Sunteți pe pagina 1din 12

Comportament organizaional

MOTIVAIA
Definit formal, motivaia se refer la forele individuale care sunt considerate c dau direcia, nivelul i persistena efortului unei persoane la munc.

Motivaia este un ansamblu de fore ce incit individul n a se angaja ntr-un comportament dat

Factori interni i factori externi

Dac vom pune un manager s identifice o problem sau o preocupare important din munca sa este foarte probabil ca rspunsul s fac apel la motivaie, la nevoia de a face ceva pentru a ncuraja angajaii s munceasc mai mult. Definit formal, motivaia se refer la forele individuale care sunt considerate c dau direcia, nivelul i persistena efortului unei persoane la munc. Direcia se refer la alegerea pe care o face individul atunci cnd are mai multe alternative posibile (spre exemplu a exercita un efort pentru calitate sau cantitate a produsului). Nivelul se refer la cantitatea de efort pe care o depune persoana. Persistena face referire la perioada de timp n care o persoan este ataat de o anumit aciune (de exemplu s ncerce s obin o anumit cantitate de produs i s renune cnd este dificil). Poate fi asociat termenilor de perseveren i constan. Exist numeroase definiii ale termenului de motivaie. Majoritatea acestor definiii au n comun sublinierea faptului c motivaia este un ansamblu de fore ce incit individul n a se angaja ntr-un comportament dat. Este vorba de un concept care se raporteaz att la factori interni (de tipul nevoilor, aspiraiilor etc. formulate sau nu n plan cognitiv) ct i la factori externi (de mediu) care incit individul s adopte o conduit particular. n anumite definiii accentul se pune asupra factorilor externi, n timp ce n altele asupra factorilor externi. Factorii interni pot fi cei de tipul motivelor sau necesitilor care mping individul s adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoatere i auto-dezvoltare, plcerea de a lucra ceva anume etc.). Dac, dimpotriv, persoana este constrns s nu fac ceva sau este stimulat s acioneze ntr-o direcie predeterminat, atunci ea acioneaz sub presiunea unor factori externi. Taylor a mizat pe factorii externi ce trebuiau s motiveze angajaii, recompensndu-i bnete pentru a da un bun randament. Aceast dinamic este cea care l face pe angajat s-i realizeze bine munca i s-i satisfac nevoile sale fizice i psihologice prin conduitele pe care le adopt. Un mecanism al motivaiei

Mecanismul motivaiei

A motiva un individ nu este o sarcin uoar pentru un manager, cci el trebuie s adapteze eforturile sale la particularitile acelui individ, n mod fundamental diferit de ali indivizi (n termeni de atitudini, comportamente, obiective, antecedentele) i n mod particular la nevoile specifice lui. Nevoile sunt reprezentate de lipsurile/carenele fizice, psihologice sau sociale pe care un individ le resimte n mod punctual (cu referire preciz la o anumit lips). Aceste lipsuri /deficiene, izolate sau combinate incit individul s adopte un anumit comportament. Ele constituie sursa forelor i presiunilor care motiveaz individul s adopte o conduit precis. Lipsurile definindu-se, n principal, ca fiind distana dintre starea actual i starea dorit, declaneaz o cutare a mijloacelor de a elimina tensiunea ce rezulta din distana resimit. Astfel, o aciune potenial eficace, este identificat i va aprea un comportament orientat spre obiectivul vizat. Acest comportament va fi urmat, n mod natural, de o consecin (pozitiv sau negativ), consecin care va fi evaluat n funcie de reducerea distanei i a tensiunii iniiale. Din perspectiva acestui model, toate procesele motivaionale din cadrul unei organizaii se sprijin pe orientarea comportamentelor n funcie de manipularea consecinelor asociate fiecrui comportament adoptat de ctre angajai.

Comportament organizaional

Lipsuri

Tensiune

Cutare Consecine

Identificare aciuni

Alegere

Comportament

Evaluarea consecinelor

Teorii ale motivaiei Teoriile motivaiei pot fi mprite n trei categorii. Teoriile consolidrii pun accentul pe legtura dintre comportamentul individual i unele rezultate specifice pentru a arta cum managerii pot modifica direcia, nivelul sau persistena aciunilor individuale. Ele se concentreaz asupra a ceea ce poate fi observat i de aceea aceste teorii vizeaz observarea indivizilor pentru a vedea care sunt cele mai apreciate rezultate legate de munc. Prin modificarea momentului, locului, modalitii i motivelor pentru care recompensele sunt oferite, managerul poate schimba n aparent motivaia angajailor oferindu-le un set sistematic de consecine care s formeze comportamentul. Teoriile de coninut sunt axate n primul rnd pe nevoile individului nevoia de a elimina disconfortul psihologic. Aceste teorii sugereaz c menirea managerului este de a crea un mediu care s rspund pozitiv nevoilor individului. Explicarea performanei sczute, comportamentelor nondezirabile i insatisfaciei pornete de la nevoi blocate sau nevoi care nu sunt satisfcute pe post. Teoriile de proces sunt concentrate pe procesele cognitive care au loc n mintea oamenilor i influeneaz comportamentul lor. nelegerea celor trei categorii de teorii va oferi o viziune integratoare a dinamicii motivaiei util pentru manageri n orice cadru legat de munc.
Consolidarea

