Sunteți pe pagina 1din 4

1.evaluarea neconven ional este evaluarea continu a performan ei unui angajat, f cut de managerul s u n cursul activit ii obi nuite.

Acest tip de evaluare este de circumstan , bazndu-se n aceea i m sur pe intui ie, ct i pe dovezi concrete ale rezultatelor ob inute, fiind un produs secundar al rela iei cotidiene ntre manager i subordonatul s u. 2.Evaluarea conven ional este mult mai ra ional i ordonat dect cea neconven ional , evaluarea performan ei angajatului fiind rezultatul unui proces realizat ntr-un mod sistematic i planificat. 3. evaluarea performan elor, numit i clasificarea angaja ilor sau evaluarea rezultatelor sau aprecierea angaja ilor, const n estimarea gradului n care angaja ii i ndeplinesc responsabilit ile de serviciu. 4. Performan a reprezint o cerin fundamental , n condi iile unei concuren e ce devine mai acerb pe zi ce trece. Evaluarea performan elor constituie o parte deosebit de important a sistemului de management, n general i a sistemului managementului de resurse umane, n special. 5.Evaluarea performan elor profesionale reprezint un proces care serve te att organiza iei ct i angaja ilor n scopul cre terii productivit ii muncii, a calit ii i a perfec ion rii competen elor profesionale. 6.Aprecierea performan elor profesionale se afl la baza tuturor deciziilor de personal, oferind posibilitatea identific rii elementelor de progres sau regres profesional, precum i a necesit ii unor cursuri de formare i perfec ionare profesional . 7. trei activit i distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea poten ialului i a capacit ii de dezvoltare, evaluarea performan elor ob inute. 8. Corectitudinea procedurilor de evaluare a performan elor depinde de calitatea metodelor folosite: - validitatea rezultatelor (reflectarea adev rului); - fidelitatea determin rilor (reproductibilitatea determin rilor); - echivalen a rezultatelor (convergen a evalu rilor realizate de evaluatori diferi i); - omogenitatea intern (constan a estim rilor par iale); - sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferen iere a rezultatelor). 9.Esecul introd fisei postului in jap: n primul rnd, din punct de vedere tehnic, introducerea analizei fi ei postului era dificil n firmele japoneze, unde defini ia sau domeniul postului nu sunt strict stabilite. Al doilea factor a fost c sindicatele afiliate la Sohyo s-au aflat n opozi ie mpotriva analizei fi ei postului sau a unui sistem de evaluare a postului. 10.caract a istoriei sistem de eval din jap: 1.evaluarea performan ei este bazat n principal pe tr s turile de personalitate ale angaja ilor, i nu pe factorii lega i de atribu iile postului, rezultatele evalu rii nu pot fi dect subiective i, ca urmare, nu pot fi naintate angaja ilor care le-ar putea contesta. 2.transformarea sa n anii 60 i dup , ntr-un management al resurselor umane bazat pe abilit i. 11.Modif sistem din cauza abilit: 1.modificarea abord rii relative, bazat pe distribu ia for at i alte tehnici. n timp ce abordarea a r mas la baz aceea i ca mai nainte, a fost doar condimentat cu cteva elemente ale evalu rii absolute. Ad ugarea unei nuan e de absolutizare era indispensabil , att pentru motivarea angaja ilor cu rezultate bune, ct i a celor cu rezultate slabe, pentru a-i men ine n competi ie, f r s - i piard interesul; 2. ncorporarea unei proceduri, prin care angaja ii s - i conceap ei n i i obiectivele postului lor. 12.subiecte ale MRU: -progresele in modalitatile de plata; -practici de munca flexibila; -perspective egale de munca; pregatirea fortelor de munca. 13.etape de dezv a mng res umane: Prima, perioada 1920-1940 e caracteriz de un sistem de abordare opera ional , n care lipsa de coordonare, posibilit ile reduse de gestionare a personalului i centrarea pe activit i sunt princip func ii ale acestui sistem. Urmeaz perioada 1940-1960, cu sistemul de abordare formal centrat pe legi, norme, regulamente de organizare i func ionare, utilizarea primelor aplica ii informatizate i primele cercet ri asupra res umane. Sistemul de abordare sistemic caracteriz perioada 1960-1980, n care func sunt centrate pe demersul sistemic, elaborarea unui stil de gestiune adaptat structurii, gestionarea politicii de evaluare a organiz, conceperea i gestionarea unui sistem performant de remunerare i adaptarea i integrarea angaja ilor n noile structuri organiz. Ultima perioad , 1980-2000, apar ine sistemului de abordare strategic ale c rui func ii sunt centrate pe perspectiva strategic , gestionarea sistemului de recompense ntr-o viziune integrat a echit ii externe, interne i individuale, gestionarea carierei i a poten ialului de nlocuire a personalului, conceperea unei culturi organiza ionale capabil s armonizeze nevoile individuale cu cele organiza ionale, gestionarea schimb rilor. 14.Factori ce infl performanta indiv: motiva ia, sarcina, efortul, abilitatea,aptitudinile, nv area, mediul,

rolul percep iilor, performan a propriu-zis .


