Sunteți pe pagina 1din 54

1.1.

Definirea conceptului de cultur a organizaiei Dup Petit Robert, cuvntul cultur este un ansamblu de comportamente individuale ce se sprijin pe reguli, norme i instituii recunoscute i acceptate, precum i pe un patrimoniu comun, este obligatoriu s se vorbeasc despre cultura organizaiei. Cultura organizaiei este un concept dificil de definit; este de remarcat faptul c, n literatura de specialitate, nu are o definiie unanim acceptat. Orice ncercare de a defini cultura unei organizaii nu poate reui dect plecnd de la om, de la existena istoric a acestuia, de la psihologia poporului din care face parte i, nu n ultimul rnd, de la cultura lui naional. Cultura organizaie este produsul oamenilor i activitilor lor sociale dar i a celor materiale i spirituale. Atunci cnd ptrund ntr-o organizaie, indivizii au idei i sentimente referitoare la propria persoan, la alii (colegi, efi, prieteni) i, n general, la lume. Ideile i sentimentele indivizilor sunt, n acelai timp, transmise altora i mbogite sau nlocuite prin preluarea obiceiurilor i regulilor deja existente n organizaii. Din mpletirea acestor idei, sentimente, convingeri, credine i reguli rezult cultura organizaiei. Acest proces care se desfoar la nivelul unei organizaii este, la scar mai mic, asemntor cu cel care are loc la nivel naional. Deci, se poate afirma ideea conforma creia cultura oricrei organizaii este similar culturii naionale: i are originea n istorie, mituri, eroii i simboluri, n succesele i dezastrele sistemului social considerat, atribuind o semnificaie comun i specific lumii nconjurtoare. ncercrile de identificare a culturii organizaiei, a locului i rolului ei n succesul sau eecul ce marcheaz evoluia firmei sunt relativ recente. O dat cu abordarea firmei ca un organism social de ctre specialistul american Th. Szelnic (1957), au debutat i preocuprile pentru identificarea i definirea culturii unei organizaii. Studiile ulterioare asupra unor companii americane de succes ca Hewlett Packard, IBM, Procter & Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Eastman Kodak i Digital Equipement au relevat importana, din perspectiva practicii manageriale, a invizibilei fore cultura organizaiei care le-a transformat n corporaii de succes. Aprut n limba englez n anii 60 ca sinonim pentru climat, conceptul de cultur a organizaiei, s-a dezvoltat i a cptat valene noi ncepnd cu anii 70. n 1967, n lucrarea Management and Machiavelli, Anthony Jay vorbea despre corporaii ca despre instituii sociale cu obiceiuri i tabuuri, instituii pe care le considera a fi, de asemenea, instituii politice, autoritare i democratice, pacifiste i rzboinice, liberale i paternaliste. Lucrul la care fcea referire A. Jay, dei conceptul era puin cunoscut la acea vreme i, nc, nu avea o larg ntrebuinare, era cultura organizaiei. La nceputul anilor 1980, au aprut cteva cri privind cultura corporaiei, ntre care: In Search of Excellence, autori Thomas J. Peters i Robert H. Waterman; Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge William G. Ouchi; Corporate Culture Terrence E. Deal i Allen A. Kennedy. Termenul de cultur a firmei sau cultur organizaional a fcut o carier foarte rapid att n SUA, ct i n Europa Occidental i, mai recent, dup 1990, i n rile Europei de Est. Sugestiv pentru rspndirea conceptului este c, n 1981, prestigioasa Harvard University a introdus primul su curs privind cultura corporaiei. n ultimii zece ani, reducionismul cultural ce a stat n bun msur la baza curentului simbolismului organizaional i al culturii de ntreprindere, a invadat cmpul refleciei i al practicii organizaionale. Au fost identificate n timp patru tipuri de fenomene culturale n raport cu organizaiile: a) influena culturii naionale i a culturii locale realizat prin intermediul membrilor organizaiei; b) influena comunitii profesionale (prin statut social, relaii, mod de gndire etc.); c) cultura grupului din organizaie (preocupri, norme, categorii socioprofesionale, mod de gndire etc.), care adesea determin apariia subculturilor;

d) cultura organizaiei caracterizat prin ansamblul de comportamente i elemente ce dau o coeren intern, precum i anumite practici ce nu sunt ntmpltoare. Aceste patru tipuri de fenomene culturale vor fi analizate pe rnd n continuare. 1.1 Cultura adus de ctre membrii organizaiei Indivizii ce compun o organizaie nu vin n cadrul acesteia fr nici un fel de influen din exteriorul organizaiei. Ei nu las la intrare (n vestiare sau o dat cu pardesiul) ceea ce ei sunt n viaa lor de familie, ca ceteni sau ca individ cu o istorie i o personalitate anume. Comportamentul lor n organizaie este condiionat de aceasta n funcie de structurile i politicile organizaiei. Este cunoscut faptul c, n acelai timp, aceste comportamente depind de raporturile de putere i de relaiile afective care iau natere n organizaie. Ins aceste comportamente pstreaz negal msur amprenta a ceea ce sunt indivizii n exteriorul organizaiei, n funcie de ceea ce sunt ei obinuii s fac sau s gndeasc, de ceea ce ei apreciaz c este bun sau ru, corect sau incorect, drept sau nedrept. Dac membrii organizaiei au n comun un numr de obiceiuri specifice i, deci, vor adopta spontan anumite comportamente neimpuse sau nencurajate de organizaie, atunci organizaia va fi subit influenat de indivizii care o compun; caracteristicile proprii ale membrilor, condiioneaz funcionarea organizaiei. 1.2 Cultura comunitilor profesionale: Exercitarea unei profesii nu este numai un mijloc de ctigare a existenei. Pentru muli, dar aceasta depinde considerabil i de profesia n cauz, aceasta este i un important factor de socializare. Pe parcursul exersrii unei profesii acumulm nite cunotine, cptm un statut social, nnodm relaii, devenim membrii ai unui grup, ai unei comuniti, nvm i adoptm moduri de gndire, de comportament, de stiluri de via proprii comunitii profesionale creia i aparinem. Organizaiile sindicale sau profesionale precum i organismele de formare proprii unei meserii furnizeaz adesea un suport acestei culturi fondate pe exercitarea profesiei. 1.3 Culturile de grup din organizaie O organizaie este un ansamblu de grupuri n interiorul crora indivizii sunt confruntai cu condiii comune la care reaciile sunt de regul colective. Dar i aceste grupuri dezvolt, n cadrul aceleiai organizaii, prin aciunile lor, un ansamblu de reprezentaii i moduri de comportament specifice. Categoriile socio-profesionale sunt prima surs emitent a culturilor de grup din organizaie (Sainsaulieu R.)2. Anumite categorii (de exemplu, muncitorii) dezvolt raporturi ntre colegi bazate pe implicarea afectiv puternic, camaraderie i solidaritate n raporturile cu conductorii i alte categorii. Cadrele cu studii superioare sunt adesea mai individualiti, pun accent pe autonomia personal i libera confruntare a punctelor de vedere n manier democratic. Cadrele autodidacte sunt ataate statutului ierarhic i conducerii, circumspecte vis--vis de grupuri i colectiv, dar foarte implicate n relaiile cu colegii. Aceste categorii de culturi depind de condiiile locale i se modific n timp, chiar dac exist anumite regulariti. Acestea sunt produsul raporturilor ntreinute de ele cu diferite grupuri din snul organizaiei i, n mod particular, de raporturile lor de putere, fiecare grup definindu-se n maniera n care i poate apra interesele comune. A doua baz de dezvoltare a culturilor de grup este chiar structura organizaiei, mprirea sa pe compartimente distincte, fiecare avnd misiunea sa specific. Indivizii care compun aceste compartimente (producie, comercial, serviciul financiar-contabil etc.) sunt cel mai adesea n interaciune att cu membrii din compartimentul lor, ct i cu membrii ai altor compartimente; ei fac fa unor probleme comune i dezvolt, pentru a-i ndeplini misiunea, diferite moduri de comportament ce pot diferi de cele ale altor compartimente. Astfel, n aceeai organizaie, cei din vnzri pot promova autonomia individual n cadrul relaiilor interpersonale de altfel intense, n timp ce la cadrele din producie putem observa o respectare strict a numeroaselor reguli i metode instituite pentru a le controla activitatea, acetia din urm promovnd relaii interpersonale formale i marcate de respectul poziiilor ierarhice. Aceste diferene ntre membrii compartimentelor

distincte pot revigora interesele comune ale compartimentelor prin opoziiile i competiiile ce pot apare ntre compartimente. Categoriile socio-profesionale i compartimentele sunt dou din bazele frecvente ale divizrii culturilor de grup. Altele pot apare n funcie de contextual propriu al fiecrei organizaii. 1.4 Cultura organizaiei Organizaia nsi poate fi suportul unei culturi care i este proprie. Aceast idee este intuitiv uor de admis. Este acelai lucru s lucrezi la Hilton i la Sofitel? De ce anumite personae i prsesc organizaia la puin timp de la venire pentru c nu le place? De ce altora le place? ncercnd s defineasc specificul activitii organizaiei Schlumberger, vechiul director general spunea: Noi trim dup sistemul profitului pe care-l percepem ca o provocare, ca un joc, ca un sport. Se poate spune acest lucru despre orice organizaie? Organizaiile sunt comuniti care prezint caracteristici proprii. Cum i de ce aceste specificiti formeaz o cultur organizaional? Vom relua aici definiia sintetic din Petit Robert: cultura este ansamblul de forme de comportament nsuite de comunitile umane. O cultur organizaional este, deci, un ansamblu de forme nsuite de comportament, ntr-o organizaie O cultur organizaional, vom vedea, induce anumite comportamente membrilor organizaiei i descurajeaz altele. Dar cile prin care indivizii urmeaz sau nu instruciunile coninute de cultur pun n eviden alte elemente: reprezentri (imagini), credine, simboluri, fantasme. O cultur organizaional are mai multe elemente componente de natur diferit. Ea nu se poate reduce la o schem comportamental nsuit, chiar dac ea cuprinde acest aspect. n particular, cultura unei organizaii (ca i cultura unei societi umane uneori) este, de asemenea, capacitatea comunitii de a descoperi i inventa noicomportamente. Astfel, prin forme nsuite de omportament nelegem ceea ced o form, care creeaz. n definirea culturii trebuie inut cont de multitudinea de abordri posibile a acestei noiuni i de posibilitatea de a omite de fiecare dat anumite aspecte. Cultura organizaiei are tangen, de asemenea, cu culturile naionale. Pentru o ntreprindere cu activitate internaional, se pune problema pstrrii trsturilor culturii sale care include i ara de origine i/sau s integreze influenele culturale multiple ale rilor unde i va deschide noi filiale. Ea poate gsi n cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale, dar la fel de bine ea poate descoperi c, nainte de toate cultura sa este romneasc (sau american, sau japonez). Organizaiile trebuie s-i neleag cultura pentru c ele funcioneaz cu aceste culturi, pe care le pot folosi n scopul eficientizrii activitilor lor. Noiunea de cultur a organizaiei este abordat din diferite perspective i conform diferitelor orientri, ncercndu-se astfel, de ctre tot mai muli specialiti, o definire i o nelegere ct mai complet a acesteia. Fiind dificil de msurat, cultura organizaiei a fcut, cel mai des, obiectul central de studiu al managementului transcultural. Contribuii importante la definirea i nelegerea culturii organizaiei, din perspectiva managementului transcultural, au avut fondatorii acestei discipline, precum: N. J. Alder, G.W. Allport, G.V. Barrett, B.M. Bass, J.W. Berry, D.T. Campbell, J. Child, S.M. Davis, R.B. Edgerton, E.T. Hall, G. Hofstede, S. Iwawaki, A.R. Negandhi, F.R. Kluchohn, S. Ronen, F. Strodtbeck, H.C. Triandis. Pentru Edgar Schein, cultura organizaional vizeaz cteva elemente constitutive: regulile de comportament, normele care se dezvolt n cadrul grupelor de munc, valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele, filosofia care cluzete politica unei organizaii fa de partenerii de afaceri, regulile stabilite ntr-o organizaie pentru funcionarea ei eficient, spiritul i climatul ce caracterizeaz organizaia n mediul intern i n relaiile cu mediul nconjurator. P. Morin consider cultura organizaional un subsistem al ntreprinderii, care prin metodele teoriei sistemelor, poate fi diagnosticat, modelat, implementat i monitorizat.

Pentru H. Laroche cultura organizaional reprezint o alternativ pentru tehnicile de management raionale, care nu gsesc totdeauna soluiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizaiei i mediului. T. J. Peters si R. H. Watermann consider c modelele raionale defavorizeaz valorile i implicit cultura organizaional, ntre strategia de dezvoltare, cultura organizaional i performanele realizate de ntreprindere existnd o corelaie direct i evident. H. Simon consider cultura organizaional ca o frontier a raionalitii creat ca un rspuns la demersurile organizaiei n scopul reducerii insuficientei capacitii cognitive a indivizilor, teorie care garanteaz ntreprinderii o anumit stabilitate i i permite o adaptabilitate la modificarile din mediul intern i extern. n acest sens, definiia dat de J. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin i S. Premeaux, este edificatoare. Ei vd cultura ca un sistem de valori, convingeri i obiceiuri mprtite ntr-o organizaie, care interacioneaz cu structura formal pentru a produce norme comportamentale. Din acest unghi, cultura organizaiei sau de organizaie este mai mult dect cultura organizaional care se refer la modul de organizare a muncii i a membrilor unei organizaii, la valorile, aspiraiile, credinele i atitudinile acestora. Potrivit tuturor definiiilor date culturii organizaiei aceasta const din modele implicite i explicite ale comportrii i pentru comportare, acumulate i transmise prin simboluri, incluznd i materializarea lor n bunuri culturale, orice rezultat al activitii desfurate de membrii unei organizaii reprezentnd un bun al culturii organizaiei. Un asemenea sistem de definire reprezint o ncercare de a dezvlui i sistematiza trsturile eseniale ale culturii, printre care: - cultura este rezultatul comportamentului i activitii sociale i economice; - ea are un caracter istoric; - este format dintr-un sistem de idei, modele de comportament, reguli, norme, valori; - este selectiv, se nva, se bazeaz pe simboluri i este superorganic, n sensul c transmiterea elementelor de cultur a organizaiei este asigurat de un mecanism diferit de cel al ereditii biologice.

Componentele culturii organizaionale i formele ei de manifestare


Dup opinia lui M. Thevenet cultura ia natere la dou nivele: cultura exterioar (cuprinznd cultura naional, cultura regional, cultura local) i cultura interioar (cultura profesional, cultura grupului, cultura organizaional). Conform acestei ipoteze, cultura firmei este apreciat ca fiind format din: fondatori (date personale, originea social, principii fundamentale); istoria (oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului); ocupaii (aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de execuie); valori (declarate, aparente, operaionale, atitudini); semne, credine i simboluri, ipoteze (fa de: exterior, comportamente, spaii, utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.). n concepia lui G. Hofstede, manifestrile culturii, pe niveluri de profunzime, de la cele mai superficiale, la cele mai profunde sunt descrise de: simboluri (cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificaie mprtit numai de indivizii care aparin unei anumite culturi); eroi (persoane care servesc drept modele de comportament); ritualuri (de exemplu, ceremoniile religioase i sociale, edinele i ntlnirile de afaceri etc.); valori (esena culturii care creeaz norme). Dup ali autori, n cadrul organizaiilor se disting dou nivele de manifestare ale culturii, diferite din punct de vedere al vizibilitii i flexibilitii fa de schimbri.

Primul nivel, cel mai vizibil, cuprinde: produsele artificiale, actorii i eroii, precum i perspectivele oferite indivizilor de organizaii, n timp ce, nivelul invizibil al culturii concretizeaz valorile i normele de comportament, credinele i conceptele de baz. Deci, dezvoltat dintr-o diversitate de surse, cultura organizaiei se manifest prin intermediul simbolurilor, miturilor, ritualurilor, ceremoniilor i eroilor (practici), precum i prin comportamentul organizaiei pe pia i n societate. Produsele artificiale se refer la produse (bunuri) fizice, tradiii, obinuine, limbaje, sloganuri, simboluri, povestiri, mituri, legende. Acestea sunt create de ctre iniiatorii (fondatorii) unei organizaii, de ctre membrii organizaiei sau de ctre anumii actori ai organizaiei. Produsele fizice artificiale sunt att fizice, ct i de comportament i verbale, ele fiind primele componente ale culturii organizaiei cu care se confrunt membrii organizaiei. Sunt considerate cel mai adesea ca fcnd parte din categoria principalelor semne (manifestrile vizibile): organigrama sau modul de repartizare a activitilor, responsabilitilor (se traduce ntr-o nevoie de raionalitate i eficacitate); semne de difereniere statutar existente n orice societate uman: biroul efului, mocheta din biroul efilor, mainile efilor sau parcrile, acestea nefiind cultur dect dac au o semnificaie aparte (ele sunt semne); modul de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul: rspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea extern, primirea furnizorilor i clienilor, secretariatul i persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante; coduri interne de comportament: stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelurile ierarhice, moduri de comunicare intern, coduri vestimentare, cuvinte etc.; amenajarea spaiului: arhitectur, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciile ntreprinderii, circulaia n local, culori (McDonalds - rou i negru); gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conductori, orare i atitudini vis--vis de orare, raportul ntre timpul ocupat efectiv i cel privat. Credinele i simbolurile sunt uor de detectat de ctre un observator avizat i care dispune de o metodologie de anchet adecvat. Ele sunt alctuite din idei, reprezentri i comportamente vizibile i prezente difereniat n spiritul membrilor organizaiei. Principalele simboluri: Discursurile ntreprinderii despre ea nsi: mici istorioare, legende despre conductori, evenimente importante i traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi etc. Obiceiuri: mese i srbtori, activiti regulate cu o semnificaie particular; modul de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de excludere din organizaie, de integrare sau pensionare etc. Tabuuri (sau faa ascuns a culturii): cuprind elemente cunoscute de toi, dar despre care nimeni nu vorbete, tceri si conduite de evitat n genul asta nu se face. Semnificaia limbajului. Produsele artificiale fizice, fiind componentele cele mai tangibile ale culturii organizaiei, cuprind: mijloacele materiale, utilajele, obiectele de inventar, instalaiile, aparatele, mijloacele fixe, vestimentaia, amenajrile spaiului (arhitectura, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciunile ntreprinderii, culoarele de acces, circulaia n cadrul ntreprinderii), figuri i obiecte care reprezint anumite semne (organigrama firmei, semne de difereniere statutar: biroul efului, mainile efilor, parcrile etc.), simboluri, limbaje scrise (mesaje publicitare constante) etc. Produsele artificiale de comportament sunt: ritualuri, ceremonii, coduri interne de comportament (stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelele ierarhice), modul comportamental de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul (primirea vizitatorilor, primirea furnizorilor i clienilor, comportamentul secretariatului), obiceiuri comportamentale (mese, srbtori, modul de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de excludere din organizaie, de integrare i socializare a membrilor organizaionali), tabuuri (comportamente de evitat), gesturi cu semnificaie mprtit de ctre membrii organizaiei i limbajele corporale.

Produsele artificiale verbale cuprind: limbaje verbale, sloganuri, discursurile ntreprinderii, povestiri i mituri. Miturile i povestirile transmit de la o generaie la alta n cadrul unei organizaii, mai mult sau mai puin la fel, fapte, ntmplri, evenimente, istorioare, situaii de excepie. Eroii au darul de a personaliza organizaia oferindu-i o anumit identitate. Acetia sunt persoane n via sau decedate, reale sau imaginare, care posed caracteristici foarte apreciate ntro anumit cultur, deci servesc drept modele de comportament, n virtutea personalitii, actelor sau atitudinilor lor. Actorii, de regul, se identific cu modelele oferite de organizaie. Cu roluri mai mult sau mai puin importante, toi membrii unei organizaii sunt considerai a fi actorii acesteia, scena lor fiind organizaia. Ei se manifest conform rolurilor primite i nvate, iar dac nu i cunosc rolul sau l uit, sunt sancionai conform regulilor organizaiei. Actorii organizaiei au diferite statute i roluri prin care se difereniaz unii de alii. Rolul reprezint un set de comportamente ateptate pentru o anumit poziie dintr-o organizaie, n timp ce, statutele se refer la poziia i la prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt percepute de ceilali. Perspectivele reprezint att idei i aciuni mprtite n comun de membrii unei organizaii, care-i ajut s acioneze n anumite situaii, ct i definiii i interpretri ale unor situaii particulare, precum i prescripii pentru ceea ce se consider comportament acceptabil n cadrul organizaiei. Ipotezele organizaiei nu sunt altceva dect exprimri formale a relaiei ateptate ntre dou variabile. Variabilele sunt simple msurtori care pot lua dou sau mai multe valori. De exemplu, o ipotez ar fi: cu ct oamenii vor ctiga mai mult cu att se vor implica mai mult n rezolvarea sarcinilor de serviciu. Aceast ipotez prezint ca variabil recompensarea muncii care poate lua mai multe valori. Odat perceput faptul c sunt pltii pentru ceea ce fac, oamenii vor alege fie s se implice mai mult n rezolvarea unor probleme ale organizaiei, fie s nu se implice sau chiar s-i reduc aceast implicare. Valorile - esena culturii, sunt expresii ale unor sentimente antitetice, adic sunt sentimente care au o parte pozitiv i una negativ i care influeneaz adesea prerile oamenilor (membrii organizaiei) despre ceea ce se ntmpl sau ar trebui s se ntmple n organizaii. Aceste valori difer n funcie de trecutul i de poziia social a angajailor. Valorile permit fiecruia s evalueze ce este bine i ce este ru, s analizeze lucrurile i s acioneze. Valorile rezult din experiena individului n cadrul grupurilor crora le-a aparinut, nu sunt o reproducere a valorilor collective ale grupurilor, ci mai degrab ceea ce individul i-a nsuit n maniera sa de a gndi, analiza i aciona. Am putea spune, aadar, c valorile au o parte individual i una colectiv. Dei poate prea un element banal, nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o aciune care nu se refer la un cod de valori exprimnd concepia despre bine i ru a celui ce conduce sa execut. Exist dou tipuri de valori: valori declarate i valori operaionale, cele dou nefiind identice ntotdeauna. Valorile declarate sunt coninute n proiecte, discursuri, pentru c arat care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominant a ntreprinderii. Ele intereseaz tocmai pentru c arat toate acestea. Ceea ce intereseaz i mai mult sunt valorile operante care se regsesc n deciziile, strategiile i modurile de funcionare efective. De exemplu : Directorul unui mare magazin poate declara c valoarea cheie a ntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmrind sistemul de remunerare se pare c vnztorii sunt pltii n procente din vnzri. Valoare este, deci, volumul vnzrilor i nu satisfacerea nevoilor clienilor. n studierea culturii unei organizaii, ceea ce ne intereseaz ndeosebi sunt valorile operante care se regsesc structurate n analiza sistemelor de gestiune n dou mari categorii: sisteme de alegere: a unor moduri de luare a deciziei

a unor proceduri de recrutare a unor procese de elaborare strategice a unor proceduri de elaborare bugetare i alocare de resurse a unor criterii de alegere a investiiilor; sisteme de evaluare: evaluarea personalului evaluarea unitilor i activitilor: practicarea unui sistem de analiz i control de gestiune. n analiza acestor sisteme se poate alege un eantion de persoane care s caracterizeze ceea ce este bun i ceea ce este ru: un bun produs / un ru produs, un bun rezultat / un ru rezultat, un bun conductor / un ru conductor etc. Datorit faptului c ntr-o ntreprindere sistemele de gestiune par evidente este necesar compararea cu sistemele de gestiune practicate de alte ntreprinderi (structurile, caracteristicile formale, practica). Atitudinile sunt n funcie de ceea ce gndim i de ceea ce simim. De fapt, atitudinile sunt un produs al unei credine sau aprecieri corelate. Atitudinile pot fi reprezentate prin credine i valori. Credinele sunt convingeri exprimate prin propoziii generale privind funcionarea mediului n care evolueaz organizaia sau grupul, adic privind relaiile ce se stabilesc ntre obiecte, concepte i evenimente. Spre exemplu, mi place eful meu este o atitudine; profesia mea nu mi asigur un trai decent este o convingere (descrie relaia dintre slujb i alte aspecte legate de ea). Personalitatea, simetric cu individualitatea, este un concept care cuprinde ntreg sistemul atributelor, structurilor i valorilor de care dispune o persoan. Ea se bazeaz pe trsturi care parial sunt motenite (genele individuale) i parial sunt nvate. Din ce n ce mai muli autori sunt de prere c exist o strns legtur ntre personalitatea indivizilor i cultura organizaie din care acetia fac parte. Cultura se manifest mai nti n spiritul indivizilor care alctuiesc o organizaie i de la care i extrage toate caracteristicile, att din personalitile lor, ct i din interaciunea dintre aceste personaliti. Nucleul acestor personaliti poart numele generic de personalitatea organizaiei. Opinia colectivitii (organizaiei). Colectivitatea cultural a organizaiei este o expresie a manifestrii opiniei colectivitii n raport cu diversele activiti desfurate de ctre organizaiei. Ca noiune generic, opinia organizaiei desemneaz, n sens sociologic, vocea i spiritul unei organizaii, prin caracteristicile sale generale i comune n gndirea, n atitudinile i n aciunile sale fa de problemele sociale, economice i politice ale organizaiei. Norma organizaional presupune reguli specifice de comportament care se aplic tuturor membrilor organizaiei. Aceste norme rezult din valori i convingeri mprtite. Funcia lor cea mai important este aceea c asigur comportamentului regularitate i predictibilitate. Dup J. Gary exist mai multe clase de norme care apar n toate organizaiile: norme de loialitate, norme privind inuta, norme de performan, norme privind alocarea recompenselor. De asemenea, trebuie s precizm c, toate aceste clase de norme, n orice firm, sunt grupate n dou categorii de norme, care se mpletesc: normele formale, ce sunt implementate prin reglementri oficiale (regulamente de organizare i funcionare) i normele informale, care, fr a fi impuse prin reglementri oficiale, stabilesc modul de comportare al salariailor n anumite situaii (promovare, pensionare etc.). Concepiile de baz nu reprezint altceva dect principii promovate de conducerea de nivel superior din cadrul unei organizaii. Nici una din componentele prezentate, individual, nu reprezint cultura organizaiei. Luate mpreun, ele reflect i dau sens i semnificaie conceptului de cultur a organizaiei. Deci, toate aceste elemente ale culturii organizaionale dau natere la ceva mai mult dect suma lor, la personalitatea organizaiei.

