Suport Curs Management Rial

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
FACULTATEA DE MANAGEMENT
Invatamant la distanta
MANAGEMENT INTREPRENORIAL
Suport de curs
PROF. UNIV. DR. POPA ION ASIST. UNIV. DRD. CEPTUREANU SEBASTIAN ASIST. UNIV. DRD. CEPTUREANU EDUARD
2010
Management intreprenorial
STRUCTURA CURSULUI
MANAGEMENTUL INDIVIDUAL SI CEL INTREPRENORIAL 1.1. Managementul individual 1.2. Managementul intreprenorial NTREPRINZTORUL I IMM-URILE 2.1 Ce nseamn s fi ntreprinztor i n ce const activitatea intreprenorial 2.2. Caracteristicile ntreprinztorului i talentul intreprenorial 2.3. Rolurile i importana ntreprinztorilor 2.4. Tipologia ntreprinztorilor 2.5. IMM-ul principala component a economiei PIAA, OPORTUNITATEA ECONOMIC I PLANUL DE AFACERI 3.1. Piaa elementul determinant al iniierii i derulrii afacerii 3.2. Mediul intreprenorial 3.3. Ce este oportunitatea de afaceri i cum poate fi identificat 3.4. Planul de afaceri instrumentul principal de pregtire i ncepere a unei afaceri 3.5. nceperea afacerii i nfiinarea firmei
FUNCIONAREA I MANAGEMENTUL AFACERII 4.1. Ce nseamn managementul afacerii 4.2. Obinerea profitului obiectiv esenial al managementului afacerii 4.3. Obinerea i promovarea produselor i serviciilor 4.4. Evaluarea afacerii i decizii posibile 4.5. Stakeholderii afacerii 4.6. Strategii intreprenoriale 4.7. Aspecte specifice ale managementului intreprenorial curent 3
RISC I REUIT N VIA I N AFACERI. FINANTARE SI SERVICII PENTRU IMM-URI 5.1. Riscurile n afaceri 5.2. Reuita n via i n afaceri 5.3. Asigurarea resurselor financiare 5.4. Serviciile pentru ntreprinderile mici i mijlocii
Management intreprenorial OBIECTIVELE CURSULUI
prezentarea fondului principal de cunotine ce constituie coninutul managementului intreprenorial reliefarea principalelor elemente aplicabile cu prioritate n managementul unei organizatii de dimensiuni mici si mijlocii facilitarea formrii unei concepii manageriale moderne, necesar funcionrii i dezvoltrii de companii performante i sustenabile formarea i dezvoltarea de competente si comportamente manageriale raionale in randul actualilor si viitorilor intreprinzatori
Exist mai multe lucruri minunate pe lume, dar cel mai minunat este omul. Sofocle (filosof grec)
UNITATEA DE INVATARE 1 MANAGEMENTUL INDIVIDUAL SI CEL INTREPRENORIAL

A. Denumire
MANAGEMENTUL INDIVIDUAL SI CEL INTREPRENORIAL
B. Obiective principale
Intelegerea necesitatii autoevaluarii i cum se poate efectua Insusirea modalitatilor de depistare a calitilor deosebite pe care le ai i cum pot fi valorificate Perceperea importantei stabilirii obiectivelor de realizat i cum se poate realiza Conturarea modalitilor de prefigurare a traseului profesional n via Intelegerea programrii muncii i timpului nostru i modalitile de realizare a acesteia Intelegerea si insusirea managementului intreprenorial
C. Cuprins
1.1. Managementul individual 1.1.1. Cunoaterea de sine (autoevaluarea) imperativ pentru fiecare dintre noi 1.1.2. Depistarea calitilor deosebite 1.1.3. Stabilirea obiectivelor premisa succesului profesional i a unei viei mplinite 1.1.4. Prefigurarea i realizarea traseului profesional un proces dificil i complex 1.2. Managementul intreprenorial 1.2.1. Definirea managementului intreprenorial i a formelor sale 1.2.2. Premisele managementului intreprenorial 1.2.3. Trsturile definitorii ale managementului intreprenorial
D. Coninut 1.1. Managemementul individual

1.1.1. Cunoaterea de sine (autoevaluarea) imperativ pentru fiecare dintre noi Cunoate-te pe tine nsui Descartes (filosof francez) Modalitatea principal de cunoatere a propriei persoane o constituie autoevaluarea. Experiena de via pozitiv i negativ a oamenilor demonstreaz c autoevaluarea sistematic i aprofundat reprezint o acut necesitate pentru fiecare dintre noi. Cunoaterea i corectarea defectelor personale
Obinerea de informaii n vederea adoptrii de decizii i comportamente eficace
Necesiti
Cunoaterea i dezvoltarea calitilor personale
Figura nr. 1. Necesitatea autoevalurii
Autoevaluarea este necesar, n primul rnd, pentru cunoaterea i corectarea defectelor pe planul nsuirilor i comportamentului individual. Muli dintre noi ar fi avut mai puine necazuri n via mai mari sau mai mici dac i-ar fi cunoscut anumite defecte i firete dac ar fi acionat pentru eliminarea sau diminuarea lor. n acest sens, s-ar putea prezenta un evantai corespunztor de exemple, de la cele banale, cotidiene cunoaterea insuficient a regulei semnelor de matematic determin ntrzierea nelegerii unor capitole ntregi din aceast important materie, sau obinuina de a mnca foarte repede, fr a mesteca suficient, poate duce mai devreme sau mai trziu la mbolnviri ale stomacului pn la cele privind aspecte majore ale existenei noastre neaprofundarea coninutului unei discipline de nvmnt fizica, de exemplu , ceea ce face imposibil reuita opiunii pentru anumite profesii, cum ar fi cea de inginer, cu toate consecinele negative ale eecului. n al doilea rnd, autoevaluarea permite cunoaterea calitilor noastre deosebite i pe aceast baz dezvoltarea lor. Nu de puine ori, este recomandat concentrarea pe aceast latur a personalitii noastre. Edificatoare din acest punct de vedere este afirmaia celebrului tenismen suedez Borg dintr-un interviu acordat cu civa ani n urm. ntrebat de un ziarist care a fost secretul performanelor deosebite pe care le-a obinut de la o vrst foarte fraged, Borg a rspuns: antrenorul meu, de la nceput a pus accentul pe depistarea i dezvoltarea calitilor native, a nclinaiilor mele pentru anumite lovituri. Majoritatea antrenorilor caut n primul rnd s elimine deficienele, pierzndu-se astfel un timp preios, concomitent cu ntrzierea valorificrii principalelor caliti ale elevilor pe care-i pregtesc. Autoevaluarea este necesar, n al treilea rnd, pentru obinerea de informaii n vederea adoptrii de comportamente i decizii, a realizrii de aciuni care se potrivesc cel mai bine calitilor i necesitilor noastre principale. O bun cunoatere de sine faciliteaz organizarea judicioas a programului zilnic, participarea la aciunile colegilor i familiei, care se dovedesc realmente plcute i utile, dezvoltarea complex a personalitii noastre pe baza unei selecii corespunztoare a activitilor sportive, culturale etc. Desigur, s-ar putea gsi i alte argumente n favoarea autoevalurii. Ne limitm ns la acestea, considernd c sunt suficient de convingtoare. Un alt aspect important, util de abordat, se refer la calitile pe care trebuie s le ntruneasc procesul i rezultatele autoevalurii. Fr a avea pretenia unei abordri exahaustive, reliefm c autoevaluarea este necesar s ntruneasc calitile nscrise n caseta urmtoare. Caracteristicile autoevalurii realist, adic s identifice calitile, defectele, aspiraiile etc., aa cum se manifest n deciziile i aciunile noastre, fr retuuri sau ngrori, flatante pe moment, dar generatoare de probleme mai mari sau mai mici n diferite etape ale vieii; constructiv, n sensul favorizrii unei atitudini pozitive fa de via, prini, prieteni, colegi de coal sau serviciu etc., evitnd supradimensionarea elementelor personale deficitare, inerente fiecruia dintre noi ntr-o anumit msur i, concomitent, acordnd o atenie sporit eliminrii aspectelor negative i dezvoltrii celor pozitive; periodic, fiind recomandabil s se efectueze la anumite intervale de timp, nu prea mari, astfel nct s ne cunoatem aa cum suntem n prezent i s nu mai considerm c posedm calitile i defectele avute cu 1, 5 sau 10 ani n urm; complex, adic s aib n vedere principalele laturi ale personalitii temperament, caliti fizice i intelectuale native, nivel de pregtire, aspiraii, necesiti etc. care se afl ntr-o strns intercondiionare, adesea insuficient luat n considerare; contextual, n sensul c elementele referitoare la propria personalitate s fie raportate la mediul n care trim, astfel nct s se neleag mai bine evoluia i valoarea lor social sub influena schimbrilor care intervin n familie, la locul de munc, n economie etc. ntrebarea care se pune n mod logic, n continuare, este urmtoarea: care sunt cile prin care fiecare poate s se autoevalueze realist, constructiv etc. Dintre multiplele ci posibile, amintim numai cteva accesibile fiecruia dintre noi i anume. 8
analiza propriului comportament analiza periodic a aciunilor i a rezultatelor nregistrate de noi observarea i interpretarea reaciilor celor din jur n raport cu persoana noastr, prin discuii la anumite intervale cu cei apropiai prini, prieteni despre aciunile i comportamentul persoanei noastre. n concretizarea acestor ci foarte util se poate dovedi i utilizarea grilei de autoevaluare general. Cu titlu exemplificativ, prezentm n tabelul nr. 1 o asemenea gril ce poate fi folosit, eventual cu anumite adaptri, pentru o evaluare de ansamblu. Recomandabil este ca dup folosire s se stabileasc i aciuni prioritare, n vederea mbuntirii caracteristicilor noastre pozitive i a eliminrii deficienelor constatate. Tabelul nr. 1 Grila de autoevaluare general Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Caracteristici Starea sntii Capacitatea de efort Inteligena Memoria Voina Cunotinele de cultur general Cunotinele n domeniul n care se pregtete sau lucreaz Capacitatea de a decide Capacitatea de a menine relaii umane bune Capacitatea de autoperfecionare continu Capacitatea de a se face plcut Ataamentul fa de familie: - prini - frai sau surori - so sau soie - alte rude Ataamentul fa de prieteni Aspiraiile familiale Aspiraiile profesionale Starea sufleteasc Prestigiul Indicai care din elementele menionate reprezint: a) Principalele 5 caliti ale dumneavoastr b) Principalele 5 defecte ale dumneavoastr Intensitatea lor peste la nivel sub medie mediu medie Observaii
13 14 15 16 17
Pe lng aceste modaliti clasice, care depind foarte mult de capacitatea noastr de a sesiza, analiza i interpreta informaiile, se mai poate apela la grile i teste elaborate de specialiti pentru evaluarea i autoevaluarea unor caracteristici de baz ale noastre inteligena, atenia distributiv 9
etc. Apelul la aceste mijloace constituie un procedeu important de aprofundare a autoevalurii, fiind utilizat ntr-o msur crescnd n rile dezvoltate, unde sunt organizate centre speciale pentru evaluarea calitilor, nivelul de pregtire etc., ale personalului. Indiferent de modalitile pentru care se opteaz, important este utilizarea lor sistematic, cu un grad de rigurozitate ct mai ridicat i folosirea constatrilor i concluziilor desprinse pentru perfecionarea deciziilor, aciunilor i comportamentelor noastre 1.1.2. Depistarea calitilor deosebite Greu se cunoate cineva pe sine nsui! (proverb chinez) Marea majoritate a oamenilor posed anumite caracteristici - caliti, abiliti, predispoziii etc. a cror cunoatere, cultivare, exersare i dezvoltare, le confer capacitatea de a face ceva n anumite domenii, de a fi performani. Primul pas spre valorificarea lor este identificarea acestora, cunoaterea lor. Esenial este ca acest proces s se realizeze la o vrst fraged, pentru ca individul s dispun de timpul necesar dezvoltrii i valorificrii lor. Un instrument deosebit de util care poate fi utilizat n acest scop l reprezint testele pentru autodepistarea talentului. n continuare prezentm un asemenea test, cu precizarea c realismul rezultatelor testului depind decisiv de sinceritatea cu care se rspunde la ntrebri. Test pentru autodepistarea talentului A. ntrebri 1.a. V intereseaz anumite domenii n mod deosebit? a) da b) nu 1.b. Dac da, care: a) b) 2.a. V place s v documentai i s abordai anumite probleme? a) da b) nu 2.b. Dac da, precizai principalele domenii din care fac parte aceste probleme: a) b) 3.a. Depunei eforturi deosebite pentru cunoaterea i soluionarea anumitor probleme? a) da b) nu 3.b. Dac da, precizai principalele domenii n care se nscriu aceste probleme: a) b) 4.a. Ai obinut rezultate apreciate ca deosebite i de numeroase alte persoane? a) da b) nu
10
4.b. Dac da, n ce domenii se nscriu acestea: a) b) 5. Indicai care sunt animalele pe care le preuii cel mai mult: a) b) 6.a. Care sunt cele 3 personaliti a cror activitate v-a trezit cel mai mare interes? a) b) c) 6.b. Indicai domeniile n care se nscrie activitatea lor: a) b) c) 7.a Care sunt ultimele 3 lucrri cri, articole, studii etc. pe care le-ai citit? a) b) c) 7. b. n ce domeniu se nscriu acestea? a) b) c) 8.a. Care sunt cei mai buni 3 prieteni ai dvs.? a) b) c) 8.b. n ce domenii se nscriu principalele probleme care-i preocup? a) b) c) 9. n ce domeniu se nscriu activitile pentru care alocai cel mai mult timp, n afara celor de serviciu i familiale? a) b) c) 10. Indicai primele trei culori care v plac cel mai mult: a) b) c) 11.a. Exist o problem sau un domeniu a cror eliminare din sfera preocuprilor dvs. v-ar cauza o mare suferin, dificil de suportat? a) b) 11
11.b. Dac da, care domenii: a) b) 12. Menionai primele trei domenii n care se nscriu preocuprile care v-au adus cele mai mari satisfacii n via pn n prezent: a) b) c) 13.a. Dintre cei care v cunosc foarte bine, cel puin unii remarc i apreciaz la dvs. n mod deosebit anumite realizri? a) da b) nu 13.b. Dac da, n ce domeniu se nscriu realizrile dvs. cele mai intens apreciate? a) b) c) 14.a. Exist o problem pentru a crei abordare (realizare) renunai adesea la satisfaciile i plcerile dvs. cotidiene (vizionarea unui spectacol, ntlnirea cu un prieten)? 14.b. Dac da, n ce domeniu se nscriu acestea: a) b) c) 15. Din ce domeniu au fcut parte ultimele emisiuni vizionate la televizor care v-au plcut n mod deosebit? a) b) c) B. Grila de apreciere Completai grila n funcie de rspunsurile la ntrebri. ntrebrile nescrise n gril nu prezint interes sau sunt luate n considerare prin intermediul celorlalte. Nr. Numrul crt. ntrebrii 1 1b 2 2b 3 3b 4 4b 5 6b 6 7b 7 8b 8 9 9 11b a Domeniile b c x x x x
x 12
10 11 12 c. Interpretarea grilei Se confrunt domeniile nscrise n coloanele a, b i c, stabilindu-se: a) dac un domeniu se regsete n rspunsurile la cele 12 ntrebri talent deosebit de puternic n domeniul respectiv realizat n mare parte b) dac un domeniu se regsete n rspunsurile la 9-11 ntrebri, ntre care 1.b. i 13.b. talent autentic n curs de realizare c) dac un domeniu se regsete n rspunsurile la 9-11 ntrebri fr 1.b., 13.b. i 4.b. talent autentic insuficient valorificat d) dac un domeniu se regsete n rspunsurile la 6-8 ntrebri ntre care 1.b i 13.b. talent mediu, valorificat parial e) dac un domeniu se regsete n rspunsurile la 6-8 ntrebri fr 1.b., 13.b i/sau 4.b. talent mediu, de care este insuficient contient persoana respectiv i cei din jur f) dac un domeniu se regsete n rspunsurile la 4-5 ntrebri persoan pasionat sau intens preocupat de domeniul respectiv, prezentnd i o probabilitate medie de a poseda nclinaii puternice sau chiar un anumit talent n domeniul respectiv 1.1.3. Stabilirea obiectivelor premisa succesului profesional i a unei viei mplinite Un om care tie ce vrea, ajunge ntotdeauna mai departe. (proverb suedez) Stabilirea de ctre fiecare dintre noi a obiectivelor de realizat n via prezint o ntreit importan: pentru propria persoan, ntruct fixarea unor scopuri adecvate n domenii eseniale ale vieii constituie o premis indispensabil pentru orientarea deciziilor i a aciunilor cotidiene pentru obinerea rezultatelor i satisfaciilor dorite pentru relaiile i atmosfera familiale, elemente a cror importan pentru fiecare dintre noi nu mai trebuie demonstrat n plan social, ntruct precizarea unor obiective individuale adecvate are influen pozitiv asupra bunei funcionri a organizaiei i comunitii din care facem parte Toate aceste elemente pledeaz pentru acordarea unei atenii maxime stabilirii de obiective pe termen lung, raionale, asupra realizrii crora s ne concentrm cu prioritate eforturile. Considerm c n stabilirea obiectivelor majore este recomandabil s se porneasc de la calitile pe care fiecare le posed. Majoritatea specialitilor sunt de acord c un obiectiv care se refer la un domeniu esenial n cazul de fa al viitorului tinerilor este necesar s ntruneasc concomitent mai multe caracteristici (vezi figura nr. 2). 12 13b 14b
13
Realiste, n sensul reflectrii adecvate a necesitilor i posibilitilor persoanei implicate, a oportunitilor oferite de mediul ambiant Stimulative, n sensul lurii n considerare a elementelor care constituie motivaii pentru deciziile, aciunile i comportamentele persoanei respective Mobilizatoare, adic s incite la un efort de autodepire din partea persoanei n cauz, care s se materializeze n performane superioare
Caracteristici
Figura nr. 2. Caracteristicile obiectivelor personale Stabilirea unor asemenea obiective este un proces destul de complex i dificil, care reclam un apreciabil efort din partea fiecrei persoane. Desigur, cei care posed nativ o capacitate decizional ridicat pot s i formuleze mai uor obiective raionale care s reflecte principalii factori care le condiioneaz realizarea. Indiferent de msura n care o persoan posed talentul de a decide, cunoaterea i respectarea mai multor reguli, a cror valabilitate a fost demonstrat de via, nu poate fi dect binevenit. n caseta urmtoare prezentm principalele reguli recomandate de tiina managementului: Reguli pentru stabilirea obiectivelor precizarea mai nti a obiectivelor eseniale referitoare la profesie, familie, domiciliu, loc de munc etc. subordonarea celorlalte obiective, de mai mic importan ,realizrii obiectivelor eseniale corelarea obiectivelor cu posibilitile i resursele proprii fiecrei persoane corelarea obiectivelor cu posibilitile efective oferite de contextul fiecruia familie, coal, comunitatea local, societatea n general armonizarea n timp i spaiu a realizrii obiectivelor n funcie de prioritile stabilite, evitnd risipirea forelor i folosirea lor neritmic revederea periodic a obiectivelor, inclusiv a modalitilor de realizare i a ealonrii lor n funcie de schimbrile intervenite n situaia personal i de evoluiile contextuale Calitatea obiectivelor stabilite pe baza utilizrii regulilor de mai sus este condiionat de asigurarea a dou premise majore. Prima premis se refer la cunoaterea aprofundat de sine. Aa cum am subliniat, autoevaluarea este de natur s ne permit precizarea principalelor noastre caliti i defecte, a celor mai importante aspiraii i limite personale. Toate acestea constituie condiia indispensabil pentru formularea unor obiective care s reflecte idealurile i dorinele noastre, posibilitile i necesitile pe care le resimim. Procednd astfel, se favorizeaz valorificarea pe plan superior a principaleor noastre caliti, indiferent de natura lor intelectuale, fizice, estetice i, concomitent, reducerea substanial a influenei pe care le au defectele noastre de orice fel asupra traseului nostru profesional, performanelor i satisfaciilor obinute n decursul vieii. Considerm c nu este inutil s subliniem un element ndeobte cunoscut de majoritatea dintre noi, dar frecvent ignorat n judecile i aciunile noastre: msura apreciabil n care ne deosebim unii de alii. Ca urmare, i obiectivele pe care ni le stabilim pe diverse planuri i, 14
implicit, criteriile de evaluare ale activitii i comportamentelor personale sunt n mod necesar parial diferite. Contiina acestui fapt este o foarte bun protecie mpotriva concepiilor i aciunilor de tip ablon, a efectului de imitare n domeniul obiectivelor care se manifest adesea la tineri. Spre exemplu, n prezent, numeroi tineri i propun ca obiectiv s aib studii superioare ceea ce, la prima vedere este un fapt ludabil -, dar care la muli nu are acoperire ntr-o dotare nativ i o pregtire corespunztoare. Ca urmare, persoanele n cauz se autoplaseaz n situaii dificile, cu consecine negative pe planul sntii, a strii sufleteti i a efecturii unor eforturi financiare mari sau mici, fr finalitate. A doua premis pentru stabilirea unor obiective personale raionale o constituie informarea cuprinztoare i permanent cu privire la contextul n care trim i a principalelor evoluii care se prefigureaz n cadrul acestuia. Afirmaia, de acum binecunoscut, c n prezent informarea permanent nu-i un hobby, ci o necesitate acut pentru fiecare, are o puternic acoperire n realitile vieii. Mediul n care trim astzi este caracterizat prin numeroase i complexe schimbri ce se refer la toate domeniile. nnoirea accelerat a cunotinelor, produselor i tehnologiilor se reflect n adevrate mutaii n toate domeniile: tiinific, economic, cultural, educativ, juridic, psihologic etc. Sesizarea de ctre fiecare dintre noi a transformrilor care se produc i care se vor produce n toate aceste domenii, a influenei lor asupra persoanei noastre i a celor apropiate, dobndete o importan fr precedent. Primul nivel la care este recomandabil s se manifeste luarea n considerare a acestei influene l reprezint, n mod firesc, obiectivele pe care ni le propunem spre realizare. Aceasta condiioneaz decisiv caracterul realist i mobilizator al obiectivelor i traseului nostru profesional n via i implicit a deciziilor i aciunilor pe care le ntreprindem fiecare dintre noi, iar n final, msura n care ne realizm profesional i uman i n care obinem satisfacii morale i materiale n toate domeniile vieii. n final o ultim precizare. n stabilirea i realizarea obiectivelor este necesar s pornim de la faptul c n via se produc tot timpul schimbri. Obiectivele noastre pentru viitor trebuie gndite innd cont nu numai de trecut i prezent, ci, n primul rnd, de schimbrile care se prefigureaz. Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de fostul preedinte al SUA John Kenedy n faa soldailor americani din Germania: Schimbarea este legea vieii. Cei care privesc numai n trecut, vor pierde n mod sigur viitorul De reinut c n prezent, ritmul i amploarea schimbrilor n toate domeniile se amplific, n condiiile trecerii la economia i societatea bazate pe cunotine. n consecin, devine din ce n ce mai important s ne adaptm tot timpul obiectivele i modul de realizare la schimbri, astfel nct ele s rmn realiste i s ne ajute s reuim n via pe toate planurile. 1.1.4. Prefigurarea i realizarea traseului profesional un proces dificil i complex n via s-ar putea s trebuiascs te lupi mai mult dect odat ca s ctigi o btlie. Margaret Thatcher (fost primministru al Marii Britanii) ntre elementele de esen pe care orice tnr este necesar s le ia n considerare la alegerea profesiunii sau n stabilirea traseului profesional, menionm pe cele cuprinse n caseta urmtoare. Repere pentru alegerea profesiunii calitile native referitoare la inteligen, memorie, putere de munc, sntate etc. pe care le posed; nivelul de pregtire deinut n ceea ce privete volumul i gradul de aprofundare a cunotinelor n anumite domenii (matematic, fizic, limba romn, economie politic, chimie etc); activitile a cror realizare i ofer realmente satisfacii; caracteristicile diferitelor domenii de activitate (tehnic, economic, juridic etc.) sub raportul cunotinelor solicitate cu precdere, calitilor principale necesare, complexitii, 15
dificultii etc; durata, coninutul, dificultatea i locul de desfurare a perioadei de calificare; resursele materiale i financiare necesare pentru participarea la perioada de pregtire aferent fiecrei profesiuni; faciliti asigurate de stat pe parcursul perioadei de colarizare: burs, echipamente de protecie etc. sprijinul pe care familia poate efectiv s-l ofere de-a lungul perioadei de pregtire sub form de hran, mbrcminte, spaiu de locuit, bani de cheltuial, medicamente etc.; condiiile de munc i de via predominante n organizaiile n care-i va desfura activitatea dup terminarea perioadei de pregtire; perspectivele evoluiei profesiunii alese pe termen mediu i lung referitoare la coninut, loc de munc, numrul specialitilor n domeniul respectiv necesar societii, condiiile tehnice i sociale de exercitare a profesiunii respective etc; obligaiile familiale pe care le are tnrul respectiv n raport cu prinii, fraii, surorile etc., innd cont de vrsta acestora, situaia material, domiciliul, starea sntii etc; direciile principale ale dezvoltrii Romniei i Uniunii Europene pe termen mediu i lung, care se vor reflecta n volumul resurselor alocate anumitor domenii i implicit n condiiile de munc i importana acordat anumitor categorii de profesiuni, tipuri de specialiti etc.
Elementele menionate care prin numrul, ineditul i complexitatea lor pot la prima vedere s sperie, mai ales persoanele tinere, lipsite de experien n abordarea unor asemenea situaii constituie factori poteniali care condiioneaz ntr-o msur semnificativ alegerea oricrei profesiuni. Firete, fiecare persoan aflat ntr-o asemenea postur trebuie s i particularizeze i ierarhizeze n funcie de situaia sa i a familiei, de principalele caracteristici ale comunitii i contextului economico-social n care acioneaz. Acest proces nu este simplu sau uor, ci are un caracter laborios, adesea contradictoriu, solicitnd un mare efort intelectual, de concentrare i timp din partea persoanei implicate i a celor apropiai care, firete, vor fi consultai. Prefigurarea traseului profesional nu este ns suficient. Pentru a-l realiza, este esenial s ai motivaia muncii, s-i doreti s realizezi anumite lucruri pentru tine i pentru cei apropiai, pentru comunitatea n care trieti. Nimic important n via nu se realizeaz fr eforturi permanente intense i bine direcionate. Edificator n aceast privin este i binecunoscutul proverb Geniu nseamn 1% inspiraie, i 99% transpiraie. Este foarte important pentru fiecare dintre noi s deprind disciplina muncii, reflectat n dedicarea, zilnic, a unui numr important de ore pentru a realiza obiectivele i sarcinile ce ne revin. De un mare ajutor n aceast privin este deprinderea de a programa munca i timpul la nivel de an, semestru, lun i zi. n figura nr. 3 prezentm care sunt principalele modaliti recomandate pentru programarea judicioas a timpului. O utilitate deosebit prezint lista de prioriti, care cuprinde cele mai importante obiective i probleme de rezolvat n perioada urmtoare. Se utilizeaz urmtoarele tipuri de teste de prioriti: - anual, ce cuprinde obiectivele i problemele cele mai importante de realizat n anul urmtor, n concordan cu traseul profesional ales - lunar, cea care stabilete ce obiective i probleme din lista anual se vor realiza n luna urmtoare - sptmnal, n care se precizeaz problemele din lista lunar, ce se vor realiza n sptmna viitoare
16
Lista de prioriti
Agenda electronic
Modaliti
Graficul de munc
Lista de probleme
Agenda anual
Figura nr. 3. Principalele modaliti de programare a muncii i timpului Cu titlu de exemplu, prezentm n continuare o variant de list de prioriti sptmnale, care, ca structur, este la fel ca cele lunare i anuale. Tabelul nr. 2 Nr. Prioritatea Elemente eseniale Realizarea Observaii crt. avute n vedere prioritii 0 1 2 3 4 1 Rezolvarea a 20 probleme De obinut de la de algebr din capitolul 4, Marius culegerea de pentru pregtirea probleme pe care i-am examenelor de bacalaureat dat-o sptmna i facultate trecut 2 ntocmirea listei de invitaii De consultat cu De cerut cele 2 CDpentru onomastica mea de prinii n privina uri promise de peste 2 sptmni i numrului maxim verioara Anca din anunarea lor de invitai Ploieti De reinut c pe parcursul fiecrei perioade se noteaz ce s-a realizat, reprogramnd problemele nerezolvate. Lista de prioriti poate fi utilizat singur sau cu celelalte metode de programare a timpului, nscrise n figura nr. 3. Foarte util este i agenda electronic, care, dac este de calitate bun, cuprinde pe lng listele de prioriti, grafice de munc detaliate i multe alte elemente foarte utile gestionrii timpului. Estenial este s se dezvolte obinuina de a programa riguros timpul, echilibrnd obiectivele i aciunile de nvare, munc, odihn i distracie. Nu trebuie uitat adevrul esenial i adesea neglijat, c timpul pierdut nu poate fi recuperat, iar satisfaciile personale, familiale i intime, reuita n via, depind decisiv de capacitatea fiecruia de a utiliza eficace timpul.
1.2. Managementul intreprenorial

