Greseli majore in Leadership Notiuni introductive Leadershipul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si armonizeaza

eforturile in vederea realizarii unui obiectiv comun. Intrucat in orice intreprindere exista o organizare formala si o organizare informala, care deseori difera sensibil, leaderii informali pot sa nu se identifice cu managerii, adica persoanele cu functii de conducere in ierarhia intreprinderii. In aceste conditii este evident faptul ca un bun manager va fi intotdeauna si un bun leader, dar un bun leader nu este intotdeauna un manager. In aceasta privinta, K. Davis precizeaza sugestiv: Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe altii sa caute in mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigura coerenta unui grup si il motiveaza pentru atingerea unor scopuri. Activitati de management ca: planificarea, organizarea si luarea deciziilor sunt coconi inactivi pana ce leaderul declanseaza puterea motivatiei in oameni si ii ghideaza spre anumite scopuri. Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre indeplinirea anumitor obiective. Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadershipului. Leadershipul formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal sau legitim al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei. Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup informal. Ca unul dintre subiectele cele mai studiate in management, leadershipul constituie astazi terenul afirmarii a numeroase idei, o buna parte dintre acestea contradictorii si controversate, stare de fapt determinata de unghiurile variate de abordare a problematicii sale.

Comportamentul leaderului Succesul unui leader depinde foarte mult de comportament, de atitudine, de principiile care ii ghideaza actiunile. Aceste aspecte daca nu sunt combinate intr-un mod armonios pot duce foarte usor la greseli pe care leaderul le-ar putea comite cu privire la oamenii pe care ii coordoneaza, cu privire la compania la care lucreaza si nu in ultimul rand la clienti. Actiunile sale pot avea repercursiuni asupra tuturor factorilor implicati intr-un fel sau altul in munca pe care o desfasoara. Cand se discuta despre calitatile pe care trebuie sa le aiba un leader, accentul ar trebui pus pe felul in care poate el organiza, mobiliza oamenii, si nu pe caracteristicile sale individuale. Nu exista un model corect de manager. Lideri foarte diferiti se bucura de succes in mod egal. De multe ori, succesul le este asigurat de efortul angajatilor. Si, in situatii dificile, organizatiile rezista tocmai datorita efortului fiecaruia de a face lucrurile sa mearga in orice conditii. Renato Tagiuri, Ph. D. profesor de stiinte sociale la Harvard Business School, a afirmat ca, dupa ani de studii, privind ce anume il face pe un leader sa fie foarte bun, s-a ajuns la concluzia: Nu este vorba de personalitatea lui, ci de comportament. Desigur, aceasta concluzie da o lovitura intregii industrii create in jurul intaririi personalitatii liderilor.

Renato Tagiuri a descris zece actiuni esentiale ce pot face dintr-un om un leader foarte bun: 1. sa clarifice obiectivele fiecarei functii, pozitii in companie 2. sa descrie clar scopurile 3. sa asculte punctele de vedere ale angajatilor 4. sa se asigure ca exista resurse care sa sustina scopurile propuse 5. sa fie explicit in privinta standardelor de evaluare 6. sa rasplateasca efortul, sa incurajeze 7. sa ofere un feedback prompt performantei 8. sa evite prieteniile cu angajatii, relatiile personale 9. sa-si recunoasca greselile si sa nu minta 10. sa ia deciziile pe care el trebuie sa le ia.

