................................................................................................. 107 7.5. SUGESTIIPENTRUPLANULDECOMUNICAREDECRIZ .............................................................................................. 108 ntrebriiprobleme ....................................................................................................................................... 111 Activitatepractic ........................................................................................................................................... 111 Bibliografieselectiv........................................................................................................................................ 111

8.

COMUNICAREACUPUBLICULINTERNICUPUBLICURILERELEVANTENSITUAIIDECRIZ ................... 113 8.1. COMUNICAREAINTERN.................................................................................................................................... 113 8.1.1. Necesitateaiutilitateacomunicriiinternensituaiidecriz........................................................ 113 8.1.2. Comunicareainternnplanuldecomunicaredecriz .................................................................... 115 8.1.3. Modalitipracticedecomunicareintern....................................................................................... 117 8.2. COMUNICAREACUPUBLICURILERELEVANTE(STAKEHOLDERS) ................................................................................... 120 ntrebriiprobleme ....................................................................................................................................... 124 Activitatepractic ........................................................................................................................................... 124 Bibliografieselectiv........................................................................................................................................ 124

9.

COMUNICAREACUMASSMEDIAPETIMPULCRIZEI............................................................................... 126 9.1.RELAIILECUPRESA............................................................................................................................................. 126 9.2.COMUNICAREACUMASSMEDIAPETIMPULCRIZEI .................................................................................................... 131 9.2.1.Rolulmassmedianperioadeledecriz ............................................................................................... 131 9.2.2.Principiilerelaiilorcupresapetimpulcrizei ......................................................................................... 133 9.2.3.Structuridecomunicarecupresapetimpulcrizei................................................................................. 138 9.2.4.Modalitidecomunicarecupresapetimpulcrizei.............................................................................. 140 ntrebriiprobleme ....................................................................................................................................... 142 Activitatepractic ........................................................................................................................................... 143 Bibliografieselectiv........................................................................................................................................ 143

10. NOILETEHNOLOGIIDECOMUNICAREIMANAGEMENTULCRIZELOR....................................................... 144 10.1. NOILETEHNOLOGIIDECOMUNICAREPROCESREVOLUIONAR ................................................................................. 144 10.2. UTILIZAREANOILORTEHNOLOGIINCOMUNICAREADECRIZ .................................................................................... 145 10.2.1. Utilizareapoteielectronice ......................................................................................................... 146 10.2.2. InstantMessenger ........................................................................................................................ 146 10.2.3. Bloggingulcorporativ .................................................................................................................. 147 10.2.4. Reeleledesocializare .................................................................................................................. 148 10.2.5. FeedurileRSS ............................................................................................................................... 149 10.2.6. Creareaidifuzareanewsletterelorelectronice ........................................................................... 149 10.2.7. Grupuri(forumuri)dediscuii ....................................................................................................... 149 10.2.8. ServiciidedifuzareacomunicatelordeprespeInternet............................................................ 150 10.2.9. Comunicatedepresmultimedia................................................................................................. 150 10.2.10. Podcasturi,videocasturi ............................................................................................................. 151 10.2.11. Comunicaiimobile....................................................................................................................... 151 10.2.12. YouTube........................................................................................................................................ 152 10.2.13. SecondLife..................................................................................................................................... 152 10.2.14. Siteuri .......................................................................................................................................... 153 10.3. CONCLUZII ...................................................................................................................................................... 153 ntrebriiprobleme ....................................................................................................................................... 154 Activitatepractic ........................................................................................................................................... 154 Bibliografieselectiv........................................................................................................................................ 154 STUDIUDECAZ:CRIZELEICOMUNICAREADECRIZNSOCIETATEAGLOBAL.CAZULDANONEPDPAROMANIA ...................................................................................................................................................................... 156 BIBLIOGRAFIEGENERAL ............................................................................................................................... 162 Lucrri de referin ......................................................................................................................................... 162 Dicionare, manuale ........................................................................................................................................ 164 Articole ............................................................................................................................................................ 165 Website-uri ...................................................................................................................................................... 166

Abrevieri utilizate: - CCC: celul de comunicare de criz; - EMC: echip de management al crizei; - PCC: plan de comunicare de criz; - PMC: plan de management al crizei; - SGC: structur de gestionare a crizei.

1. Organizaiile: de la identitate la imagine

n condiiile actuale de funcionare a organizaiilor, noiunile de reprezentare, imagine i identitate sunt privite, dezbtute, analizate i conceptualizate cu o atenie din ce n ce mai mare, att din partea cercurilor academice, ct i din partea cercurilor manageriale. Aa cum psihologii, sociologii i filosofii evideniaz c trim ntr-o lume invadat de imagini, att la nivelul realului, ct i la nivelul imaginarului, specialitii, cercettorii i teoreticienii n comunicare i relaii publice, n comunicare organizaional i n marketing argumenteaz c permanenta preocupare pentru crearea i dezvoltarea vizibilitii, notorietii i reputaiei firmelor i corporaiilor, ntr-un mediu concurenial de multe ori ostil, a fcut ca problema identitii i imaginii organizaiei s devin un subiect deosebit de important pentru socio-organizrile din toate domeniile de activitate.

1.1.

Identitatea organizaiei

Noiunea de identitate a organizaiilor este deosebit de complex i, de aceea, ea a fost abordat, interpretat i neleas diferit de specialiti, teoreticieni i practicieni din domenii de activitate foarte diverse. A rezultat o multitudine de abordri teoretice i metodologice neechivalente, lipsite de unitate i coeren, de multe ori contradictorii. Aceast situaie a fost indus, n primul rnd, de faptul c preocuprile de conceptualizare a noiunii de identitate a organizaiilor au aprut pentru prima dat n domeniul publicitii i de-abia apoi n domeniul marketingului i al managementului. Abordrile din perspectiva publicitii sunt departe de a fi compatibile, omogene sau unitare. Totui, pot fi consemnate/identificate, la unii autori, puncte de vedere oarecum apropiate. Pentru majoritatea specialitilor din industria de publicitate, noiunea de identitate cuprindea n sfera ei de funcionalitate doar designul vizual al elementelor care disting o organizaie: denumirea, logo-ul i caracterele speciale de identificare. Termenul de identitate a organizaiei a fost pus n circulaie de W. P. Margulies, n perioada anilor 60 1 , cu sensul explicit dat de abordrile practicienilor n publicitate. Specialitii n management i marketing au afirmat ulterior, cu suficiente argumente, c gestionarea identitii organizaiei este cu predilecie un instrument al managementului strategic 2 . Literatura de specialitate consemneaz faptul c J. Pildich a sesizat, cu destul acuratee, distincia dintre imaginea organizaiei i imaginea de marc. Introducerea acestei distincii, care s-a petrecut n anul 1970, a fost considerat o realizare important n definirea noiunii de identitate a organizaiei 3 . Deschiderile fcute de acest autor au fost urmate de alte contribuii importante. Sue Westcott Alessandri enumer mai muli specialiti n publicitate i relaii publice (L. D. Akerman, James R. Gregory, C. Gorman) care au analizat identitatea organizaiilor i au argumentat beneficiile unei identiti clare i distincte a acestora, bazate n primul rnd pe un nume i pe un logo corespunztor acestuia. Mai mult dect att, unii dintre aceti specialiti (practicieni i teoreticieni) au susinut necesitatea deciziei strategice n problemele legate de identitatea organizaiei, semnalnd deplasarea problematicii identitii din sfera abordrilor grafice n sfera abordrilor strategice ale organizaiilor, sfer unde managementului i se impune s acioneze pe baza principiilor oferite de o realitate complex i, de multe ori, contradictorie,

Sue Westcott Alessandri, Modeling Corporate Identity: A Concept Explication and Theoretical Explanation, n "Corporate Communications: An International Journal", MCB University Press, Vol. 6, Nr. 4, 2001, p. 174. 2 Ibidem. 3 Ibidem.

care la nivel teoretic i metodologic se cere a fi tratat interdisciplinar. Exemple edificatoare, n acest sens, sunt contribuiile aduse de A. Lambert, B. H. Schmitt i J. Van Rekom 4 . Lambert a elaborat un model simbolic al identitii organizaiei, sub forma unui aisberg. Structura intern a acestui model relev dou nivele distincte, att din perspectiva coninutului, ct i din perspectiva funcionalitii: nivelul vizibil i nivelul ascuns. Nivelul vizibil, de deasupra, este format din elementele vizuale ale organizaiei (nume, logo, palet de culori), elemente care sunt accesibile publicului i care constituie, de fapt, formele de exprimare ale acesteia ctre publicul extern. Nivelul mai puin vizibil, cel ascuns, de dedesubt, este format din elemente fundamentale unde regsim structura organizaiei, canalele de comunicare, ritualurile i comportamentul organizaiei. Aceste elemente nu sunt vizibile pentru publicul extern, ele se relev doar publicului intern, fiind de fapt elementele de baz care identific organizaia 5 . B.H. Schmitt abordeaz identitatea organizaiei accentund pe elementele vizuale ale acesteia. El elaboreaz conceptul de management al esteticii organizaiei, cu scopul de a completa managementul strategic al acesteia cu urmtoarele elemente: cri de vizit, arhitectura cldirilor etc. n concepia lui Schmitt, elementele estetice pot ajuta organizaia s-i realizeze importante avantaje strategice competitive 6 . J. Van Rekom evideniaz trei criterii implicate n conturarea identitii organizaiei: trsturi care exprim esena organizaiei; trsturi care difereniaz organizaia de alte organizaii asemntoare; conservarea acestor trsturi n timp 7 . John M. T. Balmer i B.M. Cees van Riel au analizat sistematic abordrile din domeniul identitii organizaiilor cuprinse n literatura de specialitate i au identificat trei paradigme de lucru, cu tendine diferite de dezvoltare: a) paradigma designului grafic, b) paradigma comunicrii integrate, c) paradigma interdisciplinar. Paradigma designului grafic aparine practicienilor din domeniul publicitii i exprim prima form de concretizare a identitii organizaiei. Balmer i Riel precizeaz c rolul simbolisticii a evoluat semnificativ. Rolul iniial, de asigurare a vizibilitii, a fost substanial depit, simbolistica asumndu-i un rol important n comunicarea strategiei organizaiei. Ca argument este evideniat tipologia identitii vizuale elaborate de Wally Olins, care apreciaz c organizaiile, n funcie de structura i specificul lor, vor stabili ce zone vor deveni dominante n comunicarea de identificare, optnd astfel pentru un anumit tip (categorie) de identitate: identitatea monolitic sau identitatea afacerii unice (specific organizaiilor cu un singur nume, un singur sistem vizual, o mare vizibilitate i o mare poziionare pe pia); identitatea girat sau identitatea afacerii multiple (specific organizaiilor care formeaz un grup i sunt percepute ca pri ale grupului prin girare vizual sau scris; cu alte cuvinte, specific organizaiilor care se dezvolt prin achiziii i preluri de alte organizaii, ns doresc s-i menin intact propria identitate asociind-o cu identitatea organizaiei corporative); identitatea centrat pe brand sau derivat din brand (specific unor domenii de activitate farmaceutic, alimentar unde identitatea organizaiei principale corporatiste nu este important pentru consumator). 8 Paradigma comunicrii integrate consider c forma evident a identitii organizaiei, modalitatea concret de evideniere a ei este mix-ul comunicrii organizaiei i gestionarea lui eficient. Aceast paradigm realizeaz diferenierea clar ntre mix-ul comunicrii organizaiei i mix-ul de marketing, propunnd nlocuirea mix-ului compus din produs, pre, loc i promovare cu mix-ul compus din produse, proprieti, prezentare i publicaii 9 . Accentul este pus evident pe comunicarea organizaional. Paradigma interdisciplinar este specific teoreticienilor i mediilor academice, care sugereaz c abordarea identitii organizaiei trebuie realizat dintr-o perspectiv complex,
4 5

Ibidem, pp.175-176. Ibidem, p.175. 6 Ibidem, p.176. 7 Ibidem. 8 Wally Olins, Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2004, pp. 20-26. 9 tefan Prutianu i alii, Inteligena Marketing Plus, Iai, Editura Polirom, 1998, p.103.

multidimensional, multidisciplinar. Perspectiva multidisciplinar realizeaz analiza identitii plecnd de la caracteristicile unice i distinctive ale organizaiilor care sunt generate i ntreinute de membrii organizaiei prin propriul lor comportament. Cu alte cuvinte, aceast abordare consider identitatea organizaiei ca expresie a caracteristicilor unice generate de atitudinile i comportamentul membrilor acestei organizaii 10 . Sue Westcott Alessandri prezint cronologic i sugestiv evoluia definiiei date identitii firmei, indicnd autorii, anii apariiei i esena definiiilor date 11 . Prin urmare, identitatea semnific i indic: - Margulies (1997): Toate cile prin care o organizaie i alege s se identifice pe sine ctre ntreg publicul su int. - Portugal, Halloran (1986): Prezentarea cuprinztoare i orchestrat a ceea ce este firma, ncotro se duce i cum este ea diferit. Identitatea organizaiei este esena comunicat a firmei. - Lambert (1989): Toate manifestrile distinctive ale firmei. - Abratt (1989): Un set de aluzii vizuale care fac organizaia recognoscibil i distinctiv fa de altele. Aceste aluzii sunt folosite s reprezinte sau s simbolizeze organizaia. - Balmer (1993): O mbinare de strategie, cultur organizaional i comunicare privit multidisciplinar. - Schmitt (1995): Gradul n care firma i-a atins o imagine distinct i coerent n formele de exteriorizare estetic. - van Riel, Balmer (1977): Indic modalitatea prin care o companie se prezint pe sine att prin comportament, ct i prin simbolism, publicurilor sale interne i externe. - van Rekom (1997): Setul de semnificaii prin care un subiect i permite s fie cunoscut i prin care permite publicului s-l descrie, s-l aminteasc i s relateze despre el. - Balmer, Soenen (1997): Cuprinde trei dimensiuni de baz: mintea, sufletul i vocea. Mintea este rezultanta deciziei contiente, sufletul este rezultanta elementelor subiective cum sunt valorile distincte ale organizaiei sau subculturile prezente iar vocea reprezint toate cile prin care organizaia comunic. - Gregory, Wiechmann (1999): Elementele vizuale planificate care fac distincia organizaiei de altele. - Gioia (2000): Reprezentrile consistente i orientate ale organizaiei care accentueaz simbolurile organizaiei. Este o funcie strategic ce se aplic att n interiorul, ct i n exteriorul organizaiei. Analiza acestor definiii scoate n eviden multitudinea abordrilor i preocuprilor de conceptualizare, din perspective diferite i pe niveluri diferite, a unei realiti organizaionale deosebit de importante. Definiiile elaborate, unele dintre ele aproape divergente, vizeaz niveluri diferite de funcionalitate a identitii organizaiei: definiii de nivel tactic (utile pentru elaborarea metodologiilor de cuantificare i msurare a identitii organizaiilor) i definiii de nivel strategic (utile pentru elaborarea strategiilor de comunicare i pentru analiza factorilor strategici ai organizaiei n diferite perioade distincte de evoluie a acestora, inclusiv n perioade de criz sau n perioade de dificulti accentuate). Sue Westcott Alessandri, plecnd de la nivelul diferit de funcionalitate vizat de definiiile enumerate n studiul consacrat identitii (nivelul tactic i nivelul strategic), propune o definiie de ansamblu, cu caracter dual, care s ating cele dou niveluri. Astfel, din perspectiv strategic, identitatea este o prezentare proprie, planificat strategic i orientat asupra unor obiective clare, cu scopul ctigrii unei imagini pozitive despre organizaie n mintea oamenilor. Identitatea organizaiei se contureaz n scopul atingerii n timp a unei reputaii stabile 12 . Din perspectiv tactic, operaional identitatea este suma tuturor elementelor observabile i

10 11

Ibidem. Sue Westcott Alessandri, op. cit., p. 175. 12 Ibidem, p. 176.

msurabile pe care le manifest organizaia relativ la comportamentul su public i la prezentarea sa vizual atotcuprinztoare 13 . n continuare vom dezvolta, n cteva rnduri, definiiile date identitii de Denis A. Gioia, Majken Schultz i Kevin G. Corley, datorit faptului ca aceti autori fac distincia dintre identitatea organizaional i identitatea corporativ, accentund n cazul primei definiii pe elementele concrete constitutive ale organizaiei iar n cazul celei de-a doua pe elementele care, prin strategii de comunicare viabile, devin pentru public indicatori ai identitii organizaiei. n acest sens, pentru Gioia i colaboratorii si identitatea organizaional reprezint... concepia pe care membrii unei organizaii o au n ceea ce privete trsturile considerate a fi centrale i relativ permanente i care difereniaz o organizaie de alte organizaii 14 , iar identitatea corporativ este imaginea proiectat, asociat cu anumite contexte, evenimente, probleme, publicuri... este constituit din toate reprezentrile verbale, grafice sau simbolice folosite de o companie n comunicarea ei strategic cu diferite publicuri 15 . Prin urmare, distincia introdus de Gioia i colaboratorii si sugereaz faptul c identitatea organizaional se bazeaz mai mult pe elemente de facto care definesc o organizaie, n timp ce identitatea corporativ este un produs construit strategic i promovat ctre diferite tipuri de public 16 .

1.2.

Comunicarea i identitatea organizaiei

Organizaia este un sistem complex de interrelaii al crui comportament comunic mediului extern cotele de performan la care se situeaz la un moment dat. Relaiile dintre organizaie i mediul su extern se pot realiza prin comunicare, care poate fi privit i analizat din trei perspective, cu puternice legturi ntre ele: ca proces (unde transferul de informaii se realizeaz printr-o succesiune de fenomene care se produc ntre emitor i receptor); ca un ansamblu simbolic, grafic, verbal i audiovizual (care joac un rol important n obinerea i consolidarea imaginii i identitii); ca un feedback (unde influena exercitat de emitor i receptor este reciproc). Aceste perspective se obiectiveaz, la rndul lor, n mai multe forme de comunicare, ce formeaz mpreun un tot unitar numit comunicare organizaional. Dac avem n vedere receptorii mesajului comunicaional, putem deosebi urmtoarele tipuri de comunicare: comunicare intra i interpersonal, comunicare de mas, comunicare intra i intergrup. Dac avem n vedere natura simbolurilor utilizate n comunicare, putem deosebi: comunicarea verbal (utilizeaz limbajul ca form de comunicare), comunicarea non-verbal (utilizeaz, n primul rnd, audiovizualul n comunicare). Dac, ns, avem n vedere emitorul, vom deosebi: comunicarea personal (unde emitorul individual emite preri despre organizaie) i comunicarea organizaional, intern i extern (unde emitorul este o organizaie implicat n promovarea produselor sau imaginii). Toate aceste forme de comunicare vehiculeaz, prin modaliti specifice, elemente ale identitii organizaionale. Astfel, identitatea verbal, cosubstanial tuturor formelor de comunicare, exprim prin coninutul ei esena organizaiei, acele elemente care, prin mesaje, discurs, strategii de comunicare, vehiculeaz numele organizaiei, valorile, normele, regulile, tradiiile, miturile, ritualurile, activitatea, structura, direciile de dezvoltare, proiectele pe termen scurt, mediu i lung etc. 17 Identitatea vizual, substana comunicrii vizuale, este esenial pentru orice organizaie, innd seama de faptul c majoritatea oamenilor rspund mai bine comunicrii vizuale dect celei verbale. Mai mult dect att, identitatea vizual este menit s dea o nou dimensiune mesajelor verbale i, mpreun cu identitatea verbal, ea constituie o
13 14

Ibidem. Denis A. Gioia, Majken Schultz i Kevin G. Corley, Organizational Identity, Image, and Adaptative Instability, n "The Academy of Management Review", Vol. 25, nr. 1/2000, p. 64. 15 Ibidem, p. 66. 16 Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 221. 17 Flaviu Clin Rus, Relaii publice i publicitate, Iai, Editura Institutului European, 2004, pp. 209-210.

parte esenial a oricrei strategii de comunicare. Identitatea vizual, prin totalitatea elementelor ei definitorii form, culoare, stil individualizeaz organizaia i, n acelai timp, i confer personalitate. Prin identitatea vizual organizaia se difereniaz i se poziioneaz pe pia i n spaiul de comunicare, ctig credibilitate i notorietate. Identitatea vizual se impune i se manifest prin toate aspectele sale: nume, design, logo, sigl 18 , slogan, documente personalizate (cri de vizit, foi cu antet, personalizare email, personalizare newsletter, personalizare format comunicate de pres, mape de prezentare, rapoarte anuale, materiale publicitare, uniforme, ambalaje etc.) 19 , arhitectura sediilor, steagurile i fanioanele, spoturile audio-video etc. 20 Identitatea vizual este important pentru organizaii cu condiia ca ea s fie consistent i s fie consecvent aplicat. n acest scop, organizaiile realizeaz i editeaz propriile manuale de identitate vizual. Acestea prezint modul cum trebuie s arate tot ceea ce produce organizaia: de la hrtia de scris la uniforme, de la cldiri la vehicule etc. Scopul unui manual de identitate vizual este acela de a prezenta: elementele care trebuie utilizate n vederea promovrii identitii vizuale a organizaiei sau a mrcii, inclusiv elementele grafice; regulile de utilizare a acestor elemente; situaiile n care sunt permise excepii de la aceste reguli; materiale promoionale etc. Trebuie totui spus c nu este suficient ntocmirea unui asemenea manual, important este utilizarea acestuia fr abatere de la regulile pe care le stabilete. Manualul de identitate vizual este extrem de util n colaborrile cu firmele de producie publicitar, prin punerea la dispoziia acestora a elementelor componente ale manualului pentru a executa comenzile contractate conform standardelor vizuale ale organizaiei 21 . Privind raportul dintre identitate i comunicare, mai trebuie s spunem c att n mediile frecventate de practicieni, ct i n mediile academice, se impune ca idee de baz considerarea identitii drept coninut al comunicrii organizaionale. n acest sens, identitatea furnizeaz comunicrii elementele unice nrdcinate n comportamentul tuturor membrilor organizaiei, de la nfiinare pn n prezent, prin luarea n considerare a rdcinilor istorice ale acesteia, a personalitii sale, a strategiei de dezvoltare global, a atitudinilor i aciunilor membrilor ei, a culturii organizaionale i a simbolurilor care i sunt asociate. Unii autori consider c identitatea organizaiei este, pn la urm, o declaraie vizual referitoare la cine este i la ce este organizaia respectiv. Declaraia vizual, indicnd imaginea de sine a organizaiei, relev sintetic aspectele prin care aceast autopercepie are, prin comunicare, un impact important n ceea ce privete modul n care publicurile relevante percep organizaia 22 . Prin urmare, identitatea devine rezultat al percepiei de ctre public a dou elemente organizaionale definitorii caracteristicile organizaiei i produsele/serviciile acesteia care impun, cu necesitate, ca orice organizaie s aib trsturi diferite fa de celelalte organizaii, s se individualizeze n domeniul specific de activitate, prin ntiprirea anumitor elemente caracteristice n mentalul colectiv al publicurilor relevante. Toate aceste lucruri nu sunt, ns, posibile fr comunicare.

1.3.

Managementul identitii organizaiei

1.3.1. Aspecte generale

Specialitii din ntreaga lume sunt de acord asupra faptului c identitatea organizaiei este o resurs important a acesteia. Wally Olins precizeaz c identitatea poate fi, n acelai timp, o
18

Sigla st, de obicei, n centrul unui program de identitate vizual i are ca rol principal recunoaterea organizaiei sau a mrcii. Elementele de design logo utilizate (font, culoare, simbol) reprezint expresia grafic a identitii. 19 http//www.techgenium.ro/manual_de_identitate_vizuala.htm (17.11.2009). 20 Flaviu Clin Rus, op. cit., pp. 187-203. 21 http//www.techgenium.ro/manual_de_identitate_vizuala.htm (17.11.2009). 22 James R. Gregory, Marketing Corporate Image The Company as Your Number One Product, NTC Business Book, 1991, p. 61.

10

resurs de marketing, o resurs de design, o resurs de comunicare sau o resurs comportamental 23 . Toate organizaiile au o identitate, indiferent dac contientizeaz acest lucru sau nu, indiferent dac o administreaz sau nu. Pentru ca identitatea s aduc beneficii organizaiei, ea trebuie gestionat ca orice resurs organizaional, innd seama de complexitatea manifestrilor ei. i n aceast situaie trebuie s evideniem importana comunicrii n gestionarea identitii organizaiei, innd seama de faptul c ea se afl n centrul a tot ceea ce ntreprinde firma i este prezent n toate activitile acesteia 24 . Wally Olins ne atrage atenia c identitatea nu poate fi administrat dect ca ntreg i dac se fac n mod activ pai n aceast direcie. Autorul definete managementul identitii ca administrarea explicit a tuturor cilor prin care organizaia se prezint publicurilor ei 25 . Din aceast perspectiv, identitatea poate proiecta patru lucruri distincte: cine este organizaia, ce face organizaia, cum face organizaia ceea ce face, unde dorete organizaia s ajung. De asemenea, se constat c identitatea se poate manifesta, n principal, n patru zone distincte i vizibile: n zona produselor i serviciilor (n aceast zon sunt importante designul i performana produselor/serviciilor 26 ); n zona ambienturilor (n aceast zon este important designul sediilor, birourilor, fabricilor, magazinelor unde sunt fcute sau vndute produsele/serviciile 27 ); n zona comunicrii (n aceast zon este important cum explic organizaia ceea ce face 28 ); n zona comportamentului organizaional (n aceast zon este important cum se poart organizaia fa de angajai i fa de lumea exterioar; de asemenea, este important comportamentul tuturor membrilor organizaiei 29 , care trebuie s fie n spiritul identitii ce se dorete a fi ntiprit n mentalul publicurilor relevante pentru organizaie) 30 . n multe organizaii identitatea se bazeaz pe combinaia dintre produs/serviciu, ambient, comunicare i comportament. ns, trebuie precizat c n construirea unei organizaii, de cele mai multe ori, se pune accentul pe una dintre zonele amintite, ntruct orice organizaie trebuie s i considere identitatea n funcie de propriile caracteristici i de propria modalitate de organizare, identitatea organizaiei fiind, de fapt, o combinaie ntre aceste zone n care una dintre ele devine dominant. Structura de identitate, construit n funcie de caracteristicile i modalitile de organizare proprii organizaiei, trebuie s fie clar, uor de neles i trebuie s fac vizibil strategia de identitate a organizaiei att n interior, ct i n exterior. Pentru a ndeplini aceste
23 24

Wally Olins, Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004, p. xix. Michael J. Baker, Macmillan Dictionary of Marketing and Advertising, second edition, Londra, Macmillan Publishers, 1990, p. 387. 25 Wally Olins, op. cit., p. 3. 26 Uneori, produsul i modul n care acesta funcioneaz sunt, de departe, cei mai semnificativi factori ce influeneaz felul n care este perceput organizaia ca ntreg. De exemplu, aspectul i performanele unui automobil BMW sunt lucrurile care influeneaz n mare msur modul cum percepem imaginea companiei care l fabric. Multe organizaii i proiecteaz deliberat produsele/serviciile innd seama de identitate. Identitatea Sony se bazeaz pe produsele pe care compania le proiecteaz i le fabric. Pltim ceva mai mult pentru produsele Sony pentru c arat i funcioneaz bine (Ibidem, p. 5). 27 Pentru unele organizaii, cum ar fi magazinele de vnzare cu amnuntul, hotelurile i centrele de agrement, ambientul este crucial n prezentarea ideii organizaiei ctre clieni... Toate organizaiile au birouri, cantine, fabrici sau alte spaii n care personalul st i i desfoar activitatea; aceste locuri exercit o puternic influen asupra modului n care att angajaii, ct i strinii vd organizaia. De accea, spre exemplu, sediile bncilor sunt n mod tradiional gndite s proiecteze ideea de stabilitate, influen i bogie (Ibidem, pp. 6-7). 28 Exist unele organizaii n care procesul de comunicare este principalul mijloc de formare a identitii. Coca-Cola ... are o identitate creat predominant i susinut consecvent prin promovare i reclam la o scar imens, pe durata a peste o sut de ani ... Orice companie comunic att cu personalul propriu, ct i cu diverse publicuri externe. Pe lng adresarea vocal i scris, procesul de comunicare cuprinde toate materialele tiprite pe care le utilizeaz organizaia, de la facturi pn la reclamele de pres, mpreun cu comunicarea n alte medii, televiziune, evenimente, lansri de noi produse i aa mai departe. Totalitatea, natura i coninutul procesului de comunicare influeneaz felul n care diverse publicuri percep organizaia (Ibidem, pp. 7-8). 29 Exist unele organizaii ale cror personalitate i stil reies nu att din ceea ce fabric (produs), din locul n care fiineaz (ambient) sau din imaginile pe care le folosesc pentru a se promova (comunicare), ct din felul n care se comport. Acestea sunt, n cea mai mare parte, organizaii de servicii, precum poliia, autoritile sanitare, liniile aeriene i aa mai departe (Ibidem, p. 9). 30 Ibidem, p. 3.

11

deziderate, care adesea sunt formulate ca prioriti, obiectivul oricrui program de identitate trebuie s fie acela de a analiza componentele organizaionale i trsturile acestora i a determina care este structura de identitate compatibil i ce zon este distinct i dominant n aceast structur. Wally Olins vorbete despre trei structuri de identitate: monolitic, girat i centrat pe brand 31 . n cadrul structurii monolitice sau a afacerii unice, organizaia ntrebuineaz un nume i un sistem vizual unic n toate circumstanele. n cadrul structurii girate sau afacerii multiple, companiile, percepute ca pri ale grupului, printr-o girare vizual sau scris, utilizeaz identitatea i imaginea companiei-mam. Iar n cadrul structurii centrate pe brand, organizaia acioneaz printr-o serie de mrci sau companii, aparent fr legtur ntre ele i fr legtur cu compania-mam, care i construiesc identiti proprii, puternice, adecvate publicurilor relevante pentru ele. Identitatea proiectat trebuie s fie unitar indiferent de mijlocul de prezentare: vestimentaie, formule de adresare utilizate n interior, formule de adresare utilizate n exterior, caracterele utilizate n scris, comportamentul membrilor organizaiei etc. Coninutul unitar al tuturor mijloacelor de prezentare i de construire a identitii reprezint elemente eseniale ale succesului oricrei strategii de creare a identitii unei organizaii. O strategie de creare a identitii organizaionale cuprinde urmtoarele elemente: analiza situaiei actuale (unde este organizaia i motivele pentru care se afl acolo), stabilirea locului unde organizaia ar dori s fie, stabilirea modalitilor prin care organizaia ar putea ajunge la locul dorit, evaluarea ntregului proces i introducerea coreciilor necesare. Pentru ca identitatea unei organizaii s reziste n timp este necesar comunicarea sistematic cu toate publicurile-int, modelarea organizaiei n funcie de noile tendine, adugarea de noi dimensiuni identitii organizaiei, revitalizarea identitii (schimbarea sau introducerea unor elemente dictate de evoluia organizaiei, de evoluia domeniului de activitate sau de evoluia contextului) pentru a evita procesul de erodare a valorilor pe care se bazeaz.

1.3.2. Procesul de construire a identitii organizaionale (modele)

Formarea identitii organizaionale este rezultatul unui proces complex de interaciune a elementelor care compun identitatea organizaiei, ca urmare a fluxurilor de comunicare orientate spre interiorul sau exteriorul organizaiei, cu elementele percepiei publicurilor interne i externe ale acesteia, cu elementele dominante ce se cristalizeaz n mentalul publicurilor-int sub forma reprezentrilor i imaginilor, cu elementele sistemului atitudinal-afectiv, ca expresie a consecinelor imaginilor despre realitatea organizaional n planul aciunii celor care percep, direct sau indirect, aceast realitate. Din literatura de specialitate putem constata o preocupare constant pentru modelarea procesului de formare a identitii organizaiei, cu scopul de a sublinia complexitatea acestui proces, statutul i rolul elementelor care interacioneaz, rezultatul i specificul acestor interaciuni. Am n vedere modelele elaborate de Sue Westcott Alessandri, de Michael J. Baker i John M.T. Balmer, de John M.T. Balmer i Edmund Gray. n acest sens, modelul Sue Westcott Alessandri abordeaz formarea identitii plecnd de la premisa c fiecare organizaie posed propria filozofie despre aceasta, ntr-o form mai elaborat sau mai puin elaborat 32 . Filozofia organizaiei se obiectiveaz i se personalizeaz cel puin prin dou elemente eseniale ale identitii acesteia: prezentarea vizual i comportamentul, adic modul cum organizaia interacioneaz cu publicul extern. Forma grafic a modelului elaborat de Sue Westcott Alessandri este prezentat n figura 1. Trebuie remarcate cele dou pri distincte ale modelului care se influeneaz reciproc. Prima parte a modelului, cea de sub linie, care reflect interaciunea dintre misiunea organizaiei, elementele de identitate vizual i comportamentul
31 32

Ibidem, p. 19. Sue Westcott Alessandri, op. cit., p. 177.

12

organizaional, prezint modul cum organizaia se nfieaz publicurilor sale. Misiunea organizaiei este elementul central care genereaz, organizeaz i poteneaz att prezentarea vizual, ct i comportamentul organizaiei. Aceste elemente care compun, de fapt, identitatea organizaiei sunt construite de ctre organizaie i sunt sub controlul permanent al acesteia. A doua parte a modelului, cea de deasupra liniei, reflect rezultatul percepiei organizaiei de ctre publicurile sale: imaginea i reputaia. Partea superioar a modelului, zon a percepiei publice, nu este sub controlul organizaiei, ns poate fi influenat de ctre aceasta, n primul rnd prin comunicare. REPUTAIA ORGANIZAIEI

Cum e perceput

IMAGINEA ORGANIZAIEI

Cum se prezint

IDENTITATEA ORGANIZAIEI

Prezentare vizual

Comportament organizaie

MISIUNEA ORGANIZAIEI
Figura 1. Modelul Alessandri al formrii identitii organizaiei 33

Modelul sugereaz formarea imaginii i reputaiei organizaiei printr-un proces inductiv de jos n sus, proces care combin elemente organizaionale cu cele de mental colectiv: misiunea determin identitatea, identitatea determin imaginea iar imaginea determin, n timp, reputaia. Percepia elementelor de identitate st la baza formrii n contiina publicului a imaginii
33

Ibidem.

13

organizaiei care, la rndul ei, prin aciuni repetate, n timp, asupra subcontientului formeaz reputaia organizaiei: pozitiv sau negativ. Modelul elaborat de Michael J. Baker i John M.T. Balmer este mai complex 34 fa de modelul elaborat de Sue Westcott Alessandri, care relev o anumit simplitate funcional. Complexitatea modelului Baker-Balmer rezult, n primul rnd, din faptul c el cuprinde importante elemente de autoreglare i, n al doilea rnd, din faptul c funcionarea elementelor de autoreglare determin coerena i consistena interdependenelor ce se stabilesc ntre elementele de identitate i cele de percepie. Potrivit acestui model, la nivelul managementului de vrf, al persoanelor decidente (proprietar, director executiv, consiliu de administraie) se stabilete misiunea organizaiei i se elaboreaz, n concordan deplin cu aceast misiune, filozofia organizaiei. Att misiunea, ct i filozofia organizaiei devin funcionale, se obiectiveaz ntr-un cadru format i configurat de cultura i structura organizaional, care mpreun articuleaz coerent i definitoriu personalitatea organizaiei. Personalitatea organizaiei, prin componentele ei simbolice i structurale, influeneaz, prin intermediul unor interaciuni complexe, atitudinea, comportamentul i activitatea personalului i contureaz elementele i trsturile eseniale ale identitii organizaionale. Modelul articuleaz dou laturi constitutive: realitatea organizaiei (partea stng din figura 2) i imaginea organizaiei (partea dreapt din figura 2). Realitatea organizaiei devine vizibil i se impune, n acest caz, prin ideologiile care sunt puse n slujba misiunii i filozofiei organizaiei i prin modul n care organizaia se prezint publicurilor sale relevante (identitatea organizaiei), iar imaginea organizaiei este, n acelai timp, o rezultant a percepiei identitii organizaiei de ctre publicul-int extern i un obiectiv strategic al acesteia. n relaia dintre realitatea organizaiei i imaginea sa intervin elementele de autoreglare care sunt, de fapt, modaliti de exprimare, mprtire i acceptare a afinitilor publicului intern (personalul organizaiei) i publicului-int extern fa de misiunea i filozofia organizaiei i fa de elementele de identitate derivate din acestea. Ca obiectiv strategic, imaginea organizaiei trebuie meninut n limitele dezirabilului prin compatibilizarea elementelor de identitate ale organizaiei cu orizontul de ateptare (afinitile) al publicului-int. Permanentul schimb de informaii, sub forma unui feedback de autoreglare, dintre zona realitii i cea a percepiei face ca imaginea organizaiei s poat modifica misiunea i filozofia acesteia, odat cu elementele de identitate derivate din ele. Cu ajutorul mijloacelor de autoreglare, organizaia poate s se adapteze mai bine contextului social n care funcioneaz. Cu alte cuvinte, identitatea organizaiei trebuie sa corespund ateptrilor publicului-int i contextului n care organizaia i desfoar activitatea.

34

Michael J. Baker, John M.T. Balmer, Visual Identity: Trappings or Substance? , n "European Journal of Marketing", Vol. 31, nr. 5-6, MCB University Press, 1997, p.336.

14

Proprietar/ Director executiv/ Consiliu de administraie Personal Realitate

Interfa identitate Feedback Public-int extern Percepie

Misiunea i filozofia organizaiei

Identitatea (personalitatea) organizaional

Identitatea organizaional

Imaginea i reputaia organizaiei

1
Stabilire

2
Principalele ideologii care sunt puse n slujba misiunii i filozofiei organizaiei

3
Modul n care se prezint publicurilor-int

4
Obiectiv strategic

mprtirea afinitilor cu (a) i (b)

(a) personal

(b) public-int extern Feedback

Figura 2. Modelul Baker-Balmer al formrii identitii organizaiei

Modelul Balmer Gray este complex i mult mai complet (figura 3). El relev interaciunile multiple dintre identitatea organizaiei, factorii interni i externi care influeneaz coninutul identitii, factorii interni i externi care influeneaz percepia realitilor organizaionale de ctre publicurile-int i determin imaginea i reputaia acesteia, tipurile de comunicare ce coaguleaz att procesul de formare a identitii i imaginii, ct i legturile funcionale dintre identitate, imagine, reputaie i avantajul competitiv. Factorii

15

Factori exogeni

Public-int Comunicare primar Identitatea organizaiei Comunicare secundar Public-int Comunicare teriar Imaginea i reputaia organizaiei Avantaj competitiv

Politic

Economic

Etic

Social

Tehnic

Mediul nconjurtor

Unde: Identitatea org.: -valori, scopuri -strategie -cultur -structur Comunic. primar: -produse, servicii -sensul pieei -comunic. cu angajaii -comunic. cu publicurile-int -comunic. non-market Comunic. secundar: -reclam -relaii publice -promoii -standarde imagine -grafic Comunic.teriar: -zvonuri -interpretri -media -competitori

Publicurile-int: clieni, distribuitori i detailiti, furnizori, parteneri, analiti financiari, acionari, ageniile administrative, ageniile guvernamentale i legislative, organizaii nonguvernamentale, opinia public, angajaii. Factorii exogeni: ara de origine, imaginea i reputaia ei; imaginea i reputaia ramurii economice din care face parte organizaia; imaginea i reglementrile sub a cror inciden se gsesc aliaii i partenerii etc.
Figura 3. Modelul Balmer-Gray al formrii identitii organizaiei

interni (structura, angajaii, relaiile formale/informale, normele, regulile, comunicarea formal/informal, barierele de comunicare, stilul de comunicare al managerilor etc.) au o influen determinant i acioneaz nemijlocit asupra formrii identitii i imaginii organizaiei. Factorii externi endogeni (politic, economic, etic, social, tehnic, mediul nconjurtor) au o influen complex, dar inegal, i se manifest, direct sau indirect, pe trei paliere distincte: a) direct asupra activitii organizaiei; b) indirect asupra identitii organizaiei; c) indirect asupra comunicrii organizaiei. Factorii externi exogeni (ara de origine, imaginea i reputaia ei; imaginea i reputaia ramurii economice din care face parte organizaia; imaginea i reglementrile sub a cror inciden se gsesc aliaii i partenerii etc.) influeneaz direct i indirect imaginea, reputaia, identitatea i activitatea organizaiei. Legturile complexe ce se stabilesc ntre factorii interni i externi devin vizibile prin comunicarea organizaional care, n concepia autorilor, este dispus pe trei nivele distincte: comunicarea primar, ce se adreseaz direct receptorilor; comunicarea secundar, ce se adreseaz indirect receptorilor prin semne i 16

simboluri specifice organizaiei; comunicarea teriar, ce se adreseaz receptorilor prin intermediul unei tere pri (interesat sau nu) care comunic despre organizaie. Schema din figura 3 sugereaz cu claritate c toate cele trei tipuri de comunicare, dispuse pe cele trei nivele distincte, acioneaz i interacioneaz, n forme diferite, uneori complexe, cu toate publicurile relevante ale organizaiei: clieni, distribuitori i detailiti, furnizori, parteneri, analiti financiari, acionari, ageniile administrative, ageniile guvernamentale i legislative, organizaii nonguvernamentale, opinia public, angajaii.

1.3.3. Managementul identitii organizaionale prin conceperea mixului de identitate al organizaiei

Mixul este o noiune foarte ntlnit n domeniul marketingului. Conceptul a fost elaborat de Neil Borden i semnific ideea de dozare i manipulare coerent i unitar a celor mai importante variabile care acioneaz cu referire la un obiect, produs, organizaie etc. 35 Elementele Mixului de marketing (variabilele Mixului de marketing) sunt cunoscute sub numele de Cei Patru P (4P), acetia fiind: Produs, Pre, Plasament (Distribuie), Promovare. Pentru a ndeplini obiectivele de marketing, este important ca toate aceste elemente (variabile) s fie luate n considerare. Modul cum se combin (mixeaz) aceste elemente i proporia dintre ele sunt definitorii pentru stabilirea unui plan de marketing viabil i eficient. Principalul factor care trebuie luat n considerare la conceperea acestui mix este piaa. Managementul trebuie s cunoasc precis care sunt dorinele i nevoile clienilor i, n funcie de acestea, s combine (mixeze) cele patru variabile pentru a crea strategii i planuri de marketing care urmresc satisfacerea clienilor i profitul organizaiei. A face mixuri de marketing nseamn a aloca resurse financiare i a manipula combinaiile de variabile explicative ale vnzrilor, astfel nct efectul cules pe pia sub forma volumului vnzrilor sau a profitului, s fie favorabil i ct mai mare 36 . Dar trebuie avut n vedere c mixarea celor patru variabile nu se face numai n funcie de dorinele organizaiei i ale clienilor, ci i de resursele de marketing disponibile ale organizaiei. Philip Kotler precizeaz c cei 4P reflect, de fapt, concepia ofertanilor referitoare la instrumentele de marketing disponibile n vederea influenrii cumprtorului 37 . Plecnd de la mixul de marketing, a fost elaborat, prin analogie, mixul de identitate al organizaiei. B.H. Schmitt, citat de Sue Westcott Alessandri, nlocuiete cei 4P din marketing (produs, pre, plasament, promovare) cu ali 4P specifici pentru identitate: Proprieti, Produse, Prezentare, Publicaii 38 . Birkigt i Stadler, precizeaz Sue Westcott Alessandri, elaboreaz, la rndul lor, un alt mix al identitii organizaiei format din: Personalitate, Comportament, Comunicare, Simbolism 39 . Dac mixul elaborat de Schmitt privete construcia identitii doar prin prisma paradigmei designului grafic, mixul elaborat de Birkigt i Stadler pune accent pe efectele comunicrii comportamentului, ale politicilor comunicaionale i ale simbolismului vizual preciznd, cu destul acuratee, modalitile prin care pot fi identificate cele mai importante canale prin care identitatea poate fi cunoscut. Balmer i Soenen dezvolt (n anul 1999) o perspectiv nou privind mixul identitii organizaiei. Aceti autori consider c mixul identitii este format din urmtoarele elemente: Sufletul (elementele subiective ale identitii, care includ valorile i normele interne ca expresie a multitudinii subculturilor); Mintea (deciziile raionale luate de organizaie fa de ethosul, viziunea, strategia mbriate i fa de performana produselor); Vocea (modalitatea complex prin care organizaia comunic intern i extern cu publicul su int i care formal se numete
35 36

. Prutianu, C. Munteanu, C. Caluschi, Inteligena Marketing Plus, Iai, Editura Polirom, 1998, p.103. Ibidem, p. 111. 37 Philip Kotler, Gary Armstrong, Principiile marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998, p.136. 38 Sue Westcott Alessandri, op. cit., p.176. 39 Ibidem.

17

comunicarea organizaional total) 40 . Doi ani mai trziu (2001), Balmer propune un nou mix al identitii cu urmtoarele variabile: Strategie, Structur, Comunicare, Cultur 41 . Schema elaborat de autor, sub forma unui triunghi echilateral (figura 4), plaseaz n centru cultura, pe cele dou laturi strategia i structura, iar la baz comunicarea, ceea ce sugereaz att statutul acestor elemente n compunerea identitii, ct i importana lor n construirea acesteia. Structura i cultura organizaiei, ca principale elemente de identitate organizaional, sunt comunicate publicurilor relevante, pe baza unei strategii elaborate de organizaie, n funcie de obiectivele propuse i n funcie de context.

Figura 4. Mixul identitii propus de Balmer

Balmer este preocupat nu numai de mixul identitii organizaiei, ci i de mixul managementului identitii acesteia. ntr-o schem lrgit (figura 5), autorul prezint, sub forma unui triunghi exterior care circumscrie triunghiul identitii, principalele elemente ale managementului identitii: mediul social, publicul-int, reputaia. Mediul social este plasat la baza triunghiului pentru c el constituie att cadrul general n care este perceput identitatea organizaiei, ct i contextul care modeleaz i influeneaz percepia publicurilor-int. Publiculint este determinant n managementul identitii organizaiei. Lui i sunt adresate toate modalitile de comunicare i influenare, pentru c imaginea, atitudinea, comportamentul i aciunea acestuia constituie scopul final al managementului identitii. Reputaia organizaiei este att element al managementului identitii, ct i obiectiv important al acestui management. ntre reputaie i identitate exist o relaie biunivoc direct bazat pe comportamentul, comunicarea i simbolismul organizaiei, manifestate n spaiul intra i extraorganizaional i percepute de publicurile relevante pentru organizaie. Elementul care unete cele dou scheme suprapuse din figura 5 (schema identitii organizaiei i schema managementului identitii organizaiei) este comunicarea. Ea face posibil legtura dintre elementele identitii i publicurile organizaiei, determin, stimuleaz i orienteaz percepia acestor publicuri favoriznd sau blocnd sedimentarea, n timp, a reputaiei organizaionale.
40

John M.T. Balmer, Corporate Identity, Corporate Branding and Corporate Marketing. Seeing Through the Fog, n "European Journal of Marketing", Vol. 35, nr. 3-4, MCB University Press, 2001, p. 259. 41 Ibidem, p. 263.

18

Figura 5. Mixul identitii i mixul managementului identitii propuse de Balmer

1.4.

Imaginea organizaiei. Notorietate i reputaie

1.4.1. Aspecte generale

Imaginea, ntr-o accepiune destul de larg, este ceea ce majoritatea publicului percepe ... drept reprezentarea subiectului 42 . Dar reprezentarea unui subiect (organizaie, instituie, grup de persoane, persoan, eveniment etc.) nu este un lucru simplu. Ea evolueaz ca un proces complex n care sunt implicate informaii, interese, credine, prejudeci, stereotipuri, tabu-uri etc. Prin urmare, dac definim imaginea prin prisma reprezentrii, trebuie s acceptm c ea este ansamblul reprezentrilor raionale i afective asociate de o persoan sau de un grup de persoane unei anumite instituii 43 . Dar imaginea nu este omogen nici la nivelul individului i nici la nivelul grupului. O organizaie nu beneficiaz de o singur imagine, ci de o multitudine de imagini. Nu exist niciodat o imagine, ci, n fiecare clip, nite imagini care interfereaz ntre ele i care trebuie conjugate n funcie de diferitele publicuri 44 . De aceea, imaginea nu poate fi definit global 45 , ea trebuie definit n funcie de caracteristicile i activitile organizaiei, de caracteristicile, atitudinile i aciunile publicurilor relevante i n funcie de context. Chiar dac am construi o definiie integratoare, ar trebui s inem seama de modalitile n care organizaia i proiecteaz imaginea, de modul cum ea comunic elementele de imagine n interiorul i exteriorul su i de modul cum publicurile percep organizaia. Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens i Stephane Waller afirm c imaginea organizaiei este o structur format din trei elemente: imaginea dorit (imaginea proiectat), imaginea transmis (imaginea convertit n mesaje i transmis prin mijloace specifice), imaginea perceput (imaginea cristalizat n mentalul publicurilor relevante dup ce acestea au perceput mesajele organizaiei) 46 .
42 43

Joe Marconi, Ghid practic de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2007, p. 83. Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens, Stephane Waller, La communication interne, Paris, Dunod, 2006, p. 138. 44 Philippe Schwebig, Les Communications de lentreprise Au-del de limage, McGraw-Hill, 1988, p.52. 45 Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 121. 46 Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens, Stephane Waller, op. cit., pp. 138-139.

19

Noi considerm c imaginea organizaiei se formeaz n procesul comunicrii i este rezultatul acestui proces. Ea se structureaz ca un complex informaional bazat pe emiterea, recepionarea i evaluarea mesajelor organizaiei rezultate din comportamentul organizaional pentru ndeplinirea scopului (ceea ce face organizaia) i mesajele emise deliberat (ce spune organizaia c face) lansate, de regul, de structurile specializate ale organizaiei (management, marketing, relaii publice) cu scopul de a orienta percepia asupra activitii organizaionale i a face posibil recepionarea favorabil a acesteia de ctre toate publicurile din sfera de interes a organizaiei (figura 6). Compatibilitatea dintre cele dou tipuri de mesaje (ce face organizaia i ce comunic organizaia c face) este fundamental pentru o imagine coerent, clar i stabil. Incompatibilitatea dintre mesajele constitutive ale imaginii va orienta percepia publicurilor spre aspectele contradictorii din activitatea i comunicarea organizaional i va determina astfel sedimentarea unei imagini contradictorii, incoerente i, pn la urm, n discordan cu realitatea organizaional 47 . Dac n percepia public domin doar ceea ce spune organizaia c face, iar acest lucru este diferit de ceea ce face cu adevrat organizaia, imaginea devine... o proiecie care poate s nu aib o coresponden cu realitatea 48 . O asemenea situaie este periculoas i deloc benefic pentru organizaie, pentru c publicul urmrete aciunile organizaiei i..., mai devreme sau mai trziu, el va descoperi nepotrivirile dintre imaginea proiectat i faptele reale. n special n situaii de criz, cnd funcionarea i legitimitatea unei organizaii sunt puse sub semnul ntrebrii, prpastia dintre imaginea proiectat i starea concret devine evident 49 .

M1 Imaginea este un complex informaional bazat pe emiterea i recepionarea a dou tipuri de mesaje

compatibilitate Publicuriint incompatibilitate

M2

Unde: M1 Mesaje rezultate din comportamentul organizaional pentru ndeplinirea scopului M2 Mesaje emise deliberat de ctre structurile specializate ale organizaiei
Figura 6. Modelul operaionalizat al imaginii

47

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Curs n format electronic, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, 2009, pp. 124 -125. 48 W. Timothy Coombs, Image, n Robert L. Heath (coordonator), Encyclopedia of Public Relations, Thousand Oaks, Sage, 2005, p. 406. 49 Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 221.

20

1.4.2. Imaginea corporativ

Imaginea corporativ este un concept complex i, de aceea, deosebit de controversat. Situaia aceasta este i mai mult complicat de faptul c termenii identitate corporativ, reputaie corporativ, imagine corporativ sunt utilizai, ntr-o msur mai mic sau mai mare, fr nici o distincie i pe post de sinonime de ctre numeroase persoane... care vorbesc i scriu despre acest subiect 50 . n general, imaginea corporativ este definit ca reprezentarea mental general pe care o are un individ despre organizaie. Ca reprezentare mental general, aceast imagine este format dintr-o component logic (credine i convingeri) i o component psihologic (emoii), fapt ce i asigur unitate i coeren. Prin componenta logic, imaginea creeaz sigurana i ncrederea n companie, iar componenta emoional stimuleaz dorina individului de a interaciona cu organizaia n forme i modaliti diverse. Wally Olins definete imaginea corporativ n legtur direct cu identitatea, artnd c aceasta este ceea ce publicurile corporaiei percep din identitatea care a fost creat i proiectat 51 . Anne Mary Moffitt pune accent pe relaia de cunoatere ce se stabilete ntre individ i organizaie i pe consecinele acestei relaii asupra comportamentului individului. Din aceast perspectiv, imaginea corporativ este orice element de cunoatere, atitudine sau comportament pe care un individ le are n legtur cu o anumit organizaie 52 . Aceast imagine, precizeaz autoarea, se obiectiveaz i se individualizeaz prin relaia ce se stabilete ntre strategia organizaiei (imaginea este o construcie organizaional comunicat diferitelor publicuri) i comportamentul publicului (atitudinea i comportamentul publicului nu sunt influenate numai de imaginea corporativ comunicat de organizaie, ci i de sentimentele i valorile oamenilor provenite din experienele individuale n legtur cu organizaia i din experienele comunicate de alte surse) 53 . Joe Marconi, n lucrarea Ghid practic de relaii publice, definete imaginea corporativ ntr-un mod foarte pragmatic, punnd aceast imagine n relaie direct cu modul n care publicul percepe o tem. Pentru Marconi, imaginea nu este altceva dect subiectul pe care l percepe publicul 54 i, prin urmare, obinerea unei imagini favorabile organizaiei implic stabilirea unor legturi cu publicul n termeni benefici pentru acesta 55 . O imagine trebuie s fie credibil n funcie de subiect, iar preocuparea pentru imagine trebuie s fie echivalent cu preocuparea pentru modul cum publicul percepe o tem. Dac tema care intr n preocuparea organizaiei este cel mai discutat subiect, iar acest subiect are conotaie pozitiv, atunci organizaia i-a atins obiectivul de imagine. Dar, pentru a ctiga atributul de cel mai discutat subiect, nu este suficient ca organizaia s-l rvneasc, ea trebuie s comunice sistematic 56 . Thierry Libaert, n lucrarea Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, precizeaz elementele definitorii care compun imaginea unei organizaii: a. rezultanta ateptat de la imagine (Ce nseamn pentru o firm s aib o bun imagine? Poate firma s se lipseasc de aceast imagine?); b. decalajul imagine/identitate (Firma trebuie s verifice dac imaginea ei este perceput corect; imaginea perceput poate fi foarte ndeprtat de realitate; pentru a nelege imaginea firmei, este necesar cunoaterea istoriei acesteia; cunoaterea istoriei firmei permite remedierea decalajului dintre imagine i realitate); c. parametrii imaginii (Ce parametri trebuie s msori pentru a cunoate imaginea organizaiei? Msurarea notorietii este foarte important. Este inutil s ai o imagine excelent, dac notorietatea este redus. n acest caz, de fapt, firma nu are imagine.); d. componentele imaginii (
50 51

Wally Olins, op. cit, p. xvii. Ibidem. 52 Anne Mary Moffitt, Corporate Image, n Robert L. Heath (coordonator), Encyclopedia of Public Relations, Thousand Oaks, Sage, 2005, p. 204. 53 Ibidem, pp. 203-204. 54 Joe Marconi, op. cit., p. 106. 55 Ibidem, p. 105. 56 Ibidem.

21

Pe ce publicuri-int este important s se msoare imaginea firmei, care sunt teritoriile de comunicare care trebuie privilegiate?); e. determinanii imaginii (Imaginea se dezvolt n funcie de un ansamblu de factori determinani: relaia cu firma i produsele sale, arhitectura i amplasamentul cldirilor, culoarea vehiculelor i uniforma salariailor, personalitatea i mediatizarea liderului etc.) 57 . Concluzia la care ajunge autorul este important pentru modul cum concepe el imaginea organizaiei. Cunoaterea imaginii trebuie nsoit de transcrierea ei n termeni de impact asupra consumatorului. Imaginea este un capital n slujba organizaiei, dar pentru ca acest capital s se manifeste trebuie stabilit relaia dintre organizaie i publicurile relevante 58 .

1.4.3. Notorietatea organizaiei

n general, notorietatea organizaiei se exprim prin gradul de recunoatere/popularitate al unei organizaii n rndul publicului, expresie a renumelui sau celebritii sale. Acest indicator se exprim sub form de procent din populaia total care recunoate organizaia 59 . Notorietatea este esenial pentru imaginea organizaiei. Formarea notorietii este prima etap n formarea imaginii. De aceea, pentru ca organizaia s beneficieze de o bun imagine ea trebuie s fie prezent n mintea publicului ct mai rapid cu putin 60 . Bernard Dagenais, n lucrarea Le Plan de communication, subliniaz importana notorietii pentru construirea imaginii organizaiei. El afirm foarte clar curmtoarele: Se ntmpl uneori ca firma s cread c are o imagine pozitiv n faa publicului, dei, de fapt, nu are nici mcar notorietate i, prin urmare, cu att mai puin imagine. nainte de a se face iubit, o companie trebuie s fie cunoscut, deci s fi dobndit o anumit notorietate 61 . Datorit raporturilor multiple (de generare, condiionare, influenare etc.), noiunile de notorietate i imagine nu sunt uneori disociate, fiind ntrebuinate cu acelai sens. Firete, arat Thierry Libaert nu este uor s se disocieze notorietatea de imagine, deoarece simpla denumire vehiculeaz imaginea pe care firma dorete s o prezinte 62 . Potrivit aceluiai autor, diferena ar consta n folosirea instrumentelor de promovare: cutarea unei notorieti globale va implica mai degrab mijloacele de comunicare n mas, iar promovarea imaginii va presupune mijloace de relaii publice. Mecenatul mbuntete o imagine, dar nu creeaz o notorietate 63 . Msurarea notorietii unei organizaii include urmtoarele tipuri/niveluri ierarhizate de notorietate: a) notorietatea spontan (procentul de persoane care menioneaz n mod spontan numele organizaiei, fr nici un indiciu din partea celui care administreaz testul); b) notorietatea top of mind (procentul de persoane care citeaz spontan organizaia pe primul loc, raportat la celelalte organizaii); c) notorietatea asistat (procentul de persoane care recunosc organizaia dintr-o list ce cuprinde mai multe organizaii diferite, propus de cel care administreaz testul); d) notorietatea calificat (procentul de subieci care sunt capabili s indice, pe lng numele firmei, o serie de elemente suplimentare: mrci, produse, sloganul, logotipul, obiectul de activitate etc.) 64 .

57

Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 94-95. 58 Ibidem, p. 97. 59 http://www.iqads.ro/dictionar/notorietate_a_mrcii.html (10.01.2010). 60 Thierry Libaert, op. cit., p. 116. 61 Bernard Dagenais, Le Plan de communication, Presses de luniversit de Laval, 1998, p. 123. 62 Thierry Libaert, op. cit., p. 117. 63 Ibidem, p. 118. 64 Ibidem, p. 117.

22

1.4.4. Reputaia organizaiei

Att teoreticienii, ct i practicienii care sunt preocupai de reputaia organizaiei afirm c aceasta este greu de definit, din cauza faptului c lucrurile care duneaz reputaiei difer de la caz la caz 65 . Prin urmare, aceast noiune beneficiaz de o multitudine de definiii, care ncearc, n modaliti diferite, s traseze sfera ei de funcionalitate. Vom prezenta cteva dintre aceste definiii. M. Schultz, J. Mouritsen i G. Gabrielsen, plecnd de la constatarea c este greu s izolezi o singur variabil (component) organizaional care s influeneze mai mult percepia publicurilor relevante (stakeholders), definesc reputaia ca un derivat al tuturor aciunilor i comportamentelor organizaionale 66 . Continund pe aceeai idee, Grunig i Hunt afirm c reputaia este format din suma reprezentrilor organizaiei sedimentate de-a lungul timpului n mintea multiplelor publicuri 67 , iar I. Zaballa precizeaz c reputaia corporativ reprezint prestigiul meninut de-a lungul timpului care, fiind bazat pe un set de valori i strategii mprtite, precum i pe garantarea ntietii publicurilor relevante, asigur sustenabilitatea i diferenierea companiei prin intermediul managementului propriului capital intelectual (bunuri intangibile) 68 . J. Doorley i F. Garcia, sprijinindu-se pe ideea conform creia reputaia se bazeaz pe comportamentul, comunicarea i relaiile organizaionale, ofer ca definiie o formul care stipuleaz urmtoarele: suma imaginilor = (performan i comportament) + comunicare = suma relaiilor 69 . Mary Jo Hatch i Majken Schultz, constatnd c reputaia corporativ se formeaz n timp i se nate din imaginea despre organizaie a publicurilor relevante, definesc aceast noiune drept evaluarea general a unei organizaii fcut de publicurile ei implicate 70 . Elliot S. Schreiber, analiznd definiiile date reputaiei, a ajuns la concluzia c exist, de fapt, dou definiii: una din perspectiva organizaiei i una din perspectiva publicurilor relevante. Din perspectiva organizaiei, reputaia reprezint un bun imaterial care permite companiei s se ocupe mai eficient de nevoile i ateptrile diferitelor publicuri relevante, difereniindu-se astfel de competitorii si 71 , iar din perspectiva publicurilor relevante ea reprezint rspunsul intelectual, emoional i comportamental al acestora atunci cnd aciunile organizaionale rezoneaz sau nu cu interesele lor 72 . Dac publicurile relevante consider c organizaia rspunde nevoilor lor mai bine dect concurena, ei vor adopta o atitudine favorabil fa de aceasta: vor investi, vor sprijini organizaia n momente dificile etc. Pe msur ce companiile rspund ateptrilor publicurilor relevante, ele mbuntesc reputaia i scad riscurile, crend aa numitul efect de halo, care le poate fi extrem de util n momente dificile 73 . Analiznd reputaia ca o evaluare general fcut de ctre publicurile interesate, trebuie s subliniem c aceasta se bazeaz pe criterii i factori care se formeaz n timp i care cunosc o anumit dinamic, n funcie de nevoile, interesele, aspiraiile i ateptrile acestor publicuri i n funcie de context. Amy OConnor evideniaz trei criterii utilizate de public pentru evaluarea
65

Elliot S. Schreiber, Variabilele reputaiei corporatiste, http://www.pr-romania.ro/articole/reputaie-si-incredere (30.12.2009). 66 M. Schultz, J. Mouritsen, G. Gabrielsen, Sticky Reputation: Analyzing a Ranking System, n "Corporate Reputation Review", 4 (1), 2001, pp. 24-41. 67 J. E. Grunig, C. F. Hung, The Effect of Relationships on Reputation and Reputation on Relationships: A Cognitive, Behavioral Study, paper presented at the PRSA Educators Academy 5th Annual International, Interdisciplinary Public Relations Research Conference, Miami, Florida, March, 2002; apud Elliot S. Schreiber, op. cit., p. 1 http://www.pr-romania.ro/articole/reputaie-si-incredere (30.12.2009). 68 I. Zaballa et. al., Corporate Reputation in Professional Services Firms: Reputation Management Based on Intellectual Capital Management, n "Corporate Reputation Review", 8 (1)/2005, p. 61. 69 J. Doorley, F. Garcia, Reputation Management: The Key To Successful Corporate And Organizational Communication, New York, Routledge, 2008, p. 4. 70 Mary Jo Hatch, Majken Schultz, Taking Brand Initiative: How Companies Can Align Strategy, Culture and Identity Through Corporate Branding, San Francisco, Josey-Bass Publ., 2008, p. 231. 71 Elliot S. Schreiber, op. cit., p. 1 http://www.pr-romania.ro/articole/reputaie-si-incredere (30.12.2009). 72 Ibidem. 73 Ibidem, p. 3.

23

reputaiei unei corporaii: a) performana economic; b) conformarea organizaiei la normele sociale; c) poziiile publice ale corporaiei luate n mod strategic 74 . Cees B.M. Van Riel precizeaz c alturi de profit, gradul de risc i valoarea pe pia a aciunilor exist i ali factori cu consecine importante asupra reputaiei organizaiei: preocuparea pentru problemele sociale, vizibilitatea, rata dividendelor, mrimea companiei, tipul de reclame folosite, caracteristicile domeniului din care face parte organizaia, familiaritatea consumatorului cu numele mrcii, climatul economic general 75 . Invocnd autori i lucrri de prestigiu, Betty Kaman Lee enumer apte factori pe baza crora este evaluat reputaia: performanele financiare, comportamentul fa de angajai, responsabilitatea social, respectul fa de clieni, calitatea produselor i serviciilor, calitatea echipei de conducere, abilitatea de a comunica 76 .

1.5.

Managementul imaginii organizaiei

Elementele componente ale managementului imaginii sunt: analiza imaginii, construirea imaginii, promovarea imaginii, gestionarea crizelor de imagine. ntruct analiza imaginii 77 , promovarea imaginii 78 i gestionarea imaginii 79 organizaiilor sunt problematici care fac parte din cursuri de sine stttoare, ne vom referi n continuare la principalele aspecte ce privesc construirea imaginii organizaiilor. Thierry Libaert, n lucrarea Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, afirm c pentru construirea imaginii este necesar comunicarea pe baza unor strategii, iar ntemeierea teoretic a acestei comunicri cu aspect interdisciplinar este ceea ce el prezint drept ptratul imaginii (figura 7) 80 . Construirea unei imagini corporative comport patru parametri: identitatea real (identitatea construit de organizaie), identitatea perceput (ce percep publicurile interesate din identitatea real), identitatea de dorit (identitatea pe care dorete firma s o aib) i identitatea posibil (identitatea care trebuie obinut n funcie de context). ns, avnd n vedere c imaginea organizaiei este identitatea perceput de publicuri, construirea imaginii nu poate fi realizat global, ci secvenial. Aceast secvenialitate presupune patru tipuri de abordri: abordarea pe faze, abordarea istoric, abordarea tematic i abordarea capital corporate. Abordarea pe faze (ptratul imaginii) duce la diferenierea a patru etape n elaborarea unei strategii de imagine: a) imaginea real (cea mai apropiat de identitatea firmei); b) imaginea perceput (aa cum este ea diagnosticat de sondajul de opinie); c) imaginea voit, ideal (imaginea dorit n funcie de obiectivele firmei); d) imaginea posibil (care trebuie obinut n funcie de constrngerile pieei i de poziionarea concurenilor) 81 . Abordarea istoric (imagine i legitimitate) pleac de la elaborrile realizate de Max Weber, care propune descompunerea imaginii unei firme n jurul a trei axe: axa tradiional, axa carismatic i axa raional. Axa tradiional se bazeaz pe istoria societii, pe nrdcinarea ei social. Axa carismatic este fundamentat pe identitatea companiei aa cum este ea reprezentat de logo-ul sau de liderul su. Axa raional se caracterizeaz printr-o comunicare elaborat
74

Amy OConnor, Reputation Management, n Robert L. Heath (coordonator), Encyclopedia of Public Relations, Thousand Oaks, Sage, 2005, p. 746. 75 Cees B.M. Van Riel, Research in Corporate Communication: An Overview on a Emerging Field, n "Management Communication Quarterly", vol.11, nr.2/1997, p. 296. 76 Betty Kaman Lee, Corporate Image Examined in a Chinese-Based Context: A Study of a Young Educated in Hong Kong, n "Public Relations Research", vol. 16, nr.1/2004, p. 8. 77 Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004, passim. 78 Dan Petre, Mihaela Nicola, Introducere n publicitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2009, p. 21. 79 Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2010. 80 Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 83. 81 Ibidem, p. 121.