1.2.1. Definirea managementului intreprenorial i a formelor sale Prin prisma ansamblului elementelor reliefate, ncercm o definire a managementului intreprenorial, care are la baz cele dou premise formulate la nceputul paragrafului. Managementul intreprenorial este o disciplin de baz a managementului, care se ocup de studiul proceselor i relaiilor intreprenorial-manageriale derulate, de regul, n organizaii 17
de mici dimensiuni puternic personalizate de rolul determinant pe care-l exercit ntreprinztorul de descoperirea legitilor care le guverneaz i de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natur s creasc eficacitatea i eficiena deciziilor i aciunilor prin care se identific i valorific oportunitile de afaceri. Deci, managementul intreprenorial se ocup de toate elementele de baz ale managementului organizaiei, avnd ns n vedere rolul determinant al ntreprinztorului, ceea ce le imprim anumite particulariti. Firete, se abordeaz cu prioritate elementele specifice, generate de participarea i implicarea plenar a ntreprinztorului n procesele i relaiile manageriale, crora le confer i o pronunat dimensiune intreprenorial, refectat n coninutul i modalitile de manifestare. Relaiile i procesele intreprenorial-manageriale, centrate pe identificarea i valorificarea oportunitii de afaceri, sunt, comparativ cu relaiile manageriale clasice, mult mai puternic personalizate, iar elementele de risc, inovare, schimbare, mai pregnate. Principalele particulariti ale managementului intreprenorial, prin care se difereniaz de managementul firmei n general, sunt: se refer la o organizaie de dimensiuni mici, caracterizat concomitent prin resurse i inerie organizaional reduse; se confrunt cu o mare varietate de situaii organizaionale, determinate de eterogenitatea foarte ridicat a IMM-urilor; se manifest o extrem diversitate a elementelor manageriale n IMM-uri, datorit impactului marii varieti de variabile organizaionale i manageriale specifice lor; personalul managerial, dac exist, nu este specializat pe domenii, activiti, metode etc., fiind, prin fora mprejurrilor, de tip generalist; apelarea la specialiti din afara firmei, la consultani i traineri ndeosebi, pentru a soluiona probleme manageriale specializate n sectoare i perioade cheie pentru evoluia IMM-urilor, reprezint o component indispensabil a managementului, ce condiioneaz adesea nsi existena IMM-urilor; este un management puternic personalizat, datorit impactului decisiv al viziunii, leadershipului i personalitii ntreprinztorului. n acest context al definirii i tratrii managementului intreprenorial, considerm necesar s semnalm abordarea oarecum surprinztoare dup opinia noastr, privitoare la intreprenologie. n ultimii ani s-a emis ideea conturrii unei noi tiine, intreprenologia care s se ocupe n exclusivitate de aspectele teoretice privind fenomenele intreprenoriale. Se avanseaz ideea ca cercetrile aplicative s constituie obiectul intrepreneurshipului (intreprenoriatului) - termenul echivalent n limba romn a managementului intreprenorial. Personal, nu vedem nici o raiune pentru a diviza tiina care se ocup de ntreprinztor i activitile intreprenoriale n dou tiine, n funcie de natura i gradul de aplicabilitate al cercetrilor implicate. Dimpotriv, o asemenea abordare o considerm plin de riscuri ntruct cele dou discipline ar fi lipsite de fundamentul teoretic i, respectiv, de contactul cu realitatea i de finalitate pragmatic. n plus, n perioada actual, studiile i cercetrile asupra ntreprinztorului i activitilor intreprenoriale se afl ntr-o faz relativ incipient, nefiind acumulate att de multe informaii, analize, elaborate teoretice i metodologice nct s asigure posibilitatea de a fi abordate sistemic, holistic i concomitent, analitic i aprofundat. De aceea, la fel ca de altfel quasitotalitatea specialitilor n domeniu, ne meninem punctul de vedere c, cel puin n actualul stadiu al teoriei i practicii activitilor intreprenoriale, cea mai bun soluie o constituie tratarea lor unitar n cadrul managementului intreprenorial. Managementul intreprenorial mbrac, n principal, dou forme, ce prezint numeroase elemente identice sau asemntoare, dar i unele deosebiri semnificative: a) Managementul utilizat de ntreprinztor cnd nfiineaz i lanseaz o firm, fiind forma cea mai rspndit i mai cunoscut. Specific ei este puternicul coninut intreprenorial generat de concentrarea ntreprinztorului asupra identificrii i valorificrii oportunitii de afaceri. n cazul nfiinrii de organizaii mai puternice, care utilizeaz un numr mai mare de persoane, echipamente i tehnologii specializate i complexe, atunci 18
elementele manageriale sunt de asemenea puternic prezente, dar firete, exercitate n optica intreprenorial; b) Managementul utilizat n dezvoltarea firmelor existente, atunci cnd realizeaz rapid schimbri de amploare, cu pronunat caracter inovaional, bazat pe identificarea i valorificarea de oportuniti economice. n cazul acestei forme de management intreprenorial, dei demersul intreprenorial este prezent n mod pregnant, elementele manageriale sunt mai dezvoltate, mai puternice. Situaia este fireasc ntruct firma exist, sistemul managerial, ca i cele tehnice, economice i umane funcioneaz, ntreprinztorul realiznd de fapt mutaii i dezvoltri n cadrul lor, n demersul valorificrii oportunitii avute n vedere. Indiferent de form, managementul intreprenorial prezint aceleai caracteristici eseniale. n prezenta lucrare ne axm n special pe prima form a managementului intreprenoiral, deoarece este mai cuprinztoare i - n condiiile evoluiilor actuale i viitoare din Romnia - este i cea mai frecvent ntlnit. De asemenea, ne concentrm asupra elementelor dimensiunii intreprenoriale a problematicii i a particularitilor generate n plan managerial, cele mai importante de fapt pentru asistarea ntreprinztorilor n creterea performanelor demersurilor intreprenoriale. 1.2.2. Premisele managementului intreprenorial Abordarea managementului intreprenorial se poate realiza n multiple moduri. De altfel, literatura de specialitate conine numeroase dovezi n acest sens. Diferenele de abordare ale managementului intreprenorial se explic n primul rnd prin premisele diferite adoptate de ctre specialiti. Iat de ce considerm necesar ca, din start, s precizm premisele pe care se bazeaz abordarea noastr (vezi fig. 1). A ntreprinderea este componenta cea mai important a economiei i societii. ntreprinderea sau firma - prin care nelegem o organizaie alctuit din una sau mai multe persoane care desfoar activiti, utiliznd de regul mijloace economice, n vederea obinerii de profit - este cea mai rspndit form organizatoric. Importana sa deosebit decurge din: este principala creatoare de substan economic n orice ar, fr de care societatea contemporan nu poate exista; ofer locuri de munc pentru cea mai mare parte a populaiei; performanele sale condiioneaz starea i performanele economiei fiecrei ri i standardul de via al populaiei din cadrul su. Firete, ntreprinderea nu poate i nu trebuie s fie conceput ca o form organizatoric izolat, ca un sistem nchis sau seminchis. ntreprinderea se abordeaz ntr-o viziune deschis, fiind un sistem integrat n numeroase alte suprasisteme, sectoriale sau funcionale, locale, naionale sau internaionale. n concepia prezentat, dei ntreprinderea este considerat ca celula economic de baz a societii, ea este abordat ntr-o viziune contextual, holistic, implicnd management i stabilizare la nivel macroeconomic, desigur pe baza principiilor economiei de pia. B. ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-urile) reprezint ealonul (sectorul) cel mai numeros i important al ntreprinderilor, ndeplinind multiple funcii economice, tehnice i sociale Argumentele n favoarea acestei premise, care pot s surprind nu puine persoane, sunt urmtoarele: genereaz cea mai mare parte a P.I.B. din fiecare ar, de regul, ntre 55%95%; ofer locuri de munc pentru majoritatea populaiei ocupate; genereaz ntr-o mare proporie inovaiile tehnice aplicabile n economie; 19
n ultimii ani, n quasitotalitatea statelor lumii, inclusiv n Uniunea European, IMM-urile sunt singurele care genereaz locuri de munc; prezint cel mai ridicat dinamism n condiiile economiei de pia, situaie atestat de evoluia numrului lor, a volumului cifrei de afaceri i a mrimii forei de munc ocupate, sensibil superioare ntreprinderilor mari; realizeaz produse i servicii la costuri mai reduse dect firmele mari; factorii principali care determin aceast diferen fiind cheltuielile constant convenionale mai mici, volumul i intensitatea superioare a muncii n condiiile permanenei prezene a ntreprinztorului n firm i, de regul, motivarea mai intense a personalului; dovedete flexibilitate i adaptabilitate ridicate la cerinele i schimbrile pieii, favorizate de talia mai redus, procesul decizional rapid specific ntreprinztorului i de implicarea sa nemijlocit n activitile curente; reprezint una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite, TVA etc.); ofer posibilitatea mplinirii profesionale i sociale unei pri apreciabile a populaiei, n special a segmentului su cel mai activ i inovator, care trage economia dup el; asigur componenta principal a unui fundal economic propice economiei de pia, caracterizat prin flexibilitate, inovativitate i dinamism; reprezint germenii viitoarelor firme mari, n special n domeniile noi ale economiei, n ramurile sale de vrf bazate pe tehnic i tehnologie complexe i performante; tendinele actuale de natur tehnic, economic i social favorizeaz crearea cu precdere de IMM-uri. Ne referim la miniaturizarea echipamentelor, robotizare, informatizare, dezvoltarea comunicaiilor i transporturilor, creterea gradului de pregtire a populaiei, reducerea rapid a diferenelor de condiii de via dintre zone i localiti, descentralizarea administrativ, care nu numai c fac posibile, dar i genereaz performane economice superioare, n primul rnd prin firme mici i mijlocii. Punctarea importanei deosebite a IMM-urilor n condiiile economiei contemporane nu nseamn nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Economia oricrei ri, pentru a fi performant, necesit i o puternic component de ntreprinderi mari, mai ales n domeniile industrial i transporturi. Realitile economice demonstreaz existena unor puternice relaii de complementaritate dintre firmele mari, pe de o parte i IMM-uri, pe de alt parte. O economie este cu att mai sntoas i mai performant, cu ct prezint o structur echilibrat nu numai sectorial, ci i dimensional, obinndu-se efecte de sinergie superioare. C. IMM-urile prezint slbiciuni congenitale apreciabile, a cror cunoatere i contracarare este esenial Fr a fi exhaustivi, relevm n continuare care sunt aceste slbiciuni specifice IMMurilor: masa mic a resurselor incorporabile i a rezervelor reduse de care dispune; dependena, de regul decisiv, a existenei sale de o singur persoan, ntreprinztorul; insuficienta luare n considerare a intereselor i caracteristicilor sale specifice de ctre factorii de putere din mediu; nivelul tehnic frecvent mai sczut, comparativ cu firmele mari; stabilitatea i perenitatea mai volatile datorit precedentelor trsturi specifice. Foarte bine au fost surprins aceste tare nnscute ale IMM-urilor, sub form sintetic, prin contrapunere cu firmele mari, de ctre Howard Stevenson, directorul Centrului de Activiti Intreprenoriale de la Harvard, prin urmtoarea formulare: Un avantaj al ntreprinderilor mari - fac greeli mari, dar supravieuiesc; IMM-urile, cnd fac greeli mari, cel mai adesea dau faliment. D. ntreprinztorii constituie unul dintre principalii piloni, actori , ai economiei de pia 20
Impactul determinant al ntreprinztorilor asupra strii i evoluiei oricrei economii rezult din: le aparine iniiativa crerii de IMM-uri, cea mai dinamic i numeroas component a sistemului economic; sunt cei care, de regul, transform o parte din IMM-uri n firme mari i puternice, denumite sugestiv de ctre specialitii nord americani gazele ale economiei; exercit, direct i indirect, un rol major n remodelarea mediului economic, imprimndu-i un caracter intreprenorial din ce n ce mai important, n condiiile accelerrii vitezei schimbrilor economice; constituie componenta principal a clasei de mijloc, ce asigur stabilitatea economic i social a oricrei ri; au, n Romnia i celelalte ri din Europa Central i de Est, o contribuie determinant la crearea economiei de pia prin nfiinarea de IMM-uri i privatizarea firmelor de stat. Ceilali piloni sau actori principali ai economiei de pia sunt managerii profesioniti, bancherii, investitorii de risc i brockerii. mpreun cu ntreprinztorii ei alctuiesc vectorul uman de for care face ca ntr-o ar s existe o economie performant. De aceea, ei trebuie tratai ca o resurs naional de valoare inestimabil, ce trebuie ncurajat i a crei capacitate s fie folosit la un nivel ct mai ridicat, n vederea ridicrii performanelor economiei naionale. E. Valorificarea major a potenialului IMM-urilor i ntreprinztorilor, concomitent cu diminuarea deficienelor congenitale este condiionat, ntr-o msur apreciabil, de fundamentarea activitilor intreprenoriale pe elementele furnizate de tiina managementului n general, de managementul intreprenorial n special. Ca orice alt tip de firm, performanele IMM-urilor depind de apelarea i implementarea eficace a conceptelor, abordrilor, metodelor, tehnicilor i celorlalte elemente furnizate de tiina managementului. Mai mult dect att, dat fiind specificitatea pronunat constructiv i funcional a IMM-urilor, ele necesit un management specific, denumit management intreprenorial. Ramur relativ tnr a managementului, managementul intreprenorial aflat nc n curs de cristalizare, se dovedete din ce n ce mai condiionant pentru performanele IMM-urilor. Experiena i competitivitatea IMM-urilor din rile dezvoltate - mai ales SUA, UE i Japonia - este edificatoare din acest punct de vedere. Cea mai bun ncheiere pentru ansamblul elementelor prezentate o considerm afirmaia lui Schmidheimy, preedintele Organizaiei pentru Dezvoltarea Accelerat a Americii Latine, care n comunicarea expus la Congresul Internaional al IMM-urilor de la Interlaken afirma c IMMurile reprezint singura main antisrcie, capabil s produc suficient bogie pentru toat populaia. 1.2.3. Trsturile definitorii ale managementului intreprenorial Din examinarea informaiilor incorporate n tabel, rezult caracteristicile dominante ale managementului intreprenorial practicat de ntreprinztori, axat pe identificarea i valorificarea oportunitilor de afaceri, apelnd cel mai adesea la resursele altora, deciznd i acionnd rapid, de regul, ntr-o viziune pe termen scurt, folosind sisteme manageriale simple i suple, cu puine nivele ierarhice, inovnd i motivnd puternic personalul pe baz de contacte directe, frecvente i care imprim organizaiei un dinamism accentuat. n figura nr. 21 prezentm sintetic trsturile definitorii ale managementului intreprenorial. De reinut c nevoia i gradul de apelare al ntreprinztorului la management se coreleaz strns cu dezvoltarea firmei nfiinate. Graficul nr. 4, elaborat de specialistul canadian John Donald, reflect cu claritate aceast corelaie.
21
Identificarea i valorificarea oportunitilor de afaceri
Imprimarea unui accentuat dinamism organizaiei
Trsturi definitorii
Realizarea de schimbri majore n structura i dinamica activitilor implicate
Promovarea de intense motivri ale personalului i de inovri tehnice, economice, manageriale Figura nr. 4. Trsturi definitorii ale managementului intreprenorial Cunotinele i abilitile manageriale necesare cresc odat cu amplificarea dimensiunii firmei i cu dezvoltarea activitilor sale. Posedarea acestora este condiia supravieuirii afacerii. Dominanta cea mai specific i intens a managementului intreprenorial, ce transpare din toate elementele precedente, este puternica sa personalizare. Fiecare ntreprinztor imprim o pronunat amprent personal managementului pe care-l practic. Tipul i nivelul pregtirii ntreprinztorului, experiena i talentul intreprenorial i managerial, caracteristicile sale personale referitoare la temperament, putere de munc, spirit de observaie, inteligen, capacitate organizatoric, talent decizional, disponibilitile pentru risc etc. sunt tot atia factori ce variaz sensibil de la un ntreprinztor la altul i care se reflect n diferenele dintre abordrile i practicile lor intreprenorial-manageriale. Impactul caracteristicilor personale ale ntreprinztorului asupra managementului practicat este amplificat i de faptul c el deine i o substanial putere n firm, mult mai mare comparativ cu cea a unui manager salariat. n consecin, n faa deciziilor, aciunilor i comportamentelor ntreprinztorului nu exist mecanismele pe care proprietarii, sistemul managerial existent, cultura organizaional a firmei le folosesc ntr-o companie clasic pentru a direciona i superviza activitile managerilor. ntreprinztorul este, de regul, factotum i aceasta se reflect din plin n specificitatea managementului practicat de el. n ansamblul elementelor importante, care influeneaz semnificativ activitile i performanele intreprenoriale, un rol major l deine cultura intreprenorial. Potrivit lui Jean Marie Toulouse , aceasta prezint cinci caracteristici ce-i confer specificitate: acord nalt consideraie i prioritate activitilor intreprenoriale; pune accentul pe iniiativa individual i colectiv; pune n valoare perseverena i hotrrea ntreprinztorilor; promoveaz realizarea unui echilibru ntre securitatea i riscul personal al ntreprinztorului; faciliteaz realizarea unui echilibru ntre stabilitate i schimbare n cadrul organizaiei. La nivelul fiecrei firme, ntreprinztorul i pune o puternic amprent asupra culturii sale, imprimndu-i un caracter intreprenorial, dar, frecvent, cu multe note specifice.
22
E. Teme de soluionat
A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor Care sunt cele 3 utiliti majore ale autoevalurii? Enumerai cele 5 caracteristici ale evalurii eficace. La ce servesc rezultatele autoevalurii? Ce metod se recomand a utiliza pentru depistarea calitilor personale i predispoziiilor profesionale? 5. Ai apelat pn n prezent la metode de testare? Dac da, specificai care anume i indicai utilitatea lor 6. n ce const utilitatea stabilirii de obiective de realizat n via? 7. Ce caracteristici trebuie s ntruneasc obiectivele majore n via? 8. Enunai care sunt principalele reguli de urmat de fiecare persoan n stabilirea obiectivelor de realizat. 9. Care sunt premisele stabilirii de obiective personale performante? 10. Ce impact au schimbrile din mediu asupra stabilirii i realizrii obiectivelor? 11. Indicai care sunt reperele n funcie de care se recomand stabilirea traseului profesional. 12. Care dintre reperele menionate au fost avute n vedere de dvs. la optarea pentru liceul n care nvai n prezent? 13. Ce nseamn motivaia muncii? 14. De ce este important obinuina de a programa? 15. Care sunt principalele metode de programare a timpului? 16. Ce conine lista de prioriti? 17. De ce utilizarea timpului este esenial pentru reuita n via? B. Aplicaii 1. Aplicaie de autoevaluare utiliznd grila de evaluare Autoevaluai-v, utiliznd grila de evaluare general prezentat anterior. 2. Aplicaie privind intensitatea potenialului de autocunoatere Indicai frecvena cu care utilizai urmtoarele modaliti de autoevaluare, prin introducerea cifrei 1 n csua corespunztoare modalitii i frecvenei considerate; la sfrit determinai totalul corespunztor fiecrei coloane pe rndul 8. Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Modaliti Analiza comportamentului Analiza periodic a aciunilor i rezultatelor dvs. Observarea i analiza reaciilor prinilor fa de dvs. Observarea i analiza reaciilor colegilor fa de dvs. Observarea i analiza reaciilor prietenilor fa de dvs. Observarea i analiza reaciilor profesorilor fa de dvs. Folosirea de teste din diverse publicaii referitoare la anumite 23 Frecvena utilizrii mare medie mic 1. 2. 3. 4.
8 caliti TOTAL T1 T2 T3
Dup ce rspundei la ntrebri, determinai punctajul total acordat pentru acest test prin nmulirea totalurilor din coloanele 2, 3 i 4, cu 5, 4 i 2 puncte, adic: P1 = (T2 x 5) + (T3 x 4) + (T4 x 2) Se pot obine deci maximum 35 puncte la acest test. Potenialul dvs. de autocunoatere se evalueaz n funcie de punctajul total obinut conform grilei de mai jos. Punctaj total Intensitatea potenialului autocunoatere >90 de Foarte mare 80-89 Mare 70-79 Satisfctor 55-69 Slab <55 Foarte slab
3. Test privind autodepistarea talentului Evaluai- v calitile, utiliznd testul pentru autodepistarea talentului, prezentat anterior. Utilizai rezultatele pentru a v proiecta traseul profesional. 4. Cazul Adrianei privind stabilirea obiectivelor i traseului profesional n viitor (fragmente din jurnalul su) ncep acest jurnal intim n anul, luna i ziua n care mplinesc 16 ani. Simt c am devenit domnioar, c nu mai sunt un copil i vreau s notez pentru mai trziu gndurile i faptele mele de acum. mi pun din nou ntrebrile care au nceput s m obsedeze: ce-i mai bine s fac n via? Ce s-mi propun s realizez, ca s mi se potriveasc? tiu c rspunsul nu-i simplu, dar trebuie s-l gsesc. mi pare ru, dar nc nu am reuit s-mi adun gndurile i s fixez principalele scopuri pe care s le realizez n viitor. Am discutat despre aceasta i cu prietena mea Nina. Prerea ei este c nu merit s-i bai capul prea mult. Ea spune c viaa trebuie s-o iei aa cum este. Pn la urm toate se ornduiesc, noroc s ai!. Sincer, prerile Ninei m-au cam descumpnit. Nu mi se par totui prea ntemeiate. Dan, biatul pe care l-am cunoscut sptmna trecut la ceaiul Andei, este frmntat de aceleai ntrebri ca i mine. Este un biat foarte iste i inimos. A citit o mulime de cri despre cei viaa i cum s-o trieti, multe de filozofie i psihologie. Nu i-a fost nici prea greu, de altfel. Cnd tatl su este profesor n aceste domenii i ai o bibliotec ntreag la dispoziie ... M-am bucurat c s-a oferit s m ajute s-mi stabilesc scopurile, sau, cum zice el, obiectivele mele primordiale. Astzi, a vrea neaprat s m decid ntr-un fel sau altul. Peste 2-3 zile o s-mi dea drumul din spital dup operaia de apendicit i eu nc n-am reuit s-mi fixez obiectivele. i cnd te gndeti c pe vremuri, la vrsta mea erai de 3-4 ani mritat, aveai i 1-2 copii i trebuia s ngrijeti o gospodrie ntreag. A venit Dan pe la mine. La plecare mi-a dat un bileel care n final avea urmtorul coninut. ... Pentru a rezolva mai uor problema pe care am discutat-o de attea ori, te rog s reii aceste elemente pe care le-am formulat dup ce am studiat mai multe cri i le-am folosit eu nsumi. Minighid pasul 1 stabilirea principalelor caliti i defecte personale; pasul 2 precizarea principalelor condiii favorabile oferite de familie, coal, prieteni 24
etc., pentru dezvoltare; pasul 3 formularea celor mai importante dorine de realizat; pasul 4 discutarea cu prinii i cu cei apropiai a dorinelor i aspiraiilor tale; pasul 5 definitivarea obiectivelor majore pe care vrei s le realizezi i, pe aceast baz, i pe cele pentru anul urmtor.
Ghidul oferit de Dan m-a ajutat destul de mult, dei nu mi-a fost n ntregime suficient de clar. Dup mai multe ncercri m-am fixat la urmtoarele elemente: 1) Caliti de baz: memorie bun, putere de munc, cunotine peste medie n domeniul literaturii, geografiei i istoriei, nfiare plcut, comunicativ. Defecte principale: insuficient sim al ordinei i disciplinei, inegal n aciuni, predispus pentru acte pripite, insuficiente cunotine de matematic, fizic i chimie, uor influenabil. 2) Familia mi asigur condiii medii de via i de nvtur, avnd posibilitatea s m sprijine n continuarea studiilor. Mama i tata sunt destul de nelegtori i nu m prea bat la cap cu diverse probleme, ca majoritatea prinilor colegilor mei. Liceul la care nv este destul de bun, fiind considerat cam al treilea din cele 6 existente n ora. Cunotine am multe, prieteni mai puini. Acetia se preocup n general de coal, fr a crea probleme i nici a fi printre cei mai buni, la fel ca mine. Din cele spuse de ei, reiese c doar Dinu i Carmen s-au cam gndit ce profesie s-i aleag. Dar nici ei nu-s prea siguri. Alte scopuri mai importante, n afara celor privind distraciile, nu i-au prea stabilit nici unul. 3) Dorine i aspiraii am multe. Visez s am un so drgu i bun, iar mai trziu doi copii frumoi i detepi. Mi-ar plcea o cas cochet, nu prea mare, dac s-ar putea ntr-o vil n zona select a oraului. Din dorinele mele nu lipsete nici maina sport cu care s facem excursii duminicale. O ocupaie anume nu-mi doresc, dar a vrea ca aceasta s asigure un loc de munc plcut, unde s am posibilitatea s citesc cri de literatur, istorie, geografie. Toate acestea, firete, mai trziu; deocamdat, vreau s termin bine liceul i pn atunci s m distrez ct mai mult. 4) Cu prinii nu am discutat. O s ncerc dup ce ies din spital. Sunt sigur nc c ei or s fie de acord cu ce spun, numai s m in de coal i s fiu cum spune mama fat cuminte n continuare. 5) Asta-i faza cea mai grea. O s ncerc s formulez totui principalele obiective. M-am gndit s le mpart n dou categorii: Obiectivele Adrianei Obiective de baz s termin liceul cu bine peste 2 ani, la fel ca toi prietenii mei; s devin profesoar de limba romn sau de geografie i istorie, cel trziu peste 8 ani; s m mrit pn la 21 ani cu un biat drgu i bun (cum ar fi Dan, de exemplu) s am doi copii pn la 30-34 ani Obiective curente s m refac integral cu sntatea dup operaia de apendicit; s se ndrgosteasc Dan de-a binelea de mine; s termin cu bine acest an colar, fr corigene la mate; s obin de la tata bicicleta pentru plimbrile cu prietenii n cartier sau n afara lui; s m duc la consultaiile pe care le organizeaz periodic profesoara de limba romn; s obin un loc ntr-o tabr de elevi, la munte, n vacana de var Recitind aceste obiective mi dau seama c tiu oricum mai bine asupra cror elemente smi concentrez eforturile n continuare. Probleme de analizat i discutat 1. Care din regulile de stabilire a obiectivelor au fost respectate de Adriana? 25
2. Indicai dac urmtorul obiectiv stabilit de Adriana s devin profesoar de limba romn sau de geografie i istorie cel trziu peste 8 ani este: a) realist b) mobilizator c) stimulativ Argumentai rspunsul. 5. Aplicaie privind obiectivele i comportamentele n via Cunoscutul scriitor canadian La Bruyer spunea Este bogat cel care ctig mai mult dect cheltuiete i este srac acela ale crui cheltuieli i depesc veniturile. Care este nelesul afirmaiei lui La Bruyer? Ce nvminte se desprind n planul formulrii obiectivelor i al comportamentului n via? 6. Aplicaie-comentariu privind ierarhizarea obiectivelor individuale Analizai anecdota educaional privind stabilirea obiectivelor eseniale n viitor prezentat n continuare, pe baza ntrebrilor formulate n final. Un profesor de filosofie sttea n faa studenilor si, avnd cteva obiecte n faa lui. Cnd a nceput ora, fr s spun un cuvnt, a luat un borcan mare i a nceput s-l umple cu pietre avnd diametrul de aproximativ 5 cm. Apoi, i-a ntrebat pe studeni dac borcanul este plin. Au fost cu toii de acord c este plin. Apoi, a luat o cutie cu pietricele i le-a turnat n borcan, scuturndu-l uor. Desigur c acestea s-au rostogolit printre pietrele mari i au umplut spaiile rmase libere. Apoi i-a ntrebat pe studeni dac borcanul este plin. Au fost din nou de acord c este plin. i au rs! n continuare, profesorul a luat o cutie de nisip i a turnat-o n borcan, scuturndul uor. Desigur c nisipul a umplut spaiul rmas liber. Acum, a spus profesorul, vreau s recunoatei c aceasta este viaa voastr. Pietrele mari sunt lucrurile importante: familia, partenerul, sntatea i copiii votri, lucruri care, chiar dac totul este pierdut i numai ele au rms, viaa voastr tot ar fi complet. Pietricelele mici sunt celelalte lucruri care conteaz: slujba, casa i maina. Nisipul reprezint lucrurile mici, care completeaz restul. Dac punei n borcan mai nti nisipul, nu mai rmne loc pentru pietre. 1. Ce ai neles din anecdota prezentat? 2. Reflectai asupra coninutului borcanului dvs. actual i a ceea ce se recomand s facei n continuare pentru a v amplifica ansele dvs. de reuit n via 7. Aplicaie privind traseul profesional n via Prefigurai-v traseul dvs. profesional pe baza elementelor prezentate anterior, rspunznd la setul urmtor de ntrebri. a) Cu ce mi place s m ocup i care categorii de activiti m atrag cel mai mult? b) Care sunt calitile i nivelul meu de cunotine n raport cu cerinele specifice diferitelor domenii de pregtire i ale altor persoane aflate ntr-o situaie similar? c) De ce resurse i condiii dispun ca s m pregtesc s exercit anumite profesiuni? d) Care sunt perspectivele profesionale, materiale i de via, asociate, de regul, exercitrii profesiunilor avute n vedere? e) Care este domeniul care corepunde n cea mai mare msur interesului i posibilitilor mele intelectuale, fizice i financiare?
26
Precizare: Rspunznd succesiv la aceste ntrebri se ajunge n final la stabilirea profesiunii care corespunde n cea mai mare msur intereselor, posibilitilor i necesitilor personale, familiale i sociale pentru dvs. 8. Aplicaie privind motivaia muncii Un cunoscut proverb romnesc spune: Dumnezeu i d, dar nu i bag i n desag. Ce legtur stabilii ntre nelesul acestui proverb i motivaia muncii? Reflectai cum se aplic acest proverb n cazul dvs. 9. Aplicaie privind modul de a concepe i tri viaa Citii Legea succesului n via prezentat n continuare, formulat pentru tinerii din SUA i comentai-o prin prisma ntrebrilor inserate mai jos.
DEDICARE
Dac crezi c eti nvins, tu eti deja; Dac crezi c nu vei ndrzni, nu vei face-o; Dac vrei s ctigi, dar crezi c nu vei putea, Este aproape sigur c nu vei ctiga; Dac crezi c vei pierde, ai pierdut deja; Cercetnd experiena lumii am descoperit C succesul ncepe ntotdeauna cu voina persoanei de a face ceva; Succesul este n primul rnd o stare de spirit; Dac crezi c eti depit, tu eti deja; Dac nu eti sigur pe tine Niciodat nu vei ctiga un premiu. Btliile vieii nu sunt ctigate ntotdeauna De cei mai puternici sau rapizi oameni; Omul care ctig mai devreme sau mai trziu Este omul care crede c o poate face! CURAJ
EFORT
a). n ce msur apreciai c cei mai buni 2 prieteni ai dvs. se ghideaz dup legea succesului? b) Dvs. ai aplicat Legea succesului? Dac nu, cum considerai c trebuie s procedai n continuare? 27
10. Aplicaie privind ntocmirea listei de prioriti sptmnale Elaborai lista dvs. de proriti pentru sptmna viitoare, utiliznd modelul prezentat n text. La sfritul sptmnii evaluai rezultatele utilizrii listei de prioriti n ceea ce privete nvtura, distraciile, odihna etc. 11. Aplicaie privind soarta i reuita n via Cel mai mare diplomat romn, Nicolae Titulescu, afirma: Soarta i ajut ntotdeauna pe cei puternici, pe ce ce tiu ce vor. Care este nelesul acestei formulri? Ce nvminte desprindei pentru traseul profesional i viaa dvs.?
F. Teste de autoevaluare Teste simple

