12.

Organizarea activit ii de marketing

12.1. Organizarea - func ie a procesului de management Conducerea activit ii de marketing presupune previzionarea, organizarea i coordonarea ei cu celelalte activit ii ce se desf oar n cadrul organiza iei, dar i antrenarea ntregului personal la nsu irea i adoptarea opticii de marketing, precum i controlul modului de nf ptuire a politicii de marketing elaborat n ntreprindere.

- n primul rnd, anticiparea evolu iilor posibile ale fenomenelor pie ii n anumite condi ii probabile, pentru o perioad de timp mai lung sau mai scurt , deoarece a conduce nseamn a prevedea . -in al doilea rnd conducerea activit ii de marketing implic constituirea unei structuri organizatorice adecvate, care s asigure cadrul propice fiec rui membru al organiza iei, indiferent de postul i func ia pe care o ocup , de a ac iona corespunz tor viziunii de marketing. -in al treilea rnd, adoptarea deciziilor n optica i cu mijloacele de marketing solicit proiectarea i func ionarea unui sistem informa ional capabil s asigure culegerea, stocarea i prelucrarea n form corespunz toare a informa iilor necesare fundament rii deciziilor. -in al patrulea rnd, n vederea corel rii, formaliz rii i anticip rii deciziilor este necesar elaborarea programelor de marketing, prin care se coordoneaz strategiile i posibilit ile de marketing, nf ptuinduse sporirea eficien ei activit ii economice a organiza iei. n amplul proces de nf ptuire a politicii globale de marketing, a strategiilor i tacticilor care o definesc, un rol deosebit revine organiz rii activit ii de marketing. Organizarea activit ii de marketing trebuie privit att ca proces ct i ca structur . Ca proces, organizarea urm re te ordonarea ac iunilor ce se desf oar n scopul realiz rii

obiectivelor stabilite permi nd definirea i delimitarea func iunii de marketing i a componentelor ei: activit i, atribu ii i sarcini. Ca structur , organizarea urm re te gruparea activit ilor, atribu iilor i sarcinilor, pe baza anumitor criterii i repartizarea acestora, n scopul nf ptuirii lor, pe grupe de lucru i persoane n vederea asigur rii n cele mai bune condi ii a nf ptuirii obiectivelor fixate. Rezultatul organiz rii structurale l constituie structura organizatoric , ce permite desf urarea ntregii activit ii conform viziunii de marketing, nsu it i receptat la toate nivelele, de c tre to i lucr torii

12.2. Func iunea de marketing a ntreprinderii moderne Rezultant a organiz rii procesuale, func iunea de marketing a ntreprinderii a evoluat, de-a lungul anilor de la o simpl func ie legat de activitatea de desfacere, pn la un grup complex de activit i. n trecut, func iunea de marketing era subordonat func iunii comerciale, care la rndul ei se afl la un nivel periferic, ntruct func iunea de produc ie avea rolul determinant, ceea ce caracteriza orientarea spre produc ie. Ca func iune de baz a ntreprinderii, func iunea de marketing are o pozi ie relativ egal celelalte: cercetare-dezvoltare, produc ie, comercial , financiar-contabil rela ii multiple i variate zone de interferen , formnd un sistem integrat. Rolul i pozi ia activit ii de marketing n cadrul ntreprinderii, depinde de gradul n care este nsu it orientarea spre satisfacerea cererii clien ilor. Func iunea de marketing cuprinde activit i care asigur cea mai mare parte a leg turilor cu

i de personal, ntre ele existnd

ntreprinderii cu exteriorul: prospectarea pie ii, prezentarea produselor i serviciilor, promovarea pe pia , publicitatea, distribu ia, asigurarea serviciilor post-vnzare, urm rirea comport rii produsului n consum, etc. Ansamblul acestor activit ii, ce asigur rela iile ntreprinderii cu pia a, ca i preg tirea i adoptarea deciziilor din sfera acestor rela ii, se desf oar n general n cadrul comportamentului sau

departamentului de marketing, n func ie de modul specific n care se realizeaz organizarea structural , reflectat n structura organizatoric .

12.3. Structura organizatoric a activit ii de marketing Structura organizatoric este definit prin:

1. complexitatea, care provine din gradul de dispersare geografic dar i de diferen iere pe orizontal i vertical a activit ii;

2. form , ce corespunde modului n care munca este repartizat pe posturi i func ii de munc ; 3. centralizare vertical sau orizontal , care reflect modul de adoptare a deciziilor.

