Sunteți pe pagina 1din 157

1

S.N.S.P.A.
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice














Campanii de relaii publice

Suport de curs










Valentin Stancu










2008
1
CAPITOLUL I.
CAMPANIILE DE RELAII PUBLICE


Campania de relatii publice reprezint totalitatea operatiilor coordonate de
comunicare derulate ntr-o perioad de timp determinat, ntr-un anumit areal, pentru
ndeplinirea unor scopuri si obiective ale organizatiilor n raport cu anumite tinte ale
comunicrii.
La fel ca alte concepte (tint, strategie, tactic, operatie, traiectorie etc. ), conceptul
campanie de relatii publice provine din limbajul militar.
Provenienta militar a termenului, explicat fie prin sonoritatea martial, fie prin
fascinatia generat de eficacitatea unor actiuni militare, poate imprima un aer belicos
acestor demersuri de PR. Faptul ca atare, l determin pe Bernard Dagenais s sustin c
aceasta nu trebuie s ne fac s considerm relatiile publice ca fiind belicoase sau
agresive. Din contr, ele trebuie s se adreseze consumatorului cu blndete, nu s-l
bruscheze. Toate studiile de comunicare au dovedit c mesajele suprtoare trebuie
descurajate.
1
Initial, conceptul campanie se referea la totalitatea operatiilor militare efectuate de
armatele unei tri sau un grup de armate pe un teatru de lupt ntr-un anumit timp si ntr-un
scop strategic
2
.
Depsind aspectul militar, mediul non-militar defineste campania drept actiunea
organizat n vederea realizrii ntr-o anumit perioad de timp a unor sarcini importante .
campanie electoral
3
.
n limbajul militar, definitiile uzitate pentru a defini campaniile se focalizeaz pe
areal (teatru de lupt ) , timp si scop (evident, strategic).
n definitiile restrnse sau extinse din literatura de relatii publice occidental,
focalizarea se realizeaz pe efort, tinte si obiective (evident, sociale) , ca n exemplele de
mai jos:
1. Campaniile de relatii publice sunt eforturi hotrte, extinse, coordonate, menite
s ating o tint sau un set de tinte interconectate care s deplaseze organizatia
ctre atingerea unui obiectiv pe termen lung, nteles ca expresie a misiunii
sale
4
.
2. Campania .....este o vast operatie de informare, un efort depus pentru a
furniza presei materialul articolelor destinate s vorbeasc despre obiectul,
evenimentul sau serviciul care a motivat campania...Operatiile de pres sau de
relatii publice nu se ntreprind dect pentru un obiectiv precis
5
.
3. Campania de relatii publice este un efort sustinut al unei organizatii pentru a
construi relatii sociale demne de ncredere, cu scopul de a atinge anumite
obiective ( determinate n urma unor cercetri ), efort bazat pe aplicarea unor
strategii de comunicare si evaluarea rezultatelor obtinute
6
.


Dup cum se cunoaste , relatiile publice reprezint, n prezent, o functie a
managementului strategic al organizatiei prin care aceasta caut s obtin simpatia,

1
Dagenais, Bernard Campania de relatii publice, Editura Polirom, Iasi, 2003, p. 31
2
Marcu Florin, Maneca Constant Dictionar de neologisme , Editura Academiei, Bucuresti, 1978, p.173
3
Dictionarul General al limbii romne, Editura Enciclopedic, Bucuresti, 1992, p.131
4
Doug Newson, Alan Scott, Judy Vanslyke Turk This is PR The reality of Public Relations Wadsworth
Publishing Company, Belmont, California, 1993, passim
5
Lugovoy, Constantin, Huisman Denis Traite des Relations Publiques, Paris, 1983, p.388
6
Kendal, Robert Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation (strategii de campanii
de Relatii Publice: Planificarea pentru implementare), New York, Harper Collins Publishers, 1992, p.3
2
ncrederea si sprijinul publicurilor cu care are relatii (sau va avea pe viitor) , n mod
deliberat si planificat, pe baza realizrilor responsabile proprii, a unei comunicri
biunivoce si a unei imagini reciproc satisfctoare.
n logica aspra a realittii contemporane, blndele relatii publice (Dagenais)
au depsit viziunea restrictiv de simpl component a submixului de marketing
devenind o arm de temut (functie a managementului strategic), ndeosebi
datorit functiei sociale pe care imaginea organizatiilor o ndeplineste n societatea
contemporan.
De comun acord cu Dumitru Iacob si Diana-Maria Cismaru
7
, sustinem c
n economia unui plan de relatii publice desfsurat , de pild, pe parcursul unui an
calendaristic (se pot regsi) programe , campanii si evenimente.
Aceasta nu nseamn, ns, c activitatea unui departament de relatii publice
se rezum doar la elementele invocate, ci la faptul c un departament de PR poate
gestiona crize aprute pe neasteptate, poate emite comunicate de pres sau organiza
conferinte si briefinguri de pres pe probleme neprevzute n planurile lunare,
semestriale sau anuale, poate redacta corespondent sau efectua monitorizri,
analize etc.
n logica activittii de PR, campaniile sunt actiuni distincte, proiectate si
derulate special pentru ndeplinirea anumitor obiective ale organizatiei, pe termen
scurt, mediu sau lung. n aceasta rezid dealtfel rolul lor n ansamblul activittii de
relatii publice. Ele se detaseaz de activitatea curent a departamentului PR,
desfsurndu-se dup un proiect special, dar activitti din acest proiect se pot regsi
n planurile lunare, trimestriale, anuale ale departamentului.
n alte situatii, atunci cnd organizatia decide s angajeze o firm de relatii
publice pentru organizarea unei campanii, departamentul propriu este degajat de
sarcinile specifice respectivei campanii, revenindu-i, poate, doar misiunea de a
monitoriza actiunile derulate de firma respectiv. Deci, situatiile se pot nuanta, de la
caz la caz .

Tipuri de campanii de relatii publice

Conform literaturii de specialitate
8
, exist mai multe tipuri de campanii de
PR :
1. Campania de pozitionare . Pozitionarea reprezint actul proiectrii
ofertei si imaginii unei firme n asa fel nct consumatorii vizati s
nteleag si s aprecieze ceea ce reprezint firma n raport cu concurentii
si... Ea const n parcurgerea a trei etape . n primul rnd, firma trebuie
s identifice posibilele diferente existente ntre produsele, serviciile,
personalul si imaginea sa si cele ale concurentei. n al doilea rnd, firma
trebuie s aplice anumite criterii pentru a alege cele mai importante
diferente. n al treilea rnd, ea trebuie s semnaleze n mod eficient
pietei tint n ce mod se diferentiaz fat de concurent.
9
.
De aceea, o campanie de pozitionare este acel tip de campanie PR care
comunic maniera n care organizatia se diferentiaz fat de concurent
si, nu n ultim instant, pe ce loc se afl pe piat: 1, 2. 3 ... De exemplu,
American Heart Association a decis n anii 80 s se fac cunoscut n

7
Iacob Dumitru, Cismaru Diana Maria Relatii Publice, eficienta prin comunicare, Editura Comunicare.ro,
Bucuresti 2003, p.199
8
Doug Newson, Alan Scott, Judy Vanslyke Turk This is PR The reality of Public Relations
Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, 1993
9
Kotler Philip Managementul Marketingului, Editura Teora, 1997, p.24

3
SUA ca sursa de informatii despre bolile cardiovasculare. Aceast
afirmatie descria misiunea central a organizatiei : s reduc numrul
mortilor de boli cardiovasculare. Pentru aceasta, campania de relatii
publice s-a structurat astfel nct s ajute organizatia n realizarea
misiunii sale, n lumina modului n care ea s-a pozitionat.
Campania de pozitionare se declanseaz numai atunci cnd pozitia
unei organizatii capt un nou curs, diferit de cel initial,sau atunci cnd
organizatia intr, pentru prima dat, pe piat.

2. Campania de constientizare, este acel tip de campanie prin care se
urmreste s-i facem pe oameni constienti de ceva.
n acest spatiu pot fi enumerate campaniile pentru a-i determina pe soferi
s poarte centura de sigurant ( dac v simtiti n stare s treceti printr-
un zid de crmid cu 80 km/h , nu mai purtati centur de sigurant ) sau
de avertizare (ncepe scoala, asa c v rugm s nu-i clcati pe copiii de
clasa nti).

3. Campania de informare public . Aceste campanii, desi produc si
fenomene de constientizare , sunt total diferite de campaniile anterioare.
Informarea public privind demersurile guvernamentale privind
integrarea european si euro-atlantic, sau cea privind reforma
institutional n diferite organizatii si / sau ministere, prezentarea
prevederilor unor legi si consecintele nerespectrii acestora, sau privind
conditiile n care se poate beneficia de anumite programe de finantare
international sau national se circumscrie campaniilor de informare
public.
4. Campaniile de educare a publicului folosind cuvntul educatie n sens
pedagogic (educatia copiilor) sau andragogic ( educatia adultilor - n.n).
Acest tip de campanie se refer la faptul c o persoan ( adult, copil)
poate procesa suficiente cunostinte ( informatii, atitudini, opinii, etc.), si
le ncorporeaz n propriul sistem de referint ( atitudinal si emotional),
nct s-l aplice zilnic sau ori de cte ori este nevoie.
5. Campaniile de ntrire a atitudinilor si comportamentelor. Aceste
campanii sunt destinate, n special, sustintorilor organizatiei si de aceea
modalitatea de actiune PR va viza doar reamintirea valorilor comune.
6. Campanii de schimbare a atitudinii celor care nu sunt de partea noastr.
Este tipul de campanie apreciat ca fiind foarte dur ntruct presupune
crearea disonantei cognitive.
7. Campanii de modificare a comportamentului.
Sunt campanii dificile, de tipul celor prin care i vom determina pe
oameni s nu conduc sub influenta alcoolului, s nu mai fumeze sau s
renunte la agresivitate n relatiile interumane.
8. Campanii de contracarare imagologic n situatii de criz.
Indiferent de zona n care se deruleaz campania de contracarare, ea este
o campanie dur, n care se regsesc cu prisosint, actiuni, date si fapte
non-etice.
9. Campanii de modificare sau consolidare a reprezentrii ( imaginii )
tintelor comunicrii fat de organizatia / institutia / personalitatea /
fenomenul de interes imagologic.
Dup opinia noastr, campaniile imagologice reprezint baza tuturor
celorlalte tipuri de campanii. Modelnd, putem reprezenta aceast
asertiune sub forma schemei de mai jos :
4
Campania de
pozitionare
Campanii de modificare sau
consolidare a reprezentrii /
imaginii
Campania de ntrire a
atitudinilor si
comportamentului
Campania de educare a
publicului
Campania de
informare a publicului
Campania de
constientizare
Campania de
schimbare a atitudinii
Campania de
modificare a
comportamentului
Campanii de
contracarare
imagologic




























O atare asertiune si are temeiurile n psihologia mecanismelor cognitive
10
,
respectiv n sustinerile referitoare la rolul reprezentrilor n cunoastere /
comportament . Potrivit acestor sustineri, reprezentrile ( imaginile n.n)
constituie puncte de plecare, puncte de sprijin, material concret pentru majoritatea
mecanismelor psihice...Eficienta ntregului proces cognitiv tine n mare parte de
posibilitatea transformrii reprezentrilor si de posibilitatea de a avea acces la mai
multe dintre ele n acelasi moment. .. Totodat, reprezentrile sunt instrumente de
planificare si reglare a conduitei umane ....
Cu alte cuvinte, ceea ce sustinem este faptul c imaginea / reprezentarea
fiind crmida arhetipal pentru toate celelalte procese psihice, este neconditionat
implicat n credinte , atitudini, opinii, cunostinte, comportament. n atare conditii,
dac premiza invocat este corect, vom putea - prin intermediul campaniilor de
relatii publice s ne concentrm asupra reprezentrilor oamenilor (tintelor) , n
conditii PR (comunicare biunivoc, planificat, deliberat pentru a obtine ncredere,
simpatie, sprijin, pe temeiul unei imagini reciproc satisfctoare) n sensul
consolidrii sau modificrii acestora, pentru a determina schimbri de atitudine,
comportament, opinie etc.
n clasificarea campaniilor de relatii publice pot fi luate n considerare si alte
criterii. Astfel, dup continut, campaniile pot viza teme de amploare sau limitate,
iar dup factorul timp , ele pot fi cu durat scurt, medie sau lung, aceasta
nsemnnd, de la o lun, la ctiva ani (5-10 , poate si mai mult). n ultimul sens

10
Vezi Mielu Zlate - Psihologia mecanismelor cognitive, Editura Polirom, 1999, p.217

5
mentionat, putem releva campania mpotriva fumatului, evident o campanie de
schimbare a comportamentului. nceput n deceniul 7 al secolului trecut , aceast
campanie continu si n prezent si, dup toate semnalele, va continua pn
fenomenul va fi eradicat.
n campaniile publicitare, lucrurile par a fi un pic mai clare. Todd Brabender
devoaleaz: n cariera mea n domeniul PR am lansat campanii care au necesitat
doar cteva sptmni de publicitate, dar, de asemenea, am mentinut si campanii de
lung durat, care au generat expuneri n media pe perioada mai multor ani ... Dup
experienta mea, v pot prezenta n ce proportie au devenit inutile campaniile
clientilor mei, n functie de dimensiunea lor :
Campanii de 1-2 luni : 9 %
Campanii de 3-6 luni : 46 %
Campanii de 6-9 luni : 29 %
Campanii de peste 9 luni : 16 %
11


Campaniile de relatii publice pot fi pro-active si reactive .
Strategia pro-activ de relatii publice : n dezvoltarea proactiv a campaniei de
relatii publice, o organizatie constientizeaz oportunittile de a folosi efortul de
relatii publice pentru a realiza ceva pozitiv. n aceast variant proactiv,
proiectantii campaniei vor selecta cele mai adecvate mijloace de comunicare
pentru a impune opiniei publice o tem, o identitate, un produs, un candidat
etc. n cealalt variant, reactiv, organizatia reactioneaz la o tem , o
imagine indus n spatiul opiniei publice care, ntr-un fel sau altul, o afecteaz.
n procesul de elaborare si planificare strategic a unei campanii de relatii
publice este utilizat un algoritm general fie n cinci pasi (identificarea
problemei de solutionat, cercetarea-constatarea (sau investigarea), planificarea,
comunicare si evaluarea)
12
, fie condensat, n patru pasi
13
, ca n modelul de mai
jos :



PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGIC A RELATIILOR PUBLICE

Un proces n patru etape Etapele planificrii strategice
1. Definirea problemei de solutionat 1. Problema, grija sau prilejul (ce
determin organizarea unei
campanii de relatii publice.
Rspunde la ntrebarea ) Ce se
ntmpl acum ?
2. Analiza situatiei (intern sau
extern). Analiza se deruleaz n
sensul indicat de rspunsul la
urmtoarele ntrebri:
Ce forte pozitive si negative
actioneaz ?

11
Todd Brabender Publicity Campaigns : How many Hours, How many Months, Conference Expo Canada
2004, Mai 11-12, Toronto, Canada
12
Stancu Valentin, Marcela M. Stoica, Stoica Adrian Relatii publice, succes si credibilitate ,Editura
Concept Publishing, Bucuresti, 1997
13
Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom Effective Public Relation, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, New Jersay 07632, p. 358
6
Cine este implicat si / sau
afectat?
Cum sunt ei implicati si / sau
afectati?

2. Planificarea si programarea 3. Definirea scopului programului:
Care este situatia dorit ?
4. Publicul tint :
Cine (din interior sau exterior)
trebuie s rspund la program,
s fie atins sau s fie afectat ?
5. Obiective
Ce trebuie s se obtin cu fiecare
public pentru a indeplini scopul
programului ?
3. Derularea actiunii si comunicarea 6. Strategii de actiune
Ce schimbri trebuie fcute (n
organizatie, n serviciile sau
produsele oferite, n atitudinea
sau comportamentul
personalului - n.n ) pentru a
obtine rezultatele stabilite n
obiective?
7. Strategii de comunicare
Care este continutul mesajului ce
trebuie comunicat pentru a
obtine rezultatele stabilite n
obiective?
Ce mijloace de comunicare
(direct n.n sau n mas) pot
transmite cel mai bine acest
continut publicului tint ?
8. program de aplicare a planurilor:
cine va rspunde de derularea
fiecrei actiuni de comunicare?
Care este succesiunea
evenimentelor n cadrul
programului ?
Ct va costa programul ?
4. Evaluarea programului 9. Evaluarea planului de
comunicare
Cum pot fi msurate rezultatele
anticipate n scop si obiective ?
10. Feed-back si corectarea
programului.
Cum vor fi raportate rezultatele
evalurii la programul general de
conducere a organizatiei si cum
vor fi folosite acestea pentru a
face schimbri n programul
invocat ?
7

Un practician al relatiilor publice
14
sustine c etapele de parcurs n
planificarea unei campanii de relatii publice sunt :
Descrierea mandatului ncredintat ;
Analiza situatiei ;
Definirea obiectivelor ;
Precizarea publicurilor tint ;
Formularea axei de comunicare ;
Identificarea strategiei de comunicare ;
Propunerea tehnicilor, canalelor mediatice si suporturilor utile ;
Conceperea mesajelor ;
Stabilirea bugetului si a calendarului ;
Elaborarea instrumentelor de control si evaluare ;

Punctul nostru de vedere - asa cum vom cuta s argumentm pe parcurs este c
etapizarea planificrii strategice a unei campanii de relatii publice se supune logicii
propuse de Cutlip & Co. si, n baza acestei logici, structura unei campanii poate fi
urmtoarea :

1. definirea corect a tipului de campanie ce se va derula (de pozitionare, de
informare, etc.) ;
2. precizarea problemei de solutionat intitulat generic scopul campaniei ;
3. precizarea publicurilor tint ;
4. analiza situatiei (imagologic, de pozitionare, etc.) concretizat n sinteze
diagnostic SWOT, PEST sau alt tip de diagnoz ;
5. stabilirea strategiei de actiune ;
6. stabilirea obiectivelor de actiune si de comunicare; operationalizarea
acestora ;
7. precizarea sloganului ;
8. focalizarea pe reprezentarea ce se doreste a fi indus (concepte cheie,
concepte - derivate) numit, nefundamentat, axa campaniei ;
9. stabilirea mesajelor ;
10. proiectarea planului pe obiective operationale ;
11. proiectarea calendarului campaniei (GANT sau alt tip);
12. proiectarea planului media ;
13. stabilirea bugetului ;
14. stabilirea echipei de campanie, cu descrierea exact a sarcinilor fiecrui
membru ;
15. precizarea tipului si a modalittilor de evaluare ;

n practica firmelor de relatii publice si publicitate din Romnia, n prezent, sunt
utilizate numeroase concepte sau pseudo-concepte provenite din literatura
anglo-saxon si adaptate dmbovitean. Printre acestea vom ntlni:
targhetarea publicului prin preluarea abuziv a conceptului target (tint).
Targhetarea ar nsemna , probabil, nici mai mult nici mai putin dect selectarea
publicurilor tint, larga sa utilizare fiind determinat de o logic al crei subtil
nteles ne scap. Un alt termen ar fi cel intitulat concept creativ. Or, dac prin
concept se ntelege o notiune sau idee general, n prima acceptiune conceptul

14
Dagenais Bernard Campania de relatii publice, Editura Polirom, Iasi, 2003, p. 58 59

8
este neutru la creativitate iar, n a doua, o idee general poate fi, sau nu,
creativ, creativitatea raportndu-se la problema de solutionat. n acest ultim
sens ea poate aprea n calitate de solutie inedit. De aceea, pentru a nltura
potentialele confuzii recomand studentilor s utilizeze sau s caute o alt
formulare de genul conceptie, idee, solutie etc. creative.
Alti termeni care circul lejer n zona invocat, ar fi brnduire
(brand=marc) , strategie ATL ( above the line comunicare clasic de mas
prin TV, radio si pres, principala sa caracteristic fiind faptul c publicul-tint
este pasiv) , BTL (below the line comunicare creativ prin evenimente de
pres, concerte, etc.) , concept strategic (care nu stim ce poate nsemna) ,
strategie operational (ibidem), s.a.m.d. Acesti termeni (si multi altii)
semnaleaz faptul c n zona publicittii si relatiilor publice romnesti tinde s
se creeze o subcultur cu o comunicare romno-anglo-saxon de invidiat.
Conceptul strategie uzitat n marketing , publicitate si relatii publice aproape
pna la demonetizare, provine asa cum subliniam din limbajul militar. n
limbajul invocat strategia este parte component a artei militare care se ocup
cu conducerea tuturor fortelor militare ., pe toat durata rzboiului si pe
durata fiecrei campanii, organiznd si conducnd operatiile duse de mari
grupri de forte; strategia desemneaz arta de a folosi cu dibcie toate
mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt.
n sensul invocat, Dagenais
15
, utiliznd metafora, scrie : Limbajul folosit n
cazul unui plan de campanie de relatii publice este unul de tip militar, nefiind
vorba de un mprumut ntmpltor. Un plan de campanie este un plan de atac,
de lupt si trebuie s rmn secret. Planul de actiune este numit campanie, iar
grupul de indivizi crora le este destinat mesajul va fi desemnat drept tint
vizat, pentru care va fi utilizat munitia adecvat. Ca s alegi munitia
corespunztoare , trebuie s cunosti bine tinta. Nu tragi cu tunul n vrbii si nici
cu prastia n elefant. Nu poti s ataci nici oricum si nici oriunde, pentru c forta
de lovire se pierde. Tinta va fi acolo unde trebuie s lovim pentru a obtine
schimbarea, pentru a rupe un echilibru care pstreaz laolalt elemente
indezirabile.
Conform lui Chabaud
16
, care l preia pe Clausewitz, strategia este arta de a
pune m practic diferite mijloace pentru a atinge obiective fixate, pe termen
lung sau scurt, de ctre factorul de decizie .
Sintetiznd, vom defini strategia de comunicare drept arta factorilor de
decizie de a conduce operatiile si / sau campaniile de comunicare , utiliznd cu
abilitate toate mijloacele si resursele disponibile n vederea atingerii scopului si
obiectivelor fixate, pe termen lung, mediu sau scurt.
Termenii strategie si tactic sunt deseori confundati . De regul,
strategia implic deciziile cruciale, fiind planul de joc general. n acest
ansamblu general, tacticile sunt decizii luate pe parcursul jocului general si
actiunile derulate pentru a face ca strategia s fie aplicat.
n mediul afacerilor, strategia este definit drept schema dup care resursele
firmei si avantajele sunt gestionate astfel nct s-i surprind si s-i ntreac pe
concurenti sau s valorifice oportunittile care se ivesc
17
.
Tacticile sunt folosite pentru a impune strategia si a nltura orice problem
ce poate surveni pe parcursul actiunii planificate.

15
Dagenais, Bernard Campania de relatii publice, Editura Polirom, Iasi, 2003, p. 31
16
Chabaud, Jean Nouvelles doctrines strategiques dans un monde multipolaire, Note de la Foundation
Saint-Simon, nr. 18, 1987, p.2
17
Deniss L. Wilcox, Public Relations: Strategies and Tactics (Relatiile publice:Strategii si tactici), 1989,
p.133
9
n practica relatiilor publice, strategia se raporteaz la scopul actiunilor
ntreprinse, la scopul planului general, iar tacticile se opresc la nivelul
ndeplinirii unor subobiective, la evenimentele de pres, la utilizarea canalelor
de comunicare pentru implementarea strategiei. n sensul mentionat, Scott M.
Cutlip si colaboratorii
18
scriu : n relatiile publice, strategiile se refer la
conceptia global, abordarea sau planul general pentru programul desemnat s
duc la atingerea unui obiectiv. Tacticile se refer la nivelul operational,
evenimentele mass-media sau metodele folosite pentru a implementa strategia.
Strategia este abordarea general care va fi realizat pentru a trece din
punctul n care te afli acum, acolo unde doresti s fi (Ea) este abordarea
general a unui program de campanie. Este tema sau factorul coordonator,
principiul de ghidare, marea idee, rationalul din spatele programului de
tactic
19
.
Strategia este dictat de problemele ce apar n urma procesrii informatiei
accesibile. Ea nu este acelasi lucru cu obiectivele si vine plasat naintea
tacticilor. Este fundatia pe care se construieste un program tactic.
Doua exemple privind relatia dintre obiective , strategie si tactici sunt oferite
n tabelul de mai jos :
Exemplul 1 Exemplul 2
Obiectiv S asigure vizibilitate public noului
produs sau serviciu
S fie perceput ca lider de piat
Strategie Derularea unei campanii de pres Adoptarea sistematic a pozitiei
autorittii
Tactici conferintele de pres;
comunicate de pres;
interviuri;
concursuri;
publicitate etc.
rapoarte bazate pe
cercetare;
literatur de calitate;
relatii cu mass-media;
exprimri de opinii;
forumuri;
simpozioane etc.


Prin operatie de PR ( din lat. operatio-onis, fr. operation) vom ntelege activitatea
desfsurat de un expert sau o structur de relatii publice pentru atingerea unui anumit
obiectiv . Operatiile de PR pot cuprinde mai multe actiuni, circumscrise registrului tactic
(timp scurt, amploare redus, areal limitat).
n opinia noastr, o operatie de PR poate avea ca finalitate ndeplinirea unui
obiectiv al campaniei, atunci cnd campania are un singur scop si mai multe obiective
derivate (cstigarea alegerilor electorale nationale n procent de ), sau ndeplinirea unui
singur scop atunci cnd, prin campanie se urmreste ndeplinirea mai multor scopuri
(cstigarea notoriettii judetene si nationale pe nisa ).
Strategia (ca si tactica ) se materializeaz n planul de campanie si este (sunt)
conditionat(e) de cel putin dou elemente conditii : resursele si restrictiile :





18
Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom Effective Public Relation, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, New Jersay 07632, p. 354
19
Gregory Anne, Planning and Managing a Public Relations Campaign, The Institute of Public Relations,
1996, p. 105
10






Resursele de PR sunt reprezentate de rezerve, de sursele de mijloace si de posibilitti.
Resursa reprezint un atribut, o conjunctur sau o posesie care mreste capacitatea de a
declansa sau controla o actiune .
Resursele pot fi instrumentale (acele mijloace ce pot fi folosite pentru a derula o
actiune PR, a produce o modificare de opinie, atitudine, comportament etc. ) si infraresurse
(acele atribute, circumstante sau posesii necesare nainte ca resursele instrumentale s fie
puse n actiune ).
Resurse instrumentale pot fi considerate :
a. mijloacele interne de informare / comunicare
tiprite
difuzate (electronice)
online
contact direct
mijloace de vedere
b. mijloace externe de informare / comunicare
tiprite
difuzate (electronice)
contact direct
online
n seria infraresurselor , putem enumera :

banii
timpul
cunostintele / metodologiile (a sti cum s faci know how)
informatiile
atribute (imaginea / reputatia, talentul creator, capacitatea de analiz sau
managerial etc.)
conjuncturi (aparteneta la un grup cu putere de decizie, relatiile, conditiile generale
ce favorizeaz o actiune, etc.)
posesiile spatii, mijloace IT, mijloace de multiplicare, camere video, etc.
Mai simplu, dar si mai restrictiv, Anne Gregory, referindu-se la resurse, spune c acestea se
mpart n :
1. resurse umane
2. cheltuieli de exploatare (de productie, vnzare si administrare)
3. echipament
Restrictiile reprezint fie o msur, fie acele conditii care restrng sau limiteaz un drept, o
libertate sau o posibilitate. Reprezentate schematic, din perspectiva limitrii / reducerii
posibilittilor, ,restrictiile actioneaz ca n figura de mai jos :

Restrictii

Subiect Scop


Restrictii
Resurse Restrictii
Plan de
comunicare
(sau strategie,
tactic)
p1
p2
p3
.
.
.
pn
11


Astfel, un subiect (fizic sau juridic) supus unei libertti absolute ar avea, cel putin
teoretic, n posibilitti pentru a atinge un scop. Dintre acestea, ns, cel putin cteva sunt
ilegale (traficul de influent, de exemplu) sau imorale (s minti, s nseli etc.) .
Remarcm, deci, c primele restrictii sunt de natur juridic si moral. Alte tipuri
de restrictii sunt cele de natur religioas si cutumiar (obisnuinte nescrise ale
comunittilor tint ) sau cultural . n context, semnalm faptul c barierele de comunicare
(de limb, de sistem de referint etc.) se transform n restrictii. Concomitent, absenta unor
resurse actioneaz n calitate de restrictii ce conditioneaz serios posibilittile de a proiecta
si conduce o campanie de relatii publice (de exemplu, o institutie cu imagine fundamental
negativ cum ar fi catastrofalul Fond Mutual de Investitii- are o problem foarte serioas
ntr-o posibil ncercare de a-si face o campanie de imagine pozitiv, n vederea atragerii de
clienti. n cazul invocat, absenta resursei invocate, actioneaz n calitate de restrictie
sever).





































12
CAPITOLUL II
DEFINIREA PROBLEMEI DE SOLUIONAT. CERCETAREA
CONSTATAREA I ANALIZA SITUAIEI.


Pentru c relatiile publice sunt o component intrinsec a procesului de comunicare
social, succesul sau insuccesul acestora sunt strns legate de opinia public. Maleabil,
schimbtoare, capricioas, inflamat sau apatic, aceasta are totusi marele merit c exist
si c dreapt sau nedreapt- sanctioneaz totul.
De aceea, definirea problemei de solutionat , problem real a organizatiei se
realizeaz numai si numai n raport cu starea acestei fiare capricioase.
De acord cu Doug Newsom si colaboratorii
20
, o campanie este conceput si
dezvoltat pentru a ridica o problem, a rezolva una, sau pentru a mbuntti o situatie.
Campaniile rezolv aceste lucruri modificnd un comportament, o lege sau o opinie, sau
provocnd un comportament, opinie sau lege dezirabile.
Dagenais
21
spune c definirea problemei nu constituie un rspuns la o situatie, ci o
ntrebare. n acest etap, se semnaleaz, pe ct de simplu posibil, o chestiune considerat
de interes pentru organizatie. Definirea problemei se rezum la lungimea unui pragraf. Nu
are nevoie de justificri, nici de argumente, deoarece poate s fie vorba de o simpl intuitie,
de o neliniste pe care nu o putem ntelege, de o criz care survine. Deci formulm
problema.
Acelasi autor
22
, dup ce motiveaz c nainte de a realiza un plan de campanie de
relatii publice, este nevoie ca o persoan din interiorul organizatiei s ajung s resimt
necesitatea lui (planului n.n) si s impun executarea acestei activitti, enumer
urmtoarele situatii care pot genera problema si implicit identificarea acesteia:
1. Problema poate deriva din planificarea strategic a organizatiei (organizatia si-a
stabilit orientrile generale, obiectivele, cile de dezvoltare, iar PR-ul trebuie s se
grefeze pe acestea );
2. Urgenta este generat de crizele bruste ce pot apare. Ele impun,de la sine, problema
ce trebuie solutionat ;
3. Feedback-ul observarea atent a mediului (si evaluarea altor actiuni si campanii
derulate anterior, ce presupune o reluare, dup alt plan a actiunilor n.n ) permite
(permit) construirea unei noi campanii.
4. O decizie ad-hoc (n orice organizatie, presedintele, directorul general,
vicepresedintii, membrii consiliului de administratie sau un consilier special pot
invoca necesitatea punerii n practic a unui plan de campanie).
5. O propunere a departamentului de relatii publice (explicat prin puternica tendint
existent n departamentele de relatii publice de a propune si realiza planuri de
campanie).
6. O solicitare venit din exterior ( ndeosebi de la firmele de relatii publice, n cutare
de contracte).




20
Doug Newson, Alan Scott, Judy Vanslyke Turk This is PR The reality of Public Relations
Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, 1993
21
Dagenais Bernard Campania de relatii publice, Editura Polirom, Iasi, 2003, p. 69
22
Ibidem
13
Scott M. Cutlip si colaboratorii
23
subliniaz c practicienii definesc problema prin
monitorizarea cunostintelor, opiniilor, atitudinilor si comportamentului celor implicati
si celor afectati de atitudinile si politicile unei organizatii. Concomitent, autorii invocati
cred c aceasta este o functie de strngere de informatii a organizatiei, deoarece
urmreste s rspund la ntrebarea : Ce se ntmpl n mediul extern si intern al
organizatiei n acest moment ? .
Dennis L. Wilcox
24
si colaboratorii disjung procesul de relatii publice n cinci
etape, pe dou niveluri:
Nivelul 1:
a. Personalul implicat n PR obtine informatii despre problem din numeroase
surse ;
b. Personalul implicat n PR analizeaz aceste surse si face recomandri
managementului
c. Mangementul realizeaz politici si ia decizii;
Nivelul 2:
d. Personalul implicat n PR execut un program de actiune;
e. Personalul implicat n PR evalueaz eficienta actiunii;
Pe cale de consecint n pasul a) personalul de PR determin natura si mrimea
problemei de relatii publice , investignd feedback-urile din partea publicului,
reportaje media si editoriale, analiznd curentele, experienta personal, presiunea
guvernamental, si alte forme de cercetare.
Accesarea si procesarea surselor de informatii vor genera proiectarea
obiectivelor de comunicare, agenda de lucru precum si recomandrile (sugestiile)
ctre managementul institutiei / organizatiei.
Don Bates
25
situeaz definirea problemei imediat dup analiza situatiei,
lucru nelipsit de pertinent, spunnd c invocata definire va veni n mod firesc din
activitti de cercetare si intervievare ntre care se vor realiza paralele, dar si
diferente ce vor indica relatii de tip cauz efect.
Doug Newsom si colaboratorii
26
, dup ce sustin c n viata corporatiilor, recunoasterea
problemelor de PR este uneori mai dificil dect se presupune , afirm c problemele de
PR pot fi grupate n trei mari categorii :
1. Depsirea unei perceptii (reprezentare n.n.) negative asupra unei organizatii sau a
unui produs, respectiv : rezistenta publicului fat de produsele companiei ; credinta
exprimat de unii analisti c echipamentul unei fabrici de productie este demodat,
fcnd astfel ca firma s piard teren ; plngeri din partea clientilor sau a propriilor
angajati etc.
2. Efectuarea unui proiect specific, unic. La cele mai multe proiecte de PR din aceast
categorie, PR ncepe dintr-o pozitie neutr, neavnd de surclasat handicapul unei
imagini negative. La acest capitol autorii invocati cred ca PR trebuie s defineasc
si s rezolve urmtoarele probleme : s conving alegtorii s fie de acord cu o
problema a municipalittii ; s introduc un produs nou ; s efectueze o strangere de
fonduri pentru o actiune caritabil ;s obtin aprobarea actionarilor pentru
achizitionarea unei alte companii etc.

23
Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom - Effective Public Relations (6
th
edition), Prentice Hall
Inc., Englewood Cliffs, New Jersey
24
Denis L. Wilcox, Philip H. Ault, Warren K. Agee- Public Relations-Strategies and Tactics , editura
Harper&Row, New York, 1986
25
Don Bates Leslys Handbook of Public Relations and Comunnication, Editura NTC Business Book,
ed. a V-a , 1997, p. 569-590
26
Doug Newson, Alan Scott, Judy Vanslyke Turk This is PR The reality of Public Relations
Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, 1993
14
3. Dezvoltarea si extinderea unui program continuu. Apreciat de autori drept un tip de
munc vital, mare parte din activitatea PR este de natur continu si deriv din
necesitatea de a crea si a mentine o situatie favorabil pentru institutie. n seria
actiunilor derulate cu o atare finalitate se nscriu : s mentin ncrederea comunittii
n organizatie ; s conving angajatii c organizatia este un bun loc de munc ; s
conving membrii c o organizatie comercial sau un sindicat i reprezint cel mai
eficient ; s strng fonduri pentru programe umanitare ; s furnizeze presei un flux
constant de informatie despre angajati si s raspund cererilor mass-media n mod
prompt si deschis.
Sintetiznd vom obtine ideea c un program de PR este de obicei creat pentru a ndrepta o
situatie negativ, pentru a atinge un obiectiv unic, bine definit, sau pentru a mentine si
mbuntti o situatie pozitiv existent.


LISTA DE VERIFICARE PENTRU DEFINIREA PROBLEMEI
27



a. ntrebri de baz
1. Cu ce situatie se confrunt organizatia ?
2. De unde provine aceast situatie ?
3. Care este semnificatia sau importanta situatiei ?

b. ntrebri de detaliu

ntrebri privind contextul problemei :
1. Este pentru prima oar cnd organizatia dvs. s-a confruntat cu aceast situatie sau
este o problem veche ce presupune modificarea unui program de comunicare
existent ?
2. Care este cauza acestei situatii ?
3. Cauza ar putea fi determinat de vreo disput ?
4. Care este istoricul acestei situatii ?
5. Care sunt aspectele importante care au legatur cu aceast situatie ?
6. Aceast situatie implic relatia organizatiei cu un alt grup ?

ntrebri privind consecintele situatiei :
1. Ct de important este aceast situatie pentru misiunea organizatiei ?
2. Ce pozitie are aceast situatie comparativ cu misiunea declarat sau viziunea de
ansamblu a organizatiei ?
3. Ct de serios este justificat o reactie fat de aceast situatie ?
4. Care este durata, probabil, a acestei situatii ?
5. Pe cine sau ce afecteaz aceast situatie ?
6. Ce predictii sau tendinte sunt asociate acestei situatii ? (Pot fi de natur
organizational, industrial, cu referire la comunitate sau la natiune etc. ) ;
7. Ce impact potential poate avea aceast situatie asupra misiunii organizatiei ?
8. Aceast situatie reprezint o oportunitate(pozitiv) sau un obstacol(negativ) pentru
organizatia dvs. De ce ? u cazul n care considerati c este un obstacol cum l puteti
transforma ntr-o oportunitate ?

27
Smith Row Strategic Planning for Public Relations, NTC/ Contemporary, 2001 (The
Nine steps of Strategic Comunication www.bufalostate.edu/~ronsmith)


15
ntrebri pentru rezolvarea situatiei :
1. Ar putea informatia(calitatea sau cantitatea ei) s influenteze modul de rezolvare a
acestei situatii ?
2. Cum ar putea fi rezolvat aceast situatie n avantajul reciproc al tuturor celor
implicati ?
3. Crei prioritti de comunicare sau de PR cu angajatii se adreseaz aceast situatie?
Dar a conducerii organizatiei ?
4. Ct de ferm este hotrrea organizatiei de a solutiona aceast situatie ?
28



Stabilirea problemei presupune, n mod necesar cercetarea si culegerea de date
(Scott M Cutlip si colab, p. 317), de aceea, n cele ce urmeaz ne vom focaliza pe acest
subiect, de multe ori ignorat.

CERCETAREA-CONSTATAREA(sau investigarea)

Este destinat colectarii prin tehnici specifice-a datelor si informatiilor ce vor fi supuse
analizei. Cercetarea riguroas constituie premisa sine qua non a asigurrii caracterului
realist si stiintific a activittii de PR despre care Cutlip si colab (p. 317) scriu c reprezint
o functie coordonat stiintific, fiind vzut de ctre practicienii si de ctre altii ca o parte
integrant a procesului de solutionare a problemelor ce pot aprea n cadrul unei
organizatii.
Ea reprezint activitatea de strngere sistematic de informatii cu scopul descrierii si
ntelegerii situatiilor precum si cea de verificare a afirmatiilor cu privire la publicuri si la
consecintele actiunilor de PRScopul su principal este reducerea nesigurantei n
momentul lurii deciziilor (ibidem).
Dupa Wilcox (si colab)
29
, cercetarea este necesar din cel putin sase motive :
1. Fragmentarea crescnd a audientei n grupuri care au interese si preocupri specifice ;
2. Izolarea managementului de vrf de contactul personal cu publicul (cercetarea
sistematic si periodic cu privire la angajati si clienti umplnd acest gol, dnd directorilor
executivi feedback-ul vital) ;
3.Cercetarea poate furniza faptele pe care se bazeaz un program de relatii publice;
4.Cercetarea poate scpa organizatiile de risipa de timp si bani, evidentiind problemele de
imagine nc nerezolvate de programele extensive de PR ;
5.Sondajele pot genera publicitate prin intermediul diseminrii rezultatelor ;
6.Pentru a face cercetare trebuie stabilit o linie de baza (nivelul la care se afl publicul)
pentru evaluarea succesului programului. Or, acest lucru este relevant (pentru conducere)
ct si pentru evaluarea reusitei unei campanii de constientizare public.
n general, cercetarea trebuie s ajute la analizarea unei situatii sau fenomen, s
explice de ce se ntmpl un fenomen, care sunt cauzele sale, ce efecte va avea si s prezic
ce se va ntmpla n urma derulrii unei actiuni sau campanii.Cercetarea practic rezolva
probleme practice ; cercetarea teoretic ajut la mai buna ntelegere a unui proces de relatii
publice, fapte ce reies cu pregnant din urmatorul decalog profesional.
1.Relatiile publice lucreaz cu realitti, nu cu false obiective ; cu fapte, nu cu fictiuni ;

28
Nota autorului- Listele de verificare sau de memorare, sunt acele tipuri de notite care v ajut s nu
uitati(omiteti) ceva. De exemplu, dac plecati ntr-o cltorie, o list de verificare(anterior nlocuit) v ajut
s nu uitati obiecte importante : pasta de dinti, periuta, ac si ata etc. In cazul de mai sus, lista de verificare v
ajut s decelati problema, fr a omite unul sau altul dintre aspectele esentiale ale acesteia.

29
Denis L. Wilcox, Philip H. Ault, Warren K. Agee-Public Relations-Strategies and Tactis, Logman Inc.5
th

Edition, 1998
16
2.Relatiile publice constituie o profesiune orientat ctre servicii, lund n considerare n
primul rnd interesul public, nu recompensa personal ;
3.Interesul public este criteriul central n selectarea programelor si politicilor, ntruct
scopul acestora este de a cpta sprijin din partea publicului ;
4.Specialistii PR nu trebuie s mint niciodat reprezentantii media, nici direct, nici prin
implicatii ;
5.Specialistii PR, fiind interfata ntre o organizatie si publicul acesteia, trebuie s comunice
eficient si s transmit informatiile ntre aceste dou entitti pn cnd se realizeaz
ntelegerea ;
6.Pentru a realiza o comunicare responsabil n ambele sensuri, practicantii PR trebuie s
foloseasc cercetarea stiintific intensiv ;
7.Pentru a ntelege si a se adresa eficient publicului, practicienii PR trebuie s foloseasc
stiintele-sociale, psihologia, sociologia, psihologia social, opiniile publicului, studiile de
comunicare si semantic, intuitia nefiind suficient ;
8.Munca de PR trebuie integrat si adaptat la cercetarile din domeniile conexe-psihologie,
sociologie, stiinte politice, economie si istorie, ntr-un tot multidisciplinar ;
9.Problemele trebuie explicate publicului nainte de a deveni crize ;
10.Standardul de caracterizare a specialistilor PR trebuie s fie performanta etic un om
de PR e tot att de bun pe ct e de bun reputatia sa.

Cercetarea constituie legtura ntre diferite faze ale procesului de relatii publice. Fr a
face cercetare este dificil determinarea problemelor specifice programului sau campaniei
de relatii publice pe care le-ati initiat. Fr un efort corespunzator n domeniul cercetrii
este greu de definitivat un program care s rezolve,cu efecte pozitive,problema identificat.
Fr folosirea tehnicilor si resurselor de cercetare corespunzatoare este practic imposibil
evaluarea problemei ce se cere solutionat si a eficientei programului.
Premisa esential a acestei prti de capitol este aceea c un specialist de relatii publice
greseste dac adopt o pozitie oscilant, favorabil deciziilor nefondate. Concluzia
principal este c deciziile sale trebuie s se bazeze pe fapte identificabile, demonstrabile.
Astfel,avnd ca obisnuint s actioneze pe baza faptelor, a realittilor, el poate evita
nereusita, pierderea de timp si depunerea unor eforturi suplimentare, haotice. De aceea, un
responsabil de relatii publice si va construi, ntotdeauna, graficul actiunii pornind de la o
solid baz de cunostinte si experient.
Un specialist de relatii publice si va dirija cercetarea / constatarea pe urmtoarele
elemente esentiale :
Obtinerea de informatii despre modul n care este vzut institutia
(organizatia) si personalul ei ; ideal ar fi dac aceste informatii ar avea forma
indicatorilor de imagine cuantificati ;
Determinarea domeniilor din care trebuie culese, cu prioritate, informatiile ;
Modul n care ar putea fi transmise spre public date si informatii despre
institutie(organizatie) n sectoarele (segmentele) de interes;
Identificarea mijloacelor de comunicare adecvate, respectiv organizarea de
contacte personale, editarea de pliante, brosuri etc. , emisiuni tv. ,filme,
articole n presa de specialitate, cotidian s. c. l. . .


Informatiile necesare vor trebui s fie obtinute de la oameni reprezentnd publicul
selectiv al institutiei (organizatiei) ce cuprinde segmente sociale si/sau de piat cu care
aceasta intr n relatii (beneficiari, reprezentanti, intermediari etc.)

17
Din studierea presei se pot obtine informatii cu privire la renumele institutiei
(organizatiei) , reflectarea modului de desfsurare a actiunilor de relatii publice
internationale desfsurate de concurent (opozitie etc.) si rezultatele obtinute de
aceasta, eventualele puncte slabe ale programelor lor de relatii publice internationale,
greseli ce pot fi speculate etc.
Legtura permanent cu partenerii asigur obtinerea unor informatii pretioase,
referitoare la :
Cum este cotat institutia (organizatia)?
Cum sunt apreciati specialistii ei?
Ce trebuie fcut pentru mentinerea sau cresterea prestigiului institutiei?
Care sunt dominantele sistemului de referint al populatiei din arealul de
interes? Dar al unor segmente sociale?
Ce modalitti de comunicare trebuie s folosim pentru a ameliora
reprezentarea cu privire la institutia (organizatia) noastr ?

Intrebrile pot fi, evident, nuantate, dar ceea ce se recomand responsabililor de relatii
publice este s acorde maxim atentie opiniilor personale ale partenerilor.

Dac ne preocup imaginea de tar, cultivarea relatiilor n rndul oamenilor de afaceri
dintr-o anumit tar ofer, de exemplu, posibilitatea obtinerii unor informatii despre
metode, tehnici noi n activitatea de relatii publice internationale.Discutnd cu aceste
persoane, puteti obtine informatii pretioase pentru desfsurarea propriei activitti de relatii
publice internationale , deoarece acestea pot completa, corecta, confirma sau infirma unele
preri sau informatii incomplete despre activitatea institutiei( organizatiei) si a specialistilor
dvs. n tara respectiv si pot facilita ntelegerea modului de lucru al unor institutii (
organizatii) inclusiv intentiile concurentei / opozitiei.


Responsabilul de relatii publice va cerceta ( constata) nivelul relatiilor ( si modul lor de
structurare ) cu liderii de opinie din strintate , cu personalittile militare economice si
politice, cu oamenii de stiint etc.




Beneficiile cercetrii n relatiile publice

Cercetarea este cea care v ajut s treceti de la actiunile instinctiv / reflexive la cele
planificate. Managerul dumneavoastr va fi mult mai receptiv si va urma cu mai mult
convingere sfatul pe care i-l veti da dac acesta se bazeaz pe cercetare. De aceea , este
important s percepeti / constientizati cteva din beneficiile colaterale cercetrii , printre
care :

pozitionarea dvs ntr-o postur activ :veti fi capabili astfel s anticipati anumite
probleme si posibile solutionri, putnd interveni rapid n fiecare situatie sau criz,
indiferent de faza n care se afl ;
v ajut s realizati o planificare judicioas : cercetarea, bine facut , v va sprijini
s dirijati mai bine personalul din subordine si v va sustine mai bine n anumite
situatii, orict de dificile ar prea acestea ;
v determin s lucrati pe baza realittilor faptice ; acesta inseamn c veti actiona
pe baza unor realitti si nu pe baz de opinii.
18

Cercetarea poate s ndeplineasc urmtoarele obiective
30
:

1. Ajut la probarea atitudinilor de baz ale grupurilor, n vederea
structurrii de mesaje pertinente.
2. Msoar opiniile autentice ale unor grupuri variate. O minoritate
zgomotoas s-ar putea s nu reprezinte sentimentele sau credintele
autentice ale grupului de la care se legitimeaz.
3. Identific liderii de opinie care pot influenta publicurile tint.
4. Reduce costurile, prin concentrarea pe obiective valide si publicuri
cheie.
5. Ajut la pretestarea mesajelor si propune canale de comunicare pe o
baz pilot nainte de implementarea unui ntreg program.
6. Ajut la plasarea n timp a unui program de Relatii Publice, pentru ca
acesta s si poat asuma interesele si preocuprile publice curente.
7. Ofer o comunicare bi-directional. Feedback-ul din partea publicurilor
poate ajusta mesajele si poate genera ntelegere reciproc.
8. Relev punctele fierbinti si preocuprile publice nainte ca ele s
devin stiri de prima pagin. Problemele se produc rar dintr-o dat ; apar
mai nti ca neplceri minore, iar apoi se dezvolt ca explozii la scar
mare.
9. Ofer credibilitate n fata managementului de vrf. Directorii executivi
vor fapte , nu presupuneri sau intuitii. Participarea angajatilor n Relatii
Publice la procesul de luare a deciziei manageriale este puternic corelat
cu capacitatea de a face cercetare si de a relationa descoperirile fcute cu
obiectivele organizatiei.