Aceste zece comportamente formeaza un sistem si oricare dintre ele ar lipsi, ar fi afectata intreaga structura. In esenta, angajatii trebuie sa stie cum vor fi evaluati, care sunt prioritatile pe care seful le stabileste si daca eforturile lor suplimentare vor fi apreciate. Unul din cele mai extensive studii asupra categoriilor comportamentale in leadership a fost Ohio State Leadership Studies realizate de Biroul de Cercetari in Afaceri de la Universitatea din Ohio. Ideea de baza a fost aceea de a vedea care sunt efectele stilurilor de leadership asupra performantei grupului. Rezultatele cercetarii au indicat doua dimensiuni ale comportamentului in leadership, numite consideratie si structurare. Consideratia reflecta masura in care leaderul este abordabil, inspira incredere, respect reciproc si relationeaza cu grupul si arata preocupare, sprijin si consideratie fata de subordonati. Leaderul care are consideratie pentru angajati este vazut prietenos, impartial si protector al binelui grupului. Structurarea reflecta gradul in care leaderul defineste si structureaza interactiunile din cadrul grupului pentru a atinge obiectivele formale si masura in care organizeaza activitatile grupului. Aceasta dimensiune este asociata cu eforturile pentru atingerea obiectuvelor organizationale. In structurare leaderul pune accent pe procedurile standard, programarea muncii si distribuirea oamenilor pe activitati. Comportamentul leaderului este influentat de propria personalitate, experienta si cunostinte. Aceste forte interne include: sisteme de valori, increderea in subordonati, preferinta pentru un anumit stil de leadership si sentimentul de nesiguranta intr-o situatie incerta.

Comportamentul ineficient al leaderului 1. Trebuie sa va stradui i sa arata i subalternilor, cu fiecare prilej i intr-o maniera cat mai directa, ca le sunte i superior, ca ti i mai multe decat ei etc. 2. Nu pierde i nici o ocazie de a face morala subalternilor. 3. Efectua i cat mai des controale, chiar daca prin aceasta subalternii nu vor mai avea timp pentru execu ie. Intrebari ca: merge?, nu sunt probleme?, te descurci?, adresate subalternilor din ora in ora, duc la rezultate deosebite in planul randamentului i motivarii lor. 4. Pentru ca ave i nevoie de subalterni cu o buna practica profesionala, trasa i-le pe timp indelungat sarcini care sunt sub nivelul pregatirii lor profesionale.

5. Nu intre ine i rela ii directe cu subalternii decat strict func ional. Problemele lor personale, aspira iile lor, nu trebuie sa va preocupe. 6. Nu va consulta i niciodata cu subalternii. 7. Daca subalternii incearca sa va consulte intr-o problema, repro a i-le ca va deranjeaza. Daca nu va consulta, repro a i-le i acest lucru. 8. Nu va informa i subalternii cu obiectivele majore ce stau in fa a institu iei dumneavoastra. 9. Nu va preocupa i de dezvoltarea profesionala a subalternilor Aceasta este exclusiv treaba lor, nu i a conducatorului. 10. Da i cat mai multe dispozi ii care sa scurt-circuiteze nivelurile intermediare de conducere.

Studii de caz erori in leadership 1. Leaderii ar trebui sa stie sa asculte Leaderii trebuie sa asculte? Credem ca da. Si am aminti vorba unui om intelept care spunea: invatam mai mult ascultand, pentru ca tot ceea ce avem de spus stim deja Comunicarea eficienta este importanta pentru oricine si cu atat mai mult pentru cei care sunt in pozitii de leaderi. Ascultarea activa este la fel de importanta ca si discursul eficient si daca intelegem bine cum si de ce ascultam ii putem invata si pe cei din jur cum sa ne asculte mai bine. Angajatii romani, ignorati complet de sefi? In companiile romanesti, comunicarea nu este nici pe departe optima. Potrivit unui studiu realizat de un portal romanesc de recrutare, in cadrul organizatiilor sunt ascultate si luate in considerare ideile a doar 41% dintre angajatii romani. 35% dintre participantii la sondaj considera ca parerile lor sunt auzite, dar de cele mai multe ori sunt ignorate, 16% sustin ca opiniile lor nu sunt ascultate si aproape 9% spun ca nu isi fac cunoscute punctele de vedere. Sondajul a fost efectuat la nivel na ional, pe un e antion de 1.302 utilizatori, pe pagina de candida i i pe pagina BestJobs de pe Facebook. Acesta face parte dintr-o serie de sondaje BestJobs ce m soar opinia utilizatorilor ntr-o varietate de subiecte legate de locul de munc , economie i cariera.