12.3.1. Factorii ce determin natura organiz rii marketingului Principalii factori care- i pun amprenta asupra organiz rii activit ii de marketing sunt: principiile de baz ale organiz rii, tr s turile specifice ale acesteia, mediul intern i extern n care ea activeaz . 1. principiile de baz ale organiz rii sunt principiile managementului modern pe care practica le

aplic cu succes n ntreprinderile moderne i care sunt recomandabile pentru orice tip de ntreprindere. Ele au rolul de a orienta organiza ia, care trebuie s le adapteze la specificul sau. S-au formulat unsprezece principii grupate n patru clase de baz : a) obiectivele cei care le vor aplica. b) activit i i grupuri - care trebuie repartizate conform unor criterii n vederea ra ionaliz rii activit ii. Astfel, responsabilit ile ce revin fiec rui post de munc , trebuie s se limiteze, pe ct posibil la o singur func iune principal , iar serviciile func ionale s se repartizeze unor compartimente care trebuie bine definite i formulate pentru a fi corect n elese i nsu ite de c tre

organiza ionale, pe baza omogenit ii obiectivelor. c) autoritatea - orientat de sus n jos, trebuie s se exercite conform unor linii clare i bine determinate. De asemenea, trebuie clarificate i nivelurile de r spundere, de jos n sus, iar pentru fiecare post trebuie definite - cu claritate i n scris nivelurile de responsabilitate i autoritate d) rela iile umane trebuie s respecte cteva principii: o persoan poate superviza un num r

limitat de posturi (ponderea ierarhic trebuie s fie optim ), iar fiecare membru al organiza iei s aib un singur ef (supervizor) de la care prime te sarcini i c ruia i raporteaz modul de ndeplinire. R spunderea persoanei aflate ntr-o pozi ie de autoritate fa de ac iunile subordona ilor este absolut .

2. tr s turile specifice ale unei organiza ii pe care P.Spillerd le-a sistematizat astfel: a) oamenii; b) o misiune i un set de obiective care s le defineasc mpreun cu sarcinile; c) o specializare i o separare a aptitudinilor; d) o ierarhizare a autorit ii, ca mijloc de exercitare a puterii; e) un sistem de control exercitat asupra resurselor i a rezultatelor;

f) fluxuri de informa ii care s permit elaborarea deciziilor; g) proceduri de realizare a sarcinilor definite; h) un sistem de recompense i penaliz ri menit s asigure conformarea oamenilor; i) un set de valori aflat la baza ntregii activit i; j) o frontier ntre organiza ie i mediul acesteia; k) mecanisme de leg tur cu alte organiza ii; 3. mediul extern influen eaz n mare m sur alegerea alternativei organizatorice, nct pia a, orienteaz spre o anumit structur , ca i mediul de afaceri i cerin ele

pozi ia pe care o are pe pia

clien ilor. Astfel, dac ntreprinderea activeaz pe un num r relativ mic de pie e, adopt de regul organizare orientat c tre pia , c tre managementul pie ii sau una func ional . Dac num rul pie elor este mare f r ca vreuna din ele s fie foarte puternic este indicat o orientare spre produs i un

sistem de management al produsului. Mediul de afaceri n care este implicat ntreprinderea determin deciziile cu privire la organizarea activit ii de marketing. Astfel, organizarea difer n func ie de natura activit ii, ntruct n domeniul bunurilor de larg consum i cel a producerii mijloacelor de munc sunt diferen e semnificative, n ceea ce prive te comunicarea cu clientul, de exemplu, i n alte domenii. Clien ii prin comportamentul lor de cump rare vor orienta organiza ia spre un anumit tip de structur . De exemplu, dac clientul este guvernul sau mari companii ce cump r prin intermediul

angrosi tilor sau detaili tilor, se impune o orientare c tre pia . 4. mediul intern al organiza iei va influen a tipul de structur organizatoric conducere, politica asupra produsului i oamenii (angaja ii) s i. Stilul de conducere implicit sau explicit determin ntr-o anumit m sur , prin atitudinea echipei i de grup, precum i tendin a spre centralizare sau prin: stilul de

manageriale, tipul de ac iuni individuale descentralizare. Politica asupra produsului c tre produs i pia

are o influen

direct asupra organiz rii, care de regul se ndreapt

odat cu cre terea liniilor de produse. in seama echipa managerial , care va alege alternativa i de care depinde succesul ei viitor.

De to i ace ti factori i de al ii, trebuie s

structurii organiza ionale pe care o consider optim

12.3.2. Etapele evolu iei structurii organizatorice Prin combinarea celor trei elemente componente ale structurii organizatorice: complexitate, form i centralizare se poate ajunge la diferite tipuri de structuri care reflect stadiul inser rii viziunii de marketing n cadrul ntreprinderii, constituindu-se n formule organizatorice ale activit ii practice de marketing din ntreprinderi. Dac urm rim evolu ia implement rii marketingului n activitatea practic , putem delimita mai multe etape sau stadii, care reprezint tot attea formule specifice de structuri organizatorice: A. Organizarea activit ii de marketing n compartimente nespecializate, ce caracterizeaz primele dou stadii (fig.12.1).