In procesul de cercetare se parcurg mai multi pasi:
a. strngerea de informatii din diferite surse din interiorul si exteriorul
organizatiei. PR-istul trebuie s fie un adevrat expert n ceea ce priveste
problemele organizatiei respective, n mass-media, n problemele publicului
organizatiei si ale comunittilor locale ;
b. analiza informatiilor ;
c. evaluarea informatiilor.
Informatiile care au fost adunate, analizate si evaluate trebuie s se refere la :
- istoricul organizatiei si al dinamicii publicului organizatiei ;
- imaginea organizatiei n mass-media ;
- caracteristicile organizatiei si nivelul de informatizare ;
- canale de comunicare ce pot fi utilizate ;
- categoriile de public intern si extern .
Eficacitatea cercetrii este subliniat de :
- cantitatea si calitatea datelor supuse analizei si evalurii ;
- cunoasterea si utilizarea surselor de informatii aflate la dispozitie ;
- utilizarea unui spectru ct mai larg de metode de cercetare.

DOMENII DE CERCETARE

1.Un prim domeniu al cercetrii cuprinde cunoasterea, analiza si evaluarea
activittii propriei organizatii.

30
Denis L. Wilcox, Philip H. Ault, Warren K. Agee-Public Relations-Strategies and Tactis, Logman Inc.5
th

Edition, 1998
19
Specialistul n relatii publice trebuie :
- s urmreasc modul n care personalul organizatiei si ndeplineste
atributiile rezultate n organigrama institutiei.De exemplu:
cum trateaza personalul organizatiei clientii;
atitudinea personalului;
relatiile n cadrul organizatiei;
spatiile n care functioneaz organizatia s fie
decente, curate etc.
- s stie s-i ntrebe si s-i asculte pe oamenii din organizatie;
- s valorifice informatia existent cu privire la activitatea anterioar ;
- s nregistreze datele pe care le obtine, s le discute cu alti membri din
conducerea organizatiei ;
- s evalueze permanent nivelul de ncredere al publicului, al organizatiei
si al personalului totodat.
2.Un alt domeniu cuprinde cunoasterea comunittii locale, a categoriilor de public
care pot afecta succesul organizatiei.
Aceasta se realizeaz prin :
- cunoasterea si analizarea trsturilor specifice:

economice;
sociale;
religioase;
istorice ;
culturale;
- cunoasterea liderilor locali;
- cunoasterea grupurilor locale de interese;
- evaluarea gradului de informare al comunittii locale cu privire la
activitatea organizatiei;
- cunoasterea categoriilor de public al organizatiei si stabilirea importantei
si imaginii lor n raport cu obiectivele si actiunile organizatiei ;
- depistarea celor mai eficiente ci de comunicare cu comunitatea local
(publicul organizatiei) n special a celor mai adecvate mijloace de
informare n mas.

Cercetarea este important la fiecare pas al activittii de relatii publice, de la
planificare si stabilirea obiectivelor, la identificarea publicului-tint prioritar si la evaluarea
rezultatelor n vederea planificrii si derulrii actiunilor viitoare.

Cnd un specialist PR ajunge la punctul n care mesajele trebuie planificate pentru
diferite segmente ale publicului, cercetarea audientei devine vital.

Principalele etape ale cercetrii ca baz a planificrii sunt : anticiparea subiectelor,
cunoasterea publicurilor(tintelor), planificarea media si conturarea posibilelor solutii

Anticiparea subiectelor (evenimentelor)

Reprezint cercetarea subiectelor prin scanarea managementului si a mediului. n
aceast etap, organizatia adun informatii pentru a determina cum va reactiona ea si
publicul ei tint la un eveniment viitor, la un curent de opinie sau la o controvers.
Cele 9 tehnici principale folosite n anticiparea subiectelor sunt :
20
1. extrapolarea curentului (trend extrapolation), bazat pe presupunerea c cele mai
multe curente urmeaz o curb de dezvoltare sinusoidal. Factorii sociali si de
mediu trebuie luati n considerare, ca si evenimente ce pot s apar.
ca greve sau razboaie ;
2. analiza impactului tendinei (trend impact analysis), implic anticiparea impactului
unor evenimente viitoare. Expertii refac un curent de opinie prin simularea pe
calculator si ncearc s listeze evenimentele viitoare care l-ar putea afecta. Apoi
descriu cum ar putea acestea s apar ;
3. scanarea( scaning)- const n monitorizarea canalelor media si analiza lor;
4. monitorizarea unor articole sau emisiuni pentru a identifica anumite elemente care
au recurent ;
5. tehnica DELPHI( the DELPHI tecnique) identificarea subiectelor de ctre
specialistii n sondaje;
6. analiza ncruciat a impactului (cross impact analysis) ncearc s determine cum
curentele de opinie, tendintele, etc. descoperite si anticipate pot s apar, s se
influenteze reciproc si s afecteze evolutia evenimentelor;
7. simulri pe calculator (computer simulations) aplic formule matematice unor
informatii numerice pentru a ajunge la o concluzie predictiv.
8. conceperea scenariilor (scenario writing) presupune proiectarea unui numr de
posibilitti;
9. evaluarea tehnologic (tehnology assessment) ncearc s prezic costurile,
beneficiile si impactul negativ al diferitelor tehnologii, pentru a ajuta planificarea
pentru dezvoltarea organizatiei.

Cunoaterea publicurilor:

Reprezint examinarea profilurilor publicului, pentru a vedea cum acestea pot fi
afectate de o anumita situatie. Se pot descoperi adesea arii care prezint un conflict de
interese ntre publicuri divergente. Fiecare public poate reactiona diferit la aceeasi
problem.
Dou mari sarcini sunt implicate n exploatarea publicurilor-tint :
1. Identificarea publicului prioritar pentru problema respectiv . n fiecare situatie
trebuie decis care este publicul-tint major, primar si care este cel mai minor, secundar.
Problemele specifice revizuiesc ordinea general a publicurilor.
E mai mult vorba de a decide la cine trebuie s faci mai mult apel, fr a-l ofensa pe
cellalt. Pentru a face asta, trebuie s fiti constient de ceea ce publicurile tiu si de ceea ce
cred c tiu. Numai cercetarea poate spune ce date reale are publicul , ce mituri si ce
zvonuri a adoptat.
Cercetarea ajut la examinarea dinamicii publicurilor cum actioneaz ele n
calitate de colectiv. Anchetele sunt o metod de a msura dinamica publicurilor pe
probleme si subiecte , dar unii manageri folosesc o metod mai direct cu angajatii si
consumatorii. Ei stau de vorb cu ct mai multe persoane si le asculta plngerile si
sugestiile.
Unele companii au adoptat o tehnic japonez numit cercurile calittii, n care
grupuri de angajati se intlnesc regulat cu managerii pentru a trece n revist problemele ,
fapt ce le d ncredere n activitatea pe care o deruleaz.

Dac angajatii sau consumatorii nu vd nici o dovad real a directionrii fluxului
de informatii spre conducere, si pierd interesul. Dinamica publicurilor furnizeaz de mai
multe ori abordri posibile pentru o comunicare eficient.

21
2. Interpretarea comportamentelor publicului. Aceasta pleac de la premisa c
asemnrile dintre diferitele publicuri depind de situatii. Orice examinare a publicului
trebuie s ia n considerare nti o grupare dup natura comportamentului comunicational al
acestora si apoi o grupare dup similarittile perceptiei si comportamentului situational al
publicurilor.
Trebuie s lum n considerare c oamenii si controleaz comportamentul.Grupnd
publicurile , putem anticipa atitudinile oamenilor n anumite situatii, dar putem ntelege si
ceea ce se ntampl n respectivele situatii.
Trebuie s ne asteptm la comportamente comunicationale diferite din partea celor care
caut informatia si din partea celor care doar o proceseaz. Cel care caut informatia este
mai bine informat si este interesat de problem. Cel care o proceseaz este constient de
comunicare si poate fi atins de mesaj, dar nu caut activ informatia.
Comportamentele pot fi anticipate si definite n functie de patru variabile :

- problem recognition (recunoasterea problemei) creste probabilitatea ca persoana
s comunice si s caute informatii despre situatie ;
- constraint recognition (recunoasterea constrngerilor) comunicarea va fi mai
redus dac persoana crede c asta i afectez negativ comportamentul. Aceste dou
variabile produc patru tipuri de situatii :comportament care nfrunt problema,
comportament de rutin, comportament restrictiv si comportament supus fatalittii ;
- referent criterion (criteriul referential) ghidul sau regula dup care o persoan
msoar o noua situatie n termenii unei experiente anterioare.O persoan
confruntat cu o situatie nou foloseste criterii vechi. Dac criteriile nu
functioneaz, va dezvolta noi criterii care-i vor ghida comportamentul. Cnd o
persoan este motivat s dezvolte criterii noi, e motivat s dezvolte si o solutie
pentru problema respectiv ;
- perceived level of involvement (nivelul perceptibil de implicare) determin o
persoan s devin cuttor de informatie sau s rmn procesor de informatie. O
persoan caut informatii dac este implicat n situatie.



Planificarea folosirii media:

Cercetarea indic publicurile diferite pe care media le tinteste, informatia putnd fi
gsit n jurnale academice sau profesionale,fiind uneori, chiar popularizat n pres.
Consultarea publicatiilor de referint este esential, fiecare media avnd de obicei propria
cercetare gata fcut.
Ori de cte ori se face planul de PR, trebuie examinat ndeaproape tot ceea ce poate
s mearg prost. Chiar si numai discutnd aceste posibilitti se pot prentmpina probleme
care altfel nu ar fi sesizate. Pre-testarea este esential ;fiecare plan de campanie poate fi
unic, dar are nevoie s fie testat nainte a se lansa o campanie.

Folosirea cercetrii pentru monitorizare :

Dup ce un plan a fost pus n actiune este important s fie permis feedback-ul.
Pentru aceasta trebuie folosit o metod care s permit evaluarea rezultatelor fiecarei
etape si s permit reglarea permanent a ntregului proces.
Monitorizarea unei operatii de PR implic controluri specifice ale rezultatelor,
distincte de monitorizare general a opiniei publice. Monitorizarea presei si a informatiilor
furnizate rezolv nevoia de dovezi tangibile, cum c mesajul a iesit spre public si, mai ales,
dac a iesit bine sau ru.
22

Folosirea cercetrii pentru evaluarea final :

Evaluarea final, v permite s determinati dac programul si-a atins sau nu
scopurile; ea este diferit de monitorizarea procesului de relatii publice.
Functia relatiilor publice nu se ncheie odat cu realizarea unor scopuri particulare.
De aceea trebuie evaluat fiecare scop n parte pentru a vedea ce s-a realizat si ce nu.
Msurarea efectelor dup ncheierea actiunii furnizeaz o evaluare estimativ a realizrii
obiectivelor si indic unde mai persist nc probleme. De aceea trebuie verificate efectele
relatiilor publice asupra fiecarui public, sau cel putin asupra publicului cel mai important.
Concomitent, evaluati cum s-a modificat atitudinea publicului dup ce unele scopuri au fost
atinse.

Proceduri de folosire a cercetrii pentru evaluarea final :
a) interpretarea semnificatiei rezultatelor obtinute dup un set specific de
obiective ;
b) evaluarea impactului asupra publicului si analiza atitudinii acestuia ;
c) determinarea modului n care obiectivul major si misiunea organizatiei au fost
ndeplinite ;
d) msurarea impactului programului n trei arii: responsabilitate financiar, etic
si responsabilitatea social.

Anexa A
Metode de cercetare
a) Monitorizarea ndeplinirii deciziilor

Dac este adevrat c o bun relatie public presupune realizarea (ndeplinirea) n
bun conditie a actelor de decizie, atunci una din sarcinile dumneavoastr va fi
aceea de a observa, monitoriza si evalua ndeplinirea deciziei adoptate de
conductorii institutiei (organizatiei). Activitatea dumneavoastr poate include si
sugerarea de noi ci de actiune, fapt ce reprezint o sarcin delicat.

Responsabilul de relatii publice trebuie s stie s retin n memorie numai
ceea ce observarea si evaluarea i relev ca fiind fapte si idei necesare unei
perspective de relatii publice. Totodat, este bine ca, n contactul cu specialistii de o
alt factur, s se abtin s le dea sfaturi despre o activitate pe care nu a practicat-o
niciodat. Intr-o situatie contrar, riscul de a se compromite este extrem de mare.
Din aceast perspectiv, recomandm viitorilor specialisti de relatii publice sa
mbine libertatea spiritului cu urmtoarele sugestii de tact si de bun simt :

urmriti cum si realizeaz oamenii ndatoririle. Acest mod de
observare nemijlocit este elementar. Metoda nu trebuie privit ca fiind ceva
sofisticat si nici nu trebuie s v conduc la atitudini exagerate, gen detectiv
amator.

rezumati-v la introspectia vizual a situatiei pe baza propriului
sistem de referint ceea ce reprezint un mijloc excelent de ntelegere a modului
de actiune si functionare specific institutiei (organizatiei) din care faceti parte. Daca
nu veti reusi s ajungeti la o ntelegere concret a activittii de decizie, nu puteti
spera s influentati pozitiv personalul pentru a avea performantele preconizate si
nici s v relationati efectiv cu evenimentele.

23
trebuie s v formati o idee clar despre ce anume vreti s descoperiti.
Pentru aceasta, dezvoltati-v capacitatea de interogare a celorlalti. Aceasta
nseamn s fiti un bun asculttor si s puneti ntrebri esentiale. Metaforic vorbind,
fiecare responsabil de relatii publice trebuie s se comporte ca un cercetas al
echipei, echipa care l asteapt n birou.

Puteti realiza perfect acest lucru, pregtindu-v att pe dumneavoastr, ct si
pe ceilalti prin:

-planificarea vizitelor la intervale predeterminate ;
-pregtirea unei liste cu intrebri ;
-discernerea celor vzute si auzite anterior, pe baza
ctorva ntrebri / problema : ceea ce vedeti si auziti
acum, reprezint ceva consistent ?

Ce deficiente apar fat de ceea ce stiati si / sau fat de sensul actului de
decizie ?
Cum au aprut anumite / aceste schimbri ?
Efectuati nregistrri. Memoria uman este nseltoare, astfel nct
lucruri importante pot scpa odat cu scurgerea timpului. Luati notite,
faceti nregistrri, fotografii si filme pentru documentarea celor
observate;
mprtiti nregistrrile cu ceilalti membri ai echipei;
Cutati permanent noi directii de actiune ;
Desfsurati cercetri pentru a v asigura pe dumneavoastr si pe colegii
dumneavoastr ca avansati n mod normal n executarea sarcinii
primite. Evident aceasta cere deplasri n spatiul ce trebuie cercetat;
Nu cdeti n greseala de a v considera superior celor din jur; tineti
legtura permanent cu lumea real a cercetriipe care o efectuati si nu
ncercati s dati sfaturi fr suport. Cnd sunteti tentat s faceti acest
lucru, amintiti-v c Raymond Aron spunea, nu fr umor, c lumea nu
ne-a asteptat pe noi s-i spunem cum trebuie s fie, dar nu este;
Evaluati si lucruri mai discrete, precum moralul personalului institutiei /
organizatiei si nivelul de ncredere n conducerea acesteia si n serviciul
de relatii publice ;
Una dintre cele mai multe ci de a v verifica propriile performante
privind rezultatele publice ale actiunilor dumneavoastr o reprezint
monitorizarea periodic. O modalitate uzual este cea de evaluare a
stirilor din ziare, ce permite verificarea faptului c mesajele transmise au
fost corect receptate.

b) Monitorizarea permanent a rezultatelor publice ale actiunilor de PR
ntreprinse de organizatie;
c) Evaluarea stirilor, relatiilor etc. din mass-media si a imaginii induse de
aceasta ;
d) Cercetarea prin sondaje

n practic v veti confrunta cu cel putin dou ntrebri:
a) cum puteti determina modul n care segmentul public cruia v adresati
a perceput sensul actiunii dumneavoastr ?

24
b) cum puteti sti dac mesajul dumneavoastr si-a atins scopul, fiind nteles
corect si ct a influentat publicul ?
Pentru a cunoaste acest lucru v puteti folosi intuitia sau mai bine sondajele
periodice, fundamentate de stiintele sociale.
Sondajele asupra opiniei publice sunt folosite pe scar larg de diversi
specialisti, ncepnd de la experti n marketing pna la politicieni. Scopul urmrit
este generat de nevoia de a cunoaste (determina) nivelul adeziunii publice (sau lipsa
acesteia) la ceea ce acestia si-au propus s fac.
Cercettorii n domeniul social stiu c o reprezentare favorabil sau cel putin
acceptabil din partea opiniei publice necesit o monitorizare pe termen lung n
orice domeniu. Specialistul n stiinte politice Alan B. Monroe spunea Publicul si
alege singur calea, ntotdeauna. Acest adevr este vital pentru factorii de decizie
politic, militar, economic si de alt natur.
Managerul institutiei (organizatiei) n care v desfsurati activitatea are
nevoie s stie n ce grad el si institutia (organizatia) se pot sprijini pe diferite
segmente sociale. Adesea, un factor de decizie poate obtine o conexiune invers ,
dintr-o varietate de surse, unele mecanisme de conexiune invers fiind mult mai
performante dect altele.

Acest capitol este destinat s v arate cum se dirijeaz o cercetare oficial
prin aplicarea unui sondaj de opinie.

Pasii de urmat n dirijarea unui astfel de sondaj sunt :

Decideti asupra a ceea ce doriti s descoperiti si de la cine. Astfel spus,
trebuie stabilit corect segmentul de auditoriu vizat si subiectul potrivit.
Identificati cele mai obiective si practice metode pentru obtinerea
infomatiilor. Exist mai multe tipuri de sondaje, fiecare cu prtile lor bune si
slabe :

Sondajul telefonic: este simplu de imaginat si relativ ieftin de realizat.
Oricum, exist unele aspecte pe care nu le veti putea controla. De
exemplu, riscati s v nselati obtinnd rspunsuri de la persoane din
segmente limitate ale spectrului socioeconomic. Cei din segmentele
sociale marginalizate (persoane cu activitate sezonier, n cutare de
lucru etc.) pot s nu aib telefon prin care s i puteti contacta.
Conversatia cu cei din ptura social avut (ce pare a se contura tot mai
bine), care pot detine telefon cu nregistrare automat a apelurilor
receptionate sau au telefon cu numr privat pot fi dificil de realizat.
Acestia pot s nu rspund solicitrilor dvs si n unele cazuri puteti fi
presat s trageti concluzii generale referitoare la ntreaga audient fr a
tine cont de lipsa de participare a celor dou segmente.

O alt problem legat de interviurile telefonice o reprezint
reticenta general a populatiei n a rspunde la ntrebri legate de chestiuni
controversate puse de un necunoscut. Multi chiar nchid telefonul.


Interviurile personale . Acestea sunt considerate a fi cele mai potrivite
mijloace de a obtine rspunsuri corecte. Dar si aici pot aprea rezultate
incorecte sau fragmentate, dac interviul este dirijat stngaci. Chiar si o
25
anume inflexiune a vocii sau o schimbare a expresiei fetei pot s induc
la interlocutor tendinta de a oferi un rspuns care s ne satisfac, iar nu
cel gandit, n mod real, de acesta.

In tehnica realizrii interviurilor, timpul este o resurs important.
Chiar si cele mai scurte interviuri trebuie s tin cont de timpul necesar
deplasrii la subiectii interogati, ca si de numrul ntrebrilor necesare
fiecrei probleme ce trebuie rezolvat. Datorit acestor factori, cele mai
mari slbiciuni ale personalului ce ia interviuri n cadrul sondajului apar,
adesea, din costul ridicat al deplasrilor, asociat cu dificultatea realizrii
dialogului.

Chestionarul decupat din ziare : Un asemenea chestionar poate fi
publicat n ziarul institutiei (organizatiei) sau, prin comand, la un ziar
ce accept s l preia. Chestionarul poate fi tiprit pe o parte a unei foi
sau pe o portiune ce poate fi decupat. Acesta este cel mai ieftin sondaj
att din punctul de vedere al costului de producere (tiprire, etc.), ct si
datorit usurintei de transmitere a problemelor ce ne intereseaz. Dar si
aceast form are carente serioase. Astfel, numai subiectii care n mod
normal dau atentie acestui gen de activitti sociale, si sunt dispusi s
rspund, o fac. Concomitent, aceast form de sondaj v d
posibilitatea s luati n calcul numai acele rspunsuri nscrise n
chestionare. In final, dac unul dintre subiectii a cror prere vreti s o
aflati nu este cititor al ziarului respectiv (neavnd posibilitatea de a
determina apriori,exact, ce segment al populatiei citeste acel ziar), nu
veti obtine rspunsurile la sondajul efectuat prin yiarul pe care l-ati ales.
Acest aspect poate avea drept rezultat refuzul sefilor dumneavoastr de a
considera acest gen de sondaj ca fiind obiectiv.


Sondajul prin post este o metod interesant, ce poate conduce la o
reprezentare real a nivelului de audient, prin expedierea scrisorilor fie
la locul de activitate al personalului institutiei (organizatiei), fie pe
adresa personal.

Acest tip de sondaj v va permite s supravegheati gradul de receptare a
sondajului si v va oferi sansa cea mai bun de a obtine rspunsuri corecte si
reprezentative. Aceasta nu nseamn c nu vor fi lacune sau rspunsuri prtinitoare,
dar, totusi, rmne cel mai onest n rspunsuri si ct se poate de economic.

Cu o precizare, ns : este notoriu c sondajul prin post este cel mai lent.
Mai mult, o concluzie ct de ct adecvat, nu se poate trage dect dup
receptionarea a cel putin 50% din rspunsurile sondate. De aceea, pentru a fi sigur
de un procentaj corespunztor, se expediaz attea chestionare cte sunt necesare
pentru a obtine un numr de rspunsuri satisfctor.

Cei care rspund prin post la acest sondaj nu urmeaz un sablon strict: ei au
tendinta de a-si impune metoda proprie conform conceptiei personale si a timpului
la dispozitie. Pentru a creste rata rspunsurilor puteti utiliza una din urmtoarele
ci :


26
expedierea de scrisori sau note explicative cuprinznd exemple de
completare a chestionarelor, pentru a-i ncuraja pe oameni s
participe;
folosirea de chestionare grafice, cu posibilitti de a alege un rspuns
deja formulat prin ncercuirea sau sublinierea sa;
asigurarea unui stimulent n plic (un pix, blocnotes, sau ceva
similar) ;
includerea n plic a unui alt plic timbrat, pentru retrimiterea
chestionarului completat.




Sondajul de opinie clasic/sociologic


Cea mai semnificativ sarcin n executarea si ulterior interpretarea unui sondaj este
aceea de a v asigura c reprezentarea dumneavoastr se bazeaz pe informatii reale.
Aceasta nseamn c va trebui s faceti eforturi spre a v asigura c sondajul
dumneavoastr se adreseaz cu ntrebri oportune unui segment de populatie corect
delimitat si motivat.Altfel, nu veti obtine raspunsurile corecte.


Realismul sondajului se bazeaz pe trei factori :



1. Delimitarea segmentului de populatie ce va fi interogat. In termeni tehnici ,
aces act se cheam delimitarea universului dumneavoastr. Acest univers este
determinat, n mod curent, de parametrii ce se desprind din concluziile finale. Aceasta
nseamn c, dac doriti s trageti concluzii din chestionarea membrilor institutiei (
organizatiei ), atunci universul dumneavoastr va fi constituit din toti membrii institutiei
(organizatiei ).

Cele mai multe sondaje sunt mai specializate si limitate ca scop dect acest exemplu. n
mod curent va trebui s extrageti concluzii, fie pentru un segment de populatie, fie la
nivelul conducerii organizatiei, al unui departament sau unei organizatii teritoriale.

2. Al doilea factor v cere s stabiliti cine sunt persoanele ce alctuiesc universul
dumneavoastr, iar ulterior s identificati un esantion n acest univers. Dac nu veti putea
interoga pe fiecare membru al segmentului vizat, trebuie s v asigurati c cei din esantion
sunt reprezentativi ca numr si pozitie pentru ntregul lot.

Exist mai multe modalitti de a obtine esantioane reprezentative :

a) prima modalitate este aceea de a alege un esantion la ntmplare din segmentul
urmrit. Aceasta este cea mai usoar si ieftin metod de selectie a
esantioanelor. n mod simplu delimitati toti membrii universului dumneavoastr
de interes si selectati la ntmplare pn ajungeti la numrul suficient de
subiecti ;

27
b) a doua metod de selectie o reprezint definirea de esantioane sistematice. Cea
mai comun metod este aceea de a numerota fiecare membru al universului
desemnat ca un numr de cod, pe categorii (similar cu ncadrarea social printr-
un numr de cod), si apoi alegeti pentru un esantion un numr suficient de
membrii, dup o categorie a numrului de cod.

c) ambele definiri (la ntmplare si sistematic) pot fi mprtite pe subcategorii.
Aceasta nseamn c universul dumneavoastr va fi frmitat n grupuri dup
anumite caracteristici: sex, vrst, venit, rang social. Se poate utiliza orice mod
de categorisire n grupe. Cnd procesul de stratificare permite efectuarea
cercetrii pot fi extrase concluzii statistice certe despre diferitele segmente ale
populatiei supuse sondajului. In aceast faz este necesar, nsa, o masura de
precautie : practicarea metodei esantioanelor stratificate care s te asiguri c ai
suficiente esantioane din fiecare subgrup caracteristic.

3. Al treilea factor ce st la baza unui sondaj realist l reprezint chestionarea
tuturor subiectilor n acelasi mod. Cum am mentionat anterior, schimbarea cuvintelor cu
sinonime (n aceeasi fraz) sau schimbarea manierei de interogare poate avea ca efect
influentarea rspunsurilor. Chiar si expresia fetei sau mimica pot deteriora un rspuns.
Aceasta este cauza pentru care un sondaj prin chestionare direct este foarte dificil de
dirijat.

Odat parcursi primii pasi n asigurarea realismului sondajului dumneavoastr, puteti
ncepe procesul desemnrii efective a instrumentelor acestuia, respectiv chestionarele si
formularele de completat. De asemenea, o parte a acestui instrument o reprezint si
scrierea prtii introductive a scrisorilor.

Ni se pare evident si deosebit de important ca introducerea scrisorilor s o scrieti personal.
Acesta este primul SEMNAL menit s i determine pe subiectii potentiali ai sondajului
dumneavoastr s l ia n consideratie. De aceea, veti folosi aceast introducere pentru a
explica scopul sondajului, importanta participrii subiectiilor si modul de utilizare a
chestionarelor. Cresterea numrului rspunsuriilor la sondaj poate fi determinat de faptul
ca introducerea este semnat de seful institutiei (organizatiei).

Urmtorul instrument al sondajului l reprezint chestionarul ntocmit de dumneavoastr.
Acesta poate avea urmtoarea structur :

Prima parte a chestionarului dumneavoastr va fi, probabil, dedicat problemelor
personal-demografice (vrsta, rang social, studii, functie etc.) Aceste rspunsuri vor
permite mai trziu o corelare prin stratificare si de aceea, ar trebui s epuizati n
ntrebrile destinate demografiei toate concluziile ce pot fi extrase prin stratificare ;
atentie ns c ntrebrile care nu sunt importante vor dilua seriozitatea
rspunsurilor;

Urmeaz ntrebrile de baz, cele care fac obiectul sondajului propriu-zis. Aceste
ntrebri se structureaz dupa un anume stil. Uneori acest stil depinde de timpul la
dispozitie, felul de implementare pe calculator al acestora etc. De exemplu : dac
aveti instalat n computer un soft care poate citi si stoca informatiile de pe
formularele tip (avnd grija pentru rspunsurile gata tiprite), veti dori, probabil, s
utilizati numai astfel de chestionare. Oricum, atta timp ct ntrebrile sondajului se
ocup preponderent cu probleme de comportament, atitudini, simtminte si
28
discernmnt, este de dorit s permiteti subiectilor libertatea unei depline
exprimri ;

Exist multe forme de chestionare. Acestea se prezint ca liste de verificare sub
diferite forme, cu rspunsuri deja sugerate n mai multe variante si posibilitti de a-
ti exprima separat, propria optiune. Toate au ns att lucruri bune, ct si rele.

Chestionarele cu rspunsuri pe variante, la alegerea subiectilor, se dovedesc
adecvate, fiind, n final, usor de codificat dup o gril proprie. Acestea nu pretind
timp suplimentar pentru verificarea autenticittii celor declarate.


Chestionarele trebuie s fie scurte si simple. Nu trebuie s aib un limbaj
sofisticat sau strict specializat (economic, militar, politologic etc.), iar ntrebrile nu trebuie
cuplate pentru a nu produce confuzie.

Odat creat chestionarul, urmtorul pas va fi o prestare a acestui instrument.
Pentru aceasta puteti lua o mic parte a segmentului sondat si s faceti o testare. Aceasta v
va permite s identificati probleme de distribuire, de colectare si introducere pe calculator,
dup o verificare de ansamblu. Dup pretestare veti stabili forma final de aplicare a
acestuia. Dac alegeti sondajul prin post, nu va rmne dect s tipriti adresele si s le
expediati segmentului de populatie selectat.

Inc o sugestie : puteti trimite nc o carte postal (sau un text), de nsotire a
scrisorii initiale, care s sublinieze importanta participrii subiectiilor la sondaj. Aceasta
poate urma dup o sptmn de la declansarea sondajului (prezentnd si multumirile de
rigoare). In acest fel puteti s mbunttiti rata rspunsurilor.

Pasul urmtor l constituie analiza si extragerea concluziilor din datele
selectate. Dac aveti drept sarcin s prezentati oficial rezultatul sondajului, ar fi de dorit s
utilizati urmtoarea schem :

Primul subiect al raportului (informrii) va fi acela de a preciza, din nou,subiectul
sondajului. Asigurati-v, de asemenea, c cititorii raportului dumneavoastr nteleg
scopul urmrit si modul de colectare a datelor ;
Urmtorul pas va fi ntocmirea unui raport concis, cu o interpretare relevant a
rezultatelor sondajului. Cine sunt subiectii, ce impresie v-au lsat si semnificatia
statistic a comentariilor si opiniilor adiacente testului ;
In final, trebuie s redactati concluziile si implicatiile ce ar putea surveni.




Modul de influentare a succesului sau a esecurilor sondajului


Mare parte din subiectii cercetati pot, cu abilitate, s influenteze succesul
sau esecul sondajului dumneavoastr.

Multe zone urbane dau dovad de lips de coeziune social si, adesea, unele
comunitti publice pot fi distinse dup identitatea lor etnic si istoric (un exemplu ar fi
29
luarea n consideratie a judetelor Covasna si Harghita, precum si n Republica Moldova a
Transnistriei sau a zonei locuite preponderent de gagauzi). De aceea, sondajul trebuie
adaptat conditiilor locale. Pentru aceasta, el trebuie s tin seama de :

- specificul populatiei (vecinilor) din jurul zonei cercetate ;

- afacerile locale si conductorii politici ;

In acest sens,ntrebrile la care trebuie s v rspundeti sunt :

- care este elementul cel mai semnificativ al esantionului cercetat si cum
reactioneaz la sondajul dumneavoastr ?

- ncercrile dumneavoastr sunt receptionate favorabil ?

- constatati cumva, o lips de informare ?


Mijloacele de comunicare n mas se adreseaz si ele, n mod special, unor anumite
segmente de public. Ori acest lucru v intereseaz n mod deosebit. De exemplu, puteti
alege editori de ziare si reporteri la fel de bine ca si aparatura electronic. Daca o faceti,
ntrebati-v :

- ce cred ei despre actiunea dumneavoastr si scopul ei ?

- ce consider, dupa opinia lor, c ar putea afecta scopul acesteia ?

- exist ceva cu care i puteti ajuta n obtinerea informatiilor de care au
nevoie ?

Evident, nu veti putea s comunicati efectiv cu fiecare membru sau chiar cu fiecare
segment al publicului. In schimb, veti fi, probabil, fortati s v concentrati eforturile de
comunicare ctre liderii fiecrui grup.



Posibilitti uzuale de informare


Utilittile de informare de care aveti nevoie la biroul dumneavoastr, pentru a
dezvolta relatiile cu liderii grupului, de interes sunt :

- cartea cu numere de telefon ;

- listele cu numerele de telefon ale organelor locale de stat ;

- listele cu numere de telefon ale membrilor si comisiilor din Parlament ;

- atlase locale, nationale si internationale ;

- liste de telefoane ale mass-media ;

30
- periodice : reviste, ziare, reviste magazin sau articole ce au legatur cu
actiunea dumneavoastr ;

- articole despre alte sondaje de aceeasi anvergur ;

- videoclipuri TV, s.a.m.d.


Cteva recomandri:

a) Faceti abonamente la periodicele de interes central si local; sunt
scumpe, ns uneori de mare ajutor. Oricum, ele nu prezint
informatii dac articolele/ emisiunile radio si Tv sunt receptionate de
public sau dac sunt crezute si ntelese, ns, v pot asigura o baz de
date suficient de bogat si pertinent. Dar dincolo de actiunea
probatorie (justificabil), este firesc s v puneti urmtoarele
ntrebri: au avut ele efectul scontat? Comunicarea s-a realizat ?

b) Pstrati dosare cu subiecte . Dosare cu mostre de materiale, care pot
fi adaptate, atunci cnd o anumit situatie o solicit (cum sunt
brosurile si pliantele cu o grafic deosebit sau cu un continut bine
organizat) trebuie pstrate.De asemenea, pstrati nregistrrile din
momentul cnd se schimb factorii de decizie ai
institutiei(organizatiei) sau cnd sosesc angajati n institutie,cnd au
loc alte evenimente speciale. Pstrati informri de pres care
ilustreaz modul de solutionare, cu un bun randament, a unor
probleme. Concentrati materialele sau utilizati programele de stocare
pe computer, organiznd astfel o banc de date.



c) Realizati arhive . Evitati s reinventati roata sau apa cald, acordnd
importanta necesar dosarelor care v ajut s regsiti cu usurint
datele necesare privind istoricul institutiei sau al compartimentului
de relatii publice, fapte si persoane marcante legate de acestea.

Nu treceti cu vederea stocarea pe computer a surselor de informare. Asigurati-v c cel
putin nc o persoan stie s utilizeze banca de date de pe calculator sau cea realizat din
dosare.


Limite ale cercetrii

Organizatia(institutia) dumneavoastr poate fi un beneficiar al cercetrii, ns cercetarea nu
poate fi, nu trebuie considerat, ca un panaceu universal pentru toate problemele cu care v
confruntati. Cercetarea/constatarea sunt doar niste activitti si atitudini corecte n vederea
solutionrii problemelor. Pe de alt parte trebuie s tineti cont de faptul c organizatia
(institutia) nu este o intreprindere construit special pentru ca dumneavoastr s v realizati
programele proprii.


Exist, de asemenea, o serie de obstacole n cazul unor cercetri oficiale si anume :
31



audienta-segmentul ales pentru testare este adecvat ?
resursele disponibile : pot fi si sunt limitate ;
superficialitatea - factorul uman poate face ca rezultatele s fie discutabile.
Unii oameni v rspund ce cred ei c doriti s auziti. Aceasta corespunde
tendintei umane de a face plcere celor din jur. Cnd subiectii se afl sub
observatie sau sunt chestionati, acestia actioneaz diferit, comparativ situatiei
n care gandesc liber, nestingherit ;
faptul c cercetarea este static (sincron) solicit ca aceasta si constatrile
rezultate s nu fie permanente. Sondajele de opinie necesit reactualizri :
oamenii, situatiile, opiniile se schimb (rezultatele unui sondaj efectuat la un
moment dat rmn aceleasi ). Faptele sunt proaspete la nceput, dar se
nvechesc numai dupa cteva clipe. De exemplu, ceva simplu , ca stabilirea
unei liste cu publicatii trebuie permanent actualizat. Imaginati-v c
trimiteti o informatie de pres la o publicatie care si-a schimbat numele de
sase luni, si editorii cu un an nainte. Noul editor s-ar putea s se simt
ofensat si s nu agreeze colaborarea cu dumneavoastr.

Cercetarea poate premerge analiza situatiei, datele obtinute fiind necesare
invocatei analize, dar poate s fie realizat si post-factum, cnd una sau alta din
concluziile analizei sunt neclare, insuficient documentate, etc.

LISTE DE VERIFICARE PENTRU CERCETARE - CONSTATARE
31


1.Cercetarea organizatiei
Primele elemente
numele exact al clientului
32
;
numele de marc sau alt nume pentru companie ;
numele si numrul de telefon al clientului ;
purttorul de cuvnt desemnat pentru a fi citat n materiale (dac
exist) ;
adresele si numerele de telefon ale tuturor locatiilor ce urmeaz a fi
incluse n materiale ;
adresa de e-mail sau pagina de web (dac exist) ;



Lista de verificare pentru cercetarea primar
33

misiunea organizatiei, istoria, statutul, reglementri si structur ;
liste, bibliografii si fotografii ale persoanelor cheie din conducere, membrilor din
consiliul de administratie sau ale directorilor ;
statistici despre resurse, buget, personal, vnzri, profit, actionari etc.
Lista de verificare pentru cercetarea secundar
34


31
Sursa: http :// lamar.colosate.edu/ pr / organizer.htm
32
Nota : prima parte a listei este valabil pentru situatia n care o firm de relatii publice organizeaz
campania.
33
Nota: Datele primare nsumeaz informatiile colectate, sintetizate si raportate exclusive, n vederea
organizrii unui program de campanie
32

Surse interne :

Materiale publicate : brosuri, rapoarte anuale sau trimestriale, cataloage,
discursuri, organigrama
Rapoarte : cercetare si dezvoltare, marketing / publicitate, financiare, altele ;
Planuri de afaceri / marketing : Corespondenta

Surse externe : ziare, reviste, asociatii, jurnale, studii de piat
Raporturi guvernamentale
Alte companii ;
Baze de date ale partenerilor ;
Internet

Interviuri de cercetare : client,management de vrf, alte elemente importante
din cadrul companiei
Interviuri importante de informare cu : angajatii, distribuitorii, comerciantii,
competitorii, analistii, jurnalistii economici.


Cercetare :Oferte/Situaia
Lista de verificare privind ofertele i analiza situaiei

Produse/Servicii

In cazul n care compania voastr se va concentra asupra unui produs sau serviciu
specific,colectati toate informatiile pertinente despre acest produs/serviciu, inclusive nume,
descriere, beneficii si caracteristici, istorie, preturi, cum poate fi comandat, etc.

Eveniment(e)

Dac compania dumneavoastr se va concentra asupra promovrii unui
eveniment, concentrati-v asupra tuturor detaliilor necesare unei persoane ce ar vrea s ia
parte la el : numele evenimentului, data, ora, locatia, preturile, bilete/rezervri, parcare,
activitti speciale, calendarul evenimentelor, oferte speciale, etc.

Analiza situatiei

Dac sarcina voastr implic referirea la o anumit situatie sau criz, adunati
toate informatiile pertinente despre cadrul,cauzele si participantii la aceast situatie. Cum a
aprut situatia, de ce si care sunt posibilele consecinte dac nu este tratat n mod adecvat,
care sunt persoanele cheie care vor fi implicate n solutionarea situatiei.

Lista de verificare pentru cercetarea primar


34
Datele secundare includ toate rapoartele si materialele existente puse la dispozitie de alti angajati ai
organizatiei sau din surse externe
33
1.Planurile de marketing pentru produs/eveniment, foi cu brosuri / cataloage, alte materiale
informative ;
2.Informatii asupra si materiale informative produse de concurent, dac este posibil ;
3.Declaratii ale directorilor cheie cu privire la situatia problemei de solutionat ;
4.Declaratii tactice si proceduri legate de modurile de tratare a unei situatii problem.





Lista de verificare despre opiniile publicului

Elemente de baz
Incepeti prin a identifica tot publicul ce ar putea fi important ca audient pentru
programul dumneavoastr. Apoi, identificati ce gndeste acest public cheie despre produsul
sau problema dumneavoastr inclusiv cunotinele sale si gradul de implicare :
constientizare si ntelegerea, dac exist, atitudini, sau comportamente (din trecut).

Clientul dumneavoastr este cel mai bun nceput pentru colectarea de informatii. Apoi,
intervievati informatori suplimentari ce pot furniza informatii suplimentare. Listati
posibilele contacte :

Ce alte dovezi sunt disponibile de la surse secundare pentru a fi coroborate cu informatia
deja obtinut ? Pe cine are trebui s mai intervievati ?

Ce cercetri primare suplimentare ar putea s v conduc la coroborarea si clarificarea
informatiilor deja adunate.

Lista de verificare pentru informaii primare despre public

1. Realizati liste cu imputernicitii interni si externi ai organizatiei.
2. Nume si informatii despre indivizi si grupuri au acelasi tip de griji, interese si
pozitie n aceast problem cu cele ale organizatiei.
3. Nume si informatii despre indivizi si grupri ce au griji, interese si pozitii opuse
cu cele ale organizatiei.
4. Rezultate ale sondajelor de opinie asupra publicului.
5. Alte evidentieri ale unor opinii manifestate de diferite persoane.
6. Lista agentiilor guvernamentale, legislativ, sau alte institutii care pot influenta
organizatia si situatia problemei care v preocup.
7. Copii dup reglementri, legi, ordonante, publicatii guvernamentale, rapoarte de
audieri.
8. Copii dup cercetrile publicate ce au un subiect legat de problema
dumneavoastr.
9. Lista lucrrilor de referint, nregistrri si materiale furnizate de client.
10. Rapoarte ale organizatiilor externe, cum ar fi analizele financiare sau
industriale.

Lista de verificare pentru informaii secundare despre public

Despre opiniile publicurilor

Surse interne :
34

Feedback-ul publicului :
- analiza mail
- analiza apelurilor telefonice
Problemele ridicate de clienti, problemele consumatorului, rapoarte legate de
relatiile dintre angajati ;

Rapoarte ;
Tedinte n vnzri ;
Grafice continnd analize de piat ;
Date geografice, demografice ;


Surse externe :

Rapoarte publicate
- studii ale sindicatelor (obtinute din cercetarea vnzrilor);

Internet
Monitorizarea articolelor din pres;

Interviuri n profunzime
- unu la unu cu membrii ai gruprilor cheie cu experti din domeniu ;
- focus grupri ;
- consultant, teste de grup .

Sondaje de opinie
- prin telefon ;
- prin mail ;
- e-mail sau web ;
- fat n fat.


Lista de verificare pentru oportunitile secundare de comunicare


Surse interne

Programe de comunicare :
- actuale, propuse ;
- vechi ;

Planuri de marketing / publicitate :
- descrierea produsului ;
- strategia de pozitionare ;
- creativitate, strategii media ;
- strategii refuzate.

Cercetarea :
35
- rezultatele focus grupurilor ;
- pre-testare a creativittii ;
- studii de constientizare / plasare ;
- rezultatele studiului de piat.

Surse externe

Articole
Studii de caz prezentate n contexte similare
Segmentele organizatiei
Departamentele de analiz media

Interviuri de cercetare
- cu angajati care se ocup de comunicare
- cu angajatii care se ocup de marketing sau altceva
- cu competitorii
- cu sindicatele si consumatoriide media
- cu potentiali parteneri

Analiza de continut
- monitorizare pres
- monitorizare programe tv
- site-uri web, agentii de pres
- discutii



4. Lista de verificare pentru cercetarea oportunitilor de comunicare

Elemente de baz.

Faceti un inventar al tuturor acitivittilor de comunicare n care este angajat clientul
vostru si care ar putea fi relevante pentru programul vostru inclusiv publicitate, direct
mail, promotii speciale etc. De asemenea examinati strategii si tactici de comunicare
folosite n trecut. In final, treceti n revist comunicatele competitorilor si altor organizatii
similare pentru a gsi idei de emulat sau de evitat.


Ce canale media sunt deja la ndemna voastr? Identificati :
Modalitti de comunicare interne sau externe deja existente si folosite de clientul
vostru, cum ar fi newsletter, liste de mailing, pagini de web.
Modalitti media disponibile n suprafata geografic deservit de clientul vostru.
Trguri sau medii de interes deosebit care servesc unui public important pentru
clientul vostru.

Identificati orice alte ocazii speciale ( evenimente, aniversri, programe cooperative, etc.)
care ar putea fi incluse n programe similare cu cel al vostru.



36





Lista de verificare pentru informaii legate de oportuniti primare de comunicare



1. Liste ale mediilor organizationale pentru comunicri interne si externe.
2. Tieturi din buletin de stiri legate de organizatie si analiza situatiei.
3. Rapoarte, transcrieri sau casete cu emisiuni de stiri.
4. Liste ale personalului media si outletului cu care organizatia lucreaz regulat sau a
lucrat n trecut.
5. Programe ale evenimentelor speciale, ceremonia si alte date importante legate de
organizatie si de analiza situatiei.
6. Liste ale reclamelor si planurilor promotionale.
7. Liste ale canalelor media publice si controlate folosite de alte organizatii ce mpart
aceleasi preocupri cu organizatia (inclusiv acele oraganizatii ce detin canale media
interne.)
8. Liste ale canalelor media publice si controlate folosite de organizatie ce au
preocupri opuse cu cele ale organizatiei.





























37



ANALIZA SITUAIEI

Dictionarul general al limbii romne defineste analiza (din fr. analyse, gr. analysis
- descompune) drept metoda general de cercetare a realittii bazat pe descompunerea
unui ntreg (obiect sau proces) n elementele lui componente si pe studierea separat a
fiecruia dintre acestea.
Cristina Coman
35
spune c aceast etap presupune acumularea detaliat a tuturor
datelor cunoscute referitoare la problema n cauza: istoricul ei, prtile implicate sau
afectate, afectele ei etc. Toate aspectele situatiei trebuie s fie studiate n amnunt pentru a
se descoperi atitudini, opinii sau comportamente care trebuie schimbate (sau mentinute), n
cadrul fiecrei categorii de public vizate, precum si pentru a se identifica tipul de
comunicare adecvat pentru realizarea obiectivelor fixate.
Cutlip (si colaboratorii)
36
spun c definirea problemei reprezint o descriere
concis a situatiei, adesea scris ntr-o propozitie sau ntr-un scurt paragraf. n contrast,
analiza situatiei este o colectie nelimitat a tot ceea ce este cunoscut despre situatie.
Analiza situatiei solicit toat informatia necesar pentru a ilustra n detaliu definirea
problemei. n procesul de analiz a situatiei, definirea problemei se poate modifica,
redefini. n mod standard, procesul de definire ncepe cu declansarea problemei, urmat de
investigarea situatiei, care conduce ctre redefinirea problemei. Analiza situatiei rezid din
ceea ce unii practicieni numesc cartea cu fapte, adesea n forma unor dosare.
Dagenais
37
sustine c pentru a fi capabili de a face o judecat de valoare asupra
problemei, pentru a sti ce anume functioneaz sau nu n maniera de a exista si a actiona a
organizatiei, trebuie s ptrundem n interiorul acesteia, s cunoastem starea ei de fapt pe
toate planurile, s stim s punem ntrebrile potrivite si s interpretm corect rspunsurile
primite.
Etapa analizei situatiei constituie deci pivotul central al unui plan de campanie.
Scopul principal nu este s facem o campanie excelent si remarcabil, ci una care s
rezolve o problem a organizatiei, s rezolve o criz sau s rspund unei oportunitti.
S.M. Cutlip si colaboratorii (1994, p. 323 327) face distinctia ntre analiza
factorilor interni si a celor externi.
Vorbind de analiza intern, autorii invocati remarc faptul c o parte a analizei
interne este auditul de comunicare ca o analiz complet a comunicrii, att n interiorul,
ct si n exteriorul organizatiei.
Auditul vizeaz identificarea aspectelor interdisciplinare, economice, politice,
sociale, valorile psiho-sociale ale unei situatii. Se analizeaz tendintele grele, elementele de
conjunctur, zonele de ruptur. Auditul permite adaptarea la actiunile precedente, pentru a
face ulterior corecturile de rigoare. El ndreapt atentia spre anumiti interlocutori, pentru a
se cunoaste mai bine asteptrile corporatiei si deschiderea pentru deciziile luate.