1. Autoevaluarea trebuie fcut: a. zilnic b. sptmnal c. lunar d. periodic 2. Care dintre variantele de mai jos nu reprezint o caracteristic a unei autoevaluri eficace: a. simpl b. constructiv c. realist d. contextual 3. Obiectivele personale trebuie s ntruneasc mai multe caracteristici. Care din variantele de mai jos este corect? a. complex, realizabil, stimulativ b. performant, stimulativ, mobilizator c. realist, mobilizator, stimulativ d. prospectiv, realizabil, mobilizator 4. n stabilirea obiectivelor personale este recomandat respectarea anumitor reguli de baz. Care dintre variantele de mai jos nu reprezint o astfel de regul? a. precizarea mai nti a obiectivelor secundare referitoare la profesie, familie, domiciliu, loc de munc etc. b. corelarea obiectivelor cu posibilitile i resursele proprii fiecrei persoane c. subordonarea celorlalte obiective realizrii obiectivelor esneiale d. armonizarea n timp i spaiu a realizrii obiectivelor, n funcie de prioritile stabilite 5. Care din variantele prezentate mai jos reprezint elemente eseniale care trebuie avute n vedere la alegerea profesiunii? 28
a) b) c) d) orientarea ctre activiti bine remunerate sprijinul pe care prietenii pot s-l ofere de-a lungul perioadei de pregtire probitatea moral a individului resursele materiale i financiare necesare pentru participarea la perioada de pregtire aferent fiecrei profesiuni
6. Indicai care dintre variantele de mai jos nu reprezint modaliti de programare a muncii i timpului a) Motivaia muncii b) Lista de prioriti c) Graficul e munc d) Agenda anual
Teste complexe
Testul nr. 1 Premisele pe care se bazeaz managementul intreprenorial sunt: 1. ntreprinderea este cea mai important component a economiei i societii; 2. IMM-urile ofer locuri de munc pentru cea mai mare parte a populaiei; 3. IMM-urile reprezint ealonul cel mai numeros i important al ntreprinderilor, ndeplinind multiple funcii economice, tehnice i sociale; 4. IMM-urile prezint slbiciuni congenitale apreciabile, a caror cunoatere i contracarare este esenial; 5. IMM-urile genereaz cea mai mare parte a P.I.B.-ului din fiecare ar; 6. ntreprinztorii constituie componenta principal a clasei de mijloc, ce asigur stabilitate economic i social a oricrei ri; 7. ntreprinztorii constituie unul dintre principalii piloni, actori ai economiei de pia; 8. IMM-urile realizeaz produse i servicii la costuri mai reduse dect firmele mari; 9. Valorificarea major a potenialului IMM-urilor i ntreprinztorilor, concomitent cu diminuarea deficienelor congenitale este n bun msur condiionat de fundamentarea activitilor intreprenoriale pe elemente furnizate de tiina managementului, n general i a managementului intreprenorial, in special. Precizai care din combinaiile de variante prezentate mai jos constituie premisele managementului intreprenorial, argumentand raspunsul. a. (2, 3, 6, 7, 9); b. (1, 2, 3, 8, 9); c. (1, 3, 4, 7, 9); d. (2, 3, 4, 5, 7); e. (3, 4, 6, 7, 8). Testul nr. 2 Principalii piloni sau actori ai economiei de pia sunt: a. ntreprinztorii, managerii profesioniti, investitorii de risc, bancherii i brockerii; b. ntreprinztorii, economitii, bancherii, investitorii i brockerii; c. ntreprinztorii, managerii, economitii, bancherii i investitorii; d. ntreprinztorii, managerii profesioniti, asiguratorii, investitorii de risc i bancherii. Argumentati raspunsul. Testul 3 Managementul intreprenorial mbrac unele din urmtoarele forme: a. managementul utilizat de ntreprinztor atunci cnd nfiineaz i lanseaz o firm; b. managementul microfirmei; 29
c. managementul firmei mici; d. managementul utilizat n dezvoltarea firmelor existente; e. managementul firmei mijlocii; f. management intraprenorial. Care din urmtoarele variante sunt corecte? 1. b, c i e; 2. a i d; 3. a, d i f; 4. b, c, e i f. Argumentati raspunsul.
G. Rezolvarea testelor de autoevaluare Teste simple

1. (d) 2. (a) 3. (c) 4. (a) 5. (d) 6. (a)
Teste complexe
Testul nr. 1 Rspunsul corect este c deoarece celelalte variante sunt incomplete i conin elemente ce decurg din premisele managementul intreprenorial. Testul nr. 2 ntreprinztorii, mpreun cu managerii profesioniti, bancherii, investitorii de risc i brockerii sunt pilonii/actorii principali ai economiei de pia, alctuind vectorul uman de for care face ca ntr-o ar s existe o economie performant. Deci rspunsul corect este varianta a. Testul nr. 3 Rspunsul corect este varianta 2, ntruct managementul intreprenorial se concretizeaz n managementul utilizat de ntreprinztor atunci cnd nfiineaz o firm, fiind forma cea mai rspndit i cunoscut, i managementul utilizat n dezvoltarea firmelor existente, atunci cnd realizeaz rapid schimbri de amploare, cu pronunat caracter inovaional, bazat pe identificarea i valorificarea de oportuniti economice.
30
H. Bibliografie
1. D. Anchetsch, Z. Acs, New Firm Startsup, Technology and Macroeconomic Fluctuation, IIM, Merrick School of Business University of Baltimore, 1991. 2. M. Bateman, Small Entreprise Development Policy in the Transition Economise of CEC: Progress Using Wrong Models, Wolverhampton, 1998. 3. K. Blawat, Defining the Entrepreneur. A Conceptual Model of Entrepreneurship, Colloque du Conseil Canadian de la PME et de LEntrepreneuriat, 1995. 4. D. Breson, X. Hu, I. Drejer, B. A. Lundwall, Innovative Activity in the Learning Economy, OCDE, Paris, 1997. 5. W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, ]n Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 16, nr. 1, 1991. 6. N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, ]n Harvard Business Review, ne. 3, 1983, 7. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, ]n Journal of Small Business Management, nr. 1, 1991. 8. P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 1985. 9. A. Filley, R. Pricer, Growing Companies: Tool for Small Business, Magna Publication ING Madison, 1991. 10. L. Fillion, The Entrepreneurial Craft: Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr. 9711, Montreal, 1997. 11. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working Paper, nr. 9705, 1997. 12. M. Frese, M. Van Geldren, M. Ombach, How to Plan a Small Scale Business Owner: Psychological Process Characteristics of Action Strategies and Succes, ]n Small Business Management, nr. 2, 2000. 13. A. Frhlich. P. M. Howranek, C.E. Lettmayr, J. H. Pichler, Manual for Small Industrial Business, ONU, Viena, 1994. 14. J. Gallardo, Leasing to Support Small Business and Microentreprises, The World Banh, PRDC, Washington, 1997. 15. A. Gibb, Entrepreneurship and Small Business Management: Can We Afford to Negllet Them in Twenty First Century?, Business Scholl, Durham University, 1991. 16. A.Gibb, Formation la Gestion des Petites et Moyennes Entreprises, CEDFOB, vol 1-5, Berlin, 1991. 17. D. Gumpert, How to Create a Succesfull Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990. 18. D.S Hall, The Hallmarks fo Succesful Business, Mercury Books, New York, 1992. 19. G. Hamel, A. Heene (ed.), Competence Based Competion, John Willy, New York, 1994. 20. B. Johnenisson, The Future of the Entrepreneurs, ICBS Congress, Interlaken, 1993. 21. A. B. Jones, Knowledge Capitalism Business, Work and Learning, ]n The New Economy, Oxford University Press, Oxford, 1999. 22. C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990. 23. I. Kondratowicz, Should the SME Sector in CEE be Given Assistance?, Regional Conference on SMEs Development for 21st century, Sofia, 1999. 24. S, M`rza, Constituirea societ\ilor comerciale, IMAGO, Sibiu, 1992. 25. S. Miller, Maria Ins Bastos, Europe and Developing Countries in the Globalised Information Economy, Routledge, New York, 199. 26. B. Marris, K, Bohm, M. Geller, Business Europe, Mc. Millan Press, London, 1992. 27. D. Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992. 28. O . Nicolescu, Comparative Approach of the Entrepreneurship in Romania and Central and Eastern European Countries, Rencontres de St. Gallen, 1996 29. O. Nicolescu, Consolidarea i dezvoltarea sectorului de IMM private vector determinant al trecerii la economia de pia\, CSPAC, Bucureti, 1997.
31
30. O. Nicolescu, Diana Costache, Exportul ]ntreprinderilor mici i mijlocii probleme rezultate dintr-o investiga\ie ]n 20 de firme exportatoare, Revista IMM, nr. 8-9, 1999. 31. O Nicoelscu, Financial Problems for Romania SMEs and Ways to Prevent and Eliminate Them, ACE Seminar, Bucharest, 1998. 32. O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 2000. 33. E. Ogawa, Small Business Management Today, Assian Productivity Organisation, Osaka, 1994. 34. E. Ogawa, Small Business Policies in Japan: New Dimention, Rencontres de St. Gallen, 1998. 35. Despina Pascal, Eliminarea barierelor din calea sectorului privat, CSPAC, Bucureti, 1997. 36. D. Pontziouris, K. OSullivan, L. Nicolescu, The Development of Family Business in Balcans, ]n Journal of SMEs, nr. 3, 1997. 37. H. Pleitner, W. Webwr, SMEs in the 21st Century, Impulses, Perspectives, Concepts, Verlag KMU, St. Gallen, 2000. 38. H. Pleitner (coord.), Renaissance of SMEs in a Globalized Economy, Verlog KMU, St. Gallen, 1998. 39. A. Rajan, Leading People, Creative Publications, London, 1996. 40. C. Russu, Managementul ]ntreprinderii mici i mijlocii, Editura Expert, Bucureti, 1996. 41. S. Schmidheimy, New Approaches in SMEs, ICBS Congress, Interlaken, 1993. 42. D. Smallbone, Policies to Support SMEs Development: The UK Case, Navara Seminar, 1995. 43. H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, ]n Harvard Business Review, nr. 2, 1985. 44. H. Teraoka, Economic Development and Innovation, An Introduction to the History of Small and Medium-sized Entreprises and Public Policy for SMEs Development in Japan, JICA, Osaka, 1996. 45. A. Tolentino, Training Development of Entrepreneur Managers of Small Entreprises, ILO, Geneva, 1997. 46. P. Toriel, Nouvelle conomie et Financement, Rapport du Projet, IT, Otawa, 1994. 47. A. Tsantis, Romania in Transition 1990-1993, Developments, Perspectives, Sources Book, 1994. 48. G. N. Von Tunzelman, Technology and Industrial Progress: The Foundation of Economic Growth, Edward Elgar Publishing, Aldershot, 1995. 49. Gh. Zaman, Gr. V]lceanu, Coexisten\a ]ntreprinderilor mari i mici, ]n Tribuna Economic, nr. 45, 1999. 50. J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning, Giessen, 1994. 51. R. Vesa, V. Elina, Entrepreneurs Personality and Network Attitudes, in Intrepreneurial Approaches, Tempere, 1996.
32
Nu poate exista o naiune puternic fr o comunitate de ntreprinztori puternici. John Bullock (Preedintele Ageniei de IMM-uri din Canada)
UNITATEA DE INVATARE 2 NTREPRINZTORUL I IMM-URILE

A. Denumire
NTREPRINZTORUL I IMM-URILE
Insusirea conceptului de ntreprinztor Identificarea elementelor ce definesc o ntreprindere i rolul su major n economie Ce este un IMM Identificarea tipurilor de IMM-uri Stabilirea principalelor caliti i atribute ale unui ntreprinztor Coninutul i rolul capacitii de a negocia a ntreprinztorului n ce const talentul de ntreprinztor Rolurile i importana ntreprinztorului Cum poi s devii ntreprinztor
33
C. Cuprins
2.1 Ce nseamn s fi ntreprinztor i n ce const activitatea intreprenorial 2.2. Caracteristicile ntreprinztorului i talentul intreprenorial 2.3. Rolurile i importana ntreprinztorilor 2.4. Tipologia ntreprinztorilor 2.4.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor 2.4.2. Clasificarea lui Miner 2.4.3. Tipologia STRATOS 2.5. ntreprinderea principala component a economiei 2.5.1. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial 2.5.2. Tipologia IMM-urilor
D. Coninut 2.1 Ce nseamn s fi ntreprinztor i n ce const activitatea intreprenorial

ntreprinztorul improvizeaz, revoluioneaz rutinele, obinuinele i realizeaz combinaii de lucruri noi. Max Schumpeter (celebru economist austriac) Fr nici o ndoial, ntreprinztorul reprezint, prin coninutul muncii, poziie social i venituri obinute, una dintre ocupaiile cele mai tentante pentru un tnr. De altfel, n rile dezvoltate ntre 10% i 20% dintre persoanele care muncesc sunt ntreprinztori. Spre exemplu, n SUA sunt peste 31 de milioane, n timp ce n Romnia circa 350.000. Pentru a nelege mai aprofundat ce nseamn un ntreprinztor, prin comparaii cu alte ocupaii majore, apelm la abordarea profesorului canadian Jean Marie Toulouse. Specific lui este o analiz din trei puncte de vedere, dup cum se poate vedea i din figura nr. 1. Analiza focalizat pe trei caracteristici de baz ale activitii umane - sistemul de valori, gradul de implicare i natura aciunilor - a dus la delimitarea a opt tipuri de activiti, crora le corespund tot attea categorii de ocupaii care sunt implicate n iniierea, pregtirea, derularea i finalizarea schimbrilor majore n societate. n tabelul nr. 1 sunt prezentate sintetic caracteristicile celor opt tipuri de ageni ai schimbrii.
34
Axa valorilor Ideologie individual Axa aciunii Dezvoltare ntreprinztor Cercettor
Specialist Axa implicrii Risc personal mic Funcionar Axa aciunii Funcionare
Investitor Axa implicrii Risc personal mare
Profet Activist Manager
Ideologie colectivist Axa valorilor Figura nr. 1. Schema abordrii agenilor schimbrii Tipurile de ageni ai schimbrii Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Tipul de agent al schimbrii ntreprinztor Cercettor Investitor Specialist Profet Activist Manager Funcionar Categoria de valori Individualist Individualist Individualist Individualist Colectivist Colectivist Colectivist Colectivist Intensitatea Riscului Mare Mic Mare Mic Mare Mic Mare Mic Tabelul nr. 1 Natura aciunii Dezvoltare Dezvoltare Funcionare Funcionare Dezvoltare Dezvoltare Funcionare Funcionare
Prin prisma acestei abordri triaxiale, ntreprinztorul se caracterizeaz astfel: a) Din punct de vedere sociologic, al valorilor, printr-un un puternic individualism, acordnd o atenie prioritar autonomiei i libertii de decizie. Raportat la normele care predomin n societate, ntreprinztorul este considerat ca o persoan aparte, nu rareori intrnd n conflict cu aceasta. b) Din punct de vedere psihologic, al implicrii, ntreprinztorul i asum riscuri ridicate referitoare la cariera sa, la familie, la propria imagine i, firete, la bani. ntreprinztorul i asum riscuri majore, de regul calculate, deoarece crede cu putere c posed capacitatea de a le influena i c are fora de a-i dirija propriul destin. 35
c) Din punct de vedere operaional, ntreprinztorului i este proprie o ridicat capacitate de a aciona, asociat cel mai adesea cu o abordare creativ, inovaional, ce urmrete valorificarea unei oportuniti de afacere. ntreprinztorul face parte din categoria aa numiilor realizatori.
2.2. Caracteristicile ntreprinztorului i talentul intreprenorial

Ctigtorii nu abandoneaz niciodat, iar cei ce abandoneaz niciodat nu ctig. Vince Lombardi (cunoscut sportiv italian) ntreprinztorii ca i ceilali oameni de altfel sunt deosebit de diveri din multiple puncte de vedere. n tabelul urmtor prezentm o sintez a celor mai frecvente caracteristici ale ntreprinztorilor i a suportului psihologic pe care acestea se fundamenteaz Sinteza caracteristicilor cel mai frecvent atribuite ntreprinztorilor Tabelul nr. 2 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Caracteristici comportamentale Inovatori Leaderi Asumatori de riscuri moderate Independeni Creatori Energici Tenaci Originali Optimiti Centrai pe rezultate Flexibili Materialiti Suport psihologic Nevoia de a realiza Contiina de sine ncrederea n sine Implicare pe termen lung Toleran fa de ambiguitate i incertitudine Plini de iniiativ Disponibilitate pentru nvare i aciune Disponibilitate pentru combinarea resurselor ncrederea n viitor i n sine Spirit ofensiv, agresivitate constructiv Tendina de a avea ncredere n oameni Banii sunt criteriul de msurare a performanelor
Profesor american Freeley formuleaz 10 caracteristici pentru ntreprinztorii de succes, a cror cunoatere este plin de nvminte (figura nr. 2). O abordare sensibil diferit, dar foarte semnificativ, de mare succes i pragmatic a caracteristicilor ntreprinztorului de succes aparine chiar unui ntreprinztor, elveianul Kambley, care le-a prezentat astfel:
36
Motivare personal puternic Asumator de riscuri bine calculate Provenien dintr-un mediu familial i/sau contextual intreprenorial Responsabilitate ridicat n desfurarea activitilor Capacitate comunicaional pronunat Caracteristici
Capacitate de a rezolva probleme Cunotine aprofundate n domeniul sau domeniile de aciune intreprenorial Perseveren n realizarea obiectivelor Implicare activ n activitile organizaiei
Polivalen cotidian reflectat n abordarea de sarcini variate
Figura nr. 2. Caracteristicile ntreprinztorului de succes s aib puterea s lupte s schimbe ceea ce se poate schimba; s posede rbdarea s suporte ceea ce nu poate schimba; s aib suficient nelepciune pentru a ti cnd s lupte s schimbe i cnd s aib rbdare pentru a suporta cele ce nu pot fi schimbate. Capacitatea de a negocia a ntreprinztorilor reprezint fundamentul multora dintre caracteristicile prezentate mai sus. Prin negociere nelegem procesul prin care o persoan ncearc prin discuii, folosind argumente logice i/sau sentimentale s influeneze o alt persoan pentru a realiza un anumit lucru. ntreprinztorul folosete negocierea n relaiile cu asociaii, salariaii, clienii, furnizorii, banca etc., prin intermediul su stabilind niveluri de salarii, preuri, comisioane, dobnzi etc. Negocierea modern, eficace, se bazeaz pe principiul fiecare parte ctig i nu pe principiul clasic unul ctig i altul pierde. Arta negocierii const n a nu ceda nimic fr a obine ceva n schimb. Orice negociere trebuie foarte bine pregtit n prealabil. nainte de a intra la negociere, ntreprinztorul trebuie s stabileasc precis obiectivele urmrite, nivelul minim (preul de vnzare, calitatea de materie prim cumprat sub care se poate cobor) sau maxime (salarii, comisioane, dobnzi etc.) pe care nu-l poate depi, precum i tactica de utilizat, n funcie de caracteristicile persoanelor cu care negociaz i de condiiile economice, tehnice, juridice implicate Unii specialiti au identificat i trsturi definitorii ale non-ntreprinztorilor: credina c nimeni nu le poate face ceva (invulnerabilitate), superioritate fa de alte persoane, rzvrtire mpotriva autoritilor, impulsivitate, preocuparea excesiv pentru a face lucruri perfecte, necooperarea cu alii, asumarea de riscuri excesive, egoism i prea plin de sine. Firete, cine posed aceste caracteristici nu poate fi un ntreprinztor de succes. 37
n concluzie, ntreprinztorul se succes trebuie s posede talentul de ntreprinztor, care este o rezultant a caracteristicilor enunate i care i confer posesorului su capacitatea de a identifica i valorifica oportunitile de afaceri. Talentul de ntreprinztor, ca orice alt talent de cntre, fotbalist sau pictor se dezvolt i amplific prin pregtire i munc. Deci, talentul de ntreprinztor trebuie mai nti identificat i apoi, prin eforturi sistematice i bine direcionate, dezvoltat. Precizm c potrivit specialitilor, dei circa o treime din populaia unei ri posed suficient talent de ntreprinztor, pentru a iniia i dezvolta afaceri performante, numai o parte i-l valorific.
2.3. Rolurile i importana ntreprinztorilor

ntreprinztorul este un pilon principal al economiei de pia John Bullock (Preedintele Ageniei de IMM-uri din Canada) O imagine mai complet i mai realist asupra a ceea ce este un ntreprinztor i a poziiei i influenei sale n economie i societate se obine punctnd principalele roluri pe care le realizeaz (vezi figura nr. 3 ). Investitor Inventator ROLURI Proprietar
Executant
Manager Figura nr. 3. Rolurile ntreprinztorului
ntreprinztorul este un inventator deoarece genereaz, singur i cu alte persoane, produse i servicii noi i modernizate, concepe i modernizeaz tehnologii, modaliti de comercializare a produselor, abordri manageriale etc. Concomitent, ntreprinztorul este investitor, ntruct n crearea i dezvoltarea afacerii folosete banii proprii i ai altor persoane sau organizaii, asumndu-i riscul de a-i pierde parial sau integral. Rezultatul investiiilor intr cel puin o parte sau total n proprietatea ntreprinztorului, care trebuie s o gestioneze i protejeze, ndeplinind deci, i rolul de proprietar. ntreprinztorul este i managerul afacerii. Funcionarea afacerii i obinerea de performan sunt rezultatul deciziilor i aciunilor de previzionare, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare pe care le exercit ntreprinztorul. Foarte adesea, ntreprinztorul realizeaz efectiv munc de execuie de produse sau de furnizare serviciilor prin care se deruleaz afacerea, adic este i executant o parte mai mare sau mic a zilei de munc. De reinut c ndeplinirea fiecrei dintre cele cinci roluri implic caliti, cunotine, deprinderi i abiliti parial diferite. Posedarea acestora cel puin la un nivel minim - este obligatorie pentru ca ntreprinztorul s fie eficace i s obin profit.
38
Prin rolurile exercitate ntreprinztorii au o influen major asupra celorlalte persoane din jurul lor,.asupra comunitii n care se afl afacerea. Relaiile dintre ntreprinztor i comunitatea n care se afl sunt deosebit de importante pentru ambele pri. Resursele care le utilizeaz ntreprinztorul, ncepnd cu resursa uman, (angajaii), cile de transport, de comunicaii, inclusiv serviciile publice de ap, telefon, energie, sunt furnizate de i prin comunitatea local. n afara comunitii locale, afacerea nu poate funciona. n acelai timp ns, afacerile ntreprinztorilor au o importan i o influen vital asupra comunitii, prin locurile de munc oferite, impozitele i taxele locale, produsele i serviciile comercializate etc. Cu ct ntr-o comunitate sunt mai muli ntreprinztori i mai multe afaceri, cu att i standardul de via al locuitorilor i nivelul de dezvoltare economic i social sunt mai ridicate n caseta urmtoare sintetizm influenele majore pe care ntreprinztorii le au asupra comunitii locale, asupra economiei i societii. Modaliti de influen a ntreprinztorilor asupra economiei i societii au iniiativa crerii de ntreprinderi mici i mijlocii (IMM-uri), cele mai dinamice i numeroase componente ale sistemului economic n orice ar; sunt cei care, de regul, transform o parte din IMM-uri n firme mari i puternice, denumite sugestiv de ctre specialitii nord americani gazele ale economiei; exercit, direct i indirect, un rol major n remodelarea mediului economic, imprimndu-i un caracter intreprenorial din ce n ce mai important, n condiiile accelerrii vitezei schimbrilor economice; constituie componenta principal a clasei de mijloc, ce asigur stabilitatea economic i social a oricrei ri. Aceast concluzie rezult i dac comparm SUA, care are cea mai numeroas i puternic clas de mijloc din lume cu rile latino-americane, unde clasa de mijloc este foarte redus, iar fenomenele de instabilitate i crizele economice i sociale frecvente contribuie, n mare msur, la dezvoltarea economiei de pia
Se poate deci afirma cu toat convingerea c ntreprinztorul este un pilon al economiei de pia, determinndu-i n mare msur nivelul de dezvoltare i performanele. Ceilali piloni sau actori principali ai economiei de pia sunt managerii profesioniti, bancherii, investitorii de risc i brokerii. mpreun cu ntreprinztorii ei alctuiesc vectorul uman de for care face ca ntr-o ar s existe o economie performant. De aceea, ntreprinztorii trebuie tratai ca o resurs naional de valoare inestimabil, ce trebuie ncurajat i a crei capacitate s fie folosit la un nivel ct mai ridicat, n vederea ridicrii performanelor economiei naionale i standardul de via al populaiei.
2.4. Tipologia ntreprinztorilor

2.4.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor Unul dintre aspectele cele mai frecvent abordate referitoare la ntreprinztori este clasificarea lor. S-au realizat zeci de clasificri, care difer ntre ele din punct de vedere al premiselor pe care se bazeaz, criteriilor utilizate, categoriilor considerate, caracteristicilor relevate i accentelor plasate. n aceste condiii, apreciem c este util mai nti o prezentare selectiv a unui set de clasificri realizate n perioada postbelic. Tabelul nr. 3 cuprinde o tipologie reprezentativ a ntreprinztorilor, realizat i ntr-o viziune retrospectiv, pentru a sesiza n dinamic modificrile de percepie i optic ale specialitilor n domeniu.
39
Tipologia ntreprinztorilor Nr. crt. 1 Tipurile de ntreprinztori 4 Autorii Tabelul nr. 3 Anul 1964 i 1970 1967
D. Collins i ntreprinztorul administrator; D. G. Moore ntreprinztorul independent ntreprinztorul tehnician sau meseria; N. R. Smith ntreprinztorul oportunist sau centrat economic ntreprinztorul manager sau inovator; ntreprinztorul proprietar, orientat spre dezvoltare J. C. Laufer economic; ntreprinztorul care refuz dezvoltarea, fiind axat pe eficien imediat; ntreprinztorul tehnician. ntreprinztorul care muncete singur; ntreprinztorul constructor de echipe; ntreprinztorul care repet modelele intreprenoraile existente; ntreprinztorul care valorific economiile de scal (prin K. H. Vesper firme mari) ntreprinztorul care acumuleaz capital; ntreprinztorul contractor; ntreprinztorul artist, care cumpr i vinde; ntreprinztorul care construiete conglomerate; ntreprinztorul speculant; ntreprinztorul manipulator de valori aparente P.A. Julien ntreprinztorul PIG, concentrat pe perpetuare, i independen i cretere;
1974
1980
1987 i 1998
ntreprinztorul GAP, axat pe cretere, autonomie i M. Marchesnay perpetuare ntreprinztorul specialist; Lafuente ntreprinztorul orientat pe risc (aventurier); i ntreprinztorul centrat pe familie; V. Salas ntreprinztorul managerial ntreprinztorul tehnician; ntreprinztorul promotor; ntreprinztorul managerial profesionist. ntreprinztorul clasic; ntreprinztorul focalizat pe cretere; ntreprinztorul manager - ntreprinztorul operaional - ntreprinztorul vizionar ntreprinztorul cetean de vaz; ntreprinztorul work alchoolic (care alcoolia muncii); ntreprinztorul nottor; ntreprinztorul idealist; ntreprinztorul axat pe tehnica de vrf R.W. Harnady J.B. Miner i N.R. Smith J.L. Fillion
1989
1990
8 9
1990 1994 1996 1996
manifest
W.S. Sin
10
40
n continuare ne referim succint la dou clasificri recente, neincluse n tipologie, dar care considerm c, prin coninutul i vrsta lor fraged, merit o atenie special. 2.4.2. Clasificarea lui Miner Clasificarea la care ne referim este realizat recent de John Miner, diferind substanial de cea inclus n tipologia din tabel. Specialistul american deceleaz patru tipuri de ntreprinztor i anume: a) ntreprinztorul performant personal caracterizat, prin: aloc foarte mult timp afacerii; crede puternic n propria persoan i n ceea ce face; ncearc s nvee ct mai mult despre afacerea pe care o deruleaz; posed o viziune asupra evoluiei afacerii pe care o implementeaz; apeleaz la tehnici de planificare; pune accent pe flexibilitate ntr-o organizare mai puin structurat i formalizat; manifest reacii rapide fa de schimbrile mediului; posed o mare capacitate de a rezolva probleme; se descurc bine n condiii de criz. Testele efectuate au relevat elementele psihologice specifice acestui tip de ntreprinztor, ncorporate n tabelul nr. 4. Elemente psihologice specifice Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Elemente Nevoie de realizare Dorin de feedback la deciziile i aciunile sale Dorin de a planifica i stabili obiective Iniiativ personal Consacrare personal n favoarea organizaiei Credin intim c aportul personal este esenial Credin c munca trebuie bazat i ghidat n primul rnd de scopuri personale i apoi de scopurile altora Tabelul nr. 4 Intensitate Foarte mare Mare Medie Mare Mare Mare Foarte mare
b) ntreprinztorul supervnztor (supercomerciant), ale crui trsturi principale sunt: este permanent preocupat s vnd; se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde; nu renun niciodat s vnd; apeleaz la alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; pune accent pe relaiile umane i pe munca n echip. Testele au relevat c elementele psihologice aferente acestui tip de ntreprinztor prezint intensitatea nscris n tabelul nr. 5.
41
Elemente psihologice specifice Nr. crt. 1 2 3 4 5 Elemente Capacitate de a te nelege i de a-i percepe (simi) pe alii (empatia) Dorin de a ajuta pe alii Credin c procesele sociale sunt foarte importante Nevoie de a avea relaii intense cu alii Credin c fora (compartimentul) de vnzri are un rol crucial n implementarea strategiei Tabelul nr. 5 Intensitate Foarte mare Mare Foarte mare Medie Mare
c) ntreprinztorul-manager, ce se caracterizeaz prin: posed caliti i pregtire manageriale apreciabile; i place s conduc proprii salariai, n care scop se strduiete s dezvolte o firm de dimensiuni ct mai mari; aloc timp i resurse pentru a convinge potenialii clieni s cumpere produsele firmei sale; ncurajeaz personalul s-i construiasc i s urmeze o carier n cadrul companiei; pune accent pe eliminarea diferenelor culturale ntre persoane i construirea unei culturi organizaionale specifice firmei. Rezultatul testelor referitoare la aspectele psihologice care-l caracterizeaz sunt incluse n tabelul nr. 6. Elemente psihologice specifice Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 Elemente Dorin de a juca rolul de leader al firmei Decisivitate n decizii i aciuni Atitudine pozitiv fa de autoriti Dorin de a concura pe alii Dorin de putere Dorin de a iei n eviden Tabelul nr. 6 Intensitate Mare Mare Mare Foarte mare Mare Foarte mare
d) ntreprinztorul expert, generator de idei, ale crui trsturi definitorii sunt: posed suficiente cunotine ntr-un domeniu pentru a fi considerat expert; deine libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei; acord atenie atragerii de persoane cu caliti complementare lui, pentru a finaliza noua idee; i consacr energia obinerii sprijinului pentru a implementa ideea nou; i cristalizeaz o viziune asupra afacerii. Testele au evideniat tabloul psihologic nscris n tabelul nr. 7. Elemente specifice Nr. crt. 1 2 3 Elemente Dorin de a inova Ataamentul (Dragostea) fa de idei Credin c dezvoltarea noilor produse este crucial n realizarea strategiei firmei Tabelul nr. 7 Intensitate Mare Foarte mare Mare
42
4 5 Inteligen Dorina de a evita sarcinile cu risc ridicat 2.4.3. Tipologia STRATOS O alt clasificare, poate cea mai propagat, cunoscut i citat n ultimii ani n Europa, este cea realizat de un grup de cercettori n cadrul proiectului de cercetare STRATOS , derulat n opt ri. La baza tipologiei STRATOS se afl criteriul :natura atitudinilor intelectuale i comportamentelor ntreprinztorului. S-au decelat dou categorii de atitudini i comportamente-creativ-dinamice i respectiv managerial-administrative - din a cror combinare (vezi tabelul nr. 8) au rezultat patru tipuri de ntreprinztori. Tipurile de ntreprinztori Tabelul nr. 8 Intensitatea atitudinii comportamentale Tipuri de Creativ-dinamice Managerial-admnistrative ntreprinztori Universal sau complet Mare (+) Mare (+) Redus (-) Dinamic sau pionier Mare (+) Redus (-) Organizator Mare (+) Redus (-) Redus (-) Clasic sau rutiner Caracteristicile celor patru tipuri de ntreprinztori au fost delimitate de specialiti pe baza unei cuprinztoare i aprofundate cercetri efectuate prin intervierea a 191 de ntreprinztori din ntreprinderi mici din opt ri. Obiectul analizei l-au constituit 85 de parametri ce reflect fenomenul intreprenorial, caracteristicile i activitile ntreprinztorului, cu un ridicat grad de completitudine. n continuare prezentm succint elementele principale referitoare la cele 4 tipuri de ntreprinztori aa cum a rezultat din cercetarea STRATOS. ntreprinztorul tip A - universal sau complet - posed o bun pregtire economic i tehnic, manifest o capacitate ridicat de cuprindere a problemelor implicate de demersul intreprenorial, demonstrnd o disponibilitate ridicat de adaptare la mediu. Orientarea strategic care tinde s predomine n firmele conduse de aceti ntreprinztori este diversificarea. Obiectivele urmrite cu precdere sunt obinerea de bani i un stil de via atractiv, bogat n satisfacii personale. Din punct de vedere temperamental, ntreprinztorul de tip A corespunde cel mai adesea temperamentului coleric. Cercetrile au relevat c ntreprinztorii de tip A sunt cei mai performani din punct de vedere economic. ntreprinztorul de tip B - dinamic sau pionier - este deosebit de creativ, apropiindu-se de tipul de ntreprinztor inovator prezentat de Schumpeter. Un element distinctiv al su l constituie disponibilitatea superioar spre asumarea de riscuri, comparativ cu celelalte categorii. Se adapteaz bine la schimbrile din mediul intreprenorial. Frecvent, ntreprinztorii din aceast categorie au un temperament sanguin. Orientrile strategice cel mai des utilizate n firmele pe care le fondeaz i dirijeaz sunt penetrarea pe pia i dezvoltarea produsului. ntreprinztorul dinamic are n vedere cu preponderen aceleai obiective ca i precedentul, deci obinerea de bani i un stil de via bogat n satisfacii. Ca performan se situeaz, mpreun cu ntreprinztorii organizatori, pe plan secund, dup ntreprinztorii de tip A. ntreprinztorul de tip O - organizatorul - se caracterizeaz prin acordarea unei atenii majore aspectelor administrative. i bazeaz deciziile i aciunile pe o capacitate ridicat de a raiona, cu o puternic tent analitic, manifestnd un puternic spirit organizatoric. Din punct de vedere strategic, el tinde s acorde o importan relativ egal opiunilor de diversificare, modernizare a produselor i penetrarea pe noi piee. Temperamental, ntreprinztorul de tip O face Nr. crt. 1 2 3 4 Medie Mare
43
parte, cel mai adesea, din categoria melancolicilor. n conceperea i operaionalizarea aciunilor intreprenoriale situeaz pe prim plan realizarea de scopuri de natur familial-intreprenorial. ntreprinztorul de tip R - clasic sau rutiner este cel mai puin intreprenorial ca mod de abordare i se caracterizeaz prin amploarea mai redus a deciziilor i aciunilor, pruden apreciabil, negenernd firme puternice i dinamice. Orientarea strategic predilect este diversificarea, performanele obinute situndu-l pe ultima poziie n cadrul celor patru considerate. Ca temperament, ntreprinztorii din acest categorie sunt, de regul, flegmatici. Din toate informaiile prezentate rezult eterogenitatea extrem a ntreprinztorilor, fapt ce explic evoluia complex, dificil de perceput, cunoscut i direcionat a fenomenelor intreprenoriale.
2.5. IMM-ul principala component a economiei