Fig. 12.1.

1. -n aceast

etap

o serie de activit i de marketing precum: cercetare, strategie,

programare, nu exist , iar altele precum: promovarea, publicitatea, apar spontan n cadrul diverselor compartimente ale ntreprinderii. Aceast dispersie a activit ilor de marketing este specific perioadei de nceput n care viziunea ntreprinderii era cea de produc ie, vnzarea constituind preocuparea ntreprinderilor comerciale i, ca urmare, activitatea de marketing era considerat insignifiant pentru rentabilitatea ntreprinderii. Se practic aceast formul i ast zi n ntreprinderi mici, al c ror obiect de

activitate l constituie produsele cu o cerere u or de anticipat, pia a lor cunoscnd modific ri lente, neesen iale, ce nu pun probleme deosebite. 2. - Este caracteristic aceast etap orient rii ntreprinderii spre vnzare, n care func iunea comercial este foarte important sau primordial (n ntreprinderile comerciale) ntreprinderilor n care sunt resim ite dificult i de plasare a produselor de nivel mijlociu, avnd o activitate dinamic , dar a c ror produse se adreseaz unui num r restrns de utilizatori.

B. Organizarea activit ii de marketing n cadrul unui compartiment distinct ce caracterizeaz urm toarele dou stadii: 3. -Aceast formul este caracteristic orient rii moderne a ntreprinderii care- i desf oar

activitatea n viziunea de marketing. Se aplic n ntreprinderile mari, care au volum i structur complex de produc ie ce se adreseaz unei pie e segmentate i dinamice, ceea ce impune ntreprinderii utilizarea de personal specializat n problemele de marketing. Apare astfel, n cadrul ntreprinderii un nou domeniu de activitate ce se constituie ca subsistem, n ansamblul structural al acesteia, marketingul.

Fig. 12.2. 4. - n care activit ile de marketing se desf oar n cadrul direc iei de marketing, care reflect locul i rolul de stat major (stafing) al activit ii de marketing n ntreprinderea modern a ultimilor dou decenii, denumit marketing, nsu it integrator pronun at . i ntreprindere de marketing , n care ntreaga activitate se desf oar n viziunea de i acceptat de ntreg personalul). Direc ia de marketing cu rol coordonator i

Fig. 12.3

Organizate n viziunea func ional sau opera ional (fig.12.4 i fig.12.5) direc iile de marketing preiau nsemnate responsabilit i n domeniul fundament rii i elabor rii strategiilor de dezvoltare general , a pie ii i a componentelor mixului de marketing, pe baza cercet rii pie ei i a mediului n care ntreprinderea ac ioneaz , asigurnd astfel integrarea ei armonioas n dinamica complexelor rela ii n care ea este angrenat .

Fig. 12.4.

Fig. 12.5.

12.4. Compartimentul de marketing Compartimentul de marketing reprezint acea form (structur ) organizatoric n cadrul unei

unit i economice ce are scopul de a coordona activit ile specializate, a c ror desf urare propune un complex de instrumentare de marketing. Locul i rolul lui n organizarea ntreprinderii sunt eviden iate de: atribu iile ce-i revin, rela iile acestuia cu conducerea i celelalte compartimente, organizarea lui intern ncadrat. i personalul cu care este

12.4.1. Atribu iile compartimentului de marketing Atribu iile compartimentului de marketing ale unit ii - se exprim cu rol de sintez i coordonare a diverselor activit i

printr-un complex de procese i ac iuni prin care se nf ptuiesc rela iile

ntreprinderii cu mediul ambiant i n special cu pia a. Practica a demonstrat c oric rui compartiment de marketing i revin cel pu in urm toarele atribu ii: 1. - elaborarea strategiilor de marketing, a programelor de marketing ce cuprind: obiective, strategii, tactici i bugete corespunz toare; coordonarea i controlul ndeplinirii acestora. 2. efectuarea cercet rilor de marketing care vizeaz conceperea i exercitarea studiilor de pia ,

efectuarea previziunilor de marketing, cercet rii pentru fundamentarea politicilor de marketing globale i ale submixurilor de marketing 3.-fundamentarea deciziilor, n acest caz ndeplinind rolul de coordonator al activit ii tuturor compartimentelor, analiznd deciziile ce urmeaz a fi supuse adopt rii de c tre conducere. 4. - vnzarea cu toate activit ile ce decurg de aici i care se poate realiza fie printr-un serviciu comercial sau serviciu de vnz ri , fie printr-o direc ie comercial independent . Practica a validat eficien a sporit a primei variante, ntruct asigur o mai bun coordonare a tuturor activit ilor. 5. - comunica ia cu consumatorul real sau poten ial sub toate formele: publicitate, marchadising, rela ii publice, care se poate realiza att cu personalul compartimentului ct i cu prestatorii externi. 6. - atribu ii opera ionale, de execu ie n domeniul politicilor de produs, pre , plasare (distribu ie), promovare, deci a submixurilor de marketing, ca i n domeniul cercet rii-dezvolt rii, utiliz rii sistemelor informa ionale, serviciilor de marketing etc.