Auditul doreste s fixeze comportamentul opiniei publice, s urmreasc actiunea
concurential, mesajele transmise de ntreprindere, feed back-ul primit din mediul intern
sau din cel extern, buna desfsurare a comunicrii.
n audit are loc gestionarea imaginii organizatiei, care este de fapt cumulul mai
multor imagini care comunic ntre ele si au diferite semnificatii n functie de fiecare
categorie de public. Pentru a fixa o imagine ct mai favorabil, dar si real, trebuie avut n

35
Coman, Cristina Relatiile publice, principii si strategii, Editura Polirom, Iasi, 2001, p. 85
36
Ibidem
37
Ibidem
38
vedere decalajul imagine/activitate, care se poate remedia printr-o cunoastere n amnunt a
istoriei ntreprinderii si corelarea acesteia cu imaginea lansat.
Este de asemenea foarte important asigurarea notoriettii n rndul publicului, ,
satisfacerea necesittilor acestuia. Un factor deosebit de important este imaginea institutiei
din urmtoarele unghiuri: arhitectura cldirii, amplasarea teritorial a acesteia, culoarea
autoturismelor firmei, uniformele salariatilor, primirea clientilor (actuali sau potentiali) att
la telefon, ct si fat n fat. Toate acestea se rsfrng peste imaginea extern a
directorului si a mediatizrii. O organizare intern prost conceput poate determina esecul
unei campanii de promovare.
Orice activitate se desfsoar pe un teritoriu concurential, de aceea trebuie ca
ntreprinderea s se evalueze si n comparatie cu concurenta, s-si cunoasc bine produsele,
iar n acelasi timp s asigure un nivel al calittii mai ridicat dect cel al concurentei.
Pentru o mai bun ntelegere a acestui proces, a fost realizat urmtoarea schem:


Organizarea
si functionarea istoricul
Cultur intern comunicrii comunicrii imaginea ntreprinderii
Comunicare concurential
Consumatorii Mediul extern: comercial
- afinitti politic
social
ecologic
practici culturale studii n perspectiv
SWOT legislatie situatia economic

obiective

Exist numeroase variante ale clasificrii elementelor principale ale auditului.
Acestea variaz n functie de caracteristicile ntreprinderii, de priorittile acesteia, etc. Este
cert c pentru realizarea unei grile de analiz a imaginii, se iau n calcul urmtorii factori:
dinamism, gestiune, competent, proximitate, eficacitate, inovatie, perceptie, etic,
modernitate, beneficii si informatii.
n esent, auditul este o abordare structural a documentrii comportamentului
comunicational al organizatiei, astfel nct aceste informatii s fie luate n calcul n
deciziile luate (Cutlip).
Att analiza intern, ct si analiza extern reprezint eforturi mentale si nu o
realizare de noi dosare. n aceast faz, se deceleaz informatiile obtinute prin cercetare
constatare.
Dup ce s-a efectuat cercetarea, trebuie evidentiate elementele cheie descoperite.
Acest lucru se poate realiza n mai multe feluri . Cele trei propuneri formulate de mai jos
contin aceeasi informatie, dar difer structura de organizare. Alegeti schema care se
potriveste cel mai bine situatiei dumneavoastr. n general nu trebuie prezentate toate
aspectele n mod egal. Se prezint mai nti aspectele relevante si importante pentru
situatia organizatiei dumneavoastr.

SCHEMA CLASIC
Istorie i backround Prezentare sumar a caracteristicilor organizatiei relevante pentru
problema n cauz sau pentru oportunitti. Se include analiza factorilor pozitivi si negativi
care contribuie la definirea situatiei.

Cmpul comunicrii
Auditul comunicrii
Mediul extern ntreprinderii
39
Factori interni Informatii legate de elementele organizatiei care afecteaz sau sunt
afectate de situatia actual, cum ar fi reducere de personal, buget n scdere, opinia
angajatilor, necesitatea existentei echipamentelor, etc.

Factori externi Informatii legate de factori externi ai organizatiei care sunt afectati sau
afecteaz situatia actual, cum ar fi competitia, tendinte sociale diferite, cerinte
guvernamentale.

Analiza comunicaional Analiza si cercetarea comportamentului comunicational al
organizatiei; prin ce mijloace comunic organizatia cu publicurile ei si cu ce efect?

Cei 4 O
n mod alternativ, structurati elementele importante ale planului dumneavoastr dup
urmtoarea schem:
Organizaia (istorie, organizare, angajati, aspecte structurale)
Ofert/ Situaie (detalii importante legate de oportunitate si problema n cauz)
Opiniile publicurilor cheie (att grupurile interne, ct si cele externe)
Oportuniti ale comunicrii (cele prezente si dorite de client sau de managerii
organizatiei).
Propunerea dumneavoastr scris ar trebui s nceap cu o introducere narativ
foarte scurt n care s furnizati o vedere de ansamblu asupra planului de campanie pentru
clientul pe care l aveti sau pentru manager. Aceast introducere ar trebui s trezeasc
atentia cititorului, s sublinieze problema sau oportunitatea si s sugereze necesitatea
actiunii. ntr-un mod adecvat, sugerati consecintele n cazul n care nu este ntreprins nici
o actiune.
Problemele trateaz de obicei amenintri ce vin din afara organizatiei sau
slbiciuni provenite din interiorul organizatiei ce amenint relatia reciproc benefic ntre
organizatie si un grup. Problemele pot include aspecte ce creeaz un gol (dezacord sau
conflict) ntre organizatie si publicul cheie. Exemple: O disput legat de salarizare cu
angajatii, opozitie din partea unei comunitti, etc.
De obicei, oportunittile implic evolutii externe pozitive sau sprijin din interior
dup urm crora organizatia poate profita (de exemplu: planuri de introducere a unui nou
produs).


Fondul analizei situaiei
n partea a doua a introducerii dumneavoastr, dezvoltati o descriere usor de nteles
a problemei sau a oportunittii la care intentionati s v referiti n programul de campanie.
Referiti-v la provocrile sau obstacolele cheie ce trebuie depsite pentru a avea o
campanie de succes, incluznd problemele ce au de a face cu cunostinte, atitudini si
comportamente ale publicului cheie. Concentrati-v pe acele aspecte importante pentru
ntelegerea recomandrilor dumneavoastr.
Scopul acestei sectiuni este de a demonstra managementului profunzimea
ntelegerii dumneavoastr asupra aspectelor implicate si s identificati orice surs de
nentelegere sau dezacord n legtur cu situatia invocat.
Aceast sectiune este doar o analiz de situatie si n-ar trebui s fie o prefat la
recomandrile dumneavoastr efective.


Publicul cheie / inte ale comunicrii
40
Din tot publicul potential important pe care-l identificati n cercetarea
dumneavoastr, faceti o list cu audientele cheie ctre care ar trebui s fie directionat
programul dumneavoastr.
Eliminai acele grupuri pe care le identificati ca nefiind importante sau greu de
atins prin efortul propus.
Mai trziu, s-ar putea s fie nevoie s eliminati grupuri marginale importante din
cauza lipsei de timp sau de resurse financiare.
Grupati publicul ce prezint similitudini si pe care l puteti atinge prin canale
media similare folosind mesaje similare. Puteti clasifica publicul (si s l organizati) n
cteva feluri:
- primar vs secundar;
- intern vs extern;
- public activ vs constient vs inactiv, etc.
Aveti grij s includeti grupuri ce ar putea fi importante, pentru c ele pot servi ca
intermediari sau grupuri de influen n atingerea grupurilor tint cheie.
Sumarul dumneavoastr poate fi sub form de list. Comentati anumite grupuri,
dac e nevoie.

Analiza reprezint si ea o parte consistent a cercetrii pentru a identifica temele pe
care s se bazeze programul de relatii publice. Fr a ptrunde n esenta problemelor nu
veti putea realiza un program credibil si eficient sau unul care s contribuie efectiv la
ndeplinirea obiectivelor de comunicare.
O cale de abordare a analizei situatiei este divizarea acestor consideratii cu ajutorul
analizei SWOT.
Analiza SWOT
Pe temeiul acestei analize, puteti subsuma punctele slabe, punctele tari,
oportunittile si amenintrile la care este supus organizatia. Este preferabil s alegeti
aceast schem cnd sunt cunoscute mai multe informatii legate de trecutul organizatiei,
iar interesul problemei sau oportunittii este limitat. n programele promotionale, punctele
tari si oportunittile sunt adesea baza temelor si mesajelor ce urmeaz a fi comunicate.
Punctele slabe si amenintrile sunt deseori recunoscute si trebuie luate n considerare, dar,
de cele mai multe ori, nu sunt prezentate n mod explicit. n cazul situatiilor de criz,
punctele slabe si amenintrile subliniaz nevoia de a actiona, dar pe baza temelor si
actiunilor centrate pe modalitatea de rspuns a organizatiei, subsumnd punctele tari si
oportunittile disponibile acesteia.

Punctele tari (strengths) si punctele slabe (weaknesses) pot fi vzute ca avnd o
provenient intern si ca fiind specifice organizatiei. Celelalte dou, oportunitile
(opportunities) si ameninrile (threats) sunt, n mod normal, externe (n raport cu
organizatia) si pot fi identificate prin analiza PEST. Aceasta divide mediul general n patru
zone si acoper aproape tot ceea ce poate afecta o organizatie: politic (political), economic
(economic), social (social) si tehnologic (technological).
Grila de mai jos ofer anumite titluri ce trebuie luate n consideratie n cadrul celor
patru arii:

Politic Economic
* Legislatia mediului
* Legislatia angajrii de personal
* Legislatia comertului (inclusiv extern)
* Schimbare/continuarea guvernului
* Ratele de dobnzi
* Inflatie
* Bani
* Nivelul de angajare
* Venit
* Ciclul afacerii/ciclul economic
41
* Lumea afacerilor/conditii economice
* Costurile energiei

Social Tehnologic
* Schimbarea si cresterea populatiei
* Stiluri de viat
* Nivel de educatie
* Venit/distribuirea averii
* Modele de consumatori
* Atitudini si preocupri sociale
* Noi descoperiri
* Rate de schimbare
* Investitie n tehnologie
* Cheltuieli pentru cercetare si dezvoltare
* Demodare

Analiza PEST ajut de asemenea la identificarea factorilor ce produc schimbarea
pe termen lung. De exemplu, unele piete devin mai mari si este vital s se identifice
factorii implicati n aceast situatie, cum ar fi utilizarea tehnologiei. Similaritatea la nivel
mondial ntre gusturile consumatorului n anumite arii, cum ar fi buturi rcoritoare,
bunuri electronice sau sportive, conduce la oportunitti pentru abordri globale ale
marketingului si fabricatiei.
De asemenea, procesul analizei PEST poate identifica modul n care influentele
externe pot afecta organizatiile n diferite modalitti. Astfel, o companie care n mod
traditional si aduce materiale brute dintr-un numr de tri, este mai putin probabil s fie
vulnerabil la o criz politic fat de o campanie care si aduce materialele de la un singur
furnizor ieftin dintr-o tar cu un regim politic mai putin stabil.
ntorcndu-ne la cele patru elemente ce se rentlnesc n analiza SWOT, acestea
pot fi vzute ca segmente oglind ntr-un ptrat (exemplu) prezentat mai jos.

STRENGHTS (Puteri) WEAKNESSES (Slbiciuni)
* Puternic financiar
* Inovativ
* Bun lider
* Bun reputatie
* Fort de munc loial
* Investitie conservativ
* Linie de produse restrns
* Traditional si ierarhic
* Cunoscut doar pentru un produs
* Tipare de munc neflexibile
OPPORTUNITIES (Oportunitti) THREATS (Amenintri)
* Provizii ieftine din Europa de Est
* Expansiune n China
* Obtinerea de competitie
* Inabilitatea blocului de Est
* Nesiguranta n ceea ce priveste Hong Kong-
ul
* Preluarea de ctre conglomerri

Este util s mprtiti elementele analizei SWOT n categorii, cum ar fi: segment
corporativ, produs, segment intern s.a.m.d.
Tinnd cont de aceast analiz, se poate observa c programul nostru de relatii
publice va avea un anumit numr de sarcini de efectuat pentru a sustine obiectivele
corporatiste. De exemplu, va fi necesar derularea unei campanii de comunicare dac linia
de produse urmeaz a fi extins. Va fi nevoie de un program intern de comunicare pentru a
sustine / aplica o schimbare managerial. Va fi cerut o campanie de relatii internationale
corporatist si guvernamental dac, de exemplu, dorim s ne extindem n China si, cu
sigurant, vom avea nevoie de un program de relatii cu privire la partea financiar dac
dorim s ne pstrm o reputatie puternic sau s strngem capital pentru a finanta
extinderea si posibilittile de preluare a altei organizatii.
n concluzie, etapa analizei situatiei constituie pivotul central al unui plan de
campanie. Scopul principal nu este acela de a face o campanie excelent si remarcabil, ci
una care s rezolve o problem a organizatiei, s rezolve o criz sau s rspund unei
oportunitti. Un slogan, orict de bun ar fi, dac nu este bine articulat cu restul strategiei,
42
va fi observat cu sigurant, dar nu va aduce o solutie pentru problema vizat. ntreaga
strategie nu va fi una corect atta vreme ct nu se va baza direct pe realitate.
Analiza situatiei permite examinarea faptelor si datelor, identificarea slbiciunilor
si a punctelor tari ale unei organizatii, definirea situatiei actuale si a cauzelor ei, precum si
sugerarea principalelor elemente ale unei viitoare situatii mbunttite.
Analiza poate fi :
a) partial (este indicat atunci cnd situatia impune s actionm fr ntrziere
pentru a evita pierderea unor oportunitti importante sau confruntarea cu unele
dificultti usor de prevzut, n viitorul apropiat ).
b) general. Acest tip de analiz va trebui realizat n urmtoarele conditii:
+ cel putin o dat pe an, n momentul revizuirii programului de relatii publice al
organizatiei;
+ de fiecare dat cnd sunt aduse modificri importante obiectivelor sau ofertei
organizatiei;
+ cnd sunt observate schimbri n ceea ce priveste publicul sau mediul de activitate al
organizatiei;
+ atunci cnd se simte nevoia unei regndiri n profunzime a activittii organizatiei.

Sloganul
Axa, sloganul, semntura instituional



n acest subcapitol este vorba de trei elemente distincte: axa, sloganul si semntura
institutional. Axa este TEMA campaniei, cea care va orienta alegerea sloganului si a
semnturii.
Sloganul este fraza-cheie care nsoteste fiecare mesaj; este o formul scurt,
concis, usor de retinut, care te va lua prin surprindere. Provenienta termenului este
militar. La origine, slogan a nsemnat, n limba celtic, strigt de lupt.
Sloganul trebuie s traduc axa. n celebrul slogan: Suntem sase milioane, trebuie
s vorbim, axa folosit este cea a solidarittii. Sloganul este derivat din ax, dar se poate
ntmpla ca axa si sloganul s fie identice. Astfel, sloganul ar putea s fie:s fim solidari.
Trebuie s retinem c, chiar dac tema si sloganul pot fi identice, ele nu pot fi confundate.
Sloganul trebuie s fie justificat integral: cum a fost ales, cum va atinge obiectivul
definit si axa de campanie propuse.
Sloganuri ca Taxa pentru crti este impozitul ignorantei au devenit pur si simplu
proverbe, au deja viata lor proprie si sunt adnc ancorate n societate, chiar daca nu sunt
promovate printr-o campanie de relatii publice. Semntura este al treilea element de
identificare a unei organizatii. Ea apare pe antetul fiecrei foi de hrtie si semneaz
fiecare mesaj.
De-a lungul anilor, campania Desjardins a avut o semntur deosebit pentru
fiecare dintre departamentele sale de productie. Pentru casele de bani pentru asigurri se
folosea: Asigurarea de viat Desjardins, prezent n fiecare moment al vietii. Pe fiecare
document emis de companie se regseau elementele de identificare urmate de semntura
institutional potrivit. Subliniem faptul c, n anumite circumstante, semntura poate
deveni slogan, dar trebuie s facem mereu distinctia ntre cele dou notiuni, care, n unele
cazuri, pot merge pe acelasi drum.

Mesajul

Bernard Dagenais Campania de relatii publice, Editura Polirom, Iasi, 2003, p. 231-232

43
Dup alegerea canalelor de informare si suporturile ce vor fi utilizate n cadrul
campaniei, putem trece la pregtirea mesajelor pentru fiecare dintre acestea. Acest lucru
pentru c mesajul este fcut pentru a seduce, a persuada, a convinge.
n opinia lui McGuire

, un mesaj, pentru a-si atinge scopul, trebuie s parcurg o


serie de etape:
s fie prezentat publicului-int; un mesaj bun ncredintat unui canal de pres sau
unui suport care nu atinge publicul-tint este un mesaj fr efect;
s atrag atenia, adic s trezeasc interesul publicului-tint, mesajul trebuie s
fie ns diferit de celelalte sute care bombardeaz zilnic indivizii pentru a putea
trece de bariera perceptiei selective;
s fie neles, acest lucru depinde de limbaj, de continut, de atitudinea receptorului;
s fie acceptat, un mesaj poate fi receptat si nteles, dar respins;
s fie reinut, mesajul trebuie apoi absorbit de receptor;
s determine aciunea, adic exact ceea ce vizeaz orice mesaj, s conving
receptorul s se comporte conform sugestiilor sursei.
Anne Gregory
*
ofer patru etape n determinarea mesajului:
Prima etap este aceea de a lua n consideratie perceptiile (reprezentrile)
existente articulate. De exemplu, poate fi vorba de perceperea produselor
organizatiei dumneavoastr ca fiind nvechite si acest lucru poate determina
mesajul;
A doua etap este aceea de a identifica ce schimbri pot fi fcute n acele
perceptii. Dac, de fapt, produsele dumneavoastr au fost substantial
mbunttite trebuie s anuntati acest lucru cu claritate ;
A treia etap este cea de identificare a elementelor de convingere. Cea mai
bun cale de a face acest lucru este de a v baza pe fapte;
A patra etap este aceea de a v asigura c mesajele sunt credibile si
transmisibile prin relatii publice. Este posibil s apelati la publicitate sau
posta direct pentru transmiterea unui mesaj de relatii publice.
Mesajele pot fi generale. Mesajele generale sunt deseori sprijinite de sub-mesaje ce
ar putea puncta o anumit informatie sau un anumit serviciu pe care o organizatie doreste
s-l pun n aplicare.
De exemplu, Royal Mail (Posta Regal) are un mesaj principal n angajamentul su
fat de comunitate.
De asemenea, are sub-mesaje variate pentru a ilustra mesajul principal. Royal
Mail cares about the community (Postei Regale i pas de comunitate). Printre aceste sub-
mesaje sunt: Royal Mail makes charitable donations (Posta Regal face donatii
caritabile), Royal Mail is a sponsor of events, organizations, people and/ or initiatives
which contribute positively to the community (Posta Regal este un sponsor al
evenimentelor, organizatiilor, al oamenilor si/ sau initiativelor ce contribuie pozitiv n
beneficiul comunittii) si Royal Mail is an ethical and responsible company(Posta
Regal este o campanie etic si responsabil)
Este important ca mesajele s nu intre n conflict din moment ce oamenii pot
apartine nu numai unui public, ci mai multor publicuri. Este perfect posibil s existe
diferente de nuant, dar mesajele trebuie s fie potrivite unul cu celalalt.

Tipuri de mesaje

McGuire, William J. Theory of the Structure Human Thought in Theories of Cognitive Consistency: a
Source Book, Rand McNally, Chicago, 1968, passive
*
Gregory, Anne Planning and Managing a Public Relations Campaign, The Institute of Public
Relations, 1996, p. 130

44

Indiferent de tehnicile folosite, mesajele pot lua diverse forme, n functie de
mandatul ncredintat. Reproducem n continuare o tipologie a mesajelor de care
specialistul n relatii publice trebuie s tin seama. Nu vom proceda n cazul mesajelor
politice la fel ca n cazul mesajelor de ordin comercial, chiar dac vom utiliza n unele
situatii aceleasi abordri.
Mesajul de ordin politic
Avem de-a face la acest nivel cu dou tipuri de mesaje: cele emise de mediul
politic si cele destinate acestuia. Si unele, si altele vizeaz binele societtii, ns, n primul
caz, alesul este cel care vorbeste publicului, n timp ce n al doilea caz acesta din urm si
exprim doleantele sau si manifest intentiile.
Mesajul politic, n general, se regseste peste tot acolo unde autorittile sunt supuse
deciziei electorale a cettenilor, adic la diverse niveluri ale autorittii guvernamentale,
dar si n toate zonele publice n care avem de-a face cu alesi (primari, consilieri
municipali, rectori universitari etc.), precum si n domeniul privat (presedinti din centrale
sindicale, de asociatii de diferite orientri). n fiecare dintre aceste cazuri, indivizii trebuie
s demonstreze prin mesajul lor c sustin din toat inima binele general al organizatiei
pentru conducerea creia doresc s fie votati.
n mediul su, alesul sau candidatul la aceast pozitie beneficiaz de o ascultare
atent. Iar atunci cnd mizele au dimensiune public, mass-media acord o atentie aproape
nemsurat acestui fenomen al alegerilor.
Pe lng aceast perspectiv direct, exist o serie de tehnici de relatii publice sau
propagand, specifice mesajului politic. Este vorba despre scurgerile intentionate de
informatii, desprebaloanele de ncercare, despre dezinformri si chiar minciuni.
Aceste mesaje pot fi difuzate chiar de candidatul ales sau prin intermediul unui
specialist n relatii publice, fie c este vorba de un secretar de pres sau de directorul
departamentului de relatii publice.
Pe lng alesi si candidatii n alegeri, organizatiile private se preocup si ele de
informatia politic. Ele nu ezit s-si fac publice preferintele sau antipatiile n cazul unei
consultri de mas sau atunci cnd este vorba de pregtirea unor anumite msuri
legislative.

Mesajul de prestigiu
Mesajul de prestigiu ntreste imaginea de marc a unei organizatii, a unui produs
sau chiar a unui stat. Atunci cnd presedintele trii sau premierul se deplaseaz n
strintate, n suit se vor afla si jurnalisti, pentru a asigura o acoperire mediatic adecvat.
Atunci cnd diverse firme si prezint n revistele specializate anumiti membri,
prezentnd inclusiv fotografiile acestora, este vorba de o informatie de prestigiu. n aceeasi
idee, companiile petroliere subventioneaz concerte de oper sau orchestre simfonice. La
fel, n marile centre comerciale se organizeaz expozitii de tipul evolutia ppusii Barbie,
iar mass-media vorbeste despre aceste evenimente; firma Coca-Cola ptrunde n Muzeul
Luvru, compania Camel n Muzeul Publicittii de la Paris, iar firma Campbell si plimb
supierele de la un muzeu la altul; n toate aceste cazuri este vorba de activitti destinate s
aduc strlucire imaginii mrcilor respective.
Mesajul de prestigiu nu ofer n mod absolut obligatoriu informatii despre
organizatie. El situeaz ns organizatia ntr-un mediu care i confer acesteia o valoare
adugat.

Mesajul care vizeaz o schimbare de comportament

Atunci cnd ministerul snttii ne invit s avem grij de sntate, cnd cel al
mediului ne someaz s avem grij de mediul nconjurtor sau cnd o companie de
45
asigurri le cere soferilor s foloseasc centura de sigurant, toate aceste activitti vizeaz
promovarea unei schimbri de comportament.
Mesajele care vizeaz comportamentul social se prezint sub dou forme. Pe de o
parte, statul si anumite grupri vor promova cauzele n care cred; pe de alt parte, alte
grupuri de interese si organizatii se vor altura acestor cauze pentru a-si demonstra
compasiunea sau pentru a cstiga capital de simpatie din partea publicului.

Mesajul comercial

Pentru a putea populariza un produs sau un serviciu prin alte mijloace dect
publicitatea, trebuie s nvtm s compunem mesaje originale.
Cnd un fabricant de automobile expune ultimele sale modele de masini ntr-un
centru comercial sau la marile adunri populare prilejuite de festivalurile de muzic, el nu
vinde produse, ci le promoveaz. La fel procedeaz si un profesionist ntr-un anumit
domeniu, cnd obtine spatiu de anten la un post de radio, pentru a oferi asculttorilor
sfaturi legate de domeniul su de expertiz el scoate n evident cu aceast ocazie
organizatia pentru care lucreaz.
Mesajul comercial poate nregistra, astfel, diferite fatete. n ultimii ani,
organizatiile si produsele lor ncearc s se insinueze n productiile cinematografice.
Astfel, butura pe care o consum eroii principali nu este aleas la ntmplare

Mesajul utilitar
Toate organizatiile trebuie s-si prezinte public serviciile pe care le ofer, cum ar
orele de program, natura serviciilor, tipul de consultant pe care o pot furniza,
disponibilitatea personalului lor Exist o sumedenie de servicii oferite de diversele
autoritti publice.
Pentru anumite servicii, mass-media faciliteaz circulatia informatiei: cotidienele
public rubrici intitulate Unde mergem astzi sau Ce putem face astzi.
Nu este vorba de stiri n sensul propriu al termenului. Aceste servicii fac rareori
obiectul unui plan strategic de relatii publice, pentru c ele fac parte din banalul cotidian.
Este ns vorba de informatii utile pentru public si rentabile pentru organizatie. Dac
aceasta ofer serviciile respective, nseamn c publicul are nevoie de ele. Dar ele trebuie
s fie si cunoscute.
Aceste informatii sunt uneori dificil de transmis, deoarece nu au nimic spectaculos.
Imaginatia specialistului n relatii publice le poate face ns mai bine cunoscute. Astzi, de
exemplu, din ce n ce mai multi comercianti ofer servicii de livrare la domiciliu
persoanelor vrstnice; farmaciile primesc de la clienti medicamente expirate; Crucea Rosie
particip la ntrirea securittii maritime.

Mesajul combatant
Organizatiile care se afirm n sfera public nu se pot sustrage contestrilor care
vin din partea unor segmente ale publicului, a concurentilor sau a celor care apr o cauz
anume.
Organizatiile dedicate sustinerii unor cauze, cum este cazul Greenpeace (mediul
nconjurtor) sau cel al centralelor sindicale (protectia social), au recurs si recurg la
mesaje de lupt, concepute special pentru adversarii lor. Exist chiar o form de
publicitate numit pledoarie, care presupune luarea de pozitie n cadrul unei controverse.
Organizatiile au nteles c ntr-o confruntare public tcerea nu este o arm eficace.
Tirul trebuie reglat, punctul de vedere propriu afirmat, cel al oponentilor demolat.
De unde si dezvoltarea pe care a cunoscut-o mesajul combatant.
46
Aceast sumar tipologie a mesajelor permite ntelegerea variettii formelor de
interventie la care poate recurge o organizatie n sfera public. Structura mesajului trebuie
deci s se adapteze la fiecare dintre aceste situatii.

Cum trebuie prezentat mesajul
Formatul
Cum este mesajul explicat? Exist imagini vizuale asociate cu acesta? Un bun
exemplu pentru aceste ntrebri este grija pentru prezentarea fizic a unei identitti
corporatiste. Cuvintele potrivite, chiar si formatul literelor pentru printare trebuie folosite
pentru a face nteles mesajul. Mesajele ndrznete si amuzante utilizeaz deseori un format
ndrznet; materialele serioase utilizeaz un anumit picior de liter. O institutie financiar
probabil c nu va utiliza desene animate pentru a prezenta cderea unei monezi.

Tonul
Alegerea limbii este foarte important. Toate mesajele trebuie s acorde o atentie
deosebit strii de spirit, atmosferei sau stilului pe care doreste s l portretizeze. Starea de
spirit poate fi vesel sau sobr. Acest punct este astfel legat de problema formatului.
n functie de mandatul ncredintat, de axa campaniei si de tinta ce trebuie atins,
vom folosi diferite tonuri n cadrul mesajului. Astfel, inspirarea fricii este vzut ca mijloc
de persuasiune delicat, care trebuie utilizat cu precautie.

Umorul
Umorul d si el la rndul su bune rezultate, mai ales cnd este vorba de atragerea
atentiei. Este ns contraindicat n cazul anumitor produse pe care oamenii le consider
mult prea serioase pentru a face haz de ele. Trebuie tinut seama de faptul c vrnd s
declansm rsul publicului, exist riscul s socm o parte a acestuia. Cu toate c sunt
apreciate de profesionistii relatiilor publice, mesajele umoristice nu au ntotdeauna
eficacitatea dorit. Umorul poate servi la captarea atentiei sau la crearea unei pauze ntr-o
secvent de comunicare mai lung.

Argumentaia raional
Argumentatia rational este util n anumite situatii, ns publicul nu are
ntotdeauna comportamente bazate pe ratiune. Adesea, indivizii se dovedesc intuitivi,
impulsivi si chiar incomprehensibili si irationali.
Dac dorim s conferim organizatiei o imagine de seriozitate si competent, va
trebui s evitm jocurile de cuvinte si calambururile. Dac, dimpotriv, vrem s crem
ideea de familiaritate, vom tutui publicul si vom utiliza un limbaj popular. Vom evita, n
acelasi timp, mesajele moralizatoare.

Coninutul
Continutul mesajului este vital. De exemplu, dac anuntati rezultatele campaniei
dumneavoastr n ziua n care are loc o cdere a bursei de piat, aceast cdere va afecta si
mesajul dumneavoastr.

Titlul
Titlul anunt sensul textului. l regsim n fruntea unui comunicat de pres, pe
coperta unui pliant sau a unei brosuri, pe prima pagin a unui discurs.
Dintr-un anumit punct de vedere, titlul este vitrina textului; el reprezint primul
contact pe care l avem cu continutul. n general, este scris cu caractere mai mari dect
restul textului. Titlul red instantaneu sensul textului, orientnd perceptia receptorului si
punnd accentul pe cea mai pertinent informatie a continutului.
47
Se ntmpl deseori s citim doar titlurile dintr-un ziar sau dintr-o brosur si, n
momentul n care ne-am fcut o idee despre sensul textelor, s le acordm acestora atentie
sau s le abandonm.
n concluzie, redactarea corect a titlului presupune o grij deosebit, pentru a ne
asigura c mesajul ce urmeaz s fie transmis va fi perceput de la primul contact vizual.

Textul
A scrie reprezint o art. Gsirea ritmului potrivit pentru fiecare tip de text si
aproximarea lungimii lui, nlntuirea ideilor din cuprinsul acestuia toate presupun o
anumit experient. Trebuie, pe de alt parte, s stim s alturm sunetul si imaginea. n
fiecare caz exist o gramatic si un stil, care fac ca un mesaj s fie mai bun dect altul.
Aceast capacitate de a traduce o idee ntr-un stil particular nu este proprie tuturor
indivizilor. Un specialist n redactarea textelor nu improvizeaz pe loc. A stii s scrii este
una, ns este nevoie de talent pentru a putea s redactezi texte convingtoare, creative,
functionale sau pline de imaginatie.
Dincolo de abordarea aleas, textul trebuie scris ntr-o limb impecabil; nssi
reputatia organizatiei este n joc. Limbajul textului trebuie si el adaptat contextului.
Continutul trebuie prezentat n asa fel nct s rspund diferitelor modalitti de
gndire ale publicului. Astfel, pentru a vorbi despre o intersectie de drumuri periculoas,
cea mai bun abordare ar fi s ne bazam mesajul pe o afirmatie de genul aceast zon a
nregistrat o crestere anual a accidentelor de 62%, dect s prezentm situatia n general,
ca pentru o intersectie oarecare.
Fiti prudenti, ngrijiti-v sntatea nu sunt mesaje la fel de convingtoare
precum sfaturile practice privind aceleasi subiecte. Un contrast puternic ntre informatia
furnizat si obisnuitul cotidian va atrage atentia, iar un mesaj clar va creste eficacitatea
demersului.
Mesajul poate fi construit n jurul unei mrturii a unei persoane care se pronunt
asupra produsului, serviciului sau cauzei sociale. Vom avea nevoie de o persoan cu care
publicul se va identifica cu usurint sau care va influenta acest public.
Acest martor devine, uneori, purttorul de cuvnt oficial al organizatiei. O astfel
de persoan este aleas, n general, n functie de credibilitatea pe care o va aduce
discursului. Credibilitatea se poate construi n diferite moduri, prin efectul de halou al
cunoasterii sau prin cel de opozitie.
Efectul de halou se manifest, de exemplu, atunci cnd un specialist vorbeste
despre un alt subiect dect cel n care posed expertiz. El aduce n mrturia sa argumentul
profesionistului si, pentru c este recunoscut ca atare n domeniul su, indivizii sunt
tentati s i atribuie si alte competente. Aici se ncadreaz multimea de vedete care, de la o
zi la alta, se fac purttoare de cuvnt ale diverselor cauze sociale.
Efectul de opozitie se ntlneste atunci cnd un individ se adreseaz unei audiente
cunoscute ca sustintoare a unei anumite ideologii si creia i vorbeste despre ideologia
contrar pentru a-si arta hotrrea. Atunci cnd un presedinte american alege s
vorbeasc n fata unui grup de fosti dezertori din Vietnam, avem de-a face cu un astfel de
efect. Ceea ce ntreste mesajul si i d fort este cutezanta de a-l comunica unui auditoriu
care nu simpatizeaz cauza propus.
Conditiile eficientei unui mesaj pot depinde, n consecint, de influenta pe care o
are sursa. n functie de credibilitatea si atractivitatea manifestate, putem convinge un
consumator s cumpere un produs sau s adere la o cauz.
Forma mesajului const n cea mai bun combinatie de cuvinte, imagini si sunete
capabil s transmit n mod eficient publicului-tint vizat o idee.

Perioada de difuzare
48
Nu are rost s lansati o informatie despre ofertele dumneavoastr speciale de
Crciun, dac Crciunul a fost sptmna trecut.

Repetiie
n mod evident, cu ct este repetat mai mult un mesaj credibil, cu att este posibil
ca acesta s fie auzit si ales. Totusi, sunt cazuri cnd familiaritatea atrage dup sine
dispretul, si astfel trebuie s avem grij s nu repetm mesajele tocmai din acest motiv sau
pentru a evita devalorizarea.


ANALIZA DE IMAGINE

Acest tip de analiz se bazeaz pe faptul c imaginea unei organizatii
poate fi evaluat si cuantificat
Primul pas n evaluare/cuantificare l reprezint stabilirea segmentelor de public
care sunt cele mai importante pentru organizatie.
Acest lucru se realizeaz, n general, prin interviuri nemijlocite cu personalul cu
functii cheie n managementul din fiecare departament si printr-o analiz de continut al
comunicrilor externe ale organizatiei.
Al doilea pas este acela de a determina ce reprezentare exist cu privire la
organizatie - la aceste segmente de public.
Aceasta presupune desfsurarea unui studiu de imagine prin sondarea
esantioanelor. ntrebrile se proiecteaz astfel nct s msoare gradul de familiarizare
cu organizatia respectiv (pot persoanele respective s identifice organizatia? si amintesc
numele presedintelui organizatiei?) precum si reprezentarea despre acesta.
Adesea, pentru msurare sunt folosite scale. Persoanele intervievate sunt rugate
s-si esaloneze optiunile despre o organizatie ideal pe o scal cu 7 trepte pentru o serie de
perechi de adjective ca n figura de mai jos:
Scala diferenialei semantice de ealonare a
reprezentrilor despre organizaie:
Organizaia ideal
bun.................................................... rea
implicare............................................ neimplicare
sensibilitate......................................... insensibilitate
cald..................................................... rece
mare................................................... mic
etc.
Ulterior, persoanele si vor exprima pe acelasi tip de scal optiunile pentru
organizatia real. Scorul mediu pentru fiecare scalare va fi apoi tabelat si exprimat sub
forma unui grafic. Astfel se obtin dou profiluri distincte: profilul organizatiei ideale si
profilul organizatiei reale

49
Profilul unei organizaii ideale i al unei organizaii reale


+4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4

BUN
IMPLICARE
SENSIBILITATE
CALD
MARE




REA
NEIMPLICARE
INSENSIBILITATE
RECE
MIC
Comparnd cele dou grafice specialistii n gestiunea imaginii organizatiei
pot identifica n mod explicit zonele cu calittile unde se nregistreaz diferenta fat
de profilul ideal.
n studierea imaginii publice a unei organizatii pot exista cel putin trei mari
teritorii de analiz:
cercetri transversale prin care se urmreste identificarea imaginii
publice a organizatiei la nivelul medial (n pres si radio-televiziune) si la nivel
terminal, n rndul diferitelor categorii de populatie.
Tipurile de grafice obtinute sunt aidoma prototipului de mai sus, la care se mai
poate aduga profilul imaginii deformate negativ de ctre concurenta si, eventual,
cel al imaginii deformate pozitiv printr-o ndeprtare a strategiei de gestionare
credibil a imaginii organizatiei si transformarea ei ntr-una de propagand (apologie).
n situatia enuntat, profilul imaginilor organizatiei se prezint astfel:




Profilul unei organizaii realizat prin cercetri transversale
+4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4


















BUN
IMPLICARE
SENSIBILITATE
CALD
MARE
REA
NEIMPLICARE
INSENSIBILITATE
RECE
MIC
50
imagine ideal
imagine real
imagine negativ
obiectivele strategiei de imagine
cercetri longitudinale prin care este studiat evolutia imaginii organizatiei n
mass media si n public, oferind astfel posibilitatea stabilirii factorilor de influent si
verificrii eficientei stategiilor de pozitivare a imaginii.
Graficul de imagine obtinut prin cercetarea longitudinal poate arta astfel:

NIVEL
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 30 / 31 TIMP

imagine pozitiv
imagine negativ
imagine neutr

cercetri comparative prin care sunt analizate similitudinile si diferentele
ntre imaginea organizatiei de interes si cele ale organizatiilor concurente.
O cercetare complet a imaginii publice care s cuprind cele trei tipuri
identificate deja, impune prezenta unor conditii speciale legate de monitorizarea presei
scrise, a emisiunilor de radio si televiziune, analizarea si sintetizarea datelor etc. n
plus, mai solicit apelarea periodic la structuri specializate de sondare a opiniei publice
la nivel national sau local.







51
CAPITOLUL III
PLANIFICAREA CAMPANIEI DE RELAII PUBLICE


Planificarea reprezint una dintre cele mai importante si n acelasi timp, dificile
activitti n domeniul relatiilor publice. n acest sens, specialistii de la facultatea de
profil ce pregtesc ofiteri cu relatiile publice pentru Pentagon (SUA) afirm: n
domeniul relatiilor publice s-a vorbit foarte mult despe planificare dar, se pare, s-a fcut
foarte putin. Sumedenie de articole si zeci de crti cred c detin cheia unei planificri
eficace a relatiilor publice, dar n timp, cei implicati n relatiile publice pierd din
prestigiu, respect si statut ca urmare a lipsei unei planificri adecvate.
Importanta planificrii relatiilor publice
Specialistii americani sustin c planificarea are o important deosebit n
eficacitatea general a programului de relatii publice.
Planificarea este definit ca imaginarea unei scheme pentru a face, a
confectiona sau a aranja ceva sau a avea n minte un proiect sau un scop. Ambele
definitii (utilizate de specialistii americani invocati) implic un produs final sau
realizarea unui obiectiv la care planul sau planurile si aduc contributia.
Dictionarul de neologisme defineste planul ca un proiect realizat cu anticipare,
cuprinznd o suita ordonat de operatii destinate s duc la atingerea unui scop si, ntr-o
alt acceptiune, drept program de lucru.
In ceea ce priveste activitatea de relatii publice pe care urmeaz s o desfasurati,
trebuie s retineti c:
- nu v puteti astepta s ndepliniti obiectivele relatiilor publice fr o
planificare adecvat;
- lipsa unei planificri corecte va avea efecte negative n cadrul biroului
dumneavoastr, care se vor reflecta n institutia (organizatia) de care apartineti;
- fr o planificare corect subalternii dumneavoastr vor fi dezorientati, iar
seful dumneavoastr nu va beneficia de o privire de ansamblu asupra
obiectivelor biroului dumneavoastr; la fel, publicul cu care veti intra n relatie
nu v va cunoaste sopurile;
- poate cea mai important urmare a lipsei unui plan va fi aceea c v veti gsi
pe pozitia de a actiona de pe o zi pe alta, trecnd de la un proiect la altul, dintr-o
criz n alta, fr a avea scopuri si obiective clar definite si pe deasupra, va
trebui s v angajati ntr-o serie de activitti fr a avea scopuri si obiective clar
definite si fr a avea la ndemana resursele si asistenta necesare;
- indiferent de ct de bine stiti s comunicati sau ct de bine stiti s vehiculati un
mesaj pe care l credeti important, o mare parte din succesul dumneavoastr
depinde de ct de bine stiti s v planificati activittile. Cutlip si Center
(cercettori americani) au exprimat acest lucru n felul urmtor :Eficacitatea
programrii relatiilor publice se bazeaz din plin pe corectitudinea planificrii.
Lipsa unei gndiri strategice si a unei planificri meticuloase poate avea drept
consecint realizarea de proiecte sau programe de comunicare care amplific
controversele n loc s le rezolve, sau adaug confuzie n loc de claritate acolo
unde exist o ntelegere gresit.

SM Cutlip- Ibidem
52
Esenta planificrii:

Dup ce am vzut importanta planificrii, s ne ntoarcem la esenta ei: ce este
planificarea si cum s o realizm?
Planificarea, n esenta ei, implic mai mult dect planuri corecte: relatiile
publice sufer de o supraevaluare a produsului final si de o neglijare a procesului. Se
pare c, n general, se pune accentul pe format si pe produsul final. Acelasi accent
trebuie pus, totusi, si pe planificare. Un plan nu este dect rezultatul scris, aprobat al
planficrii, activitate ce reprezint un proces mental de stabilire a scopurilor si a
modului n care intentionati s ajungeti s le ndepliniti. Planurile dumneavoastr vor
avea calitatea pe care o are actiunea de planificare ce precede ntocmirea n scris a
planului. Deci, planul nu este nici mai bun, nici mai putin bun dect cum gnditi s
utilizati anumite resurse pentru atingerea unui scop. De aceea, dac nregistrati esecuri,
nu dati vina pe mijloace.
Prin analogie, dac v puneti n gnd s faceti o excursie n Maramures, cu
autoturismul personal, probabil c veti lua o hart rutier si v veti planifica traseul.
Pentru a face aceasta, dispuneti de trei elemente: un punct de plecare, un punct de sosire
si o hart cu drumurile dintre aceste dou puncte. Lipsa oricreia dintre ele va face
imposibil planificarea excursiei dumneavoastr.
Aplicati acest principiu si n activitatea de planificare a relatiilor publice si veti
ajunge la urmtoarea concluzie: punctul de pornire al dumneavoastr este conducerea
institutiei (organizatiei) si a serviciului de care apartineti. Trebuie s stiti unde v aflati
nainte de a decide ncotro s o apucati. Pentru aceasta va trebui s aruncati o privire n
urm, o privire n jur si o privire n interior, pentru a putea stabili acest punct de plecare
(evident, aceasta o faceti n fazele de cercetare- constatare si analiza situatiei).
*Aruncnd o privire n urm veti cunoaste istoricul institutiei (organizatiei) si al
structurii creia i apartineti. Va fi necesar s ntelegeti de unde a plecat organizatia
dumneavoastr, cum s-a dezvoltat pentru a planifica n mod realist viitorul. Ca
exemplu, prin reducere la absurd, va fi realmente utopic ca dup ce ati alctuit, n
cateva luni de zile, o structur de relatii publice format din trei birouri (si acelea
ncadrate pe jumatate) s v planificati perfomante pe care abia le poate atinge USIA,
D.I.C.O.D. s.a.
*Aruncnd o privire n jur, v veti putea stabili circumstantele n care s
actionati. Va fi necesar s ntelegeti relatiile institutiei (organizatiei) dumneavoastr cu
diferite segmente de public, pentru a putea stabili obiectivele realiste pentru relatiile cu
populatia. De asemenea va fi necesar s cunoasteti relatiile sefului dumneavoastr cu
mijloacele de informare n mas centrale si /sau locale, nainte de a stabili obiectivele
privind relatiile cu acestea;
*Aruncnd o privire n interior, v creati posibilitatea s cunoasteti caracterul,
personalitatea si stilul de functionare al institutiei (organizatiei) dumneavoastr. Acesta
este momentul n care descoperiti ce este cu adevrat important pentru institutia
dumneavoastr (comparativ cu fleacurile gonflate), ceea ce i d viat acesteia. Este
important s ntelegeti c nu puteti face asta fr o temeinic ntelegere a oamenilor
care alctuiesc institutia (organizatia). Va trebui s fiti un fel de psiholog amator care
vrea s nteleag bine natura omeneasc, valorile si motivatiile reale ale oamenilor cu
care rezolv problemele de relatii publice.
Pasul urmtor este acela de a determina destinatia, sau altfel spus, finalitatea
actiunilor dumneavoastr. Ce vreti s nfptuiti? Care sunt obiectivele programului
dumneavoastr de relatiii publice? Care sunt scopurile dumneavoastr?
53
Asa cum am mai mentionat aceasta coincide, de obicei, numai cu prima etap
a procesului, altfel spus, identificarea problemei. Programul dumneavoastr de relatii
publice ar trebui s aib ca scop fie rezolvarea problemei comunicrii, fie initierea de
actiuni n scop de a evita alte probleme dificile pentru institutie(organizatie).
Pentru a continua analogia cu vacanta familei, dupa ce ati determinat punctul de
plecare, trebuie s v hotrti unde vreti s mergeti. Iarsi, desi este banal, trebuie spus,
ca multe programe de relatii publice au fost sortite esecului, nca din start, deoarece
obiectivele si scopurile lor erau vagi sau inexistente. Unul din multiplele principii care
trebuie s se ghideze un responsabil de relatii publice, desi ironic, este urmtorul: Cel
care nu are nici un obiectiv, de obicei, l realizeaz.

In context, nu lasati programul de relatii publice s esueze din cauza unor
obiective neclare sau efemere. Stabiliti obiective clare, comensurabile si posibil de
atins.
Inainte s organizeze campania de relatii publice, practicienii trebuie s ia n
considerare deci, obiectivele si strategiile, planificarea si bugetele,cercetarea si
evaluarea organizatiei. Mediul principal n care opereaz organizatia trebuie s dicteze
majoritatea obiectivelor de afaceri. Acestea la rndul lor, dicteaza obiectivele si
strategiile specifice relatiilor publice si, odat ce acestea au fost definite, sarcina
organizrii unui program de relatii publice va decurge natural.

Mediul



Obiectivele de afaceri



Strategia de relaii publice pe obiective

Programe de
relaii publice

Stabilirea obiectivelor, formularea strategiilor si planificarea sunt esentiale dac
vreti ca functia de relatii publice s fie considerat la fel de important cu alte functii
ale organizatiei. Planificarea necesit gndire. Planificarea unui program de relatii
publice pe termen scurt pentru promovarea unui nou serviciu poate necesita mai putin
gndire n timp dect planificarea unei campanii pe termen lung pentru o problem de
politic public. Totusi, n fiecare caz, planul de relatii publice trebuie s includ
obiective clar formulate pentru atingerea scopurilor organizatiei, strategii pentru
atingerea acestor obiective, tactici pentru aplicarea strategiilor si msurtori pentru a
determina dac tacticile au succes.
Deci, printre aspectele cele mai importante ale activittii de relatii publice se
nscrie stabilirea precis a scopurilor, obiectivelor si tintelor pentru tacticile aplicate.
54
Activittile de relatii publice sunt lipsite de sens dac nu sunt proiectate pentru
ndeplinirea unor scopuri ce pot fi msurate cu certitudine.
De exemplu, s considerm urmtorul plan elementar de relatii publice:
I. Mediul (cadrul)
Avem nevoie s msurm vnzrile unui produs pe piata local. n mod curent suntem
numarul 3 pe piat, putin napoia furnizorului secund, dar departe n urma liderului
pietei.