15.Modelul inteligentei emot: Con tiin a de sine Presupune a cunoa te ceea ce sim im la un moment dat i a utiliza aceste preferin e pentru a ne ghida n luarea deciziilor, a aprecia realist propriile abilit i i a avea o stima de sine ntemeiat . Autoreglarea Se refer la controlul propriilor tr iri afective astfel nct acestea s faciliteze mai degrab dect s interfereze cu sarcinile; a n elege oportunitatea amn rii recompenselor n favoarea atingerii scopurilor, a ne reveni f r dificultate n urma distresului emo ional. Motiva ia Presupune a ne utiliza cele mai ascunse preferin e pentru a ne ghida spre atingerea scopurilor i pentru a ne ajuta s avem ini iativ i dorin a de a ne dezvolta.

Empatia Rezulta din a n elege ceea ce simt al ii, a fi capabili s n elegem lucrurile din perspectiva celorlal i i a cultiva rela ii cu diverse tipuri de persoane. Aptitudinile sociale Se refer la capacitatea de a ne controla emo iile n rela iile cu ceilal i i a n elege cu claritate situa iile i leg turile sociale; capacitatea de a interac iona calm i pl cut. Se refer la a utilize aceste capacit i pentru a convinge, a conduce, a negocia i rezolva dispute n vederea cooper rii i muncii n echip . 16.Etapele ciclului de evaluare: 1. Stabilirea a tept rilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organiza iei, stabilirea obiectivelor i priorit ilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului i pentru controlul i urm rirea randamentului. 2. Controlul i urm rirea randamentului = presupune actualizerea obiectivelor i priorit ilor individuale, evaluarea par ial a ndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activit ilor corective. n func ie de condi iile din organiza ie, aceasta faz se poate repeat pe parcursul ciclului, o data sau de mai multe ori. 3. Evaluarea randamentului i planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor ob inute de salariat pe parcursul anului, printr-o discu ie ntre manager i salariat, care trece n revist a tept rile i rezultatele ob inute, punctele tari i punctele sensibile. Pe baza acestora, se elaboreaz planurile de dezvoltare personal i se stabile te remunerarea pentru perioada urm toare. 17. Evaluarea performantelor pe baza criteriilor: calitatea muncii prestate, cantitatea de munc depus , n elegerea cerin elor postului, prezen a/motivarea/ata amentul, ini iativa, cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere. 18.calitatea determinarilor: validitate, fidelitate, echivalenta, omogenitate, sensibilitatea instrum folos. 19.metode de eval: -grila de evaluare; -metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpl , clasificarea pe baza curbei de distribu ie normal ); -metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS);-metoda managementului prin obiective (MBO); -metoda evalu rii personalului pe baza performan elor. 20. Competen a profesional este mbinarea i utilizarea armonioas a cuno tin elor, deprinderilor i atitudinilor n vederea ob inerii rezultatelor a teptate la locul de munc . 21.Modelul competentelor: c utarea de informa ii; flexibilitatea conceptual ; managementul interac iunilor; impactul i influen a asupra angaja ilor/colegilor; orientarea spre rezultate; orientarea spre dezvoltarea proprie i a celorlal i; ncredere n for ele proprii; orientarea proactiv ; competen e de com; toleran a/ rezisten a la stres. 22.compon ale performantei dupa Campbell: Expertiza n sarcinile specifice postului de munc : capacitatea unei persoane de a efectua sarcinile principale sau tehnice, centrale ale postului de munc . Expertiza n sarcini nonspecifice sarcinii de munc : capacitatea unei persoane de a efectua sarcini sau performan e comportamentale care nu sunt specifice activit ii lor de munc . Expertiza n sarcina de a comunica n scris sau oral: expertiza unei persoane n redactarea i discutarea independent , corect a unui subiect. Manifestarea efortului: consisten a efortului unei persoane, frecven a cu care oamenii vor fi dispu i la un extraefort cnd li se cere acest lucru; dispozi ia de a presta un efort de munc sub condi ii adverse. Men inerea disciplinei personale: m sura n care o persoan evit comportamentul negativ precum absenteismul, consumul de alcool sau euforizante, nc lcarea legii. Facilitarea performan ei n echip sau ntr-un grup mic: m sura n care o persoan poate lucre mpreun cu colegii, ajut la men inerea direct a obiectivelor grupului i ac ioneaz ca un model pentru parteneri i ntregul grup. Supervizare/ Conducere: expertiz n influen area performan elor subordona ilor prin interac iune interpersonal fa n fa i influen . Management/Administrare: comportament de conducere a organiza iei, organiz rii oamenilor i resurselor, monitoriz rii progresului, ajut rii la rezolvarea problemelor care pot anticipa realizarea obiectivelor, controlul cheltuielilor, ob inerea resurselor adi ionale i activit ii cu alte organiza ii. 23. Centre de evaluare. O form special de evaluare inten ioneaz s identifice poten ialul pentru promovare n centre specializate de evaluare. Aceast form este alc tuit dintr-o serie de exerci ii; de exemplu: grupul de discu ii, discursuri de zece minute, etc. Un grup de candida i este reunit ntr-un loc pl cut i izolat, de exemplu un hotel de la ar sau o pensiune agroturistic , unde merg pentru o perioad cuprins ntre una i trei zile pentru rezolvarea problemei (alegerea candidatului dorit). Ei sunt analiza i de evaluatori, care sunt de obicei managerii companiei, cei care au cerut respectivul training. Aceste centre sunt folosite pentru selec ia ini ial a managerilor sau a personalului de conducere, de cel mai nalt nivel. 24.Avantajele centrelor de evaluare sunt: a) ofer evaluatorilor mai multe informa ii despre candida i dect n timpul unui interviu conven ional. b) prezint un mediu favorabil pentru evaluarea calit ilor interpersonale, cum ar fi: persuasiune, afirmare, capacitate de lucru n condi ii de stres, abilit i de comunicare, etc. c) candida ii au timp s se integreze n procesul de evaluare i, din fericire, nu vor fi la fel de emo iona i ca n timpul unui interviu obi nuit. d) ntlnirile de la centrele de evaluare pot fi utile i interesante i contribuie la cre terea experien ei candida ilor. e) ar putea fi cea mai bun metod pentru selec ia candidatului potrivit.