Veridicitatea cifrelor este sustinuta si de declaratiile lui Vlad Dutescu, managing partner Sandler Training, care explica faptul ca problema este recurenta. "Angajatii care nu sunt astazi ascultati sunt managerii de maine care nu vor asculta. Iar managerii de astazi care nu asculta sunt angajatii care nu erau ascultati inainte. La un nivel mai restrans, Vlad Dutescu vorbeste despre relatia sef-subordonat si importanta feedback-ului in aceasta. Daca angajatul are o idee buna si nu stie cum si cand sa si-o sustina, probabil ca ea nu va ajunge la manager. La fel si managerul: daca nu cere feedback de la angajati si nu ofera feedback angajatului, sa-i spuna de ce ideea lui nu este buna si nu poate fi pusa in practica, automat apare o frustrare pentru ca angajatul considera ca nu a fost ascultat, sustine trainerul.

Provocat sa comenteze importanta feedback-ului in organizatii, Viorel Panaite, Managing Partner Human Invest care a decalarat ca este una din competentele de leadership ale managerilor la care avem cel mai mult de lucrat: definirea asteptarilor, monitorizarea evolutiei performantei si feedback-ul sunt cele mai importante procese de crestere sustenabila a unui individ. Managerii ar trebui sa stie ca in etape diferite de evolutie, oamenii pe care ii asista au nevoie de tipuri diferite de feedback, fie pe dezvoltarea competentelor, fie pe sustinerea angajamentului.

2. Leaderii ar trebui sa aibe incredere in capacitatile subordonatilor sai Nimeni nu face lucrurile mai bine decat mine Aceasta replica se datoreaza incapacitatii de a delega sarcini, sustin expertii. Desi este explicabila atitudinea, avand in vedere faptul ca ca majoritatea managerilor pornesc de la zero si controleaza intreg procesul decizional, este esential ca un lider sa devina o persoana de influenta, nu una care controleaza. In acest sens, managerii ar trebui sa petreaca mai mult timp pentru dezvoltarea oamenilor din jurul lor si sa le acorde incredere pentru a-i ajuta sa ajunga in pozitiile potrivite aptitudinilor lor.

De exemplu, directorul unei fabrici isi valorifica timpul si calitatile prin intermediul angajatilor sai. In loc sa castige exclusiv in urma efortului propriu, el primeste o cota parte din efortul tuturor angajatilor. De aceea valorificarea are o putere asa de mare: castigi cate putin din eforturile mai multor oameni.

Henry Ford era destul de priceput ca sa construiasca si singur masini. El ar fi putut sa construiasca doua masini pe an si sa castige 100 % din efortul propriu. Ar fi schimbat timpul pe bani si ar fi avut un venit. Ar fi fost eficienta o astfel de munca ? Cu siguranta NU ! Henry Ford a lasat alti oameni sa construiasca in locul lui, acestia au construit mii de masini in fiecare an si el a devenit unul din cei mai bogati oameni care au existat vreodata! Aceasta este esenta cresterii productivitatii: sa muncesti mai inteligent, nu mai mult, descoperind mijloacele de a face mai multi bani intr-un timp mult mai scurt. J. Paul Getty, cunoscutul miliardar al afacerilor cu petrol, spunea: "Prefer sa castig 1 % din efortul a 100 de oameni decat 100 % din efortul meu".

"A fi impreuna este un inceput, a ramane impreuna este un progres, a lucra impreuna este un succes" - Henry Ford.

