Sunteți pe pagina 1din 13

CAPITOLUL I OBIECTIVUL

I SPECIFICUL UMANE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

(M.R.U.)

1. CONCEPII DESPRE M.R.U. n definirea i delimitarea obiectului i funciilor M.R.U. se disput, mai mult sau mai puin argumentat, o larg palet de idei, concepii si puncte de vedere. Unele abordri sunt opuse altora, fiind chiar incompatibile. Din aceast perspectiv, mai prezente n sensul teoriei manageriale sunt concepiile urmtoare: 1. M.R.U. ar constitui doar un capitol sau un segment, mai mult sau mai puin specific, al managementului general. El nu ar dispune de metodologie i concepte specifice, fiind valabile cele ale managementului general. Argumentele invocate pentru susinerea concepiei c M.R.U. (managementul resurselor umane) nu ar fi o tiin constituit ca atare sunt urmtoarele: a) resursele umane, din punctul de vedere al managementului general, nu sunt dect o component sau un element structural al resurselor generale (materiale, financiare, informaionale); b) conceptul de resurs uman este prin excelen un concept managerial, fiinele umane fiind resurse productive numai integrate n ansamblul resurselor; altfel, ele devin obiect al refleciei filozofice (locul, rolul, sensul i destinul uman),al refleciei sociologice (structuri, relaii, fenomene si procese sociale), al refleciei psihologice (nevoi, trebuine, motivaii, etc.).

resursele umane nu pot fi explicate n sine, ca factor de producie, dect n asociere cu alte tipuri de resurse. d) resursele umane se definesc numai ca form de aciune uman ce pune n micare sistemul de producie. Aceast concepie provoac o extrapolare a unor factori tehnici, economici, organizaionali asupra unui cmp specific, exemplar-lumea uman. Ea este reducionist n msura n care omul este tratat ca un instrument alturi de celelalte resurse. De asemenea aceast concepie tinde s anuleze exemplaritatea, specificitatea i unicitatea factorului uman, neinnd seama c doar acesta este productorul de valori, capabil de aciune inovatic. Teoriile manageriale globaliste nu vd o distincie clar ntre capacitatea de proiectare, conceptualizare i operaionalizare (caracteristic exclusiv omului) i instrumentare (utilizarea funcional a ceva, inclusiv a resursei umane). 2. M.R.U. este echivalent cu managementul general, deoarece toate elementele constitutive ale aciunii sociale sunt proiectate i coordonate de factorul uman. 3. M.R.U. este un domeniu distinct, cu obiect si sarcini specifice centrate pe raporturile umane, climatul social, comportament, etc. 2. CONCEPTUL DE RESURS UMAN Conceptul de resurs uman (HR) aparine teoriilor contemporane ale organizaiilor i, deci, managementului modern. Aceste teorii i propun s depeasc limitele concepiilor manageriale clasice privind relaiile umane (Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, .a.). Premisa de la care pornete managementul resurselor umane const n ipoteza c oamenii ateapt de la munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupaionalprofesional, un tratament uman, o via social mai bogat (n sens uman). Omul aspir spre o recunoatere social, spre creativitate, form esenial a libertii umane. Mesajul noilor teorii manageriale, aprute prin anii 50, este acela c managerii s-i reconsidere modelele i stilul de conducere a
9

c)

oamenilor n sensul reproiectrii aciunii productive, a proceselor de decizie i a sistemelor de control, n aa fel nct oamenii s dobndeasc anse mai mari pentru a se regsi n munca lor. Principalii reprezentani ai teoriei resurselor umane sunt: RENSIS LIKERT, McGREGOR i C. ARGYRIS. RENSIS LIKERT, unul dintre cei mai cunoscui i recunoscui iniiatori ai teoriei resurselor umane, a efectuat n deceniul 5 al secolului trecut numeroase studii experimentale privind aptitudinile i comportamentul conductorilor de la primul nivel managerial, precum i influena pe care o are diverse stiluri de conducere asupra productivitii muncii umane. Experimentele sale comparau tipul (stilul) managerial n echipele cu productivitate ridicat cu cel al echipelor cu o productivitate mai sczut. Concluzia sa este aceea c managerii din prima categorie erau centrai pe oameni, pe cnd cei din a doua categorie erau centrai pe producie. Departe de a fi parternalist centrarea managerial pe oameni permite sporirea prestigiului uman n sistemele de producie. El numete principiul managerial al centrrii pe oameni ca fiind principiul RELAIILOR SUPORTATIVE. El definete principiul RELAIILOR SUPORTIVE astfel : Conducerea i alte procese ale organizrii trebuie astfel realizate nct s asigure posibilitatea maxim ca n toate interaciunile i n toate relaiile cu organizaia fiecare membru s vad n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor sale experiena suportativ i ca fiind cea care construiete i menine sensul cu privire la importana i valoarea personal (New Patterns of Management, New York 1961). Stilul managerial suportiv este asociat, n concepia lui LIKERT, unei corelaii active, dinamice i statornice dintre starea relaiilor grupale (coeziunea grupal) i productivitate. Aceast idee era prezent i n teoria clasic a relaiilor umane ca o interaciune dintre factorii morali (ca moral al grupului, ca disponibilitate i nu n sens etic) i randament (productivitate). n concepia sa, coeziunea grupului loialitatea maxim (este vorba de loialitatea ntre membrii grupului, indiferent de percepia diferit a conductorului) ntr-un
10