12.4.2. Rela iile compartimentului de marketing Rela iile compartimentului de marketing cu celelalte subdiviziuni ale structurii organizatorice ale ntreprinderii ca i cu conducerea acesteia sunt multiple, ele se pot eviden ia prin ntreaga gam de rela ii cunoscute din teoria managementului; rela ii de: autoritate de cooperare i control. Rela iile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a compartimentului de marketing fa de conducere, de la care prime te sarcini n conformitate cu atribu iile ce-i revin prin regulamentul de

organizare i func ionare a ntreprinderii. Rela ii func ionale apar n raporturile compartimentului de marketing cu celelalte compartimente conform c rora transmite acestora recomand ri, prevederi, prescrip ii ce asigur nf ptuirea unei viziuni unitare n abordarea problemelor de pia . Rela ii de stat major intervin n situa ia n care conducerea cedeaz unele atribu ii

compartimentului de marketing, prin care sunt rezolvate probleme ce afecteaz celelalte compartimente

Rela ii de cooperare se manifest

n raporturile cu celelalte compartimente n ac iunile de

fundamentare a deciziilor i aplicare a m surilor adoptate n mod unitar n cadrul ntreprinderii, concretizate mai ales n contactele directe i permanente ce sunt ntre inute pentru ob inerea informa iilor necesare nf ptuirii programelor, dar i pentru acordarea asisten ei de specialitate. Rela iile de control apar doar situa ional, manifestndu-se n raporturile cu organele specializate de la nivelele superioare, cnd compartimentul de marketing ac ioneaz n numele conducerii ntreprinderii.

12.4.3. Tipuri de structuri organiza ionale treb s fak nf ptuirea multiplelor atribu ii ce revin compartimentului de marketing implic organizare intern a acestuia, dar i asigurarea personalului calificat necesar. Organizarea unui compartiment de marketing, n genere exprim concep ia de baz care exist n ntreprinderea respectiv n ceea ce prive te marketingul i const din alc tuirea unor colective de o anumit

speciali ti, care se vor preocupa de un pachet de probleme distincte de marketing i delimitarea atribu iilor ce revin fiec rui colectiv Activitatea practic eviden iaz o varietate de structuri, care s-ar putea reflecta ntr-unul din urm toarele tipuri de organizare: func ional , pe produse, n func ie de pie e, combinat ; categorii delimitate pe baza unor criterii. 1. organizarea func ional are ca fundament func iile marketingului, astfel c n interior,

compartimentul de marketing se structureaz pe sectoare (servicii, birouri, colective) dup specificul activit ilor de marketing n: cercet ri, programe, analize, publicitate, distribu ie, vnz ri, servicii etc.

Avantajul unei asemenea organiz ri const n asigurarea unei specializ ri a personalului, dar coordonarea ac iunilor cnd ele sunt prea diversificate devine greoaie i poate reduce eficien a. n practic se ntlnesc dou variante: a. organizarea func ional linear , fig. 12.6, n care toate sectoarele sunt nemijlocit subordonate efului compartimentului, care conduce la rezultate bune dac produc ia este omogen i se adreseaz

unei cereri omogene, pentru c altfel este un tip de structur n care devine dificil coordonarea ac iunilor;

Fig. 12.6 b. organizarea func ional arborescent (fig.12.7), care presupune o structurare pe mai multe trepte, pe prima treapt n dou sectoare: func ional i opera ional care la rndul lor sunt organizate n func ie de natura problemelor ce trebuie nf ptuite. Se utilizeaz n unit i specializate: institute, firme de import-export n care activit ile sunt strict specializate i ca urmare fiecare specialist are minime atribu ii.

