Sunteți pe pagina 1din 9

Capitolul 1

O privire general activiti i tendine n managementul resurselor umane


1.1. Activiti ale managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane este acea component a managementului firmei care se ocup de dezvoltarea i dinamizarea resurselor umane n vederea obinerii performanelor dorite i atingerii obiectivelor organizaiei. Managementul personalului a fost un stadiu n evoluia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curnd de gestionarea efectivelor, a salariilor i care a artat c era nevoie, ncepnd cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor i adaptare la schimbrile pieei a expus acest management la noi provocri. Actuala criz economic va determina ca modelele de afaceri s se schimbe dramatic, arat Rendall i colaboratorii (2010). Tehnologia, globalizarea, demografia i ali factori vor influena structurile organizatorice i culturile companiilor. Scenariile consultanilor de la PriceWaterhouseCooper sunt: corporaiile foarte mari se vor transforma n mini-state i vor avea un rol esenial n societate; specializarea va crea nevoia reelelor colaborative; agenda de mediu va fora fundamental schimbrile strategiei de afaceri. n aceste anticipri, managementul resurselor umane va fi marea provocare a afacerilor. Afacerile curente folosesc competene limitate, schimbarea i inovarea fiind principalele atuuri. Pn n 2020 schimbrile din modelele de resurse umane se vor confrunta cu urmtoarele provocri: Grania dintre munc i viaa privat va dispare, astfel c firma va avea o mare responsabilitate privind bunstarea social a angajailor; Vor fi utilizate tehnicile de msurare pentru un mai bun control al productivitii i performanei; Va crete importana capitalului social i relaional ca instrumente ale succesului n afaceri. Dei rolul actual este pasiv, uneori de cenureas, avnd n vedere contextul de mine, managementul resurselor umane ar putea evolua astfel: Cu atitudine proactiv i focalizat pe strategia de afacere, managementul resurselor umane va deveni inima organizaiei, cu influene decisive asupra afacerilor; Funcia de resurse umane va deveni coordonator al agendei de responsabilitate social a organizaiei; Funcia va deveni externalizat n cea mai mare parte. n acest scenariu, RU va exista ntr-o nou form n afara organizaiei iar n firm se va focaliza mai mult pe responsabilitate social (Rendall, PWC, 2010). n firma modern actual, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale: 1. Faciliteaz competitivitatea organizaiei. Chiar dac asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, exist i alte organizaii (spitale, coli etc. ) care au de atins un astfel de obiectiv. Avnd n vedere rolul jucat de resursele umane n eficacitatea unei organizaiei, este clar c organizaia are nevoie de indivizii cei mai potrivii pentru a atinge obiectivele i pentru a rmne astfel competitiv. Managementul resurselor umane are obiectivul s neleag competenele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere i s dezvolte metode de atragere i instruire a resurselor umane. 2. Creterea productivitii i calitii. Organizaiile recunosc c cele dou dimensiuni le ajut nu numai n competiie dar mai ales n supravieuire. Productivitatea i calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecie i diversitate de angajai. Acestea presupun i o mai mare investiie n training i dezvoltare, ca i utilizarea diferitelor recompense pentru meninerea motivrii i efortului. Prin varietatea de activiti, managementul resurselor umane ajut organizaia s creasc productivitatea i calitatea rezultatelor.