Trei categorii de teorii ale motivaiei: teoria consolidrii, teorii de coninut, teorii de proces

Consolidarea s-ar putea defini ca administrarea unei consecine ca rezultat al comportamentului

Recompensele pot fi planificate sau naturale

Despre consolidare am mai discutat la partea legat de nvare. Ea s-ar putea defini ca administrarea unei consecine ca rezultat al comportamentului. Dac aceast consolidare este aplicat aa cum trebuie ea poate s modifice direcia, nivelul i persistena comportamentului indivizilor. La baza consolidrii stau procesele de condiionare clasic i condiionare operant, deja explicate mai nainte i legea efectului a lui Thorndike (comportamentul care are rezultate plcute tinde s se repete, pe cnd comportamentul care nu are rezultate plcute nu se va repeta). Cercetarea din comportamentul organizaional a pus n eviden diferite tipuri de recompense care sunt considerate ca fiind capabile s modifice comportamentul. Recompensele extrinseci sunt rezultate ale muncii care sunt apreciate pozitiv i care sunt date individului de o alt persoan. Ele sunt consolidatori externi importani sau consecine din mediu care pot influena substanial comportamentele unei persoane n munc. Unele dintre ele sunt planificate, au un cost direct i implicaii asupra bugetului. Cea de a doua categorie include recompensele numite naturale care nu cost dect timpul i efortul managerului. Exemple de recompense extrinseci acordate de manageri: Recompense planificate Recompense naturale Costuri directe Fr costuri directe
Buturi rcoritoare Muzic Birouri amenajate plcut Bonusuri n bani Creteri de salariu n funcie de merit Partajarea profitului Zmbete Felicitri Complimente Sarcini speciale Recunoatere Feedback

Comportament organizaional
Petreceri la birou Promovare Cltorii Main de serviciu Asigurare Cadouri Bilete la manifestri sportive ntrebri despre propriile preri Cererea unor sfaturi

Consolidarea pozitiv

Principiul consolidrii contingente i al consolidrii imediate

Modelarea comportamentului

Consolidarea continu i consolidarea intermitent.

Strategiile consolidrii implic o utilizare a noiunilor de mai sus pentru a Modificarea determina modificarea comportamentului organizaiei. comportamentului organizaiei este o consolidare sistematic a comportamentului dorit i o non-consolidare sau pedepsire a comportamentului nedorit i include patru strategii: consolidare pozitiv, consolidare negativ (evitare), pedeapsa i extincia. Consolidarea pozitiv. Skinner i cei care l-au urmat au susinut consolidarea pozitiv administrarea unor consecine pozitive care tind s creasc posibilitatea de a repeta comportamentul dorit n condiii similare. De exemplu eful unui departament ncuviineaz printr-un gest al capului observaiile pe care le face un angajat pe parcursul unei edine. Evident, eful dorete mai multe observaii. Pentru a folosi strategia consolidrii pozitive trebuie s fim contieni c recompensele i consolidatorii nu sunt obligatoriu identici. Spre exemplu recunoaterea este n acelai timp o recompens i un consolidator pozitiv. Recunoaterea devine un consolidator pozitiv numai dac performana persoanei se mbuntete ulterior. Uneori recompensele se dovedesc a nu fi consolidatori pozitivi. De exemplu, un supervizor ar putea s laude pe un subordonat pentru faptul c a gsit erori ntr-un raport. Dac grupul nu ofer nimic altceva dect linite, acel angajat s-ar putea pe viitor s nu mai caute greelile. Pentru a avea maximum de valoare de consolidare o recompens trebuie oferit numai dac comportamentul dorit este artat, adic recompensa trebuie s fie contingent cu comportamentul dorit principiul consolidrii contingente. Recompensa trebuie s fie oferit ct de repede posibil dup comportamentul dorit. Acest lucru este cunoscut ca principiul consolidrii imediate. Dac eful ateapt evaluarea performanelor anuale pentru a aprecia angajatul, acele aprecieri nu vor mai fi luate n considerare de angajat. Apar cteva probleme n implementarea consolidrii pozitive: ce trebuie fcut atunci cnd comportamentul este apropiat de ceea ce se dorete, dar nu exact i, o alt problem, dac este necesar s se aplice consolidare de fiecare dat. Dac comportamentul dorit este specific i este dificil de atins poate fi utilizat un model de comportament care s modeleze comportamentul spre cel dorit. Modelarea este crearea unui comportament nou prin consolidarea pozitiv a comportamentelor care aproximeaz din ce n ce mai mult comportamentul dorit. Consolidarea pozitiv poate fi oferit dup o programare continu sau intermitent. Consolidarea continu administreaz o recompens de fiecare dat cnd comportamentul dorit apare. Consolidarea intermitent recompenseaz comportamentul periodic. Aceste variante ale consolidrii sunt importante pentru c au impact diferit asupra comportamentului. n general consolidarea continu provoac un comportament mai repede dect cea intermitent. De aceea comportamentele iniiale trebuie consolidate continuu. n acelai timp consolidarea continu este mai scump i tinde s dispar pe msur ce recompensa i pierde valoarea de consolidator. Comportamentul adoptat prin consolidare intermitent dureaz mai mult, este mai rezistent la extincie. Consolidarea intermitent poate fi dat dup nite intervale fixe sau variabile. Intervalele variabile vor avea ca rezultat modele mai consistente de comportament. Intervalele fixe ofer recompensa chiar de la prima apariie a comportamentului dup ce a trecut un timp. Ratele fixe vor 3