Fig. 12.7

Fig. 12.8.A 2.- organizarea n func ie de pie e zonale (fig.12.8) are la baz criteriul geografic i se practic n cazul desfacerii produselor relativ omogene pe pie e diverse i eterogene. De obicei, se constituie un sector pentru pia a extern i unul pentru cea intern , care la rndul lui poate avea un subsector pentru

mediul urban i altul pentru cel rural. Sectorul pie ii externe se poate diferen ia pe zone geografice, limb , legisla ie etc. n func ie de condi ii, se utilizeaz organizarea de tip linear sau arborescent. Pentru fiecare zon , ce corespunde unui sector al compartimentului se creeaz colective specializate pe activit i i func ii, colective care pentru a avea eficien a maxim , nu trebuie s aib grad mare de dispersie: 3-4 colective din totalul de 15-16 angaja i, activitatea fiec rui colectiv fiind coordonat de un responsabil de clientel ef de pia sau

etc. Avantajul acestui tip de organizare rezid n rapida adaptare la ac iunile

concuren ilor i cunoa terea aprofundat a specificului pie ii.

Fig. 12.8.B Organizarea compartimentului de marketing pe produse

3. - organizarea dup criteriul pie ii n func ie de consumatorii sau clien ii ce desemneaz un segment de pia . Astfel, ntreprinderea produc toare de confec ii i tricotaje poate diferen ia

consumatorii: b rba i, femei, copii, ca pie e ce impun elemente specifice sau pentru o serie de alte produse, consumatorii se pot delimita n pia a consumatorilor: individuali, industriali, institu ionali etc. Acest tip de structur descentralizat se adopt pentru pie e diversificate, mari, bine cunoscute.

4. - organizarea pe produse (fig.12.9) este eficient n ntreprinderi mari cu produc ie diversificat , clientel omogen ce folose te canale de distribu ie specifice.

Fig. 12.9
Acest tip de organizare presupune constituirea unor colective specializate pentru unele produse din nomenclator, conduse de un responsabil de produs denumit ef de produs sau ef de marf (Societatea Procter

& Gamble aplic din 1931 acest tip de organizare a compartimentului de marketing.) care r spunde de ntreaga activitate de elaborare i aplicare a strategiei i planului de marketing pentru fiecare produs, elaborarea de recomand ri referitoare la nivelul cifrei de afaceri i profit, la strategia de pre , a programelor de dezvoltare, a celor de publicitate i promovare, a studiilor de pia i a concuren ei. (B.Yon, La function chef de produit , Paris,

Editions d Organization, 1978). Rolul efului de produs este acela al unui agent de planificare i control, de responsabil al problemelor pe termen mediu. De aceea, el trebuie s posede calit i deosebite de colaborator, dar s exercite i o autoritate competent . Aceast formul necesit personal policalificat, dar i mbinarea cu organizarea func ional a compartimentului de marketing, prin constituirea i a colectivelor specializate pe func ii ale

marketingului, speciali tii de la nivelul grupei de produs avnd leg turi cu omologii lor de la nivelul societ ii comerciale. Ca urmare, se va utiliza personal numeros, vor apare costuri mari i chiar o dificil func ionare a fiec rei structuri n parte, dar n acela i timp va contribui la promovarea unei politici coerente la nivelul fiec rui produs. O asemenea structur presupune o delegare i o descentralizare din partea directorului de marketing.

5. - organizarea combinat denumit

i structuri rezultante), care mbin criterii din cele prezentate

n func ie de condi iile concrete ale fiec rei unit i, de particularit ile ei interne i de mediul n care activeaz , prin care se ncearc eliminarea dezavantajelor unora i utilizarea avantajelor altora. Astfel, organizarea de tip matricial urm re te s mbine structura func ional cu cea bazat pe existen a

responsabililor de produs i zon geografic asigurnd coordonarea ac iunilor practice. Pentru aceasta este necesar un mare num r de contacte i deci constituirea echipelor adecvate. 6. - structuri ad-hoc ale activit ii de marketing, care se constituie temporar, cnd apar situa ii specifice. Sunt structuri flexibile, constituite sub forma grupelor operative ce reunesc speciali ti cu diferite func ii n vederea realiz rii unor proiecte, au slab complexitate i sunt descentralizate, nu au capacitatea decizional , lor revenindu-le misiunea de a elabora programe i a formula recomand ri organelor de decizie. O astfel de formul se poate practica i n ntreprinderile mici care nu au compartiment de marketing. Practica economic arat c formula cea mai frecvent utilizat de organizare intern a

compartimentului de marketing este cea bazat pe criteriul func iilor i activit ilor de marketing.