3. Leaderii ar trebui sa creeze un echilibru intre interesele personale, ale firmei si cele ale grupului pe care il conduc Strategia de echilibru const ntr-un model care are ca scop dezvoltarea echilibrat , utiliznd o politic adaptat nevoilor reale ale tuturor celor implicati si gasirea solutiei de mijloc. n cadrul acestui model, liderul ac ioneaz n sensul urm ririi cu asiduitate a ndeplinirii unor obiective benefice companiei, tinand cont atat de interesele si dorintele firmei cat si cele ale grupului pe care il conduce si nu in ultimul rand al sau. Nu trebuie sa actioneze doar in interesul firmei si sa faca abstractie de interesele angajatilor, cum nici nu trebuie sa uite de interesele firmei si tina cont de interesele sale si ale oamenilor din conducere. Un echilibru intre aceste interese care se intrepatrund este necesar.

Legenda Regelui Arthur si Cavalerii Mesei Rotunde In limbajul organizational Legenda - Observam lumea afacerilor prin mituri si simboluri urmand firul legendei lui Arthur Pendragon , Vrajitorul Merlin, sfetnicul sau si Cavalerii Mesei Rotunde. Aventura mitica nu s-a terminat, pentru ca un consultant cu mare talent literar si o bogata cultura a inventat Factorul Merlin pentru corporatii. Arthur este acum Directorul General care se intalneste cu cavalerii din echipa manageriala in jurul Mesei Rotunde, iar Merlin este consultantul din spatele sau.

Glastonbury si Avalon devin fiecare metafore pentru doua dimensiuni diferite ale organizatiei: cea material structurala si cea uman relationala. Avalon este legendara insula zburatoare, taramul magic al fericirii, catre care acced eroii dupa moarte si pe care doresc sa il cucereasca in timpul vietii, iar Glastonbury este locul geografic concret in care a fost situata legenda, un orasel turistic si comercial, cu o frumoasa manastire benedictina si un trecut incarcat de simboluri. Pentru lumea corporatiilor, Avalon reprezinta lumea relatiilor interumane, iar Glastonbury lumea materiala si structurala. Impreuna cele doua formeaza Camelotul zona de maxima sinergie corporatista. Istoricul rege Arthur, conducatorul celtilor, a trait in tara Galilor in secolul al VI-lea, fiind ranit in batalia de la Camlan si dus apoi in Glastonbury, unde a murit. Impreuna cu cei 28 de cavaleri ai Mesei Rotunde, Arthur a pornit in cautarea Sfantului Potir, gasindu-l intr-un sfarsit si reunificand regatul. Povestile despre Camelot, despre cautarea Sfantului Potir, despre fratia cavalerilor uniti prin juramant, despre puternica spada Excalibur ne invita sa rememoram un timp in care cunoasterea, devotamentul, adevarul, capacitatea de regenerare erau linile calauzitoare ale vietii. Miturile arthiriene scot la lumina atitudini si practici simple si utile care functioneaza si astazi la fel de bine ca in legende. In fabula, Merlin, mentorul regelui si profesorul lui, se dedica succesului lui Arthur si dezvoltarii acestuia atat ca lider, cat si ca om. Practic aceasta este temelia schimbarii pline de satisfactii si succes, deopotriva pentru indivizi si organizatii. pentru ca (... ) insasi lumea s-a schimbat. A fost un timp cand un calator, daca dorea si daca stia numai cateva secrete, putea calatori si ajunge nu la calugarii de la Glastonbury, ci la sfanta insula Avalon, caci in acele timpuri, portile dintre lumi, ascunse in ceata, erau deschise una langa alta(...) si prin ceea ce gandeste, se creeaza lumea din jurul nostru, in fiecrae zi din nou. Cu adevarat, lumea s-a schimbat si trebuie sa se schimbe din nou, cei mai multi oameni au uitat secretul navigarii intre dimensiunile vizibile si invizibile ale realitatii. Oricand cineva sare peste o prapastie personala sau profesionala in cautarea fericirii. Organizatiile care incearca sa echilibreze ordinea cu puterea acordata membrilor lor tintesc spre o asemenea legatura de care depinde sanatatea lor si a oamenilor lor.