Managementul resurselor umane

3. Respectarea obligaiilor legale i sociale. Codul muncii din anul 2011 i celelalte reglementri legale n domeniul muncii stabilesc reguli n angajare i n alte practici din managementul resurselor umane. Relaiile de munc au la baz reglementrile legale n domeniu. Plile de impozite i taxe pentru angajaii firmelor sunt de asemenea supuse reglementrilor. O firm care utilizeaz numai munc la negru i nu-i pltete taxele are imagine de pia negativ iar cultura proprie sufer. Strns legate de acestea sunt i obligaiile sociale ale firmei. Responsabilitatea social a firmei este considerat o component a performanei organizaiei. A fi un bun cetean este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane din orice companie. 4. Promovarea dezvoltrii individuale. Un obiectiv important n organizaiile moderne este dezvoltarea angajailor. Punctul de plecare este training-ul legat de job i alte activiti de dezvoltare. n multe organizaii exist o preocupare i pentru dezvoltarea altor aptitudini dect cele de baz. De exemplu: un curs de limba englez sau tiine, dezvolt orizontul angajailor; programele de mentorizare sunt utile n creterea n carier; programele financiare pentru pensionare pregtesc oamenii pentru retragere; programele antistres ajut resursele umane pentru reducerea anxietilor i tensiunilor din organizaie etc. Compartimentul de resurse umane prin angajaii si (staff) au responsabiliti clare n ceea ce privete asistena, consultarea i antrenarea categoriilor de resurse umane din firm. Specialitii n probleme de management al resurselor umane definesc regulile de coordonare i antrenare cu ajutorul crora managerii i supervizorii din organizaie i dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcia de manager pentru resurse umane poate fi ocupat numai de o persoana talentata n munca cu oamenii care are i competena de a crea politicile i strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce in strict de managementul resurselor umane n contextul mediului general, pentru c prin politicile i strategiile de resurse umane se reflect cultura i viaa organizaiei. Specialitii n resurse umane ocup poziii n firm cu putere de influenare asupra sistemului de valori i normelor culturale. De aici i rolul lor n evoluia i succesul firmei: angajaii, managerii i supervizorii au nevoie n atingerea performanelor, de aportul consistent al specialitilor n resurse umane. Categoriile de activiti desfurate de compartimentul de RU/P n firmele competitive sunt analizate i schiate de Armstrong (2009). Chiar dac se vor schimba contextul i design-ul, n principal activitile vor rmne aceleai.
Strategia de resurse umane Mediul legal Planificarea resurselor umane Mediul global de afaceri

Recrutare resurselor umane

Selecia i plasarea resurselor umane

Salarizare i beneficii

Managementul performanei Training i dezvoltare Managementul relaiilor de munc Managementul mediului de munc

Stimulente Planificarea i dezvoltarea carierei

Managementul diversitii resurselor umane

Managementul integrrii noilor angajai

Practici eficace i eficiente de resurse umane,atingerea obiectivelor de resurse umane

Capitolul 1

Sursa: M. Armstrong, Handbook of Human Resource Management Practice, Ed. Kogan Page, 2009.

Fig. 1.1. Activiti ale managementului resurselor umane

Firmele din Romnia sunt foarte diverse ca organizare a activitilor. Unele companii multinaionale utilizeaz modelul din figura 1.1 sau modelul companiei mam. Instituiile publice i companiile de stat deruleaz asemntor activitile, numai ca ele sunt contaminate de politicile publice i numeroasele schimbri necorelate la nivel macroeconomic. Firmele mici i mijlocii sunt mai puin receptive la organizarea activitii n acest mod, plecnd de la ideea c resursele umane sunt oricum un mare cost pentru organizaie. n momentul de fa, firmele se confrunt cu mari probleme economice, de supravieuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de eficiena managementului resurselor umane sunt neglijate. Uneori, ntlnim dorina unei selecii mbuntite, o ncercare de reorganizare a posturilor sau de motivare a resurselor umane. Este mult prea puin pentru ca o firm s se asigure cu resurse umane de calitate, s le menin,s produc eficient i s se impun pe pia. Chiar dac resursele umane din Romnia sunt nc ieftine (este de fapt preul creat din jocul cerere oferta din piaa muncii), tendina de subutilizare ale acestora arat risipa i scderea valorii marginale a muncii. n anul 2009, conform Eurostat, ctigul salarial lunar brut minim varia de la 123 Euro n Bulgaria la 1.642 Euro n Luxemburg. Romnia a nregistrat ctigul salarial lunar brut minim n sum de 153 Euro, fiind al doilea cel mai mic ctig salarial lunar brut minim n Europa, dup Bulgaria. Cel de-al treilea cel mai mic ctig salarial lunar brut minim se nregistra n Letonia n sum de 232 Euro. Productivitatea muncii este a doua cea mai mica din Uniunea European dup Bulgaria i este n descretere. n 2011 se anticipeaz un salariu minim de 160 Euro/luna n Romnia. Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de resurse umane. Din cauza constrngerilor n care lucreaz o firm, stabilirea strategiei nu este realizabil fr a lua n considerare scopul i misiunea firmei i opinia managerilor din echipa top. Strategia de resurse umane urmeaz practic strategia de afaceri stabilit, fiecare stadiu avnd anumite caracteristici.