25.Dezavantajele centrelor de evaluare ar putea fi: a) sunt scumpe pentru c trebuie preg tite de companii specializate n recrutarea for ei de munc i pentru c angajarea lor ocup o perioad mare de timp. b) caracteristicile personale examinate n centre (multe dintre ele au o baz psihologic ) nu pot fi m surate cu exactitate, ntr-un interval de timp de doar trei - patru zile. c) evaluatorii s-ar putea s nu fie foarte familiariza i cu detaliile muncii, de aceea ar putea fi evaluate calit i neimportante n raport cu necesit ile slujbei. d) aprecierea personalit ii candida ilor, precum i a altor caracteristici, depinde inevitabil, n mare m sur , de analizele subiective ale evaluatorului. 26.faze de desfasurare a centru de eval: Identificarea comportamentelor organizatorice ce trebuie verificate; Alegerea tehnicilor ce trebuie integrate n contextul Centrului de evaluare; Preg tirea instrumentelor; Selectarea i formarea evaluatorilor. 26.exercitii in centrele de eval: de grup, de clasor, joc de rol, prezentare formala, teste creion-hartie, interviuri structurate. 27.Probleme in eval: problem administrative: E nevoie de bani i timp pentru a administra un sistem. Evaluatorilor li se cere s se preg teasc i s alc tuiasc planuri de succes pentru evaluarea performan elor. Interviurile de evaluare a performan elor nseamn timp, departe de munca propriu-zis , att pentru cel evaluat dar i pentru evaluator. ntr-un departament mare, managerul poate fi prins n interviuri de evaluare zile ntregi sau chiar s pt mni. 2.Probleme de implementare- Exist ntotdeauna pericolul ca sistemul s nu fie folosit n scopurile pentru care a fost creat deoarece se pierd din vedere obiectivele principale care au dus la na terea sistemului. Se cade de multe ori n capcana de a crea a tept ri nerealiste. De exemplu, sistemele care creeaz a tept ri de promovare pe plan profesional vor determina frustrare i deziluzie n planul angaja ilor, n momentul n care va dori s se dezvolte sau va ncepe o destratificare prin reducerea num rului de manageri. Sistemele destinate identific rii nevoilor de preg tire a angaja ilor i pot ncuraja pe manageri s renun e la responsabilit ile lor de evaluatori i s i ntrebe pur i simplu pe angaja i ceea ce i-ar dori s fac pentru ca apoi s avanseze sarcina unui Centru de preg tire, dac acesta exist n cadrul organiza iei. Astfel, se poate ajunge n situa ia n care s se organizeze cursuri de preg tire i perfec ionare, dup bunul plac al angaja ilor i nu dup nevoile organiza iei. i leg turile dintre performan i remunera ie pot avea efecte nedorite. Probleme legate de evaluare- Evalu rile arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudec ile pot ap rea chiar i n cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile, accentuarea excesiv a informa iei negative. au toate un cuvnt de spus n generarea acestor prejudec i. Indulgen a joac i ea un rol, evaluatorii judecndu- i angaja ii mult prea dur. 28.Surse de erori.Subiectivismul evalu rii - un tip de erori care se datoreaz sistemului de valori i prejudec ilor celui care evalueaz . Elemente precum vrsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evalu ri deformate iar controlul evalu rilor de c tre superiori ar putea s elimine aceast deficien . Standardele variabile de la un salariat la altul n evaluarea salaria ilor, managerul va trebui s evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu func ii similare, deoarece acest lucru poate s le determine o reac ie negativ . n concluzie, cel care efectueaz evaluarea trebuie s foloseasc acelea i standardepentru to i salaria ii i s aib suficiente argumente pentru a- i proba corectitudinea evalu rii. Evaluarea de moment reflect faptul c , n aprecierea global a salariatului, cel care evalueaz trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce prive te ponderea evenimentelor recente i a celor vechi. Severitatea evaluatorului unii manageri pot crea imaginea c to i salaria ii sunt foarte apropia i ca valoare, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare , avnd ca rezultat faptul c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau subevaluarea performan elor salaria ilor. Eroarea de contrast evaluarea se efectueaz pe baza unor standarde stabilite naintea evalu rilor propriu-zise. Eroarea de contrast rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele de performan . Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup, pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup. Pentru a ob ine rezultate concludente, compararea i ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea performan elor ob inute la cerin ele postului. Efectul criteriului unic. n situa iile n care natura activit ii desf urate impune evaluarea performan ei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaz avnd n vedere un singur criteriu, angaja ii sunt tenta i s se concentreze pe ndeplinirea acestui criteriu unic, neglijnd celelalte criterii sau ceilal i factori relevan i ai performan ei. Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a performan ei determinat de faptul c evaluatorul evalueaz un individ n general sau un angajat n mod special ca avnd performan a nalt sau sc zut , ca fiind corespunz tor sau necorespunz tor, prin luarea n considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performan ei, ignorndu-le pe celelalte. Efectul sau gre eala de halou reprezint tendin a unui evaluator de a se l sa impresionat de o anumit tr s tur a unei persoane, f r a ine seama i de alte caracteristici ale acesteia.