Prin analogie, corporatia de astazi, include si ea asemenea dimensiuni, in partea vizibila a corporatiei, Glastonbury, se gasesc obiectele si evenimentele familiare precum, cladirile, masinile, materiile prime, produsele, serviciile, vanzatorii, clientii, preturile, etc. In aceeasi companie in invizibilul Avalon se gasesc calitatile relationale, increderea reciproca, onestitatea, asculatrea emapatica, iertarea si impacarea, relatiile de prietenie, cooperarea pentru realizarea marilor viziuni, increderea in viitor, alinierea personalului, devotamentul fata de succesul celorlalti. Atat Glastonbury cat si Avalon, sunt esentiale pentru o sanatate puternica, pentru succesul autentic si pentru imbunatatirea continua oricarei organizatii. Atat oamenii, cat si organizatiile sunt sisteme care, pe masura ce trece vremea se deplaseaza in mod natural spre niveluri de complexitate mai mari. La orice moment in timp excesul de ordine, siguranta si planificare a procesului poate reduce energia. La fel se poate intampla si in cazul unei prea mari flexibilitati, libertati si emotii. Esenta este sa refuzam sa ne lasam prinsi intr-o singura perspectiva considerand-o un intreg, sa vedem ce lipseste din latura Avalon sau din latura Glastonbury a unei companii si sa ghidam energiile celorlalti catre interesul strategic. Problema este ca multi lideri nu vad cetatile Avalon si Glastonbury in acelasi timp si tind sa gandeasca intr-o directie sau in cealalta mai ales sub presiune, insa cheia o reprezinta capacitatea de a pastra simultan in minte cele doua elemente opuse dar egale ca forta. Aceasta sarcina, care cere devotament si practica, privesete atat banii cat si relatiile, atat procesele cat si cultura. Raspunderea pentru rezultate este tot ata de importanta ca si capacitatea de a-i asculta pe ceilalti cu generozitate. Invatarea este la fel de esentiala ca realizarea, descoperirea propriului trecut este la fel de vitala ca implinirea misiunii colective. Daca liderii opereaza numai in Glastonbury, ei ii trateaza pe oameni ca pe niste lucruri, iarpretul platit in energia umana, creativitate si lipsa de aliniere la scop poate fi enorm. Daca liderii opereaza doar in Avalon, ei trateaza oamenii si lucrurile prea bland, in timp ce masura, productivitatea, orientarea catre scop, coordonarea si rezultatele au de suferit. Daca mintile liderilor ajung deopotriva deschise in ambele dimensiuni ei isi pot calauzi oamenii catre Avalonul organizatiei lor, devenind totodata gardienii orasului Glastonbury.

Studiu de caz 1. Disney World

La Disney World, termenul de spectacol bun, good show, este sinonim cu serviciul de calitate si se realizeaza de catre angajati a unor standarde explocite de servire: siguranta, eficienta, curtoazie, spectacol. odata, am urcat intr-un autobuz gol din parcul Disney World si am vazut o bucata de hartie pe jos. Am ridicat-o automat si i-am dat-o soferului, care a aruncat-o intr-un cos. In clipa aceea mi-am amintit ca auzisem, cu o zi inainte, explicatia unei tinere: Toata lumea ne ajuta sa pastram parcul Disney curat, si oaspetii si angajatii, timpul mediu in care ramane o hartie pe jos este de 18 secunde. Traim mental intr-un loc curat si in mod spontan si cu mandrie ajutam la mentinerea curateniei. Atmosfera parea ca deriva din devotamentul lui Walt Disney fata de realizarea unui spectacol grozav. Chiar daca actele respective reusesc sau nu sa contribuie la infrumusetarea spectacolului, frumusetea este redata de ajutorul reciproc, insa un spectacol prost inseamna sa fii lipsit de curtoazie, sa uiti sa pui semnul Atentie!pardosea alunecoasa Faptul ca Disney pune in prim plan masurabilitatea si performanta vizibila (calitati Glastonbury), nu exclude existenta Avalon-ului in acel loc. Multi manageri vorbesc despre cum se face o echipa puternica. Din pacate, in prea multe cazuri, ei reusesc doar sa creeze o atmosfera care mai degraba reduce performantele angajatilor, in loc sa-i impulsioneze spre mai bine. Principala problema a liderilor este cum sa-si inspire echipa