24

folosindu-se cunotinele din tiinele umane (psihosociologie, psihanaliz, semantic etc.) pentru optimizarea eficacitii mesajelor 82 . Abordarea tematic prezint imaginea unei firme sub forma unui puzzle compus din patru elemente: personalitatea, valorile, identitatea i reputaia. Personalitatea difereniaz firmele care au activiti comparabile. Valorile pot fi interne (chart etic, chart de mediu, cod de conduit) sau externe, cuprinse n mesaje publicitare (aprarea consumatorului) ori n activiti de patronaj (mecenat umanitar etc.). Conform unui studiu realizat de agenia Wellcom pe 3200 de societi, reprodus de Thierry Libaert n lucrarea mai sus menionat, primele valori invocate de firme atunci cnd se autoevalueaz sunt calitatea i inovarea. La nivelul firmelor franceze, clasamentul valorilor este urmtorul: inovare 31%; integritate 28%; satisfacia clientului 27%; spirit de echip 26%; respect 25%; calitate 20%; spirit ntreprinztor 17%; responsabilitate 15% 83 . Identitatea se obiectiveaz prin intermediul urmtoarelor elemente: nume, codul de culoare, logoul, arhitectura sediilor, designul produselor etc. Ansamblul elementelor fizice (vizuale, auditive etc.) i de relaie a companiei cu publicul formeaz componenta identitar a imaginii.

Identitate perceput

Identitate de dorit

Identitate real
Figura 7. Ptratul imaginii

Identitate posibil

Reputaia este o rezultant. Ea poate fi gndit ca ansamblul convingerilor i judecilor cu privire la companie care exist n cadrul publicului. Componentele reputaiei companiei sunt: calitatea managementului, soliditatea financiar, capacitatea de inovare, calitatea marketingului, calitatea produselor i serviciilor, aciunile civice, aprecierile de care se bucur firma (avansat din punct de vedere tehnic, atent fa de clieni, informeaz bine, lider n Europa, protejeaz mediul nconjurtor, particip la viaa social i cultural, creeaz locuri de munc, soliditate financiar, bun gestionare, bun conducere). Cei patru parametri ai abordrii tematice sunt strns corelai, ei depinznd de realitatea companiei i de obiectivele pe care aceasta i le propune. Decalajul prea mare dintre o component a imaginii organizaiei i realitatea organizaional ar fi contraproductiv pentru aceasta i nu ar putea s dureze prea mult. Paul Dickinson i Neil Sevensen, citai de Thierry Libaert, exprim constatarea c dac exist o falie ntre percepia identitii sale i caracteristicile sale reale, exist un risc major ca imaginea sa s fie prost neleas 84 . i, ca o consecin direct a acestei constatri, cele patru elemente ale abordrii tematice (personalitatea, valorile, identitatea i reputaia) trebuie analizate i construite n funcie de elementele ptratului imaginii (identitate perceput, identitate real, identitate de dorit, identitate posibil) 85 , conform figurii 8 86 .
82 83

Ibidem, pp. 121-123. Thierry Libaert, op. cit., p. 124. 84 Paul Dickinson, Neil Sevensen, Beautiful Corporations, FTPrentice Hall, 2000, p. 36, apud Ibidem, p. 126. 85 Thierry Libaert, op. cit., pp. 125-126.

25

Reputaie Imagine perceput Personalitate Imagine real

Figura 8. Poziionarea imaginii

Valori Imagine dorit Identitate Imagine posibil

Abordarea capital corporate se articuleaz n jurul a trei componente: identitatea (care nu se reduce la mrime, statut sau activitate, ea integrnd i ambiia, viziunea, proiectul firmei etc.); reputaia (care nglobeaz: toate actele companiei, managementul resurselor umane, politica sa de dezvoltare durabil etc.); relaionalul (se bazeaz pe: un ansamblu de practici de transparen, de explicare, de sinceritate, de excludere a aroganei, a nfrumuserii i a jargonului etc.). Identitate Corporate Reputaie Corporate Relaional Corporate

Ce sunt

Ce le aduc clienilor mei

Legturile pe care le stabilesc Postura pe care o adopt

Ce vreau s fiu

Ce aduc societii

Figura 9. Abordarea capital corporate 87

Abordarea prin atractivitate, popularizat de Andr de Marco, propune construirea imaginii plecnd de la trei componente: notorietatea, identitatea i atractivitatea. La baza acestei abordri st vizualizarea triunghiular a imaginii (figura 10) 88 .

86 87

Ibidem, p. 126. Bernard Emsellem, Le Capital Corporate, TBWA-Corporate, ditions Textuel, 2001, p. 23. 88 Thierry Libaert, Andr de Marco, Les Tableaux de bord de la communication, Paris, Dunod, 2006, pp. 106-109.

26

Notorietate

Spontan Asistat Top of mind

IMAGINE

Identitate Activiti Statut (privat, public etc.) Mrime (cifra de afaceri, efective etc.) Filiale Naionalitate Poziii geografice Rezultate financiare etc.
Figura 10. Abordarea prin atractivitate

Atractivitate Proximitate Dinamic Inovare Bine gestionat Social Arat respect fa de mediu etc.

ntrebri i probleme
1. Ce diferene exist ntre identitatea i imaginea unei organizaii? Dar ntre notorietatea i reputaia ei? 2. Care considerai c sunt cuvintele-cheie n definiiile identitii firmei enumerate de Sue Westcott Alessandri? 3. Care sunt factorii interni i externi ai modelului Balmer-Gray al formrii identitii organizaiei? Ce relaii exist ntre aceti factori? 4. Ce relaie exist ntre mesajele funcionale i cele deliberate n procesul de formare a imaginii unei organizaii? 5. Prin ce se difereniaz imaginea corporativ de imaginea organizaional? 6. De ce este necesar managementul imaginii organizaiei?

Activitate practic
Lund n considerare tipologia identitii vizuale elaborate de Wally Olins, cutai exemple reale pentru cele trei tipuri de identitate descrise de autorul menionat. Argumentai alegerile fcute. 27

Bibliografie selectiv
Alessandri, Sue Westcott, Modeling Corporate Identity: A Concept Explication and Theoretical Explanation, n "Corporate Communications: An International Journal", MCB University Press, Vol. 6, Nr. 4, 2001. Baker, Michael J., Macmillan Dictionary of Marketing and Advertising, second edition, Macmillan Publishers, Londra, 1990. Baker, Michael J.; Balmer, John M.T., Visual Identity: Trappings or Substance? , n "European Journal of Marketing", Vol. 31, nr. 5-6, MCB University Press, 1997. Balmer, John M.T., Corporate Identity, Corporate Branding and Corporate Marketing. Seeing Through the Fog, n "European Journal of Marketing", Vol. 35, nr. 3-4, MCB University Press, 2001. Chiciudean, Ion; one, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2010. Coman, Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009. Coombs, W. Timothy, Image, n Heath, Robert L. (coordonator), Encyclopedia of Public Relations, Sage, Thousand Oaks, 2005. Dagenais, Bernard, Le Plan de communication, Presses de luniversit de Laval, 1998 Decaudin, Jean-Marc; Igalens, Jacques; Waller, Stephane, La communication interne, Paris, Dunod, 2006. Denis, A.; Schultz, Majken; Corley, Kevin G., Organizational Identity, Image, and Adaptative Instability, n "The Academy of Management Review", Vol. 25, nr. 1/2000. Doorley, J.; Garcia, F., Reputation Management: The Key To Successful Corporate and Organizational Communication, New York, Routledge, 2008. Emsellem, Bernard, Le Capital Corporate, TBWA-Corporate, ditions Textuel, 2001. Gregory, James R., Marketing Corporate Image The Company as Your Number One Product, NTC Business Book, 1991. Halic, Bogdan-Alexandru; Chiciudean, Ion, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004. Hatch, Mary Jo; Schultz, Majken, Taking Brand Initiative: How Companies Can Align Strategy, Culture and Identity Through Corporate Branding, San Francisco, Josey-Bass Publ., 2008. Kotler, Philip; Armstrong, Gary, Principiile marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998. Lee, Betty Kaman, Corporate Image Examined in a Chinese-Based Context: A Study of a Young Educated in Hong Kong, n "Public Relations Research", vol. 16, nr. 1/2004. Libaert, Thierry; De Marco, Andr, Les tableaux de bord de la communication, Paris, Dunod, 2006. Libaert, Thierry, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Editura Polirom, 2009. Marconi, Joe, Ghid practic de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2007. OConnor, Amy, Reputation Management, n Heath, Robert L. (coordonator), Encyclopedia of Public Relations, Sage, Thousand Oaks, 2005. Olins, Wally, Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004. Prutianu, .; Munteanu, C.; Caluschi, C., Inteligena Marketing Plus, Iai, Editura Polirom, 1998. Rus, Flaviu Clin, Relaii publice i publicitate, Iai, Editura Institutului European, 2004. Schultz, M.; Mouritsen, J.; Gabrielsen, G., Sticky Reputation: Analyzing a Ranking System, n "Corporate Reputation Review", 4 (1), 2001. Schwebig, Philippe, Les Communications de lentreprise Au-del de limage, McGraw-Hill, 1988.

28

Van Riel, Cees B. M., Research in Corporate Communication: An Overview on a Emerging Field, n "Management Communication Quarterly", vol. 11, nr. 2/1997. Zaballa, I. et. al., Corporate Reputation in Professional Services Firms: Reputation Management Based on Intellectual Capital Management, n "Corporate Reputation Review", 8 (1)/2005.

29

2. Tipuri de crize
2.1. Definirea crizelor
Astzi mai mult ca oricnd, ca urmare a interesului mediatic pentru criza mondial n curs de desfurare, atenia managerilor, a specialitilor, dar i a opiniei publice n general este atras de promisiunile pe care pare s le ascund sintagma comunicare de criz. Pentru a discuta ns acest concept, precum i rolul planificrii n managementul eficace al comunicrii de criz, considerm c este necesar n primul rnd o clarificare conceptual a noiunii de criz pe care urmeaz s o utilizm n aceast lucrare. Termenul criz este deosebit de controversat i, de aceea, este deosebit de dezbtut. Realitile invocate care reflect, unidimensional sau multidimensional, evenimente, fenomene sau procese sunt abordate, definite i descrise n diferite modele explicative cu arii de funcionalitate diverse, cu metodologii de sine stttoare sau combinate, ceea ce genereaz o multitudine de consecine i semnificaii att la nivel epistemologic, ct i la nivel metodologic. Dup cum bine se tie, exist numeroase definiii ale crizei, ns niciuna dintre ele nu acoper n totalitate fenomenul pe care urmeaz s-l descrie. Acest lucru este explicabil din cel puin dou perspective: pe de o parte, dinamica social contemporan, fr precedent n istorie, favorizeaz apariia i manifestarea unor disfuncii cu impact major att pentru organizaii, ct i pentru ntregul mediu social n care acestea funcioneaz. Aceste disfuncii apar pe neateptate, sunt de o diversitate extrem de mare (de aici i dificultatea unei clasificri unitare a situaiilor de criz) i evolueaz necontrolat; pe de alt parte, aa cum se ntmpl n cazul fenomenelor care constituie obiect de studiu pentru discipline complexe sau situate n zona interdisciplinaritii, aspectele multiple ale situaiilor de criz scap, ntr-o proporie mai mare sau mai mic, ncercrilor de definire exhaustiv. Prin urmare, va trebui s acceptm n demersul nostru definiii pariale, cu grade diferite de generalitate 89 . Astfel, o criz poate fi definit ca un eveniment care ntrerupe n mod dramatic funcionarea normal a unei organizaii i care influeneaz negativ imaginea sa public 90 sau ca un eveniment riscant, modificare grav, neprevzut 91 . O definiie mai elaborat descrie criza organizaional ca un eveniment sau o serie de evenimente specifice, neateptate i ieite din sfera rutinei care creeaz nalte niveluri de incertitudine i amenin sau sunt percepute ca ameninnd obiectivele de maxim prioritate ale unei organizaii (sublinierile aparin autorilor) 92 . Aceast situaie i ndreptete pe unii autori s exprime puncte de vedere diferite i s elaboreze concluzii uneori controversate. John J. Burnett aduce ca argument numeroasele dovezi ce demonstreaz c nivelul actual de nelegere a acestui termen (criz) este unul simplist i incomplet 93 , ceea ce ndreptete aseriunea potrivit creia acest cuvnt, care este utilizat n mod curent i n multe cazuri abuziv, se afl nc n cutarea unei semnificaii tiinifice. Concluzia de mai sus i-a determinat pe muli autori s analizeze definiiile crizelor i s le sistematizeze dup anumite criterii: cauza apariiei crizelor, factorul declanator, consecinele crizelor, reprezentrile oamenilor despre crize, gradul de predictibilitate/impredictibilitate al acestora. Analiza a urmrit identificarea i descrierea caracteristicilor specifice fiecrui tip de criz, iar criteriile implicate n departajare evideniaz, de fapt, elementele dominante n evoluia crizei, elemente care induc principalele aspecte specifice n aceast evoluie.
89

Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, Effective Crisis Communication: Moving From Crisis to Opportunity, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007, p. 4. 90 Cristina Coman, Relaiile publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001, p. 186. 91 Doug Newsom, Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 460. 92 Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, op. cit., p. 7. 93 John J Burnett., A Strategic Approach to Managing Crises, n "Public Relations Review", vol. 24, nr. 4, 1998, p. 476.

30

Demersul, care articuleaz ntr-o logic specific identificarea tipului de criz, descrierea caracteristicilor crizei, a factorului declanator i a evoluiei probabile a acesteia, constituie prima etap a unui proces care presupune identificarea i definirea prealabil a aspectelor cu consecine negative n evoluia entitilor sociale (organizaii, instituii, grupuri), analiza lor din perspective diferite i monitorizarea evoluiilor acestora, dup scheme conceptuale i metodologice mai mult sau mai puin articulate. Definiiile elaborate de unii dintre autorii invocai induc idei potrivit crora criza este un ru care nu poate fi evitat, criza determin ntotdeauna numai consecine negative, mai devreme sau mai trziu toate organizaiile vor cunoate experiena crizei. n acest sens, definiia elaborat de Laurence Barton este edificatoare: Criza este un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative 94 . Se constat ns c att teoreticienii, ct i practicienii domeniului numit Managementul crizelor sunt tentai din ce n ce mai mult s abordeze criza ca un proces complex i mai puin ca un eveniment cu potenial inevitabil negativ. Astfel, W. Timothy Coombs definete criza ca fiind percepia unui eveniment imprevizibil care pericliteaz importante ateptri ale publicurilor relevante, poate afecta n mod serios performanele unei organizaii i poate genera rezultate negative 95 . Pstrnd aceeai abordare, Christophe Roux-Dufort precizeaz c o criz este, de fapt, un proces care, sub efectul unui eveniment declanator, pune n eviden o serie de disfuncionaliti 96 . Prin urmare, n confruntarea cu o criz, organizaia nu identific i gestioneaz evenimente cu potenial mic sau mare de dezvoltare, ci procese care se desfoar n timp i spaiu, procese care sunt generate de o serie de disfuncionaliti. n aceast situaie, organizaia trebuie s caute originea crizelor i posibilele evoluii viitoare ale acestor disfuncionaliti, uneori manifeste, alteori difuze, iar managementul desfurat de organizaie, n aceast situaie, trebuie s fie adaptat proceselor n desfurare cu care se confrunt. Considerm plauzibil c, ntr-o astfel de situaie, este mai corect s vorbim despre managementul disfuncionalitilor i al proceselor cu consecine negative/pozitive cumulate, dect despre managementul crizelor.

2.2. Criza ca oportunitate

Abordarea crizei ca procesualitate deschide calea analizei i evalurii acesteia din perspectiva oportunitii. Analiznd consecinele crizelor, muli autori ne atrag atenia asupra faptului c o criz nu trebuie identificat i definit plecnd numai de la termeni negativi (ruptur, afecteaz organizaia, genereaz stres, genereaz disconfort psihologic etc.), ci i prin termeni pozitivi, care s evidenieze aspectele de oportunitate ale crizei. Andr ComteSponsville, citat de Thierry Libaert, definete criza ca o schimbare rapid i involuntar care se poate dovedi favorabil, dar este ntotdeauna dificil i aproape insuportabil de dureroas 97 . David Guth i Charles Marsh enumer cele apte tipuri de oportuniti enumerate de Gerald Meyers, de care poate beneficia organizaia ntr-o situaie de criz: - apariia i evidenierea eroilor; - nvingerea ineriei i accelerarea schimbrilor; - scoaterea la lumin a dificultilor latente; - schimbarea oamenilor din perspectiva ideilor, motivaiei i a comportamentului; - dezvoltarea de noi strategii pentru atingerea scopurilor; - crearea unor sisteme de prevenire mai eficiente;

94

Laurence Barton, Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos, Cincinatti, SouthWestern College Publishing, 1992, p. 2. 95 W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding (second edition), Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007, pp. 2-3. 96 Christophe Roux-Dufort, Grer et dcider en situation de crise, deuxime dition, Paris, Dunod, 2003, p. 55. 97 Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 26.

31

- sporirea competitivitii firmei/organizaiei 98 . Desigur, criza poate deveni oportunitate dac organizaia creeaz condiiile necesare pentru ca aceast posibilitate potenial s se produc. Ne referim la necesitatea unei nvri organizaionale eficiente, care presupune: tratarea eecului ca pe o oportunitate de a recunoate o potenial criz i de a o preveni pe viitor; nvarea din eecurile i crizele altor organizaii; punerea accentului pe experienele i leciile anterioare; renunarea la procedurile nvechite i nvarea unor strategii mai eficiente de gestionare a crizelor 99 .

2.3. Trsturile crizelor

Pentru a putea clasifica situaiile de criz pe baza unor criterii pertinente, nu este suficient s le definim i s le descoperim elementele de oportunitate, ci este necesar s le identificm, s le recunoatem din complexitatea de probleme, procese i fenomene cu care se confrunt organizaiile. Autorii consacrai n domeniu afirm c, indiferent de tipul ei, o criz poate fi recunoscut dup trsturile sale specifice: - apariia noilor actori, care au o versiune proprie despre criz i cer explicaii despre aceasta; - saturarea capacitilor de comunicare ale organizaiei, din cauza avalanei de cereri ce se declaneaz; - importana mizelor pentru organizaie, cu impact major asupra performanelor sale (n cazul unei organizaii de business, de exemplu, este periclitat cifra de afaceri, ncrederea acordat firmei i produselor acesteia, motivaia salariailor); - creterea presiunii temporale i punerea organizaiei n situaie de urgen att din perspectiva reaciei, ct i din perspectiva furnizrii imediate de informaii despre cauze, consecine etc.; - creterea incertitudinilor, prin faptul c organizaia este expus unei atitudini lipsite de precizie cu privire la originea crizei, responsabiliti, mize, impact etc. 100 Desigur, aceste trsturi pot fi dominante pe anumite segmente ale procesului numit criz i puin manifeste pe alte segmente. ns, o analiz atent a acestora evideniaz prezena lor, manifestarea lor n forme diverse i calitatea lor de semnal evident al situaiilor definite drept disfuncionaliti. Trsturile crizelor, n forma invocat mai sus, nu trebuie analizate ntr-o abordare static ci, mai degrab, n dinamica obiectivrii lor, situaie determinat de manifestarea crizelor ca procese n desfurare. Acest deziderat metodologic este impus, tot mai mult, de factorii care dinamizeaz aceste procese i accelereaz fr precedent crizele. Avem n vedere urmtoarele elemente complexe de dinamic ale crizelor: - complexitatea tehnologic (tehnologia introduce ameninri noi, iar organizarea n sisteme informatice i pe Internet face posibil deturnarea banilor, datelor, informaiilor etc.); - rolul mass-mediei (crizele sunt oportunitate de audien, de aceea ele sunt amplificate de investigaia jurnalistic, de cutarea exclusivitii, de exagerri mediatice i, uneori, de manipulri); - sensibilitatea fa de problema mediului nconjurtor (crete preocuparea fa de calitatea apei i a aerului i crete tot mai mult influena organizaiilor implicate n protecia mediului);
98

David Guth, Charles Marsh, Public Relations: A Values-Driven Approach, Boston, Allyn & Bacon Publishing, 2000, pp. 390-391. 99 Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, op. cit., p. 150. 100 Thierry Libaert, op.cit, pp. 2-6.

32

progresul reglementrii (probabilitatea nclcrii normelor legale este direct proporional cu creterea numrului lor); creterea nencrederii (este din ce n ce mai redus ncrederea acordat companiilor, puterilor publice, statului, progresului tiinific i progresului tehnic); justiia (din ce n ce mai multe crize se nasc din mediatizarea cazurilor juridice, iar etapele unui proces pot lua forma unor mini-crize); mediul asociativ (profesionalizarea asociaiilor pentru protecia mediului, consumatorului, copilului etc. poate dezvolta relaia conflictual a unor crize); salariaii (apar fenomene care produc numeroase nemulumiri n rndul angajailor: ritmul alert al activitii, restructurrile, scderea motivaiei muncii, pericolul pierderii locului de munc); Internetul (faciliteaz lansarea de informaii false, propagarea de zvonuri, crearea de website-uri dedicate deturnrii mesajelor, constituirea unor forumuri de aciuni militante, creterea numrului de bloguri ale salariailor); progresul metrologiei (tehnicile tiinifice permit detectarea radiaiilor, compuilor toxici, substanelor interzise din alimente sau ap, a buturilor din corpul uman, transformnd descoperirile n crize poteniale); mondializarea (genereaz aspecte care nu pot fi controlate de ctre organizaii: accentueaz rzboiul economic, cresc rivalitile ntre firme, dezvolt spionajul economic, impune comunicarea ca pe o arm comercial, dezvolt atacarea imaginii concurentului) 101 .

2.4. Tipuri de crize

Kathleen Fearn-Banks afirm c ncercrile de delimitare a unor tipuri de crize, n raport cu anumite criterii, reprezint att un demers tiinific, ct i o ntreprindere cu finalitate practic. Demersul tiinific este legitimat de necesitatea investigrii realitilor care evolueaz spre criz, definirea acestora, stabilirea trsturilor specifice n funcie de coninutul lor, de factorii care leau generat i de consecinele manifestate n timp i spaiu, stabilirea criteriilor de departajare i de clasificare. Finalitatea practic decurge din efectele benefice ale sistematizrii tipurilor de crize. Aceast sistematizare scutete organizaia de a mai pregti planuri pentru fiecare situaie particular, permind organizaiei s pregteasc doar un singur plan pentru toate crizele care se ncadreaz ntr-un anumit tip 102 . Tot din punct de vedere practic, stabilirea din timp a tipurilor probabile de crize cu care se poate confrunta organizaia permite i abordarea unei maniere de lucru denumite angajament selectiv 103 . Acesta are n vedere o strategie de comunicare ce pune accent pe concentrare, control i proceduri care au n vedere comunicarea cu publicurile relevante pentru organizaie n cele mai adecvate i utile modaliti din punctul de vedere al acestora. Totodat, buna aplicare a angajamentului selectiv permite limitarea accesului acelor actori externi care, prin actele lor de comunicare, constituie elemente de potenare a crizei (arbitri de ocazie, lideri de opinie ocazionali, detractori, critici, salvatori, atoatetiutori). Dezbaterea actual pe problematica tipurilor de crize se concentreaz, n primul rnd, asupra criteriilor utilizate n clasificri. Mitroff i Anagnos, de exemplu, propun patru astfel de criterii care ar putea acoperi vasta arie a diferitelor modaliti de manifestare a crizelor: - crize generate de resursa uman (pierderea/dispariia din organizaie a unor oameni lideri, experi etc. importani pentru publicurile relevante ale acesteia; pierderea unor
101 102

Ibidem, pp. 20-25. Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007, p. 1. 103 James E. Lukaszewski, War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis Communication Management Anthology, vol. I, New York, The Lukaszewski Group, 2000, pp. 211-217.

33

persoane-cheie din punctul de vedere al funcionalitii organizaiei; creterea absenteismului n privina proiectelor/programelor/ideilor propuse de organizaie; creterea numrului accidentelor i al actelor de vandalism; violene la locul de munc); - crize reputaionale (calomnii, brfe, glume proaste, zvonuri, tirbirea reputaiei corporative, alterarea/falsificarea nsemnelor identitii vizuale logo, sigl, culori corporative etc.); - crize generate de acte psihopatice (alterarea intenionat a produselor, rpiri de persoane, luri de ostateci, terorism, violene la locul de munc); - crize generate de dezastre naturale (cutremure, incendii, inundaii, explozii, taifunuri, uragane) 104 . Coombs, fructificnd teoria atribuirii 105 , propune un alt sistem de criterii, mai detaliat, orientat prioritar ctre utilitatea practic: - dezastre naturale (inundaii, cutremure, tornade, uragane etc.); - violene la locul de munc (acte violente pe care membri sau foti membri ai unei organizaii le comit mpotriva actualilor membri); - zvonuri (informaii false despre organizaie i despre produsele sau activitile sale, puse n circulaie cu intenii ostile); - ostilitate (actori externi care utilizeaz procedee extreme pentru a ataca organizaia: rpirea unor membri, alterarea intenionat a produselor, acte teroriste, ptrunderea neautorizat n sistemul informatic i alterarea/falsificarea informaiilor); - provocri (organizaia trebuie s fac fa nemulumirilor publicurilor sale relevante, care pretind c ea acioneaz ntr-un mod nepotrivit, nemulumiri care pot avea ca rezultat boicotarea produselor, greve, aciuni activiste); - accidente cauzate de erori tehnice (tehnologiile pe care le utilizeaz organizaia cedeaz i cauzeaz accidente industriale majore); - defecte de produs cauzate de erori tehnice; - defecte de produs cauzate de erori umane; - aciuni riscante ale organizaiei (aciuni care pot produce riscuri majore pentru publicurile relevante, aciuni la limita legii sau ilegaliti intenionate) 106 . Tendina de a folosi un sistem foarte dezvoltat de criterii este ns criticat adesea, invocndu-se lipsa flexibilitii i deplasarea exagerat a accentului pe prea multe detalii i pe cazuri particulare. Prin urmare, criteriile clasice folosite n departajarea tipurilor de crize (cauze, caracter violent/non-violent, caracter obiectiv/subiectiv, intern/extern, derularea n timp, amploare, probabilitatea apariiei, consecine, nivelul la care acioneaz criza etc.) ar fi prea rigide i prea amnunite. Thierry Libaert opineaz, destul de convingtor, c toate tipologiile sunt bune, ns nu ntotdeauna sunt bine folosite. Clasificrile prea amnunite prezint riscul rigiditii, n timp ce analizele pe criterii nu permit aprecierea noilor forme de criz, care sunt, n acelai timp, subiective i politice, interne i externe. n aceast situaie, analiza domeniilor atinse de criz, ca obiectiv operaional al tipologiei, este esenial, i de aceea o clasificare mai simpl dar flexibil permite reprezentarea interdependenelor ntre domeniile afectate de criz 107 . Plecnd de la aceste considerente, autorul invocat propune o tipologie a crizelor folosind drept criterii domeniile n care apare criza. Clasificarea are n vedere urmtoarele tipuri de crize:
104

Ian I. Mitroff, Gus Anagnos, Managing Crises before They Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management, New York, Amacom, 2001, p. 35. 105 n psihologia organizaional, teoria atribuirii se refer la faptul c oamenii atribuie cauze evenimentelor i comportamentelor. n privina organizaiilor, ei tind s atribuie responsabiliti unei organizaii, n special pentru evenimentele negative i neateptate, periclitnd astfel reputaia acesteia. Pe baza acestei teorii, Coombs, alturi de ali cercettori preocupai de comunicarea de criz, au dezvoltat teoria situaional a comunicrii de criz (Situational Crisis Communication Theory SCCT), ncercnd s furnizeze recomandri fundamentate teoretic cu privire la utilizarea strategiilor de rspuns la criz. 106 Timothy W. Coombs, op. cit., pp. 64-66. 107 Thierry Libaert, op. cit., p. 13.

34

crize din sfera economic (acoper ansamblul de crize care se refer la urmtoarele sectoare: sectorul industrial, sectorul structural, sectorul financiar, sectorul social); - crize din sfera tehnic (crize legate de firm sau de produs); - crize din sfera politic (criza de regulament, criza judiciar); - crize din sfera corporativ (grupeaz crizele care au legtur cu imaginea i reputaia firmei) 108 . Clasificarea crizelor pe baza criteriilor care au n vedere domeniile afectate de criz nltur inconvenientul suprapunerii elementelor din clasificare att din perspectiva factorilor care le genereaz, ct i din perspectiva realitilor afectate, coninutului, consecinelor i evoluiei lor n timp i spaiu. O astfel de tipologie ine seama de faptul c, aproape ntotdeauna, crizele sunt caracterizate prin transversalitate. Ele sunt n acelai timp economice, dac lum n considerare consecinele asupra vnzrilor, tehnice, dac produsul este controversat, politice, de vreme ce reprezentanii sunt nevoii s se exprime, corporative, de vreme ce imaginea firmei este contestat, juridice, din cauza proceselor care nu ntrzie s apar 109 . Soluia metodologic pentru realizarea unei asemenea tipologii este repertorierea domeniilor vizate de un anumit tip de criz, pentru a evalua totalitatea aspectelor poteniale ale crizei. n strns legtur cu principiile acestei metodologii, criza care se manifest la un moment dat ntr-o organizaie va fi analizat din perspectiva consecinelor ei n toate domeniile de activitate ale acestei organizaii: tehnic, politici economice, strategii economice, legalitate, comunicare, etic, resurse umane, social etc. Noi considerm totui c, din perspectiva specialistului n comunicare i relaii publice, n tipologia realizat pe baza criteriilor care au n vedere domeniile organizaionale afectate de criz trebuie incluse i crizele organizaionale, crizele de comunicare, crizele mediatice i crizele de imagine. Aceste considerente se bazeaz pe faptul c tipurile de crize invocate se individualizeaz prin trsturi specifice, afecteaz n mod diferit organizaia i necesit msuri specifice de gestionare. Datorit faptului c att criza organizaional, ct i criza de comunicare, mediatic i de imagine sunt tratate pe larg n lucrarea Gestionarea crizelor de imagine 110 , n continuare vom aborda succint, dar distinct, aceste tipuri de crize.

2.5. Criza organizaional

n general, definiiile crizei organizaionale surprind elemente eseniale necesare diagnosticrii unei organizaii aflate n criz i complexitatea variabilelor implicate. Noi considerm, ns, c definirea crizei organizaionale trebuie s se bazeze pe abordarea structural a organizaiei. Din aceast perspectiv, fcndu-se apel la teoria organizaiilor, putem defini aceast entitate ca un sistem social de activitate ce reunete oameni (resurse umane) i resurse materiale, prin intermediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat: produse, lucrri, servicii, corespunztor comenzii sociale. Oricare ar fi organizaia, ea este constituit contient i deliberat de ctre oameni, pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce st la baza apariiei unei organizaii i, n acelai timp, motivarea meninerii ei n continuare 111 . Se subnelege existena consimmntului pentru cooperare i capacitatea de comunicare a oamenilor n procesul realizrii scopului comun. O organizaie are n compunerea sa dou niveluri de structurare: un nivel fizic, care cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare i tehnologice i un nivel simbolic, care cuprinde misiunile i scopurile specifice, normele, relaiile formale i informale, cultura organizaional. Plecnd de la aceast abordare a organizaiei i bazndu-se pe ea, Thierry C.
108 109

Ibidem, pp. 12-18. Ibidem, p. 18. 110 Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2010, pp. 39102. 111 tefan Buzrnescu, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1995, p. 49.

35

Pauchant definete criza organizaional ca o ntrerupere care afecteaz fizic funcionarea ntregului sistem organizaional i-i amenin principiile fundamentale, identitatea i raiunea de a exista 112 . Din aceast perspectiv, pentru ca organizaia s se afle n criz trebuie ndeplinite cel puin dou condiii: a) s fie afectat la nivel fizic ntreaga organizaie i b) s fie afectat structura simbolic a ntregii organizaii. Altfel spus, membrii organizaiei s constate c toate principiile, normele i valorile pe care i le-au asumat sunt greite sau nu mai sunt de actualitate. Mai mult dect att, ei s se revolte mpotriva acestor principii, norme i valori. Acest tip de criz relev situaia n care organizaia nu-i mai poate ndeplini scopul pentru care a fost creat: de a furniza produse i /sau servicii pe pia. Criza oricrei resurse a organizaiei, att la nivel fizic, ct i la nivel simbolic, n sensul diminurii ei sub limita admis, poate genera o criz organizaional. Forma de manifestare a crizei organizaionale difer n funcie de cauzele care au generat-o. De aceea, trebuie analizat cu atenie originea crizei, care poate fi de natur intern (un management defectuos al resurselor, relaiilor i comunicrii) sau de natur extern (orice criz a resurselor i relaiilor, care se produce n proximitatea de interes a organizaiei). Criza organizaional relev situaii complexe i diverse n funcie de realitile organizaionale afectate de criz. Formele de manifestare i consecinele ei depind de domeniul de activitate, de specificul organizaiilor i de contextul n care ele funcioneaz. Mai mult dect att, trebuie s avem n vedere c nicio organizaie nu se poate dezvolta autarhic. Exist o strns interdependen ntre organizaiile aflate n proximitate sau n relaii funcionale. Fiecare dintre ele influeneaz alte organizaii i este influenat la rndul su de activitatea i starea celorlalte organizaii. Crizele nerezolvate la timp migreaz, n plan vertical, la organizaiile cu structur ierarhic sau la filialele multinaionale i, n plan orizontal, n mediul extraorganizaional.

2.6. Criza de comunicare

Criza de comunicare reprezint o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaionale n interiorul organizaiei, sau/i ntre organizaie i mediul extraorganizaional, care face imposibil desfurarea dialogului i negocierii i are ca finalitate confruntarea n spaiul comunicaional pn la punctul de pierdere a identitii organizaionale i comunicaionale. Acest tip de criz poate fi identificat prin analiza caracteristicilor sale. n primul rnd, criza de comunicare poate fi o component a crizei organizaionale. Ea poate preceda, nsoi i amplifica n diferite proporii criza structural a organizaiei. O comunicare intern defectuoas privind schimbrile i perspectivele organizaiei duce adesea la declanarea unui conflict major ntre membrii organizaiei i managementul acesteia, degenereaz, de cele mai multe ori, ntr-o criz organizaional. n acelai mod, o comunicare extern incoerent, ambigu i contradictorie, privind scopurile i modalitile de ndeplinire a acestora poate pune organizaia ntr-o situaie conflictual cu una sau mai multe organizaii din mediul n care i desfoar activitatea. Consecinele strii conflictuale se pot obiectiva n msuri sau decizii drastice, cu urmri negative n funcionarea organizaiei i n promovarea public a propriilor interese, crendu-se astfel condiii favorabile pentru intrarea ei n criz. Ca exemple pot fi luate organizaiile care nu au comunicat public gradul de risc al funcionrii lor sau al produselor/serviciilor oferite pe pia (centrale nucleare, fabrici/uzine de produse chimice/biologice) ale cror caracteristici ar putea afecta mediul, sntatea i sigurana oamenilor. n acest caz, autoritile competente ar putea decide limitarea sau oprirea funcionrii acestor ntreprinderi, determinnd intrarea lor n criz. Cnd o organizaie se afl n criz, comunicarea sa intern i extern este mai mult reactiv, neplanificat, incoerent i ambigu. Pe plan extern, comunicarea se limiteaz, de regul, la reacii de aprare, de justificare i de rspuns la ntrebrile jurnalitilor i ale
112

Thierry C. Pauchant, Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies, San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992, pp. 12-13.

36

publicurilor relevante. Lipsa coerenei n comunicare face posibil pierderea relaiilor pe plan local, naional i chiar internaional cu alte organizaii i publicuri relevante, care ar putea constitui un sprijin important n depirea crizei. Mai mult dect att, efortul managerilor pe timpul crizei se concentreaz n special pe rezolvarea aspectelor materiale, financiare i tehnologice i mai puin pe implicarea factorului uman, ale crui aciuni pot fi imprevizibile i contraproductive pentru organizaie. n plan intern, cnd o organizaie se confrunt cu o criz de schimbare, comunicarea ia forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor ntre patronat i sindicate (ntre conducere i salariai). n al doilea rnd, criza de comunicare are o evoluie neprevzut, surprinztoare i complex, n funcie de factorii care au dus la declanarea ei. Evoluia sa poate fi lent, dac este mascat de succesul de pia al produselor/serviciilor organizaiei sau de imaginea-mit promovat de liderii acesteia. n alte condiii, evoluia crizei de comunicare poate fi brusc i devastatoare, cnd n interiorul organizaiei sau n afara ei (ntre organizaie i mediul extraorganizaional) apar contradicii i diferene care degenereaz n conflict. Criza de comunicare se poate manifesta iniial sub forma unor disfuncii comunicaionale locale, la nivelul unei structuri sau ntre dou structuri ale unei organizaii fr a se generaliza la nivelul ntregii organizaii. Este posibil ca, n acest caz, comunicarea extern a organizaiei s nu fie afectat att de grav nct s influeneze relaiile extraorganizaionale. O dat generalizat la nivelul ntregii organizaii, criza de comunicare intern poate determina apariia i dezvoltarea unei crize de comunicare externe. n acelai mod, o criz n comunicarea extern poate genera o criz de comunicare intern.

2.7. Criza mediatic

Criza mediatic este cazul particular al crizei de comunicare, determinat de intervenia mass-mediei n evoluia acestei crize, intervenie dictat de deficitul de informaie oficial, coerent i oportun pe canalele obinuite de comunicare. Completarea deficitului de informaie este solicitat cu acuitate de public, care ofer astfel mass-mediei oportunitatea de a ocupa vidul informaional (deficitul de informaie) existent i de a se transforma n furnizor autorizat de informaie, interpretor, evaluator i emitor privilegiat. Practic, criza mediatic se consider declanat atunci cnd n spaiul public circul informaii despre organizaie dar care nu au ca surs organizaia, iar vocea organizaiei nu este citat sau nu are o poziie dominant n procesele comunicaionale. n aceste cazuri, jurnalitii citeaz surse din organizaie, martori oculari, analiti, experi, specialiti sau autoriti n domeniu. Criza mediatic nceteaz atunci cnd organizaia preia controlul asupra propriilor informaii, restabilete parteneriatul cu massmedia i redevine sursa i vocea oficial citat n comunicarea public. n general, crizele mediatice au urmtoarele caracteristici: sunt crize induse, ele pot fi declanate de factori att interni, ct i externi: survin pe neateptate i niciodat nu vom ti sub ce form vor aprea; sunt puternic emoionale; intensitatea lor depinde de importana social a evenimentului care i-a dat natere, de consecinele sociale pe care le angajeaz n raport cu viaa comunitii i de gradul de implicare a publicului n evenimentul respectiv; evenimentul declanator i evoluia consecinelor lui prezint un mare interes pentru mass-media i, de obicei, genereaz tiri neplcute pentru organizaie; deoarece, de regul, sunt puini martori la producerea evenimentului, opinia public este format de ceea ce se vede, se aude sau se citete n pres; durata crizei mediatice este variabil n timp. De cele mai multe ori, criza mediatic se stinge sau pierde din intensitate cu mult nainte ca efectele evenimentului care au produs-o s dispar. Mass-media gsete alte subiecte calde pe care s le relateze.

37

2.8. Criza de imagine

n plan social, imaginea unei organizaii este relevant prin gradul de notorietate public i de ncredere cu care aceasta este cotat n mediul n care i desfoar activitatea. Altfel spus, imaginea este reflectarea public a reputaiei, personalitii sau identitii unei organizaii. Fie c dorete sau nu, orice organizaie, odat constituit, are o imagine n contiina public. O imagine coerent, cu sens pozitiv, i confer organizaiei stabilitate i succes n competiia pentru resurse i publicuri. n plus, ea este mai puin vulnerabil la atacurile concurenei i mai puin expus riscurilor de a se confrunta cu o situaie de criz. n sens contrar, reducerea compatibilitii ntre ceea ce face, ce spune i ce crede lumea despre organizaie, precum i schimbarea polaritii imaginii spre sensul negativ al evalurilor publice, determin scderea performanelor organizaiei, reducerea cotei de pia i chiar intrarea ei n criz. Definim criza de imagine ca fiind acel stadiu de deteriorare a gradului de notorietate, a reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol funcionarea sau existena unei organizaii. Aceasta nseamn c produsele sau serviciile nu mai au aceeai cutare pe pia, iar onestitatea scopurilor, corectitudinea i legalitatea aciunilor organizaiei devin subiect de dezbatere public sau juridic. De obicei, criza de imagine manifest urmtoarele caracteristici: a) n majoritatea cazurilor, ea nu apare brusc (spre deosebire de crizele organizaionale sau crizele mediatice, criza de imagine are o evoluie mai lent i mai complex, determinat de: numrul publicurilor implicate n proces, de capacitatea de comunicare a organizaiei i de ostilitatea mediului comunicaional); b) se suprapune i este determinat de o criz de identitate specific culturii organizaionale (poate determina, la rndul ei, apariia unei crize de identitate); c) este mai greu de identificat dect alte tipuri de crize (necesit analize i evaluri mai complexe, conduse de structuri specializate care s identifice atitudinile i ncrederea salariailor i publicului extern; avnd n vedere acest fapt, efectele ei pot fi uor confundate cu cele ale unei crize organizaionale); d) efectele crizei de imagine se manifest pe termen lung (credibilitatea unei organizaii se obine greu, se menine cu eforturi mari i se rectig i mai greu, cu cheltuieli foarte mari; efectele crizei organizaionale nceteaz o dat cu rezolvarea ei prin restructurare, redefinirea scopurilor i obiectivelor, eliminarea cauzelor incidentelor, accidentelor i conflictelor, efectele crizei mediatice nceteaz i ele imediat ce mass-media consider c i-a fcut datoria de a supune judecii publice activitatea organizaiei i, ntre timp, a gsit un nou subiect fierbinte, n timp ce criza de imagine este cumulativ i mult mai profund dect alte tipuri de criz).

2.9. Probleme, riscuri, urgene i crize

n funcie de intensitatea i de urgena ameninrii pe care un anumit eveniment o poate exercita asupra funcionrii unei organizaii, literatura de specialitate face distincie ntre probleme, riscuri i crize. Astfel, conform unei definiii adoptate de Consiliul de Management al Problemelor 113 , o problem apare atunci cnd exist o discrepan ntre ateptrile publicurilor relevante i politicile, performanele, produsele sau angajamentele publice ale unei organizaii 114 . Aceast discrepan poate fi eliminat sau cel puin redus printr-un management adecvat, denumit de ctre specialiti managementul problemelor.

113 114

Issue Management Council: http://www.issuemanagement.org. Chris Galloway, Kwamena Kwansah-Aidoo, Public Relations Issues and Crisis Management, Thompson Social Science Press, 2005, p. 4.

38

Problemele se situeaz aadar n spaiul comun aparinnd att organizaiei, ct i publicurilor sale relevante. Pentru organizaie, este esenial ca interaciunile din acest spaiu s aib rezultate benefice, deoarece succesul aciunilor sale depinde n foarte mare msur de gradul de satisfacie al publicurilor relevante; atunci cnd aciunile organizaiei nu se suprapun ntocmai cu ateptrile acestora, pot aprea probleme care, nerezolvate la timp, pot degenera n situaii de criz; reciproca este i ea valabil, adic o criz poate avea printre consecinele sale i apariia unei probleme. De exemplu, o companie de exploatare a minereurilor poate avea o problem cu publicurile sale n ceea ce privete consecinele exploatrii asupra mediului; netratat, aceast problem poate transforma un incident relativ minor cu consecine asupra mediului ntr-o veritabil criz, care, n evoluia ei, poate genera printre altele i o problem cu privire la standardele etice ale companiei, problem ce poate dinui mult timp dup rezolvarea crizei. Spre deosebire de o situaie de criz, o problem are o evoluie mai lent i mai ndelungat, evoluia ei fiind totodat predictibil; aceste caracteristici fac ca detectarea ei s fie mai facil, permind astfel un management adecvat nc din stadiile timpurii ale dezvoltrii sale. De asemenea, o problem poate ajunge la cunotina opiniei publice ca urmare a manifestrii n spaiul mediatic a unora dintre actorii problemei sau a unor grupuri activiste, putnd produce dezbateri relativ ndelungate i de intensitate relativ constant, n timp ce o criz atrage atenia mass-mediei prin nsui evenimentul produs, care de cele mai multe ori are parte de o abordare ostil. De exemplu, impactul noilor tehnologii poate produce probleme precum cea a paapoartelor biometrice, dar i crize precum accidentele aviatice. Riscul este definit ca fiind posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a nfrunta un necaz, de a suporta o pagub, un pericol posibil. Definiia conine elementul de probabilitate, de aceea nu orice fenomen natural, accident sau eveniment constituie un risc, ci numai acela la care pe lng cauz se mai adaug i elemente de vulnerabilitate 115 . Vulnerabilitatea este definit de organismele ONU ca fiind amploarea la care comunitatea, structura, serviciile sau aria geografic poate fi afectat de ctre impactul distructiv al unui eveniment ntmpltor, n raport cu natura acestuia. Prin urmare, ONU a definit riscul ca fiind pierderile ateptate (n viei omeneti, rnii, distrugeri ale proprietii i afectarea vieii economice) cauzate de un fenomen particular. Din aceast perspectiv, riscul este o funcie a probabilitii de producere a unui eveniment particular i a tuturor pierderilor cauzate de ctre acesta 116 . Michael Regester i Judy Larkin definesc riscul ca o msur a efectului advers al unei situaii 117 care se refer la stabilirea i comunicarea posibilelor pericole asociate unui anumit proces n raport cu garaniile i avantajele pe care le ofer 118 . Orice fenomen se poate dezvolta pn la a ajunge la o stare n care organizaiile i chiar societatea n ansamblul ei sunt afectate. Ignorarea semnalelor care indic apariia riscurilor, a consecinelor fenomenelor meteo periculoase, a posibilelor dezastre naturale sau tehnologice poate duce la o situaie de criz, n care timpul de reacie este crucial. Prin urmare, putem afirma mpreun cu Michael Regester i Judy Larkin c o situaie de risc ignorat este o criz sigur 119 . Atenia pe care organizaiile o acord gestionrii situaiilor de risc poate face diferena dintre o criz scpat de sub control i o soluie proactiv, dintre profit i pierderi 120 . n general, este acceptat ideea c urgena reprezint evenimentul produs pe neateptate care prin consecine afecteaz viaa, valorile i bunurile materiale, iar pentru contracararea acestora este nevoie de luarea de msuri urgente i de angajarea resurselor materiale i umane
115

Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, Comunicarea n situaii de urgen, Bucureti, FCRP, Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006, p. 8. 116 Ibidem, pp. 8-9. 117 Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, p. 28. 118 Ibidem. 119 Ibidem. 120 Ibidem, p. 42.

39

avute la dispoziie 121 . Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 21/2004 definete situaia de urgen ca fiind un eveniment excepional, cu caracter nonmilitar, care prin amploare i intensitate amenin viaa i sntatea populaiei, mediul nconjurtor, valorile materiale i culturale importante, iar pentru restabilirea strii de normalitate sunt necesare adoptarea de msuri i aciuni urgente, alocarea de resurse suplimentare i managementul unitar al forelor i mijloacelor implicate 122 . Peter Meyboom definete urgena ca o situaie neateptat sau o ntmplare brusc, de natur serioas i urgent, care cere aciune imediat i resurse importante 123 . Criza se contureaz pe msura trecerii timpului, dac situaiile negative care au determinat urgena nu sunt rezolvate. Ea apare ca un ansamblu de evenimente, dezvluiri, declaraii sau set de circumstane care amenin integritatea, reputaia unui individ sau unei organizaii 124 . Prin urmare, criza poate fi generat de probleme ignorate, riscuri materializate i urgene nerezolvate. Dar, la rndul ei, criza poate avea drept consecine noi probleme, noi riscuri i noi urgene. De aceea, credem c definiia crizei elaborat de Schneider este edificatoare pentru argumentarea celor afirmate mai sus: O situaie de criz poate fi caracterizat dup cum urmeaz: o problem important care risc s pun n discuie ntreaga funcionare a ntreprinderii (organizaiei, n.n.), interesnd att publicurile interne, ct i externe; o problem complex cu aspecte multiforme care cer reacii imediate, coordonate, pentru care circuitele normale de decizie existente devin inoperante; urgena deciziilor i a aplicrii lor; absena termenilor de comparaie; situaia este nou, necunoscut, deci punctele de reper nu exist; apariia brutal a fenomenului; cerina presei care hruiete ntreprinderea Concluzia este clar: mecanismele nepregtite ale ntreprinderii pentru aceast situaie nu mai funcioneaz i totui, trebuie s se acioneze n plan tehnic i, n acelai timp, s se realizeze comunicarea, toate acestea ntr-un climat de tensiune 125 .

ntrebri i probleme
1. 2. 3. 4. Care sunt cuvintele-cheie ce rezult din definiiile crizelor? Argumentai opinia dv. O criz este un fenomen sau un proces? De ce? Cum explicai afirmaia o criz poate fi i o oportunitate? W. Timothy Coombs definete criza ca fiind percepia unui eveniment imprevizibil care pericliteaz importante ateptri ale publicurilor relevante, poate afecta n mod serios performanele unei organizaii i poate genera rezultate negative. innd cont de aceast definiie, care considerai c este rolul comunicrii n managementul situaiilor de criz? 5. Care credei c este ponderea crizelor generate de factorul uman n comparaie cu cele generate de factori naturali sau tehnologici? De ce? 6. Care sunt diferenele dintre noiunile problem, risc i criz?

Activitate practic
Alegei o tipologie de clasificare a crizelor dintre cele enumerate mai sus, apoi cutai o situaie real care se ncadreaz n unul dintre tipurile de criz din tipologia respectiv. Analizai dac situaia aleas prezint i caracteristici specifice altor tipuri de criz.
121 122

Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, op. cit., p. 12. Ordonana de Urgen a Guvernului nr. 21/2004, art. 2, lit. a). 123 Peter Meyboom, American Industrial Hygiene, Fairfax, VA, 1993, p. 44. 124 Ibidem. 125 Christian Schneider, Communication, nouvelle fonction stratgique de lentreprise. Encyclopdie Delmas pour la vie des affaires (2e dition), Paris, Belfond, 1993, p. 110.

40

Bibliografie selectiv
Barton, Laurence, Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos, Cincinatti, South-Western College Publishing, 1992. Burnett, John J., A Strategic Approach to Managing Crises, n "Public Relations Review", vol. 24, nr. 4, 1998. Buzrnescu, tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. Chiciudean, Ion; Stnciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius, Comunicarea n situaii de urgen, Bucureti, FCRP, Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006. Chiciudean, Ion; one, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2010. Coman, Cristina, Relaiile publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001. Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding (second edition), Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007. Fearn-Banks, Kathleen, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007. Guth, David; Marsh, Charles, Public Relations: A Values-Driven Approach, Boston, Allyn & Bacon Publishing, 2000. Libaert, Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008. Lukaszewski, James, War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis Communication Management Anthology, New York, The Lukaszewski Group, 2000. Newsom, Doug; Carrell, Bob, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004. Pauchant, Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies, San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992. Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003. Roux-Dufort, Christophe, Grer et dcider en situation de crise, deuxime dition, Paris, Dunod, 2003. Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W., Effective Crisis Communication: Moving From Crisis to Opportunity, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007. *** Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 21/2004.

41

3. Etape ale crizei

O situaie de criz aprut n viaa unei organizaii se prezint extrem de rar ca un fenomen instantaneu i neateptat, asemenea unei lovituri de trsnet. n cele mai multe cazuri, situaiile de criz parcurg o perioad de incubaie, de acumulri discrete, caracterizate fiecare n parte printr-un potenial periculos redus i a cror sesizare timpurie poate diminua/elimina potenialul distructiv care este pe cale s se acumuleze. Avnd n vedere aceast evoluie gradual, cei mai muli dintre specialitii care abordeaz managementul crizelor s-au strduit s identifice anumite etape sesizabile ale ei. n aceast abordare stadial 126 se pleac n general de la premisa c o organizaie parcurge unul sau mai multe cicluri de via, limitele unui asemenea ciclu fiind situaiile de criz cu care organizaia se confrunt efectiv. Aceast ecuaie funcioneaz conform principiului care stipuleaz c nicio organizaie nu este imun fa de crize i, drept consecin, nu se pune problema dac o organizaie se va confrunta cu o criz, ci cnd 127 . Situaiile de criz sunt aadar considerate, din aceast perspectiv, ca un dat n viaa organizaiilor. Stabilirea etapelor unei crize nu este un simplu exerciiu de virtuozitate teoretic, ci are o mare importan practic, deoarece aceast etapizare permite abordarea eficient a managementului crizelor. Astfel, managementul crizelor va fi considerat ca o activitate normal a organizaiei i va fi privit ca o preocupare permanent, caracteristic ntregului ciclu de via al organizaiei, nu doar perioadelor n care aceasta se confrunt cu evenimente critice.

3.1.

Modele de abordare a etapelor unei crize

Avnd n vedere nsemntatea practic a stabilirii unor etape ale ciclului de via organizaional dintre dou crize, specialitii au proiectat de-a lungul timpului diferite modele de abordare stadial a acestui proces. Astfel, una dintre ncercrile de delimitare a etapelor crizelor a fost propus n 1986 de Steven Fink n lucrarea sa Crisis Management: Planning for the Inevitable. Viabilitatea acestui demers, unul dintre primele care aborda criza ca pe un eveniment extins n timp, nu ca pe un puseu punctual, a fost confirmat prin reluarea lui n a doua ediie a lucrrii, publicat n 2002. n opinia acestui autor, din punctul de vedere al managementului crizelor, un ciclu de via al unei organizaii cuprinde patru etape: a) etapa prodromal (prodromal crisis stage) sau precriza (precrisis), n care ncep s apar simptome prevestind o posibil evoluie brusc i nefavorabil; b) etapa acut (acute crisis stage) sau erupia crizei (crisis breakout), caracterizat prin apariia neateptat, brusc, a unui eveniment major cu evoluie exploziv, nsoit de daune, pagube, distrugeri materiale i imateriale, precum i de o cerere foarte mare de informaii din partea publicurilor relevante, ca urmare a nevoii de a se proteja ele nsele; c) etapa cronic (chronic crisis stage) sau a consecinelor crizei (crisis aftermath), n care urmrile crizei nc mai dinuie n paralel cu eforturile de lichidare a lor; d) etapa rezolvrii (clean-up stage; resolution), n care exist semnale clare, indubitabile c evenimentul exploziv nu mai constituie un motiv de ngrijorare pentru publicurile relevante ale organizaiei 128 . Prin semnalarea faptului c o criz este precedat de o perioad n care se manifest anumite simptome, modelul lui Fink favorizeaz o cretere a ponderii atitudinii proactive n managementul crizelor prin posibilitatea identificrii i rezolvrii acestor simptome, astfel nct evoluia lor ctre situaii de criz poate fi stopat sau cel puin ncetinit.
126

W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding, (second edition), Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007, p. 13. 127 Ibidem, p. 1. 128 Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Lincoln NE, iUniverse Inc., 2002, p. 20.

42

Pe lng acest model n patru etape, un alt expert recunoscut n managementul crizelor, Ian Mitroff 129 , propune n 1994 o abordare n cinci etape a ciclului unei crize: a) detectarea semnalelor (signal detection), n care apar semnale de avertizare ce ar trebui identificate i tratate, astfel nct s fie prevenit o eventual evoluie ctre criz; b) cercetarea i prevenirea (probing and prevention), n care se urmrete identificarea factorilor de risc cunoscui i se acioneaz pentru reducerea potenialului lor periculos; c) aducerea sub control a pagubelor (damage containment), n care se urmrete limitarea efectelor distructive ale crizei, calmarea ei i reluarea controlului asupra evoluiei proceselor organizaionale, stoparea contaminrii altor structuri ale organizaiei sau ale mediului su social; d) refacerea (recovery), n care se urmrete ntoarcerea ct mai rapid la fluxul normal al activitilor organizaiei; e) nvarea (learning), n care sunt evaluate critic eforturile de management al crizei i sunt asimilate leciile nvate. O abordare similar promoveaz i Kathleen Fearn-Banks n lucrarea Crisis Communications: A Casebook Approach, care ia n considerare tot cinci etape: a) detecia (detection); b) prevenirea/pregtirea (prevention/preparation); c) aducerea sub control (containment); d) refacerea (recovery); e) nvarea (learning) 130 . Un alt model, care s-a cristalizat de-a lungul timpului, fr s aib un autor care s poat fi identificat cu certitudine, dar mbriat de muli specialiti (Coombs, Ulmer, Sellnow, Seeger, Birch, Guth, Mitchell, Richardson citai de Coombs), propune doar trei macro-etape ale ciclului crizei, care, n ultim instan, includ n mod firesc toate etapele celorlalte modele prezentate mai sus. La rndul lor, aceste macro-etape sunt divizate n sub-etape, astfel: a) precriza (precrisis, predisaster phase). n aceast etap, specialitii n managementul crizelor desfoar activiti care pot fi grupate n trei sub-etape distincte: detectarea semnalelor (signal detection), prevenirea crizei (crisis prevention) i pregtirea pentru criz (crisis preparation); b) criza propriu-zis (crisis event), constnd n activiti ce pot fi grupate n dou sub-etape: recunoaterea crizei (crisis recognition) i aducerea sub control a crizei (crisis containment). n ediia din 1999 a lucrrii Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding, Coombs enumer i o a treia sub-etap, refacerea sau ieirea din criz (crisis recovery), ns n ediia din 2007 aceasta este inclus n eforturile de controlare a crizei; c) postcriza (postcrisis), etap n care organizaia i mbuntete pregtirea pentru urmtoarea situaie de criz, se asigur c publicurile relevante au rmas cu o percepie pozitiv asupra eforturilor sale manageriale pe timpul crizei i, n fine, se asigur c ntr-adevr criza a fost depit 131 . n opinia noastr, acest model tri-stadial de abordare a etapelor crizei corespunde att exigenelor teoretice, ct i necesitilor practice n managementul crizelor. Astfel, n primul rnd, aa cum am artat deja, acest model sintetizeaz ntr-o schem unitar, comprehensibil i logic toate atributele modelelor anterioare. Algoritmul temporal pe care l propune poate fi aplicat, practic, oricrui eveniment cu potenial de criz, indiferent de natura sau de durata sa. n al doilea rnd, spre deosebire de celelalte modele, care acordau prioritate unei abordri fie reactive, fie proactive, modelul tri-stadial integreaz att atitudinea proactiv n managementul crizelor, ct i pe cea reactiv, precum i pe cea interactiv.

3.2.

Precriza

Adeseori, crizele sunt considerate ca fiind evenimente neateptate care reclam o abordare reactiv. Muli autori evideniaz, n primul rnd, rspunsul dat de organizaii dup ce a izbucnit criza, accentund pe modul de aciune bazat pe managementul reactiv: Imaginea unei

129

Ian I. Mitroff, Crisis Management and Environmentalism: A Natural Fit, n "California Management Review", 36(2), 1994, p.103. 130 Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007, p. 10. 131 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 17.

43

companii depinde de modul n care ea rspunde (subl. ns.) unei crize 132 sau Comunicarea de criz este rspunsul (subl. ns.) la orice eveniment public neateptat care poate afecta n mod negativ imaginea sau brandul unei organizaii 133 . Lund n considerare astfel de afirmaii, se poate ajunge la concluzia c managementul crizelor i comunicarea de criz au proeminente atribute reactive. n realitate ns, succesul managementului unei crize presupune o abordare foarte proactiv, concretizat att n activiti de cercetare (detectarea semnalelor), ct i n seturi de aciuni practice cu caracter profilactic (prevenirea crizelor i pregtirea pentru criz). Avnd n vedere aceste considerente, putem afirma c etapa de precriz favorizeaz prin excelen atitudinea proactiv i ofer teren propice pentru activitile care au caracter proactiv.

3.2.1. Detectarea semnalelor

Ca sub-etap a precrizei, activitatea de detectare a semnalelor reprezint o abordare anticipativ, fundamentat n bun msur pe activiti de cercetare. Pe lng faptul c cercetarea reprezint una dintre cele mai importante metode ale procesului general al managementului organizaiilor, indiferent de tipul de organizaie luat n calcul, ea face posibil avertizarea timpurie cu privire la pericolul potenial al unor dezvoltri ce implic o anume organizaie. n analiza acestui aspect, trebuie s plecm de la ideea c nici o urgen sau criz nu apare ntr-un mod att de neateptat pe ct pare. ntotdeauna vor exista simptome prevestitoare sau prodromes 134 , adic detalii minore n aparen sau chiar n realitate, dar care pot evolua i produce disfuncii, semnale de avertizare asupra posibilelor pericole care pot perturba ciclul de via normal al organizaiei. Importana detectrii i descifrrii acestor semnale reiese de pild i din abordarea lui Ian Mitroff, care, aa cum am artat mai sus, consider criza ca fiind un proces n cinci etape, abordare adoptat i de ali specialiti: detectarea semnalelor (subl. ns.), pregtirea i prevenirea, controlul crizei i al prejudiciilor, reluarea activitii, reflecia i nsuirea leciilor nvate 135 . Interpretarea corect a acestor semne reprezint una dintre cele mai mari provocri pentru conducerea organizaiei, deoarece nu toate simptomele sunt uor de detectat, dar este totodat i unul dintre cele mai puternice instrumente aflate la dispoziia experilor care ncearc s prognozeze posibilele evoluii organizaionale. Pe lng activitatea de interpretare i mai mult dect aceasta, tratarea corespunztoare a semnalelor de avertizare previne adeseori evoluia lor, astfel fiind posibil evitarea unor poteniale situaii de criz. Unii experi consider chiar c aceasta este modalitatea ideal de management al crizei 136 . Cu toate acestea, orict de proactiv i de preventiv ar fi o organizaie, ea nu va fi capabil s prognozeze i s rezolve fiecare situaie de acest fel. Cauzele apariiei unor asemenea semnale pot fi extrem de variate pe o scal mergnd de la factorii umani pn la cei tehnici/tehnologici. De asemenea, mediul n care apar i se manifest ele poate fi cel intern (organizaional) sau cel extern. De altfel, n funcie de natura lor i de mediul de manifestare, Mitroff 137 consider c exist patru categorii principale de semnale de avertizare: a) semnale interne de natur uman (zvonuri, brfe, grupuri informale n interiorul organizaiei); b) semnale interne de natur tehnic (IT, tehnic de calcul, baze de date); c)
132 133

Robin Cohn, The PR Crisis Bible, New York, Truman Talley Books, St. Martins Press, 2000, p. 2. Matthew Montague, Bad Things, Good Companies: A Crisis Communications Handbook, Ithaca NY: Lulu.com., 2006, p. 1. 134 Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, New York, AMACOM, 1986, p. 21. 135 Lynn P. Wooten, Erika H. James, Linking Crisis Management and Leadership Competencies: The Role of Human Resource Development, n "Advances in Developing Human Resources", Vol. 10, No. 3 (1 June 2008), p. 353. 136 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 21. 137 Ian I. Mitroff, Gus Anagnos, Managing Crises before They Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management, New York, AMACOM, 2001, pp. 99-112.

44

semnale externe de natur uman (mass-media, semnale dinspre clieni, interese speciale ale comunitilor); d) semnale externe de natur tehnic (semnale din industria sau domeniul de activitate al organizaiei, semnale din sfera cercetrii tiinifice, avertizri oficiale). Fr pretenii de exhaustivitate i fr a urmri n mod explicit aceste criterii, putem enumera cteva exemple de semnale de avertizare pe care o organizaie ar trebui s le detecteze i evalueze din perspectiva potenialului lor de a produce vizibilitate nedorit: - referiri negative n mass-media (att cele tradiionale, ct i noile media, generaliste sau specializate); - meniuni negative n sondaje de opinie; - estimri negative aparinnd unor lideri de opinie sau ageni de influen; - aciuni i atitudini nedorite din partea publicurilor (persoanelor) relevante pentru organizaie; - ngrijorri, sesizri, reclamaii exprimate de ctre membrii organizaiei; - reclamaii din partea clienilor; - sesizri i reclamaii cu privire la aspecte legale sau financiare; - atenionri administrative; - semnalri ale unor defecte de produs; - returnarea produselor; - rechemarea produselor pentru verificri (mbuntiri); - bree n managementul calitii; - bree ale procedurilor i normelor de securitate i siguran; - incidente n respectarea normelor de protecie a mediului; - revigorarea atitudinilor activiste i a grupurilor de activiti a cror orientare are legtur cu obiectul de activitate al organizaiei; - creteri anormale ale vnzrilor aciunilor unei companii; - disfuncii ale tehnicii de calcul, ale reelelor IT; - pierderi/scurgeri de informaii confideniale; - incidente privind bazele de date ale companiei (pierdere, deteriorare); - zvonuri etc. n funcie de specificul fiecrei organizaii i de scenariul de criz luat n considerare, aceste semnale de avertizare pot fi ordonate ca mai mult sau mai puin prioritare, corespunztor impactului pe care l-ar putea produce: de exemplu, este posibil ca o organizaie s capete mai mult vizibilitate nedorit n urma apariiei unei referiri negative n mass-media dect ca urmare a atitudinii unui grup activist, de aceea aceast prim eventualitate trebuie abordat cu prioritate. Realiznd o asemenea ierarhizare, vom putea lua n considerare mai ales acele semnale care au suficient potenial de a evolua ctre situaii de urgen sau de criz i le vom putea acorda o atenie special. Conceptul referitor la detectarea semnalelor este destul de rspndit n lumea specialitilor n relaii publice, fie ei teoreticieni sau practicieni (a nu se confunda cu teoria detectrii semnalelor din psihologie!). Cu toate acestea, n opinia noastr, el nu este ndeajuns de valorificat de organizaiile din Romnia, indiferent de domeniul n care ele funcioneaz i indiferent de statutul lor (organizaii naionale, multinaionale sau internaionale cu subsidiarele lor); n locul unei atitudini proactive, este adoptat o abordare de tip fatalist, ce pare s se fundamenteze pe convingerea acestora c orice ar face, potenialul pentru accidente catastrofale este iminent 138 . Aa s-a ntmplat, de exemplu, n cazul Danone PDPA Romnia n august 2007, cnd, n ciuda semnalelor de avertizare aprute cu cteva sptmni nainte, managementul companiei a adoptat o atitudine total reactiv, ateptnd ca evenimentele s se produc pentru a putea apoi s reacioneze.