Profit lei/volum Cretere

Maturitate

Dezvoltare sau declin Implicaii pentru Recrutare? Salarizare? Training & Dezvoltare? Relaii de munc? Dezvoltare organizaional?

Pierdere Pornire

Timp

10

Managementul resurselor umane Fig. 1.2. Problematica managementului resurselor umane n funcie de stadiul afacerii

n funcie de strategia de afaceri, cea de resurse umane se refer la trei dimensiuni: strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecie, integrare), strategia de dezvoltare (performane, instruire, dezvoltare, planificarea carierei), strategia de mentenan (structura salariilor, beneficii, ctiguri,motivare). De exemplu, dac firma (afacerea) este n stadiul de cretere, strategia de angajare se bazeaz pe recrutarea i selecia agresiv a unui numr mare de oameni calificai. Dac este n perioada de declin, strategia se focalizeaz pe tipul de angajai ce trebuie reinui sau cum s pregteasc concedierea lor. n legtur cu dezvoltarea angajailor, dac se dorete o strategie de difereniere, de exemplu firma va investi puternic n instruire pentru a oferi cele mai bune servicii sau produse. Managementul performanei se va orienta pe recunoaterea i recompensarea performanei ce determin calitatea. Dac alegem strategia costului minim, atunci investiia n training se limiteaz doar la domeniile de eficien critic. Strategia salarial va urma acelai curs. Dac firma urmeaz o strategie de diversificare, sistemul de salarizare poate s ncurajeze angajaii s se adapteze noilor afaceri i s fie suficient de flexibil pentru a pstra facilitile de la o afacere la alta. Dac afacerea nu se diversific atunci salarizarea poate s ncurajeze aprofundarea domeniului i competenelor. Stabilirea strategiei de resurse umane este influenat de structura organizatoric, de cultura organizaiei, de tehnologie i de mutaiile din piaa muncii. Informaiile despre piaa muncii sunt eseniale n luarea deciziilor de angajare. n studiul realizat i publicat de www. oecd. org situaia angajrilor n funcie de nivelul de educaie realizat este de 85% pentru persoanele cu nvmnt superior, din grupa de vrst 25-64 de ani, comparativ cu media de 59% pentru persoanele cu studii medii sau mai puin. Decalajul este mare pentru rile din estul Europei. Brbaii sunt mult mai probabil s fie angajai dect femeile, dar diferena este mult mai mare n rndul persoanelor cu un nivel sczut de educaie. Avnd n vedere importana ocuprii resurselor umane i consolidarea competenelor chiar dac cheltuielile publice sunt sub presiune acum, rile OECD opteaz pentru meninerea investiiei n educaie. n ceea ce privete nvmntul universitar, investiia se recupereaz mai trziu din taxele percepute viitorului angajat i din creterea productivitii forei de munc: costul pentru obinerea unei diplome din domeniul teriar de educaie (facultate/master/ doctorat) este n medie de 33. 000 dolari pe student n rile OECD iar suma total a beneficiilor obinute de stat de pe urma lui este de 86. 000 dolari. Implementarea strategiei de resurse umane, ca de altfel a tuturor strategiilor, nu poate avea loc dect cu participarea fiecrui individ n parte (atitudini, motivaii, contract psihologic, stres), a organizaiei (politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) i interaciuni ntre oameni (grupuri, leadership, comunicare).

1.2. Politicile de resurse umane


Construirea i implementarea strategiei este responsabilitatea de baz a managerului de resurse umane. Specialitii n resurse umane din firm vor fi eficieni cnd patronatul i top-managerii i vor ncuraja, cnd organizaia are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare, cnd legislaia existent este coerent i aplicabil i cnd managerii de resurse umane au puterea de a influena actul decizional. Implementarea strategiei de resurse umane se realizeaz prin instrumente manageriale cunoscute: politici sau reglementri interne ale firmei i planuri operaionale. A concepe o politic (de resurse umane, de producie, de marketing) este problem vital n activitatea de planificare, pentru orice organizaie. Ce este o politic, de fapt? Este o simpl stabilire a pailor pe care intenioneaz s-i fac o firm sau o regul de comportament dorit pentru a-i atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor i culturii manageriale i ne arat ce intenioneaz s fac firma pentru a-i atinge obiectivele. O politic de resurse umane este un ghid de comportament pe termen mediu al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajaii si. De exemplu politica de resurse umane de la o companie din Iai cuprinde: Fiecare post vacant va fi anunat n interiorul firmei nainte de a i se face publicitate extern.