IMM-urile reprezint singura main antisrcie capabil s creeze bogie pentru toi. R. Schmeidhaimy (Preedintele Alianei pentru progres din America Latin) Rezultatul iniiativei ntreprinztorului este ntreprinderea, n cadrul creia se desfoar activitatea sa intreprenorial. n esen, prin ntreprindere sau firm desemnm un grup de persoane organizate potrivit anumitor cerine juridice, economice, tehnologice i manageriale, care concep i desfoar un complex de procese de munc, folosind cel mai adesea i anumite echipamente i utilaje, concretizate n produse i servicii n vederea obinerii unui profit, de regul ct mai mare. Mai concis, ntreprinderea este o organizaie alctuit din una sau mai multe persoane care desfoar activiti, utiliznd, de regul, mijloace economice n vederea obinerii de profit. Pentru a nfiina o ntreprindere este nevoie de patru categorii de resurse: umane, reprezentate de persoanele care muncesc n firm ca executani, manageri i ntreprinztor; tehnico-materiale, alctuite de cldiri, utilaje, computere, mijloace de transport, materii prime, combustibili, energie, ap etc. folosite n cadrul su; informaionale constituite din sisteme de codificare, documentaii tehnice, economice, programe de calculator, standarde de calitate etc. necesare derulrii activitilor; financiare sumele de bani alocate pentru nfiinarea, funcionarea i dezvoltarea afacerii Prin utilizarea acestor resurse n cadrul firmei se desfoar procese de munc diverse, care, n funcie de natura lor i de scopurile specifice urmrite, se delimiteaz n grupe de activiti sau funciuni, aa cum rezult din elementele nscrise n figura nr. 4. De reinut, c dimensiunea i coninutul funciunilor i activitilor variaz de la o firm la alta n funcie de dimensiune, profil, viziunea ntreprinztorului etc. n firmele mici unele dintre activiti cum ar fi cele de concepie tehnic sau formare a personalului pot s dispar.
44
Previzionare Concepie tehnic Cercetare dezvoltare Organizare Investiii Marketing Comercial Vnzare Aprovizionare Pregtire, programare i lansare a produselor Fabricaie sau exploatare Funciuni Producie ntreinere i reparaii Asigurarea calitii Financiar Financiar-contabil Contabilitate Audit financiar Determinarea necesarului de personal Recrutare i selecie ncadrare i integrare Resurse umane (personal) Evaluare Formare i perfecionare Promovare Motivare Figura nr. 4. Funciunile i activitile firmei Protecie social n cadrul fiecrei firme exist i funcioneaz concomitent patru sisteme: sistemul tehnic, format din ansamblul utilajelor, echipamentelor, tehnologiilor, materiilor prime din firm, n strnsa lor interdependen, prin care se creaz produsele i serviciile 45
cerute de pia;sistemul uman, alctuit din totalitatea persoanelor din cadrul organizaiei i din relaiile care se stabilesc ntre ele, care desfoar procesele de munc ce pun n micare celelalte sisteme; sistemul economic, constituit din totalitatea veniturilor, fluxurilor bneti i cheltuielilor, prin care se asigur suportul financiar pentru celelalte sisteme din firm i producerea de profit; sistemul managerial, format din ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc. din cadrul organizaiei, prin care se exercit procesele i relaii de management n vederea obinerii unei eficaciti i eficiene ct mai mari. Referitor la aceste sisteme se impun urmtoarele precizri: fiecare sistem are roluri bine definite i o pronunat specificitate, aflndu-se n strns interdependen cu celelalte sisteme; sistemul managerial n cadrul cruia ntreprinztorul are o influen major exercit un rol integrator, cu influen hotrtoare asupra funcionrii i performanelor afacerii. Firmele sunt deosebit de variate i complexe. n funcie de mrime i mod de reglementare juridic, firmele se clasific n mai multe categorii, aa cum rezult din tabelul nr. 9. Tabelul nr. 9 Clasificri ale firmelor Nr. crt. 1 Criteriu Mrime (numr de personal) Forma juridic Categorie microntreprindere ntreprindere mic ntreprindere mijlocie ntreprindere mare societate n nume colectiv Caracteristici definitorii 1-9 salariai 10-49 salariai 50-249 salariai peste 250 de salariai obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i social a tuturor asociailor obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai, dar numai pn la concurena cu aportul lor capitalul social este mprit n aciuni, iar obligaiile sociale garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai sunt obligai numai la plata aciunilor deinute obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor deinute obligaiile sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaii sunt obligai numai la plata prilor sociale
societate n comandit simpl
societate n comandit pe aciuni
societate pe aciuni societate cu rspundere limitat (S.R.L.)
n ultimul deceniu, n rile dezvoltate s-a conturat un nou tip de organizaie ntreprinderea bazat pe cunotine. Caracteristic ei este faptul c resursa principal o reprezint cunotinele, adic acele informaii ce sunt pragmatice, prin a cror utilizare se genereaz valoare economic. Firmele moderne de informatic, telecomunicaii, biotehnologice etc. fac parte din aceast categorie.
46
n continuare numrul ntreprinderilor bazate pe cunotine se va multiplica rapid, ele constituind componenta de baz a noului tip de economie economia bazat pe cunotine. Cunoaterea categoriilor de ntreprinderi incluse n tabel este deosebit de important ntruct nfiinarea i funcionarea lor, precum i responsabilitile ntreprinztorului, difer ntr-o msur apreciabil de la un tip de ntreprindere la altul, aa cum va rezulta i din elementele prezentate pe parcursul manualului. De reinut, c peste 90% dintre ntreprinztori att din Romnia, ct i din alte ri nfiineaz microntreprinderi care au regim juridic de societate cu rspundere limitat (S.R.L.). Aceast situaie se explic prin faptul c resursele i dificultile constituirii i funcionrii lor sunt mai reduse, ca i riscurile asumate de ntreprinztor. ntreprinderea este cea mai important component a economiei i societii (vezi figura nr. 5) Este principala creatoare de valoare economic n orice ar, fr de care societatea contemporan nu ar exista Determin prin mrimea salariilor volumul veniturilor la bugetul statului, volumul i varietatea produselor i serviciilor oferite, standardul de via al populaiei
Elemente
Ofer locuri de munc pentru cea mai mare parte a populaiei
Condiioneaz prin performanele sale starea i performanele fiecrei economii, fiecrei ri Figura nr. 5. Elementele care fac ca ntreprinderea s fie cea mai important component a economiei ntreprinderile i ntreprinztorii care le nfiineaz i dezvolt reprezint principala bogie a unei naiuni. rile care au ntreprinderi numeroase i ntreprinztori muli i competitivi cum este SUA sau Japonia sunt i cele mai bogate i puternice. 2.5.1. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial n mod firesc, primul aspect care trebuie abordat se refer la definirea IMM-urilor. Tot firesc, exist o multitudine de abordri, care pornesc de la accepiuni parial diferite asupra dimensiunii firmei i a modalitilor de exprimare i cuantificare. Spre exemplu, Institutul de Tehnologie Georgia, din Atlanta, a efectuat analize n 75 de ri, realiznd un sinopis cu 50 de definiri ale ntreprinderii mici i mijlocii, care a fost preluat de Banca Mondial . Dup opinia noastr, diferitele abordri ale definirii IMM-urilor pot fi sistematizate n maniera prezentat n tabelul nr. 10. Principalele tipuri de abordri ale definirii IMM-urilor Tabelul nr. 10 Nr. crt. Criterii Sfera de cuprindere Categorii de abordri Denumire Caracteristic dominant Stabilesc acelai sau aceleai criterii Generalizatoare de definire a IMM-urilor pentru toate 47
1 a economiei Difereniate ramurile economiei Stabilesc diferite criterii de definire a IMM-urilor, n funcie de domeniul lor de activitate (industrie, comer, transporturi etc.) Definesc dimensionarea IMM-urilor pe baza unui singur indicator, cel mai adesea numrul de salariai Definesc dimensiunea IMM-urilor pe baza mai multor indicatori; cei mai frecvent utilizai sunt numrul de salariai, cifra de afaceri i capitalul social
Unidimensionale 2 Numrul indicatorilor utilizai Multidimensionale
Din raiuni pragmatice - n principal uurina utilizrii - n ultimii ani s-a conturat ca tendin predominant apelarea la abordri generalizatoare i unidimensionale. Mai concret, se folosete cu precdere definirea IMM-urilor n funcie de numrul de salariai, acelai pentru toate domeniile de activitate. Aceast abordare a fost generalizat de Uniunea European i n quasitotalitatea celorlalte ri europene, inclusiv n Romnia. De aceea i noi o vom utiliza n aceast lucrare. Potrivit acestei abordri, ntreprinderea mic este acea firm care dispune de pn la 49 de salariai. n cadrul su se delimiteaz microntreprinderea, care utilizeaz ntre 1-9 salariai. ntreprinderea mijlocie dispune de 50-249 salariai. Se consider c firmele care posed peste 250 de salariai sunt firme mari. n unele ri, n cadrul acestora se mai delimiteaz i firme foarte mari, ncepnd, de regul, cu 1.000 sau 2.000 de salariai. Fr ndoial c exprimarea dimensiunii ntreprinderii printr-un singur indicator - numrul de salariai - nu este suficient de riguroas, ntruct cu acelai numr de salariai, datorit diferenelor, uneori substaniale, n ceea ce privete profilul activitii, gradul de nzestrare tehnic, informatizarea, concepia managerial de ansamblu etc., celelalte elemente dimensionale ale organizaiei, i n primul rnd cele de natur economic - cifra de afaceri, capitalul social, profitul pot fi sensibil diferite. Marile avantaje ale utilizrii criteriului numr de salariai rezid n uurina exprimrii dimensiunii i nelegerii sale, raportarea sa periodic n statisticile oficiale, evitarea modificrii aparente a dimensiunii firmei sub impactul factorilor economici, mai ales a inflaiei i cursului de schimb, comparabilitatea uoar a dimensiunii firmelor, chiar dac sunt din ri sau ramuri diferite etc. 2.5.2. Tipologia IMM-urilor Att din punct de vedere teoretic ct i pragmatic, tipologia IMM-urilor este un element deosebit de important. Dup cum lesne se poate presupune, exist o mare varietate de tipologii, generat de multitudinea variabilelor implicate. Doi cunoscui specialiti n domeniu - Birley i Westhead - au decelat 8 criterii n funcie de care se pot clasifica IMM-urile i anume: vrsta firmei tipul de proprietate natura managementului practicat structura organizatoric producia realizat industria de care aparine firma amplasarea ntreprinderii profilul relaiei produs/pia
48
n continuare vom prezenta selectiv cteva dintre cele mai frecvente clasificri ale IMMurilor, sintetizate n tabelul nr. 11. Tipologia IMM-urilor Nr. crt. 1 2 3 Autorul J. Clicha P.A. Julien O.F. Collins D.G. Moore J. Fillion Criteriul Tipul abordrii Gradul de inovare Dinamica evoluiei Tabelul nr. 11 Tipurile de IMM-uri - Tradiional - Intreprenorial (orientat spre promovare) - Administrativ (profesional) - Inovativ - Imitativ - Repetitiv - Clasic - Comet
n categoria firmelor mici tradiionale se ntlnesc, de regul, dou subcategorii sau tipuri: firme n cadrul crora exist un singur ntreprinztor, ceilali salariai, indiferent de gradul de rudenie cu acesta, aflndu-se n postura de executani, fr o implicare deosebit n managementul organizaiei; firme familiale, n care, practic, ntreprinztorul este reprezentat de familia ntreprinztorului, alctuit din cel puin 2 persoane, care particip efectiv la dirijarea activitilor firmei, ceea ce genereaz multiple i complexe relaii intreprenoriale i manageriale . n cadrul acestor firme apar frecvent anumite situaii conflictuale, generate i de interfaa relaiilor de familie cu relaiile de firm, pentru care s-au elaborat i anumite modele, n vederea facilitrii soluionrii lor. Dintre acestea menionm modelele Kopelman, Greenhause i Connolly i respectiv, Stoner, Hartman i Arora. n ultima perioad, o atenie deosebit se acord, n mod absolut firesc, IMM-urilor din ramurile de vrf, din high-tech. Astfel, ntr-un studiu finalizat recent, realizat cu finanare de la DG XXIII a Uniunii Europene, se divid IMM-urile din zona tehnicii de vrf, n trei categorii: IMM-uri din sectoare de high-tech i mass-media, caracterizate printr-o ridicat afinitate pentru derularea activitilor prin Internet, lund n considerare ultimele dezvoltri n domeniu; IMM-urile nou nfiinate de ctre liber-ntreprinztori, care se focalizeaz asupra exploatrii oportunitilor oferite de comerul electronic i sectoarele de servicii; IMM-urile integrate n marile firme care genereaz inovaii i comercializeaz produse sub presiunea principalilor clieni. Se apreciaz c aceste trei tipuri de IMM-uri prezint o importan vital pentru funcionalitatea i performanele Uniunii Europene, fiind germenii societii informaionale i ai economiei bazate pe cunotine care se va instaura n deceniile urmtoare. Indiferent de caracteristici i tip, IMM-urile prezint - ca orice alt firm - o tripl dimensiune : instrumental, ce se refer la aspectele de raionalitate economic, care n ultim instan se reflect n eficacitatea i eficiena firmei; politico-social, ce reflect n special elementele relaionale i decizionale din organizaie, n cadrul crora aspectele conflictuale sunt deosebit de importante; cultural-reflexiv, expresie a valorilor comportamentale, n fapt a culturii organizaionale ce se manifest n cadrul firmei i afecteaz major coninutul i formele de manifestare ale precedentelor dou dimensiuni i implicit performanele IMM-urilor. n concluzie, IMM-urile, cu toate c, prin definiie, sunt de dimensiuni relativ reduse, prezint o apreciabil complexitate i varietate, caracteristici i funcionaliti specifice, a cror 49
cunoatere i luare n considerare sunt obligatorii, n vederea amplificrii performanelor sale economice i sociale.
E. Tem de soluionat A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor

1. n ce const activitatea ntreprinztorului? 2. Care sunt principalele caracteristici ale ocupaiei de ntreprinztor? 3. Prin ce caracteristici se deosebete un ntreprinztor de un cercettor? Dar de un investitor? 4. Care este scopul principal urmrit de ntreprinztor prin derularea activitii intreprenoriale? 5. Prin ce se caracterizeaz o firm? 6. Care sunt principalele categorii de resurse din firm? 7. Indicai ce activiti se desfoar n cadrul unei firme. 8. Care sunt categoriile de firme, n funcie de mrimea lor? 9. Indicai tipurile de firme delimitate n funcie de forma lor juridic. 10. De ce microfirmele i S.R.L.-urile sunt cel mai frecvent nfiinate de ctre ntreprinztori? 11. Argumentai de ce numrul i potenialul ntreprinderilor sunt importante pentru economia i populaia unei ri.
B. Aplicatii
1. Aplicaie-test. Pot s devin ntreprinztor? a. Precizri: Dorina dv. de a deveni un ntreprinztor poate fi din plin rspltit de succese viitoare, dar, n acelai timp, aceasta presupune i riscuri. nainte de a v decide s pornii o afacere pe cont propriu, analizai-v riguros punctele tari i slabe. n acest sens, urmtoarea list de caracteristici personale v poate fi de un real folos pentru a determina dac posedai ntr-adevr trsturile specifice unui ntreprinztor de succes. Analizai-v cu grij i rspundei la fiecare dintre ntrebrile urmtoare: b. ntrebri 1. Am ntr-adevr dorina de a fi propriul meu patron mai curnd dect de a lucra pentru altcineva? Da Nu 2. Simt nevoia s fac lucrurile ntr-un anumit fel? Da Nu 3. Sunt capabil() s iniiez o aciune? Da Nu 50
4. Am suficiente abiliti de conducere? Da Nu 5. Am experien n tipul de afacere pe care vreau s o iniiez? Da Nu 6. Pot s accept responsabilitatea de a duce lucrurile pn la capt? Da Nu 7. Sunt cu adevrat o persoan organizat n ceea ce fac? Da Nu 8. Pot s accept riscul pierderii investiiei fcute dac afacerea eueaz? Da Nu 9. Simt nevoia de a-i conduce i ndemna pe alii? Da Nu 10. Am dorina de a controla afacerea? Da Nu 11. Pot s iau decizii rapide atunci cnd este cazul? Da Nu 12. Am sntatea bun i sunt dinamic i energic? Da Nu 13. Dispun de resursele financiare de care am nevoie pentru a iniia afacerea, precum i de garanii pentru credite viitoare? Da Nu 14. Pot s-mi susin afacerea n anii de nceput ai acesteia i de formare a mea? Da Nu 15. Pot salariaii i clienii mei s aib ncredere n ceea ce spun? Da Nu 16. Simt nevoia s stabilesc i s ndeplinesc obiective dificile i s m orientez apoi spre altele superioare? Da Nu 17. Simt imboldul de a fi creativ i inovativ? Da Nu 18. Obinuiesc s-mi stabilesc un plan de aciune nainte de a ncepe aciunea respectiv? Da Nu 19. Soul/Soia mea mi sprijin planul? Da Nu 20. mi organizez timpul n mod raional? 51
Da Nu 21. Sunt capabil() de efortul zilnic prelungit pe care trebuie s-l fac un ntreprinztor? Da Nu 22. Am realmente dorina s continui afacerea chiar i n perioade foarte grele? Da Nu 23. Sunt dispus() s execut toate sarcinile, plcute i neplcute, indispensabile succesului afacerii? Da Nu 24. Pot s lucrez din greu? Da Nu c. Interpretare. Autoevaluarea pe baza acestui chestionar nu se poate face prin raportarea la o anunit not. Totui, dac majoritatea rspunsurilor dvs. sunt Da, avei ansa s devenii un ntreprinztor de succes. Dac jumtate din rspunsuri sunt Nu 2, avei nevoie de un partener care s acopere domeniile n care v dovedii deficitar. Dac majoritatea rspunsurilor sunt Nu, trebuie s renunai la ideea de a deveni ntreprinztor. 2. Aplicaie comentariu la Mrturisirile unui ntreprinztor V rugm s comentai - prin prisma elementelor referitoare la caracteristicile unui ntreprinztor confesiunile intreprenoriale cuprinse n caseta urmtoare. Mrturisirile unui ntreprinztor Profesorul i ntreprinztorul american de succes David Birch n Confesiunile unui ntreprinztor prezentate la cea de-a 47-a Conferin a Consiliului Internaional al Firmelor Mici (ICSB) de la San Juan Puerto Rico, mrturisea c: - 95% din cei peste 40 de ani de cnd este ntreprinztor, am avut sentimentul c va eua - 95% din acelai interval de timp am fost copleit de team. David Birch este fondatorul i preedintele firmei Cogenetics din Massachusetts, care face parte din cele mai performante 1% firme din SUA. Calitile principale ale unui ntreprinztor potrivit lui David Birch sunt: - pasiune pentru ceea ce face - perseveren - capacitatea de a vinde 3. Aplicaie privind caracteristicile ntreprinztorilor romni Prezentm n continuare caracteristicile principale ale ntreprinztorilor romni, aa cum au rezultat dintr-o cercetare efectuat de Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia. Principalele caracteristici ale ntreprinztorului romn Parametrul considerat Elemente de caracterizare
Nr. crt.
52
1 2 Vrsta: 30,5% ntre 31-40 ani 30,7% ntre 41-50 de ani Sex Pregtire profesional 3 4 5 6 7 8 Experien n activitatea profesional Stare civil Domeniul actual al afacerilor Grad de implicare a membrilor familiei ntreprinztorului Capital deinut Amploarea eforturilor Persoanele mature i cele de vrst mijlocie predomin. ntreprinztorii brbai reprezint majoritatea, cu o pondere de 75,5%. ntreprinztorii cu pregtire tehnic (48,3%) i economic (27,6%) sunt majoritari. Peste 60% dintre ntreprinztori au o vechime de peste 10 ani. ntreprinztorii cstorii reprezint peste trei sferturi. Comerul este cel mai frecvent - peste 65% Ridicat, n peste 60% din IMM-uri. Peste 50% din ntreprinztori au unul sau mai muli parteneri de afaceri Aproape jumtate dintre ntreprinztori muncesc peste 60 ore sptmnal; rar peste 50% ntre 40-60 ore pe sptmn (vezi figura nr. 28)
Analizai i comentai aceste caracteristici prin prisma elementelor prezentate n paragraful anterior
4. Aplicaie privind corelaia dintre bogia unei ri i numrul firmelor componente Comentai pe baza tabelului de mai jos - care este relaia dintre numrul ntreprinderilor la 1.000 de locuitori i potenialul dezvoltrii economice a unei ri.
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7
ara
PIB (mil. USD) 2.400.655 1.465.895 209.563 148.553 82.805 60.358 8.174.681
Nr. locuitori
Germania Italia Polonia Irlanda Ungaria Romnia UE
82.633.200 57.987.100 38.158.100 4.019.100 10.106.000 21.480.200 456.791.700
Mrimea produsului intern brut pe locuitor (Euro) 29.052 25.280 5.492 36.961 8.193 2.744 17.895
Numrul de IMM-uri la 1.000 de locuitori 36.4 77.3 96 24.1 84.1 22 54
5. Aplicaie privind caracteristicile afacerilor de succes ntro- revist din Danemarca a aprut fotografia alturat, nsoit de urmtorul text: ntreprinderile care obin cele mai mari succese au foarte multe lucruri comune cu pisicile. Ele sunt suple, se mic repede, manifest independen i au resurse interne. De asemenea, ele vd foarte bine i sunt n permanent alert pentru o potenial prad. i, indiferent de ce se ntmpl, ele sunt suficient de agile pentru a cdea ntotdeauna n picioare. Ce ai neles dvs, din textul prezentat mai sus? Sintetizai sub forma unei liste principalele caracteristici ale ntreprinderii performante.
53
Cunoatei vreo ntreprindere care s prezinte o parte apreciabil a acestor caracteristici? Dac da, prezentai-o. A. ntrebri 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Care sunt cele mai frecvente atribute ale ntreprinztorilor? Indicai prin ce se caracterizeaz ntreprinztorii de succes. Ce nseamn capacitatea de a negocia a ntreprinztorului? n ce const arta negocierii? Care sunt trsturile definitorii ale non-ntreprinztorilor? n ce const talentul de ntreprinztor i cum trebuie el pus n valoare? Care sunt principalele roluri ale ntreprinztorilor?
6. Test pentru identificarea talentului intreprenorial a) Precizare. Rezultatele acestui test reflect ntr-adevr existena talentului intreprenorial numai dac rspunsurile dvs. sunt corecte, reflectnd modurile dvs. de gndire, abordare i comportament. b) ntrebri 1. Adesea simt c sunt victima forelor exterioare pe care nu le pot controla: Da Nu 2. Muncesc adesea mai mult dect am planificat: Da Nu 3. Mi se pare c unele zile trec fr ca eu s fi realizat ceva: Da Nu 4. Chiar ntr-o situaie dificil, eu voi ncerca ntotdeauna s obin ceva din ea: Da Nu 5. Cred c un mod de via ordonat, cu orar regulat, mi se potrivete cel mai bine: Da Nu 6. Sunt fericit dac nu trebuie s m bazez pe alii: Da Nu 7. Sunt pregtit s mi asum riscuri, dar numai dup ce am evaluat cu atenie toate consecinele: Da Nu 8. Nu are sens s ncep ceva dac nu i vd finalitatea: Da Nu 9. Oamenii mi spun adesea ct de bun sunt n a vedea lucrurile din punctul lor de vedere: Da Nu 10. Tind s nu fiu prea ambiios pentru a evita s fiu dezamgit: Da Nu 11. Este foarte important pentru mine ca oamenii s-mi recunoasc succesul: 54
Da Nu 12. Cnd sun la telefon i rspunde un robot, de obicei nchid: Da Nu 13. De regul, nu sunt o persoan care s urmeze mulimea: Da Nu 14. Ceea ce conteaz este ceea ce obin (ctigul final), indiferent de ct de mult trebuie s muncesc pentru a-l obine: Da Nu c) Stabilirea punctajului Notai cte dou puncte pentru fiecare Da la ntrebrile 2, 4, 7, 8, 9, 11 i 13 i zero puncte pentru fiecare Nu la aceste ntrebri. Pentru ntrebrile 1, 3, 5, 6, 10, 12 i 14 notai cte dou puncte pentru fiecare Nu i zero puncte pentru fiecare Da. Scorul maxim este de 28 de puncte. d) Grila de interpretare peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomand s devin (sau s continue s fie) ntreprinztor; ntre 20 i 24 de puncte, potenial intreprenorial mediu, lansarea n aciuni intreprenoriale prezint anse mari de reuit, implicnd ns eforturi deosebite i recomandndu-se relaii de parteneriat; sub 20 de puncte, potenial intreprenorial redus sau absent; nu se recomand s ntreprind sau s conduc activiti intreprenoriale. 8. Aplicaie comentariu privind caracteristicile ntreprinztorului Comentai din punct de vedere intreprenorial urmtorul aforism care aparine celebrului politician britanic Winston Churchil:
Un optimist este o persoan care vede o oportunitate n orice dificultate, iar un pesimist este o persoan care vede o dificultate n orice oportunitate. Dvs. suntei, de regul, un optimist sau un pesimist? De ce majoritatea ntreprinztorilor de succes sunt optimiti? 9. Aplicaie comentariu privind starea de spirit a ntreprinztorilor Prezentm mai jos celebrul discurs pe care generalul american Mac Arthur l-a adresat soldailor pe care i-a condus n 1945, la sfritul celui de al doilea rzboi mondial. S fii tnr Tinereea nu este o perioad a vieii, ea este o stare de spirit, o ncordare a voinei, o calitate a imaginaiei, o intensitate emoional, o victorie a curajului asupra timiditii, a gustului de aventur asupra dragostei de confort. Nu devii btrn pentru c ai trit un anumit numr de ani, devii btrn pentru c te-ai golit de ideal. Anii rideaz pielea, dar a renuna la ideal nseamn a-i rida sufletul. 55
Preocuprile, ndoiala, temerile i disperrile sunt dumanii care, lent, fac s ne aplecm spre pmnt i s devenim pulbere nainte de a muri. Tnr este cel care se uimete, se minuneaz. El ntreab, ca un copil netiutor:i dup aceea?. Tnrul sfideaz evenimentele i descoper bucuria jocului i a vieii. Voi suntei tot att de tineri ca i credina voastr i tot att de btrni ca ndoiala care v ncearc. Tinereea voastr se msoar prin ncrederea pe care o avei n voi i prin amplitudinea speranelor pe care le nutrii.. Btrneea este dat de msura delsrii voastre i a compromisurilor pe care le facei. Vei rmne tineri att timp ct vei fi receptivi. Receptivi la ceea ce este frumos, bun i mre. Receptivi la mesajele naturii, omului i infinitului. Dac ntr-o zi inima voastr va fi mucat de pesimism, atins de cinism, Cel de sus s aib mil de sufletul vostru de btrn. Depinde ns n primul rnd de voi ca aceasta s nu vi se ntmple sau s se produc la zenitul vieii. S dorii i s luptai, s fii tineri cel puin pn la sfritul vieii Care este mesajul acestui discurs? Vedei vreo legtur ntre coninutul acestui discurs i profesia de ntreprinztor? Dac da, v rugm s o comentai.