Comportament organizaional avea ca rezultat o recompens de fiecare dat cnd un anumit numr de comportamente a aprut. Intervalele variabile recompenseaz comportamentul aleator, iar ratele variabile recompenseaz comportamentul dup un numr aleator de apariii. Interval Interval fix
Consolidator oferit dup un anumit timp Cecuri de plat sptmnale Fix sau lunare Examene regulate

Rate fixe i rate variabile

Rat Rat fix


Consolidator oferit dup un anumit numr de comportamente Plata pe lot de piese Plata prin comision din vnzri

Interval variabil
Consolidator oferit la intervale aleatorii Recunoatere din partea efului cu ocazia unor Variabil vizite Nu se precizeaz numrul de ntrebri pentru examen.

Rat variabil
Consolidator oferit dup un numr aleator de comportamente Verificri ale calitii cu caracter aleator i apreciere pentru zero defecte

Bazat pe timp

Bazat pe apariia comportamentului

Fig. 6.1 Patru tipuri de programe de consolidare intermitent

Consolidarea negativ

Pedeapsa

Consolidarea negativ (evitarea). Aceast strategie urmrete creterea probabilitii de apariie a unor comportamente dorite prin nlturarea unor consecine negative. De exemplu un supervizor care ciclete regulat un angajat pentru performana slab de care acesta d dovad va nceta doar atunci cnd performana se redreseaz. Trebuie s avem n atenie dou aspecte: consecinele negative urmate de retragerea lor cnd comportamentul dorit apare. Termenul de consolidare negativ vine de la retragerea consecinelor negative. Se mai numete i evitare pentru c intenia persoanei este aceea de a evita consecinele negative prin comportament adecvat. De exemplu ne oprim la culoarea roie pentru a evita o amend sau un accident. Pedeapsa. Spre deosebire de consolidarea pozitiv i cea negativ pedeapsa vine s descurajeze comportamentul negativ. Definit formal pedeapsa este administrarea unor consecine negative sau retragerea consecinelor pozitive cu intenia de a reduce apariia unui anumit comportament. Un exemplu este acela al managerului care i va da muncitorului care ntrzie sarcini de munc neplcute sau i va reduce salariul. Importana pedepsei este artat prin aceea c pedeapsa administrat pentru performan slab duce la creterea performanei dar nu i a satisfaciei. Oricum, angajaii vd pedeapsa ca fiind capricioas i puin obiectiv de aceea va exista o satisfacie i performan n descretere. Pedeapsa poate fi folosit bine sau greit. Managerii trebuie s tie cnd i cum s foloseasc aceast strategie. Uneori pedeapsa poate fi nsoit de o consolidare pozitiv dar dintr-o alt surs. Este posibil ca un muncitor s fie consolidat de colegi i n acelai timp s fi pedepsit de manager. Uneori sprijinul din partea colegilor este att de apreciat nct muncitorul va supune pedepsei. n acest caz comportamentul nedorit va continua. Pedeapsa trebuie administrat selectiv i acest lucru trebuie fcut cum trebuie. Extincia retragerea consecinelor consolidatoare pentru un anumit 4

Comportament organizaional
Extincia comportamentului

comportament. De exemplu un muncitor ntrzie la serviciu i colegii l acoper (consolidare pozitiv). Managerul i instruiete s nu-l mai acopere (retragerea consolidatorului). Este probabil ca acel muncitor s nu mai ntrzie. Aceast strategie descrete frecvena sau slbete comportamentul. Acel comportament nu este dezvat. Odat cu apariia din nou a consolidatorului i comportamentul va apare. Toate strategiile de consolidare urmresc s direcioneze comportamentul n munc spre practicile dorite de management. Ambele consolidri, pozitiv i negativ, sunt utilizate pentru a ntri comportamentele dorite i a mbunti calitatea muncii. Pedeapsa este folosit pentru a slbi comportamentele nedorite i se aplic prin administrarea unor consecine negative sau retragerea celor pozitive. Extincia este utilizat deliberat pentru a slbi comportamentele eronate. Aceste strategii pot fi folosite independent sau combinat.
Teorii de coninut ale motivaiei

Teorii de coninut

Teoriile motivaionale de coninut pun accentul pe factorii care incit la aciune. Ele tind s prezinte i s explice ce motiveaz o persoan de a aciona ntr-un anumit fel, mai mult dect ntr-un altul posibil, n anumite circumstane /condiii. Teoria trebuinelor a lui Maslow H. Maslow recunoate existena a cinci categorii de trebuine /nevoi, organizate ierarhic: trebuine fiziologice, urmate de trebuine de securitate, apoi de trebuine de apartenen, trebuine de stim i trebuine de actualizare. Conform autorului, aceste trebuine nu pot fi resimite simultan de individ. Ele sunt resimite mai degrab succesiv, ntr-o ordine bine stabilit (cea prezentat mai sus).

