Elementele de baza ale unei culture de succes sunt: y y y Increderea reciproca Integritatea personala Cooperarea oamenilor pentru atingerea

aceluiasi tel

Dr. Johnson Edosomwan a realizat o diagram ce ii poarta numele. Aceasta include toate elementele ce animeaza o organizatie si felul in care acestea interactioneaza intre ele. Sistemele cheie dintr o organizatie (in viziunea lui Edosomwan): SISTEMELE 1. 2. 3. 4. 5. Managerial-detine cea mai mare influenta asupra urmatoarelor 3 sisteme Social Tehnic Comportamental Sistemul schimbarilor organizationale dorite INTERACTIONEAZA INTRE ELE

UN SLIDE Diagrama cu modelul lui Johnson Edosomwan + Cultura organizational si schimbarea pe care managementul o doreste este influentata de o relatie de tip Cauza-Efect. O cultura organizationala productiva si pozitiva depinde de promptitudinea managementului in depistarea si monitorizarea comportamentului. Al 3 lea slide-titlu Rezistenta la schimbare

Motto: schimbarea poate devein piatra de incercare din viata unui om. Schimbarea este singura constanta in viata unei organizatii, fiind o necessitate de adaptare la mediul intern sau extern. cu un efort, un cost si un anumit grad de rezistenta la schimbare. Rezistenta la schimbare Schimbarea se face este reprezentata de orice opozitie la schimbarea unui status-quo si este o reactive normala a oamenilor fata de schimbare. De ce apare rezistenta la schimbare? Raspunsul este simplu, oamenii simt ca isi pierd capacitatea de a controla lucrurile. Schimbarea genereaza rezistenta prin schimbarea sistemelor de referinta pe care ni le cream pentru a judeca lucrurile.

Un model de analizare a comportamentului la schimbare este propus de Prosci:

Sursa: www.changemanagement.com Change Management Center, Prosci Model Al 4 lea slide- modelul prosci I zona: caracterizata prin confort si securitate; angajatii se simt siguri la locul de munca; este perioada de productivitate maxima si corespunde unui comportament de munca normal A II a zona( Ingrijorare/incertitudine): angajatii se tem de la schimbarile de la locul de munca; concentrarea asupra sarciniilor scade, rezistenta la schimbare devine vizibila si masurabila prin scaderea productivitatii. A III a zona( zona riscului): apare rezistenta active la schimbare, unii angajati parasesc compania; impact semnificator asupra clientilor, schimbarea in sine devine un risc. Factori ce influenteaza rezistenta la schimbare: y y y Istoricul organizatiei si schimbarile din trecut Valorile si cultura organizatiei Nivelul schimbarilor care au loc in intreprindere

Managementul poate minimize rezistenta prin controlarea urmatoarelor variabile: y Tipului comunicarii- zvonurile accelereaza incertitudinea fata de comunicarea oficiala planificata

y y y y

Motivarea schimbarii la toate nivelurile managerial Felul in care este perceputa starea viitoare de catre angajati Suportul si training-urile acordate angajatiilor Felul in care rezistenta la schimbare este acceptata de manageri

Cauzele rezistentei la schimbare: O conceptie neclara ce poate genera confuzii Lipsa timpului necesar pentru implementarea schimbarii Lipsa sinergiei Teama de pierdere, de a nu corespunde asteptarilor, de conflict

Atitudinea fata de schimbare I Grupa celor doritori si deschisi fata de schimbare Grupa celor nesiguri si ezitanti in ceea ce priveste schimbarea Grupa adversarilor schimbarii

Angajatii primei grupe sustin schimbarea si participa la actiunile necesare realizarii acesteia. Incearca sa ii motiveze si influenteze pe ceilalti angajati pentru realizarea schimbarii. Angajatii celei de-a doua grupa necesita atentie sit imp maxim din partea managementului deorece rezistenta lor fata de schimbare este influentata de eficacitatea de care da dovada managementul. A treia grupa nu vrea sa accepte schimbarea. Unii vor cere mutarea in alt department sau isi vor da demisia . Au o infulenta negativa asupra procesului de schimbare, uneori incercand sa o saboteze. Atitudinea fata de schimbare II Atitudinea de victima Comportamente Rezisten a la schimbare Furie sau deprimare ntoarcerea la vechiul mod de lucru Izolare personal

Incapacitate de a cere ajutor Pozitia de critic Comportamente

C utarea de motive pentru care schimbarea nu va reu i Incapacitatea de a vedea efectele pozitive ale schimb rii Exprimarea dubiilor privind oportunitatea schimb rii