1. Indicai care dintre urmtoarele elemente nu constituie elemente definitorii ale ntreprinztorului, potrivit canadianului Marie Toulouse a. ideologie colectivist b. risc personal mare c. accent pe dezvoltare d. risc personal redus 2. Care din cel patru sisteme prezentate n continuare influeneaz hotrtor funcionalitatea i performanele firmei? a) uman b) tehnic c) economic/financiar d) managerial 3. Indicai care dintre elementele enunate n continuare nu reprezint roluri ale ntreprinztorului: a) specialist b) manager c) proprietar d) administrator
56
Management intreprenorial Teste complexe

Testul nr. 1 Corespunztor abordrii triaxiale a lui Toulouse, focalizat pe trei caracteristici de baz a activitii umane sistemul de valori, gradul de implicare i intensitatea aciunilor ocupaiile se pot caracteriza prin: Axa valorilor Axa implicrii Axa aciunii funcionare dezvoltare supravieuire dezvoltare dezvoltare supravieuire
a. ideologie colectivist risc personal mare b. ideologie individual risc personal mediu c. ideologie individual risc personal mare d. ideologie individual risc personal mare e. ideologie colectivist risc personal mic f. ideologie colectivist risc personal mare Artai care dintre variante l definete pe ntreprinztor ?
Testul nr. 2 ntreprinztorul ndeplinete simultan mai multe roluri eseniale. V rugm s le precizai : a. investitor, proprietar, manager, executant i inventator; b. investitor, administrator, manager, executant i specialist; c. proprietar, manager, executant, specialist i inventator; d. inovator, manager, proprietar, executant i specialist; e. inovator, investitor, administrator, proprietar i manager. Testul nr. 3 ntreprinztorul prezint concomitent patru dimensiuni majore: a. acional, psihologic, social, operaional; b. operaional, social, financiar, creativ; c. acional, inovaional, social, financiar; d. acional, psihologic, financiar, creativ; e. acional, operaional, psihologic, financiar. Care variant exprim cel mai bine dimensiunile ntreprinztorului? Testul nr. 4 Conform clasificrii lui John Miner exist patru tipuri de ntreprinztor. Artai care sunt acestea. a. ntreprinztorul performant personal, ntreprinztorul supervnztor/ supercomerciant , ntreprinztorul manager , ntreprinztorul expert, generator de idei; b. ntreprinztorul operaional , ntreprinztorul supervnztor/ supercomerciant, ntreprinztorul manager , ntreprinztorul specialist; c. ntreprinztorul performant personal, ntreprinztorul administrator, ntreprinztorul manager, ntreprinztorul clasic; d. ntreprinztorul promotor , ntreprinztorul supervnztor/ supercomerciant ntreprinztorul tehnician , ntreprinztorul expert , generator de idei. Testul nr. 5 Caracteristicile ntreprinztorul performant personal ( dup clasificarea lui Miner ) se afl printre aspectele enumerate mai jos: 1. aloc foarte mult timp afacerii; 2. crede puternic n propria persoan i n ceea ce face ; 57
3. se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde 4. posed o viziune asupra evoluiei afacerii pe care o implementeaz; 5. apeleaz la tehnici de planificare; 6. manifest reacii rapide fa de schimbrile mediului; 7. pune accent pe relaiile umane i pe munc n echip; 8. ncurajeaz personalul s-i construiasc i s urmeze o carier n cadrul companiei; 9. se descurc bine n condiii de criz. Artai care din combinaiile prezentate n continuare reflect caracteristicile ntreprinztorului performant personal? a. 1-2-4-5-6-7; b. 1-3-5-7-8-9; c. 2-4-5-6-7-8; d. 1-4-6-7-8-9; e. 1-2-4-5-6-9. Testul nr. 6 ntreprinztorul expert, generator de idei, conform clasificrii lui Miner, este caracterizat printr-o serie de elemente enumerate n continuare : 1. posed suficiente cunotine ntr-un domeniu pentru a fi considerat expert; 2. ncearc s nvee ct mai mult despre afacerea pe care o deruleaz; 3. deine libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei; 4. acord atenie atragerii de persoane cu caliti complementare lui, pentru a finaliza noua idee; 5. posed o mare capacitate de a rezolva probleme; 6. i consacr energia obinerii sprijinului pentru a implementa ideea nou; 7. i cristalizeaz o viziune asupra afacerii; 8. pune accent pe flexibilitate ntr-o organizare mai puin structurat i formalizat ; 9. pune accent pe eliminarea diferenelor culturale ntre persoane i construirea unei culturi organizaionale specifice firmei. Care dintre combinaiile prezentate l caracterizeaz pe ntreprinztorul expert, generator de idei? a. 1-3-4-5-8; b. 1-2-4-6-9; c. 3-4-5-7-8; d. 1-3-4-6-7; e. 2-3-4-7-8. Testul nr. 7 Indicai ce atitudini i comportamente stau la baza clasificrii ntreprinztorilor potrivit tipologiei Stratos : a. creativ-dinamice; b. managerial administrative; c. creativ dinamice i managerial-administrative; d. manageriale.
G. Rezolvarea testelor de autoevaluare
58
Management intreprenorial Teste simple

1. (a) 2. (d) 3. (a i d)
Teste complexe
Testul nr. 1 Din punct de vedere sociologic, al valorilor, ntreprinztorul se caracterizeaz printr-un puternic individualism, acordnd o atenie prioritar autonomiei i libertii de decizie. Din punct de vedere psihologic, al implicrii, ntreprinztorul i asum riscuri majore, de regul calculate, deoarece crede cu putere c posed capacitatea de a le influena, c are fora s-i dirijeze propriul destin. Din punct de vedere operaional, ntreprinztorului i este proprie o ridicat capacitate de a aciona, fiind orientat spre dezvoltare. Ca atare, varianta corect este este varianta d. Testul nr. 2 Rspunsul corect este varianta a. De reinut c aceste roluri sunt parial contradictorii, ceea ce se reflect n complexitatea deosebit, specific activitii ntreprinztorilor. Proporia n care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care in de personalitatea ntreprinztorului, de organizaia sa i de modul n care acioneaz. Testul nr. 3 Varianta corect este d. Celelalte variante omit cel puin unul dintre elementele eseniale ncorporate n alternativa d. Testul nr. 4 Varianta corect este a , ntruct celelalte variante cuprind tipuri care fac parte din alte clasificri. Testul nr. 5 Rspunsul corect este evideniat de varianta e . Poziiile 3 i 7 sunt trsturi ale ntreprinztorului supervnztor, iar poziia 8 este specific ntreprinztorului manager. Testul nr. 6 Varianta corect este d. Poziiile 2 , 5 i 8 sunt caracteristici ale ntreprinztorului performant personal, iar poziia 9 este definitorie pt ntreprinztorul - manager. Testul nr. 7 Rspunsul corect este varianta c, deoarece s-au decelat dou categorii de atitudini intelectuale i comportamente, creativ-dinamice i respectiv managerial-administrative, din a cror combinare au rezultat mai multe categorii de ntreprinztori.
H. Bibliografie
1. M. Bateman, Small Entreprise Development Policy in the Transition Economise of CEC: Progress Using Wrong Models, Wolverhampton, 1998.
59
2. K. Blawat, Defining the Entrepreneur. A Conceptual Model of Entrepreneurship, Colloque du Conseil Canadian de la PME et de LEntrepreneuriat, 1995. 3. D. Breson, X. Hu, I. Drejer, B. A. Lundwall, Innovative Activity in the Learning Economy, OCDE, Paris, 1997. 4. W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, ]n Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 16, nr. 1, 1991. 5. N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, ]n Harvard Business Review, ne. 3, 1983, 6. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, ]n Journal of Small Business Management, nr. 1, 1991. 7. P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 1985. 8. A. Filley, R. Pricer, Growing Companies: Tool for Small Business, Magna Publication ING Madison, 1991. 9. L. Fillion, The Entrepreneurial Craft: Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr. 9711, Montreal, 1997. 10. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working Paper, nr. 9705, 1997. 11. M. Frese, M. Van Geldren, M. Ombach, How to Plan a Small Scale Business Owner: Psychological Process Characteristics of Action Strategies and Succes, ]n Small Business Management, nr. 2, 2000. 12. A. Frhlich. P. M. Howranek, C.E. Lettmayr, J. H. Pichler, Manual for Small Industrial Business, ONU, Viena, 1994. 13. J. Gallardo, Leasing to Support Small Business and Microentreprises, The World Banh, PRDC, Washington, 1997. 14. A. Gibb, Entrepreneurship and Small Business Management: Can We Afford to Negllet Them in Twenty First Century?, Business Scholl, Durham University, 1991. 15. A.Gibb, Formation la Gestion des Petites et Moyennes Entreprises, CEDFOB, vol 1-5, Berlin, 1991. 16. D. Gumpert, How to Create a Succesfull Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990. 17. D.S Hall, The Hallmarks fo Succesful Business, Mercury Books, New York, 1992. 18. G. Hamel, A. Heene (ed.), Competence Based Competion, John Willy, New York, 1994. 19. B. Johnenisson, The Future of the Entrepreneurs, ICBS Congress, Interlaken, 1993. 20. A. B. Jones, Knowledge Capitalism Business, Work and Learning, ]n The New Economy, Oxford University Press, Oxford, 1999. 21. C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990. 22. I. Kondratowicz, Should the SME Sector in CEE be Given Assistance?, Regional Conference on SMEs Development for 21st century, Sofia, 1999. 23. S, M`rza, Constituirea societ\ilor comerciale, IMAGO, Sibiu, 1992. 24. S. Miller, Maria Ins Bastos, Europe and Developing Countries in the Globalised Information Economy, Routledge, New York, 199. 25. B. Marris, K, Bohm, M. Geller, Business Europe, Mc. Millan Press, London, 1992. 26. D. Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992. 27. O . Nicolescu, Comparative Approach of the Entrepreneurship in Romania and Central and Eastern European Countries, Rencontres de St. Gallen, 1996 28. O. Nicolescu, Consolidarea i dezvoltarea sectorului de IMM private vector determinant al trecerii la economia de pia\, CSPAC, Bucureti, 1997. 29. O. Nicolescu, Diana Costache, Exportul ]ntreprinderilor mici i mijlocii probleme rezultate dintr-o investiga\ie ]n 20 de firme exportatoare, Revista IMM, nr. 8-9, 1999. 30. O Nicoelscu, Financial Problems for Romania SMEs and Ways to Prevent and Eliminate Them, ACE Seminar, Bucharest, 1998. 31. O Nicolescu, Management comparat, Editura Economic Bucureti, 1999. 32. O Nicolescu, Metode de pregtire a cadrelor de conducere, Editura Politic, Bucureti, 1982. 33. O Nicolescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1999. 34. O. Nicolescu, SMEs Romanian-Japanese Seminar, Nagaya, 2000. 35. O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 2000. 36. E. Ogawa, Small Business Management Today, Assian Productivity Organisation, Osaka, 1994. 37. E. Ogawa, Small Business Policies in Japan: New Dimention, Rencontres de St. Gallen, 1998. 38. Despina Pascal, Eliminarea barierelor din calea sectorului privat, CSPAC, Bucureti, 1997. 39. D. Pontziouris, K. OSullivan, L. Nicolescu, The Development of Family Business in Balcans, ]n Journal of SMEs, nr. 3, 1997.
60
40. H. Pleitner, W. Webwr, SMEs in the 21st Century, Impulses, Perspectives, Concepts, Verlag KMU, St. Gallen, 2000. 41. H. Pleitner (coord.), Renaissance of SMEs in a Globalized Economy, Verlog KMU, St. Gallen, 1998. 42. A. Rajan, Leading People, Creative Publications, London, 1996. 43. C. Russu, Managementul ]ntreprinderii mici i mijlocii, Editura Expert, Bucureti, 1996. 44. S. Schmidheimy, New Approaches in SMEs, ICBS Congress, Interlaken, 1993. 45. D. Smallbone, Policies to Support SMEs Development: The UK Case, Navara Seminar, 1995. 46. H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, ]n Harvard Business Review, nr. 2, 1985. 47. H. Teraoka, Economic Development and Innovation, An Introduction to the History of Small and Medium-sized Entreprises and Public Policy for SMEs Development in Japan, JICA, Osaka, 1996. 48. A. Tolentino, Training Development of Entrepreneur Managers of Small Entreprises, ILO, Geneva, 1997. 49. P. Toriel, Nouvelle conomie et Financement, Rapport du Projet, IT, Otawa, 1994. 50. A. Tsantis, Romania in Transition 1990-1993, Developments, Perspectives, Sources Book, 1994. 51. G. N. Von Tunzelman, Technology and Industrial Progress: The Foundation of Economic Growth, Edward Elgar Publishing, Aldershot, 1995. 52. Gh. Zaman, Gr. V]lceanu, Coexisten\a ]ntreprinderilor mari i mici, ]n Tribuna Economic, nr. 45, 1999. 53. J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning, Giessen, 1994. 54. R. Vesa, V. Elina, Entrepreneurs Personality and Network Attitudes, in Intrepreneurial Approaches, Tempere, 1996. 55. D. Wald, Nx Level for Entrepeneurs WEN, University of Colorado, Denver, 1998.
61
Dac la fereastr apare o raz de lumin, o oportunitate, nu trage jaluzelele. Tom Peters (celebru autor i consultant n management din SUA)
UNITATEA DE INVATARE 3 PIAA, OPORTUNITATEA ECONOMIC I PLANUL DE AFACERI

A. Denumire
PIAA, OPORTUNITATEA ECONOMIC I PLANUL DE AFACERI
Insusirea conceptului de piaa Identificarea cailor de abordare a pietei de ctre ntreprinztori Ce este oportunitatea de afaceri Conturarea modalitatilor de abordare a oportunitatilor de afaceri Insusirea conceptului de plan de afaceri Relaia plan de afacere-comunitate Care este utilitatea planului de afaceri pentru ntreprinztor Insusirea continutului planului de afaceri Cum se elaboreaz un plan de afaceri Care sunt paii concrei pentru a nfiina o firm 62
C. Cuprins
3.1. Piaa elementul determinant al iniierii i derulrii afacerii 3.2. Mediul intreprenorial 3.2.1. Definirea i caracteristicile mediului 3.2.2. Mediul intreprenorial real 3.2.3. Mediul intreprenorial perceput 3.3. Ce este oportunitatea de afaceri i cum poate fi identificat 3.4. Planul de afaceri instrumentul principal de pregtire i ncepere a unei afaceri 3.5. nceperea afacerii i nfiinarea firmei
D. Coninut 3.1. Piaa elementul determinant al iniierii i derulrii afacerii

Fr clieni nici o afacere nu poate s nceap sau s supravieuiasc (proverb italian) Pentru cei mai muli dintre noi piaa este locul unde cumperi i vinzi produse i servicii. Din punct de vedere al iniierii i funcionrii unei afaceri piaa reprezint cumprtori pentru produsele i serviciile pe care le vinzi sau intenionezi s le vinzi. Fr cumprtori nici o firm nu poate supravieui. De aceea, oricine intenioneaz s fac o afacere trebuie - pentru produsul sau serviciul avut n vedere s identifice piaa. Paii necesari de parcurs (vezi figura nr.1) n acest scop sunt urmtorii: Definirea strategiei produspia Stabilirea mrimii pieii i localizarea sa Identificarea clienilor siguri Caracterizarea pieii Stabilirea modalitilor concrete de abordare a pieii
Figura nr. 1. Etapele abordrii pieei de ctre ntreprinztor Definirea strategiei produs-pia, adic ce va oferi afacerea respectiv pieei i cui se va adresa. Aceast viziune trebuie fcut ct mai simplu posibil. Spre exemplu, Noi concepem, fabricm i vindem haine pentru viitoarele mame ce vor s fie mbrcate la mod. S-a precizat astfel att felul produselor care se fabric confecii pentru femei nsrcinate ct i categoria de clieni femei nsrcinate care vor s fie mbrcate frumos, la mod. Strategia produs-pia a firmei trebuie s descopere nia special pe pia, adic acei clieni a cror cerere care nu este nc satisfcut, s se ocupe de ea n mod special, oferind produse care s o satisfac. Stabilirea locului unde se afl piaa avut n vedere i a mrimii sale. Pentru numeroase afaceri, mrimea pieii depinde de amplasarea afacerii. Spre exemplu, pentru un restaurant fastfood, gen Mc Donald, amplasarea pe o strad foarte circulat este esenial. Cu ct prin zona respectiv trec zilnic, pe jos, mai multe persoane, cu att se amplific numrul de clieni poteniali. 63
Estimarea numrului acestora, deci a mrimii pieii, este esenial pentru dimensionarea afacerii. Concomitent trebuie avute n vedere i alte aspecte importante: dac este o pia care se modific rapid sau este stabil, dac vnzrile variaz sezonier, nregistrndu-se diferene mari vara fa de iarn etc. Identificarea clienilor afacerii. ntruct fr clieni nu exist afaceri, identificarea lor este esenial. Se recomand s se nceap cu ntocmirea unei liste cu clienii probabili. Specialitii americani afirm c dac vrei s lansezi un restaurant i nainte de aceasta nu ai pe lista clienilor cel puin 20 de nume de persoane care vor veni n mod precis la restaurant, atunci nu are rost s ncepi afacerea. Dar numai aceasta nu este suficient. Este necesar s grupezi ceilali clieni poteniali pe grupe sau segmente similare. Un segment de pia este constituit dintr-o grup de clieni cu caracteristici comune, care prefer i cumpr anumite produse sau servicii cu aceleai caracteristici. Segmentele de pia cele mai frecvente s se refere la caracteristicile nscrise n caseta urmtoare. Criterii de grupare a clienilor Tip de client - persoan - firm Localizare - unde locuiesc respectivele persoane - unde sunt amplasate firmele avute n vedere Ocupaie - cu ce se ocup persoanele respective - ce fel de firme pot utiliza produsul respectiv Venituri - ci bani pot cheltui aceste persoane - ct de mari sunt vnzrile (cifra de afaceri) firmelor Sex - clienii sunt brbai - clienii sunt sau femei (n ce proporii) Timp alocat - ct de mult timp liber sau disponibil au clienii - cum prefer ei s foloseasc timpul liber Stil de via - aparin clienii, prin modul de via practicat, unui grup anume: - rockeri - microbiti - maneliti etc. Caracterizarea pieii. Informaiile culese n fazele precedente se recomand s fie sintetizate astfel nct s permit fundamentarea deciziilor i aciunilor viitoare de abordare a pieii. n acest scop se pot utiliza ntrebrile cuprinse n caseta de mai jos. List cu ntrebri pentru cercetarea pieei Ce ofer produsul sau serviciul nostru clienilor? Care este piaa? Ct de mare este aceast pia i prin ce se caracterizeaz? Cine sunt clienii? Nominalizai-i pe cei mai importani. Ce ateapt clienii de la produsul sau serviciul nostru? Satisface produsul sau serviciul oferit necesitile clienilor avui n vedere? Cine sunt concurenii? De ce vor dori clienii avui n vedere s cumpere produsele sau serviciile noastre i nu pe 64
cele ale concurenilor? Ct trebuie s fie preul solicitat? Care este cel mai bun mod de a comunica cu clienii poteniali?
Stabilirea modalitilor concrete de abordare a pieii, adic a mixului de marketing, cunoscut i sub denumirea de cei 4P produs, pre, plasare (distribuie) i promovare. - Pentru produs trebuie stabilite i scoase n eviden caracteristicile sale, cu precizarea avantajelor specifice aduse clienilor. Spre exemplu, pentru un automobil pot fi avute n vedere elementele urmtoare: Produsul automobil Caracteristici Avantaje Fotolii de piele Perne de aer nchidere centralizat Motor de 1400 CP Forma mainii Confort Siguran Securitate Economie Elegan
O atenie major trebuie acordat modurilor de prezentare i ambalare a produsului, care au o influen din ce n ce mai mare asupra cumprtorilor. - Preul produsului, care trebuie dimensionat avnd n vedere nivelul preurilor produselor similare i segmentul de pia cruia se adreseaz. Firete, preul trebuie s acopere cheltuielile implicate i s asigure resurse pentru dezvoltarea afacerii i profit. Pericolul cel mai mare este stabilirea unui pre prea mic la nceput, ntruct amplificarea lui ulterioar este riscant, deoarece ntr-o asemenea situaie unii clieni renun la cumprarea lui - Plasarea sau distribuia produsului const n stabilirea modalitilor prin care acesta ajunge la clieni. modalitile cele mai frecvent utilizate vor fi prezentate n capitolul urmtor. n stabilirea modalitilor se au n vedere urmtorii factori: preferinele clienilor, caracteristicile pieii pe care operm, prevederile legii i implicaiile financiare. Pentru micul ntreprinztor modalitile cele mai frecvent utilizate sunt magazinul sau atelierul propriu, comercializarea cu amnuntul, organizarea de petreceri cu vnzare, comerul electronic pentru tinerii ntreprinztori i vnzarea prin pot. Promovarea produsului are n vedere modalitile de a comunica clienilor c produsul este disponibil pentru a fi cumprat i avantajele acestuia. Promovarea trebuie s asigure o atractiv imagine a produsului pe pia. Mijlocul principal de promovare este reclama, care se poate realiza n multiple feluri. n ntreaga activitate de abordare a pieii trebuie aplicat regula ABC, potrivit creia 80% din vnzri provin de regul, de la 20% dintre clieni i c 20% dintre produse genereaz 80% din vnzri. Asupra acestor produse i clieni este necesar s concentreze ntreprinztorii reclama, distribuia etc., deoarece ele genereaz cea mai mare parte a vnzrilor i profiturilor afacerii 3.2. Mediul intreprenorial 3.2.1. Definirea i caracteristicile mediului Abordarea sistemic a ntreprinztorului i fenomenului intreprenorial se reflect, n mod obligatoriu, n luarea n considerare a interfeei cu mediul implicat. Punctul de plecare n aceast abordare l constituie cunoaterea i nelegerea conceptului de mediu de firm n general. n esen, prin mediu de firm desemnm totalitatea elementelor exogene firmei, de natur economic, 65
managerial, demografic, cultural, tiinific, psiho-sociologic, educaional, ecologic, politic i juridic ce-i marcheaz semnificativ derularea i rezultatele activitilor. Mediul intreprenorial are un coninut parial diferit de mediul ambiant de firm, aa cum vom releva n continuare. n fapt, n ultimii ani au nceput s fie decelate i analizate dou tipuri de medii intreprenoriale - real i perceput. Indiferent de tip, mediul intreprenorial contemporan prezint, potrivit lui Dan Myzica trei caracteristici principale (vezi figura nr. 2): Turbulena contextual, ce semnific numeroase, rapide i neateptate schimbri, cea mai mare parte de amploare redus, care se ntreptrund, genernd numeroase fluxuri i impacturi economice, sociale, tehnologice, ecologice, manageriale, juridice, politice etc. Factorii principali care le genereaz sunt schimbrile economice, modificrile sociale i mutaiile n raporturile pia-clieni. Evoluia rapid a oportunitilor de afaceri, ce prezint cel puin dou componente majore. Apariia a numeroase oportuniti economice, n numr sensibil superior perioadelor precedente, care se combin concomitent cu succedarea lor la intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile anterioare. Dintre multiplii factori care contribuie la accelerarea evoluiei oportunitilor de afaceri, specialitii menioneaz ca primordiali doi - schimbrile tehnologice i schimbarea competiiei. Turbulena contextual
Caracteristici
Evoluia rapid a oportunitilor
Amplificarea incertidunilor
Figura nr. 2. Caracteristicile mediului intreprenorial real Amplificarea incertitudinilor, care este o rezultant a numeroaselor schimbri ce nu pot fi anticipate i cuantificate cu suficient precizie. Faptul c n activitatea economic sunt implicate un numr tot mai mare de variabile locale, naionale i internaionale, de naturi foarte diferite, ntr-o proporie sporit noi, se reflect n multiplicarea situaiilor de risc i incertitudine, n creterea dificultii perceperii, dirijrii i controlrii aciunilor economice. Dintre cauzele principale generatoare de incertitudini, cele mai frecvent enunate sunt schimbarea structurii pieelor, modificarea relaiilor tehnologice i schimbarea interdependenelor dintre resurse. n rile din Europa Central i de Est, n condiiile tranziiei la economia de pia, aceste caracteristici dobndesc dimensiuni superioare. Cele mai uor sesizabile sunt la nivelul turbulenei i amplificrii incertitudinilor. 3.2.2. Mediul intreprenorial real Mediul intreprenorial real, desemneaz ansamblul elementelor contextuale ce influeneaz demersurile ntreprinztorului n toate fazele activitii sale, inducnd modificri 66
n deciziile, aciunile i comportamentele sale. Din definiie rezult principalele sale caracteristici: a) ncorporeaz att elemente exogene organizaiei, ct i din cadrul su, firete, numai cele care influeneaz semnificativ demararea i derularea proceselor intreprenoriale; b) variaz de la un ntreprinztor la altul, n funcie de tipul i domeniul iniiativei intreprenoriale, zona geografic, amplasarea resurselor implicate etc.; c) difer pentru acelai ntreprinztor n timp, n funcie de faza ciclului de via a firmei i de puterea sa economic; cu ct firma se dezvolt i amplific, cu att sfera mediului intreprenorial se mbogete i lrgete. n figura nr. 18 prezentm, sintetizate, componentele tipice ale mediului intreprenorial real, divizate n dou categorii: elemente endogene firmei, care influeneaz activitatea intreprenorial dup ce ntreprinztorul a nfiinat firma; elemente exogene organizaiei, mai cuprinztoare i cu influen mult mai intens, ce se manifest pe ntreg parcursul demersului intreprenorial, de la iniiere, din faza de germene a firmei i pn la ncetarea activitii intreprenoriale. Desigur, nu toate elementele ce alctuiesc mediul intreprenorial real au aceiai influen asupra demersurilor intreprenoriale. Dintre acestea menionm ca avnd, de regul, o influen mai direct i substanial, urmtoarele: fiscalitatea, accesul la credite, legislaia, inflaia, strategia economic naional i atitudinea populaiei fa de ntreprinztori. n funcie de parametrii elementelor menionate i de modul cum se combin, pot rezulta pentru ntreprinztorii dintr-o anumit ar trei categorii de medii intreprenoriale reale: Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se caracterizeaz prin faptul c aciunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desfura cu mari restricii i dificulti. n consecin, fie nu se creaz firme mici i mijlocii private, fie numrul lor n cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este ntlnit, de regul, numai n rile cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. n Romnia, n perioada comunist, timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu, i ca urmare, n 1989 nu existau dect cteva sute de mici ntreprinderi, practic mici meseriai, care nici nu contau n ansamblul economiei. Mediul intreprenorial permisiv ofer posibilitatea de a iniia i derula activiti intreprenoriale, dar condiiile efectiv existente sunt eterogene, o parte avnd o influen inhibatoare sau temporizatoare asupra iniiativei particulare. Mai ales din punct de vedere economic i administrativ se manifest destul de multe dificulti pe care ntreprinztorii trebuie s le depeasc. Ca urmare, frecvena, dezvoltarea i rezultatele IMM-urilor sunt mult sub posibiliti, ceea ce se reflect negativ asupra strii generale a economiei i standardului de via al populaiei. n Romnia, n perioada actual se manifest un asemenea tip de mediu, ceea ce explic de ce fenomenul intreprenorial la noi este sensibil mai redus comparativ cu cel din rile vecine din vest, cum ar fi Cehia sau Polonia. Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai mare parte a componentelor sale stimuleaz activitatea ntreprinztorilor, nfiinarea i dezvoltarea de ntreprinderi private. Este tipul de mediu n care, ncepnd cu elementele de natur politic i cultural i ncheind cu cele economice i juridice, se urmrete crearea de ct mai multe i mai puternice firme private. La baza unei asemenea optici se afl credina puternic i ferm c ntreprinztorii sunt creatori de bogie naional, de produse, servicii i - mai ales - de venituri la bugetul statului i locuri de munc, fiind prioritar crearea de condiii ct mai bune pentru desfurarea activitii lor. ntr-un asemenea mediu numrul i potenialul ntreprinztorilor se amplific rapid i substanial, cu efecte directe i ample asupra situaiei economice a rii i standardului de via a populaiei. n SUA i n majoritatea rilor Uniunii Europene predomin un asemenea mediu. Crearea mediului intreprenorial favorizant este absolut necesar pentru Romnia, reprezentnd mpreun cu privatizarea, premisele relansrii economiei naionale. Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex, dificil i adesea de durat. Fiecare component a mediului are un coninut specific i o dinamic proprie, 67
modelarea sa necesitnd eforturi deosebite chiar i n rile dezvoltate. Edificatoare din acest punct de vedere sunt informaiile referitoare la variabila atitudinea populaiei fa de ntreprinztori n Marea Britanie. Astfel, ntr-un articol publicat n cunoscuta revist The Economist, intitulat ntreprinztorul neiubit , se prezint rezultatele unui sondaj de opinie (MORI), privind opinia populaiei referitoare la contribuia major a ntreprinztorilor la dezvoltarea economiei. Este frapant faptul c, dup ce Margaret Thacher a luptat 17 ani s creeze o cultur economic favorabil fenomenului intreprenorial, numai 32% dintre cei consultai apreciaz c ntreprinztorii au o contribuie semnificativ n planul dezvoltrii economiei i societii. De remarcat ns, c n alte ri dezvoltate i nu ntmpltor cu performane economice net superioare Marii Britanii - Germania i SUA - situaia este sensibil diferit. n Germania 60% din populaie, iar n SUA 44% consider ntreprinztorii ca fiind contributori majori la dezvoltarea rii. Prin prisma elementelor punctate se poate conclude c realizarea unui mediu intreprenorial real favorizant necesit eforturi intense i ndelungate, bazate pe o strategie i programe de aciune bine puse la punct. n condiiile rilor din Europa Central i de Est, n care aproape cinci decenii puterea a fost deinut de partidul comunist, remodelarea mediului intreprenorial este i mai dificil, implicnd o voin politic puternic, dublat de abordri i aciuni bine gndite i concertate, operaionalizate cu maxim determinare i pricepere. Un rol major n crearea unui mediu favorizant l are statul, prin strategia i politicile sale. ntr-o foarte complex i aprofundat abordare, profesorul australian Philip Neck se refer la strategii i politici din punct de vedere al principiilor, obiectivelor, etapelor de formulare, fundamental i domenii cheie, aa cum au rezultat din experiena pozitiv a Australiei. La baza acestora a stat concepia stakeholderilor, implicndu-se deci n elaborarea lor principalele pri interesate: guvernul, comunitatea oamenilor de afaceri, ONG i grupurile religioase, sindicatele, consumatorii, comunitatea n ansamblul su, cerecettorii i profesorii, furnizorii de servicii, grupurile cu interese speciale, cum ar fi organizaiile de IMM-uri. n elaborarea strategiei i politicilor s-a trecut succesiv prin contientizarea i contactarea stakeholderilor, identificarea oportunitilor, constrngerilor i prioritilor, examinarea resurselor i - ultima etap - elaborarea strategiei propriu-zise, urmat de politicile de implementare. Obiectivul fundamental urmrit fiind i amplificarea reelei de servicii pentru aceast categorie de firme, prin realizarea unui mediu favorizant i nfiinarea de IMM-uri. Pentru operaionalizare s-au stabilit 8 direcii majore de aciune i - pentru c nu era posibil s se ajute toate IMM-urile s-au conturat prioriti sectoriale. 3.2.3. Mediul intreprenorial perceput Mediul intreprenorial perceput desemneaz acele elemente ale mediului intreprenorial real pe care ntreprinztorul le apreciaz ca avnd o influen semnificativ asupra aciunilor i performanelor sale. i este specific pronunatul su caracter individual, ntruct caracteristicile fiecrui ntreprinztor se reflect n capacitatea sa de a percepe contextul i implicit de a delimita mediul considerat c are impact asupra activitilor sale intreprenoriale. ntotdeauna mediul intreprenorial perceput prezint o sfer de cuprindere mai mic dect mediul intreprenorial real. Ct ar fi de bine pregtit i de dotat un ntreprinztor i orict de mult timp ar acorda activitii intreprenoriale n corelaie cu contextul n care acioneaz, practic i este imposibil s perceap integral mediul intreprenorial real (vezi figura nr. 3). La ntreprinztorii performani, mediul intreprenorial perceput se suprapune n mare msur pe mediul intreprenorial real. Cu ct sunt sesizate i luate n considerare mai multe elemente ale mediului intreprenorial real, cu att deciziile, aciunile i comportamentele ntreprinztorului sunt mai complet i temeinic fundamentate, cu fireti efecte pozitive n planul performanelor firmei respective.
68
Mediul intreprenorial real
Mediul intreprenorial
Figura nr. 3. Raporturile ntre mediul intreprenorial real i mediul intreprenorial perceput Mediul intreprenorial perceput prezint o dubl dimensiune - cognitiv i afectiv. Dimensiunea cognitiv se refer la informaiile contextuale pe care ntreprinztorul le identific i le trece n revist n cadrul proceselor intreprenoriale pe care le iniiaz i desfoar. Dimensiunea cognitiv este cu att mai pregnant, cu ct ntreprinztorul are un nivel de pregtire i un spirit de observaie mai ridicate i investete o cantitate mai mare de timp n aciunea intreprenorial. Dimensiunea afectiv este dat de acele elemente contextuale pe care ntreprinztorul le consider realmente importante, de care se ataeaz chiar i/sau i este fric, considerndu-le nu numai cu intelectul, dar i cu inima c sunt semnificative i merit o atenie special. Dimensiunea afectiv a mediului perceput constituie o reflectare indirect a spiritului intreprenorial pe care-l posed ntreprinztorul, al talentului su nativ de ntreprinztor. Coninutul su l constituie acele evenimente, situaii, evoluii pe care ntreprinztorul simte c sunt importante i c ele trebuie considerate cu mult atenie. La ntreprinztorii performani dimensiunea afectiv dubleaz - n bun msur - dimensiunea cognitiv, potennd-o, cu multiple efecte pozitive n planul rezultatelor intreprenoriale. Mediul intreprenorial marcheaz activitile ntreprinztorului pe multiple planuri, fiind o relaie interdependent. ntreprinztorii se adaptez incontinuu la mediul intreprenorial, ceea ce le asigur supravieuirea economic. Mai mult dect att, majoritatea ntreprinztorilor modeleaz mediul intreprenorial, cel mai adesea pe baza principiului learning by doing (nvei fcnd) sau action learning (nvare prin aciune). n esen, aceasta nseamn c ntreprinztorii nva din experien, pe baz de greeli i respectiv succese, perfecionndu-i modul de a decide i aciona, astfel nct influena lor asupra mediului se amplific. Ca rezultat al nfiinrii i dezvoltrii de ntreprinderi, al deciziilor i aciunilor de vnzare, aprovizionare, creditare etc. ale ntreprinztorilor, mediul nsui se modific, de regul, n direcia creterii funcionalitii sale, a favorizrii demersurilor intreprenoriale. Deosebit de interesant din punct de vedere a relaiei ntreprinztori - nvare intreprenorial - mediu intreprenorial - este modelul elaborat de Johanisson , pe care o s-l prezentm n capitolul consacrat pregtirii intreprenoriale .
69
Management intreprenorial 3.3. Ce este oportunitatea de afaceri i cum poate fi identificat