Astfel, cultura nu este doar ceva pe care o are organizaia, ci i ceva care este organizaia. Trebuie precizat ns c, manifestrile culturii organizaiei se afl n raporturi strnse de intercondiionare, iar n practic, identificarea i examinarea lor este un proces complex i dificil.

Tipologii ale culturii organizaionale


Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de evaluare a culturilor organizaiei, se apreciaz c o analiz pertinent se poate face pe baza urmtoarelor caracteristici: iniiativa individual (gradul de responsabilitate i libertate al indivizilor); integrarea (msura n care subunitile organizaiei sunt ncurajate s acioneze ntro manier coordonat); sprijinul oferit angajailor de manageri; identitatea (msura n care angajaii se identific cu organizaia); organizarea timpului; criteriile de recompensare (precum performana angajailor sau favoritismul); atitudinea fa de risc (gradul n care angajaii sunt ncurajai s fie inovativi i s-i asume riscul); atitudinea fa de conflict (gradul n care angajaii sunt direcionai ctre o critic deschis i modul de rezolvare a conflictelor); modele de comunicare (restricionate la ierarhia formal sau nu); controlul (numrul de reguli, amploarea supravegheri directe a angajailor). Aceste caracteristici pot fi urmrite individual sau n diferite combinaii. Pe baza literaturii de specialitate, n tabelul nr. 1. este prezentat o sintez a tipurilor de culturi ale firmei. Tipuri de culturi organizaionale Nr.
1. 2. 3. 4. 5.

Criteriul
Sfera de cuprindere Gradul de risc i rapiditatea feedbackului Tipul de personal Configuraia Tipul de tranzacie

Tipuri de culturi
Cultur dominant i subculturi Culturile de tip Macho; culturi de tip Mizeaz pe compania ta; culturi de tip Word hard Play hard; culturi de tip Proces Echipa de baseball; Clubul; Academia; Fortreaa Culturi tip pnz de pianjen; templu, reea, roi Culturi de pia; culturi birocratice; culturi de tip clan; culturi ierarhice

Culturi dominante i subculturi Culturile dominante sunt cele mprtite de majoritatea membrilor organizaiei. Subculturile se manifest, de fapt, n orice organizaie, indiferent de dimensiune, obiect de activitate, structur organizatoric, performan, tehnologie etc. De exemplu, exist subculturi : caracteristice diferitelor subuniti din interiorul organizaiei (compartimentul de marketing poate avea o cultur diferit de cea a compartimentului de producie);

determinate de ocupaia membrilor organizaiei. Astfel, exist o subcultur managerial, o subcultur financiar-contabil, o subcultur a muncitorilor, o subcultur a funcionarilor, o subcultur administrativ etc, care coexist ntr-o organizaie; conform formrii profesionale, adic subcultura economitilor, subcultura tehnicienilor, subcultura juritilor etc.; determinate de existena subgrupurilor stabile din punct de vedere funcional sau geografic. Tipuri de culturi dup gradul de risc i dup rapiditatea feedback-ului(clasificarea T. Deal i A. Kennedy): Cultura de tip Macho arat c organizaia respectiv este caracterizat printr-un risc mare acceptat i prezint o vitez de reacie rapid la schimbrile de mediu. O astfel de organizaie ofer satisfacii imediate personalului i mai puin organizaiei nsi. Angajaii unor astfel de culturi sunt oameni rezisteni. Ei i sprijin pe cei care acapareaz centrul ateniei, i asum riscuri i reuesc. CulturaBet the Company mizeaz pe compania ta se caracterizeaz printr-un dinamism mai sczut, deci o vitez de reacie mai lent i printr-un risc ridicat acceptat. Aceasta presupune din partea organizaiei necesitatea existenei unor aciuni planificate i sistematice. Eroii din aceste culturi respect competena tehnic i pot atepta cu rbdare rezultatele aciunilor lor. Aceste culturi se modific lent i pot fi, n condiiile fluctuaiilor economice, foarte vulnerabile. Cultura de tip Word hard Play hard (cuvinte grele joc dur) arat c respectiva organizaie nu i asum dect riscuri reduse, dar prezint reacii rapide la schimbrile de mediu. Feedback-ul este de regul un rapid da sau nu. Eroii acestor culturi sunt cei care muncesc bine n echip. Cheia succesului unor astfel de firme este activitatea intens. Ritualurile mprtite sunt de obicei ntrecerile i ntlnirile. Aceast cultur este ideal pentru vnzrile n volum ridicat sau pentru bunurile produse n cantiti mari. De regul sunt atrai tinerii, care pleac atunci cnd afacerea scade, ceea ce face dificil meninerea angajailor. Cultura proces este specific unei organizaii rigide, bazate pe reguli i proceduri stricte. De aceea, respectiva organizaie nu-i va asuma dect riscuri reduse i nu va rspunde imediat la modificrile survenite n mediul n care i desfoar activitatea. Angajaii muncesc din greu, iar titlurile i statutele sunt foarte importante. Clasificarea culturilor n funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie(Hellriegel, Slocum & Woodman) Echipa de baseball reprezint un tip de cultur n care: muncesc persoanele cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj angajaii sunt pltii pentru ce i ct produc, toi avnd posibilitatea de a atinge performane ridicate; riscul este foarte ridicat; persoanele care lucreaz n aceste organizaii sunt privii ca nite sportivi profesioniti, de unde i numele acestui tip de cultur; fluctuaia de personal este ridicat, angajaii tind s plece oricnd pentru un salariu superior. Echipa de baseball este ntlnit n ageniile de publicitate, firmele de consultan, bncile, firmele de software (de exemplu, ca Microsoft i Lotus), birouri de avocai. Clubul este un tip de cultur n care valorile organizaionale dominante sunt vrsta i experiena. Organizaiile club cer loialitate de la angajaii lor, oferind securitate i stabilitate. Caracteristic acestui tip de cultur este promovarea lent pe cale ierarhic. De regul, ntr-o astfel de organizaie, angajaii intr foarte tineri i rmn aici timp de 35-40 de ani. De exemplu la United Parcel Service (UPS) ntreaga echip managerial i-a nceput cariera ca oferi, curieri i funcionari. De asemenea, clubul este ntlnit n bnci, agenii guvernamentale, armata, firme utilitare. Academia tinde s-i recruteze angajaii de la colegiu sau facultate, pe care i pregtete pentru a deveni experi ntr-un domeniu specific. Cultura de tip academie pune accent pe

experien profesional acumulat n acelai domeniu de activitate, n timp, i pe nelepciune instituional. Academie exist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble, Big Three U.S., precum i la alte firme productoare de produse electronice, la companii farmaceutice i la primele trei firme productoare de automobile din SUA. Fortreaa este o cultur preocupat de supravieuire, avnd mari probleme n asigurarea securitii i recompensrii performanelor angajailor. De regul, fortreaa este ntlnit n organizaiile aflate n proces de restructurare, modernizare sau restrngere a activitii. n consecin, o astfel de organizaie nu va atrage acele persoane pentru care sentimentele de apartenen i de siguran a venitului viitor sunt dominante. n mod frecvent, culturile de tip fortrea se ntlnesc n agenii de publicitate, hoteluri, companii petroliere, firme productoare de textile, edituri, firme de comer cu ridicata. Clasificarea culturilor organizaionale dup configurai(Clasificarea Charles Handy) Cultura putere(tip pnz de pianjen): Caracteristici: este specific organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni nclinai spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performanele individuale; egocentrismul, rezistena fizic i psihic; concepie: Scopul scuz mijloacele; atmosfer aspr, dur; ritualuri de umilire, difereniere, degradare; rareori se ntlnesc situaiile integratoare; reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de satisfacie; fluctuaia crescut a personalului;

Cultura rol (tip templu): Caracteristici: specific organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar su bculturi n departamente specializate, care formeaz i coloanele pe care se sprijin templul; valorile i perspectivele, date de acoperiul templului, sunt clare, exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidizare; disciplin, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioar; perspective individuale restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat; promovare lent; atmosfer relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigur posibilitatea unei specializri profesionale; ritualuri: mai puin cele de integrare, mai frecvente cele de difereniere, care marcheaz diferene de statut ntre acoperi i coloanele templului. Este un model cultural nesatisfctor pentru persoane ambiioase; ele fie vor aspira catre putere vor prsi oganizaia

Cultura sarcin (tip reea): Caracteristici: - distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i profesional al indivizilor; - personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor; - valori promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale; - perspective: la nivelul rezultatelor obinute; - concepii de baz: ncrederea n om, n capacitatea de creativitate, autodirijare i control, nivel ridicat de responsabilitate..

Cultura persoan (tip roi): Caracteristici: specific barourilor de avocai, firmelor de consultan, asociailor de artiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor de publicitate; este rar ntlnit; rolul central: individul; structurile organizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului; individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu-l poate concedia; concepii: autoritate profesional; valori promovate: performan, individualism, indiferena fa de organizaie; membrii fac ceea ce tiu mai bine; ataament redus fa de organizaie consultanii din orice Acest tip de cultur exist mai rar n stare pur, dar indivizii care tind spre cultur de ip roi se ntlnesc frecvent n cadrul altor culturi consultanii din orice organizaie, arhitecii i medicii din organismele guvernamentale, cadrele universitare.

Clasificarea culturilor organizaiilor dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie. (Clasificarea Quinn & McGrath) conform concepiei c ntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri cu valoare precum fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste

transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaie ntruct determin statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot exercita i gradul de satisfacie privitor la propriul statut. Mai mult dect att, aceste tranzacii vor fi guvernate de un set de reguli i norme care reflect valorile dominante din organizaie. Astfel, tipul schimburilor dintr-o organizaie furnizeazmodaliti de difereniere a tipurilor de culturi: Cultura raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii de performan sunt eficiena i produc implicat n aceast organizaie, iar autoritatea lui se bazeaz pe competen. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat ctre obiective, iar implicarea decizional a angajailor i rspunderea acestora este garantat prin clauze contractuale. Angajaii sunt apreciai n funcie de rezultatele concrete, fiind ncurajai ctre o orientare spre realizri. Valorile dominante ale acestei organizaii sunt: agresivitatea, srguina i iniiativa. Cultura ideologic - birocraia, are drept criterii de performan: creterea, suportul exterior i achiziiona rea resurselor. Autoritatea este deinut pe baza carismei, a puterii de influen, iar puterea este exercitat cu sprijinul valorilor existente. In asemenea organizaii, deciziile sunt rezultatul intuiiei, liderii tind s fie inventivi i s-i asume un grad nalt de risc, iar acordul angajailor este susinut de angajamentul lor fa de valorile organizaiei. Membrii sunt evaluai mai curnd potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului depus, dect dup rezultate. Valorile ce susin cultura ideologic sunt: adaptabilitatea, autonomia i creativitatea. Cultura consensului - clanul, este specific firmelor japoneze. Performana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. Autoritatea aparine membrilor organizaiei, iar puterea este exercitat n funcie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin i interes. Angajaii susin deciziile adoptate ntruct au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciai n funcie de calitatea relaiilor cu ceilali membrii ai organizaiei, una din cerinele eseniale fiind loialitatea fa de organizaie. Valorile primordiale ale organizaiei sunt: cinstea, manierele, integritatea moral i egalitatea social. Cultura ierarhic ierarhia are la baz respectarea procedurilor i regulilor ntr-un climat de stabilitate i control. In aceste organizaii, autoritatea st n reguli, iar puterea este exercitat de specialiti. Deciziile au la baz analize detaliate, iar liderii tind s fie conservatori i precaui. Acordul angajailor este meninut prin supraveghere i control, acetia fiind evaluai potrivit unor criterii prestabilite i stricte,adaptarea la valorile organizaiei asigurndu-le securitate. Valorile dominante n cultura ierarhic sunt: logica, supunerea, ordinea i formalismul.

Factorii care influeneaz cultura organizaiei


Factorii ce influeneaz cultura pot fi interni i externi. Identificarea factorilor care influeneaz cultura reprezint una din problemele cu care se confrunt orice organizaie. Factorii interni sunt: 1. istoria i tradiia organizaiei (prin modul de nfiinare, ceea ce este tradiional). Cu ct istoria este mai ndelungat i mai complex, cu att influena asupra culturii organizaionale este mai puternic. Istoria confer continuitate, prestigiu i for de influenare a elementelor culturii, conferind organizaiei stabilitate i inerie organizaional Modul n care a fost constituit o organizaie (fundaie, asociaie familial, instituie public, firm particular, public sau mixt etc.) i perioada n care a fost nfiinat transmit, n timp, o serie de credine, atitudini i valori, regsite n prezenta personalitate a organizaiei respective. Dac o firm are un trecut ndelungat i o tradiie bogat, reuind s nving, n tot acest timp, mai multe probleme dificile de supravieuire, va avea o cultur puternic. Dac firma nu are un trecut, dar, mai ales, nu are o tradiie datorit fluctuaiei de membrii i unor probleme de supravieuire nerezolvate, va avea o cultur slab, indiferent dac indivizii din cadrul firmei pot avea prezumii individuale foarte puternice.;

2. Fondatorii organizaiei.De regul, n noile organizaii care se formeaz, culturile dezvoltate de ctre acestea reflect adesea imaginea i orientarea indivizilor implicai n iniierea organizaiei.Deci, fondatorii puternici au un impact esenial asupra culturii care se formeaz. De fapt, cultura unei organizaii reflect viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Fondatorii stabilesc o cultur timpurie prin prezentarea i cultivarea unei imagini a ceea ce ar trebui s fie o organizaie. De regul, fondatorii nu sunt constrni nici de beneficiarii organizaiei, nici de anumite filozofii n stabilirea misiunii organizaiei. n cazul n care organizaia este de dimensiuni mai mici, fondatorii i pot impune viziunea cu uurin asupra tuturor membrilor organizaionali. n asemenea situaii, cultura unei organizaii rezult att din experiena primilor membri organizaionali, ct i din ceea ce nva prima dat acetia. Este, de asemenea, posibil ca o cultur s apar n timp fr intervenia unui individ cheie. 3. proprietarii organizaiei pot fi reprezentai de o persoan sau un grup mai mic sau mai mare de persoane i/sau organizaii. Influena lor asupra culturii acioneaz, surprinztor la prima vedere, n limite foarte largi. Dac proprietatea este a unei persoane sau a unui grup mic de persoane, de regul influena este substanial. Cnd proprietatea este dispersat ntre un numr mare de acionari, influena proprietarului este sensibil redus, crescnd n compensaie influena managerilor prin preluarea efectiv a puterii de la proprietari; 4. sistemul de management al organizaiei prin caracteristicile metodologico-manageriale, decizionale, informaionale i structural organizatorice are o puternic influen asupra configuraiei culturii organizaionale. Un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicat funcionalitate, bazat pe o puternic motivare a salariailor i grupurilor de angajai din cadrul organizaiei, faciliteaz formarea unei culture organizaionale puternice; 5. managerii organizaiei sunt factorul care marcheaz substanial cultura organizaiei. Personalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate, leadershipul care i caracterizeaz, variaz n limite foarte largi. Cea mai mare influen asupra culturii o au managerii de la nivelul superior, secondai de managerii de nivel mediu; 6. salariaii din cadrul organizaiei constituie, alturi de manageri, unul din factorii determinani ai culturii. Numrul, pregtirea, vrsta, sexul, temperamentul acestora sunt tot atia parametrii umani care marcheaz n multiple i diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerinele, ateptrile i aspiraiile sale, normele i comportamentul organizaional; 7. dimensiunea organizaiei exprimat prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau numrul de personal este n corelaie direct cu cultura organizaiei respective. O organizaie de dimensiuni mai mari va avea mai multe subculturi, pe cnd una mai mic va avea o cultur mai omogen, mai stabil; 8. tehnica i tehnologia utilizat este un factor ce are n vedere att gradul de nzestrare a ntreprinderilor, ct i randamentul utilajelor folosite.Ultimele decenii au fost marcate de o pronunat amplificare a gradului de dotare tehnic a ntreprinderilor, prin automatizarea flexibil, informatizarea i robotizarea proceselor de producie. Informatizarea, prin birotica i softurile care i sunt asociate marcheaz puternic coninutul i modalitile de realizare a muncii salariailor, reflectndu-se n sistemul de valori, aspiraii i ateptri, n simboluri, ceremonii, roluri, statusuri, mituri; 9. situaia economic a organizaiei. Cultura difer de la o organizaie la alta i n funcie de situaia economic care i exercit influena prin mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile /facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei organizaiei i a salariailor din cadrul su. Dei influena situaiei economice asupra culturii se remarc n special cnd aceasta nu este prea bun, impactul su nu este mai puin important cnd ntreprinderea prosper economic; 10. faza ciclului de via al organizaiei este un factor deosebit de important, dei mai puin luat n considerare. n fiecare faz cultura organizaional prezint parametrii i dinamici parial diferite, ce trebuie definite i luate n considerare;

11. scopul i obiectivele organizaiei, care n organizaiile conduse profesionist sunt ncorporate n politici si strategii coerente i realiste. Stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor organizaiei, cunoaterea lor de ctre angajai, asigurarea unei corelaii ntre scopurile i obiectivele organizaiei i cele ale angajailor sunt elemente eseniale pentru remodelarea culturii. Influenarea culturii organizaionale are loc i atunci cnd scopurile i obiectivele nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de salariai, ns ntr-un mod predominant negativ; 12. procedeele de recrutare i integrare ale personalului n sensul c, este bine s fie recrutate persoane ce se pot adapta culturii existente; 13. perenitatea valorilor i concepiilor, care ajut la meninerea i consolidarea culturii (IBM nseamn service, IBM respect individual i personalitatea lui). Factorii externi sunt: 1. mediul juridico-legislativ. Cultura este influenat i de modul de interpretare i gradul de respectare a legilor. Prin intermediul legilor, ordonanelor, metodologiilor, instituiilor pe care statul le stabilete n fiecare ar, se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii ntreprinderilor. Cnd mediul juridico- legislativ este coerent i favorizant performanelor ntreprinderii, toate procesele, inclusiv cultura organizaiei vor nregistra mai lesne i mai rapid progrese. Dimpotriv, cnd acest mediu este incomplet, insufficient armonizat i nu are n vedere cu prioritate obinerea de performane economice, tot ceea ce se deruleaz n organizaie este afectat negativ; 2. mediul economic al organizaiei este strns legat de factorul precedent. Mediul economic, ns, reflect i starea de funcionalitate i performan a economiei naionale. Cnd economia se afl ntr-o perioad de cretere, derularea activitilor agenilor economici se realizeaz n condiii fiscale, bancare, comerciale net superioare. Cnd ns economia naional se afl n criz, mediul economic exercit stresuri economice mai multe i mai intense asupra organizaiilor; clienii influeneaz cultura prin segmentul de pia cruia se adreseaz organizaia, datorit dimensiunilor, nivelului exigenelor, potenialului i perspectivelor de dezvoltare foarte diferite; 3. mediul tehnic i tehnologic poate influena mai mult sau mai puin n funcie de obiectul de activitate al organizaiei; 4. cultura naional sau / i cea local n cadrul creia funcioneaz organizaia influeneaz cultura organizaiei prin educaia diferit, moduri de gndire i religii diferite, prin concepii diferite. Dei acest factor a fost identificat i luat n considerare numai n ultimele decenii, pe fondul internaionalizrii activitilor economice, influena sa asupra organizaiilor este important i a fost demonstrat de Hofstede i de colaboratorii si n cercetrile lor. 5. Beneficiarii organizaiilor. Fiecare dintre noi, n cea mai mare parte a vieii noastre, suntem membrii unor organizaii, fie c vrem sau nu. n funcie de obiectivul general pentru care s-au constituit organizaiile, acestea pot fi organizaii lucrative i organizaii non-profit. Organizaiile non-profit au aprut din necesitatea coordonrii eforturilor unor indivizi, n vederea realizrii unor scopuri, care, altfel, ar fi fost foarte greu sau imposibil de atins. n funcie de activitatea desfurat de organizaii pentru atingerea scopurilor lor, beneficiarii organizaiilor pot fi difereniai i tratai ca pri componente ale culturii organizaiei. Clientul are ntotdeauna dreptate este un slogan des utilizat de ctre organizaiile care, i construiesc strategii axate pe client, dac necesitile clienilor i satisfacerea lor reprezint valori reale i pozitive.Comun tuturor organizaiilor, n actualul context economic mondial, este orientarea lor spre client. TQM-ul (Managementul Calitii Totale) este o ncercare de a realiza mbuntirea calitii n plan organizatoric i procesual. Astfel c, organizaiile sunt privite ca nite seturi de procese cu furnizori i clieni interni (conform strategiei TQM, membrii organizaiei sunt considerai clieni interni acesteia) i externi, toate fiind orientate ctre ndeplinirea cerinelor clienilor externi. Pentru realizarea acestui scop, accentul trebuie pus pe implicarea att a

managerilor, ct i a forei de munc din organizaie. Beneficiarii organizaiilor pot contribui la formarea i evoluia culturii organizaionale n msura n care sunt considerai importani pentru organizaii. De regul, membrii organizaiilor, impregnai cu valori, atitudini, credine provenite din cultura naional, profesional, de grup etc, vor gsi propriile lor soluii culturale la problemele aprute, determinnd direcia i profunzimea culturii organizaionale.