Eroarea evalu riilogice. Aceasta se refer la rela ia strns care se presupune c ar exista ntre aspectele notate i care ar fi o extensie a propriului model, construit aprioric n mintea evaluatorului. Ea const n tendin a evaluatorilor de a acorda calificative pe baza considerentelor a a zis logice i mai pu in psihologice. 29.obiectivele prioritare: compensatiile, feedback-ul performantei, pregatirea, promovare. 30.Etapele principale ale eval formale: definirea obiectivelor evalu rii performan elor; stabilirea politicilor de evaluare a performan elor, a momentelor cnd se efectueaz , periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabilit i n acest domeniu; preg tirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare; stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele ob inute, comportamentul angaja ilor sau poten ialul acestora; determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performan a; stabilirea standardelor de performan , respectiv a nivelului dorit sau a teptat al acestora; alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora; evaluarea propriu-zis a performan elor; sintetizarea i analiza datelor i informa iilor ob inute; stabilirea modalit ilor de comunicare a rezultatelor ob inute pentru prentmpinarea unor nemul umiri, a unor reac ii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angaja ilor; identificarea c ilor de mbun t ire a performan elor i a viitorului comportament n munc ; consilierea i sprijinirea celor cu performan e slabe n vederea mbun t irii acestora. 31.Listele de control: analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare evalu rii performan ei; integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare; n timp ce literatura de specialitate recomand sisteme de evaluare care au la baz comportamentele specific pe post uri, tribunalele accept , datorit rutinei, abord ri mai pu in sofisticate, ca de exemplu, scalele grafice de evaluare; transmiterea standardelor de performan , att managerilor sau evaluatorilor ct i persoanelor evaluate; folosirea dimensiunilor individuale ale performan ei care sunt clar definite n raport cu cele nedefinite sau cu m surile globale ale performan ei; dac caracteristicile performan ei nu pot fi definite n func ie de anumite comportamente observabile, cnd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca de exemplu, credin , loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performan ei bazate pe comportament ofer dovezi obiective i observabile, acestea sunt mult mai recomandate; preg tirea corespunz toare a evaluatorilor sau a managerilor n vederea folosirii ct mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare, n general i de aplicare a standardelor de performan , n special; un contact zilnic i substan ial al evaluatorilor sau managerilor cu angaja ii evalua i; de i evalu rile trebuie conduse n mod indep, ori de cte ori este posibil, se recomand mai mul i evaluatori sau manageri care s conduc evaluarea;