n jurul nostru ninge cu oportuniti poteniale de afaceri. Depinde ns de capacitatea noastr de a le identifica i valorifica. Howard Stevenson (profesor celebru Universitatea Harvard, SUA) Punctul de plecare al oricrei persoane n demararea unei afaceri l prezint identificarea unei oportuniti economice sau de afaceri. De aici decurge importana capital a oportunitii de afaceri pentru activitile intreprenoriale. Aceasta explic de ce abordarea oportunitii de afaceri reprezint un element esenial pentru orice persoan care dorete s nceap o afacere.. Primul aspect major privitor la oportuniti se refer la definirea sa. Oportunitatea de afaceri este o necesitate i/sau o cerere potenial de un produs sau serviciu ntr-un anumit context, a crei sesizare, identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic de ctre o persoan sau un grup poate n viitor genera profit. Din examinarea acestei definiii rezult c oportunitatea economic prezint mai multe dimensiuni sau caracteristici (figura nr. 4).
economic, n sensul generrii de profit printrun proces economic
contextual, concret, manifes-tndu-se numai n anumite situaii i condiii de pia, mrime a impozitelor, legislaie, politic a statului etc
Dimensiuni
psihologic, existnd numai ca percepie a anumitor persoane care cred n profitabilitatea sa
prospectiv, devenind o realitate n viitor, ca urmare a unor decizii i aciuni concertate, de natur economic, intreprenorial i managerial
Figura nr. 4. Dimensiunile oportunitii economice Aceste caracteristici indic faptul c identificarea oportunitii de afaceri depinde hotrtor de fiecare dintre noi. n acest sens, se spune c oportunitatea, ca i frumuseea, se afl n ochiul celui care o privete. Altfel spus, absena unui produs pe pia, o cerere sau o necesitate uman nesatisfcut pe care ar putea s-o constate numeroase persoane, este sesizat i luat n considerare din punct de vedere economic doar de ctre o persoan sau un grup de persoane, atunci devenind o oportunitate de afaceri. Talentul intreprenorial i cunotinele dobndite prin coal sau alte moduri faciliteaz persoanelor identificarea oportunitilor economice. 70
Pentru tineri, ca i pentru celelalte persoane interesate s devin ntreprinztori, este util prezentarea principalelor surse ale oportunitilor de afaceri, grupate n funcie de natura lor: Surse de oportuniti de afaceri comerciale, reprezentate de cererea deschis sau potenial pentru anumite produse sau servicii pe pia; aceasta este cea mai bogat surs de oportunitate de afaceri; tiinifice, ce constau n descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc. aplicabile n realizarea de produse i servicii noi i modernizate; tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot servi ca baz pentru o nou afacere sau pentru diversificarea, modernizarea sau specializarea unei firme; juridice, ce constau n apariia de noi legi, ordonane i hotrri de guvern sau n modificarea celor existente, cu consecine semnificative pozitive asupra iniierii, derulrii i profitabilitii activitilor economice; fiscale, atunci cnd se schimb n mod favorabil felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al diferitelor taxe i impozite, amplificnd interesul pentru a deveni ntreprinztori, bancare, ca urmare a mbuntirii condiiilor de acordare a creditelor, referitoare la mrimea i tipul creditului, durata de acordare, volumul garaniilor, nivelul dobnzii etc. informaionale, reprezentate de noi abordri i tehnologii informatice, cum ar fi Internetul, care permit accesul mai rapid, mai ieftin i mai complet la informaii importante pentru demararea i realizarea de aciuni economice; educaionale, ce se refer la pregtirea prin nvmnt a persoanelor, nzestrndu-le cu viziune, cunotine, abiliti, aptitudini, deprinderi i comportamente favorizante activitilor de tip intreprenorial; manageriale, reprezentate de noile metode, tehnici, cunotine privitoare la strategii, decizii etc. ce faciliteaz identificarea i valorificarea oportunitilor economice.
Practica economic de sute de ani a relevat c exist anumite categorii de oportuniti de afaceri, care se ntlnesc cu o frecven mare. Cunoaterea lor este instructiv, n special pentru tineri i pentru persoanele interesate n a deveni ntreprinztori, indiferent de vrst. n figura nr. 5 prezentm lista acestora, dup care descriem pe scurt n ce const fiecare dintre acestea.
71
Valorificarea comercial a unei invenii Desprinderea sau separarea dintr-un produs existent a unui nou produs Transformarea unui hoby ntr-o afacere Sesizarea existenei unui anumit client Descoperirea unei necesiti a pieei nesatisfcute, adic a unei nie de pia Dezvoltarea unor activiti realizate n afara orelor de program de munc ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil Experiena sau competena profesional a persoanei Situaia economic sau familial foarte grea sau chiar disperat a unei persoane Cumprarea unei firme existente Achiziionarea unei francize Figura nr. 5. Tipuri de oportuniti de afaceri frecvente 1. O invenie proprie sau cumprat reprezint o oportunitate de afaceri. Folosirea unei invenii ca oportunitate de afaceri implic n primul rnd constatarea existenei unei piee suficiente pentru viitorul produs sau serviciu, urmat de evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaterea restriciilor i limitelor implicate de construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Este important s se contientizeze c de la invenie pn la punerea la punct a unei afaceri de succes este necesar ca se cheltuiasc o mare cantitate de timp i energie, n special pentru a atrage poteniali clieni s cumpere noul produs. 2. Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent i transformarea lor n obiectul unei noi afaceri de sine stttoare constituie o relativ frecvent oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicat n producerea i comercializarea unui produs constat c anumite pri ale acestora se pot folosi i/sau vinde separat, n condiiile obinerii de profituri mai mari. De exemplu, la o pies sau un subansamblu fr o complexitate deosebit, realizat de un productor de automobile, poate fi fabricat n mod separat, specializat, de ctre o alt firm, n condiii tehnice i economice superioare. Pentru un specialist care a lucrat n domeniul respectiv i cunoate principalele aspecte implicate, producerea i comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezint o valoroas oportunitate de afaceri 3. Transformarea hobby-ului ntr-o afacere este o oportunitate de afaceri folosit din ce n ce mai frecvent n rile dezvoltate cu un standard de via ridicat, unde o proporie apreciabil a populaiei cultiv cotidian anumite hobby-uri. Dou sunt elementele eseniale de luat n considerare. Mai nti examinarea i constatarea c hobiul respectiv are valoare economic, c exist o pia 72
Tipuri
suficient pentru el. Al doilea aspect se refer la faptul c transformarea hobby-ului n afacere va antrena numeroase eforturi, va crea presiuni asupra persoanei n cauz, diminundu-se satisfaciile generate de practicarea hobby-ului numai pentru sine din perioada anterioar. 4. Sesizarea existenei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel de oportunitate apare atunci cnd o firm are nevoie de un anumit produs i nu exist nc un productor. Este o oportunitate de afaceri deosebit de valoroas, ntruct asigur rezolvarea aspectului cel mai dificil n orice afacere certitudinea cumprtorului, a pieei. Problemele principale de avut n vedere sunt: informarea privind capacitatea financiar a respectivului cumprtor de a-i onora angajamentele i posedarea capacitii de a-l marketa i vinde. Un aspect major de considerat este dependena ntreprinztorului de un singur client ce i va impune preul i celelalte condiii de producie i cumprare. n plus, n perioade de criz economic comenzile sale pentru produsul sau serviciul fabricat de firm pot scdea substanial, punnd n pericol profitabilitatea i supravieuirea afacerii. 5. Descoperirea unei nie de pia, adic a unei grupe de persoane (segment) ce sunt interesate i pot s cumpere un produs sau serviciu cu anumite caracteristici care n prezent nu se regsesc pe pia. Aceast oportunitate este accesibil de obicei persoanelor care cunosc aprofundat o anumit pia sau care au un spirit de observaie nativ deosebit de dezvoltat. Identificarea niei de pia s-a dovedit a fi una dintre cele mai frecvente i de succes oportuniti de afaceri. Principalul element de considerat este determinarea mrimii i duratei niei de pia pentru a fi sigur c poate susine o afacere profitabil pe termen lung. 6. Dezvoltarea unei activiti realizate anterior n afara orelor de program de munc. O asemenea oportunitate prezint foarte mari avantaje pentru potenialul ntreprinztor. Existena posibilitii de a observa i cunoate piaa o perioad ndelungat, creterea treptat a interesului i abilitilor profesionale personale n domeniul respectiv, dezvoltarea gradual a bazei de clieni pn la nivelul la care asigur susinerea unei afaceri proprii profitabile, suficiente pentru o persoan care nu mai are alte venituri. 7. ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil. Acestui gen de oportunitate i datoreaz transformarea n ntreprinztori o proporie apreciabil a lor. De fapt, aa cum se exprim un cunoscut specialist n domeniu, Howard Stevenson, n jurul nostru ninge cu poteniale oportuniti de afaceri, depinde ns de capacitatea noastr de a le identifica i valorifica. Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care l au numai anumite persoane. n final, o ultim remarc. ansa intervine n diverse proporii n descoperirea i valorificarea aproape oricrei oportuniti de afaceri. 8. Competena sau experiena profesional deosebit ntr-unul sau mai multe domenii poate, de asemenea, facilita punerea n valoare de oportuniti de afaceri. Cu ct o persoan deine cunotine aprofundate n anumite domenii, cu att este mai n msur s-i construiasc o afacere profitabil. Experiena arat c numeroi ingineri sau economiti, dup ce i-au dezvoltat competenele lucrnd ca salariai la o firm, au trecut la valorificarea experienei dobndite pe cont propriu, devenind ntreprinztori. Esenial este s se apeleze i la ali specialiti pentru a se asigura toate competenele necesare derulrii profitabile a afacerii. 9. Situaia economic personal sau familial disperat se dovedete nu rareori cauza nceperii unei afaceri. Astfel de situaii apar, de regul, atunci cnd o persoan i-a pierdut locul de munc i nu reuete s se mai angajeze n alt firm. O alt cauz frecvent este modificarea dramatic a situaiei familiale care impune cu acuitate un venit superior pe care salariul nu l poate asigura. Situaia economic personal sau familial disperat determin cel mai adesea nfiinarea de firme mici, de supravieuire, cu resurse relativ modeste i cu un proces de nfiinare concentrat n timp, foarte stresant. 10. Cumprarea unei firme existente reprezint i ea o oportunitate de afaceri pentru cei care dein resursele necesare. Important este s cumperi o firm care este - i mai ales va fi viabil n viitor. O aprofundat analiz a respectivei firme, a pieei pe care opereaz i contextului n care i desfoar activitatea sunt condiii obligatorii pentru a determina n ce msur cumprarea respectivei firme reprezint realmente o oportunitate de afaceri. 73
11. Achiziionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care nregistreaz o rapid expansiune n numeroase ri. Franciza const n cumprarea de ctre una sau mai multe persoane a dreptului de a comercializa un anumit produs sau serviciu de la o firm consacrat, utilizndu-i marca i numele, n condiiile respectrii cu strictee a sistemului practicat de aceasta. n schimbul acestei permisiuni i a unor servicii (suport training, consultan etc.), persoana care cumpr franciza pltete anumite sume sau procente de-a lungul ntregii perioade de utilizare a francizei. McDonald i KFC sunt printre cele mai cunoscute francize din lume. Apelarea la franciz uureaz i accelereaz nfiinarea unei afaceri, ntruct se pornete de la un sistem economico-managerial bun care s-a dovedit profitabil i se primete o marc de produs i un mod de abordare a pieei i de vnzare a produselor eficace . n practica economic se constat c, uneori, anumite oportuniti de afaceri se suprapun parial sau se combin. Esenial este abordarea cu grij i cu rigurozitate pentru a le valorifica cu succes, n mod profitabil, prin nfiinarea de noi afaceri sau prin dezvoltarea firmelor existente. Cunoaterea surselor i categoriilor de oportuniti de afacere uureaz identificarea oportunitilor economice - baza de plecare n nceperea oricrei afaceri. Pentru identificarea oportunitii de afaceri se recomand utilizarea fiei de oportunitate, al crei coninut este prezentat n continuare. Fia de oportunitate a afacerii Descrierea pe scurt a coninutului oportunitii de afaceri Indicarea clienilor poteniali (segmentul de pia) interesai s cumpere produsul sau serviciul respectiv Precizarea zonei sau locului de manifestare a oportunitii Stabilirea principalelor resurse necesare valorificrii oportunitii: a) tehnico-materiale: cldiri, echipamente, calculatoare, mijloace de transport, suprafee de lucru etc. b) umane: specialitii necesari, numrul lor etc. c) informaionale: programe de calculator, licene, legi etc d) financiare: suma de bani necesar pentru afacere i sursele posibile de obinut (bani proprii, mprumuturi de la familie sau prieteni, credite de la bnci etc.) Profitul anticipat calculat determinat ca diferen ntre volumul ncasrilor i totalul cheltuielilor efectuate Precizarea altor elemente de importan deosebit pentru nceperea afacerii
74
Management intreprenorial 3.4. Planul de afaceri instrumentul principal de pregtire i ncepere a unei afaceri
Socotete de zece ori nainte s tai odat (proverb romnesc) Identificarea oprtunitii de afaceri reprezint sau ar trebui s reprezinte punctul de plecare n demararea oricrei afaceri. Pentru a valorifica cu succes oportunitatea de afaceri, se recomand elaborarea unui plan de afaceri, prin care s se determine dou elemente eseniale: c afacerea este fezabil, adic se poate realiza din punct de vedere al tehnologiilor, echipamentelor, specialitilor i banilor disponibili pentru a fabrica produsele sau a presta serviciile avute n vedere c afacerea este profitabil, adic veniturile obinute n urma vnzrii cantitii de produse i servicii acoper toate cheltuielile curente cu materii prime, echipamente, impozite etc, pe cele pentru dezvoltare n viitor i asigur un profit care s justifice sumele de bani alocate Planul de afaceri este o metod de proiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a uneia existente, pornind de la identificarea unei oportuniti de afaceri, prin care se determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz i structureaz principalele resurse i activiti necesare, demonstrnd c aceasta este profitabil, c merit s fie sprijinit de familie, parteneri de afaceri, bnci, clieni etc. Deci, planul de afaceri reprezint mai mult dect un document sau o analiz, el este o metod eficace de a stabili dac o afacere este bun i de a o pregti aprofundat. Elaborarea planului de afaceri poate avea n vedere realizarea mai multor scopuri, aa cum se poate vedea n figura nr. 6. nfiinarea unei firme profitabile Atragerea anumitor persoane-cheie n realizarea afacerii SCOPURI Obinerea de contracte de vnzare - importante Fundamentarea realizrii de parteneriate de afaceri cu alte firme Figura nr. 6. Scopurile elaborrii planului de afaceri Precizarea scopurilor ntreprinztorului sau managerului care l solicit sau l realizeaz este prima condiie pentru ca planul de afaceri s corespund necesitilor i s fie utilizat eficace. n plus, coninutul i modul de realizare a planului de afaceri difer ntr-o msur apreciabil, n funcie de scopurile urmrite. Spre exemplu, dac planul de afaceri are ca scop obinerea unui credit, se va pune accent pe capacitatea de a obine venituri mari, asigurarea garaniilor cerute i existena posibilitilor de plat a creditului. Dac este un plan de afacere pentru atragerea de parteneri de afacere, se situeaz n prim plan elementele referitoare la existena unei piee mari pentru produs, atractivitatea i perspectivele de dezvoltare a produsului, profiturile mari ce se vor obine n viitor etc. 75 Conturarea mecanismului de derulare a afacerii Obinerea finanrii de la banc, societate de leasing etc.
Planul de afaceri se recomand s aib n vedere ca, pe lng scopurile ntreprinztorului i necesitile comunitii unde se plaseaz afacerea cum ar fi crearea de noi locuri de munc, punerea n valoare a anumitor spaii, cldiri, pmnturi, resurse naturale etc. nefolosite. Armonizarea obiectivelor ntreprinztorului cu interesele i necesitile comunitii are efecre benefice pentru ambele pri. n comunitile bine conduse, asemenea armonizri sunt frecvente. Pentru ca un plan de afaceri s conin ceea ce este necesar i s contribuie la atingerea scopurilor persoanei care dorete s devin ntreprinztor, este necesar s fie elaborat pe baza lurii n considerare a mai multor principii: Principii de realizare a planului de afaceri 1. Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri, cum ar fi:obinerea de ctiguri mari, asigurarea mijloacelor de trai necesare familiei ntreprinztorului, sau crearea unei firme care s fie lider etc. 2. Cunoaterea i luarea n considerare a ateptrilor i cerinelor specifice ale ntreprinztorului fa de afacerea avut n vedere, prin prisma calificrii, experienei de via, viziunii sale asupra afacerii etc. 3. Includerea obligatorie n planul de afaceri a anumitor elemente de esen privitoare la afacere, ntreprinztor i management, cum ar fi: piaa, referitoare la realizarea i vinderea produsului, resursele financiare i profitabilitatea afacerii etc. 4. Luarea n considerare a existenei mai multor moduri de a concepe i scrie un bun plan de afaceri, ca structur, mod de prezentare, dimensiune etc., alegnd-o pe cea care corespunde cel mai bine situaiei respective 5. Manifestarea de creativitate n asamblarea i modul de prezentare a planului de afaceri pentru a-l face ct mai interesant, atractiv i convingtor 6. Realizarea unui plan de afaceri ct mai focalizat pe obiective i concis, astfel nct s fie uor de citit, neles i convingtor pentru destinatarii si 7. Realizarea unui plan de afaceri echilibrat, cuprinznd att aspecte pozitive, care trebuie s predomine, ct i unele restricii sau dificulti, care se ntlnesc n orice afacere 8. Redactarea planului de afaceri este necesar s dureze cel puin 2-3 sptmni pentru a permite culegerea de informaii necesare, aprofundarea analizelor i soluiilor preconizate Nu exist, aa cum am menionat deja, o structur standard a planului de afaceri. n figura urmtoare prezentm o structur de plan de afaceri orientativ, care se regsete n proporie de 90% la autorii i firmele de consultan consacrate.
76
Sinteza planului de afaceri Prezentarea ntreprinderii* Produsele i serviciile de comercializat Programul de marketing i de vnzri Programarea activitilor de producie Componente Managementul afacerii Planul financiar Oferta intreprenorial Anexele Figura nr.7. Componentele planului de afaceri n continuare indicm prin (*) prile din planul de afaceri sau informaii care sunt necesare numai atunci cnd afacerea nou iniiat de ntreprinztor se plaseaz n cadrul firmei pe care acesta o are deja. 1. Sinteza planului de afaceri cuprinde, n principal, urmtoarele elemente: descrierea succint a afacerii sau a firmei prezentarea produselor i/sau serviciilor ce vor fi realizate piaa potenial avut n vedere proieciile cercetrii de pia avantajul competitiv al produselor i/sau serviciilor principalele aspecte financiare implicate profitabilitatea afacerii echipa managerial ce va realiza afacerea oferta sau propunerea adresat destinatarului planului de afaceri. Sinteza se recomand s fie de 2-4 pagini i s cuprind numai elementele de esen ale afacerii 2. Prezentarea ntreprinderii, ce se refer la: profilul firmei, scurt istoric al organizaiei, regimul juridic al firmei i rezultatele sale financiare. Acest capitol trebuie s fie scurt, avnd drept obiectiv s faciliteze destinatarului extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective i competenei ntreprinztorului. 3. Produsele i serviciile de comercializat. n caseta urmtoare sunt prezentate elementele de abordat:
77
Informaii privind produsele i serviciile firmei prezentarea caracteristicilor produselor i serviciilor i destinaiei lor descrierea proceselor de fabricaie implicate evidenierea elementelor definitorii ale produselor i serviciilor (cost, calitate, performane etc.) indicarea licenelor i patentelor folosite caracterizarea stadiului dezvoltrii tehnice a produsului* relevarea produselor competitive i a punctelor forte i slabe ale acestora indicarea fazei ciclului de via n care se afl produsele i serviciile* evidenierea necesitii schimbrilor tehnologice, innd cont de ceea ce fac concurenii i de tendinele tehnice pe plan internaional n respectivul domeniu* 4. Programul de marketing i planul de vnzri care se refer la: segmentul de pia intit concurenii firmei strategia de marketing situaia vnzrilor n trecut, prezent i n viitor politica de preuri politica de distribuie condiiile de vnzare a produselor, n special de plat a acestora programul de reclam i promovare a produselor Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, ntruct vnzarea produselor este determinant pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei. 5. Programul activitilor de producie conine elementele din caseta care urmeaz: Componentele programului de producie programarea produciei gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente fiecrui produs, innd cont de cerinele clienilor programarea aprovizionrii cu materii prime, n funcie de structura produciei i ealonarea fabricaiei cheltuielile necesare pentru a satisface necesitile primelor trei programe service-ul pentru produse msurile de amplificare a eficienei activitilor de producie relaiile contractuale cu furnizorii actuali i sursele alternative de aprovizionare
6. Managementul afacerii, ce are n vedere aspectele nscrise n caseta urmtoare, prin care se stabilesc principalele componente ale conducerii viitoarei firme: Elemente manageriale prezentarea schemei organizatorice (organigramei), firmei prezentarea echipei de manageri ai afacerii descrierea concepiei manageriale i a practicilor utilizate fa de comercianii cu ridicata, concureni, comunitatea local etc. indicarea modalitilor de salarizare relaiile cu sindicatul structura propietii firmei i reglementarea sa juridic serviciile de contabilitate, juridice, consultan, training, la care ntreprinztorul apeleaz de regul 78
7. Planul financiar, cu o mare importan n structura de ansamblu a planului de afaceri, ce ncorporeaz, de regul, urmtoarele elemente: situaia costurilor i veniturilor proieciile de flux numerar (cash-flow) n diverse variante, innd cont de sursele de finanare posibile bilanul contabil analiza punctului critic pentru ansamblul firmei i principalele produse n realizarea analizelor ncorporate se apeleaz la un set de metode i tehnici financiare i contabile riguroase. Calitatea proieciilor financiare depinde decisiv de exactitatea i realismul informaiilor de plecare. 9. Oferta final sau intreprenorial a planului de afaceri. Precedentele componente ale planului ofer fundamentele necesare stabilirii ofertei de afacere pentru destinatarii acestuia, avnd menirea s-i conving s participe la realizarea afacerii n anumite condiii.. n mod firesc, coninutul su difer ntr-o anumit msur n funcie de scopurile avute n vedere. De regul, oferta de afaceri cuprinde elementele din figura nr. 8. Mrimea sumelor solicitate bncii sau altor furnizori de fonduri financiare Termenii financiari n care se solicit sumele respective Destinaiile exacte ale sumelor solicitate Condiiile de parteneriat, firete dac este cazul
1 2 Componente 3 4
Figura nr. 8. Componentele ofertei intreprenoriale a planului de afaceri Coninutul i modul de prezentare ale ofertei finale variaz n cea mai mare msur de la un plan de afaceri la altul, ntruct aceasta se adapteaz la particularitile i cerinele anticipate ale bncilor, firmelor partenere, fondurilor financiare i ale persoanelor crora li se prezint planul de afaceri etc. 9. Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea i performanele afacerii, de natur s aduc un plus de informaii i argumente indirecte destinatarului planului de afaceri, n favoarea acceptrii ofertei sale finale. Cele mai frecvente documente, care se anexeaz, sunt urmtoarele: contracte proform, care s dovedeasc intenia unor clieni de a cumpra produsele sau serviciile care se vor furniza; oferte pentru justificarea costurilor investiionale, de utilaje, echipamente etc. oferte de pre pentru materiile prime, materiale utilizate n procesele tehnologice. n concluzie, structura prezentat cuprinde elementele eseniale care, n condiii normale, trebuie s se regseasc n planul de afaceri. Ea reprezint o structur ghid ce trebuie particularizat pentru fiecare plan de afaceri, n funcie de specificul situaiei, de cerinele bncii i celorlali parteneri de afaceri. Elaborarea planului de afaceri, chiar i pentru afaceri mici, nu este un proces uor. De regul, acest plan se concepe de ctre consultani specializai sau n firmele mai mari de ctre echipa de specialiti din compartimentele de management, financiar, marketing etc. Pentru a fi eficace, planul de afaceri elaborat de specialiti trebuie s se bazeze pe o strns colaborare cu viitorul ntreprinztor pentru a reflecta viziune sa, scopurile urmrite, resursele i calitile de care 79
dispune .a.m.d. Concomitent, prin participarea la elaborarea planului de afaceri ntreprinztorul nelege mai bine cum trebuie conceput i derulat afacerea, n vederea minimizrii riscurilor i a o face profitabil. Elaborarea planului de afaceri este i un proces de nvare i dezvoltare profesional pentru ntreprinztor i celelalte persoane implicate.
3.5. nceperea afacerii i nfiinarea firmei