II. Obiective de afaceri
Scopul nostru este de a ocupa o portiune de piat pentru produsul nostru n zona local.
S depasim numrul 2 si s ajugem mai aproape de numrul 1.

III. Obiective de relatii publice
confirmarea angajamentului nentrerupt al companiei pentru clientii locali;
s conving clientii potentiali c firma noastr ofer personal, expertiz,
produse, servicii de bun calitate precum si ntelegere pentru trebuintele lor;
prezentarea companiei noastre ca formidabil competitor pentru cei doi lideri ai
pietei.

Cnd realizeaz un program (un plan) de relatii publice, specialistul trebuie s
rspund la urmtoarele ntrebri:
Care este publicul tint? (Cine- din interior sau exterior trebuie s rspund la
program, s fie atins sau afectat? );
Ce obiective trebuie fixate? (Ce trebuie s se obtin cu fiecare public pentru a
ndeplini scopul programului?);
Strategii de actiune (Ce schimbri trebuie fcute pentru a obtine rezultatele
stabilite n obiective?).

Pentru a rspunde prin planificare- la aceste ntrebri, specialistul n relatii
publice trebuie s parcurg urmtoarele stadii:
s revad, n ansamblu, rezultatele identificrii problemei si cercetrii;
pe aceast baz, s stabileasc scopul si obiectivele programului;
s defineasc categoriile de public vizate;
s selecteze canalele de comunicare;
s stabileasc mesajele cele mai adecvate pentru inducerea reprezentrii
(imaginii) reale si/sau dorite;
s stabileasc strategiile de comunicare, n sensul de cum trebuie transmise
mesajele;
s ncadreze n timp activittile;
s evalueze modul de ndeplinire a obiectivelor si rezultatele actiunii de
planificare;
s planifice resursele existente/ necesare.

Pregtirea planului unei campanii de relatii publice presupune punerea tuturor
componentelor planificrii relatiilor publice- obiective, strategii, cercetare, tactici,
resurse, mijloace, evaluare- ntr-un ton coerent.
Scheletul planului unei campanii de relatii publice cuprinde urmtoarele:

55
1.Stabilirea back-ground-ului (cadrului) problemei.
Aceasta este asa numita analiz a situatiei, back-ground sau bilantul
situatiei, care dau caracterul specific tintelor majore ale campaniei.
Aceasta poate fi un bun bilant general care se refer la audiente,
cercetare cunoscut, pozitii ale organizatiei, istoric si obstacole
ntmpinate n atingerea scopului propus, evolutia reprezentrii
publicului organizatiei cu privire la aceasta. Planificatorul de relatii
publice trebuie s divid scopul atins n mai multe obiective
subordonate Ce-urilor de realizat.(vezi capitolul analiza
situatiei)


2. Pregtirea planului
Al doilea pas al planului campaniei schiteaz un mod de abordare
limpede, general, pentru rezolvarea problemei. Acesta traseaz
strategiile, Cum- urile si instrumentele de relatii publice care s fie
utilizate pentru atingerea complet a obiectivelor. Elementele
planului de relatii publice pot varia n functie de subiectul afacerii,
dar, n general, se refer la:
analiza situatiei- descrierea problemei asa cum aceasta exist n
mod curent, incluznd background-ul despre modul n care situatia a
ajuns n starea prezent;
domeniul sarcinilor- descrierea naturii sarcinilor pe care programul
de relatii publice va ncerca s le realizeze;
audientele tint (identificarea tintelor specifice si mprtirea n
grupuri usor de controlat);
metode de cercetare (specificul conceptiei de cercetare care va fi
utilizat);
mesaje- cheie: - Ce dorim s spunem audientelor?
- Ce dorim s le facem s simt despre noi?
- Ce dorim s fac ele?
vehiculele comunicrii- dispozitivele de comunicare tactice care s
fie utilizate;
echipa proiectului- personajele cheie care vor participa la realizarea
proiectului;
planificarea timpului si a pltilor- un orar cu costuri propuse care au
fost identificate.

Elemente specifice ale oricrui plan depind de nssi natura unic a
programului. Cnd un furnizor din afar face o oferta, n plan trebuie
incluse elemente aditionale, cum ar fi clauze de anulare,
confidentialitatea lucrului si referintele.

3. Activarea planului
A treia etap a planului campaniei detaliaz tacticile cu care se
opereaz. Aceasta poate cuprinde si un grafic de timp care s
specifice cnd va avea loc fiecare actiune. Sunt definite activittile
specifice, sunt repartizati oameni pentru ndeplinirea activittilor din
56
plan si sunt stabilite termenele de ndeplinire. Aceasta etap
constituie esenta planului campaniei.

4. Evaluarea campaniei
Pentru a constata dac planul functioneaz, trebuie stabilite metode
precise de evaluare. Pre-testarea si post-testarea atitudinilor
audientei, analizele cantitative ale publicului participant la
eveniment, analiza de continut a succesului n mass media, cifrele de
vnzri, rapoartele personalului, scrisori ctre administratie si feed-
back-ul de la altii reprezint metode specifice de testare evaluativ si
sunt accesibile practicianului. Dar includerea n plan a unui
mecanism de evaluare este imperativ.
Planul unei campanii de relatii publice trebuie detaliat ntotdeauna n
scris, astfel nct planificatorii s poat urmri evolutia sa iar
administratia s poat aprecia rezultatele.
Un aspect important al procesului de planificare l reprezint
coordonarea cu ceilalti membri ai conducerii organizatiei. Dup
finalizarea procesului de planificare, planul este supus spre aprobare
presedintelui organizatiei. Aprobarea acestuia d autoritate
documentului ntocmit de dumneavoastr.

Scopuri ale campaniei de relatii publice. Modalitti de operationalizare a obiectivelor
In activitatea de relatii publice, fiecare rezultat obtinut reprezint punctul de plecare
pentru un alt rezultat asteptat din partea subiectilor de relatii publice. De aceea,
proiectarea unui program de relatii publice are ca punct de plecare tocmai precizarea
acestor rezultate care se sconteaz c vor fi realizate de subiecti de relatii publice n
urma procesului la care sunt supusi.
Exprimarea acestor rezultate ntr-un limbaj al actiunii de relatii publice constituie
formularea obiectivelor specifice acestui tip de actiune uman.
Conform lui B.Dagenais

, nainte de a aborda notiunea de obiectiv ,trebuie s facem


diferenta dintre scop si obiectiv. Scopul reprezint o intentie si o orientare general, n
timp ce obiectivul se refer la rezultatul precis pe care organizatia caut s l obtin.
Scopul este o abordare general care poate s fie comun mai multor organizatii
(cresterea ratei profiturilor, cstigarea alegerilor generale etc), n timp ce un obiectiv
este specific, propriu unei anumite organizatii.
Pentru a formula corect scopurile, v propun urmtoarea list de verificare (memorare):
care sunt scopurile cunoscute ale organizatiei n problema ce face obiectul campaniei?
care sunt scopurile de PR ale organizatiei n aceast problem?
care sunt scopurile de ndeplinit ale organizatiei n aceast problem?
contravine vreunul dintre aceste scopuri vreunuia dintre scopuri?
care este prioritatea relativ dintre scopurile viabile?
organizatia dispune de resurse (timp, bani, oameni etc) pentru a ndeplini aceste
scopuri?
organizatia este dornic s ndeplineasc aceste scopuri?
exist aspecte de ordin etic, n ceea ce priveste scopurile propuse?
Dup stabilirea scopurilor trebuie s se stabileasc cum se vor atinge obiectivele
derivate din scop. Pentru aceasta trebuie s existe informatia pregtit dinainte pentru a

Dagenais Bernand- p.196


57
efectua cercetarea suplimentar necesar, publicurile si media si nu trebuie fcute prea
multe planuri.
Estimrile de atingere a scopurilor, ca si orarele, nu trebuie s fie mai elaborate
dect un calendar, dar e important ca termenele s fie realiste. Adic va trebui s fiti
realisti cu timpul necesar atingerii scopurilor.

Tipuri de strategii utilizate n campaniile de relaii publice

Dup S.M. Cutlip
*
, analiza SWOT poate conduce la formularea strategiilor de
comunicare. Astfel, n practic, pentru a pune n evident informatiile privind actiunea
factorilor interni si externi asupra organizatiei, specialistii deruleaz analiza SWOT, a
punctelor tari (Strenghts) si a punctelor slabe (Weakness) ale companiei, identificnd
oportunittile (Opportunities) si amenintrile din mediul extern (Threats).
Analiza astfel derulat va putea determina alegerea unei strategii generale n
planificarea realtiilor publice:
Strategie S-O, construit pe punctele tari ale organizatiei, profitnd de
oportunittile aprute n mediul extern.
Strategie S-T, construit pe punctele tari ale organizatiei, ignornd amenintrile
aprute n mediul extern.
Strategie W-O, cu rolul de a minimaliza punctele slabe ale organizatiei si de a
putea profita de oportunittile aprute.
Strategie W-T, care minimizeaz / ignor deopotriv punctele slabe si
amenintrile externe.
Dup Kendal
**
ar exista cinci tipuri de strategii (autorul invocat propunnd si
tacticile corespunztoare fiecreia):
1. Inactivitatea strategic.(De exemplu, dac o organizatie concurent care are o
reputatie proast rspndeste stiri false, cea mai bun abordare este de a nu
rspunde acuzatiilor);
2. Activitti de diseminare a informatiei (are legtur cu obiectivele ce vizeaz
informarea public si se refer la distribuirea de mesaje care prezint
organizatia, produsele sau serviciile sale. Pentru acest tip de strategie cele mai
adecvate tactici ar fi : informarea public; publicitatea; conferintele de pres;
expunerea de suporturi informative cu ocazia unor reuniuni publice; actiuni
care urmresc corectarea informatiilor eronate s.a. ).
3. Organizarea de evenimente (urmreste tot transmiterea de informatii dar n
cadrul unor evenimente organizate). Tacticile recomandate sunt: reactii la
evenimentele neasteptate, organizarea de concursuri si competitii, crearea
deliberat a evenimentelor de pres, prin aducerea n prim plan a unui lucru cu
totul si cu totul iesit din comun;
4. Activitti promotionale (Impunerea deliberat pe plan public a imaginii /
identittii organizatiei). Tacticile pot consta n actiuni de marketing (trguri,
expozitii, prezentri de produse), actiuni de strngere de fonduri, actiuni civice,
manifestri stiintifice legate de produsele sau serviciile unei organizatii.
5. Activitti organizationale (Este o strategie de prezentare a organizatiei n mediul
ei specific ). Tacticile pot fi : pozitionarea organizatiei n domeniul specific de
activitate, constituirea de aliante si coalitii, participarea la conventii, conferinte

*
Ibidem p.328
**
Kendall, Robert Public Relations Campaign Strategies : Planning for Implementation, New York,
Harper Collins Publisher, 1992, p.215 216
58
sau seminarii, participarea ca mediator la negocieri care au loc ntre alte
organizatii etc.

Dup Bernard Dagenais
*
strategiile de PR pot fi mprtite n 4 grupe :

1. Strategii de tipul push and pull ce implic dou activitti :
a. mpingerea produsului ctre client;
b. atragerea clientului ctre produs.
2. Strategia direct sau indirect (ce const n implicarea direct a
publicului-tint dorit sau folosirea liderilor de opinie, a persoanelor cu
spirit novator care, la rndul lor, se vor adresa publicului-tint )
3. Strategie intensiv sau extensiv (elementul referindu-se la durata
campaniei : scurt (o sptmn, o lun, dou luni) sau lung(110 ani))
4. Strategia efectului imediat sau a frecventei. (se refer la faptul c putem
s ne adresm unui numr mare de persoane, n acelasi timp, pentru a
obtine un efect imediat, sau s ne adresm mai des aceluiasi public-
tint, adic dorim s-i vorbim frecvent).

Dup cum se observ, nu exist un punct de vedere unitar cu privire la
strategiile de PR. De aceea recomandm studentilor s proiecteze strategii
functie de conditiile concrete (externe si interne) ce definesc organizatia si
mediul de afaceri, legislativ, cultural, etc.

Stabilirea obiectivelor
Un obiectiv este o intenie de aciune referitoare la un client- int, formulat
cu scopul de a ajunge la o situaie dat. Aceast intenie trebuie s fie formulat ntr-o
manier observabil, msurabil i bine determinat n timp.

**
Stabilirea unor obiective realiste este absolut vital; dac programul campaniei
ce se afla n curs de planificare trebuie s aib o directie si s obtin ceva.

Tipurile de obiective pe care le pot avea relatiile publice sunt:
*promovarea ntelegerii;
*depsirea ntelegerii gresite si apatiei;
*crearea constientizrii;
*informarea;
*dezvoltarea cunostintelor;
*nlturarea prejudectilor;
*ncurajarea credintei;
*confirmarea sau repunerea de acord a unei perceptiii/ reprezentri;
*actiunea ntr-o anumit directie.

Exist sapte imperative ce trebuie respectate atunci cnd sunt stabilite
obiectivele:
*Stabilirea realist a obiectivelor de relatii publice.
In practic exist tendinta ca profesionistii n PR s stabileasc obiective ce nu
pot fi realizate de ctre relatiile publice. Nu este rezonabil s se spun c relatiile

*
Ibidem, p.252- 254

** Pierre L. Desaulniers, Lelaboration dune camagne de communicaion, Elaborarea unei campanii de


comunicare, Sainte Foy, 1985, p.68.
59
publice trebuie s creasc vnzrile cu 20%. Acest lucru depinde de puterea de vnzare.
Este rezonabil s se spun c prezentrile trebuie fcute pentru 50% din vnztorii
importanti cu amnuntul, s li se aduc la cunostint existenta unor noi lini de produse
pe care s le ncerce, iar rezultatul poate fi acela de crestere a vnzrilor cu 20% (dar
acest lucru se afl dincolo de puterea de a promite a relatiilor publice).
*Alinierea la obiectivele organizationale
Programele si campaniile de relatii publice trebuie s sprijine obiectivele
organizatiei, astfel efortul va fi irosit pe o munc interesant dar neeficient. Dac un
obiectiv corporatist reprezint o repozitionare major a companiei pe piat, atunci
efortul relatiilor publice trebuie directionat ctre sustinerea acestuia.
*Fi precis si specific
Obiectivele trebuie s fie exacte. Preocuparea de a crea o simpl constientizare
nu este suficient. Chiar si n cazul unei constientizri trebuie s mentionati clar asupra
crui lucru se creaz constientizarea, ctre cine tinteste, cnd si cum.
*Propuneti-v s realizati numai ceea ce poate fi obtinut
Este mai bine s fixati obiective modeste si s le realizati, dect s tintiti la ceva
foarte sus si s dati gres. Oricnd e posibil, este bine s evaluati beneficiile preconizate
ale ideilor planului dumneavoastr sau ale schemelor pilot.
*Cuantificati ct mai mult posibil
Nu toate obiectivele pot fi cuantificabile, dar majoritatea sunt. Dac aveti ca
tint contactarea anumitor grupuri de public trebuie s stiti care sunt acestea.
Cuantificarea obiectivelor face evaluarea mult mai usoar.
*Incadrati-v n buget
Acest lucru vine de la sine. Un bun manager si planificator stie exact ct va
costa un program si va stabili bugetul functie de actiunile din plan.
*Lucrati dup o list de prioritti
Profesionistii n relatii publice au intotdeauna o cantitate mare de munc si si
pot extinde lista de activitti la infinit. Trebuie ns s se stie care sunt priorittile, iar
acestea, la rndul lor, trebuie respectate cu strictete.




Obiective strategice i tactice
Obiectivele pot opera pe dou nivele: strategic si tactic.
Exemplul de mai jos arat cum o problem a unei organizatii este transpus n
obiective att la nivel strategic, ct si tactic.
Problema Obiectiv strategic Obiectiv tactic
Campania vzut n mod
obiectiv
Pozitionare ca o companie ce
produce produse inovative
Promovarea acestui prdus ca
inovativ
Campania nu este vzut ca
si contribuitor la comunitate
Pozitionare ca o companie ce si
ia responsabilitatea public n
serios
Promovarea actiunilor de
ameliorare a relatiilor cu
comunitatea
Compania nu este vzut ca
angajator grijuliu
Pozitionare ca o companie
devotata angajatilor
Promovarea schemei
functionarelor femei

60
Stabilirea unor obiective corecte si realiste este un lucru fundamental pentru
succesul planurilor si campaniilor de relatii publice. Acestea reprezint ntreaga baz a
programului stabilind planul actiunilor ce urmeaz a fi realizate si oferind puncte de
referint pentru evaluare.
Trebuie s rezistati tendintei de a suprapromite. Acest lucru nu nseamn c
profesionistii n relatii publice trebuie s si fixeze niste tinte usoare, ci c trebuie s fie
la fel de rigurosi ca orice alt zon a afacerilor. Pornind de la complexitatea procesului
comunicational specialistii n PR trebuie s fie realisti cu privire la ce modificri n
atitudinile si comportamentul tintelor pot fi obtinute.
Programele ce au ca tint producerea unor schimbri radicale n comportament
si atitudine cer mult timp si au sanse s obtin un success limitat.
Exist, cu sigurant, tentatii de a nclca regula, dar programele de un real
success pornesc din punctul n care se afl publicul, si ncearc s fac schimbri
realiste care, dup o perioad, ofer dovezi de progres considerabil.
Jerry Hendrix

mparte obiectivele n dou mari categorii:


a) obiective de productie (care se refer la rezultatele concrete ale activittii de
relatii publice- trimiterea de comunicate, organizarea de conferinte, realizarea de
brosuri informative, etc.).
b) obiective de impact -care la rndul lor se mpart n mai multe subcategorii:
-informationale- prin care se urmresc difuzarea informatiilor cu privire la o
organizatie, la un produs, lider de organizatie etc;
-atitudinale- urmresc schimbarea atitudinilor publicurilor fat de organizatie,
produsele sau serviciile ei;
-comportamentale-vizeaz ntrirea comportamentelor favorabile sau modificarea n
sens pozitiv a comportamentelor publicului fat de organizatie.

Rogers si Storey

atrag atentia asupra faptului c problema obiectivelor poate fi


studiat n functie de mai multe criterii. Autorii consider c exist trei axe pe care
trebuie urmrite obiectivele si efectele unui program de comunicare.
a) axa scopurilor- idea care se afl la baza ierahiei efectelor (ierarhie care
n mod obisnuit are n vedere succesiunea informational, atitudinal, comportamental)
presupune ca de multe ori ndeplinirea unui obiectiv de la un anumit nivel necesit
ndeplinirea obiectivului de la nivelul precedent; un program de informare are un
obiectiv mai modest dect un program de persuasiune, n timp ce un program de
mobilizare trebuie s se bazeze pe schimbrile anterioare de atitudine;
b) axa nivelului la care se doreste schimbarea efectele pot fi identificate fie la
nivel individual, fie la nivel grupal, fie la nivelul social n ansamblu.
c) axa avantajelor- (fie obtinute de emittor, fie obtinute de receptor).
Lista de verificare pentru formularea obiectivelor
Rspundeti la urmtoarele ntrebri pentru fiecare obiectiv
individual:
1. Acest obiectiv are legatur cu misiunea organizatiei sau cu viziunea de
ansamblu?
2. Acest obiectiv rspunde problemei/ oportunittii/ scopului?

Jerry Hendrix, Public relations Case, Cazul relatiilor Publice, Belmont, Wadsworth Publishing
Company, 1995, p.21-26.

Apud Denis McQail,Sven Windahl, Modele ale comunicarii pentru studiul societatii de masa,trad. Paul
Dobrescu si Alina Bargauanu, Bucuresti, com.to.,2001, pg.158-159
61
3. Aceste obiectiv se adreseaz unui anumit public?
4. Este acest obiectiv cuatificabil?
5. Acest obiectiv indic o limit temporal?
6. Acest obiectiv reprezint o provocare pentru organizatie?
7. Acest obiectiv este realizabil n mod realist?
Operationalizarea obiectivelor

Ca surs a unui plan de relatii publice, un obiectiv specific are dou functii:

1. Precizeaz un rezultat dorit la care trebuie s ajung subiectul(subiectii) de
relatii publice n urma procesului ce se desfasoar asupra sa (lor);
2. Directioneaz evaluarea ct mai riguroas a rezultatului obtinut de la subiectul
(subiectii) de relatii publice si, implicit, conduce la evaluarea eficacittii si a
fiabilittii sistemului de relatii publice.

In vederea ndeplinirii acestor functii, formularea unui obiectiv trebuie s satisfac
mai multe cerinte: s indice o actiune observabil prin care poate fi exteriorizat un
comportament (atitudine), s descrie comportamentul (atitudinea) dorit() a se forma
prin activitatea de relatii publice ; s precizeze conditiile care ar putea face msurabil
comportamentul (atitudinea),fiind astfel probate criteriile de evaluare a problemelor
prin care subiectul de relatii publice atest comportamentul/atitudinea/opinia dorite.
Toate aceste cerinte se materializeaz n formularea unui obiectiv de relatii publice,
folosindu-se o tehnic de elaborare n patru timpi dup urmtorul model:











Prin reunirea acestor timpi formularea obiectivelor devine operational, motiv
pentru care obiectivele astfel formulate se mai numesc si obiective operationale.

Reguli pentru formularea obiectivelor de relatii publice

Tehnica de formulare a obiectivelor de relatii publice va cuprinde cei patru timpi ai
modelului prezentat anterior. Pentru parcurgerea fiecarui timp este necesar s fie
respectate urmatoarele reguli:
a) Formularea obiectivului s exprime actiunea observabil prin care subiectul
de relatii publice urmeaz s exteriorizeze comportamentul/opinia/atitudinea
dorite.
b) Tinnd seama de principalele domenii ale relatiilor publice-relatii cu populatia
si/sau segmente ale acesteia , relatii cu personalul institutiei , relatii cu mass-
media interne si internationale, purttorii de imagine pozitiv si liderii de
opinie etc. poate fi distins un numr corespunztor de categorii obiective si
ACTIUNEA
observabila prin
care se vor
exterioriza
comportamentul/
opininia/ dorite
OBIECTUL
(continutul
actiunii)
CONDITILE n
care subiectul de
relatii publice va
proba formarea
comportamentului/
atitudinii/opiniei/
dorite
CRITERIILE
dupa care se va
aprecia
semnificatia
performantei
probate
62
anume : obiective care vizeaz nsusirea de cunostinte noi( specifice relatiilor
cu angajatii proprii); obiective care se refer la formarea abilittilor
intelectuale (ibidem); obiectivele care se refer la formarea deprinderilor
motorii si senzoriale (ibidem); obiective care specific formarea atitudinilor
sau a opiniilor (toti ceilalti subiecti de relatii publice).

Pentru a descrie un comportament /atitudine/opinie specifice acestor categorii
de obiective, trebuie s se aleag un verb care exprim cu claritate o actiune
sau o activitate specific subiectului de relatii publice.
Aceast etap este deosebit de dificil, deoarece exist tendinta de a ntrebuinta verbe
diferite , care cum subliniaz numerosi specialisti (Kemp, Mayer, Clark s.a.), se
preteaz la un larg evantai de interpretri.
Pentru a veni n sprijinul responsabililor de relatii publice prezentm mai jos o serie
de verbe diferite, inventariate de specialisti n tehnologie didactic (evident, pe baza
experientei ulterioare, ea poate fi mbunttit), verbe din cele mai utilizate, n raport cu
tipurile de comportamente/atitudini dorite:
Comportamente/atitudini ce urmeaz a fi
formate
Verbe prin care pot fi exprimate
comportamentele/ atitudinile dorite
Insusirea de noi cunostinte(de relatii publice
sau altele)
A exprima, a recunoaste, a identifica, a descrie
Formarea abilittilor intelectuale n domeniul
relatiilor publice
A rezolva, a reprezenta, a interpreta, a calcula,
a preciza, a recunoaste, a efectua, a compara, a
extrage, a interpola, a clasifica, a ordona, a
demonstra, a explica, a completa, a stabili, a
aplica, a determina, a observa, a extrapola, a
elabora, a analiza, a separa, a identifica,a
deduce, a examina, a formula, a caracteriza, a
experimenta, a descrie, a aduna (date), a
sintetiza, a prezenta, a reuni, a evalua, a valida,
a argumenta, a decide, a aprecia, a utiliza, a
opera, a comenta, a nlocui, a nota, a obtine
(informatii).
Formarea deprinderilor motorii, senzoriale,
specifice personalului de relatii publice.
A executa, a reconstitui, a realiza, a produce, a
proiecta, a prelucra, a interoga, a planifica, a
construi, a calcula, a audia, a viziona, a opera
Formarea atitudinilor si a opiniilor A accepta, a persevera, a efectua constiincios, a
ncuraja, a respecta, a rezista, a convinge, a se
angaja, a alege.


Verbul ales poate fi folosit n mai multe modalitati si anume:
-rezolvati
-responsabilul de relatii publice s probeze c poate rezolva
-responsabilul de relatii publice s rezolveSau numai substantivul derivat din verbul
respectiv, n cazul de fat rezolvarea.
Pentru exemplificare vor fi parcursi timpi de formulare pentru cte un obiectiv de
relatii publice din fiecare categorie:
* Responsabilul de relatii publice s analizeze
* Membrii institutiei(organizatiei) s fie n msur s descrie
63
* Responsabilul de relatii publice s fie n msur s proiecteze
* Alegtorii s accepte


c) Prin formularea obiectivului s se precizeze obiectul (continutul) actiunii prin
care se va exterioriza comportamentul dorit.
n acest timp urmeaz ca pentru fiecare actiune s se precizeze la ce se
refera sau ce va cuprinde.
Pentru exemplele de mai sus, aceste precizari se adaug la verbele alese si
formularea obiectivelor se completeaz n felul urmtor:
Responsabilul de relatii publice s analizeze principalii indicatori de
imagine (referitor la institutie/organizatie)
Membrii institutiei (organizatiei) s fie n msur s descrie
programul/obiectivele imediate ale institutiei (organizatie)
Responsabilul de relatii publice s fie n msur s proiecteze un discurs
oficial
Alegtorii sa accepte msurile guvernamentale de austeritate bugetar

d) Formularea obiectivului trebuie s precizeze conditiile n care
responsabilul (subiectul) de relatii publice va proba comportamentul dorit.
Acest al treilea timp asigur posibilitatea de a masura performanta, descriind
conditiile n care se va exterioriza comportamentul/atitudinea/opinia dorit.
Pentru cele patru obiective luate ca exemplificare, formularea se va completa n
felul urmtor:
Responsabilul de relatii publice s analizeze principalii indicatori de
imagine (referitori la institutie/ organizatie) avnd la dispozitie 20 de
publicatii interne
Membrii institutiei (organizatiei) s fie n msur s descrie programul/
obiectivele imediate ale institutiei (organizatiei) fr mijloace
ajutatoare
Responsabilul de relatii publice s fie n msur s proiecteze un discurs,
avnd la dispozitie baza de date a structurii de relatii publice
Alegtorii s accepte msurile guvernamentale de austeritate bugetar, n
conditiile n care mass-media intern dezvolt adevrate campanii de
pres mpotriva acestor msuri
e) Formularea obiectivului trebuie s precizeze criteriile de realizare, dup care
performantele probate de subiectul de relatii publice vor cpta o semnificatie.
Dac formularea obiectivelor s-ar opri la forma stabilit dup
parcurgerea primilor timpi, conditia de realizare a unui obiectiv ar fi
identic cu performanta maxim posibil: alegtorii s accepte
msurile guvernamentale de austeritate bugetar, n conditiile n care
mass media interne dezvolt adevarate campanii de presa mpotriva
acestor msuriO asemenea situatie este ns posibil numai pentru
unele obiective, cum ar fi cele de formare profesional a membrilor
structurii de relatii publice, mai ales cnd respectivii sunt extrem de
bine motivati, pentru a deveni profesionisti n domeniu.
Or att regula bunului simt ct si practica nemijlocit atest suficient
de bine c nu poti s ajungi la performant ca un membru oarecare al
institutiei(organizatiei)- telefonista, portarul- s cunoasc exact
64
programul si obiectivele acesteia si nici ca alegatorii unui partid
politic s accepte n totalitate msurile de austeritate bugetar atunci
cnd acestea i afecteaz nemijlocit. n acest caz trebuie s se
precizeze limita minim de performant de la care se va considera ca
obiectivul este realizat, opernd astfel cu un standard minim fixat.
Aplicnd asemenea criterii la obiectivele exemplificate, formularea lor integral
devine:
*Responsabilul de relatii publice s analizeze principalii indicatori de imagine
(referitori la institutie/ organizatie), avnd la dispozitie 20 de publicatii interne cu o
exactitate de 80%
*Membrii institutiei/ organizatiei s fie n msur s descrie programul/
obiectivele imediate ale institutiei/ organizatiei, fr mijloace ajuttoare, cu o exactitate
de 20%
*Responsabilul de relatii publice s fie n msur s proiecteze un discurs
oficial, avnd la dispozitie baza de date a structurii de relatii publice, n care s se
regseasc patru indicatori de imagine necesar a fi indusi n opinia public.
*Alegtorii s accepte, n proportie de 60%, msurile guvernamentale de
austeritate bugetar, n conditiile n care mass media interne dezvolt adevrate
campanii de pres mpotriva lor.
Odat cu parcurgerea acestui timp, formularea obiectivelor de relatii publice se
poate considera realizat. Pentru simplificarea modului de comunicare/prezentare a
obiectivelor se pot ns opera unele schimbari de formulare. Astfel, primul obiectiv ar
putea fi prezentat si astfel: Analiznd 20 de publicatii interne, responsabilul de relatii
publice s identifice 80% din indicatorii de imagine referitori la institutie/ organizatie.
Al treilea element necesar pentru o planificare eficient este evaluarea resurselor de
care dispuneti , a cilor posibile ntre punctul de plecare si de sosire. Revenind la
analogia cu excursia, nainte de a ncepe realizarea unui plan adecvat de cltorie,
trebuie s stiti dac automobilul de care dispuneti face fat excursiei. Exist un drum
direct ntre punctul de plecare si cel de sosire? Aveti suficient carburant (sau bani
pentru a putea realimenta masina)? veti putea conduce singur pe tot traseul sau vor fi
necesari si alti soferi cu care s v schimbati pe drum? Aveti bani suficienti pentru
cazare, masa etc.?
Asa cum luati n calcul toate aceste probleme nainte de a trece pe hart un
traseu pentru cltorie, tot asa ar trebui s v gnditi nainte de a trece la schitarea unui
plan de relatii publice. ntrebrile pe care vi le puneti ar trebui s fie completate si cu
urmtoarea:
Dispun eu de resursele necesare mplinirii acestui program?

Dup prerea analistilor americani resursele includ oameni, timp, bani si
asistent din partea altor organisme. O cercetare mai atent a domeniului arat c la
capitolul resurse pot fi incluse: oameni, mijloace de comunicare, relatii, informatii,
cunostinte (know- how), metodologii (paradigme), atribute (prestigiul, reputatia
stiintific, talentul, capacitatea organizatoric sau capacitatea de analiz sau a unui
grup).In acest sens amintim c pentru demararea proiectului de constructie a bombei
atomice, grupul de savanti interesati au apelat la Einstein pentru a-i scrie, n acest sens,
presedintelui SUA. n acest caz prestigiul lui Einstein a fost o resurs mult mai
important dect banii sau timpul. Alte tipuri de resurse sunt: conjuncturile incluznd si
apartenenta la un organism cu putere de decizie; relatii de prietenie si sprijin reciproc,
65
conditiile favorabile initierii unei actiuni; posesiile- echipamentele si instalatii, spatii
necesare (vezi cap.1).
V mai reamintim c absenta unor resurse se poate transforma n restrictie de
acelasi tip, care se adaug celor deja enumerate: morale, juridice, religioase,
prejudectile si sistemul de referint al subiectilor de relatii publice, conditiile reale,
timp, etc.
Alte ntrebri pe care trebuie s vi le puneti atunci cnd realizati un plan de
campanie:
*Ct timp va cere acest proiect? Ct va costa? Ce expertize sunt necesare pentru
a-l duce la bun sfrsit?
*Date fiind resursele necesare pentru a duce la ndeplinire cu succes acest
program, se pot obtine beneficii pe msur? Cu alte cuvinte, o analiz a eficientei
economice va arta oare c aceast activitate ar putea fi profitabil pentru mine si
institutia mea?
*ntrebarea final pe care ar trebui s v-o puneti este: care sunt
obstacolele care m pot mpiedica s ajung la destinatie? Din aceast
perspectiv, luati n calcul obstacolele cu care v-ati putea ntlni n
ncercarea de a atinge obiectivele de PR. Pentru aceasta ar trebui s
v ntrebati: exist oponenti n cadrul institutiei? Relatiile anterioare
au creat resentimente ntre anumite grupuri? Cine se va opune
programului ? De ce?
Numai dup ce v-ati raspuns la aceste ntrebri v veti putea elabora cu
singurant planul.
Revenind la analogia cu excursia, dac v planificati o excursie la Chisinu,
probabil c veti cuta pe hart trasee de ocolire pentru a nu fi blocati de traficul
prea intens sau din alte cauze. La fel ar trebui s gnditi cnd elaborati planurile
de relatii publice.

Procedee de planificare

Puteti s planificati chiar si activittile de rutin pe care le executati n cadrul
relatiilor publice. n acest sens ar trebui s aveti instructiuni de folosire/ actiune
sau procedee standardizate de actiune chiar si pentru cele mai lumesti aspecte
ale activittii zilnice. De exemplu, puteti avea o list de verificare cuprinznd
procedeele de organizare a unui eveniment public (binenteles de o manier
standardizat, ca o schem monotehnic). Aceste instructiuni de folosire si
procedee de actiune standardizate reprezint de fapt niste planuri pentru
activitti specifice, de rutin, pe care dumneavoastr si echipa dumneavoastr le
ndepliniti.
Activittile de rutin sunt usor de planificat. Astfel, este relativ usor s v
asigurati c ntlnirile pe care le are directorul institutiei dumneavoastr s nu
fie planificate n dou locuri n acelasi timp. De asemenea, nu este prea greu s
gasiti un loc sigur si s stabiliti precautiile ce trebuie luate pentru mnuirea si
pstrarea documentelor cu caracter confidential. Acestea sunt, evident, situatii
previzibile.
Planificarea unei campanii de relatii publice poate fi, ns mai
complicat, datorit multitudinii de actiuni sau evenimente derulate, a resurselor
numeroase angajate, a multitudinii proceselor de buctrie intern ce consum timp si
eforturi.
66
Pentru a v veni n sprijin voi prezenta, n cele ce urmeaz, mai multe tipuri de
planuri .


1. Planul pe obiective operationale (figura de mai jos)


ROMNIA PLAN DE COMUNICARE DE ACORD
PARLAMENTUL AL PARLAMENTULUI PRESEDINTELE
SENATULUI
SERVICIUL DE INFORMARE ROMNIEI PRESEDINTELE
CAMEREI
SI RELATII PUBLICE N PERIOADA ________ DEPUTATILOR


SCOPUL COMUNICRII: Ameliorarea imaginii Parlamentului Romniei n opinia
public romneasc

Timpul Obiective de relatii
publice (operationale)
Actiuni de relatii
publice
Resurse Restrictii Evaluare
Aprilie
2004
1. Opinia public s fie
convins n proportie
de 10% (comparativ cu
ultimul sondaj de
opinie) c Parlamentul
Romniei lucreaz
temeinic, n conditiile
n care mass-media
intern continu
campaniile de pres
mpotriva forului
legislativ suprem
1. Desemnarea
purttorului de
cuvnt al
Parlamentului
Romniei
2. Organizarea
(reorganizarea)
serviciului de
informare si
relatii publice al
Parlamentului
3. Organizarea
sptmnal a
conferintelor de
pres n care vor
fi prezentate
principalele legi
adoptate; va fi
evidentiat
seriozitatea
dezbaterilor
parlamentare
4. Acreditarea
ziaristilor la
Parlament
Mas rotund cu
ziaristii acreditati la
Parlament privind
deontologia
profesional a
ziaristului s.a.m.d.
Competent
selectie
prin concurs

Fonduri: 50
mil. lei
Mijloace -
aparatur
tehnic
conform
Plan 1
selectie prin
concurs









s.a.m.d.
Personalitate
charismatic
fr
antecedente
penale si
/sau morale



Idem












s.a.m.d.
Rezolvat n
proportie de
100 % (sondaj
de opinie
nr. )
67


Acest tip de plan presupune si faciliteaz nscrierea si analiza
fiecrui obiectiv operationalizat, din perspectiva actiunilor derulate
pentru ndeplinirea sa ( 1,2.n) analiza fiecrei activitti de PR n
parte cu completarea resurselor si restrictiilor implicate si mai ales,
permite urmtoarele evaluri :
a. Evaluarea eficientei fiecrei actiuni n parte;
b. Evaluarea gradului de ndeplinire a obiectivului
c. Evaluarea gradului de ndeplinire a scopului propus


2. Planul evenimentelor cheie

Reprezint una din cele mai simple forme de plan si const ntr-o list
continnd evenimentele-cheie (sau chiar ora ) cnd este planificat s aib
loc un eveniment.(figura de mai jos)

Campanie de relatii publice pentru promovarea noii imagini a Casei Doina

Cost
promovare
Cost
productie
Comision
agentie
Tax
local
Promovare
PR
(USD)
1. Eveniment Redeschiderea oficial a Casei
Doina organizarea unei conferinte de pres +
receptie la sediul restaurantului
Perioada: 21.08.2000 16.09.2000

2. Balon publicitar pentru anunul
evenimentului balon format 7 m nltime, 12 m
diametru
Perioada de expunere :11.09.2000 15.09.2000
Amplasament: Piata Universittii

3. Publicarea de articole n presa scris
Perioada de desfsurare :04.09.2000 18.12.2000
Publicatii :Elle, Avantaje, Playboy, Bucharest
Business Week, Nine OClock



n planul evenimentelor pot fi reliefate costurile (cazul de mai sus),
responsabilittile sau alte elemente de genul:


Data Evenimentul cheie Alte evenimente
21.10.2004 Eveniment redeschiderea oficial a
casei Doina
- discutie cu Primarul General
al Capitalei referitor la
- vizitarea casei Doina
- luminarea unei brosuri de
prestigiu functionarului x de la
ministerul y
68
3.Planul prin diagrama cu bare (Gantt)
38


Diagrama cu bare, cunoscuta drept diagrama Gantt, dup numele persoanei creia i se atribuie inventarea sa, este una
dintre tehnicile de planificare cele mai rspndite. Activittile sunt prezentate ca niste bare de pe o scala de timp. Lungimea
barei reprezint durata estimat a activittii. Diagrama cu bare este relativ usor de desenat si constituie o reprezentare vizuala
imediata a planului, care devine usor de nteles pentru majoritatea oamenilor. Diagrama cu bare poate fi folosita la orice nivel
n procesul de planificare, de la schita initial de plan pn la planificarea sarcinilor individuale.



Proiect: campania de relatii publice x Data:
Activitate Durata Ziua (de la nceputul activittii)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1.Conferinta de pres -


2.Ziua portilor deschise

Diagrama cu bare se utilizeaz si pe o perioada mai mare. n acest caz, n locul rubricii ziua poate fi nscris luna,
care la rndul ei poate fi fragmentat in zile, etc.






3. Planul cronologic, structurat pe ntrebri de tip jurnalistic (ce?; cine?; unde?; cand?; cu ce?), poate evidentia
concomitent activittile organizate, cine particip, locul de desfsurare, data si costurile fiecrei activitti n parte.
Exemplificm cu un model de plan utilizat de Prefectura Constanta.





38
Rosewary si colaboratorii, The Effective Manager, Book 2, Control and Planning, The Open University, Marea Britanie, editura Codecs, Bucuresti
1994, pagina 74
69
CND ? CE ? CINE ? UNDE ?
Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec
CU CE ?
1.Dialog cu serviciile
descentralizat
Prefect + specialisti Prefectur X X X X X X 3i x 50p x
20.000 lei
2. Programe pe obiective
a. program de legislatia muncii Prefect + DGMSS Sediu+Teren X
b. program n turism Prefect +serv. descentralizate Sediu+Teren X X
3. ntlniri cu cetenii
a. audiente n sate ndeprtate Pref.+Secr.Gen+parlamentari Sediu primrii X X X X X X X X X X X
b. traseu granit Bulgaria Prefect + specialisti Sediu primrii X
c. localitti cu probleme sociale Prefect + specialisti Sediu primrii X
d. localitti cu risc inundatii Prefect + specialisti Sediu primrii X X
e. statiuni cu traditie n turism Prefect + specialisti Teren X
f. sate cu potential turistic Prefect + specialisti Sediu primrii X
g. localitti cu probleme
specifice
Prefect + specialisti Teren X
170 km x 7
trasee x
0,15l/km x
20.000 lei
4. Atragerea ONG urilor Pref./Functionar+ONG Sediu X X X X X X 6i x 20p x
30.000 lei
5. ntlniri cu mediul de
afaceri
Prefect+CCINA+CRCE Sediu X X
6. Alte ntlniri de informare
a. ntocmirea unei brosuri Dir.Coordonare serv. Desc CNAPMC X
b. program Prefectura mai
aproape de cetteni si firme
Secr. Gen. + Juristi + Dir.
Integrare European
Centrul D.I.I.
Sediu
X X
7. Afirmarea valorilor Pref/Cultur/ISJ/Arhiepiscopie Fantasio X
8. ntlniri mass-media
a. conferinte de pres Prefect +serv. descentralizate Sediu X X X 3i x 40p x
60.000 lei
b. participarea la cltorii de
lucru

b.1. Traseu Hrsova X
b.2. Traseu statiuni X
b.3. Traseu sate /
agroturism
X
300km x 3
trasee x
0,2l x
20.000 lei
c. brief-ing Prefect Sediu X X X X
9. Aciuni caritabile Prefect+ONG+oameni afaceri Teren 150 copii x
150.000 lei

70


5.Analiza drumului critic
Se utilizeaz in proiectele mari de campanie care au ca principal
caracteristic faptul c sunt nerepetitive.
Analiza drumului critic realizeaz programarea activittilor complexe, n
care este foarte usor ca lucrurile s o ia ntr-o directie gresit din cauza unui element
vital din cadrul succesiunii, care trebuie finalizat mai nti.
Analiza drumului critic ilustreaz grafic succesiunea activittilor printr-o
planificare n avans, ntr-un mod care s recunoasc si s permit interdependenta
activittilor, identificnd activittile cruciale acelea de care depinde evolutia
ntregii constructii. Cu titlu de exemplu s analizm drumul critic n chiar
planificarea unei campanii de relatii publice:



Fixarea scopului
stabilirea

subobiectivelor
Fixarea obiectivelor

operationalizarea
obiectivelor
Stabilirea publicului tint
Stabilirea temei (axa campaniei)
Fixarea sloganului
Stabilirea mesajelor

proiectarea planului pe obiective

proiectarea Gautt
planului Jurnalistic
cronologic Plan media
drumul critic
stabilirea modalittilor de evaluare

proiectare bugetului




stabilirea echipei de campanie

Analiza drumului critic permite: 1.identificarea activittilor cruciale si
estimarea timpului total de executie; 2.msurarea efectelor factorilor de
incertitudine; 3.controlarea progreselor nregistrate.


6. Planul media

Planul media (Radio, TV, publicatii) reprezint un model de vizualizare a
angajamentelor de tip mass-media, pe durata unei campanii. El permite att
planificarea aparitiilor media (de tipul celor comandate videoclipuri, articole
publicitare, etc.) ct si monitorizarea aparitiilor (modelul de mai jos).
De regul, aceste tipuri de planificri se execut pentru evenimentele de
rutin ct si pentru cele, denumite, n general, previzibile.
proiectarea
planului
cercetarea
analiza
identificarea
problemei
71


Media Interval
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Orar
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L
Total
30
8.00 10.00 1 1
10.00 13.00 1 1 1 1
17.00 19.00 1 1 1 1
10.00 11.00 1
Radio X
17.00 19.00 1 1
8.00 10.00
10.00 12.00 1 1 1 1 1
14.00 17.00
17.00 20.00 1 1
10.00 13.00 1 1 1
TV Y
16.00 20.00


1 1 1 1 1

Ziar Z



1 1

Revista W


De regul, aceste tipuri de planificri se execut pentru evenimentele de rutin ct si pentru cele, denumite, n general, previzibile.

72

Dar exist si alte evenimente care nu sunt nici de rutin si nici previzibile, ce
necesit, totusi, planificare. Situatiile de criz (politic, militar, economic
etc.)reprezint cel mai sever test pentru talentul dumneavoastr n domeniul relatiilor
publice, mai mult dect oricare alt scenariu. Din acest punct de vedere, n serviciul de
relatii publice al Pentagonului circul dou asertiuni/ maxime/ butade: Ofierul de
relaii publice trebuie s fie cu un pas naintea avionului i cmpul de lupt al
relaiilor publice este presrat cu cadavrele ofierilor de relaii publice care nu au
reuit s-i fac planuri adecvate.. n sensul mentionat, cu o oarecare disponibilitate
de transfer, v puteti imagina usor ce s-ar putea ntmpla n situatia n care sunteti
purttor de cuvnt al guvernului si, ntr-o situatie de criz grav, vi se cere un plan de
comunicare pe care, evident, nu l aveti sau l concepeti gresit. ntr-o atare situatie
calificativul de incompetent pare o blnd mustrare...
La fel de adevrat este c nu puteti prezice un accident de avion (n situatia n care
lucrati la TAROM), sau explozia de la o fabric de munitii, dar puteti fi sigur c
accidentele de acest gen, sau similare vor avea loc. De aceea este foarte important s v
planificati cu grij rspunsurile pentru o situatie de criz, dac acestea apar.
Pentru practicienii de relatii publice exist dou modalitti de a realiza o corect
planificare a activittii situatiei de criz.
In primul rnd specialistii invocati trebuie s fie dispusi s se pregateasc din
vreme. n al doilea rnd trebuie s solicite participarea si sprijinul sefului institutiei
(organizatiei) n procesul de pregtire. Ambele elemente sunt indispensabile, ntruct
nici unul nu va reusi n absenta celuilalt.
Pregtirea din vreme pe care o faceti se poate prezenta sub dou forme: pregtire
general care se refer la ce ati face n cazul unor situatii neprevzute si o pregtire
specific ce se refer la ce trebuie s faceti cnd sunteti informat despre un eveniment
iminent sau cnd ati aflat ca un eveniment a avut loc.