ambiant managerial optim, impune cooperarea n efortul comun de realizare a sarcinii n mod productiv. O concepie mai nou asupra resurselor umane are n vedere conceptul de management participativ, care nu face altceva dect s accentueze pe nevoia cooperrii dintre manageri i subalterni (la stabilirea obiectivelor, performanelor, responsabilitilor i autocontrolului). Introducerea practicilor manageriale participative are ca scop provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizaie (aceast idee lipsea n teoriile clasice). Aceste practici manageriale participative au n vedere centrarea interesului pe: a) coninutul, calitatea i sensul muncii; b) managementul obiectivelor(conducerea prin obiective); c) autocontrolul(exercitat de grupul de sarcin). Un dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este cea promovat de japonezi, n special de Konusuke Matsushita directorul companiei cu acelai nume. 3. SEMNIFICAIA MESAJ DIN EST MANAGERIAL A UNUI

Pentru o mai bun nelegere a managementului resurselor umane, apreciem ca util i interesant analiza MESAJ MANAGERIAL lansat de Matsushita. Acest mesaj este coninut ntrun discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-americani. Sociologii americani F. Greenwood i B. Kobu (1990) l numesc drept MESAJ DIN EST (n Management Modifications, Advacend Management Journal, vol 50, Nr.4, 1990). MATSUSHITA DESPRE PARTICIPAREA MANAGERIAL Noi vom ctiga iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic s v ajutm deoarece eecul se afl n Dvs. niv. Firmele Dvs. sunt constituite pe baza modelului Taylor, i chiar mai ru dect att acesta este nrdcinat n capetele dvs. Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dvs. fiind convini profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic.

11

Pentru dvs. esena managementului const n a scoate idei din capetele dvs. de efi punndu-le n minile muncitorilor ca s le execute. Noi am depit modelul Taylor: activitatea economic n prezent este att de complex i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntru-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific existena lor n continuare depinznd de mobilizare zilnic a fiecrui dram de inteligen. Pentru noi esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i ansambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evoluat mai bine dect dvs. sfidrile tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca surse reale de succes. Numai prin valorificarea puterii combinate a creierilor tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant. Acesta este cauza pentru care marile noastre companii asigur salariailor de trei sau patru ori mai mult pregtire dect dvs.; aceasta este raiune pentru care noi realizam n cadru firmei schimbri i comunicaii att de intense, aa se explic de ce noi solicitm n mod constant sugestiile fiecruia i de ce pretindem sistemului de nvmnt un numr crescut de liceniai ct mai inteligeni i bine pregtii generaliti deoarece aceti oameni reprezint sngele viei industriei nipone. Conductorii dvs. cu deschidere social, adesea plini de bun intenie, cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei noi suntem mai realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective care-i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel noi ajungem s fim mai ,,sociali dect dvs. Ce relev acest mesaj din punct de vedere al managementului general i al resurselor umane n special ? nainte de toate este vorba de o nou concepie despre management, concepie ce se inspir dintro cultur managerial caracteristic poporului nipon i care a devenit
12