Sunt plcute lucrurile duse pn la capt. Cicero (celebru filosof roman) Demonstrarea fezabilitii i profitabilitii afacerii, realizate cel mai bine prin planul de afaceri, asigur fundamentul pentru crearea mecanismului de derulare a sa. Persoana n cauz poate s opteze pentru una din cele apte alternative de derulare a afacerii enunate n figura nr. 9 , n funcie de scopurile avute n vedere, mrimea activitilor de realizat, resursele de care dispune, aspiraiile sale etc. Persoan fizic autorizat (P.F.) Societate cu rspundere limitat (S.R.L.) Asociaie familial (A.F.)
Societate n comandit pe aciuni (S.C.A.)
Modaliti
Societate n nume colectiv (SNC)
Societate pe aciuni (S.A.)
Societate n comandit simpl (SCS)
Figura nr. 9. Modaliti de derulare a afacerii Dintre cele apte modaliti cinci au fost prezentate succint n capitolul precedent. Asupra celorlalte dorim s ne referim succint n continuare. Persoana fizic autorizat este, aa cum arat i numele, un individ care n baza Legii nr. 507/2002 primete de la primria localitii pe raza creia locuiete autorizaia de a derula o anumit afacere. Este modalitatea cea mai rapid de a ncepe o afacere mic. Asociaia familial, este constituit din membrii unei familii ce locuiesc n aceeai localitate i tot n baza Legii nr. 507/2002 i a acelorai proceduri este autorizat s nceap o afacere. Aceast modalitate permite participarea membrilor familiei la derularea afacerii respective, crend premisele pentru o activitate i venituri mai mari. ntreprinztorii este necesar s aleag dintre cele apte modaliti pe cea care i satisface n cea mai mare msur i pentru care sunt ntrunite condiiile de funcionare. n tabelul urmtor sunt prezentate principalele caracteristici ale acestor modaliti de derulare a afacerii, a cror cunoatere este absolut necesar pentru a adopta cea mai eficace decizie de manageriat a afacerii. 80
Tabelul nr. 1 Particulariti ale fiormelor de organizare juridic a afacerilor Nr. Criterii crt. 1 Numr de persoane 2 3 Capital minim Rspunderea ntreprinztorul ui PF AF O persoan sau membrii unei familii Nelimitat (cu averea personal) SNC SCS Minimum 2 Nelimitat i solidar, cu excepia asociailor comanditari SA SCA Minimum 5 25 milioane lei Numai cu capitalul subscris, cu excepia acionarilor comanditari SRL 1-50 asociai 2 milioane lei Numai cu capitalul subscris
Restricii pentru asociai
Autorizarea funcionrii La ce instituii trebuie s mearg ntreprinztorul
Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comerului 7 Evidena Contabilitate n Contabilitate n Contabilitate n Contabilitate financiar partid simpl partid dubl partid dubl n partid contabil dubl 8 Sistemul de Impozit pe venit Impozit pe profit Impozit pe profit Impozit pe impozitare anual profit sau pe cifra de afaceri 9 Administrarea Nu exist Unul sau mai Unicul Unul sau mai reglementri muli administrator sau muli exprese administratori consiliul de administratori administraie Din analiza acestor modaliti rezult c pesoana fizic i asociaia familial, dei se pot nfiina mai uor, ofer i cele mai reduse perspective de dezvoltare, ntruct nu se pot angaja i alte persoane, iar rspunderea ntreprinztorului este foarte mare, practic nelimitat, cu ntreaga sa avere. De aceea, cine dorete s se dezvolte se recomand s opteze pentru una dintre cele cinci tipuri de societi comerciale societate cu nume colectiv, societate n comandit simpl, societate pe aciuni, societate n comandit pe aciuni i societate cu rspundere limitat.
Se obine personal de la autoritile competente Primrie
Asociaii nu pot lua parte ca asociai cu rspundere nelimitat n alte societi concurente, fr consimmntul celorlali asociai Se obine de la Se obine de la Biroul Unic Biroul Unic Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comerului Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comerului
Asociatul unic nu poate avea aceast calitate dect ntr-o singur societate
Se obine de la Biroul Unic
81
Forma juridic de organizare a afacerii pentru care se opteaz cel mai frecvent este S.R.L., datorit resurselor mai reduse necesare constituirii, rspunderii reduse a ntreprinztorului limitat numai la capitalul subscris i flexibilitii mari n managementul i derularea afacerii. Decizia privind forma juridic a afacerii poate fi individual, dac este implicat un singur ntreprinztor sau colectiv, atunci cnd afacerea este iniiat de un grup de ntreprinztori. Continuarea procesului de nfiinare a firmei este condiionat de ntocmirea dosarului de nregistrare i autorizare a firmei care cuprinde mai multe documente importante, ntre care eseniale sunt contractele de societate i statutul firmei. De reinut c elaborarea contractului de societate este obligatorie pentru toate tipurile de societi comerciale. Acesta cuprinde, de regul, urmtoarele elemente: Denumirea i forma juridic Sediul societii Obiectul de activitate al societii Capitalul social Prestaiile n natur (dac este cazul) Administratorii firmei Beneficii i pierderi Filiale i sucursale Durata de existen a societii Structura menionat este orientativ, ea fiind completat cu aspectele specifice fiecrei societi comerciale. Statutul se elaboreaz pentru societile pe aciuni, n comandit pe aciuni i, de regul, i pentru societile cu rspundere limitat i ncorporeaz categoriile de informaii din caseta urmtoare. B. Componentele statutului Tipul societii Denumirea Sediul Obiectul de activitate Durata de existen Capitalul social Aporturi: - aport n numerar pe asociai - aport n natur pe asociai - totalul aporturilor Pri sociale Cesiunea i transmiterea prilor sociale Adminstratorii i puterile lor Asociaii Cenzorii Exerciiul financiar. Dividendele i pierderile Dispoziii generale Reducerea i mrirea capitalului social Prerogarea Dizolvarea Lichidarea Actele subscrise n numele societii
82
Este foarte important s se elaboreze de la nceput un statut i un contract de societate bine concepute, cu atribuiuni clar stabilite pentru fiecare asociat potenial. Totul trebuie gndit din perspectiva dezvoltrii afacerii, cu ncercarea de prevedere a tuturor posibilitilor de conflict ulterior ntre partenerii asociai n legtur cu patrimoniul societii comerciale. n figura nr. 10 prezentm schema general cu fazele crerii unei societi comerciale prin care se asigur cadrul necesar pentru derularea afacerii iniiat de ntreprinztor. Precizm c ncepnd cu anul 2003 s-au simplificat ntr-o anumit msur procesele de nfiinare a firmei, coninutul etapelor de autorizare a firmei de ctre autoritaile abilitate, precum i nregistrarea la Registrul Comerului i la autoritatea public, sunt preluate aproape integral de Biroul Unic, ce funcioneaz n cadrul Ministerului Justiiei. Cel ce dorete s nfiineze o firm pred dosarul de autorizare la biroul unic din judeul repectiv, pltete o sum i, n cteva sptmni primete aprobarea, n baza creia deschide contul la banc. S-a uurat astfel ntr-o msur apreciabil nfiinarea unei firme, nemaifiind necesar ca ntreprinztorul s se duc personal pe la diferite autoriti pentru a primi aprobrile i avizele necesare, dei nc mai exist unele deficiene ce genereaz corupie i birocraie. Statisticile din ntreaga lume arat c ritmul nfiinrii de noi firme nu este constant. El variaz de la o ar la alta i, n cadrul aceleiai ri, n timp. Avnd n vedere rolul economic i social deosebit de important al creterii numrului de firme, este necesar s se cunoasc principalii factori care influeneaz ritmul nfiinrii lor (vezi figura nr. 11).
83
1. Decizia de creare a unei afaceri 2.Alegerea formei juridice a afacerii Pers oan fizic autor izat Individual Asoc iaie fami lial Societa te cu rspun dere limitat Societat e n comand it simpl Societate n comandit pe aciuni Colectiv Societate n nume colectiv Societate pe aciuni
3. Realizarea documentelor constitutive i a procedurilor
Contract Statut Adunarea constitutiv Certificarea documentelor la notariat Vrsarea capitalului subscris
4. Autorizarea de ctre instanele abilitate
5. Respectarea cerinelor de publicitate 6. nregistrarea 7. Dobndirea identitii financiare
Cererea de publicare a documentelor constitutive n partea a patra a publicaiei oficiale nregistrarea la Registrul Comerului nregistrarea la autoritatea public local Deschiderea contului curent Figura nr. 10. Schema general privind fazele crerii societilor comerciale
Biroul unic
Autorizarea de ctre Primrie Autorizri specifice domeniului de afaceri
Autorizarea de ctre Tribunalul n raza cruia se gsete sediul societii
Verificarea conformitii cu prevederile legii, fcut de ctre Tribunalul local n raza cruia se gsete sediul societii
84
1 2 Factori care influeneaz major ritmul nfiinrii de noi ntreprinderi 3 4 5 Situaia de ansamblu a economiei Caracteristicile specifice ramurilor economice Costul capitalului Rata omajului Raportul dintre mrimea veniturilor personale ce se pot obine ca salariat, comparativ cu cele realizate ca ntreprinztor Nivelul de pregtire i cultur intreprenorial a populaiei
Figura nr. 11. Principalii factori care influeneaz intensitatea nfiinrii de noi firme Situaia de ansamblu a economiei influeneaz intensitatea tuturor proceselor economice din cadrul unei economii. n perioadele de expansiune economic ritmul crerii de noi firme este mai mare dect n perioadele de stagnare sau recesiune economic. Cauzele sunt evidente: sporete cererea de produse i servicii, crete ritmul investiiilor, starea de spirit a populaiei este mai bun, mai optimist etc. Spre deosebire de precedentul, caracteristicile ramurilor economice - industrie, turism, construcii - reprezint un factor de influen parial, sectorial. n ramurile care se dezvolt, indiferent de evoluia unei ri, se nfiineaz, de regul, un numr mai mare de firme dect n ramurile care stagneaz. Cercetrile relev c cele mai rapide creteri ale nfiinrii de noi firme se produc n ramurile i subramurile inovative, purttoare de progres tehnic, cum ar fi: informatica, telecomunicaii, computere etc. Costul capitalului, care se refer la resursa cea mai costisitoare i dificil de asigurat de ctre ntreprinztori, influeneaz nfiinarea de noi firme foarte mult. Pe msur ce costul capitalului exprimat n principal prin mrimea dobnzilor la credite i prin procentele solicitate de investitori pentru sumele plasate este mai redus, sporete numrul firmelor nfiinate i - ntr-o anumit msur - dimensiunea lor. n condiiile unor dobnzi mai mici la credite, tentaia i posibilitatea de a te mprumuta pentru a investi crete. Iar cnd dobnda la capital este mai redus i oferta acestuia este mai mare, condiiile generale de obinere a capitalului de ctre ntreprinztor sunt mai bune. Ca urmare, ntreprinztorii poteniali prind curaj i se adreseaz ntr-un numr mai mare bncilor i societilor de leasing, ale fondurilor de risc etc. adic furnizorilor de capital. Rata omajului constituie un alt factor cu impact semnificativ asupra intensitii nfiinrii firmelor. Unui omaj ridicat i corespunde o accelerare a nfiinrii de noi firme. Aceasta se explic prin presiunea care se creaz asupra celor fr slujb de a-i gsi o surs de existen, unii dintre ei lansndu-se n activiti intreprenoriale. n plus, n condiiile unui omaj mai ridicat, noile firme gsesc mai uor fora de munc calificat de care au nevoie i la un pre mai sczut. Un alt factor cu influen major asupra ritmului nfiinrii de ntreprinderi este raportul dintre mrimea veniturilor personale ce se pot obine ca salariat comparativ cu cele realizabile ca ntreprinztor. Cu ct se pot realiza venituri personale mai mari ntr-o afacere nou nfiinat comparativ cu salariul primit n calitate de angajat, cu att sporete interesul i dorina de a deveni ntreprinztor. Salariile mici existente ntr-o ar constituie un impuls pentru lansarea salariailor n afaceri.
85
Nivelul de pregtire i cultur intreprenorial a populaiei. Cu ct populaia are o pregtire general mai bun i cunotine intreprenoriale mai mari, n societate ntreprinztorii sunt privii cu simpatie i ncurajai, cu att sporete i numrul persoanelor care ncearc s devin ntreprinztori. n ultimii ani, n Romnia, factorii de influen a nfiinrii firmelor n special situaia de ansamblu a economiei i costul capitalului - au evoluat pozitiv i ca urmare, un numr mai mare de persoane au nfiinat firme, devenind ntreprinztori. Exist premise ca aceste evoluii pozitive s continue i n anii urmtori.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ce este piaa? Care sunt principalii pai de parcurs n abordarea pieii? n ce const strategia produs-pia? Care sunt criteriile cele mai frecvente de grupare a clienilor, de segmentare a pieii ? Care sunt elementele ce compun 4P sau mixul de marketing? Indicai principalele modaliti de distribuire a produselor i serviciilor. Care sunt modalitile de realizare a reclamei utilizate cu precdere de ctre ntreprinztorii mici? 8. n ce const regula ABC aplicat n abordarea pieii de ctre ntreprinztori? 9. n ce const oportunitatea de afaceri? 10. Indicai care sunt principalele caracteristici (dimensiuni) ale oportunitii economice. 11. Care sunt principalele surse de oportuniti de afaceri? 12. Enumerai categoriile de oportuniti de afaceri. 13. Explicai n ce const transformarea unui hobby ntr-o afacere 14. De ce este util cunoaterea surselor de oportuniti economice? 15. n opinia dvs., care sunt cele mai frecvente surse de oportunitate economic? 16. Care este utilitatea fiei de oportuniti de afaceri? 17. Care este utilitatea planului de afaceri? 18. n ce const metoda planului de afaceri? 19. Care sunt principalele scopuri ce se pot avea n vedere prin elaborarea planului de afaceri? 20. Ce rol poate avea comunitatea n elaborarea planului de afaceri? 21. Indicai principiile de realizare ale planului de afaceri. 22. Care sunt componentele planului de afaceri? 23. Ce elemente eseniale referitoare la produse i servicii se includ n planul de afaceri? 24. n ce const coninutul programului de marketing i planului de vnzri? 25. Care sunt aspectele principale la care se refer capitolul de management al afacerii? 26. Ce conine oferta intreprenorial a planului de afaceri i care este rolul su? 27. Indicai principalele modaliti prin care se poate derula o afacere. 28. Care dintre modalitile de derulare a afacerii, prezint responsabilitate i implicit riscuri mai mari? Dar cele mai reduse? 29. De ce societatea cu rspundere limitat (S.R.L.) este forma de organizare juridic a afacerii pentru care opteaz majoritatea ntreprinztorilor?
86
30. Care sunt documentele principale ce trebuie elaborate i incluse n dosarul de autorizare a afacerii? 31. Indicai principalele componente ale contractului de societate, obligatoriu de ntocmit pentru toate tipurile de societi comerciale. 32. Care sunt fazele principale ale nfiinrii unei firme? 33. Enumerai principalii factori de care depinde frecvena nfiinrii de noi afaceri. 34. Care dintre aceti factori evolueaz pozitiv n Romnia n prezent, stimulnd dezvoltarea afacerilor?
B. Aplicatii
1. Studiu de caz privind abordarea pieei de ctre ntreprinztor a) Prezentare Proprietarul cafenelei nfiinat n urm cu doi ani povestete c amplificarea rapid a afacerii s-a produs dup ce a descoperit c avea trei categorii principale de clieni: clieni care serveau micul dejun; persoane care veneau pentru un prnz convenabil ca pre i rapid servit; persoane care se rezumau la a consuma o cafea sau un suc i o prjitur, ce intrau n local n mod constant pe tot parcursul zilei. Pe baza analizei notelor de consumaie a determinat ncasrile medii pentru fiecare categorie de clieni. Mai important dect aceasta a fost identificarea frecvenei clienilor i a preferinelor acestora pentru anumite produse i buturi. n urma consultrii personalului bufetului i a unei simple anchete privind atitudinile i preferinele clienilor a obinut informaii utile pe baza crora a decis ce schimbri s efectueze n vederea creterii atractivitii fa de cafenea i a ncasrilor de la fiecare categorie de clieni. Rezultatele s-au vzut imediat n creterea volumului vnzrilor i a mririi profitului, care au crescut cu 40% n ultimele 2 luni. b) Aspecte de analizat Ce greeal major a fcut proprietarul acestei cafenele n primii doi ani de activitate? Asupra cror elemente ale celor 4P a efectuat schimbri? 2. Aplicaie privind relaia produs-pia Comentai prin prisma cerinelor pieei proverbul urmtor: Ambalajul vinde marfa. La care dintre cei 4P face trimitere indirect acest proverb i n ce mod? Dai un exemplu care s ilustreze acest proverb pe un produs ce se comercializeaz n localitatea dvs. 3. Aplicaie privind nia de piaa Identificai o ni de pia din localitatea n care locuii, procednd astfel: Examinai cu atenie ce se vinde i ce se cumpr n localitatea dvs. V sugerm s v concentrai asupra produselor i serviciilor care se adreseaz n special domeniului in care va desfasurati activitatea. Stabilii pentru ce produs sau serviciu exist cerere, dar el nu se gsete pe pia sau oferta pieii este insuficient. Argumentai dac aceast ni ar putea s constituie o oportunitate de afacere, avnd n vedere cele 4 caracteristici (dimensiuni) ale acesteia. 4. Aplicaie referitoare la oportunitatea de afaceri 87
Comentai pornind de la definiia i caracteristicile oportunitii de afaceri expresia Oportunitatea de afaceri precum frumuseea se afl n ochiul persoanei implicate!. Dai un exemplu care s reflecte mesajul acestei formulri. 5. Studiu de caz privind oportunitatea de afaceri a) Prezentarea cazului Maramureanu Ionel a absolvit cu brio Academia de Studii Economice, n Bucureti. Dup obinerea diplomei de economist a continuat s studieze nc un an, lundu-i un masterat n managementul ntreprinderilor mici i mijlocii. Concomitent, a continuat ca n toi anii petrecui n Bucureti s se manifeste ca un activ numismat. ntlnindu-se cu ali pasionai de monezi. Dup terminarea masteratului a dorit s-i ia un serviciu n Bucureti. Prinii i, n special tatl su, director la o firm mare din nordul Transilvaniei s-a opus categoric. Tatl pregtise pentru el un serviciu foarte bun, iar mama l dorea nsurat cu fata frumoas i cuminte a unor prieteni apropiai, cu aceeai poziie social ca i ei. Ionel a refuzat categoric. Dorea s rmn s lucreze n Bucureti, ora care-i plcea foarte mult i s aib independen. Prinii s-au suprat foarte tare i i-au retras orice suport financiar sau de alt natur, inclusiv plata garsonierei din centrul orului, n care locuise ca student. Ionel nu a cedat, dar s-a trezit n situaia n care 80% din salariu mergea pentru plata chiriei. Pentru a iei din aceast situaie s-a apucat, ca dup orele de program s fac comer cu monezi strine sau rare, n cercurile de numismai din Bucureti pe care i cunotea foarte bine. A constatat rapid c cererea pentru anumite categorii de monezi, mai ales din ri mai ndeprtate este mare i c se pot face bani frumoi. Dup eforturi intense, a reuit ca n cteva luni s-i asigure mai multe surse sigure i convenabile de monezi din strintate i s stabilizeze o reea de cumprtori pasionai. Pe scurt, afacerea a nceput s mearg. A renunat la serviciu, ocupndu-se numai de numismatica comercial. ntr-un an i-a cumprat o main nou, un Volswagen identic cu cel al tatlui su i a contractat un apartament ntr-un bloc de lux. b) Probleme de analizat Indicai ce surse de oportuniti de afaceri a valorificat de Ionel n ce categorie se ncadreaz aceast oportunitate? Dac ai fi fost n locul lui Ionel cum ai fi procedat? Argumentai opiunea. 6. Studiu de caz privind nceputul unei afaceri a) Prezentarea cazului Rzvan a lipsit de la coal n ultimele zile, fr ca prietenii si s tie ceva. Vineri, la terminarea orelor de clas, Ciprian i Ovidiu, cei doi buni prieteni ai si, trec s vad ce s-a ntmplat. Dup ce-l strig pe Rzvan i bat n poarta curii timp de cteva minute, n sfrit, acesta apare. Este neglijent mbrcat i tras la fa, aproape de nerecunoscut. - Ce s-a ntmplat Rzvane, eti bolnav? ntreab Ciprian. - Nu sunt bolnav, dar suntem foarte suprai, avem mari necazuri. La insistenele prietenilor si, Rzvan se destinuie. tii c tata era mereu nemulumit c nu ne ajung banii. Acum vreo 6 luni ne-a anunat c a gsit soluia: se apuc de afaceri. Nu a vrut s dea nici un detaliu. A zis c o s ne fac o mare surpriz plcut ... i ne-a fcut o surpriz, dar ne-a nenorocit pe toi. A vrut s realizeze, la fel ca un coleg de facultate pe care d... i l-a scos n cale, s fabrice i s vnd nite subansamble de plastic care aveau un cumprtor sigur. Pentru c nu avea bani, fr s spun nimnui, s-a mprumutat la nite cmtari din cartier, punnd casa drept gaj. S-a lansat n afacere, fr nici un calcul serios. A cumprat mainile necesare i o parte din materialele de care avea nevoie. A rmas fr bani i nu a putut s livreze marfa aa cum convenise cu firma la care l-a dus colegul de facultate. Pe scurt, nu are de unde s dea banii i cmtarii ne-au luat casa. Nu tiu ce s mai facem, suntem disperai! 88
b) Aspecte de analizat 1. Ce greeal fundamental a fcut tatl lui Rzvan? 2. Ce nvm din aceast situaie? 7. Test complex privind oportunitatea demarrii unei afaceri de ctre o persoan a) Prezentarea testului 1. Personalitatea, calitile i cunotinele ntreprinztorului DA cu certitudine 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 NU cu certitudine 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 89
Nr. crt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
ntrebare Eti contient c n etapa de ntemeiere a firmei tale, te poi confrunta cu situaii uneori extrem de dificile? Eti n msur s realizezi i s ntreii contacte cu clienii? Dispui, nainte de nceperea afacerii, de timp suficient pentru toate pregtirile necesare? Eti capabil s convingi pe alii utiliznd argumentele tale? Eti n msur s te adaptezi la partenerul tu de discuie i la argumentele acestuia? Poi discerne aspectele eseniale de cele neeseniale, altfel spus s identifici rapid ceea ce este necesar pentru o decizie? Eti suficient de nzestrat din punct de vedere intelectual pentru a putea aborda simultan un numr mai mare de probleme? Eti un om de aciune? i face plcere s realizezi ceva nou? Eti capabil s planifici o activitate, s-i fixezi nite obiective i s stabileti etapele intermediare de atingere ale acestora? Dispui de aptitudinea de coordonare i de motivare a colaboratorilor ti? Eti capabil de a improviza, n cazul n care deodat a intervenit ceva imprevizibil? Eti capabil i n situaii de stres s te concentrezi i s acionezi n mod raional? Eti dispus s-i asumi riscurile uneori inerente demarrii oricrei afaceri? Eti capabil s-i asumi din proprie iniiativ responsabiliti i s acionezi n consecin fr ca cineva s-i solicite acest lucru? Starea sntii tale i permite ca, n perioada punerii pe roate a afacerii, s lucrezi 10-12 ore/zi, uneori mai mult, 6 poate 7 zile pe sptmn? Medicul apreciaz drept corespunztoare starea sntii tale? Familia este dispus s-i acorde sprijin i nelegere n aceast perioad de lansare a afacerii? Din punct de vedere financiar, pentru tine se justific nfiinarea unei afaceri? Eti dispus tu i familia ta s-i asumi riscul unor venituri incerte i neregulate care pot influena negativ nivelul de trai al tu i al familiei?
Parial
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2
21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. Dispui de rezerve financiare suficiente pentru ca n perioada de secet s poi asigura o existen mulumitoare pentru tine i familia ta? Eti dispus ca n perioada ntemeierii firmei s supori riscurile renunrii la concediu, drumuri lungi i obositoare etc.? ndeplineti prevederile pe care legea le stabilete pentru ntemeierea unei ntreprinderi? (de ex. studii comerciale pentru a deschide un magazin) Dispui de suficient experien n bran pentru a introduce pe pia, mpotriva concurenei produsele i serviciile tale? Dispui de suficiente cunotine n domeniul financiar i al conducerii afacerilor? Ai posibilitatea s-i completezi anumite cunotine care-i lipsesc, prin participarea la diferite cursuri de perfecionare? Dac nu ntruneti toate aptitudinile sau nu dispui de cunotinele de specialitate necesare, accepi posibilitatea de a nfiina firma cu un partener? n cazul n care intenionezi s nfiinezi firma mpreun cu un partener, eti sigur c vei coopera n mod armonios cu acesta? 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1
2. Piaa firmei DA cu certitudine 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 NU cu certitudine 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 90
Nr. crt 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41.
ntrebare Produsele/serviciile oferite de afacere, din punctul de vedere al clientului, sunt superioare celor comercializate de concuren? tii ce trebuie s faci ca performanele produselor/serviciilor tale s se situeze n mod vizibil deasupra celor ale concurenei? Ai identificat nie ale pieei pe care concurena nu le acoper? Ai definit cu claritate segmentul de pia pe care intenionezi n mod strategic s acionezi? Oferta ta este adresat unei piee care are anse i de viitor? Accesul spre pia al produselor/serviciilor tale poate fi ngrdit, n prezent sau n viitor, prin anumite modificri de natur tehnic sau legal? Ai analizat grupele de clieni care urmeaz s constituie principalii ti beneficiari? Ai analizat, pe baza unui studiu, aprofundat, care sunt problemele, dorinele i ateptrile clienilor ti poteniali? Cunoti modalitile de influenare a comportamentului de cumprare a clienilor ti (pre, calitate, reclam, servicii acordate clienilor, etc)? Eti capabil s realizezi o estimare a cererii pentru produsele i serviciile oferite de tine? Cunoti care sunt obiceiurile de consum sau de utilizare a produselor i serviciilor de ctre clienii poteniali? Dispui de suficiente cunotine despre pia pentru a putea delimita i cuantifica diferite segmente de pia? Poi aprecia n ce msur diferitele segmente de pia prezint interes
Parial
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2
42. 43. 44. 45. din punct de vedere al potenialului pieei i al capacitii de absorie? Dintre concurenii afacerii i cunoti pe aceia care au cea mai asemntoare ofert pentru clienii afacerii? Cunoti punctele tari i slabe ale concurenilor afacerii? tii n ce msur sunt cunoscute de ctre clienii ti, produsele i serviciile concurenei? Poi aprecia n ce mod va reaciona concurena atunci cnd vei intra pe pia? 3. Resursele financiare DA cu certitudine 5 5 5 5 5 5 5 NU cu certitudine 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 2 3 2 3 2 3 2 1 1 1 1
Nr. crt 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52.
ntrebare Ai efectuat un calcul ct de ct exact al resurselor financiare care sunt necesare n stadiul de demarare a afacerii tale? Dispui de resurse proprii pentru acoperirea mcar parial a necesarului pentru afacere (economii sau aport n natur: echipamente, construcii sau altele)? Exist posibilitatea de a obine capital de la rude sau cunotine, n condiii avantajoase? Dispui de garanii ce urmeaz a fi oferite unei bnci pentru un eventual credit? Capitalul de start de care dispui este suficient pentru perioada n care cheltuielile vor depi ncasrile? Calculele tale referitoare la veniturile previzionate sunt fundamentate pe baza unor informaii certe asupra pieei avute n vedere? Ai luat n calcul toate cheltuielile necesare pentru demararea afacerii?
Parial
4 4 4 4 4 4 4
3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2
b) Modul de interpretare Calculai numrul total de puncte pentru fiecare din cele 3 categorii de ntrebri. De exemplu: la cele 28 de ntrebri din categoria personalitatea ntreprinztorului numrul total de puncte corespunztor rspunsurilor este de 110. Determinai punctajul mediu pentru fiecare categorie de ntrebri prin mprirea numrului total de puncte la numrul de ntrebri aferent categoriei respective. Conform exemplului de mai sus mprii numrul total de puncte de 110 la numrul de ntrebri (28) i obinei punctajul mediu pentru categoria respectiv de ntrebri i anume valoarea de 3,93. n mod similar determinai aceast valoare i pentru celelalte dou categorii de ntrebri. Interpretarea semnificaiilor punctajului mediu se face cu ajutorul tabelului de mai jos.
91
Grila de evaluare 1,20-2,19 Sub 1,19 Viaa de Poate c v dorii foarte ntreprinztor plin de riscuri mult s fii stpn pe nu pare s fie propria soart potrivit pentru economic. dvs.. Poate e Nu este ns mai bine ca suficient. deocamdat s Trebuie s i v construii o puei. Este altfel de bine s fii strategie prudent personal, s nainte de a v alegei alt lua decizia de traseu a ncerca i profesional ncepe o afacere B. Piaa firmei 3,60-5,00 2,00-3,59 Sub 1,99 ansele de pia ale Piaa nu este nici bun, Se pare c piaa nu v este afacerii tale sunt bune. dar nu este nici rea. Ea favorabil. Nu uitai c Este momentul, dac exist! De dvs. depinde acolo unde pia nu este, dispunei de resursele cum v putei valorifica nimic nu este i nici profit! financiare i dac, ansele. Nu uitai c Este recomandabil s v bineneles, v simii n piaa poate fi i reorientai afacerea ctre o stare, s demarai propria stimulat! alt pia sau alte afaceri afacere C. Resursele 3,80-5,00 2,60-3,79 1,40-1,59 Sub 1,4 financiare Dac sunt realiste Nu dispunei n Din punct de Fr s dispui de calculele dvs. totalitate de vedere financiar capitalul minim nseamn c banii necesari. nu stai prea bine. necesar este extrem dispunei de banii Dar bani se nainte de a v de greu s reueti de la nceput. Poate necesari lansrii n gsesc. Dac lansa n afaceri dup o anumit afaceri. Fii atent ideile dvs. sunt fr o asigurare perioad vei dispune s-i cheltuii de la bune, dac piaa financiar de mai multe resurse. nceput cu merge, atunci corespunztoare Niciodat nu este chibzuin, chiar i afacerea dvs. trebuie s dac avei resurse are anse reflectai profund. prea trziu atunci cnd vrei s mai apreciabile apreciabile s fie Sigur vei lua gseti o alt soluie. finanat decizia cea mai potrivit. Praguri minime pentru a ncerca s devii ntreprinztor: A 2,19 B 1,99 C 1,59 A. Personalitatea, calitile i cunotinele tale 3,80-5,00 Avei caliti de ntreprinztor i suntei pregtit s facei fa unei viei nu foarte line care v poate atepta 2,80-3,79 Avei anse mari s v descurcai bine ca ntreprinztor. Important este s i vrei foarte mult 2,20-2,79 Ai putea s facei fa provocrilor pe care viaa de ntreprinztor le implic. Pentru a lua o decizie analizai cu atenie i celelalte 2 componente ale testului
92
8. Aplicaie privind alegerea formei juridice a afacerii Dac dvs. ai nfiina o afacere, pentru ce form juridic ai opta? Argumentai rspunsul prin prisma scopurilor avute n vedere, a viziunii dvs i a caracteristicilor diferitelor forme juridice de nfiinare a unei afaceri. Precizai care sunt avantajele formei juridice pentru care ai optat.

1. Care dintre variantele urmtoare reprezint prima etap de abordare a pieei de ctre ntreprinztor? a) stabilirea mrimii pieei i localizara sa b) definirea strategiei produs-pia c) caracterizarea pieei d) identificarea clienilor siguri 2. Care sunt elementele care compun cei 4P sau mixul de marketing? a) produs, plasare, publicitate, promovare b) produs, pre, desfacere, publicitate c) producie, produs, pre, desfacere d) produs, pre, distribuie, promovare 3. Oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni. Care dintre variantele de mai jos nu reprezint o dimensiune a oportunitii? a) economic b) cultural c) contextual d) prospectiv 4. Din ce categorie de surse de afaceri face parte cererea deschis sau latent pentru anumite produse sau servicii? a) comericale b) informaionale c) tiinifice d) bancare 5. Indicai care din afirmaiile de mai jos sunt corecte: a) planul de afaceri trebuie s fie uor de realizat b) planul de afaceri trebuie s indice profitabilitatea sa c) planul de afaceri trebuie realizat numai de cel ce iniiaz o afacere d) planul de afaceri trebuie s indice dac afacerea este fezabil 6. Indicai care din urmtoarele elemente nu sunt componente ale planului de afaceri: a) Oferta intreprenorial b) Programul de reparaii ale utilajelor 93
c) Prezentarea produselor i serviciilor care se comercializeaz d) Programul de marketing i planul de vnzri 7. Care este forma juridic cea mai rapid i uoar de ncepere a unei afaceri? a) societate pe aciuni, b) persoan fizic autorizat; c) societate cu rspundere limitat; d) asociaie familial. 8. nceperea afacerii i nfiinarea firmei.Indicai care din elementele urmtoare nu reprezint factori ce influeneaz semnificativ numrul firmelor (afacerilor) nou nfiinate. a) costul capitalului; b) bugetul statului; c) situaia de ansamblu a economiei;
Teste complexe
Testul nr. 1 Completai urmtoarea definiie cu unii dintre termenii regsii mai jos: ,,Oportunitatea economic poate fi definit ca o. . potenial de un produs sau serviciu ntr-un anumit context, a crei sesizare, identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic de ctre o persoan sau un grup poate n viitor genera profit. a. necesitate; b. cerere; c. necesitate i/ sau cerere. Justificati raspunsul. Testul nr. 2 Care dintre elementele enumerate nu reprezint o categorie de oportuniti? a. Operaionalizarea unei invenii; b. Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent i transformarea lor n obiectul unei afaceri de sine stttoare; c. Transformarea unui hobby ntr-o afacere; d. Dezvoltarea unor activiti realizate n afara orelor de program de munc; e. ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil; f. Apariia de noi abordri i tehnologii informatice; g. Experiena sau competena profesional deosebit. Justificati raspunsul. Testul nr. 3 Completai urmtoarea definiie: Planul de afaceri este o metod . de proiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportuniti economice, prin care se determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz i structureaz principalele resurse i activiti necesare, demonstrnd c aceasta este profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi. a. economic; b. intreprenorial; c. intreprenorial-managerial; d. compex; e. managerial. Justificati raspunsul. 94
Testul nr. 4 Printre principiile de elaborare a unui plan de afaceri se numr i unele din elementele prezentate n continuare: 1. Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri; 2. Cunoaterea i luarea n considerare a ateptrilor i cerinelor specifice ale ntreprinztorului fa de afacerea avut n vedere; 3. Informarea i convingerea stakeholderilor s participe i s contribuie cu resurse la valorificarea oportunitii economice; 4. Luarea n considerare a existenei mai multor moduri de a concepe i scrie un bun plan de afaceri; 5. Oferirea unor parametrii riguroi pentru urmrirea i controlul derulrii afacerii; 6. Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalitii organizaiei i oamenilor din cadrul su, a ataamentului i ncrederii lor n organizaie i avantajului su competitiv; 7. Convingerea c planul de afaceri reprezint afacerea n sine; 8. Redactarea planului de afaceri este necesar s dureze cel puin 2-3 sptmni. Care din combinaiile de mai sus reflect principii de elaborare a unui plan de afaceri? a. 1-2-4-6-8; b. 2-4-6-7-8; c. 1-3-5-6-8; d. 1-2-3-4-5; e. 2-3-5-6-7. Justificati raspunsul. Testul nr. 5 Care dintre elementele de mai jos nu corespund structurii planului de afaceri, aa cum se regsete el n proporie de 90% la autorii i firmele de consultan consacrate : a. Sinteza planului de afaceri; b. Prezentarea ntreprinderii; c. Produsele i serviciile firmei; d. Programul de marketing i de vnzri; e. Programul de dezvoltare a produselor i/sau serviciilor; f. Programul activitilor operaionale; g. Managementul activitilor; h. Planul financiar; i. Oferta financiar; j. Oferta intreprenorial; k. Anexele. Justificati raspunsul.