Pregtirea general ar trebui s includ urmatoarele elemente:
1. Organizati un brainstorming- Utilizati experienta si calificarea celor din institutia
dumneavoastr pentru a analiza urmtoarele tipuri de probleme:
- Care sunt tipurile de situatii care ar putea aprea n institutie?
La ce fel de accidente sau incidente grave sunteti vulnerabil? n
acest sens ati putea lua n calcul si evenimente cu impact
neplcut asupra imaginii institutiei (organizatiei) mergnd de la
o fraud grav, svrsit de un membru si pn la importuri sau
scurgeri de substante toxice. n aceast situatie cum veti
proceda?
- Dac un astfel de incident ar avea loc, cte si ce mijloace de
informare n mas s-ar prezenta? Ati lucra n primul rnd cu
reprezentantii presei scrise sau cu cei ai audiovizualului? Ce fel
de echipamente tehnice vor aduce cu ei? Exist posibilitatea
unei legturi cu ntregul teritoriu national (sau chiar legturi
internationale)? Cum poti obtine date si informatiile necesare,
n timp real si , mai ales, naintea ziaristilor?
73
- Nu uitati s luati n calcul elementele de unicitate att din
institutia dumneavoastr ct si din functiile pe care aceasta le
ndeplineste, care ar putea fi de interes regional, national sau
chiar international. Sunt unele departamente cu functii speciale
(cum ar fi de exmplu SRI) si care sunt mai asaltate de
curiozitatea ziaristilor dect, s zicem , SNCFR-ul.
2. Cereti sfaturi, folositi experienta altor specialisti n relatii publice (pe msur ce
astfel de specialisti se vor crea/ afirma), chiar si de la alte institutii.
In anii ce s-au scurs de la revolutie si pn n prezent s-au petrecut tot felul de
accidente si incidente. Ar trebui s aveti stocat n memoria calculatorului sau ntr-un
dosar scenariul consumat deja. Dac astfel de dosare (sau banci de date) nu exist,
creati-le.treceti evenimentele de interes cronologic, fie dup tematica incidentelor
descrise detaliat si cuprinznd inclusiv solutiile de public relations. Cu timpul veti
avea o banc de date de invidiat pe care o puteti folosi fie pentru a v instrui
subalternii, fie pentru a cuta rapid solutii la o situatie similar. Cititi-le. Folositi-le.
Edmund Burhe spunea: nu am dect un far cluzitor; acesta este farul experientei.
Nu cunosc alt metod de a judeca viitorul dect prin intermediul trecutului.
Ar trebui chiar s cereti sugestii de la mijloacele de informare n mas la dispozitia
crora stati n caz de criz. Intrebati-le cum ati putea s le ndepliniti cel mai bine
cerintele. Din modul n care formuleaz rspunsurile/ ntrebrile pot aprea sugestii
interesante pentru prezentarea rspunsului dumneavoastr.
3. Surclasarea concurentei. Pentru aceasta vor fi necesare sprijinul si implicarea
directorului (presedintelui) institutiei (organizatiei) dumneavoastr.
- Dup identificarea tipurilor de incidente/ accidente/ situatii deosebite la care sunteti cel
mai vulnerabil dup stabilirea tipurilor de rspunsuri pe care va trebui s le dati,
convingeti-v c si alte servicii si sefi de compartimente sunt la unison cu
dumneavoastr. O coordonare neoficial a planurilor dumneavoastr ar trebui s aib loc
nainte de a ntocmi orice document. De exemplu, dac v hotrti s identificati un
spatiu n care s amenajati un centru de pres unde s desfsurati, n mod centralizat,
informarea mass media (n cazul unui incident sau al unui eveniment de pres grav), ar
trebui s v asigurati dac respectivul spatiu este corespunztor si disponibil. Si,
deoarece probabil nu sunteti proprietarul acestui spatiu pe care l-ati identificat, cade n
sarcina dumneavoastr s discutati cu proprietarul si s obtineti aprobarea acestui plan.
- De fiecare dat cnd v sprijiniti pe asistenta altui compartiment, va trebui s v
convingeti nti c planul dumneavoastr a fost coordonat n mod oficial cu cel al
compartimentului respectiv. De exemplu, dac v planificati s asigurati un nsotitor pentru
reprezentantii mass media pentru a le permite trecerea printr-un punct de control (cel de la
poart de exemplu), trebuie s verificati dac serviciul paz este informat si pregtit ca s
asigure accesul. Evident, pare un lucru mrunt, dar executarea lui v scuteste de incidente
dezagreabile si de un posibil ulterior atac n pres.
- Dac planificati transportul ziaristilor, verificati dac sectorul de transport auto este
informat si pregtit s asigure autovehicule, soferi si orice mai este necesar.
- Trebuie s aveti n vedere si posibilittile de comunicare la distanta. Cum veti tine
legtura cu seful dumneavoastr? Dar cu biroul dumneavoastra? Dar cu jurnalistii?
Faceti demersurile necesare pentru a obtine un telefon portativ, ca element al planului pe
care il intocmti.
74
Dupa cum s-a mai aratat, prima persoana careia va trebui sa ii prezentati programul
este seful dumneavoastra. Dupa ce acesta l-a aprobat, il puteti [prezenta
compartimentului de organizare.
- Trebuie sa faceti pregatiri speciale privind actiunile ce le veti intreprinde cand
aflati despre un incident n curs sau care a avut loc. n acest sens:
prima dumneavoastra responsabilitate consta n a afla faptele. Folositi algoritmul
cine, ce, unde, cand, de ce , n ce conditii oentru a afla cat mai multe intr-un timp cat mai
scurt. Sursele duneavoastra vor include cu siguranta seful institutiei, grupa de interventie
operativa (daca a fost constituita) etc.;
chiar si intr-un plan complet coordonat, probabnil ca vor aparea unele aspecte care
nnu au fost ptrevazute si care va vor obliga la unele ajustari din mers.astfel, dupa ce v-ati
informat cu privire la faptele care suht legate de incident, decideti dacexista elemente care
corespund unor anumite cerinte specifice ale mijloacelor de informare n masa. n miezul
crizei primul dumneavoastra impuls trebuie sa fie acela de a nu intreprinde nimic inainte de
a realiza un brainstorming, n urma caruia sa stabiliti care sunt cerintele impuse de acest
eveniment particular. Dar trebuie sa prevedeti timp pentru aceasta. Dupa aceea, trebuie sa
inventariati, rapid, primele actiuni specifice. n sensul mentionat unele exemple de actiuni
specifice sunt:
- organizarea de interviuri cu principalii participanti la
eveniment;
- prezentarea unor informari cu privire la conditiile n care a avut
loc evenimentul;
- organizarea unor conferinte de presa;
- luarea de imagini de la fata locului.
ar trebui, de asemenea, sa incepeti sa identificati si posibilele acte pizitive pe care vreti
sa le przentati n legatura cu situatia, indiferent daceste vorba de un accident, un incidebt
grav, sau o situatie speciala. Adesea, situaiile cele mai grele scot n evidenta ceea ce este
mai bun n om. n acest sens va oferim un exemplu referitor la doua accidente (unul naval,
altul aviatic) prezentate n hebdomadarul Timpul (nr.11/23- 29 martie 1994, p.4): Din
presa de toate zilele aflam ca un pilot de Mig 23 si-a pierdut viata numai si numai pentru ca
a incercat sa salveze aparatul. De asemenea, comandantul navei Falticeni, care a disparut n
naufragiul din Marea Egee, a fost ultimul membrual echipajului care a abandonat cargoul
bandat. Sunt cele mai importante stiri pe care le-am citit n presa romaneasca din 1989 si
pana n ziua de astazi. dacmai exista asemenea oameni, inseamna ca Romania nu e
pierduta.
identificati cat mai repede eroii situatiei si faptele de natura sa transmita emotii
puternice de genul: n timp ce pilotul se prabusea cu aeronava, sotia, operato de radar n
acea zi, a urmarit consternata, pe ecran, acet traiect al mortii. n ultima clipa insa, nereusind
sa slaveze aparatul, pilotul s-a catapultat, salvandu-si viata. Evident, acestea sunt exemple
din anumite domenii. Este imposibil insa, ca n domeniul n care veti lucra sa nu gasiti
situatii de alta natura, dar similare prin nivelul de implicare si emotie umana; n acest sens
utilizati chiar si comentariile spectatorilor ocazional care isi declara compasiunea fata de
victime;
daca este posibil, ar trebui sa contactati mijloacele de informare n masa. Nu asteptati
ca ei sa va contacteze. Pregatiti un lant de alarmare (asemanator celor militare) si luati toate
75
masurile ca ei sa fie bine informati. Atentie insa:intotdeauna coordonati-va actinile cu seful
institutiei (organizatiei) inainte de a contacta mass media.
cel mai important lucru pe care trebuie sa il aveti n minte este sda urmati planul pe
care l-ati facut. dacurmati etapele prezentate mai sus, dacati analizat cu atentie
probabilitatile si posibilitatile, dacati reusit sa va familiarizai echipa cu planul, prin
aduceri la zi succesive si exercitii, atunci acest plan poate fi umat n cele mai bune conditii.
chiar si cele mai bune planuri trebuie sa fie flexibile, pentru a raspunde unor conditii
aflate n schimbare. Nimeni nu va poate spune care sunt toat situatiile posibile sau care sunt
problemele speciale care pot aparea intr-o anumita situatie data. Un principiu pe are trebuie
sa vi-l intipariti n memorie este :"Un plan prost nu admite nici o schimbare. De aceea nu
va tineti cu incrancenare de un plan care nu raspunde necesitatilor momentului. Fiti
flexibili!





























CAPITOLUL IV
MIJLOACE I CERINE ALE COMUNICRII
(IMPLEMENTAREA PLANULUI DE CAMPANIE)

76


Comunicarea este una dintre trsturile de baz ale naturii umane. Literatura de
specialitate ofer numeroase definitii ale acestui proces de complex. Una dintre cele mai
concise definitii este cea formulat de specialistul american Don Fabun :Comunicarea
este transferul de semnificatie (nteles).
Pentru asigurarea vizibilittii proximale si distale a organizatiei, specialistul n
relatii publice (gestiunea de imagine) ia n considerare toate (sau aproape toate) categoriile
de comunicri implicate n formarea unei anumite reprezentri despre organizatie. ntr-o
enumerare succint - numai pentru exemplificare - acestea pot fi :
discursurile oficiale ale conductorilor organizatiei ;
comentariile neoficiale ale personalului organizatiei ;
comentariile cettenilor ;
informarea personalului si a cettenilor ;
interviuri acordate presei ;
comentarii ale mass-media privind un eveniment produs de organizatie ;
crearea ,n mod deliberat , a unor evenimente de pres de ctre organizatie ;

Conform definitiei de mai sus , tot ceea ce asigur transferul de semnificatie (
nteles ) reprezint un proces de comunicare.
Comunicarea este un proces dinamic, avnd urmtoarele caracteristici :
1. Implic surse ( emitori ) i receptori .
Schema general dup care se codific si se decodific un mesaj este urmtoarea :



















Unde :
? = ntrebarea pe care si-o pune att sursa ( dac a fost nteleas ) , ct si receptorul
( dac a nteles ceea ce i s-a transmis ) , deci dac Os OR .
O
S
= obiectul sursei ;
Cs = conceptul sursei ;
SRs = sistemul de referint al sursei ;
O
S
SR
R
C
S
SR
S
A
S
A
T
A
R
A
D
C
R
?

O
R
Codificare Transmitere Receptie Decodificare
O
S


O
R
77
A
S
= simbolurile sursei ;
A
T
= aparat de transmisie ;
A
R
= aparat de receptie ;
A
O
= aparat de decodificare ;
C
R
= conceptul receptorului ;
SR
R
= sistemul de referint al receptorului ;
O
R
= obiectul receptorului .
Se consider c o comunicare s-a realizat atunci cnd obiectul sursei este congruent cu
obiectul receptorului (OS O
R
). Eficacitatea comunicrii depinde n egal msur de
emittor si receptor , rolurile celor doi , n procesul comunicrii , fiind interschimbabile .
2. Presupune codificarea i decodificarea ( procesarea ) semnificaiilor transmise
sau receptate .
Emittorul si codific mesajul pe care vrea s-l transmit utiliznd un anumit cod ;
de cele mai multe ori acest cod este interpretat ca fiind limbajul ( verbal sau scris ) , desi
comunicarea se realizeaz si pe alte ci, non-verbale gesturi, mimic, pozitia corpului etc.
Chiar si mirosul este un limbaj cu o anumit semnificatie .
La rndul su, receptorul decodific mesajul pentru a-i ntelege semnificatia . De
aceea, conditia esential a reusitei comunicrii este ca att emittorul, ct si receptorul s
utilizeze acelasi cod .
3. Presupune competen .
Competenta semnific abilitatea de a utiliza un set de reguli ale codificrii si
decodificrii limbajului. Ea cuprinde, pe lng regulile gramaticale ale limbajului, reguli
specifice fiecrui tip de comunicare, inclusiv sociale, obiceiuri, moravuri, reguli de
comportament etc.
a)
Una dintre cele mai mari bariere ce trebuie depite este lipsa de interes a
interlocutorului fa de mesajul dumneavoastr . Trebuie s v ateptai i la aceast
posibilitate ; oricum, suntem mai interesai de problemele noastre dect de ale altora.
Acolo unde lipsa de interes este evident i de neles, ntrebuie s acionai cu abilitate
pentru a direciona mesajuldumneavoastr astfel nct s corespund intereselor i
nevoilor celui ce primete mesajul.
b) Dificulti n exprimare
Dac suntei emitorul i avei probleme n a gsi cuvinte pentru a exprima ideile
dumneavoastr, aceasta va fi, n mod sigur, o barier n comunicare i, inevitabil, trebuie
s v mbogii vocabularul .
Lipsa de ncredere, care de asemenea poate cauya dificulti de comunicare, poate fi
nvins prin prin pregtirea i planificarea 4. Presupune performan .
Performanta const n capacitatea fizic si psihic de a transmite si a recepta un
mesaj. Ea depinde nu numai de competent , ci si de alti factori, precum oboseala,
anxietatea, plictiseala, capacitatea de concentrare intelectual, interesul .
5. Reclam existena unor mesaje .
Mesajele reprezint semnale codificate care au semnificatie pentru o alt persoan
sau un grup de persoane. Aceste semnale pot fi verbale sau non-verbale si pot fi adresate
auzului, vzului, simtului tactil sau unei combinatii de simturi umane .
6. Presupune existena unor canale de comunicare .
78
Acestea sunt : purttorii mesajului ( undele sonore care transmit fonemele vorbirii,
undele luminoase care fac posibil vederea etc.). Pentru a fi transmis, un mesaj are nevoie de
unul sau mai multe canale de comunicare.
7. Se realizeaz ntr-un mediu de zgomot .
Zgomotul semnific, n mod foarte larg , toti factorii care distorsioneazmesajul sau
interfereaz cu acesta. Zgomotul poate fi de natur fiziologic ( perturbatii sonore n timpul
unei conversatii, fascicule luminoase n timpul unui film , mirosuri strine , cldur sau frig
n exces , alte perturbatii venite din mediul nconjurtor , oboseal , foame , handicapuri
fiziologice care afecteaz capacitatea de transmitere sau de receptare ) sau psihologic (
bariere culturale , sociale si individuale care filtreaz mesajul ) . Acesti factori constituie
bariere ale comunicrii . Printre cele mai cunoscute bariere ale comunicrii , conform opiniei
lui Niki Stanton , sunt urmtoarele :
c) Diferene de reprezentare
Modul n care noi privim lumea este influenat de experienele noastre anterioare,
astfel c persoane de diferite vrste, naionaliti, culturi, educaie, ocupaie, sex,
temperamente etc. vor avea alte reprezentri i vor recepta situaiile n mod diferit .
Diferenele de reprezentare sunt, deseori, numai rdcina multor altor bariere de
comunicare .

social ( relatiile dintre participanti, rolul pe care l joac acestia, norme,
obisnuinte culturale ale societtii n care a avut loc comunicarea ) ;
psihologic ( prezenta sau absenta ostilittii, aspectul oficial sau neoficial al
comunicrii, seriozitatea cu care este ea condus ) ;
te
d) Concluzii grbite
Deseori vedem ceea ce dorim s vedem i auyim ceea ce dorim s auzim, evitnd s
recunoatem realitatea n sine . Aceasta ne poate duce la ceea ce spune a face doi plus doi
s dea cinci .
e) Stereotipii
nvnd permanent din experienele proprii, vom ntmpina riscul de a trata diferite
persoane ca i cnd ar fi una singur : Dac am cunoscut un inginer ( sau student,
maistru, vnztor, etc.), i-am cunoscut pe toi .
f) Lipsa de cunoatere
Este dificil s comunicm cu cineva care are o educaie diferit de a noastr, ale
crei cunotine asupra unui subiect de discuie sunt mult mai reduse . Desigur, este posibil,
dar necesit ndemnare din partea celui ce comunic ; el trebuie s fie contient de
discrepana ntre nivelurile de cunoatere i s se adapteze n consecin .
Lipsa de interes atent a mesajelor.
g) Emoii
Emotivitatea emitorilor i a receptorilor de mesaje poate fi, de asemenea, o
barier .Emoia puternic este rspunztoare de blocarea aproape complet a comunicrii .
O metod de a mpiedica acest blocaj const n evitarea comunicrii atunci cnd
suntei afectat de emoii puternice . Aceste stri v pot face incoerent sau pot schimba
complet sensul mesajelor transmise . Totui uneori, cel care primete mesajul poate fi mai
puin impresionat de o persoan care vorbete fr emoie sau entuyiasm, considernd-o
plictisitoare, astfel c emoia poate deveni un lucru bun .
79
g) Personalitate
propria noastr percepie apersoanelor din jurul nostrui ca urmare,
comportamentul nostru influeneaz pe acela al partenerului comunicrii .
Aceast ciocnire a personalitilor este una dintre cele mai frecvente cauze ale
eecului n comunicare . Nu ntodeauna suntem capabili s influenm sau s schimbm
personalitatea celuilalt, dar cel puin, trebuie s fim pregtii s ne studiem propria
persoan, pentru a observa dac o schimbare n comportamentul nostru poate genera
reacii satisfctoare.
h) Barierele culturale
Exist granie sociale care impun o anumit structur sau tipar n care se
ncadreaz toi membrii societi . Tiparele culturale persist n timp, sunt nvate
incontient i acioneaz n aa fel c membrii unei anumite zone culturale nu sunt, n cea
mai mare msur, contieni de aceste tipare atunci cnd comunic cu ceilali membrii ai
zonei culturale .
Indivizii nvat metode de a semnala apartenenta lor la o cultur .n clipa cnd nu
ntelegi cultura receptorului, se ridic o barier cultural . La fel, dac receptorul nu o
ntelege pe a dumneavoastr sau dac dumneavoastr nu v ntelegeti propria cultur .
Elementele culturii sau matricele ( tiparele ) culturale pot deveni bariere ; ele le
includ si pe urmtoarele :
timpul ;
spatiul ;
limbajul ;
gesturile ;

socializarea ;
jocurile ;
exprimarea afectiunii ;
asocierea si interactiunea ;
8. Presupune existena unui feed-back .
Emittorul si receptorul si schimb rolurile ntre ei ; prin acest proces, emittorul
este nstiintat cu privire la msura n care mesajul su a fost receptat si nteles . Acest proces
circular al comunicrii permite ca procesul s se deruleze n continuare . Feed-back-ul poate
fi verbal sau non-verbal .
9. Se produce ntr-un anumit context ( cadru ).
Aceasta poate avea cel putin patru dimensiuni :
fizic (locul, mediul fizic n care are loc comunicarea si care poate influenta
natura si calitatea mesajului)
mporal ( ora, yiua, anotimpul, momentul istoric cnd are loc comunicarea ) .
10. Se desfoar n condiiile unei experiene date .
Aceasta este necesar pentru reusita unei comunicri de nivel superior. Emittorul si
receptorul s aib sisteme de referint similare ( pentru problema pus n discutie ) . n
situatia n care sistemele de referint difer, cel cu un sistem de referint mai bogat va trebui
s adapteze comunicarea la sistemul de referint mai srac al interlocutorului . Altminteri,
comunicarea nu poate avea loc, intervenind bariera cultural numit si bariera de tezaur .
11. Are un anumit efect ( rezultat ) .
80
Rezultatul ( efectul ) poate fi cel intentionat sau altul . n gestiunea de imagine,
efectele induse prin comunicare se anticipeaz si se evalueaz cu rigurozitate .
12. Este guvernat de o anumit etic .
Deoarece comunicarea produce un anumit efect, fiecare act de comunicare ia n
considerare aspectele etice ale reusitei sau nereusitei sale, indiferent de constientizarea sau
neconstientizarea actului respectiv.
n activitatea de comunicare pot fi combinate mai multe metode de comunicare :
modelul activ, n care mesajul este transmis de emittor, apoi acesta din urm
reactioneaz . Acest model este cunoscut si sub numele de teoria glontului magic
: un trgtor (emittorul ) ncarc un glont (mesajul) ntr-o arm ( canalul de
comunicare ) si trage ( transmite ) ntr-o tint ( receptorul ) care cade ( primeste
mesajul si este afectat de el ) sau rmne n picioare ( receptioneaz mesajul ) ;
modelul interactiv, care include conceptul de feed-back :un emittor transmite un
mesaj ctre receptor, care decodific continutul si transmite, la rndul su, un
mesaj emittorului initial . Desi comunicarea este bidirectional, transferul de
semnificatie se realizeaz, n principal, ntr-un singur sens : de la emittor la
receptor ;
modelul tranzactional, n care comunicarea este multidirectional, reciproc si
simultan . Toti participantii aflati ntr-o tranzactie au rol activ n transmiterea
si receptarea mesajelor, rolurile schimbndu-se ntre emittori si receptori sau
putnd chiar coexista .

MEDII I CANALE DE COMUNICARE UTILIZATE N
CAMPANIILE DE RELAII PUBLICE



n literatura de relatii publice exist mai multe clasificri ale mediilor si canalelor de
comunicare utilizate pentru derularea campaniilor de PR:
1. Doug Newson
*
si colab. Prezint urmtoarea tipologie :
a. Metode scrise : Comunicate de pres ; articole din ziare si reviste ;
publicarea de stiri;brosuri; periodice ale companiei; rapoarte anuale,
publicitate; crti;
b. Metode vizuale : emisiuni tv; aparitii tv; casete video; filme; sliduri si
filmulete; fotografii; teleconferinte; grafice si scheme;
c. Metode vorbite: discutii fata-n fat; discursuri; emisiuni radio; conferinte
de pres; petreceri pentru pres; interviuri; ntlniri; comunicarea din
gur-n gur.
2. Denis L. Wilcox
*
si colab., mpart canalele de comunicare n:
a. Tactici scrise : relatarea de pres (inclusiv cu distribuire electronic) ;
foaie informativ despre relatrile ulterioare; circularea informativ ;
periodicele companiei (yiarul de ntreprindere, brosura companiei,
revistele pentru angajati si pensionari, reviste pentru actionari si angajati),
reviste pentru personalul din departamentul marketing si beneficiarii
angrosisti; reviste pentru clienti si membrii; brosuri informative si crti;
reclam;
81
b. Tactici vorbite : discutia ntre patru ochi ; discursul; conferinta de pres;
cltoriile de pres; interviul.
3. S.M. Cutlip si colab.
**
, evidentiaz canalele de comunicare dup cum urmeaz:
a. Media pentru publicul intern : ziarul de format mic (tabloid) ; foile
volante (Newsletters); pamflete; brosuri; manuale; crti; scrisori;
discursuri tiprite; note cu pozitia oficial; aviziere (pentru stiri, note,
anunturi); zvonurile; ntlnirile (adunrile) ; ntlnirile electronice
(teleconferinte, tehnologiile pentru ntlniri pe computer, conexiunile prin
sateliot, buletinele de stiri electronice etc. ce au generat notiunea de E-
PR); televiziunea cu circuit nchis; prezentri de videocasete, filme si
diapozitive; prezentri si expozitii;
b. Media pentru publicul extern : ziare, reviste, publicatii comerciale, posturi
de radio, televiziune clasic si prin cablu, conferintele de pres etc.
4. Philip Kotler
*
, sub denumirea de instrumente obisnuite de comunicare si
promovare prezint urmtorul tabel :

PUBLICITATE PROMOVAREA
VANZRILOR
RELATII
PUBLICE
VNZAREA
PERSONAL
PUBLICITATE
DIRECT
Reclame tiprite
sau difuzate la
radio sau la TV
Jocuri, concursuri,
tombole, loterii
Conferinte de
pres
Prezentri
comerciale
Cataloage

Exteriorul
ambalajelor
Cadouri Discursuri ntlniri
comerciale
Materiale
expediate prin
post

Interiorul
ambalajelor
Mostre gratuite Seminarii Programe de
stimulare
Televnzare

Filme Trguri si
manifestri
comerciale
Anuare Mostre Efectuarea de
cumprturi prin
intermediul
relelelor de
calculatoare

Brosuri si pliante Expozitii Activitti
caritabile
Trguri si
expozitii
comerciale
Efectuarea de
cumprturi pe
baza reclamelor de
la TV

Postere si foi
volante
Demonstratii Sponsorizri

Crti de telefon Cupoane Publicatii

Reclame retiprite Rabaturi Relatii n cadrul
comunittii

Panouri Finantarea cu
dobnd redus
Influentarea
deciziilor politice

82
Afisarea de sigle Distractii Mijloace de
informare proprii


Afise expuse n
punctele de
vnzare
Posibilitatea
schimbrii unui
obiect vechi cu
unul nou
Revista firmei
Materiale audio-
vizuale
Timbre comerciale Evenimente
speciale


Simboluri si sigle Vnzri grupate


Dup cum se poate remarca, Kotler prezint aproape ntreaga comunicare
organizational. Importanta acestui tabel rezid n faptul c, n special din punct de vedere
didactic, putem decela ntre mijloace de relatii publice si cele de publicitate sau promovare a
vizualizrilor, cu finalitate direct n proiectarea strategiilor de comunicare. Astfel, dac o
companie este de relatii publice activittile de tip publicitate sunt neavenite. Dac
aceiasi companie este intitulat de imagine, avem de a face cu o comunicare integrat,
ceea ce permite utilizarea oricrui canal de comunicare din tabelul prezentat.

Lista de verificare pentru oportunitile de comunicare
*


ncepeti cu planificarea unor ntrebri fundamentale. Apoi detaliati si solutionati
problemele planificate n msura n care este necesar. Eliminati orice probleme care nu au
tangent cu necesittile planificrii ntocmite.

1- Sursa mesajului
2- Solicitrile mesajului
3- Comunicarea verbal/non-verbal

1. Sursa mesajului

ntrebri de baz

Sursa mesajului : identificati mai multi posibili purttori de cuvnt care ar putea
prezenta mesajul dumneavoastr. Apoi rspundeti la urmtoarele ntrebri pentru
fiecare.

Care este nivelul de credibilitate al fiecrui posibil purttor de cuvnt?
Care este gradul de charism al fiecruia?
Care este nivelul de control al fiecruia?

ntrebri de detaliu

Rspundeti la urmtoarele ntrebri pentru fiecare surs posibil de mesaj. Apoi
comparati rspunsurile dumneavoastr pentru a stabili sursa care corespunde cel mai bine
83
sarcinii de comunicare. O surs eficace de mesaj va avea n mare parte nivelul ridicat si
pozitiv la fiecare ntrebare.
Credibilitate
Ct de expert n aceast problem este sursa mesajului?
Ct credibilitate prezint pentru audient?
Dac detine o experient ndelungat, acest aspect va fi adus la cunostinta
audientei?
Dac nu detine o experient ndelungat, audienta poate fi informat asupra
acestui aspect?
Sursa mesajului se exprim clar?
Sursa prezint dinamism si autoritate n exprimare?
Sursa se exprim calm si confer sigurant acestui subiect?
Ct ncredere prezint sursa ?
Sursa poate vorbi liber si obiectiv despre subiectul n cauz?
Sursa face diferite asocieri prin care realizeaz o imagine concurential cu
organizatia?
Sursa face diferite asocieri care nu concord cu imaginea organizatiei?
Sursa se afl la ndemna organizatiei dumneavoastr?
Charism
Ce similitudini exist ntre surs si auditoriu?
Ct de cunoscut este sursa pentru audient?
Ct de atractiv este sursa pentru audient?
Sursa poate fi prezentat ntr-un cadru atractiv?
Control
Sursa are vreo influent moral asupra acestei audiente?
Sursa are vreo putere asupra acestei audiente?
Sursa are capacitatea de a utiliza aceast putere?
Sursa detine capacitatea de a investiga audienta?
Sursa detine autoritatea de a recompensa sau pedepsi audienta?
Sursa detine autoritatea de a blama sau ierta audienta?

2. Solicitarea mesajului

ntrebri de baz

Care este mesajul principal care reprezint baza acestui program de relatii publice
sau comunicare marketing?
Cum induce acest mesaj o solicitare rational?
Dar una emotional?

ntrebri de detaliu

Mesajul dumneavoastr include att o solicitare rational, ct si una emotional?
Solicitare raional
Cum prezint mesajul dumneavoastr o solicitare rational?
84
Mesajul mbrac forma unei afirmatii bazate pe fapte, pe valoare sau pe simt
practic?
Care dintre urmtoarele aspecte ofer argumente pentru necesittile
dumneavoastr? dovada fizic, analogie, interesul audientei, comparatie,
context, exemple, statistici, mrturie si aprobare, prezentare vizual
Solicitare emoional
Cum prezint mesajul dumneavoastr o solicitare emotional?
Mesajul mbrac forma unei solicitri la emotii pozitive sau negative?
Ce este emotia?
Apel la dragoste. Ce fel de dragoste?(ex. comptimire, apartenent, nostalgie ,
mil, compasiune, sensibilitate, simpatie)
Apel la virtute. Ce fel de virtute? (Ex. justitie, altruism, loialitate, pietate,
discernmnt, ameliorare, stima).
Apel la umor.
Utilizarea umorului va face sursa mult mai convingtoare?
Umorul este relevant n aceast problema?
Umorul este amuzant?
Este umorul potrivit pentru audient?
Dar pentru organizatie?
Umorul va consolida mesajul?
Umorul va ajuta la ndeplinirea obiectivelor?
Sex appeal-ul
Utilizarea sex-appeal-ului va face sursa mult mai convingtoare?
Sexul purttorului de cuvnt este relevant pentru aceast problem?
Sexul acestuia are relevant pentru audient?
Dar pentru organizatie?
Sexul purttorului de cuvnt va consolida mesajul?
Sexul purttorului de cuvnt va ajuta la ndeplinirea obiectivelor?
Apelul la team .
Apelul la team va face sursa mult mai credibil?
Este teama relevant n acest caz?
Teama are relevant pentru audient?
Dar pentru organizatie?
Mesajul include o solutie pentru a depsi teama?
Teama va consolida mesajul?
Teama va ajuta la ndeplinirea obiectivelor?
Apelul la vin
Utilizarea sursei va face sursa mult mai convingtoare?
Este vina relevant n acest caz?
Este vina relevant pentru audient?
Dar pentru organizatie?
Mesajul include o solutie pentru a depsi vina?
Vina va consolida mesajul?
Vina va ajuta la ndeplinirea obiectivelor?

3. Comunicarea verbal / non-verbal
85

ntrebri de baz

Cum utilizeaz mesajul dumneavoastr comunicarea verbal?
Dar comunicarea non-verbal?
Cum poate fi una dintre ele mai puternic?

ntrebri de detaliu

Comunicarea verbal
Structura mesajului
Mesajul dumneavoastr prezint doar unul sau multe puncte de vedere (opuse) ?
Daca sunt prezente mai multe puncte de vedere, mesajul dumneavoastr este
multidimensional (prezentnd argumentul dumneavoastr, argumentul opus si n
final sustinnd argumentul dumneavoastr si infirmnd argumentul opus)?
Mesajul dumneavoastr prezint o concluzie?
Mesajul dumneavoastr reitereaz ideea de baz?
Claritate
Publicul dumneavoastr apreciaz mesajul ca fiind clar, simplu si inteligibil?
Care este nivelul de educatie al publicului tint?
Cum poate fi comparat acesta cu Fog Index pentru mesajul dumneavoastr scris?
Puterea cuvintelor
Ati utilizat un limbaj la obiect n mesajul dumneavoastr?
Produsul/programul dumneavoastr are un nume descriptiv si memorabil?
Produsul/programul dumneavoastr are un slogan descriptiv si memorabil?
Limbaj etic
Mesajul dumneavoastr utilizeaz un limbaj pretentios si exagerat?
Mesajul dumneavoastr utilizeaz un limbaj mai putin onest si interpretabil?
Mesajul dumneavoastr utilizeaz un limbaj calomnios?

Cum ar putea oricare din aceste elemente verbale s capete o mai mare
greutate?
Comunicarea non-verbal
Prezentarea mesajului dumneavoastr include un simbol? Un logo? Muzic?
Limbaj simbolic? Artefacte fizice simbolice? Vestimentatie simbolic? Persoane
simbolice? O mascota? Utilizarea simbolic a unei culori? Un cadru simbolic?

Tactici de comunicare

n aceast faz, veti crea elementele vizibile ale planului de comunicare. n mod
expres veti avea n vedere diferite instrumente n cadrul unei ierarhii de tactici-
comunicare si implicare personal, media organizational, mass media de
informare si mass media de publicitate si promotional.

Ansamblul tacticilor de comunicare are n vedere diferitele optiuni ale
dumneavoastr. V veti axa n special pe 4 categorii de mijloace de comunicare
86
(1) comunicare interpersonal si oportunitti de implicare personal, (2) mass
media organizational care este prezentat si controlat de organizatie, (3) mass
media de informare si (4) mass media de publicitate si promotional. Toate aceste
mijloace pot fi utilizate de orice organizatie, ins nu fiecare mijloc este potivit
pentru orice problema.

Ansamblul tacticilor canalelor de comunicare

incepeti cu planificarea unor intrebari fundamentale. Apoi detaliati si solutionati
problemele planificate in masura in care este necesar. Eliminati orice probleme
care nu au tangenta cu necesitatile planificarii intocmite.
1. Comunicare si implicare interpersonala
2. Tactici pentru mass media organizationala
3. Tactici pentru mass media de informare
4. Tactici pentru mass media de publicitate si promotionala

1. Comunicare si implicare interpersonala
Ce tactici de comunicare interpersonala veti utiliza?
Cum vor ajuta aceste tactici organizatia sa isi indeplineasca obiectivele?
Ce resurse vor necesita aceste tactici?

Intrebari detaliate

Implicare presonala
Implicare la nivel organiyational: viyitarea fabricii, coordonarea unui test
supunerea la probe a membrilor, program de voie , mostre, propunere de program,
calatorii, premiera.
Implicare la nivelul audientei: propaganda din usa in usa , demonstratii la
domiciliu, formularea unor solicitari.
Schimb de informatii
Intruniri cu caracter educational: conventie, consiliu, convocare, sinod, intrunire
secreta, conferinta, seminar, simpoyion, colocviu, prezentare, probleme de afaceri
publice.
Demonstratie: miting, mars, demonstratie, pichet, boicot.
Cuvntare: sesiune de intrebari raspunsuri, preyentare, discutie, lectura, lectura
realiyata de invitati, alocutiune, discurs improductiv, predica, consultare,
deybatere, alocutiuni ale mai multor vorbitori, forum, intrunire oraseneasca.
Eveniment special
- Eveniment civic: targ, festival, carnaval, circ, parada, eveniment cu o
anume semnificatie.
- Eveniment sportiv: turneu, maraton, triatlon, eveniment cu participarea
spectatorilor, competitie, eveniment in aer liber.
- Intrecere: pe teme stiintifice, de aptitudini, frumusete, talent.
- Evenimente de vacanta: civic, cultural, religios.
- Eveniment cu orientare progresista: procesiune, suita, inaugurare,
descoperiri, eveniment important pentru desfasuratrea altor evenimente,
87
dedicatie, eveniment a carui desfasurare presupune o suita de mai multe
locatii.
- Eveniment istoric: Ziua fondatorilor, aniversare, centenar, piesa de teatru,
ceremonie fastuoasa, caravana.
- Eveniment social: dejun, dineu, receptie, petrecere/festivitate organiyat in
scopul preyentarii stimei si multumirii, banchet, picnic, fetivitate de
premiere, preyentare de moda, intrunire la un ceai.
- Eveniment artistic: concert, concetr in mai multe orase, recital piesa de
teatru, festival de film, expozitie de arta, expozitie fotografica.
- Eveniment cu scopul colectarii de fonduri.

Tactici (canale) de comunicare interna

Intrebari de baza

Ce tactici ale mass mediei organizationala veti folosi?
Cum vor ajuta aceste tactici organizatia sa isi indeplineasca obiectivele?
Ce resurse necesita aceste tactici?

Intrebari detaliate

Publicatii cu caracter general
Publicatii periodice: informari transmise regulat unor anumite grupuri de persoane,
publicatie de circulatie interna, buletine. Publicatii separate: brosuri, flutirasi, pliante,
pamflete, carticele, tratate, circulare. Comuncate de presa cu caracter intern, republicate.
Rapoarte: anuale, treimestriale. Metode utiliyate de utiliyator, metode utiliyate de profesor.
Raport de cercetare
Corespondenta directa: scurta notificare oficiala, scrisoare de solicitare, scrisoare
marketing, ilustrata , invitatie, catalog.
Diverse mijloace media tiparite: postere, afise, buletine, cutie pentru sugestii, mesaje
agatate de manerul usii, carduri, cetificate, declaratie oficiala publica.
Mijloace audio-vizuale:
- Audio: telefon, transmiterea unui mesaj, inregistrarea unui mesaj, apelarea
unui numar cu 800/888, cu 900, banda inregistrata demonstrativ, CD
demonstrativ.
- Video: video care nu este inclus intr-o retea de emisie , video cu circuit
inchis/ intern, video-conferinta, teleconferinta.
- Media pe baza de computer, e-mail, stiri, web site, homepage, web TV,
web radio.

Ansamblul tacticilor pentru mass media de informare

Intrebari de baza
Ce tactici ale mass mediei de informare veti folosi?
Cum vor ajuta aceste tactici organizatia sa isi indeplineasca obiectivele?
Ce resurse necesita aceste tactici?
88

Actiuni detaliate
Materiale directe de informare: informarea asupra noutatilor, listartarea
evenimentelor, calendarul comunitatii, note asupra interviului, comunicate de presa, material
publicitar, actualitatea, comuncate de presa video, fotografii si explicatia acestora,
echipamente media.
Materiale indirecte de informare : consiliere media, memorandum pe baza istoricului
unei idei, scrisoare cu caracter interogativ
Materiale de opinie :declaratie de pozitie, raport oficial al guvernului, declaratii
pentru situatii deosebite, declaratie de sprijin, scrisoare ctre editor, editorialul oaspetilor,
articol care contine o opinie personala referitoare la diferite probleme.
Oportunitatea stirilor interactiv:interviu, conferinta de pres, interviu in studio, tur
media prin satelit, conferinta editoriala.

Tactici pentru mass media de publicitate si promotionala

Intrebari de baza
Ce tactici pentru mass media de publicitate si promotionala veti utiliza?
Cum vor ajuta aceste tactici organizatia sa isi indeplineasca obiectivele?
Ce resurse necesita aceste tactici?

Actiuni detaliate
Mijloace pubicitare tiparite: pubicitate in reviste , publicitate indifetite publicatii.
Publicitate in ziare: preyentare cu caracter public, secret, personal secret. Publicitate in
ordine alfabetica. Reclame de dimensiuni reduse introduse in yiare daca vrei sa cumperi sau
sa vinyi ceva. Publicitate anexata la program. Mijloace publicitare electronice: Televiyiunea:
comercial, spot, cu caracter de informare in domeniul comercial. Radio: comerciale, retea,
radio, spot publicitar la radio. Televiyiunea prin cablu: reclame, reclame difuyate cu viteza
redusa. Mijloace publicitare prin computer: e-zine, catalog electronic.
Mijloace publicitare in afara locuintei: postere in afara locuintei: semne publicitare, vopsea,
postere de dimensiuni mari, pictura murala. Postere sub forma circulara. Pictura/forma cu o
simbolistica particulara. Imagini video in afara domiciliului, difuzate de imagini video pe
perete. Publicitate in tranzit: pe autobuye, pe autoturisme, in statii, pe acoperisuri, semne
publicitare mobile. Publicitate aeriana, pe avioane, agatata de avioane, scriere pe cer, scriere
pe baloane. Obiecte promotionale: vestimentatie, constume, accesorii birotice, accesorii la
domiciliu.

Implicatii strategice ale tacticilor

Pentru fiecare tactica mentionata mai sus, raspundeti la urmatoarele intrebari:

Aceasta tactica va ajuta organiyatia sa interactioneye cu publicul corespunyator?
Cat de mare va fi impactul acestei tactici asupra categoriei principale de public?
Aceasta tactica va ajuta organiyatia sa inregistreye progrese in directia obiectivelor
referitoare la cunostint?
Dar n directia obiectivelor referitoare la acceptabilitatea ?
89
Dar n directia obiectivelor referitoare la actiune ?
Care este principalul avantaj al acestei tactici?
Ce avantaje ofer aceast tactic prin comparatie cu alte tatici ?
Aceast tactic prezint si dezavantaje ?

Aspecte privind implementarea
Care va fi costul implementrii acestei tactici?
Costul este justificat ?
Costul este practic, bazat pe resursele organizatiei ?
Ce perioad de timp va fi necesar pentru implementarea acestei tactici ?
Este aceast perioad de timp eficient, bazat pe resursele organizatiei ?
Ce nivel al aptitudinilor, echipamentului si experientei este necesar pentru implementarea
acestei tactici ?
Acest nivel exist (este probat) n organizatii ?
Acest nivel poate fi obtinut de organizatie prin utilizarea unor surse externe ?


CAPITOLUL V
STABILIREA BUGETULUI



Succesul sau esecul planului dumneavoastr depinde foarte mult de ct de bine este
el acceptat de managementul organizatiei si de celelalte departamente ale companiei. Cu
ct mai multi directori de departamente ati inclus n ciclul planificrii, cu att mai probabil
va fi ca acestia s v sprijine n activitatea dumneavoastr si n aprobarea planului
dumneavoastr.

Planul dumneavoastr va trebui s includ rspunsurile la ntrebrile de baz ale
oricrei activitti de relatii publice :

1. Cine va rspunde de fiecare actiune a planului de campanie ?
2. Ce trebuie fcut pentru a ndeplini obiectivele si scopurile programului ?
3. Care este politica managerial a celorlalte departamente si a personalului din
conducerea companiei fat de departamentul de Relatii Publice ?
4. Ce tip de metode de msurare veti folosi pentru a arta ct de eficient este
activitatea de Relatii Publice ?
5. Cnd vor fi realizate fiecare din sarcinile ce trebuiesc ndeplinite ?
6. Unde se va desfsura activitatea ? Veti apela la un departament de Relatii Publice
n cadrul organizatiei ? Veti lsa toat activitatea ce trebuie realizat n seama unei
organizatii specializate pe Relatii Publice ? Sau veti combina activitatea din cadrul
organizatiei cu cea din exterior (din cadrul firmei specializate) ?
7. De ce organizatia dumneavoastr are nevoie de aceast activitate ? Este aceasta o
activitate de durat sau este ceva nou ?
8. Cum va fi dus la ndeplinire campania de PR ?

90


STABILIREA BUGETULUI

Bugetul este expresia general a planului dumneavoastr n termeni financiari. El
este un registru detaliat al variatelor activitti ce vor fi derulate n perioada planificat.
Pentru a ntelege n totalitate ce ar trebui s includ bugetul anual, puteti aproxima un
buget detaliat pentru fiecare dintre sarcinile notate n calendarul de activitti (tabelul de
mai jos) .









Bugetul detaliat pe o singur activitate de PR

Categoria de buget .
Activitate de PR .
Baza ..Pe luna @ $ .fiecare=$............pe an .......
Pregtit de .Data ...

Cheltuieli directe
Salarii (pret pe ora X ore / angajat )
Fotografii si retusri
Lucrri de art
Filmri / Ajutoare Video
Servicii de reproducere
Printri
Monitorizarea presei
Cheltuieli pentru deplasri
Divertisment
Taxe postale
Esantioane (nr. de produse X cost)
mpachetarea esantioanelor
Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI DIRECTE


Alocarea cheltuielilor de regie
Rechizite de birou
Spatiul biroului
Telefoane
91
Utilitare
ntretinere
Deprecierea echipamentului capital
Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI DE REGIE


TOTAL BUGETUL ACTIVITTII

Odat ce ati completat formularele bugetului activittilor individuale, veti putea crea
formularele cu sumarul bugetului. nregistrati punctual n tabel toate cheltuielile
directe .
92

Formular sumar detaliat al bugetului activitii de PR

Activitatea de Relatii Publice
Cheltuieli directe Publicitatea
*

produsului
Publicitate
*

salariai
Publicitatea
*

companiei
Activiti
colective
Proiecte
speciale
TOTAL
Salarii
Fotografii
Lucrri de art
Filme
Ajutoare vizuale
Video
Servicii de reproducere
Printri
Monitorizarea presei
Cheltuieli transport
Divertisment
Taxe postale
Esantioane ale produsului
mpachetri
Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI
DIRECTE


*publicitate are aici sensul de publicitate gratuit publicity
93

Dup ce ati nregistrat toate cheltuielile directe adugati si toate cheltuielile de regie -administrative- chirie,
asigurri, telefoane, etc. necesare pentru a finanta activitatea de PR ( ca n tabelul de mai jos).

Formular sumar detaliat al bugetului activitii de PR
Cheltuieli administrative
Activitatea de Relatii Publice
Cheltuieli directe Publicitatea
*

produsului
Publicitate
*

salariai
Publicitatea
*

companiei
Activiti
colective
Proiecte
speciale
TOTAL
Aprovizionarea de birou
Spatiul de birou
Telefoane
Fax
Utilitare
ntretinere
Depreciere capital
Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI
ADMINISTRATIVE

TOTAL CHELTUIELI
DIRECTE

TOTAL BUGET


94
Formularul cu sumarul bugetului ar trebui s fie sustinut de ct mai multe
informatii detaliate. Ar trebui s includeti toate formularele activittii pentru
sarcinile cunoscute si trecute n calendarul evenimentelor programate pe perioada
planificat. Cnd apar noi probleme veti putea ori s cereti fonduri aditionale ori s
amnati alte sarcini / activitti.


Dac folositi un sistem de plat pentru diferite departamente, stabiliti un pret
pentru fiecare functie a Relatiilor Publice si estimati cam cte proiecte vor fi
pltite. Totalul acestor plti v va da o estimare aproximativ a unui numerar de
bani n plus care se va aduga la bugetul initial.


n situatia n care stabiliti bugetul pentru o firm de relatii publice, ncercati, pe ct
posibil, s identificati componentele cheie ale bugetului n planul dumneavoastr.
Fiecare component major a proiectului prezentat n plan ar trebui inclus.
Bugetul dumneavoastr ar trebui s inclu numai cheltuielile legate de serviciile de
relatii publice. Dac clientul trebuie s suporte cheltuieli directe (cum ar fi cele
legate de mostrele produsului), acestea trebuie subliniate separat.

n tabelul de mai jos, v prezentm un model al structurii bugetului incluznd
elementele principale ale programului.


Timpul echipei *

Aproximati ct mai precis timpul necesar pentru elaborarea acestui program si
selectati o tax / or (15$, 25$, 35$, etc)


______ ore @$_______ pe or $_______________


(Puteti exclude beneficiile si ntretinerea biroului)


Cheltuieli din buzunar $_________________


___________________________________ $_________________

___________________________________ $_________________

___________________________________ $_________________

___________________________________ $_________________

___________________________________ $_________________
95

___________________________________ $_________________

___________________________________ $_________________

___________________________________ $_________________

___________________________________ $_________________

___________________________________ $_________________

___________________________________ $_________________

___________________________________ $_________________

___________________________________ $_________________


Subtotalul $_________________


Sum de rezerv (10 15 % din subtotal) + $_________________


GRAND TOTAL $_________________




* NOT : n general, firmele de relatii publice obisnuiesc s taxeze clientul functie
de timpul consumat pe un proiect


Avnd aceast structur de buget , tot ce va trebui s faceti este s includeti itemi
relevanti n programul dumneavoastr. De asemenea, puteti rotunji sumele
estimative; nu v ingrijorati dac obtineti sume precise. Atentie ns asupra
totalului final, pentru c acesta trebuie s fie corect.

Pentru a detalia cheltuielile de buzunar dar si pentru a avea o privire de
ansamblu asupra detaliilor bugetului de campanie, prezentm mai jos o list de
verificare.