12.4.4. Personalul compartimentului de marketing Deoarece activitatea compartimentului de marketing este deosebit de complex , personalul ncadrat aici trebuie s aib o solid preg tire de specialitate, dar s dispun i de calit i deosebite n ceea

ce prive te aptitudinile, memoria, eficien a, corespunz tor profesiogramei specialistului Pluri disciplinaritatea activit ii de marketing impune, ca n compartimentul de marketing, colectivul de speciali ti s cuprind , al turi de economi ti specializa i n marketing, i: ingineri speciali ti n domeniul de activitate al firmei, sociologi, psihilogi , juri ti ,matematicieni, informaticieni, programatori etc. Cuno tin ele marketing, se refer i aptitudinile pretinse personalului din comparti-mentul/departamentul de n mod special la: economia afacerilor, reglement ri i tehnici). i legisla ie, finan e i

contabilitate, tehnologia informa iilor, marketing (principii, cultur

n acest scop, o preocupare fundamental a managerului de marketing este de a selecta, a ncadra i integra persoanele ce dispun de calit ile necesare i instruirea specific , utiliznd cele mai moderne mijloace care i ajut s - i perfec ioneze cuno tin ele n diverse formule. Se remarc tendin a de a ncredin a angaja ilor ce nu de in posturi de conducere i

responsabilit i n domenii ca: - rela iile interumane, necesare preg tirii noilor angaja i, de consiliere, intervievare i negociere. - diagnosticarea problemelor pentru g sirea solu iilor, elaborarea deciziilor i gndirea colectiv . - conducerea, supervizarea i formarea echipei. - comunicarea oral i scris , inclusiv pentru ascultarea activ i vorbirea unei limbi str ine.

- planificarea i managementul timpului. Cel mai important rol revine, binen eles, managerului de marketing c ruia i revin responsabilit i deosebite cum ar fi: - adoptarea deciziilor opera ionale. - oferirea contribu iei la elaborarea deciziilor strategice. - concentrarea aten iei sale asupra nf ptuirii deciziilor strategice, cele operative revenind subalternilor. - preocuparea pentru stabilirea obiectivelor pe termen lung. - stabilirea segmentelor de pia . - asigurarea condi iilor pentru a ob ine profit pe termen lung, desigur i pe baza sporirii volumului vnz rilor de care se preocup subalternii. n concluzie, preocuparea esen ial a managerului, trebuie s constea n supravie uire pe termen lung a organiza iei pe care o conduce.

12.5. Programul de marketing ntreaga activitate de marketing desf urat de colectivul compartimentului (direc iei) de marketing se concretizeaz n elaborarea i nf ptuirea programului de marketing, prin care se transpune n practic planificarea activit ii de marketing. 12.5.1. Con inutul i rolul programului de marketing Programul de marketing este instrumentul prin care se asigur ntreprinderii, de a utiliza cu maxim eficien coordonarea eforturilor

resursele de care dispune n vederea ob inerii unor rezultate

ct mai bune, prin m rirea eficacit ii cercet rilor de pia , simultan cu amplificarea rentabilit ii i a satisfacerii nevoilor de consum ale membrilor societ ii. El reflect nivelul la care dore te s ajung ntreprinderea, dar i modalit ile de atingere a acestuia, ntr-o anumit perioad de timp. Orice program de marketing consemneaz n scris strategia de marketing a perioadei la care se refer , ac iunile ce se ntreprind pentru nf ptuirea ei i coordonarea lor n timp Programul trebuie s fie dataliat, pentru a permite implementarea strategiilor de ac iune,

cuprinznd att responsabilit ile de execu ie repartizate pe colective i persoane ct i procedura clar de execu ie. De aceea, pentru orice ntreprindere, programul de marketing este vital, ntruct activitatea de marketing nu se poate desf ura la ntmplare, ea trebuie ordonat i coordonat cu celelalte activit i.

n programul de marketing sunt obiectivele precise i cuantificabile, calendarul ac iunilor, bugetul, mijloacele de control i procedurile de plasare n func ie de reac iile pie ii. Pentru fiecare caz se elaboreaz i utilizeaz programul adecvat. Mai mult, programul de marketing trebuie s fie flexibil, deci continuu evaluat i revizuit cnd este cazul, dar n acela i timp el trebuie s prezinte stabilitate n ceea ce prive te obiectivul propus spre nf ptuire i binen eles s prezinte un grad ridicat de precizie. Cei mai importan i factori care contribuie la perimarea programului de marketing sunt: dinamismul pie ii, modificarea psihologiei consumatorului, care afecteaz distribu ia, publicitatea,

promovarea vnz rilor, structura consumatorilor etc., modific ri ale mediului ambiant i mai ales ale factorilor necontrolabili. Pentru a se asigura eficien a programului de marketing, trebuie s se respecte cteva condi ii): - definirea precis a obiectivelor de marketing. - asigurarea stabilit ii pe un interval de timp. - coordonarea structurii marketingului. - organizarea cooper rii dintre subdiviziunile ce realizeaz obiectivele marketingului. - corelarea componentelor n func ie de termenele vizate. - conturarea pie elor i a scopurilor urm rite pe fiecare pia . - asigurarea competitivit ii pe termen lung.