138

B.A. Olaniran, D.E. Williams, Anticipatory Model of Crisis Management: A Vigilant Response to Technological Crises, n Robert L. Heath, (editor); Gabriel Vasquez (contributing editor), Handbook of Public Relations, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2001, p. 487.

45

n ceea ce privete utilitatea sa, detectarea semnalelor ofer managementului avantaje cum ar fi: a) avertizarea timpurie cu privire la posibile ameninri, precum i la posibile oportuniti; b) estimri suficient de corecte cu privire la vizibilitatea planificat i cea neplanificat (nedorit) a organizaiei; c) pregtirea n vederea unor aciuni rapide i adecvate; oportuniti de rezolvare a problemelor i ameninrilor nainte ca ele s evolueze ctre o criz; d) estimarea timpurie a potenialului impact al diverselor ameninri i oportuniti 139 . Specialitii consider c, n ncercarea de a detecta semnale de avertizare despre o eventual criz i de a beneficia de avantajele enumerate mai sus, cea mai recomandat metod este scanarea, un proces continuu, definit ca fiind cutare activ de informaii 140 . ntr-adevr, exist numeroase surse, att interne, ct i externe, care conin informaii ce pot fi evaluate n vederea prevenirii i evitrii ameninrilor posibile. Aria de cuprindere a acestor surse merge de la mass-media pn la rapoarte i audituri interne. Scanarea, care reprezint o modalitate de cercetare i supraveghere permanent i omnidirecional a surselor de informaii, trebuie s aib ca rezultat monitorizarea, care const ntr-o examinare deja orientat pe cele mai importante semnale detectate sau pe anumite chestiuni care trebuie luate n considerare n managementul crizelor. Att scanarea, ct i monitorizarea reprezint procese bazate mai ales pe activiti de cercetare efectuate n permanen de ctre oameni specializai, avnd ca scop detectarea timpurie i prevenirea unor eventuale ameninri, precum i, dac este posibil, transformarea acestor ameninri n oportuniti. Activitatea de detectare a semnalelor ar trebui s urmeze un algoritm format din trei pai: a) Stabilirea surselor de scanat, colectarea informaiilor, evaluarea informaiilor. Stabilirea surselor de scanat nu este deloc o activitate simpl tocmai din cauza multitudinii acestor surse. Varietatea posibilelor surse de informaii care pot oferi semnale despre crize viitoare este extrem: documente oficiale (legi, norme, reglementri, instruciuni, buletine oficiale, rapoarte); presa de informare general, att cea scris, ct i cea audiovizual sau online; presa specializat; rapoarte ale experilor, organizaiilor neguvernamentale, grupurilor de activiti; sondaje de opinie, interviuri; forumuri, grupuri de discuie, bloguri, reele sociale; trafic Internet; arhive, biblioteci, colecii; evaluri financiare, legale, tehnice, profesionale, de securitate, de protecie a muncii sau a mediului; reclamaii i sugestii ale consumatorilor, clienilor, adepilor etc. ntradevr, existena a nenumrate surse de informaii care pot oferi semnale de avertizare timpurie impune necesitatea stabilirii unor prioriti pe baza rspunsului la urmtoarele ntrebri: Care sunt cele mai probabile scenarii de criz cu care organizaia s-ar putea confrunta? Care sunt cele mai relevante surse ce ar putea oferi informaii referitoare la aceste scenarii? Ct de accesibile sunt sursele luate n considerare? Care este credibilitatea acestor surse? Ce urmri ar putea avea neglijarea unei anumite surse?. b) Colectarea informaiilor este o activitate complex. Ea trebuie organizat riguros, dup ce au fost date rspunsuri pertinente la urmtoarele ntrebri: Cine colecteaz informaiile? Cum sunt colectate ele? Cum sunt stocate? Ct timp vor fi pstrate? Ce resurse sunt necesare pentru colectare i stocare?. d) Evaluarea informaiilor poate duce la atingerea obiectivelor ntregii activiti de detectare a semnalelor, dac se dau rspunsuri corecte la ntrebrile care urmeaz: Care este impactul prognozat al semnalelor detectate? Care este probabilitatea ca semnalele detectate s evolueze ctre situaii de criz? Cum pot fi tratate semnalele de avertizare timpurie? Ce resurse sunt necesare pentru anihilarea lor? 141 . Activitile de management al problemelor i al riscurilor, precum i de management al reputaiei organizaiei (vezi paginile 54 67), pot oferi i ele semnale relevante despre posibile evoluii ctre crize. De asemenea, un semnal important despre existena unor poteniale probleme, care trebuie s constituie o prioritate a aciunilor de scanare, l reprezint faptul c, n prezent, mii de site-uri i de bloguri sau forumuri de discuii se manifest n spaiul virtual
139

James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, p. 10.6. 140 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 22. 141 Ibidem.

46

criticnd diverse organizaii cu privire la calitatea produselor i a serviciilor pe care le ofer, la politicile i strategiile pe care le aplic, la condiiile de lucru pe care le ofer propriilor membri 142 . Pericolul pe care l reprezint asemenea surse de informaii rezid n faptul c, odat lansate, un zvon sau o opinie ostil a unui consumator sunt greu de contracarat, chiar dac ulterior organizaia ofer suficiente informaii corecte cu privire la chestiunea respectiv; ele produc rezultate n virtutea principiului ireversibilitii actelor de comunicare.

3.2.2. Prevenirea crizelor

Integrat cu detectarea semnalelor, activitatea de prevenire a crizelor reprezint i ea o modalitate proactiv de management al crizelor. Rolul ei este important, dei doar o mic parte a activitilor preventive poate fi vizibil publicurilor organizaiei. Prevenirea este forma ideal de management al crizelor, deoarece cea mai bine gestionat criz este aceea care e prevenit 143 . n ciuda aparenelor, crizele nu sunt dect rareori evenimente-surpriz, cu o apariie ntru totul neateptat i imposibil de prevzut. Studiile arat c aproximativ 80% dintre evenimentele cu potenial distructiv din viaa organizaiilor sunt cauzate de aciunea oamenilor, iar printre caracteristicile rezultate din aceast natur uman se afl i faptul c, nainte de producerea evenimentului propriu-zis, apar relativ multe semnale de avertizare timpurie care, tratate corespunztor, pot elimina riscul potenial pe care l anun 144 . Lund n calcul aadar natura preponderent uman a situaiilor de criz, cea mai eficient modalitate de prevenire a lor const n desfurarea permanent a unei activiti de relaii publice coerente i substaniale, care s aib ca scop construirea, consolidarea i meninerea unei reputaii durabile, bazate pe imagine public stabil i coerent. Odat fortificat aceast calitate, organizaia respectiv poate conta pe rolul su pozitiv n managementul crizelor. ntr-adevr, activitatea nentrerupt de relaii publice, de comunicare cu publicurile exterioare va consolida relaiile reciproc benefice cu acestea i, n acest fel, va reduce impactul negativ al percepiei unor evenimente cu potenial de criz. Acelai fenomen se va manifesta i n cazul publicurilor interne, care vor fi valorizat interaciunile pozitive i deschise cu propria organizaie, iar aceast valorizare contribuie substanial la minimalizarea percepiilor negative i la consolidarea ncrederii oamenilor n propria organizaie. Exist o infinitate de tactici care pot fi aplicate pentru consolidarea reputaiei pozitive a organizaiilor att n rndul publicurilor externe, ct i al celor interne. Multe dintre acestea sunt cuprinse n programele de responsabilitate social (CSR corporate social responsibility) ale organizaiilor: preocupri pentru prezervarea mediului nconjurtor; burse pentru angajai, pentru copiii acestora sau pentru membrii comunitii locale; donaii de fonduri; sprijinirea unor proiecte comunitare; aciuni de comunicare integrate n programele menite s consolideze relaiile cu comunitatea local etc. Important este ca organizaia, pe lng desfurarea efectiv a unor asemenea aciuni, s i comunice publicurilor sale faptul c acestea se deruleaz, astfel nct publicurile respective s contientizeze implicarea programatic a acesteia n viaa comunitii i ntr-un proces de comunicare deschis 145 . Dintre publicurile relevante, mass-media necesit un plus de atenie n abordarea proactiv a managementului crizelor: o relaie profesional corect, bazat pe promptitudine n satisfacerea solicitrilor de informaii, pe onestitate, pe fortificarea ncrederii reciproce va contribui la crearea i consolidarea unei reputaii de surs credibil, reputaie care va fi extrem de util pentru organizaie n aciunile de rspuns la eventuale crize sau urgene 146 .

142 143

Doug Newsom; Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 460. W. Timothy Coombs, op. cit., p. 21. 144 Robin Cohn, op. cit., p. 10. 145 Kathleen Fearn-Banks, op. cit., p. 12. 146 Ibidem, p. 13.

47

Este de la sine neles c, pe lng aciunile de relaii publice destinate consolidrii reputaiei proprii, organizaia va trebui s se preocupe i de stoparea propriu-zis a evoluiilor cu potenial negativ. Cu alte cuvinte, odat detectate semnale de avertizare despre astfel de evoluii, vor fi ntreprinse aciunile de tratare corespunztoare a acestor simptome. Rolul detectrii semnalelor nu este doar acela de a contientiza posibile dezvoltri nefavorabile, ci i de a impune tratamentele profilactice necesare pentru eliminarea acestora. n acest fel, rezolvarea din timp a semnalelor de avertizare constituie o modalitate redutabil de prevenire a situaiilor de criz. Prin rezolvarea acestor semnale de avertizare i poteniale riscuri, organizaia ncearc s realizeze scopul esenial al programului su preventiv i anume evitarea evoluiei lor ctre crize. Conform opiniei lui W. Timothy Coombs, programul de prevenire a crizelor ar trebui s aib dou componente fundamentale: a) schimbarea, care s previn evoluia ctre criz a semnalelor de avertizare detectate (schimbarea caracteristicilor unui produs atunci cnd exist semnale c acestea sunt necorespunztoare; schimbarea normelor de securitate a muncii atunci cnd apar indicii c ele nu sunt complete; schimbarea procedurilor atunci cnd ele pot genera probleme sau riscuri etc.) i b) monitorizarea, prin care se urmrete modul n care schimbrile fcute contribuie sau nu la reducerea probabilitii unor crize. Modificarea unor norme, proceduri, comportamente etc. nu produce ntotdeauna rezultate mai bune dect cele anterioare, de aceea este necesar monitorizarea schimbrilor efectuate 147 . Acelai autor 148 afirm c, pentru prevenirea situaiilor cu potenial de criz, o organizaie trebuie s desfoare un program complex, fundamentat n principal pe aciuni de management al problemelor i al riscurilor, precum i pe managementul reputaiei (vezi paginile 54 67).

3.2.3. Pregtirea pentru criz

Orict de mult ar contientiza o organizaie riscul confruntrii cu situaii de criz, orict de mult ar aplica ea politici preventive pentru a evita asemenea confruntri, complexitatea vieii sociale face ca, cel puin n stadiul actual, s poat fi prevzut doar o parte relativ mic a posibilelor evoluii cu potenial distructiv. De aceea, fr a minimaliza rolul programelor de prevenire a crizelor, orice organizaie trebuie s-i ia msurile necesare pentru pregtirea n vederea rspunsului la astfel de situaii, avnd n vedere principiul deja enunat (vezi pagina 42) conform cruia nicio organizaie nu este imun la crize. Pregtirea pentru criz face i ea parte din strategiile proactive de management al crizelor. Cu toate acestea, rezultatul acestor abordri proactive trebuie s se concretizeze n final n punerea la punct a unor politici i proceduri reactive: cele de rspuns la criza propriu-zis n momentul n care aceasta i face apariia. Scopul pregtirii pentru criz este mai mult dect evident: organizaiile care se pregtesc corespunztor pentru managementul crizelor depesc astfel de situaii de 2-3 ori mai repede dect cele nepregtite, iar costurile umane i financiare sunt substanial mai reduse 149 . n accepiunea lui Coombs 150 , pregtirea pentru criz a unei organizaii trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: diagnosticarea vulnerabilitilor; stabilirea tipurilor de criz cu care se poate confrunta organizaia; selectarea i pregtirea unei echipe de management al crizei (EMC); selectarea i pregtirea unui purttor de cuvnt pentru situaii de criz; proiectarea unui plan de management al crizei (PMC vezi paginile 76 80); verificarea sistemului de comunicare. Diagnosticarea vulnerabilitilor. Din infinitatea de crize posibile, o organizaie este expus cel mai probabil ctorva tipuri de crize, produse de vulnerabiliti care in de domeniul de activitate al organizaiei, de mrimea acesteia sau de locul (mediul) n care funcioneaz, de
147 148

W. Timothy Coombs, op. cit., p. 50. Ibidem, pp. 51-62. 149 Robin Cohn, op. cit., p. 17. 150 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 63.

48

membrii si sau de activitile (rutinele) pe care le desfoar, de tehnologiile aplicate, de materiile prime utilizate, de produsele finite pe care le realizeaz etc. n stabilirea acestor vulnerabiliti, poate fi aplicat diagrama lui Steven Fink denumit crisis plotting grid: potenialul de risc al unei vulnerabiliti poate fi evaluat n funcie de dou criterii, respectiv valoarea impactului preconizat (crisis impact value) i probabilitatea ca acel eveniment s se produc (crisis probability factor) (figura 11) 151 . Odat ierarhizate vulnerabilitile n acord cu aceste criterii, vor fi luate n calcul cu prioritate acelea care sunt cele mai probabile i al cror impact public ar putea afecta negativ organizaia n cea mai mare msur. Aceast list a vulnerabilitilor rezultat fie n urma unor aciuni de brainstorming ale membrilor organizaiei, fie n urma cercetrilor fcute de consultani externi precum i ierarhizarea lor n funcie de cele dou criterii amintite mai sus, poate fi inclus n planul de management al crizei (PMC).

Figura 11. Diagrama lui Steven Fink

Stabilirea tipurilor de criz cu care se poate confrunta organizaia. Deoarece este imposibil pentru o organizaie s stabileasc planuri de management al crizei pentru fiecare dintre situaiile detectate n etapa de diagnosticare a vulnerabilitilor, acestea pot fi grupate pe tipuri (vezi pagina 33), astfel nct pentru fiecare tip s poat fi stabilit o manier comun de abordare: care sunt publicurile relevante cu care organizaia va trebui s comunice cu prioritate; care este cea mai bun componen a echipei de management pentru acel tip de criz; care sunt cele mai potrivite mesaje i tactici/tehnici de comunicare a lor .a.m.d. n acest fel, se pot concepe planuri de management al crizei care s acopere un ntreg tip de situaii de criz. Selectarea i pregtirea unei echipe de management al crizei (EMC). Aceast echip trebuie s asigure ntocmirea PMC n etapa de precriz, iar n etapa de criz aplicarea acestuia, precum i rezolvarea situaiilor neprevzute n plan. n acest scop, trebuie selectai oamenii cei mai potrivii pentru managementul fiecrui tip de situaii de criz n parte. Mai mult, procesul nu se oprete n etapa seleciei, ci trebuie s continue cu pregtirea i antrenarea corespunztoare a membrilor EMC. Membrii acestei echipe trebuie s aib autoritate i expertiz n ariile funcionale ale organizaiei care au legtur cu situaia de criz: operaional; juridic;
151

Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Lincoln NE, Universe Inc., 2002, p. 44.

49

tehnologic; financiar; securitate, protecie i siguran; calitate; resurse umane; marketing; relaii cu instituiile publice. n toate situaiile, EMC trebuie s cuprind persoana din vrful ierarhiei organizaionale sau un reprezentant al acesteia, precum i responsabilul cu comunicarea (relaiile publice). Important pentru buna funcionare a EMC este ca membrii acesteia s fie capabili s lucreze n echip, s aib suficient autoritate decizional n domeniul lor de expertiz, s poat lucra eficient n condiii de stres i, nu n ultimul rnd, s fie capabili s asculte. Selectarea i pregtirea unui purttor de cuvnt pentru situaii de criz. Acesta este unul dintre membrii de baz ai EMC, iar abilitile sale de comunicator influeneaz n mod substanial rezolvarea rapid i cu pierderi minime a situaiei de criz. Prin asigurarea acurateei i consistenei mesajelor organizaiei, el va contribui la meninerea poziiei acesteia de pol dominant n relaia de comunicare cu publicurile sale. n mod ideal, o organizaie ar trebui s aib o echip de purttori de cuvnt antrenai pentru situaiile de criz, deoarece nu toate situaiile vor putea fi rezolvate ntr-un timp foarte scurt; pe de alt parte, unele situaii pot fi att de complexe, nct s necesite prezena simultan a mai multor purttori de cuvnt. Acest fapt nu contrazice principiul vocii unice care trebuie aplicat n comunicarea organizaional, cu precdere n comunicarea de criz: coordonarea dintre purttorii de cuvnt trebuie s fac posibil comunicarea aceluiai mesaj, chiar dac pe canale diferite i n forme diferite. Pentru o organizaie, este vital ca purttorii de cuvnt desemnai pentru comunicarea de criz s aib expertiz n relaia cu mass-media, practic i antrenament suficiente, prezen agreabil, fluen i consisten, stpnire de sine, rapiditate n gndire i n formularea rspunsurilor adecvate, claritate n exprimare 152 .

3.3.

Criza

Punctul de vedere exprimat de Regester i Larkin relev faptul c orice criz conine att seminele succesului, ct i rdcinile eecului, de aceea, gsirea, cultivarea i valorificarea potenialului succes reprezint esena managementului crizelor 153 . Reversul medaliei reflect esena managementului defectuos al crizelor: s nruteti o situaie i mai mult 154 . Un management de succes al crizelor presupune: s recunoti c te confruni cu o criz, s iei msurile juste pentru remedierea situaiei, s fii vzut lundu-le i auzit spunnd cuvintele potrivite 155 . n aceast etap, cea a crizei propriu-zise, este foarte important contientizarea crizei i identificarea elementelor care evolueaz negativ, cu consecine grave pentru organizaie. Realitatea relev adesea c unele organizaii gestioneaz o problem greit identificat, concentrndu-i atenia asupra unor aspecte tehnice i ignornd modul n care publicurile relevante percep situaia de criz creat. Adesea, afirm Regester i Larkin companiile clasific greit o problem, concentrndu-se asupra aspectelor tehnice i ignorndu-le pe cele legate de percepie 156 . ntr-o criz, gestionarea percepiei i ateptrilor publicului reprezint un factor-cheie pentru obinerea nelegerii i sprijinului de care organizaia are nevoie n situaii dificile. n aceste situaii, oamenii au nevoie s fie asigurai repede de anumite stri de lucruri, n special c: erau dinainte luate toate msurile pentru prevenirea situaiei; totui, dat fiind domeniul de activitate al organizaiei, aceasta a anticipat posibilitatea producerii unui asemenea eveniment i tie ce s fac pentru a nltura consecinele negative; organizaiei i pas de ceea ce

152 153

George David, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura Polirom, 2008, pp. 201-208. Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, p. 143. 154 Ibidem. 155 Ibidem. 156 Ibidem.

50

s-a ntmplat 157 . Pe timpul gestionrii crizei specialitii organizaiei trebuie s evalueze impactul pe care fiecare eveniment identificat l va avea asupra fiecrui public n parte. Astfel pot fi anticipate posibilele reacii n lan i pot fi evitate atitudinile i comportamentele negative fa de organizaie 158 . Bob Carrell identific opt elemente care pot crea dificulti managementului pe timpul gestionrii crizei: - mrimea unei crize s-ar putea s nu fie cunoscut imediat; - persoanele sau publicurile afectate de o criz pot fi greu identificate; - cauza unei crize poate fi greu identificat, iar cauzele ei s-ar putea s nu fie niciodat pe deplin cunoscute; - o criz este ntotdeauna traumatizant pentru publicurile dependente n mod direct de ea; - informaiile corecte i relevante despre o criz sunt ntotdeauna cutate de ctre publicuri, n special de acele afectate n mod direct; - deciziile legate de informaie sunt fcute n condiii de stres foarte ridicat; - deoarece situaia este una de criz, unele dintre publicurile afectate direct sau indirect de criz ncep s se ndoiasc de credibilitatea organizaiei; - o criz produce un comportament guvernat de emoii pentru toi cei care au legtur cu ea 159 . Prin urmare, aciunea ntr-o situaie de criz poate fi plin de riscuri. De aceea, este nevoie de o strategie pentru a decide cnd s defineti o anumit situaie drept o criz, cnd s acionezi i s colaborezi cu ceilali pentru a rezolva o criz. Relevarea faptelor responsabile este un element esenial pentru crearea unei imagini pozitive. n aceast situaie, managementul trebuie s creasc performana pe timpul aciunilor n aa fel nct faptele s vorbeasc de la sine. Principiile dup care se conduce managementul n situaii de criz sunt: - dezvoltarea unei atitudini pozitive fa de managementul crizelor; - aducerea performanelor ntregii organizaii la nivelul ateptrilor publicului; - construirea credibilitii prin intermediul unei serii de fapte responsabile; - cutarea i exploatarea oportunitilor din timpul unei crize 160 . n acest subcapitol am relevat doar cteva elemente legate de criza propriu-zis i de managementul ei. Criza i gestionarea situaiilor de criz sunt tratate pe larg n referirile la managementul crizelor (vezi pagina 70 i urmtoarele).

3.4.

Postcriza

Mai devreme sau mai trziu, o situaie de criz ia sfrit, fie ca urmare a eforturilor organizaionale de aducere sub control, fie, n cel mai ru caz, datorit evoluiei sale naturale. Organizaia ncearc s-i reia activitile uzuale, s revin la starea de normalitate. Criza propriu-zis poate produce, n general, trei tipuri de rezultate finale 161 : - Organizaia iese nvins din criz, este eliminat din domeniul su de activitate ori devine obiectul unor implicaii juridice majore.

157 158

Ibidem, p. 147. Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 630. 159 Bob Carrell, Predicting Ethical and Responsible Communication Behavior of Organizations on Crisis Situations, lucrare prezentat pentru International Association of Mass Communication Research, New Delhi, India, 27 august 1986, apud Ibidem, p.640. 160 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p.187. 161 Kathleen Fearn-Banks, op. cit., p. 22.

51

Organizaia continu s subziste, dar pierderile de imagine public i de reputaie sunt mari, adeseori ele concretizndu-se i n pierderi financiare sau materiale consistente. - n fine, n cel mai fericit caz, ca urmare a managementului performant al situaiei, organizaia poate iei nvingtoare din criz, cu imaginea sa public nealterat sau chiar cu un plus de imagine pozitiv. Dei n postcriz organizaia tinde s revin n parametrii funcionali normali, un bun management nu se va mulumi doar cu ncercarea de reintrare n rutinele anterioare. Pe de o parte, efectele crizei nu vor fi disprut instantaneu odat cu ncheierea fazei acute, ele necesitnd o atenie special n continuare, cel puin pentru o perioad de timp; pe de alt parte, pe lng rezultatele negative, criza tocmai ncheiat a oferit i o serie de oportuniti pe care organizaia le poate fructifica prin perfecionarea activitilor, rutinelor i procedurilor sale. n gama activitilor postcriz, Coombs 162 confer ntietate celor evaluative: organizaia evalueaz eforturile sale din timpul crizei i nva din evoluiile acesteia. n al doilea rnd, ea nu trebuie s scape din vedere importana unor activiti postcriz precum monitorizarea crizei pn la stingerea ei complet, continuarea investigaiilor (dac este cazul), continuarea cooperrii cu alte organizaii participante la lichidarea crizei, furnizarea de informaii actualizate ctre publicurile relevante. n activitile evaluative, organizaia i va concentra eforturile pe msurarea performanei proprii n ceea ce privete managementul crizei, precum i n msurarea impactului produs de criz: dac acesta este mai mic dect cel estimat n perioada de precriz, se poate concluziona c managementul crizei a fost performant. De asemenea, activitile de evaluare trebuie s acorde o mare atenie eecurilor i greelilor 163 : leciile nvate din aceste disfuncii, precum i perfecionarea abilitilor de a le recunoate i preveni constituie avantaje eseniale ale evalurii postcriz. Dac ne referim la alte modaliti de etapizare a crizelor, vom constata, de exemplu, c o 164 autoare consider c aducerea sub control a crizei este urmat de etapele refacerii i nvrii (vezi i pagina 43), adic tocmai activiti specifice perioadei imediat urmtoare crizei propriuzise. ntr-adevr, n etapa refacerii 165 , organizaia ncearc s reintre n rutinele anterioare crizei, s restaureze ceea ce pentru existena sa reprezint situaia normal. Acest efort va fi orientat, printre altele, i ctre reluarea proceselor normale de comunicare cu publicurile sale relevante, procese care vor nlocui comunicarea de criz. nvarea cuprinde i ea o serie de activiti postcriz, n cadrul crora organizaia evalueaz pierderile i ctigurilor rezultate de pe urma crizei, precum i propriile sale performane n soluionarea acesteia 166 . Aceast evaluare urmeaz s fie utilizat n mbuntirea planificrii pentru o nou situaie de criz, deoarece nimeni i nimic nu poate garanta c organizaia nu va mai trece prin situaii asemntoare 167 . Odat ncheiat etapa crizei propriu-zise, specialitii 168 recomand desfurarea unor activiti precum: - Declararea sfritului crizei. ntr-adevr, faptul c situaia de criz a ncetat s se mai manifeste n aspectele sale acute trebuie semnalat celor interesai (membri ai organizaiei care particip la rezolvarea crizei, celelalte publicuri interne, mass-media,
162 163

W. Timothy Coombs, op. cit., p. 151. Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, op. cit., p. 145. 164 Kathleen Fearn-Banks, op. cit., p. 10. 165 Ibidem, p. 14. 166 Ibidem. 167 Autoarea face chiar o analogie plastic pentru a ilustra convingtor necesitatea acestei etape: Te-ai putea gndi c [sfritul crizei, n.n.] este ca i cum ai nchide ua grajdului dup ce vacile au scpat din el. Dar orice fermier i va spune c, odat ce vei aduce vacile napoi n grajd, ele vor scpa din nou dac, de aceast dat, nu nchizi bine ua. 168 Louie Fernandez, Martin Merzer, Janes Crisis Communications Handbook, first edition, Coulsdon, Janes Information Group, 2003, pp. 213-214.

52

publicuri relevante .a.m.d.). Aceast activitate necesit ns o pregtire i o atenie special: dac, de pild, n cazul unui accident ecologic (incendiu de pdure) anunarea sfritului crizei va produce un rezultat eminamente pozitiv, nu acelai lucru se poate spune n cazul prbuirii unui avion, n momentul n care se anun ncheierea aciunilor de cutare-salvare; n aceast situaie, declararea sfritului crizei nseamn pentru familiile victimelor dispariia oricrei sperane privind eventuale recuperri ulterioare; de aceea, n astfel de cazuri, trebuie s existe o confirmare absolut cert din partea salvatorilor cu privire la ncetarea operaiunilor de cutare-salvare, urmnd ca acest fapt s fie adus n primul rnd la cunotina familiilor i abia apoi s fie fcut public. Meninerea n continuare a legturii cu publicurile implicate, cu grupurile i/sau indivizii care au fost afectai ntr-un fel sau altul de situaia de criz cu care s-a confruntat organizaia. Dintre aceste publicuri, se nelege c mass-media va necesita o atenie special, prin inerea la curent cu cele mai noi evoluii din postcriz i prin actualizarea informaiilor despre criz ori de cte ori este nevoie. Organizarea i desfurarea unei aciuni caritabile imediat dup criz sau chiar n timpul acesteia dac situaia permite, aciune care s probeze c organizaia este preocupat de bunul mers al proceselor din mediul su social chiar mai mult dect de propria autoconservare. Desfurarea unei analize postcriz (PIA post-incident analysis): analizarea urmrilor crizei, precum i a mediatizrii acesteia, att pozitiv, ct i negativ. Aceast analiz trebuie s produc rezultate (lecii nvate) utile pentru perfecionarea planificrii de criz i pentru mbuntirea procedurilor de rspuns la criz. Cu ct analiza va fi fcut mai repede, cu att eficacitatea ei va fi mai mare, deoarece memoria evenimentelor recent produse va putea fi valorificat ntr-o msur mai bun. La acest proces ar trebui s participe toi cei care au fost direct implicai, precum i cei asupra crora criza a produs efecte sau orice tip de influene.

ntrebri i probleme
1. 2. 3. 4. 5. De ce este necesar stabilirea etapelor unei situaii de criz? n ce const detectarea semnalelor? Care este importana acestei activiti? n ce const recunoaterea crizei? Este ea necesar sau nu? De ce? De ce este necesar stabilirea unui purttor de cuvnt pentru situaia de criz? De ce este necesar nvarea (lessons learned) n perioada de postcriz?

Activitate practic
Alegei o situaie de criz care v este cunoscut. Stabilii cronologia evenimentelor care s-au produs pe timpul crizei, apoi alegei un model de abordare a etapelor crizei dintre cele descrise mai sus i stabilii n care etape se ncadreaz evenimentele pe care le-ai luat n considerare.

Bibliografie selectiv
Cohn, Robin, The PR Crisis Bible, New York, Truman Talley Books, St. Martins Press, 2000. Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding, (second edition), Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007. 53

David, George, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura Polirom, 2008. Fearn-Banks, Kathleen, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007. Fernandez, Louie; Merzer, Martin, Janes Crisis Communications Handbook, first edition, Coulsdon, Janes Information Group, 2003. Fink, Steven, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Lincoln NE, iUniverse Inc., 2002. Lukaszewski, James E., Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005. Mitroff, Ian I.; Anagnos, Gus, Managing Crises before They Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management, New York, Amacom, 2001. Montague, Matthew, Bad Things, Good Companies: A Crisis Communications Handbook, Ithaca NY, Lulu.com., 2006. Newsom, Doug; Carrell, Bob, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004. Newsom, Doug; Turk, Judy VanSlyke; Kruckeberg, Dean, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003. Olaniran, B.A.; Williams, D.E., Anticipatory Model of Crisis Management: A Vigilant Response to Technological Crises, n Robert L. Heath, (editor); Gabriel Vasquez (contributing editor), Handbook of Public Relations, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2001. Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003. Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W., Effective Crisis Communication: Moving From Crisis to Opportunity. Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007. Wooten, Lynn P.; James, Erika H., Linking Crisis Management and Leadership Competencies: The Role of Human Resource Development, n "Advances in Developing Human Resources", Vol. 10, No. 3 (1 June 2008).

54

4. Managementul riscului
4.1. Riscul: abordare global
Organizaiile din toate domeniile de activitate se confrunt cu o accelerare constant a fenomenelor care semnalizeaz diferite niveluri de evoluie a riscurilor: de la starea latent detectat de unele organizaii mai mult intuitiv iar de altele mai mult tiinific prin metode riguroase i bine instrumentate la starea de obiectivare, care devine evident, ns mai mult sau mai puin contientizat. Evoluia riscurilor spre criz evideniaz nu numai disfuncionaliti latente, blocaje, dificulti de adaptare tehnic, economic sau social, amnarea/ignorarea restructurrilor necesare, ci i faptul c organizaiile nu pot controla i nu pot evita n totalitate riscurile generate de tehnologie. Astfel, realizrile tehnologice devin ele nsele surse de noi riscuri (medicamentele moderne ne apr de numeroase boli cndva fatale, dar genereaz, la rndul lor, diferite riscuri de dereglare a organismului; utilizarea resurselor neregenerabile de energie ne asigur confort i protecie n faa intemperiilor, dar genereaz riscuri legate de poluare, nclzire planetar etc.; tehnicile moderne din agricultur i industria alimentar permit producerea de alimente n cantiti ndestultoare, la preuri accesibile, eliminnd spectrul foametei, dar ele genereaz riscuri legate de contaminarea alimentelor sau de prezena unor substane chimice absolut necesare n procesul de prelucrare, dar care produc dereglri ale organismului) 169 . Prin urmare, organizaiile triesc i evolueaz ntr-o societate de risc determinat de asocierea unor factori cu geometrie variabil: continua schimbare i nesiguran a societii; ritmul infernal al inovaiilor industriale i tehnologice; presiunea timpului i a costurilor, care nu permite o evaluare tiinific adecvat a riscurilor n raport cu beneficiile inovaiilor; tendina ctre o mai mare individualitate i ctre o opinie public autoritar 170 . Combinarea acestor factori creeaz un cadru socio-tehnologic n acelai timp favorabil/nefavorabil (n proporii diferite, n strns legtur cu situaii particulare i specifice), dar ntotdeauna absolut necesar n societatea modern, n care organizaiile sunt obligate s funcioneze conform specificului propriei activiti, asumndu-i, mai mult sau mai puin contient, riscurile ce decurg din aceast activitate. n cadrul socio-tehnologic creat, ca rezultat al unei evoluii complexe i de multe ori cu aspecte contradictorii, organizaiile se identific, n mare msur, cu activitatea dominant pe care o desfoar, activitate ce le asigur statutul i rolul social, dar care genereaz i principalii factori de risc: zborul; producerea de energie (energia nuclear; hidrocarburi; gaze naturale, hidroenergia); aprarea; producia de substane i materiale; transportul rutier i naval; producia agricol (animalier, cereale, fructe, legume); alimentaia public; sntatea public; naterea i conservarea vieii; arhitectur/construcii; atitudinea/aciunea de mas; promovarea credinelor/religiilor/ideologiilor/intereselor etc. Factorii de risc sunt, n cele mai multe cazuri, o rezultant a unor evoluii i unor raporturi (de generare, de control, de funcionalitate, de adversitate etc.) ce se stabilesc ntre om i tehnic, ntre om i societate, ntre om i diversitatea de fenomene i procese pe care chiar el le descoper sau le genereaz. Avem n vedere urmtoarele aspecte: a) tehnologiile actuale nu stpnesc perfect, pn la nlturarea complet a riscurilor, domenii/realiti/activiti/procese/fenomene, cum ar fi: structura materiei, energia atomului; energia apelor/gazelor/hidrocarburilor/crbunilor; conservarea/protejarea vieii omului i a mediului; extracia i prelucrarea resurselor subsolului; zborul/viteza/propulsia (rutier, naval, aerian); cultivarea/productivitatea plantelor; creterea/productivitatea animalelor; conservarea/pstrarea/depozitarea produselor;
169 170

Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 69. Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, p. 28.

55

rezistena materialelor, producerea de noi materiale i substane; construcia edificiilor; psihologia individual/de mas; utilizarea credinelor (fundamentalism, sectarism, fanatism, satanism), utilizarea ideologiilor etc.; b) tehnologiile ntrebuinate sunt foarte diversificate, din perspectiva factorului tradiional/modern (oamenii ntrebuineaz tehnologii tradiionale, tehnologii depite moral i tehnologii de ultim generaie); c) tehnologiile care nltur n mare parte riscul sunt costisitoare i, de multe ori, prohibite; d) tehnologiile avansate cer for de munc supercalificat (nu ntotdeauna nivelul calificrii forei de munc ine pasul cu nivelul tehnologiei i, de aceea, eroarea uman genereaz multe situaii de risc); e) tehnologiile moderne produc i elemente care sunt forme de risc poteniale derivate: poluare; probleme sociale (omaj, boli profesionale etc.); psihoze sociale; incompetene organizaionale/naionale/regionale/globale; accidente; concuren, confruntri acerbe; spionaj, sabotaj, aciuni distructive; aglomerri umane greu de gestionat i controlat etc. Mai mult dect att, riscul este mai prezent n domeniile n care implicarea tehnologiilor este evident (cercetare, producie, transport, desfacere etc.) n condiiile economiei de pia, informatizrii i creterii vitezei de deplasare, prezen care se manifest, n mod necesar, att ca o rezultant a evoluiei n aceste domenii, ct i ca o consecin a acestei evoluii asupra dezvoltrii sociale: producie de mas; eficien economic: preuri; competitivitate/fiabilitate; concuren loial/neloial; distribuirea produselor la distane mari/mici; amplasarea obiectivelor economice n funcie de resursele materiale/umane; distribuirea energiei la distane mari/mici; intervale mari de timp ntre producie/fabricaie i livrare/consum: transport/depozitare/ntreinere/conservare; infrastructur sofisticat i costisitoare; msuri de siguran/protecie sofisticate i costisitoare; posibilitatea interveniilor/ingerinelor externe; resurse limitate/neexploatate/neexplorate etc. Condiiile generate de economia de pia, de informatizare i de creterea vitezei de deplasare au determinat atitudini diferite ale celor implicai fa de risc. Se constat n majoritatea cazurilor o atitudine onest fa de risc (comunicarea/dezbaterea riscurilor care nu pot fi evitate; explicarea riscurilor de ctre experi; msuri pentru protejarea/instruirea/educarea celor care lucreaz n condiii de risc major; msuri pentru protejarea/instruirea/educarea populaiei; sisteme de supraveghere/avertizare performante; explicarea clar a raportului risc/avantaje), dar, n acelai timp, se constat adesea i o atitudine negativ fa de risc (ascunderea riscului, dezinformarea; experiene efectuate n ascuns; experimente pe oameni, plante i animale n ascuns; interpretarea voit superficial a riscului; interpretarea voit exagerat a riscului; abordarea superficial a proteciei proximitii n condiiile obiectivrii riscului; folosirea riscului n spaiul de comunicare ca arm economic, politic, militar etc.). n ceea ce privete activitatea organizaiilor, mai trebuie specificat c muli experi n managementul crizelor (Coombs 171 , de exemplu) consider c, spre deosebire de probleme, care apar preponderent ca urmare a aciunii unor factori externi, riscurile sunt generate mai ales de factori interni, cum ar fi personalul propriu, produsele, procesul de producie, dotrile, competiia, reglementrile interne, clienii. n aceast accepiune, este uor de neles faptul c, conform unor cercettori, 68% dintre crizele din business sunt create de managementul organizaiilor, n timp ce angajaii contribuie cu doar 19%. Contientizarea acestei realiti la nivelul managementului poate constitui un mare avantaj n prevenirea riscurilor 172 . Aceeai tendin este subliniat i n raportul pe anul 2008 publicat de Institute for Crisis Management 173 , care arat c, n acelai domeniu al afacerilor, 51% dintre crizele anului 2008 i au originea la nivelul managementului, n timp ce doar 31% (procent neobinuit de mare n comparaie cu anii anteriori) au fost cauzate de angajai.

171 172

W. Timothy Coombs, op. cit., p. 23. Robin Cohn, op. cit., p. 11. 173 Annual ICM Crises Report: News Coverage of Business Crises During 2008, http://www.crisisexperts.com/2008CR.pdf, accesat la 1 decembrie 2009.

56

4.2. Definiii ale riscurilor

Riscul este definit ca fiind posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a nfrunta un necaz, de a suporta o pagub, un pericol posibil. Definiia conine elementul de probabilitate, de aceea nu orice fenomen natural, accident sau eveniment constituie un risc, ci numai acela la care pe lng cauz se mai adaug i elemente de vulnerabilitate 174 . Vulnerabilitatea este definit de organismele ONU ca fiind amploarea la care comunitatea, structura, serviciile sau aria geografic pot fi afectate de ctre impactul distructiv al unui eveniment ntmpltor, n raport cu natura acestuia. Prin urmare, ONU a definit riscul ca reprezentnd pierderile ateptate (n viei omeneti, rnii, distrugeri ale proprietii i afectarea vieii economice) cauzate de un fenomen particular. Din aceast perspectiv, riscul este o funcie a probabilitii unui eveniment particular de a se produce, precum i a tuturor pierderilor cauzate de ctre acesta 175 . Dicionarul economic i financiar definete riscul ca msur a neconcordanei dintre diferite rezultate posibile, mai mult sau mai puin favorabile sau nefavorabile, ntr-o aciune viitoare. n materia dreptului comercial, riscul este un pericol ce planeaz asupra oricrei relaii contractuale i, n general, asupra oricrei operaii comerciale a crei executare se prelungete n timp, susceptibil s genereze fortuit anumite inconveniente privind aducerea la ndeplinire de ctre debitor a obligaiilor contractualmente asumate fa de creditor i a cror apariie determin inevitabil anumite pierderi pentru contractantul a crui prestaie nu se poate executa 176 . Michael Regester i Judy Larkin definesc riscul ca o msur a efectului advers al unei situaii 177 care se refer la stabilirea i comunicarea posibilelor pericole asociate unui anumit proces n raport cu garaniile i avantajele pe care le ofer. Garaniile i avantajele i ajut pe consumatori s fac alegeri legate de sntatea i sigurana lor, de protecia mediului n care triesc 178 . n literatura de specialitate se discut foarte frecvent despre situaiile de risc. Drept consecin, este necesar delimitarea dintre risc i situaia de risc. Chase i Jones, citai de Michael Regester i Judy Larkin, descriu o situaie de risc drept o problem nerezolvat n legtur cu care se poate lua o decizie 179 . Ali autori sugereaz c o situaie de risc reprezint o discrepan ntre activitatea corporaiei i ateptrile acionarilor 180 . Putem spune ns, mpreun cu Regester i Larkin, c n forma sa tipic, o situaie de risc poate fi definit drept un element de conflict ntre o organizaie i unul sau mai multe dintre publicurile sale 181 . Orice fenomen se poate dezvolta pn cnd ajunge la o stare n care organizaiile i chiar societatea n ansamblul ei sunt afectate. Ignorarea semnalelor care indic apariia riscurilor, a consecinelor fenomenelor meteo periculoase, a posibilelor dezastre naturale sau tehnologice poate duce la o situaie de criz, n care timpul de reacie este crucial. Prin urmare, putem afirma mpreun cu Michael Regester i Judy Larkin c o situaie de risc ignorat este o criz sigur 182 . Atenia pe care organizaiile o acord gestionrii situaiilor de risc poate face diferena dintre o criz scpat de sub control i o soluie proactiv, dintre profit i pierderi 183 .

174

Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, Comunicarea n situaii de urgen, Bucureti, FCRP, Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006, p. 8. 175 Ibidem, pp. 8-9. 176 Dicionar economic i financiar, http://www.contabilizat.ro/dictionar_economic_si_financiar~termen-risc.html, accesat la 23.08.10. 177 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 28. 178 Ibidem, p. 28. 179 Ibidem, p. 47. 180 Ibidem, p. 48. 181 Ibidem. 182 Ibidem. 183 Ibidem, p. 42.

57

4.3. Clasificri ale riscurilor

ONU clasific riscurile dup urmtoarele criterii: geneza riscurilor, amploarea efectelor, viteza de propagare, la adresa securitii. a) Dup geneza lor: - riscuri naturale; - riscuri industriale; - riscuri nucleare; - riscuri de transport etc. b) Dup amploarea efectelor: - riscuri catastrofice; - riscuri grave; - riscuri minore; - riscuri neglijabile. c) Dup viteza de propagare: - riscuri cu vitez mare de propagare; - riscuri cu vitez medie de propagare; - riscuri cu vitez mic de propagare. d) La adresa securitii: - riscuri interne; - riscuri externe; - riscuri asimetrice. Michael Regester i Judy Larkin clasific riscurile avnd n vedere urmtoarele criterii: domeniul n care se manifest, sursa reaciei, gradul de control i importan. a) Dup domeniul n care se manifest: - riscuri sociale; - riscuri economice; - riscuri politice. b) Dup sursa reaciei: - riscuri n industrie; - riscuri n corporaie; - riscuri n filiale; - riscuri n departamente. c) Dup gradul de control i importan: - riscuri urgente; - riscuri excepionale 184 . Clasificarea situaiilor de risc mai poate fi fcut de asemenea dup domeniul de apariie i cauze: - riscuri demografice; - riscuri economice; - riscuri de mediu;
184

Ibidem, p.69.

58

riscuri guvernamentale, riscuri internaionale; riscuri legate de atitudinile publice; riscuri legate de resurse; riscuri legate de tehnologii; riscuri legate de valori de via.

Dicionarul economic i financiar clasific riscurile dup domeniul de apariie, astfel: - riscul comercial; - riscul politic; - riscul de fabricaie; - riscul industriei; - riscul pieei; - riscul concurenei; - riscul utilizrii produsului; - riscul costurilor; - riscul furnizorilor; - riscul distribuitorilor; - riscul vnzrilor; - riscul tehnologiei; - riscul legislativ; - riscul de management; - riscul de finanare; - riscul fluxului de numerar etc. 185

4.4. Percepia riscului i atitudinea fa de risc

Riscurile sunt percepute diferit de ctre indivizi i organizaii n funcie de context, de implicare, de experiena anterioar, de modul cum sunt contientizate, de nivelul de contientizare etc. Percepia diferit a riscurilor determin atitudini i comportamente diferite. Contientizarea riscurilor joac un rol important n acest proces, care nu este nici liniar, nici omogen. Contientizarea este, n cele mai multe cazuri, rezultatul influenrii sociale, de aceea considerm corect afirmaia o situaie este perceput i contientizat aa cum este ea definit 186 . De aceea, definiiile sociale echilibrate ale riscurilor duc la atitudini i comportamente echilibrate fa de acestea i fa de entitile sociale care le genereaz/gestioneaz, iar definiiile exagerate genereaz reacii sociale exagerate att la nivelul atitudinilor, ct i la nivelul comportamentelor i aciunilor. Michael Regester i Judy Larkin relev urmtoarele aspecte privind percepia i atitudinea fa de risc: a) apariia unui risc nou schimb perspectiva general asupra percepiei riscului (percepia riscului accidentelor pe timpul transportului pe calea ferat se schimb la apariia riscului accidentelor determinate de furtul unor elemente de infrastructur: cablurile din sistemele de acionare a macazurilor); b) intensitatea riscului existent se modific sau apare o nou viziune asupra riscului (aceast modificare schimb percepia i viziunea asupra riscului: riscul deceselor n

185

Dicionar economic i financiar, http://www.contabilizat.ro/dictionar_economic_si_financiar~termen-risc.html, accesat la 23.08.10. 186 O adaptare dup Teorema lui Thomas, care stipuleaz c atunci cnd oamenii consider o situaie ca real, ea devine real prin consecinele ei (Ilie Bdescu, Dan Dungaciu, Radu Baltasiu, Istoria sociologiei. Teorii contemporane, Bucureti, Editura Eminescu, 1966, pp. 105-106). Dar oamenii percep majoritatea realitilor indirect, prin intermediul entitilor sociale de informare i de opinie, care definesc aceste realiti. Cu alte cuvinte, o situaie este perceput aa cum este ea definit (Ibidem, p. 106).

59

rndul copiilor nscui prematur se intensific n condiiile precare din materniti, determinnd o percepie i o nou viziune determinate de emoii); c) riscul nseamn altceva pentru fiecare (oamenii supraestimeaz riscurile ieite din comun zborul cu avionul i subestimeaz riscurile obinuite (conducerea unei maini); d) atitudinile fundamentale ale oamenilor sunt greu de schimbat i ele influeneaz modul cum acetia interpreteaz, neleg i reacioneaz la noile riscuri (riscul mbolnvirii de cancer din cauza utilizrii exagerate a telefoanelor mobile); e) publicul nu urmrete riscul zero (oamenii fac mereu alegeri n funcie de raportul riscuri/avantaje, de aceea ei exprim mereu o ngrijorare fundamental legat de dou lucruri: care sunt avantajele i dac putem avea ncredere n cei responsabili cu managementul riscurilor); f) sursa informaiilor despre risc este esenial (oamenii nu doresc s aud opinii generale despre risc, ci argumente tiinifice, profesioniste din partea instituiilor tiinifice, publicaiilor de specialitate i a experilor, mai ales a experilor care reprezint tere pri); g) emoia este cel mai important factor de influen (simbolurile emoionale norul de deasupra Cernoblului, rmiele unui avion prbuit plutind pe mare, mareea neagr, pescrui notnd n petrol, copii intoxicai cu burile umflate, oameni mutilai, cadavre etc. pot fi mai puternice dect adevrul tiinific, dect orice argument tiinific) 187 . n general, un manager poate avea una dintre urmtoarele trei atitudini fa de risc: asumarea riscului, respingerea riscului sau indiferena fa de risc. Cnd se administreaz riscul i se dorete obinerea unui rspuns n funcie de cele trei atitudini, reaciile oamenilor de afaceri pot fi urmtoarele: - Evitarea riscului: managerii sau antreprenorii consider c expunerea la risc este mult prea mare i atunci decid nlocuirea factorului care ar putea cauza riscul. Acest lucru poate nsemna evitarea unei aciuni, schimbarea unui furnizor, reconfigurarea unui proces etc. ns trebuie s se in cont de faptul c nu pot fi evitate sau eliminate toate riscurile. De cele mai multe ori, evitarea tuturor riscurilor ar presupune schimbarea scopului proiectului, reconfigurarea complet a activitilor sau a planificrii calendaristice, modificarea bugetului sau a deciziilor legate de alte achiziii. - Atenuarea sau diminuarea efectelor: presupune reducerea expunerii la risc prin scderea probabilitii de apariie a acestuia. De exemplu, folosirea unei tehnologii care a demonstrat de multe ori c poate fi de ncredere. - Acceptarea riscului: reprezint acceptarea consecinelor riscului i reprezint o metod de rspuns mai ales atunci cnd riscurile sunt necunoscute echipei de proiect sau atunci cnd avantajele obinute n caz de nematerializare a riscului ar fi imense. - Transferul riscului: presupune contractarea unei polie de asigurare sau externalizarea unui serviciu. De regul, aceast practic atrage alte riscuri, provenite din activitatea de externalizare sau rezultate din contractele de asigurare 188 . Vom spune totui, n loc de concluzie, c asumarea riscurilor nu este n mod automat un lucru ru, dup cum nici evitarea riscurilor nu este neaprat o dovad de nelepciune. Inaciunea poate prezenta, aadar, aceleai riscuri ca aciunea (uneori chiar mai mari) 189 .

187 188

Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., pp. 28-31. Valentin Mzreanu, Ce este i cum te ajut managementul riscului, http://www.startups.ro/analize/ce-este-sicum-te-ajuta-managementul-riscului, accesat la 24.08.10. 189 Natura riscului i a incertitudinii, http://tehnopress.ro/webfiles/books_documents/pdf_extras/12_interior_mk_risc.pdf, accesat la 20.08.10.

60

4.5. Managementul situaiilor de risc

4.5.1. Definiii, funcii
Scopul general al managementului riscului este acela de a ajuta nelegerea riscurilor la care este expus o organizaie, astfel nct acestea s poat fi administrate. n funcie de momentul n care se analizeaz riscurile, exist scopuri pre-eveniment (nainte ca riscul s se materializeze), cnd se urmrete evitarea producerii riscului, i scopuri post-eveniment (riscul sa materializat deja), cnd se urmrete asigurarea continuitii afacerii, a supravieuirii companiei. Principalul avantaj al unui program de management al riscului este eficiena economic: managerii contientizeaz riscurile la care este expus organizaia i le administreaz corespunztor, astfel nct acestea s nu se materializeze. Managementul riscului este o obligaie a ntregii echipe a unei companii. Acest aspect trebuie completat prin existena unui departament de management al riscului sau mcar a unei persoane care s aib atribuii n aceast direcie 190 . Exist o preocupare destul de accentuat pentru definirea acestui tip de management. Definiiile sunt diferite, ele accentund o latur sau alta a managementului situaiilor de risc. Consiliul Afacerilor Publice din SUA definete managementul situaiilor de risc drept un program folosit de o anumit companie pentru a-i extinde cunoaterea asupra procesului de stabilire a politicilor publice i a mri complexitatea i eficacitatea implicrii sale n acest proces 191 . R. A. Bucholtz definete politica public drept o aciune concret ntreprins la nivel colectiv de ctre societate sau un reprezentant legitim al societii, menit s rezolve o anumit problem de interes public, care reflect interesele societii sau ale unui anumit segment al societii 192 . Pentru Barry Jones i W. Howard Chase, managementul situaiilor de risc este un instrument care ar trebui folosit de companii pentru a identifica, analiza i gestiona situaiile de risc aprute i a reaciona la ele nainte ca acestea s se transforme n informaii publice 193 , n timp ce pentru Kerry Tucker i Glen Broom este procesul managerial al crui scop este s ajute la pstrarea pieelor, la reducerea riscului, la crearea de oportuniti i la gestionarea imaginii (a reputaiei corporaiei) ca bun al organizaiei, n beneficiul att al organizaiei, ct i al acionarilor si principali 194 . Managementul riscului se refer la transpunerea unui aspect de ctig/pierderi n toate scenariile posibile. Este vorba de o atitudine prevztoare i de credina n posibilitatea de materializare a unui risc. Plecnd de la aceast atitudine, se ia o decizie constructiv pentru eliminarea sau diminuarea pagubelor care ar putea s apar n urma riscului respectiv. Astfel, managementul riscului devine un proces de identificare, analiz i rspuns la riscurile poteniale ale unei organizaii, unui sistem informaional sau unui proiect. De exemplu, cnd atenia cade pe securitatea informaional, se vorbete despre managementul riscului de securitate. Cnd domeniul de analiz este dezvoltarea produselor program, este vorba de managementul riscului software 195 .

190

Valentin Mzreanu, op. cit., http://www.startups.ro/analize/ce-este-si-cum-te-ajuta-managementul-riscului, accesat la 24.08.10. 191 Consiliul Afacerilor Publice din SUA, apud Ibidem, p. 43. 192 R.A. Bucholtz, Adjusting Corporations to the Realities of Public Interest and Policy, n Strategic Issues Management, 1988, apud Ibidem, p. 44. 193 Barry Jones i W. Howard Chase, Managing Public Policy Issues, n "Public Relations Review", iulie 1979, apud Ibidem, p. 43. 194 Kerry Tucker, Glen Broom, Managing Issues Acts as a Bridge to Strategic Planning, n "Public Relations Journal", noiembrie 1993, apud Ibidem, p. 47. 195 Valentin Mzreanu, op. cit., http://www.startups.ro/analize/ce-este-si-cum-te-ajuta-managementul-riscului, accesat la 24.08.10.

61

n general, se discut despre managementul eficient al situaiilor de risc ca despre o posibilitate de a mri segmentul de pia al organizaiilor, de a crete reputaia corporaiilor, de a economisi bani i de a construi relaii importante. ns sunt muli autori care i manifest scepticismul fa de acest tip de management. Scepticismul autorilor Michael Regester i Judy Larkin este legat de urmtoarele aspecte: a) n situaia riscului financiar, legtura dintre managementul situaiilor de risc i rezultatul final este slab. n acest caz, managementul situaiilor de risc poate produce profit pe termen lung, ns managementul situaiilor de risc pe termen scurt are rezultate incerte. b) Comunicarea pe timpul situaiilor de risc este doar unul dintre instrumentele folosite, alturi de cercetare, planificarea de corporaie, managementul schimbrii i activiti mediatice. c) Diversitatea manifestat n acest tip de management face ca definirea i evaluarea lui n mod independent s fie dificil, mai ales pentru faptul c oamenii care particip la managementul situaiilor de risc nu provin numai din relaiile publice, ei pot fi avocai, analiti, cercettori etc. 196 Consiliul Afacerilor Publice din SUA atribuie managementului situaiilor de risc urmtoarele funcii: a) identificarea tendinelor i a situaiilor de risc; b) evaluarea impactului situaiilor de risc; c) fixarea prioritilor n raport cu impactul situaiilor de risc; d) stabilirea unei poziii a companiei; e) planificarea aciunii i a reaciei companiei; f) implementarea planurilor pentru situaia de risc dat. Diverse organisme ce se ocup de analiza acestui domeniu i diveri teoreticieni abordeaz diferit etapele managementului riscului. n realitate, doar denumirea etapelor este alta. Astfel, identificarea i cuantificarea riscului sunt uneori tratate mpreun i poart denumirea de evaluarea riscului sau de analiz a riscului. Planul de rspuns la risc este uneori ntlnit i sub denumirea de plan de atenuare a riscului. De asemenea, uneori, planul de rspuns la risc i planul de control al riscului sunt tratate mpreun sub numele de plan de management al riscului. Indiferent de modul de abordare ales sau de numele pe care l are o etap de management al riscului, toate modelele trec prin aceiai pai: identificarea riscurilor 197 , evaluarea acestora, ierarhizarea, realizarea planului de rspuns la risc i monitorizarea i controlul riscului 198 . Avnd n vedere c activitile desfurate n fiecare etap a managementului riscului sunt cuprinse n planul de management al situaiilor de risc, ne vom referi n continuare la acest plan.

4.5.2. Planul de management al situaiilor de risc (Kerry Tucker i Bill Trumpfheller)

Principalele elemente ale planului de management al situaiilor de risc elaborat de cei doi autori sunt: - Anticiparea situaiilor de risc i stabilirea prioritilor; - Analiza situaiilor de risc; - Recomandarea unei poziii a organizaiei fa de situaia de risc; - Identificarea grupurilor i liderilor de opinie care pot promova poziia organizaiei; - Identificarea comportamentelor dorite. I. Anticiparea situaiilor de risc i stabilirea prioritilor. Aceste activiti, incluse n primul capitol al planului, presupun urmtoarele:
196 197

Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 45. Marie-Hlne Westphalen, Comunicarea extern a firmei, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 56. 198 Valentin Mzreanu, op. cit., http://www.startups.ro/analize/ce-este-si-cum-te-ajuta-managementul-riscului, accesat la 24.08.10.

62

1. Formarea unui grup de lucru intern, autorizat, care s cuprind reprezentani din toate domeniile organizaiei: din domeniul activitii de baz; din domeniul de siguran; din domeniul administrativ; din domeniul planificrii; din domeniul juridic; din domeniul marketingului; din domeniul comunicrii. 2. Caracteristicile i competenele grupului de lucru: experien pentru a lua decizii, a aloca resurse, a controla implementarea planului; accesul la informaii pentru luarea deciziilor; accesul facil la stabilirea de ntlniri i crearea unei reele de informaii; capacitatea de a combina competenele cu luarea deciziilor i cu aciunea rapid; producerea unui numr minim de documente pentru evitarea birocraiei i a scurgerii de informaii. 3. Responsabilitile reprezentanilor din grupul de lucru: a) Reprezentanii domeniului activitii de baz: - observarea/analizarea datelor; - stabilirea unei reele a liderilor de opinie; - definirea/autorizarea studiilor; - prezentarea datelor la simpozioane, ntlniri, ateliere de lucru, grupuri de lucru administrative etc. b) Reprezentanii domeniului administrativ: - legtura cu autoritile; - predarea datelor; - situaia/monitorizarea aprobrilor/autorizaiilor; - analizarea/evaluarea proceselor de aprobare. c) Reprezentanii domeniului juridic, de planificare: - evaluarea impactului; - stabilirea consecinelor legate de obligaii; - revizuirea strategiei; - consilierea juridic. d) Reprezentanii domeniului marketing: - informarea i pregtirea agenilor de vnzri; - educarea n vederea cunoaterii produselor de ctre agenii/clieni; - analiza competitiv; - adresele centrelor de vnzare; - materiale auxiliare pentru vnzri i marketing. e) Reprezentanii domeniului comunicare: - stabilirea contactelor cu media i strngerea de informaii; - pregtirea pentru relaia cu media; - documentarea pentru briefing-uri; - briefing-uri, ateliere de lucru pentru media; - elaborarea i diseminarea n pres a articolelor; - susinerea comunicrii de risc. 4. edinele grupului i analiza datelor trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: - Care sunt factorii concureniali, sociali sau administrativi cu care trebuie s ne confruntm pe termen scurt sau mediu? 63

Ce schimbri anticipm c vor avea loc pe pia i n mediul politic i social mai larg n urmtoarele 12 luni i dup aceea? Ce factori ar putea s influeneze modul n care lucrm? Ce evenimente speciale este posibil s aib loc i s aib consecine asupra capacitii noastre de a ne pstra i dezvolta pieele?

II. Analiza situaiilor de risc. Al doilea capitol al planului cuprinde urmtoarele activiti: 1. Redactarea unei liste a riscurilor, n ordinea probabilitii apariiei lor i n funcie de consecine. 2. Pentru fiecare risc se elaboreaz: - o analiz formal plecnd de la oportuniti i ameninri; - scenariul/scenariile riscului; - estimarea a ceea ce se poate ntmpla dac riscul este ignorat; - stabilirea modului n care publicurile-cheie vor fi afectate; - o analiz a direciei n care este posibil s se ndrepte situaia de risc. III. Recomandarea unei poziii a organizaiei fa de situaia de risc. Capitolul trei precizeaz atitudinea instituionalizat a organizaiei fa de risc. 1. Poziia organizaiei este menit s determine obinerea sprijinului majoritii indivizilor/grupurilor afectate de situaia de risc. 2. Poziia organizaiei trebuie elaborat dup ce s-a rspuns la urmtoarele ntrebri: - Cine este afectat? - Cum percep situaia de risc indivizii/grupurile afectate? - Care sunt posibilele poziii i tendine comportamentale? - Ce informaii/date putem strnge n favoarea poziiei noastre? IV. Identificarea grupurilor i liderilor de opinie care pot promova poziia organizaiei. n acest capitol sunt precizate publicurile relevante pentru organizaie i liderii de opinie importani. 1. Grupurile trebuie identificate pe baza rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: - Cine ia deciziile cu privire la situaia de risc? - De la cine ne putem atepta s ne susin poziia? - Cui ne putem adresa cu succes pentru a provoca cea mai semnificativ schimbare n promovarea poziiei noastre? 2. Liderii de opinie trebuie identificai pe baza rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: - Cui cer grupurile noastre int sfatul cu privire la problema n cauz? - n cine au ncredere comunitatea (de clieni, de consumatori) i publicul larg n legtur cu problema n cauz? - Cine are credibilitatea necesar pentru a promova cel mai bine poziia noastr n legtur cu problema n cauz? - Cine este posibil s fie deschis fa de poziia noastr n legtur cu problema n cauz? V. Identificarea comportamentelor dorite. De obicei, acest capitol este uor trecut cu vederea. ncurajarea unui anumit comportament legat de poziia companiei atrage dup sine dezvoltarea ntregului proces de planificare: - strategia de marketing i comunicare; - scopurile, obiectivele, mesajele, tacticile; 64

alocarea de resurse i bugetele 199 .

4.5.3. Planificarea managementului riscurilor (Michael Regester i Judy Larkin)

Din perspectiva acestor doi autori, planificarea managementului riscurilor cuprinde att activiti care urmresc prevenirea obiectivrii riscurilor, diminuarea consecinelor negative ale acestora, ct i activiti de comunicare, n interiorul i exteriorul organizaiei, cu personalitile i publicurile relevante. Principalele activiti recomandate de Michael Regester i Judy Larkin sunt urmtoarele: stabilirea grupului de lucru, strngerea i analiza informaiilor, ncredinarea fiecrei situaii de risc unei persoane cu experien, elaborarea materialelor privind contextul pentru susinerea de briefing-uri, realizarea bazelor de date, managementul relaiilor, relaii cu liderii de opinie, programe de informare/documentare, rspunsuri adecvate la controlul autoritilor, managementul media, abordarea global/local. n continuare, vom detalia activitile cuprinse n planificarea gestionrii situaiilor de risc: 1. Stabilirea grupului de lucru: - identificarea unui grup de lucru cu experiena i resursele necesare pentru a defini i gestiona strategia de reacie fa de situaiile de risc; - abordarea flexibil i creativ pentru a lua n considerare reacia concurenei, schimbrile legislative i iniiativele clare de poziionare a corporaiilor; - gndire pozitiv i proactiv pentru obinerea sprijinului liderilor de opinie, al media i al publicului. 2. Strngerea i analiza informaiilor: - realizarea unei reele pentru monitorizarea, adunarea i analiza datelor sau studiilor relevante; - evaluarea activitii concurenilor, a activitii administrative i consultarea experienei altor companii; - monitorizarea publicaiilor de specialitate i a celor care conin analize de interes. 3. ncredinarea fiecrei situaii de risc unei persoane cu experien (experi interni), care s ndeplineasc urmtoarele sarcini: - s fie surs de informaii cu autoritate; - s cunoasc evenimentele de ultim or; - s sprijine echipele de lucru n planificarea i coordonarea gestionrii riscului. 4. Elaborarea materialelor privind contextul pentru susinerea de briefing-uri. Pregtirea informaiilor relevante pentru: - poziionarea dorit; - mesajele-cheie; - informaiile privind contextul corporaiei, al produselor i al serviciilor; - ntrebri i rspunsurile la ele; - bazele de date privind contactele i studiile; - kituri de prezentare sumar. 5. Bazele de date: - realizarea i actualizarea unor baze de date tehnice i tiinifice; - baze de date cu declaraii, cercetri fcute de experi independeni;
199

Kerry Tucker, Bill Trumpfheller, Building an Issues Management Tracking System, n "Public Relations Journal", Vol. 49, No.11/1993, apud Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., pp. 112-114.

65

evidena celor mai bune practici n domeniu.