96

Lista de verificare pentru stabilirea bugetului
Personal: $ 0000
Salarii 0000
Fiecare angajat & nr de ore.
Beneficii (dac sunt pltite de departamente) 0000
Asisten- social, Sntate
Plan , beneficii = 30%+/-
Ocuparea spatiului: 0000
(dac este pltit de departamenete)
Chirie, Mobilier, Telefon
Echipamente, provizii

Taxele consultanilor/profesionitilor $ 0000

Incluznd liberii profesionisti/ cei cu contract

Costuri directe ale programului $ 0000

Cercetare 0000
Crti
Abonamente
Servicii internet
Alte mijloace de cercetare
Publicitate 0000
Scrisori, mape de pres
Multiplicare
Costuri pentru adrese mail
Distributie
Monitorizare media
Baz de date video si foto 0000
Angajati
Procesare si compactare video
Taxe sortare materiale
Printare
Reclam 0000
Taxe pentru design
Distributie / productie
Costuri pentru timp/spatiu n media
97

Control media 0000
Design
Tiprirea publicatiilor
Distributie
Cumprare spatiu publicitar

Media interactive 0000
Site-uri web
Internet service provider
Inregistrare site
Software
Evenimente 0000
Promotii/bilete/ecusoane
Locatie/nchiriere echipament
Catering/buturi
Costuri divertisment/ orator
Personal/securitate
Costuri legate de comunicare
Premii/cadouri
General: Distributie/
Costuri legate de comunicare 0000
Costuri postale
Livrri comenzi
Fax
Xerox
Telefon (apeluri interurbane)
General: Cltorii& divertisment 0000
Bilete avion/transport public de
personae Fonduri rambursabile
pentru mncare
General: Achizitionare de echipamente 0000
Subtotal $ 0000
Sum de rezerv $ 0000
ezerva reprezint 10-15% din subtotal
TOTAL $00,000
98

Pentru a veni n sprijinul dumneavostr, v prezentm, mai jos si dou modele de calcul al costurilor aparitiei n pres si la radio.( 1,2 )


MEDIA COST RADIO
Ziua Intervale de difuzare Cost / 30% Nr. spot Cost
PRO FM Bucuresti
8.00- 10.00 $ 70 6 $ 420.00
10.00 - 13.00 $ 55 11 $ 715.00
luni - vineri
17.00 - 19.00 $ 30 12 $ 360.00
10.00 - 11.00 $ 50 3 $ 150.00 s - d
17.00 - 19.00 $ 20 6 $ 120.00
Cost PRO FM (conform rate-card) 38 $ 1.765.00
15% discount $ 264.75
Subtotal 1 $ 2.029.75

Ziua Intervale de difuzare Cost / 30 Nr. spot Cost
Radio 21 Bucureti
luni - vineri 08.00- 10.00 $
40 10
$ 400.00
10.00- 12.00 $ 36 10
$ 360.00
14.00 - 17.00 $ 25
11
$ 275.00
17.00-20.00 $ 22
11
$ 242.00
11.00 - 14.00 $
34 3 $ 102.00 s-d
16.00-21.00 $
10 5 $ 60.00
Cost 21 (conform rate-card) $ 1.439.00
Discount 15% $ 215.35
Subtotal 3 $ 1.223.15

Ziua Intervale de difuzare Cost / 30" Nr. spot Cost
CONTACT Bucuresti
08.00- 10.00 $ 68 9 $ 612.00
10.00 - 12.00 $ 62 13 $ 806.00
14.00 - 17.00 $ 30 12 $ 360.00
luni - vineri
17.00-20.00 $ 15 12 $ 180.00
10.00- 13.00 $ 35 3 $ 105.00 s - d
16.00 - 20.00 $ 12 6 $ "2.00
Cost Contact retea (conform rate-card) 55 $ 2.135.00
Discount 15% $ 320.25
Subtotal 2 $ 1.814.75

Ziua Intervale de difuzare Cost / 30" Nr. spot Cost
Radio Tota! 3tjcuresti
08.00- 12.00 $ 30 16 $ 480.00
12.00- 14.00 $ 28 14 $ 392.00
14.00 - 17.00 $ 25 14 $ 350.00
luni - vineri
19.00-22.00 $ 10 14 $ 140.00
09.00 - 12.00 $ 22 4 $ 88.00
16.00- 19.00 $ 10 8 $ 80.00
s - d
19.00 - 22.00 $ 8 3 $ 64.00
Cost Total (conform rate-card) 78 $ 1.594.00
Discount 15% $ 239.10
Subtotal 4 $ 1.354.90
Subtotal I
3% local tax
Subtotal II
Agency commission 5%
Subtotal III
19% TVA
TOTAL COST CAMPANIE RADIO
5.422.55
192.58
6.615.23
321.13
222 $ 6,936.351
1,317.91
$ 8,254.26]
99
Media Cost
PRESA SCRIS
Publicaia Format Pagina Culori
Total
Cost/ap. Subtotal 1 Discount Subtotal 2 local tax Subtotal

apariii
% 5
O .0
Publicaii periodice - machete
Ghidul Rest. Nine o'clock 1/4 pag. interior 4 c 3 $ 312 $ 935 15%% $ 140.29 $ 795.00 $ 23.85 $ 818.85
City Life 1/4 pag. interior 4 c 3 $ 688 $ 2.064 15% $ 309.60 $ 1.754.40 $ 52.63 $ 1.807.03
7 seri 1/4 pag. interior 4 c 3 $ 420 $ 1.260 15% $ 189.00 $ 1.071.00 $ 32.13 $ 1.103.13
BIZ 1/4 pag. interior 4 c 3 $ 800 $ 2.400 15% $ 360.00 $ 2.040.00 $ 6.1.20 $ 2.101.20
Total presa periodice 12 $ 2.220 $ 6.659 $ 998.89 $ 5.660.40 $ 169.81 $ 5.830.21
Reviews
Flaycoy 1/3 pag. interior 4 c 1 $ 1,800 $ 1.800 30% $ 540.00 $ 1.260.00 $ 37.80 $ 1,297.80
Elle 1/4 pag. interior 4 c 1 $ 2.168 $ 2,168 40% $ 867.10 $ 1.300.65 $ 39.02 $ 1,339.67
Avantaje 1/4 pag. interior 4 c 1 $ 1.518 $ 1.518 40% $ 607.20 $ 910.80 $ 27.32 $ 938.12
Bucharest Business Wee 1/2 pag. interior 4 c 1 $ 924 $ 924 15% $ 138.60 $ 785.40 $ 23.56 $ 808.96
Nine o'clock 300 cm2 interior a/n 1 $ 450 $ 450 25% $ 112.50 $ 337.50 $ 10.13 $ 347.63
Total presa reviews 5 $ 6.860 $ 5.860 $ 2.265.40 $ 4.594.35 $ 137.83 $ 4.732.18

SUBTOTAL PRESA 17 $ 9.080 $ 13.519 $ 3.264.29 $ 10.254.75 $ 307.64 $ 10,562.39
Machetare + Filme tipografice / costurile vor fi stabilite in funcie de complexitatea machetelor
$ 10,562.39
Subtotal I
$ 528.12
Comision agenie 5%
$ 11,090.51
Subtotal II
$ 2,107.20
TVA 19%
TOTAL CAMPANIE PRESA
$ 13,197.71
100
CAPITOLUL 6 . EVALUAREA

Conceptul evaluare se refer la orice fel de cercetare menit s determine
eficienta relativ a unui program, strategie sau activitate de relatii publice, prin
msurarea produselor si / sau rezultatelor respectivului program fat de un set
predeterminat de obiective.
Interesul pentru evaluarea relatiilor publice a crescut n ultimii ani, din dou
motive :
a. Domeniul relatiilor publice s-a dezvoltat ca dimensiuni si a devenit mai
sofisticat
b. Practicienilor li se cere tot mai mult s prezinte rezultatele muncii lor.

Dup Joel A. Strasser

msurarea rezultatelor campaniei de relatii publice...este,


cel mult, o stiinta inexact. Desi ar prea c relatiile publice nu pot fi msurate n
timp ce publicitatea poate fi, exist metode de a dovedi ca obtineti rezultatele pentru
care investiti.
Cutlip si colaboratorii
**
spun, la rndul lor, c nici o topic nu domin practica
asa cum o face evaluarea programului ultima etap a procesului. Din pcate,
aplicarea unor msuri sistematice si efective n procesul de evaluare nu reprezint
un interes deosebit pentru practicieni. Chester K. Lasell ... spunea asa : Clciul lui
Ahile al celor mai multe operatiuni de relatii publice l reprezint un feed-back slab
al rezultatelor pentru management. Exist totusi semne ncurajatoare care arat c
atentia acordat cercetrii n vederea evalurii ncepe s ocupe un loc ct mai
central n cadrul procesului.
Atunci cnd se preocup de evaluarea eficientei campaniilor de relatii publice,
practicienii trebuie s-si pun urmtoarele ntrebri :

1. campania pe care o initiem are vreun efect, adic deplaseaz acul n directia
bun ? sau nu ? Dac da, cum putem pune n evident acest fapt ?
2. activittile de comunicare pe care le derulm schimb ceea ce stiu oamenii, ceea
ce gndesc, ceea ce simt si foarte important modul lor de actiune ? Dac da,
cum putem releva acest lucru ?
3. Ce impact au activittile de relatii publice, comunicare de marketing si de
reclam asupra schimbrii gradului de :
Constientizare ?
ntelegere ?
Retinere (memorare) ?
Atitudine ?
Comportament ?
Dup S.M. Cutlip
**
(si colaboratorii) exist trei niveluri pentru evaluarea
programelor de relatii publice: nivelul pregtirii planului, nivelul aplicrii acesteia si,

Strasser, A. Joel , APR, Fellow PRSA, Chairman Founding, PRSA, Tehnology Section
**
ibidem , The process: Evaluating the Program The Fourth Step , 6
th
edition
**

101
Schimbare social sau cultural
Scop atins sau problem rezolvat
Nr. celor care repet comportamentul
dorit
Nr. celor care se comport in modul dorit
Nr. celor care si-au schimbat atitudinile
Nr. celor care si-au schimbat opiniile
Nr. persoanelor care nvat continutul mesajului
cresterea cunoasterii, notoriettii, ntelegerii
Cititul, vizualizarea, ascultarea, publicul spectator
Nr. persoanelor care primesc mesajul atingere, circulatie
Nr. mesajelor din media acoperire
Nr. mesajelor trimise distribuirea
Calitatea prezentrii mesajului stil, format, mpachetare
Compatibilitatea dintre continutul mesajului si organizatie
Adecvarea background-ului informational inteligent, cercetare

foarte important, nivelul impactului asupra tintelor comunicrii (vezi tabelul de mai
jos).







Niveluri i criterii n Evaluarea Programelor de Relaii publice

































Principii de baz n activitatea de evaluare

Impactul
Pregtirea
Implementarea
102
a. nainte de a ncepe actiuni de relatii publice, stabiliti obiective clare,
operationale, pentru program si produsele dorite, asigurnd astfel o baz pentru
msurarea rezultatelor. Obiectivele relatiilor publice vor fi legate direct de
obiectivele generale ale programului comercial.

b. Faceti diferenta ntre produsele de relatii publice ce trebuie msurate pe termen
scurt si de suprafat (de exemplu gradul de acoperire prin pres sau de expunere
a unui anumit mesaj ) si cele care sunt pe termen lung si pot avea un impact mai
mare. (de exemplu determinarea gradului de constientizare si atitudine ce au
fost modificate de program si, posibil, noile modele comportamentale adoptate)
c. Msurarea continutului mass-media (chiar dac are o mare valoare este doar
un prim pas n procesul de evaluare a relatiilor publice). Aceasta :
poate msura expunerea posibil la mesajele de relatii publice si
acoperirea de ctre pres a unui eveniment ;
nu poate s msoare, singur, dac publicul tint a vzut , n realitate
mesajele si dac a reactionat, n vreun fel, la ele;
d. n prezent nu exist instrument, sau tehnic, unice, simple, atotcuprinztoare pe
care v puteti baza pentru a evalua eficienta relatiilor publice. De obicei se
foloseste o combinatie de tehnici de msurare diferite cum sunt :
Analiza continutului mass-media (evaluare de imagine indus );
cnd optati pentru cuantificarea imaginii reflectate de mass-
media (analiza sau evaluarea de imagine) tineti cont de faptul c
ati evaluat doar imaginea indus de media si nu reprezentrile
publicului. Or, nu mass-media cumpr produsele si serviciile
dumneavoastr, ci publicul consumator.
Analiza spatiului cibernetic ;
Msurarea eficientei unui trg sau actiuni comerciale ;
Sondaje;
Grupuri de focalizare (tehnic de explorare n care un grup de 8
pn la 12 persoane sub controlul unui monitor experimentat
este ncurajat s dezbat liber probleme, sentimente, frustrri
legate de subiectul pus n discutie. Sunt ideale pentru gsirea de
solutii, formularea de idei si testarea conceptelor);
Proiectri experimentale si cvasi-experimentale;
Studii etnografice ce se bazeaz pe tehnici de observatie,
participare si / sau jucarea rolului
e. Fiti prudenti n ncercrile de a compara cu precizie eficienta relatiilor publice
cu eficienta publicittii (cele dou forme de comunicare sunt complet diferite;
amplasarea mesajelor publicitare poate fi controlat; amplasarea mesajelor de
relatii publice nu poate fi controlat). n acest sens Joel A. Strasser
*
scrie :
Publicitatea este mai usor de msurat, deoarece stiind unde apare si
monitoriznd vnzrile, publicatiile ofer un bun indicator asupra folosirii
banilor n spatiul publicitar cumprat. Spatiul alocat articolelor si mentiunilor
dumneavoastr de relatii publice nu se cumpr(aparitia sau non-aparitia n

*
Strasser, A. Joel , APR, Fellow PRSA, Chairman Founding, PRSA, Technology Section
103
pres depinznd, ntr-o foarte mare msur, de gradul de ingeniozitate al PR-
ului si calitatea materialelor furnizate de acesta n.n). Astfel, relatiile publice
sunt mai ieftine.
f. Eficienta relatiilor publice poate fi msurat cel mai bine dac se identific n
mod clar si se nteleg dinainte mesajele principale ale unei organizatii,
grupurile-cheie de audient-tint si canalele de comunicare.
g. Procesul de evaluare a relatiilor publice nu trebuie efectuat izolat, cu accent
numai pe componentele relatiilor publice ci relationat cu scopurile comerciale
generale, cu obiectivele, strategiile si tacticile organizatiei ca ntreg.

Componente principale ale evalurii PR

Pentru ca o evaluare a relatiilor publice s fie credibil, trebuie luate n
considerare patru componente principale :

1. Stabilirea unor scopuri si obiective de relatii publice msurabile.
2. Msurarea produselor relatiilor publice
3. Msurarea rezultatelor relatiilor publice
4. Msurarea rezultatelor n domeniul afacerilor si / sau organizrii.

1. Stabilirea unor scopuri si obiective de relatii publice msurabile.
Nu se poate msura eficient ceva dac nu se stabileste mai nti, cu
precizie, ce reprezint acel ceva ce trebuie msurat; de aceea, obiectivele
trebuie operationalizate si decelate de cele publicitare, de marketing si
de reclame; de exemplu, PR-ul se concentreaz pe eforturi de publicitate
gratuit, distribuirea materialelor informationale, organizarea de actiuni
speciale sau expozitii;comunicarea de marketing se focalizeaz pe :
activitti promotionale la punctele de vnzare, programe de eliberare de
cupoane, concursuri speciale, activitti de lansare; reclamele se
materializeaz n : mesaje tiprite si difuzate prin plat, spoturi
comerciale prin spatiul cibernetic etc.
Este bine ca n loc s se msoare eficienta relatiilor publice ca ntreg, s
se msoare eficienta activittilor individuale sau particulare de relatii
publice cum ar fi:
msurarea eficientei eforturilor specifice de publicitate ;
msurarea unui anumit program de relatii publice pentru
comunitti ;
msurarea activittii de lobby a unei firme, a unui guvern, etc.,
a programului purttorului de cuvnt s.a.m.d

2. Msurarea produselor relatiilor publice

Produsele sunt rezultatele imediate sau pe termen scurt ale unui anumit program
de activitti de relatii publice. Produsele reprezint ceea ce se vede imediat cu ochiul
liber.
104
Produsele msoar ct de bine se prezint organizatia n fata altora, gradul de atentie
sau expunere acordat organizatiei.
Produse pot fi :
numrul de relatri, articole sau plasri ce apar n mass-media ;
numrul total de impresionri adic numrul celor care ar fi putut avea
ocazia de a fi expusi la relatri :
evaluarea continutului general a ceea ce a aprut (imaginea indus);
crtile albe;
angajamentele verbale ;
de cte ori este citat purttorul de cuvnt ;
amplasarea anume a unei teme importante sau a unui numr cuantificabil de
subiecte
Produse mai pot fi :

o actiune specific (evaluarea acesteia);
o campanie prin posta direct;
numrul de persoane participante la o activitate dat;
cum se comport directorul la o conferint de pres;
aparitia sau continutul unei brosuri etc.
n fiecare caz se pot evalua att cantitatea ct si calitatea produselor.


3. Msurarea rezultatelor relatiilor publice

Este considerat drept cea mai important evaluare n PR. Ea este tipul de evaluare care
stabileste :
dac grupurile de audient tint au primit mesajele ce le-au fost adresate;
dac le-au acordat atentie;
dac le-au retinut ntr-un fel sau altul;
Concomitent acest tip de evaluare msoar dac materialele si mesajele comunicate au
condus n vreun fel la modificri de opinie, atitudine si / sau comportament la acea
parte a audientei creia i-au fost adresate.
Este o evaluare dificil si costisitoare pentru c tehnicile de evaluare includ :
anchetele cantitative (direct, prin telefon, prin post, prin fax, prin e-mail, prin
Internet, n magazine, n statii de tramvai, n tren, etc.)
analize cantitative de atitudine a unor grupuri-audient tint (studii de ante si
post-testare)
studii etnografice (se bazeaz pe tehnici de observare, participare, etc) ;
proiecte de cercetare experimentale si cvasi-experimentale ;
studii multidisciplinare care se bazeaz pe aplicatii statistice multiple.

4. Msurarea rezultatelor n domeniul afacerilor si / sau organizrii.

Acest tip de evaluare solicit, n mod imperativ, relationarea realizrilor din domeniul
PR cu scopurile, obiectivele si misiunile organizatiei. Aceasta presupune relationarea
rezultatelor relatiilor publice cu acelea din domeniile :
105
afacerilor si /sau organizrii ;
penetrarea crescnd a pietelor;
vnzrile;
sporirea profitului organizatiei.

Pentru aceasta este necesar s realizati / obtineti :
o delimitare clar ntre ceea ce ncearc s realizeze programul de relatii publice
si ceea ce doreste s obtin organizatia ca ntreg ;
o bun ntelegere a modului n care si a cauzei pentru care se presupune c cele
dou procese lucreaz mpreun.

Majoritatea organizatiilor comerciale, precum si multe alte grupuri si asociatii non-
profit, consider n prezent c obiectivele relatiilor publice nu au valoare dac nu
continu / urmresc obiectivele programului comercial total. De aceea este foarte
important s fie integrate programele si obiectivele de relatii publice n planul general
comercial / de marketing .



STANDARDE PENTRU MSURAREA PRODUSELOR RELATIILOR PUBLICE

Cele mai frecvente instrumente utilizate pentru msurarea impactului relatiilor publice
sunt :
1. Analiza continutului mass-media ;
2. Analiza spatiului cibernetic;
3. Msurarea expozitiilor si actiunilor comerciale;
4. Sondaje de opinie.

1.Analiza coninutului mass-media


Reprezint procesul de studiere si urmrire a ceea ce s-a scris si transmis
prin radio-TV, transformnd materialul calitativ ntr-o form cantitativ,
printr-o abordare numrabil ce implic codificarea si clasificarea
mesajelor speciale.
Procesul se numeste :
a. n SUA msurarea mass-media si / sau urmrirea publicittii
b. n Anglia - evaluarea mass-media
c. n Germania rezonanta mass-media

Functia principal a procesului este aceea de a stabili dac mesajele cheie ,
conceptele si temele ce intereseaz organizatia au un oarecare grad de expunere
ca urmare a efortului de relatii publice.

Analiza continutului mass-media trebuie s ia n considerare urmtoarele
variabile :

106
1. variabilele vectorului mass-media cum sunt cele referitoare la publicare sau
transmisiuni radio TV :
frecventa aparitiei
acoperirea geografic (piete din regiuni, state, orase n care a aprut
articolul)
2. Variabile de plasare sau articol ce constituie stire, cum ar fi :
sursa stirii comunicat de pres, conferint de pres, actiune special,
dac mass-media a initiat singur stirea ;
forma sau tipul stirii (stire, articol de fond, editorial, scrisoare pentru
editor etc.)
gradul de expunere (mrimea coloanei sau numrul de paragrafe ale
stirii tiprite );
numrul de secunde sau minute de emisie radio TV.
3. Variabila audient sau destinatari. Atentia se concentreaz pe :
Numrul total de plasri, impresionri n mass-media si / sau tirajul sau
audienta total potential la care se ajunge cu informatia (numrul de
cititori);
n practic, cercettorii tin cont si de numrul de persoane care ar putea
fi expuse la acest vector, deoarece publicatia a trecut din mn n mn
pe la diverse persoane.

4. Variabile de subiect sau tem cum ar fi :
Cine a fost mentionat si n ce context ?
Ct de cunoscute sunt organizatiile prezentate n articol ?
Ct de cunoscuti sunt competitorii prezentati n articol (companii citate
n titlu, cuprins sau n ambele) ?
Cine a fost citat si ct de des ?
Ce greutate a avut o organizatie n comparatie cu oamenii si ?
Ce probleme si ce mesaje au fost acoperite si n ce msur ?
Cum au fost plasate diferite persoane sau grupuri ca lideri, adepti sau
n alt mod .
5. Variabile de judecat sau subiective
Tonul unui subiect - pozitiv, negativ, neutru.
6. Echivalenta reclamei
Ct ar fi costat o reclam ce ocupa aceeasi pozitie si acelasi spatiu
editorial ?
7. Imaginea indus prin limbaj sau metalimbaj (vezi evaluarea de imagine)

2. Analiza spaiului cibernetic;

Analiza posturilor din retea a devenit o component a evalurii PR;
Unele variabile ce ncep s fie luate n calcul se refer la examinarea
vrfurilor, respectiv :
o examinarea cererilor pentru o pagin de vizitatori pe Internet;
o analiza si urmrirea unui domeniu informational;
o evaluarea numrului de bytes care au fost transferati;
107
o analiza timpului petrecut pe pagin s.a.


3. Msurarea expoziiilor i aciunilor comerciale

evaluarea audientei totale;
evaluarea tipului de participanti;
evaluarea numrului de interviuri luate cu ocazia evenimentului;
evaluarea numrului de materiale promotionale distribuite;
eficienta participrii presei (prin analiza continutului articolelor rezultate ).

5. Sondaje de opinie

Au ca scop msurarea mai mult a rezultatelor dect a produselor relatiilor
publice;
Stabilesc dac grupurile tint au fost ntr-adevr expuse unor mesaje, teme
sau concepte;
Apreciaz eficienta total a unei prezentri date, a unui efort promotional.

STANDARDE PENTRU MSURAREA REZULTATELOR PR

Tehnici :

Analize (de toate tipurile);
Grupuri de focalizare;
Sondaje ante si post-eveniment;
Studii etnografice(bazate pe observatie, participare si / sau tehnici de jucare a
rolului);
Proiectri de cercetri experimentale si cvasi-experimentale.

Exist 4 tipuri diferite de msurare:

a. Msurarea gradului de constientizare si ntelegere (urmresc s stabileasc dac
au aprut modificri n gradul de constientizare si ntelegere al audientei tint).
Se execut prin:
grupuri de focalizare;
interviuri fat n fat;
sondaje de stabilire a popularittii;
sondaje prin telefon, post, fax, e-mail;
sondaje n magazine.
b. Msurarea gradului de amintire si retinere
Nu sunt efectuate frecvent de PR-isti ; se execut prin:
sondaje prin telefon;
interviuri fat n fat;
prin post electronic si fax;
n magazine.
108

c. Msurarea atitudinii si a preferintelor
Constituie activitti deosebit de importante;
Cercetarea atitudinii este diferit de cercetarea opiniilor .
Cercetarea opiniilor msoar ceea ce spun oamenii ;
cercetarea atitudinii msoar ceea ce stiu si gndesc, ceea ce simt, ct de
nclinati sunt s actioneze. Concomitent, ea evalueaz :
dispozitia mental sau cognitiv;
emotiile;
tendintele motivationale sau ndemnurile.
Pentru aceasta se folosesc urmtoarele tehnici :
interviuri cu grupuri speciale de audient tint (din mass-media, managerii
comerciali, academicienii, analistii, medicii, oamenii de stiint, oficiali
guvernamentali, organizatii civice, culturale si de servicii);
grupuri de focalizare;
analize calitative si cantitative;
mese rotunde.
Pentru testarea preferintelor se realizeaz confruntarea audientei cu produsele relatiilor
publice (un articol, o carte alb, o brosur, participarea la un eveniment etc. ).




d. Msurarea comportamentului


Reprezint acel tip ce cercetare ce se bazeaz pe instrumentele si tehnicile folosite de
antropologii culturali si sociologi, pentru a realiza o mai bun ntelegere a modului n
care functioneaz indivizii si grupurile n mediul lor natural . De obicei, acest tip de
cercetare este ntreprins de o echip de cercettori impartiali si experimentati, care
plonjeaz n rutina zilnic a unei comunitti utiliznd o combinatie de tehnici de
observare, participare si jucarea rolului, n efortul de a ncerca s evalueze ceea ce se
ntmpl dintr-o perspectiv cultural sau social.













109

STUDII DE CAZ


Studiu de caz nr. 1:
Campania de Relaii Publice pentru Programul Bncii Mondiale cu privire la
combaterea polurii n Slovenia (1996-1997)
Dejan Vercic, compania Pristop din Slovenia
Introducere:
Poluarea aerului reprezint una dintre problemele esentiale de mediu din trile
aflate n tranzitie, n Slovenia, tar independent din Europa Central cu o
populatie de 2 milioane de locuitori si o suprafat de 20.296 km , energia utilizat
pentru nclzirea cldirilor, a apartamentelor si a caselor reprezint o treime din
consumul total de energie si duce la aceeasi proportie de poluare a aerului cu dioxid de
sulf si fum.
Guvernul Sloveniei a lansat Fondul de Dezvoltare a Mediului (Fondul Eco)
din cadrul Ministerului Mediului. Acest fond avea rolul de a acorda mprumuturi
pentru realizarea conversiei gazului. De asemenea, Banca Mondial a finantat
Proiectul de Combatere a Polurii Aerului din Slovenia. Prin intermediul proiectului,
Fondul Eco a acordat mprumuturi cu dobnzi sczute gospodriilor pentru procurarea
unor sisteme de nclzire neprimejdioase pentru mediu, n perioada iunie 1995-mai
1996 au fost acordate 117 mprumuturi.
n 1996 Uniunea European prin Programul Phare a lansat o ofert public ce
viza cutarea de propuneri pentru o faz pilot a Programului Bncii Mondiale de
Combatere a Polurii Aerului. Acest program urma s evalueze si s mbuntteasc
management-ul Fondului Eco, s creeze si s lanseze o larg campanie de comunicare
public, s asigure cursuri de operare PC si, de asemenea, s achizitioneze computere si
aplicatii hardware si software pentru personalul Fondului Eco. O companie sloven de
consultant n relatii publice a cstigat acesta ofert.
110
Acest studiu de caz descrie modul n care compania Pristop, care a fost
rspunztore pentru crearea si implementarea campaniei de comunicare public, a
crescut de zece ori numrul de mprumuturi. Campania a nceput n mai 1996
si, la finalul ei, 1896 de gospodrii slovene au achizitionat sisteme de nclzire
care nu afectau mediul.
Scopul studiului de caz artat aici este de a arta modul n care cercetarea
temeinic si executia planificat se pot desfsura eficient n ciuda constrngerilor
financiare si a timpului impus de alte tri.
Problema;
Slovenia are o populatie de 2 milioane de locuitori si o suprafat de 20.296
km . Este situat n Europa Central, ntre Austria, Croatia, Ungaria si Italia. Din
capital (Ljubljana) se poate ajunge n dou ore de mers cu masina n Venetia
(Italia) sau Viena (Austria). Slovenia si-a cstigat independenta fat de
Iugoslavia pe 25 iunie 1991. De atunci, tara a suferit o serie de schimbri:
monetare (de la dinarul iugoslav la dolarul sloven), politice (de la un sistemul
partidului unic la sistemul multipartidist), economice (de la economia socialist la
economia de piat), sociale (de la o societate nchis la una deschis). Alte
schimbri au fost reprezentate de procesul de privatizare, de cel de
retrocedare a propriettilor nationalizate n perioada socialist, precum si de
internationalizarea economiei si lansarea pe piata european si mondial.
Poluarea aerului (datorat sistemelor neadecvate de nclzire a locuintelor)
reprezint una dintre cele mai grave probleme de care se lovesc trile aflate n
tranzitie, inclusiv Slovenia. Asezrile urbane din aceast tar sunt situate n
zone unde apar probleme climatice n sezonul cald.
Desi au fost fcute eforturi pentru a reduce gradul de poluare a aerului,
mai exist nc unele probleme. Eforturile anterioare s-au orientat n principal ctre
reducerea gazelor poluante aprute din cauza sistemelor de nclzire.
ncepnd din 1995, n Slovenia a fost lansat Programul de Reducere a
Polurii Aerului, campanie finantat de Banca Mondial si Comisia
European (prin programul Phare).
111
Scopul acestui studiu de caz este acela de a arta felul n care o campanie de
relatii publice eficient poate avea rezultate spectaculoase n ciuda constrngerilor
financiare si temporale. Constrngeri de acest fel apar foarte des n campaniile de
relatii publice, mai ales atunci cnd companiile responsabile de gestionarea
acestor campanii sunt alese prin oferte publice, situatie n care coordonate ca timp,
resurse, sarcin sunt pre-definite.


De asemenea, mediul social si economic joac un rol important n realizarea
campaniilor de relatii publice. Campaniile de acest gen au drept scop valori general
acceptate - curtarea aerului, n acest caz. Desi toat lumea accept faptul c acestea
sunt necesare, ntrebarea este cine plteste pentru ele.
Principiul conform cruia "cel care polueaz plteste", general acceptat n
problemele legate de mediu, este greu de aplicat n cazul n care cel care polueaz
provine din ptura de jos a societtii, n acest caz, publicul tint este reprezentat de
pensionari, categorie care n trile aflate n tranzitie se afl ntr-o situatie financiar
precar. Totusi, cercetrile au demonstrat faptul c urmasii aveau posibilitatea de a
plti pentru confortul printilor pensionati. Tema campaniei a fost reprezentat de
sublinierea necesittii de achizitionare a unor sisteme de nclzire noi.
Contextul:
Guvernul Sloveniei a creat Fondul Eco pentru acordarea de mprumuturi destinate
achizitionrii unor sisteme de nclzire nepoluante. Acest fond reprezenta doar
institutia care administra acordarea creditelor, fondurile propriu-zise fiind acordate
de un grup bancar condus de Nova Kreditna Banka Maribor.
Un consortiu sloven de consultant n relatii publice (1TEO, Prislop, Sistemi Shift
si E-Net) a preluat crearea campaniei de relatii publice. Acest consortiu a numit un
consiliu ce a colaborat pe durata a 13 ntlniri. Valoarea total a proiectului s-a
ridicat la 400.000 ECU (456.000 $), din care 154.800 ECU (176.500 $) au fost
destinati campaniei de relatii publice.
112
Campania a nceput n mai 1996. Faza de concepere a planului urma s dureze
o lun, pentru implementare au fost alocate 11 luni, iar faza final nu trebuia s
depseasc o lun.
Obiective:
Documentarea initial pentru campania de relatii publice s-a desfsurat n lunile
mai si iunie ale anului 1996. Au fost folosite att metode formale, ct si metode
informale. Ultimele au constat n interviuri cu Departamentul de Management si
personalul Fondului Eco si cu ctiva membri ai publicului-tint. Documentarea
formal a constat n stabilirea unui esantion reprezentativ de 1163 de gospodrii
(din numrul total de 645.000 de gospodrii din Slovenia). Interviurile au avut loc
n perioada 20-28 iunie 1996. Rezultatele au artat faptul c jumtate din populatie
putea fi considerat drept public-tint (doritor s achizitioneze un sistem de nclzire
nou).
Din cercetare s-au stabilit caracteristicile publicului tint: "r persoane mai n vrst "
apartin mediului urban V lucreaz la stat sau pentru o companie public r au un
venit de familie mediu sau sczut r sunt mai receptivi la campania de relatii
publice pe msur ce nivelul cultural creste. De asemenea, interviurile au artat
faptul c un grup aparte interesat de schimbarea sistemelor de nclzire l
reprezentau pensionarii. S-a descoperit faptul c urmasii acestora erau pregtiti s-
i ajute din punct de vedere financiar pentru a trece la noul mod de nclzire,
mai avantajos ca precedentul.
In urma documentrii au fost stabilite urmtoarele scopuri ale campaniei:
> de a creste capacittile de comunicare ale persoanelor angajate la
Fondul Eco
> de a creste interesul publicului-tint fat de programul de mprumut
> de a influenta publicul tint n a cere mprumuturi pentru
schimbarea
sistemelor de nclzire
Patru grupuri de audient au fost identificate:
113
r publicul tint care trebuia persuadat s cear mprumuturi
> institutiile implicate direct n programul de mprumut care puteau
contribui la succesul acestuia - bani, angajatori, distribuitorii de gaz
natural
x asociatii profesionale din domeniul energetic
r- publicul politic (Parlamentul, Guvernul, Ministerul Mediului,
organizatiile de protectie a mediului).

Tactici i tehnici strategice;
Planul tactic a constat n folosirea a opt tipuri de strategii comunicationale:
> lansarea evenimentului: "Ziua Portilor Deschise"
> pregtirea personalului de la Fondul Eco
r publicitatea
> talk-show-uri live transmise prin radio
> comunicare eficient cu presa
r brosuri
'r apeluri gratuite pentru linia telefonic proprie
> discutii, seminarii nationale cu privire la problema mediului.
Lansarea: "Ziua Portilor Deschise". Campania de relatii publice a fost lansat
printr-o receptie a "Zilei Portilor Deschise" n mai 1996. A avut loc ntlnirea
dintre Departamentul de Management si personalul Fondului Eco si reprezentantii
comunittii locale, managerii companiilor energetice importante, directorii de bnci
si jurnalisti. Scopul acestor ntlniri a fost un briefing de pres pe tema proiectului si a
scopurilor sale.
Pregtirea personalului: Dup documentare si faza initial de planificare a
proiectului, campania de relatii publice a debutat cu pregtirea Departamentului de
Management si a personalului de la Fondul Eco pentru rolul de comunicatori n legtur
cu programul de mprumuturi. Aceasta a constat n pregtirea pentru o scurt
114
declaratie public (30 de secunde), o declaratie deschis fr limit de timp, un
interviu cu un jurnalist si pentru participarea la o emisiune televizat (septembrie
1996). A fost elaborat, ca rezultat al acestei perioade de antrenament, un manual"
cu posibile ntrebri si rspunsurile lor. Pregtirea a fost urmat de seminarii pe
urmtoarele teme: " Bazele managementului comunicrii si al relatiilor publice", " De
la comunicarea interpersonal la cea organizational" si "Relatii Publice" (octombrie
1996). Ca rezultat al acestor seminarii, au fost pregtite documente pentru interiorul
organizatiei cu urmtoarele titluri: "Definirea problemelor de comunicare n Programul
de Reducere a Polurii", "Analiza publicului caracteristic Fondului Eco", "Definirea
scopurilor comunicrii", "Publicurile-tint ale Fondului Eco", "Definirea tintelor
comunicrii pentru fiecare categorie de public n parte",


"Arii de comunicare", "Modelul de comunicare pentru implementare strategic",
"Planificarea activitilor", "Prezentarea schematic a programului de relaii
publice", "Planul relaiilor cu mass-media".
Publicitate: Echipa de creatie a fost format din: directorul campaniei,
copywriter-ul, designer-ul, directorul spoturilor TV si expertul n planificarea
comunicrii media. Acestia au creat un plan eficient pentru campania mass-media.
Partea de creatie a luat sfrsit in iulie 1996, iar materialele rezultate au fost prezentate
directorilor Fondului Eco. Mapa de prezentare pentru directori cuprindea: sugestii
pentru sloganul principal, textul, printul, scenariul pentru spotul TV si reclama radio.
Partea creativ a fost aprobat de managementul Fondului Eco. Spoturile TV, cu
durata de 16 secunde, au fost difuzate pe cele dou posturi TV principale din
Slovenia, unul public (TV Slovenija) si unul privat (POP TV). Difuzarea a avut loc n
dou perioade: n septembrie 1996 si n martie 1997. Primele rate de audiente arat c
spotul a fost vizionat de 70% din populatia Sloveniei. Textul era scurt si simplu.
Dup ce era numit sponsorul (Fondul de Dezvoltare a Mediului din Republica
Slovenia), nceputul spotului era colorat n alb-negru, artnd o fat tnr alergnd spre
un balansoar, timp n care fundalul se colora treptat n verde: Nu crezi c cheltuiesti
115
prea multi bani polund mediul? Schimb-ti sursa de Energie! Profit de
mprumuturile avantajoase pentru achizitionarea sistemelor de nclzire nepoluante
pentru mediu.
Spoturile radio au fost distribuite ctre nou posturi de radio naionale i
locale (martie 1997): Radio Brezice, Radio Celje, Radio Dur
r
Radio Glas Ljubljane,
Radio Maribor MMI, Radio Ognjisce, Radio Triglav and Val 202. Printuri au fost
publicate n septembrie 1996 i martie 1997 n zece publicaii periodice naionale i
locale (zilnice, sptmnale i lunare): Delo, Dnevnik, Dolenjski list, gorenjski glas,
Ljubljana, Novi tednik, Ptujski tednik, Slovenske novice, Vecer i Zasavc. Printurile
ocupau un sfert de pagin i, la fel ca spoturile T V, indicau Fondul Eco i bncile care
acordau mprumuturi Textul era urmtorul: Nu crezi c cheltuiesti prea multi bani
polund mediul? Peisajele cenusii si lipsite de vit devin tot mai prezente n viata
noastr, deoarece multe gospodrii slovene si asigur nclzirea folosind substante
care distrug mediul Dar toate acestea pot face parte n curnd din trecutul tu
ntunecat. Foloseste mprumuturile avantajoase pentru procurarea unor sisteme de
nclzire nepoluante si confortabile! Fondul de Dezvoltare a Mediului din Republica
Slovenia ofer mprumuturi persoanelor care locuiesc n zone poluate si care doresc
s foloseasc sisteme de nclzire nepoluante. Pentru a reduce poluarea si, n acelasi
timp, pentru a asigura o nclzire mai confortabil, v recomandm achizitionarea unui
sistem de nclzire bazat pe substante care nu distrug mediul. Pentru a instala acest
sistem, v punem la dispozitie programul nostru de mprumuturi. Alege confortul pur.
mprumuturile pot fi obtinute prin urmtoarele bnci: Nova kreditna banka Maribor; LB
Domzale, Dolenjska banka, Celjska banka, LB Koroska banka si Gorenjska banka.
Pentru informatii, contactati: Fondul de Dezvoltare a Mediului din Slovenia
Telefon: (061) J 7633 44 Motto-ul campaniei: Schimb sursa de energie. Logo: Fondul
de Dezvoltare a Mediului din Republica Slovenia.
Talk-Show-uri radio live: Scopul acestora a fost de a informa populatia asupra
mprumuturilor, despre modul de obtinere a lor si, de asemenea, de a invita
publicurile tint s se alture discutiilor despre programul de mprumuturi si despre
problemele legate de mediu n general. Au fost organizate astfel 21 de programe radio
116
live (din septembrie 1996 pn n iunie 1997) la urmtoarele posturi de radio nationale
si locale: Radio Studio D, Radio Triglav, Radio Ptuj, Radio Brezice, Radio Tribovlje,
TV Impulz, Radio Kranj, Radio Glas Ljubljane, Radio Celje, Radio Dur, Koroski
Radio, radio Maxi, Radio Sora, Radio Univox, Radio Trbovlje, Radio Cerkno,
Notranski radio, Radio Morje, Radio Koper si Radio Izola.
Relaiile cu mass-media: Au fost publicate 27 de articole n presa nationala si
35 n cea local. Materiale de background, comunicate de pres, stiri de pres si articole
au fost pregtite pentru publicare.
Brouri: Pentru a informa populatia asupra programului de mprumuturi, au fost
alctuite, printate si distribuite brosuri intitulate :"mprumuturi pentru sisteme de
nclzire care nu polueaz mediul". n aceste brosuri cititorii puteau afla informatii
asupra mprumuturilor (cum s le obtin, unde s se intereseze pentru ele, acte
necesare, etc.). Cititorii mai gseau si o list cu adrese utile, cum ar fi cea a Oficiului
pentru Energie si cea a bncilor. Au fost distribuite aproximativ 14.000 de copii.
Continutul brosurilor cuprindea: informatii generale cu privire la mprumuturi,
date tehnice cu privire la sistemele nepoluante, pentru ce pot fi folosite aceste
mprumuturi, cine le poate obtine, cum se pot obtine, cum s obtin informatie cu
privire la consumul de energie, servicii de consultant n domeniul energetic.


Apeluri gratuite pentru linie telefonic proprie: S-a putut nregistra astfel feed-
back-ul populatiei. Au fost primite 975 de apeluri telefonice la numerele publicate. Au
fost nregistrate si apeluri la alte numere de telefon ale Fundatiei Eco si la posturile de
radio cu emisiuni n direct.
Seminarii naionale: A fost organizat o mas rotund unde au fost aduse n
discutie probleme legate de protectia mediului si de diminuarea polurii aerului n
Slovenia (22 aprilie 1997, de Ziua Mondial a Mediului). Conductorul discutiei a
fost Ministrul Mediului, dr. Pavle Gantar. Ca rezultat, a fost alctuit un grup
117
coordonator, din care fceau parte Ministrul Mediului, ministrul Afacerilor
Economice, Fondul de Dezvoltare a Mediului, Agentia Sloven pentru Folosirea
Eficient a Energiei, Camera de Comert si distribuitori de energie. Acest grup era
responsabil supravegherea, ajustarea si mbunttirea programului de mprumuturi.
Rezultate:
Fondul Eco a publicat prima sa ofert de mprumuturi pentru achizitionarea
de sisteme de nclzire noi n iunie 1995. Pn n mai 1996, au fost acordate 117
mprumuturi.
In zece luni de la nceperea campaniei de relatii publice din mai 1996, au fost
acordate 1896 de mprumuturi, iar un numr egal de gospodrii a trecut la sisteme de
nclzire nepoluante. Asadar, campania a avut drept rezultat cresterea de zece ori a
numrului de mprumuturi.
In decembrie 1996, Compania Pristop a organizat o cercetare menit s evalueze
progresul campaniei de relatii publice si s descopere probleme majore pe care le-au
avut de nfruntat cei care au aplicat pentru mprumuturi. Au fost organizate sase
interviuri amnuntite, dou focus-grupuri si au fost contactati telefonic 140 de persoane
care au cerut mprumut.
Rezultatele cercetrii au confirmat premisele legate de fezabilitatea programului de
mprumuturi:
> cei care au aplicat pentru acest mprumut erau mai n vrst dect
majoritatea populatiei slovene (40% fiind pensionari)
> majoritatea motivelor invocate pentru achizitionarea noii tehnologii au fost:
calitatea noului sistem (57%), motive legate de protejarea mediului (55%)
vechimea fostului sistem de nclzire (30%)
> 56% dintre cei chestionati au rspuns c principala surs de informare
asupra
mprumuturilor au reprezentat-o printurile, 26% au aflat prin
intermediul
prietenilor si al rudelor, iar 16% prin spoturile T V
118
> brosura a fost identificat ca o surs important de informare de 40%
dintre
cei chestionati, n timp ce numai doi dintre ei au vzut-o ca principal
surs
de informare.
Pentru o treime din cei intervievati, a durat mai mult de o lun completarea
cererilor pentru mprumut. Aceste formulare greoaie au fost identificate drept
principalul obstacol n administrarea viitoarelor programe de mprumuturi. Acestea si
alte constatri evaluative au fost prezentate Departamentului de Management si
personalului Fondului Eco (date socio-economice si alte date personale despre
aplicantii la mprumut nu au putut fi obtinute datorit legislatiei care proteja
informatia personal dat unei institutii cu un scop anume - n acest caz dat bncilor,
cu scopul de a obtine mprumutul).
Au mai fost acumulate informatii cu privire la decizia publicului de a achizitiona
un sistem nou, cu privire la munca institutiilor, etc. A fost organizat un workshop
pentru angajatii trustului Pristop Communication Group, personalul Fondului Eco si
pentru cei care lucrau la managementul programului de mprumut la banca Nova
Kreditna Banka Maribor, cea care a coordonat activitatea tuturor bncilor implicate n
proiect.
La finalul proiectului, au fost nmnate recomandri pentru Departamentul de
Management si personalul Fondului de Dezvoltare a Mediului.
Desi programul ce constituie subiectul acestui studiu de caz a luat final n 1997,
cu succes, Fondul Eco a continuat activittile de comunicare folosind propriul
personal si propriile resurse. Datorit succesului de care s-a bucurat acest prim
proiect, Comisia European a lansat a doua ofert prin Programul Phare pentru a
sprijini activitatea Fondului Eco n 1998.
Concluzii:
Acest studiu de caz se bazeaz pe dou relatri care au fost realizate de ctre
Darinka Pek-Dreapal, directorul proiectului alctuit de compania Pristop
Communication Group.
119

Acest studiu de caz a primit dou premii: Premiul Natiunilor Unite (oferit de
Asociatia International de Relatii Publice, 1PRA, n colaborare cu Natiunile Unite) si
un Premiu de Excelent oferit de Asociatia International a Comunicatorilor n Afaceri,
IABC - Europa.
Autorul acestui studiu de caz, Dejan Vercic, este partener la Pristop
Communication Group. A fcut parte din echipa proiectului, unde a lucrat ca director
al activittii de cercetare. In realizarea studiului de caz, au fost folosite si
documentele originale de cercetare, evalurile finale ale proiectului, precum si
documentatia initial aflat n arhivele companiei Pristop.
Dup ce a primit Premiul Natiunilor Unite, Pristop Communication Group a
realizat o caset video cu studiul de caz asupra campaniei de relatii publice.
Bibliografie:
/. Judy Van Slyke Turk, Linda H. Scai an - Fifteen Case Stduies in International
Public Relations: The Evohltin of Public Relations: Case Studiesfrom Countries
in Transition, Institutul de Relatii Publice al Universittii din Florida, 1999