Funciile culturii organizaiei


ntr-un asemenea context, se apreciaz c, funciile culturii organizaiei pot fi: 1. Integrarea salariailor n cadrul firmei. Este o funcie continu care r o permanent nu se rezum numai la noii angajai. n fapt, este necesa ntreinere a integrrii cultural organizaiei a salariailor, pentru a nu se manifesta stri conflictuale majore i aciuni centrifuge n cadrul firmei. 2. Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previz ionate ale companiei. Este funcia cea mai dinamic, complex i dificil a culturii organizaiei. Menirea sa este de a contribui la declanarea energiilor latente din salariai, n vederea realizrii anumitor aciuni desfurate n anumite condiii temporale i economice, astfel nct obiectivele cuprinse n strategiile i politicile firmei s fie ndeplinite. 3. Adoptarea anumitor comportamente ale organizaiei este esenial pe acest plan. Rolul principal n ex ercitarea acestei funcii l are cultura managerial, deciziile i aciunile respective constituind o component major a managementului resurselor umane. 4. Protecia salariailor firmei fa de potenialele ameninri ale mediului ambiant. ntotdeauna contextual financiar, social, politic,tiinific, juridic etc. ncorporeaz evoluii care pot afecta att pozitiv, ct i negativ comunitatea salariailor din cadrul firmelor. Cultura organizaiei constituie suportul comportamentelor i aciunilor organizaiei de natur preventiv sau de combatere direct a consecinelor negative din cadrul mediului ntreprinderii. 5. Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei reprezint o ultim funcie major a culturii organizaiei , de multe orineglijat. Cultura organizaiei este principala depozitar a valorilor i tradiiilor specifice fiecrei firme conturate n decursul timpului. Important este, mai ales atunci cnd se schimb generaiile n cadrul organizaiei, ca acestea s se menin.

Formarea culturii
O cultur care va fi fix, rigid, va fi incapabil s fac fa nevoilor de adaptare i va dispare rapid. Culturile evolueaz n mod natural i sub impulsul membrilor organizaiei. Pentru a nelege care sunt resorturile acestei evoluii trebuie s tim cum ia natere cultura: prin ce procese o adunare de indivizi, fiecare cu personalitatea sa i cu propriile sale interese ajunge s mpart aceleai ipoteze, un univers simbolic, credine etc. Aceste procese de formare sunt, de asemenea, procese de evoluie natural a culturii prin componentele sale, cu excepia cazului n care cultura cunoate o criz care i d o alt direcie de evoluie. A. Pot fi identificate trei tipuri de procese1: sociodinamice, care dezvolt coeziunea n cadrul grupurilor; de leadership, ce au la baz rolurile fondatorilor i conductorilor; de nvare, ca urmare a experienei acumulate i a informaiilor primite. Dezvoltarea unei culturi este n funcie de aceste trei procese, de posibilitile ce se mai ivesc i de intensitile lor. a) Procesele sociodinamice: Ele sunt n mod particular mai clare n grupurile de talie mic. Un grup ia natere datorit asemnrii indivizilor ntr-o situaie dat. Aceti indivizi au apriori caracteristici diverse (personalitate, atitudine, stil etc.). Reunii n grup i pui ntr-o situaie nou pentru ei, aceti indivizi vor fi obligai s renune (parial)

la obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri i la atitudini abordate cu alte ocazii. Obligai s coopereze, ei trebuie s gseasc mijloace de supravieuire i muncind mpreun s rezolve probleme, cum ar fi: mprirea puterii i a autoritii; mprirea rolurilor i stabilirea relaiilor dintre pri; stabilirea gradului de deschidere ctre schimbare (fa de gradul de stabilitate); condiiile de supravieuire, de rezisten n timp, de dezvoltare a grupului i de integrare de noi membrii. Observnd grupuri obinuite ca i grupuri experimentale vom observa c grupurile i constituie, progresiv, traversnd interaciuni i eventuale conflicte ntre membri si, un ansamblu de norme colective care reglementeaz funcionarea grupului. n plus, n dinamica adaptrii i integrrii expuse mai sus, cultura grupului se formeaz parcurgnd: conflicte cu exteriorul: este modul n care mediul, care a creat grupul, oblig indivizii s se simt solidari sau s fie contieni de apartenena lor la o comunitate; aceste conflicte favorizeaz coeziunea grupului i accentueaz angajamentul membrilor si unii fa de alii; crize (interne i externe), care pun problema supravieuirii grupului i a gsirii rapide de soluii la problemele colective; emoii mprite, legate de succese, eecuri, momente importante etc., pe care grupul le-a cunoscut, i dezvoltarea unor relaii personale; istoria comun, care presupune amintiri mprite, mrturii ale existenei grupului i al apartenenei membrilor si. Procesele sociodinamice cer timp pentru a se desfura, dar i procesele de leadership i de nvare contribuie la cultur printr-un soi de sedimentare. b) Rolul fondatorilor i conductorilor: Dac cultura este ntotdeauna construit n mod colectiv, anumite personae pot avea o contribuie predominant. Fondatorii i leaderii dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura: ei au putere i/sau intervin la nceputul proceselor. Ei iau decizii marcante i au puterea de a-i impune alegerea fcut. Ei sunt firete n atenia celorlali membrii ai organizaiei prin comportamentele lor, prin ceea ce fac; cuvintele lor sunt interpretate, le sunt deduse inteniile i, astfel, iau natere reguli i apar modele. Astfel, nsui absena reaciei sau observaiilor din partea efului este interpretat: se presupune un acord tacit (i va deveni un comportament consacrat) sau indiferen (i va fi clasat ca posibil sau normal). Dac conductorul ntreprinderii acord o atenie deosebit rapiditii de reacie la cererile clienilor, este posibil s ntlnim n ntreprinderea respectiv o mare atenie la acest aspect, i aceasta numai pentru a satisface conducerea superioar i a nu aprea complicaii. Acest comportament poate deveni ulterior un obicei. Dar cel mai adesea, pornind de la un comportament obligat se nate convingerea c este un comportament fundamental. Indivizii au deci tendina de a-i pune atitudinile n conformitate cu actele lor. i, n curnd, se va reaciona rapid la cererile clienilor nu din fric sau din supunere, ci pentru c se va considera c este intrinsec necesar i c este normal s acionezi astfel. Ceea ce se creeaz prin acest proces de raionalizare ulterior este mai mult dect un obicei, este un element de natur ideologic: o credin. Chiar dac este contient sau nu, leaderul este un exemplu n sensul c orice comportament al lui are o semnificaie pentru ceilali. Acest sens este adesea prezentat membrilor organizaiei prin faptele i lurile de cuvnt ale conductorului care determin o anumit ordine ntr-un mod complex. Bineneles c puine persoane vor verifica dac rapiditatea cu care se rspunde clienilor este un factor de reuit capital, dar avem toate motivele s credem acest lucru. De asemenea, se ateapt ca leaderul s fie cel care acioneaz n situaii neclare: situaii noi, excepionale, grave. Crizele, provocrile (interne sau externe) sunt momente n care numai leaderul comunic mesaje despre interpretarea corect a evenimentelor, ce atitudini trebuie adoptate, ce prioriti trebuie reinute, care sunt sanciunile i recompensele n joc. Dac leaderul dezvolt un ansamblu de mesaje

suficient de coerent i atrgtor, cu suficient convingere i angajament personal, i dac acest discurs nu este dezminit dup aceea, atunci se difuzeaz o viziune care va fi definit ca fiind proiectul comun al organizaiei. n sfrit, conductorul dispune de putere n a sanciona i selecta indivizii. El decide cine este un bun membru al organizaiei, el creeaz un model, determin care este gradul de diversitate tolerabil i care sunt regulile de intrare i de prsire a organizaiei. Rezult din toate acestea c, personalitatea conductorului i stilul su de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii ntreprinderii, ele condiionnd procesele descrise mai sus. n acelai timp, nu putem considera c aceast influen este unilateral, n mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului, dar i membrii organizaiei reacioneaz la cultur. Elaborat de ctre conductor, cultura nu rmne o simpl descriere. Termenul elaborat trebuie precizat c nu implic faptul c managerul i msoar toate aciunile sale n funcie de impactul lor asupra culturii. Putem chiaravansa ideea c, uneori, comportamentul conductorului poate avea un impact asupra culturii mai mare dect a intenionat managerul. c) Cultura i nvarea Procesele sociodinamice observate n grupurile mici explic cum iau natere coeziunea intern a grupului, cunoaterea reciproc a membrilor, gestiunea corespunztoare i diferenierea rolurilor. Analiznd conductorii, am observat c ei, ca productori de cultur, pot determina comportamentele. O organizaie este, de asemenea, o entitate plasat ntr-un univers al contrastelor. In aceste interaciuni cu mediul, crora le corespund i interaciuni n interiorul organizaiei, cultura, am observat, joac un rol dinamic important, pentru c ea constituie un ansamblu de cunotine i informaii stocate sub forme diverse (credine, norme, mituri, obiceiuri, imagini etc.). n acest stoc, membrii gsesc tot ce este esenial din ceea ce ei au nevoie pentru a-i rezolva problemele i a-i desfura munca. Aceste cunotine i informaii servesc la luarea deciziilor de orice fel. Ele nu sunt prezente n orice moment. n funcie de natura lor i n funcie de natura problemelor existente, se va apela la ele cu frecvene diferite: unele vor fi utilizate zilnic (de exemplu, manierele corecte de a rspunde la telefon, de a vorbi cu colaboratorii, de a trata clienii), iar altele vor fi utilizate n mod excepional (de exemplu, credinele fundamentale despre misiunea organizaiei). n aceste perspective, n studierea formrii culturii rmne s ne ntrebm de ce i cum anumite elemente sunt stocate n i prin cultur, n timp ce altele sunt ignorate, uitate sau nlturate. Aceast interpretare este rezultat din experien, care arat c n realitate informaiile pot s fie sau s nu fie stocate. Nu ne intereseaz acum dac acest lucru este voit sau nu, impus sau nu, raional sau nu. Este vorba numai de aciunile care au legtur direct cu organizaia. Interpretarea poate produce diferite tipuri de informaii: sentimente (ce produc plcere, eliberare), percepii (de genul comparaiilor A este ca i B, B este diferit de C), de legtur cauz efect (dac A atunci B), principii de aciune (niciodat A, ntotdeauna B) etc. O organizaie tnr tie puine lucruri despre ea nsi i despre lumea care o nconjoar. Prin aciunile sale, prin experiena pe care o triete, prin interpretrile pe care le face, ea va acumula informaii, le va seleciona i va stoca ceea ce i se potrivete, ceea ce pare c va aduce rezultate pozitive sau conform ateptrilor, ceea ce este confirmat de realitate. Eecul unei ncercri de ptrundere pe o pia strin poate, de exemplu, s produc convingerea c ntreprinderea nu este pregtit pentru aceast pia i ar face mai bine s rmn n zona sa de aciune. O alt interpretare ar putea fi aceea c respectiva pia este nchis, prea concurenial i, deci, neinteresant. O interpretare mai profund ar putea fi dat dac s-ar cerceta maniera n care a fostcondus operaiunea, identificnd cauzele precise ale acestui eec. n acest ultim caz probabil c aciunea va fi reluat ntr-o form diferit. Dac ntreprinderea cunoate un succes, este probabil ca ea s urmeze aceleai demersuri i pentru ptrunderea pe o alt pia. Ea i va forma astfel un element de cultur de ordin superior, asupra propriilor competene i limite. Cum informaiile i cunotinele sale nu se stocheaz n vrac, ele sunt organizate i structurate n funcie de relaiile dintre ele pe nivelurile ierarhizate.

Cultura se dezvolt astfel, dup un proces de nvare i i va consolida o manier de nvare dup anumite tehnici. In acest sens cultura depinde de mediul n care se formeaz procesul su de nvare i de istoria acumulat n relaiile sale cu mediul. Aceasta explic faptul c putem gsi asemnri ntre ntreprinderi care sunt plasate n contexte similare. Cultura organizaiei poate, de altfel, s se formeze ntr-o cultur foarte vast de la care s preia elemente importante: cultura local sau cultura ocupaiei, de exemplu. Acest proces de nvare nu este mecanic. nainte de toate, posibilitile de verificare a informaiilor stocate sunt adesea foarte limitate. Pot fi pierdute unele soluii numai pe considerentul c ele nu sunt utilizate de mult timp. Ca urmare, procesul poate fi ngreunat de diferite nchipuiri ce orienteaz percepiile i interpretrile. Astfel, anxieti resimite fa de probleme sau situaii pe care ntreprinderea le tie ca fiind rele, negative, sau care au mai fost ntlnite n alte experiene penibile din trecut, pot produce conduite de evitat care pot bloca procesul de nvare. n final, evoluia semnificativ a culturii depinde, n afar de procesele abordate mai sus, i de structura de putere pe care se sprijin. In eventualitatea unei rsturnri de putere a grupului dominant aceasta va influena i procesul de nvare. n concluzie, deintorii de putere din organizaie sunt purttorii de cuvnt ai culturii ntreprinderii. Acceptai de ea, ei au acceptat-o la rndul lor, mbogind-o cu credinele pe care ei le susin i antrennd mituri i obiceiuri ce se vor perpetua. De asemenea, apariia unei probleme serioase, a unui semn de ineficacitate, a unei contradicii ntre credine i regulile jocului stabilite pune imediat problema poziiei dominante. Indivizii sau grupurile pot sesiza o oportunitate pentru ameliorarea poziiei lor, prin nlocuirea dominanilor. Ocaziile evoluiei semnificative a culturii se traduc n general, printr-o activitate politic intens (chiar dac ea poate fi foarte discret) n interiorul organizaiei. Aceast activitate politic se va desfura succesiv dup cum urmeaz: recunoaterea existenei unei probleme majore; recunoaterea incapacitii grupului dominant de a oferi o soluie care s se nscrie n cadrul regulilor i credinelor pe care le susin; redefinirea mai mult sau mai puin profund a credinelor i regulilor; definirea unei noi structuri de putere i instalarea eventual a unui nou grup dominant. Aceste lupte politice sunt nsoite de o intens activitate simbolic adesea pentru a masca intensitatea confruntrilor. De exemplu, formula consacrat: o schimbare continu care prezint n plus i avantajul c este reversibil, fr a face schimbri semnificative, este una din diversele forme ale unei strategii frecvente, care vizeaz meninerea credibilitii responsabililor: chiar dac exist reale schimbri, se ncearc atenuarea amploarei crizei; chiar dac nu are loc o schimbare real, vor fi calmate spiritele i se va manifesta un spirit de deschidere. Capacitatea de evoluie i adaptare la cultur este deci condiionat nu numai de capacitatea de nvare, n sensul strict al cuvntului, care definete nsui coninutul culturii, dar i de calitatea reglrii proceselor politice majore care nsoesc evoluia i adaptarea. Cultura nu este o memorie pasiv, ea este, de asemenea, locul unde organizaia construiete prin aciunea indivizilor i a grupurilor care o compun. B. ntr-o viziune mai complex cultura organizaiei se formeaz ca rspuns la dou mari seturi de probleme cu care se confrunt organizaia: Probleme de adaptare extern i de supravieuire. Probleme de integrare intern. Mai trebuie menionate aici cel puin dou influene adiionale care stau la baza culturii organizaiei: mai nti, n faza de nceput a dezvoltrii organizaiei, fondatorul ei poate influena profund cultura organizaiei. In fazele ulterioare de dezvoltare a organizaiei, cultura ei va reflecta un

ansamblu complex de aspiraii, valori i idei ale fondatorului alturi de ale celorlali membrii ai organizaiei; n al doilea rnd, cultura naional, clienii i normele sociale ale rii n care firma opereaz influeneaz, de asemenea, cultura organizaiei. Cu alte cuvinte cultura unei societi mai mari influeneaz cultura organizaiilor ce activeaz n cadrul ei. Problemele de adaptare extern i supravieuire se refer la modul n care organizaia gsete o ni i face fa mediului extern n continu schimbare. Valorile dominante ale unei culturi naionale pot fi reflectate n constrngerile impuse organizaiei de mediul n care trebuie s opereze. Spre exemplu, forma de guvernmnt poate avea un impact dramatic asupra modului ncare o companie face afaceri ntr-o ar. n plus, membrii organizaiei au fost crescui ntr-o anumit societate i aduc cu ei n ntreprindere valorile dominante ale societii respective. De exemplu, indivizii nva n cadrul societii valori cum ar fi libertatea cuvntului sau respectul pentru intimitatea individual, iar prezena sau absena acestor valori i a altora n cadrul unei societi are implicaii asupra modului n care organizaia va aciona. Companii multinaionale, cum ar fi IBM, Ford, General Electric, au descoperit c structurile i culturile organizaiei, care dau rezultate foarte bune ntr-o ar, pot fi foarte ineficiente n altele. Elementele de adaptare extern i supravieuire pot fi: determinarea misiunii principale a organizaiei i a strategiilor de urmat; definirea obiectivelor specifice, acest lucru s fie posibil n mediul respectiv; determinarea metodelor de folosit pentru atingerea obiectivelor i posibilitatea obinerii unui acord pentru aceste metode; luarea unor decizii asupra structurii organizaiei, diviziunii muncii, sistemului de recompense, sistemului de autoritate etc.; stabilirea criteriilor de folosit pentru a msura gradul n care indivizii i grupurile i ating obiectivele; stabilirea modului de determinare a informaiilor potrivite i a sistemelor de control; identificarea aciunilor necesare n cazul n care indivizii i grupurile nu i ating obiectivele. Toate aceste elemente vor putea fi stabilite numai dac mediul extern o va permite (mediul ecologic, mediul juridico legislativ, mediul economic, clienii, mediul tehnic i tehnologic, cultura naional i /sau cea local). Problemele de integrare intern se refer la stabilirea i meninerea unor relaii de lucru eficiente ntre membrii organizaiei. Elementele de integrare intern in de: limbaj i categorii conceptuale comune; identificarea metodelor de comunicare, definirea jargonului i a conceptelor folosite; graniele grupurilor i criteriile de includere i excludere; stabilirea criteriilor de membership n organizaie i n grupurile sale; intimitate, prietenie i dragoste; intimidate, prietenie si dragoste; difinirea de reguli pentru relatiile sociale si pentru manipularea relatiilor dintre sexe recompense si sanctiuni; identificarea comprtmentelor dezirabile si indezirabile.

Conceptul de etica afacerilor


Evoluia eticii afacerilor
Nici una din instituiile umane nu pot exista mai mult timp fr un consens asupra a ceea ce este drept i ceea ce este ru. Oamenii, ca fiine sociale, pentru a putea supravieui trebuie s coopereze, iar pentru asigurarea cooperrii sunt necesare anumite norme de comportament. n esen, acest principiu const n convingerea c n orice grup membrii trebuie s poarte unele forme de responsabiliti fa de binele celorlali. Problema nu const n a aprecia dac standardele morale ale unui individ sunt mai bune dect ale altui, ci msura n care efectele aplicrii acestor standarde asupra societii sunt mai bune. Activitatea comun a oamenilor nu poate s fie neutral n ceea ce privete moralitatea. Morala istoric i nu dreptul, a fost prima form de reglare a relaiilor dintre oameni. O importan deosebit capt aceast form a reglrii relaiilor umane n societatea democratic, n care lipsete controlul strict al statului fa de gospodrire sau alt activitate uman. tiina filosofic, care are drept obiect de studiu morala este etica. Etica reprezint norme de comportament acceptate de societate ca juste, corecte, morale, preciznd ce este bun i ce este ru n datoriile i obligaiunile morale corespunztoare unei anumite societi. Etica evideniaz mecanismele interioare care determin aciunile omului, comportamentul lui n interaciunile cu cei din jur. n etic se poate de evideniat dou feluri de probleme: primul se refer la modul, cum trebuie s se comporte omul i al doilea, reprezint ntrebarea teoretic referitor la apariia i esena moralei. Reieind din primul fel de ntrebri, devine clar direcia practic a eticii, ptrunderea ei n toate sferele de activitate, pentru ce ea a i fost denumit filosofia practic. Utilizarea diferitor temeni etica (grecesc) i morala (latin) nu este ntmpltoare. Diferenierea sensurilor acestor dou noiuni are n etic (ca o tiin despre moral) i filosofie istoria sa. n literatur, de regul, se consider c aspectele etice sunt oglindite n relaiile sociale, iar cele morale n evaluarea intern (luntric) a personalitii. Dar n ambele cazuri este vorba despre bine i ru, corect i incorect, adevrat i greit. n societatea modern, etica i-a extins tentaculele n aproape toate domeniile acaparnd i businessul. Problemele eticii n afaceri au o istorie tot att de veche ca i a antreprenoriatului. Istoricul eticii afacerilor se pierde n negura timpului. Codul lui Hamurabi, cioplit n piatr n 1970 .e.n. conine norme i reguli cu privire la calitate, msurtori, preuri, conduite, care trebuiau respectate de comerciani i productori. n secolul XV, n Austria a fost introdus pedeapsa laptelui alterat: vnztorul era obligat s bea laptele scos la vnzare, iar n secolul XVI n Frana, negustorii de ou stricate deveneau inta acestora. Dar aceste problemele au devenit mai actuale n prezent, cnd piaa s-a transformat, iar concurena s-a nsprit considerabil. Ecourile despre deciziile i aciunile neetice, injuste, uneori iresponsabile legate de calitatea produselor i serviciilor, publicitate, personal, aprovizionare, mit, protecia mediului etc. sunt mai ample i numeroase. De exemplu, n ianuarie 2004 n Republica Moldova a fost scoas din vnzare o partid de suzete importate din Ucraina, care conineau o doz mrit de zinc i care fiind utilizate de copii puteau afecta considerabil sntatea lor. n aceeai perioad n Rusia au fost stopate realizrile produselor sub mrcile Tuttely i Gerber care erau destinate, la fel, copiilor. La produsele alimentare sub aceste mrci s-au depistat necorespunderi cu cerinele dup standardele calitii i siguranei. Se pune firesc ntrebarea: - Ce este corect, just, responsabil?

ntr-o societate tot mai dinamic i complex, n care unitile economice controleaz importante riscuri umane, materiale i informaionale, aceast ntrebare devine din ce n ce mai presant. Un rspuns ct mai clar este extrem de necesar, n condiiile n care deciziile luate la diferite niveluri manageriale pot avea consecine nedorite, imprevizibile, uneori necontrolabile asupra unor oameni, grupuri etc. Accentul pus, n ultimii ani, pe etica n afaceri se datoreaz schimbrilor rapide n domeniul forei de munc, ca rezultat al apariiei noilor tehnologii, internaionalizarea afacerilor, impactul diferiilor factori economico-sociali i politici att asupra sectorului privat, ct i asupra celui public. Etica n afaceri a devenit o tem despre care in s se informeze multe companii pentru a obine ncrederea opiniei publice. Drepturile salariailor, practicile de corupie, protecia mediului sunt doar cteva aspecte care preocup managerii ce urmresc s ocupe o bun poziie pe pia i s obin profituri pe termen lung, respectnd n acelai timp, regulile comunitii n care i desfoar afacerile. n activitatea de zi cu zi, ei se confrunt cu numeroase probleme de ordin moral. Situaiile complexe care oblig managerii s ia o decizie pentru a asigura comportamentul etic att n interiorul organizaiei, ct i n relaiile acesteia cu mediul extern i pun deseori n dilem. n astfel de situaii, ei nu i pot da seama foarte clar cum trebuie s acioneze corect. Micarea pentru includerea studiului eticii ca pe o parte esenial a instruirii de management a nceput n anii 70, s-a dezvoltat semnificativ n anii 80 i se ateapt s-i continue dezvoltarea i n noul secol.