6. Managementul relaiilor: Dezvoltarea de relaii cu: - liderii de opinie care pot sprijini organizaia; - jurnalitii de specialitate; - redaciile ziarelor cu analize pe tema respectiv; - autoritile administrative; - asociaiile din domeniul de activitate; - asociaiile angajailor; - departamentele (din ministere) responsabile cu formularea politicilor; - gruprile politice la nivel local, naional i internaional; - grupurile locale interesate. Aceste relaii se stabilesc prin: contacte informale i prin briefing-uri, diseminarea de informaii, programe educaionale, sponsorizri ale unor studii. Identificarea percepiei acestor grupuri cu privire la anumite situaii de risc i clasificarea lor n: pozitive, neutre, negative. 7. Relaii cu liderii de opinie: Relaii cu liderii de opinie care pot deveni susintori independeni i influeni, prin urmtoarele tactici: - sponsorizarea unor studii i a unor publicaii; - invitaii de participare la simpozioane; - invitaii de prezidare a unor ntruniri; - invitaii de prezentare a unor date la aceste ntruniri; - organizarea unor mese rotunde etc. 8. Programe de informare/documentare: Obinerea sprijinului oamenilor obinuii prin organizarea urmtoarelor activiti: - ntlniri cu membrii comunitii locale; - schimb de scrisori cu membrii comunitii; - turnee de spectacole sponsorizate de organizaie; - ntlniri cu experi i personal specializat. 9. Rspunsuri adecvate la controlul autoritilor: - rspunsuri proactive la ntrebrile autoritilor cu privire la activitatea organizaiei, calitatea produselor i serviciilor; - rspunsuri i informaii actualizate care pot fi trimise regulat autoritilor n domeniu; - program de ntlniri pentru crearea de relaii i neutralizarea posibilelor relatri negative. 10. Managementul media: - colaborarea proactiv cu media; - contacte sistematice cu media prin purttorii de cuvnt: comunicate de pres, scrisori, publicarea de articole semnate, briefing-uri etc. - monitorizarea intereselor i preferinelor exprimate n editoriale de anumii jurnaliti i publicaii; - clasificarea poziiei editoriale n cursul i imediat dup publicare unor anunuri importante n: pozitiv, neutr, negativ. - pregtirea unor purttori de cuvnt corespunztori, specializai n comunicarea de corporaie, domeniul tehnic i marketing. 66

11. Abordare global/local: - aciuni locale, dar gndire global cnd se gestioneaz riscuri; - consecinele unei situaii de risc pot depi graniele organizaionale i naionale; - agendele politice sau ale concurenilor locali pot determina apariia unor noi ameninri 200 . n loc de concluzie, vom spune mpreun cu Doug Newsom i colaboratorii si c ntotdeauna este folositor s analizezi compania n termenii diferitelor tipuri de probleme care ar putea aprea, iar planificarea trebuie s includ eliminarea unor riscuri prin cutarea unor politici care ar putea preveni crizele generate de obiectivarea acestor riscuri. Politicile elaborate de organizaii trebuie s implice un proces de evaluare a riscurilor, care presupune interpretri ale datelor din mai multe surse, cele mai multe tiinifice, pentru a determina nivelurile de siguran i grafele de incertitudine generate de riscuri 201 . Trebuie s precizm c din managementul riscului face parte, ca o component necesar i obligatorie, comunicarea de risc.

ntrebri i probleme
1. Care sunt sursele factorilor de risc pentru o organizaie? 2. Riscurile sunt generate n principal de factori interni sau externi? 3. Ce criterii pot fi luate n considerare pentru clasificarea riscurilor? De ce sunt importante aceste criterii? 4. Care este rolul emoiilor n evoluia factorilor de risc? 5. Ce atitudini poate adopta managementul unei organizaii n abordarea unei situaii de risc? n opinia dv., care este cea mai potrivit atitudine? De ce? 6. n ce const managementul riscului?

Activitate practic
Alegei o organizaie care v este cunoscut. Analizai factorii de risc cei mai probabili cu care s-ar putea confrunta organizaia respectiv. Stabilii cteva aciuni de natur s diminueze riscurile probabile analizate.

Bibliografie selectiv
Chiciudean, Ion; Stnciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius, Comunicarea n situaii de urgen, Bucureti, FCRP, Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006. Coman, Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009. Newsom, Doug; Turk, Judy VanSlyke; Kruckeberg, Dean, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003. Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003. Westphalen, Marie-Hlne, Comunicarea extern a firmei, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008.

200 201

Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., pp. 115-118. Doug Newsom, Judy VanSlyke TurK, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 627.

67

5. Managementul problemelor i al crizelor

5.1. Managementul problemelor
ntr-o accepiune sintetic, managementul problemelor const n procesul identificrii problemelor cu care se confrunt o organizaie i al gestionrii activitilor organizaionale consacrate acestor probleme 202 . El trebuie perceput i realizat n strns interdependen cu managementul crizelor. De altfel, datorit caracterului su prin excelen proactiv, ce decurge din faptul c problemele sunt anticipate i tratate nainte ca ele s genereze crize, managementul problemelor este considerat ca fiind prima i cea mai puternic arm de lupt mpotriva situaiilor de criz 203 . Una dintre activitile importante specifice acestei modaliti de management const n controlul problemelor, acesta fiind o funcie de cercetare ce are drept scop identificarea i inerea sub observaie a dezvoltrilor i a evenimentelor care s-ar putea agrava, evolund spre situaii de criz 204 . n principal, dac avem n vedere definiia Consiliului pentru Managementul Problemelor (vezi pagina 38), acest demers managerial const fie n satisfacerea ateptrilor publicurilor relevante, fie n educarea adecvat a acestor ateptri. Astfel, de pild, dac vor exista plngeri ale clienilor cu privire la un produs, compania productoare va putea fie s modifice produsul astfel nct motivul plngerilor s dispar, fie s-i educe clienii cu privire la raiunile conform crora produsul are acele caracteristici (faciliti permise de noile tehnologii, tendine noi n domeniu, noi materii prime cu proprieti mai bune etc.). n privina acestei laturi educaionale, trebuie specificat c managementul problemelor exclude cu desvrire tentaia de a manipula ateptrile publicurilor. Dimpotriv, el trebuie s arate dorina organizaiei de a rspunde ateptrilor publicurilor, msura n care ea i asum responsabiliti sociale. De asemenea, este de remarcat faptul c managementul problemelor nu se reduce la activitile de comunicare sau de relaii publice, ci are o sfer mai larg, incluznd de la activiti organizatorice pn la msuri financiare. Cu toate acestea, n marea majoritate a cazurilor, el include i activiti de relaii publice, care au menirea de a facilita acordul politicilor, aciunilor, produselor i angajamentelor organizaiei cu ateptrile publicurilor sale. n plus, unul dintre obiectivele eseniale ale managementului problemelor const n prezervarea sau chiar consolidarea reputaiei organizaiei, obiectiv care poate fi atins n principal prin aciuni specifice relaiilor publice. Pentru a se bucura de succes, managementul problemelor trebuie s plece de la ideea c organizaia trebuie s fie preocupat de consecinele sociale ale aciunilor sale 205 . Prin urmare, el ar trebui orientat mai ales ctre colaborarea cu publicurile relevante pentru rezolvarea problemelor identificate i nu centrat pe ncercrile de influenare a publicurilor n privina modului n care acestea percep problemele. Cu alte cuvinte, este de preferat ncercarea de colaborare cu publicurile relevante, nu cea de dominare a acestora. W. Timothy Coombs analizeaz managementul problemelor ca pe un proces continuu care presupune o abordare sistematic: dup ce au fost identificate i analizate problemele, cei care trebuie s le rezolve aplic proceduri sistematice destinate s influeneze rezolvarea problemei ntr-o manier favorabil pentru organizaie 206 , ceea ce presupune ca gestionarea problemei s se fac n aa fel nct s fie evitat evoluia ei spre criz. n acest sens,
202 203

Cristina Coman, Relaii publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001, p. 187. Chris Galloway, Kwamena Kwansah-Aidoo, Public Relations Issues and Crisis Management, Thompson Social Science Press, 2005, p. 10. 204 Doug Newsom, Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 460. 205 Chris Galloway, Kwamena Kwansah-Aidoo, op. cit., p. 8. 206 W.Timothy Coombs, op. cit., p. 51.

68

managementul problemelor este o modalitate de prevenire a crizelor dac eforturile sale fac ca o problem s nu i dezvolte potenialul de criz. Coombs invoc n lucrarea sa Ongoing Crisis Communications modelul managementului problemelor elaborat de Jones i Chase. Acest model, fiind conceput ca un proces continuu, cuprinde mai multe etape: - identificarea problemei; - analiza problemei; - opiunea de schiare a strategiei de schimbare a problemei; - programul de aciune; - evaluarea 207 . Etapa acional (programul de aciune) se centreaz pe comunicarea ctre publicurile implicate a poziiei organizaiei cu privire la problem. n acest sens, se stabilesc scopuri i obiective pentru programul de comunicare, urmate de selectarea mijloacelor i resurselor necesare pentru a le atinge, i se decid mesajele care vor fi comunicate, momentele comunicrii lor i canalele de comunicare utilizate. Mai mult dect att, dac se impune, managementul problemelor poate implica inclusiv schimbarea organizaiei 208 . Instrumentele de comunicare utilizate sunt diverse, ele constituind suportul strategiilor de comunicare utilizate: advocacy/advertising, direct lobbying, grassroots lobbying, scrisori, mail, pagini web, publicitate (informare public). Mixul de strategii de comunicare realizat n acest scop depinde de publicurile implicate i de stadiul de evoluie n care se afl problema de rezolvat 209 . Evaluarea managementului problemelor presupune compararea rezultatului efectiv cu cel intenionat. Succesul n acest domeniu se msoar analiznd ct de aproape este rezultatul efectiv de cel intenionat. Trebuie precizat ns c evaluarea nu ia sfrit odat cu rezolvarea problemei. Evaluarea trebuie s fie continu i sistematic, pentru c problemele sunt ciclice 210 . Robert Heath, citat de Cristina Coman, indic urmtoarele aciuni pe care le poate desfura organizaia pentru gestionarea problemelor: a) planificarea inteligent a operaiunilor, care presupune: includerea n planificarea strategic a afacerilor organizaiei a informaiilor despre schimbrile din mediul su de activitate; urmrirea permanent a tendinelor politicilor publice i monitorizarea sistematic a opiniilor publicurilor relevante; asumarea activitilor impuse de responsabilitatea social corporativ i includerea acestor activiti n planul strategic al instituiei; evitarea ciocnirii intereselor organizaiei cu interesele publicului; b) aprarea puternic i ofensiva inteligent bazat pe intervenia organizaiei n dezbaterile publice referitoare la direciile dezvoltrii societii (intervenia trebuie realizat nainte ca opinia public la aceste direcii s se formeze, s se coaguleze); c) extinderea influenei organizaiei n mediul su extern: managementul problemelor trebuie s sprijine organizaia nu numai s fac fa provocrilor mediului extern, ci i s anticipeze i s controleze aceste provocri (prevenire, schimbarea politicilor organizaiei, modelarea mediului extern prin aciuni de planificare strategic); d) controlarea mediului: analiza informaiilor furnizate de mediul n care organizaia i desfoar activitatea, scanarea permanent a mediului i utilizarea metodelor de cercetare complex a acestuia; ele sunt necesare pentru gestionarea problemelor organizaiilor care, adesea, funcioneaz ntr-un mediu ostil 211 . Acelai autor descrie mijloacele prin care organizaia poate realiza managementul problemelor, oferind importante sugestii la nivel metodologic: integrarea rezultatelor analizei politicilor publice n planul propriu de dezvoltare strategic; includerea problemelor publicurilor implicate i concepia lor asupra obligaiilor de responsabilitate social corporativ ale organizaiei n planificarea strategic a acesteia; obinerea de reacii din partea tuturor
207

B. L. Jones, W. H. Chase, Managing Public Policy Issues, n "Public Relations Review", 5(2), summer 1979, apud Ibidem, p. 51. 208 Ibidem. 209 Ibidem, p. 52. 210 Ibidem. 211 Robert L. Heath, Management of Corporate Communication: From Interpersonal Contacts to External Affairs, Lawrence Erlbaum Hillsdale, 1994, pp. 274-277, apud Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 146-147.

69

segmentelor organizaionale privind felul n care implicarea n politicile publice influeneaz viaa i comunicarea organizaiei; obinerea certitudinii c ntregul personal al organizaiei cunoate i aplic standardele impuse de responsabilitatea social corporativ; monitorizarea mediului intern i extern pentru a determina standardele publicurilor interne i externe privind modul n care organizaia ar trebui s acioneze pentru satisfacerea interesului public; identificarea, analiza i estimarea importanei problemelor n funcie de impactul lor asupra organizaiei; realizarea planurilor de politici publice bazate pe armonizarea intereselor corporaiei cu interesul public; comunicarea cu publicurile relevante pe probleme specifice, n scopul de a le ajuta s-i formeze o opinie ntemeiat pe informaii corecte i pe o evaluare echilibrat (comunicarea trebuie s vizeze problemele eseniale pentru implementarea planului de dezvoltare strategic a organizaiei) 212 .

5.2. Managementul crizelor

5.2.1. Aspecte generale
W. Timothy Coombs consider managementul crizei ca pe un proces continuu. n concepia lui, crizele se produc frecvent, nici o organizaie nu este imun la crize (inclusiv organizaiile bune), de aceea, toate organizaiile trebuie s nvee ct se poate de mult despre managementul crizei. n acest context, definirea managementului crizelor este deosebit de important, deoarece modul n care definim un subiect indic modul n care l vom aborda 213 . Definiia elaborat de Coombs precizeaz faptul c managementul crizei reprezint un set de factori concepui pentru a combate crizele i a reduce daunele produse de crize 214 . Din aceast perspectiv, acest tip de management este un instrument proactiv/reactiv/interactiv indispensabil utilizat de organizaii pentru a preveni sau a reduce efectele negative ale crizelor i a proteja organizaia, publicurile relevante i domeniul respectiv de activitate de pagubele posibile 215 . N. Nudell i N. Antokol accentueaz caracterul anticipativ al managementului crizelor. Din punctul lor de vedere, managementul crizelor implic un set de msuri anticipative care permit organizaiei s i coordoneze rspunsurile la o situaie de criz 216 . Beneficiile maxime ale organizaiei pot fi obinute n condiiile practicrii unui management eficient al crizei care maximizeaz oportunitile i reduce pericolele 217 . Y. Kim, H. Cha i J.R. Kim, n articolul Developing a Crisis Management Index: Applications in South Korea, au realizat o sintez a abordrilor privind definirea managementului crizelor. Ei au grupat aceste abordri n patru modele: a) modele de management al crizei n etape: mpart evoluia unei crize n etape i, n funcie de notele lor specifice, propun strategii de aciune adecvate; b) modele sintetice de management al crizei, care iau n calcul variabilele sociale i organizaionale precum factorul tehnologic, factorul sociopolitic i factorul psihologic, delimitnd mai multe tipuri majore de crize; pregtirea pentru criz presupune ca organizaia s elaboreze modele de management al crizei pentru fiecare tip de criz; c) modele sistemice de management al crizei, care au n vedere variabilele organizaionale i programele de gestionare a crizelor, combinnd urmtoarele elemente: tehnologia (prezena sau absena unor sisteme computerizate de gestionare a informaiilor pe durata crizei); structura organizaional (norme, reglementri i proceduri pentru gestionarea crizei); factorul uman
212 213

Ibidem, p. 148. W. Timothy Coombs, op. cit., p. 2. 214 Ibidem, p. 4. 215 Ibidem. 216 M. Nudell, N. Antokol, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management, Lexington, Lexington Books, 1988, p. 20. 217 Ibidem.

70

(comportamentul membrilor organizaiei pe timpul crizei); cultura corporativ (reprezentri, valori, credine create n jurul organizaiei); psihologia managerilor (capacitatea liderilor de a reaciona lucid pentru gestionarea crizei); d) modele comunicaionale de management al crizei, concentrate asupra strategiilor de comunicare utilizate pentru ieirea din criz 218 . Coombs realizeaz o analiz profund a condiiilor n care organizaiile desfoar managementul crizelor, evideniind, din perspectiva analizei noastre, urmtoarele elemente mai importante: a) Mediul actual pare s pun mai mare pre pe managementul crizelor. Organizaiile nepregtite au mai mult de pierdut dect au avut nainte din cauza urmtorilor factori: costurile managementului inadecvat cresc foarte mult, evoluiile mediului social fac ca toate tipurile de organizaii s fie mai susceptibile de a intra n crize. b) Noile presiuni ale mediului se centreaz pe activismul publicurilor relevante i pe massmedia de tiri. Vocea publicurilor n legtur cu organizaiile este mai crescut i, de aceea, publicurile nemulumite au o probabilitate mai mare de a genera crize. Grupurile activiste sunt mai organizate i mai pregtite pentru a se angaja n campanii de publicitate negativ, n boicoturi, informare negativ prin Internet etc. Clienii au un sentiment mai puternic al drepturilor lor i sunt mai amatori s se exprime public, iar acionarii nemulumii ncearc s preia controlul n unele corporaii. c) Companiile globale se confrunt cu coduri etice aflate n conflict, conflicte culturale, rpiri ale angajailor i intervenii guvernamentale (naionalizri). d) Noile media i noile tehnologii de comunicare accelereaz viteza comunicrii i, ca urmare, crizele devin acum globale. Organizaiile nu mai trec prin crize izolate, deoarece zonele cndva ndeprtate sunt acum accesibile pentru mass-media i pentru publicurile relevante. e) Cnd crete potenialul crizelor, crete i potenialul rezultatelor negative. ntotdeauna tacheta este mai ridicat pentru organizaiile care se confrunt cu crize, pentru c potenialul de criz escaladeaz riscul tuturor tipurilor de pagube, n primul rnd al celor financiare i reputaionale. Consecina direct a acestei situaii este preul mai mare al managementului eficient al crizelor; valoarea managementului crizelor este mai mare acum dect la sfritul anilor 70, cnd ncepuse contientizarea necesitii managementului crizelor. f) Managementul eficient al crizei poate reduce durata unui ciclu complet de via al unei crize, poate preveni prbuirea vnzrilor i limita pierderilor n reputaie, poate prentmpina evoluia problemelor de politici publice, poate economisi bani i proteja viaa, sntatea i mediul. g) Dei vast, literatura despre managementul crizelor este fragmentat. Natura multidisciplinar a managementului crizelor poate obstruciona perceperea ansamblului. Efectul Turnului Babel evideniaz faptul c cercettorii se concentreaz adesea pe specialitile lor i nu fac conexiunile cu idei i concepte dezvoltate n alte specialiti, situaie care nu favorizeaz viziunea integratoare a diferitelor perspective. h) Ciclul de via al crizei poate fi studiat printr-o abordare stadial a managementului crizelor. n aceast situaie, funcia de management al crizelor, ndeplinit de ctre organizaii, este divizat n segmente care sunt executate ntr-o anumit ordine: prevenire (de obicei este partea invizibil pentru public; foarte rar aflm informaii despre crize care nu sau produs); pregtire (include Planul de Management al Crizei, diagnosticarea vulnerabilitilor crizei, selectarea i antrenarea echipei de management al crizei i a purttorului de cuvnt, crearea portofoliului pentru criz, verificarea sistemului de comunicare de criz); execuie (aplicarea componentelor pregtirii); nvare (organizaiile determin ce a fost bine i ce a fost ru n managementul unei crize i stocheaz informaiile pentru o utilizare ulterioar; nvarea este dezvoltarea unei memorii instituionale care
218

Yungwook Kim, Heewon Cha, Jangzul R. Kim, Developing a CrisisManagement Index: Applications in South Korea, n "Journal of Public Relations Research", vol. 32, nr. 2/2008, pp. 329-332, apud Cristina Coman, op. cit., pp.130-132.

71

mbuntete eficacitatea managementului crizelor). Cei patru pai (prevenire, pregtire, execuie, nvare) constituie un ciclu complet 219 .

5.2.2. Strategii aplicabile managementului crizelor

M. Nudell i N. Antokol, analiznd diferitele modaliti de gestionare a crizelor de ctre organizaii, evideniaz elementele majore care ar putea garanta reuita managementului crizelor: a) implicarea conducerii n elaborarea strategiilor i planurilor de management al crizelor; b) determinarea pericolelor i oportunitilor (scenariile elaborate din timp permit recunoaterea rapid a dimensiunilor importante ale pericolelor); c) definirea formelor de rspuns; d) crearea mediului propice de lucru pentru echipa care gestioneaz criza; e) limitarea daunelor (daune materiale, daune referitoare la imagine i reputaie); f) rezolvarea crizei; g) ntoarcerea la normalitate (definirea pailor i msurilor necesare pentru reluarea ritmului firesc de activitate); h) evitarea repetrii evenimentului 220 . Pauchant, Mitroff i Lagadec au elaborat cinci tipuri de strategii utilizate n managementul crizelor, care sunt, de fapt, cinci pachete de activiti desfurate pe timpul gestionrii crizelor: 1. Eforturi strategice, care presupun: - integrarea managementului crizei n conceptul de planificare strategic i n cel de excelen corporativ; - integrarea n echipa de criz a unor experi din exteriorul organizaiei; - realizarea de traininguri pentru gestionarea crizelor; - exerciii de simulare a crizelor. 2. Eforturi tehnice i structurale, realizate pentru: - crearea unei structuri de gestionare a crizei (SGC); - dezvoltarea de politici de management al crizei; - elaborarea de manuale specifice; - realizarea unei sli cu aparatura i documentaia necesare; - mbuntirea siguranei pentru produsele periculoase; - solicitarea expertizei externe. 3. Eforturi de evaluare i diagnosticare orientate spre urmtoarele activiti: - audit pentru determinarea vulnerabilitilor; - monitorizarea mediului; - managementul problemelor; - analiza crizelor trecute; - identificarea pericolelor poteniale. 4. Eforturi de comunicare, inclusiv prin noile tehnologii: - aciuni majore de relaii publice; - training de comunicare cu presa pentru membrii SGC; - transmiterea de informaii ctre: comunitatea local, poliie, pompieri, spitale; - aciuni de lobby; - comunicare cu acionarii. 5. Eforturi psihologice i culturale: - preocuparea managementului pentru gestionarea crizelor; - dezvoltarea relaiilor cu diferite ONG-uri; - familiarizarea angajailor cu efectele crizei; - sprijinul psihologic pentru angajai; - informarea privind comportamentul delicvent;
219 220

W. Timothy Coombs, op. cit., pp. 4-10. M. Nudell, N. Antokol, op. cit., p. 20.

72

gestionarea stresului 221 .

5.2.3. Planificarea n managementul crizei (Michael Regester i Judy Larkin)

n majoritatea situaiilor de criz, din cauza faptului c timpul este foarte important, iar alocarea resurselor este decisiv, directorii companiilor au nevoie de un ghid strategic privind tipurile de aciuni necesare. Aciunea ntr-o situaie de criz este plin de riscuri, de aceea este necesar o strategie pentru a decide: a) cnd s defineti o anumit situaie drept o criz; b) cnd s acionezi pentru a rezolva criza; c) cnd s colaborezi cu ceilali pentru a rezolva criza. Existena unei planificri anterioare crizei face posibil concentrarea asupra problemei efective la apariia acesteia i ofer un cadru de aciune. Lipsa unor planuri verificate pentru orice fel de situaie de urgen face ca, atunci cnd se produce un eveniment neprevzut, companiei s nu-i mai rmn dect s adopte o atitudine defensiv. Adoptarea unei poziii iniiale defensive d natere unei atitudini negative. Ea focalizeaz gndirea asupra reaciei la condiiile externe n locul aciunilor ntreprinse de companie din proprie iniiativ. Cnd ntreaga companie adopt o atitudine negativ, este practic sigur c ea va fi perceput de ceilali ca arogant i indiferent. Principiile care se aplic n cazul planificrii procesului de management al crizelor sunt n mare parte aceleai pentru toate tipurile de crize organizaionale. Metodele de punere n practic a planului nu vor varia foarte mult de la un tip la altul de criz. De obicei, este imposibil s anticipezi fiecare criz care se poate produce, ns exist msuri pe care fiecare companie trebuie s le ia n vederea pregtirii pentru o asemenea criz. Msurile invocate de ctre cei doi autori sunt urmtoarele: 1. Identificarea crizelor poteniale Acestea pot fi: situaii existente care au potenialul de a deveni crize; crize cu care compania sau alte companii din aceeai industrie s-au confruntat n trecut i care s-ar putea repeta; activitatea planificat care se poate confrunta cu opoziia grupurilor interesate. 2. Dup identificarea crizelor poteniale, trebuie puse urmtoarele ntrebri: - Deine compania politicile i procedurile de prevenire a transformrii unui risc ntro criz ? - Exist planuri de gestionare a fiecrui aspect al crizei, dac aceasta se produce? - Au fost testate planurile, pentru a exista sigurana c ele funcioneaz n mod satisfctor ? - Care sunt publicurile care cel mai probabil vor fi afectate de crizele poteniale identificate ? - Planurile includ proceduri de comunicare eficient cu aceste publicuri cu privire la cele ntmplate i cu ceea ce se face n legtur cu acestea ? - Au fost testate aspectele comunicaionale ale planului, dar reacia funcional a companiei ? 3. Planificarea managementului riscului, ca rspuns la ntrebrile de mai sus, poate fi rezumat astfel: - Definirea posibilelor situaii de criz; - Elaborarea de politici pentru prevenirea lor; - Formularea de strategii i tactici pentru gestionarea fiecrei crize poteniale; - Identificarea celor afectai de ele;

221

Thierry Pauchant, Ian Mitroff, Patrick Lagadec, Toward a Systemic Crisis Management Strategy: Learning from the Best Examples in US, Canada and France, n "Industrial Crisis Quarterly", nr. 5/1991, pp. 211-226.

73

Crearea unor canale de comunicare eficiente destinate celor afectai, n vederea minimizrii consecinelor negative asupra renumelui organizaiei; Testarea ntregului plan.

4. Stabilirea echipelor. Pentru a gestiona i controla criza, sunt necesare trei echipe separate: a) Consiliul central; b) Echipa de control al crizei; c) Echipa de comunicare. Consiliul central va fi format din principalii directori din comitetul de conducere, al cror rol este s ia pulsul crizei, analiznd urmtoarele aspecte: - continuitatea afacerilor; - aprobrile bugetului destinat situaiilor neprevzute; - comunicarea la nivel nalt (cu sediul central, cu Guvernul, cu Parlamentul); - coninutul mesajelor destinate investitorilor, mass-mediei, clienilor, angajailor i altor grupuri afectate; - poziia asigurrii, legtura cu consilierii juridici; - identificarea situaiei n care se gsesc oamenii, pregtirea vizitelor la spital sau la domiciliul familiilor; - asigurarea faptului c preedintele sau directorul executiv este informat cu cele ntmplate i se afl n drum spre locul producerii evenimentului, nsoit de un specialist n relaii publice, pentru a iniia procesul de comunicare cu media. Membrii consiliului trebuie s fie reunii ntr-un cartier generalechipat n mod corespunztor cu telefoane, faxuri, fotocopiatoare, un televizor i un radio i panouri pe care s consemneze informaiile noi. Fiecrui membru al consiliului i se va ncredina o responsabilitate unic, bine definit. Fiecare membru trebuie s aib un lociitor, n caz c cineva este plecat. eful consiliului trebuie s convoace edine regulate de actualizare a informaiilor, la care s participe toi membrii acestuia. Echipa de control al crizei este responsabil pentru reacia operaional imediat. Ea se va afla la locul producerii evenimentului i va informa periodic, printr-un membru special destinat, Consiliul central n legtur cu evoluia situaiei. Consiliul central, la rndul lui, va acorda echipei de control al crizei consiliere strategic i aprobri rapide pentru cheltuielile urgente. Cartierul general al acestei echipe, stabilit n afara sediului central, va trebui prevzut, n afara materialelor i echipamentelor prezentate mai sus, cu planuri care s prezinte: - locuri n care sunt amplasate materialele periculoase; - locurile de unde poate fi procurat echipamentul de siguran; - sistemul de hidrani i alte surse alternative de ap; - rezervele de alte tipuri de extinctoare; - intrrile n cldire i cile de acces la aceasta, actualizate astfel nct s includ cile de acces impracticabile; - punctele de ntlnire i centrele de aducere a rniilor; - situarea cldirii fa de comunitatea din care face parte; - zonele afectate sau aflate n pericol; - desfurarea vehiculelor i a personalului de urgen; - zonele n care pot aprea alte probleme (exemplu: zona conductelor fisurate); - zona evacuat; - alte informaii necesare. Echipa de comunicare trebuie format din specialiti n comunicare i relaii publice. Ea are urmtoarele sarcini: - elaborarea materialelor necesare pentru comunicare; - crearea centrului de pres; 74

gestionarea interviurilor televizate; gestionarea apelurilor telefonice din partea media; gestionarea apelurilor telefonice ale rudelor; elaborarea i difuzarea comunicatelor de pres; elaborarea i difuzarea declaraiilor de pres; informarea angajailor.

5. Verificarea hardware-ului comunicrii se realizeaz printr-o strategie complex, care s asigure: - contactarea n trepte a persoanelor cu responsabiliti n gestionarea crizelor; - verificarea dac persoanele-cheie sunt dotate cu mijloace de comunicare; - verificarea infrastructurii de comunicare n condiii de suprasolicitare. 6. Echipa de prevenire a crizelor are sarcina de a lua msurile necesare pentru ca situaiile de criz s nu apar. Este ideal ca aceast echip s fie format din membrii celorlalte echipe (consiliul central, echipa de control al crizei, echipa de comunicare). Ea are urmtoarele sarcini: - formuleaz i stabilete politici la nivelul companiei, n concordan cu pericolele sau riscurile specifice afacerii; - se asigur c managerii din fiecare zon a afacerii dispun de resurse pentru a putea respecta i implementa politicile stabilite la nivelul companiei; - anticiparea scenariilor celor mai pesimiste cazuri, prin prevederea de politici ample, pe baza unor criterii convenite de comun acord, care vor fi stabilite n urma rspunsului dat la urmtoarele ntrebri: Ne-ar afecta ntr-adevr aceast situaie profitul? Ct de realist este identificat situaia de risc potenial? Poate corporaia s ntreprind aciuni care s elimine criza? Face politica fa analizei publice? Sunt disponibile resursele necesare ntreprinderii de aciuni? Exist voina de a aciona? Care ar fi efectul pasivitii? 7. Alegerea membrilor echipelor implicate n managementul crizelor. Membrii acestor echipe trebuie alei pentru calitile i talentele lor personale: - vederi largi; - capacitate de pstrare a calmului; - cunoaterea companiei i a afacerii acesteia; - capacitatea de a lua decizii rapid; - capacitatea de a exprima n mod clar deciziile luate. 8. Punerea planului pe hrtie. Absena unui plan scris poate s compromit gestionarea crizei i poate necesita ore de munc n plus pentru un management care are deja un program ncrcat. Planul nu trebuie s fie prea lung sau prea strict. El trebuie s ofere flexibilitate i cadrul care s rspund aspectelor imprevizibile ale oricrei situaii de criz i s-i dea managementului rgazul de a-i folosi simul practic. Planul are nevoie de o structur, ns de una flexibil. 9. Testarea planului este imperios necesar. Cea mai bun modalitate o reprezint testarea eficienei strategiilor i a pregtirii prin intermediul simulrilor practice ale situaiilor de criz. Dar mai nti trebuie pregtii cei care dein roluri-cheie. Este inutil organizarea unui exerciiu n care participanii nu i cunosc sarcinile i nu i pot ndeplini rolurile, iar din aceast cauz se nregistreaz un eec 222 .
222

Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, pp. 185-200.

75

5.2.4. Planul de management al crizei elaborat de C. Caywood i K. Stocker

Planul de management al crizei elaborat de ctre aceti doi teoreticieni i practicieni n domeniul gestionrii crizelor cuprinde urmtoarele elemente: misiunea i obiectivele organizaiei; istoricul crizelor, crizele poteniale; primii pai care trebuie urmai i care trebuie cuprini n Planul de Management al Crizei (PMC); audiene, tipurile de public; mass-media; simularea situaiei de criz; evaluarea. n continuare vom dezvolta succint fiecare component: 1. Misiunea i obiectivele organizaiei: - Ierarhizarea obiectivelor prioritare; - Prezentarea misiunii asumate de organizaie, a mesajelor fundamentale i a obiectivelor (ce vrea organizaia s realizeze, s previn, s amelioreze); - Scopul i mijloacele folosite n implementarea PMC: intele vizate de plan; mijloacele puse la dispoziie. 2. Istoricul crizelor, crizele poteniale: - Prezentarea crizelor cu care s-a confruntat organizaia i a consecinelor lor; - Evaluarea zonelor de vulnerabilitate la crize ale organizaiei; - Auditul vulnerabilitii la crize (identificarea zonelor de risc); - Definirea caracteristicilor i etapelor crizei i pregtirea personalului pentru a recunoate semnalele prevestitoare ale crizei. 3. Primii pai. PMC trebuie s precizeze: - Formele prin care este anunat criza publicurilor interne i externe; - Componena echipei de criz i responsabilitile fiecrui membru; - Fixarea unui centru de comunicare cu presa: o sal special; dosarul de pres; fiiere pentru pres; mijloace pentru transmiterea informaiilor etc. - Resursele alocate echipei de criz: sal; echipamente: calculatoare, fotocopiator, telefon direct, fax, Internet, televizoare, aparate de nregistrare video, hrtie, creioane, pixuri etc.; baze de date: organigrama instituiei, numerele de telefon, adresele de e-mail ale liderilor organizaiei, dosarul organizaiei, harta zonelor de risc, lista experilor care pot fi consultai etc.; mijloace pentru deplasarea n teritoriu: telefon mobil, camer de filmat/fotografiat, laptop, bani, lista persoanelor de contact, hran pentru 24 de ore etc. 4. Audienele; tipurile de public: - Publicurile interne: managementul; acionarii; angajaii; sindicatele; pensionarii. - Publicurile externe: 76

clienii; furnizorii; partenerii de afaceri; distribuitorii; unele firme competitoare; ageniile guvernamentale; instituiile legislative; mass-media; familiile angajailor; comunitatea nvecinat etc. Mijloacele prin care pot fi atinse publicurile organizaiei: convorbiri directe; apeluri telefonice; scrisori sau e-mailuri; edine, videoconferine; presa intern; comunicate, dosare de pres, conferine de pres etc. Persoanele care rspund de transmiterea mesajelor pentru fiecare public i mijloacele prin care se colecteaz informaiile de la aceste publicuri: discuii; apeluri telefonice; e-mailuri; sondaje de opinie; focus-grupuri etc.

5. Mass-media: - Stabilirea persoanei care coordoneaz comunicarea cu presa; - Definirea politicii de comunicare a organizaiei: centralizarea, verificarea i selectarea informaiilor; alegerea purttorului de cuvnt i pregtirea sa; monitorizarea fluxului de informaii de la i ctre publicurile interne i externe; - Identificarea purttorului/purttorilor de cuvnt pe perioada crizei; - Construirea bncii de date referitoare la organizaie i actualizarea ei permanent; - Stabilirea cadrului legislativ i deontologic al comunicrii cu presa. 6. Simularea situaiei de criz - Verificarea eficacitii PMC prin simularea unei situaii de criz; - Testarea fiabilitii procedurilor, echipelor i a documentelor realizate. 7. Evaluarea Aceast component a planului se poate realiza dup o simulare sau dup o criz real. Pentru obinerea unei evaluri corecte este nevoie de: - discuii i interviuri cu reprezentani ai publicurilor interesate: modul cum au trit i interpretat criza; - efectuarea unor cercetri (chestionare, focus-grupuri, interviuri) cu persoanele implicate n echipa de criz: verificarea felului n care a funcionat fiecare element al PMC; - analiza reflectrii crizei n mass-media pentru a identifica: dac fluxul de informaii a circulat corect; dac au aprut informaii incorecte i din ce surse; felul n care presa a atribuit responsabilitile etc. 77

analizarea impactului crizei asupra funcionrii organizaiei: consecine financiare; efecte asupra desfurrii activitilor; impactul asupra publicurilor: eficiena PMC; raportul dintre costurile PMC i costurile crizei; compararea modului n care a fost gestionat criza n raport cu strategiile utilizate de alte organizaii confruntate cu crize similare; ameliorarea PMC prin includerea modificrilor necesare; transformarea crizei i a managementului crizei ntr-un studiu de caz care poate fi folosit pentru pregtirea personalului i elaborarea altor PMC 223 .

5.2.5. Planul de management al crizei elaborat de Laurent Combalbert

Acest plan conine urmtoarele elemente : o list a membrilor echipei de criz i nlocuitorilor acestora; o cartografiere a tuturor situaiilor de criz avute n vedere; o descriere detaliat a planurilor de rspuns i de aciune realizate; o descriere a planului de continuare a activitii; o descriere a echipei de criz i a funcionrii ei; organizarea slii destinate gestionrii crizei; un documentar cu resursele interne i externe disponibile. 1. O list a membrilor echipei de criz i nlocuitorilor acestora cu toate coordonatele lor complete: - adres; - telefon/fax; - mobil; - mijloace de transport, de legtur etc. 2. O cartografiere a tuturor situaiilor de criz avute n vedere, n faza de anticipare a riscurilor, care ar trebui s permit celor care utilizeaz aceste informaii s conduc n funcie de tipul crizei i de riscul aprut. Cei care gestioneaz criza trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri cu privire la riscul care s-a transformat n criz: - Ce am fcut pentru evitarea riscului? Ce nu am fcut? - Ce greeal a dus la materializarea lui? - Ce am comunicat, ce nu am comunicat? - Cui am comunicat, cui nu am comunicat? - Ce publicuri au fost omise? Laurent Combalbert explic evoluia riscului spre criz prin schema urmtoare (figura 12):

223

C. Caywood i K. Stocker, The Ultimate Crisis Plan, n Jack Gottschalk (coord.), Crises Responses: Inside Stories on Managing Image Under Siege, Detroit, Gale Research Inc., 1993, pp. 413-426.

78

Refuz
Semnal premergtor

O bun percepie

Respingere
Acest risc nc nu exist

O bun percepie

Acest risc exist

Exist o criz potenial

Respingere

Sunt luate n seam totalitatea informaiilor

Acest risc nu poate evolua n criz

Consecinele pot fi grave

Consecinele nu pot fi grave

Luarea deciziei specifice/pozitive

Decizii absurde

Decizii eficace i msuri specifice

Incapacitatea de a decide eficace

Figura 12. Schema evoluiei riscului spre criz

Aceast schem relev modul cum sunt percepute riscurile ce se pot obiectiva n crize, percepia lor corect, pe baza analizei totalitii informaiilor de care dispune organizaia, atitudinea fa de aceste riscuri, din perspectiva consecinelor, luarea deciziilor (corecte sau absurde) i a msurilor n funcie de capacitatea managementului de a gestiona riscuri i crize. Analizele superficiale i ignorarea unor consecine, din perspectiva evoluiei lor, pot surprinde organizaia i pot avea, n multe situaii, urmri extrem de negative. n nici un caz nu pot fi respinse riscurile poteniale dect dup analize temeinice i complexe a tuturor factorilor care sunt implicai n apariia i evoluia acestora. Reversul la deciziile eficace urmate de msuri specifice eficiente, care fac posibil evitarea crizei, este incapacitatea de a decide eficace, care face aproape iminent criza. Prin urmare, n perioada actual, se impune specializarea i profesionalizarea structurilor organizaionale care analizeaz factorii de risc, evoluia lor n mediul organizaional i extraorganizaional i care adopt decizii pentru prevenirea crizelor. 3. O descriere detaliat a planurilor de rspuns i de aciune realizate, n funcie de situaiile avute n vedere anterior. 4. O descriere a planului de continuare a activitii sau cel puin a procedurii de punere n aplicare a acestuia. 79

5. O descriere a echipei de criz i a funcionrii ei: - compunere; - atribuii; - ce nivel de competene i se atribuie; - ce nivel de decizie i se atribuie: ce documente elaboreaz i semneaz. 6. Organizarea slii destinate gestionrii crizei: - materiale specifice; - mod de utilizare i funcionare; - repartiia mijloacelor de comunicare; - numrul liniilor telefonice de intrare i ieire; - tehnicienii care se ocup de mijloacele slii (nume, specializarea, adresa, telefon etc.) 7. Un documentar cu resursele interne i externe disponibile: - actualizarea lui periodic; - accesul imediat, la orice or, la resursele identificate 224 .

ntrebri i probleme
1. 2. 3. 4. Ce diferene exist ntre managementul problemelor i cel al crizelor? Care este rolul publicurilor relevante ale unei organizaii n managementul problemelor? Managementul crizelor este un proces sau o activitate punctual? De ce? Managementul crizelor se caracterizeaz printr-o abordare proactiv, reactiv sau interactiv? De ce? 5. n ce constau eforturile de comunicare ca parte a efortului general de management al unei situaii de criz? 6. Care sunt elementele unui plan de management al crizei? 7. Care sunt avantajele i dezavantajele simulrii unei situaii de criz?

Activitate practic
Alegei o situaie de criz care v este cunoscut. Analizai n ce msur problemele cu care s-a confruntat organizaia au favorizat declanarea situaiei de criz. Propunei cteva aciuni concrete de management al problemelor enumerate.

Bibliografie selectiv
Caywood, C.; Stocker, K., The Ultimate Crisis Plan, n Gottschalk, Jack (coord.), Crises Responses: Inside Stories on Managing Image Under Siege, Detroit, Gale Research, Inc., 1993. Coman, Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009. Coman, Cristina, Relaii publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001. Combalbert, Laurent, Le management des situations de crise, Paris, Editura Issy-lesMoulineaux, 2005.

224

Laurent Combalbert, Le management des situations de crise, Paris, Editura Issy-les-Moulineaux, 2005, p. 78.

80

Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding, Londron, Sage, 1999. Galloway, Chris; Kwansah-Aidoo, Kwamena, Public Relations Issues and Crisis Management, Thompson Social Science Press, 2005. Newsom, Doug; Carrel, Bob, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004. Nudell, M.; Antokol, N., The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management, Lexington, Lexington Books, 1988. Pauchant, Thierry; Mitroff, Ian I.; Lagadec, Patrick, Toward a Systemic Crisis Management Strategy: Learning for the Best Examples in US, Canada and France, n "Industrial Crisis Quarterly", nr. 5/1991. Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003.

81

6. Comunicarea de criz
6.1. Comunicarea: delimitri n funcie de coninut
Identitatea comunicaional este esenial pentru toate tipurile de organizaii, deoarece procesele de comunicare instituie o stare de normalitate dac se bazeaz pe transparen, o stare de siguran dac se bazeaz pe tiina comunicrii, o stare de cooperare i colaborare dac se bazeaz pe cultura comunicrii, o stare de ncredere dac sunt practicate de ctre specialiti. Comunicarea instituie un domeniu al tiinei dac se bazeaz pe rezultatele cercetrii. Organizaiile pot aspira la avantajele oferite de tiina comunicrii n toate situaiile, dar mai ales n situaii de criz dac utilizeaz expertiza din acest domeniu ca pe o resurs important pentru propria dezvoltare. Ele nu pot funciona eficient dect comunicnd cu publicurile relevante care, la rndul lor, comunic. O organizaie care deine cultura comunicrii este o organizaie cu viitor, pentru c viitorul este al comunicrii performante prin mijloace performante. Autorii lucrrii Relaii publice eficiente fac distincia ntre informare i comunicare. Procesul informrii presupune patru etape: (1) atragerea ateniei ctre comunicare; (2) obinerea acceptrii mesajului; (3) obinerea interpretrii acestuia conform inteniei emitorului; (4) obinerea pstrrii mesajului pentru a fi utilizat ulterior 225 . Pentru aceiai autori, comunicarea reprezint un proces neles ca schimbul reciproc de semnale cu scopul de a informa, persuada sau instrui, n funcie de semnificaiile mprtite i condiionate de relaia n care se afl comunicatorii i de contextul social 226 . Din punctul nostru de vedere, a informa nseamn a difuza informaii brute. A comunica nseamn a transmite un mesaj unui public pornind de la informaii autentice. Prin urmare, a comunica, n adevratul sens al cuvntului, mai ales n situaii de criz, presupune a transmite informaii autentice nsoite de mesaje relevante, informaii i mesaje care se adreseaz unui public identificat i bine conturat. Din perspectiva comportamentului de comunicare al organizaiilor, putem deosebi trei tipuri de comunicare: comunicarea pasiv, comunicarea proactiv i comunicarea reactiv. Comunicarea pasiv presupune rspunsuri la solicitrile publicurilor i ale mass-mediei. Rspunsurile instituiilor la solicitrile publicului sunt reglementate n Legea nr. 544 din 2001 privind liberul acces la informaiile de interes public. Din perspectiva comunicrii pasive cu mass-media, comunicatorii organizaiilor, la cererea jurnalitilor, se pot afla n situaia de a participa la diferite activiti sau de a rspunde diferitelor solicitri: interviuri (televizate direct, televizate dup nregistrare, n presa scris, radiofonice direct sau nregistrat, telefonice); reportaje scurte; reportaje lungi; emisiuni televizate; emisiuni radiofonice; vizita unor ziariti la cererea lor; sosirea neateptat a mass-mediei; contact cu mass-media ca urmare a unei informaii divulgate fr ca managementul s fie prevenit; cerere de ajutor din partea unor ziariti pentru documentare. Comunicarea proactiv presupune suscitarea interesului publicului i al mass-mediei cu privire la activitatea organizaiei, prin strategii de comunicare flexibile, adaptate contextului i caracteristicilor mediului de comunicare. Acest tip de comunicare presupune ca organizaia s anticipeze nevoile de comunicare ale publicului i ale mass-mediei i s sprijine activ aceste entiti pentru informare i documentare. Pe timpul desfurrii comunicrii proactive, specialitii n comunicare i ali purttori de mesaj, la cererea expres a organizaiei, pot organiza i desfura urmtoarele activiti: declaraii de pres; informarea de pres; conferina de pres; comunicatul de pres; vizite organizate pentru jurnaliti; evenimente
225

Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, Relaii publice eficiente, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2010, p. 218. 226 Ibidem.

82

etc. De fapt, trebuie s precizm c toate formele de realizare a comunicrii pasive se pot transforma n forme de comunicare proactiv dac ele sunt organizate i desfurate din iniiativa i la cererea organizaiei. Comunicarea reactiv presupune restabilirea adevrului prin dreptul la replic i dreptul la corectare. Dreptul la replic presupune posibilitatea organizaiei de a da rspunsurile necesare pentru restabilirea adevrului, n situaiile n care n mass-media apar interpretri i informaii incorecte. Replica trebuie s exclud, pe ct posibil, confruntarea n spaiul de comunicare i n spaiul mediatic i, de aceea, coninutul replicii trebuie s rspund urmtoarelor exigene: s nu fie contrar legilor; s nu fie contrar bunelor maniere; s corespund interesului legitim al prilor; s nu lezeze onoarea publicului, a organului de pres sau a ziaristului implicat. Dreptul la corectare presupune posibilitatea organizaiei de a corecta informaiile inexacte aprute n mass-media. Pe timpul crizei, corectarea informaiilor eronate este obligatorie. n caz contrar, aceast lips de reacie a organizaiei poate avea nu numai consecine economice, de imagine, ci i consecine juridice. Necorectarea informaiilor eronate aprute n pres pe timpul crizei este echivalent cu acceptarea acestora n forma difuzat de ctre mass-media.

6.2. Comunicarea de criz

Comunicarea de criz este definit de Cristina Coman ca un ansamblu de metode puse n aplicare de o organizaie pentru distribuirea informaiilor atunci cnd se confrunt cu o situaie de criz, care poate afecta publicurile ei 227 . Comunicarea de criz poate fi considerat piatra de ncercare a relaiilor publice. Teoreticienii comunicrii consider c gestionarea (i depirea) unei crize nseamn, n primul rnd, gestionarea comunicrii (interne i externe), criza fiind un eveniment de ruptur care pe de o parte impune intensificarea comunicrii interne, iar pe de alt parte, comunicarea cu presa. ntruct pentru un jurnalist criza este un eveniment n care calitile tirii n principal reflectarea conflictului sunt din plin reprezentate, este foarte important pentru instituia aflat n criz ca informaiile pe care el le primete s fie ct mai complete, mai clare, mai exacte. Lipsa transparenei nu poate dect favoriza naterea i mediatizarea zvonurilor, a informaiilor false, derapajul mediatic fiind n aceste condiii de neevitat. De unde diminuarea credibilitii-prestigiului organizaiei, deci diminuarea capitalului imagine. Comunicarea de criz presupune deci dou planuri de aciune: comunicarea prin care sunt coordonate aspectele operaionale ale rezolvrii crizei i meninerea capitalului imagine 228 . Drept consecin, managementul performant al comunicrii de criz este necesar deoarece, n astfel de situaii, 70 80% din activitatea EMC const n aciuni de comunicare 229 . Dac lum n considerare definiia conform creia criza reprezint percepia public asupra unui eveniment neateptat ce poate produce consecine majore nefavorabile (Coombs, vezi pagina 31), este de neles importana comunicrii pentru managementul adecvat al acestei percepii. Noi considerm comunicarea de criz drept un mod de aciune utilizat atunci cnd organizaia ajunge n situaia de a se confrunta cu un eveniment grav, care ar putea face obiectul unei furtuni mediatice. Comunicarea de criz impune folosirea unui procedeu de urgen pentru: a) restabilirea echilibrului mediatic; b) oprirea derapajelor; c) pregtirea elementelor pentru comunicare; d) comunicarea pe baza unei strategii. Echilibrul mediatic presupune crearea condiiilor legale i morale privind accesul presei la informaii. Se consider c acest echilibru este restabilit cnd, prin transparen i onestitate, mass-media dispune de toate informaiile publice de care dispune i organizaia. Echilibrul mai presupune i interpretarea corect a informaiilor. El este stabil, n acest caz, cnd organizaia i presa atribuie, n general, aceleai semnificaii evenimentelor i
227 228

Cristina Coman, Relaii publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001, p. 186. Cristian Florin Popescu, Dicionar explicativ de jurnalism, relaii publice i publicitate, Bucureti, Editura Tritonic, 2002, p. 84. 229 Chris Galloway, Kwamena Kwansah-Aidoo, Public Relations Issues and Crisis Management, Thompson Social Science Press, 2005, p. 10.

83

informaiilor despre aceste evenimente. Echilibrul mediatic este mai bine neles dac pentru explicarea lui folosim schema numit Fereastra Johari 230 (figura 13), care mparte spaiul de comunicare n patru domenii/zone ce cuprind tipuri de informaii specifice: a) domeniul public (cuprinde informaii cunoscute de noi nine i de alii); b) domeniul ascuns (cuprinde informaii cunoscute de noi, dar nu i de alii); c) zona oarb (cuprinde informaii cunoscute de alii, dar nu i de noi); d) domeniul necunoscut (cuprinde informaii necunoscute nici nou i nici altora). Acest model explicativ consider dezechilibru mediatic situaia n care domeniul ascuns i zona oarb sunt foarte dezvoltate, n detrimentul domeniului public format prin comunicarea reciproc a informaiilor. Cu ct domeniul ascuns i zona oarb sunt mai dezvoltate, cu att dezechilibrul mediatic este mai mare.

DOMENIUL PUBLIC Informaii cunoscute de noi nine i de alii

ZONA OARB Informaii cunoscute de alii, dar nu i de noi nine

DOMENIUL ASCUNS Informaii cunoscute de noi, dar nu i de alii

DOMENIUL NECUNOSCUT Informaii necunoscute nici nou i nici altora

Figura 13. Fereastra Johari (a)

DOMENIUL PUBLIC

DOMENIUL ASCUNS

Figura 14. Fereastra Johari (b)

230

Mircea Agabrian, Strategii de comunicare eficient, Iai, Editura Institutul European, 2008, pp. 38-39.

84

DOMENIUL NECUNOSCUT

ZONA OARB

Restabilirea echilibrului mediatic, n acest caz, presupune lrgirea domeniului public, diminuarea pn la eliminare a domeniului ascuns i a zonei oarbe i eliminarea domeniului necunoscut (figura 14) 231 . Oprirea derapajelor din partea organizaiei i a mass-mediei este fundamental pe timpul crizei. Organizaia este cea mai interesat n evitarea acestei situaii din care ea nu are dect de pierdut. Derapajele din partea organizaiei se materializeaz prin ignorarea presei, acuzarea presei i chiar obstrucionarea ei etc., iar derapajele din partea presei se concretizeaz prin acuzarea public a organizaiei, ncriminarea organizaiei, desfurarea propriei investigaii, ignorarea i substituirea organizaiei, adoptarea unei politici i strategii de comunicare proprii cu privire la criz, fr a consulta organizaia etc. Oprirea derapajelor este posibil printr-o comunicare proactiv, sistematic, onest, complet i corect n toate situaiile. Pentru aceast situaie, Ralf Leinemann i Elena Baikaleva sugereaz urmtoarele: Trebuie s avei o atitudine ct mai deschis fa de mass-media. Nu trebuie s dai impresia c ncercai s ascundei publicului informaii relevante. Absena unui comentariu este aproape la fel de rea ca lansarea unui comentariu negativ. Ea poate avea efecte foarte grave n anumite situaii 232 . Celelalte aspecte invocate aici, pregtirea elementelor pentru comunicare i comunicarea pe baza unei strategii, vor fi dezvoltate n continuare n acest capitol. Considerm totui util semnalarea, nc de pe acum, a problemelor care apar cu privire la alegerea mijloacelor comunicrii de criz. Alegerea inspirat a acestor mijloace depinde de tipul i evoluia evenimentelor care determin criza. n general, pot aprea dou tipuri de cazuri de asemenea evenimente: primul tip, atunci cnd evenimentul grav este punctual i nu este susceptibil s cunoasc evoluii neateptate, i al doilea tip, atunci cnd evenimentul grav este mai complex i este susceptibil s cunoasc evoluii neateptate. n primul caz, organizaia utilizeaz comunicatul de pres iniial care prezint primele informaii de care dispune organizaia i comunicatul de pres ulterior care prezint concluziile anchetei iniiate de organizaie, precum i msurile luate de ctre aceasta. n al doilea caz, se utilizeaz declaraia de pres, comunicatul de pres iniial, informrile de pres succesive (comunicate de pres ulterioare, interviuri etc.) despre evoluia situaiei, comunicatul final sau o conferin de pres care s prezinte concluziile anchetei i msurile luate de organizaie. Comunicarea de criz nu poate fi abordat doar la nivel general, fr a se ine seama de factorii care au generat criza i de factorii ce determin evoluia acesteia. Aceti factori au consecine importante i asupra coninutului comunicrii de criz. Vom analiza n continuare dou cazuri-tip: a) coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de calamiti naturale i b) coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de organizaie. Coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de calamiti naturale. Punctul central al comunicrii de criz pe timpul calamitilor naturale este faptul c o comunitate local sau zonal se confrunt cu o situaie neateptat, iar structurile puterii locale/naionale trebuie s reacioneze din perspectiva interveniei i din perspectiva comunicrii. n asemenea condiii, comunicarea reprezint efortul specialitilor de a oferi acele informaii care s i ajute pe oameni s se comporte i s acioneze adecvat. Comunicarea trebuie s fac publice, n timp scurt, decizii adesea ireversibile, cu rezultat incert, n condiiile unor informaii incomplete/incorecte. n acest caz, dac particip la intervenie i la restabilirea situaiei, organizaia este perceput ca agent care rezolv criza, iar evaluarea acesteia de ctre publicuri se face n funcie de eficiena colaborrii i a interveniei, mpreun cu celelalte structuri destinate pentru rezolvarea crizei. Coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de organizaie. Punctul central n comunicarea de criz, n acest caz, este faptul c organizaia se confrunt cu o situaie neateptat i trebuie s reacioneze din perspectiva interveniei i din perspectiva comunicrii. n aceast situaie, organizaia se confrunt cu culpabilizarea legal i/sau moral pentru apariia crizei i este evaluat ca responsabil pentru crearea/declanarea crizei. Pe timpul acestui tip de criz organizaia este factorul esenial n rezolvarea situaiei i n comunicarea msurilor luate.
231 232

Ibidem. Ralf Leinemann, Elena Baikaleva, Eficiena n relaiile publice, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004, p. 128.

85

Este foarte important ca informaia de criz comunicat de organizaie s fie solid din punct de vedere empiric, nct individul s poat judeca veridicitatea acesteia fr ajutorul unui expert i n timp foarte scurt. Pe timpul crizei, coninutul comunicrii este extrem de important, dar evoluia crizei determin, n acelai timp, i alte consecine deosebit de importante. Dezvoltarea crizei este nsoit de trei elemente: a) creterea interesului pentru criz (segmentul celor informai se dezvolt progresiv, determinnd dezvoltarea progresiv a interesului i contientizarea progresiv a consecinelor crizei); b) desfurarea investigaiilor din partea organizaiei, din partea instanelor exterioare i din partea presei va duce la creterea numrului de informaii/interpretri despre criz (mediul-sarcin al organizaiei, reprezentanii puterii, justiia, presa vor formula cereri unele dintre ele publice suplimentare organizaiei, instituiilor implicate, specialitilor, liderilor de opinie, victimelor etc.); c) procesele de comunicare devin din ce n ce mai importante, odat cu mrirea volumului de informaii/interpretri, ceea ce determin necesitatea unui sistem al comunicrii de criz care s controleze fluxurile de comunicare i s menin interpretarea n limite suportabile pentru organizaie.

6.3. Sistemul de gestionare a comunicrii de criz

Sistemul de gestionare a comunicrii de criz trebuie s fie flexibil i s poat trece fr dificultate de la situaia normal la situaia de criz. Tranziia de la situaia normal la situaia de criz nu trebuie s presupun schimbarea responsabilitilor i competenelor structurilor care gestioneaz comunicarea organizaional. Prin urmare, un sistem modern de gestionare a comunicrii trebuie s rspund urmtoarelor exigene: s aplice o concepie unitar pentru comunicarea intern i extern pe timp de criz; s garanteze continuitatea comunicrii; s asigure resursele necesare pentru succesul comunicrii; s asigure o abordare unitar a comunicrii n situaii normale i n situaii de criz. Principiile care stau la baza funcionrii sistemului comunicrii de criz sunt menite s introduc coeren, consisten i eficien n acest sistem. Principalele principii sunt: sistemul comunicrii de criz controleaz criza prin gestionarea informaiei; informaia distribuit trebuie s satisfac cerinele publicului, fr s pericliteze eforturile fcute pentru a ine criza sub control; comunicarea trebuie ntrebuinat ca un mijloc necesar i determinant n gestionarea crizei; n elaborarea strategiilor de comunicare trebuie s se in seama de faptul c nevoia de informaii a publicului depinde n mod direct de gravitatea situaiei; n elaborarea mesajelor, se va avea n vedere faptul c efectul informaiei asupra publicului depinde, n mod direct, de gravitatea situaiei; politica de comunicare elaborat trebuie adaptat la tipul i gravitatea crizei. Aceste principii trebuie completate ns cu reguli clare privind maniera de comunicare adoptat de sistemul comunicrii de criz. Avem n vedere urmtoarele reguli: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Informarea corect pe baza datelor i faptelor. Informarea complet a tuturor membrilor organizaiei. Informarea cu prioritate a publicului intern. Folosirea aceleiai strategii de comunicare pentru publicul intern i extern. Aprobarea tuturor materialelor de ctre cei care conduc gestionarea crizei. Informarea sistematic i complet a mass-mediei. Monitorizarea sistematic a informaiei distribuite mass-mediei. Monitorizarea sistematic a informaiei vehiculate de mass-media.

Sistemul comunicrii de criz este mai complex sau mai puin complex, n funcie de mrimea organizaiei, de tipul de organizaie, de nivelul i domeniul n care ea funcioneaz, n funcie de context i de caracteristicile mediului n care aceasta i desfoar activitatea. Principalele elemente ale sistemului comunicrii de criz sunt: 86

1. Structuri de comunicare: - departamente de comunicare; - biroul pres; - echipa de criz; - purttorul de cuvnt; - centrul de informare etc. 2. Sistemul de anunare a factorilor de conducere i a structurilor de gestionare a crizei. 3. Structuri de culegere a informaiilor despre criz. 4. Modaliti de comunicare. 5. Canale de comunicare. 6. Politici i strategii de comunicare. 7. Planuri de comunicare. 8. Tipuri de informaii i mesaje. 9. Mijloace tehnice i materiale. 10. Modaliti de pregtire i instruire. 11. Lanul decizional i de obinere a aprobrilor.

6.4. Principii ale comunicrii de criz

Din perspectiva lui James E. Grunig, cele mai multe crize sunt provocate de faptul c liderii nu comunic cu grupurile strategice de public cu privire la potenialele probleme pe care le pot genera aciunile sau deciziile lor, nainte ca acestea s le afecteze 233 . Avnd n vedere acest raionament, autorul propune patru principii ale comunicrii de criz: principiul relaiei, principiul responsabilitii, principiul dezvluirii, principiul comunicrii simetrice. Primul principiu este aplicabil n perioadele de normalitate, cnd organizaiile au posibilitatea s-i stabileasc legturi solide, de lung durat, cu publicurile care pot fi afectate. Urmtoarele trei principii sunt valabile n momentele n care criza s-a instalat deja. Principiul relaiei stipuleaz faptul c organizaiile pot gestiona mai bine problemele i crizele dac stabilesc relaii solide, de lung durat cu publicurile care pot fi afectate. n opinia autorului, n general, organizaiile pot aciona proactiv pentru a evita aceste crize. Cu toate acestea, uneori ele apar fr s fie anunate n prealabil, cum este cazul accidentelor, al dezastrelor naturale sau al produselor deficiente. Principiul responsabilitii impune ca organizaiile s-i asume responsabilitatea pentru o criz aprut, chiar dac aceasta nu este provocat direct de ele. Potrivit principiului dezvluirii, n momentul declanrii crizei, organizaia trebuie s fac public tot ce cunoate despre problemele care au generat criza. Dac, iniial, o organizaie nu deine toate informaiile necesare, ea va trebui s se angajeze c va fi complet transparent n momentul n care va deine toate informaiile, pentru c, n caz contrar, consecinele se vor rsfrnge asupra activitii organizaiei iar imaginea sa va avea i mai mult de suferit. Ultimul principiu se refer la comunicarea simetric. Pe perioada crizei, organizaia trebuie s considere interesele publicului cel puin la fel de importante ca ale ei. Organizaiile trebuie s dialogheze cu publicul comunicnd adevrul i asumndu-i responsabilitile sociale atunci cnd se produce o criz. Principiul simetriei n relaiile publice l determin pe Grunig s ofere explicaii suplimentare. Principiul trebuie s fie o component esenial a strategiilor de relaii publice, comunicarea simetric fiind obligatorie n momentul crizei i esenial n toate celelalte ocazii. Relaiile publice nu fac altceva dect s gestioneze problemele. n acest context, rolul specialitilor de relaii publice este de a identifica potenialele probleme cu care se poate confrunta o organizaie, examinnd relaiile cu acele publicuri ce pot fi afectate de deciziile
233

James E. Grunig, Rolul relaiilor publice n management i contribuia acestora la funcionarea eficient a organizaiilor i societii, discurs inut n Taipei, Taiwan, 12 mai 2001, www.praward.ro, 27.03.2010.

87

companiilor. Odat realizat acest lucru, specialitii n relaii publice pot administra aceste probleme participnd la deciziile de management ce afecteaz grupurile respective. Antony Holmes, n website-ul su, ofer apte noi principii ale comunicrii de criz 234 . Primul principiu oferit este obinerea a ct mai multor opinii nainte ca specialitii n relaii publice s ia o decizie definitiv privind gestiunea crizei. Este imperios necesar ca persoanele care gestioneaz crizele s evite s fie prtinitoare acceptnd doar acele idei care par c sunt n sprijinul organizaiei. Principiul recomand, n acest sens, acceptarea punctelor de vedere de la un grup ct mai larg de oameni. Din acest grup trebuie s fac parte persoane din interiorul i exteriorul organizaiei cu experien n managementul crizei i, mai ales, persoane care abordeaz raional decizia organizaiei. Al doilea principiu are n vedere deinerea controlului n organizaie n vederea aplicrii planului de criz. Declanarea crizei este principala prioritate a organizaiei respective i acest lucru trebuie s se reflecte n toat activitatea acesteia, iar aciunile ei trebuie s fie coordonate de ctre liderul organizaiei. Toate activitile din interiorul organizaiei trebuie s se concentreze pe o direcie bine precizat i s fie ncadrate n timp. Al treilea principiu stipuleaz limitarea i ordonarea obiectivelor organizaiei pe perioada crizei. Acestea nu trebuie s fie nici prea generale, dar nici prea mult simplificate. Organizaia i va direciona resursele pentru a nvinge criza, iar primul su obiectiv va fi s creeze stabilitate i s se asigure c nu mai exist nici un risc ce s-ar putea obiectiva i dezvolta. Acest principiu are i dou subprincipii: stabilitate (ea va asigura timpul necesar pentru constatarea dimensiunilor problemei cu care se confrunt organizaia) i gndire raional (chiar dac stabilitatea nu va rezolva problemele organizaiei, gndirea raional va permite elaborarea unor programe raionale i eficiente, capabile s rezolve criza). Al patrulea principiul impune ca toate opiunile s rmn valabile i s fie luate n consideraie de ctre organizaie. Meninerea unui singur punct de vedere, prin care organizaia i-a propus o singur direcie pentru gestionarea crizei, nu este oportun. Chiar dac acest punct de vedere ar nsemna o declarare a vinoviei asumate, el poate fi fatal pentru organizaie. Urmtorul principiu este reducerea presiunii timpului. Deciziile luate sub presiune sunt de obicei nefavorabile i incorecte pentru organizaie. Este nevoie de un anumit timp pentru a lua o decizie corect i echilibrat. Principiul nelegerii comportamentului adversarului pentru a-l putea nvinge se dovedete foarte important n perioada actual, cnd organizaiile i desfoar activitatea ntr-un mediu deosebit de ostil. n orice criz exist un adversar, un grup care mizeaz pe propriul lui interes i va fi dispus, cnd situaia o va impune, s treac peste interesul general al organizaiei. O criz nu poate fi gestionat de comun acord cnd se constat c adversarul nu are nici un interes s colaboreze pentru a se gsi o soluie comun. Este crucial ca relaia dintre cei doi factori implicai s fie meninut la cote care s permit cel puin negocierea, dar nu este permis ca organizaia s cread c situaia, aparent calm, l va determina pe adversar s nu-i demonstreze atuurile cptate n urma declanrii crizei. Ultimul principiu, dar i cel mai important, este meninerea comunicrii ntre prile implicate. Autorul precizeaz necesitatea ntlnirilor dintre organizaie i publicurile vitale pentru aceasta: cu oamenii de afaceri sau persoanele interesate ca organizaia s gestioneze criza, cu clienii organizaiei i cu staff-ul organizaiei. n urma ntlnirilor, se va stabili punctul de vedere al fiecrui grup n parte i se va lua o decizie final. Cunoscutul cercettor n domeniul comunicrii de criz i fondatorul Centrului Comunicrii de Criz de la New York, Vincent Covello, identific i el apte reguli ale comunicrii de criz care au, de fapt, statutul de principii: - acceptarea i implicarea publicului ca un partener legitim al organizaiei; - elaborarea unui plan al comunicrii de criz i evaluarea eforturilor depuse de organizaie; - identificarea preocuprilor publicului interesat de organizaie pe timpul crizei; - exprimarea, de ctre conducerea organizaiei, ctre pres a unui punct de vedere sincer, corect i deschis;
234

Anthony Holmes, 7 Principles of Crisis Management, n http://anthonyholmes.org/, 18.11.2009.