Studiu de caz nr. 2:
Purttorului de cuvnt al Camerei Interioare
a Statului Binnenhof l 2513 AAHaga
Drag domnule Purttor de cuvnt.
V supun mai jos atentiei raportul meu privind evaluarea campaniei de educatie
public asupra mediului nconjurtor, pe care Ministerul Locuintelor, Planificrii si
Mediului nconjurtor 1-a nceput din 1990.
Campania - cunoscut, de asemenea, si sub numele de campanie de curtenie a
terenului, este destinat s aju te la introducerea n constiinta publicului a valo r ilo r si
normelor privind un mediu nconjurtor prielnic. Ea aduce n atentie ntreaga gam a
temelor acestor campanii, a actiunilor si a grupurilor tint, conduse de minister pentru a
educa publicul privind mediul nconjurtor. Campania de curtenie este de asemenea
plnuit s vin in ajutoru! altor organisme preocupate de a furniza opiniei publice
informatii privind mediul nconjurtor. Campaniile de informare sunt acum mult mai
bine armonizate ca rezultat, pe linia recomandrilor guvernului, a partidului de
guvernmnt privind eficienta n educatia public.
120
Respectuos as vrea s supun atentiei dvs. urmtoarele aspecte ale raportului:
Mai nti, campania de curtenie nu este destinat s influenteze
comportamentul public n relatie cu anumite aspecte ale mediului - campaniile
active au n vedere acest lucru.
Mai degrab, si propune s creeze conditii mai ample pentru un comportament
responsabil vizavi de mediu - asta conferind actiunilor mai mult eficient.
Obiectivele de comunicare se adreseaz factorilor psihologici, care determin
dac publicul se comport bine sau ru n relatiile cu mediul. Baza acestui concept
de interanaliz, prin modificarea psihologiei adus in discutie este unul din
obiectivele politicii noastre.
n al doilea rnd, aceste rezultate trebuiesc interpretate cu grij, ntruct un
numr de alti factori pot influenta perceptiile despre mediul nconjurtor. Asta ar
putea include alte campanii de publicitate, evenimente internationale, existenta unor
scheme locale de colectare si separare a gunoiului sau masuri noi privind mediul
nconjurtor, aplicate de ctre guvernul central. Prezenta campanie este doar unul
din factori si nu un factor insignifiant - ce influenteaz atitudinile fat de mediu.
Campania de curtenie are o serie de obiective de comunicare destinate
viitoarelor procese de atitudini interactive, care vin n sprijinul mediului. Acestea
includ:
-ncurajarea unei mai mari implicri n problemele de mediu,
- inocularea ideii c oamenii sunt gata s-si fac datoria (idee cunoscut ca
factor
ce atenueaz dilema social);
- acordarea unei atentii mai mari (ca o regul) notiunii de comportament
favorabil unui mediu inconjurtor prielnic;
- mbunttirea ntelegerii felului n care oamenii pot contribui la ameliorarea
mediului;
- crearea unei legturi ntre comportamentul favorabil mediului si valorile
fundamentale ale oamenilor;
- cresterea vointei de a face ceva pentru mbunttirea mediului, n
general.
Evaluarea
Campania de curtenie a fost monitorizat permanent, de cnd a
nceput. S-a fcut un studiu "zero" n septembrie 1990, la cteva zile dup ce
s-a lansat campania.
Primele evaluri ale efectului studiul nr.1 - s-au efectuat n decembrie
1990/ianuarie 1990, iar studiul nr.2, n mai si iunie 1991. Aceste sondaje erau
destinate s testeze rezultatele campaniei si s msoare nivelul pe care l
atinseser obiectivele de comunicare. Au fost intervievati un esantion
reprezentativ de locuitori olandezi peste 18 ani, folosindu-se chestionare scrise si
orale. Rezultatele din ntreaga perioada de campanie:
- gradul de familiaritate al campaniei a crescut la
79%,familiaritatea
prevzut de logistic era de 91%;
- reactia la reclamele TV si alte mijloace a fost buna, variind ntre 64 si
58% dnd senzatia c au receptionat mesajul.
ncurajarea sentimentului de implicare n problemele de mediu: o treime
din populatie are sentimentul puternic de implicare n problemele de mediu. Aproape
121
20% au sentimentul foarte puternic al acestei implicri. Aceste proportii au rmas
neschimbate de-a lungul campaniei. Totusi, diviznd esantionul in patru categorii,
de la cei puternic implicati, pana la cei slab implicati, s-au observat urmtoarele
procentaje: 34, 28, 18 si 20%. Asta poate fi pus pe seama faptului c 15%
din populatie, care se autocaracterizeaz ca fiind profund implicat n problemele de
mediu nconjurtor, s nu fac parte din grupul tint - ei sunt respectiv situati n
afar, n mod similar, limita de 15% a populatiei pe aceast scal a implicrii
poate fi exclus, deoarece ei isi vor schimba comportamentul cnd vor fi
obligati s o fac. n cadrul celor dou grupuri intermediare - mediu ridicat si
mediu sczut - constatm o tendint mai puternic ctre implicare mai mare, cu
toate c asta s-a stabilit n cursul campaniei, nregistrnd un usor regres ntre studiile
1 si 2. Forta sentimentelor populatiei privind mediul nconjurtor a crescut
puternic. Dup cderea initial, dorinta pentru a avea un mediu nconjurtor mai
bun a fost oarecum mai puternic n timpul celui de-al doilea sondaj dect la
nceputul campaniei.
Dilema social. Oamenii par mai putin s aib sentimentul c pot face ce
vor dect l aveau la nceputul campaniei. nainte de campanie 13% din soferii de
automobile, 24% din gospodine, 20% din firme si 18% din fermieri gndeau c este
rezonabil s se astepte la reduceri drastice privind cota lor de participare la poluare
(folosirea masinii, consumul de energie, risipa industrial si gunoiul de grajd). Toate
aceste procentaje au crescut ca rezultat al campaniei, desi nu n cote foarte
spectaculoase (cresteri de 3, 3, 2 si respectiv 5%).
Comportamentul favorabil mediului ca norm: gradul controlului social
al receptivittii publicului fat de mediul lor nconjurtor a crescut semnificativ,
dar sub nivelul datei la care a fost fcut studiul 2. Dup trei studii, O, l .si 2,
procentajul oamenilor care considerau c altii ar putea dezaproba
comportamentul neprielnic mediului era de 71%, 78% si 79%. Institutiile si
Guvernul erau vzute ca mai putin semnificative n stabilirea normelor si aceast
tendint era mai vizibil, pe msur ce autoritatea era perceput ca fiind mai
abstract - asa cum se ntmpla n cazul cercettorilor si n cazul guvernului
central, de exemplu. Proportiile celor care credeau c guvernul ar dezaproba conduita
iresponsabil fat de mediu erau de 15, 20 si 13 % fat de cele trei studii, n schimb,
municipalittile sunt mult mai apropiate de public, iar 41, 52 si 50% dintre
oameni, n cazul fiecrui studiu, considerau c ei erau cei care trebuiau s condamne
comportamentul iresponsabil fat de mediu.
mbunttirea ntelegerii modului n care oamenii pot contribui la mbunttirea
mediului: personalitti olandeze au aprut la TV si in alte spoturi, avnd rolul de
model pentru public, vorbind despre ceea ce fac ei pentru mbunttirea mediului.
Dintre cei care au vzut reclamele TV, 58% si-au amintit mesajul. Cifra sczut
pentru alte reclame - 23% - nu este surprinztoare, ntruct ele au durat o scurt
perioad, n 1991. Un studiu special interministerial caut, n continuare, mult mai
detaliat, factorii care s determine comportamentul ambiental.
Fcnd o legtur dintre comportamentul favorabil mediului si valorile umane
fundamentale: nu este posibil s msori schimbrile de atitudine induse de
campanie deoarece, chestionarul a fost revizuit ntre dou studii de evaluare. Ceea
ce este clar, totusi este c publicul ntelege c valorile fundamentale sigure depind
de calitatea mediului nconjurtor. Prin urmare, mediul este deja o fort de
122
motivare puternic. Cele mai fundamentale sase valori, pe care publicul le
percepe ca fiind dependente de mediu, sunt o lume frumoas (gndit astfel de
90% dintre chestionati), bunstarea (53%), pacea mondial (53%), o viata
confortabil(5l %) , recreere (42%), securitate national (38%). Primele trei valori
s-au aflat, de asemenea, printre valorile pe care oamenii le consider cele mai
importante.
Cresterea vointei de a face ceva pentru mediu! nconjurtor, n general:
dup o crestere initial, vointa oamenilor de a-si asuma anumite actiuni a sczut
aproape sub nivelul cifrei de la care a pornit campania. Acum, 72% sunt gata
s accepte anumite scderi n standardul lor de viat, fat de cei 70%
consemnati nainte de nceperea campaniei si de cei 75% consemnati de studiul
nr. 1.
"Un mediu nconjurtor mai bun ncepe cu tine".Sloganul campaniei
nregistreaz un numr tot mai mare de oameni care l sprijin. n mod curent,
cifra este de 90%, fat de 84% si respectiv 87% n cele dou studii anterioare.
Nevoia de informare, se ntinde at t pe distanta pe care o parcurg
oamenii pentru a gsi informatia privind mediul nconjurtor n pres si la TV si
se ntinde pn acolo nct ei discut probleme legate de mediu cu al t i i ,
ridicnd cotele n perioada de campanie. "Implicarea ca rspuns" a fost
parametru desemnat s msoare aceast nevoie de informare. Proportia
oamenilor cu implicare ridicat, ca o consecint a fost de 31, 35 si,
respectiv, 36 n fiecare dintre cele 3 studii. Implicarea de rspuns medie s-
a stabilit la 49, 46 si 51, n timp ce implicarea sczut, ca rspuns, s-a situat de la
20 initial pn la 17 si 12% n studiile urmtoare.
Gradul de acoperire
Campania de curtenie a fost preluat de multe organizatii. Industria a
preluat sloganul "Un mediu mai bun ncepe cu tine" si l-a folosit n programele sale
interne . Al t e campanii generale privind mediul nconjurtor au mprumutat ideile,
inclusiv campania de salvare a energiei condus de Ministerul Economiei si
industriei energetice, iar Bottle Bank Foundation a organizat actiuni de
promovare. Ministerul Economiei a folosit att logistica si sloganul programelor
de curtenie interne. Informarea general furnizat de fundatie care administreaz
de asemenea si schema de eco-etichet poart de asemenea sigla si sloganul
campaniei.
Transmisia regional
O campanie major a fost de asemenea lansat la postul local de radio.
Programul conceput a fost stabilit pentru l l din cele l3 statii, n colaborare cu
Ministerul Central al Relatiilor Publice si Departamentul Informatiilor (DVEB).
Ideea este s se transmit programul o dat pe sptmn, pe o tem aleas
lunar. Transmisiile au nceput n octombrie.
Concluzii
n mod clar, publicul este acum constient de aspectul ambiental sub
mult mai multe aspecte dect era nainte. Este dificila s se evalueze ct de mult
se datoreaz acest lucru campaniei de curtenie, sunt prea multi factori care
lucreaz n mediul nconjurtor.
-
123
Este clar totusi c aceast campanie a ajuns la ntelegerea multor oameni si c
obiectivul exprimat n lozinca "Un mediu mai hun ncepe cu tine" si-a gsit
un sprijin puternic (90%).
Campania de curtenie este un instrument pretios pentru cresterea participrii
n cadrul multor campanii specifice - cum este, de exemplu, campania risipei din
gospodrii - destinat s schimbe psihologic valorile fundamentale care determin
comportamentul populatiei n relatia cu mediul. Ea permite, de asemenea,
ministerului si altor organisme s prezinte o imagine singular a acestor
probleme. Mesajele conflictuale trebuiesc evitate n cadrul campaniilor de
educare a publicului si campania de curtenie este una din modalittile de
demonstrare privind obtinerea unui beneficiu total al sinergiei.


Studiu de caz nr. 3
Dosar de campanie
Exemple despre 3 Afaceri Autentice
De la corporatii gigant la afaceri de mrime medie si la antreprenori individuali,
urmtoarele 7 studii de caz demonstreaz cum puterea R.P. este exploatat de ctre unii
afaceristi de astzi. Fiecare studiu de caz ilustreaz o abordare specific prin care R. P. au fost
utilizate pentru atingerea scopurilor comune . Sper s v inspire si pe voi s procedati asemenea
!
1. Italian secrets -Spreading the word.
2. Piaggio -Ari Vespa .
3. S.D.L.- Going global.
Campania 1.
< O mic afacere genereaz interes la nivel national. >
Italian Secrets - Spreading the word.
"Noi folosim tinte foarte personalizate ale unui mic numr de jurnalisti - cheie pentru a
dezlntui miracolul R .P. - Anna Venturi, Scoala de gastronomie Italian Secrets
Mediu de afaceri si obiective :
Anna Venturi, fondatoarea Scolii de gastronomie Italian Secrets din Beaconsfield
, Buckinghamshire , combin scoala sa de gastronomie cu un magazin de delicatese si un
124
serviciu de catering pentru regiunea sud-estic a Angliei. Punctul comun , al acestor trei
societti pe actiuni ale Annei, este promovarea celei mai bune buctrii,, italiene -
folosind cele mai rafinate ingrediente - unui public cunosctor si cu venituri mari .Cu sase
ani in urm , a mutat scoala de gastronomie din propria-i buctrie ntr-o cldire special,
construit n acest scop si cu un magazin adiacent acesteia , n Beaconsfield .
n acel moment Italian Secrets a devenit o afacere serioas ale crei obiective cheie
erau de a asigura clienti, care s urmeze cursuri de zi, n gastronomia italian , la nivel
local, regional si national; precum si recunoasterea national a magazinului asociat. Italian
Secrets a plnuit s msoare succesul acestei relocalizri prin indicatori financiari ca rata
profitului si rata cresterii vnzrii.
Obiectivele campaniei de Relatii Publice :
Italian Secrete foloseste R.P. ca prghie n eforturile sale de marcheting ,
combinate cu o publicitate de cea mai bun calitate si o baz de date cu adrese postale .
Anna este o mare sustintoare a miracolului R.P. ,, si a folosit un consultant
independent de R.P,, Suzanne Howe , pentru mai mult de patru ani. Principalele
obiective ale campaniei de R.P. erau de a promova Italian Secrets cititorilor presei, la
nivel national si celor mai reprezentative reviste pentru femei, ca de exemplu BBC
Good Food si Homes and Gardens Dar cel mai important obiectiv al activittii de
R.P. era acela ca Italian Secrets s fie recunoscut de ctre jurnalisti si publicul tint n
egal msur drept cea mai bun Scoala de gastronomie italian din Regatul Unit.
Acest lucru a putut fi msurat prin calitatea si frecventa aparitiei articolelor de pres n
media vizat si prin monitorizarea vnzrilor si audientelor rezultate din fiecare editorial
n parte.
Strategia:
Folosind influenta si autoritatea editorialelor Suzanne a reusit o abordare foarte eficient
a R.P. pe segmentul propus , abordare ce a urmrit s genereze si s sustin niste contacte
media excelente si reportaje , articole n presa .n final, Suzanne a identificat 20 de jurnalisti-
cheie din media national si cea ndreptat spre segmentul feminin si i-a abordat unul cte
unul .Acestia au fost contactati, n mod regulat, prin informatii de pres, retete culinare ,
mostre din magazinul de delicatese , iar multi dintre ei au experimentat cursurile de
gastronomie de la Italian Secrets .Strnsele legturi dezvoltate s-au concretizat n faptul c
multi dintre jurnalisti o sun acum direct pe Anna pentru a-i cere retete sau idei.
n completarea targetului initial de 20 de jurnalisti, exist acum o list lrgit cu 160
de contacte n pres . Ei primesc invitatii, n mod obisnuit, acum , ca de exemplu pentru
lansarea calendarului anual Italian Secrets.
Rezultate si evaluri:
125
n coformitate cu telurile companiei, progresul campaniei de R.P. este monitorizat
de calitatea articolelor de pres din media tint si de anchetele cititorilor, pe care aceste
aparitii le genereaz .
Succesul R, P. influenteaz , de asemenea , n mod direct rezultatul final ncurajnd
o tert parte s-si dea girul pentru produse . De exemplu BBC Good Food a publicat un
articol, care includea mai multe retete culinare ale Annei, care spunea ,,cumprai
alune de la Italian Secrete si 200 de persoane au cumprat! Succesul strategiei de R.
P. este , de asemenea , ndreptat si n alte directii, de exemplu prin frecventa cu care
jurnalistii contacteaz Italian Secrete pentru comentarii sau furnizarea de articole pe
specific.Aceasta demonstreaz c profitul companiei este acum bine stabilizat datorit
unuia dintre cele mai importante publicuri - media.
Suzanne comenteaz :"Credem c munca depus pentru cresterea profitului Italian
Secrets a provocat de asemenea , un interes si mai mare , al publicului si media fat de
mncarea si gastronomia italian , Italian Secrets are un produs bun de vnzare , care ,
cuplat cu nivelul de interes al revistelor, a nsemnat c suntem capabili s oferim exact
ceea ce si doresc, de aceea campania de R. P. a reprezentat un asemenea succes.
w.w.w.italiansecrets.co.uk.

Campania 2
<Suportul celebrittii si a societtii de caritate. >
Piaggio -Art Vespa.
,Art Vespa a avut toate ingredientele :originalitate, spirit, stil, celebritate si
o cauz nobil . A intensificat imaginea Vespei drept icoan si obiect de colectie -
Constantino Sambuy, Marketing Manager,Piaggio Ltd.
Mediu de afaceri si obiective:
Fiind primul scuter inventat vreodat , n 1946, Vespa este o marc matur cu o
mostenire de peste cinzeci de ani. Manufacturierul Piaggio a trebuit s mentin ridicat
profilul consumatorilor, n ciuda faptului c nici un nou produs Vespa nu fusese lansat
pe piat n ultimii patru ani.
Obiectivele campaniei de R.P.:
O parte din consumatori lucra pentru Piaggio si celelalte trei mrci de scutere -
Piaggio , Vespa si Gilera Focus P.R. a fost angajat pentru a organiza un eveniment ce
dorea s sporeasc imaginea de icoan a Vespei. Evenimentul urma s fie suficient de
puternic pentru a genera articole media n absenta unei noi abordri a produsului sau a
unui nou produs . Obiectivele de R.P. cheie erau de a asigura articole media pentru
publicul larg , de a mri vizibilitatea mrcii, ndeosebi pentru publicul tint de 18-30 de
ani si s ntreasc pozitia aspirant a Vespei. Aceasta va fi msurat printr-o evaluare
detaliat de ctre media tint si prin sustinerea mai multor evenimente.
126
Strategia:
Focus P.R. a ales s ntreasc statutul de icoan si popularitatea Vespei n Regatul
Unit incitnd celebritti britanice s deseneze Vespa visurilor lor .Opt celebritti din
muzic , film , mod si art ( David Barley ,Donna Air, Helen Fielding , Simon le Bon
, Mick Moran , Rhys Ifans , Steps si Jasper Couran ) au realizat desene ce au fost aduse
la viat de ctre un proiectant. Scuterele au fost, atunci, expuse si evaluate la Sotheby'
s n folosul unei organizatii caritabile Acion and Addiction (Actiune si Dependent).
Un exemplar Vespa cumprat de Salvador Dalii n 1962 a fost mprumutat de la
Muzeul Guggenheim din Bilbao , Spania astfel nct a putut fi expus la Sotheby"s
mpreun cu cele opt prototipuri. Scuterele au fost etalate timp de o sptmn , timp n
care interviuri n media au fost nregistrate la Sotheby"s iar publicul a putut viziona
totul. Cocktailul si licitatiile au avut loc n noaptea nchiderii expozitiei, !a aceasta
participnd celebritti, oameni din media , ofertanti si invitati.
Pentru a mri vizibilitatea proiectului n cadrul publicului tint al Vespa, si pentru a
face un apel inspirat dar totusi accesibil, o competitie paralel a invitat publicul s se
alture celebrittilor n proiectarea prototipului Vespa . Premiul a constat n etalarea
modelului lor la Sotheby"s si proiectarea modelului Vespa ET2 dup specificrile lor.
Competitia publicului a aprut in The Guardian si The Independent, pe website Piaggio
si 100 000 de fluturasi au fost distribuiti la nivel national prin magazinele Top Shop si
Top Man .Scuterele Vespa au fost expuse n vitrinele a opt magazine Top Shop,
inclusiv Oxford Circus din Londra . Proiectul cstigtor - Vespa de la A la Z, a fost
realizat si ulterior, l-a folosit n activitatea promotional nainte de a-l fi prezentat
cstigtorului.
Proiectul a oferit numeroase unghiuri de abordare a povestii pentru media precum
articole despre stilul celebrittilor, "scuterul original primete un nou look", un obiect
pe care s-l am , si interviuri cu celebrittile participante.
Rezultatele si evalurile:
Proiectul a primit spatii largi n media la nivel national, regional si international
.Momentele culminante din presa scris au fost n revistele The Times, Daily Telegraph,
Evening Standard, Daily Express, Metro, OK!, Scotsman ,si BBC Top Gear.
n total au fost 67,2 milioane de ocazii de vizionare (bazate pe presa scris ,
neincluzndu-le pe cele din radio si televiziune ); 11 ziare nationale si reviste de consum
; 29 ziare locale , regionale , 6 reviste specializate ; 7 programe T.V. (5 din Regatul
Unit si 2 din Italia ); un program radio (LBC Radio) si 5 website-uri. Peste 150 de
mesaje au fost transmise .
La licitatie au participat 200 de persoane si s-au strns aproape 20 000 lire pentru
Action andAddiction. Pe de alt parte, o nalt vizibilitate a fost atins prin competitia
public - cu peste 400 de participri.
Campania de R.P. Art Vespa a cstigat "Best Prornotional Activitv"(Cea mai bun
activitate de promovare) n P.R. Week Awards 2001 iar Piaggio foloseste si acum un
concept-nucleu pe baza unor studii realizate anual.
127
w.w.w.focuspr.co.uk.
w.w.w.piaggio.com.
Campania 3
<SDL International -Extinderea la nivel mondial.>
Campania pentru SDL Internaional a asigurat maximum de prezentare n cadrul
tuturor sectoarelor media" -Caroline Brown , CEO , Midnight Communications.
Mediul de afaceri si obiective :
Fondat n 1992si pe deplin evidentiat n cadrul Bursei de Valori din Londra ,SDL
International este primul furnizor de servicii si tehnologie n vederea globalizrii.
Ofertele sale, care dau posibilitatea companiilor de a nltura barierele lingvistice si
culturale pn la comertul international, includ si un management multilingvist,
tehnologie de traducere n timp-real memorie pentru traduceri si o ntreag gam de
servicii de consiliere si de localizare.
Desi si-a stabilit cartierul general n Regatul Unit, media britanic dovedeste o sczut
receptare a SOL International, n mod deosebit n cadrul sectoarelor de Tehnologie si
Afaceri.
Obiectivele campaniei R.P.
n 2000 Midnight Communications a fost desemnat de SDL International s
realizeze un profil de campanie n concordant cu scopul de a fi cel mai mare furnizor
de solutii pentru globalizare din Regatul Unit ,,.O atentie deosebit i s-a acordat
publicatiilor economice inclusiv din domeniul informatic , media si presa de afaceri.
Succesul campaniei va fi evaluat prin calitatea si cantitatea articolelor de pres din
cadrul tuturor acestor sectoare media .
Strategie:
Prima sarcin a fost de a realiza un bilant pentru a determina domeniile care
cunosc activitatea SDL International si care sunt de problemele majore n privinta
localizrii si a globalizrii. Receptivitatea fat de SDL International era foarte sczut ,
de numai 33% . Dintre acestea doar 6 procente pretindeau c nteleg activitatea
companiei. Mai mult, termenul globalizare era n general asociat cu tulburrile anti-
capitaliste. Prin urmare campania s-a bazat pe doua probleme: de a da sens termenului
de globalizare si de a educa piata pentru a ntelege importanta comunicrii efective
128
.Campania , care a folosit o varietate de tactici R.P., si-a avut punctul culminant prin
faptul c traducerea nu este suficient -cheia o reprezint adaptarea cultural.
SDL International si directorul su , Mark Lancaster, s-au aflat pe pozitia de
comentatori cheie ai comunicrii globale si ai strategiilor manageriale , si-au cstigat
credibilitatea datorit comentariilor si sfaturilor bine documentate .Cercetrile au fost
directionale spre uriasa piat a traducerilor celei mai populare limbii folosite pe Internet,
au fost oferite exemple de campanii ce au adaptat cu succes o abordare local la profilul
web-site-ul lor. Studiile s-au focalizat si pe neconcordantele culturale ivite la intrarea
pe pietele de peste hotare , exemple amuzante n ceea ce priveste traducerea defectuoas
si gafele culturale, precum si studiile de specialitate .
n plus , pentru a putea oferii informatii, stiri de calitate , studiile au fost folosite
pentru a realiza o serie de articole strategice . Articolele si-au atins scopul, Mark
Lancaster oferind oportunitti pentru o abordare global , precum si sfaturi n ceea ce
priveste implementarea strategiei de comunicare la nivel global. Articolele respective au
aprut n sase dintre publicatiile vizate incluznd : Industry Standard, New Media
Creative si Sales Director. Campania de relatii media a generat n plus 14 semne
distinctive cu privire la problema globalizrii si a traducerii.




Mai multe cltorii de pres si demonstratii de produse au fost organizate de SDL
International pentru media tint . Studiile de caz ale unor clienti care au implementat cu
succes strategia SDL , peste hotare au fost realizate si prezentate. Pentru a da un impact
vizual, s-a creat o imagine n care Mark Lancaster nvrte globul hich-tech precum o
minge de basket n vrful degetului.
Pentru a ncuraja parteneriatele strategice n cadrul industriei Midnight a orchestrat o
conferint la masa - rotund , pe baza mrcii SDL pentru a dezbate problemele de
management global. Acest eveniment a adus laolalt participanti de mare important
precum : Adote, Accenture, Organic, si Media Surface. Masa rotund" a ntrit pozitia
SDL , de prim - plasat inovator n domeniul globalizrii, si a ajutat la ncurajarea altor
parteneriate strategice .
Rezultate si evaluri:
Desfsurarea campaniei R.P. pentru companie a dus la tranzactii comerciale , I.T.,
noi rezultate n media si pe Internet, cu articole pozitive n toate publicatiile cheie ,
rezultnd peste 12 milioane de oportunitti de a fi vzute.
Limba si traducerea au fost cu succes legate de globalizare n cadrul pietei vizate de
SDL , prin mesajul cheie :"nu este suficient s traduci-ci trebuie avut n vedere
cultura local pentru a putea comunica eficient".
129
w.w.w.sdlintl.com.
w.w.w.midniqht.co.uk.


Urmrirea
Campania de curtenie va fi acum separat de mesajele cu caracter
general si se va focaliza pe mesaje care privesc mai mult comportamentul
oamenilor.Asta va reflecta cresterea numrului de msuri practice ce vor fi
luate pentru influentarea comportamentului populatiei. Acestea includ mai
multe scheme de separare a gunoiului, la care se refer ei n actiunile campaniei, o
tem focalizat pe risipa din gospodrii, alta pe prevenirea risipei, precum si o
schem de eco-etichetare nou. Una din functiile campaniei de curtenie este s
asigure un ndreptar pentru alte activitti asemntoare.
Acum va avea loc o lrgire si o adncire a campaniei de curtenie,
cuprinznd de exemplu educatia privind comportamentul responsabil fat de
mediu la locul de munc. n aceast abordare, grupuri precum cluburi de fotbal,
orchestre, si personalitti publice vor aprea la televizor si n alte programe
publicitare, pentru a sublinia o mai mare responsabilitate a colectivittii, pe
care noi toti o avem ca cetteni. Tineretul va fi un grup tint special.
Campania de curtenie sper s aib ct mai mult succes posibil din partea
altor organisme, cum este de exemplu municipalitatea, n cadrul programelor
proprii de educatie a publicului. Obiectivul aici este de a stimula activittile
locale si regionale privind mediul nconjurtor, n timp ce furnizeaz o
consistent general n abordarea subiectului de educatie public privind mediul
de ctre noi.
Cu sinceritate,
Ministrul locuintelor, planificrii si mediului
J.G.M. Alders














130
Studiu de caz nr. 4
Expediia Everest NFB-AIlegra 2001

Faptul ca Aventis Parmaceuticals a initiat promovarea pe cont propriu a
medicamentelor contra alergiei temporare -Allegra-a fost o provocare.Pentru a face fat
provocrii Aventis si Cohn &Wolfe Healthcare (echipa) au lansat Expeditia Everest
NFB- Allegra (fexofenadine HCL) 180-mg 2001. Lucrnd cu Federatia National a
Orbilor (NFB), echipa a planificat o campanie de 3 luni care a ajutat la promovarea
ncercrii lui Erik Weihenmayer's de a deveni primul orb care a escaladat Muntele
Everest.
De asemenea,Allegra a sponsorizat documentarea unuidocumentar al expeditiei care s
fie difuzat ulterior.Erik, un orb care suferea de alergie temporar a folosit Allegra pentru a
contracara simptomele alergice din timpul antrenamentului.
Provocri/Oportuniti
Erik nu era chiar exemplul perfect al omului care nltura orice obstacol care i
mpiedica s se bucure de lume,dar el a folosit si Allegra pentru a-si controla simptomele
de alergie temporar . n precizia sportului de escaladare montan, orice ar distrage
atentia n timpul catrrii pe versantul muntelui constituie diferenta dintre viat si
moarte.Sportul lui Erik mai necesita si o ncordare, si deci un sedativ antihistamic ar fi un
pericol. Allegra este una din cele dou prescriptii de antihistamine nonsedative de pe
piat, ceea ce este un mesaj cheie pentru acest domeniu.
Allegra concureaz cu unul dintre cele mai bine promovate produse din lume.De aceea
era esential ca mesajul nostru s evite povestile obisnuite care includeau Allegra n
aceeasi sfer ca si competitorii si.. Provocarea noastr a fost s initiem promovarea sa pe
piat, pe cont propriu.Expeditia istoric de pe Everest a avut potentialul de a cstiga un
imens succes publicitar pe o perioad extins de timp ,dar durata expeditiei si a
campaniei publicitare propie a corespuns sezonului de alergie de primvar.Totusi, n
timp ce ctrtorului orb i adugam o prescriptie de medicament contra alergiei, ne-am
confruntat cu trei provocri de baz:
Cum s asigurm bunul mers al promovrii expeditiei lui Erik n timpul
celor trei luni.
Cum s fim siguri c NFB si Allegra erau mentionate n campanie.
Ce s facem dac Erik nu ajungea n vrf sau se rnea n ncercarea de a
ajunge n vrf.




Documentare
n pregtirea pentru campanie,echipa a derulat cteva verificri: despre cadrul
campaniei n functie de expeditiile prudente pe Everest, despre cadrul campaniei n
functie de escaladrile precedente ale lui Erik si de rspndirea povestilor despre alergiile
temporare. De asemenea, echipa a trebuit s obtin o privire de ansamblu despre
necesittile unei expeditii pe Everest si despre toate scenariile posibile, incluznd cazul n
care Erik nu ar fi reusit s ajung n vrf sau ar fi fost rnit n timpul expeditiei.Dup
cercetarea posibilittilor de mediatizare si a logisticii expeditiei pe Everest, echipa trebuia
s se hotrasc cum s execute o campanie de relatii publice de succes, n timp ce
purttorul de cuvnt se afla n Muntii Himalaya pregtindu-se pentru eveniment.
131
Avnd aceast documentare, echipa trebuia acum s hotrasc cum s execute primul
tur mediatic pe Everest folosind o convorbire telefonic prin satelit. Lucrnd cu KEF
Media si cu Newport Productions/Aperture Film, ne-am hotrt c transmisiunile audio
erau de succes prin convorbire, prin satelit dac ne ddeam seama cum s ducem
echipamentul sus pe munte. De asemenea, importante erau si lucrurile mrunte de care
aveam nevoie, ca cea mai bun cale de a rezolva problema fusului orar, si timpul limitat
pentru pregtirea purttorului de cuvnt pentru viitoarea companie.
Obiective cheie pentru aceast campanie istoric:
Rspndirea general n plan national si pe plan local si prin tiprirea n mass-
media a expeditiei lui Erik.
Comunicarea mesajelor cheie prin care non sedativul Allegra ne permite "S
ne bucurm de lume" chiar dac sunteti un ctrtor montan sau o persoan
de
rnd american.
Sustinnd platforma NFB si anume c neputintele de ordin fizic nu trebuie s
ne rnping napoi n ,dorinta de a realiza lucruri mari.
Strategia:
Activittile media s corespund cu primvara alegerilor de sezon.
Utilizarea media pentru a fi siguri de transmiterea mesajelor cheie.
Selectionarea publicatiilor si televiziunii pentru oportunitti exclusive.
Asigurarea maxim prin acoperire mare, prin lansarea pozelor Allegra cu
strnire nainte de lansare a turului satelitului.




Capitalizarea Allegra prin sponsorizarea expeditiei Everest
Activarea unui plan de rezerv dac Erik nu corespunde sau
este accidentat.
Campania de execuie:
De cnd echipa a anticipat c reporterii vor exercita un interes deosebit pentru
presupunerea lui Erik mai mult dect n alergiile de sezon ale lui, noi a trebuit s
depindem de Erik pentru a livra mesajele originale.De aceea, echipa a decis s fac trei
transmisii satelit prin telefon de la Muntele Everest (mai jos de baz) n dorinta de a
genera si continua valul de acoperire si a ne asigura c mentionam despre Allegra si
NFB .Folosind aceste trei borne kilometrice, echipa a adoptat o strategie de teren pentru a
sustine interesul ,deasemenea ,dndu-ne posibilitatea s fim n contact cu reporterii si a
da de stire de progresele fcute n proiectul lui Erik.
O dat ce strategia media a fost stabilit, echipa a fost confruntat cu o slujb
dificil de a executa logisticile complicate si de a conduce prima transmisie prin telefon
prin satelit cu Muntele Everest si filmnd pentru documentar .A trebuit s facem
aranjamente pentru sute de kilograme de echipament video si audio pentru a fi livrate pe
Everest la baz, la 17.192m-prea sus ca elicopterele s poat zbura.Sherpasii locali si
132
yaks au fost mprumutati pentru a cara echipamentul la baz si specialistii au fost
trimisi s supervizeze toate activittile media. Un fotograf a fost de asemenea trimis
cu echipa pentru a face fotografii originale despre expeditie
Folosind aceste instrumente de relatii publice, echipa a angajat ctiva
tacticieni pentru a se asigura c NFB si Allegra sunt n permanent mentionati n timpul
transmisiei prin satelit.
Numind expeditia NFB-Allegra(fexofenadine HCL) 180-mg 2001
Expeditia Everest reda oportunitateea de a promova campania si de a
mri sansele ca numele likelihood s fie inclus n paginile media.
Desennd un logo NFB-Allegra care s fie fcut n prti, pancarte,
cmsi si plrii, care s poat fi purtate tot timpul de ctre membrii
expeditiei si s fie puse pe corturile aflate la baz.
Descrieti mesajele lui Erik pentru a include ncercrile lui cu alergiile
sezonului, orbirea pentru a trage din Allegra si NFB mesajele cheie.
Trimiteti regulat fotografii de pe Everest pentru a controla
vizualul
folosit ulterior ca acoperire n media.





Toate fotografiile obinute aveau sigla NFB-Alegra.
Rezultate:
Publicri i difuzri la nivel naional i local incluznd:
Mai mult de 500 milioane de impresii din mass-media n cele trei
luni ale turului mediatic
Interviuri la posturile de televiziune i radio locale
incluznd:The today Show (3 interviuri),MSNBC 's The News
cu Brian Williams, CNN Live at Daybreak ,The Tonight Show,
Charlie RoseJMoomberg si AP Radio.
Majoritatea componentelor din companie menionau Alegra si
mesajele cheie.
Vnzrile tabletei Alegra 180mg au crescut n timpul anului 2001
Echipa Alegra U.S.Brand a primit telefoane de la angajaii aventis din
toat lumea felicitndu-i pentru succesul lui Erik.
Vizitatorii site-ului Alegra corn au crescut cu peste 650%
Vizitatorii website-ului Alegra NFB au petrecut mai mult timp pe website
dect n lunile precedente
Agentiile din articol: Cohn & Wolf.








133
Studiu de caz nr. 5
PROGRAMUL WOMEN'S WORK" AL
COMPANIEI LIZ CLAIBORNE IN 2002

In 1991, Liz Claiborae Inc.(LCI) a devenit prima companie de mari dimensiuni
din America care s adopte o pozitie public n legtur cu violenta domestic prin
lansarea programului Women's Work", o campanie anti-abuz pentru trezirea interseului
public. WW a fost n mare parte rezultatul muncii de documentatie fcut de compania
Patrice, Tanaka &Company, Inc. care a ntreprins un sondaj pentru LCI. Conform
sondajului 96% din clientii LCI considerau violenta domestic o problem n America
si 91% ar fi avut o prere pozitiv despre o companie care ar conduce o campanie
despre aceast problem.
Bazndu-se pe aceste rezultate si pe alte date, PT&Co a elaborat un plan de
marketing/ de relatii publice pentru constientizarea problemei violentei domestice,
proiectat pentru a ntri legturile ntre LCI si clientii si si pentru a asigura companiei
conducerea n domeniul corporatiilor ce militeaz pentru responsabilitate social. n
fiecare an, partenerii companiei si PT&C au elaborat si au dezvoltat programe cu mesaje
centrate pe oprirea abuzurilor, transmise ctre diverse segmente de audient.
Campaniile anterioare au avut ca tinte: femeile, brbatii, printii, adolescentii, studentii,
corporatiile americane si institutiile juridice si medicale. n 2002, WW a depsit
limitele precedente ntrecnd cota pe care o nregistrase ntr-un sondaj din 1994 privind
companiile lidere n ceea ce priveste campaniile de avertizare social n privinta
violentei domestice. Rezultatele au ntrit angajamentul companiei LCI de a ajuta
corporatiile s nteleag rolul lor n aceast privint si de a procura resurse celor care
erau gata s se implice n comunicarea problemei.
Compania a trebuit s fac fat numeroaselor provocri: -competitia pentru
spatiul n media din timpul lunii Octombrie care era luna problemelor femeilor": Luna
national pentru Avertizarea asupra Violentei Domestice si Luna pentru Constientizarea
Pericolului Cancerului la Sn, printre altele; -nfrngerea rezistentei media la publicarea
articolelor pe teme grave"ca si violenta n cadrul relatiilor intime; depsirea
restrictiilor bugetare care au determinat LCI s contramandeze anuala Charity Shopping
Day, care n ultimii sapte ani se derulase n diferite prti ale trii; si mentinerea
interesului media pentru programul WW al LCI dup 11 ani dup ce a fost creat n
contextul n care existau mai multe companii implicate n prevenirea violentei
domestice dect vreodat.
Pentru realizarea documentatiei programului din 2002, PT&Co. a luat legtura cu
cercettori de la Harvard si de la Universitatea din Carolina de Nord ca si cu liderii
comunittii din domeniul violentei domestice, incluznd the Family Violence Prevention
Fund, Save Horizon si Break the Cycle. Aceast cercetare a sugerat c cel mai eficient
urmtor pas pentru programul WW ar fi s se axeze pe dezvoltarea unor aliante
strategice n interiorul comunittii pentru prevenirea violentei domestice.
134
Obiectivul era de a evidentia nc odat relevanta companiei LCI fat de
consumatorii ei principali, prezentnd compania ca un lider al corporatiilor responsabile
social care se intereseaz de viitorul familiilor din America.
Echipa din RP s-a angajat s reactualizeze executia creativ a campaniei WW
pentru a continua s deschid drumuri, s fie inovativ si s fie capabil s capteze
interesul media dup 11 ani de la lansarea programului initial; s ajung la organizatiile
si formatorii de opinie n domeniul problemelor violentei domestice, abuzurile fat de
minori si violurile la ntlniri; s genereze mesaje media semnificante cu acoperire
national si local, inclusiv pozitionri n media de profil nalt; si s reuseasc o
strngere de fonduri substantial pentru a atrage atentia asupra companiei LCI n
revistele de mod, cele pentru adolescenti si cele pentru femei ct si pentru a strnge
fonduri pentru agentiile care lupt mpotriva violentei domestice.
Era important ca si campania s asigure n continuare resursele informationale
de care era nevoie (postere, brosuri etc.) n agentiile de profil din ntreaga tar; s
continue s ajute corporatiile s nteleag rolul lor n aceast privint si s ofere resurse
informationale liderilor de companie care nc mai vedeau n violenta domestic o
problem social mai degrab dect o problem de afaceri; si s continue programul de
ajutor pentru angajati cu scopul de a-si consolida si intern pozitia.
Pentru a-si consolida pozitia n cadrul comunittii companiilor implicate n
prevenirea violentei domestice, LCI a fost unul dintre principalii sponsori ai Zilei V"
din 2002, o miscare global ce vrea s pun capt violentelor mpotriva femeilor si
fetelor, nceput n 2001. LCI si-a continuat sponsorizarea Zilei V n 2002 concepnd un
colier Ziua V" editie limitat care a fost vndut n magazinele Liz Claiborne si
Elisabeth n timpul lunilor Februarie si Martie 2002 timp n care au avut loc
principalele evenimente organizate de Zilele V". Sut la sut din ncasri au fost donate
organizatiei Zilele V".
n 2002, LCI a actualizat sondajul din 1994 efectuat asupra liderilor de companii.
Condus de Roper AS W, sondajul a demonstrat c liderii deveniser mult mai constienti c
violenta domestic era o problem ce i afecta pe angajatii si si erau din ce n ce mai
rezervati n a respinge rezultatul final acestei probleme: impactul asupra afacerii. ns, doar
12% considerau c un rol important n tratarea problemei ar apartine companiiloracelasi
procent ca si n 1994. Paul R. Charron, Presedinte si Manager Operational al companiei Liz
Claibome Inc. a comunicat rezultatele acestui sondaj n cadrul celei de-a saptea Conferinte
Anuale asupra Violentei Domestice: Securitatea si violenta domestic la locul de munc: o
schit de rspuns", ce s-a desfsurat n New York n octombrie 2002.
Pentru a-si gsi loc n media de mod feminin, n fiecare an LCI a creat produse de
editie limitat care purtau un mesaj anti-abuz puternic: Dragostea nu e Abuz". n 2002,
tricouri din bumbac cu mneca lung (12$) au fost vndute n toate magazinele LCI n luna
Octombrie si prin telefon la numrul 800-449-STOP. Toate profiturile au ajuns n
organizatiile locale si nationale de prevenire a violentei domestice.
135
Pentru a-si demonstra solidaritatea n lupta mpotriva violentei mpotriva femeilor,
Liz Claiborne Inc. s-a aliat comunittii anti-violent si Televiziunii Lifetime pentru a aduce
n prim-plan violenta domestic si agresiunea sexual n America si n ntreaga lume.
Compania de mbrcminte a creat cravate si esarfe speciale pentru membrii Congresului si
pentru avocati pentru a fi purtate n timpul sptmnii Opriti violenta" n Washington
organizat de televiziunea Lifetime n martie 2002. Senatoarea Hillary Clinton, senatorul
Joseph Biden si regina Noor a Iordaniei au fost printre cei care au purtat cravata si esarfa
special creat de Liz Claiborne. Dintre cei care au tinut discursurile pe aceast tem au fcut
parte si membrii ai Congresului Jan Schakowsky, Julie Garson, Lois Capps si Tammy
Baldwin.
Pentru a creste nc si mai mult gradul de constientizare n timpul Lunii Nationale
de Prevenire a Violentei Domestice, LCI a colaborat cu ivillage.com pentru ca vizitatorii
web-ului s aib acces la resursele informationale ale campaniei. Pe lng aceasta au fost
create camere de chat si referinte ctre pagina Web de educare Liz Claiborne.
Ca membru al Aliantei Companiilor pentru Stoparea Violentei dintre Parteneri
(CAEPV), LCI a publicat pe internet o alt pagin, creat de CAEPV,
www.girlsallowed.org pentru a ajuta fetele cu vrste cuprinse ntre 11 si 14 ani s identifice
relatiile nesntoase care ar putea s duc la violent.
nc din 1998, Liz Claiborne Inc. a editat o serie de patru ghiduri care au cstigat
premii, fiecare dintre ele continnd informatii pretioase si resurse pe tema violentei
domestice. Peste 500,000 de ghiduri au fost distribuite din 1998 si, pentru a satisface cererile
ridicate, LCI a re-editat peste 100,000 de exemplare n 2002, cu informatii actualizate.
Ghidul gratuit putea fi comandat sunnd la 1-800-449-STOP sau putea fi ncrcat direct din
pagina web: www.lizclaiborne.com/loveisnotabuse.
LCI a continuat s distribuie postere, insigne si brosuri, gratuite, ctre toate
organizatiile si persoanele care le-au solicitat, inclusiv agentii sociale si din domeniul
violentei domestice, scoli, spitale etc.
De asemenea LCI a continuat s-si informeze si educe angajatii n legtur cu
violenta domestic prin Programul de Ajutor al Angajatilor. n plus, mesaje de educare n
domeniul violentei domestice au fost transmise prin postere n grupurile sanitare, prin
fluturasi distribuiti n interiorul companiei si prin mesaje vocale. De asemenea, LCI a creat
un grup intern numit Domestic Violence Task Force format din reprezentanti din Women's
Work si din departamentul de Resurse Umane. n plus, LCI a adugat la mapa de primire a
noilor angajati un material privind violenta domestic.
PT&Co. a condus o campanie media de informare, prin scrisori, comunicate de
pres si stiri audio.
Programul WW din 2002 al companiei Liz Claiborne a fost evaluat pe baza
impresiilor culese din media, calittii mesajelor din media de profil nalt, fondurilor strnse
pentru organizatiile non-profit si recunoasterii din partea comunittii din domeniul violentei
domestice si din partea audientei pricipale a LCI: femeile si familiile lor.
136
Campania WW din 2002 a avut o expunere total de 84,181.128 consumatori media
cu un echivalent al bugetului de publicitate de 340,000$ si o evaluare a investitiilor pentru
RP de peste l milion $. Peste 260 de articole si stiri au dus la constientizarea mesajului
campaniei. n ciuda concurentei mari pentru spatiul editorial n domeniul "probleme ale
femeilor" din timpul lunii Octombrie si a mpotrivirii media de a trata teme dure ca cea a
violentei n cadrul cuplului, Liz Claiborne si-a fcut cunoscut programul printr-o
publicitate de mari proportii. Reviste nationale care au publicat informatii au fost: USA
Today, Mrie Claire, Newsweek, Seif, Redbook, Essence, Women's Wear Daily, Shape si
Seventeen. Dintre ziarele locale au fost implicate n transmiterea mesajelor: Boston Globe,
San Jose Mercury News, Cincinnati Enquirer si Asbury Park Press.
De la nceperea programului, n 1991, LCI a donat peste l .4 milioane $
organizatiilor care lucreaz n scopul opririi violentei domestice prin finantarea unor
initiative si donatii directe.
Compania continu s fie recunoscut ca un lider corporativ inovativ si
responsabil social. n 2002, Jane Randel, directoarea pogramului WW a sustinut o
prezentare la simpozionul oraganizat de FBI: "Violenta la locul de muncs". De asemenea
Paul Charron, CEO, a sustinut discursuri la conferinte pe aceast tem. In plus, feed-
back pozitiv a fost nregistrat si prin telefoane, scrisori si email-uri primite de LCI n
legtur cu programul mpotriva violurilor la ntlniri.





Studiu de caz nr. 6

invatand din campaniile prezidentiale:
ce inseamna sa ramai loial audientei de baza

De ED CAFASSO

Sezonul campaniilor prezidentiale da multe lectii organizatiilor si companiilor
ce cauta sa-si construiasca reputatia in noi piete si printre noi publicuri. Una dintre cele
mai importante chestiuni o reprezinta importanta de a stabili incredere si credibilitate cu
ceea ce liderii politici numesc baza voastra, definita ca audienta pe care oamenii
rezonabili sa va cunoasca cel mai bine.
Titlul central din 28 februarie din " Boston Globe" spunea totul : " Pentru unii
alegatori , Kerry este inca un puzzle " . In timp ce consilierii senatorului american John
F. Kerry au tresarit cand au vazut aceasta poveste probabil ca nu i-a luat prin
surprindere. Felul detasat de a fi a lui Kerry a fost un subiect de discutie pana in
momentul de fata.. La inceputul campaniei sale de realegere din 1996, Kerry a realizat
ca trebuie sa fie mai intelegator si mai atent la grijile alegatorilor sai.
Articolul din Boston Globe probabil ca nu i-a surprins nici pe cetatenii vechi ai
statului de unde vine Kerry. Democratii activi politic stiu ca el a lucrat din plin pentru a
137
deveni mai accesibil in ultimii opt ani, dar ramane inca un sentiment general ca Kerry "
a avut intotdeauna o reputatie ca atunci cand te intalnea, sa se uite pe langa tine pentru a
vedea daca este cineva mai important in camera ", asa cum veteranul reporter politic
din Massachusetts, Brian Mooney a spus odata postului public national de radio.
In timp ce articolul din Globe in care Kerry a castigat doar un sprijin caldut din
partea unor alegatori nu era o stire importanta in Massachusetts, mijloace puternice ale
media din afara statului au luat fara indoiala cele spuse in articol drept referinte
viitoare.
Acea reputatie si manifestarile sale il vor urmari fara indoiala pe Kerry de-a
lungul campaniei prezidentiale, avand in vedere faptul ca echipa politica a lui George
W. Bush manipuleaza astfel de discrepante cam in aceeasi maniera in care tatal lui
Bush a inscenat recordul local asupra problemelor de mediu si al sigurantei publice al
guvematorului de Massachusetts Michael Dukakis.
Aducand in fata opiniei publice poluarea din portul Boston, convingand cel mai
mare sindicat al politiei din Boston sa il sprijine pe Bush Senior, si folosindu-1 pe
Willie Horton ca exemplu al slabei politici corectionale, strategistul lui Bush, Lee
Atwater a pus o intrebare fundamentala audientei nationale ce abia se familiariza cu
Dukakis : Daca aceasta lasa el sa se intample in statul in care este guvernator, ce va
face natiunii noastre in calitate de presedinte?