Teoria lui Maslow (a trebuinelor)

Trebuine de actualizare

realizare de sine, actualizare, realizare a proiectelor personale, perfecionare, creaie i maximizarea potenialului personal ncredere n sine, independen, competen, nevoie de recunoatere, prestigiu social, consideraie i respect trebuine de proprietate, de asociere, de schimb cu semenii, de mprtire a prieteniei i trebuine de iubire

Trebuin de stim

Cinci niveluri de trebuine pe care indivizii urmresc s le satisfac

Trebuine de apartenen

Trebuine de securitate Trebuine fiziologice

trebuine de protecie mpotriva pericolului, ameninrii, privrii sau aciunii arbitrare trebuine de hran, odihn, activitate i locuin

Fig. 6.2 Piramida nevoilor

Trebuinele fiziologice: hrana, repaosul, exerciiul fizic i sexualitatea. O nevoie satisfcut nu este n mod necesar un factor determinant al comportamentului. Societatea n care trim oblig individul s munceasc, s-i procure banii pentru 5

Comportament organizaional asigurarea necesitilor fiziologice. Deci, asigurarea de salarii convenabile angajailor. Trebuinele de securitate vizeaz protecia imediat i viitoare a individului. In organizaie: securitatea angajatului, planuri de asigurare, un mediu de munc securizant, confortabil, structurat, tratament echitabil, protecie contra injustiiei, salariu decent. Deci, toate mijloacele i instrumentele ce servesc s protejeze individul contra pericolului i ameninrii. In organizaie, gesturile arbitrare, comportamente ce dau natere la incertitudini, favoritismul i discriminarea pot fi agenii ce nu iau n considerare nevoile de securitate. In anumite ntreprinderi, sindicatele ofer angajailor o anumit securitate. Negocierea contractelor de munc pot n mod efectiv s procure o anumit securitate, pe un anumit timp. Acest contract colectiv de munc i protejeaz de schimbrile dintr-o dat ce le pot aduce prejudicii. Aceast stabilitate a mediului i condiiile de munc le procur un sentiment de securitate. Trebuinele de apartenen. Cnd nevoile fiziologice i confortul nu mai sunt o surs de ngrijorare, nevoile de afiliere i de apartenen la un mediu social devin importante. Aceast nou categorie regrupeaz nevoile de prietenie, de afiliere i de dragoste, ca dorina de a lucra n echip i de nnoire a relaiilor cu anturajul. Nevoile de afiliere i de apartenen incit oamenii s fac parte din asociaii sau din grupuri i s colaboreze cu indivizii care l nconjur. Studiile au demonstrat c un grup perfect coerent poate, n circumstane favorabile, s munceasc cu mai mult eficacitate dect un acelai numr de indivizi care lucreaz n mod individual. (McGregor, 1960) Indivizii care se simt frustrai de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un comportament care pune n pericol funcionarea organizaiei, o atitudine de rezisten, de ostilitate, de refuz categoric prin raport la toate formele de participare. Trebuinele de stim se refer la a) ncredere n sine; independen, satisfacie, competen; b) recunoatere, prestigiu social, consideraie i respect din partea colegilor i superiorilor. Contrar celorlalte necesiti, stima de sine este nesioas". Indivizii ce se situeaz pe palierele inferioare scrii ierarhice gsesc puine ocazii n organizaia industrial tipic de a-i satisface nevoile de stim. Metodele tradiionale de management acord puin atenie acestui aspect al motivaiei. Trebuinele de actualizare se refer la nevoia de realizare a aspiraiilor, de perfecionare, de creaie. Oamenii care au satisfcute nevoile cele mai elevate ale piramidei au o percepie clar asupra realitii. Aceti oameni se accept i i accept pe ceilali mult mai uor. Ei sunt mult mai independeni, creativi i apreciaz cu mai mult senintate lumea nconjurtoare. Teoria E.R.G. a lui Alderfer C.P. Alderfer (1969) recunoate c trebuinele se afl ntr-o strns relaie cu motivaia. n acelai timp n cercetrile lui nu gsete o ierarhie strict a trebuinelor, comparabil cu ce a lui Maslow, chiar dac , n anumite situaii el admite c un anumit progres poate fi observat. Pe de alt parte C.P. Alderfer claseaz trebuinele n trei mari clase: trebuine de existen, de sociabilitate i de dezvoltare. Nevoi de existen (Existance) : nevoile primare, hrana, aerul, apa, salarul, avantajele sociale, i condiiile de munc. Deci nevoi fiziologice i materiale. Nevoi de relaionare (Relatedness): relaii inter-personale semnificative; nevoi sociale, de securitate inter-personal, nevoi de afiliere care pun persoana s dezvolte relaii cu anturajul i s caute recunoatere i stim. Nevoile de dezvoltare (Growth): de a crea, de a avea contribuii semnificative avnd sentimentul c utilizeaz tot potenialul su i c realizeaz proiecte concrete. 6

Teoria E.R.G.