88

coordonarea i colaborarea cu toate sursele credibile; ndeplinirea tuturor cerinelor presei pentru a se ajunge la o bun comunicare cu aceasta; transmiterea unui mesaj clar ctre mass-media 235 .

6.5. Evoluia procesului de comunicare pe timpul crizei

Crizele evolueaz n etape, iar procesul de comunicare trebuie s evolueze n paralel cu aceste etape. nelegerea evoluiei unei crize i ajut pe specialitii n relaii publice s anticipeze problemele i s rspund eficient la acestea. innd seama de faptul c fiecare etap de evoluie a crizei prezint cerinele sale informaionale distincte, vom preciza principalele activiti de comunicare desfurate n urmtoarele sub-etape (vezi pagina 43): etapa premergtoare crizei (pre-criz); sub-etapa iniial a crizei propriu-zise (declanarea crizei); desfurarea (recunoaterea) crizei; rezolvarea crizei (aducerea ei sub control); evaluarea crizei (n etapa de postcriz). a) Activiti de comunicare n precriz: - pregtirea personalului n domeniul gestionrii crizelor; - realizarea de aliane i parteneriate; - elaborarea de norme i recomandri adoptate prin consens; - conceperea i testarea mesajelor. b) Activiti de comunicare pe durata sub-etapei iniiale a crizei: - contientizarea evenimentului; - oferirea de explicaii i informarea publicului; - construirea credibilitii organizaiei i a purttorului de cuvnt; - stabilirea modalitilor prin care pot fi obinute mai multe informaii; - stabilirea unei comunicri continue cu publicurile relevante; organizaia trebuie s se poziioneze ca o surs credibil de informare. c) Activiti de comunicare pe durata desfurrii (recunoaterii) crizei: - sprijinirea publicurilor pentru a nelege ct mai bine riscurile la care sunt expuse; - furnizarea de informaii suplimentare celor care au nevoie de ele; - ctigarea sprijinului pentru aciunile de refacere a organizaiei; - analiza feedback-ului primit din partea publicurilor i corectarea informaiilor eronate; - explicarea msurilor care trebuie luate n situaii de pericol; - sublinierea riscurilor/beneficiilor actului decizional. d) Activiti de comunicare pe durata aducerii sub control (rezolvrii) crizei: - mbuntirea rspunsului corect al publicurilor n situaii de criz; - analiza zilnic a crizei; consolidarea strategiilor care au funcionat; - convingerea publicurilor relevante s sprijine alocarea de resurse pentru rezolvarea problemei; - promovarea activitilor organizaiei. e) Activiti de comunicare n etapa postcriz: - evaluarea crizei; - evaluarea performanelor planului de comunicare;
235

Vincent Covello, Basic Principles for Crisis Communications, www.globalprblogweek.com, 26.07.2010.

89

analiza leciilor nvate; mbuntirea sistemelor de gestionare a crizelor i a planului de aciune n situaii de criz 236 .

Activitile de comunicare specifice pentru fiecare etap de evoluie a crizei trebuie organizate innd seama de caracteristicile crizei, de consecinele ei, de numrul oamenilor implicai, de modul cum percep publicurile relevante criza, de posibilitile organizaiei de a rezolva criza, de vizibilitatea organizaiei n spaiul public, de implicarea mass-mediei etc. Concordana dintre evoluia crizei i evoluia comunicrii poate fi asigurat dac structurile de comunicare implicate i bazeaz activitatea pe un set de direcii de aciune reieite n principal din experiena practicienilor n domeniul gestionrii comunicrii de criz. Avem n vedere urmtoarele direcii de aciune pe timpul comunicrii de criz: a) implicarea publicurilor relevante ale organizaiei n prevenirea i rezolvarea crizelor; b) ascultarea atent a tuturor publicurilor; c) manifestarea onestitii i deschiderii; d) coordonarea comunicrii i cooperarea cu alte surse credibile; e) prentmpinarea nevoilor mass-mediei; f) exprimare clar i cu compasiune; g) planificarea comunicrii i evaluarea performanelor acesteia. a) Implicarea publicurilor n prevenirea i rezolvarea crizelor este nu numai necesar, dar i obligatorie dac inem seama de principiile informrii i comunicrii acceptate la nivel general: oamenii au dreptul s participe la luarea deciziilor care i afecteaz; comunicarea de criz trebuie s creeze un public implicat, interesat, raional, preocupat, orientat ctre soluii, cooperant. Aceste cerine pot fi aplicate n practic prin urmtoarele activiti: implicarea publicului din timp; deciziile luate de ctre cei care gestioneaz criza vor ine seama de amploarea riscurilor i de preocuprile publicului; implicarea tuturor prilor interesate n dezbaterea situaiilor create pe timpul crizei; acceptarea responsabilitii organizaiei n legtur cu declanarea crizei i cu consecinele acesteia. b) Ascultarea atent a tuturor publicurilor este fundamental pentru viabilitatea strategiilor i activitilor de comunicare pe timpul crizei. Trebuie contientizat faptul c dac oamenii percep c nu sunt ascultai, nu ne putem atepta ca ei s ne asculte. De aceea, comunicarea eficient n aceast situaie, considerm noi, este numai comunicarea bidirecional. Aceast comunicare bidirecional poate fi realizat dac organizaiile au n vedere urmtoarele aciuni: folosirea interviurilor, discuiilor de grup, grupurilor consultative, liniilor telefonice netaxabile, chestionarelor pentru a afla ce gndesc oamenii; crearea condiiilor pentru exprimarea prerii de ctre toate prile interesate; cunoaterea i nelegerea emoiilor oamenilor; informarea sistematic a publicurilor implicate i interesate. c) Manifestarea onestitii i deschiderii este necesar pentru stabilirea ncrederii publicurilor n organizaie. Specialitii n comunicare i relaii publice trebuie s contientizeze faptul c ncrederea pe termen scurt se sprijin pe comunicarea scris, verbal i nonverbal, iar ncrederea pe termen lung se bazeaz pe aciuni. Pentru a construi ncrederea n organizaie, acetia trebuie s aib n vedere urmtoarele: folosirea purttorilor de cuvnt credibili; corectarea erorilor de comunicare; publicarea informaiilor cu privire la riscurile posibile; discutarea cu cei implicai a datelor incerte, a punctelor tari i punctelor slabe, inclusiv a celor identificate de alte surse credibile. d) Coordonarea comunicrii i colaborarea cu alte surse credibile se impune din partea tuturor organizaiilor, indiferent de domeniul de activitate. Colaboratorii sunt foarte importani n comunicarea informaiilor de criz, dac ei constituie surse credibile pentru mass-media i publicurile relevante. Evitarea conflictelor i contradiciilor cu aceste surse este, de multe ori, vital pentru organizaie. Prin urmare, organizaiile trebuie s aib n vedere: coordonarea, de ctre profesionitii organizaiei, a ntregii comunicri de criz; construirea legturilor, a parteneriatelor i a alianelor; utilizarea intermediarilor credibili i cu autoritate; asigurarea compatibilitii comunicrii proprii cu cea a altor surse credibile.
236

Barbara Reynolds M. A., Julia Hunter Galdo, Lynn Sokier, Crisis and Emergency Risk Communication, Atlanta, Center for Disease Control and Prevention, September 2002, p. 710.

90

e) Prentmpinarea nevoilor mass-mediei este o cerin a comunicrii eficiente pe timpul crizei. Mass-media este cel mai important vehicul al comunicrii de criz. Putem afirma fr reineri c presa joac un rol important n determinarea rezultatelor comunicrii de criz. Consecina direct a rolului presei n gestionarea comunicrii de criz este atitudinea pe care organizaia trebuie s o manifeste n relaia cu aceasta. n aceast situaie sunt necesare i eficiente atitudinile i aciunile proactive: manifestarea deschiderii i accesibilitii n relaia cu reporterii; respectarea termenelor-limit impuse de mass-media; oferirea de informaii adaptate fiecrui tip de media; realizarea, din timp, a acordului cu reporterii asupra condiiilor de desfurare a declaraiilor de pres, interviurilor etc. f) Planificarea comunicrii este vital n condiiile crizei. Comunicarea de criz este eficient dac este planificat i evaluat cu atenie. Pentru aceasta, sunt necesare activiti organizate i desfurate cu profesionalism: stabilirea de obiective clare i explicite; evaluarea informaiei tehnice despre criz; identificarea publicurilor relevante; orientarea comunicrii ctre subgrupurile cele mai importante sau ctre cele mai afectate; identificarea purttorilor de imagine cu abiliti recunoscute i probate n domeniul comunicrii; antrenarea abilitilor de comunicare ale personalului n situaii de criz 237 .

6.6. Calitile mesajului

Pe informaii i mesaje se bazeaz ntreaga comunicare a organizaiei, att n situaii normale, ct i n situaii de criz. Pentru a fi eficient, mesajul trebuie s fie perceput de ctre publicul general, dar mai ales de ctre publicul afectat i interesat. El este menit s fie reluat n mod regulat de ctre fiecare emitor de comunicare din cadrul organizaiei. Fiecare luare de cuvnt a organizaiei trebuie s fac referire la mesaj, cu scopul de a spori eficiena acestuia i a evita discordanele cu unele mesaje care pot distruge coerena poziionrii organizaiei fa de aspectele importante ale situaiei create 238 . Principiul care se aplic n legtur cu construirea i transmiterea mesajelor n situaii de criz este urmtorul: fiecrei informaii i se ataeaz un mesaj, iar acestui mesaj trebuie s i se asigure condiii astfel nct s fie auzit, s fie neles, s fie puternic. Scott M. Cutlip, Allen H. Center i Glen M. Broom precizeaz c, n toate cazurile, caracteristicile mesajului au impact n procesul de comunicare, dar muli cercettori din domeniu sunt de acord c nelesul rezid n oameni, nu n cuvinte 239 , ceea ce conduce ctre concluzia c diferii oameni care recepteaz acelai mesaj l pot interpreta n mod diferit, i pot atribui diferite nelesuri i pot reaciona la el n moduri diferite 240 , astfel: dac receptorii se afl pe poziii opuse fa de poziia emitorului, mesajul va avea un impact mai mic; dac receptorii sunt de acord cu punctul de vedere al emitorului, mesajul va avea un impact mai mare; dac receptorii dispun de o instruire solid, vor nelege mai uor mesajul, chiar dac situaia este controversat; coninutul mesajului va fi mai uor acceptat dac se promit condiii mai avantajoase dect situaia actual; ideile din mesaj vor fi mai uor nelese dac sunt compatibile cu experiena anterioar a receptorilor; mesajele vor suscita interesul receptorilor dac ele se refer la fapte/aciuni/aspecte simple, observabile, uor de probat. Caracteristicile mesajului sunt diverse, ns noi ne vom referi la cele mai importante. Thierry Libaert analizeaz urmtoarele caracteristici considerate eseniale pentru toate tipurile de mesaje: coerena, diferenierea, nelegerea, vizibilitatea, durata, adaptabilitatea. a) Coerena este evaluat dup dou criterii: cel al identitii firmei i cel al obiectivului su. Un mesaj care nu poart identitatea clar a organizaiei risc s fie respins, iar un mesaj care
237 238

Ibidem, pp. 18-20. Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 141. 239 Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, op. cit., p. 219. 240 Ibidem, p. 220.

91

nu reflect un obiectiv de comunicare va fi, cu siguran, ineficient. n cazul mai multor mesaje, deosebit de important este asigurarea coerenei dintre acestea. Principiul de coeren este asigurat de consistena logic din interiorul mesajului, n cazul unui singur mesaj, i de compatibilitatea logic dintre coninutul mai multor mesaje, n cazul pluralitii acestora. b) Diferenierea este foarte important n condiiile n care publicul recepioneaz mesaje de la mai multe surse. n aceast situaie, mesajul organizaiei trebuie s se singularizeze pentru a fi remarcat, memorat i atribuit. Dac publicul afectat i interesat nu asociaz mesajele organizaiei cu identitatea acesteia, cu valorile i atitudinea manifestate pe timpul crizei (ncredere, competen, grij, onestitate, profesionalism etc.), atunci difuzarea acestor mesaje, care cu greu pot fi atribuite organizaiei, exprim o grav deficien de comunicare. c) nelegerea este necesar pentru a intra n logica interlocutorului. Pentru aceasta este nevoie de o mare simplitate i de un mesaj concis. Mesajul complex (recurgerea la sensuri figurate i la explicaii cu mprumuturi din psihanaliz, lingvistic, semantic, istoria organizaiei i a produselor sale) va ntmpina greuti n a fi neles. Dar, n acelai timp, apelul la simplitate nu trebuie s conduc la un mesaj plat, tributar stereotipiilor lingvistice. Simplitatea trebuie s fie compatibil logic cu trstura precedent: diferenierea. d) Vizibilitatea mesajului este asigurat dac coninutul lui suscit interesul i dac el este perceput de ctre publicurile relevante pentru organizaie. De aceea, mesajul trebuie s fie prezent att la nivelul principalelor teme de comunicare, ct i la nivelul modalitilor de comunicare. ns, pentru a fi corect preluat n exterior, mesajul trebuie s fie foarte bine cunoscut (att din perspectiva coninutului, ct i a semnificaiei) de ctre toi membrii organizaiei. e) Durata este foarte important cnd concepem mesaje. Una dintre raiunile planului de comunicare de criz este s asigure mesaje coerente pe toat durata crizei, innd seama de specificul fiecrei etape de evoluie a acesteia. Acest plan va conine mesajele de baz/permanente (cu privire la implicare, dedicaie, profesionalism, competen, atitudine etc.) i mesajele de context, specifice evoluiei situaiei din teren. f) Adaptabilitatea exprim posibilitatea integrrii mesajului de ctre interlocutorii interni i externi. Aceast posibilitate impune testarea mesajelor n interiorul i exteriorul organizaiei, pentru a exista sigurana c ele pot fi nsuite cu uurin de ctre publicul intern i de ctre opinia public i c nu exist nici o respingere 241 . Pe timpul crizei este foarte important ca faptele s in pasul cu mesajele. De aceea, ansamblul comunicrii cu toate publicurile implicate trebuie s fie compatibil att cu contextul, ct i cu momentul n care este realizat 242 . Pentru aceasta, mesajele trebuie s se refere la atitudinea i comportamentul organizaional pe timpul crizei i trebuie s fie redactate astfel nct s se evite orice confuzie sau nenelegere. Din aceast perspectiv, mesajele transmise pe timpul comunicrii de criz trebuie s aib urmtoarele caliti: a) s exprime grija organizaiei att prin tonul comunicrii, ct i prin coninutul comunicrii, artnd c organizaiei i pas att de situaia creat, ct i de cei afectai; b) s exprime implicarea organizaiei; managementul trebuie s declare fr echivoc urmtoarele: acioneaz pentru a rezolva problema; acioneaz pentru a descoperi cauzele; acioneaz pentru diminuarea efectelor; c) s reflecte consisten, bazndu-se pe fapte; d) s reflecte coeren (mesajul unic/unitar al tuturor factorilor implicai n comunicare; e) s reflecte claritate (mesajele trebuie transmise ntr-o form simpl, evitnd jargonul i limbajul tiinific).

6.7. Construirea mesajului

Pe mesaj se bazeaz totalitatea comunicrilor companiei. El ofer direcia i coerena acestora. Element de baz al discursurilor, mesajul este menit s fie reluat n mod regulat de
241 242

Thierry Libaert, op. cit., p. 146. Ralf Leinemann, Elena Baikaleva, op. cit., p. 131.

92

ctre fiecare emitor de comunicare din cadrul firmei. Fiecare luare de cuvnt a companiei trebuie s fac referire la mesaj, scopul fiind sporirea eficienei acestuia i evitarea discordanelor unor mesaje susceptibile s distrug coerena poziionrii. Formularea mesajului trebuie s se efectueze cu atenie, cci acesta formeaz coninutul regulat al discursurilor, oricare i-ar fi locul de emitere i publicul cruia i se adreseaz. Mesajul se va defini ca nucleul tare al ansamblului discursurilor firmei ce vizeaz un obiectiv de notorietate, de imagine sau de aciune. Mesajul trebuie s se caracterizeze prin coeren, capacitatea de a fi deosebit de celelalte mesaje, nelegere, vizibilitate, durat, adaptabilitate 243 . Pentru fiecare criz potenial, organizaia trebuie s elaboreze mesajul esenial care va trebui emis pe baza rspunsului dat la urmtoarele ntrebri: ce vrem s spunem despre acest tip de eveniment? Adoptm o atitudine pozitiv sau defensiv? Cum s-a putut ntmpla? S-a mai produs? Se poate produce din nou? Care sunt consecinele? etc. Pregtirea mesajelor se poate face rapid sau aprofundat. n prima situaie, organizaia i redacteaz atitudinea fa de eveniment, prevede nucleul discursului i rspunsurile la principalele ntrebri care i-ar putea fi puse. n a doua situaie, organizaia pregtete echivalentul unui dosar de pres, care prezint n mod complet totalitatea aspectelor crizei: istoric, tehnic, economic etc. Realizarea acestui document nu se poate efectua dect n cazul crizelor previzibile 244 . Pe timpul crizei, trebuie construit un mesaj specific pentru fiecare public, n funcie de interesele i gradul de implicare ale fiecrui public n viaa organizaiei. n plus, trebuie prevzut o declaraie comun pentru toate publicurile, n care s se precizeze natura crizei, datele de baz despre aceasta, msurile luate de organizaie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau asupra altor organizaii. n aceast declaraie, organizaia trebuie s i asume responsabilitatea (dac situaia de criz s-a declanat din cauza ei) i nu s-i acuze pe alii, dac vinovia sa este evident 245 . n general, se disting dou tipuri de mesaj: mesajele de urgen i mesajele de fond care se grefeaz pe planul de comunicare dup urgena primelor ore sau a primelor zile. Mesajele de urgen sunt cruciale, cci reflect extrem de bine capacitatea unei organizaii de a controla situaia. n principiu, sunt alctuite din: mesaje adresate victimelor crizei, mesaje de luare n considerare i de evaluare a situaiei, mesaje care atest poziia oficial a firmei, fapte i cifre precise referitoare la situaie, mesaje despre msurile concrete deja aplicate, mesaje despre investigaiile n curs. ntr-o etap ulterioar, aceste mesaje vor fi completate de o serie de aciuni de comunicare mai targetate i destinate unei varieti de inte. Numirea crizei este, cu siguran, unul dintre mesajele-cheie care va trebui s structureze o campanie de fond. 246 Exist numeroase metode pentru conceperea mesajului. Cea mai simpl stabilete o analogie cu comunicarea publicitar i utilizeaz aa-numita copy strategy, document de referin care comport cinci pri: problema pus (care este obiectivul comunicrii?), inta vizat (cui ne adresm?), promisiunea (ce va motiva ameliorarea imaginii?), justificarea (prin ce anume rspund promisiunii caracteristicile firmei?), tonalitatea i axa mesajului. 247

6.8. Informaii-cheie i mesaje coninute n comunicatele iniiale de pres

Am afirmat mai sus necesitatea ca fiecrei informaii difuzate de ctre organizaie s i se ataeze un mesaj. Dei este n centrul ateniei, organizaia nu poate abuza de bunvoina massmediei i nu poate irosi prilejurile importante oferite de acestea pentru a comunica eficient cu
243 244

Thierry Libaert, op. cit., pp. 141-142. Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 39. 245 Cristina Coman, op. cit, 2009, p. 170. 246 Thierry Libaert, op. cit., p. 244. 247 Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 148.

93

publicurile relevante. De aceea, orice act de comunicare cu presa trebuie s cuprind, pe lng informaiile relevante adresate publicului, i mesajele importante pe care aceasta dorete i trebuie s le comunice. Prin urmare, n etapa de pregtire a mesajelor organizaia trebuie s aib n vedere i adecvarea coninutului mesajelor cu coninutul informaiilor transmise. Acest lucru este absolut necesar n cazul comunicatelor de pres iniiale. n continuare vom da cteva exemple de informaii i mesaje-cheie coninute n comunicatele iniiale de pres, difuzate n diferite situaii limit (accident de munc din care au rezultat mori i rnii, accident de circulaie grav, incendiu, svrirea de infraciuni): 1.Accidentul de munc din care au rezultat mori i rnii a) Informaii-cheie: - data i ora producerii; - localizarea evenimentului; - numrul morilor; - numrul rniilor; - structuri organizaionale implicate; - gravitatea rnilor, dac exist informaii certe n acest sens; - alte consecine ale accidentului (poluare, distrugeri, deversri etc.). b) Mesaje-cheie: - cercetarea cauzelor producerii accidentului; - preocuparea pentru victime i familiile acestora; - moartea sau rnirea unui angajat constituie un eveniment dureros n viaa organizaiei; - comportamentul profesional i exemplar al echipelor de intervenie; - comportamentul profesional i exemplar al personalului medical care a acordat primul ajutor. 2. Accident grav de circulaie a) Informaii-cheie: - data i ora producerii accidentului; - localizarea; - numrul victimelor (mori, rnii); - gravitatea rnilor (dac este posibil); - structuri organizaionale implicate; - avarii produse altor obiective, poluarea mediului; - aciuni ntreprinse. b) Mesaje-cheie: - investigarea evenimentului; - preocuparea pentru victime i familiile acestora; - preocuparea pentru comunitile implicate; - preocuparea pentru protecia mediului; - msuri ntreprinse. 3. Incendii a) informaii-cheie: - data i ora producerii incendiului; - localizarea incendiului (obiective, perimetrul); - numrul victimelor (mori, rnii); - gravitatea rnilor, dac este posibil; - structuri organizaionale implicate; - avarii produse altor obiective, contaminarea mediului; - aciuni ntreprinse. 94

b) Mesaje-cheie: - investigaie; - preocuparea pentru victime i familiile acestora; - preocuparea pentru comunitile implicate; - intervenia pompierilor pentru izolarea i stingerea incendiului. 4. Svrirea de infraciuni a) Informaii-cheie: - data producerii evenimentului; - locul producerii evenimentului; - tipul infraciunii; - numele, prenumele, funciile celor implicai (publicarea numelui membrilor de familie trebuie evitat); - dac sunt mori i rnii, numrul acestora; - msurile ntreprinse. b) Mesaje-cheie: - investigaie; - organizaia nu tolereaz comportamente care contravin legislaiei; - organizaia va aciona cu hotrre mpotriva angajailor care svresc sau particip la aciuni ce ncalc legea; - cooperarea fr rezerve cu poliia i procuratura.

6.9. Reguli pentru publicarea datelor n cazul accidentelor din care au rezultat mori i rnii
n practica relaiilor publice exist cteva reguli, unanim acceptate, privind publicarea datelor n legtur cu victimele unor accidente grave i familiile acestora. Aceste reguli sunt urmtoarele: 1. Cei mai potrivii termeni pentru a indica starea victimelor sunt: mort, disprut, foarte grav rnit/bolnav, grav rnit/bolnav, uor rnit/bolnav. 2. Pentru fiecare categorie de mai sus se indic: cauza (atunci cnd este cunoscut cu certitudine), detalii cunoscute. 3. Nu se descriu rnile; se indic: rnit la cap, la bra, torace, picior etc. 4. NU FACEI CEVA SENZAIONAL DIN MOARTE, RNIRE SAU BOAL !! 5. Pentru descrierea strii medicale se pronun numai medicii, ntr-un singur cuvnt: stabil, bun, moderat, serioas, critic. 6. Numele morilor i rniilor vor fi fcute publice numai dup ntiinarea familiilor acestora. 7. Cnd un membru al organizaiei este ucis/rnit n afara acesteia, n locuri publice, specialistul n relaii publice va solicita cooperarea poliiei, parchetului, jandarmeriei, personalului medical pentru a nu face cunoscute numele victimelor nainte de ntiinarea familiei. 8. Dup ntiinarea familiilor, pot fi publicate urmtoarele informaii: numele, prenumele, funcia, data angajrii, vrsta, sexul, studiile, locul de munc, organizaia din care face parte, starea civil, performanele n munc. 9. ADRESA VICTIMELOR I A FAMILIILOR ACESTORA NU POATE FI, N NICIUN CAZ, PUBLICAT !!!

95

6.10. Reguli de baz pentru elaborarea mesajului

n literatura de specialitate sunt descrise mai multe tipuri de reguli pentru elaborarea mesajelor. Noi v oferim cteva reguli mai importante 248 : a) Se elaboreaz un mesaj scurt, concis i concentrat. b) Se ofer doar informaia relevant pentru momentul respectiv: - nu se prezint mult informaie contextual; - prezentarea organizaiei se face ntr-o fraz. c) Aciunile de ntreprins se prezint prin exprimri pozitive, NU NEGATIVE. d) Etapele de aciune (paii) se formuleaz n grupuri de trei cuvinte (n situaii de pericol nu se rein mai mult de trei cuvinte simple). e) Se folosesc pronumele personale atunci cnd se vorbete despre organizaie: Noi nelegem..., Noi ne asumm... f) Trebuie evitate: - Jargonul tehnic: n loc de epidemic i endemic se spune rspndit sau grad foarte mare de rspndire. - Materialele care nu sunt necesare (informaiile de context). - Frazele care conin judeci de valoare insulttoare: Trebuie s fii idiot ca s crezi c poi evita gripa aviar. - Atacurile: se atac problema, nu persoana sau organizaia. - Promisiunile/garaniile fr acoperire. - Speculaiile: trebuie evitat jocul scenariului n situaia cea mai grav i rmnerea la faptele cunoscute; nu se rspunde la ntrebrile de tipul Ce ar fi dac...? - Discuiile legate de aspectele financiare: discuiile legate de amploarea crizei trebuie s se poarte n contextul siguranei persoanelor i protejrii mediului; pierderea proprietii este un capitol secundar n discuie; msurarea nivelului de ngrijorare i de implicare al organizaiei n rezolvarea crizei nu trebuie fcut prin precizarea sumelor de bani cheltuite. - Umorul inadecvat: Dup cum vedei nu mai trebuie s mai mergei n concediu pe litoral, s-a mutat Marea Neagr la voi (inundaiile din zona Banatului).

6.11. Evaluarea de ctre public a mesajelor pe timpul crizei

Publicul va evalua mesajele organizaiei dup urmtoarele criterii: viteza comunicrii; coninutul factual al mesajului; ncrederea i credibilitatea mesajului; reflectarea onestitii i deschiderii; reflectarea implicrii i dedicaiei. Viteza comunicrii este, de multe ori, decisiv n comunicarea de criz. Viteza cu care rspunzi publicului poate fi un indicator al gradului de pregtire al organizaiei pentru gestionarea crizei, un indicator care semnaleaz existena unui sistem de gestionare a situaiei de criz i un indicator al faptului c organizaia ntreprinde aciunile necesare n astfel de cazuri. Trebuie avut n vedere c primul mesaj receptat creeaz contextul comparaiei cu toate celelalte mesaje despre subiectul n cauz. Primele impresii dureaz. Dac te mpiedici de la nceput, restul aproape c nu mai conteaz. Prin urmare, un mesaj valid, transmis dup ce publicul i-a deplasat atenia ctre alte subiecte, echivaleaz cu un mesaj care nu a fost transmis. Coninutul factual al mesajului va fi sesizat de la nceput de ctre toate publicurile afectate sau interesate. Din primul moment, publicul va fi interesat de informaii factuale i de recomandri pentru aciune. n acest caz, pregtirea din timp conteaz foarte mult, deoarece
248

Barbara Reynolds M. A., Julia Hunter Galdo, Lynn Sokier, op. cit., pp. 41-42.

96

mesajele consistente, pregtite nainte de izbucnirea crizei, sunt eseniale. Mesajele inconsistente, pregtite n grab, amplific incertitudinea i vor distruge credibilitatea organizaiei. Pentru ca mesajele s fie percepute corect, mai ales din perspectiva coninutului, este necesar ordonarea informaiilor despre fapte, repetarea lor n mod consecvent i evitarea oferirii detaliilor la scurt timp dup producerea evenimentului. ncrederea i credibilitatea mesajului se obin prin exprimarea: a) nelegerii i grijii (trebuie exprimate n cteva minute de la producerea evenimentului; trebuie contientizate strile i psihozele durerea, suferina, incertitudinea, suspiciunea, frustrarea,teama, frica, panica etc.; organizaia trebuie s fie perceput c nelege situaia i c este ngrijorat); b) competenei i experienei (crearea unei relaii de parteneriat cu publicurile organizaiei; apelarea la organizaii care se bucur de ncredere; sublinierea elementelor care indic experiena funcii, roluri, nivelul instruirii; sublinierea elementelor care indic competena experiena anterioar, abilitile demonstrate). Reflectarea onestitii i deschiderii se obine prin: oferirea informaiei n concordan cu preocuprile oamenilor i prin practicarea unui stil de comunicare participativ, care s ofere suficiente informaii pentru a decide i a alege. Se impune, n toate cazurile, renunarea la jargon i la eufemisme, pentru c denot nesiguran i lips de onestitate. Reflectarea implicrii i dedicaiei este esenial pentru evaluarea pozitiv a mesajelor organizaiei. Acestea se obin prin urmtoarele activiti: sublinierea cu trie a obiectivului organizaiei i a angajamentului pentru ndeplinirea lui; mprtirea sacrificiilor i disconfortului provocate de criz; evitarea mimrii muncii n faa camerelor de luat vederi; continuarea procesului de rezolvare a crizei pn n momentul n care organizaia a restabilit situaia i cei afectai i-au revenit; meninerea legturii cu cei afectai i dup ce mass-media i-a pierdut interesul pentru criz; monitorizarea situaiei i n perioada postcriz, pentru aplicarea msurilor necesare 249 .

ntrebri i probleme
1. n opinia dv., exist diferene ntre informare i comunicare? Dac da, care sunt acestea? Dac nu, care sunt argumentele ce susin aceast opinie? 2. Care sunt caracteristicile cele mai importante ale comunicrii de criz? 3. Ce planuri de aciune presupune comunicarea de criz? 4. De ce este necesar comunicarea n situaii de criz? 5. Comunicarea de criz are coninuturi diferite n cazul crizelor provocate de factori naturali fa de cele provocate de organizaie? Dac da, n ce constau aceste diferene? 6. Ce principii i reguli asigur funcionarea sistemului comunicrii de criz? 7. Care sunt, n opinia lui James E. Grunig, principiile comunicrii de criz? 8. Ce direcii de aciune ar trebui s urmreasc echipa de management al crizei n cadrul procesului de comunicare de criz? 9. Ce relaie exist ntre informaie i mesaj n procesul comunicrii de criz? 10. Ce este un comunicat iniial de pres? Ce ar trebui s conin el? 11. De ce este important viteza n comunicarea de criz?

Activitate practic
Alegei o situaie de criz. Analizai activitile de comunicare de criz pe care organizaiile implicate le-au desfurat n fiecare etap de evoluie a crizei (precriz, criz,
249

Ibidem, pp. 38-39.

97

postcriz). Stabilii n ce msur ele respect principiile comunicrii de criz enumerate de James E. Grunig. De asemenea, stabilii mesajele care au fost transmise de organizaiile respective ctre publicurile lor relevante.

Bibliografie selectiv
Coman, Cristina, Relaii publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001. Cutlip, Scott M.; Center, Allen H.; Broom, Glen M., Relaii publice eficiente, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2010. Galloway, Chris; Kwamena, Kwansah-Aidoo, Public Relations Issues and Crisis Management, Thompson Social Science Press, 2005. Leinemann, Ralf; Baikaleva, Elena, Eficiena n relaiile publice, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004. Libaert, Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008. Libaert, Thierry, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Editura Polirom, 2009. Popescu, Cristian Florin, Dicionar explicativ de jurnalism, relaii publice i publicitate, Bucureti, Editura Tritonic, 2002. Surse Internet Covello, Vincent, Basic Principles for Crisis Communications, www.globalprblogweek.com, accesat: 26.07.2010. Grunig, James E., Rolul relaiilor publice n management i contribuia acestora la funcionarea eficient a organizaiilor i societii, discurs inut n Taipei, Taiwan, 12.05.2001, www.praward.ro, accesat: 27.03.2010. Holmes, Anthony, 7 Principles of Crisis Management n http://anthonyholmes.org/, accesat: 18.11.2009.

98

7. Planificarea comunicrii de criz

7.1. Rolul planificrii n comunicarea de criz

n general vorbind, planificarea, privit ca proces managerial, este important pentru c 250 : - concentreaz efortul: prin excluderea lucrurilor inutile, efortul este repartizat numai pe prioritile stabilite; - ofer i ncurajeaz o perspectiv pe termen lung prin cumularea efectelor diverselor aciuni de relaii publice; - reduce riscul apariiei unor ntmplri neplcute, aspect foarte important pentru managementul comunicrii de criz; - amelioreaz eficiena; - reconciliaz conflictele: cnd se proiecteaz un program sau o campanie de relaii publice ori, n cazul de fa, un plan de management al crizei, ntre departamente apar ntotdeauna conflicte de interese i de prioriti, care se rezolv n cursul planificrii. Odat ncheiat planificarea, conflictele n-ar trebui s reapar; - faciliteaz strategiile proactive n defavoarea celor reactive; - permite reacii rapide n situaii de criz. Pe lng avantajele enumerate mai sus, planificarea comunicrii de criz este necesar deoarece ea permite gestionarea corect a vizibilitii explozive i cel mai adesea negative ce caracterizeaz apariia i derularea situaiilor de criz. ntr-adevr, specialitii susin c singurul scop al pregtirii pentru managementul vizibilitii neplanificate cauzate de situaiile de urgen este de a supravieui primelor cteva minute, ore sau poate primelor una-dou zile ale problemei dac aceasta dureaz chiar att de mult 251 . Situaiile neprevzute de acest fel sunt nsoite, cel puin n faza lor iniial, de o lips acut de informaii verificate i coerente: confuzia, informaiile contradictorii, incertitudinea cu privire la cauzele evenimentului .a.m.d. favorizeaz comiterea unor erori grave, ireparabile n ceea ce privete comunicarea. Concret, planificarea din timp a modului cum se va derula comunicarea ntr-o situaie de criz este util deoarece: - permite un rspuns rapid la provocrile situaiei respective. ntr-o situaie de criz, scopul esenial al organizaiei este evitarea rmnerii prea mult timp ntr-un maxim de vizibilitate, deoarece aceast vizibilitate brusc este negativ n marea majoritate a cazurilor. Rspunsul rapid i eficient al echipei de management al crizei (EMC) face posibil acest deziderat; - permite meninerea sau chiar mbuntirea credibilitii i reputaiei organizaiei. n acest context, planificarea ajut la aplicarea corect, ntr-o situaie solicitant, a principiului vocii unice: prin emitori diferii, canale diferite i mesaje diferite adresate unor publicuri diferite, organizaia va transmite aceeai semnificaie. Mai mult dect att, buna planificare a comunicrii de criz contribuie la prezervarea reputaiei prin accentul pe deschidere, credibilitate, responsabilitate, transparen 252 . De ce este att de necesar prezervarea bunei reputaii a organizaiei? Deoarece, n actualul context social, att teoreticienii, ct i practicienii sunt de acord c ea

250 251

George David, Relaii publice garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003,, pp. 118-119. James E. Lukaszewski, Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication Management Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. viii. 252 James E. Lukaszewski, op. cit., p. xvi.

99

reprezint o resurs organizaional intangibil extrem de valoroas 253 : ea contribuie n mod esenial la atragerea i fidelizarea clienilor, la stimularea interesului investitorilor, la recrutarea celor mai buni manageri, la motivarea membrilor, la creterea productivitii, la reflectarea mediatic pozitiv, la comentarii favorabile din partea analitilor industriei .a.m.d.; permite ierarhizarea corect a prioritilor de comunicare. ntr-adevr, ntr-o situaie de criz, necesitile de comunicare cresc exponenial, iar lipsa unei strategii n abordarea prioritilor constituie un risc major ce poate agrava substanial scenariul de criz. ncercarea de a rspunde tuturor solicitrilor de comunicare nu este productiv n asemenea situaii, iar atitudinea de tip vznd i fcnd constituie o adevrat ameninare; permite buna coordonare a activitilor departamentelor interne ale organizaiei, precum i coordonarea cu organizaii/instituii care intervin n astfel de situaii. Concret, planificarea este util, de exemplu, pentru coordonarea planului de management al crizei cu alte planuri asemntoare ale instituiilor care intervin n situaii de criz (administraie local sau central, afaceri interne, ambulan, pompieri, structuri constituite pentru situaii de urgen, justiie, armat, ordine public etc.); permite identificarea din timp a resurselor/instrumentelor care vor fi utilizate ntr-o anumit situaie de criz. n cazul concert al comunicrii de criz, planificarea face posibil identificarea acestor resurse i instrumente, a modalitilor de mobilizare i de utilizare a lor, precum i a eventualelor nevoi de resurse/instrumente din exterior; permite solicitarea i obinerea rapid a ajutorului extern atunci cnd este necesar. Unele situaii de criz reclam mobilizarea unor resurse suplimentare de care organizaia nu dispune (de exemplu, un numr mare de utilaje de un anumit fel, o cantitate mare de anumite substane, capaciti de adpostire a celor afectai, cantiti mari de snge i produse medicale n cazul unor accidente majore etc.). Planificarea permite proiectarea din timp a unor proceduri de comunicare pentru solicitarea i furnizarea rapid a acestor ajutoare. Mai mult, planificarea face posibil testarea, exersarea i perfecionarea acestor proceduri; permite conservarea bunelor relaii cu mass-media i cu comunitatea local. Planificarea unei comunicri oneste, deschise, transparente i consistente poteneaz contribuia bunei reputaii cldite din stadiul de precriz n consolidarea unei imagini favorabile, coerente i durabile a organizaiei n relaia sa cu mass-media i cu diversele entiti ale comunitii locale. n acelai timp, planificarea face posibil satisfacerea cererii explozive de informaie caracteristic a relaiei dintre organizaie i mass-media, precum i dintre organizaie i comunitatea local pe timpul crizei. Satisfacia acestor dou publicuri este crucial pentru buna gestionare a situaiei de criz, deoarece, dup cum bine se tie, atitudinea ostil a presei constituie un factor agravant care de multe ori poate transforma incidente, accidente sau urgene n adevrate crize. Afirmaia este valabil i n cazul comunitii locale, mai ales n privina efectelor pe termen mediu i lung; nu n ultimul rnd, planificarea permite proiectarea unor activiti postcriz care s poteneze impactul comunicrii din timpul crizei propriu-zise 254 : comunicare intern de tipul lecii nvate, acte de caritate, campanii de relaii publice, mulumiri partenerilor care au contribuit la rezolvarea crizei etc.

253

W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Responding, second edition, Londra, Editura Sage, 2007, p. 7. 254 Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2002, p. 140.

100

7.2.

Rolul planificrii comunicrii n pregtirea pentru criz

Fenomene care se manifest i se poteneaz concomitent n spaiul social, precum globalizarea, emergena noilor medii de comunicare, impactul tehnologic, limitarea resurselor, creterea mobilitii sociale, interdependena crescnd dintre organizaii .a.m.d., au ca rezultat creterea probabilitii apariiei i manifestrii unor situaii de criz n viaa oricrei organizaii, indiferent de domeniul n care ea funcioneaz. Pentru a face fa cu succes eventualelor situaii de criz cu care se pot confrunta, organizaiile trebuie s adopte o politic proactiv n managementul crizei i implicit n managementul comunicrii de criz component esenial a managementului crizei. n aceast idee, specialitii 255 susin c, n precriz stadiul premergtor, normal, al unei situaii de criz organizaiile ar trebui s desfoare trei categorii principale de activiti cu pronunat caracter proactiv: - detectarea semnalelor. Prin scanarea sistematic i continu a diferitelor surse de informaii (documente interne, informaii care circul pe fluxurile de comunicare extern, grupuri activiste, pres, Internet, bloguri, grupuri de discuii, forumuri), organizaiile pot depista din vreme semnale despre disfuncii care se pot agrava; - prevenirea crizei. Prin interpretarea corect a semnalelor detectate, organizaiile au posibilitatea de a iniia i aplica msuri de evitare a eventualelor tensiuni, de corectare a eventualelor disfuncii care ar putea evolua ctre situaii cu potenial de criz; - pregtirea pentru criz. Orict de eficient ar fi o organizaie n abordarea proactiv a managementului comunicrii de criz, astfel de situaii nu pot fi evitate cu desvrire sau prentmpinate n totalitate. Prin urmare, organizaia trebuie s se pregteasc din timp nu doar pentru aciuni profilactice, ci i pentru managementul eficace al unui scenariu de criz care are o probabilitate suficient de mare de a-i afecta activitile i funciunile, astfel nct eforturile de pregtire s fie justificate din punctul de vedere al resurselor necesare. Prin aceasta, se poate afirma c etapa precrizei este caracterizat prin excelen de posibilitatea exercitrii unui management proactiv, cu deosebire n ceea ce privete stabilirea cadrului n care se va desfura comunicarea de criz. n abordarea proactiv a managementului comunicrii de criz, planificarea reprezint cea mai eficient modalitate de pregtire pentru acest gen de situaii. ntr-adevr, organizaiile care evalueaz corect pericolul crizelor cu care se pot confrunta pregtesc din timp planuri de management al celor mai probabile scenarii de criz. Acestea includ, printre principalele lor componente, descrierea scenariului luat n calcul, componena i responsabilitile echipei de management al crizei (EMC), cooperarea cu alte organizaii, resursele necesare i, nu n ultimul rnd, planurile de comunicare de criz (PCC). Conform unei opinii, planificarea eficient a comunicrii de criz ar trebui s in seama de urmtoarele prioriti 256 : - rezolvarea situaiei de criz nsei, n materialitatea manifestrilor i evoluiilor sale; - acordarea de asisten persoanelor afectate n mod direct (victime, familiile acestora, alte persoane); - asisten acordat celor afectai n mod indirect sau involuntar; - anunarea autoritilor i instituiilor (organizaiilor, structurilor exterioare) cu competene n rezolvarea acestui gen de situaii; - comunicarea cu mass-media, pentru a rspunde interesului i ngrijorrilor acestora, precum i ale opiniei publice n general.

255 256

W. Timothy Coombs, op. cit., p. 18. James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, p. 6.13.

101

n opinia noastr, comunicarea eficient cu mass-media trebuie luat n considerare nc din faza planificrii, deoarece ea poate influena n mod decisiv, fie pozitiv, fie negativ (de cele mai multe ori), evoluia situaiei de criz. Prin urmare, locul ei pe lista prioritilor trebuie s fie altul. De asemenea, planificarea comunicrii de criz trebuie s aib n vedere importana deosebit a comunicrii eficiente cu publicurile interne, n special pe durata desfurrii crizei propriu-zise, n scopul meninerii i potenrii moralului i sentimentului de apartenen al propriilor membri ai organizaiei, implicai direct n rezolvarea situaiei. Fiecrui scenariu posibil de manifestare a unei crize i corespunde un anumit tip de PCC. Cu toate acestea, pot fi evideniate cteva elemente care ar trebui s fie prezente n toate planurile de acest fel. Astfel, n orice PCC sunt incluse activiti i instrumente precum: - lista cu componena celulei de comunicare de criz (CCC). Printre membrii CCC se va afla obligatoriu cel puin un purttor de cuvnt desemnat i antrenat pentru scenariul de criz luat n considerare. Acolo unde scenariul impune necesitatea existenei mai multor purttori de cuvnt, PCC va trebui s stabileasc modalitile de coordonare a aciunilor acestora astfel nct s fie asigurat unitatea mesajului transmis de ctre organizaie pe timpul crizei propriu-zise; - lista cu experi ai organizaiei sau din exterior care vor fi desemnai s comunice atunci cnd va fi necesar clarificarea unor chestiuni din domeniul lor de expertiz; - liste cu jurnalitii care trebuie contactai, n funcie de scenariul de criz preconizat; - lista cu instituiile (organizaiile, structurile) cu care organizaia va coopera pentru soluionarea crizei. Pentru CCC, aceast list este important deoarece faciliteaz stabilirea operativ a modalitilor de coordonare a mesajelor pe timpul crizei, astfel nct s nu apar situaii conflictuale n procesul comunicrii publice i interinstituionale; - lista cu publicurile relevante ale organizaiei (stakeholders) care trebuie s fie informate despre criz; - liste cu mesajele-cheie care vor fi transmise fiecruia dintre publicurile organizaiei, precum i cu canalele de transmitere a acestora; - modalitile de monitorizare a expunerii mediatice pe timp de criz i de prognozare a evoluiilor impactului mediatic; - analiza potenialelor vulnerabiliti din punctul de vedere al comunicrii; - modalitile de simulare/exersare a aplicrii PCC; - materiale care pot fi pregtite din timp pentru scenariul luat n considerare: baze de date, istoricul organizaiei, descrierea caracteristicilor unor echipamente sau produse care ar putea fi implicate n scenariul de criz. Nu n ultimul rnd, poate fi prevzut construcia i actualizarea permanent a unor site-uri ascunse (dark sites ready to go vezi mai multe detalii la pagina 153), care pot fi publicate pe timpul manifestrii crizei i, n acest fel, poteneaz rezultatele activitilor de comunicare. Vom detalia aceast modalitate de comunicare, deoarece utilitatea ei nu este pe deplin contientizat de ctre cei care gestioneaz comunicarea organizaional, dei suntem n plin er a dezvoltrii noilor mijloace de comunicare; - liste cu resursele (materialele) necesare n procesul comunicrii de criz, locul n care se gsesc acestea i modalitile de operaionalizare rapid a lor. Pregtirea pentru criz din punctul de vedere al comunicrii organizaionale nu incumb doar abordarea planurilor i instrumentelor necesare, ci i meninerea lor n permanent actualitate, deoarece orice deficien n actualizarea lor prezint pericolul de sporire a potenialului distructiv al situaiei de criz. O ultim meniune, dar nu cea din urm ca importan, se refer la necesitatea exersrii/simulrii PCC. Niciodat nu vom putea pleda ndeajuns de mult n favoarea contientizrii acestei necesiti. ntr-adevr, la fel ca n cazul unui incendiu, un plan, orict de bine ar fi ntocmit, nu-i dovedete utilitatea prin el nsui, ci doar n msura n care este aplicat

102

n mod eficient. n materie de comunicare de criz, exersarea prealabil a PCC este necesar i util deoarece: - permite celor implicai s-i cunoasc rolurile i s se familiarizeze din timp cu activitile pe care le vor desfura n situaie real; - permite perfecionarea coordonrii interne i externe n aplicarea PCC; - permite sporirea vitezei de reacie n situaie real, iar n cazul crizelor de orice fel viteza de reacie este de cele mai multe ori un element-cheie n asigurarea succesului; - permite evaluarea eficacitii planului i corectarea din timp a eventualelor disfuncii. Antrenamentul n aplicarea PCC este cu att mai necesar, cu ct n situaii de criz structurile organizaionale nu mai sunt att de rigide, de invulnerabile i de eficiente ca n situaii normale. Ca urmare, incertitudinea produs de evoluiile imprevizibile ale situaiei este sporit de imprecizia aciunilor structurilor organizaionale. Tocmai de aceea, orice organizaie ar trebui s se antreneze i s se pregteasc din timp, n modul cel mai serios, pentru a face fa incertitudinii, ameninrilor i exigenelor comunicaionale pe care le produc situaiile de criz 257 . n concluzie, trebuie subliniat nc odat faptul c planificarea profesionist a comunicrii de criz are un rol important n asigurarea anselor de reuit ale oricrei organizaii care s-ar putea confrunta cu astfel de situaii. Dac prezervarea i consolidarea bunei reputaii a unei organizaii sunt necesare n situaii obinuite, ele sunt cu adevrat indispensabile n situaii de criz. De aceea, organizaia trebuie s fie n msur ca, pe baza unui plan eficient, s comunice n modul cel mai deschis i onest, deoarece, aa cum a rezultat din analiza multmediatizatului caz Tylenol, voina de a fi deschis i onest chiar i atunci cnd este vorba de greeli sau afirmaii eronate a fost crucial pentru ctigarea ncrederii mass-mediei i a opiniei publice 258 .

7.3.

Echipa de management al crizei (EMC)

Organizaiile foarte expuse la crize, cum sunt cele politice, instituiile guvernamentale, bncile, marile companii productoare de bunuri de larg consum, spitalele, nchisorile etc. ar trebui s aib echipe multifuncionale de management al crizei sau cel puin mcar membri special pregtii i antrenai pentru aciuni n situaii de criz. Componena i responsabilitile acestor echipe sau, n al doilea caz, funciunile membrilor desemnai pentru managementul crizelor trebuie stabilite n perioada de precriz, n cadrul activitilor de pregtire pentru criz (vezi pagina 48). Aceast activitate este definitorie pentru abordarea proactiv a managementului crizelor. n constituirea EMC i n proiectarea funciunilor sale, ar trebui s se in cont de cteva principii pe care aceasta trebuie s le urmreasc pe timpul situaiilor de criz 259 : - Salvarea vieilor (dac exist indicii c acestea ar putea fi puse n pericol); - Reducerea la minimum a prejudiciilor aduse proprietilor; - Prezervarea reputaiei organizaiei; - Continuarea activitii. Aceast echip nu funcioneaz doar pe durata crizei propriu-zise, ci ea are responsabiliti permanente, care acoper de asemenea etapele precrizei i postcrizei. Astfel, potrivit lui Coombs 260 , principalele responsabiliti ale EMC sunt: - Proiectarea PMC (activitate specific etapei de precriz);
257 258

Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, op. cit., p. 28. Steve Adubato, What Were They Thinking? Crisis Communication The Good, The Bad, and The Totally Clueless, Piscataway, NJ, Rutgers University Press, 2008, p. 16. 259 Yam Guan Shyh, Crisis Management Framework, 7 aprilie 2008, prezentare PPt accesibil la adresa http://www.slideshare.net/Nostrad/crisis-management-policy-3899101 , accesat la 13 octombrie 2010. 260 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 66.

103

Punerea n funciune a PMC (atunci cnd se fac simulri ale unei situaii de criz sau cnd izbucnete criza propriu-zis); - Rezolvarea oricror probleme care pot aprea pe durata crizei i care nu au fost prevzute n PMC. n opinia noastr, fundamentat chiar pe argumentele aceluiai autor, prima responsabilitate a EMC, considerat n ordine cronologic, este chiar constituirea sa i stabilirea principalelor funciuni pe care ea le va ndeplini; EMC trebuie ntr-adevr s fie bine gndit pentru a funciona rapid i eficace, n caz contrar, chiar i cel mai bun PMC este lipsit de valoare dac EMC nu-i poate ndeplini sarcinile care i revin pe timpul crizei 261 . Componena EMC difer de la caz la caz, n funcie de scenariul pentru care ea este proiectat. Totui, pe baza competenei profesionale i, pe ct posibil, a experienei n managementul crizelor, printre membrii si trebuie s fie prezeni, n majoritatea scenariilor de criz luate n considerare, reprezentani ai unor arii funcionale ale organizaiei precum: - Managementul de vrf (directorul general, preedintele sau cel puin unul dintre adjuncii acestuia, care va ndeplini i funcia de ef al EMC i va avea deplin autoritate decizional pe timpul crizei propriu-zise); - Juridic; - Siguran, securitate, protecia muncii; - Comunicare, relaii publice, informare public; - Operaional, tehnic; - Controlul i asigurarea calitii; - Resurse umane; - IT; - Financiar-contabil; - Administrativ (protecia mpotriva incendiilor, servicii medicale, ntreinere i reparaii, transport etc.); - Relaia cu instituiile statului; - Marketing. Pe lng aceste arii funcionale, anumite scenarii de criz pot impune i prezena altor membri n componena EMC, cum ar fi reprezentani ai domeniilor: cercetare-dezvoltare, achiziii, politici i strategii, responsabilitate social corporatist, cooperare cu alte organizaii i cu publicuri relevante, sindicate .a.m.d.). n situaii de criz, EMC trebuie s demonstreze c denumirea de echip este pe deplin justificat. ntr-adevr, mai mult dect n oricare alte situaii din viaa unei organizaii, eficacitatea acestui grup este esenialmente dependent de spiritul de echip, de capacitatea de a lua decizii n grup, de capabilitatea de a-i asculta pe ceilali, de opiuni colective rapide, de predominana spiritului de cooperare n raport cu cel competitiv. Credem c acesta este un obiectiv major care trebuie urmrit pe timpul simulrii situaiilor de criz, astfel nct EMC s poat lucra eficient n echip i s poat rezolva rapid i eficace eventualele conflicte interpersonale care pot surveni n procesul decizional. Aceste nsuiri sunt cu att mai importante cu ct, n situaii reale, EMC trebuie s ia decizii ntr-un mediu foarte marcat de stres: sub presiunea timpului, n condiii de risc decizional crescut i ntr-o situaie ai crei parametri sunt extrem de fluizi i de dinamici. Acelai spirit de echip este necesar i n situaiile destul de frecvente de altfel n care, pentru rezolvarea crizei, EMC trebuie s coopereze cu instane exterioare (servicii de intervenie n caz de urgen, pompieri, poliie, jandarmi, organe judiciare, ambulan etc.). n asemenea cazuri, PMC ar trebui s evidenieze cu foarte mult claritate prerogativele decizionale ale fiecruia dintre actorii implicai: cine ia deciziile strategice, aplicabile de ctre toi ceilali; cine ia decizii n anumite domenii i situaii; care este lanul de autoritate pe care trebuie s-l

261

Ibidem, p. 67.

104

respecte toate structurile implicate; care sunt procedurile i fluxurile de comunicare ntre aceste structuri.

7.3.1. Purttorul de cuvnt pe timpul crizei

Esenial pentru o organizaie este ca, n perioada desfurrii crizei propriu-zise, s transmit ctre publicurile sale mesaje unitare (binecunoscutul principiu al vocii unice). Pentru punerea n practic a acestei cerine, numirea unui purttor de cuvnt pe perioada crizei reprezint cea mai uzual soluie adoptat de organizaie; acesta are responsabiliti de comunicare mai ales n relaia organizaiei cu mass-media, de aceea experiena i antrenamentul anterioare n materie de comunicare cu presa sunt eseniale (pentru mai multe detalii despre purttorul de cuvnt, vezi lucrarea lui George David 262 ); nu n ultimul rnd, pe lng abilitile sale n ceea ce privete construirea i comunicarea mesajelor organizaiei, n situaii de criz este foarte important ca el s fie telegenic, deoarece, nainte de a-l asculta, receptorii mesajului fac o evaluare iniial a prezenei sale non-verbale, iar aceast prim impresie influeneaz de multe ori chiar decisiv modul n care va fi primit i interpretat mesajul verbal. Este de la sine neles c purttorul de cuvnt trebuie s fie membru al EMC. n aceast idee, unii autori 263 recomand ca, pe perioada crizei, s existe un singur purttor de cuvnt al organizaiei. Acesta trebuie s fie n msur s comunice eficient n primul rnd cu reprezentanii mass-mediei, dar el trebuie s ia n calcul i eventualitatea de a comunica, dac este necesar, i cu alte publicuri externe ale organizaiei. Nu este exclus nici varianta existenei a doi purttori de cuvnt, dintre care unul s reprezinte organizaia n ntregul su, iar cellalt cu un rol secundar s abordeze aspectele crizei ca expert tehnic; condiia esenial este ca aceti doi reprezentani ai organizaiei s nu emit mesaje divergente sau contrare, deoarece n acest caz exist riscul de erodare suplimentar a credibilitii organizaiei. Succesul lor depinde de asemenea de gradul n care cei doi neleg s respecte PCC. De asemenea, exist i o alt variant a utilizrii mai multor purttori de cuvnt 264 , n care este evitat nominalizarea unor roluri principale sau secundare, n schimb este evideniat posibilitatea ca acetia s comunice mesajele organizaiei fie simultan, fie succesiv. Condiia esenial pentru succesul acestei opiuni este ca purttorii de cuvnt s aib antrenament anterior n ceea ce privete pstrarea unitii mesajului obiectiv esenial al comunicrii de criz. Atunci cnd vorbim de unitatea mesajului ne referim att la similaritatea sau complementaritatea declaraiilor fcute presei de ctre purttorii de cuvnt, ct i la corespondena (compatibilitatea) acestora cu mesajele transmise publicurilor interne. Mai mult dect att, organizaiile care practic un management performant al proceselor comunicaionale pot pune n oper principiul vocii unice i prin utilizarea altor comunicatori deja menionai n aceast lucrare (vezi pagina 119), precum aliaii n comunicare sau experii externi, care, cunoscnd foarte bine mesajele-cheie proiectate de organizaie pentru acea situaie de criz, vor contribui la transmiterea lor ctre publicurile relevante externe (inclusiv ctre massmedia) n concordan cu purttorul/purttorii de cuvnt. Fie c este vorba de unul sau mai muli purttori de cuvnt, acetia trebuie s fie antrenai n respectarea anumitor cerine ale comunicrii cu mass-media n situaii de criz. Exist numeroase recomandri ale specialitilor n aceast privin, dintre care am ales o list de cerine propus de Lukaszewski 265 :
262 263

George David, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura Polirom, 2008, pp. 201-208. Doug Newsom, Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 464. 264 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 79. 265 James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, pp. 2.9-2.12.

105

Spune adevrul. Dezvluie imediat unele informaii, chiar dac ele sunt despre lucruri rele. ntrzierea n a face astfel de declaraii atunci cnd jurnalitii le cer sau inconsistena declaraiilor pot crea impresia c organizaia este arogant sau/i c nu controleaz situaia. Mai mult dect att, reticena poate prelungi interesul mass-mediei fa de situaie/organizaie. Acioneaz rapid. Primele 1-2 ore sunt eseniale n facerea public a versiunii organizaiei despre situaia cu care se confrunt. n caz contrar, percepiile deja formate pe baza altor versiuni publicate de mass-media vor fi greu de modificat. Trateaz-i pe jurnaliti cu profesionalism. Arat respect, dar pstreaz distana fa de acetia. Spune ceea ce ai de spus, apoi pleac, eventual anunnd momentul urmtoarei ntlniri (dac va fi cazul). Trateaz-i n mod egal pe toi jurnalitii. Informaiile date unui jurnalist trebuie date tuturor, de preferin simultan; informaiile prefereniale sau exclusive furnizate unui jurnalist i vor obliga pe ceilali s contrabalanseze acest avantaj cutnd pe cont propriu alte informaii care, odat fcute publice, adncesc criza. Rspunde la solicitri n ordinea prioritilor (mai nti ageniile de pres, n al doilea rnd publicaiile/posturile care au deadline-uri pe cale s expire, apoi n ordinea n care ele au fost fcute). Refer-te strict la fapte. Dac nu tii rspunsul, spune acest lucru. Dac rspunsul poate fi dat ceva mai trziu (cunoaterea incomplet a faptelor, informaii care nu sunt disponibile pe moment etc.), precizeaz cnd va fi posibil acest lucru i respect precizarea fcut. Evit supoziiile i speculaiile. Sunt ntrebri care cer rspunsuri speculative, de genul: dac presupunei c...; nu s-ar putea ca...?; n-ar trebui ca...?; dac...?; ct de grav ar fi putut fi...?. vorbete numai despre ceea ce tii (fapte confirmate cu certitudine, n.a.). Ferete-te s faci estimri. ntrebrile jurnalitilor se refer adeseori la costuri, valoarea pagubelor, responsabiliti privind faptele, termene de lichidare a rezultatelor crizei. Las-i pe cei calificai s fac astfel de estimri. Dac i se cere insistent s rspunzi la astfel de ntrebri, precizeaz soluiile suplimentare sau alternative pentru reluarea grabnic a activitii normale, echipamentele suplimentare puse n funciune etc. Evit refuzul sec al cererilor de informaii. Unui bun purttor de cuvnt i este interzis s foloseasc expresia no comment. Dac informaiile de care ai nevoie pentru a rspunde sunt insuficiente, refuz s rspunzi, dar motiveaz refuzul: A fi bucuros s pot rspunde la aceast ntrebare, dar am nevoie de detalii suplimentare pe care s-mi fundamentez rspunsul. Dac informaiile nu sunt difuzabile, refuz rspunsul, motivnd refuzul: Pentru moment, aceste informaii nu sunt de natur public. Dac altcineva poate furniza un rspuns corect i complet (expert, martor etc.), spune acest lucru i faciliteaz ntlnirea jurnalistului cu deintorul informaiilor cerute. Difuzeaz informaiile despre victime doar dup ce te-ai asigurat c familiile acestora au fost anunate. De asemenea, asigur-te c membrii familiilor sunt de acord cu difuzarea acestor informaii. Dac sunt mori sau rnii, exprim regretul organizaiei. Asumarea rspunderii este de competena juristului, determinarea acesteia aparine procurorului sau judectorului, dar empatia este obligaia ta: Responsabilitile urmeaz s fie stabilite, n acest moment preocuparea noastr este ca... victimele... pagubele... comunitatea... etc.. empatia i simpatia manifestate n astfel de mprejurri pot chiar nmuia severitatea celor care reclam aplicarea legii.

106

Spune jurnalitilor doar acele lucruri pentru care n-ai simi disconfort dac ele ar fi citite n ziar sau ascultate la radio ori receptate de la televizor chiar de mama ta. Gndete nainte de a rspunde. Fii contient c, ori de cte ori te afli n faa unui jurnalist, eti de fapt intervievat. Utilizeaz mesajele i rspunsurile stabilite n PCC. Furnizeaz jurnalitilor informaie util, pozitiv: statistici privind eficiena msurilor de protecie sau alte informaii relevante. Pstreaz ns msura, deoarece un exces de statistici despre eficiena msurilor de securitate i protecie poate stimula rspunsuri emoionale negative ale victimelor i celor afectai. Utilizeaz formulare de nregistrare a solicitrilor media. Pstreaz controlul asupra interviului: evit cuvintele i formulrile negative; fii succint i pozitiv n afirmaii; grupeaz punctele pe care vrei s le evideniezi n grupuri de cte 3-4; stabilete regulile de baz 266 (David, 2008, 117-118); ajut-i pe jurnaliti s-i poat respecta deadline-urile; dac e posibil, pune-le la dispoziie material fotografic i video de calitate; repet de cteva ori informaiile-cheie, astfel nct ele s fie receptate cu siguran; stabilete timpii de nceput i sfrit pentru interviu (conferin de pres); fii calm; spune jurnalistului ceea ce este important; folosete afirmaii i mesaje corecte, aa cum au fost ele aprobate n PCC. Asigur-te c ai un plan al accesului jurnalitilor. Pentru declaraii, conferine i briefing-uri de pres, asigur-te c exist o sal (cu o singur intrare pentru jurnaliti) ctre care accesul este semnalizat corespunztor. Stabilete cu claritate cine (reporter, fotoreporter, cameraman) are acces n alte zone dect aceast sal, n ce condiii, n care zone, precum i nsoitorii pentru acetia. Monitorizeaz relatrile publicate n pres i ncearc s corectezi dac este vorba despre erori serioase n acestea. Nu neglija monitorizarea posturilor radio i TV, deoarece acoperirea lor este mult mai larg. Anticipeaz ntrebrile probabile 267 . Pregtete rspunsuri adecvate pentru aceste ntrebri. Durata lor n-ar trebui s depeasc 30 de secunde. Repet-le, rostete-le cu voce tare, corecteaz-le astfel nct s fie corespunztoare. Vorbete cu compasiune. Arat ntotdeauna preocuparea organizaiei, empatie, simpatie, remucare/cin (dac este cazul). Nu te baricada n turnul de filde. Spune colegilor despre solicitrile media i despre modul n care ai rspuns, astfel nct s fie i ei n cunotin de cauz.

7.4.

Planul de comunicare de criz (PCC)

Un eveniment critic reprezint o criz n viaa unei organizaii i din cauza faptului c, printre altele, este dificil de prevzut i de descris; ntr-adevr, un asemenea eveniment se va produce cu certitudine n viaa organizaiei, numai c el se va produce ntotdeauna pe neateptate, iar evoluiile sale vor fi n general imprevizibile. Cu toate acestea, modalitatea cea mai eficient de management al unei situaii de criz este reprezentat anticiparea i planificarea aciunilor necesare. Tocmai de aceea, specialitii pun mare accent pe planificarea de criz, respectiv pe planificarea comunicrii n situaii de criz n cazul activitilor de relaii publice. Un asemenea plan nu va acoperi niciodat n totalitate dezvoltrile unei crize ce se manifest la nivelul unei/unor organizaii, dar el are avantajul c reprezint un instrument puternic de management, capabil s reduc considerabil presiunile suplimentare produse de necunoaterea manierei de adoptat n astfel de situaii.

266 267

Mai multe detalii despre regulile de baz n George David, op. cit., pp. 117-118. Pentru mai multe detalii, vezi Ibidem, p. 112.

107

Trebuie menionat nc de la bun nceput faptul c simpla existen a unui plan de management al crizei (PMC) nu este nici pe departe suficient prin ea nsi: pentru a fi viabil, n etapa de elaborare, un PMC trebuie coordonat cu toate compartimentele implicate; apoi, odat ntocmit, PMC trebuie neles i cunoscut foarte bine de ctre toi cei implicai n prile care le revin n responsabilitate. Mai mult dect att, ntr-o organizaie care contientizeaz importana managementului crizelor asemenea planuri sunt exersate practic, la fel cum se ntmpl n cazul planurilor de aciune la incendiu, la cutremur sau la alte dezastre. Aceast exersare prealabil (simulare, exerciiu, seminar cu jocuri de rol etc.) aduce puin dou beneficii: pe de o parte, cei implicai n aplicarea PMC i vor cunoate rolurile i vor nelege misiunile ce le revin; pe de alt parte, planul poate fi perfecionat, modificat, adaptat ca urmare a leciilor nvate pe timpul exersrii. Este evident faptul c un PMC nu se va referi numai la aciunile de comunicare pe timpul crizei. Orict de important ar fi rolul comunicrii n situaii de criz i acesta este un adevr afirmat de ctre majoritatea specialitilor n managementul crizelor comunicarea singur nu este suficient pentru rezolvarea situaiei, este necesar ca ea s fie coordonat cu celelalte activiti ale membrilor organizaiei (recuperare, salvare, intervenie, supraveghere etc.). De aceea, n managementul crizelor, o sarcin important a compartimentului de relaii publice const n ntocmirea unui plan de comunicare de criz (PCC), integrat n cadrul general al PMC; n ultim instan, PMC ar trebui cel puin s conin un capitol special destinat managementului comunicrii n asemenea situaii.

7.5.