practic managerial cu evidente performane. Din perspectiva comparativist MESAJ DIN EST indic urmtoarele : a) deosebirile eseniale concepionale i pragmatice ntre dou stiluri manageriale bazate pe culturi manageriale i sisteme de valori distincte (ntre Japonia i Occident); b) tendina de expansiune a modelului nipon n arealul managementului general i a managementului resurselor umane; miracolul nipon devine tot mai mult o aspiraie pentru societatea contemporan; c) rolul fundamental pe care l are n noua cultur managerial managementul resurselor umane. Examinarea coninutului acestui mesaj (MESAJUL MATSUSHITA) evideniaz deosebiri de esen ntre modelul tradiional managerial (simbolizat de S.U.A.) i modelul inovator managerial (simbolizat de Japonia); n principal, elementele distinctive sunt urmtoarele: A . Delimitarea net ntre manageri i executani, ntre efi i subordonai, n sensul c manageri gndesc pe cnd ceilali execut, separaie fundamentat teoretic n lucrrile sociologului i psihologului Fayol. Acest model este specific american. El relev un spirit i o practic tehnocratic, oarecum segregativ i non-participativ (spirit etatist tehnocratic). n Japonia, aceast separaie dispare, conductorul i executanii se implic mpreun conform unor proceduri decizionale i informaionale, att n ce privete viitorul firmei ct i activitate curent. Este un spirit i o practic meritocratic ce stimuleaz cooperarea, coparticiparea i inovarea. B . MEDIUL este cunoscut i evaluat de ctre Occident n special prin studii de marketing. De aceea el este privit ca abstract. Poate fi controlat i stpnit (teoriile comportamentale de tip S-R). La japonezi, studiul mediului organizaional se centreaz pe ideea considerrii mediului ca o surs permanent de risc, neprevzut i pericole. Mediul nu mai
13

poate fi controlat i stpnit dup metode clasice. De aceea japonezi au dezvoltat teoria incertitudinilor i analiza critic a riscului, precum i teoria prognozelor i stimulrilor, INFORMAIA deinnd un rol deosebit; C . MOTIVAREA, n managementul occidental, are vedere salariaii (pentru a dirija comportamentul prin stimulare pentru a se depune eforturi ridicate i a obine rezultate ct mai bune). La Japonia, sistemul managerial se axeaz asupra unei antrenri totale, ceea ce are n vedere valorificarea curent, zilnic a inteligenei, al fiecrui salariat, indiferent de poziia deinut n organizaie. Ei comunic esena managementului n organizaie. Ei consider esena managementului antrenarea tuturor componenilor ntreprinderii ntr-o concepie HOLISTIC (sistemic cu accent pe resursele intelectuale). D . Managementul nipon depete preocuparea prioritar asupra EFECTELOR TEHNOLOGICE acordnd egal importan aspectelor TEHNICE I ECONOMICE (ceea ce explic n bun msur competivitatea deosebit a companiilor nipone). E . Noul model managerial (nipon) pune un accent deosebit pe formarea personalului, firmele alocnd de 3-4 ori mai mult pregtire salariailor comparativ cu Occidentul. F . Raporturile dintre NTREPRINDERE i SALARIAI sunt diametral opuse fa de managementul occidental La baza acestor raporturi se afl, n Occident, concepia c misiunea ntreprinderi este s protejeze componenii si, pe cnd n Japonia salariaii au datoria s-i pstreze compania n care lucreaz, care astfel va fi n msur s-i rsplteasc substanial. Aceasta conduce la loialitatea i ataamentul fa de firm. 4. CONCEPIA MANAGERIAL HOLISTIC Diferenele dintre modelele manageriale (nipon i occidental) provin i din conceptul compehensiv (cognitiv) pe care se ntemeiaz. n genere, sunt dou modaliti de abordare a resurselor umane :
14

a) concepie analitic (tipic managementului clasic); b) concepia holistic (tipic noului management); ntr-o lucrare devenit celebr : PROBLEME DE FILOSOFIE scris de KASEKU YOSHIDA, profesor la Universitatea de Stat din California (U.S.A) sunt analizate comparativ cele dou moduri de abordare. Descifrarea MESAJ HOLISTIC a lui YOSHIDA conduce la urmtoarele constatri : a) ntreprinderile nord-americane se inspir din premisa c dac noi cunoatem (nelegem) fiecare parte a unui fenomen, o s percepem la fel de bine i ansamblul (totul) fenomenului. Pe plan operaional se consider c dac fiecare element al ansamblului va funciona perfect, angrenarea lor, ansamblul poate funciona perfect. n felul acesta se ncearc s se neleag ntregul (ansamblul, totul) disecnd prile (managementul utilizeaz o abordare microscopic). Aceasta echivaleaz cu o concentrare pe componentele sau elementele sistemului (ansamblului sistemic) i nu asupra sistemului ca totalitate, ca ansamblu. Avertismentul filosofului grec antic (PLATON) c :,, un medic prost (slab) va ajunge ntotdeauna la os (element al ntregului), iar un medic bun la articulaii (relaii, ansamblu) se potrivete i n cazul pe care l discutm. n managementul occidental arat YOSHIDA n funcionarea sistemelor de management se pune accent pe stabilirea i realizarea de obiective ct mai precis delimitate i pe specificaii foarte clare i detaliate a posturilor. Fr aceste elemente cea mai mare parte a muncitorilor americani nu pot s-i desfoare activitatea. b) Abordarea HOLISTIC pornete de la premisa c ntregul (ansamblul) este mai mult dect suma prilor individuale. Chiar dac fiecare element este perfect, ntregul (ansamblu) poate fi imperfect spun japonezii. Prin centrarea demersului managerial pe ansamblu (ca
15