Etica afacerilor: definiie, coninut


Dei iniial negat i considerat incompatibil cu performanele economice, etica afacerilor s-a impus ca o condiie a dezvoltrii, a succesului. Etica afacerilor, ca ramur relativ tnr a eticii, studiaz principiile i regulile care trebuie s guverneze procesele manageriale, conduita corect n afaceri. A stabili ns ce este i ce nu este etic n afaceri este adesea foarte dificil. Aceasta deoarece standardele morale difer de la un individ la altul, de la o comunitate la alta, n funcie de sistemele etice de via, de valorile sau de prioritile pe care se fundamenteaz. Astfel, fostul ministru al sntii din SUA Everett Coop consider, c exportul igrilor americane este un nivel superior al frniciei, care cu nimic nu se deosebete de livrrile de heroin din rile Americii Latine. Companiile ce fabric produse din tutun, invers, susin c ei fac numai bine. De exemplu, cea mai popular marc de igri din Taiwan (creia i aparin 90 % din pia), conine de dou ori mai mult nicotin ca Malboro. Dar dup cum aziaii fumeaz foarte mult, consumul igrilor americane face bine pentru sntatea lor. Etica afacerilor se bazeaz pe corectitudine, sinceritate, respectarea cuvntului dat, capacitatea de a funciona eficient pe pia n corespundere cu legislaia n vigoare, regulile i tradiiile formate. Ea presupune stima intereselor nu numai a propriei firme, dar i a partenerilor, consumatorilor i societii n ansamblu. Aceast regul se rspndete i fa de concureni se interzice de a le provoca careva pagube, care nu se ncadreaz n limitele luptei concureniale. Prerea despre lipsa valorilor morale, ce reglementeaz relaiile n afaceri n condiiile economiei de pia, este rspndit pe larg. Chiar i conductorii firmelor au dubii n vederea atmosferei etice , ce exist n lumea afacerilor: opt din zece manageri consider, c businessmanii ntr-un fel sau altul ncalc normele etice n practica sa de afaceri, iar aproximativ unul din patru consider c respectarea normelor etice mpiedic o carier de succes. Desigur, aciunile oamenilor, care se ocup de business pot fi amorale, dar aceasta le este caracteristic nu mai mult, ca specialitilor, ce activeaz n oricare alt domeniu. nsi economia de pia, n esen, nu poate fi amoral, deoarece ea reprezint cel mai avansat dup eficacitate mecanism de producie i repartizare, ce asigur obinerea unor beneficii maxime pentru societate

n ansamblu. Ca baz pentru aceasta servete competiia i pieele libere. Concurena stimuleaz majorarea productivitii muncii, pieele libere permit de a depi lipsa de produse, iar ambii factori n comun, asigur creterea nivelului de trai pentru toi. Activnd n limitele economiei de pia, oamenii tind s obin un profit pentru sine, bazndu-se concomitent pe un fundament etic, ce permite de a mbina interesele personale i sociale. Lipsa unei asemenea regulri se rezult prin intensificarea controlului de stat n economie, sau acolo unde piaa este etic neorientat, apare necesitatea ntr-o reglare statal mai puternic i invers. Etica afacerilor include fenomenele de diferit ordin: estimarea etic att a politicii interne a organizaiei, ct i a celei externe; valorile morale ale membrilor organizaiei; climatul moral din colectiv; normele etichetei n afaceri (norme externe ritualizate de comportament). Domeniile la care se refer responsabilitile etice ale firmei i aspectele implicate sunt urmtoarele: clienii (calitatea produselor i serviciilor; informaii asupra coninutului produselor; preul; responsabiliti i servicii dup vnzare; rezolvarea reclamaiilor); salariai (tratarea echitabil n probleme de angajare, promovare, concediere, salarii, premii, sanciuni); proprietari (profituri, riscuri, promovarea intereselor acestora; informarea lor corect privind situaia existent); furnizori (condiiile de achitare, schimb de informaii, calitatea produselor); concureni (metode de competiie, stima reciproc); comunitate (protejarea mediului, sprijin bnesc i material pentru servicii de sntate, educaie, nvmnt, cultur).

Influena eticii asupra performanelor ntreprinderii


Cu toate c nu exist un conflict inevitabil ntre practicile etice i obinerea profitului, totui este posibil ca practicile etice de management s nu fie legate direct de indicatorii specifici de profitabilitate financiar. Folosirea eticii n afaceri poate mbunti sntatea general a firmei n trei domenii importante: productivitate, relaii cu partenerii i reglementrile guvernamentale. Productivitatea. Salariaii unei firme constituie unul dintre principalele grupuri de parteneri care sunt influenate de practicile de management. Cnd managementul este hotrt s acioneze etic n privina partenerilor, atunci salariaii vor fi influenai pozitiv. De exemplu, o firm poate decide c etica de afaceri i solicit s ntreprind un efort deosebit pentru a asigura sntatea i bunstarea salariailor si. n acest sens, multe firme au nfiinat Programe de consiliere a salariailor (PCS) pentru a-i ajuta pe salariai n probleme cum ar fi familia, munca, aspectele financiare, aspectele juridice, bolile mintale sau dependena de substanele chimice. Aceste programe au reuit chiar s mreasc productivitatea n anumite firme. De exemplu, Control Data Corporation a descoperit c PCS au redus semnificativ cheltuielile cu sntatea i absenele de la locul de munc datorate mbolnvirilor. Relaiile cu partenerii. Cel de-al doilea domeniu n care practicile etice de management mbuntesc sntatea firmei este cel al influenrii pozitive a partenerilor din afar, cum ar fi furnizorii i clienii. O imagine public pozitiv poate atrage clienii care percep o astfel de imagine ca fiind atrgtoare. De exemplu, Johnson & Johnson, cel mai mare productor din lume de produse de ngrijire a sntii, se ghideaz dup un Crez fcut cunoscut salariailor, acionarilor i membrilor comunitii acum 50 de ani de ctre generalul Robert Wood Johnson Reglementrile guvernamentale. Cel de-al treilea domeniu n care practicile etice de management pot mbunti sntatea firmei este minimizarea reglementrilor guvernamentale. Acolo unde se consider c firmele nu acioneaz etic, publicul este mai nclinat s-i preseze pe cei ce adopt legile i pe ali oficiali guvernamentali pentru a reglementa activitatea acestor firme sau pentru a le obliga s respecte reglementrile existente.

Crezul companiei Johnson & Johnson


Considerm c suntem responsabili n primul rnd fa de doctori, asistente, pacieni, mame i fa de toi cei care ne folosesc produsele i serviciile. Pentru a le satisface nevoile, tot ceea ce facem trebuie s fie de nalt calitate. Trebuie permanent s ne strduim s reducem costurile pentru a pstra nite preuri rezonabile. Comenzile clienilor trebuie satisfcute prompt i corect. Furnizorii i distribuitorii notri trebuie s aib ocazia de a obine un profit bun. Suntem responsabili fa de salariaii notri, brbaii i femeile care lucreaz cu noi n ntreaga lume. Toi oamenii trebuie tratai ca nite fiine unice. Trebuie s le respectm demnitatea i s le recunoatem meritele. Salariaii trebuie s aib un sentiment de siguran n munca pe care o fac. Compensaia trebuie s fie corect i adecvat, iar condiiile de la locul de munc s fie caracterizate prin curenie, ordine i siguran. Salariaii trebuie s fie liberi s vin cu sugestii i cu plngeri. Trebuie s existe anse egale de angajare, perfecionare i promovare a celor calificai. Trebuie s asigurm un management competent, al crui aciuni s fie juste i etice. Suntem responsabili fa de comunitile n care trim i muncim, precum i fa de comunitatea global. Trebuie s fim ceteni buni s sprijinim munca bun i aciunile de caritate, i s pltim impozite corecte. Trebuie s ncurajm progresele civice, precum i existena unor condiii de sntate i de educaie mai bune. Trebuie s pstrm n bune condiii proprietatea pe care avem privilegiul s o folosim, s protejm mediul i resursele naturale. Responsabilitatea noastr final se manifest fa de acionari. Firma trebuie s obin un profit solid. Trebuie s experimentm noi idei. Trebuie s ntreprindem activiti de cercetare, s dezvoltm programe inovatoare i s pltim pentru greeli. Trebuie s achiziionm noi echipamente, s nfiinm noi faciliti i s lansm noi produse. Trebuie s ne crem rezerve pentru timpurile mai puin prielnice. Dac vom opera conform acestor principii, acionarii vor trebuie s obin un ctig bun.

Nivelurile normelor eticii afacerilor


Normele etice difer de la o unitate economic la alta, de la o ar la alta, la fel, exist diferene n diferite ramuri ale economiei naionale. Complexitatea normelor ce reglementeaz comportamentul etic, precum i rolul diferit pe care l joac, impune necesitatea clasificrii lor. Toate normele etice pot fi ierarhizate n trei nivele: 1. Nivelul mondial (hipernorme) Aceste norme se bazeaz pe valori umane i sunt fixate n Principiile businessului internaional cod de etic internaional, primit n anul 1994 n Elveia de ctre reprezentanii companiilor de vaz i consultani n business din S.U.A., Japonia i Europa de Vest. n acest cod sunt reglementate diverse aspecte ale eticii businessului Hipernormele sunt superioare fa de codurile de etic corporative i naionale. 2. Nivel macro (la nivel de ramur sau economie naional) Acestea sunt macronorme sau principii etice, realizate n codurile de etic ramurale i naionale. Este vorba despre respectul fa de proprietatea privat i relaiile de pia, corectitudinea informaiei, omiterea discriminrii pe piaa muncii etc. 3. Nivel micro (la nivel de ntreprindere concret i clienii si)

Sunt principiile ncrederii i lipsei discriminrii n relaiile dintre furnizori i consumatori, personal i administraie, manageri i acionari. nclcarea lor duce la diverse pierderi (creterea cheltuielilor, situaii conflictuale etc.). La acest nivel se rezolv i permanent apar (n special n domeniul resurselor umane) problemele etice. Nivelurile de etic n 1994, Masa Rotund de la Caux (MCR) Elveia a stabilit un cod de etic internaional, cu apte principii de baz. Obiectivul principal l constituie ncorporarea valorilor morale n procesele decizionale ale firmei i de a atrage n aceast micare oamenii de afaceri importani din Europa, S.U.A. i Japonia. La aceast reuniune au participat Jhon Carlton, directorul Bncii Chase Manhattan din New York, Ryazaburo Kaku, preedintele firmei japoneze Canon, i ali directori de firme din oraele americane Minneapolis i St.Paul. Principiile reflect dorina de a atinge un standard internaional de apreciere a comportamentului firmelor, i constituie un document care ghideaz firmele n crearea propriului cod de etic. Identificarea valorilor comune, armonizarea acestora i deci stabilirea unui model de comportament etic acceptat de ctre toi oamenii de afaceri, indiferent de ara din care provin, este orientarea de baz a acestei iniiative. Principiile respective cuprind:
responsabilitile firmelor fa de beneficiarii activitilor lor (clieni, salariai, acionari) i fa de normele i valorile rilor n care coopereaz; promovarea unui spirit de onestitate i imparialitate ntre firme i furnizori i concurenii lor; crearea unui spirit de ncredere, n conformitate cu litera legii; respectarea reglementrilor interne i internaionale. Aceleai documente solicit organizaiilor s se orienteze spre liberalizarea progresiv i judicioas a comerului i s protejeze mediul nconjurtor. La baza acestor principii st filosofia japonez kyosei care proclam traiul i munca n comun pentru binele umanitii i importana demnitii umane, valoarea fiecrui individ fiind un scop n sine i nu un mijloc de satisfacere a intereselor altora. Dei cele trei mari puteri S.U.A., Europa Occidental i Japonia au culturi diferite (americanii pun accent pe responsabilitatea social a firmei, japonezii acord o importan mai mare muncii n echip dect individului, europenii valoreaz tradiia dreptului omului), armonizarea este posibil n urma stabilirii unor reguli precise, care s elimine ambiguitile i confuziile.

Factorii care determin comportamentul etic

Reglementrile guvernamentale Coduri de etic Etica afacerilor Presiunea social i gradul de profitabilitate

Reglementrile firmei

Caracteristici individuale

1. Reglementrile guvernamentale. Reglementrile guvernamentale interzic anumite procese de producie, fabricarea unor produse, producerea anumitor materiale sau efectuarea unor practici comerciale. Firmele trebuie s cunoasc ce este interzis n afaceri i s respecte anumite

prevederi legale. Datorit caracterului lor imperativ, reglementrile guvernamentale fac ca afacerile unei firme s fie legale sau ilegale. De exemplu, n cadrul luptei cu fumatul n Republica Moldova au fost drastic limitate posibilitile productorilor de igri n reclamarea produciei sale. Este interzis reclama igrilor la televiziune, radio, pe panouri. Dac reglementrile sunt insuficiente i permit desfurarea de ctre firm a unor activiti incorecte sau care ar leza interesele clienilor ori ale partenerilor, afacerile pot fi legale, dar neetice, incorecte. Aceast situaie este frecvent ntlnit n practicile ntreprinderilor, datorit inexistenei unui sistem legislativ coerent care s reglementeze activitatea economic. Astfel, s-a pus problema ca productorul nu numai s informeze consumatorul despre coninutul produsului, dar ca toat informaia de pe etichet s fie clar (ca consumatorul s neleag ce nseamn fiecare termen utilizat) i s se indice cum va influena asupra sntii. De exemplu, n SUA au fost revzute etichetele a ctorva companii, ce conineau informaie incorect. A fost interzis vnzarea produselor firmei Procter and Gamble sub denumirea Citrus Hill Fresh deoarece, cuvntul fresh (proaspt) nu poate fi atribuit unui produs din concentrate. n Republica Moldova conform normelor n etichetarea produselor alimentare este interzis utilizarea desenelor, ilustraiilor al fructelor i legumelor pe etichet, dac acest produs este fabricat fr utilizarea componentelor naturale. Fiindc, deseori consumatorul se orienteaz la o portocal apetizant sau la un ananas exotic desenat pe etichet, fr a atrage atenie c cumpr o butur din ap, ndulcitori, aromatizani i nici un fel de portocale sau ananai. 2. Codurile de etic. ntr-o economie concurenial modern corectitudinea n afaceri este unul din elementele definitorii pentru succes. Datorit acestui fapt, firmele ncearc s dezvolte la propriii salariai un comportament etic. Codurile de etic ale firmelor se adreseaz att personalului propriu servind n procesul de ncadrare pe funcii, promovare i salarizare, ct i partenerilor de afaceri. Firmele de renume din ntreaga lume au elaborat astfel de coduri de etic, ele constituinduse ntr-o adevrat carte de vizit prin care se creeaz imaginea asupra modului n care acestea neleg s fac afaceri i s-i trateze partenerii. 3. Caracteristicile individuale. nc din copilrie, fiecare persoan i dezvolt un set propriu de valori care este influenat de prini, profesori, prieteni, societate. Fiecare persoan nva s disting ntre bine i ru, ntre corect i incorect, structura psihic i sistemul de educaie avnd un puternic impact asupra gradului de stabilitate a acestor valori. 4. Regulamentele firmei. Membrii unei organizaii tind s respecte conduita prescris de regulamentele de organizare i funcionare, regulamentele de ordine interioar, diverse norme interne pentru unele activiti specifice sau fiele posturilor. 5. Presiunea social i gradul de profitabilitate a firmei. Sunt factori care au o influen esenial asupra eticii afacerilor i a responsabilitii sociale. n situaii dificile sau de criz, firmele sunt tentate s reduc responsabilitile sociale i standardele etice.

Soluionarea dilemelor etice


Dilemele etice
Esena problemelor etice n unitatea economic const n conflictul permanent dintre performana economic a firmei, msurat prin costuri, venituri, profit, dividende etc., i performana social a acesteia, mult mai greu de evaluat i reprezentnd obligaiile fa de angajai, consumatori, creditori, furnizori. Rezolvarea conflictului este adesea extrem de dificil, presupunnd evaluarea complex a balanei dintre realizarea economic i performana social, din perspectiva corectitudinii, cinstei, justeei deciziei. Dileme etice reprezint situaii conflictuale, cnd conductorul trebuie s aleag nu ntre dou posibiliti de a aciona egale din punct de vedere etic, dar trebuie s decid, trebuie s fac sau nu ceva, ce cu toate c este convenabil pentru el sau organizaie, sau pentru ambii, se poate de considerat neetic. Este etic de a nu divulga informaia, care poate s-l fac pe un bun lucrtor s-i schimbe locul de munc? Este etic de a da mit, pentru a primi un contract avantajos? Este etic de a permite companiei de a amplasa deeurile duntoare ntr-o form periculoas? Dl George i Webley enumr o serie de subiecte care constituie frecvent dileme n etica afacerilor: etica personal; drepturile salariailor; securitatea / sigurana consumatorului; discriminarea; codurile de conduit; practicile financiare (contabile); utilizarea energiei; responsabilitatea organizaiilor; relaiile cu corporaiile; semnalele de alarm; Internetul i protejarea intimitii; protecia animalelor i cercetarea; practicile de corupie; salariile directorilor. Un sondaj pe aceast tem, efectuat pe un eantion de 300 companii din S.U.A., a ilustrat faptul c n topul dilemelor etice se afl conflictele de interese ale angajailor, darurile incorecte pentru persoanele de la nivel central, hruirea sexual (91%), plile neautorizate (85%), spaiul privat al angajatului (79%), conflictele ntre etica firmei i practicile de afaceri (77%). Dup cum se pare, salariile directorilor nu constituie un motiv de ngrijorare, situndu-se pe ultimul loc n topul respectiv (37%). Dilemele etice se pot regsi practic la nivelul oricrei decizii luate n cadrul unitii economice: n legtur cu salariaii, furnizorii, clienii, concurenii etc. Complicitatea dilemelor etice este indiscutabil i sunt necesare recomandri practice referitor la soluionarea lor.

n acest caz, situaiile conflictuale trebuie trecute succesiv prin trei filtre pentru a obine o decizie etic, decizie care s optimizeze raportul: performana economic performana social. De fapt, este vorba de trei tipuri de analiz: analiza economic; analiza legal; analiza etic. Analiza economic abordeaz problema managerial din perspectiva teoriei microeconomice. Aceast analiz se bazeaz pe convingerea c managerii unei organizaii trebuie ntotdeauna s acioneze pentru maximizarea veniturilor i minimizarea cheltuielilor. Analiza legal trateaz dilemele etice prin prisma teoriei legalitii, pornind de la ideea c, ntr-o societate democratic, fiecare lege reprezint judecile colective, morale fcute de membrii ei n legtur cu un litigiu determinat. Acest tip de analiz ajut la cunoaterea legalitii unei situaii dar, deoarece legea nu acoper dect parial sfera standardelor morale, analiza legal este insuficient n soluionarea unei dileme etice. Analiza etic este bazat pe procesele de gndire raional. Optica este aceea c un manager va trebui s acioneze ntotdeauna n concordan cu anumite principii de comportament, care mai sunt denumite standarde etice.

Standardele etice
Managerii pot fi ncrezui c o aciune potenial va fi considerat etic de ctre publicul larg n cazul n care respect unul sau mai multe dintre standardele de mai jos: principiul utilitarist; principiul individualist; principiul justiiar; regula de aur; etica profesional; testul TV; O rspndire mai larg au primit-o primele trei principii de formare a argumentrii etice. Principiul utilitarist - acioneaz ntr-un mod care va aduce cel mai mult bine celui mai mare numr de oameni. Tot beneficiul, fiind comparat cu dauna pricinuit trebuie s preleveze i n acest caz aciunea se consider etic. Dac exist mai multe alternative, fiecare soldndu-se cu un anumit nivel al pagubei, se alege varianta cu paguba minim. Principiul individualist - acioneaz ntr-un mod care s se bazeze pe libertatea contiinei, pe libertatea individual. Dreptul unui individ la libertatea de contiin este sprijinit i ntrit prin oprirea altor indivizi de a limita aceast libertate. n aceast abordare responsabilitatea fa de societate este marginalizat (de exemplu: un angajat al ntreprinderii comerciale discut n afara acesteia despre politica de pre n baza dreptului de a vorbi liber). Principiul justiiar - acioneaz ntr-o astfel de modalitate nct aciunea ntreprins n anumite condiii s poat fi considerat o lege, regul sau norm de comportament universal. Conform acestui principiu deciziile etice nu trebuie s depind de rezultatul concret (orice mit este un ru, minirea unui client este imoral). Respectarea simultan a acestor trei principii este foarte dificil, uneori chiar imposibil. Un manager, care urmrete, de exemplu, pstrarea secretului privind ptrunderea pe o nou pia ncalc libertatea cuvntului, esenial n principiul individualist. Prin aceast lips de transparen, managerul protejeaz interesele organizaiei, angajailor, fiind etic conform principiului utilitarist.

La fel, uneori este complicat de cuantificat toate daunele, pagubele i beneficiile cauzate de o aciune sau activitate, precum i de a evolua care dintre ele este minim sau maxim. De exemplu, n cazul unei greve ce s-a finalizat n favoarea angajailor ntreprinderii date, au suferit pierderi proprietarii i furnizorii, respectiv i consumatorii. Determinarea pagubei minime este dificil. De aceea, de rnd cu principiile menionate mai sus, la soluionarea unei dileme etice mai pot fi folosite urmtoarele standarde: Regula de aur Acioneaz n acelai mod n care ai vrea ca alii s te trateze pe tine. Etica profesional ntreprinde aciuni care vor fi percepute drept adecvate de ctre un grup dezinteresat de colegi care au aceeai profesie. Testul TV Managerii trebuie s se ntrebe ntotdeauna: M-ai simi confortabil dac ar trebui s explic unei audiene naionale la TV de ce am ntreprins o asemenea aciune?.