Capitolul 1

11

Firma va ncuraja angajaii s utilizeze oportunitile de instruire i educaie, pentru a asigura calificarea cerut la promovarea sau la dezvoltarea carierei n cadrul organizaiei. Nivelurile salariilor vor fi stabilite i meninute astfel nct s fie n competiie cu cele mai bune din ramur. Firma va recunoate organizaiile sindicale i va negocia n condiii etice cu reprezentanii acestora. Firma va respecta ntotdeauna legea privind angajaii si i va descuraja acele activiti care cauzeaz ilegaliti. Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect n ceea ce privete disciplina muncii. n Romnia, managementul resurselor umane se desfoar utiliznd ntreaga legislaie a muncii, avnd n vedere Codul muncii i alte acte normative (legea privind contractul colectiv de munc, legea salarizrii, legea privind protecia social a omerilor i reintegrarea lor profesional). Un site util pentru informare i pentru conturarea politicii n acest domeniu este www. legislatimuncii. ro. n acord cu acestea, firma poate s-i conceap propria politic n domeniul resurselor umane i propriile instrumente de dezvoltare: regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine intern, manualul angajatului, manualul de politici etc. Odat aceste reguli stabilite, n forma scris i intrate n tradiia firmei este posibil dezvoltarea unor strategii n concordan cu ele. Condiia esenial este ca acestea s fie respectate n primul rnd de ctre manageri. Intre rile europene exista o corelare legislativ dar apar i diferene semnificative pentru protejarea propriilor resurse umane i a investiiei n educaie. Planuri operaionale Avnd stabilit strategia de managementul resurselor umane, pot fi ntocmite planuri sau programe operaionale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen mediu. Aceste planuri pot avea teme diverse: stabilirea nevoii de for de munc sau planificarea resurselor umane; planificarea recrutrii; administrarea salariilor; ncheierea contractelor de munc cu salariaii i negocierea condiiilor cu sindicatele; stabilirea procedurilor de grev i disciplin n munc; stabilirea relaiilor de consultan; planificarea instruirii; alctuirea programelor de dezvoltare managerial; stabilirea condiiilor de lucru, sntate, securitate, vacan disponibilizrile i reorientarea n cariera. Planurile operaionale conin detalii asupra modului concret de atingere a obiectivelor. Ele conin referine cantitative, calitative, de timp i de cost, identificnd i cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. Iat, spre exemplu, un plan de recrutare detaliat pe ntrebri, probleme i aciuni.

Plan de recrutare pentru 2012-conceput dup Cole (1993)


ntrebare 1. Ce posturi libere apar n anul viitor? 2. Care sunt previziunile privind fluctuaia resurselor umane? 3. Care sunt categoriile de talente/angajai de care avem Problema Locuri vacante Pierderea vechilor angajai Aciune Colectarea cererii departamentelor din firm Actualizarea lunar a listelor cu cei ce pleac sau sunt concediai; Colectarea listelor cu estimrile de la departamente; Costuri Bugetul posturilor vacante Costul riscurilor determinate de plecari Costul cu recrutarea

Categorii de resurse umane necesare

11

12 nevoie? 4. Ci angajai din firm pot fi promovai? 5. Care este situaia pieei de munc la nivel local i naional? 6. Ct putem cheltui cu recrutarea n acest an? 7. Ci specialiti din compartimentul de managementul resurselor umane vor fi antrenai n acest proces? Disponibil n propria firm Disponibil pentru noi angajai Mrimea bugetului de recrutare Eficien credibilitate Evaluri i liste de instruire; Contactarea oficiilor de plasare i a ageniilor Calculul bugetului

Managementul resurselor umane Costul cu instruirea Costul de comunicare Cost cu angajatii din RU

Bugetul departamentului de managementul resurselor umane

Un plan asemntor se poate face pentru disponibilizare sau pentru externalizarea unor activiti de resurse umane. Externalizarea MRU nseamn ca toate activitile s fie realizate de o firm specializat. Dac managementul resurselor umane din firm dv. ar fi externalizat, ce costuri ar fi implicate? Care sunt avantajele i dezavantajele externalizrii?