sa evolueze de la nivelul la care se afla la momentul respectiv, catre o zona unde nu au ajuns niciodata. Succesul pe termen lung in afaceri depinde mai putin de instrumentele tehnologice ale erei digitale, cat de abilitatea liderilor de a crea un mediu in care angajatii sa se simta incitati, motivati si inovatori. Angajatii sunt cei care pun lucrurile in miscare, indiferent de cat de sofisticate sunt mijloacele tehnice de lucru. Si totusi, mult prea multi manageri rateaza apropierea de oamenii lor. De ce? Ei nu pun in practica inaltele sentimente afisate pe peretii fabricii. Ei au uitat ca, in aceasta lume nebuna a informatiilor, ideile reprezinta valuta forte a succesului si ca numai acei lideri care alimenteaza continuu potentialul creator al membrilor echipei reusesc sa obtina roadele creativitatii si inovatiei.

Asa cum a spus Walt Disney: Poti visa, poti crea si poti construi cel mai minunat loc din lume, dar este nevoie de oameni care sa transforme visul in realitate.

Studiu de caz 2. Procter & Gamble

Tony Turnbull a fost cativa ani director tehnic intr-o sucursala europeana a companiei Procter and Gamble, la doi ani dupa preluarea intreprinderii, i s-a ordonat sa desfiinteze o unitate de productie cu 170 de angajati, inclusiv manageri, functionari, personal tehnic si operatori. m-am straduit sa-mi asigur intelegerea si insusirea completa a acestei decizii de desfiintare, ceea ce a insemnat nu numai sa pot explica de ce corespundea ea politicii generale si strategiei companiei la nivel european, dar sa si arat de ce era lucrul cel mai important pentru viitorul ei . Abordari avaloniene: Felul in care i-am ajutat pe angajatii disponibilizati sa-si gaseasca noi locuri de munca a necesitat multa cooperare din partea lor. De exemplu ei trebuiau sa mearga la toate interviurile pe care le-am aranjat noi, sa participe daca era nevoie la cursuri de instruire, sa fie flexibili, etc In ceea ce priveste gasirea de noi locuri de munca pentru oameni, am devenit creativi, am mai incalcat unele reguli interne ale companiei, incercam sa obtinem aprobarea companiei pentru situatiile in care trebuia sa ne abatem de la reguli dar ne-am luat singuri raspunderea; Am convins ofociul local de ocupare a fortei de muca sa ne dea noua lista posturilor vacante cu 2 ore inainte sa fie publicata si ne-am trimis oamenii acolo imediat;

Am aranjat cu alte companii sa vina sa intervieveze oamenii la noi; Unii dintre cei care plecau urmau sa primeasca pregatirea necesara ca sa-si gaseasca alte locuri de munca; Altii care doreau sa-si inceapa propria afacere urmau sa fie ajutati de noi cu echipamente sau materiale(computere, echipamente de ambalat pe crae nu le mai foloseam, etc).