Comportament organizaional Aceast teorie se difereniaz de cea a lui Maslow prin faptul c, n concepia lui C. P. Alderfer, individul poate progresa dar, la fel de bine i regresa spre un plan inferior al nevoilor. n plus, nu exist o ordine predeterminat de evoluie a trebuinelor. Astfel, o persoan care este frustrat n domeniul realizrii de sine poate s-i canalizeze eforturile n realizarea nevoilor sociale. Alderfer explic acest fenomen de regresie prin frustrarea cauzat de imposibilitatea de a rspunde ntr-un mod satisfctor la nevoile superioare. Teoria lui McClelland D. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow. Intenia sa nu a fost de a determina succesiunea apariiei trebuinele ci de a explica cum nevoile influeneaz comportamentul n mediul de munc. Atenia sa a fost orientat asupra a trei trebuine care se manifest n strns legtur cu mediul de munc. Este vorba de trebuinele de realizare, de afiliere i de putere. Conform teoriei lui D. McClelland fiecare individ manifest o dependen persistent fa de una din aceste trebuine dar, n funcie de circumstane, el poate fi influenat i de celelalte dou. Att fora trebuinei ct i consecinele comportamentale, care vor rezulta, vor depinde de caracteristicile situaiei. Una din particularitile acestei teorii este de a propune c aceste trebuine provin din cultur, din norme i din experiena personal. n consecin variabilele independente ale motivaiei devin variabile dependente. Ele pot fi influenate prin formare i perfecionare. Cele trei categorii de trebuine sunt definite ca fiind trebuine: de realizare: o puternic tendin sau dorin de a excela n cadrul activitilor n care se angajeaz individul. de afiliere trimite la dorina pe care o resimte individul s stabileasc i s manifeste relaii de prietenie cu alii. de putere: dorina de a influena indivizii din anturajul su; acest termen are att un sens pozitiv, constructiv (cel care exercit o influen semnificativ asupra unui colectiv, mobilizndu-l spre succes) ct i unul negativ. Consecutiv cercetrilor pe care D. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale, el sugereaz managerilor s procedeze astfel: s organizeze sarcinile angajailor astfel nct acetia s primeasc periodic un feed-back pentru munca prestat; s-i ia n serios rolul lor de model de realizare; trebuie ncurajat gustul angajailor pentru eroi de imitat; s ncerce modificarea imaginii pe care angajaii o au despre ei nii; persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se accept pe ele nsele aa cum sunt; o imagine pozitiv despre sine coreleaz cu performana; s calmeze imaginaia angajailor; personalul trebui obinuit s se gndeasc la atingerea unor obiective realiste i s adopte strategii i proceduri de atingere a acestor obiective. Teoria factorilor duali a lui Herzberg F. Herzberg (1959) public The motivation to work, rezultatele unui studiu care au provocat ndelungi comentarii n lumea psihologiei industriale i organizaionale. Acest studiu a artat c anumii factori contribuie mai mult dect alii la momentele de intens satisfacie. Conform acestei teorii, persoana posed dou grupe de trebuine fundamentale care sunt alctuite din dou categorii diferite de factori: a) factorii de igien (asociai mediului de munc): politica i administrarea ntreprinderii, supervizarea tehnic, salariul, relaiile i condiiile de munc b) factori motivaionali (referitori la natura muncii): reuita, consideraia, munca 7

Teoria lui McClelland

Preferin pentru una dintre trebuine

Teoria factorilor duali factori de igien i factori motivaionali

Comportament organizaional pentru sine, responsabilitile i avansarea Ar exista astfel trebuina de a evita situaii penibile i disconfortul. Insatisfacie
Factori de igien (extrinseci)

Neutralitate

Neutralitate

Factori de motivaie (intrinseci)