sistem i nu ca sum de pri) se urmrete obinerea unei SINERGII (cooperarea relaional interactiv i multilateral a elementelor-concentrare de energie raional). n felul acesta SINERGETICA devine o component esenial a managementului resurselor umane. Deci, managementul japonez pune accentul pe elaborarea i realizarea (practic) a unei FILOZOFII A COMPANIEI. Ei consider c prin elaborarea filozofiei companiei, ca filozofie a managementului, adic a concepiei sistemice de ansamblu, totalizatoare a conducerii i funcionrii companiei, toate celelalte elemente ale managementului (obiectivele, specificaiile postului) vor fi n mod firesc stabilite i realizate. Abordarea holistic are i o explicaie de ordin istoric i cultural. Premisa psihologic i contextul sociologic al apariiei ei rezid n omogenitatea psihocultural i etnic a populaiei japoneze n raport cu eterogenitatea psihoetnic i sociocultural american. Pentru a reflecta modelul HOLISTIC ca fundament pentru managementul resurselor umane, prezentm n continuare obiectivele strategice holistice ale companiei MATSUSHITA ELECTRIC, cunoscut prin produsele PANASONIC, n special. Filosofia companiei MATSUSHITA ELECTRIC cuprinde urmtoarele obiective strategice ntr-un model managerial holistic: 1) s contribuie la bunstarea societii; 2) s realizeze armonia i cooperarea n cadrul companiei (sinergia); 3) s-i mbunteasc continuu activitatea; 4) s manifeste curtoazie i umilin (personalul); 5) s se realizeze un serviciu naional prin activitatea industrial realizat; 6) s se manifeste onestitate n aciuni i comportamente; 7) s se lupte pentru rezultate din ce n ce mai bune; 8) s se realizeze corecii i asimilri de noi elemente (inovare); 9) s se exprime gratitudine ori de cte ori este cazul. Acest decalog managerial reflect spiritul filosofiei firmei ntr-o manier caracteristic unui model holistic, model ce devine tot
16

mai atractiv pe plan mondial, ca urmare a performanelor societii nipone. 5. DEZIRABILITATEA (CEL MAI DORIT) n filosofia managementului domin dou concepii relativ opuse: a) conceptul de ACCEPTABILITATE (la americani); b) conceptul de DEZIRABILITATE (cel mai dorit Japonia). Sistemul de valori nord-american este unul plurietnic. Vieuirea (con-vieuirea) mpreun a persoanelor de etnii diferite a impus dezvoltarea unui anumit respect i toleran fat de valorile celorlali. Pentru a prentmpina ns haosul ca i situaiile conflictuale datorate diferenelor n sistemul de valori, n decursul timpului s-au stabilit delimitri clare ntre ceea ce este acceptat i respectiv ceea ce nu se accept. Urmare a acestui fapt, majoritatea populaiei s-a obinuit s-i concentreze preocuparea i eforturile pentru a se mica n ,,zona acceptat.

Z o n a a c c e p t a t

r a g

d e

a c c e p t a b i l i t a t

Figura 1 - Conceptul acceptabilitii (USA) Tot ce se afl n interiorul cercului este acceptat ; tot ce este situat n exteriorul cercului este inaccesibil iar pragul (limita) de acceptabilitate fixeaz grania permisibilitii n managementul american. Acest concept (ACCEPTABILITATE) este prezent (activ i mental) i n domeniul managerial. El este caracteristic normativitii n managementul american. La JAPONEZI omogenitatea etnic se reflect ntr-un sistem de valori sociale relativ stabil i care se bucur de o larg acceptare i utilizare din partea populaiei. Fenomenul este att de puternic nct se
17