Cultivandu-ne publicul tinta

Exista exemple recente din viata reala despre importanta cultivarii publicului
tinta prin comunicarea credibila si consistenta.
Presedintele Bush a recunoscut importanta bazei sale conservatoare atunci cand
, intr- una din primele sale acte executive ca presedinte in 2001, a interzis toate
sponsorizarile federale pentru organizatiile ce ofereau servicii de consiliere si avort
femeilor din tari subdezvoltate. A cautat sa-si reintareasca sprijinul publicului tinta
cand a propus recent un amendament constitutional ce interzicea casatoriile intre
homosexuali.
In apogeul campaniei fostului guvernator de Vermont Howard Dean, numerosi
oficiali democrati din Massachusetts au pus la cale o riposta deschisa impotriva eroului
orasului John Kerry prin organizarea unor strangeri de fonduri si facand campanie in
numele lui Dean in invecinatul New Hampshire. Dar Kerry a facut apel la un alt
element cheie al publicului sau tinta- veteranii din Vietnam - pentru e reenergiza
campania sa in cadere si a castiga intrunirile electorale din Iowa, punand in miscare o
schimbare monumentala care a insemnat in cele din urma inceputul sfarsitului pentru
licitatia obraznica a lui Dean.
Acest lucru nu este veridic doar in politica, ci in toate institutiile. Cand
Arhiepiscopul Romano - Catolic al Boston-ului a devenit epicentrul unui scandal
national despre abuzurile sexuale ale clerului sub imensa greutate a faptelor
ingrozitoare si a unei serii de decizii gresite, nu a ajutat foarte mult faptul ca
arhiepiscopul a ramas mandru si inaccesibil mediei din Massachusetts pentru foarte
mult timp. Cand echipa de la Boston Globe a venit ciocanind la usa, arhiepiscopul avea
foarte putin capital reputational in baza caruia sa construiasca, si cand primele povesti
138
ale scandalului au iesit la iveala , cei ce influentau media au avut foarte putine motive
de a ezita inainte de a ataca brusc.
Increderea incepe de acasa. Un raport puternic cu publicul vostru tinta este un
element important al strategiei de management reputational. Este cel mai probabil
primul punct de referinta in baza caruia media nationala, investitorii interesati si
potentialii clienti, cumparatorii si partenerii vor decide ca ce le spuneti despre
conducere, produse si servicii este adevarat.
In relatiile media , de exemplu , monitorizarea in piata sediului central al unei
companii este un element de construire central in convingerea mediei nationale de varf
despre credibilitatea companiei noastre. Pentru a primi o portita satisfacatoare , un
reporter national este cel mai probabil sa inceapa sa cerceteze ceea ce a fost scris despre
companie in publicatiile despre comertul tehnologic si in media a companiei.
Potentialii investitori nu cerceteaza doar finantele companiei , dar acorda de
asemenea o importanta mare parerilor exprimate de analisti ce au monitorizat compania
de-a lungul mai multor ani. In domeniul stiintelor vietii , baza unei intreprinderi este
ancorata in relatia sa cu comunitatile de doctori si pacienti servite de produsele si forta
de vanzare ale acestora. In acelasi fel, eforturile de a recruta cei mai buni si cei mai
stralucitori angajati au sanse mai mari de succes daca angajatii actuali vorbesc favorabil
despre compania voastra in camerele de chat de pe internet si alte forumuri.

Trei elemente esentiale pentru un public tinta de incredere

Luati in considerare o strategic AIM pentru a cultiva o relatie putemica si de
incredere cu audientele nucleu, cum ar fi media de pe piata centrala a companiei
voastre:
- Accesibilitate. Dezvoltand relatii de incredere este o strada cu doua
sensuri. 0 intreprindere trebuie sa se angajeze intr-un dialog consistent
cu audienta de baza in legatura cu chestiunile importante pentru ei.
Comunicarea cu nucleul este importanta , dar sa ascuiti si sa raspunzi
este la fel de vital. Calitatea de a fi accesibil construieste comunicarea de
incredere.

- Informatie. Vestile bune nu sunt singurele vesti si nucleul audientei
stie asta, Fumizati-i publicului tinta atat vestile bune cat si vestile rele in
legatura cu organizatia voastra. Cultivati-le sprijinul pentru noi initiative
ale caror rezultate nu le-ar fi neaparat benefic lor. Explicati-le importanta
activitatilor care nu i-ar
implica direct.

- Memorie. Nu luati de-a gata audienta voastra de baza. Daca audientele
nucleu se simt uitate sau nedreptatite , de ce ar avea noile audiente
incredere in voi? Perceptia pozitiva a publicului vostru de baza v-a ajutat
sa ajungeti unde sunteti astazi. Mentineti acest capital reputational prin a
recunoaste si a va aduce aminte de contributia lor.
139
Esecul in a avea grija si a hrani publicurile ce ar trebui sa va cunoasca
organizatia cel mai bine vor submina credibilitatea si succesul oricarui efort de a va
extinde reputatia in noi piete si printre noi publicuri.

STUDIU DE CAZ

HITACHI PC
"Mobilized Computing"

Lansarea unei campanii pe piata americana ultra competitiva a agendelor electronice

SITUATIE

,,E RAZBOI!"

Aceasta replica ii apartine noului presedinte al companiei Hitachi PC, David
Hancock, replica ce a fost prezentata pe primele pagini ale publicatiei ,Wall Street
Journal, din 5 iunie 1996. ,Razboi era deja, pentru ca, in acel an, ceva mai devreme,
trei companii japoneze importante, Hitachi, Fujitsu si Sony isi planuiau atacul pe piata
americana de agende electronice. Suprematia era dorita de Hitachi PC, o companie
tanara, in spatele careia se afla gigantul de 80 de miliarde de dotari, Hitachi Ltd.
Provocarea avea sa se desfasoare pe 2 planuri: in S. U. A. , numele companiei
Hitachi era putin cunoscut si avea putina credibilitate pentru a putea fi considerat un
concurent serios pe piata agendelor electronice. Realitatea era ca, in 1996, aproximativ
alte 100 de companii producatoare de agende electronice se luptau pentru un procent pe
piata, astfel creandu-se cele mai dinamice si mai competitive medii economice ale
pietei. Avand ca lideri companii ca Toshiba, IBM si Compaq, exista un spatiu restrans
pe piata in care sa se faca cunoscut un jucator mai putin faimos si sa castige
credibilitate, sa ajunga in topuri, sa ocupe prima pozitie pe rafturi si sa obtina vanzari
serioase.
Daca Hitachi PC urma sa castige, acest lucru se va datora unei campanii de PR
concertate, care va prelua compania dintr-o pozitie anonima si o va face cunoscuta ca
fiind printre primele din acest domeniu. Aceasta campanie includea dezvoltarea si
furnizarea unui program concentrat pe consumatori. Aceasta directie avea sa fie
condusa de Chris McKie, fondatorul firmei McKie/Headstrom PR, care urma sa
directioneze, sa accentueze si sa furnizeze activitati strategice de relatii publice, sa se
ocupe de relatiile zilnice cu media si sa ajute la dezvoltarea constientizarii marcii in
mintea consumatorului.

STRATEGIA

Strategia a avut ca punct central lansarea unei campanii de relatii publice
agresive, care sa genereze o expunere imediata, o constientizare maxima a companiei,
in special ca agendele produse de Hitachi PC se diferentiaza printr-un design
comunicational unic. Pe langa acestea, strategia de PR s-a concentrat pe crearea si
140
intarirea unei imagini comune si a identitatii de marca, care va pozitiona compania
Hitachi PC ca o alternative credibila.
Elementele strategice de Relatii Publice s-au concentrat asupra;
Tuturor strategiilor de Relatii Publice integrate , a tacticilor si elementetor care
sa sustina alte instrumente de comunicare, ca de exemplu, publicitatea,
evenimente, internet, posta directa si vanzari si alte programe de marketing.
Lansarii unei campanii de Relatii Publice masive, atragerea imediata a
constientizarii, sustinuta de elemente de PR care sa furnizeze mesaje durabile si
sprijin puternic pentru vanzari.
Crearii unor relatii solide cu organizatiile cheie de influenta din aceeasi
industrie, pentru a stabili credibilitate si sprijin pentru companie, pe termen
lung.
Dezvoltarii si comunicarii unor atribute de marca unice, puncte de pozitonare a
produselor si a pietei care sa creeze nevoia si motive de a cumpara.

ELEMENTELE PROGRAMELOR

Urmatoarele programe de PR au fost dezvoltate si aplicate pentru a asigura
compania Hitachi PC ca tintele de vanzari si de afaceri au fost atinse:
1. Pozitionare si dezvoltare mesaj
Au creat si au susfinut o pozitie pe piata a agendelor electronice.
Este vorba de mesaje folosite in comunicarea din mixul de marketing, inclusiv
publicitate, internet si alte medii de propagare ale informatiei.
2. Relatii cu analisti
S-au realizat legaturi puternice cu analisti din industria respectiva, pentru a avea
sprijin din partea unor grupari de analisti, ca de exemplu: IDC, Dataquest, Gartner
Group, etc.
3. Relatiile cu media
S-au relizat peste 1200 de contacte editoriale, straine sau locale, in activitatea de
zi cu zi, pentru a genera stiri.
4. Lansari de produse cu impact mare
Un proces care a folosit cercetarea de piata, a dezvoltat declaratii ale pozitiei,
tururi de presa si activitati de PR inrudite , care au fost coordonate cu echipele care
lansau produse. Acest lucru a permis companiei sa fie omniprezenta in principalele
media, cand produsul era disponibil.

5. Analiza produsului si programe de premieri

Asigurarea unor recenzii ale produsului si a oportunitatilor de premiere prin
strategia folosita de McKie/Headstrom-WAR (Win All Reviews)-castigatoate
recenziile.
6. Oportunitati strategice de a lua cuvantul
Cresterea credibilitatii si a constientizarii companiei Hitachi PC si a conducerii
acesteia prin intermediul aparitiilor si declararea acestora ca lideri ai industriei in
domeniu.
7. Tururi de presa si ,,zilele redactorilor"
141
Pentru a crea intalniri fata in fata, pentru a furniza mesaje credibile despre
produse si companie si crearea unor relatii solide cu media.
8. Birouri de stiri
Au generat comunicate de presa si au furnizat materiale care sa ofere
redactorilor stiri despre Hitachi PC.
9. Programe de marketing care include evenimente speciale
Un exemplu ar fi Drop-Zone"- un eveniment de marketing in cadrul caruia
angajatii companiei Hitachi PC au facut sky-diving, purtand agendele electronice
Hitachi asupra lor, cu o demonstratie extrema a solutiilor agendei electronice.

REZULTATE
in 6 luni de la lansare, Hitachi PC a fost desemnata printre primele 10 companii
producatoare de agende electronice, conform IDC si Dataquest

S-au asigurat contracte de afaceri solide cu lideri din industrie, incluzand Jugram
Micro,Tech Data, CompUSA, etc.
S-a dezvoltat o retea de peste 2000 de distribuitori autorizati pentru Hitachi PC.
REALIZARI ALE PROGRAMULUI DE PR DIN PRIMUL AN CUPRIND:
Articole in principalele media de afaceri incluzand Associated Press, The Wall Street
Journal, New York Times, CNN, CNBC, Associated Press, The Wall Street Journal,
New York Times, Los Angeles Times, BusinessWeek, Newsweek, Time, Fortune,
Forbes. PC Magazine, PC World, PC/Computing, Windows Magazine, PCWeek,
InfoWorld, InformationWeek, CRN, CRW, VARBusiness, CNN, CNBC CBS Radio,
si multe altele;
Lansarea cu succes a viziunii "Mobilized Computing".
Castigarea unor premii pentru produse-incluzand Windows Magazine"WindList",PC
Portables"BestBuy".
Un total de 15 miliarde de impresii media.
Articole pozitive-proportie de 40%"articole negative-0%.
Evenimentul de PR "Drop-Zone" s-a bucurat de prezenta la stiri la CNN, CNBC, pe
coperta revistei PC Portables si alte media.

Sursa: www.dcbowers.com
www.mhpr.com

STUDIU DE CAZ

Firma de PR: BGA Public Relations (UK)
(sursa: http://www.bgapr.co.uk/html/casestudies/corp-pr.asp}

Clientul

ACI Rockware Ltd., producator de containere de plastic folosite pentru ambalarea
cosmeticelor, produselor de toaleta, medicamentelor si altor produse farmaceutice.
AICI Rockware este subsidar a conglomeratului international BTR plc., una din primele
zece companii britanice.
142

Brief-ul

Pentru a incepe reconstruirea imaginii companiei ACI Rockware ca inovator de prima
mana (lider de piata) si producator de containere de plastic, cat si pentru a mari, in
randurile publicului tinta, cunoasterea activitatilor, realizarilor si capacitatilor firmei pe
pietele sale existente si potentiale. Dupa ce a devenit parte a BTR, compania a trecut
prin restructurari si rationalizari substantial si a depasit o serie de probleme cu privire la
calitatea produselor si a serviciilor. In decursul acestei perioade, compania a sistat toate
activitatile de publicitate, pana la angajarea BGA drept consultant in domeniul relatiilor
publice.
Mai tarziu, firma BGA a fost angajata sa ofere consultanta de relatii publice si ca
urmare a cumpararii de catre ACI Rockware a companiilor olandeza si engleza
Skillpack BV si respectiv Labplas (UK) Ltd.

Strategia

BGA a considerat ca esentiala restabilirea cat mai rapida a prezentei ACI Rockware pe
piata britanica. Prin urmare, a fost elaborat un program de relatii cu presa cat mai
detaliat, pentru a se asigura o acoperire cat mai adecvata in presa. Mai precis, pentru a
fi siguri ca fiecare coloana de editorial apartinand publicatiilor influente tehnice si de
comert, prezinta corespunzator toate evolutiile ACI Rockware. Acest lucru a urmarit sa
largeasca constientizarea la nivelul publicului a existentei produselor si serviciilor
companiei pe piata. Mai mult, a urmarit asigurarea publicului de investitia constanta pe
care compania o face pentru mentinerea capacitatilor de productie cu un pas naintea
nevoilor clientilor. In plus, materiale adecvate au fost transmise si au circulat in presa
locala - incluzand zona si orasele dimprejurul fabricilor companiei din Kingston upon
Thames, Norwich si, mai tarziu, Chalgrove, pentru a intari imaginea companiei in acele
regiuni, ca urmare a restructurarilor masive ce au avut loc. Sectorul strategic de relatii
cu presa a fost sustinut si prin alte tehnici eficiente de comunicare in afaceri.

Activitatile de Relatii Publice
Relatiile cu presa

Organizarea unui program continuu de vizite a cate doua zile pentru ziaristi la
fabricile ACT Rockware din Kingston upon Thames si Norwich, incluzand
cazare pentru o noapte si intalniri la cina cu directorii companiei.

Organizarea unei conferinte de presa internationale si a unei vizite de lucru la o
fabrica din Olanda, incluzand transportul jurnalistilor din Marea Britanie pana
in Scandinavia, cazare si divertisment, pentru a atrage atentia asupra achizitiei
companiei Skillpack BV.

Lansarea cu rasunet in presa a unui nou si inovator concept de container
cosmetic la un restaurant londonez de prestigiu.

143
Organizarea unei conferinte de presa la fabrica din Kingston cu scopul de a
discuta importanta din ce in ce mai mare pe care ACI Rockware o acorda
ambalajelor farmaceutice.

Oferirea unei serii de briefing-uri de press de tip fata-in-fata sau prin telefon
jurnalistilor, inclusiv un numar de pranzuri oferite anumitor editori-cheie.

Communicate si stiri de presa

Comunicate de presa anuntand achizitionarea companiei olandeze Skillpack
BV si a celei engleze Labplas (UK) Ltd. situata in Chalgrove

Comunicate de presa anuntand lansarea de noi produse standard ACI
Rockware.

Comunicate de presa anuntand investitiile in tehnologie de productie, aparatura
si echipament auxiliar nou.

Comunicate de presa reprezentand studii de caz care ilustreaza aplicatiile
eficiente ale containerelor standard produse si deocrate de ACI Rockware.

Comunicate de presa anuntand ultimele evolutii in privinta materialelor si a
metodelor de decorare introduse de ACI Rockware.

Comunicate de presa anuntand noi vanzari si intalniri manageriale precum si
contracte importante pe termen lung.

Articole

Cautare, redactare si plasare de articole studiu-de-caz amanuntite cu privire la
aplicatiile clientilor in anumite publicatii de comert.

Cautare, redactare si plasare de articole de proportii cu privire la ambalajele din
domeniul cosmeticii si al produselor de toaleta, ,,asii" din ,,maneca" conducerii
ACI Rockware.

Urmarirea editorialelor si sondajelor planificate de publicatiile de comert cele
mai importante pentru a se asigura ca se fac referiri corespunzatoare la AICI
Rockware.

Prezentare computerizata

Dezvoltarea si producerea unei prezentari complet interactive si computerizate a
companiei, incluzand o noua conceptie grafica pentru a fi distriubit de
conducerea ACI Rockware dupa intalnirile de afaceri (vanzari) su alte tipuri de
activitati.
144

Publicatii

Proiectarea, redactarea si producerea unei brosuri de prezentare a companiei
cuprinzand 12 pagini si folosind noua conceptie grafica a prezentrii
computerizate pentru a asigura existenta unei imagini coerente.

Proiectarea si producerea unui fisier al companiei, folosind noua conceptie
grafica, cu scopul de a gestiona fisele de identificare a produselor sau citate
semnificative.

Proiectarea si producerea unor fise color de identificare individuala a cel putin
30 dintre produsele standard ale companiei.

Rezultatele

ACI Rockware a avut numai de castigat prin faptul ca a fost constant expusa in presa
specializata, tehinca si de comert, precum si in cea locala, ceea ce a contribuit la
restabilirea prezentei companiei ca unul din liderii de piata din domeniul sau.
Acoperirea in publicatiile specializate a generat un numar mare de cereri si intrebari din
partea potentialilor clienti, dintre care, mare parte, s-au concretizat in comenzi
subsantiale.

Comentand cu privire la eficienta campaniei de Relatii Publice puse in aplicare de BGA
Public Relations pentru ACI Rockware, David Hunter - directorul sau de Marketing si
vanzari, a spus: "Calitatea eforturilor de Relatii Publice a dus cu siguranta compania pe
un alt nivel!"

STUDIU DE CAZ
Importanta relatiilor publice in ceea ce priveste
strategiile de reciclare

Principii si studii de caz

Colectarea diferentiata a rezidurilor si mai ales a materialelor reciclabile
folosind sisteme de colectare specifice, nu ar putea fi posibila fara implicarea
consumatorilor.
Lasand la o parte ceea ce reprezinta reciclare , adica instalatiile reprezentate de
containere de reciclare cat si de puncte de colectare , motivatia consumatorilor
constitute o componenta esentiala. Acest tip de motivatie poate fi intarita prin
implicarea in domeniu a relatiilor publice. Alaturi de consideratiile tehnice ce constitute
baza acestui studiu se accentueaza ,de asemenea , diferenta dintre ceea ce inseamna
comunicare in general si ceea ce reprezinta relatiile publice rezumandu-se la implicarea
publicului in procesul de reciclare. Folosindu-ne de exemple in prezentul studiu ne vom
axa asupra consumatorilor cat si asupra unor angajati mass- media alesi la intamplare.
Mai mult, ne propunem sa analizam modul de implicare a publicului in acest proces.
145
Exemplele arata ca relatiile publice care au ca scop strategiile de reciclare, se bazeaza
mai mult pe atitudini, obiceiuri si accesul la grupul tinta. Astfel, procedurile standard de
tratare a problemei ies din discutie. Din aceste motive, planificarea acestui tip de
activitate de relatii publice presupune multa grija, profesionalism si diplomatie.
Succesul presupune o continua evaluare a procesului in curs si implica o analiza
temeinica si completa a grupului tinta ca si o alegere adecvata a canalului media.

In cazul sistemelor modeme ce se ocupa de managementu! rezidurilor , o prioritate se
acorda materialelor reciclabile. Acest lucru a devenit de curand un principiu solid si s-a
materializat intr-o legislatie a rezidurilor, in majoritatea tarilor europene fiind prezent
de exemplu in Actul Resurselor si Reciclabilelor din SUA. Desi opiniile in ceea ce
reprezinta subiecte mai deosebite (de exemplu reciclarea materialelor din plastic)tind sa
aiba un tratament mai special in discutiile stiintifice, faptul ca reciclarea rezidurilor de
orice fel reduce impactul asupra mediului inconjurator al managementului rezidurilor
reprezinta UTI consens la care s-a ajuns. Dincolo de faptul ca economiseste resursele
naturale, motivul principal al reciclarii este acela de a obtine diverse materiale din
deseuri care presupun un consum mai scazut de energie decat atunci cand se foloseste
materie prima. In majoritatea cazurior rezidurile destinate reciclarii sunt colectate in
containere separate , intrucat sortarea ulterioara colectarii nu se ridica la acelas nivel
calitativ. Asadar un sistem de colectare eficient are rolul de a separa materialele
reciclabile de cele neutilizabile. Figura nr. 1 arata modul cum se folosesc materialele
provenite din extragerea materiei prime de la producere pana la consumare ,ca si rolul
pe care il are sistemul de colectare a consumabilelor. Aici deseurile au fost sortate in
deseuri reziduale si deseuri riscante carora li se aplica un tratament special( incinerare
sau in ingrasarea solului). Deseuri biogene sunt folosite in sere. Reciclabilele sunt
procesate in materiale secundare care inlocuiesc sau sunt folosite in paralel cu materia
prima. Un sistem eficient de colectare presupune nu numai o distanta intre diferite
puncte de colectare ci si o capacitate adecvata a containerelor in care se face colectarea
cat si alte cerinte tehnice. Un astfel de sistem se bazeaza la fel de mult pe motivatia
consumatorilor. Este evident faptul ca daca sistemul s-ar limita la detalii tehnice ale
problemei, si anume la instalarea corecta a containerelor fara a furniza celelalte
informatii necesare motivarii consumatorilor,sistemul ar reprezenta un esec.

Ipoteza de la care se pomeste in aceasta lucrare este ca un proces de colectare de
succes nu are nevoie doar de o infrastrctura tehnica corespunzatoare in prealabil ci si de
o putemica motivatie venita din partea consumatorilor ceea ce poate fi realizata doar
prin implicarea repatiilor publice.
Astfel obiectivul nostru este acela de a descrie componentelor acestui serviciu
de relatii publice in managementul rezidurilor exemplificand prin cazuri studiate.

Elemente esentiale ale relatiilor publice

Comunicare si relatii publice

Principala idee a comunicarii este sa se elimine incertitudinea. Procesul
comunicarii trebuie sa ia in considerare asteptarile comune ale participantilor.
146
Comunicarea poate fi inteleasa ca si un proces de coorientare unde sunt structurate
diferite asteptari. Media , ca emitator al mesajului, are un important element structural
in acest proces. Totusi, media, necesita pe rnd o perspectiva si o intelegere sigura a
receptorului. Imaginea receptorului s-a schimbat semnificativ in timp; receptorul pasiv
care a fost influentat destul de mult de mesajele din media a disparut. Receptorul este
astazi activ decis si limitat; el sau ea selecteaza propozitiile in functie de nevoile si
cerintele ce sunt in concordanta cu propriile criterii. Receptorul este capabil sa
proceseze informatiile, sa le selecteze, are un mare nivel de cunostinte generale pe care
le foloseste in formarea propriilor opinii.
Prioritatea PR este sa stabileasca o intelegere intre PR ca emitator dorind sa
exprime interesele ei sau ale lui direct relatiilor pubice, si acele persoane sau grupuri
afectate (grupuri tinta). De asemenea PR trebuie sa genereze o intelegere intre PR ca
emitator si grupul tinta preocupat de subiectul aflat in discutie.
Principiile PR se opresc asupra eficacitatii feed-bak-lui, claritatii, sinceritatii, si
credibilitatii. Feed-bak-ul este informatia emitatorului care trebuie perceputa si insusita
de catre receptor. In acest scop examinatorii (interviuri personale telefonice, intrebari)
sunt frecvent transmise printre membrii grupului tinta. Rezultatele influenteaza parti ale
procedurilor de planificate pentru actiunile viitoare ale PR in acest scop , canalele de
comunicare precum liniile fierbinti, adrese de e-mail (combinate cu pagini web), adrese
postale sunt la fel de valabile ca si cum ar fi vanzari comerciale. Claritatea si
credibilitatea produsului sunt referinte pentru continuturile transmise; multimea
(adaptata grupului tinta) trebuie sa fie clara si sa produca o omogenitate si o imagine
fara contradictii.

Relatiile publice in managementui deseurilor

PR in managementul deseurilor trebuie sa fie adaptat mediilor specifice pietei si
oferta grupurilor tinta (de exempu consumatori) oportunitatilor reale de atac. Din acest
motiv posibilitatile pentru actiune trebuie sa fie credibile, usor de executat, si pe cat
posibil convenabile pentru participanti. In termenii consumatorilor, Fietkau 1984,
defineste urmatoarele cerinte pentru maniera de orientare in mediu;
1 trebuie sa existe suficiente cunostinte ecologice( componente cognitive) si inclinatii
pozitive spre valorile ecologice
2 O infrastructura ca o conditie esentiala a fost necesara pentru orientarea
comportamentului fata de mediu (colectarea containerelor)

Studiu de caz: Reciclarea frigiderelor in Austria

Datorita continutului de substante nocive, in special a stratului daunator de
clorofluorocarcon, utilizat ca racitor, frigiderele aruncate trebuiau trecute printr-un
tratament special. Dupa indepartarea racitorului, carcasa este apoi dezasamblata si
materiale diferite ca metal, plastic si spuma de izolare au fost separate. Pentu eliminarea
elementelor de CFC ramase suplimentar, spuma adeziva este in final aruncata si CFC
este recapatat. Este de asemenea important pregatirea din vreme pentru colectarea
frigiderului ca un singur element.In Austria companiile de traiding sunt obligate sa
recupereze articolele. Proprietarii de articole iesite din uz, sunt obigati sa scada pretul
147
articolelor centralizate, acolo unde taxele au fost eliminate (aproximativ 25 EUR pe
articol).
Luand ca exemplu reciclarea frigiderelor, putem usor vedea relevanta ecologica
(componenta cognitiva) ale efectului CFC, in stratosfera. Conditia esentiala a
infrastructurii sistemelor de colectare exista m Austria. Manifestarea targhetului in
acest caz pentru scaderea pretului frigiderelor din centrele colectoare , ar trebui
rasplatite. Acesta este de fapt obstacolul deoarece consumatorii trebuie sa plateasca o
taxa impusa la centrul de colectare, ei nu au un stimulent si deci este un impact negativ
asupra sistemului de colectare . Ca un rezultat, mai mult de 25% din frigiderele iesite
din uz din Viena sunt aruncate ilegal pe strazi. Acest exemplu arata ca PR nu poate
reusi fara o buna infrastructura .

Grupul tinta

Pentru a comunica masurile planificate trebuie sa existe o definitie prin care
grupurile sa fie tintite. Doua grupuri tinta se pot diferentia. Grupul intern include
decizia particulara din domeniul legislatiei si angajati ai organizatiilor din
managementul deseurilor cat si oameni civili. Acest grup poate fi caracterizat prin
complexitatea cunostintelor din domeniul tehnic, oganizational, si aspecte ecologice ale
managementului deseurilor. Grupul extern include intreprinderi comerciale, gospodarii
si opiniile liderilor .
Grupul tinta din gospodarii nu poate fi intalnit ca un tot omogen. Daca
distingem acest grup prin factori socioeconomici, putem vedea o deviatie clara fata de
comportamentul pe care il au fata de deseuri. Folosind profiluri sociologice putem face
diferenta intre diferite tipuri de actiuni; un comportament activ, ignotant, indiferent, in
funcie de diferitele generatii, educatie, venituri.
Pe langa proiectul principal al PR (de exemplu diferentierea colectarii deseurilor
din sticia), activitatile au tintit catre grupurile care au dovedit mari promisiuni. O
campanie de promovare a produselor pentru bebelusi se va axa catre grupurile de
familii tinere. Aceasta piata poate sa creasca in centrele medicale, in spitale de
matemitate. Pentru a putea analiza potentialul adunarilor in functie de motivatie , un
grup de 50 de gospodari din Vietnam au fost selectati pentru a participa la un studiu.
Generatia si inlaturarea deseurilor acesti gospodari a fost analizata timp de 6 luni Figura
2 compara cantitatile de deseuri din esantioane cu lumea din Viena. Gospodarii din
Viena separa aproximativ 31% din cantitatile de deseuri pentru reciclare . In esantioane
insa procentul este de 58% aproape de doua ori media.
Daca luam in considerare tehnicile de infrastructura si motivatia ca doi factori
de influentare a colectarii diferentiate putem trage urmtoarea concluzie. Deoarece
esantionul ales si majoritatea oamenilor folosesc aceleasi tehnici de infrastructura
(sistemul de colectare) diferentele pot fi explicate doar prin factorul motivational. Este
cunoscut faptul ca participantii care au luat parte voluntar la studiu au fost motivati si
interesati. Aceste diferente intre valorile obisnuite si rezultatele grupului esantion pot fi
interpretate in functie de potentialul de reciclare prin cresterea motivarii participantilor.
In context practic, exista limite in ceea ce priveste sporirea motivarii, deoarece ar fi
imposibil de obtinut o asemenea intensitate in relatiile publice pentru o populatie atat de
mare la fel ca in esantionul mentionat.
148
Studiu de caz nr. 7
compania gestetner, marea britanie


Publicat prin amabilitatea IPRA


Introducere

Cazul demonstreaz cum o campanie de relatii publice bazat pe expunerea
multimedia pe Internet si televiziune a ajutat la schimbarea imaginii si misiunii unei
firme, lund in considerare cinci caracteristici ale planificarii strategice competente, si
anume puterea, arta de a guverna, realitatea social, problemele etice si de status.

Puncte cheie

S-a recreat imaginea si identitatea, n timp ce s-a restaurat reputatia sa stabila,
traditionala pentru fiabilitate.
S-au infruntat obiectivele de marketing pe termen scurt si scopurile strategiei pe
termen lung, pentru a recastiga avantajul competitiv in domentiul IT.
S-au folosit o varietete de tehnici creative prin intermediul diverselor publicuri din
domeniul mandatarilor, incluznd media, clienti, angajati.

COMPANIA GESTETNER


Problema

Gestetner este o companie mare pan-Europeana, specializat n echipamente
digitale de birou. Studiul a artat ca ntr-o epoc n care se pune accentual pe o
competitivitate ridicat si pe tehnologia digital high-tech, Gestetner era perceput
ca pe o companie de mod veche si depsit. Realitatea era chiar alta si anume c,
compania este defapt, un furniyor de marca, de hardware digital inovativ si de vrf.
Problema era cum se poate comunica aceasta pe scara national si cum se ajunge la
managerii IT un public diferit fata de clientii traditionali ai lui Gestetner, bazat pe
echipamentul de birou al managerilor.
In preioada 1998-1999, Gestetner a avut o varietate de oportunitti, deoarece noile
sale categorii de produse au saltat inaintea competitiei dinaintea tehnologiei
digitale.

Cercetare

Serviciul de consultant a cutat s planuiasc o initiativa care s pozitioneze
Gestetner ca pe o companie inovativ, de vrf, aflata naintea competitorilor si,
149
punndu-se accentul pe tehnologia sa digital. Cuvntul cheie a fost identificat ca
fiind Digital .
S-a czut de acord s fac o abordare mai creativ si s se fac o legatur cu o
initiativ de arta, care s demonstreze c Gestetner se focalizeaz pe tehnologia de
vrf.
Serviciul de consultant a studiat expertii de marc n arta digital din Marea
Britanie, fcnd legatura cu Colegiul de Art Royal, cu Muzeul de Stiinta din
Londra, cu Institutul de Arta Contemporan si cu Universitatea din Middlesex,
folosindu-se ca ghid mijloacele media si Internetul.




Recomandare
Grupul de Comunicare a propus o sponsorizare al unui concurs de arta-
tehnologie, adresat studentilor de la Colegiul de Arta Royal, pentru a fi lansat ca pe o
deschidere de drumuri noi in arta digital, ca surs a lor de inspiratie. Obiectivul a fost
de a identifica Gestetner cu tehnologia digital de vrf. Lansarea provocrii trebuia s
aib loc la Muzeul de Stiinta din Londra, urmat apoi de expozitia studentilor la Colegiul
de Art Royal. Astfel, a luat fiinta Compania Gestetner experimentat n arta digital.

Planificare

Obiective
S se pozitioneze Gestetner cu tehnologia digitala de vrf.
S se comunice aceasta tintelor comerciale ale lui Gestetner, s se traseze accesul
companiei cte cei care iau decizii cheie, n mod special managerii IT.

Publicurile int

Initiativa are ca scop stimularea oportunitatilor de afaceri pentru Gestetner prin
contactul repetat cu tintele cheie comerciale ale companiei.
De aceea, s-au identificat urmtoarele publicuri

Managerii IT (sectorul comercial) pentru a se stabili scrisorile de ncedere digitale
ale companiei G. cu un nou public tint, responsabil acum cu tehnologia de birou,
dup cum converge sistemul.
Specialistii n aprovizionare (primcipalele conturi curente si sectorul public) s se
cimenteze relatiile cu cei cinci clienti de conturi existenti si principali ai lui G. si s
se genereze noi posibilitti de afaceri.
Serviciul de consultant si G. au identificat ntr-un client un numr de 10.000 de
contacte care pot fi tintite din initiativ.

Mijloacele de comunicare i sprijinul managementului

150
Canalele de comunicare au operat prin intermadiul unui program cu doua faze,
incluznd lansarea unei provocri a studentilor de la Colegiul de Art Royal, pentru a
crea opere de art folosindu-se tehnologia digital, si o expozitie a intrrilor
cstigtoare la Colegiu. Serviciul de consultant a prezentat aceast propunere echipei
manageriale a companiei G. precum si echipei din domeniul vnzrilor, care au vzut n
asta o excelent oportunitate n accesul ctre clientii actuali si potentiali, ntr-un mod
neobisnuit si imaginativ stimularea si motivarea echipelor companiei de marketing si
vnzare a fost vzut ca pe o important parte a planului.
A fost ntocmit un orar pentru un eveniment initial pentru a lansa provocarea,
pentru dezvoltarea prototipurilor de design de catre studenti, si pentru ultima expozitie
a lucrrilor cstigtoare de art digital.


Implementarea

Implementarea planului
A fost negociat sponsoritarea provocrii de arta digital a studentior de la
departamentul Computer Related Design, la Colegiul de Art Royal, iar la opera de art
digital, condus de artistul digital Julie Freeman, a fost desemnat s reprezinte ca
surs de inspiratie studentilor si s lanseze initiativa.



Prima faz

Artistul digital, Julie Freeman, a fost desemnat s creeze terenul de deschidere
al artei digitale, care va fi pe de-a-ntregul interactiv, specular visual care s ncorporeze
tehnologia digital a companiei G.
Rezultatul a fost Gestetner Digital Wave- o ntreag opera interactiva de arta
digital de 50feet care a folosit tehnologia de stare de art digital pentru a capta
imaginea fizic a unei persoane si transpus ntr-o cltorie de transformare vizual, de-
alungul structurii n forma de und, pentru a fi reprodus pe copiile imprimantelor color
ale firmei G. si apoi pe tricouri, care s nsemne o reamintire a cltoriei lor digitale.
Materialele de pres de suport, incluznd fotografia, cu scopul de a publica
dezvaluirea Gestetner Digital Wave, au fost dezvoltate si croite pentru a apela la o
varietate de mijloace media, de la corespondenti de arte si IT, la pres specializat pe
trgul de echipamente de birou, la ziare nationale si televiziune.
Peste 10.000 de tinte comerciale ale lui Gestetner au fost invitate la lansarea
evenimentului de la Muzeul de Stiint din Londra, pentru a dezvlui Gestetner Digital
Wave, precum si la provocarea adresat studentilor la Colegiul de Arta Royal. Copiii
oaspetilor au fost inclusi ca un ndemn aditional la participare, fcnd atmosfera
evenimentului att relaxat si festiv, ct si comercial si educational.
Profesorul Cristopher Frayling, Rector al Colegiului de Art Royal, s-a adresat
invitatilor de pe un pod de otel impuntor dim Muzeul de Stiinta.
Serviciul de consultant a negociat pentru Gestetner Digital Wave pentru a fi
expus ntr-o perioad viitoare la Institutul de Art Contemporan. A fost de asemenea
151
expus o vitrin de obiecte de birou la UMIST, ca fcnd parte din expozitia Biroului
Digital Gestetner.


Cea de a doua faz

Colegiul de Art Royal a fost nsrcinat s creeze propriile lui opere de art digital
cu o tem de proiect despre cursul informatiei si management.
Zece opere de art digital au fost dezvoltate ca prototip, cu 5 intrri cstigtoate
selectate la expozitia de la Colegiul de Art Royal
Displace un cub expandabil care reactioneaz la o aglomerare de persoane
aflate ntr-un anumit spatiu proiectat pentru a preveni aglomerarea
Beam me up Scotty un ghid electronic activ care permite vizitatorilor unui
muzeu/galerii s extrag informatia pur si simplu o lumin peste aceastea.
Pavlovs Box un experiment uman care exploateaz cum se misca oamenii
n spatii publice avnd experient de trecere interactive
320 o experient spectacular, de colaborare care permite oamenilor s
descarce informatiadigital pentru a-si creea propria lor viziune 3-d si dispozitiv
sonic.
Navigation un sistem care arta cum se concentraz oamenii atunci cnd
viziteaz diferite arii ale unui muzeu, dnd posibilitatea acestora s decid s
mearg ctre zone care sunt fie aglomerate, fie linistite.

Intrrile cstigatoare au fost expuse la Colegiul de Art, cu o important lansare de
eveniment frecventat de tintele comerciale ale lui Gestetner si media.
A fost de asemenea ncorporat ospitalitatea pentru selectia membrilor media si a
clientilor cheie ai lui Gestetner, combinndu-se o vizionare a Experientei de Art
Digital Gestetner cu o serat la Tosca de la Royal Albert Hall, adiacent Colegiului
de Art Royal.


Evaluare

Experienta de Art Digital Gestetner a fost lansat la Muzeul de Stiint din
Londra in Octombrie 1998, iar lucrrile cstigtoare de art digital au fost expuse la
Colegiul de Art Royal n Februarie 1999. Ambele au avut un impact semnificativ si
imediat, dovedind o gam larg de servicii de un impact semnificativ si imediat,
dovedind o gam larg de servicii de calitate, care a cptat atentia media si care s-a
vzut si n abordrile serviciului de vnzri ale lui Gestetner prin rspunsurile clientilor
potentiali si activi, precum si n comenzi.

Gestetner Digital Wave a aprut att n 19 articole care acopereau domeniile
comertului si media, ct si n patru site-uri web de pe Internet, incluznd
TomorrowWorld, Blue Peter i site-ul web Evening Standard.


152
Tintele comerciale
O parte important n programul de evaluare a fost msurarea timpului de cte
ori Gestetner a atins publicul su cheie, reprezentat din cele 10.000 de tinte comerciale
via Experienta de Art Digital Gestetner.
Campania a reusit n realizarea contactului repetat cu acest grup important
printr-un numr de etape, incluznd
invitatia la evenimentul de lansare;
invitatia la expozitie;
trimiterea prim mail a unei felicitri Gestetner Digital Wave pentru a sublinia
aparitia in Tomorrows World;
participarea la lansarea evenimentului si la expozitie;
trimiterea prin mail a dou subiecte din buletinul informativ al lui Gestetner
Insight, care pune accentual pe initiative;
felicitare de Crciun cu Gestetner Digital Wave;
aparitii media
Pe perioada campaniei, vnzarea produselor Gestetner au crescut cu 25%, cea
mai mare crestere nregistrat vreodat ntr-o companie de afaceri din Marea Britanie.

Satisfactia clientului

Nigel Palmer, Managing Director al Gestetner, a comentat:

Scopul sponsorizrii noastre a Experientei de Art Digital Gestetner a fost de a
consolida pozitia noastr n vrful tehnologiei digitale, si de a demonstra cum aceast
tehnologie transform aspectul locului de munc precum si al universului artei.
Suntem ncntati de succesul campaniei, care ne-a furnizat un numr de
oportunitti pentru contactul direct cu clientii nostrii actuali si potentiali, un nivel
ridicat de aparitie de calitate n media, si un mediu n care am fost capabili s crestem
n mod dramatic vnzrile.
Grupul de Comunicare a creat si a furnizat un remarcabil proiect creativ, care a
fost bine organizat, splendid comunicat, si care ne-a realizat toate obiectivele.















153

Studiu de caz nr. 8





PROBLEM


Acest studiu de caz se bazeaz pe experienta de ofiter n fortele aeriene
americane a autorului care a fost delegat n iarna anului 1995 n fosta Iugoslavie ca
fcnd parte din echipa fortelor de implementare a relatiilor publice. Ca prim sef al
diviziei de informare interna a IFOR provocarea autorului a constat n formarea unei
echipe internationale, recrutarea membrilor si dezvoltarea strategiilor si tacticilor pentru
noul program.
Programul informational intern rezultat a generat IFOR Informer, un ziar
pentru cei 60.000 de soldati stationati temporar n Bosnia, Croatia si Ungaria.


FONDUL


Ofiterii IFOR au fost de perspectiva unui program de informare intern la care
s i-a parte peste 60.000 de soldati, din peste 40 de tri. ntreaga lume privea cum
statele trimiteau echipe, care s-au ntlnit pentru prima dat n 1995, pentru a elabora si
planifica un program de comunicare intern care s ating diverse categorii de
populatie.
De mai mult de 500 de ani rzboiul a fost prezent n Balcani. Armate ale
Imperiului Otoman, Germaniei, Angliei si ale altor tri au ocupat s-au luptat, au murit
n confruntri n ceea ce acum numim fosta Iugoslavia. Cea mai lunga perioada de pace
a fost la mijlocul anilor 1700 si a durat 50 de ani. ns n toamna anului 1995
reprezentantii Bosniei s-au ntlnit cu reprezentantii Statelor Unite la Dayton, Ohio,
pentru a cuta pacea din nou. Acordul de Pace de la Dayton a stabilit eforturile de
mentinere a pcii si prezenta IFOR n Balcani. Cu toate c IFOR se baza doar pe cele
16 natiuni membre NATO pentru majoritatea trupelor, multe state din afara NATO au
trimis unitti pentru misiunea de mentinere a pcii.


PUBLICUL


n timp ce o lume ntreag privea prin intermediul camerelor de televiziune,
evenimentele luau amploare n Balcani. Directorul de relatii publice al IFOR, Mark
VanDyke, acorda majoritatea timpului su rspunsurilor pentru media si asigurrii
asistentei n relatii publice. Cu toate acestea, erau mii de militari, barbati si femei,
154
stationati n zone mai ndeprtate unde nu aveau acces la aceste evenimente. n aceste
zone restrnse, media a cutat personal militar pentru interviuri, fcndu-i astfel pe
acestia purttori de cuvnt ai IFOR astfel nct a-i tine informati despre schimbri era
la fel de important ca mprosptarea informatiilor despre politicile IFOR. O parte
important a antrenamentului IFOR presupunea ca fiecare membru s stie felul n care
contribuie n mod individual la succesul misiunii. Dar ca majoritatea personalului
militar, acestia erau avizi de informatie si doreau s fie la curent cu tot ce se ntmpl
dup Balcani. Doreau s stie cum au evoluat echipele preferate de sport. Doreau s stie
ce fac si unde se afla celelalte trupe IFOR. Informatiile concise si relevante erau
cruciale pentru mentinerea eficientei trupelor.


SCOPURI I OBIECTIVE


Pentru majoritatea organizatiilor militare sau internationale, cercetarea, primul
pas n relatiile publice, produce n mod normal reguli, planuri sau documente ce sunt
folosite ca mijloace de orientare. Cu toate astea, planul operational al IFOR nu ddea
solutii sau linii de ghidare mai departe de declaratia: Va fi un program de informare
intern.
Nu existau linii precise de urmat care s se aplice unui program de informare
intern.
Provocarea const n elaborarea unui plan care s realizeze comunicarea
multinational, multicultural ntre organizatii. n plan erau incluse si construirea unei
echipe, procurarea echipamentului necesar, gsirea unei locatii pentru operatiune si
crearea documentelor necesare pentru facilitarea proceselor.
Cnd fortele de protectie ale natiunilor unite au transferat responsabilitatile
misiunii de pace ctre IFOR n 20 decembrie 1995, IFOR si-a stabilit identitatea si
misiunea, mesajul lor suna astfel:
IFOR este aici pentru a ajuta, este o solutie potrivit pentru misiunea potrivit,
un exemplu al noilor atribute si abilitti NATO, impartial si obiectiv n ceea ce priveste
felul n care sunt tratati oamenii, in favoarea cooperrii.
Acest mesaj a fost publicat n IFOR Informer.
Obiectivele campaniei se bazau pe cercetare. Fr documente care s procure
informatii substantiale, doi ofiteri, unul britanic si unul american, au fost trimisi la
Zagreb, n Croatia, pentru a stabili viitoarea locatie a IFOR si pentru a aduna informatii.
Cercetarea n Zagreb a relevat:
Timp de doi ani, cartierul general de la Zagreb tiprise o revist de dou ori pe
sptmn, fondase un post de radio cu program 24 de ore din 24 si producea un show
de televiziune sptmnal. Dac IFOR ar fi acaparat aceste facilitti ar fi avut un
program de informare intern gata fcut. Totusi costurile acestor operatii depsea
bugetul IFOR.
Spatiul de birouri n Zagreb era limitat pna cnd natiunile unite s-ar fi mutat n alt
parte. Prin aceast mutare ns IFOR nu ar mai fi beneficiat de telefoanele,
calculatoarele si birourile puse la dispozitie de natiunile unite.
Nu existau fonduri disponibile pentru cheltuieli suplimentare.
155
Imediat ce au sosit n Tussele, Bosnia, trupele natiunilor unite au pus bazele unei statii
radio satelit si au instalat un sistem de antene pe toat suprafata de nord-est a Bosniei.
Cablurile de televiziune au fost mai trziu aduse si instalate n taberele militare astfel
nct trupele puteau urmri transmisiunile CNN si AFN.
Un prim obiectiv era crearea unei publicatii interne pentru trupele IFOR.






SCOPURI I OBIECTIVE STRATEGICE


Elaborarea unui plan pentru editarea unui ziar trebiua s tin cont de nevoile
cititorilor, procurarea echipamentului necesar , locul cel mai avantajos de publicare,
componenta echipei care se va ocupa de acest proiect.
Odata planul elaborat si aprobat, s-a scris un contact n care erau stipulate
urmatoarele articole:
Publicarea a 15.000 de copii, de dou ori pe sptmn, timp de 6 luni
alturi de posibilitatea modificrii acestor cifre n functie de caz.
Ziarul urmeaz a fi editat n dou culori.
Fiecare articol va fi publicat n englez si n francez, limbile oficilale ale
NATO.
Specificarea celor ce se vor ocupa de repartizarea ziarului. Aceasta trebiua
fcut n colete speciale n functie de destinatie.
Datorit omisiunii din cadrul planului n legatur cu calificarea personalului,
angajatii resopnsabili ai ziarului nu trebuiau s posede studii de specialitate n
mod necesar.
Primul angajat a fost un norvegian carea s-a ntmplat s fie chiar jurnalist si lucrase n
relatiile cu media la birourile din Zagreb. Urmtorii doi angajati au fost americani,
urmnd un Italian si un britanic. Pentru a putea fi publicat si n limba francez au fost
adusi doi jurnalisti de la sediul central al trupelor franceze.
Obiectivele ziarului IFOR Informer erau:
Crearea unei noi ci de comunicare ntre comandanti si trupe prin
intermediul articolelor si sditorialelor
Tinerea la curent a membrilor trupelor cu ceea ce se ntmpl cu alte trupe
si ce se ntmpl n trile lor de origine.
Destinderea cititorilor
Asigurarea unei informri exacte.
Datorit faptului c acest ziar era principala surs de comunicare intern, pentru
a eficientiza calitatea lui s-au adoptat anumite tactici:
Temele abordate erau expuse n stil beletristic
Pentru a asigura un tratament echitabil s-a luat decizia de a nu fi publicate
pe prima pagin fotografii care reprezentau ofocialitti ale diverselor state.
Scrierea stirilor era responsabilitatea ntregului personal
156
mplinirea dorintelor cititorilor nu este tot timpul cea mai bun solutie.
Asociatia presei din Europa le-a permis utilizarea stirilor si fotografiilor n
mod gratuit.
Viata ziarului IFOR Informer a durat tot att ct misiunea IFOR. Dup
1997 fortele IFOR din Bosnia au devenit forte de stabilizare (SFOR). Datorit
acestei schimbri prezenta ziarului nu si mai avea locul dect n istoria IFOR.
IFOR a stabilit un model pentru relatiile publice multiculturale. De la
personalul multinational, aceast operatiune a stabilit identitatea IFOR n
inimile si n mintile trupelor.
Cu toate ca IFOR nu este o corporatie, si-a creat ns o imagine de
corporatie pe scena international.
n afar de gsirea unor noi solutii ntr-un mediu multicultural, IFOR a
lansat n urm o politic si proceduri bune de a fi folosite oricnd.