Satisfacie

Fig. 6.3 Modelul bidimensional al lui Hertzberg

Teorii de proces ale motivaiei

Teoria ateptrilor a lui Vroom

Teoria ateptrilor a lui Vroom Conform teoriei expectativei sau ateptrilor a lui V. H. Vroom, comportamentul individual se explic prin valoarea perceput a consecinelor sale. Aceast teorie mai postuleaz c individul face o alegerea contient i deliberat a mijloacelor care i vor permite atingerea obiectivelor, reflecteaz i evalueaz opiunile posibile ceea ce i permite de a lua o decizie fondat pe consideraii legate de particularitile situaiei noi n care se gsete. Aceast teorie se difereniaz de alte teorii de coninut prin importana pe care ea o acord alegerii raionale de comportamente susceptibile s nasc anumite consecine. Dup aceast teorie, indivizii mai degrab aleg n mod raional comportamente pe care le estimeaz cele mai potrivite pentru a atinge obiectivele lor, dect s adopte n mod automat comportamente declanate de activarea unei nevoi care caut satisfacie. n forma sa cea mai simpl, teoria este legat de alegerea unei strategii comportamentale. Individul va evalua un ansamblu de comportamente i va cuta pe cel care i este mai potrivit i care i va permite s obin recompensele crora le atribuie o anumit valoare sau importan. Aa c, dac individul estimeaz c o cretere a calitii muncii sale i va procura o mrire de salariu i posibiliti mai bune de obinere a unei promovri, teoria presupune c individul va adopta un comportament n acest sens. Percepia pe care o are individul asupra relaiilor existente ntre efortul pe care l va depune, randamentul sau rezultatul pe care crede sau sper c le va obine i importana sau valoarea recompensei pe care o va obine, va permite declanarea sau nu a comportamentului. Altfel spus, aceast teorie susine c ateptrile, instrumentalitatea i valena vor determina strategia comportamental care va fi adoptat de fiecare individ. Pentru a se declana un proces motivaional individul evalueaz care sunt ansele lui de a obine un randament superior (ateptri) dac creterea productivitii va antrena obinerea unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumental) i dac aceast recompens este important pentru el (valena). Numai dac estimeaz c are anse s ating o astfel de performan, c aceast performan atrage recompensa dorit i c aceast recompens este ntradevr valoroas (merit efortul) individul se angajeaz motivaional. Dac una din aceste condiii este perceput ca fiind irealizabil, implicarea motivaional nu mai apare. Ateptrile i utilitatea fi notate i pot varia dup o scar de la 0 la 1; valena pe o scar de la - 1 la + 1. FORA MOTIVAIONAL = ATEPTRI x INSTRUMENTALITATE x VALENA 8

Comportament organizaional

Teoria echitii a lui Adams

Rapoartele dintre intrri i ieiri a dou persoane trebuie s fie egale

Subapreciere i supraapreciere

Teoria echitii a lui Adams Anumite teorii ale motivaiei susin c un comportament este declanat, dirijat i meninut prin efortul individului de restabilire sau conservare a unui anumit echilibru psihologic. Astfel cnd un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre oarecare el ncearc aciuni pentru a le reduce. Aceast viziune a motivaiei provine din teoriile echilibrului care au fost n mod general elaborate pornind de la teoria disonanei cognitive a lui Festinger (1962). Modelul lui Festinger stipuleaz c atunci cnd individul se gsete n prezena cogniiilor (ideilor) contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile pe care ncearc s le reduc adoptnd un anumit comportament. Disonanele cognitive constituie forele care incit individul s acioneze; ele sunt cele care motiveaz individul s adopte un comportament particular. Printre variantele teorii pornind de la principiul disonanei cognitive exist una mai cunoscut i anume Teoria echitii propus de S. Adams (1963, 1965). Acest cercettor afirm c, n general, oamenii prefer o condiie de echitate, adic de a avea sentimentul de a fi tratat ntr-o manier just i imparial prin raport cu alii n relaia lor cu organizaia. Teoria echitii se bazeaz pe raportul intrri - ieiri n mediul de munc. Intrrile sunt reprezentate esenial prin contribuia individului la organizaie, cum ar fi colaritatea, competena, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ieirile corespund la tot ceea ce individul primete de la organizaie n schimbul contribuiei sale, cum ar fi salariul, recunoaterea, avantaje sociale, progresul n carier etc.. Astfel, un individ angajat ntr-o relaie de schimb cu alte persoane sau cu o organizaie evalueaz echitatea ctigurilor extrase din acest schimb comparnd raportul su de intrri-ieiri la cel al colegilor si de munc sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care comparaia este posibil i logic. Cnd raportul individului A corespunde cu raportul lui B atunci exist o situaie de echitate. Cnd raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situaie de inechitate i individul poate crede c este dezavantajat (de exemplu sub-salarizat) sau favorizat (de exemplu supra-salarizat). n consecin el va percepe un dezechilibru i va fi motivat s ntreprind o aciune n scopul stabilirii echilibrului pe care l caut. n cazul unde individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte, s mreasc randamentul su cernd o revizie a salariului sau, pe de alt parte, s protesteze sau si diminueze eforturile i s reduc randamentul muncii sale. Atunci cnd percepe c nu poate schimba situaia, poate cere demisia sau s acioneze n plan cognitiv, prin schimbarea persoanelor de referin (reducerea inechitii printr-un proces cognitiv). Cnd individul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ieirile (sa-i micoreze perioadele de pauz) sau mrind intrrile (s creasc calitatea i cantitatea muncii). De subliniat faptul c inechitatea este mai motivant atunci cnd ea este mai negativ dect atunci cnd este pozitiv. Un angajat supraapreciat nu va fi tentat s modifice situaia, acceptndu-o ca adecvat. Teoria obiectivelor a lui Locke n timpul unor serii de experiene n laborator, E. Locke a demonstrat (1968) c randamentul i comportamentul unui individ sunt influenate de obiectivele pe care i le fixeaz. Astfel, aceste experiene au demonstrat n mod clar c indivizii care fixeaz obiective dificile de atins, au un nivel mai mare a randamentului comparativ cu indivizii care prefer s adopte obiective uor de atins. Pornind de la aceste experimente de laborator a fost elaborat teoria obiectivelor. Aceast teorie pune n eviden capacitatea fiinei umane de a alege obiective sau 9