afirm c persoanelor puternic individualizate le este foarte greu s triasc n aceast ar (aceast i explic de astfel raritatea inveniilor majore sau a descoperirilor epocale individuale japoneze). Consecina psihologic a acestei stri de fapt o reprezint inexistena unor delimitri precise n sistemul de valori ntre ceea ce se accept i ceea ce nu n tendina tuturor de a se ncadra n situaie CEA MAI DORIT. Ca urmare, preocuprile i eforturile persoanelor tind de regul spre efectuarea celei mai dorite activiti i spre obinerea celor mai dorite rezultate. n consecin performana majoritii salariailor dintr-o ntreprindere nu se nscrie n limita acceptabilitii (ca la nord americani) ci n cea a CELOR MAI DORITE (DESIRABILITY) indiferent de domeniu calitii, cost, productivitate, rentabilitate.

C N N

e l u

a i

d o

r i t d e d o r i t

c h i a r

a t t

e d o r i t

( i n d e z i r a b i l )

Figura 2 Conceptul dezirabilitii (Japonia) Aceste deosebiri de principiu se manifest n diferene marcante n coninutul proceselor de management. Aa se explic de ce n managementul american al firmei se utilizeaz descrierea foarte detailat a postului pentru fiecare muncitor (ce este acceptat i ce nu). Japonezii nu folosesc asemenea procedee de fixare a acceptabilitii, rezultatele fiind excelente. Edificator este n aceast privin cazul societii mixte NUMMI (prin fuzionarea GENERAL MOTORS i TOYOTA) care a renunat la fosta clasificare de 100 de funcii n sectoarele de producie, bazat pe abordarea taylorist, nlocuindu-se cu abordarea centrat pe policalificarea muncitorilor. Efectele pozitive au fost
18

multiple; un mare plus de flexibilitate n fabricaie i inovarea venit de la ideile noi ale muncitorilor. n plus, climatul de munc s-a mbuntit. Anchetele au artat c din 2 muncitori japonezi unul consider c la terminarea sarcinii lui trebuie s-i ajute pe ceilali; pe cnd la americani doar 1 din 6 muncitori consider normal acest comportament. 6. CALITATEA N PRODUS. DEMASIFICAREA CONTROLULUI Un concept central al managementului resurselor umane este CALITATEA. Premisa pe care se bazeaz managementul inovator japonez asupra calitii este aceea c utilizarea unui control al calitii de mas asupra produselor (controlul produselor) nu duce n mod central la ridicarea calitii. Surprinztor este faptul c, aa cum arat YOSHIDA, aceast premis a fost inoculat japonezilor de profesorul american DEMING EDWARDS care a nceput o intens cooperare cu industria nipon n secolul al 6-lea n cadrul asistenei acordat de USA. ncetai dependena de control pentru a obine calitatea. Eliminai necesitatea controlului asupra masei produselor n primul rnd prin construirea calitii n produs - le recomanda DEMING. Eroarea occidental const n credina c alocarea de investiii pentru perfecionarea echipamentelor de control ar duce la sporirea calitii. E ca i cum cineva care ar dori s slbeasc (corporal) nu s-ar ocupa de propriul metabolism ci de perfecionarea cntarului care-i msoar ponderabilitatea; s investeasc bani pe cntar i nu pe produsele dietetice adecvate. Managementul japonez demonstreaz c atunci cnd climatul de munc din ntreprindere nu red i nu confer muncitorilor dorina i mndria de a face lucruri de bun calitate, produsele nu sunt cele ateptate n ciuda investiilor n perfecionarea instrumentelor i metodelor de control. n concluzie, modelul managerial nipon marcheaz, n privina calitii, tranziia de la post-control la autocontrol, iar n plan
19

motivaional la comportamentul japonezilor de a deveni cei mai buni (dorin i mndrie). Mai mult, managementul nipon mbin latura raional (funcional) a resurselor umane cu aspectul afectiv; esena stilului de management nipon constnd tocmai n echilibrul dintre aspectele raionale, de metod a conducerii cu cele de natur strict uman.

BIBLIOGRAFIE

1.

G. HOFSTEDE, Relativit culturelle des practiques et theorie de lorganisations, dans Rvue Francaise de Gestion, nr. 51987. 2. F. GRENWOOD si B. KOBU, Management Modifications, in SAM ADVANCE MANAGEMENT JOURNAL, vol. 55, nr.4, 1990. 3. D. BOLLINGER, G. HOFSTEDE, Les differences culturalles dans les management, Les Editions dorganis, Paris, 1987.

20