1.3. Evoluii privind compartimentul/funcia de management al resurselor umane


Schimbrile determinate de conjunctur i mutaiile profunde pe care le antreneaz evoluia tehnicilor de management n general i a managementului de resurse umane n special, face astzi ca existena compartimentului de resurse umane s fie important. Spre deosebire de alte departamente funcionale cum ar fi: comercial, financiar, marketing etc., conturarea preocuprilor privind resursele umane ntr-o funcie separat a fost supus multor controverse. Cteva etape din evoluia acestui compartiment/funcie sunt: 1. La nceputul secolului funcia de managementul resurselor umane, practic nu exista. Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane, patronul se ocup de plata acestora. Numai cteva mari afacereinderi au organizat cte un serviciu ce se ocupa de locuine pentru angajai, altfel spus, embrionul serviciilor sociale. 2. ntre cele dou rzboaie mondiale au nceput s apar servicii de managementul resurselor umane n marile afacereinderi, specializate n stabilirea raporturilor sindicat-patronat, n gestionarea noilor drepturi ale angajailor, n adaptarea salariailor la evoluiile tehnologiilor i noilor modele de producie, n aplicarea noilor tehnici de organizare tiinific a muncii, n probleme de calificare, de salarizare i n unele cazuri, n comunicarea intern. 3. Dup al doilea rzboi pn n 1975 a avut loc o generalizare a compartimentului de resurse umane n toate afacereinderile, pe de o parte i apariia asociaiilor profesionale de managementul resurselor umane, pe de alt parte. n acelai timp dreptul muncii cunoate o deosebit extindere. n aceast perioad, prioritate o aveau problemele de recrutare, de salarizare, de relaii cu partenerii sociali. Dezvoltarea informatizrii permite uurarea calculului i plilor cu toate efectele ce decurg de

Capitolul 1

13

aici. Varietatea de calificri i responsabiliti conduc la o specializare strict a meseriilor, ceea ce determin o expansiune a compartimentului de managementul resurselor umane. 4. Perioada 1975-2005 a fost o perioad de concentrare a afacerilor, n care tehnologia a determinat dezvoltarea pieelor globale. MRU a cunoscut transformri majore i au nceput s apar diferene de abordare a segmentelor de specialiti, a capitalului uman n general. 5. Perioada actual se confrunt cu apariia de probleme noi: externalizare, creterea productivitii, descentralizarea, delegarea de autoritate, libertatea de inovare etc. Acestea provoac mutaii i n domeniul funciei de managementul resurselor umane. Externalizarea (outsourcing) este transferul unor activiti de management al resurselor umane ctre o alt firm sau ctre o firm specializat. Avantajele cum ar fi reducerea costurilor, externalizarea riscurilor, flexibilitatea organizaional, rapiditatea adaptrii la operaiile afacerii, permite ca firma s se concentreze pe afacere: clieni i noi piee, produse la cost mic, profit mare. Este o metod necesar cnd reducem angajrile permanente, cnd joburile de rutin i marginale trebuie eliminate. Putem ajusta costurile fr s sufere angajaii permaneni,managerii folosindu-i abilitile pentru probleme strategice. Uneori aceste servicii au un cost mai mic dect dac le-am realizan cas. Dezavantajele metodei sunt: dispar entry-level jobs iar managementul carierei devine mai dificil, joburile bine pltite n firm sunt nlocuite de servicii la costuri mai mici, nu putem pregti din timp nlocuitori, activitatea externalizat nu mai poate deveni un avantaj competitiv pentru firm, angajaii rmai se vor simi ameninai i nu vor mai avea ncredere n firma lor, strategia captivitii este dificil de integrat. Externalizarea are aplicaii n multe industrii: auto, farmaceutic, confecii, construcii. Practicile cotidiene n managementul resurselor umane constituie expresia preocuprilor teoretice ale cror evoluie este surprins n tabelul 1.2. Aceste etape au constituit pri importante n definirea i aplicarea unor concepte: formare, participare, comunicare, salarizare etc. i au deschis perspective pentru noi preocupri n cadrul funciei de managementul resurselor umane a firmei. Tabelul 1. 2 Evoluii n domeniul managementului resurselor umane dup Martory, Crozet (1993)
Doctrina managerial coala clasic (1900) Taylor Fayol coala neoclasic (1955) P. Drucker D. Glinier M. Dubreuil coala relaiilor umane (1930- 1960) E. Mayo R. Likert D. Mc. Gregor Structuri i repartiia puterii Unitate de comand; Centralizare excesiv Descentralizare; Aria de decizie din ce n ce mai lrgit Conducere participativ Principiul de jos n sus Legturi de comunicare - principiul raporturilor oficiale; - centralizarea informaiilor - canale de informare scurte pentru a evita pierderile ctre utilizator - superiorul este agentul comunicrii inter i intragrup Politica de managementul resurselor umane, motivaii - sistemul constrngerilor; - motivarea bneasc - interesul financiar - delegarea de autoritate; - competiia; - promovarea n funcie de rezultate Relaii umane, formare - securitate, - stabilitate, - principiul obiectivitii - echilibru delicat ntre motivarea pozitiv i negativ; - importana formrii profesionale - instaurarea unui climat favorabil; - plcere, confort, prietenie - grupul mai