Teoria obiectivelor a lui Locke

Comportament organizaional scopuri pe care dorete s la realizeze, preciznd c obiectivele alese influeneaz puternic cogniiile i comportamentul n munc. Astfel, pentru a motiva un angajat este suficient de a-l ncuraja s fixeze obiective nalte sau cel puin de a-l determina s accepte obiectivele care i sunt fixate. O dat ce individul are intenia de a atinge aceste obiective, el se v strdui mult mai serios s obin randamentul corespunztor. Locke a mbogit teoria introducnd noiuni de: specificitatea obiectivelor referindu-se la claritate i precizia obiectivelor (un individ care fixeaz sau adopt obiective are un randament mai nalt dect un individ care nu-i propune nici un obiectiv; un individ care fixeaz obiective clare i precise are un randament mai bun dect unul care are obiective prost definite) dificultatea obiectivelor cu ct obiectivele sunt mai nalte cu att randamentul este mai bun (un individ care fixeaz sau adopt obiective dificil de atins are un randament mai nalt dect unul care-i propune obiective uor de atins; obiectivele dificile care i le fixeaz sau le adopt un individ trebuie s fie de un nivel de dificultate realist pentru ca s fie posibil depunerea eforturilor) acceptarea obiectivelor individul s accepte obiective realiste i s-i integreze obiectivele acceptate (obiectivele dificile i realiste conduc la un randament nalt cu condiia ca s fie acceptate de individ) Este dificil de motivat o persoan. ntr-o organizaie, n motivarea personalului trebuie inut cont de un ansamblu de variabile interne organizaiei i o serie de variabile externe. Nici una din teoriile prezentate mai sus nu constituie un panaceu universal pentru rezolvarea unei probleme motivaionale ntr-o organizaie. Prezentarea lor ofer n schimb informaii utile pentru ncercarea de ameliorare a nivelului motivaional al angajailor. Integrarea teoriilor motivaiei satisfacia n munc Definit formal, satisfacia n munc este gradul n care indivizii au sentimente pozitive sau negative raportat la postul lor. Este o atitudine sau un rspuns emoional la sarcinile de munc i n acelai timp la condiiile fizice i sociale de la locul de munc. La prima vedere, din perspectiva teoriei lui Herzberg, unele aspecte ale satisfaciei ar trebui s fie motivaionale i s duc la relaii pozitive de angajare i la performan individual. Pornind de la activitile zilnice managerii trebuie s fie capabili s deduc satisfacia n munc a angajailor prin observarea atent i interpretarea a ceea ce spun i fac legat de posturile pe care le ocup acetia. Uneori este util s fie observate formal nivelele de satisfacie a grupurilor de angajai prin interviuri i chestionare. Recent sunt folosite i alte metode de studiu cum ar fi focus-grupuri i sondaje de atitudine cu ajutorul calculatorului. Printre cele mai populare chestionare folosite pentru a msura satisfacia pe post sunt Minnesota Satisfaction Questionaire (MSQ) Chestionarul de satisfacie Minnesota i Job Descriptive Index (JDI) Indexul Descriptiv al Postului. Ambele se refer la aspecte ale satisfaciei pe care managerii buni ar trebui s le ia n considerare. De exemplu MSQ msoar satisfacia prin condiiile de munc, anse de avansare, libertatea de a utiliza propriile raionamente, aprecierea pentru lucrul bine fcut, sentimentul de mplinire. Cele cinci faete ale satisfaciei msurate de JDI sunt: munca n sine responsabilitate, interes i cretere; calitatea supervizrii ajutor tehnic i sprijin social; relaiile cu colegii armonie social i respect; 10

Definit formal satisfacia n munc este gradul n care indivizii au sentimente pozitive sau negative raportat la postul lor