Deciziile etice
Decizii manageriale ideale, convinabile absolut pentru toate prile cointeresate, practic nu exist. Familiarizarea cu standardele etice permite managerilor s argumenteze decizia sa prilor cointeresate, iar ultimilor s evalueze calitatea argumentelor normale. Deciziile etice, ca soluii pentru rezolvarea dilemelor etice, prezint o serie de particulariti: majoritatea deciziilor etice au consecine ample ce nu se limiteaz la un singur nivel managerial; consecinele deciziilor etice sunt, n general, nesigure i greu de estimat; cele mai multe decizii etice au implicaii personale asupra vieii i carierei managerilor, mai ales n condiiile n care controlul managerial nregistreaz rezultatele financiare ale activitii i nu calitatea etic a deciziilor ce au condus la rezultatele respective; cele mai multe decizii etice au multiple variante, ele nu reprezint o simpl alegere ntre da i nu. Problema lurii unei decizii etice se complic atunci cnd intr n conflict mai multe valori. Nu este secret, c pentru manageri conteaz mai mult indicatorii cantitativi ai eficienei de aceea deseori ei tind s evite soluiile primite din aspect etic, care reprezint pentru ei anumite dificulti. Aceste dificulti pot fi legate de contrariul dintre abordarea etic i economic sau tehnic, fie de complicitatea operrii cu diferite niveluri ale normelor etice. Ca ajutor n aceast situaie pot servi (ce-i drept ntr-o msur limitat) standardele menionate mai sus i unele recomandri referitor la implementarea soluiilor etice n management. 1. La apariia unui conflict ntre normele etice din diferite nivele, el se recomand s fie soluionat dup principiul prioritii. Aa conflict e posibil cnd are loc amplasarea filialelor unei companii n ri i regiuni cu diferite culturi. Cu toate c hipernormele i macronormele trebuie s domine, e necesar s fie luate n consideraie i micronormele. Astfel, dac o companie din vest creeaz o ntreprindere ntr-o ar n curs de dezvoltare, se utilizeaz regulile tehnicii securitii primite n occident, ce interzic discriminarea n timpul angajrii i utilizarea muncii copiilor. Se consider, c aceste hipernorme vor corespunde intereselor rii date, ct i partenerilor si. n acelai timp, remunerarea muncii trebuie s fie stabilit n dependen de standardele locale, ca s se respecte principiul echitii n relaiile cu partenerii si. 2. Etica businessului contemporan pune pe prim-plan acele norme care sunt clar formulate, deoarece n caz contrar ele sunt greu de utilizat la luarea deciziei manageriale.

Astfel, unele companii pstreaz confidenialitatea corespondenei angajailor si prin intermediul potei electronice, motivnd aceasta prin drepturile omului la taina corespondenei, alii o controleaz, argumentnd aceasta prin dreptul su la proprietatea computerelor i pstrarea informaiei de serviciu. O decizie etic reprezint o expunere clar, fr ambiguitate al politicii companiei n ceea ce privete utilizarea computerelor de ctre angajai (indiferent de coninutul concret al acestei expuneri). 3. La elaborarea deciziei manageriale e necesar de precutat i de evaluat aspectele economice, tehnice, sociale i etice. Dac se iau n consideraie toate sau majoritatea din ele, decizia poate fi considerat ca argumentat n mod tiinific. Aspectul moral l au multe decizii, care lezeaz interesele altor oameni sau organizaii, deoarece alegerea corect nu ntotdeauna ine de domeniul eticii. Astfel, pentru reputaia firmei e important de determinat, dac vor influena asupra avantajului obinut de ntreprindere de la restructurarea ei pierderile morale, care vor aprea n urma reducerii cadrelor, sau invers, compania mai mult va ctiga dect va pierde, n opinia investitorilor, sau poate reducerea cadrelor nu are alternative i nu poate fi evaluat moral. 4. Cu toate c pentru business motivarea economic a deciziilor joac un rol primordial, aceasta nu presupune c etica cedeaz sau mpiedic interesul economic sau de alt ordin. Unii manageri, deseori, atribuie eticii un sens de antivenit i o exclud din criteriile posibile la luarea deciziilor de conducere. Dar aceasta este o poziie greit. La alegerea variantei optime e important, ca considerentele etice s majoreze influena factorilor economici, iar acetia, la rndul su, s sporeasc influena factorilor etici. Etica nu pretinde la rolul de judector, ci este ndreptat spre luarea unor decizii, fundamentate din toate punctele de vedere. Astfel, decizia de a finana o activitate de caritate sau de a procura filtre noi de curire nu se poate de argumentat prin considerente economice, dar numai prin abordarea etic. Realizarea buturilor spirtoase adolescenilor majoreaz venitul, dar nu este admisibil din punct de vedere etic, juridic, social i totalitatea lor prevaleaz asupra argumentelor economice. Dac din motive tehnice sau economice nu se poate de majorat calitatea produselor, cerinele etice fa de ele nu se anuleaz, dar se reduc la un nivel minim admisibil (produs neduntor, un numr mic de reclamaii). Importana aspectului etic, sau msura n care el trebuie s fie luat n consideraie depinde, de un ir de factori prognozabili:

Consecinele morale, att pozitive, ct i negative; Consensul social nivelul de acord sau dezacord moral din partea societii,
consumatorilor sau colectivului organizaiei cu o decizie sau aciune; Viteza apariiei consecinelor;

Dauna sau folosul probabil, la primirea deciziei pentru grupurile cointeresate;

deciziei i acei asupra crora aceast decizie o s influeneze (dac distana e mic, atunci consecinele se vor manifesta repede, dac e mare, consecinele vor ajunge mai trziu, ntr-o form mai slab sau nu se vor manifesta deloc); Concentrarea urmrilor procentul de persoane, asupra crora se vor manifesta consecinele deciziei luate. n scopul soluionrii dilemelor etice din unitile economice i lurii unor decizii manageriale, este util s se conduc de urmtorul model, care presupune parcurgerea anumitor etape: I. Se culege informaia pentru o fundamentare multilateral a deciziei. Dac sunt atinse interesele participanilor de baz n afaceri, managerii prognozeaz nivelul de influen.

Mrimea distanei (psihologice, culturale) ntre persoanele care au participat la luarea

Se cumuleaz normele etice corespunztoare de la diferite nivele. Dac ntre ele apar careva conflicte, se utilizeaz regula prioritilor: domin hipernormele, apoi macronormele i doar, la sfrit, micronormele. ns toate trebuie s fie expuse clar i pe nelesul tuturor. III. Dup excluderea variantelor inacceptabile se pregtesc dou variante argumentate etic varianta dorit i minim acceptabil. IV. Se determin, dac e posibil de modificat varianta minim acceptabil n cea dorit. V. Cnd nu este clar fundamentat decizia din punct de vedere etic este necesar de condus de alte aspecte: economice, sociale, tehnologice. Astfel, reducerea personalului n urma modernizrii procesului de producie, dac este dictat de necesitile produciei, e greu de evaluat din aspect moral. Ctigul sumar de la aa reducere (economic, tehnologic) este superior considerentelor morale n folosul pstrrii locurilor de munc. Utilizarea flexibil al eticii afacerilor permite firmelor de vaz din strintate s foloseasc maximal potenialul factorului etic, fr a crea conflicte cu alte componente.

II.

Aciuni ce majoreaz comportamentul etic


Managerii se strduiesc, n mod obinuit, s ncurajeze practicile etice, adic nu numai s fie coreci din punct de vedere moral, dar s obin toate avantajele pentru firm care rezult din proiectarea unei imagini etice fa de consumatori i salariai. La aciunile, care majoreaz comportamentul etic se refer: 1) elaborarea codurilor de etic; 2) formarea comitetelor de etic; 3) instruirea n ce privete comportamentul etic; 4) reviziile sociale. 1. Crearea, popularizarea i mbuntirea continu a codului etic al firmei constituie unele din aciunile obinuite pe care le ntreprind managerii pentru a asigura un loc de munc etic. n S.U.A., aproape 90% dintre cele mai importante companii au adoptat coduri etice proprii, n Europa numrul acestora fiind mult mai mic (n jur de 50%). n Marea Britanie, una din trei companii a instituit pentru firmele lor astfel de ghiduri de etic. Codul etic este o declaraie formal care constituie un ghid etic pentru modul n care oamenii dintr-o organizaie trebuie s acioneze i s ia decizii. Codurile etice abordeaz, de regul, probleme cum ar fi conflictele de interese, concurenii, caracterul privat al informaiilor, oferirea cadourilor, precum i oferirea i primirea sponsorizrilor. De exemplu, un cod etic recent conceput la compania japonez Nissan interzice tuturor salariailor companiei s accepte sau s ofere aproape toate tipurile de cadouri sau de mijloace de divertisment partenerilor de afaceri i oficialilor guvernamentali. Noul cod a fost conceput de ctre preedintele companiei Nissan, Yoshikazu Hanawy, i a fost trimis unui numr de 300 de furnizori importani. Managerii nu pot s considere c doar prin faptul c au conceput i au popularizat un cod etic, membrii organizaiei vor dispune de sfaturile de care au nevoie pentru a stabili ceea ce este etic i a aciona n concordan. Exemplu poate servi extrasul din codul de conduit al Grupului Henkel, care este un ghid n procesul de luare a deciziilor i un mijloc de evitare a conflictelor de interes. Este imposibil s fie acoperite toate comportamentele etice i lipsite de etic dintr-o organizaie ntr-un singur cod. Managerii trebuie s perceap codurile etice ca pe nite instrumente care trebuie evaluate i redefinite periodic astfel nct s devin mijloace cuprinztoare i utilizabile pentru luarea eficient i eficace a deciziilor etice de afaceri. Din codul de conduit al Grupului Henkel

1. 2. 3. 4. 5.

n ntmpinarea dorinelor clienilor notri o clientel satisfcut reprezint piatra de temelie a afacerii noastre. Realizarea unor beneficii importante pentru acionarii notri ncercm s oferim acionarilor notri beneficii constnd n dividende i creterea preului aciunilor n scopul de a rmne competitivi n afaceri. Formarea, perfecionarea i recompensarea angajailor angajaii i cei care depun cereri de angajare sunt evaluai ntr-un mod nedescriminatoriu. Cererea unei conduite de afaceri reglementare din partea furnizorilor pretindem din partea furnizorilor competen absolut n privina calitii, costului, inovaiei i seriozitii. Respectarea legilor i regulilor societii toi angajaii trebuie s neleag acele legi i reguli sociale ce se aplic n domeniul lor de afaceri. Asumarea responsabilitii privind sigurana la locul de munc, sntatea i mediul nconjurtor Grupul Henkel urmrete sistematic mbuntirea continu a performanelor sale n domeniul managementului siguranei, sntii i mediului nconjurtor. Evitarea conflictelor de interese angajaii trebuie s evite orice situaie care ar putea duce la un conflict ntre interesele personale i cele ale firmei. Respectarea fiecrei personaliti n parte respectul reciproc este esenial pentru cultura organizaional a firmei noastre. Corectitudinea fa de concuren companiile Henkel sprijin economia de pia; n cadrul legilor concurenei ncercm s concurm n mod corect. Protejarea informaiilor confideniale i a bunurilor companiei informaiile confideniale ale companiei, cum ar fi strategii de afaceri sau rezultate ale cercetrii, nu pot fi dezvluite unei persoane neautorizate din interiorul sau exteriorul firmei fr a avea permisiunea n prealabil.

6.
7. 8.

9.
10.

Codurile de etic vor rmne ns neeficiente dac nu vor include i unele soluii pentru cazuri particulare care pot aprea n firm i care pot deruta angajaii, precum i un sistem clar de recompense pentru performanele n materie de etic sau de penalizare pentru practici incorecte sau ilegale. La formularea unui cod de etic pentru unitile economice se poate de condus de urmtoarele recomandaii. Cum s fii eficient n crearea i aplicarea unui cod de etic
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Stabilii cu claritate obiectivele i asigurai-v de sprijinul conducerii n implementarea acestora. Este vital implicarea top-managerilor companiei. Acordai un termen realist pentru dezvoltarea i implementarea codului de etic. Calculai costurile desfurrii programului de etic i asigurai-v rezerve financiare att pe termen lung, ct i pe termen scurt. Codul de etic trebuie s fie un document viu, deci luai n considerare posibilitatea schimbrii sale, n funcie de situaiile nou aprute. Angrenai-v codul n problemele specifice domeniului de activitate sau profesiunii Dvs. Fii la curent cu ultimele nouti n materie de reglementri i legislaie. Verificai legalitatea codului pe care l-ai adoptat. Cerei sfatul experilor pentru a v indica modalitatea n care s se promoveze codul i a modului n care codul poate fi utilizat pentru informarea i educarea publicului. Nu promitei mai mult dect putei asigura. Folosii un limbaj simplu, evitai jargonul sau termenii prea specializai. Fii total implicat, asumai-v responsabilitatea i fii obiectiv. Alegei un responsabil pentru acest program cu o competen i integritate de necontestat. Avei rbdare, fii consecvent n ce v-ai propus i nu v pierdei simul umorului.

2. Formarea comitetelor de etic O alt aciune pe care o pot ntreprinde managerii este cea de a nfiina un birou sau un compartiment responsabil cu urmrirea eticii practicilor din organizaie. Astfel, managerii de la Martin Marietta, un important furnizor de sisteme pentru rachete i de componente pentru avioane, a nfiinat un birou responsabil cu etica, acesta reprezentnd un semnal tangibil dat tuturor salariailor, c managementul se gndete serios la ncurajarea practicilor etice din firm. Declaraia privind etica a companiei Martin Marietta
Pentru a asigura acordarea unei atenii permanente problemelor de etic i standardelor din partea tuturor salariailor companiei Martin Marietta, Compania a nfiinat biroul de etic. Directorul acestui birou are responsabilitatea de a monitoriza modul n care se respect acest cod etic i de a rezolva toate plngerile care-i parvin privind nerespectarea eticii. Martin Marietta solicit fiecrui salariat s raporteze orice nclcare real sau presupus a acestui cod. Compania i ncurajeaz puternic pe salariaii ei s lucreze cu supervizorii pentru conceperea unor astfel de rapoarte i, n plus, ofer salariailor dreptul de a raporta violrile codului direct ctre biroul nsrcinat cu respectarea eticii. Se consider c raportarea prompt a violrilor este n interesul tuturor prilor. Rapoartele salariailor vor fi analizate n deplin confidenialitate. Nici un salariat nu va suferi vreo ofens sau vreo presiune datorit raportului pe care-l nainteaz biroului de etic... Preedintele Comitetului de etic al companiei va fi chiar preedintele companiei. Comitetul va fi alctuit, n afara preedintelui, din cinci ali salariai din companie, inclusiv din reprezentani de la nivelurile operaionale, fiecare dintre ei fiind numit de ctre preedintele Comitetului de etic i urmnd a fi acceptat de ctre Comitetul de audit i etic al Consiliului Director al companiei. Preedintele Comitetului de etic se subordoneaz Comitetului de audit i etic al Consiliului Director al companiei Martin Marietta.

3. Instruirea n ceea ce privete comportamentul etic General Dynamics, McDonnell Douglas i American Can Company sunt exemple de comanii care desfoar programe de pregtire ce urmresc s ncurajeze practicile etice din organizaie. Astfel de programe nu urmresc s-i nvee pe manageri ceea ce este moral sau etic , ci le ofer criterii pe care le pot folosi pentru a stabili ct de etic ar putea fi o anumit aciune. Practica de instruire n domeniul eticii afacerilor la Howmet Corporation Cursurile de formare pe care le-a iniiat i implementat s-au desfurat secvenial pe durata a 12 luni, cuprinznd toi cei 10.000 de salariai, inclusiv personalul de supraveghere. Sesiunile de training dureaz aproximativ o or i sunt conduse adesea de ctre managerul unitii locale. Studiile de caz au format baza acestor sesiuni. Managerii au evideniat resursele de care pot dispune salariaii, cum ar fi, de exemplu, hotline-ul AlertLine pentru problemele de etic/legalitate. Discuiile au fost modelate n funcie de audien; de exemplu, cnd participa personalul de la magazine, temele discutate se centrau pe gestionarea timpului i pe utilizarea corect a proprietii companiei. Sesiunile cu manageri aveau o alt tematic, iar pentru salariaii de la aprovizionare sau vnzri, training-urile erau specializate. 4. Reviziile sociale Reviziile sociale sunt propuse n scopul evalurii i formulrii drilor de seam referitor la comportamentul etic al ntreprinderii. Poate fi utilizat aceast aciune, n cazul petrecerii unor competiii ntre mai multe firme, unde printre criteriile de analiz al activitii unitilor economice s fie inclusiv i indicatorul responsabilitatea fa de societate i mediul de activitate. Conform studiului efectuat de Centrul de etic n afaceri: corporaiile n prezent precaut etica ntr-o msur mai considerabil, dect o fceau n trecut i ntreprind msuri concrete pentru implementarea eticii n practica sa. Totodat, ziarele zilnic ofer diverse exemple de comportament neetic al lucrtorilor ntreprinderilor din diferite domenii. Prin utilizarea metodelor propuse mai sus i insistnd ca managerii de la nivelul superior de conducere s serveasc drept

exemplu de comportament etic, ntreprinderile o s reueasc s majoreze indicatorii etici ai comportamentului su.

Eticheta n afaceri
Odat cu nceputul existenei sale sociale, umanitatea a impus norme de comportament n toate domeniile eseniale ale vieii: hrana i mbrcmintea, relaiile dintre sex, relaiile dintre inferiori i superiori, corespondena, primirea oaspeilor etc. Comportamentul prescris n aceste ocazii a fost codificat n reguli precise; iar a nu le respecta nseamn a te exclude din categoria ta social. n toate timpurile, n toate tipurile de grupuri umane, politeea a fost indispensabil traiului n comun, chiar dac obiceiurile difer de la o ar la alta. Pn n etimologia cuvntului etichet, n sensul cunoscut de toat lumea, este semnificativ din acest punct de vedere. Orict de surprinztor ar prea, eticheta (cea ce se cuvine) are la origine o interdicie. n parcul de la Versailles, grdinarul-ef al lui Ludovic al XIVlea a aezat inscripii prin care cerea s nu-i fie clcat n picioare peluzele proaspt nsmnate. Cum aceste inscripii erau adesea ignorate de ctre nobilimea neatent i aflat, n parantez s fie spus, n conflict cu regele, bietul om a obinut din partea Majestii Sale un decret care prevedea respectarea etichetelor. Astfel, cuvntul a intrat n limbajul curent pentru a desemna o comportare conform unor norme. Eticheta - o ordine determinat, o totalitate de reguli, ce reglementeaz manifestrile externe ale relaiilor umane. Numeroase reguli nu mai au de mult nici o legtur cu faptele care le-au generat. Cine se mai gndete astzi, scoindu-i plria, c reitereaz gestul de ridicare a coifului prin care cavalerii, la sfritul unui turnir, i descopereau chipul spre a fi recunoscut de public. Eticheta nu se refer nemijlocit la metodele morale de regulare a comportamentului. Ea reglementeaz formele de comportare externe, impunnd omului un anumit model de conduit. Doar bunele maniere constau 2/3 din logic i bun sim i o treime din amabilitate. Pe parcursul evoluiei sale, eticheta a ptruns n diferite sfere sociale: militar, bisericesc, regal, sportiv, n domeniul antreprenoriatului i managementului de afaceri. n cadrul firmei eticheta de afaceri depinde de stilul relaiilor i managementului caracteristic ei, de activitatea firmei, conducere i tradiii etc. Ea determin cum corect de procedat n relaiile cu partenerii de afaceri, la nmnarea crii de vizit, la mesele de afaceri, n convorbirile directe i prin telefon, n alte situaii. Regulile etichetei n afaceri sunt generale n comunicarea internaional de afaceri, cu toate c exist unele particulariti naionale i organizaionale. Astfel, n Japonia n prezent funcioneaz multe coli de etichet, unde studiaz tinerii specialiti, care recent au fost angajai n diferite companii dup absolvirea instituiilor superioare. Preul studiilor n asemenea coli este destul de nalt, dar cu toate acestea conducerea ntreprinderilor gsete de cuviin s majoreze cunotinele tinerilor specialiti n acest domeniu, considernd c bunele maniere, priceperea de a se nchina corect i a rspunde amabil la telefon au o mare importan pentru crearea unei imagini favorabile al companiei. Pe parcurs, cheltuielile pentru studii se recuper prin mrirea numrului de clieni i apariia noilor posibiliti pentru lrgirea businessului.

Prezentarea
Stima este definit ca o nalt consideraie i respect fa de un om vrstnic sau superior. n lumea afacerilor trebuie s nvm cum se face aceasta de la nceputul carierei i s continum s-o practicm pn ajungem s meritm noi nine aceast stim din partea altora.

Primul pas spre a face cunotin prezentarea. Poi s te prezini personal sau prin intermediul unei persoane. A te prezenta (a fi prezentat) presupune a rosti numele i prenumele. Eticheta prevede un ir de reguli, ce reglementeaz prezentarea: brbatul, indiferent de vrst i statut, ntotdeauna se prezint unei doamne primul; brbatul (femeia) mai tnr se prezint unei persoane mai n vrst; fiind de aceeai vrst persoana care ocup o poziie mai joas n structura organizaional se prezint celeia care ocup o poziie mai nalt (deseori n eticheta de afaceri poziia n ierarhie conteaz mai mult ca vrsta i sexul); cnd persoanele sunt de acelai sex, vrst, poziie, se prezint persoana mai puin cunoscut prezentatorului celei pe care o cunoate mai bine; clientului sau cumprtorului firmei se prezint angajatul companiei; persoan ntotdeauna se prezint unui cuplu sau grup (chiar i n cazul cnd este femeie). La prezentarea unei persoane grupului se rostete cu o voce tare numele i prenumele ei, i n acest caz, nu e necesar de a prezenta fiecruia n parte. Cel ce este prezentat se nchin uor ntregului grup. Deseori prezentarea este nsoit de o strngere de mn. Primul ntinde mna cel cui i-a fost prezentat persoana: femeia - brbatului, vrstnicul celui mai tnr, managerul subalternului. Dac nu se ntinde mna pentru strngere, atunci se face o uoar plecciune. Strngerea de mn nu trebuie s fie nici prea puternic, nici prea slab. Nu se permite s se scuture mna, s fie strns cu ambele mni, s fie ntinse pentru strngere doar degetele. Brbatul ntotdeauna ntinde mna fr mnui, iar femeia poate s nu-i scoat mnua. Cnd se prezint, persoanele trebuie s fie numite n modul cum se vor adresa apoi unul altuia. n caz c se rostete doar prenumele prietenului se confer comunicrii lor un ton mai prietenesc i mai degajat. Rostind numele i prenumele persoanelor, uneori e necesar de completat cu unele informaii, care ar uura comunicarea lor ulterioar. Spre exemplu: Domnul Rusu se ocup de producerea materialelor de construcie, sau Doamna Lupu vizeaz activitatea de marketing din cadrul ntreprinderii. Cnd o persoan cunoscut vine n grupul din care faci parte i unde eti singura persoan care cunoate pe noul venit, este foarte nepoliticos s continui s discui fr s-l prezini i celorlali. Este foarte greu pentru noul venit s stea n picioare acolo, simindu-se un strin i ntrebndu-se cum s ias din aceast situaie. Trebuie de ntrerupt conversaia din grup pentru ai ura bun venit respectivului. Prezentarea oaspeilor unui altuia datoria gazdei. Aceasta e posibil de fcut prin indicarea cu un gest al mnii spre fiecare i rostirea numelui lui. Dac oaspeii au sosit cu cineva pe care gazda poate s nu-l cunoasc, ei singuri trebuie s-l prezinte pe cunoscutul lor celor prezeni.

Salutul
Dup un obicei strvechi oamenii la ntlnire se salut. Salutnd cunoscuii e necesar de fcut o mic plecciune a capului. Primul se salut cel mai mic dup vrst i statut, brbatul femeia, la fel i cu cunoscutul lui, dac lng el se afl o femeie sau o persoan n vrst ( n acest caz e necesar de salutat i persoana cunoscut i cei ce se afl cu el). Femeia prima salut nu numai femeia mai n vrst, dar i pe cea care merge singur, dac n acest moment ea se afl n compania unui brbat. n cazuri mai complicate, cnd statului cunoscutului este aproape egal cu al tu, e mai bine s te salui primul. Aceasta nu numai nu va terbi din demnitatea ta, dar va fi un semn al bunelor maniere. Statutul militar francez spunea c: Din doi ofieri primul se salut cel care este mai educat i mai politicos!.