Sugestii pentru planul de comunicare de criz

nc din stadiul de precriz, organizaia trebuie s aib pregtit un plan de management al crizei (PMC), care include n structura sa i un plan de comunicare de criz (PCC). nainte ns de a trece la elaborarea unui asemenea plan, specialitii trebuie s determine care sunt cele mai probabile scenarii de criz cu care s-ar putea confrunta organizaia lor, deoarece nu exist un PMC general valabil pentru toate tipurile de situaii. Astfel, o companie de transport aerian, pentru care cea mai probabil ameninare o constituie un accident aviatic, va avea pregtit n primul rnd un PMC pentru astfel de situaii, n timp ce un partid politic parlamentar ar trebui s planifice cu prioritate gestionarea eventualitii eecului la urne. Probabilitatea de producere a unui asemenea scenariu trebuie considerat n conjuncie cu potenialul su de a produce un impact negativ 268 . n mod concret, un eveniment a crui probabilitate de producere este mare nu constituie o situaie de criz atta timp ct impactul su asupra funcionrii i reputaiei organizaiei este relativ minor. n schimb, un eveniment relativ rar, dar care poate produce un impact major, va trebui luat n calcul atunci cnd se face planificarea de criz. Cu att mai mult va trebui luat n considerare un eveniment de mare impact public i a crui probabilitate de producere este ridicat. n funcie de scenariul de criz luat n considerare n PMC (criz produs de factori naturali, criz mediatic, criz produs de cauze interne etc.), se vor stabili i detaliile PCC. Pentru realizarea acestui plan, ar trebui identificate n primul rnd aspectele de comunicare ce ar putea contribui la rezolvarea eficace a crizei. De asemenea, trebuie luate n calcul i problemele de comunicare ce pot aprea pe timpul crizei i necesit atenie. n funcie de amploarea problemelor de comunicare prognozate pentru un anumit scenariu de criz, precum i n funcie de resursele pe care le poate mobiliza organizaia ntr-o asemenea situaie, PCC ar trebui s stabileasc o celul de comunicare de criz (CCC). Aceasta ar trebui s aib cel puin un reprezentant n EMC, din raiuni de coordonare unitar a diverselor mesaje ale organizaiei. CCC va cuprinde att comunicatorii desemnai de organizaie i
268

Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007, p. 293.

108

specificai mai jos, ct i managerii propriu-zii ai comunicrii de criz, oamenii care planific i coordoneaz din spatele scenei; de regul, acetia sunt specialitii n relaii publice. Apoi, trebuie depistate publicurile relevante, cele care au nevoie s fie informate cu prioritate pe timpul crizei sau care ar putea fi afectate de problemele de comunicare generate de criz. n acest context, nu trebuie neglijat faptul c propriii membri ai organizaiei constituie, n situaii de criz, un public esenial n ceea ce privete necesitatea de informare corect, suficient, fluent i oportun. n funcie de necesitile i problemele de comunicare astfel identificate, precum i de publicurile crora organizaia trebuie s se adreseze n situaia de criz, vor trebui stabilii apoi cei mai potrivii comunicatori. Acetia pot fi membri ai organizaiei (manageri, purttor de cuvnt, experi) sau specialiti din exterior, angajai special pentru astfel de evenimente. Pentru fiecare dintre publicurile care ar putea fi afectate sau interesate, PCC trebuie s conin mesaje-cheie care s in cont de specificitile acestora (ateptri, interese, caracteristici culturale i demografice etc.). n proiectarea mesajelor-cheie se va ine cont de cerina ca acestea s fie unitare: emise de ctre emitori diferii, prin canale diferite i ctre receptori diferii, ele trebuie s transmit, n final, aceeai semnificaie. Unii specialiti 269 recomand ca n primul rnd s fie stabilite mesajele pentru propriii membri i, n funcie de acestea, s fie proiectate apoi i mesajele pentru celelalte publicuri. Aceste mesaje trebuie transmise nu numai de ctre anumii emitori, aa cum artam mai sus, ci i prin intermediul unor anumite canale de comunicare, care vor trebui i ele identificate i stabilite n coninutul PCC: comunicare fa-n-fa, telefoane, reele Intranet i Extranet sau Internet cu toate posibilitile aflate la dispoziie (e-mail, newslettere, messenger, blog, website, VoIP, podcast .a.m.d.), documente pe hrtie sau n format electronic, semne i semnale (dac este cazul), echipamente radio mobile, televiziune cu circuit nchis etc. Pentru fiecare public luat n considerare vor fi stabilite cele mai potrivite canale i, n funcie de acestea (publicuri i canale), vor fi finisate i mesajele de transmis. Pe timpul unei crize, orict de proactiv ar fi abordarea comunicrii, va exista o avalan de ntrebri i de solicitri de informaii, mai ales din partea jurnalitilor. De aceea, PCC va trebui s conin o list ct mai complet cu ntrebri posibile, precum i cu rspunsurile adecvate. Adiional, PCC ar trebui s conin i un dosar de pres sau cel puin cteva documentare cu informaii de background care pot fi utilizate pe timpul crizei. Poate exista chiar o declaraie (scris, audio, video) pregtit din timp, n care conductorul organizaiei prezint amploarea crizei i eforturile organizaiei pentru rezolvarea ei; n caz c nu se consider oportun prenregistrarea unei asemenea declaraii, PCC ar trebui s prevad posibilitatea realizrii ei nentrziate, chiar n primele stadii de manifestare a crizei. n fine, acolo unde este posibil, informaiile propuse pentru utilizare pe timpul crizei trebuie discutate i cu compartimentul juridic, pentru a evita apariia unor complicaii juridice suplimentare care s contribuie la agravarea crizei. Concret, n final, PCC ar trebui s se concretizeze ntr-un document care s conin elemente precum 270 : - pagina de gard. Aceasta ar trebui s conin cel puin informaii despre data cnd a fost elaborat planul i datele cnd au fost efectuate actualizri. Considerm c aceast pagin ar trebui s conin i o minim indicaie cu privire la tipul de scenariu luat n calcul (accident de munc, dezastru natural, accident tehnologic, faliment, defect de produs etc.); - introducere: sub semntura managerului organizaiei, introducerea ar trebui s conin un mesaj persuasiv ctre membrii implicai cu privire la necesitatea ca PCC s fie privit cu responsabilitate;

269 270

Doug Newsom, Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 464. Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007, pp. 297-308.

109

- luare la cunotin: tabel n care cei implicai n aplicarea PCC confirm c au cunotin de coninutul acestuia n prile care i privesc; - repetiii: program cu datele cnd se vor face repetiii (simulri) privind aplicarea PCC; - scop i obiective; - list cu publicurile relevante ale organizaiei: sunt incluse nu doar publicurile interne, ci i cele externe cu care organizaia interacioneaz pe timpul crizei. Lista nu trebuie s conin o enumerare general a publicurilor, ci doar evidena celor care vor fi implicate n scenariul concret luat n considerare; - sistemul de notificare a publicurilor: modalitile de anunare a publicurilor interne (de exemplu, lanul de anunare telefonic), precum i a celor externe; - stabilirea membrilor CCC, precum i a membrilor de rezerv; - director cu date de identificare a fiecrui membru al CCC i cu modaliti de anunare oportun a acestora (numere de telefon, e-mail, adres etc.), inclusiv telefoane ale rudelor sau prietenilor dac este cazul; - purttorul de cuvnt nominalizat pentru acel scenariu de criz. Acesta trebuie s fie selecionat cu mare grij, deoarece n ochii opiniei publice el nu se reprezint pe sine, ci reprezint organizaia; - liste cu contacte de la instituiile care intervin n situaii de urgen (pompieri, poliie, ambulan, spitale etc.), precum i de la autoritile locale care ar putea fi implicate. - list cu contactele din mass-media. Ea conine jurnalitii (contactele) de la instituiile media care pot fi interesate/afectate de scenariul de criz luat n calcul. Este indicat ca listarea s fie fcut n ordinea importanei, iar contactele media s fie actualizate ct mai des posibil; - specificarea locaiei n care va funciona centrul de control al crizei (acest centru reprezint spaiul n care va fi localizat CCC i echipamentele necesare acesteia). Este indicat chiar stabilirea ctorva locaii posibile, nu doar a uneia, deoarece exist probabilitatea ca situaia de criz s nu poat fi gestionat din locaiile obinuite, n care membrii CCC i desfoar activitatea cotidian; - echipamente i materiale necesare; - informaii preexistente care pot fi utilizate pe timpul crizei (proceduri de siguran aplicabile, rapoarte anuale, profilul companiei, fotografii, biografii, caracteristici tehnice ale echipamentelor/produselor care ar putea fi implicate n scenariu, hri i schie, proceduri privind controlul calitii, informaii generale despre organizaie .a.m.d.); - mesaje-cheie, special particularizate pentru fiecare categorie de public, avnd ca scop meninerea credibilitii organizaiei; - website: modalitatea de publicare oportun, pe website-ul organizaiei, a celor mai relevante i proaspete informaii i detalii despre criz. Eventual, dac organizaia are un dark site pregtit pentru situaii de criz (vezi pagina 153), PCC trebuie s prevad modalitatea de activare a acestuia; - list cu ntrebri-capcan i modalitile de a rspunde la acestea; - list cu semnalele de avertizare despre posibilitatea apariiei unei crize (prodromes); - list cu adrese ale website-urilor i e-mail-urilor organizaiilor cu care urmeaz s se coopereze n situaia de criz respectiv; - formular de evaluare a modului n care s-a acionat pe perioada crizei. Odat finalizat, proiectul PCC este coordonat cu toate departamentele implicate, apoi prezentat conducerii pentru aprobare. Dup aprobare, el va fi multiplicat ntr-un numr suficient de exemplare i distribuit tuturor celor care au responsabiliti n aplicarea lui. PCC ar trebui revizuit mcar o dat pe an, dup cum ar trebui i testat: fie prin organizarea unor simulri/repetiii, fie prin examinarea scris sau oral a membrilor CCC cu privire la cunoaterea responsabilitilor pe care le au n situaia de criz luat n considerare.

110

n acest fel, printr-o abordare proactiv a managementului crizelor, impactul distructiv al acestora, precum i afectarea negativ a imaginii organizaiilor n cauz pot fi minimalizate sau chiar evitate.

ntrebri i probleme
1. De ce este necesar planificarea n managementul crizelor? Dar planificarea comunicrii de criz? 2. Ce prioriti ar trebui s fie luate n calcul n procesul de planificare a comunicrii de criz? 3. Ce elemente conine un plan de comunicare de criz? 4. Este necesar exersarea/simularea PMC i PCC? De ce? 5. Ce principii trebuie avute n vedere n proiectarea funciunilor echipei de management al crizei? 6. Care este rolul purttorului de cuvnt pe timpul crizei?

Activitate practic
Alegei o organizaie care v este cunoscut. Pe baza unei cercetri prealabile, stabilii care este cel mai probabil tip de criz cu care se poate confrunta organizaia aleas. Pentru tipul de criz astfel stabilit, pe baza sugestiilor din capitolul de mai sus, schiai un plan de comunicare de criz care s fie integrat n planul general de management al crizei. Stabilii de asemenea componena celulei de criz i rolul fiecruia dintre membrii acesteia.

Bibliografie selectiv
Adubato, Steve What Were They Thinking? Crisis Communication The Good, The Bad, and The Totally Clueless, Piscataway, NJ, Rutgers University Press, 2008. Chiciudean, Ion; one, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2010. Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Responding, second edition, Londra, Editura Sage, 2007. David, George, Relaii publice garania succesului, ediia a II-a, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003. David, George, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura Polirom, 2008. Fearn-Banks, Kathleen Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007. Lukaszewski, James E., Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication Management Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000. Lukaszewski, James E., Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005. Newsom, Doug; Carrell, Bob, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004. Shyh, Yam Guan, Crisis Management Framework, 7 aprilie 2008, prezentare PPt accesibil la adresa http://www.slideshare.net/Nostrad/crisis-management-policy-3899101 , accesat la 13 octombrie 2010. Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W., Effective Crisis Communication: Moving From Crisis to Opportunity, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007. 111

112

8. Comunicarea cu publicul intern i cu publicurile relevante n situaii de criz

8.1. Comunicarea intern

8.1.1. Necesitatea i utilitatea comunicrii interne n situaii de criz

Dei, cel puin din punct de vedere teoretic, importana comunicrii interne pe durata crizelor este recunoscut i acceptat, n practic ea tinde s fie neglijat ca urmare a privilegierii demersurilor mediatice 271 . n realitate, ei ar trebui s i se acorde o importan cel puin egal celei artate comunicrii cu mass-media 272 , deoarece, dac publicurile interne nu vor avea sentimentul c fac parte din interior, se vor comporta asemenea publicurilor externe. Comunicarea intern este crucial n situaii de criz deoarece ea este n msur s asigure organizaiei coeziune i coeren 273 . Aceste cerine sunt cu att mai necesare cu ct organizaiile de astzi pot funciona pe arii geografice ntinse, cu granie nedefinite, cu membri aflai n diferite locaii i contexte socio-culturale. n general, comunicarea intern dintr-o organizaie are ca efect, pe lng altele, prentmpinarea apariiei unor sentimente individuale sau colective negative precum nesigurana, teama, mnia, stnjeneala 274 . n situaii de criz, lipsa comunicrii interne i, n consecin, pericolul apariiei unor astfel de sentimente sunt cu att mai periculoase. Iar de aici pn la periclitarea stabilitii organizaiei calea este foarte scurt. Dac n situaii normale comunicarea intern constituie o necesitate vital pentru buna funcionare a organizaiei, rolul su este esenial n managementul eficient al situaiilor de criz. Conform opiniilor avizate 275 , comunicarea intern este esenial pentru reuita procesului de rezolvare a crizei: cel mai eficace sprijin de care are nevoie organizaia poate veni chiar de la angajai, foti membri i familiile acestora dac ei vor primi informaii oportune i vor fi fcui s contientizeze c reprezint o parte a soluiei. Acelai autor atrage atenia asupra unei greeli de management frecvente n ceea ce privete rezolvarea crizelor: dei angajaii constituie unul dintre cele mai importante segmente de audien, adesea ei sunt uitai; sau, mai ru, managementul presupune n mod eronat c ei vor participa fr discuie i c vor face sau spune tot ceea ce li se cere. n loc s se ntmple astfel, lipsa informaiilor corecte, suficiente, oportune i fluente pe timpul unei crize afecteaz dramatic ncrederea pe care oamenii o au n propria lor organizaie, punnd astfel n pericol determinarea cu care ei ar trebui s coopereze n rezolvarea crizei. De asemenea, lipsa informaiilor adecvate i poate face pe membrii organizaiei s fie receptivi la zvonuri unul dintre marile pericole pe timpul situaiilor de criz , precum i s rspndeasc afirmaii defetiste; de altfel, Czarnecki 276 consider c una dintre raiunile fundamentale ale comunicrii interne o constituie evitarea discrepanei dintre interesul extrem de mare al membrilor dornici s afle ceea ce se ntmpl i cantitatea redus de informaie oferit de organizaie, discrepan care, n mod inevitabil, genereaz zvonurile. n acest fel, n timp ce se confrunt cu o situaie de criz, organizaia va trebui s fac fa i pericolului suplimentar al lipsei de control asupra vizibilitii produse de activitatea i/sau afirmaiile propriilor membri. Va
271 272

Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 102. Matthew Montague, op. cit., p. 22. 273 Simon Moore, Mike Seymour, Global Technology and Corporate Crisis: Strategies, Planning and Communication in the Information Age, New York, Routledge, 2005, p. 82. 274 Robin Cohn, op. cit., p. 282. 275 James E. Lukaszewski, Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication Management Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 1.2. 276 Al. Czarnecki, Crisis Communications: A Primer for Teams, Lincoln, NE, iUniverse, 2007, p. 93.

113

trebui, de pild, s se confrunte fie cu afirmaii nefondate fcute de ctre angajai atunci cnd acetia sunt contactai de ctre jurnaliti, fie cu nemulumirea angajailor care constat c primesc informaii mai degrab de la cunoscui sau din mass-media dect de la propria lor organizaie 277 . Este ceea ce unii specialiti 278 consider a fi aspectul managerial al comunicrii interne pe timpul crizei, prin care se urmrete meninerea motivaiei membrilor oferindu-li-se informaii direct de la surs. ntr-adevr, la fel ca i alte publicuri relevante pentru organizaie, angajaii au ateptri foarte mari de la aceasta n situaii de criz. Membrii unei organizaii aflate ntr-o asemenea situaie se ateapt ca organizaia lor s le asigure protecie, s arate preocupare pentru soarta lor, s manifeste nelegere i sensibilitate pentru problemele lor; mare parte a acestor sperane poate fi ndeplinit dac organizaia se dovedete a fi comunicativ, le spune la timp ceea ce se ntmpl, ceea ce va urma, cnd se vor sfri aceste ncercri. n caz contrar, dac organizaia nu comunic, ei oricum o vor face, utiliznd informaiile pe care le au i percepiile pe care i le-au creat pe baza lor 279 . Acolo unde situaiile de criz apar ca urmare a unor incidente/accidente ce afecteaz integritatea fizic a oamenilor, comunicarea cu o nuan uman (caracterizat prin empatie i simpatie), rapid i eficace cu persoanele cele mai afectate victimele i familiile acestora constituie un obiectiv strategic foarte important al comunicrii interne pe timpul crizelor (vezi i p. 121); mai mult, pe lng aspectul uman al comunicrii cu cei aflai n suferin, ea este de natur s atenueze interesul media i, n consecin, aria relatrilor, concomitent cu consolidarea ncrederii comunitii locale, a opiniei publice, a oficialitilor i foarte important a propriilor angajai 280 . Pe de alt parte, comunicarea intern eficace pe timp de criz are scopul de a prezerva ncrederea i loialitatea propriilor membri. Mai mult dect att, ea poate fructifica rezultatele obinute anterior n privina managementului atitudinilor angajailor. ntr-adevr, angajaii nu sunt proprietari sau deintori ai activelor i produselor organizaiei, astfel nct s aib interese materiale evidente n aprarea acestora; n schimb, ei au atitudini, care pot fi ostile sau favorabile proceselor organizaionale. Aceste atitudini, cultivate anterior prin aciuni de comunicare intern, pot fi fructificate, prezervate sau chiar potenate cu ajutorul comunicrii de criz 281 . Elementele comunicrii de criz sunt de asemenea utile atunci cnd este cazul rezolvrii sau inerii sub control a unor evenimente cu potenial de criz, precum restructurrile de personal, raionalizarea resurselor, negocieri n procesul muncii, ntreruperi ale funcionrii cauzate de greve 282 . n cazuri cu implicaii n justiie, atunci cnd organizaia sau membri ai ei sunt parte ntrun proces, exist de asemenea aciuni importante de comunicare intern care pot menine ncrederea intern, poate chiar un anumit echilibru psihic, n timp ce procesul se desfoar: briefing-uri cu managerii-cheie cu privire la mersul procesului din punct de vedere legal (cum evolueaz aspectele legale, cine sunt cei implicai, care este vocabularul juridic de utilizat n aceast situaie, care sunt tendinele de evoluie, care sunt paii procesului, ce aspecte legale trebuie s comunice i ei mai departe oamenilor din subordine astfel nct s fie asigurat unitatea mesajului). Aceste aciuni trebuie efectuate n strns cooperare cu consilierii juridici i n conformitate cu recomandrile lor de specialitate 283 .
277

James E. Lukaszewski, Media Relations Strategies During Emergencies. A Crisis Communication Management Guide, vol. IV, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 8.2. 278 Thierry Libaert, op. cit., p. 102. 279 James E. Lukaszewski, Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication Management Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. ix. 280 James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, p. 2.2. 281 James E. Lukaszewski, War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis Communication Management Anthology, vol. I, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 6.9. 282 Ibidem, p. 6.11. 283 Ibidem, p. 7.20.

114

n fine, dac pentru buna funcionare a unei organizaii fluxurile comunicaionale de sus n jos sunt foarte utile, reciproca este i ea valabil, mai ales pe timp de criz. ntr-adevr, comunicarea de jos n sus ofer managerilor un feedback important, pe care poate nu-l primesc n totalitate de la membrii staff-ului i de la managerii de pe nivelele ierarhice intermediare, care acioneaz ca nite filtre atunci cnd este vorba de comunicare pe vertical, fie ea n sensul descendent sau n cel ascendent 284 . Din aceste motive, ar fi ideal ca membrii organizaiei s afle despre criz din surse interne, aciune care va prezerva sau chiar va potena credibilitatea organizaiei n faa propriilor membri. Dat fiind ns caracterul imprevizibil al unei crize, exist posibilitatea ca mass-media s aib ntietate i n ceea ce privete informarea publicului intern. Chiar i n acest caz, managementul organizaiei trebuie s contientizeze necesitatea de a comunica rapid, corect i complet cu propriii membri i s aplice planul pregtit anterior n acest sens.

8.1.2. Comunicarea intern n planul de comunicare de criz

nainte de a planifica modalitile de comunicare de criz, un bun specialist trebuie s tie i s accepte faptul c procesul de comunicare intern de criz nu ncepe odat cu declanarea evenimentelor specifice crizei propriu-zise i nici nu ia sfrit imediat dup restabilirea controlului asupra acestora 285 . El reprezint un continuum care este prezent de asemenea att n perioada de precriz, ct i n cea de postcriz. Primele dou prioriti ale unui PCC eficient trebuie s aib n vedere limitarea, aducerea sub control i finalizarea problemei care a generat criza, respectiv gestionarea problemei victimelor i a persoanelor care au fost cel mai grav afectate. A treia prioritate recomandat de experi const n comunicarea cu angajaii 286 . Pentru aceasta, n planul de comunicare de criz ar trebui prevzut o echip de comunicare intern, ale crei aciuni s constea n: diseminarea alertelor ctre propriii membri; identificarea ntrebrilor la care comunicarea intern trebuie s ofere rspunsuri; rspunsuri la ntrebrile astfel identificate; coordonarea comunicrii n cazuri de evacuare a personalului; informaii oportune i complete cu privire la normele i procedurile de protecie i securitate; coordonarea i supravegherea modului n care decurge comunicarea referitoare la victime; coordonarea i supravegherea modului n care decurge comunicarea cu angajaii 287 . Pe lng acestea, n opinia noastr, echipa de comunicare intern ar trebui s vegheze la unitatea mesajelor transmise ctre publicurile interne, la consistena i oportunitatea lor, la compatibilitatea acestora cu mesajele transmise altor publicuri (mass-media n primul rnd). n procesul de comunicare intern, n special pe timpul unei crize, comunicatorii trebuie s in seama de valorile eseniale ale membrilor (angajailor) care constituie subiect al comunicrii: supravieuirea organizaiei din care fac parte; sigurana personal la locul de munc; recunoaterea profesional (mai ales din partea superiorilor); apetena pentru sarcini care nu le pericliteaz sigurana proprie sau sntatea; adevrul (n special din partea superiorilor); calitatea mediului n care lucreaz: absena unor temeri cu privire la posibilitatea de rnire, la substane toxice, la intervenii ale unor colegi stupizi, absena presiunilor psihice generate de adaptarea la mediul de lucru (echip, calitatea muncii etc.) sau de schimbri brute ale statutului n organizaie (schimbarea neanunat a locului sau condiiilor de munc, concedierea neanunat

284 285

Robin Cohn, op. cit., pp. 293-294. Thierry Libaert, op. cit., p. 103. 286 James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, pp. 2.2-2.3. 287 Ibidem, p. 6.8.

115

etc.), acceptarea superiorilor (perceperea acestora ca manageri buni i drepi, lipsa interferenelor politice n activitatea organizaional etc.) 288 . Vorbind tot despre valori, de aceast dat despre cele pe care le promoveaz organizaia nsi, este de observat c membrii le percep ca fiind de dou tipuri 289 : valori hard (profitabilitatea companiei, supravieuirea organizaiei, calitatea produselor) i valori soft (respectul pentru clieni i angajai, integritate). Dac valorile hard sunt n general bine comunicate de ctre management i percepute de ctre angajai, cele soft sunt mai puin scoase n eviden, n consecin ele se bucur de mai puin credibilitate din partea membrilor. De aceea, ele trebuie comunicate cu insisten nc din perioada de precriz, astfel nct pe timpul crizei propriu-zise s fie percepute corespunztor i s constituie un ajutor n rezolvarea acesteia. Comunicarea intern pe timp de criz trebuie s aib n vedere i pregtirea propriilor membri cu privire la mesajele pe care acetia le pot transmite ctre clieni, parteneri, media, familii, comunitile locale. Recomandarea de a evita ntrebrile i de a menine tcerea asupra evenimentelor este la fel de contraproductiv n situaii de criz ca i lipsa de preocupare pentru unitatea i veridicitatea mesajelor. Pentru a evita astfel de inconveniente, specialitii 290 recomand ca angajaii, mai ales cei care vor fi probabil implicai n relaii de comunicare de genul celor enumerate mai sus, s primeasc n timp util (ct mai repede cu putin) un text nu mai mare de o pagin care s conin informaiile eseniale despre situaia cu care se confrunt organizaia. Mai mult dect att, atunci cnd vorbim despre comunicarea cu mass-media pe timpul crizei, n opinia noastr trebuie realizat o coordonare ct mai bun a acesteia cu comunicarea intern, iar modalitile de coordonare trebuie specificate cu claritate n PCC. De exemplu, n unele lucrri de specialitate 291 se recomand ca membrii organizaiei s aib acces la declaraiile de pres ale organizaiei nainte de difuzarea acestora; aceast informare prealabil poate fi efectuat fie pe parcursul briefing-urilor de informare intern, fie prin e-mail, newsletter, afiare. n plus, unul dintre obiectivele comunicrii interne pe timp de criz ar trebui s constea n punerea la curent a membrilor cu mesajele-cheie, temele i exemplele pe care organizaia intenioneaz s le utilizeze n comunicarea cu publicurile sale relevante altele dect massmedia 292 . ntr-adevr, membrii vor comunica i ei, n diferite modaliti i ocazii, cu astfel de publicuri (membri ai familiilor lor, prieteni, cunoscui, membri ai comunitilor locale) care recepteaz cu mare interes informaiile din interior pe care acetia le pot oferi; aceste informaii se bucur de o mare credibilitate ca urmare a influenei factorilor de proximitate: cei care ofer asemenea detalii se afl chiar n miezul evenimentelor sau n imediata lor apropiere. Atta timp ct membrii cunosc temele i mesajele organizaiei, ei vor fi n msur s asigure unitatea de mesaj att de necesar n astfel de situaii. Nu n ultimul rnd, PCC ar trebui s prevad modaliti de implicare a echipei de comunicare intern n programe de asisten a membrilor (angajailor). Pe lng compasiune (vezi pagina 118), angajaii au nevoie i de alte informaii mult mai prozaice, precum ar fi modul n care vor fi pltii pe durata crizei, att pentru activitile n vederea aducerii sub control a acesteia, ct i pentru activitile de rutin. De aceea, ar fi util includerea n CCC i a unui reprezentant al departamentului de resurse umane, care s presteze astfel de activiti de asisten 293 .

288

James E. Lukaszewski, Media Relations Strategies During Emergencies. A Crisis Communication Management Guide, vol. IV, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 5.5. 289 Robin Cohn, op. cit., pp. 295-296. 290 James E. Lukaszewski, op. cit., p. 9.12. 291 Michael Regester, Judy Larkin, Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best Practice, London, The Institute of Public Relations, Kogan Page, 1998, p. 198; Al. Czarnecki, op. cit., p. 93. 292 James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, p. 2.3. 293 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 135.

116

8.1.3. Modaliti practice de comunicare intern

Comunicarea intern pe durata unei crize trebuie s fie caracterizat de onestitate i deschidere 294 . Pe lng aceste dou caracteristici eseniale, noi am mai aduga oportunitatea (informarea la timp) i deplintatea (furnizarea tuturor informaiilor de care au nevoie membrii organizaiei care se confrunt cu o criz). Printre aciunile practice care asigur succesul comunicrii interne, specialitii 295 recomand: - inerea la curent a membrilor, ct mai curnd posibil, cu privire la evoluia situaiei. Atunci cnd se poate, aceast informare a membrilor ar trebui s se produc nainte ca situaia s ajung la cunotina presei (vezi i pagina 116), pentru a le asigura informaii corecte i exacte i pentru a evita astfel influena posibilelor distorsionri ale situaiei inevitabile n relatrile media. n acest fel vor fi evitate ntrebri ndreptite de altfel de genul: Ce se petrece aici? Ce mi se ascunde? De ce trebuie s aflu toate acestea din pres i de la cunoscui? Cine are grij de noi? Cum vor evolua lucrurile? - n informarea oportun a membrilor trebuie s existe consisten, coresponden ntre cele spuse i faptele reale. Una dintre practicile cele mai periculoase este s predici una i s faci alta, susine Robin Cohn 296 . - Compatibilitatea mesajelor interne cu cele externe. Informaiile distribuite n interior trebuie s fie la fel de factuale i de corecte ca i cele distribuite publicurilor externe, n special presei (opinie mprtit i de Huff 297 ). Chiar dac tonul comunicrii este mai puin oficial dect cel utilizat pentru publicurile externe, membrilor li se vor transmite aceleai referine. Pe de alt parte, aceast compatibilitate este necesar deoarece faptul c o informaie este comunicat unui public intern nu reprezint n mod necesar o garanie c acea informaie va rmne n interior, dimpotriv, este plauzibil ca ea s devin public 298 . - Toi membrii trebuie s primeasc aceleai informaii. Chiar dac modelate n funcie de particularitile segmentului receptor, ele trebuie s fie compatibile, s nu existe contradicii i discrepane ntre ceea ce tiu unii membri i ceea ce tiu alii. - Dac nu s-a fcut acest lucru mai devreme, cel puin n timpul crizei membrii trebuie sftuii cu insisten s direcioneze, cu toat politeea i solicitudinea, cererile de informaii i ntrebrile pe care le primesc ctre purttorul de cuvnt: v voi pune n legtur cu purttorul de cuvnt al organizaiei noastre, care trebuie s aib informaiile cele mai actuale i mai complete (atitudine recomandat i de Regester i Larkin 299 ) . n nici un caz nu trebuie s rezulte c membrilor li s-a impus tcerea (impunerea tcerii este de altfel total contraproductiv n astfel de cazuri), ci dorina acestora de a-i ndruma pe solicitani ctre cea mai complet i mai credibil surs de informaii. Dac oamenii nu au fost antrenai sau mcar avertizai cu privire la modalitile politicoase de a-i ndruma pe solicitani ctre purttorul de cuvnt, exist pericolul ca reaciile celor ntrebai s fie de genul Nu avem voie s vorbim cu presa sau V-a rspunde, dar m tem c voi fi concediat, reacii care, n loc s contribuie la reducerea efectelor negative ale crizei, le vor inflama i mai mult. - n informarea membrilor organizaiei, cea mai bun modalitate de comunicare este fa-n-fa. Chiar dac efii cei mari nu vor fi ntotdeauna disponibili, superiorii
294 295

Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 198. James E. Lukaszewski, op. cit., pp. 2.3-2.4. 296 Robin Cohn, op. cit., p. 295. 297 gnes Huff, Crisis Communications: External and Internal, n volumul W. Timothy Coombs (ed.). PSI Handbook of Business Security, Westport, Praeger Security International, 2008, p. 181. 298 Matthew Montague, op. cit., p. 22. 299 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 198.

117

diferitelor niveluri ierarhice pot face acest lucru. Comunicarea direct este mult mai credibil i mai complet dect distribuirea sau afiarea vreunui memorandum cu ultimele evoluii ale situaiei. ntr-adevr, studiile 300 arat c membrii unei organizaii prefer s primeasc informaii, n ordine descresctoare, de la efii lor nemijlocii, din adunri ale unor grupuri mici, de la managerii aflai n vrful ierarhiei, din pres i, n fine, din brfe; dup cum lesne se poate constata, modalitile de comunicare direct sunt cele mai agreate. De aceea, briefing-urile interne constituie o modalitate frecvent de comunicare cu propriii membri pe durata crizei; ele pot fi organizate fie la nceperea activitii cotidiene (intrarea n schimb, de exemplu), fie ori de cte ori apar informaii noi 301 ; briefing-urile interne constituie de asemenea un bun prilej de a mulumi celor care contribuie la aducerea sub control a situaiei, precum i de a rspunde ntrebrilor. Discuiile de la om la om sunt i ele recomandate, deoarece stimuleaz comunicarea bilateral i, n acest fel, diminueaz efectul radio an (grapevine effect), care are o mare contribuie n distorsionarea reprezentrilor despre evoluiile procesului. Acolo unde este posibil, membrii trebuie ncurajai s-i reia sau s-i continue activitile obinuite, normale de la locul de lucru. ntr-adevr, nu ntotdeauna toi membrii organizaiei sunt implicai n rezolvarea unei situaii de criz, fiind astfel obligai s renune la rutinele cotidiene i s presteze activiti specifice pentru rezolvarea situaiei. Cei care nu sunt implicai direct n managementul crizei trebuie stimulai s-i continue activitatea normal; n acest fel impactul economic al crizei va fi diminuat i ceea ce este mai important va fi diminuat i impactul mediatic nefavorabil din perioada imediat urmtoare, cnd va exista o apeten deosebit pentru relatarea dezordinilor i perturbrilor funcionale produse de criz. Compasiunea este foarte preioas n meninerea confortului psihic al membrilor: n spaiul organizaional se produc evoluii neateptate i preponderent negative, explozive, unii colegi sunt afectai, rnii, ameninai sau chiar ucii, pagubele materiale pot fi consistente, pot exista urmri ale unor dezastre naturale, criza poate consta n acte de violen extrem, percepiile publice pot fi amenintoare sau cel puin nefavorabile. Toate aceste aspecte pun la grea ncercare echilibrul psihic al membrilor organizaiei ncercate de criz; n plus, n astfel de situaii, emoiile copleesc raiunea 302 . De aceea, nelegerea fa de starea lor emoional este important. Dac este posibil, este recomandat chiar activarea unei linii telefonice gratuite pentru angajai, unde membrii organizaiei, sub garania confidenialitii, pot s-i exprime nelmuririle i ngrijorrile i pot primi dovezi ale compasiunii managementului. Uneori, mai ales atunci cnd exist victime, pot fi utile chiar edine de consiliere individuale ori de grup (debriefing sessions 303 ) sau discuii cu lideri spirituali (preoi de exemplu). De asemenea, imediat dup ncetarea crizei propriuzise, sunt recomandate edine (defusing sessions 304 ) n care membrilor s li se recomande cadrul general pe care trebuie s-l adopte n comportamentul lor astfel nct s depeasc n condiii bune stresul provocat de criz. Pe de alt parte, membrii trebuie i ei stimulai, la rndul lor, s perceap rezolvarea problemei ca pe o responsabilitate comun, att a organizaiei, ct i a lor nii 305 . Contribuia membrilor la rezolvarea crizei trebuie recunoscut i apreciat. Ceilali membri trebuie s afle despre aportul celor implicai n managementul crizei, dup cum trebuie s afle i despre mulumirile aduse pentru aceste contribuii.

300 301

Robin Cohn, op. cit., pp. 290-291. Al. Czarnecki, op. cit., p. 93. 302 Robin Cohn, op. cit., p. 290. 303 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 136. 304 Ibidem. 305 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 198.

118

- Trebuie s existe i s fie sesizabil un sentiment de continuitate de-a lungul ntregului proces. Astfel, membrii trebuie s perceap cu claritate faptul c refacerea de pe urma crizei progreseaz permanent, c aceast preocupare este de actualitate. Tendina managementului de a stopa comunicarea de ndat ce atenia public tinde s scad trebuie evitat cu desvrire, deoarece va produce cu certitudine o pierdere de credibilitate. Mai mult dect att, tendina (fireasc de altfel) de a trece sub uitare ceea ce s-a ntmplat poate avea efecte negative de lung durat asupra moralului propriilor membri i a familiilor acestora 306 : unii dintre ei vor fi profund marcai de evenimente pentru o perioad lung de timp; alii nu vor rezista acestei presiuni i vor prsi organizaia, dac nu din alte motive, cel puin din teama c astfel de lucruri se vor repeta; alii, n fine, vor simi i vor manifesta o mare mnie fa de organizaie, chiar dac aceasta nu este vinovat; de aceea, organizaia trebuie s comunice eficient cu propriii si membri n perioada de postcriz, acordnd consiliere de specialitate dac este cazul i ncercnd s redirecioneze furia i frustrrile acumulate ntr-o direcie constructiv (cum ar fi, de exemplu, determinarea de a cuta soluii de protecie i de securitate a muncii care s elimine posibilitatea unor noi accidente de munc). - O persoan important din organizaie trebuie s fie perceput permanent ca prezent i responsabil, pn cnd problema este rezolvat. Prezena unei persoane proeminente care i asum responsabiliti manageriale este esenial pentru meninerea i consolidarea ncrederii n organizaie pe durata crizei. De asemenea, ea poate contribui la reducerea pierderilor colaterale care pot aprea ca urmare a percepiei conform creia procesul nu este gestionat n nici un fel sau nu este gestionat corespunztor. O modalitate ndrznea de implicare interactiv a membrilor n comunicarea intern pe timp de criz o constituie certificarea angajailor 307 : n perioada de precriz, pot fi selectai, n funcie de performanele lor profesionale i comunicaionale, angajai care s fie pregtii pentru a funciona ca aliai n comunicare; n funcie de specificul organizaiei, se stabilesc nite standarde pe care trebuie s le ndeplineasc membrii selectai, precum i modalitile de pregtire a lor n materie de comunicare, periodicitatea pregtirii, periodicitatea verificrii msurii n care comunicatorii se menin n limitele calitative ale standardelor stabilite, periodicitatea recertificrii, modaliti de decertificare etc. Aceti aliai vor fi capabili ca, pe timp de criz, s poteneze mesajele organizaiei att n mediul intern, ct i n cel extern. De asemenea, ei pot fi antrenai pentru a fi implicai n scenarii specifice sau n orice situaie de criz cu care se va confrunta organizaia. Pe lng aceti aliai n comunicare din interior, este evocat i posibilitatea implicrii unor comunicatori profesioniti din comunitatea local, identificai din timp, menionai n PCC i pregtii cu privire la specificul organizaiei 308 . n materie de comunicare intern, Fernandez i Merzer 309 sugereaz de asemenea posibilitatea invitrii unor experi externi care s explice membrilor riscurile probabile, msurile i procedurile cele mai eficace. Aceast aciune va contribui la succesul organizaiei n rezolvarea sau inerea sub control a crizei.

306 307

Ibidem, p. 200. Peter M. Curtis, Maintaining Mission Critical Systems in a 24/7 Environment, Hoboken, John Wiley & Sons, Inc., 2007, p. 12. 308 Jan Thenell, The Librarys Crisis Communications Planner: A PR Guide for Handling Every Emergency, Chicago, American Library Association, 2004, p. 56. 309 Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., p. 153.

119

8.2.

Comunicarea cu publicurile relevante (stakeholders)

Citnd definiia lui W. Edward Freeman, specialistul n management public John M. Bryston consider c noiunea de public relevant (stakeholder) se refer la orice grup sau individ care poate afecta sau poate fi afectat de nfptuirea obiectivelor organizaiei 310 . n acord cu preceptul potrivit cruia anticiparea i planificarea reprezint cele mai utile instrumente n managementul unei crize, specialitii n relaii publice trebuie s fie ntotdeauna contieni de faptul c, nainte de apariia unei situaii de criz, cea mai important aciune a lor o reprezint transmiterea constant, cotidian, cu caracter de rutin, a unor mesaje pozitive fundamentate, bineneles, pe performane pozitive! despre propria organizaie. Aceast aciune, dac este desfurat n mod profesionist, poate educa publicurile organizaiei, le poate consolida sentimentul de ncredere, astfel nct, n situaii critice, organizaia s se bucure de credibilitate i de bunvoin n loc de ostilitate i suspiciune. Fiecare organizaie, n funcie de specificul ei, i are propriile publicuri care prezint relevan pentru funcionarea sa. Dac aceste publicuri au importan n funcionarea normal a unei organizaii, ele devin cu att mai importante n situaii de criz, deoarece activismul lor poate agrava substanial situaia; mai mult dect att, activismul publicurilor relevante (stakeholder activism) constituie adeseori el nsui una dintre cauzele apariiei unor crize 311 . De asemenea, n funcie de ncrederea pe care o acord organizaiei, aceste publicuri vor opta pentru una dintre variantele concurente ale relatrilor despre criz (variantele mass-mediei, zvonuri, variante ale liderilor de opinie .a.m.d.), de aceea eforturile de comunicare ale organizaiei trebuie s susin pe baza elementelor i evoluiilor reale credibilitatea propriei versiuni; mai mult, n acest efort, organizaia pornete cu prima ans dac n precriz s-a strduit s construiasc o relaie de ncredere cu publicurile sale, acestea fiind astfel tentate s atepte poziia organizaiei i s-i acorde credit. n activitatea de relaii publice, un bun specialist va acorda ntotdeauna prioritate determinrii publicurilor relevante pentru organizaia sa, deoarece aceast aciune va permite modelarea mesajelor-cheie potrivite pentru fiecare dintre aceste categorii. Determinarea din timp a publicurilor relevante pentru anumite scenarii de criz cu care s-ar putea confrunta organizaia reprezint i ea o prioritate a activitii desfurate n special n precriz. Acceptnd diversitatea i singularitatea publicurilor relevante pentru fiecare organizaie n parte, specialitii enumer totui cteva categorii care se vor regsi n mediul social al multor organizaii i n multe dintre situaiile de criz 312 : victimele i membrii de familie ai acestora, propriii membri (comunicarea cu acetia a fost deja detaliat ntr-un capitol separat, vezi p. 113), comunitatea local, clienii, investitorii, instituiile guvernamentale (instituii de impunere a legii, instituii de reglementare, oficiali alei prin vot). Cohn 313 mai adaug cteva astfel de publicuri: acionarii, analitii, intermediarii; n fine, Regester i Larkin 314 menioneaz n mod special serviciile de urgen ca public relevant n situaii de criz. Comunicatorii organizaiei trebuie s fie contieni de importana unui proces interactiv de comunicare: organizaia nu trebuie doar s spun, ci i s asculte ceea ce au de spus publicurile sale. Ei trebuie de asemenea s in cont de imperativul evitrii cu orice pre a speculaiilor: vor fi furnizate doar informaii factuale bazate pe certitudini, nu prognoze ce iau n calcul rezultate ale unor evenimente n desfurare; n perioada de precriz pot fi organizate chiar antrenamente pentru evitarea pericolului speculaiilor.
310

John M. Bryson, What to Do When Stakeholders Matter. A Guide to Stakeholder Identification and Analysis Techniques, comunicare prezentat la National Public Management Research Conference, Washington, DC, 9-11 octombrie 2003, p. 3, accesat pe 19 august 2010 la adresa http://www.governat.eu/files/files/pb_bryson_stakeholder_identification.pdf. 311 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 8. 312 Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., p. 145. 313 Robin Cohn, op. cit., p. 238. 314 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 199.

120

Interaciunea cu publicurile relevante este important pentru organizaie, deoarece ea poate produce, ntr-o msur mai mare sau mai mic, n funcie de capacitile comunicaionale ale actorilor implicai, beneficii precum 315 : - afirmarea autoritii i capacitii de a pune capt crizei; - diseminarea corect a informaiilor care nu sunt destinate presei (cum ar fi, de exemplu, informaiile sensibile difuzate victimelor i familiilor acestora); - confirmarea faptelor, putnd astfel controla impactul zvonurilor; - asigurarea securitii i siguranei publice (cum ar fi, de exemplu, prin difuzarea unor anunuri despre msuri sanitare profilactice sau preventive i despre locaiile unde cei interesai pot beneficia de acestea); - identificarea organizaiei nsei cu oamenii implicai n rezolvarea crizei sau afectai de aceasta; - constatarea ngrijorrilor, temerilor i nevoilor celor afectai de criz; - nelegerea mai profund i mai detaliat a naturii situaiei de criz; - reducerea pagubelor care ar mai putea aprea; - continuarea funcionrii organizaiei, a operaiunilor acesteia aflate n desfurare; - evitarea unor rezultate negative, precum pierderea sprijinului public sau financiar; - elaborarea unui ndemn la aciune: ncercarea de a implica publicurile relevante n efortul de rspuns la criz; - autorii citai detaliaz ceva mai departe316 un alt avantaj al comunicrii bilaterale cu publicurile relevante: sesizarea potenialelor pericole generate de mediatizarea negativ i prevenirea sau contracararea acestora prin diseminarea propriilor informaii (cifre, statistici, fotografii, mrturii, opinii ale experilor etc.). La fel ca n toate situaiile de comunicare n care se implic organizaia, pe durata crizei este necesar ca mesajele transmise publicurilor relevante s fie complementare celor difuzate ctre mass-media. Bineneles c aceste publicuri vor primi ns i alte tipuri de informaii, diferite de cele destinate presei: necesitatea de a face schimbri n programul normal de funcionare a organizaiei, n ordinea prioritilor, n oferta organizaiei i n ateptrile sale fa de diferitele publicuri .a.m.d. Pe timpul unei crize caracterizate de evenimente violente (dezastre naturale, accidente industriale majore, confruntri sociale, terorism i acte de violen la locul de munc), de ameninri majore sau de pierderi financiare nsemnate apare un public cu totul nou pentru organizaia implicat, public care reclam o atenie special, inclusiv n materie de comunicare: victimele 317 . Este vorba de persoanele care au de suferit fizic, psihic, material sau financiar din cauza evenimentelor sus-menionate. n cele mai multe cazuri, persoanele afectate pot suferi att vtmri fizice, ct i traume psihologice, uneori chiar de lung durat: anxietate, team, depresii, comaruri etc. De aceea, membrii acestui public se ateapt ca organizaia pe care o percep ca fiind responsabil pentru aceast stare de lucruri s le acorde atenie, s dovedeasc preocupare pentru soarta lor. n aceast privin, comunicatorii organizaiei trebuie s manifeste foarte mult atenie, deoarece exprimarea compasiunii pentru victime este destul de uor asociat n mentalul public cu recunoaterea vinoviei acesteia, iar asemenea asocieri pot fi utilizate chiar n instan, ca dovad a culpabilitii organizaiei. Unii autori 318 plaseaz comunicarea cu victimele i cu familiile acestora pe primul loc n ordinea prioritilor de comunicare cu publicurile relevante. ntr-adevr, aceste dou publicuri au nevoie de informaii specifice, consistente i oportune, nainte ca acestea s fie diseminate ctre mass-media; astfel, de exemplu, o regul de baz a comunicrii de criz interzice facerea public a numelor victimelor (mai ales atunci cnd este vorba de mori) nainte ca familiile s fi fost anunate, deoarece ocul aflrii din pres a unei asemenea tragedii este inimaginabil de dureros
315 316

Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., pp. 145-146. Ibidem, pp. 147-148. 317 W. Timothy Coombs, op. cit., p. 136. 318 Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., p. 150.

121

pentru membrii de familie; ca msur suplimentar de precauie i dovad de compasiune pentru familii, autorii sus-citai recomand chiar ca, dup ce membrii acestora au fost anunai, s li se acorde un rgaz de timp n care ei, la rndul lor, s anune ali membri de familie, prieteni, cunoscui; dup scurgerea acestui rgaz, numele i detaliile referitoare la victime pot fi, n sfrit, aduse la cunotina mass-mediei. Pentru a ilustra ct mai convingtor atenia care trebuie acordat familiilor victimelor, redm n continuare un pasaj referitor la regulile stabilite de US National Transportation Safety Board pentru protejarea membrilor de familie ai victimelor accidentelor aviatice: Hotel: pentru a le asigura intimitatea, va fi desemnat un singur hotel pentru victime i familii, separat de alte cldiri pe care organizaia le utilizeaz pentru Centrul de Criz. Vor fi eliberate carduri de identificare pentru membrii familiilor. (Uneori, reporterii se dau drept membri de familie pentru a obine acces i a intervieva membri ai familiilor). Paz: dac este necesar, va fi asigurat personal de paz, pentru a preveni intrarea neautorizat a jurnalitilor n hotelul familiilor. Linii telefonice pentru informare: membrilor de familie li se va aduce la cunotin un numr de telefon privat, gratuit, unde li se vor furniza informaii despre identificarea victimelor, eforturile de lichidare a urmrilor, asisten medical sau psihologic. Asisten general: vor fi furnizate informaii despre eforturile de rspuns i de refacere ale autoritilor locale, cum ar fi punctele de contact pentru instituiile care asigur investigaiile judiciare (penale), pentru spitale i pentru cei care fac investigaiile medicale. Servicii funerare: acestea trebuie organizate n apropiere de locul incidentului, iar accesul membrilor de familie va fi permis. (Poate fi stabilit un media pool 319 pentru a asigura mediatizarea). Briefing cu alte organizaii implicate: se va organiza un briefing n care reprezentani ai altor organizaii vor descrie i/sau coordona msurile de asisten pe care acele organizaii le ntreprind n sprijinul familiilor 320 .

n comunicarea cu victimele, nu trebuie uitat faptul c exist i alte publicuri interconectate cu aceast categorie, publicuri cu care organizaia trebuie s comunice, innd ns seama de necesitatea integrrii comunicrii cu ceea ce se va transmite victimelor: rudele acestora, cei care ar putea fi expui n continuare pericolului de a deveni victime, colegi, cunoscui, membri ai comunitilor locale din care fac parte victimele etc. 321 Este de la sine neles c actele de comunicare cu aceste publicuri vor fi adaptate n funcie de specificul lor (msura i modalitile n care oamenii sunt afectai de criz, vrst, sex, religie, cultur, apartenen etnic etc.), ns aceste acte trebuie s fie integrate, s transmit, n esen, aceleai semnificaii, s evite discordanele dintre informaiile difuzate fiecrei categorii. Membrii comunitii locale constituie i ei un public important pentru organizaia care se confrunt cu o criz. n astfel de situaii, organizaia va comunica oricum, intenionat sau nu, dar n mod indirect cu comunitatea local: prin intermediul propriilor membri care sunt, n acelai

319

Termenul media pool desemneaz un grup ce cuprinde un numr limitat de jurnaliti (din motive de spaiu, acces etc.), reprezentani ai unor instituii media, grup alctuit conform unor criterii agreate n prealabil cu reprezentanii media. Acest grup asigur material pentru un numr mare de instituii media (nu doar pentru cele la care lucreaz nemijlocit), care pot prelua materialele brute i le pot edita n funcie de specificul lor. Desemnarea unor asemenea echipe limitate ca numr este practicat frecvent n cazul operaiunilor militare. 320 Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., p. 151. 321 Kristina Smith, The Victims Need for Information, comunicare prezentat n cadrul Crisis Communication Seminar organizat de Swedish Emergency Management Agency la Stockholm, 9-11 octombrie 2002 (rezumat publicat n broura seminarului), p. 19.

122

timp, membri ai diferitelor comuniti locale; prin intermediul mass-mediei; prin intermediul instituiilor i autoritilor implicate n soluionarea crizei. Aceast modalitate de comunicare are ns un caracter preponderent empiric, ea se produce pe cale natural, nu ca urmare a unei abordri strategice. De aceea, este recomandabil ca organizaia s planifice i s practice un efort de comunicare suplimentar, proactiv. Ca modaliti concrete de comunicare proactiv cu comunitatea local, putem enumera 322 : - plasarea unor anunuri, scrisori deschise, notificri etc. n presa local; - identificarea liderilor neoficiali de opinie din comunitate (lideri religioi, n materie de afaceri, de opinii politice, de protecie a mediului .a.m.d.) i comunicarea cu acetia; - scrisori trimise membrilor comunitii prin pot; - ntlniri (adunri) cu membrii comunitii; - crearea unei seciuni speciale, dedicate managementului situaiei de criz, pe website-ul organizaiei, cu date de contact, informaii de background, rspunsuri la ntrebri etc. O alt categorie important de publicuri relevante pentru organizaia aflat n criz o reprezint serviciile de urgen, care sunt aproape ntotdeauna prezente n astfel de situaii: poliie, pompieri, ambulan, alte structuri care intervin n situaii de urgen. ntr-adevr, una dintre caracteristicile situaiilor de criz const n faptul c, de cele mai multe ori, organizaia nu poate rezolva ea nsi situaia i este obligat s apeleze la sprijinul acestor instane exterioare. Dac exist o cooperare corespunztoare n materie de comunicare cu aceste servicii, ele pot absorbi o parte a cererii de informaii i o pot rezolva prin intermediul propriilor structuri de comunicare (birouri de pres, purttori de cuvnt); n acelai timp, ele i vor asuma obligaiile care le revin i vor comunica despre aceasta, micornd astfel presiunea solicitrilor de informaii cu care se confrunt organizaia 323 . Mai mult dect att, aceste servicii vor avea un interes special n comunicarea cu media, deoarece vor dori s evidenieze curajul i bravura propriilor membri implicai n rezolvarea situaiei, eficacitatea aciunilor ntreprinse, eficiena echipamentelor utilizate .a.m.d.; i n acest caz, este necesar coordonarea mesajelor acestor servicii cu cele ale organizaiei, astfel nct s nu existe discordane sau contradicii ntre acestea. Pentru a-i consolida propria credibilitate i reputaie, imediat dup terminarea crizei, organizaia care a beneficiat de sprijinul acestor servicii de urgen trebuie s-i manifeste aprecierea fa de prestaia acestora, fie prin declaraii publice, fie prin scrisori de mulumire trimise instituiilor n cauz. O manier asemntoare de comunicare trebuie abordat i n cazul n care organizaia a beneficiat de suportul unor voluntari sau donatori. Pentru organizaiile de afaceri, investitorii trebuie s se afle pe lista publicurilor relevante n materie de comunicare direct, deoarece ameninrile la adresa unei companii pot produce efecte i asupra investitorilor (acionarilor). Modalitile de comunicare ce pot fi utilizate sunt cele enumerate deja (scrisori, conferine, ntlniri etc.). n cazul companiilor pe aciuni sau a celor listate la burs, trebuie acordat o atenie special respectrii normelor legale n materie, astfel nct organizaia s nu fie n pericolul de a fi acuzat de difuzare de informaii prefereniale 324 . Clienii reprezint, la rndul lor, un alt public foarte important pentru organizaiile de afaceri, deoarece afectarea ncrederii acestora n produsele organizaiei este de natur s agraveze situaia de criz prin scderea vnzrilor. De aceea, comunicarea cu clienii trebuie i ea abordat strategic, proactiv, astfel nct s elimine sau cel puin s diminueze pericolul pierderilor de reputaie. n cazul acestui public, pe lng modalitile de comunicare deja amintite, se poate recurge la telefoane directe ctre clienii importani, la e-mail-uri sau pot

322 323

Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., p. 155. Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 199. 324 Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., p. 156.

123

direct, la plasarea n mass-media a unor scrisori ctre clieni, la linii telefonice gratuite destinate comunicrii cu clienii ngrijorai 325 . Comunicarea cu autoritile este necesar deoarece, n multe situaii de criz, acestea intervin n baza unor prerogative i obligaii legale i preiau, practic, iniiativa n privina managementului crizei, inclusiv al comunicrii de criz; acest curs al aciunii este firesc, avnd n vedere c situaiile de criz reprezint adesea ameninri reale sau poteniale la adresa siguranei publice, a sntii, a mediului nconjurtor. n comunicarea cu acest public, organizaia trebuie s se asigure c respect instruciunile autoritilor date n aplicarea normelor legale n vigoare, precum i c nelege preocuparea acestora pentru aprarea interesului public; n acest ultim caz, afiarea unei preocupri mai mari pentru aprarea/promovarea propriilor interese dect pentru binele public este de natur s favorizeze substanial percepiile publice negative, ostile. n fine, organizaia ar trebui s colaboreze cu instituiile publice n materie de comunicare, s-i exprime interesul pentru nfiinarea unor structuri comune (centru de pres comun, de exemplu), astfel nct, n acest cadru, s-i poat face cunoscute propriile mesaje n acord cu cele ale autoritilor 326 . Aceeai atenie n materie de comunicare direct trebuie acordat i oficialilor alei prin vot, deoarece opiniile acestora, mai ales atunci cnd sunt critice, au un impact deloc neglijabil n spaiul public.

ntrebri i probleme
1. n ce const importana comunicrii interne n situaii de criz? 2. n care etape ale ciclului de evoluie al unei crize se desfoar aciuni de comunicare intern de criz? De ce? 3. Ce caracteristici trebuie s aib comunicarea de criz? 4. Care sunt cteva valori eseniale pentru angajai de care trebuie s in cont comunicatorii n materie de comunicare intern pe timpul crizei? 5. Ce reprezint certificarea angajailor? Care este utilitatea ei? 6. Este important interaciunea comunicaional a organizaiei cu publicurile sale relevante? De ce? 7. n ce const importana comunicrii cu victimele i cu familiile acestora pe durata unei crize?

Activitate practic
n cadrul PCC ntocmit la capitolul anterior, detaliai capitolele acestuia referitoare la comunicarea intern i la cea cu publicurile relevante pe timpul crizei. Stabilii sarcinile membrilor CCC n privina comunicrii interne i a comunicrii cu publicurile relevante. Stabilii de asemenea resursele necesare i precizai sursa acestora.

Bibliografie selectiv
Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding (second edition), Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007. Curtis, Peter M. Maintaining Mission Critical Systems in a 24/7 Environment, Hoboken, John Wiley & Sons, Inc., 2007.
325 326

Ibidem, p. 158. Ibidem, p. 159.

124

Fernandez, Louie; Merzer, Martin, Janes Crisis Communications Handbook, first edition, Coulsdon, Janes Information Group, 2003. Libaert, Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008. Lukaszewski, James E. War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis Communication Management Anthology, vol. I, New York, The Lukaszewski Group, 2000. Lukaszewski, James E. Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication Management Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000. Lukaszewski, James E. Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005. Lukaszewski, James E. Media Relations Strategies During Emergencies. A Crisis Communication Management Guide, vol. IV, New York, The Lukaszewski Group, 2000. Montague, Matthew, Bad Things, Good Companies: A Crisis Communications Handbook, Ithaca NY: Lulu.com., 2006. Moore, Simon; Seymour, Mike, Global Technology and Corporate Crisis: Strategies, Planning and Communication in the Information Age, New York, Routledge, 2005. Regester, Michael; Larkin, Judy, Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best Practice, London, The Institute of Public Relations, Kogan Page, 1998.

125

9. Comunicarea cu mass-media pe timpul crizei

9.1. Relaiile cu presa
nelegerea relaiei cu presa impune cunoaterea tipurilor de instituii din domeniul massmedia i a caracteristicilor specifice lor. Pentru aceasta, vom utiliza tipologia realizat de Mihai Coman n lucrarea Introducere n sistemul mass-media. Potrivit autorului, instituiile din sistemul mass-media pot fi clasificate dup criterii extrem de diverse 327 : a) n funcie de scopul activitii pot fi : instituii comerciale i instituii non-profit (cele de serviciu public). Instituiile comerciale nu depind, n general de o surs extern de finanare, fapt ce le asigur o mai mare independen n ceea ce privete poziia politic i alegerea coninuturilor ce vor fi difuzate. Instituiile de pres comerciale pot fi autonome sau integrate n grupuri economice mai mari. Instituiile non-profit sunt subvenionate de diverse surse, care au motivaii variate: de partide (pentru promovarea unor cauze politice), de structuri guvernamentale (pentru informarea publicului, promovarea activitilor i politicilor guvernamentale, asigurarea serviciului public), de organisme filantropice (pentru sprijinirea unor valori culturale), de organizaii ale societii civile (pentru funcionarea optim a spaiului public), de organizaii economice sau de administraie (pentru mbuntirea comunicrii interne). b) Din punctul de vedere al poziiei politice pot fi: neutre (cele care nu ader n mod explicit la o anumit doctrin i grupare politic) sau partizane (promoveaz n mod evident valori, partide sau persoane). c) Din punctul de vedere al modului de abordare a subiectelor se poate distinge: presa de calitate i presa tabloid. Din aceast perspectiv, Colin Sparks, citat de Mihai Coman, crede c exist cinci tipuri de jurnalism : presa serioas (se concentreaz aproape exclusiv asupra subiectelor politice, economice i asupra schimbrilor din lume); presa semi-serioas (are caracteristicile de coninut ale presei serioase, dar pune un accent mai puternic pe elementul vizual de prezentare); presa serioas popular (respect valorile tirii promovate de ziarele serioase, dar pune accent puternic pe design i conine o doz mare de scandal, sport i divertisment); presa tabloid de chioc (coninut bazat pe scandal, sport i divertisment, dar cu un grad mai mic de promovare a valorilor tirii din presa scris; ea atinge i teme politice, mai ales n campania electoral, dar prezint problemele serioase ntr-o form foarte popular) i presa tabloid de supermarket (este dominat de scandal, sport i divertisment; rmne departe de preocuprile cercurilor oficiale) 328 . d) Dup tipul de media (suport) pe care i difuzeaz mesajele: presa scris i audiovizualul. Presa scris poate fi clasificat, la rndul ei, dup mai multe criterii, astfel: - dup periodicitatea apariiei: publicaii cotidiene, sptmnale, lunare, trimestriale i anuale (exist i apariii hibride: bisptmnale, bilunare i bianuale/trianuale); - dup tiraje: tiraje foarte mari, mari, mici; - dup formatul n care sunt tiprite: formatul de ziar (pagin mare), formatul de sptmnal (tabloid cu mrime intermediar), formatul de revist (A 4 sau mai mic); - dup aria de difuzare: publicaii cu circulaie local, regional, naional i internaional; - dup coninut: publicaii generaliste sau de specialitate; - dup momentul apariiei: publicaii de dimineaa, de prnz i de sear. Audiovizualul poate fi i el clasificat dup mai multe tipuri de criterii. Instituiile de pres din audiovizual pot fi:
327 328

Mihai Coman, Introducere n sistemul mass-media, Iai, Editura Polirom, 2007, p. 34. Colin Sparks, Introduction. The Panic over News, n Colin Sparks, John Tulloch, Tabloid Tales. Global Debates over Media Standards, Londra, Sage, 2000, pp. 13-16, apud Ibidem, pp. 35-38.

126

dup zona de acoperire: locale, regionale, naionale, internaionale; dup modul de transmitere: posturi care emit pe unde hertziene (lungi, medii, scurte, ultrascurte) i posturi care emit prin cablu; - dup forma de finanare: de serviciu public sau comerciale; - dup modul de organizare : posturi independente i posturi organizate n reea (afiliate); - dup coninut: posturi generaliste sau nespecializate 329 . Vom ncheia aceast tipologie cu concluzia pe care o avanseaz Mihai Coman: Orice tipologie are o anumit not de convenional. Clasificarea clasic, de manual, a sistemelor mass-media risc s devin n curnd desuet, datorit transformrilor spectaculoase pe care le anun noile tehnologii. La limit, este posibil ca graniele (i, implicit, diferenele tipologice) s dispar 330 . Importana relaiei organizaiilor cu presa survine din rolul mass-media n condiiile generate de comunicarea n mas. Nu trebuie supraestimate mijloacele de comunicare n mas n aceste condiii, ns ar fi o mare eroare dac ele ar fi subestimate. McQuail, citat de Sandra Oliver, atribuie mass-mediei cinci caracteristici care explic importana acesteia pentru societate ca ntreg i pentru organizaii ca elemente componente ale acesteia: a) Surs de putere (mass-media constituie principalul mijloc de transmitere a informaiilor i principala surs de informaii din societate); b) Aren a afacerilor publice (multe controverse ntre organizaii, mai ales pe tema intereselor economice, se deruleaz n spaiul public, care este un spaiu dominat de media); c) Definiie a realitilor sociale (mass-media este un loc n care se elaboreaz, n care sunt acumulate i prin care se exprim n mod vizibil cultura i valorile aflate n schimbare ale societii i ale grupurilor; ceea ce societatea percepe ca fiind realitatea organizaiilor apare ca urmare a impresiilor personale limitate dobndite prin contactul direct cu organizaia i prin intermediul imaginilor i impresiilor pe care mass-media alege s le prezinte); d) Mijloc principal de a dobndi faima i statutul de celebritate (liderii organizaiilor utilizeaz mass-media pentru a-i construi o imagine pozitiv); e) Reper pentru normalitate (n prezent, mass-media asociaz normalitatea cu protejarea mediului aflat n pericol, aspect care devine criteriu al managementului competent 331 ). n lucrarea Comunicarea extern a firmei, Marie-Hlne Westphalen definete relaiile cu presa accentund pe contactele directe ale organizaiilor cu jurnalitii din diferite media. Astfel, relaiile cu presa (sau, mai corect, relaiile cu media) cuprind ansamblul mijloacelor i tehnicilor utilizate de o organizaie public sau privat pentru crearea i ntreinerea relaiilor de informare i comunicare cu jurnalitii 332 . Relaiile cu media urmresc, n special, ndeplinirea obiectivelor strategice ale firmei: publicarea succeselor firmei (dezvoltarea unei noi tehnologii, implementarea unei noi metode de producie, abordarea unei noi axe de dezvoltare); captarea ateniei publicului dintr-o anumit regiune, prin captarea ateniei media, n scopul cuceririi unei pri a pieei din acea regiune; lansarea unei contraofensive n media mpotriva unor zvonuri nefondate; iniierea dezbaterilor n pres pentru modificarea reglementrilor n vigoare etc. ntrun mod foarte concret, relaiile cu presa rspund la dou tipuri de cereri: cereri imediate, punctuale i cereri pe termen lung, structurale. Cererile punctuale presupun difuzarea aici i acum a unei informaii necesare firmei: lansarea unui produs; difuzarea unei informaii utile publicului, legate de un eveniment (comunicarea numrului verde n urma producerii unui accident) sau a unei informaii utile legate de actualitate (aducerea de noi informaii ntr-un dosar). Cererile structurale, pe termen lung, sunt utilizate de firm pentru a face cunoscute

329 330

Ibidem, pp. 34-42. Ibidem, p. 42. 331 D. McQuail, Mass Communication Theory, Londra, Sage, 1994, apud Sandra Oliver, Strategii de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 146-147. 332 Marie-Hlne Westphalen, Comunicarea extern a firmei, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 21.