Programul de marketing detaliat pe termen scurt, este parte a planului tactic sau opera ional al organiza iei i de regul include: - strategia global a organiza ie. - locul i rolul strategiei de marketing n cadrul strategiei globale. - concluziile analizei situa ionale i m surile ce se impun. - prognozarea procesului managerial al marketingului. - influen a pe termen lung i mediu a factorilor de mediu. - scopurile activit ii de marketing i c ile de atingere a acestora. - necesitatea organiz rii i perfec ion rii activit ii de marketing. - preg tirea i perfec ionarea echipei manageriale i a ntregului personal pentru nsu irea orient rii de marketing. - cercetarea-dezvoltarea unor noi produse i stabilirea direc iilor activit ii investi ionale. - m surile de promovare a vnz rilor i a publicit ii. - studierea comportamentului consumatorului i elaborarea previziunilor. - coordonatele politicii de marketing cu accent pe cei 4P.

12.5.2. Tipologia programelor de marketing n practic se utilizeaz o mare varietate de programe ce difer prin con inut i form , datorit faptului, c un program de marketing este rezultatul multiplelor combina ii de variabile i restric ii de tot felul. Totu i se pot distinge cteva tipuri de programe de marketing dac clasificare: 1.scopul urm rit delimiteaz : a. programe organiza ionale, prin care se proiecteaz structurile de marketing necesare nf ptuirii obiectivelor propuse; b. programe opera ionale, prin care se prev d elementele i ac iunile ce asigur nf ptuirea obiectivelor. 2. gradul de cuprindere, sau caracterul obiectivelor urm rite, distinge: a. programe globale sau integrate, care includ toate variabilele mixului de marketing; b. programe par iale, care includ numai unele elemente ale mixului de marketing: de exemplu, programul promo ional sau de distribu ie. 3.orizontul de timp impune: a. programe pe termen scurt, ce vizeaz ac iunile desf urate pe o perioad pn la un an; b. programe pe termen mediu, care includ ac iuni pe perioade pn la 5 ani; c. programe pe termen lung, ce se refer la ac iuni pe o perioad mai mare de 5 ani 4. pia a c reia i se adreseaz impune: a. programe de marketing intern; b. programe de marketing interna ional, care dup gradul de diferen iere cunosc trei variante strategice (V. Danciu, Marketing interna ional , 1993, Univ. C. Brncoveanu, Bucure ti): a) - standardizat care presupune folosirea acelora i instrumente i elemente indiferent de pia ; b) - descentralizat n func ie de diferen ele de mediu existente de la o pia c) - interactiv ca o formul de sintez a celorlalte dou . la alta; inem seama de unele criterii de

12.5.3. Elaborarea i nf ptuirea programului de marketing Conceperea, elaborarea i utilizarea programului de marketing este un proces complex prin care se urm re te structurarea i e alonarea tuturor activit ilor necesare nf ptuirii strategiilor propuse. Elaborarea unui program de marketing implic participarea activ a tuturor factorilor de

r spundere i coordonarea tuturor deciziilor n vederea respect rii unui minim de criterii, ce vizeaz o concep ie clar a opticii de marketing a tuturor celor implica i, o orientare realist bazat pe posibilit ile agentului economic, o integrare a tuturor elementelor de marketing necesare i o corelare cu cele din alte sectoare de activitate, existen a resurselor bugetare necesare sus inerii programului, precum i aplicarea unui sistem riguros de control i revizie a programului. Responsabilitatea elabor rii programului de marketing revine directorului de marketing pentru programul global al ntreprinderii, efilor de produse pentru programele de marketing ale produselor, directorului ( efului) de publicitate pentru programul publicitar etc. Cu toate c exist o mare varietate a programelor de marketing, experien a practic a demonstrat c n elaborarea i realizarea lor trebuie parcurse o serie de etape n orice mprejurare. Principalele etape ale elabor rii planului de marketing: 1. Informarea i previziunea constituie etapa de cercetare complex a condi iilor prezente i i analizeaz informa iile ce se pot ob ine

viitoare adopt rii programului n care se colecteaz , prelucreaz

din surse proprii i externe referitoare la macro i micromediul n care activeaz , i n special cu privire la pia a intern i extern . n func ie de necesit i, aria de cuprindere a cercet rilor va fi diferen iat pentru

programele pe termen scurt, mediu i lung, ca i sursele din care se pot ob ine. 2. Stabilirea obiectivelor este etapa n care se contureaz , se define te programul pe baza informa iilor ob inute cu privire la necesit ile pie ii i la resursele de care ntreprinderea dispune. De obicei, se identific mai multe obiective, din care se vor selec iona cele care, conform previziunii, conduc la ob inerea eficien ei . Evident, obiectivele difer de la o perioad la alta i de la o ntreprindere la alta, dar n principiu ele vizeaz : sporirea cotei de pia i intrarea pe noi pie e, mic orarea costurilor de distribu ie, asimilarea