Acest exemplu reliefeaza energia creatoare care provine din atasamentul fata de valorile avaloniene, reusind sa imbunatateasca si sa consolideze relatiile dintre angajati. Insa difera substantial de alte restructurari astfel ca: de cele mai multe ori oamenii nu afla ca isi vor pierde locul de munca decat foarte aproape de timpul plecarii acestora din companie; - Sarcina vindecarii urmarilor si masurilor reparatorii este lasata in seama consultantilor; - Oamenii devin astfel asemeni unor obiecte folosite si apoi aruncate. Ceea ce l-a facut un lider pe Tony Turnbull a fost implicarea mai mult decat necesara, alinierea la scopuri, intentiile impartasite, scopul pentru care a luptat, incercarea de a realiza anumiti parametri economici si in acelasi timp de a-i ajuta pe cei care trebuiau sa paraseasca locul de munca, practic nu s-a limitat doar la partea administrativa desi ar fi putut sa o faca. Schimba comportamentul, iar realitatea il va urma! Studiu de caz 3. Starul rezultatul propriului efort sau al unei intregi echipe Vicepresedintele unei companii farmaceutice spunea: Toata viata mi-au placut vedetele. Aveam o adevarata colectie a lor: din baseball, football, politica, armata, etc. Sistemul starurilor mi se parea sistemul potrivit pentru conducerea unei companii. Cautam si recompensam figurile eroice care produceau rezultate iesite din comun, insa nu intelegeam de ce nimanui nu-i placea abordarea mea. Cui ii trebuia munca in echipa? Pana la urma am reusit sa descopar ca daca o actiune necesita efortul coordonat al unui grup de oameni, nu prea reuseam sa obtinem rezultate. De aceea trebuia sa schimb cultura companiei. Greseli: - Lucrul pe crae il neglijase acest director era ca jucatorii de baseball, football, baschet, formeaza niste echipe; - O schimbare culturala deliberata nu se poate realiza daca lipseste dedicarea liderului fata de munca in echipa, ce necesita atentie concentrata, energie, procese inovatoare de creare si mentinere; - Chiar daca sunt chemati sa formeze echipe, majoritatea liderilor au tendinta de a recompensa in special performantele individuale, si mai putin eforturile colective; - Exista tendinta de a crede mai mult in individ decat in grup; - Interesul cel mai mare se arata individului vazut ca o sursa de rezultate semnificative, insa eforturile cele mai mari au fost facute de intreaga echipa din spatele starului; - nu a acordat destula atentie atragerii si implicarii celor din jur;

nu trebuie sa fii starul in companie pentru a initia o schimbare in bine, pentru a participa la obtinerea rezultatelor intr-o companie, trebuie doar sa faci parte dintr-o echipa, s ate implici, sa urmaresti unscop comun echipei si o viziune comuna.

Studiu de caz 4. Devoteaza-te succesului celuilalt Practica angajarii fata de succesul celorlalti si apoi a sprijinirii lor in timp furnizeaza un cadru de comunicare, de rezolvare a conflictelor si de penetrare functionala a problemelor care conduc la schimbarea organizationala. Intr-o companie, faptul ca ma dedic succesului presedintelui deschide usi care, altminteri, s-ar inchide in fata controlului lui arbitrar si autoritar asupra echipei manageriale si asupra proceselor de dezvoltare. Cand il privesc ca pe un om oarecare, propriile mele opinii si judecati ma indeamna sa-l las balta, iar reactia lui este sa se laude si sa isi ascunda propriile probleme. Dar cabnd simte ca ma preocupa succesul lui, el incepe sa ma asculte si, de regula, am posibilitatea sa-mi aduc contributia si sa-i castig recunostinta Epilog ...doar o cantitate groteasca de energie poate tine in viata un sistem in care realitatea face tot felul de gauri Sa ne imaginam urmatorul model de leadership, structurat simetric pe doua axe energetice. Axa externa proiecteaza corporatia in lume, conferindu-i autoritate si recunoastere. Se bazeaza pe atribute cheie precum viziunea, aderentii si resursele

Axa interna sustine edificiul organizational Cu ajutorul echilibrului mentinut intre armonie (Avalon) si pragmatism (Glastonbury)

Masa Rotunda inseamna manifestarea echilibrata a amandurora, componente intrinseci ale aceluiasi intreg organizational. Cele mai dificile razboaie sunt cele pe care le ducem cu noi insine. Dar cele mai superbe victorii, tot pe aceste campuri de batalie suntem sortiti sa le purtam! Imaginile succesive ale organizatiei pe care o conducem sunt doar proiectii amplificate spre lume ale acestor razboaie. Si ale victoriilor noastre interioare, daca suntem pregatiti sa le meritam. (Marian Stas, Presedinte Fundatia CODECS pentru Leadership).