127

activitile sale, pentru a-i crete notorietatea 333 i pentru a-i construi imaginea 334 . Relaiile cu presa sunt foarte importante. Ele fac parte din comunicarea global a firmei 335 . Cunoaterea de ctre specialitii n relaii publice a procedurilor utilizate n jurnalism este foarte important pentru stabilirea unor relaii eficiente i benefice att pentru organizaii, ct i pentru mass-media. Acest domeniu este deosebit de important pentru c modalitile de lucru ale jurnalitilor att n redacii, ct i n afara acestora au consecine nu numai asupra relaiilor dintre mass-media i organizaii, ci i asupra relaiilor de informare i comunicare ce se stabilesc ntre organizaii i publicul larg. n acest caz, presa este un intermediar, dar un intermediar care i impune punctul de vedere prin faptul c ea nu transmite numai informaii, ci i semnificaii. n continuare vom sintetiza principalele aspecte ale procedurilor utilizate n jurnalism 336 : a) Mass-media ca sistem ofer informaii selectate (dup anumite criterii), organizate n forme unanim predictibile (genuri, formate, tipuri de produse mass-media), comunicate ntr-un limbaj accesibil (clar, neutru, echilibrat etc.) i ncrcate cu o anumit semnificaie (care deriv din: selecie, organizare i procesare, scriitura jurnalistic, interpretarea faptelor etc.). b) Produsul mass-media este rezultatul unui lan de decizii referitoare la: evenimentele care urmeaz s fie abordate; mecanismele care dicteaz selectarea informaiilor despre evenimentele respective; modul de tratare a informaiei, forma n care aceasta urmeaz s fie ambalat. c) Alegerile jurnalitilor cu privire la evenimente i tiri sunt marcate de urmtoarele considerente: costurile de producie implicate n culegerea i procesarea informaiilor; constrngerile tehnice impuse de canalul i dotrile instituiei media; normele colective de conduit i regulile interne de lucru ale instituiei media; atitudinea i convingerile personale ale jurnalitilor; valorile dominante ale breslei; gusturile i preferinele consumatorilor intuite/imaginate de jurnaliti; doleanele i restriciile fixate de furnizorii de publicitate; regulile impuse de proprietarul instituiei media; presiunile exercitate de sursele care ofer accesul la informaie 337 . d) Organizaiile mass-media i desfoar activitatea pe baza unor proceduri de rutin (garanteaz regularitatea, eficiena, controlul i un circuit comunicaional rapid; sunt legitimate i naturalizate printr-un discurs care aduce n prim-plan valorile profesiei; ofer reguli de lucru cu sursele, tehnici de verificare a validitii informaiei, stiluri i strategii de scriere a materialelor). C. Banz, citat de Mihai Coman, enumer cinci factori care produc rutinizarea muncii n redacii: mobilitatea angajailor (care conduce la nevoia crerii unor echipe bine nchegate, n cadrul crora responsabilitile s fie bine delimitate i cu metode de lucru standardizate); dezvoltarea tehnologic (care ofer posibilitatea unor producii rapide cu costuri minime); specialitii n marketing (care creeaz imaginea unui post de televiziune sau unui ziar ncurajnd formele standard); profitul (care este urmrit cu interes, deoarece instituiile mass-media sunt condiionate de costurile produciei); produsul final (care trebuie s fie coerent, atractiv, accesibil i pe gustul publicului; produsul mediatic este rezultatul unei repartizri clare a sarcinilor i rolurilor, a rapiditii procesului de producie, a schimbului de personal i a construirii unei concepii comune asupra finalitii sale 338 . e) Majoritatea deciziilor n mass-media se refer la abordarea/neabordarea unui subiect de ctre redacie sau publicarea/nepublicarea unui material. Jurnalistul joac rolul unui releu de legtur ntre cei care vor s comunice i masa publicului, a unui filtru care las s treac doar acele informaii pe care le consider utile, interesante i benefice pentru audien.

333 334

Notorietatea este recunoaterea unei firme (a unei mrci sau unui produs) (Ibidem, p. 22). Imaginea este reprezentarea calitativ a firmei n cadrul colectivitii, maniera n care este ea perceput (Ibidem). 335 Ibidem. 336 Mihai Coman, op. cit., pp. 295-318. 337 Jean Charron, Les mdias, les sources et la production de linformation, n Jean Charron, Jacques Lemieux, Florian Sauvageau, Les journalistes, les mdias et leurs sources, Qubec, Gaetan Morin Editeur, 1991, p. 9, apud Mihai Coman, op. cit., pp.296-297. 338 Charles Banz, News Organisations: Conflict as a Crafted Cultural Norm, n "Communication", nr.8/1997, p. 519, apud Mihai Coman, op. cit, pp. 297-298.

128

f) Pe timpul elaborrii produsului mediatic, jurnalitii negociazconinutul publicaiei sau al emisiunii, propunnd i refuznd anumite materiale, ajungnd la compromisuri, adugnd sau aruncnd. g) Procedurile i valorile pe care se bazeaz activitatea n mass-media se transmit printr-un proces de socializare, construit prin urmarea unor forme de pregtire (faculti, coli de formare profesional, cursuri de scurt durat etc.), care sunt comunicate i asumate reflexiv i, de multe ori, critic sau conform regulilor integrrii n meserie (nvarea n timpul produciei), care sunt impuse prin presiunea comunitii i prin imperativele procesului de realizare a materialelor cotidiene. h) n principal, procedurile de rutin se refer la trei mari domenii de activitate: identificarea evenimentelor demne s ofere substan unor tiri (a acelor ntmplri considerate suficient de importante sau interesante pentru a deveni informaie public); selectarea i verificarea informaiilor oferite de diverse surse, altele dect cele aparinnd breslei jurnalitilor; tehnicile de procesare a informaiilor pentru transformarea lor n materiale jurnalistice. n cele ce urmeaz ne vom referi la primele dou domenii, referiri necesare pentru nelegerea relaiei profesionale cu mass-media. Criteriile de identificare a evenimentelor sunt diverse, iar pe baza lor se pot identifica mai multe tipuri de evenimente. Din perspectiva factorului timp se disting trei categorii de evenimente: recente (evenimente semnificative, apropiate de momentul n care mesajele presei vor deveni publice); imediate (informaii de mare interes i actualitate, care vor fi publicate rapid); curente (situaii relevante pentru audien care sunt actuale un timp mai ndelungat). Dup caracterul planificat/neplanificat i persoana care promoveaz evenimentul (actorul sau informatorul), evenimentele utilizate de pres pot fi: evenimente de rutin (evenimentul este planificat, iar planificatorii lideri politici, economici, sindicali, sportivi etc. sunt i promotorii si: prezentarea unor iniiative, vizite, festivaluri, campanii electorale, congrese etc.); scandalurile (evenimentul este planificat, dar este promovat de altcineva presa dect actorii si); accidentele (ntmplarea este neplanificat i este promovat de alte persoane presa dect actorii ei: accidente ecologice, prbuirea avioanelor, ciocnirea trenurilor etc.); hazardul fericit (evenimente n care un fapt neprevzut i neplanificat este promovat de cei care au fost actorii lui, n scopul obinerii unui ctig de imagine: recunoaterea i prezentarea n public de ctre Franois Mitterand a fiicei sale ilegitime etc.)339 . Dup cauz se disting: evenimente originare (in de legile naturii sau evoluia istoriei); evenimente mediatice (sunt produse cu scopul de a genera prezentarea lor n pres: conferinele de pres, vizitele anunate, ceremoniile politice etc.); evenimente nscenate (sunt construite conform ateptrilor presei, pentru a atrage mediatizarea lor: declaraii-oc, greva foamei, defilarea unor personaliti legate n lanuri etc.) 340 . Din perspectiva puterii de comunicare, faptele pot fi: evenimente-cheie (ntmplri spectaculoase ori importante: accidentul de la Cernobl); evenimente similare (ntmplri de acelai tip cu evenimentele-cheie, care sunt descoperite dup producerea lor i prezentate mai insistent de ctre pres: accidente de munc ieite din comun, acte grave de corupie, descoperirea unui medicament nou aparent periculos etc.); evenimente tematice (fenomene nrudite cu un eveniment-cheie, dar nu fac parte din aceeai clas de evenimente: accidentul de la Cernobl a declanat multe articole despre aprarea mpotriva reziduurilor nucleare, securitatea depozitelor de rachete nucleare, boli produse prin iradiere etc.) 341 . Cristina Coman, n lucrarea Relaiile publice i mass-media, analizeaz aspectele importante ale relaiei dintre specialitii n relaii publice i mass-media. Ea are n vedere urmtoarele aspecte cu privire la posibilitile i capacitile acestor specialiti: s cunoasc specificul sistemului mass-media i s se adapteze acestuia (mesajul lor trebuie s fie adecvat
339

Harvey Molotch, Marilyn Lester, News as Purposive Behaviour, n Stanley Cohen, Jock Young, The Manufacture of News, Londra, Sage, 1997, apud Mihai Coman, op. cit, pp. 305-308. 340 Hans Martin Kepplinger, Johanna Habermaier, The Impact of Key Events on the Presentation of Reality, n "European Journal of Communication", nr. 3/1995, pp. 373-376, apud Mihai Coman, op. cit, p. 308. 341 Ibidem, p. 309.

129

suportului mediatic, iar stilul n care este elaborat trebuie s corespund principiilor generale ale scriiturii jurnalistice); s stabileasc cu jurnalitii relaii personale bazate pe respect reciproc; s fie capabili s furnizeze presei informaii, idei, perspective inedite asupra unui subiect de actualitate; s reziste presiunilor presei i s nu furnizeze informaii neverificate, materiale care nu au fost discutate i aprobate de conducerea organizaiei sau opinii neacoperite de fapte 342 . Relaia organizaiilor cu presa este favorabil pentru acestea dac specialitii n comunicare i relaii publice cunosc sistemul mass-media, principalele componente ale acestui sistem, principiile dup care el funcioneaz, avantajele i dezavantajele diferitelor suporturi mediatice i in seama de acestea. Adunnd datele din mai multe studii realizate de S.W. Dunn, D.L. Wilcox i colaboratorii, D. Newsom i colaboratorii, K. Tucker i colaboratorii, T. Hunt i J. E. Grunig, S.M. Cutlip i colaboratorii, care analizeaz aspectele benefice i mai puin benefice pentru organizaii ale diferitelor tipuri de mass-media, Cristina Coman a realizat o sintez interesant al crei coninut l prezentm n cele ce urmeaz: a) Avantaje oferite de publicaiile cotidiene: - sunt o surs important de prestigiu dac organizaiile public n cotidiene cu credibilitate; - asigur distribuia informaiei pe o arie larg i n medii sociale diverse; - ziarele sunt mijloace de pres dorite i achiziionate selectiv de ctre oameni pentru coninutul lor; - prezint informaia n forme grafice i tipografice atractive; - garanteaz profesionalismul i exigena n prezentarea informaiei. b) Dezavantaje ale publicaiilor cotidiene: - tirile din ziare au via scurt; - spaiul acordat tirilor este din ce n ce mai mic, ziarele, pentru a putea supravieui, acord tot mai mult spaiu reclamelor i anunurilor; - lectura cotidienelor este inegal, de la cititor la cititor, pentru c acesta citete selectiv ziarul, nednd atenie tuturor paginilor i rubricilor, ci numai acelora care l intereseaz sau cu care s-a obinuit. c) Avantaje oferite de publicaiile cu apariii sptmnale sau lunare: - selectivitatea (organizaia poate trimite mesajul su direct ctre publicurile-int ale acestor ziare, care sunt bine conturate); - durata mare de via a unei informaii; - prestigiul i credibilitatea (n special publicaiile de acest tip au rol de informare i analiz); - nevoia de informaii i subiecte interesante (public materiale realizate de colaboratori, printre care i birourile de pres i specialitii organizaiilor); - prezentare grafic atractiv. d) Dezavantaje ale publicaiilor cu apariii sptmnale sau lunare: - ntrzierea n distribuia unei informaii, din cauza intervalelor mari dintre apariii; - rigiditatea n termeni de spaiu (macheta i rubricile sunt extrem de riguroase i, prin urmare, informaiile nu pot fi plasate dect n anumite pagini); - tendina de a nu prelua direct comunicatele i alte materiale (jurnalitii preiau informaia i realizeaz, pe baza ei, materiale mai ample: reportaje, anchete, interviuri etc.).

342

Cristina Coman, Relaii publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 57.

130

e) Avantaje oferite de televiziune: - impactul social de amploare (zilnic, n orele de maxim audien, milioane de oameni stau n faa micului ecran, fcnd din televiziune un mediu prioritar; - credibilitate (imaginea televizat pstreaz fora de convingere a lucrului vzut pe viu); - capacitate de mobilizare afectiv (are putere sporit de a emoiona). f) Dezavantaje ale televiziunilor: - mobilitatea telespectatorului (migraia de la un canal la altul); - caracterul masificat al audienei (ofer audiene largi nespecifice, adeseori cu grad sczut de interes); - primatul imaginii n faa cuvntului (privilegiaz imaginile, mai ales pe cele ocante, dramatice i marginalizeaz mesajul verbal); - accesul dificil (din cauza cererii foarte mari, obinerea unui timp de apariie este foarte dificil). g) Avantaje oferite de radio: - receptare rapid (mesajele ajung cu mare vitez la public, uneori simultan cu desfurarea evenimentelor); - personalizarea (este un mediu de comunicare de la om la om care triete mai ales prin conversaii); - ubicuitatea (poate fi ascultat n orice loc i n orice timp, odat cu desfurarea altor activiti); - amploarea i, n acelai timp, segmentarea audienei (publicurile sunt mprite pe posturi i programe radio i, prin urmare, mesajele pot fi transmise unui public general, dar i unor publicuri vizate); - promovarea dimensiunii locale (dezvoltarea posturilor radio de proximitate i permite s fac translaia dintre problemele locale i cele naionale). h) Dezavantaje ale radioului: - perisabilitatea mesajelor (caracterul imaterial al mesajelor reduce posibilitile de receptare a unor informaii); - durata scurt a mesajelor (radioul nu permite distribuirea de texte sau interviuri de mare amploare) 343 .

9.2. Comunicarea cu mass-media pe timpul crizei

9.2.1. Rolul mass-media n perioadele de criz
n toate tipurile de crize, percepia acestora de ctre personalul organizaiei, mass-media i publicurile relevante este nu numai foarte important, ci i foarte diferit. Catastrofal pentru firme, ea apare ca o excelent oportunitate pentru mass-media. Acolo unde firma va ncerca s-i salveze interesul, mass-media va ncerca s utilizeze criza pentru creterea audienei i ameliorarea imaginii de referin n domeniul informaiei. Raportate la criz, firma i massmedia sunt doi interlocutori care nu au ncredere unul n altul, sau chiar doi adversari poteniali 344 . Lipsa de ncredere n relaia dintre organizaie i mass-media provoac neajunsuri semnificative n primul rnd organizaiei. De aceea, este sarcina organizaiei s stabileasc relaii
343 344

Ibidem, pp. 67-72. Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2008, p. 66.

131

eficiente cu mass-media, relaii care s i permit eliminarea exceselor de orice fel, a nencrederii i a suspiciunii n situaii de criz. Cnd criza capt vizibilitate i dimensiune public, massmedia confer acesteia o amploare sporit. Maniera presei de a exploata mediatic dimensiunile crizei i accelerarea crizei ca urmare a evoluiei factorilor care au generat-o determin organizaia s reacioneze din perspectiva rezolvrii crizei i din perspectiva comunicrii de criz. Succesul comunicrii pe timpul crizei nu poate fi obinut dect dac, nainte de toate, organizaia este pregtit i tie s administreze, sub supravegherea atent a presei, starea de urgen creat. Rezolvarea crizei i comunicarea de criz devin astfel nu numai procese absolut necesare pentru diminuarea efectelor crizei, dar i procese care trebuie s rspund att ateptrilor publicurilor afectate/interesate, ct i solicitrilor/presiunilor mass-mediei. Publicul i ziaritii, dou entiti care se alimenteaz informaional i se stimuleaz afectiv/atitudinal/acional n modaliti de comunicare/influenare foarte diversificate, vor fapte, informaii la cald i explicaii, iar organizaia, pregtit sau nu, trebuie s le ofere. n asemenea condiii, generate n mare parte de mass-media, comunicarea de criz devine sistem de aprare 345 pentru toate tipurile de organizaii. Analiznd problema rolului presei pe timpul crizei, prin recursul la modalitile de cristalizare a percepiei publice i a opiniei publice, se poate constata c vocea organizaiei n spaiul de comunicare este doar una dintre numeroasele voci care difuzeaz informaii i mesaje despre propria situaie de criz i este mult diminuat fa de vocea mass-mediei. La fel se petrec lucrurile i n cazul credibilitii. Studiile internaionale au demonstrat c media sunt de departe cea mai credibil surs de informaii..., cu mult naintea guvernelor i... a bisericii. n virtutea credibilitii sale, media reprezint cel mai important mijloc de influenare a credinelor i comportamentului oamenilor 346 . Criza nu reprezint un examen de credibilitate, uneori dur, numai pentru organizaii, ci i pentru mass-media. Consolidarea credibilitii instituiilor mass-media, prin vehicularea informaiilor de criz i a semnificaiilor acestor informaii, prin crearea de opinii, atitudini i comportamente, prin iniierea/generarea de aciuni de schimbare, remediere, compensare, recompensare, normare, legiferare etc., este esenial mai ales n situaii de nesiguran, suspiciune, risc, pericol, insecuritate etc. De fapt, i n aceste condiii, ziarele, programele de tiri televizate i radiofonice reprezint produsecare trebuie s satisfac cererile pieei dominante, ns ele sunt produse care includ informaii-oc, informaii de interes, informaii ncrcate de emoii solicitate i absorbite de o pia dominant cu o disponibilitate aparte, format att din categoriile de public afectate, interesate, ct i din categoriile de public generale. ntre interesul publicului pentru produsele media de criz i nivelul de credibilitate al instituiilor care le realizeaz exist o relaie direct proporional: cu ct crete cererea pe pia a produselor media de criz, cu att crete credibilitatea instituiilor mass-media. Dar trebuie s contientizm c aceast situaie nu este dect rareori n favoarea organizaiilor. De cele mai multe ori, creterea credibilitii instituiilor mass-media se realizeaz n detrimentul credibilitii organizaiilor. Mass-media are anumite standarde privind comportamentul unei organizaii n criz, care constituie, de fapt, i criterii de evaluare a acestui comportament. Abaterile grave de la aceste standarde nu vor fi doar dezaprobate public, ele vor fi i sancionate de ctre jurnaliti, care nu vor ezita doar s prezinte lucrurile n favoarea victimelor i n defavoarea organizaiei, ci vor condamna organizaia, se vor implica n anchetarea situaiilor create, vor amplifica gravitatea faptelor i vor cere pedepse drastice pentru organizaie. Aciunile presei urmresc, de fapt, controlul comportamentului organizaiilor n situaii-limit, comportament care s faciliteze furnizarea informaiei ctre mass-media i realizarea produselor acesteia fr eforturi costisitoare de resurse umane, financiare, materiale i de timp. De aceea, comportamentul organizaiilor ateptat i agreat de ctre mass-media trebuie s reflecte rspundere, deschidere i transparen. n situaiile de criz, cea mai bun atitudine este transparena: aceasta nseamn o deschidere
345 346

Marie-Hlne Westphalen, op. cit., p. 55. Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, p. 161.

132

total fa de cerinele de informare ale publicului i fa de cei care contribuie la informarea acestora jurnalitii 347 . Am putea spune c i organizaiile au anumite ateptri/standarde privind comportamentul mass-mediei n situaii limit, dar ele nu au nici mijloacele, nici resursele pentru a impune aceste standarde. Cu att mai puin se poate realiza acest lucru n situaii de criz cnd organizaiile sunt culpabilizate legal i moral pentru consecinele crizei i, nu de puine ori, pentru modul cum acioneaz i cum comunic pe timpul crizei. Singura modalitate prin care organizaiile pot s determine mass-media s respecte standardele impuse de deontologia profesiei este instituirea unor relaii profesionale cu mass-media, relaie dublat de onestitate, sinceritate, predictibilitate, respect reciproc etc. Acest lucru nu i mpiedic ns pe jurnaliti s i practice profesia dup procedurile de rutin agreate i impuse n redacii: preferina pentru subiectele de scandal i pentru evenimentele ce au conotaii negative. Chiar i n situaia unui parteneriat cu mass-media, organizaiile care se afl n criz sunt permanent ameninate de extinderea spaiului afectat n mod direct de criz, prin faptul c jurnalitii reacioneaz prin alarmarea publicului, prin afirmaii adesea nedovedite, fcnd previziuni i scenarii ngrijortoare asupra evoluiei evenimentelor i speculnd asupra cauzelor sau motivelor generatoare. O. Lerbinger semnaleaz faptul c presa contribuie la agravarea percepiilor asupra unei crize prin repetarea informaiilor i, mai ales, prin hiperbolizarea lor 348 . Criza corespunde funciei n sine a jurnalistului: munca bazat pe evenimente, revelarea informaiei, relatarea actualitii. Ea ofer jurnalitilor posibilitatea de a deschide o investigaie, de a ncropi o poveste, de a-i demasca pe vinovai. Puterea mass-mediei se reveleaz n perioade de criz 349 . Amploarea crizei semnaleaz Cristina Coman se msoar uneori dup mrimea titlurilor, poziionarea informaiilor n deschiderea jurnalelor de tiri sau pe pagina nti, lungimea articolelor sau timpul alocat n emisiunile din audiovizual. Drept consecin, unele incidente sau accidente nu sunt considerate de manageri i nu sunt percepute de public drept crize dect dac in prima pagin a ziarelor sau ofer breaking news n radio i televiziune 350 . i totui, mass-media poate deveni un aliat n rezolvarea crizelor dac gestionarea relaiei cu jurnalitii se realizeaz profesional, n mod prompt, pozitiv, concluziv i cuprinztor 351 . Este evident, c sprijinirea jurnalitilor n obinerea de informaii i realizarea produselor media poate aduce ncrederea i nelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei 352 .

9.2.2. Principiile relaiilor cu presa pe timpul crizei

Thierry Libaert ne sugereaz c jurnalistul nu este nici aliatul organizaiei i nici adversarul ei. El este un profesionist al informaiei, care trebuie s ofere faptelor un suport, dac se poate naintea celorlali jurnaliti. Ameliorarea relaiei cu mass-media, care este trit adeseori ca un conflict 353 , este posibil dac organizaia respect principiile specifice acestei relaii: reactivitatea, responsabilitatea, preluarea mesajelor, ocuparea terenului, afirmarea mesajului, tonul discursului, cunoaterea jurnalistic, managementul de urgen, managementul postcriz 354 .

347 348

Cristina Coman, Relaii publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 244. Otto Lerbinger, The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility, New Jersey, Lawrence Erlbaum Publ., 1997, p. 4. 349 Thierry Libaert, op. cit., p. 67. 350 Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 92. 351 James E. Lukaszewski, Media Relations Strategies during Emergencies: A Crisis Communication Management Guide, New York, The Lukaszewski Group, PRSA, 2000, p. 81. 352 Cristina Coman, op. cit., p. 93. 353 Thierry Libaert, op. cit., p. 71. 354 Ibidem, pp. 71-85.

133

Reactivitatea presupune comunicarea rapid, reacia rapid n domeniul comunicrii. Acest lucru trebuie fcut din dou motive: a) prima exprimare de poziie constrnge restul interlocutorilor s reacioneze n raport cu discursul respectiv, traduce intrarea n criz a firmei i se ntiprete n memoria public pe termen lung; b) n cazul n care publicul afl dintr-o alt surs despre existena unui eveniment grav referitor la firm, acesteia i se va reproa n mod constant c a vrut s ascund realitatea. Este preferabil ca evenimentul s fie anunat, chiar cu riscul crerii unei neliniti, pentru evitarea riscului mai mare al atacurilor pe tema ascunderii intereselor economice i financiare. Este mai bine s se efectueze ntotdeauna o comunicare, fie ea chiar minimal: firma anun evenimentul i eventualele riscuri, pentru a se poziiona ca surs de informaii de referin despre subiect; precizeaz nite date i un termen pn la care s aib loc comunicarea; anun publicarea unui comunicat n timp de o or, care s permit stabilirea ntlnirilor i organizarea programului de ctre jurnaliti. Rapiditatea reaciei este un parametru valabil pentru orice tip de criz. Responsabilitatea este unul dintre principiile eseniale. Consecinele sociale ale crizei i logica jurnalistic provoac rapid cutarea vinovatului. De aceea, fr s se poziioneze ca vinovat, firma trebuie s furnizeze un act de recunoatere. Recunoaterea evenimentului nu nseamn asumarea ntregii responsabiliti. Termenul trebuie neles n sens civic, nu juridic355 . Recunoaterea este foarte dificil, pentru c primul reflex al firmei este protejarea n faa operaiilor mediatice percepute ca o agresiune, ns trebuie avut n vedere c un discurs de evitare sau minimizare va fi perceput de media ca dispreuitor. Extinderea acestui principiu impune firmei un plan de obligaii morale mai larg, att geografic (de la apropiere spre deprtare), ct i temporal (de la aciunea prezent la impactul asupra generaiilor viitoare) 356 . Transparena este impus de obligativitatea firmei de a informa publicul i mass-media. Aptitudinea firmei de a fi transparent este un parametru cu att mai important cu ct criza nu se focalizeaz pe eveniment, ci pe capacitatea firmei de a informa onest i oportun. Tcerea este perceput ca un afront, interpretat negativ i are drept efect amplificarea presiunii mediatice. n multe cazuri, tcerea poate fi interpretat ca obiectul unei crize n sine 357 , pentru c media, n absena comunicrii organizaionale, integreaz mrturiile altor interlocutori (aleii locali, martori, familiile victimelor, asociaiile de protecie a consumatorilor/mediului, pompieri, lideri de opinie, ministere etc.) pe terenul neocupat de firm (vidul comunicaional). Transparena... trebuie abordat cu precauie din cauza efectului de bumerang pe care-l poate genera. Ea trebuie s fie afirmat, din motivul ascendentului pe care-l are la nivel simbolic, dar trebuie s se bazeze pe fapte verificabile 358 . Principalele instrumente prin care se realizeaz transparena enumerate de Thierry Libaert sunt: numrul verde (permite firmei s reflecte imaginea unei instituii creia i pas de public i care dorete s-i cunoasc nelinitile, pentru a rspunde mai bine solicitrilor acestuia), porile deschise (permit publicului s constate fiabilitatea modului de producere i angajare a dialogului direct cu firma), Internetul (web-ul intervine cu dovezi n cadrul comunicrii, oferind fiecrui utilizator de internet posibilitatea de a verifica discursul firmei, pe baza imaginilor). Preluarea mesajelor presupune elaborarea de ctre firm a unei strategii de aliane cu interlocutorii externi ai firmei, care posed o imagine de personaliti independente i nu sunt susceptibili de a fi finanai sau manipulai. Sprijinul acestora mbuntete substanial percepia mesajului i receptivitatea fa de mesaj. Strategia de aliane a firmei i permite acesteia s-i consolideze poziia din punct de vedere cantitativ i calitativ n spaiul mediatic. Cantitativ, permite reducerea presiunii mediatice asupra firmei, mrind cercul potenialilor emitori de discurs. Calitativ, credibilizeaz cuvntul firmei 359 .

355 356

Ibidem, p. 73. Ibidem, pp. 73-74. 357 Ibidem, p. 75. 358 Ibidem, p. 76. 359 Ibidem, p. 76-77.

134

Ocuparea terenului este un principiu cu aplicabilitate n toate tipurile de criz, ns el se impune cu att mai mult n cazul crizelor care se desfoar pe perioade lungi de timp (crizele ale cror consecine rmn vizibile mai muli ani sau crizele determinate de anchete judiciare i procese ntinse pe mai muli ani). Pentru orice organizaie n criz, aplicarea acestui principiu presupune: meninerea iniiativei fluxului de informaii pe toat durata crizei; reactualizarea permanent a datelor destinate difuzrii, pentru a pstra interesul mass-mediei; evitarea scderii ateniei acordate crizei i meninerea funcionrii echipei de criz pn cnd situaia este cu totul stabilizat; comentarea oricrui act ostil ndreptat mpotriva organizaiei (manifestare, declaraie acuzatoare) pentru a permite jurnalistului s se refere i la punctul de vedere al firmei cnd i scrie articolul. Sintetic, acest principiu presupune urmtoarea atitudine din partea organizaiei: fiecare micare exterioar trebuie s provoace o reacie pentru ca echilibrul dintre forele prezente s fie meninut 360 . Afirmarea mesajului este un principiu care impune firmei s-i defineasc un mesaj puternic nc de la intrarea n criz. Acest mesaj trebuie s fie definitoriu pentru situaia creat i trebuie repetat de ctre toi comunicatorii firmei (n special de ctre purttorul de cuvnt) de fiecare dat cnd se exprim public. Elementele de sprijin al mesajului trebuie organizate n funcie de urmtorii parametri: sfaturile adresate populaiei, riveranilor, consumatorilor, publicului afectat, msurile urgente luate de firm. Mesajul trebuie s reflecte atitudinea firmei, iar aceasta trebuie s coordoneze mesajul, s-i asigure coerena i unitatea de exprimare. Mesajele confuze sau divergente exprimate de comunicatori risc s agraveze criza, prin inducerea suspiciunii i a nencrederii. Sublinierea informaiilor contradictorii, uor de neles prin mecanismele inerente crizelor... poate deveni punctul de plecare al unei crize noi. Cea mai mic discordan dintre mesajele emise de o organizaie creeaz un risc de manipulare care ruineaz toat credibilitatea 361 . De aceea, comunicarea firmei trebuie s se bazeze pe fapte. Orice comunicare care nu se bazeaz pe fapte verificabile sau care se reduce la publicarea rezultatelor comisiei de anchet risc s fie ineficient. Tonul discursului este foarte important pentru comunicarea de criz. n difuzarea mesajelor, firma trebuie s adopte logica interlocutorului, ntrebndu-se care este orizontul lui de ateptare. Aceast logic impune ca att la nivelul discursului, ct i la nivelul faptelor atitudinea i comportamentul firmei s corespund speranelor publicului. Dar discursul firmei este destinat comunicrii prin mass-media i, de aceea, el trebuie s se transforme n limbaj mediatic. Transformarea mesajului n limbaj mediatic presupune urmtoarele aspecte: a) tonul adecvat al discursului (firma trebuie s manifeste i s exprime nelegere, s fie implicat n problemele asumate; discursul trebuie n permanen susinut de fapte); b) punctul de vedere exprimat trebuie s corespund interesului manifestat de fiecare instituie media (furnizarea de informaii generale nu este suficient, discursul trebuie s fie difereniat n mod corespunztor n raport cu specificul fiecrei instituii media: fiecare ziar i fiecare canal de televiziune/radio are punctul su de vedere n abordarea crizei); c) simplitatea discursurilor este important pentru nelegerea lor de ctre publicurile relevante (discursurile simple vor fi cel mai bine primite, dei aceast afirmaie este adesea combtut datorit posibilitii create de simplificare de a vulgariza anumite date tiinifice i tehnice 362 ; pe timpul crizei este mai important s fii neles dect s-i etalezi competena); d) vizualizarea mrete ansele de percepie i de nelegere a mesajelor (pentru a ntri puterea cuvntului, este necesar s se recurg la imagini care pot fi mai uor nelese); e) linitirea este necesar pentru a induce o anumit atitudine i un anumit comportament publicului afectat i interesat (organizaiile nu trebuie s exagereze dnd fru liber primului impuls de a minimiza responsabilitatea i impactul evenimentului; de multe ori, linitirea este decodat ca o tendin de manipulare i de privilegiere a factorilor economici i financiari; imediat ce a izbucnit criza, managementul organizaiei caut el nsui s se liniteasc i s acorde vetilor bune mai mult valoare; atitudinea optim const n indicarea unei atitudini
360 361

Ibidem, p. 78. Ibidem, p. 79. 362 Ibidem, p. 80.

135

de asumare a problemei, n preocuparea pentru reducerea consecinelor i amplorii evenimentului, nsoite de o comunicare bazat pe dovezi, pe aciuni reale, concrete i verificabile). Cunoaterea jurnalistic presupune respectul acordat muncii mediatice, eliminnd orice atitudine care ar putea induce impresia de arogan i senzaia de evitare a reprezentanilor presei. Relaiile dintre firm i mass-media pot fi mbuntite dac organizaia pune accentul pe calitatea primirii presei de ctre cei care comunic, pe exprimarea consideraiei fa de aceasta, pe consolidarea impresiei c interlocutorii sunt devotai i vor facilita obinerea informaiilor. Organizaia trebuie s neleag bine situaia n care se afl, nainte de a informa presa, i trebuie s anticipeze ntrebrile jurnalitilor. Dac n mass-media apar erori sau informaii false, ele trebuie imediat corectate de ctre organizaie, utiliznd dreptul la rectificare sau dreptul la replic 363 . Managementul de urgen este impus de solicitrile sporite de informaii ale mass-mediei i ale publicului. n aceast situaie, firma trebuie s-i pstreze capacitatea de a alege, de a selecta cu discernmnt unele canale media ca fiind prioritare (presa scris sau audiovizual, generalist sau de specialitate, local sau naional), de a privilegia anumite momente din evoluia evenimentelor. Sinceritatea i rapiditatea sunt strns legate. Este preferabil ca firma s nu rspund, dect s-i mrturiseasc incertitudinile 364 . n situaia n care firma nu dispune de informaii certe, ocuparea terenului este important pentru ceea ce urmeaz: nu dispunem de informaiile necesare, dar vom organiza un centru de informare pentru pres n cel mult dou ore 365 . Managementul postcriz este esenial n relaia cu mass-media. Crizele trec, dar nu se termin niciodat cu totul 366 . Firma trebuie s anune sfritul crizei printr-un comunicat de pres, ns trebuie s rmn vigilent n spaiul de comunicare, mai ales n sptmnile urmtoare crizei. Mass-media folosete toate ocaziile de a reveni asupra crizei: judeci de valoare formulate dup muli ani, bilanuri ntocmite la date aniversare, accidente/evenimente similare care au loc n alte firme etc. Orice problem nou cu privire la criza precedent, ignorat sau tratat superficial, poate renvia elemente care s duc la o nou criz. De aceea, fiecare act de comunicare a firmei n aceast perioad va trebui analizat n contextul simbolic al crizei 367 . Alturi de principiile relaiilor cu presa, Thierry Libaert enumer zece cuvinte-cheie ale comunicrii de criz, deosebit de importante pentru percepia firmei n spaiul de comunicare: adaptare (pregtirea pentru criz presupune elaborarea unui plan de criz i efectuarea exerciiilor de simulare); coordonare (evitarea discordanelor la nivelul informaiilor transmise, prin coordonarea comunicrii tuturor entitilor firmei); atitudine de ascultare (adaptarea discursului, n raport cu ateptrile interlocutorilor interni i externi, pentru a fi perceput n mod optim); empatie (firma trebuie s dea dovad de solidaritate i responsabilitate, evitnd discursul economic sau financiar); experien (orice criz trebuie s fac obiectul unui ctig de experien, prin analiza reaciilor i ameliorarea managementului crizelor); fiabilitate (evitarea greelilor n transmiterea informaiilor, pentru c vor fi percepute ca ncercare de a mini i vor distruge credibilitatea); flexibilitate (ajustarea permanent a mesajelor i a dispozitivului de criz prin creativitate i reactivitate); ofensiv (exploatarea tuturor oportunitilor de comunicare, ocuparea terenului i informarea trebuie s fie constante pe toat perioada crizei); deschidere (organizaia trebuie s fie deschis la solicitrile presei i ale publicului interesat, crend o reea, mpreun cu aliaii ei, pentru satisfacerea acestor solicitri); transparen (aplicat realizrilor i activitilor efective ale firmei, transparena permite relevarea unei imagini de firm care comunic pe timpul crizei) 368 .
363 364

Ibidem, pp. 82-83. Ibidem, p. 84. 365 Ibidem. 366 Ibidem. 367 Ibidem. 368 Ibidem, p. 85.

136

Michael Regester i Judy Larkin subliniaz importana relaiei cu mass-media pe timpul crizei. n majoritatea cazurilor afirm ei media va aciona cu responsabilitate dac relaia cu ea este gestionat n mod deschis i onest. Activitatea de relaii publice n situaii de criz nu trebuie s ncerce niciodat s ascund cele ntmplate; ea trebuie s contribuie la explicarea celor ntmplate i s fie motorul care s asigure ntreprinderea aciunilor adecvate n vederea remedierii, n msura posibilitii, a ceea ce a mers prost. Ascunderea deliberat a celor ntmplate este nebunie curat 369 . n acest sens, autorii citai ofer urmtoarele sfaturi de avut n vedere: - media nu pot fi ignorate niciodat n situaii de criz; - procesul de comunicare trebuie nceput imediat; - esenial pentru situaia de criz este ca preedintele executiv (liderul organizaiei n.a.) s se ocupe personal de consecinele acesteia i s fie principalul comunicator, dac se pricepe la aceasta; - imediat dup producerea crizei, mesajele trebuie concentrate pe ce simte organizaia n legtur cu ce s-a ntmplat i pe aciunile ntreprinse pentru remedierea situaiei; - organizaia trebuie transformat n singura surs autorizat de informaii n legtur cu ce s-a ntmplat i cu ce se face n privina acestui lucru; - realizarea unei analize profunde nainte ca reprezentantul organizaiei s participe la emisiuni de televiziune care se concentreaz pe tirile negative; - monitorizarea sistematic a mediei pe timpul crizei i obinerea de dezminiri pentru relatrile inexacte foarte grave 370 . Marie-Hlne Westphalen, n lucrarea citat mai sus, evideniaz activiti importante, cu statut de principii, pe care organizaiile trebuie s le desfoare pe timpul evoluiei crizelor n spaiul mediatic, cu consecine directe asupra comunicrii cu mass-media: a) Comunicarea rapid a faptelor: - primele 24 de ore sunt capitale n luarea msurilor prevzute n planul de aciune i n planul de comunicare; - neutralizarea rapid a zvonurilor i calmarea presiunii dezbaterilor, pentru situarea organizaiei n domeniul informaiei obiective i al faptelor; - realizarea unui dispozitiv de informare pentru uzul ziaritilor; - tratarea jurnalitilor ca parteneri de informare. 369 370

b) Asigurarea transparenei n comunicarea de criz: adoptarea unui mod de comunicare care s i permit organizaiei s transmit informaiile eseniale; procesarea profesionist a informaiei prin eliminarea mediocritii i aproximrii: ea trebuie s fie limpede, realist, clar i credibil; coerena n timp a discursului, innd cont de motenirea organizaiei, de imaginea sa, de discursurile anterioare, de valorile adoptate etc.; eliminarea atitudinii rigide n comunicare, dnd dovad de deschidere i flexibilitate. c) ntrirea comunicrii interne: angajaii sunt ambasadorii firmei n exterior, purttorii de cuvnt, intenionat sau nu, de aceea reprezint un public prioritar; publicul intern este parte integrant n rezolvarea crizei, att din perspectiva reaciei, ct i din perspectiva comunicrii; armonizarea comunicrii interne i externe a organizaiei este esenial. d) Gestionarea eficient a comunicrii postcriz: evitarea comunicrii excesive pe timpul crizei, punnd firma ntr-o postur defensiv;

Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 165. Ibidem, pp. 171-172.

137

sfritul fazei critice a crizei nu nseamn i acalmie n materie de informaie; evitarea demobilizrii precoce a instanelor de rspuns i a structurilor de comunicare; meninerea vigilenei postcriz; elaborarea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: Ce s-a ntmplat? Ce msuri corective s-au luat? Ce lecii nvm n materie de comunicare? actualizarea i mbogirea fiierului n materie de contacte; remedierea carenelor constatate n dispozitivul de comunicare: suport insuficient sau inadaptat de informare, purttori de cuvnt prost pregtii, termene de reacie foarte lente, absena coordonrii interne etc.; analiza coninutului comunicrii de criz prin lecturarea arhivei de pres i stabilirea obiectivelor de reabilitare a reputaiei i a deficitului de imagine cauzate de criz 371 .

n loc de concluzie, vom enumera mpreun cu Ralf Leineman i Elena Baikaleva cteva etaloane de care trebuie s se in seama n comunicarea extern (cu mass-media n.n.) pe timpul crizei: numrul de persoane implicat n procesul comunicrii trebuie s fie meninut la un nivel minim (un punct central de comunicare, un specialist n relaii publice, un purttor de cuvnt, un consilier juridic, dac este cazul); numai purttorii de cuvnt autorizai au voie s vorbeasc cu presa; reprezentanii neacreditai trebuie s neleag mecanismul care s le permit s se adreseze unei persoane n cazul n care presa le solicit o declaraie; timpul de rspuns la solicitrile mass-mediei este esenial; pentru ntrebrile cu probabilitatea cea mai mare de a fi adresate de ctre pres reprezentanilor companiei, trebuie s existe declaraii realizate anterior sau idei elaborate din timp ca baz de discuie; toate comunicatele externe (comunicatele de pres n.n.) trebuie verificate cu mare atenie mpreun cu departamentul juridic; firma trebuie s practice monitorizarea sistematic a presei i analiza comentariilor publice a situaiei de criz fcute de partenerii de afaceri i de clienii si 372 .

9.2.3. Structuri de comunicare cu presa pe timpul crizei

n capitolul referitor la managementul problemelor i al crizelor (vezi paginile 68-81), am abordat punctul de vedere exprimat de Michael Regester i Judy Larkin privind principalele echipe necesare pentru a gestiona i controla criza: a) Consiliul central; b) Echipa de control al crizei; c) Echipa de comunicare 373 . n acest subcapitol ne vom referi doar la echipa de criz, centrul de pres i purttorul de cuvnt. Echipa de criz are menirea de a gestiona criza sub toate aspectele ei: din perspectiva interveniei (reaciei pentru rezolvarea crizei i reducerea consecinelor ei) i din perspectiva comunicrii. Funcia de comunicare este ndeplinit, n primul rnd, de ctre responsabilul cu comunicarea (n multe cazuri, eful structurii de relaii publice), cruia i revin dou sarcini majore: a) comunicarea ascendent (transmite echipei de criz totalitatea ateptrilor diferiilor interlocutori ai firmei; particip la luarea deciziilor prin integrarea ateptrilor externe: Care este nivelul de preocupare a publicului? Ce dorete publicul? Cum reacioneaz publicul n faa deciziilor echipei de criz?); b) comunicarea descendent (transmiterea mesajului de comunicare a deciziilor luate n cadrul echipei de criz; pregtirea declaraiilor din cadrul conferinelor de pres; redactarea comunicatelor de pres; pregtirea mesajelor i argumentelor destinate mai ales purttorului de cuvnt al firmei) 374 . Centrul de pres se creeaz n cazul n care nu este posibil sau recomandabil s se desfoare activiti cu presa, mai ales conferine de pres, la sediul companiei. Pentru aceasta,
371 372

Marie-Hlne Westphalen, op. cit., pp. 57-60. Ralf Leinemann, Elena Baikaleva, Eficiena n relaiile publice, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2007, pp. 129-130. 373 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., pp. 189-192. 374 Ibidem, p. 33.

138

este necesar recunoaterea fiecrui loc (imobile: hoteluri, primrii, coli etc.) n care i-ar putea desfura activitatea acest centru i ncheierea de nelegeri cu autoritile/proprietarii care dein aceste locuri, pentru a putea fi transformate rapid n centre de pres. n acest caz, presa trebuie informat cu privire la orele la care urmeaz s aib loc conferinele de pres (sau alte activiti cu mass-media), ore care trebuie stabilite n raport de termenele-limit impuse de realizarea oportun a produselor mediatice 375 . Centrul de pres este o structur temporar, care promoveaz o politic activ de informare public. Structura centrului de pres variaz n funcie de situaia concret ce urmeaz a fi mediatizat. Vom prezenta n continuare dou structuri ntlnite mai des n comunicarea cu presa pe timpul gestionrii crizelor: a) structura centrului de pres n varianta complet (compartimentul de conducere, biroul de relaii cu mass-media, biroul planificare, biroul producie i biroul administrativ); b) structura centrului de pres n varianta restrns (structura de monitorizare, analiz, sintez; structura de comunicare i informare; structura de acreditare i contact; persoanele de legtur cu structura de management al crizei). Principalele atribuii ale centrului de pres sunt: - ine legtura cu structurile centrale de conducere i cu structurile de gestionare a crizei; - obine aprobrile necesare pentru difuzarea materialelor destinate presei; - rspunde solicitrilor jurnalitilor; - colecteaz cererile de interviuri; - semnaleaz ziaritilor oportunitile mediatice (briefing-uri i conferine de pres, oportuniti foto i video, posibiliti de acces n diferite zone); - organizeaz declaraiile de pres, briefing-urile i conferinele de pres; - asigur nsoirea jurnalitilor n diferitele puncte de desfurare a evenimentelor; - primete i acrediteaz jurnalitii; - monitorizeaz i analizeaz apariiile organizaiei n mass-media; - propune strategii de comunicare; - produce/distribuie materiale n folosul jurnalitilor; - asigur mijloacele tehnice necesare difuzrii informaiilor ctre mass-media 376 . Purttorul de cuvnt, de obicei, face parte din echipa care gestioneaz criza. El este perceput de mass-media i public nu doar ca un simplu reprezentant al organizaiei. n dezbaterile publice pe problematica crizei, purttorul de cuvnt este mai mult dect un simplu reprezentant, el este chiar organizaia 377 . Alegerea unui purttor de cuvnt este considerat, n majoritatea lucrrilor de specialitate, una dintre cele mai importante decizii n gestionarea crizei. Acesta este vocea organizaiei pe durata crizei 378 , impune stilul tratrii crizei 379 i trebuie s fie o persoan specializat i cu abiliti n abordarea relaiilor cu mass-media. Purttorul de cuvnt face parte, de obicei, din echipa de management al crizei i poate fi chiar liderul organizaiei, ntruct una dintre principalele sale caliti trebuie s fie credibilitatea. Specialistul n gestionarea comunicrii de criz Bob Roemer noteaz c folosirea unui consultant din afar d un puternic semnal c organizaia nu deine o persoan suficient de competent i de responsabil pentru a o reprezenta 380 . n timp ce unii autori susin c purttorul de cuvnt pe durata crizei trebuie s fie persoana care se bucur de cel mai mare prestigiu 381 , alii apreciaz c organizaia trebuie s
375 376

Ibidem, p. 204. Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, op. cit., pp. 76-78. 377 Cristina Coman, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 239. 378 W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Responding, second edition, Londra, Editura Sage, 2007, p. 78. 379 Ibidem, p. 136. 380 Bob Roemer, Crisis Management Communications Roles and Responsabilities: Spokesperson, www.crisisresponsecommunications.com, 11.04.2010. 381 Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, p. 636.

139

pregteasc purttori de cuvnt pentru fiecare tip de criz sau s foloseasc o multitudine de vorbitori, care s aib mesaje similare (principiul vocii unice). O astfel de strategie, n timp ce ofer greutate mesajelor, are i raiuni de ordin practic, pentru c un singur om nu poate face fa, din punct de vedere fizic, unui efort ndelungat, n cazul n care criza se prelungete 382 . Comunicarea n cazul unui dezastru natural, de pild, poate fi asigurat de reprezentani ai inspectoratului pentru situaii de urgen, ai jandarmeriei, ai poliiei i prefecturii, ai unor organizaii neguvernamentale gen Crucea Roie, fiecare dintre aceste structuri venind cu mesaje unitare, care s ajute publicul s neleag att dimensiunea evenimentelor, deciziile luate n sprijinul celor afectai, ct i msurile de prevenie i de educare a populaiei. n literatura de specialitate, sunt numeroase instruciuni n legtur cu modul n care purttorii de cuvnt trebuie s se comporte n situaii de criz. Acetia trebuie s se informeze n detaliu asupra evenimentelor, cauzelor i mai ales asupra consecinelor; s cunoasc msurile luate nainte, n timpul i dup eveniment; s aib o atitudine proactiv n ceea ce privete relaia cu presa; s fie charismatici; s rspund la ntrebrile jurnalitilor n mod clar i detaliat, evitnd jargonul profesional; s nu foloseasc niciodat sintagma nu comentez, ntruct aceasta poate crea suspiciuni asupra organizaiei; s neleag pericolul de a intra n conflict cu jurnalitii; s aib abilitatea de a rspunde unor ntrebri cu mai multe pri sau cu mai multe sensuri; s poat rmne calmi n condiii de presiune; s evite pauzele ndelungate, ticurile verbale sau gesturile de nervozitate n faa camerelor de luat vederi; s tie s asculte i s-i organizeze rapid discursul; s transmit mesajele organizaiei pe care o reprezint 383 . Mai mult dect att, purttorul de cuvnt trebuie s aib calitatea de a vorbi clar, de a arta bine la televizor, de a fi comunicativ i de a-i atrage simpatia celorlali. El trebuie s apar ca o persoan raional, preocupat de problemele organizaiei, sensibil la grijile celor afectai de criz, decis s contribuie la rezolvarea situaiei create 384 . Unii autori afirm utilitatea de a asocia activitii structurilor interne dedicate comunicrii de criz i prestaia unei agenii de consultan n comunicare. Colaborarea organizaiei cu acest tip de agenie poate garanta coerena comunicrii de criz cu politica de imagine angajat pe termen lung i poate aduce noi competene tehnice. Specialitii n comunicarea de criz din ageniile de consultan pot aduce o perspectiv extern foarte important pentru organizaii, ns pentru a fi eficieni ei trebuie angajai ct mai devreme, chiar de la primele semne ale crizei 385 .

9.2.4. Modaliti de comunicare cu presa pe timpul crizei

O relaie activ cu mass-media d organizaiei posibilitatea de a fi proactiv i nu reactiv, de a avea sub control mesajul, de a corecta informaiile greite. Lipsa comunicrii cu mass-media poate crea impresia c situaia nu este controlat i poate face ca responsabilii desemnai cu gestionarea crizei s par insensibili i nepstori. Literatura de specialitate abordeaz pe larg modalitile de comunicare cu presa pe timpul crizei. Cele mai uzitate modaliti sunt: comunicatul de pres, conferina de pres, dosarul de pres, briefing-ul de pres, interviul. Declaraia de pres este instrument pentru reacie rapid i, de aceea, ea trebuie difuzat la scurt timp dup ce are loc evenimentul care declaneaz criza. Elaborarea din timp a acestor declaraii se bazeaz pe analiza semnalelor i a factorilor de risc declanatori ai crizei i face parte dintre aciunile de anticipare a acesteia. Michael Regester i Judy Larkin opineaz c o declaraie de pres trebuie s dea vetile n urmtoarea ordine: natura incidentului, locul de producere a incidentului, detalii privind victimele (cifre, nu nume), detalii privind rniii, detalii privind zonele afectate, detalii privind impactul asupra mediului, detalii privind aciunea care
382 383

W.T. Coombs, op. cit., p. 79. Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 113-114. 384 Cristina Coman, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, pp. 239-240. 385 Marie-Hlne Westphalen, op. cit., p. 62.

140

urmeaz a fi ntreprins n beneficiul clienilor, declaraia managerului principal prin care acesta i exprim regretul pentru producerea incidentului i admiraia pentru toi cei implicai n toate aspectele legate de situaia de urgen, detalii despre investigaia n curs privind cauza incidentului, dovezi privind sigurana locului de producere a incidentului (dac acestea sunt pozitive) anterior acestui moment 386 . Comunicatul de pres este extrem de important, deoarece prin el organizaia poate s devin surs unic, legitim i credibil de informare. Acesta este un instrument de comunicare esenial ntr-o situaie de criz. El ofer explicaia oficial a companiei despre cele ntmplate i poate fi folosit pentru reluarea declaraiilor provenind din partea echipei de conducere a companiei n legtur cu ceea ce simte aceasta despre situaie 387 . Acest comunicat, care, de obicei, nu este mai lung de o pagin, trebuie s conin: prezentarea, pe scurt, a evenimentului; precizarea modului i a msurii n care organizaia este responsabil de situaia de criz, numele persoanei care conduce echipa de management al crizei i modul n care se preconizeaz rezolvarea problemei 388 . Comunicatele de pres trebuie difuzate des i rapid pe toat durata desfurrii crizei. Dup comunicatul iniial de pres vor fi transmise, n funcie de situaia creat i n funcie de context, comunicate ulterioare de pres, care au ca scop informarea sistematic a publicului i meninerea comunicrii la nivelul desfurrii evenimentelor i al evoluiei crizelor (mesajele s in pasul cu faptele). Conferina de pres este un mijloc eficient de comunicare cu presa, cu condiia ca reprezentanii organizaiei s fie bine informai i s exprime clar mesajele organizaiei. n situaia n care reprezentanii organizaiei nu sunt bine pregtii, nu dein informaii suficiente sau nu sunt dispui s le prezinte onest presei, conferina poate constitui un eec 389 . De aceea, n toate situaiile de criz, oportunitatea organizrii conferinei de pres trebuie s fie decis de echipa de management al crizei. Michael Regester i Judy Larkin ne ofer cteva sfaturi pentru gestionarea cu succes a conferinelor de pres: echipa care prezint informaiile la conferina de pres trebuie s fie ct mai redus (ea trebuie s fie compus numai din membrii care cunosc n detaliu diferitele aspecte ale incidentului) i condus de un director important al companiei (cu condiia ca acesta s fie un bun comunicator); stabilirea unei limite de timp pentru conferina de pres, care nu trebuie s fie niciodat sub 30 de minute, i terminarea acesteia la timpul fixat; elaborarea unui nou comunicat la terminarea conferinei de pres i distribuirea lui ct mai rapid; organizarea de interviuri televizate fa-n-fa dup ncheierea conferinei de pres, evitnd asedierea companiei cu cereri care nu pot fi onorate (dac cererile sunt n numr prea mare, compania va organiza, dup o nelegere prealabil cu jurnalitii, interviuri n comun) 390 . Dosarul de pres este un instrument util de comunicare cu mass-media pe timpul crizei. El trebuie pregtit din timp, sub forma unui dosar-cadru, cu un coninut care s includ, n primul rnd, datele eseniale despre organizaie. Utilizarea dosarului de pres pe timpul unei crize reale presupune completarea lui cu datele specifice acelei crize. n opinia Cristinei Coman, un asemenea dosar trebuie s cuprind, n general, urmtoarele: un comunicat de pres referitor la situaia de criz; date generale despre organizaie; istoricul organizaiei; lista cu membrii echipei de criz i fotografii ale principalilor membri ai echipei 391 . Briefing-ul, tehnic specific mai ales comunicrii de criz, este asemntor conferinei de pres. Deosebirile de baz constau n faptul c n cadrul briefing-ului se supune discuiei un singur subiect, de o complexitate mai restrns dect n cadrul conferinei, precum i n durata mai scurt a briefing-ului. Precizarea de la nceput a limitelor subiectului abordat i respectarea cu strictee a timpului stabilit constituie o regul de baz ale briefing-ului 392 . De obicei, un
386 387

Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 214. Ibidem, p. 213. 388 Cristina Coman, Relaii publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 142. 389 Ibidem, p. 121. 390 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., pp. 205-206. 391 Cristina Coman, op. cit., p. 121. 392 George David, Relaii publice garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003, p. 131.

141

briefing poate fi organizat n cazul unor evenimente neplcute din viaa organizaiei, cnd exist riscul ca acestea s fie greit prezentate i interpretate n pres. n desfurarea unor evenimente complexe, care au o anumit ntindere n timp (catastrofe naturale, operaiuni de salvare, accidente majore, fluctuaii puternice ale aciunilor ), organizarea unor briefing-uri de pres la intervale scurte de timp, de ndat ce evoluia evenimentelor o cere, este ceva foarte obinuit i, mai ales, foarte indicat; tocmai de aceea, briefing-urile sunt organizate mai ales n cazul crizelor mediatice n desfurare, cu scopul de a mprospta informaiile oferite jurnalitilor n funcie de evoluia crizei. Briefing-ul de pres are dou pri: declaraia iniial; formularea ntrebrilor i a rspunsurilor. Declaraia iniial va fi prezentat de persoana care susine briefing-ul. Copii ale textului acesteia, precum i alte materiale ajuttoare, pot fi nmnate jurnalitilor care iau parte la briefing. Prezentarea declaraiei iniiale nu trebuie s depeasc cinci minute. Partea rezervat ntrebrilor i rspunsurilor se limiteaz, de regul, la durata de cincisprezece minute. De asemenea, aa cum s-a spus deja, persoana care susine briefing-ul trebuie s refuze (n mod politicos, desigur) s rspund la ntrebrile care nu au legtur cu subiectul comunicat tuturor n declaraia iniial 393 . Interviul este o form pasiv, n care intervievatul rspunde ntrebrilor jurnalitilor. Totui, interesul acestora pentru interviuri poate fi stimulat prin difuzarea tirilor i comunicatelor de pres, care pot avea drept consecin solicitarea de interviuri din partea reprezentanilor presei, pentru a intra i mai mult n profunzimea informaiei iniiale. Pentru jurnaliti, interviul (verbal, telefonic, scris, pentru radio sau televiziune) reprezint att o form de prezentare a informaiilor, ct i un mijloc de documentare proprie. Specialistul de relaii publice rspunde att de interviurile pe care le acord el nsui, ct i de pregtirea persoanelor din organizaia sa solicitate de ctre reprezentanii mass-media. Succesul unui interviu depinde n mod direct de calitatea pregtirii i de nivelul de autocontrol exercitat n timpul derulrii lui 394 . Sfaturile de baz oferite de Michael Regester i Judy Larkin pentru gestionarea interviului televizat sunt urmtoarele: pregtirea a trei idei principale care s se refere, n urmtoarea ordine, la oameni, la daunele provocate mediului sau proprietii, la consecinele financiare; repetarea interviului naintea desfurrii lui; evitarea speculaiilor n legtur cu cauzele incidentului, precizndu-se c aceast cauz va fi stabilit odat cu ncheierea investigaiilor; anticiparea ntrebrilor i elaborarea de rspunsuri adecvate; ludarea aciunilor poliiei, pompierilor, medicilor etc.; evitarea incriminrii/culpabilizrii companiei, angajailor sau terilor; fixarea privirii pe cel care ia interviul, nu pe camera de luat vederi; comunicarea celor trei idei fixate din timp indiferent de ntrebrile adresate; reacia prompt n cazul neadevrurilor, insinurilor i remarcilor, care pot induce n eroare (dac este necesar, ele trebuie ntrerupte) 395 .

ntrebri i probleme
1. Care sunt obiectivele strategice pe care le urmrete o organizaie n relaia sa cu massmedia? 2. Ce avantaje i dezavantaje implic diferitele tipuri de mass-media n relaia unei organizaii cu publicurile sale relevante i, n general, cu opinia public? 3. Ce roluri poate juca mass-media n relaia sa cu organizaiile implicate n criz? Care sunt rigorile pe care mass-media trebuie s i le asume n relatarea unor situaii de criz? 4. Ce principii trebuie s respecte comunicarea cu mass-media pe timpul unei crize? n ce const principiul transparenei? 5. Care este specificul briefing-ului de pres n comunicarea cu mass-media pe timpul unei crize?
393 394

Ibidem. Ibidem, p. 107. 395 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 207.

142

Activitate practic
n cadrul PCC ntocmit la capitolele anterioare (7-8), stabilii o conferin de pres destinat s ofere jurnalitilor cele mai recente detalii despre activitile de aducere sub control a crizei. Precizai activitile necesare pentru buna pregtire, desfurare i evaluare a rezultatelor conferinei de pres.

Bibliografie selectiv
Chiciudean, Ion; Stnciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius, Comunicarea n situaii de urgen. Ghid practic, Bucureti, Centrul de Perfecionare n Comunicare, FCRP, 2006. Coman, Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009. Coman, Cristina, Relaii publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004. Coman, Mihai, Introducere n sistemul mass-media, Iai, Editura Polirom, 2007. Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Responding, second edition, Londra, Editura Sage, 2007. David, George, Relaii publice garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003. Leinemann, Ralf; Baikaleva, Elena, Eficiena n relaiile publice, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2007. Lerbinger, Otto, The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility, New Jersey, Lawrence Erlbaum Publ., 1997. Libaert, Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2008. Lukaszewski, James E., Media Relations Strategies during Emergencies: A Crisis Communication Management Guide, New York, The Lukaszewski Group, PRSA, 2000. Newsom, Doug; Turk VanSlyke, Judy; Kruckeberg, Dean, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003. Oliver, Sandra, Strategii de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2009. Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003. Westphalen, Marie-Hlne, Comunicarea extern a firmei, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008. Surse Internet Roemer, Bob, Crisis Management Communications Roles and Responsabilities: Spokesperson, www.crisisresponsecommunications.com.

143

10. Noile tehnologii de comunicare i managementul crizelor

10.1. Noile tehnologii de comunicare proces revoluionar

Concepiile experilor cu privire la impactul noilor tehnologii de comunicare sunt mprite, inclusiv n ceea ce privete utilizarea acestor tehnologii n comunicarea de criz i n managementul crizelor. Astfel, conform unei opinii 396 , ele sunt instrumente valoroase n managementul crizelor, dar ele nu revoluioneaz procesul i nu nlocuiesc vechile tehnologii de comunicare; aadar, principalul avantaj al Internetului i Intranetului este considerat ca fiind posibilitatea de a stoca din timp informaii pe care cei interesai le pot accesa n situaii de criz i pot deci nelege mai bine contextul n care se desfoar aceasta. Aceeai reticen fa de potenialul revoluionar al noii paradigme de comunicare pe care o trim n prezent transpare i din opinia cercettorului francez Patrice Flichy 397 : n ultimii 20 de ani, numeroi autori i-au exprimat entuziasmul fa de aa-numita revoluie a comunicrii []. Scrierile lor sugereaz un amestec de utopii tehnologice i sociale, preamrind oferta abundent a televiziunii care ofer transmisii live de oriunde din lume, a telematicii care asigur accesul la cunotinele acumulate ntr-o enciclopedie universal sau a telefoanelor mobile care le permit nomazilor moderni de astzi s fie conectai n permanen. Aceste noi tehnologii au modificat ntr-adevr relaiile dintre sferele private i publice, schimbnd n mod radical organizarea muncii i transformnd funcionarea democraiei. Majoritatea acestor texte dedicate noilor tehnologii de informare i comunicare creeaz impresia c mainile de comunicat sunt o invenie a sfritului de secol XX. Ali autori, dimpotriv, consider nc de acum dou decenii c poate exista prea puin ndoial c tehnologia informaiei este printre cele mai importante fore ce remodeleaz organizaia modern 398 , n timp ce alii afirm explicit existena i manifestarea unui fenomen cu vocaie revoluionar: revoluia informaiei (subl. ns.) creeaz probleme urgente pentru misiunea de management al crizelor. Concret, credem c mrimea, natura i cuprinderea acestor schimbri care se desfoar n prezent n special ameninrile necesit noi abordri ale vulnerabilitilor corporaiilor, c deschiderea planetar a tehnologiei ctre sfera afacerilor, c modalitile n care afacerile nva s valorifice noile oportuniti impun o schimbare revoluionar n interiorul corporaiilor, schimbare care accept esena revoluiei informaiei comunicarea informaiei nsei, n special n condiii volatile 399 . n acord cu aceast ultim aseriune, considerm c ne aflm ntr-adevr n plina desfurare a unei revoluii n ceea ce privete informaia i modalitile de comunicare a ei: astfel, tehnologiile propriu-zise de comunicare au suferit schimbri dramatice, care permit transmiterea n timp real a unei cantiti imense de informaie, de o diversitate greu de imaginat, cu costuri extrem de reduse i ctre publicuri-int foarte largi; aceste tehnologii au produs schimbri la nivelul contiinei umane n ceea ce privete modul de percepere i de abordare a realitii: de exemplu, disponibilitatea global a tehnologiilor, posibilitatea lor de a fi utilizate dincolo de graniele geografice i politice favorizeaz apariia i consolidarea modalitilor de percepere global a realitii i de gndire global a soluiilor; au aprut noi ateptri i obinuine cu privire la actele de comunicare i de informare: impactul emoional al informaiei, de pild, tinde s prevaleze n relaia cu coninutul strict faptic, n vreme ce perisabilitatea att a emoiilor, ct i a faptelor este accentuat; au aprut noi instituii, proceduri i concepte n sfera
396 397

W. Timothy Coombs, op. cit., p. 171. Patrice Flichy, Dynamics of Modern Communication: The Shaping and Impact of New Communication Technologies, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 1995, p. 1. 398 Gareth Morgan, Riding the Waves of Change. Developing Managerial Competencies for a Turbulent World, San Francisco, California, Jossey-Bass Inc., Publishers, 1988, p. 97. 399 Simon Moore, Mike Seymour, op. cit., p. 2.

144

comunicrii: comunicarea nentrerupt, transparena organizaiilor, potenial de vizibilitate global, creterea ponderii comunicrii directe cu diferitele publicuri-int .a.m.d.; modalitile de lucru din organizaii se schimb, influennd n acest fel nsi evoluia principiilor fundamentale ale funcionrii organizaiilor; omul obinuit nu mai este doar consumator de informaie, ci el poate s fie, n aceeai msur, surs care genereaz coninuturi informaionale. Aceast revoluie informaional constituie att un instrument, ct i o ameninare pentru managementul crizelor: un instrument, deoarece favorizeaz circulaia rapid a unui volum mare de informaii, precum i posibilitatea de sintetizare rapid a informaiei eseniale pentru luarea deciziilor n situaii de criz, iar timpul i locul constituie obstacole din ce n ce mai uor de surmontat; o ameninare, deoarece, prin disconfortul produs de imensa cantitate i diversitate a informaiei care trebuie prelucrat, precum i de necesitatea familiarizrii avansate cu noile tehnologii de comunicare, revoluia informaional poate complica foarte mult contextul n care se desfoar criza sau poate chiar bloca eforturile de rezolvare a ei; cu alte cuvinte, ntre dezvoltarea tehnologic i rata de acceptare i de implementare a acesteia se creeaz o discordan att de puternic, nct tinde s devin ea nsi nu doar un factor agravant, ci chiar un generator al situaiilor conflictuale cu care organizaiile sunt nevoite s se confrunte.

10.2.

Utilizarea noilor tehnologii n comunicarea de criz

innd cont de aceast realitate, managerii trebuie s regndeasc modalitile n care intenioneaz s abordeze crizele care pot afecta organizaiile lor. Aceast regndire a comunicrii de criz poate fi substanial diferit de procedurile clasice recomandate de ctre adepii soluiilor tradiionale. Un avantaj incontestabil al acestor tehnologii revoluionare l constituie faptul c permit avertizarea timpurie, n mod simultan, a unor publicuri largi, precum i a multor instituii (organizaii, persoane) care ar putea s aib un rol n prevenirea sau soluionarea crizei ori ar putea fi afectate ntr-un fel sau altul de evoluiile acesteia. Aceast ans sporit de avertizare timpurie este o component important a managementului proactiv pe care trebuie s-l practice o organizaie contient de riscurile care i pot afecta activitatea. Posibilitatea consultrii operative a unor experi, precum i a contactrii unor lideri de opinie pentru clarificarea poziiei organizaiei afectate de o situaie de criz constituie de asemenea un avantaj deloc neglijabil. n acest fel, decidenii vor fi n msur s adopte soluii beneficiind de un suport valoros din partea celor care dein expertiz, chiar dac acetia nu sunt i nici nu pot fi la locul desfurrii crizei. Este un aspect al managementului reactiv care are o pondere mare n rezolvarea cu succes a unor asemenea situaii. Nu n ultimul rnd, tehnologiile moderne de comunicare permit obinerea unui feedback rapid, permanent i consistent cu privire la succesul sau eecul aciunilor organizaiei, atitudinea publicurilor-int, atitudinea opiniei publice, sprijinul acordat de alte organizaii etc. n plus, ele fac posibil accesul la lecii nvate din situaii asemntoare care s-au produs n trecut n funcionarea altor organizaii, iar aceste lecii ar putea oferi soluii simple i avantajoase pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunt organizaia aflat n criz. Se poate afirma, aadar, c aceste tehnologii permit exercitarea i a unui management interactiv, simultan i n concordan cu cel proactiv i cel reactiv. Din pcate, utilizarea acestor tehnologii este puternic dependent de existena i disponibilitatea unor mijloace i resurse tehnice destul de sofisticate. Mai ales n situaii de criz provocate ca urmare a aciunii unor factori naturali (cutremure, inundaii, incendii de proporii, furtuni etc.), probabilitatea ca aceste mijloace i resurse s nu poat fi utilizate este destul de mare. De aceea, n ntocmirea planului pentru situaii de criz, planificatorii vor trebui s prevad i soluii alternative de comunicare, soluii care s nu depind ntr-o msur att de mare de

145

resursa tehnologic 400 ; de altfel, aceasta este o caracteristic a comunicrii de criz din zilele noastre, caracteristic demn de toat atenia: posibilitatea ca efectele crizei s fie potenate ca urmare a indisponibilitii canalelor moderne de comunicare. De aceea, soluiile alternative trebuie gndite i exersate cu toat responsabilitatea, astfel nct ele s fie ntr-adevr funcionale acolo unde i cnd va fi cazul.