Spectatorul Comportamente Refractar fa de ideea schimb rii i s preia conducerea

Asteapt ca al ii s decid

Navigatorul Comportamente G sirea unor c i de a atenua reac iile negative Explorarea cauzelor sau motivelor schimb rii G sirea c ilor de a fi util i de valoare n implementarea schimb rii G sirea oportunit ilor de a aduce mbun t iri Stabilirea unor rela ii de emula ie cu ceilal i afecta i de schimbare

De la cultura traditional la cultura de succes

Dezvoltarea unei culture positive depinde de cei 4 C: CHANGE COMPETITIA COOPERAREA CONTROLUL Caracteristica de baza pentru o cultura organizationala de succes este comunicarea bazata pe incredere. Pentru producerea unei schimbari in cultura organizational sunt necesare trecerea prin 5 etape: 1. 2. 3. 4. Intelegerea Actiunea Implicarea Colaborarea

5. Responsabilizarea Realitatea virtuala Internetul si compania virtuala Intr-o lume globalizata companiile affiliate in retele castiga tot mai mult teren, cooperarea acestora ducand la noi standard in performante. Companiile virtuale sunt reprezentate de orice activitate a unei organizatii de la o companie fara sediu la o companie traditionala ale carei component sunt legate printr-o retea compuertizata. Primul care a folosit termenul de companie virtuala a fost Mowshowitz
Byrne define te ntreprinderea virtual ca fiind o re ea temporar de companii independente furnizori, clien i i uneori chiar rivali conectate prin tehnologii informatice, cu scopul de a reduce costurile i de a beneficia de folosirea mpreun a abilit ilor i a pie elor. Nu are un birou central i nici o organigram . Nu are ierarhie i nici integrare pe vertical (Byrne, 1993).

Structuri virtuale : o retea si compania virtuala rezultata din cooperarea intreprinderilor (pe fond albastru)

Scopul companiilor virtuale: indepartarea oricarei forme de rutina din modul de organizare si conlucrarea pentru atingerea unor obiective cu costuri mai scazute si o eficienta crescuta

Ce inseamna virtualitate?

Venkatraman i Henderson au propus urm toarea defini ie: Virtualitatea nseamn abilitatea unei companii de ob ine i coordona constant competen e critice prin intermediul designului de valoare ad ugate proceselor de afaceri i a mecanismelor de guvernare pentru o plasare diferit pe piata. Caracateristicile companiei virtuale : -intrepinderile sunt legate intre ele pentru indeplinirea unei sarcini concrete - are o existenta limitata - compania virtuala exista pana ce obiectivele au fost atinse - ofera o solutie individuala clientiilor, pe o perioada limitata de timp si pe o piata nisata - reteaua din care se formeaza compania virtuala ramane existenta si dupa incetarea activitatii companiei virtuale

Avantajele companiilor virtuale :  Accesul pe piata globala impartind costurile, abilitatile si eficienta  Fiind o subdiviziune a unei retele se poate reconfigura, cu management propriu, resurse productive si obiective de productie proprii.  combina activitatile de maxima eficienta prin folosirea optimala a resurselor de productie n concordanta cu oportunitatile pietei, indiferent de timp si spatiu  Are propria conducere si se comporta ca o unitate economica individuala.  poate contine unitati care nu apartin retelei, daca abilitatile necesare nu sunt disponibile n retea ;  se poate adapta n mod ideal modific rilor de servicii cerute, f r mari dezavantaje economice.  Costurile tranzac ionale sunt mai reduse.

Dezavantajele companiei virtuale :

Nivelul de securitate indoielnic dat de functionarea prin intermediul tehnologiilor ce necesita conexiuni la o retea intranet sau de Internet. Repartizarea profiturilor, reducerea costurilor si politicile strategice, proprietatiile intelectuale si de securitate sunt greu de gestionat Lipsa interactiunii directe scade nivelul de incredere al angajatiilor. Care sunt implicatiile sociale si efectele asupra oameniilor care lucreaza intr-o asemenea companie si interactioneaza numai prin intermediul tehnologiilor? Chesborugh si Teece avertizeaza asupra relatiilor din cadrul companilor virtuale: desi nu presupune relatii ierarhice, este posibila dominatia firmelor ce formeaza nucleul companiei. Legislatia taxelor- organizatiile globale nu se incadreaza in clasificarile prevazute de lege, deci productia poate fi plasata in asa zisele paradisuri fiscale Caracterul oportunist al companiilor ce vaneaza profit.

Asta o poti pune daca sunt prea putine slide-uri Procese in compania virtuala