noilor produse, perfec ionarea activit ii promo ionale etc. 3. Stabilirea planului de ac iuni prin care sunt prezentate ntr-un document, inten iile indicnd obiectivele specifice, calendarul i costul, descriind n detaliu cum se va proceda pentru realizarea lor, ceea ce presupune concentrarea eforturilor pe elementele mixului de marketing (produs, pre , distribu ie, promovare).Deci, planul va cuprinde: obiectivele, ac iunile, resursele necesare, e alonarea n timp i modalit ile de nf ptuire. Planul de ac iuni trebuie s fie astfel ntocmit nct s permit n elegerea u oar a detaliilor comunicate, facilitarea revederii i controlului, mbun t irea calit ii programelor etc.

Lista activit ilor cuprinde: simbolul activit ii, con inutul acesteia, indicarea activit ii direct precedente, durata fiec rei activit i i compartimentul r spunz tor de nf ptuire. Aceste activit i trebuie ordonate, grupate pentru a se desf ura logic i cronologic. Se cunosc deja o serie de metode i tehnici de coordonare a activit ilor programului de marketing, n practic , cele mai utilizate sunt: metoda drumului critic (Critical Path Method) i metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique), ambele bazate pe teoria grafelor i care au ca obiect optimizarea unui program complex n care duratele activit ilor sunt evaluate prin numere determinate Activit ile pentru care rezerva de timp este zero se numesc activit i critice i ele compun drumul critic. Durata programului de marketing este egal cu lungimea drumului critic, deoarece activit ile ce nu sunt luate n calcul se desf oar n paralel cu acestea. Fiecare activitate este nregistrat n cadrul grafului ntr-o caset compartimental (fig.12.11), cu urm toarele semnifica ii: A- simbolul activit ii I - nceputul activit ii D - durata activit ii U - ultima zi pentru definirea activit ii (u = I + D) T - cel mai trziu termen de finalizare a activit ii (cea mai mic valoare a lui t din casetele activit ilor imediat urm toare) R - rezerva de timp (R= t I): t - pentru activit ile critice R= 0, t = cel mai curnd termen de ncepere a activit ii (t = T- D).

Fig. 12.11

Fig. 12.12 Ordinea de completare a compartimentelor unei casete este cea men ionat n fig.12.12. Este evident, c lista ac iunilor difer foarte mult de la un program la altul, desemnnd specificul acestuia: lansarea unui nou produs pe pia a intern , pe pia a extern , desf urarea unei cercet ri de pia , mbun t irea distribu iei, exportul de servicii publicitare, organizarea campaniei promo ionale etc. 4. Elaborarea bugetului necesar acoperirii cheltuielilor pentru executarea programului n func ie de obiectivul urm rit, de restric iile mai ales financiare, de priorit i etc., porne te de la evaluarea lor n concordan cu rezultatele previzibile. Bugetul trebuie s fie flexibil pentru a da posibilitatea revizuirii

programului atunci cnd apar elemente imprevizibile dar cu semnifica ie deosebit , mai ales n domeniul pre ului sau legisla iei. Cu aceasta se ncheie opera iunea de elaborare a programului de marketing, care adesea este supus verific rii, chiar test rii nainte de a se trece la executare. 5. Adoptarea programului de marketing marcheaz etapa transpunerii n practic a prevederilor sale. Este faza n care se verific realismul i corectitudinea programului i se ac ioneaz n condi ii operative pentru nf ptuirea obiectivelor i ncadrarea n limitele impuse de prevederile sale. 6. Controlul realiz rii planului are menirea de a verifica modul nf ptuirii obiectivelor la timp, evaluarea rezultatelor, oferind informa iile necesare perfec ion rii viitoarelor programe. ansamblul programului, ct i pe fiecare obiectiv i ac iune. Efectuarea unui control rapid i eficace comport utilizarea a numeroase metode cantitative, dar i calitative (interviuri, reuniuni de grup) cele mai frecvente fiind: analiza cheltuielilor i a veniturilor, analiza eficien ei activit ii de marketing, revizia de marketing (marketing audit). Finalitatea programului de marketing se eviden iaz n contribu ia lui la sporirea eficien ei i calit ii ntregii activit i de produc ie, prestare de servicii sau comercializare desf urat de organiza ie, el constituind un important instrument al conducerii, care permite coordonarea ntre func iunile organiza iei n procesul de planificare general a acesteia.