MSQ i JDI

Comportament organizaional oportuniti de promovare anse de avansare n carier; plat recompens adecvat i echitate perceput n raport cu alii. Importana satisfaciei n munc poate fi vzut n contextul a dou decizii pe care oamenii le fac legat de munca lor. Prima este decizia de apartenen aceea de a deveni membru i de a rmne n cadrul unei organizaii. A doua este decizia de a fi performant de a munci pentru a atinge nivele nalte de performan. Nu toi cei care fac parte dintr-o organizaie sunt performani. Decizia de apartenen are de a face cu longevitatea relaiei de angajare i cu prezena la lucru. Satisfacia pe post influeneaz absenteismul. n general angajaii care sunt satisfcui de postul lor tind s nu lipseasc nemotivat. Satisfacia poate influena fluctuaia personalului n sensul c angajaii mai puin satisfcui de slujba lor vor lua decizia de a prsi organizaia. Relaia dintre performan i satisfacie este nc subiectul mai multor dispute. Punctele de vedere sunt alternative: 1. satisfacia genereaz performan; 2. performana genereaz satisfacie i 3. recompensa genereaz i performan i satisfacie. 1. Satisfacia genereaz performan. Dac satisfacia pe post cauzeaz performan ridicat, mesajul pe care managerii ar trebui s-l neleag este simplu: pentru a crete performana n munc a angajailor acetia trebuie s fie fcui fericii. Cercetarea arat c legtura dintre satisfacia individului la un moment dat i performana lui la un alt moment nu este tocmai simpl i direct. Exist unele dovezi c relaia funcioneaz mai bine pentru cei care au calificare nalt i ocup posturi superioare n ierarhie. Satisfacia pe post considerat singur nu este un predictor pentru performan. 2. Performana genereaz satisfacie. Dac nivelurile nalte de performan cauzeaz satisfacie mesajul este diferit. Dect s se orienteze atenia spre satisfacia angajailor mai bine efortul ar trebui orientat spre a oferi acestora ajutor pentru a atinge performane i astfel satisfacia va urma. Cercetarea arat o relaie empiric ntre performana individual msurat la un moment dat i satisfacia pe post. Un model, cel al lui E. Lawler i L. Porter, precizeaz c atingerea performanei duce la recompens i aceasta duce la satisfacie. n acest model recompensele sunt variabile care intervin pentru a lega performana de satisfacie. n plus o alt variabil influeneaz relaia echitatea perceput a recompensei. Aceasta din urm stabilete c performana va duce la satisfacie numai dac recompensele sunt percepute ca echitabile. Dac individul percepe performana sa ca fiind recompensat necorespunztor relaia performana genereaz satisfacie nu va funciona. 3. Recompensa genereaz i performan i satisfacie. Acest ultim argument este cel mai convingtor. El sugereaz c o alocare potrivit a recompensei poate influena pozitiv i performana i satisfacia. Cuvntul cheie este potrivit. Cercetrile au artat c oamenii care primesc recompense mari raporteaz satisfacie mare. Dar, n acelai timp s-a artat c recompensele corelate cu performana influeneaz performana n munc a persoanei. n acest caz mrimea i valoarea recompensei variaz n funcie de realizri. Atta timp ct recompensele mici oferite unui angajat slab performant vor conduce la insatisfacie, ateptarea este ca acesta s fac eforturi pentru a-i mbunti performana pentru a obine recompense mai mari n viitor. Ideea este c managerii trebuie s considere satisfacia i performana ca dou rezultate separate, dar relaionate ale muncii care sunt influenate de alocarea recompenselor. Deoarece singur, satisfacia postului nu este un predictor pentru performan, recompensele bine administrate pot avea o influen pozitiv asupra satisfaciei i performanei. 11

Satisfacia genereaz performan.

Performana genereaz satisfacie.

Recompensa genereaz i performan i satisfacie.

Comportament organizaional
Modelul integrat al motivaiei

Exist un model integrat al motivaiei dup cum este reprezentat n figura de mai jos. El mbin teoria ateptrilor a lui Vroom i modelul Porter-Lawler. Performana i satisfacia sunt separate i interdependente. Performana este influenat de atributele individuale precum abiliti i experien, sprijinul organizaional legat de resurse i tehnologie i de efortul muncii. Motivaia individual determin direct efortul n munc i cheia pentru aceast motivaie este de a crea un cadru de munc care rspunde la nevoile i obiectivele individuale. Indiferent de mediul de lucru motivaia va depinde i de recompense i de valoarea perceput a lor. Sunt importante recompensele contingente i imediate. Teoriile de coninut ajut s nelegem atributele individuale i s identificm nevoile care dau valoare motivaional recompensei. Cnd individul experimenteaz recompense intrinseci pentru performan motivaia a fi afectat direct i pozitiv. Motivaia poate s apar i atunci cnd satisfacia rezult din recompense extrinseci sau intrinseci care sunt alocate echitabil. Cnd rezult inechitate satisfacia va scade i motivaia va fi redus.
Atribute individuale Volumul i alocarea recompenselor extrinseci Volumul net al recompenselor intrinseci

Performan

Efortul care trebuie depus Sprijin organizaional

Compararea echitii

Fig. 6.4 Modelul integrat al motivaiei n munc

ntrebri i activiti practice:

De ce este important studiul diferitelor teorii motivaionale pentru un manager? Oferii exemple practice n care urmtoarele teorii ar fi potrivite: teoria obiectivelor, teoria echitii. Conform teoriei ateptrii ce ar trebui s fac un ef pentru a-i motiva angajaii. Oferii un exemplu din cadrul dumneavoastr organizaional.

Satisfacie 12

Motivaie