10.2.1.

Utilizarea potei electronice

n condiiile n care sunt transmise zilnic peste 175 miliarde de mesaje prin e-mail 401 , pota electronic a devenit un instrument indispensabil att pentru comunicarea intern, ct i pentru relaiile dintre organizaie i publicurile sale. Schimbul de mesaje electronice permite o interactivitate crescut i rapid att n perioadele de normalitate (etapele de precriz i postcriz), ct i pe timpul evoluiei crizelor propriu-zise. Deoarece are avantajul de a putea angaja muli subieci chiar simultan, prin utilizarea listelor de adrese pota electronic poate furniza indicii preioase n detectarea semnalelor unor poteniale crize: o analiz simpl, chiar empiric a mesajelor care circul ntre o organizaie i publicurile ei poate evidenia repetabilitatea unor ngrijorri, nemulumiri, preocupri etc. ce pot constitui semnale credibile c sunt necesare aciuni de prevenire a unei eventuale crize, precum i de pregtire pentru situaia nedorit n care aceasta, totui, s-ar produce. Pe timpul crizei propriu-zise, pota electronic faciliteaz foarte mult comunicarea operativ ntre toi cei care coopereaz pentru soluionarea crizei. De asemenea, comunicarea cu mass-media se desfoar cu mai mult rapiditate: difuzarea unui comunicat de pres sau a unei alerte media, de exemplu, poate fi realizat practic instantaneu. Avantajele comunicrii rapide prin intermediul potei electronice sunt evidente n cazul comunicrii interne n situaii de criz: membrii organizaiei afectate pot beneficia de un flux oportun, constant i suficient de informaii de care au nevoie i care, n asemenea situaii, sunt vitale pentru moralul lor. Afirmaia este valabil i n cazul relaiilor organizaiei cu publicurile sale externe. De asemenea, nu trebuie neglijat oportunitatea comunicrii prin e-mail cu jurnalitii, fapt care a devenit o practic mai mult dect cotidian n activitatea de relaii publice din zilele noastre: ntr-adevr, jurnalitii, n marea lor majoritate, prefer s primeasc informaii (comunicate, alerte, dosare de pres, fiiere, scrisori, documente etc.) prin pota electronic; n 2005, de exemplu, un sondaj efectuat n Marea Britanie arta c 91% dintre jurnaliti prefer s primeasc copii (fiiere) pe cale electronic 402 .

10.2.2.

Instant Messenger

Serviciile Instant Messenger, de tipul Windows Messenger, Yahoo! Messenger, Google Chat .a.m.d., permit comunicarea instantanee, n timp real, ntre doi sau mai muli interlocutori, cu condiia ca acetia s fie online simultan. Bazate iniial pe comunicarea exclusiv prin scris, aceste servicii permit n prezent o comunicare din ce n ce mai facil i prin voce, precum i schimbul de fiiere. n situaii de criz, aceste servicii se pot dovedi foarte utile n contactarea operativ a unor experi care ar putea oferi soluii, precum i n anunarea persoanelor care au responsabiliti n managementul crizei. Ele reprezint de asemenea o variant alternativ de comunicare cu jurnalitii, n eventualitatea c evoluia crizei permite utilizarea unui asemenea mijloc de comunicare ce reclam, totui, prezena n faa calculatorului.
400 401

W. Timothy Coombs, op. cit., p. 172. Conform statisticilor publicate pe site-ul Worldometers, http://www.worldometers.info/, accesat pe 7.10.2010. 402 Michael Bland, Alison Theaker, David Wragg, Effective Media Relations: How to Get Results, third edition, London, Kogan Page, The Institute of Public Relations, PR in Practice series, 2005, p. 36.

146

Dezavantajul pe care l reprezint necesitatea de a sta n faa calculatorului tinde, totui, s fie eliminat i el odat cu evoluia tehnologiilor mobile de comunicare. Astfel, unele servicii de tip Instant Messenger pot fi disponibile i pe telefonul mobil, prin urmare micarea celor implicai n managementul crizei nu mai este ngrdit de limitele tehnologiei. De asemenea, tehnologiile wireless permit utilizarea acestor servicii de comunicare prin intermediul computerelor portabile.

10.2.3.

Blogging-ul corporativ

Blogging-ul 403 inerea pe Internet a unor jurnale care trateaz diferite subiecte sau aspecte (jurnale scrise, fotografice, video sau audio, cu posibilitatea ca vizitatorii s posteze comentarii) devine un fenomen din ce n ce mai rspndit. Dac, pn nu demult, era valabil sintagma cine nu e pe Internet nu exist, astzi ea capt o conotaie nou, care devine din ce n ce mai pregnant: cine nu are blog nu exist. Blogging-ul permite o interactivitate substanial mai crescut ntre emitorul mesajului i receptorii lui, deoarece receptorii au i ei posibilitatea de a plasa comentarii care se bucur de aceeai vizibilitate ca i mesajul deintorului blogului. Dac pn nu demult el se manifesta ca form individual de prezen i de interaciune n lumea virtual, astzi organizaiile n special companiile de afaceri preiau aceast tehnic i ncearc s-i valorifice potenialul n sfera comunicrii corporative. n acest fel, calea preponderent unidirecional a comunicrii dinspre organizaie spre publicul-int este nlocuit cu calea bidirecional n care organizaia interacioneaz de cele mai multe ori n timp real cu fiecare interlocutor n parte. Blogging-ul prezint avantaje ca: - feedback-ul rapid cu referire la mesajul postat de conductorii sau membrii organizaiei; - posibilitatea de a obine n mod gratuit date relevante despre cei care constituie publicurile-int ale organizaiei (vrst, sex, educaie, ocupaie, apartenena la mediul urban sau rural, nivel de trai etc.); - posibilitatea de a utiliza un blog i ca instrument de comunicare intern, prin care membrii organizaiei nu numai c sunt informai n timp real cu privire la anumite evoluii, dar pot s-i spun i propriile preri; - posibilitatea de a rspunde rapid unor nemulumiri, nainte ca acestea s se rspndeasc n interiorul sau exteriorul organizaiei; - posibilitatea ca jurnalitii s se informeze despre evoluii foarte recente chiar aflate n curs de desfurare din organizaia n cauz; - adugarea unui plus de umanizare la imaginea organizaiei; - posibilitatea de a comunica entitilor concurente mesajele pe care organizaia dorete ca acestea s le recepioneze; - posibilitatea de a recepiona idei i sugestii realmente utile organizaiei; - posibilitatea ca, prin comunicare transparent, organizaia s-i perfecioneze calitatea produselor sau serviciilor pe care le ofer; - posibilitatea de a crete substanial vizibilitatea public a organizaiei. n cazul comunicrii de criz, blogging-ul corporativ poate fi extrem de util, deoarece ofer un feedback practic instantaneu, asemntor celui care se manifest n cazul comunicrii fa-n-fa. El este util n etapa de precriz pentru detectarea eventualelor semnale care ar trebui s preocupe organizaia. n aceeai etap, ntreinerea unei comunicri profesioniste cu diferite publicuri-int prin intermediul blogului contribuie n mod substanial la consolidarea imaginii pozitive a organizaiei care va rmne n memoria de lung durat a oamenilor.
403

Mdlin Matica, Blogging-ul corporatist ca ans pe care o pierdei, n revista "Link 2 e-commerce", anul I, nr. 5, iulie-august 2006, p. 3.

147

Blogging-ul reprezint o soluie eficient i n comunicarea intern pe timpul crizei. Dup cum se tie, meninerea ncrederii angajailor reprezint un deziderat esenial al comunicrii de criz, iar el poate fi atins cu mai mult uurin prin intermediul blogurilor destinate publicurilor interne. Ca n majoritatea situaiilor de comunicare de criz, i n utilizarea blogging-ului este nevoie de profesioniti. ntr-adevr, blogger-ul trebuie s fie un bun comunicator, antrenat pentru situaii de criz; de asemenea, el trebuie s cunoasc foarte bine particularitile sociodemografice ale publicurilor-int, pentru a putea modela corespunztor mesajele organizaiei ctre acestea. n comunicarea de criz prin intermediul blogging-ului, experiena i profesionismul sunt necesare mai mult ca oricnd, deoarece vizibilitatea public a organizaiei cunoate o cretere exploziv concomitent cu sporirea sensibilitii publicurilor-int fa de atitudinea organizaiei.

10.2.4.

Reelele de socializare

Site-urile care construiesc reele de socializare (Facebook, MySpace, Twitter, LinkedIn, Hi5, Orkut, Bebo, 51) cunosc, alturi de bloguri, o cretere substanial n ceea ce privete interesul populaiei care utilizeaz Internetul. Conform unui raport dat publicitii de ctre The Nielsen Company 404 companie specializat n informaii de marketing i msurarea pieei n domeniul mass-media n 2008 utilizarea e-mailului a fost depit, pentru prima dat n istorie, de accesarea comunitilor de membri (reele de socializare i bloguri): Loc Sector de activitate Procentaj din populaia global de vizitatori activi n decembrie 2008 85,9% de 85.2% Procentaj din Cretere populaia global procentual de vizitatori activi fa de 2007 n decembrie 2007 84,0% 83.4% 72.0% 61.4% 62.5% 1,9% 1.9% 1.4% 5.4% 2.7%

1 2 3 4 5

Motoare de cutare Portaluri i comuniti interes general Productori de software, 73.4% aplicaii PC Comuniti de membri 66.8% E-mail 65.1%

Eforturile de comunicare de criz nu pot i nu trebuie s minimalizeze importana utilizrii acestor modaliti de a ajunge la publicuri extrem de largi. n etapa de precriz, reelele de socializare constituie o surs deloc neglijabil care trebuie scanat n vederea depistrii eventualelor semnale de avertizare i de ngrijorare. n etapa crizei propriu-zise, mesajele organizaiei despre modul cum nelege s gestioneze situaia trebuie s fie transmise i pe aceste canale. n fine, actele reparatorii din etapa de postcriz, menite s restaureze climatul de comunicare al companiei, i gsesc i ele un bun mediu de difuzare n aceste reele. Este demn de menionat i faptul c reelele de socializare constituie o surs de sugestii de ameliorare a managementului i de obinere a ajutorului, att n perioadele normale, ct i pe durata crizei propriu-zise.

404

The Nielsen Company, Global Faces and Networked Places. A Nielsen Report on Social Networkings New Global Footprint, p. 2, raport publicat n martie 2009 i accesat la data publicrii la adresa http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wp-content/uploads/2009/03/nielsen_globalfaces_mar09.pdf.

148

10.2.5.

Feed-urile RSS

RSS (prescurtare de la Really Simple Syndication sindicalizare 405 foarte simpl) reprezint o modalitate de notificare a utilizatorilor unui site abonai la aceast opiune: ori de cte ori site-ul este actualizat (completat) cu informaii noi, utilizatorii nregistrai primesc o suit de scurte notificri despre aceste actualizri. Aceast opiune este foarte util n cazul siteurilor de tiri, cu actualizri numeroase i frecvente, al cotidianelor online, blogurilor, canalelor TV de pe Internet i, n general, al organizaiilor al cror site este foarte dinamic (este actualizat frecvent, adic zilnic sau chiar de mai multe ori pe zi). De aceea, feed-urile RSS pot reprezenta un bun instrument de inere la curent a abonailor la acest serviciu despre aciunile pe care le ntreprinde organizaia n situaia de criz. De asemenea, feed-urile RSS pot fi recepionate i pe telefoanele mobile, lucru care le sporete foarte mult accesibilitatea. Aceste fluxuri sunt utile prin faptul c semnaleaz rapid i concis evoluii din viaa organizaiei. Posibilitile de automatizare i resursele moderate constituie puncte forte ale feedurilor RSS. Dezavantajul lor const ns n derularea unilateral a comunicrii: organizaia este cea care lanseaz fluxuri de mesaje scurte prin RSS, fr a avea n schimb un feedback imediat cu privire la efectul lor.

10.2.6.

Crearea i difuzarea newsletterelor electronice

Un newsletter de acest gen poate mediatiza un anumit subiect sau o anumit organizaie. i ntr-un caz i n cellalt, newsletterul se difuzeaz electronic unor liste de abonai. Aceste liste de abonai, care cuprind membri ai publicurilor-int ale organizaiei, nu sunt rezultatul hazardului: promovarea newsletterului ca direcie activ a strategiei de comunicare a unei organizaii are n vedere n primul rnd sensibilizarea celor care aparin publicurilor de care organizaia are nevoie sau este interesat. Prin urmare, newsletterul are anse mari de a fi receptat chiar de ctre auditorii pe care i vizeaz organizaia. Pentru mai mult eficacitate, newsletterul poate fi stocat pe Internet, unde cei interesai pot gsi oricnd arhive n care s caute informaiile dorite. Difuzat de preferin gratuit, un astfel de newsletter trebuie s fie simplu de ncrcat i de mnuit; n plus, el trebuie s ofere cititorului att posibilitatea de a se abona, ct i pe cea de a ntrerupe oricnd abonamentul su. Newsletterul poate fi utilizat cu succes n etapa de precriz pentru consolidarea imaginii favorabile a organizaiei. n timpul crizei propriu-zise, pe lng rolul de informare oportun, newsletterul poate oferi o bun baz documentar pentru jurnaliti, prin consultarea arhivelor sale. De asemenea, el poate da rezultate bune n etapa de postcriz, pentru a informa abonaii cu privire la modul n care a acionat organizaia pentru rezolvarea cu succes a crizei.

10.2.7.

Grupuri (forumuri) de discuii

Un grup de discuii cuprinde mai muli membri care comunic ntre ei de preferin pe un subiect bine definit prin intermediul potei electronice. Un forum reprezint o seciune distinct a unui site sau chiar un site de sine stttor n care membrii posteaz mesaje, axate i ele n general pe un anume subiect. Diferena const n faptul c, n cadrul grupului de discuii, mesajele sunt accesibile doar membrilor i numai prin intermediul potei electronice, pe cnd
405

Termenul syndication provine de la syndicate = o agenie care cumpr articole, relatri, editoriale, fotografii, benzi desenate sau alte materiale de pres i le distribuie spre publicare simultan ntr-un numr de ziare sau publicaii din diferite localiti (Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, Gramercy Books, 1996).

149

forumurile de discuii pot fi accesate prin Internet, iar mesajele postate pot fi vizualizate chiar i de cei care nu sunt membri. n procesul de management al imaginii publice i al reputaiei unei organizaii, specialitii n relaii publice pot obine succese prin participarea la grupuri (forumuri) de discuii sau prin crearea unor grupuri (forumuri) de discuii proprii. Aceast posibilitate este util, de exemplu, n cazul publicurilor interne, pentru realizarea comunicrii fr a fi necesar adunarea periodic a membrilor, ntreruperea activitilor organizaiei .a.m.d. Ct despre publicurile externe, asemenea grupuri de discuii necesit un consum mare de timp; totui, unele organizaii i permit s ntrein forumuri de discuii cu publicurile externe, introducnd n dezbatere i modernd (de preferin 24 de ore din 24) subiecte de interes att pentru organizaie, ct i pentru vizitatorii virtuali. Participarea la grupuri (forumuri) de discuii este util n etapa de precriz, atunci cnd opiniile membrilor pot fi concentrate asupra unor subiecte de interes pentru organizaie. n timpul crizei, postarea unor mesaje n cadrul acestor grupuri (forumuri) constituie o modalitate de comunicare nemediat ntre organizaie i publicurile sale, modalitate care ofer avantajul ca organizaia s spun ea nsi ceea ce are de spus, fr a apela la intermediari. Este foarte recomandat, n msura n care timpul permite, verificarea ct mai des cu putin a postrilor de pe forumuri sau din grupurile de discuii care trateaz subiecte legate de funcionarea organizaiei: de regul, aceste modaliti de comunicare ofer i multe informaii despre care nu se poate afirma dac au sau nu un suport n realitate. Cu toate acestea, odat postate, ele au anse destul de mari s fie considerate ca fiind veridice, s fie acceptate ca fapte evidente: o caracteristic a comunicrii prin Internet o constituie faptul c opiniile personale capt mai mult consisten 406 . De aceea, este indicat s fie sesizate n timp util asemenea ameninri la adresa reputaiei organizaiei i s fie tratate n mod oportun i adecvat; la urma urmei, ele pot constitui semnale ale posibilitii unei crize. De asemenea, n timpul crizei propriu-zise, studierea postrilor din grupuri i de pe forumuri poate indica dac organizaia este perceput ca fiind culpabil sau este considerat o victim.

10.2.8.

Servicii de difuzare a comunicatelor de pres pe Internet

Difuzarea unui comunicat de pres prin metodele clasice poate fi dublat i de trimiterea lui ctre un portal specializat n difuzarea comunicatelor prin intermediul Internetului; n prezent, exist mai multe portaluri i site-uri care ofer i organizaiilor romneti aceast facilitate, precum: www.comunicatedepresa.ro, www.presaonline.com, www.icomunicate.ro, www.comunicatemedia.ro, www.comunicat.ro .a.m.d. Muli jurnaliti (i nu numai) utilizeaz aceste portaluri ca surs de documentare, iar un comunicat, odat publicat astfel, poate deveni surs a unor relatri n mass-media. Pentru o organizaie care traverseaz o perioad de criz, posibilitatea difuzrii largi, rapide i cu costuri reduse a unor comunicate de pres reprezint un avantaj n comunicare. Fcndu-i astfel cunoscut punctul de vedere n mod oportun n situaii de criz, organizaia poate evita sau contracara apariia zvonurilor, a informaiilor din surse alternative, a speculaiilor. Prin urmare, organizaia i poate pstra supremaia informaional, continund s fie un pol dominant n materie de comunicare i evitnd situarea ntr-o postur defensiv/reactiv.

10.2.9.

Comunicate de pres multimedia

406

Michael Bland, Alison Theaker, David Wragg, op. cit., p. 37.

150

Impactul televiziunii i al noilor media face ca publicarea de comunicate de pres multimedia (MNR multimedia news release) s reprezinte din ce n ce mai mult o variant viabil fa de comunicarea prin intermediul tehnicilor tradiionale de relaii publice 407 . Spre deosebire de formatul tradiional al comunicatului de pres realizat sub form de text, un MNR utilizeaz fora imaginilor i a sunetului care pot mbogi substana textului: un MNR constituie, n realitate, un site de sine stttor, relativ mic (cteva fiiere legate ntre ele), sau o seciune a site-ului organizaiei, n care fiierele de text sunt prezentate mpreun cu fiiere video, audio, foto etc. care aduc informaii i explicaii suplimentare despre un subiect, produs, eveniment etc. Adresa de Internet a acestui MNR poate fi apoi trimis jurnalitilor interesai sau poate fi publicat n portalurile de difuzare a comunicatelor de pres sau n alte portaluri i site-uri care au legtur cu subiectul (produsul). Comunicatele multimedia sunt atractive att pentru televiziuni, ct mai ales pentru massmedia electronic. Impactul lor este mai intens, datorit combinaiei de text, sunet, imagini statice i dinamice. n situaii de criz, ele nu numai c satisfac nevoia de documentare a massmediei, dar constituie i un instrument puternic de transmitere a mesajelor organizaiei ntr-o manier proactiv. n prezent, exist posibilitatea plasrii unor asemenea comunicate chiar pe website-uri romneti 408 .

10.2.10.

Podcast-uri, videocast-uri

Podcasting-ul reprezint o metod de distribuie a fiierelor n format multimedia (de obicei fiiere audio, dar i video), prin intermediul feed-urilor RSS i ATOM. Fiierele (podcasturi) pot fi fie ascultate/vizionate online, fie descrcate i redate pe echipamente mobile (telefoane mobile, iPod-uri, playere MP3/MP4 etc.) sau pe calculatoare ce accept formatul n care acestea au fost create; deocamdat, metoda de baz rmne totui aceea de descrcare periodic, la intervale relativ scurte, a fiierelor prin intermediul unui cititor de coninut RSS sau ATOM. n acest fel, cei care trebuie s se deplaseze frecvent, care nu lucreaz n birou sau sunt blocai n trafic pot primi ultimele nouti n format audio despre domeniile care i intereseaz. Pentru comunicarea de criz, aceast tehnologie poate fi utilizat n lansarea de mesaje de avertizare a populaiei despre un pericol iminent (contaminare iminent, alert de inundaie sau de furtun, posibilitatea exploziei unor instalaii .a.m.d.). De asemenea, mesajele prin care se solicit sprijin public (ca, de exemplu, donarea de snge n cazul unui accident cu un numr mare de rnii) pot fi transmise i prin intermediul podcast-urilor. n fine, faptul c utilizatorii de podcast-uri pot auzi cu propriile urechi mesajul organizaiei i confer acestuia mai mult credibilitate. n mod asemntor, aa cum am specificat de la bun nceput, pot fi distribuite i fiiere n format video, a cror credibilitate este cel puin teoretic i mai puternic, deoarece informaiile primite prin intermediul analizatorilor vizuali primeaz n ceea ce privete ncrederea care li se acord.

10.2.11.

Comunicaii mobile

Telefonia mobil ofer utilizatorilor posibilitatea de a fi conectai n permanen, oriunde s-ar afla n aria de acoperire a reelei, att la servicii tradiionale de telefonie, ct i la alte modaliti de comunicare i de informare: posibilitatea de a transmite i de a primi mesaje de diferite tipuri (voice-mail, SMS, MMS, fluxuri de tiri etc.); posibilitatea de a beneficia de unele
407

Mark Nowlan, Power Up Your PR with Multimedia, articol publicat la adresa http://www.entrepreneur.com/marketing/publicrelations/prcolumnist/article159506.html i accesat pe 20 iunie 2007. 408 De exemplu, website-ul Comunicate video, accesibil la adresa http://www.comunicate-video.ro/.

151

servicii oferite de Internet (navigare pe Internet, pot electronic, Instant Messenger, feed-uri RSS). Soluiile pe care telefonia mobil le pune la dispoziia managerilor situaiilor de criz sunt variate, complexe i rapide. Comunicaiile mobile poteneaz comunicarea n astfel de situaii cel puin n aceeai msur ca i comunicaiile prin Internet. Spre exemplu, n comunicarea de criz, telefonia mobil asigur conlucrarea operativ a celor implicai n managementul crizei, indiferent de locul n care se afl ei, n toate etapele: precriz, criz i postcriz. De asemenea, contactarea operativ a unor experi sau a unor instituii care pot oferi consiliere i sprijin este mult mai facil. n plus, pot fi exploatate i avantajele comunicrii prin Internet (pot electronic, navigare, avertizare prin feed-uri RSS sau podcast-uri etc.) fr a fi necesar prezena beneficiarilor n faa calculatorului.

10.2.12.

YouTube

YouTube (www.youtube.com) este un site specializat n furnizarea de fiiere video, a cror durat este de cel mult 10 minute i care au mrimea pn la 100 MB 409 . Diversitatea autorilor (proprietarilor) acestor fiiere este extrem de mare, ns i numrul vizitatorilor, precum i popularitatea acestui site sunt impresionante. Att de impresionante, nct din ce n ce mai multe instituii media n special televiziuni, mergnd pn la cele de prestigiu precum CNN, NBC, CBS i altele utilizeaz n emisiunile lor de tiri materiale postate pe YouTube. Acesta constituie, de altfel, principalul motiv pentru care o organizaie poate apela la postarea pe acest site a unor fiiere video: posibilitatea ca ele s fie preluate de ctre mass-media fr a fi necesar contactarea direct a reprezentanilor organizaiei. n acest fel, acetia pot s se implice efectiv n rezolvarea situaiei, nefiind nevoie s aloce un timp suplimentar satisfacerii solicitrilor mass-mediei. n plus, ca i n cazul podcast-urilor, impactul mesajului audiovizual este potenat de faptul c receptorul are posibilitatea s vad cu propriii ochi. Organizaiile au de asemenea posibilitatea ca, n etapa de precriz, s acceseze numeroase fiiere video care se refer la experiene practice sau precepte teoretice referitoare la crize, la managementul eficace al acestora sau la comunicarea de criz.

10.2.13.

SecondLife

SecondLife (www.secondlife.com) este un site care, bazndu-se pe tehnologia jocurilor pentru computer, creeaz o realitate virtual paralel construit chiar de ctre utilizatori. Lansat n iunie 2003 410 , site-ul a devenit n prezent un adevrat fenomen social i, pentru unii, o surs serioas de venituri. n februarie 2008, site-ul era frecventat zilnic de aproximativ 4 milioane de utilizatori i de vizitatori. Pe lng divertisment, SecondLife ofer posibilitatea testrii n lumea virtual a unor soluii pe care organizaii sau indivizi doresc s le aplice n lumea real. Astfel, compania Starwood Hotels and Resorts Worldwide, Inc., proprietar a unor lanuri hoteliere precum Westin, Sheraton sau Meridien, a proiectat lansarea, n 2008, a unui nou lan de hoteluri numite aloft; pn la realizarea proiectului n lumea real, iniiatorii au construit un hotel aloft n SecondLife, unde vizitatorii virtuali au avut posibilitatea s-i exprime pe un blog ataat proiectului opiniile cu privire la cele mai indicate locaii, cel mai potrivit mobilier, cele mai cerute servicii i calitatea acestora .a.m.d., urmnd ca sugestiile lor s fi valorificate n managementul noului brand hotelier.
409 410

Dorina Guu, New Media, Bucureti, Editura Tritonic, 2007, p. 86. Ibidem, p. 92.

152

Aceast opiune ar putea fi valorificat i n domeniul comunicrii de criz: n pregtirea pentru situaii de criz, o organizaie i-ar putea testa politica i planurile n lumea virtual din SecondLife. De asemenea, n etapa de postcriz, organizaia ar putea simula n lumea virtual criza cu care tocmai s-a confruntat, ncercnd astfel ca, prin interaciunea cu locuitorii acestei lumi, s obin un maximum de lecii nvate. Deocamdat ns, standardele hardware i software necesare pentru a fi membru n SecondLife sunt destul de restrictive, astfel c aceast opiune nu poate fi utilizat de pe orice computer.

10.2.14.

Site-uri

Eficacitatea unui site n comunicarea modern nu mai trebuie argumentat, ea a devenit o realitate cotidian. Pentru organizaii, existena unui site propriu nu mai constituie n prezent un lux, ci o necesitate. Abordnd o manier proactiv, site-ul este un instrument puternic pentru construirea din timp de pace, nc din etapa de precriz, a unei imagini publice pozitive i stabile a unei organizaii. n acest fel, atunci cnd se va afla n situaii de criz, organizaia va fi perceput n mod constructiv de ctre opinia public, fapt care va contribui substanial la rezolvarea eficient a crizei. n etapa crizei propriu-zise, comunicarea organizaiei cu publicurile sale va fi potenat prin activarea unor site-uri construite din timp (dark sites ready to go 411 ) tocmai n vederea diminurii evoluiilor negative ale comunicrii n situaii de criz. De asemenea, pot fi utilizate tehnici de relaii publice precum biroul de pres online 412 , dosarele de pres online 413 , conferinele i briefing-urile de pres online. Aa cum am artat, o practic mai nou n comunicarea de criz, asupra creia revenim cu detalii, este reprezentat de crearea, nc din etapa precrizei, a unor site-uri ascunse (dark/stealth sites), care vor deveni vizibile doar n eventualitatea manifestrii scenariului de criz pentru care ele au fost pregtite. Aceste site-uri cuprind informaii preexistente, verificate, autorizate din timp i actualizate ct mai des, iar scopul publicrii lor pe timpul desfurrii crizei propriu-zise este de a rspunde ct mai rapid nevoii de informare a publicurilor i de a prentmpina astfel apariia unor reacii publice negative cu privire la promptitudinea actelor de comunicare ale organizaiei. Pentru jurnaliti, precum i pentru alte persoane care au interes sau responsabiliti n rezolvarea crizei, este chiar posibil crearea din timp a unei liste de abonai la fluxuri de tiri de tipul feed-urilor RSS sau podcast-urilor, astfel nct, n momentul n care siteul de criz este activat, abonaii s primeasc n mod oportun, automat, informaiile necesare. Aceast modalitate de comunicare, dac este bine pus la punct, poate reprezenta un instrument foarte util n prentmpinarea sau cel puin minimalizarea evoluiilor negative pe care le pot produce sursele alternative care apar i se manifest n asemenea situaii. Eficiena site-urilor ascunse va fi cu att mai mare cu ct ele vor promova i ncuraja interactivitatea: cei care acceseaz site-ul trebuie s aib posibilitatea s ntrebe, s cear detalii sau materiale auxiliare, precum i garania c vor primi un rspuns prompt la solicitrile lor.

10.3.

Concluzii

Noile tehnologii de comunicare poteneaz n mod substanial posibilitile de comunicare contemporane, att n toate sferele vieii cotidiene, ct i, mai ales, n situaii de criz.
411 412

W. Timothy Coombs, op. cit., p. 172. George David, op. cit., p. 214. 413 Ibidem, p. 87.

153

Aceast potenare are ca rezultat modificarea revoluionar a paradigmei de comunicare, fapt care necesit regndirea proceselor comunicaionale i abordarea lor n modaliti adecvate acestei realiti tehnologice. De exemplu, noile tehnologii de comunicare permit mai mult ca oricnd adoptarea unei atitudini proactive n comunicare: Internetul este o surs nebnuit de informaii care, scanate eficient, ofer suficiente semnale de avertizare despre posibile evoluii ctre situaii de criz, precum i suficiente elemente pentru evaluarea managementului crizei. n aprecierea avantajelor, nu trebuie ns pierdute din vedere rigorile pe care le impun aceste noi tehnologii. Astfel, mai ales n situaii de criz, planificarea comunicrii fundamentat pe asemenea tehnologii trebuie dublat de un plan de comunicare n modaliti clasice, n eventualitatea c nu va fi posibil utilizarea tehnologiilor necesare. De asemenea, organizaiile trebuie s fie pregtite s reacioneze mult mai rapid la provocrile ce apar n situaii de criz, deoarece viteza cu care informaia devine disponibil publicurilor largi creeaz o presiune suplimentar, deosebit de puternic, asupra celor desemnai s gestioneze situaia. n fine, utilizarea acestor noi tehnologii presupune ca att membrii organizaiei, ct i publicurile crora ea se adreseaz n situaii de criz s fie familiarizai cu tehnologiile nc din perioada premergtoare, altfel ei vor da gre n situaii de criz sau le vor evita. n esen, att planificarea modului n care va fi gestionat o criz, ct i aciunea efectiv n situaii de criz nu mai sunt posibile fr apelul la noile tehnologii de comunicare. Prin urmare, managerii i planificatorii nu au voie s ignore aceast realitate care, dac este neglijat, poate constitui un factor agravant suplimentar n asemenea situaii.

ntrebri i probleme
1. Noile tehnologii de comunicare constituie un avantaj sau o ameninare pentru succesul comunicrii de criz? De ce? 2. Care sunt avantajele blogging-ului corporativ n comunicarea de criz? 3. Cum pot fi utilizate reelele de socializare pentru sporirea eficacitii comunicrii de criz? Dar comunicaiile mobile? 4. Ce reprezint un dark site?

Activitate practic
n cadrul PCC ntocmit la capitolele anterioare (7-9), includei un capitol destinat comunicrii prin intermediul reelelor de socializare i al altor new media. Precizai activitile concrete de comunicare pe care le vei desfura, publicurile-int, mesajele destinate acestora, canalele de comunicare etc. Argumentai propunerile fcute.

Bibliografie selectiv
Bland, Michael; Theaker, Alison; Wragg, David, Effective Media Relations: How to Get Results, third edition, London, Kogan Page, The Institute of Public Relations, PR in Practice series, 2005. Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding (second edition), Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007 154

David, George, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura Polirom, 2008. Guu, Dorina, New Media, Bucureti, Editura Tritonic, 2007. Moore, Simon; Seymour, Mike, Global Technology and Corporate Crisis: Strategies, Planning and Communication in the Information Age, New York, Routledge, 2005. Resurse Internet The Nielsen Company, Global Faces and Networked Places. A Nielsen Report on Social Networkings New Global Footprint, p. 2, raport publicat n martie 2009 i accesat la data publicrii la adresa http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wp-content/uploads/2009/03/nielsen_ globalfaces_mar09.pdf. www.comunicat.ro www.comunicatedepresa.ro www.comunicatemedia.ro www.facebook.com www.icomunicate.ro www.presaonline.com www.secondlife.com www.youtube.com

155

Studiu de caz: Crizele i comunicarea de criz n societatea global. Cazul Danone PDPA Romania 414
Crizele organizaionale devin mai probabile ntr-o societate globalizat, de aceea organizaiile trebuie s acorde mai mult atenie managementului comunicrii de criz. n acelai timp, procesul comunicrii nsui sufer schimbri revoluionare, parte dintre ele datorate noilor tehnologii de comunicare ca mediu specific, parte provocate de procesele globalizante. Aceste evoluii impun o abordare nou a comunicrii de criz ca element component al managementului crizelor: planificare strategic, strategii i tactici de comunicare mai proactive, cunoatere aprofundat a contextului global, utilizarea eficient a noilor medii i tehnologii de comunicare. Aceste cerine sunt ilustrate foarte bine de experiena prin care a trecut Danone PDPA Romania: n august 2007, presa a relatat despre unele produse Danone suspectate de contaminare cu dioxin i scoase temporar de la vnzare. De la o politic simplist n domeniul relaiilor cu mass-media, politic bazat n principal pe repartizarea bugetelor de publicitate, Danone PDPA Romania a fost obligat s-i reconsidere substanial modul de abordare a comunicrii cu presa, cu accent sporit pe conceperea strategic, pe cunoaterea mai bun a publicurilor-int proprii, pe contientizarea importanei aciunilor de responsabilitate social corporativ, pe o nelegere mai profund a contextului global n care funcioneaz compania. 1. INTRODUCERE: CRITERII DE STUDIU Aspectul global n comparaie cu cel local Cazul Danone PDPA Romania poate fi considerat exemplar pentru modul n care globalizarea poate afecta i chiar afecteaz organizaiile din societatea contemporan: cauze ce acioneaz de la mare distan geografic pot produce efecte locale care, la rndul lor, sunt n msur s afecteze alte organizaii, chiar aflate dincolo de graniele unui stat, i n acelai timp s genereze interes mediatic n presa internaional. n cazul companiei Danone PDPA, de exemplu, un aditiv alimentar fabricat n India i contaminat n mod accidental cu dioxin, a fost livrat unei reele europene de distribuie care opereaz n industria alimentar, ajungnd n cele din urm s fie utilizat la fabricarea unor produse lactate. Prin sistemul su de alert rapid pentru alimente i furaje (Rapid Alert System for Food and Feed RASFF), Comisia European a lansat o alert ctre toate statele membre, atrgnd atenia asupra pericolului potenial. Aflnd despre aceast alert i avnd de-a face pentru prima dat cu un asemenea eveniment, presa romneasc a transformat o stare de lucruri relativ obinuit ntr-o criz care, pn la final, i-a afectat ntr-o msur mai mare sau mai mic pe productorii, distribuitorii i vnztorii din industria laptelui. n acest fel, consumatorii din Romnia au fost mpini ctre panic i suspiciune, iar aceste relatri media au produs efecte inclusiv asupra unor organizaii de peste hotare. Prin urmare, se poate afirma c, n prezent, cauzele i rezultatele globale creioneaz o nou trstur a evenimentelor: acoperirea mediatic potenialmente global influeneaz publicuri mult mai largi dect cu civa ani n urm, dei, n esena lor, evenimentele au caracteristici locale. Surse scanate pentru acest studiu Evenimentele produse la sfritul lunii august 2007 au fost documentate prin utilizarea urmtoarelor surse:
414

Capitolul reproduce integral studiul: George David, Ion Chiciudean, Crises and Crisis Communication in a Globalized World. The Danone PDPA Romania Case, n Education, Research and Innovation. Politicies and Strategies in the Age of Globalisation, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2008, pp. 215-220 .

156

 analiza de coninut a presei scrise, audiovizuale i electronice din acea perioad: cotidianele Gndul, Evenimentul zilei, Romnia liber, Capital, Adevrul, Atac; posturile TV TVR 1, Pro TV, Antena 1, Antena 3, Realitatea TV; site-urile HotNews i PRWave; cereri oficiale i/sau neoficiale adresate unor instituii publice: Autoritatea Naional Sanitar-Veterinar i pentru Sigurana Alimentelor (ANSVSA), RASFF, European Food Safety Authority (EFSA), Ministerul Sntii Publice; discuii directe cu reprezentani-cheie ai companiei Danone PDPA. Abordare sistemic Acest studiu de caz a fost fundamentat pe ideea c Danone PDPA principalul actor al acestui incident este un sistem deschis, de o mare complexitate, care are multiple interaciuni cu mediul su social. Ca sistem destinat s rspund unei anumite necesiti sociale, Danone i are propriile sale mecanisme reglatoare, care, n cele din urm, au contribuit la rezolvarea incidentului i au permis extragerea ctorva lecii nvate foarte utile att pentru organizaia n cauz, ct i pentru ntreaga industrie. 2. PREMISE I CONTEXT Danone PDPA, o component a grupului francez Danone unul dintre principalii juctori pe piaa mondial a produselor lactate este lider de pia n Romnia, cu o cifr de afaceri de 70 milioane n 2005, 87,8 milioane n 2006, 106 milioane (cifr estimat) n 2007, avnd un profit anual n 2007 de peste 13 milioane . La sfritul lunii august 2007, Danone PDPA s-a confruntat cu un eveniment ce a avut un semnificativ potenial de criz, n special din cauza impactului mediatic pe care l-a produs acest incident. Presa a publicat informaii despre toxicitatea unor produse lactate Danone, n spe unele sortimente de iaurturi cu fructe, despre care se afirma c ar fi contaminate cu dioxin, o substan toxic ce ar fi fost depistat n guaran 415 (guma de guar) un aditiv utilizat n industria laptelui. Aceste informaii au ajuns la cunotina opiniei publice romneti ca rezultat al investigaiilor presei, nu ca urmare a vreunei avertizri venite din partea companiei, fapt care i-a afectat credibilitatea, reputaia i nu n ultimul rnd vnzrile. Pe de alt parte se cuvine ca incidentul s fie plasat n contextul specific n care s-a produs i care a contribuit destul de semnificativ la evoluia sa. Binecunoscutul caz al preedintelui ucrainean Viktor Iucenko, intoxicat cu dioxin, afectase deja n mod substanial percepia public prin relatrile referitoare la acest compus chimic. n acelai timp, productorii i instituiile publice ar fi trebuit s fie n cunotin de cauz cu privire la potenialul negativ provocat de retragerea din circulaie a unui produs, eveniment recunoscut ca fiind cea mai frecvent cauz a crizelor produse n mediul de afaceri: cu cteva luni mai nainte, cazul pastei de dini periculoase importate din China ocase opinia public mondial, iar cu civa ani mai nainte Coca-Cola trebuise s retrag din reeaua de desfacere cu amnuntul milioane de sticle suspectate c ar fi fost infectate cu un ingredient nociv. 3. CRONOLOGIE Precriza Au existat cel puin cteva semnale de avertizare nainte de criz, semnale pe care Danone PDPA ar fi trebuit s le ia n considerare.
415

Guma de guar: component extras din fasolea de guar, plant care este cultivat mai ales n Pakistan i n India. Utilizat pe scar larg n industria alimentar, praful de gum de guar este un agent de ngroare utilizat n producia de lactate. El este utilizat i n alte domenii, cum ar fi industria farmaceutic, cea cosmetic, cea textil, n minerit i n fabricarea explozivilor.

157

Astfel, pe 13 iulie 2007, compania elveian de distribuie Unipektin a decis s retrag de pe pia guma de guar importat de la productorul India Glycols, deoarece testele detectaser n compoziia aditivului o prezen mult prea mare a dioxinei, cu mult peste nivelul obinuit. Pe 25 iulie, Comisia European a trimis tuturor statelor membre o alert care avertiza asupra pericolului de contaminare a produselor alimentare pentru care s-au utilizat loturile de gum de guar suspectate. Pe 6 august, cotidianul romnesc Gndul a publicat o relatare intitulat Produse alimentare cu dioxin pe pieele din 19 state europene (de Eva Galambos), informnd despre suspiciuni de contaminare cu dioxin a unor produse alimentare care utilizeaz aditivul E-412 (adic guma de guar). La acel moment, nu exista nici un indiciu dac n Romnia vreo companie productoare de bunuri alimentare utilizase gum de guar din loturile suspecte, dar autoarea articolului i exprima ngrijorrile cu privire la aceast eventualitate. Pe 14 august, ANSVSA autoritatea romneasc pentru sigurana alimentelor a primit prin RASFF o alert cu privire la posibila contaminare a unor iaurturi cu fructe. Danone PDPA era nominalizat ca productor care utilizase preparatele de fructe suspecte n loturile de iaurturi incriminate. Conform procedurilor standard folosite n cadrul RASFF, precum i propriilor sale reglementri interne, ANSVSA i-a alertat structurile teritoriale, cernd retragerea din magazine a produselor suspecte. Concomitent, au fost trimise mostre de control la un laborator de referin din Ungaria. ncepnd cu data de 17 august, ANSVSA i Danone PDPA au cooperat pentru identificarea i retragerea de la vnzare a produselor suspecte. n ciuda tuturor acestor semnale de avertizare care se manifestau de cteva sptmni, n aceast perioad n-a fost perceput nici un efort de comunicare din partea Danone PDPA. n acelai timp, pe de o parte, ANSVSA a considerat c incidentul se afl n ntregime n sfera sa de competen, prin urmare nu era necesar notificarea i a altor instituii. Pe de alt parte, Danone PDPA n-a ntreprins nici un fel de msuri privind comunicarea proactiv, spernd c lucrurile nu vor deveni publice. n fine, bazndu-se pe percepia european conform creia astfel de alerte alimentare sunt oarecum obinuite i normale, ambii actori principali au minimalizat impactul prognozat asupra publicurilor i presei romneti al unei asemenea alerte cu care acestea se confruntau pentru prima dat. Criza Pe 22 august, cotidianul Evenimentul zilei a publicat o relatare despre produse Danone care erau retrase de pe rafturile magazinelor de ctre ANSVSA. Din cauza lipsei de tiri din categoria hard news fenomen specific perioadei de var celelalte media au acordat imediat o mare atenie cazului, conferindu-i un impact public substanial. Impactul relatrilor din pres este uor de explicat, dat fiind c erau implicate produse alimentare de folosin larg i cotidian. n aceeai zi, Danone PDPA a difuzat un comunicat de pres care confirma faptele: dou produse Danone fuseser retrase din magazine ca urmare a insinurilor privind suspiciunea contaminrii lor cu dioxin; un laborator independent verifica mostrele de control prelevate i urma s dea un verdict n cteva zile; testele fcute nainte de Danone PDPA, n concordan cu exigenele europene, nu artaser nici o prezen periculoas a dioxinei n produsele sale lactate. La rndul su, din cauza presiunii mediatice, ANSVSA a difuzat i ea propriul su comunicat de pres care confirma detaliile specificate deja mai sus. ncepnd din acest moment, Nici ANSVSA, nici Danone PDPA n-au mai spus aproape nimic, mrginindu-se s rspund doar la unele solicitri media. Ambii actori motivau aceasta prin faptul c trebuia s atepte rezultatele de laborator. Mai mult dect att, Danone PDPA a pstrat tcerea n sperana c ANSVSA, ca autoritate public avnd competene n domeniu, va spune mai multe, fapt care n realitate nu s-a ntmplat. n acest timp, jurnalitii aflau c Danone PDPA trebuise s plteasc cu ceva timp mai nainte o amend de 10.000 RON aplicat de ANSVSA. Ei au legat imediat acest amnunt de 158

suspiciunea de contaminare, dei amenda fusese aplicat de fapt deoarece Danone PDPA ignorase unele prevederi legale referitoare la declararea importurilor de materii prime. Aceast perioad de tcere a luat sfrit pe 29 august, cnd laboratorul ungar desemnat oficial s testeze produsele suspecte a fcut cunoscut verdictul su: iaurturile Danone sunt sigure, nu exist nici un pericol de contaminare. A doua zi, Danone PDPA a difuzat un comunicat de pres care aducea verdictul la cunotina opiniei publice. Jacques Ponty, directorul general, a inut o conferin de pres pe aceast tem. Aceasta este una dintre puinele reacii demne de menionat pe care Danone PDPA le-a manifestat n etapa crizei, dei experii recomand o comunicare agresiv pe ntreaga durat a acestei faze. Postcriza Ziua de 30 august 2007 pare s semnaleze nceputul unei noi ere n procesul de comunicare al companiei Danone PDPA. ntr-adevr, chiar a doua zi dup ce compania difuzase comunicatul de pres final urmat de conferina de pres sus-menionat, cinci cotidiene cu acoperire naional au publicat, pe o pagin ntreag, o scrisoare deschis pe care managementul Danone PDPA o adresa clienilor, asigurndu-i din nou c produsele Danone sunt sigure pentru consumatori. Managementul a fcut de asemenea public decizia sa de a distruge loturile de iaurt retrase din magazine pe perioada crizei, ca dovad a grijii fa de consumator, dei ANSVSA permisese companiei s le repun n vnzare. Compania a demarat apoi o campanie energic de informare, pentru a demonstra grija angajailor si pentru sigurana consumatorilor i pentru calitatea produselor. Teo Trandafir, un star TV bine cunoscut publicurilor romneti, a fost unul dintre comunicatorii principali ai acestei campanii. Utilitile companiei Danone PDPA i-au deschis i ele porile, att pentru jurnaliti, ct i pentru public, atrgnd atenia mai ales asupra msurilor i procedurilor de siguran de-a lungul ntregului lan de producie. O sut de oameni au vizitat halele de producie n ianuarie 2008, dup mai bine de o lun de publicitate prin intermediul Internetului i al mass-mediei tradiionale. De asemenea, compania a comunicat mai bine cu privire la implicarea sa n aciuni de responsabilitate social corporativ. O campanie de publicitate destinat pentru promovarea unui nou produs Danone a potenat impactul acestor eforturi de comunicare. La sfritul anului 2007, n ciuda unei pretinse scderi cu 25% a vnzrilor din lunile august i septembrie 2007 i n ciuda creterii preurilor la materii prime, Danone PDPA a reuit s-i ndeplineasc obiectivele financiare. Aceste realizri arat att eforturile manageriale cu privire la evoluia produciei, ct i noua abordare asumat de companie n materie de comunicare. 4. LECII NVATE O organizaie trebuie s nvee din greeli, cu att mai mult atunci cnd este vorba de greelile proprii. Se pare c Danone PDPA a nvat o sum de lecii utile din acest caz al dioxinei, deoarece n prezent este vizibil o nou nelegere att a procesului de comunicare, ct i a politicilor adoptate pentru managementul crizelor. Iat cteva dintre aceste lecii: 1. Probabilitatea de producere a unor crize este mai mare ntr-un mediu globalizat, n special pentru liderii de pia. Aceasta este probabil cea mai important concluzie pentru o companie de afaceri, indiferent de domeniul n care funcioneaz. n plus, atunci cnd se produc incidente n activitatea unui lider de pia, ele se pot transforma cu uurin n crize mediatice, ca urmare a interesului crescut pe care diferitele 159

publicuri l manifest fa de lideri. Danone PDPA, care controleaz 50% din piaa romneasc a lactatelor, ar fi trebuit s in cont de aceast probabilitate crescut n ceea ce privete atenia public fa de activitatea ei. n prezent, n condiiile globalizrii, managementul crizelor nu mai reprezint un moft sau un lux, ci o cerin vital pentru organizaii. 2. ntr-o lume globalizat, incidentele sau evenimentele care se produc ntr-o companie de afaceri pot afecta ntreaga industrie. Conform afirmaiilor lui Valeriu Steriu, preedintele Asociaiei Patronale Romne din Industria Laptelui (APRIL), Toat industria a avut de suferit. Au fost bulversri de circa o jumtate de sptmn la nivelul industriei de lactate pn ce ANSVSA a venit cu informarea oficial. Reticena consumatorilor s-a rsfrnt asupra tuturor tipurilor de lactate. Nu avem ns n acest moment o cuantificare a pierderilor 416 . 3. Managementul proactiv reprezint cheia succesului. Pe timpul etapei de pre-criz, Danone PDPA ar fi putut s beneficieze de pe urma semnalelor de avertizare destul de numeroase i s ncerce att prevenirea, ct i pregtirea pentru criz. n prezent, o abordare proactiv bine definit, cel puin n domeniul comunicrii, reprezint n mod cert diferena n ceea ce privete eforturile de rezolvare a unor crize viitoare prin construirea unei reputaii solide pe termen lung att pentru companie, ct i pentru produsele sale. 4. nelegerea esenei planului de criz i respectarea acestuia sunt cerine fundamentale. ntr-adevr, Danone PDPA trebuie s respecte un plan-cadru de management al crizelor elaborat de compania-mam. Conform celor declarate de ctre oficiali ai Danone PDPA, conduita recomandat de acest plan-cadru este de a lsa autoritile publice s vorbeasc n astfel de situaii. Acesta a fost motivul pentru care compania a tcut pe timpul crizei, spernd c ANSVSA va vorbi i va apra implicit i poziia corporaiei. Dei att ANSVSA, ct i Danone PDPA pretind c au cooperat foarte bine n ceea ce privete comunicarea bilateral, nu exist nici o dovad clar c Danone a precizat n mod explicit ateptrile sale din partea autoritii publice. Ca urmare, ANSVSA n-a fost n msur s vorbeasc despre preocuprile companiei n privina securitii alimentare. Din acest motiv, planul-cadru ar fi trebuit s fie adaptat la specificitile locale. 5. Este vital s vorbeti pe durata unei crize. Organizaia trebuie s-i transmit propriile mesaje, trebuie s consolideze ncrederea att a publicurilor externe, ct i a celor interne. Nevoia de informaie crete brusc n situaii extreme, iar organizaia trebuie s rspund acestei nevoi. 6. Continund ideea precedent, o organizaie trebuie s vorbeasc pentru ea nsi pe timpul unei crize. nelegerea i sprijinul public sunt eseniale n managementul crizelor, de aceea organizaia trebuie s vorbeasc n numele ei propriu i s nu permit astfel surselor alternative s difuzeze informaii distorsionate. n loc s atepte ca ANSVSA s difuzeze mesaje oficiale ntre 22 i 29 august, Danone PDPA ar fi trebuit s comunice cu insisten propria sa poziie, punnd la dispoziie cifre i fapte privind propriile msuri de siguran i preocupri pentru securitatea alimentar, astfel nct s calmeze ngrijorarea public. Incidente precum acest caz al dioxinei se produc relativ frecvent n lumea globalizat a afacerilor. Concret, experii susin c deficienele de produs sunt riscurile cele mai probabile care pot produce crize n domeniul afacerilor. Din acest motiv, organizaiile de afaceri, primele care sunt afectate de procesele globalizante, trebuie s se pregteasc pentru un management

416

Robportal Network, August 31, 2007, http://news.robportal.com/2007/08/31/danone-investeste-in-campaniipublicitare-pentru-a-si-reface-imaginea/.

160

corespunztor al crizelor, strduindu-se s transforme att crizele poteniale, ct i pe cele reale n noi oportuniti i, n acest fel , s inspire rennoirea ctre o nou normalitate 417 .

417

Ulmer, Sellnow, Seeger, op. cit., p. 177.

161

Bibliografie general
Lucrri de referin
*** Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 21/2004. Adubato, Steve (2008). What Were They Thinking? Crisis Communication The Good, The Bad, and The totally Clueless. Rutgers University Press, Piscataway, NJ. Barry McLoughlin Associates Inc. (1992). Communicate with Power: Encountering the Media. Pocket Tips Booklet. Barton, Laurence. (1992). Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos. Cincinatti: South-Western College Publishing. Bland, Michael; Theaker, Alison; Wragg, David. (2005). Effective Media Relations: How to Get Results, third edition. London: Kogan Page, The Institute of Public Relations, PR in Practice series. Buzrnescu, tefan. (1995). Introducere n sociologia organizaional i a conducerii. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic. Chiciudean, Ion; Stnciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius. (2006). Comunicarea n situaii de urgen. Bucureti: FCRP, Centrul de Perfecionare n Comunicare. Chiciudean, Ion; one, Valeriu. (2010). Gestionarea crizelor de imagine. Bucureti: Editura comunicare.ro. Cohn, Robin. (2000). The PR Crisis Bible, New York, Truman Talley Books, St. Martins Press. Coman, Cristina. (2001). Relaiile publice. Principii i strategii. Iai: Editura Polirom. Coman, Cristina (2009). Comunicarea de criz. Tehnici i strategii. Iai: Editura Polirom. Coman, Mihai. (2007). Introducere n sistemul mass-media. Iai: Editura Polirom. Combalbert, Laurent. (2005). Le management des situations de crise. Paris: Issy-lesMoulineaux. Coombs, W. Timothy. (1999). Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc. Coombs, W. Timothy. (2007). Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding (second edition). Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc. Curtis, Peter M. (2007). Maintaining Mission Critical Systems in a 24/7 Environment. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc. Cutlip, Scott M.; Center, Allen H.; Broom, Glen M. (2010). Relaii publice eficiente. Bucureti: Editura comunicare.ro. Dagenais, Bernard. (1998). Le Plan de communication. Presses de luniversit de Laval. David, George. (2002). Relaii publice garania succesului. Bucureti: Editura Oscar Print. David, George. (2003). Relaii publice garania succesului, ediia a II-a revzut i adugit. Bucureti: Editura Oscar Print. David, George. (2008). Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media. Iai: Editura Polirom. Decaudin, Jean-Marc; Igalens, Jacques; Waller, Stephane. (2006). La communication interne. Paris: Dunod. 162

Doorley, J.; Garcia, F. (2008). Reputation Management: The Key To Successful Corporate and Organizational Communication. New York: Routledge. Emsellem, Bernard. (2001). Le Capital Corporate. TBWA-Corporate, ditions Textuel. Fearn-Banks, Kathleen. (2007). Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc. Fink, Steven. (2002). Crisis Management: Planning for the Inevitable, Lincoln NE, iUniverse Inc. Flichy, Patrice. (1995). Dynamics of Modern Communication: The Shaping and Impact of New Communication Technologies. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc. Galloway, Chris; Kwansah-Aidoo, Kwamena (2005). Public Relations Issues and Crisis Management. Thompson Social Science Press. Gregory, James R. (1991). Marketing Corporate Image The Company as Your Number One Product. NTC Business Book. Grunig, James E.; Hunt, Todd. (1984). Managing Public Relations. Orlando, Fla.: Harcourt Brace Jovanovich College Publishers. Guth, David; Marsh, Charles. (2000). Public Relations: A Values-Driven Approach. Boston: Allyn & Bacon Publishing. Guu, Dorina. (2007). New Media. Bucureti: Editura Tritonic. Halic, Bogdan-Alexandru; Chiciudean, Ion (2004). Analiza imaginii organizaiilor. Bucureti: Editura comunicare.ro. Hatch, Mary Jo; Schultz, Majken. (2008). Taking Brand Initiative: How Companies Can Align Strategy, Culture and Identity Through Corporate Branding. San Francisco: Josey-Bass Publ. Kotler, Philip; Armstrong, Gary. (1998). Principiile marketingului. Bucureti: Editura Teora. Leinemann, Ralf; Baikaleva, Elena. (2004). Eficiena n relaiile publice. Bucureti: Editura comunicare.ro. Lerbinger, Otto. (1997). The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility. New Jersey: Lawrence Erlbaum Publ. Libaert, Thierry. (2008). Comunicarea de criz. Bucureti: Editura C:H: Beck. Libaert, Thierry; De Marco, Andr. (2006). Les tableaux de bord de la communication. Paris: Dunod. Libaert, Thierry. (2009). Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare. Iai: Editura Polirom. Lukaszewski, James. (2000). War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis Communication Management Anthology, vol. I. New York: The Lukaszewski Group. Lukaszewski, James. (2000). Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication Management Workbook, vol. II. New York: The Lukaszewski Group. Lukaszewski, James E. (2005). Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III. New York: The Lukaszewski Group. Lukaszewski, James. (2000). Media Relations Strategies During Emergencies. A Crisis Communication Management Guide, vol. IV. New York: The Lukaszewski Group. Marconi, Joe. (2007). Ghid practic de relaii publice. Iai: Editura Polirom. McQuail, Denis. (1987). Mass Communication Theory. An Introduction, second edition. London: Sage Publications.

163

Mitroff, Ian I.; Anagnos, Gus. (2001). Managing Crises before They Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management. New York: Amacom. Mitroff, Ian I. (2005). Why Some Companies Emerge Stronger and Better from a Crisis. New York: Amacom. Montague, Matthew. (2006). Bad Things, Good Companies: A Crisis Communications Handbook. Ithaca NY: Lulu.com. Moore, Simon; Seymour, Mike. (2005). Global Technology and Corporate Crisis: Strategies, Planning and Communication in the Information Age. New York: Routledge. Morgan, Gareth. (1988). Riding the Waves of Change. Developing Managerial Competencies for a Turbulent World. San Francisco, California: Jossey-Bass Inc., Publishers. Newsom, Doug; Carrell, Bob. (2004). Redactarea materialelor de relaii publice. Iai: Editura Polirom. Newsom, Doug; VanSlyke Turk, Judy; Kruckeberg, Dean. (2003). Totul despre relaiile publice. Iai: Editura Polirom. Olins, Wally. (2004). Noul ghid de identitate. Bucureti: Editura comunicare.ro. Oliver, Sandra. (2009). Strategii de relaii publice. Iai: Editura Polirom. Pauchant, Thierry C. (1992). Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies. San Francisco, California: Jossey-Bass. Prutianu, .; Munteanu, C.; Caluschi, C. (1998). Inteligena Marketing Plus. Iai: Editura Polirom. Regester, Michael; Larkin, Judy. (2003). Managementul crizelor i al situaiilor de risc. Bucureti: Editura comunicare.ro. Regester, Michael; Larkin, Judy. (1998). Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best Practice. London: The Institute of Public Relations, Kogan Page. Roux-Dufort, Christophe. (2003). Grer et dcider en situation de crise, deuxime dition. Paris: Dunod. Rus, Flaviu Clin. (2004). Relaii publice i publicitate. Iai: Editura Institutului European. Schneider, Christian. (1993). Communication, nouvelle fonction stratgique de lentreprise. Encyclopdie Delmas pour la vie des affaires (2e dition). Paris: Belfond. Schwebig, Philippe. (1988). Les Communications de lentreprise Au-del de limage. McGraw-Hill. Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W. (2007). Effective Crisis Communication: Moving From Crisis to Opportunity. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc. Westphalen, Marie-Hlne. (2008). Comunicarea extern a firmei. Bucureti: Editura C.H. Beck. Wilcox, Dennis L.; Ault, Phillip H.; Agee, Warren K. (1992). Public Relations: Strategies and Tactics, third edition. New York: HarperCollins Publishers Inc.

Dicionare, manuale
***. (1998). DEX Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a. Bucureti: Editura Univers Enciclopedic. ***. (1996). Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language. Gramercy Books. 164

Baker, Michael J. (1990). Macmillan Dictionary of Marketing and Advertising, second edition, Macmillan Publishers, Londra Fernandez, Louie; Merzer, Martin. (2003). Janes Crisis Communications Handbook, first edition. Coulsdon: Janes Information Group. Heath, Robert L. (editor); Vasquez, Gabriel (contributing editor). (2001). Handbook of Public Relations. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc. Heath, Robert L. (editor). (2005). Encyclopedia of Public Relations. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc. Nudell, M.; Antokol, N. (1988). The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management. Lexington: Lexington Books. Popescu, Cristian Florin. (2002). Dicionar explicativ de jurnalism, relaii publice i publicitate. Bucureti: Editura Tritonic.

Articole
Alessandri, Sue Westcott (2001). Modeling Corporate Identity: A Concept Explication and Theoretical Explanation, n "Corporate Communications: An International Journal", MCB University Press, Vol. 6, Nr. 4. Baker, Michael J.; Balmer, John M.T. (1997). Visual Identity: Trappings or Substance? , n "European Journal of Marketing", Vol. 31, nr. 5-6, MCB University Press. Balmer, John M.T. (2001). Corporate Identity, Corporate Branding and Corporate Marketing. Seeing Through the Fog, n "European Journal of Marketing", Vol. 35, nr. 3-4, MCB University Press. Burnett, John J. (1998). A Strategic Approach to Managing Crises, n "Public Relations Review", vol. 24, nr. 4, pp. 475-488. Caywood, C.; Stocker, K. (1993). The Ultimate Crisis Plan, n Gottschalk, Jack (coord.). "Crises Responses: Inside Stories on Managing Image Under Siege". Detroit: Gale Research, Inc. Chiciudean, Ion; David, George (2008): Crises and Crisis Communication in a Globalized World. The Danone PDPA Romania Case, n Education, Research and Innovation. Politices and Strategies in the Age of Globalization, Bucureti, Editura comunicare.ro, pp. 215-220. Chiciudean, Ion; David, George (2009). The Role of Communication Planning in Preparing Organizations for Crisis Situations, n Balaban, Delia Cristina; Hosu, Ioan (ed.). PR Trend: Society and Communication. Mittweida: Hochschulverlag, pp. 141-146. Covello, Vincent. Basic Principles for Crisis Communications, www.globalprblogweek.com Denis, A.; Schultz, Majken; Corley, Kevin G. (2000). Organizaional Identity, Image, and Adaptative Instability, n "The Academy of Management Review", Vol. 25, nr. 1. Grunig, James E. (2001). Rolul relaiilor publice n management i contribuia acestora la funcionarea eficient a organizaiilor i societii, discurs inut n Taipei, Taiwan, 12 mai 2001, www.praward.ro Holmes, Anthony. 7 Principles of Crisis Management, n http://anthonyholmes.org/ Lee, Betty Kaman. (2004). Corporate Image Examined in a Chinese-Based Context: A Study of a Young Educated in Hong Kong, n "Public Relations Research", vol. 16, nr. 1.

165

Matica, Mdlin: Blogging-ul corporatist ca ans pe care o pierdei, n revista "Link 2 e-commerce", anul I, nr. 5, iulie-august 2006, p. 3. Mitroff, Ian I. (1994): Crisis Management and Environmentalism: A Natural Fit, n "California Management Review", 36(2), pp. 101-113. Nowlan, Mark: Power Up Your PR with Multimedia, articol publicat la adresa http://www.entrepreneur.com/marketing/publicrelations/prcolumnist/article159506. html i accesat pe 20 iunie 2007. Pauchant, Thierry; Mitroff, Ian I.; Lagadec, Patrick. (1991). Toward a Systemic Crisis Management Strategy: Learning for the Best Examples in US, Canada and France, n "Industrial Crisis Quarterly", nr. 5. Roemer, Bob. Crisis Management Communications Roles and Responsabilities: Spokesperson, www.crisisresponsecommunications.com Rogalski Grigoriu Public Relations (2008). Crizele anului 2007 i prediciile anului 2008, raport ntocmit de Rogalski Grigoriu Public Relations n luna martie 2008. Schultz, M.; Mouritsen, J.; Gabrielsen, G. (2001). Sticky Reputation: Analyzing a Ranking System, n "Corporate Reputation Review", 4 (1). Shyh, Yam Guan. Crisis Management Framework, 7 aprilie 2008, prezentare PPt accesibil la adresa http://www.slideshare.net/Nostrad/crisis-management-policy3899101 The Nielsen Company (2009). Global Faces and Networked Places. A Nielsen Report on Social Networkings New Global Footprint, raport publicat n martie 2009 i accesat la data publicrii la adresa http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wpcontent/uploads/2009/03/nielsen_globalfaces_mar09.pdf Van Riel, Cees B. M. (1997). Research in Corporate Communication: An Overview on a Emerging Field, n "Management Communication Quarterly", vol. 11, nr. 2. Wooten, Lynn P.; James, Erika H. (2008): Linking Crisis Management and Leadership Competencies: The Role of Human Resource Development, n "Advances in Developing Human Resources", Vol. 10, No. 3, pp. 352-379. Zaballa, I. et. al. (2005). Corporate Reputation in Professional Services Firms: Reputation Management Based on Intellectual Capital Management, n "Corporate Reputation Review", 8 (1).

Website-uri
AskOxford.com, http://www.askoxford.com/ Cambridge Dictionaries Online, http://dictionary.cambridge.org Chartered Institute of Public Relations, London, http://www.ipr.org.uk/ Entrepreneur.com, http://www.entrepreneur.com/marketing/publicrelations/index.html http://www.comunicat.ro http://www.comunicatedepresa.ro http://www.comunicatemedia.ro http://www.facebook.com Google, http://www.google.ro, http://www.google.com Green Media Toolshed, la adresa http://www.greenmediatoolshed.org/ http://www.icomunicate.ro Inc.com: Small Business Resources & Small Business Information for the Entrepreneur, http://www.inc.com/ Institute for Crisis Management, http://www.crisisexperts.com Internet World Stats, http://www.internetworldstats.com/ Media Trust, http://www.mediatrust.org/ Merriam-Webster Online Dictionary, http://www.m-w.com/ 166

http://www.presaonline.ro Public Relations Society of America, http://www.prsa.org http://www.secondlife.com The Lukaszewski Group, http://www.e911.com/ TV5 Dictionnaires Mediadico, http://dictionnaire.tv5.org/ USInfo.State.Gov, http://usinfo.state.gov/ YouTube, http://www.youtube.com

167