13

14 Structuri i repartiia puterii Politica de managementul resurselor umane, motivaii

Managementul resurselor umane Relaii umane, formare important dect individul - modele de rezolvare a conflictelor interne

Doctrina managerial F. Herzberg coala sistemelor social (1950) E. Jaques F. E. Emery E. Trist

Legturi de comunicare

Unitate de comand limitat, n caz de conflict; Principiul aerului" de influen

- luarea n considerare a comunicrii informale i a schimbrilor de mediu - informaiile cantitative sunt preponderente - gestiunea carierelor

coala cercetrii operaionale (1945) J. W. Forrester Modelul sistemelor (1965) M. Crozier H. Simon

- programe de perfecionare

Fiecare post este un tot unitar, apoi este analizat ca un subsistem Manage mentul incertitudinilor i complexitii Flexibilizarea structurilor

Toate legturile sunt considerate sub form de flux unic

coala de leadership (1980) Peter Drucker, Charles Handy

Comunicare a ca instrument esenial n MRU i component cultural

Motivarea talentelor i a performanelor de vrf

mputernicirea Delegarea

Despre mrimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se refer la raportul efectiv de angajai n departamentul managementul resurselor umane/efectiv total angajai ai firmei. O anchet realizat n 470 de firme, membre ale Societii Americane pentru Resurse Umane arat c n medie unei persoane din departamentul managementul resurselor umane i corespunde 100 de angajai. Procentul variaz n funcie de talia firmelor de la 1,8% pentru micile afacereinderi i 0,7% pentru cele cu peste 1000 de angajai i n funcie de nivelul de tehnologie utilizat. ncepnd cu aceast criz economic, tot mai multe firme consider externalizarea o bun strategie. Se observ c tendina de a folosi servicii externalizate se concentreaz pe activitile de risc/cost crescut: IT, contabilitate, legalitate, resurse umane. 1. Ce activiti desfoar compartimentul/serviciul de managementul resurselor umane n firma la care lucrai?Care din activiti ar putea fi externalizate? 2. Care este influena misiunii organizaiei i a echipei top manageriale asupra strategiei de resurse umane?

Capitolul 1

15

3. Explicai cum influeneaz structura organizatoric, cultura i tehnologia, managementul resurselor umane. 4. Pe care treapt a evoluiei, plasai compartimentul de managementul resurselor umane din organizaia dumneavoastr? 5. Mutaiile economice din timpul crizei impun firmelor contexte noi pentru desfurarea actuvitilor de resurse umane. Care sunt aceste contexte i prin ce se caracterizeaz?

15