Indiferent de postul ocupat, intrnd ntr-o ncpere e necesar de salutat primul. Dac acolo unde ai venit sunt multe persoane e suficient de limitat doar la o mic plecciune. Salutai-v n acest caz, doar cu acei la cine ai venit. Brbatul ntotdeauna se ridic n picioare, cnd n ncpere intr o femeie i st pn ea nu se aeaz. n locurile publice: teatrul, restaurantul, cafeneaua aceasta nu este obligatoriu. De exemplu, cnd n restaurant femeia se salut cu un cunoscut trecnd lng msua lui, brbatul poate doar s se ridice puin i s o salute. Dac el se afl n compania unei femei poate nici s nu s se ridice. Femeia, rspunznd la salutul unui brbat, de obicei, nu se ridic n picioare. ns dac ea este n calitate de gazd e necesar s o fac.

Adresarea
Fiecrui om i este plcut s-i aud prenumele. Strduii-v mai des s-l repetai. ns n unele cazuri e necesar de folosit doar numele deplin: fa de o persoan mai vrstnic; fa de o persoan cu un statut mai mare; fa de o persoan puin cunoscut. Dac o persoan mai mare dup vrst i statut roag s fie numit dup prenume nu trebuie de contrazis, este un semn de a stabili relaii mai prietenoase. n fiecare caz, cnd se menin relaii de afaceri cu persoanele din alte ri, la adresare e necesar de inut cont de obiceiurile din ara partenerului. De exemplu, n SUA e primit s se utilizeze prenumele, chiar cnd nu este vorba de relaii prieteneti; n Austria se utilizeaz nu numai numele persoanei, dar i titlul ei, fiind numii doctor sau profesor att cei ce au titlu tiinific, ct i medicii, inginerii etc. n Frana profesor poate fi numit chiar i nvtorul claselor primare. Dac un manager se adreseaz unui subaltern folosind prenumele, asta nu nsemn c el ar putea s se adreseze imediat celui n vrst cu prenume. O persoan mai tnr ar trebui s atepte ca o persoan mai n vrst s o roage s i se adreseze cu prenumele. La fel, subalternul trebuie s atepte ca managerul s-l roage s se adreseze cu numele mic. Este o chestiune de percepere a respectivului.

Crile de vizit
Crile de vizit reprezint un element important al relaiilor de afaceri. Este un atribut obligatoriu al primei ntlniri de business. n eticheta de afaceri al Japoniei, Coreei, Chinei joac un rol major. Lipsa crii de vizit poate fi un obstacol n formarea i meninerea relaiilor de afaceri. Mrimea i caracterele crii de vizit nu sunt strict reglementate, fiind dependente de practica local i gusturile posesorului. ns mai des se utilizeaz mrimi standarde de 5x9 cm sau 7x9. Forma clasic presupune c n partea de sus s fie nscris denumirea firmei n care lucreaz posesorul crii de vizit (dac are mai multe locuri de munc se indic cel de baz); n centru numele i prenumele, postul; n colul stng de jos adresa juridic iar n cel drept de jos telefonul, faxul, e-mailul. Se consider c cartea de vizit de afaceri trebuie s fie de culoare alb, iar caracterele s fie scrise cu culoare neagr. Alte culori se admit numai pentru reproducerea simbolului firmei n colul stng de sus al crii. Omul de afaceri trebuie s se manifeste nu prin culori deosebite folosite la formarea crii de vizit, ci prin calitatea ei. n multe ri, precum i n Republica Moldova cartea de vizit include textul n limba de stat pe o parte i ntr-o limb de uz internaional n alt parte. ns, conform regulilor protocolului textul trebuie s fie scris doar pe o parte a crii, cealalt fiind destinat pentru inscripii fcute de

mn. nainte de-a pleca peste hotare se recomand de-a comanda special cri de vizit cu inscripii n limba rii, unde se ndreapt omul de afaceri. Cu cartea de vizit se face schimb la prezentare, la exprimarea felicitrilor i condoleanelor, ele se folosesc cnd se trimit cadouri (cri, flori, fotografii etc.), nlocuind mesajele spuse prin comunicare direct. Astfel, conform etichetei de afaceri, n unele cazuri, cnd nu este posibil de fcut o vizit personal cartea de vizit poate transmite anumite mesaje. Pentru aceasta, n dependen de caz, n partea stng de jos, sau dac e liber pe partea posterioar (de mn) se fac urmtoarele inscripii: p.r. (pour remercier) exprimnd mulumire; p.f. (pour feliciter) exprimnd felicitri cu ocazia unei srbtori; p.p.c. (pour prendre conge) la desprire, cnd nu este posibil de fcut o vizit de rmas bun; p.c. (pour condoler) exprimnd condoleane; p.p. (pour presenter) la prezentarea unei persoane, cnd nu exist posibilitatea de a o face personal. La fel, pe cartea de vizit se pot face i alte inscripii, ns e necesar de a le scri de la persoana a treia: mulumete pentru felicitri, ureaz bun venit etc. Cartea de vizit niciodat nu se semneaz i pe ea nu se scrie data. Schimbul crilor de vizit se face strict dup ierarhie, ncepnd cu cele mai importante persoane din delegaie. Se recomand de neles din timp cu translatorii, ca ei pe neobservate s v indice cine ocup posturi mai nalte n delegaia respectiv. Aceast sarcin va fi mai uor de realizat peste hotare, deoarece conform etichetei primii trebuie s nmneze crile de vizit gazdele. Aceste reguli se respect cu strictee de reprezentanii Japoniei, Coreei (rilor asiatice). Crile de vizit trebuie s fie nmnate n aa fel, nct partenerul s poate citi imediat ce este scris pe ea. Concomitent e de dorit de rostit n voce numele i prenumele, pentru ca persoana din alt ar s o poat repeta corect. n rile asiatice cartea de vizit trebuie s fie nmnat cu ambele mni, la fel trebuie s fie primit tot cu ambele mni. i cel ce nmneaz cartea, i cel ce o primete fac schimb cu o uoar plecciune. n Europa, SUA i alte ri nu exist careva indicaii concrete n aceast situaie. n timpul tratativelor e de dorit de pus crile de vizit n faa sa n aa fel, ca s nu s se ncurce numele participanilor (n ordinea n care se afl ei la mas). Nu se admite de boit crile strine, de fcut pe ele inscripii, de pus imediat, cum le-ai primit, n buzunar, fr a le atrage atenia cuvenit. Aceasta poate fi tratat ca lipsa stimei. Partenerii din rile asiatice vor fi ofensai, dac ei vor nmna cartea de vizit, iar Dvs. nu. Se va considera ca lipsa unui interes n relaiile viitoare sau chiar ca o ofens. De aceea omul de afaceri trebuie s aib cu sine nu mai puin de zece cri de vizit. Reputaia omului de afaceri va avea de suferit, dac el apoi nu va cunoate persoana, cu care cndva a fcut schimb de cri de vizit.

Vizita de politee
Sosind n alt ora sau stat pentru a stabili relaii de afaceri businessmanul este obligat, dup cum cer regulile protocolului, s fac o vizit de politee gazdei. Vizita de politee (vizita de protocol) reprezint un rspuns la invitaie i la ntlnirea oaspetelui la sosire. Aceast msur de protocol nu numai exprim politee, dar este necesar conductorilor delegaii pentru ca, n cadrul unei ntlniri definitiv s concretizeze programa de lucru. Dreptul de a alege locul i timpul ntlnirii aparine oaspeilor. De regul, vizita de politee se face la oficiul prii gazd.

La timpul preventiv stabilit oaspeii sunt ateptai la intrare de ctre un lucrtor al firmei (rspunztor de msurile de protocol, secretarul) i sunt condui la conductorul companiei. Conductorul firmei poate personal s ntlneasc oaspeii n hol doar n cazuri excepionale. E de dorit ca oaspeii s fie primii ntr-o ncpere special. Dac aceasta lipsete n cabinetul conductorului trebuie s fie aranjat o canapea i fotolii n jurul unei msue. Oaspetelui i se ofer locul pe canapea. Gazda se aeaz n fotoliul, care se afl pe partea stng de la canapea. Astfel, oaspetele trebuie s fie de partea dreapt de la gazd. n cazul dac ambii se aeaz pe canapea, atunci oaspetele la fel trebuie s se afle de partea dreapt de la gazd. Dac oaspetele a sosit cu o doamn, atunci de partea dreapt a gazdei, adic pe canapea trebuie s ad doamna. Oaspetele, n acest caz va edea de partea stng al gazdei, car este al doilea loc dup importan. Translatorul i alege locul singur. Nu se recomand de aezat oaspeii vizavi de geamuri, din care bat direct razele solare aceasta poate fi tratat ca lips de stim. Primul se aeaz gazda, invitnd oaspeii s ie loc. n timpul vizitei de politee, ca i n toate alte cazuri, iniiativa meninerii discuiei aparine gazdei. Iniiativa plecrii oaspeilor. Un semn al sfririi vizitei poate fi i o pauz prelungit n discuie. Vizita de politee dureaz 20-30 minute. Peste 5-7 minute dup nceputul ei pot fi servite dulciuri i buturi rcoritoare, ceai, cafea, fructe. Buturi alcoolice nu e primit s se ofere la aa msuri. Dup terminarea vizitei, gazda petrece oaspeii pn n coridor, la ascensor sau scar.

Regulile cu privire la organizarea convorbirilor


Manierele unei persoane care particip la o convorbire sunt tot att de importante, ca i ale celui care o organizeaz. ntreaga ambian a unei ntlniri la care particip muli oameni depinde de profesionalismul, eficiena, inventivitatea i de atitudinea atent a acelora care rspund de organizarea ei. La organizarea convorbirilor unde particip mai multe delegaii, eticheta n afaceri prevede reguli ce reglementeaz mai multe detalii: numrul membrilor delegaiilor, componena lor, alegerea locului ntlnirii, timpului, ntlnirea i aranjarea delegaiilor la mesele de tratative. Numrul membrilor delegaiilor depinde de caracterul ntrebrilor discutate i de nivelul reprezentanilor. Protocolul recomand de a forma delegaii pentru tratative bilaterale meninnd o egalitate relativ n ce privete aspectul cantitativ. n componena delegaiilor se includ: 1) nemijlocit membrii convorbirilor; 2) consultanii competeni (experi); 3) componena auxiliar (tehnic) (translatori, oferi etc.). Ambele pri din timp coordoneaz locul i timpul ntlnirii, subiectul discuiei i limba n care se vor duce tratativele (poate fi limba vorbit de o delegaie, dar i una ter). Locul unde se vor petrece tratativele poate avea un impact semnificativ asupra eficienei lor. Pe teritoria sa oamenii de afaceri, ca i sportivii se simt mai siguri, mai confortabil i au mai multe anse de a reui. La ntlniri se respect regulile etichetei primite n ara unde au loc. Astfel, delegaia strin poate fi afectat de un oc cultural, datorat diferenelor de obiceiuri i tradiii dintre ri. ns tratativele petrecute pe teritoria sa ofer un numai avantaje, ci i dezavantaje: nu e posibil de amnat decizia, motivnd c lipsete informaia necesar; se simte o ndatorare partenerului, care pentru aceast ntlnire a sosit de departe;

grijile, legate de organizarea convorbirilor i ntlnirea oaspeilor, pot s sustrag de la subiectul tratativelor. De aceea, n unele cazuri, delegaiile prefer s se ntlneasc pe teritorii neutrale. Iar cnd ntlnirile sunt permanente, firmele pot organiza convorbirile pe rnd pe teritoria fiecrei ri. ncperea pentru petrecerea tratativelor se recomand s fie, la fel neutral, de exemplu ntr-o sal de conferin, care este destinat special pentru aa scopuri. Petrecerea convorbirilor n oficiul unei pri se face mai mult n el de autoreclam, pentru a impresiona partenerul. Convorbirile comerciale se fixeaz, de regul, la orele 9.30 sau 10.00 i dureaz n mediu 1,5 ore. n a doua jumtate a zilei ntlnirea de afaceri trebuie s se nceap la aa o or nct s nu s se termine mai trziu de 17.00-17.30. Dar nu imediat dup prnz. Dup regulile protocolului ntlnirile cu partenerii din strintate trebuie s se petreac n ncperi special pregtite. De pe mese e necesar s fie luat tot ce este n plus i s rmn carnete de notie, pixuri, scrumiere, sticle cu ap mineral, pahare. Paharele se aranjeaz ntoarse semn, c nu au fost deja folosite. Fructe i bomboane nu se recomand de oferit pe masa de tratative.
Figura Amplasarea membrilor delegaiilor la convorbiri
4.1 b

CD T T CD

4.1 Membrii delegaiei a

Membrii delegaiei

CD T

Membrii delegaiei

Membrii delegaiei

Membrii delegaiei

T CD

Membrii delegaiei

CD Conductorul delegaiei; T - translator


4.1 c

CD
Membrii delegaiei

ara A

Membrii delegaiei

CD

CD

ara B

ara C

Delegaia trebuie s fie ntlnit la intrare n cldirea unde se afl oficiul (n cazul cnd convorbirile au loc la una din pri) de ctre un lucrtor al firmei, dar nicidecum nu de conductorul ei sau de membrii delegaiei gazd. Delegaia va fi petrecut pn la ncperea unde vor avea loc convorbirile i unde la acest moment trebuie s se afle delegaia gazd n componen deplin. La aranjarea delegaiilor la masa tratativelor, la fel e necesar de inut cont de statutul membrilor. Variantele posibile sunt prezentate n fig. 4.1. nscrierea convorbirilor constituie un moment important, care trebuie prevzut la organizarea ei. Pentru aceasta poate fi numit o persoan special sau nsi conductorul firmei (dac el singur a condus tratativele). Persoana, care a condus convorbirea la nscrierea ei nu trebuie s foloseasc pronumele eu. Partenerul este numit la persoana a treia, ns pronumele el nu se folosete. Poate fi nlocuit prin cuvintele: interlocutorul, partenerul.

Eticheta convorbirilor la telefon


Eticheta convorbirilor la telefon este o parte component a culturii organizaionale. Colaboratorii firmei trebuie n aa fel s-i construiasc discuia la telefon, nct interlocutorul s pun receptorul cu sentimentul c apelul lui a fost ateptat, au fost bucuroi s-l ajute i sper la o colaborare n continuare. Sute de milioane de telefoane se dau n fiecare zi. Un mare procentaj din ele se dau n legtur cu afaceri i, din acest numr uria, o proporie mare de convorbiri se poart ntre persoanele care nu s-au ntlnit niciodat. Astfel, convorbirea la telefon deseori devine nceputul relaiilor de afaceri. Spre deosebire de ntlnirea personal, aici nu conteaz mimica i gesticularea, interiorul oficiului. Imaginea firmei se va forma n exclusivitate n baza abilitilor colaboratorilor firmei de a ntreine convorbirile telefonice. Codul manierelor n afaceri prevede un set de reguli care permit de a majora eficiena discuiilor purtate prin telefon. I. Cnd se rspunde la telefon: 1. Nu ignorai apelurile telefonice, poate suna un partener important cu o propunere avantajoas. n afar de aceasta, cel ce sun va repeta apelul su pn cnd nu vei rspunde. 2. Receptorul trebuie luat dup al doilea al treilea sunet al aparatului. Conform etichetei la telefon, dup al aselea sunet putei s nu mai ridicai receptorul. Dac totui nu ai putut rspunde imediat, la nceputul conversaiei mulumii interlocutorul pentru ateptare. 3. Salutul la telefon trebuie s corespund urmtoarelor trei criterii: pozitivitate, oficialitate, informativitate. De aceea dup salutare e necesar de rostit denumirea companiei. n unele firme, care pun accentul pe cultura corporativ toi colaboratorii rspunznd la telefon rostesc aceeai formulare, ce creeaz un stil al firmei. 4. Dac rspund la telefon persoane care nu aparin top managementului, atunci e suficient de rostit denumirea firmei i compartimentul, de exemplu: Compania Alfa, contabilitatea, iar dac este vorba de manager, este admisibil de spus i numele Firma Alfa, Rusu Valeria. 5. Este foarte nepoliticos de a ridica receptorul i fr a v saluta s spunei: Ateptai. V rog. Interlocutorul va nelege, c avei chestii mult mai importante dect discuia cu el. n cazul cnd v grbii, cel puin salutai-v, vedei cine sun i amnai convorbirea la alt or. Numai s nu uitai s telefonai. 6. Dac sun telefonul n timpul unei discuii cu un vizitator, cerei-v scuze i rspundei la apelul telefonic. Numai c procedai cum a fost recomandat mai sus. Nu este politicos s ntrerupi discuia cu oaspetele, pentru a discuta la telefon. Amnnd convorbirea telefonic, o s demonstrai vizitatorului, c v atrnai fa de el cu stim deosebit.

7. n cazul cnd la telefon este solicitat un colaborator al companiei, care la moment este ieit din birou, se recomand de rugat pe cel ce telefoneaz s atepte numai n cazul, cnd suntem siguri c vom gsi persoana solicitat n maximum 20 secunde. n caz contrar, ntrebm dac e nevoie de transmis vre-un mesaj persoanei respective. 8. Nu este politicos de ntrebat direct cine sun, dac persoana nu s-a prezentat singur. n acest caz, e necesar s ne interesm cu ce putem s ajutm aceast persoan. 9. Nu se recomand de a folosi n discuie la telefon: fraze Eu nu tiu deoarece astfel confirmai nu numai incompetena Dvs., dar i a companiei din care facei parte. Mai bine s v cerei scuze i s spunei c ve-i concretiza aceast ntrebare. Combinaia de cuvinte Dvs. suntei dator s... nimeni i nimic nu v este dator Dvs. Oamenii nu iubesc cnd cineva i impune s fac ceva. Va fi mai reuit s utilizai: n situaia Dvs., ar fi mai bine s.... fraze, care se ncep cu cuvntul Nu ele provoac reacii de repulsie. cuvinte parazite (deci, tii). americanizme (Okey, Well). 10. n cazul cnd s-a ntrerupt discuia primul trebuie s reia legtura acel, care a sunat. II. Cnd se telefoneaz: 1. O convorbire telefonic trebuie planificat i pregtit cu mult nainte de a pune mna pe receptor. O discuie de afaceri petrecut n aa mod nu trebuie s dureze mai mult de cinci minute. 2. Dup ce ai cules numrul i ai auzit salutul din parte companiei solicitate e necesar s v prezentai i s expunei problema. n cazul cnd aceast problem poate s-o soluioneze doar o singur persoan din birou, care la moment lipsete, nu se recomand s lmurii detalii persoanelor care nu v pot fi de ajutor. 3. Dac formai un numr greit, cerei-v ntotdeauna scuze n loc s nchidei brusc telefonul. 4. Dac ai telefonat unei persoane de care avei nevoie, dar nu ai gsit-o, lsnd coordonatele cu rugmintea de a face legtur cu Dvs., atunci putei s revenii nc o dat pe parcursul aceleai zile numai n cazul cnd problema este foarte important. 5. Trecei imediat la subiect n orice convorbire telefonic de afaceri. Dar dup rezolvarea problemelor nu trebuie s ncepei discuii libere pe aa teme ca timpul, sportul, viaa personal fr a v interesa, dac interlocutorul are timp i este dispus s prelungeasc convorbirea. 6. Nu primii ca atitudine dispreuitoare fa de Dvs. aa fraze al abonentului: M scuzai, dar sunt foarte ocupat. V rog, s telefonai mai trziu. Dvs. ai ales pentru sunet timpul comod pentru sine, dar interlocutorul n acest moment poate s aib careva probleme urgente. 7. Nu rmnei tcut n timp ce interlocutorul continue s vorbeasc. Acest lucru este foarte deconcentrat pentru cealalt persoan. E necesar de participat la conversaie, spunnd cel puin Da, Sunt de acord, sau un comentariu, care s demonstreze c mai suntei nc pe cellalt capt al firului. 8. Cnd este necesar pentru un moment s ntrerupei discuia la telefon, informai despre aceasta interlocutorul i ntrebai-l dac poate s atepte. n caz contrar spunei c vei reveni peste o anumit perioad de timp. Conform etichetei la telefon dac pauza n discuie se prelungete mai mult de dou minute interlocutorul are dreptul s pun receptorul. 9. Nu mncai, nu mestecai i nu fumai n receptor. Sunetele sunt mult mai amplificate i mult mai neplcute pentru auzul celeilalte persoane. Asta nseamn cu nu acorzi ntreaga ta atenie conversaiei. 10. Telefonarea partenerului de afaceri la domiciliu se admite doar n cazuri excepionale, iar n zilele de odihn doar cu acordul persoanei respective. Codul manierelor recomand s nu se

sune nainte de 7.00 dimineaa sau seara dup 22.00. Oamenii necunoscui nu se sun pn la 9.00 dimineaa i dup 20.00 seara. 11. Primul finiseaz discuia, cel ce a sunat. ns femeia are dreptul prima s ntrerup conversaia, indiferent a fost iniiatorul ei sau nu.

Codul manierelor la mesele de afaceri


Afacerile au loc nu numai la masa de tratative i prin coresponden, dar i n timpul meselor de afaceri. n cadrul lor partenerii de afaceri obin posibilitatea de a menine i dezvolta relaiile nu numai cu partenerii si ci i cu reprezentanii grupurilor oficiale, sociale, culturii i mas-mediei. Mesele de afaceri se organizeaz pentru celebrarea vre-unui eveniment (zi remarcabil, srbtoare naional, prezentare), n scopul manifestrii stimei i respectului unei anumite persoane sau delegaii, n legtur cu finisarea tratativelor i semnarea contractului etc. Mesele de afaceri se organizeaz n conformitate cu regulile etichetei de afaceri, acceptnd anumite devieri doar n msura n care sunt justificate de specificul firmei. Mai des n practic se utilizeaz urmtoarele tipuri de mese de afaceri: dejunul, prnzul, cina, coctailul, a la fourchette, ceaiul, pocalul de vin sau pocalul de ampanie. Mesele de afaceri se divizeaz n onorifice i mai puin onorifice, de zi i de sear, cu aezarea la mas i fr. Cele mai onorifice se consider conform practicii internaionale dejunul (Lunch) i prnzul (Diner). Mesele de afaceri ce se petrec ziua sunt: pocalul de vin (Vin dHonneur) sau pocalul de ampanie (Coupe de Champagne) i dejunul. Se aeaz la mas la dejun, prnz, cin (Supper). Dejunul se organizeaz pentru un numr mic de persoane. Timpul petrecerii n intervalul dintre ora 12.00 i 15.00. Dureaz o or, o or i jumtate (dintre care 45-60 minute sunt petrecute la mas i 13-30 minute la cafea sau ceai). Meniul presupune aperitive, mncare cald din pete i carne, desert (dulciuri, fructe, ngheat etc.). Din buturi se propune vin, coniac, vadc, lichor, ampanie. ampania se ofer cu desertul. Cafeaua i ceaiul se servete la aceeai mas sau n alt ncpere. Mesele pentru aceasta se aranjeaz din nou. Iniiativa terminrii dejunului (prnzului i cinei) trebuie s aparin gazdei. Forma de mbrcminte pentru dejun, de regul, este costumul de fiecare zi. Prnzul este cea mai solemn i de onoare mas de afaceri. Se petrece ntre ora 19.00 i 21.00. Dureaz 2-2,5 ore, dintre care la mas se afl 1,5 ore. Ca i n timpul dejunului, nainte de invitarea la mas i dup oaspeii mpreun cu gazdele pot petrece 15-20 minute n alt ncpere, unde se propune cafeaua sau ceaiul. Meniul prnzului este mult mai complex n comparaie cu cel al dejunului i include obligatoriu felul nti. La prnz brbaii sunt invitai mpreun cu soiile. Forma de mbrcminte este indicat n invitaie. Cina se ncepe la ora 21.00 i mai trziu. Deseori ca motiv pentru cin servete invitaia la teatru sau la alt manifestaie. n acest caz cina se va ncepe dup acest eveniment cultural. Meniul la cin i felurile de vin la fel ca i la prnz, n afar de primul fel, care, de regul nu se ofer la acest tip de mas de afaceri. Coctailul i fourchette-ul cele mai rspndite feluri de mese de afaceri. Se organizeaz din cele mai diverse motive. Ora nceperii 17.00-18.00 i dureaz dou ore. n invitaie se indic

ora nceperii i terminrii mesei, de exemplu: 17.00-19.00, deoarece la coctail se permite s se vin la orice or ce se include n acest interval de timp i la fel se admite s se plece la orice moment pn la sfritul mesei. Dac colaboratorii unei companii nu vin mpreun la coctail, ci pe rnd, cei care ocup un post ierarhic mai inferior trebuie s vin naintea conducerii. Subalternul, care sosete dup managerul su, ncalc eticheta de afaceri. La plecare se respect regula n mod invers: nti pleac conducerea, apoi n conformitate cu posturile ocupate, ceilali colaboratori. De regul, la coctail se invit un numr mare de persoane (de la 15-20 pn la cteva sute). Se ofer mici gustri, tartine, biscuii, fructe etc. La coctail pe mas nu sunt furculie pentru oaspei. Chelnerii propun pocalele cu coctailuri sau poate fi organizat un bar-bufet cu buturi alcoolice. Mesele de afaceri de acest fel se petrec n picioare. Oaspeii singuri i aleg felurile de mncare i buturile. Dar pot fi i excepii. De exemplu, pentru persoanele cu san preotesc poate fi pus o mas separat ntr-un col al ncperii. Forma de mbrcminte costumul de fiecare zi. A la fourchette-ul, ca i coctailul se petrece ntre orele 17.00 i 20.00. Meniul conine mai multe feluri de mncare n comparaie cu coctailul. Se propun pentru fiecare farfurii i furculie. Marginile meselor se las libere pentru ca oaspeii s-i pun farfuriile sale. Dac nu vor fi muli oaspei se servete o singur mas. Cnd vor veni mai multe persoane se organizeaz cteva mese, pentru 6-8 persoane fiecare. La aceste mese de afaceri (coctailul, fourchette-ul, a la fourchette) trebuie obligatoriu de salutat cu gazdele, dar se permite de a pleca fr a lua rmas bun. Forma de mbrcminte se indic n invitaie. Ceaiul se organizeaz ntre orele 16.00 i 18.00 i de regul, doar pentru femei. Dureaz 11,5 ore. Se propun dulciuri, produse de cofetrie, fructe, vin dulce i sec, sucuri, cafea, ceai. Forma de mbrcminte costumul de fiecare zi. Pocal de vin sau Pocal de ampanie. Aceast mas se ncepe la 12.00 i se termin la 13.00. Este cel mai jos nivel al meselor de afaceri. Se propune, de regul, numai ampanie, vin, sucuri. Din gustri pot fi mici tartine, nucuoare. n timpul mesei de afaceri date nu se aeaz. Forma de mbrcminte costumul de fiecare zi. Aceast mas de afaceri nu necesit o organizare complicat i mult timp pentru petrecerea ei. Orice mas de afaceri trebuie s fie preventiv bine organizat. Pregtirea meselor de afaceri include: - alegerea tipului mesei de afaceri; - stabilirea listei invitailor; - invitarea oaspeilor; - stabilirea planului de aranjare a oaspeilor la mas; - stabilirea meniului; - pregtirea cuvntrilor i toasturilor; - determinarea ordinii petrecerii mesei de afaceri. Tipul mesei de afaceri depinde de motivul organizrii ei. Cele mai solemne sunt prnzul i a la fourchette-ul. Cnd e vorba de muli invitai se alege coctailul i fourchette-ul. n cazuri mai simple se organizeaz un pocal de ampanie. Cnd scopul mesei nu este celebrarea vre-unui eveniment, dar pentru a comunica se organizeaz dejunul sau ceaiul.

Un alt moment important este stabilirea listei invitailor. n primul rnd e necesar de determinat numrul total de invitai. El nu trebuie s ntreac posibilitile deservirii i s corespund ncperii unde va avea loc. Pentru invitaie se folosesc blanchete speciale scoase la tipar. Numele i prenumele invitailor se scrie de mn. Cnd se invit la mas de afaceri, unde oaspeii vor edea la mas n invitaie se include rugmintea de a rspunde (R.S.V.P. sau Please answer). E necesar de trimis rspunsul pe parcursul a 3-5 zile. Dac brbaii sunt invitai mpreun cu soiile, aceasta este indicat n invitaie, dar ea va fi scris pe numele soului, sau numele lui va fi scris primul. Invitaiile se trimit nu mai trziu de o sptmn-dou pn la manifestaie. Invitaia poate s nu fie personal, dar s conin numrul invitaiilor din partea companiei. n acest caz este primit ca la scrisoarea de rspuns s se anexeze lista persoanelor, care vor reprezenta firma la mas de afaceri. Dac invitaia se face personal sau pe telefon rspunsul trebuie dat imediat, dar primind o invitaie scris la o manifestaie oficial e necesar de rspuns printr-o scrisoare. Se admite de a refuza de la participare la masa de afaceri doar n cazul cnd exist motive bine ntemeiate (deplasare, o ntlnire stabilit preventiv, din motiv de sntate etc.). Femeia poate s nu rspund afirmativ, chiar dac se simte nu prea bine, brbatul ns ca motiv de refuz poate opera cu sntatea doar cnd este serios bolnav. La masa de afaceri, n invitaie la care era rugmintea de a rspunde, trebuie de venit fix la timpul indicat. A ntrzia nseamn a nclca eticheta. Dac masa de afaceri se petrece n picioare (de exemplu coctailul, fourchette-ul), atunci se poate de venit la orice or n intervalul indicat n invitaie. Fa de toi invitaii sosii la manifestaie gazdele trebuie s manifeste atenia cuvenit, iar fa de oaspeii de onoare e necesar de exprimat maximum de atenie, stim i respect. Aranjarea oaspeilor la mas se face innd cont de statutul social i poziia ocupat n cadrul firmei. Este necesar de respectat urmtoarele reguli: - cel mai de onoare loc se consider n partea dreapt al gazdei, al doilea dup importan n partea stng al gazdei; - oaspetele de un nivel foarte nalt poate fi aezat n faa gazdei, atunci al doilea se va considera locul n partea dreapt al gazdei; - femeia nu se aeaz lng femeie; brbatul lng soie; - femeile nu se aeaz la marginea mesei; - e necesar de inut cont de limbile vorbite de oaspeii care se afl alturea; - n timpul tratativelor la dejun, cin, prnz e posibil de aranjat delegaiile una vizavi de alta; - se consider de onoare locurile vizavi de ua de la intrare, dar dac ua se afl ntr-o parte al ncperii, atunci de partea mesei, care este ntoars spre geamurile, ce ies la strad; - la fiecare loc la mas se plaseaz o cartel cu numele invitatului; - schema aranjrii oaspeilor se afl n coridor sau se anexeaz la invitaii. Dup ce oaspeii i-au luat locurile la mas i au trecut 10-15 minute de la nceputul mesei de afaceri e primit s se in primul toast. De regul, acest lucru l face gazda, apoi cu un toast de rspuns vine oaspetele principal. A face abuz de cuvntri oficiale, mai ales ce dureaz mult timp, nu se recomand. Eticheta prevede c cei ce se afl la mas s menin discuia. Nu este politicos de a sta la mas alturea i de a nu vorbi. Francezii spun, c Tcerea desparte mai mult, ca distana. Este necesar de a ntreine convorbiri cu ambii vecini, la fel i cu cei ce se afl nu departe. Caracterul discuiei la mas uor, degajat. Nu este admisibil de a ridica probleme serioase sau de a disputa.

Nu se recomand de a se reine la masa de afaceri peste timpul indicat n invitaie, sau s plece toi oaspeii imediat dup plecarea oaspetelui de onoare. Aceasta produce o impresie neplcut. Nu trebuie de accentuat atenia asupra plecrii de la manifestaie. Dac trebuie de plecat nainte de terminarea mesei, e necesar de fcut n aa mod ca s nu observe oaspeii, dar obligatoriu e necesar de luat rmas bun de la gazde. Un moment important l constituie organizarea petrecerii oaspeilor. E primit ca gazda s petreac oaspeii de onoare pn la locul unde ia ntlnit (scar, main). La petrecerea oaspeilor pot s se druiasc suvenire. De regul, cartea de vizit se schimb la sfritul mesei de afaceri, i nu la nceputul lor. Dac e posibil, gazda, ar fi bine, pn la plecarea tuturor oaspeilor s se afle acolo, pn unde a petrecut oaspeii de onoare, astfel oferind posibilitatea tuturor invitailor s-i eie rmas bun. La mesele de afaceri unde particip multe persoane gazdele petrec doar oaspeii de onoare. Ceilali invitai sunt petrecui de ctre persoanele, care le-au ntlnit, de regul, care se afl la aceleai nivel n structura organizatoric, sau au aceleai statut. Dup petrecerea mesei de afaceri este obligatoriu ca invitatul s i scrie personal gazdei, mulumindu-i pentru mas (chiar dac nu ia plcut mncarea). Scrisorile cu salutri i urri scrise de mn sunt cele mai indicate i nu trebuie niciodat s fie semnate de secretar. ns n ultimul timp se admite s se trimit scrisori de mulumire prin intermediul potei electronice.

Conduita n locurile publice


La u
Protocolul uii este pur i simplu o problem de prevedere i de bun sim. Mergnd mpreun cu o femeie, brbatul i ajut s nfrunte obstacolele aprute; ajungnd n faa uii, e necesar de ntrecut puin femeia, pentru a deschide pentru ea ua. n ncpere se intr dup doamn, dar n restaurant, bar, cafenea, cazino, precum i n ncperile slab iluminate brbatul ntotdeauna intr primul. O persoan tnr trebuie s ofere posibilitatea de a intra prima unui vrstnic, gazda oaspetelui. Dac de u se apropie dou persoane de aceiai vrst i sex, primul trece pragul acela care se afl mai aproape de ea. Uneori persoana mai n vrst amabil propune unui tnr s intre primul. Nu face n acest caz de a contra, ci trebuie fr ezitare de a intra n ncpere. n faa uii ascensorului regulile menionate mai sus sunt modificate. Cine se afl ln u, indiferent de vrst i sex, acela intr primul. La fel i la ieire, cine se afl n spatele uii liftului iese primul i nimeni nu se d la o parte sau nu se nghesuie n col ca s fac loc altei persoane s treac. Dac din greeal mpingi pe cineva n lift, spui mi pare ru sau v rog, scuzai-m, repede i convingtor, nct s calmez ostilitatea celeilalte persoane. Un obicei urt este cnd unele persoane n ascensor privesc prea lung la altele, astfel incomodndu-le. De aceea n lift se recomand de uitat la panelul ce indic la ce etaj se afl ascensorul.

n transport
Dac este vorba de transportul public, atunci e necesar de respectat urmtoarele reguli ale etichetei: - nu se discut n transportul public problemele personale, de serviciu, intime; - nu se citete peste umr sau de sus cartea sau ziarul, pe care l ine alt pasager; - nu se citete ziarul desfcndu-l complet.

Brbatul primul trebuie s ias din autobus, troleibus sau tren, apoi s o ajute pe doamn, oferindu-i mna. Cobornd pe scri brbatul va merge naintea femeii, iar ridicnd scrile, o va urma. Pe escalator brbatul trebuie s se afle cu dou-trei scri mai jos ca femeia, att la urcare, ct i la coborre. Dac se circul cu automobilul i brbatul singur l conduce, atunci el trebuie nti s deschid ua dreapt din faa doamnei, apoi s-i ocupe locul su la volan. n caz cnd maina este condus de ofer, atunci brbatul trebuie s deschid pentru femeie ua dreapt din spate (pe diagonal de la ofer). Codul manierilor nu recomand doamnei s peasc n main mai nti cu un picior, apoi cu altul. Mai bine dup ce s-a aezat, s ridice n main ambele picioare. Brbatul care o nsoete nu trebuie s se aeze lng ofer, dar e necesar s treac de cealalt parte a mainii i s ocupe locul lng doamn. ns, deseori de partea stng a mainii este partea carosabil i atunci doamna e necesar s se mute dup ofer, oferind loc brbatului lng sine. La ieire din automobil brbatul iese primul, deschide ua n faa doamnei i i ajut s ias, oferindu-i mna.

La restaurant
Sosind ntr-un restaurant mpreun cu o doamn brbatul trebuie s aleag masa i s o ajute s se aeze. Dac masa este mare, brbatul se aeaz n stnga femeii, la o mas mic vizavi. Dac, intrnd n restaurant ai observat pe cineva cunoscut, nu v grbii s ocupai locurile lng el ateptai invitaie. Primind-o, brbatul trebuie s ntrebe doamna dac ea dorete s se alture la aceast companie. n caz de nedorin, la invitaie trebuie de rspuns prin refuz. Femeia poate, examinnd meniul, s fac alegerea singur, dar poate s ncredineze aceasta brbatului. Dar i ntr-un caz i n altul, comanda o face brbatul. Regulile etichetei nu recomand doamnei s-i vopseasc buzele, s se pieptene, nici chiar s-i netezeasc prul eznd la mas. La fel, o femeie nu trebuie niciodat s-i lase geanta pe mas. n primul rnd pentru c arat ngrozitor, i-n al doilea, pentru c este foarte neigienic. La mas n restaurant nu se citete nimic n afar de meniu. ntr-un local mai solid un chelner special pe vinuri, nainte de a prelua comanda, poate oferi brbatului vinul spre degustare. Dac vinul este considerat satisfctor, brbatul face semn cu capul doamnei (sau companiei cu care se afl la mas), permind astfel s se umple celelalte pocale. Ins, dac vinul nu a plcut, se poate de rugat chelnerul s-l schimbe. Dar nu e primit de respins vinul de dou ori la rnd. Nu este cazul de mirosit mncarea nici cu plcere, nici cu indignare, nu trebuie de expus preteniile chelnerului dac ceva nu este n regul cu gustul mncrii aceasta nu este vina lui. n restaurant nu e primit de mncat sau de but careva produse aduse cu sine. Cnd se aduce contul, nu se consider semn al zgrceniei, dac el va fi verificat. n cazul dac se observ careva ineczactiti, ele trebuie n linite clarificate cu chelnerul.

La teatru i slile de concert


Vizitarea teatrului impune o atitudine deosebit fa de etichet. La teatru sau n slile de concert se intr cu 20-30 minute nainte de nceputul spectacolului. mbrcmintea trebuie s fie corespunztoare evenimentului. La garderob brbatul i ajut mai nti doamnei s se dezbrace, fiind atent ca paltonul ei s nu s se ating de podea i l transmite garderobierului. Apoi se dezbrac singur. Numerile rmn la el.

n sal primul intr brbatul. Trecnd spre locurile sale, el merge naintea femeii. ntre rnduri se merge cu faa spre spectatori. ns, dac spectacolul deja a nceput, n semn de stim fa de actori, ntre rnduri se trece cu faa spre scen. Dac s-a ntrziat, mai bine de ocupat locurile libere la marginea rndului, iar la ntrerupere pe ale sale. Cnd dou perechi cunoscute i caut locurile situate alturea, primul trebuie s mearg un brbat, apoi doamnele i al doilea brbat merge ultimul. n aceeai ordine se aeaz. Brbatul se aeaz n partea stng al doamnei (dup ce ea i-a ocupat locul). Dar dac de pe locul ei se vede ru scena, trebuie de schimbat cu locurile. n binoclu nu e primit de privit la spectatori. n timpul spectacolului nu e cazul de comentat joaca artitilor i calitatea piesei, de povestit vecinilor, ce o s urmeze mai departe. Este considerat ca lips de respect fa de actori i spectatori, dac n timpul spectacolului se ridic i se iese din sal. n timpul ntreruperilor nu se recomand de lsat doamna n sal. Dac ea nu dorete s v urmeze la bufet va trebui s amnai plimbarea pn la urmtoarea pauz. Dup terminarea spectacolului nu se iese imediat din sal, dar se mulumesc actorii prin aplauze, ateptnd ieirea lor pe scen dup ce cortina o vor ridica din nou. Doamna iese din sal prima, urmat de brbat Referitor la aplauze, la fel, exist anumite reguli. Nu se aplaud n timpul spectacolului i la pauze ntre prile unei opere muzicale. Se aplaud la sfritul fiecrei pri al spectacolului. Uneori cu aplauze se ntlnete ieirea pe scen a actorilor de vaz pn la nceputul spectacolului. La concert se aplaud cnd dirijorul trece la pult i nainte de pauz.

Arta de a face cadouri


n relaiile de afaceri deseori se ajunge la situaia cnd este necesar de a oferi cadouri. n acest moment conteaz nsi cadoul, ct i modul cum este el druit. Dac este fcut cu imaginaie i afeciune va avea o impresie pozitiv asupra destinatorului, i invers cnd se d dovad de grosolnie, poate s deranjeze persoana respectiv i uneori chiar s-i fac probleme. Cu toate c muli oameni de afaceri sunt suspecioi n acceptarea cadourilor, rolul lor n consolidarea unei relaii sau regenerarea unei relaii vechi este major. Trebuie s existe un motiv normal i justificat pentru a trimite un cadou, altfel acest act pare nejustificat i suspicios. De exemplu, nu trebuie niciodat s trimii un cadou substanial unui partener cu care ncerci s negociezi o afacere. Poate fi privit ca o ncercare de a influena decizia. Unele dintre motivele pentru care se trimite un mic dar, flori sau o scrisoare unui coleg de afaceri sunt urmtoarele:
Pentru a mulumi: Gazdei pentru prnzul sau cina dat n onoarea ta. Gazdei dintr-un alt ora unde te-ai aflat temporar. Persoanei care i-a fcut o mare favoare, ie personal sau n legtur cu serviciul. Pentru a ncuraja pe cineva care: ncepe o nou slujb sau carier. Sufer dup un accident sau o boal grea. A avut un deces n familie. S-i cer scuze c: I-ai dat cuiva mult btaie de cap. Ai ofensat cineva. pe S urezi noroc cu ocazia: Zilei de natere. Unei aniversri. Mutrii ntr-un ora. Cstoriei. alt S felicii pentru: O promovare. Ctigarea premiu. Un act de curaj. unui

Ai uitat de o promisiune sau de o ntlnire.

Are dificulti financiare serioase.

Vnzrii companiei. Ieirii la pensie. Unei noi aciuni financiare riscante.

O bun comportare n public. Terminarea unei a doua faculti. inerea unui discurs bun.

Cadoul nu este o demonstrare a bogiei i drniciei, dar sesizrii intereselor celui, cui i se cadoneaz. De aceea nu e primit de cadonat bani poate fi tratat ca un dispre fa de persoan. Referitori la cadouri nu se recomand: - de a cadona cadouri foarte scumpe, aceasta poate s-l puie pe destinatar ntr-o situaie neplcut. Excepii pot fi doar rudele apropiate; - de a drui cadouri foarte ieftine, deoarece va fi tratat ca lips de interes fa de aceast persoan; - de a cadona lucruri, ce pot avea un sens ambigui, de exemplu un set de tualet: ampon, spun; - de a drui ceea ce puin probabil c va fi de folos persoanei respective, chiar dac este un lucru bun i scump; - de a drui brbatului dulciuri i flori, dac el nu celebreaz un jubileu; - de a cadona femeii brichet, scrumier orice produs legat de fumat indiferent de faptul, fumeaz ea sau nu; - de a cadona femeii buturi alcoolice, inclusiv i vinuri de calitate; - de a drui femeii la 8 martie, zi de natere produse destinate gospodriei casnice: cratie, blide etc; - de a semna crile ce se cadoneaz. Aceasta este un drept exclusiv al autorului, de aceea tot ce vrem s transmitem trebuie de scris pe o felicitare sau carte de vizit, care se include n carte; - de a rupe de pe cadou eticheta. Prezena etichetei demonstreaz c lucrul este nou, fiind ca un element al ambalrii. ns bonul de cas nu trebuie anexat; - cnd se druie cadoul, s fie ludat, accentund ct de greu a fost cumprat; - s fie criticat, reducnd esenial avantajele lui; - de a iscodi, dac place cadoul sau nu. Venind n ospeie cu un cadou pentru copii, mai nti e necesar de ntrebat prinii, dac ei accept pentru copilul lor aa cadou. Cadourile trebuie s fie frumos ambalate. Dac se preconizeaz pentru un partener din strintate, e necesar de interesat, care sunt obiceiurile referitor la cadouri n ara respectiv. Sunt foarte sensibili la nclcarea etichetei n acest domeniu reprezentanii rilor asiatice: Japonia, Coreia, China. Dac ai fost n vizit peste hotare, atunci familia cu care ai stat trebuie mulumit. Putei cadona un lucru care va prinde bine n cas fa de mas, serviciu etc. n primul rnd, la primirea cadoului, indiferent de emoiile pe care le simii, trebuie de artat c suntei foarte mulumit de darul oferit. Din acest motiv nu trebuie s v facei mari iluzii nainte de a primi cadoul. Dup primirea cadoului el trebuie imediat desfcut. Este nepoliticos de al pune ntr-o parte, fr al examina. Dac oaspetele a venit la srbtoare fr cadou, el trebuie ntlnit la fel ca i ceilali. E bine ca cadourile s fie aranjate ntr-un loc special pe o msu sau dac e posibil de dus n alt

ncpere. Fiindc dac dou persoane vor veni cu cadouri similare i vor observa acest lucru, ei se vor simi incomod. Dac a fost cadonat un aparat electrocasnic, el nu trebuie probat imediat cum lucreaz. Nu este exclus, c pot fi careva probleme i atunci donatorul va nimeri ntr-o situaie neplcut i poate deveni int pentru glumele celorlali oaspei. Dulciurile i buturile cadonate nu se duc n alt parte, ci se deschid i se pun pe mas. Uneori cadoul nu se poate de primit. Motive pot fi diverse: sau el este prea scump, sau nu este potrivit situaiei. n acest caz refuzul trebuie s fie declarat cu o voce ferm, categoric fr a lsa careva dubii i numaidect argumentnd de ce nu se poate de primit acest cadou. Florile sunt un cadou universal. Pot fi cadonate la orice srbtoare, eveniment, n semn de salutare i mulumire pentru participare ntr-un proiect comun etc. n unele cazuri ele pot fi ca un cadou separat, n altele completeaz cadoul de baz. Dac apare problema ce poate fi cadonat: un aranjament floral sau flori, exist o regul aranjamentul floral se trimite la biroul unei persoane, iar firele de flori la el sau la ea acas. Nu este ntotdeauna cazul de a cadona un buchet mare, din multe flori. Japonezii spun, c: O floare mai bine, dect o sut, transmite splendoarea florii. i n afar de aceasta florile la fel ca i cadourile nu sunt o demonstraie a generozitii, ci un semn de atenie. Referitor la numrul florilor din buchet exist diferite preri, care se bazeaz pe obiceiurile locale. n multe ri numrul lor nu conteaz. n Republica Moldova, Ucraina nu se druiete un numr par de flori. Excepie fac buchetele destinate omagiailor, numrul florilor corespunznd cu numrul anilor, de exemplu 20, 30 ani etc. La nmormntri se duce un buchet cu numr par de flori. Florile se druiesc fr ambalaj, n afar de trandafiri, unde ambalajul servete drept protecie de la spini. ns, uneori ambalajul i florile formeaz un ansamblu i atunci el trebuie s fie pstrat. Florile artificiale se cadoneaz doar ambalate. Conform regulilor etichete se druiesc doar flori vii i nu artificiale la gar i aeroport, precum i cnd buchetul se transmite prin cineva. n cazul cnd florile nu se transmit personal, e necesar de inclus n buchet o scrisoric, felicitare sau carte de vizit. Cnd se aleg florile pentru cadou nu e primit de combinat cele de cmp cu cele de grdin. Buchetul va arta mai bine, dac va fi compus din flori de aceeai culoare. Florile de culoare rou aprins simbolizeaz dragostea, de aceea necesit precauie pentru a nu nimeri n situaii contraversate. Culoarea alb a florilor simbolizeaz puritatea i curenia, de aceea e primit s fie cadonate mireselor. ns n unele ri asiatice culoarea alb este asociat cu traurul i nu se druiesc, dect doar la nmormntri.

Imaginea unui om de afaceri


Rolul imaginii unui om de afaceri
La prima vedere despre o carte se cuget dup copert, iar despre oameni dup vestimentaie. Acesta este un fapt adeverit de via. mbrcmintea persoanelor trimite semnale clare despre competena, seriozitatea i chiar promovabilitatea acestora. Faptul se datoreaz anumitor sensuri steriotipe pe care cei din jur le ataeaz, incontient, diferitelor haine, pentru ca apoi s trateze

corespunztor pe cel care le poart. Din aceast cauz imaginea unei persoane joac un rol important dac ea dorete s obin un serviciu i s-l pstreze. Imaginea, creat cu ajutorul vestimentaiei, influeneaz asupra modului cum este perceput persoana de ctre alii. Totodat, aceast imagine include sesizarea culturii organizaionale ale firmei unde ea lucreaz. Unele ntreprinderi, de exemplu consider, c lucrtorii-brbai ntotdeauna trebuie s poarte costum. Alte organizaii accept, ca ei s poarte sacouri sportive. Este important de a nelege, ce corespunde firmei i cum aceasta poate fi transmis prin imaginea lucrtorilor si. ns, deseori oamenii care se mndresc cu abilitile i cunotinele sale, care sunt buni specialiti nu atrag atenia cuvenit vestimentaiei. Ei consider c exteriorul nu este att de important n comparaie cu calitile luntrice ale omului. ns maniera de a se mbrca ntr-o msur considerabil este determinat anume de particularitile psihologice individuale. Un psiholog poate spune mult despre o persoan n baza exteriorului lui Vestimentaia metod de comunicare
Cercetrile arat c ntr-adevr hainele au putere de comunicare. Chiar ntre 10 i 12 ani, copiii asociaz diverse mrci de blugi cu diferite caracteristici de personalitate ale purttorilor! Astfel de efecte persist i la vrsta adult. Simulrile fcute de cercettori arat c femeile cu un stil de mbrcminte i un aer mai masculin au mai multe anse s fie selecionate pentru funcii manageriale. Totui, unul dintre studii arat c poate aprea un punct de inflexiune, de la care mbrcmintea femeilor este perceput ca prea masculin, dunnd perspectivelor profesionale. Observatorii declar c stilurile de mbrcminte femenin au prezentat un interes special de studiu pentru c de fapt nu exist consens despre cum ar trebui s se mbrace femeile care au funcii manageriale. Dac ntradevr hainele comunic, se datoreaz n parte i impactului asupra imaginii despre sine a purttorului. mbrcmintea adecvat poate accentua ntr-o msur sensibil ncrederea i stima fa de sine. ntr-un studiu, civa studeni care cutau serviciu au fost presai s apare la un interviu n hainele de strad, n timp ce altora li s-a dat timp s se mbrace mai potrivit cu formalizmul situaiei. Acei care au purtat haine mai formale au simit c au fcut impresie mai bun intervievatorului. n plus au cerut un salariu de debut mult mai mare dect cei care-i cutau serviciu n haine de strad!

Dup cum arat rezultatele unei investigaii, n 85 cazuri din 100 oamenii dup prima cunotin i formeaz impresie despre om dup exteriorul lui; primul minut n ntlnire este decisiv n formarea portretului social i psihologic, ea determin caracterul relaiilor de mai departe. Reiese, c chiar cel mai detept, bun, sociabil om, specialist unic, e necesar s fie atent fa de exteriorul su, n cazul dac el dorete s iniieze relaii bune cu alte persoane. ntr-un anumit mod fiecare business impune i un stil propriu al mbrcmintei, de fapt un cadru n interiorul cruia un lucrtor i poate exersa spiritul creativ ct vrea, att timp ct modul lui de a se mbrca rmne adecvat serviciului respectiv. Imaginea unui angajat poate fi mai important ntr-o anumit ramur dect n alta. O persoan angajat n top managementul ntreprinderii i responsabil de partea financiar, de exemplu, trebuie s fie mbrcat cu grij, decent; pe cnd cineva angajat ntr-o munc de creaie se poate mbrca pentru a se simi confortabil i nu pentru a face impresie. n unele locuri modul de a se mbrca pentru serviciu este mai formal dect n altele. Pe vremuri moda nainta cerine foarte stricte, fr a lsa loc pentru manifestarea individualismului persoane. Acum ea este mai democratic fiecare poate s-i aleag un anumit stil sau s-l creeze pe al su propriu. ns multe situaii n activitatea de business necesit o anumit form a vestimentaiei. Atunci cnd un brbat apare ntr-un costum de culoare deschis la un coctail este potrivit, dar cnd o femeie apare ntr-o rochie neagr de mtase mpodobit cu o bro, la un eveniment de dupamiaz, este nepotrivit. Din acest motiv orice persoan, ce dorete s creeze o impresie pozitiv

trebuie s cunoasc principalele cerine referitor la vestimentaia, coafura, machiajul omului de afaceri, pentru ca innd cont de ele s respecte att cultura organizaiei din care face parte, ct i s pun n valoare personalitatea sa.

Vestimentaia
O persoan mbrcat modern, dar decent, cu haine de calitate i potrivite cu activitatea de afaceri, face o impresie foarte bun pentru compania sa. A fie elegant nu nseamn a te preocupa de preul i numrul toaletelor, ci de calitate, de croial, de posibilitatea de a armoniza cu alte haine din garderob i de a le alege astfel nct s nu se demodeze. O persoan cu gust nu poart culori iptoare i aplic legile elementare ale esteticii. nainte de a cumpra mbrcmintea, un om de afaceri trebuie s-i pun urmtoarele ntrebri: Avnd n vedere postul i compania la care lucrez, este potrivit s port aceast mbrcminte? Mi se potrivete acest stil? mi vine bine? Este potrivit haina pentru acest anotimp? Este un produs i o croial de cea mai bun calitate, astfel nct s-l pot purta mai muli ani? De fiecare dat cnd se mbrac pentru o ntlnire de afaceri trebuie de gndit la fel. Trebuie de ales, de combinat, de folosit diferite accesorii, astfel nct s fie bine mbrcat i s se simt bine cnd ajunge la destinaie. Vestimentaia variaz de la elegant oficial (costum de afaceri i echivalentul la femei), pentru majoritatea oamenilor de afaceri, la elegant neoficial ( cmai bine croite, pantaloni lungi i jachete pentru brbai i mbrcminte neoficial pentru femei), pentru cei din mediul artistic, angajaii din mass media etc. Atunci cnd persoana nu este sigur, trebuie s se mbrace mai oficial dect ar putea fi cazul.

Costumul clasic
Un element obligatoriu al costumului brbtesc clasic constituie sacoul. El trebuie s fie mbrcat la orice vizit. Nasturele de jos al sacoului nu se ncheie niciodat. Ceilali nasturi trebuie s fie ncheiai cnd se st la tribun, cnd se intr ntr-o ncpere etc. La fel, se danseaz doar cu sacoul ncheiat. El poate fi descheiat cnd se aeaz la mas sau n automobil. Majoritatea firmelor ce in strict la regulile interne prefer, ca lucrtorii-brbai s poarte sacouri la un rnd de nasturi i nu la dou rnduri. Se consider, c sacoului american (la un rnd) pare a fi mai clasic, pe cnd cel european (la dou rnduri) creeaz imaginea unui om la mod. Indiferent de stilul la care ader brbatul, sacoul lui trebuie s fie ncheiat la anumii nasturi n timpul mersului sau cnd el st n picioare. La sacoul la un rnd, atunci cnd sunt doi nasturi se ncheie cel de sus, cnd sunt mai muli se ncheie toi n afar de ultimul de jos. La costumul la dou rnduri se ncheie toi nasturii. Cnd se cumpr costumul e necesar de strns stofa n mni, pentru a determina cum el se ifoneaz. Pentru aceasta atent strngei stofa cu ambele mni, de parc l-ai scurge. Dac dup aceasta el rmne ifonat, atunci gndii-v bine nainte de-a face aceast cumprtur. La o edin de dup mas costumul trebuie s fie la fel de clcat, ca i dimineaa, dup ce numai l-ai mbrcat.

Sacoul poate fi scos la manifestaiile oficiale doar n cazul, cnd la fel a procedat gazda, oaspetele de onoare sau alt persoan care se consider principal la eveniment. Iar dac aceast persoan, n ciuda faptului c este foarte cald nu dorete s-i scoat sacoul, rmne doar de rbdat. n cazul cnd v aflai n ospeie la cunoscui, este posibil de scos sacoul, fr a atepta ca la fel s procedeze gazda. E necesar, doar de cerut acordul de la gazd de a proceda astfel. Dac lucrai fr sacou n birou, l mbrcai neaprat atunci cnd v ducei s vedei superiorul. Acelai lucru trebuie fcut, dac un client sau un cumprtor din afar intr n biroul Dvs., sau orice alt persoan important din exterior. Este un semn de consideraie. Toamna trziu, iarna, primvara devreme, seara e mai bine de purtat sacou de culoare ntunecat. Vara i ziua sunt recomandabile culori mai deschise. La toate mesele de afaceri, care se ncep dup 20.00 e recomandabil de mbrcat costum ntunecat. Costumul poate fi de o singur culoare, n carouri sau dungi mrunte, dar fr contraste iptoare. Pentru ntlniri oficiale se recomand de ales un costum de o singur culoare gri, gri ntunecat, albastru ntunecat, negru. Costumul de culoare neagr este destinat pentru cele mai solemne ceremonii. n lumea afacerilor este mai rspndit costumul din dou elemente, dar este admisibil i cel din trei elemente. Toate celelalte atribute ale vestimentaiei se aleg dup costum.

Cmaa Cu costum se poart doar cmai cu mneci lungi. Mnecile trebuie s fie ndeajuns de

lungi, nct maneta s se vad din hain aproximativ 2,5 cm. O cma cu multe culori nu se combin cu un costum cu desen. Nu se recomand de mbrcat un costum n dungi cu o cma n carouri i invers. Culoarea ideal pentru cma, care se potrivete pentru vizit la orice nivel este alb. Dar cea mai reuit combinaie i cea mai bun cma nu provoac o impresie plcut, dac cmaa este murdar. Prospeimea cmeii reprezint principala ei caracteristic.

Cravata Cravata reprezint un atribut necesar pentru o cma de o singur culoare.


Cravata trebuie aleas avnd n vedere combinarea ei cu costumul i cmaa preconizat pentru a fi purtat n timpul zilei. Brbatul cu simul culorilor i priceput i poate permite inventivitate n combinarea culorilor cmeii cu cele ale cravatei, altfel trebuie s se reduc la combinaiile clasice. Cu costumul n carouri, dungi etc. se combin bine cravata de o singur culoare. Cu costumul de o singur culoare cravata cu desen sau cu mai multe culori. n toate cazurile cravate trebuie s fie mai ntunecat ca cmaa. Limea cravatelor brbteti variaz n funcie de schimbrile survenite n mod. Dar se consider c ea trebuie s fie direct proporional cu limea sacoului, adic cu ct este mai larg n spete persoana, cu att trebuie s fie mai lat cravata. Lungimea cravatei, la fel, depinde de particularitile corpului. Ea nu trebuie s fie mai lung de bru, precum i nu e bine s fie prea scurt. Lungimea cravatei trebuie s fie aproape pn la curea. Cravata nu se combin cu cmeile sportive, de ln, cu orice cma care se poart pe de asupra pantalonilor. Cu costumul de sear de o culoare ntunecat cel mai bine se potrivete cravata de mtase. Papionul l face pe brbat s par mai tnr i cteodat bizar. Dac un brbat i dorete s aib un astfel de semn distinctiv, nu exist nici o contradicie care s-l mpiedice s-l foloseasc.

nclmintea Deoarece vestimentaia unei persoane din conducere este aproape mereu la
vedere, pantofii lui trebuie s arate ntotdeauna bine, adic s fie de bun calitate i n stare bun. Pantofii cu iret au constituit ntotdeauna linia clasic, dar acum sunt acceptai peste tot mocasinii i pantofii fr iret. Brbaii care poart pantofi colorai atrag atenia asupra picioarelor, ceea ce nu este recomandabil n majoritatea afacerilor. Dup cum cmaa alb corespunde oricrui costum (cu excepia celui alb), aa i nclmintea neagr corespunde costumului de orice culoare. nclmintea cafenie se combin ru cu costumul ntunecat. nclmintea de culoare deschis se recomand de purtat doar n timpul verii cu costum de culoare deschis, nclmintea sportiv numai cu mbrcminte sportiv, pantofii de lac doar la ceremonii solemne. Vestimentaia unui om de afaceri nu admite nclminte de culoare alb. La fel, nu se ncal sandale la serviciu, deoarece aceast nclminte se poart fr ciorapi, ceea ce ar prea cel puin straniu n combinaie cu costumul.

Ciorapii Ciorapii de aleg n dependen de culoarea costumului i pantofilor ei trebuie s fie ca


o trecere de culori de la costum la nclminte. n ideal ciorapii trebuie s fie mai ntunecai ca costumul i mai deschii la culoare ca nclmintea. Se combin bine cu orice costum clasic ciorapii albatri ntunecai, gri ntunecai, verzi ntunecai i negri. Ciorapii de culoare alb se poart doar cu nclminte sportiv.

Specificul vestimentaiei femeiei de afaceri


n lumea afacerilor este dominant stilul clasic. Astfel, nu este obligatoriu, dar e recomandabil vestimentaia unei femei de afaceri s conin sacou, care poate fi purtat n ansamblu cu pantaloni, fust, rochie. Este important ca hainele s fie funcionale. mbrcminte unei doamne implicate n afaceri nu trebuie s sustrag interlocutorul, s-l abat de la discuie. De aceea nu se recomand fustele i rochiile prea scurte sau decolteul prea adnc, culorile aprinse, hainele prea strmte. Cele mai corespunztoare culori albastru-ntunecat, cafeniu-rocat, bej, cafeniu-nchis, gri, albastru-deschis. Dar spre deosebire de vestimentaia unui businessman, o doamn poate s-i permit haine de o varietate mai mare de culori, doar cu mici excepii. Culoarea roie a hainelor poate fi aleas doar la manifestaiile unde vor fi prezente multe persoane aa mbrcminte va permite s se evidenieze n mulime. ns n oficiu aceast culoare poate provoca iritare i oboseal la ali lucrtori sau la partenerii de afaceri n timpul discuiei. Hainele mpletite pot fi purtate numai n cazul cnd reprezint o lucrare original, realizat la un nivel foarte nalt. Pe parcursul zilei i vara se recomand de mbrcat rochii de culori mai deschise, iar seara i iarna de culori mai nchise i din stof mai deas. Lungimea rochiei nu trebuie s fie mai scurt de linia genunchilor. Pantofii unei femei sunt deseori n centrul ateniei celorlalte persoane. De aceea, ei trebuie s fie lustruii i curai, cu tocuri ntr-o stare bun. Geanta trebuie s se potriveasc cu pantofii i s se asorteze cu ei. O femeie care poart tocuri extrem de nalte la birou, sugereaz c nu are de gnd s munceasc n ziua respectiv, fiindc ar necesita un efort prea mare. O femeie care poart pantofi frumoi, bine fcui, de calitate bun, cu tocuri potrivite sau joase, demonstreaz c este gata de aciune i poate merge oriunde. Culoarea pantofilor depinde de ansamblul vestimental, dar la serviciu nu se admit pantofi de culoare alb, nici chiar dac este mijlocul verii. La fel, nu se permit sandalete, motivul fiind acelai ca i la brbai. Sandaletele se poart pe piciorul gol, iar o femeie de afaceri ntotdeauna trebuie s poarte colani sau ciorapi.

Hainele i accesoriile trebuie s fie meninute ntr-un ansamblu coloristic, care nu trebuie s depeasc trei culori. La rochia de sear plria nu se poart, iar pantofii nu trebuie s fie de culori aprinse. Mnuile de mtas sau croetate nu se scot pn la aezarea la mas, indiferent de formele de salutare.

Accesoriile, coafura, fardul


Arta de a ne mbrca presupune i arta de a alege accesoriile. La birou, ns, accesoriile nu trebuie s fie bttoare la ochi ca form, culoare sau sunet. Ele nu trebuie s distrag atenia, ci s completeze mbrcmintea. Brbatul bine mbrcat este cineva ale crui bijuterii nu le observi, iar cnd n final vezi ceva sclipitor, este ntotdeauna de bun calitate i lipsit de extravagan. Muli manageri se simt jenai cnd un lucrtor tnr poart lan sau brar de aur. n lumea afacerilor un brbat ar trebui s poarte minimum de bijuterii. n timpul liber este, bineneles, altceva. Brbatul trebuie s poarte doar un singur inel, fie verigheta sau alt inel, dar modest. Ceasul este, de obicei, prima achiziie important n materie de bijuterii, urmeaz butonii asortai i n fine, cnd i dac este nevoie de haine de sear, butoni asortai la o cma elegant. Stiloul, pe care l purtai cu Dvs., trebuie s se considere un accesoriu. Putei s nu credei, dar el spune foarte mult despre ncrederea Dvs. n sine sau lipsa ei. Stiloul de o calitate bun va completa imaginea Dvs. Bsmlua pentru buzunarul de sus nu este obligatorie. Dac se lucreaz ntr-o companie cu reguli stricte, e necesar de utilizat bsmlua atent doar la ntlnirile care se petrec dup ora 17.00. Dac, ns, se activeaz ntr-o atmosfer de creaie (mod, reclam etc.) regulile firmei pot s permit s se poarte bsmlua n buzunarul de sus att n timpul de lucru, ct i dup. Bsmlua aceasta trebuie s completeze cravata, dar s fie din stofe diferite. Bsmlua pentru nas trebuie s fie purtat n buzunarul de la pantaloni. n cazul unei doamne de afaceri, accesoriile prost alese pot strica efectul celei mai elegante haine. A-i pune la gt un irag de perle dimineaa, la ora 7.00, nu este o dovad de bun gust. Dimpotriv! Chiar dac avem multe bijuterii veritabile, nu trebuie s le purtm pe toate n aceeai sear. O vom alege numai pe cea care se potrivete cu toaleta noastr. Nu se poart aur cu argint n acelai timp. La fel, nu se poart cercei lungi n timpul zilei. Dac se poart o bijuterie mic, foarte veche sau de valoare, ea nu se combin cu alte bijuterii. Nu se admite purtarea inelelor pe toate degetele. Bijuteriile zgomotoase sunt iritante i distrag atenia oricrui care se afl alturea. n mod obinuit o femeie are nevoie de dou geni una de tip sportiv, ndeajuns de mare pentru ca s ncap n ea toate lucrurile necesare unei zile de lucru i o geant mai mic pentru coctailuri, pe care s o poarte cu ocazii deosebite, seara. Amndou trebuie s se asorteze cu celelalte accesorii vestimentale. O femeie nu trebuie s-i lase poeta pe birou sau pe masa de conferine cnd se afl la o edin, sau s o pun pe mas n timpul unei mese la restaurant. Geanta nu trebuie s fie expus niciodat la vedere.

coafura Cnd se uit cineva la tine, unul din primele lucruri pe care le observ este prul. Un
brbat cu prul lung sau cu aspect exagerat african ca i cum ar lupta mpotriva instituiei n loc s munceasc pentru ea. Principala cerin fa de coafura unui businessman prul trebuie s fie curat, aranjat, compact.

Un brbat cu prul lung nu corespunde imaginii unui om de afaceri realizat. Este important s se fac deosebire ntre un anturaj de creator, sau de intelectuali (unde abundena prului pe fa este la mod) i un anturaj conservator, de oameni de afaceri (unde abundena prului pe fa este considerat ca o lips de ngrijire). Coafura unei femei de afaceri, la fel, trebuie s fie relativ compact. Iat cteva sfaturi privind ngrijirea prului care este bine s le ia n consideraie femeile: Ai grij ca prul s fie frumos pieptnat sau periat tot timpul, dar nu-l pieptna n faa altora; Nu-i asfixia colegii cu fixativul prului tu; Nu-i trece mna prin pr; Nu-i vopsi prul n culori iptoare. Culoarea prului trebuie s se combine cu culoarea pielii i ochilor. Prul, vopsit n culori ntunecate, creeaz o impresie de severitate, iar femeile cu prul de culoare deschis par mai tinere. n cazul dac femeia dorete s poarte pr lung, la birou el trebuie s fie prins.

fardul Fr ndoial c fardul nfrumuseeaz aspectul unei femei. Cnd este aplicat cu dibcie, el
ascunde anumite trsturi ale feii, dar cnd este aplicat cu nendemnare accentueaz aceste trsturi. O fa fardat n mod excesiv este neplcut. Cu toate acestea, fardul nu trebuie s lipseasc complet de pe faa unei femei de afaceri, fiindc se creeaz impresia c anturajul nu merit efortul de a se farda sau este dezordonat i nu a reuit s se machieze. O femeie deteapt i va da seama c pentru viaa de birou cu ct e mai puin cu att este mai bine. Ea nu va dori ca fardul s fie primul lucru care se observ cnd o priveti. E necesar ca s se utilizeze fardul accentund ochii sau buzele. Genele false, pudra aurie nu se folosesc la birou. Femeia de afaceri trebuie s-i tearg rujul de pe buze, sau s foloseasc un ruj, ce nu lase amprente nainte de a participa la o mas de afaceri. Nu exist nimic mai respingtor ca un pahar sau o can cu un cerc de ruj lipicios imediat se anuleaz seriozitatea femeii respective. Parfumul este potrivit la birou numai dac este folosit discret, astfel nct oamenii care-l simt s nu-i dea seama dect vag de existena lui. Cumprnd un parfum, nu este suficient doar de evaluat mirosul lui. E necesar de verificat cum se combin acest miros cu mirosul pielii. Pentru aceasta se recomand de turnat o pictur de parfum la ncheietura mnii i doar peste cteva clipe de estimat. Nu se parfumeaz n vzul tuturor. Este un act tot att de personal ca i pieptnatul prului. E necesar de folosit parfumul de calitate ntr-un mod discret. La femei mirosul parfumului poate fi simit maxim la distana de 45 cm, iar la brbai la distana de 15 cm.