1. (b) 95
2. (d) 3. (b) 4. (a) 5. (b, d) 6. (b) 7. (b) 8. (b)
Teste complexe
Testul nr. 1 Rspunsul corect este dat de varianta c, deoarece oportunitatea poate viza fie cererea, fie necesitatea, fie cererea i necesitatea potenial pentru un produs sau serviciu. Testul nr. 2 Varianta corect este f deoarece semnific una din sursele de oportuniti economice i nu o categorie de oportuniti n sine. Ne referim deci la sursele informaionale care sunt reprezentate de apariia de noi abordri i tehnologii informatice, care permit accesul mai rapid, mai ieftin i mai complet la informaii importante pentru demararea i realizarea de aciuni economice. Testul nr. 3 Varianta corect de rspuns este c, ntruct esena planului de afaceri este identificarea i valorificarea oportunitii de afaceri i prefigurarea elementelor manageriale de baz ale viitoarei afaceri. Testul nr. 4 Poziiile 3 i 5 se refer la avantajele i utilitatea planului de afaceri iar poziia 7 reprezint o greeal frecvent ntlnit n elaborarea planului de afaceri. Rspunsul este a. Testul nr. 5 Rspunsul corect este i deoarece, n funcie de scopurile prioritare avute n vedere, mrimea sumelor solicitate furnizorilor poteniali de fonduri, termenii financiari n care se solicit sumele respective condiiile de parteneriat etc. sunt cuprinse de regul n oferta intreprenorial sau final a planului de afaceri. n planul de afaceri nu avem de-a face cu elemente de ofert financiar propriu-zis (specific furnizorilor de resurse financiare), ci cu elemente de ,,cerere financiar, integrate n alte componente de baz ale planului de afaceri.
H. Bibliografie
1. M. Bateman, Small Entreprise Development Policy in the Transition Economise of CEC: Progress Using Wrong Models, Wolverhampton, 1998. 2. K. Blawat, Defining the Entrepreneur. A Conceptual Model of Entrepreneurship, Colloque du Conseil Canadian de la PME et de LEntrepreneuriat, 1995. 3. D. Breson, X. Hu, I. Drejer, B. A. Lundwall, Innovative Activity in the Learning Economy, OCDE, Paris, 1997.
96
4. W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, ]n Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 16, nr. 1, 1991. 5. N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, ]n Harvard Business Review, ne. 3, 1983, 6. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, ]n Journal of Small Business Management, nr. 1, 1991. 7. P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 1985. 8. A. Filley, R. Pricer, Growing Companies: Tool for Small Business, Magna Publication ING Madison, 1991. 9. L. Fillion, The Entrepreneurial Craft: Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr. 9711, Montreal, 1997. 10. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working Paper, nr. 9705, 1997. 11. M. Frese, M. Van Geldren, M. Ombach, How to Plan a Small Scale Business Owner: Psychological Process Characteristics of Action Strategies and Succes, ]n Small Business Management, nr. 2, 2000. 12. A. Frhlich. P. M. Howranek, C.E. Lettmayr, J. H. Pichler, Manual for Small Industrial Business, ONU, Viena, 1994. 13. J. Gallardo, Leasing to Support Small Business and Microentreprises, The World Banh, PRDC, Washington, 1997. 14. A. Gibb, Entrepreneurship and Small Business Management: Can We Afford to Negllet Them in Twenty First Century?, Business Scholl, Durham University, 1991. 15. A.Gibb, Formation la Gestion des Petites et Moyennes Entreprises, CEDFOB, vol 1-5, Berlin, 1991. 16. D. Gumpert, How to Create a Succesfull Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990. 17. D.S Hall, The Hallmarks fo Succesful Business, Mercury Books, New York, 1992. 18. G. Hamel, A. Heene (ed.), Competence Based Competion, John Willy, New York, 1994. 19. B. Johnenisson, The Future of the Entrepreneurs, ICBS Congress, Interlaken, 1993. 20. A. B. Jones, Knowledge Capitalism Business, Work and Learning, ]n The New Economy, Oxford University Press, Oxford, 1999. 21. C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990. 22. I. Kondratowicz, Should the SME Sector in CEE be Given Assistance?, Regional Conference on SMEs Development for 21st century, Sofia, 1999. 23. S, M`rza, Constituirea societ\ilor comerciale, IMAGO, Sibiu, 1992. 24. S. Miller, Maria Ins Bastos, Europe and Developing Countries in the Globalised Information Economy, Routledge, New York, 199. 25. B. Marris, K, Bohm, M. Geller, Business Europe, Mc. Millan Press, London, 1992. 26. D. Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992. 27. O . Nicolescu, Comparative Approach of the Entrepreneurship in Romania and Central and Eastern European Countries, Rencontres de St. Gallen, 1996 28. O. Nicolescu, Consolidarea i dezvoltarea sectorului de IMM private vector determinant al trecerii la economia de pia\, CSPAC, Bucureti, 1997. 29. O. Nicolescu, Diana Costache, Exportul ]ntreprinderilor mici i mijlocii probleme rezultate dintr-o investiga\ie ]n 20 de firme exportatoare, Revista IMM, nr. 8-9, 1999. 30. O Nicoelscu, Financial Problems for Romania SMEs and Ways to Prevent and Eliminate Them, ACE Seminar, Bucharest, 1998. 31. O Nicolescu, Management comparat, Editura Economic Bucureti, 1999. 32. O Nicolescu, Metode de pregtire a cadrelor de conducere, Editura Politic, Bucureti, 1982. 33. O Nicolescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1999. 34. O. Nicolescu, SMEs Romanian-Japanese Seminar, Nagaya, 2000. 35. O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 2000. 36. E. Ogawa, Small Business Management Today, Assian Productivity Organisation, Osaka, 1994. 37. E. Ogawa, Small Business Policies in Japan: New Dimention, Rencontres de St. Gallen, 1998. 38. Despina Pascal, Eliminarea barierelor din calea sectorului privat, CSPAC, Bucureti, 1997. 39. D. Pontziouris, K. OSullivan, L. Nicolescu, The Development of Family Business in Balcans, ]n Journal of SMEs, nr. 3, 1997. 40. H. Pleitner, W. Webwr, SMEs in the 21st Century, Impulses, Perspectives, Concepts, Verlag KMU, St. Gallen, 2000. 41. H. Pleitner (coord.), Renaissance of SMEs in a Globalized Economy, Verlog KMU, St. Gallen, 1998. 42. A. Rajan, Leading People, Creative Publications, London, 1996.
97
43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. C. Russu, Managementul ]ntreprinderii mici i mijlocii, Editura Expert, Bucureti, 1996. S. Schmidheimy, New Approaches in SMEs, ICBS Congress, Interlaken, 1993. D. Smallbone, Policies to Support SMEs Development: The UK Case, Navara Seminar, 1995. H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, ]n Harvard Business Review, nr. 2, 1985. H. Teraoka, Economic Development and Innovation, An Introduction to the History of Small and Medium-sized Entreprises and Public Policy for SMEs Development in Japan, JICA, Osaka, 1996. A. Tolentino, Training Development of Entrepreneur Managers of Small Entreprises, ILO, Geneva, 1997. P. Toriel, Nouvelle conomie et Financement, Rapport du Projet, IT, Otawa, 1994. A. Tsantis, Romania in Transition 1990-1993, Developments, Perspectives, Sources Book, 1994. G. N. Von Tunzelman, Technology and Industrial Progress: The Foundation of Economic Growth, Edward Elgar Publishing, Aldershot, 1995. Gh. Zaman, Gr. V]lceanu, Coexisten\a ]ntreprinderilor mari i mici, ]n Tribuna Economic, nr. 45, 1999. J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning, Giessen, 1994. R. Vesa, V. Elina, Entrepreneurs Personality and Network Attitudes, in Intrepreneurial Approaches, Tempere, 1996. D. Wald, Nx Level for Entrepeneurs WEN, University of Colorado, Denver, 1998.
98
Nu exist ar (firm) bogat sau srac, ci bine condus sau prost condus Richard Farmer (renumit profesor de management din SUA)
UNITATEA DE INVATARE 4 FUNCIONAREA I MANAGEMENTUL AFACERII

A. Denumire
FUNCIONAREA I MANAGEMENTUL AFACERII
n ce const managementul afacerii De ce este esenial ca un manager s aib talent managerial i pregtire special n acest domeniu Ce este profitul i de ce reprezint obiectivul esenial al afacerii Care sunt fazele principale ale obinerii unui produs Cele mai importante modaliti de a promova un produs Componena i rolul bugetului de venituri i cheltuieli pentru ntreprinztor De ce selecia personalului condiioneaz succesul oricrei afaceri i cum se realizeaz Cum se efectueaz o evaluare profesionist a unei afaceri Care sunt deciziile posibile prin care se valorific rezultatele evalurii afacerii Care sunt stakeholderii unei afaceri si cum pot fi influentati acestia Ce sunt strategiile intreprenoriale Cate tipuri de strategii intreprenoriale exista Cum se exercita functiile manageriale in cadrul unui IMM
99
C. Cuprins
4.1. Ce nseamn managementul afacerii 4.2. Obinerea profitului obiectiv esenial al managementului afacerii 4.3. Obinerea i promovarea produselor i serviciilor 4.4. Evaluarea afacerii i decizii posibile 4.5. Stakeholderii afacerii 4.6. Strategii intreprenoriale 4.7. Aspecte specifice ale managementului intreprenorial curent
D. Coninut 4.1. Ce nseamn managementul afacerii

Un solist cnt singur, o orchestr are nevoie ntotdeauna de un dirijor - proverb scoian nfiinarea firmei, deci a afacerii, nu reprezint finalizarea procesului intreprenorial, ci, n fapt, nceputul derulrii sale efective. Cu alte cuvinte, odat firma constituit, afacerea ncepe s funcioneze, ntreprinztorul cumpr, produce, vinde etc. produse i servicii. Pentru ca aceste activiti s se desfoare n condiii normale, concretizndu-se n produse i servicii de calitate bun, n condiiile unor cheltuieli reduse cu materii prime, echipamente, salariai etc. i a obinerii de profit, este necesar ca firma s fie condus sau manageriat adecvat. n acest context, este esenial s definim i s nelegem ce nseamn managementul afacerii, n ce const el i cum se practic la nivelul unei afaceri. Managementul afacerii const n ansamblul deciziilor, comportamentelor i aciunilor cadrelor de conducere (managerilor), prin care se stabilesc obiectivele afacerii, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se determin personalul s le realizeze, folosind anumite metode i tehnici, n vederea asigurrii obinerii profitului avut n vedere. n esena sa managementul nseamn a dirija alte persoane i a le face s te urmeze, participnd la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei. Coninutul principal al managementului sunt relaiile cu alte persoane, prin care se exercit cinci funcii eseniale. Funciile managementului Previziunea, prin care se stabilesc obiectivele firmei (afacerii), precum i principalele resurse necesare realizrii lor; ea se concretizeaz n: - planuri - programe de activitate Previziunea rspunde la ntrebrile: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei? 100
Organizarea const n stabilirea proceselor de munc i a executanilor acestora, n vederea realizrii obiectivelor; ea se concretizeaz n structura organizatoric i n sistemul informaional al firmei. Organizarea rspunde la ntrebrile: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor? Coordonarea armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei n cadrul previziunilor i organizrii stabilite anterior. Se realizeaz prin edine i discuii directe dintre manageri i executani. Coordonarea rspunde la ntrebarea: cum se armonizeaz aspectele de detaliu ale muncii salariailor? Antrenarea const n determinarea salariailor s realizeze obiectivele previzionate, apelnd la recompense i sanciuni. Antrenarea rspunde la ntrebarea: de ce salariaii particip la realizarea obiectivelor firmei? Control-evaluarea compar realizrile personalului cu obiectivele, evideniind abaterile, n vederea eliminrii deficienelor. Control-evaluarea rspunde la ntrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat munca salariailor?
Cele cinci funcii prin care se realizeaz managementul sunt interdependente, aa cum rezult i din figura nr. 1. Principalul instrument prin care se realizeaz managementul este decizia, care const n stabilirea unui obiectiv i/sau a aciunii de urmat, n vederea realizrii unui obiectiv. Fabricarea n anul urmtor a unei producii de 100.000 perechi de pantofi sau acordarea unei prime de 5.000.000 lei salariatului Popescu pentru activitatea bun depus n luna precedent, sunt exemple de decizii manageriale. Calitatea deciziilor determin n mare msur calitatea managementului unei afaceri reflectat n modul de funcionare a firmei i n rezultatele economice obinute. De aceea, este esenial ca ntreprinztorul i managerii din firm s dispun de capacitatea de a adopta decizii bune, s dein cunotine manageriale, economice, tehnice i juridice i s depun eforturi deosebite n analiza elementelor implicate i pe aceast baz s formuleze decizii eficace. Persoanele care conduc o afacere ntreprinztori sau manageri este necesar s aib talentul de o conduce. Se tie c nu orice persoan poate s cnte sau s picteze bine talentul n domeniile respective este absolut necesar. O situaie similar se manifest i n management: pentru ca o persoan s poat s conduc eficace, trebuie s posede talent managerial. Sunt persoane foarte inteligente - ingineri, economiti sau juriti de excepie - dar care nu sunt buni manageri, pentru c le lipsete talentul respectiv. Previziune
Controlevaluare
Organizare
Coordonare
Antrenare
Figura nr. 1. Interdependenele dintre funciile managementului firmei 101
ns, pentru a conduce bine, numai talentul managerial nu este suficient, fiind necesar o pregtire managerial temeinic. De aceea, n ultimul deceniu s-au nfiinat faculti axate pe management. Spre exemplu, n SUA funcioneaz peste 520 de faculti de management. n cadrul acestora se nsuesc noiuni de baz specifice managementului, metode i tehnici manageriale i se dezvolt abiliti decizionale, organizatorice, comunicaionale, motivaionale. Pregtirea managerial amplific i maturizeaz talentul managerial, tranformnd persoanele care l posed n manageri performani. Este o situaie similar cu cea din domeniul muzical. Un copil care posed un autentic talent de a cnta, dac nu i-l cultiv prin studii de specialitate, rmne un cntre amator bun, eventual un lutar care se remarc ntr-o crm sau un restaurant de mna a doua din cartier. Dac ns, se duce la conservator i studiaz temeinic, ajunge un cntre vestit n toat ara i eventual i pe plan internaional. Performanele lui, ca i ale ntreprinztorului sau managerului talentat care a urmat o facultate de management, sunt net superioare. ntreprinztorul, pentru a conduce cu succes o afacere nou nfiinat, trebuie s posede talent managerial i cunotine manageriale. Cu ct afacerea este mai mare i mai complex, cu att i capacitatea managerial a ntreprinztorului trebuie s fie mai mare. Firete, pentru o afacere pe cont propriu (persoan fizic autorizat) sau cu 2-3 persoane, solicitrile n plan managerial sunt mai reduse. n firmele de dimensiuni ceva mai mari, talentul i pregtirea managerial trebuie s fie ample. n cazul n care ntreprinztorul nu le posed la un nivel corespunztor, se recomand s apeleze la manageri profesioniti. Managementul afacerii chiar i a celei mai mici presupune luarea n considerare a unor elemente eseniale fr de care aceasta falimenteaz sau abia supravieuiete, stresnd puternic ntreprinztorul. n continuare, n mod selectiv vom aborda succint unele dintre aceste elemente.
4.2. Obinerea profitului obiectiv esenial al managementului afacerii

Afacerea fr profit nu este afacere (proverb englez) nfiinarea oricrei afaceri indiferent de mrimea sa i de persoana implicat are n vedere obinerea de profit. Prin profit se nelege suma de bani care rezult dintr-o afacere, dup ce din sumele ncasate s-au sczut toate cheltuielile. Obinerea profitului este obligatorie pentru orice afacere, aa cum rezult din argumentele cuprinse n figura urmtoare: Dac nu se obine profit, afacerea nregistreaz pierderi i n perioada urmtoare firma nu va mai avea cu ce s cumpere materii prime, produse, energie etc., se va nchide din lips de bani i va da faliment
Profitul reprezint sursa de bani pentru dezvoltarea afacerii, cu care se cumpr noi maini i materiale, se pltesc salarii la noii angajai etc.
Necesitatea
Profitul este un venit pentru ntreprinztor, de care acesta are nevoie pentru ntreinerea sa i a familiei sale
102
Figura nr. 2. Necesitatea profitului pentru afacere Avnd n vedere necesitatea i importana esenial a profitului, ntregul management al afacerii este axat asupra obinerii acestuia. Att prin planul de afaceri, ct i la nceputul fiecrei perioade an sau lun ntreprinztorul trebuie s planifice profitul de realizat i modalitile de obinere a acestuia. Realizarea unui anumit profit este obiectivul esenial pentru orice afacere i orice ntreprinztor. Pentru a-l putea planifica, este necesar s se cunoasc modul de calcul al profitului. Ca regul, profitul se determin prin operaiunile urmtoare: a) Stabilirea tuturor cheltuielilor (C) necesare derulrii afacerii, care se refer cel mai adesea la: materii prime i materiale curent electric ap amortizare, adic contravaloarea uzurii echipamentelor salarii ale personalului taxe i impozite b) Determinarea veniturilor (V) obinute din: vnzarea produselor (serviciilor) prin nmulirea cantitii vndute din fiecare produs cu preul acestuia i nsumarea lor dobnzile ncasate de la banc pentru banii care sunt n conturi c) Stabilirea profitului (Pr), care se realizeaz prin scderea din totalul veniturilor a totalului cheltuielilor, potrivit formulei Pr = V - C Pentru a uura nelegerea coninutului acestui proces iumportant, prezentm n caseta urmtoare un exemplu de determinare a profitului unei mici afaceri. Determinarea profitului pentru anul urmtor 1 Stabilirea cheluielilor materii prime i materiale salarii contribuii sociale asupra salariilor amortizri (recuperarea uzurii utilajelor) administrative (ntreinere, telefoane etc.) marketing i vnzri taxe i impozite (pe salarii, cldiri etc.) diverse alte cheltuieli TOTAL CHELTUIELI 2. Determinarea veniturilor vnzarea produsului A: 450.000 lei/buc. x 2.000 buc = vnzarea produsului B: 50.000 lei/buc. x 1.000 buc. = dobnzi ncasate de la bnci TOTAL venituri 3. Stabilirea profitului brut: 1.420.000.000 - 1.000.000.000 = 4. Plata impozitului pe profit de 16%: 420.000.000 x16%= 380.000.000 lei 200.000.000 lei 100.000.000 lei 50.000.000 lei 80.000.000 lei 40.000.000 lei 100.000.000 lei 50.000.000 lei 1.000.000.000 lei 900.000.000 lei 500.000.000 lei 20.000.000 lei 1.420.000.000 lei 420.000.000 lei 67.200.000 lei 103
5. Profitul net [rnd 3-(rnd 4+rnd 5)] 6. Impozitul pe dividende 10% 7. Dividende 8. Cumprarea unui utilaj nou 9. Profit de ncasat de ntreprinztor (rnd 7- rnd 8) 352.800.000 lei 35.280.000 lei 317.520.000 lei 180.000.000lei 137.520.000
Deci, acest ntreprinztor i planific ca dup un an de munc s obin un profit brut de 420.000.000 lei, din care va aloca pentru cumprarea unui utilaj 180.000.000 lei, va plti impozitul pe profit i dividende 104.400.000 lei i va ncasa efectiv pentru el i familia sa 137.520.000 lei. De reinut c dac n urma calculelor pe care le face pentru anul urmtor ntreprinztorul constat c nu obine profit, atunci analizeaz toate aspectele implicate i stabilete modificri n afacere, referitoare la amplificarea sau reducerea volumului de produse sau servicii fabricate sau vndute, la materiile prime utilizate, la salariile pltite, la preurile de vnzare etc., astfel nct s se planifice i la sfritul perioadei s se obin profit. Tot acest proces se reflect n final n proiectarea bugetului afacerii sau a bugetului de venituri i cheltuieli. n cadrul su se cuprind ansamblul veniturilor i cheltuielilor, inclusiv fluxurile de bani. Bugetul afacerii reprezint un instrument de management i financiar, esenial pentru orice ntreprinztor. Bugetul, utilizat n mod adecvat, asigur planificarea profitului i a celorlalte elemente financiare ale afacerii, utilizarea raional a banilor i a celorlalte resurse, contribuind n final la obinerea profitului anticipat. Prezentm n continuare o variant simplificat de buget de venituri i cheltuieli, care se recomand s fie utilizat pentru afacerile mici, dar ale crei elemente sunt valabile pentru orice afacere, indiferent de mrimea sa.
104
Buget de venituri i cheltuieli pe anul .. Luna Componeate 1. Vnzri Produsul A Produsul B Tota vnzri 2. Cheltuieli 2.1. Cheltueili variabile materii prime i materiale salarii contribuii sociale Total cheltuieli variabile 2.2. Cheltuieli fixe ** administrative marketing vnzri amortizri alte cheltuieli Total cheltuieli fixe Total cheltuieli (2.1+2.2) 3. Profit brut (1-2) 4. Vnzri necesare pentru a acoperi toate cheltuielile punctul critic Costuri fixe = (vnzri-cheltuieli variabile) /vnzri 5. Impozitul pe profit 6. Dividende 7. Profit net Ianuarie Februarie Planificat Realizat Planificat Realizat Decembrie Planificat Realizat Total an Planificat Realizat
105
Cheltuielile au fost grupate n dou categorii: variabile i fixe. Cheltuielile variabile sunt cele ale cror mrime crete odat cu amplificarea volumului de activiti. n aceast categorie intr materiile prime, salariile, contribuiile asupra salariailor, care sporesc odat cu cantitatea de produse fabricate. n cheltuielile fixe se includ acele cheltuieli pe care firma le face aproximativ la acelai nivel, indiferent c volumul vnzrilor crete sau scade. Este cazul cheltuielilor cu administraia (curenie, telefoane, amortizarea utilajelor etc.). Aceast separare a cheltuielilor n cele dou categorii este foarte important pentru planificarea i gestionarea eficace a cheltuielilor i veniturilor. Cu ajutorul bugetului de venituri i cheltuieli se determin un element deosebit de important pentru managementul firmei - punctul critic. Acesta indic valoarea vnzrilor necesare pe o perioad de un an sau de o lun, pentru ca firma s-i acopere toate cheltuielile i s nu aib pierderi. Deci, punctul critic reprezint acel nivel al vnzrilor care odat depit, genereaz profit. Pentru a nu nregistra pierderi, o firm este necesar ca n fiecare lun s ating punctul critic. Dac nu reuete, ntreprinztorul trebuie s aduc bani de acas, firete numai dac are, sau s obin un credit. Dac nu, afacerea se oprete total sau parial. De reinut ns c atunci cnd banca constat c afacerea este sub punctul critic, deci sunt pierderi, de regul, nu acord credit. Bugetul de venituri i cheltuieli are dou coloane pentru fiecare lun planificat i realizat. n prima coloan, de planificat, se trec nivelurile stabilite la nceputul anului, iar n coloana urmtoare, de realizat, se nregistreaz valorile efective din luna respectiv. De cte ori apar abateri, ntreprinztorul trebuie s le analizeze, s identifice cauzele care le-au generat i s adopte deciziile care se impun. La sfritul anului se calculeaz nivelurile totale de venituri, cheltuieli i profit, se pltesc impozitele datorate i se face o analiz a afacerii. Concluziile analizei servesc la stabilirea de corecii i mbuntiri ale afacerii n diversele sale componente marketing, vnzri, fabricaie, aprovizionare, resurse umane etc. i la proiectarea bugetului pentru anul urmtor.
4.3. Obinerea i promovarea produselor i serviciilor

A fabrica un produs este un lucru greu, dar a-l vinde este i mai greu (proverb italian) Orice afacere implic oferirea unor produse sau servicii, fie c sunt realizate n cadrul su, fie cumprate de la ali ntreprinztori pentru a fi revndute. Deci, nu poate exista o afacere fr a comercializa produse sau servicii. n fapt, aa cum am vzut, oportunitatea de afaceri are drept coninut identificarea de produse sau servicii care satisfac anumite necesiti i se cer pe pia. Tendina actual este de apariie frecvent a produselor noi i modernizate n toate domeniile. Progresele tiinifice i tehnice din ultimii zeci de ani au fcut ca ritmul de nnoire a produselor i serviciilor s creasc foarte mult. Sunt numeroase produse, mai ales n electronic, informatic, mecanic fin etc. a cror durat de via este de 2-3 ani sau chiar mai puin. Aceast evoluie este favorizant ntreprinztorului ntruct ofer oportuniti de afaceri mai multe i mai frecvente . n acelai timp ns, creaz mari presiuni asupra lor, ntruct se reduc perioadele n care trebuie concepute (fabricate i comercializate) noile produse. Apare riscul s necesitii nlocuirii unui produs fr a recupera toate cheltuielile fcute pentru conceperea i fabricarea sa nainte de a-l vinde. n aceste condiii, capacitatea de a fabrica i promova rapid produse i servicii competitive devine tot mai important. Obinerea sau fabricarea unui produs de calitate i la preuri competitive este un proces complex care trebuie bine conceput i structurat. n caseta urmtoare indicm care sunt principalele faze de obinere a unui produs competitiv. Precizm c aceasta trebuie s se bazeze pe cercetarea pieei, elementul cel mai important n iniierea oricrei afaceri.
106
Fazele fabricrii produsului 1. Alegerea produsului ce va forma obiectul fabricaiei pe baza identificrii oportunitii de afaceri 2. Stabilirea consumatorilor produsului i a necesitilor specifice pe care ei doresc s i le satisfac prin cumprarea sa 3. Precizarea caracteristicilor (dimensiune, culoare, design etc.) produsului pentru a satisface necesitile consumatorilor 4. Precizarea utilitilor i avantajelor pe care consumatorii doresc s le obin prin cumprarea produsului; acestea se refer la costuri, confort, siguran etc. 5. Precizarea avantajelor competitive ale produsului, adic a calitilor specifice i a mrimii costurilor prin care se deosebete de produsele concurenilor, avantaje care vor convinge consumatorii s cumpere produsele fabricate de noi, asigurnd profitabilitatea afacerii 6. Stabilirea materialelor din care se fabric produsul, cu anumite caracteristici pentru a asigura produsului calitatea i costurile precizate anterior 7. Determinarea tehnologiilor de fabricaie care asigur obinerea produselor dorite 8. Stabilirea echipamentelor, utilajelor i tehnologiilor necesare fabricrii produsului i calificarea personalului care le va utiliza 9. Evaluarea costurilor necesare fabricrii produselor i obinerea fondurilor necesare 10. Achiziionarea tehnologiilor, echipamentelor i materiilor prime, materialelor etc., angajarea forei de munc i asigurarea celorlalte elemente care alctuiesc sistemul de fabricaie 11. Realizarea sistemului tehnic de fabricaie a produselor i a modalitilor de management care s-l fac s funcioneze 12. Fabricarea produselor care s ndeplineasc integral caracteristicile de calitate i costuri planificate 13. Verificarea calitii produselor obinute, potrivit standardelor de calitate 14. Ambalarea produselor i pregtirea lor pentru a fi expediate la distribuitori i cumprtori Dac examinm cu atenie etapele prezentate, constatm c o parte mare dintre procesele implicate au drept coninut principal, nu procese de fabricaie propriu-zise, ci procese de corelare a produsului cu cerinele pieei i de obinere de pe pia a celor trebuitoare pentru producie. Elementul cel mai important din ntreg procesul prezentat l constituie obinerea de produse care, prin calitate, pre, mod de ambalare etc. s aib avantaj competitiv comparativ cu produsele concurenilor. Dac acest avantaj competitiv nu exist, produsele nu se vor vinde conform planului de afaceri i ntreprinderea va ntmpina greuti i/sau va da faliment. Pentru ca afacerea s aib succes este esenial ca nc nainte de fabricarea produselor s se treac la promovarea lor. Firete, aceasta va continua i mai intens, odat cu trecerea la vnzarea produsului, pn cnd acesta va fi nlocuit cu altul. Principalul mijloc de a promova produsul fabricat este reclama, care trebuie s fie eficace. Magazin (atelier propriu) Comer electronic Organizarea de petreceri cu vnzare Comerciani cu amnuntul Modaliti Comerciani cu ridicata (dealeri) Ageni comerciali Firme de export
Pot pe baz de catalog
Figura nr. 3. Modaliti de distribuire (plasare) a produselor 107
n stabilirea modalitilor se au n vedere urmtorii factori: preferinele clienilor, caracteristicile pieii pe care operm, prevederile legii i implicaiile financiare. Pentru micul ntreprinztor modalitile cele mai frecvent utilizate sunt magazinul sau atelierul prorpiu, comercializarea cu amnuntul, organizarea de petreceri cu vnzare, comerul electronic pentru tinerii ntreprinztori i vnzarea prin pot. Promovarea produsului are n vedere modalitile de a comunica clienilor c produsul este disponibil pentru a fi cumprat i avantajele acestuia. Promovarea trebuie s asigure produsului o atractiv imagine pe pia. Mijlocul principal de promovare este reclama, care se poate realiza n multiple feluri. Pentru micul ntreprinztor cele mai frecvent utilizate modaliti de a face reclam sunt urmtoarele: Postere sau afie Sponsorizri de evenimente Puncte de vnzare Anunuri sau scrisori trimise prin pot Anunuri n presa i radioul local
Modaliti
Figura nr. 4. Modaliti de a face reclam Pe lng aceste modaliti se pot utiliza i altele mai moderne i mai scumpe, cum ar fi: videoclipuri la televiziune, cataloage trimise potenialilor clieni, reclame n reviste specializate etc. Practica din Romnia i din alte ri relev c deosebit de eficace pentru o afacere este reclama din gur n gur, realizat n mod spontan de clienii mulumii de produsele i serviciile cumprate. Fabricarea i promovarea produselor i serviciilor sunt componente de baz ale afacerii, care necesit cunotine deosebite, eforturi mari i mult imaginaie i perseveren. Acestea trebuie focalizate pe obinerea i pstrarea avantajului competitiv de care depinde supravieuirea i profitabilitatea afacerii.
4.4. Evaluarea afacerii i decizii posibile

Ochiul stpnului ngra vita (proverb romnesc) Periodic la sfritul principalelor perioade calendaristice, an i lun, i ori de cte ori apar dificulti deosebite este necesar s se evalueze afacerea n ansamblul su. Evaluarea afacerii const n examinarea sistematic a performanelor i activitii desfurate n perioada precedent n vederea stabilirii strii de sntate a afacerii, a problemelor majore cu care se confrunt i a pregtirii de mbuntiri i perfecionri. n cadrul evalurii afacerii o atenie deosebit trebuie acordat aspectelor economice referitoare la profit, venituri, cheltuieli, credite, taxe i impozite. Desigur, pe lng aspectele economice trebuie examinate i principalele probleme de natur tehnic, uman i managerial implicate. Cea mai bun evaluare a afacerii se efectueaz cu ajutorul metodei diagnosticrii. n esen, aceasta const n identificarea punctelor forte i a punctelor slabe ale afacerii, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, n vederea formulrii de recomandri pentru mbuntirea 108
i dezvoltarea activitii. Diagnosticarea d cele mai bune rezultate cnd, pe lng ntreprinztor, sunt folosii i ali specialiti, inclusiv consultani n management. Folosirea metodei diagnosticrii implic, aa cum se poate vedea i din figura nr. 6, parcurgerea a cinci etape pe care le prezentm succint n continuare. a) Stabilirea domeniului de evaluat. Diagnosticarea poate avea ca obiect fie afacerea n ansamblul su, fie anumite domenii vnzri, marketing, producie, costuri etc. - cnd n cadrul lor se manifest dificulti majore sau cnd se doresc modernizri ale acestora. b) Documentarea prealabil, n cadrul creia se culege ansamblul informaiilor economice, tehnice, umane, manageriale etc. referitoare la domeniul evaluat. Pe baza acestora se ntocmete o list cu simptome semnificative pozitive i negative de forma celor de mai jos. Precizm c prin simptome desemnm un element important care reprezint o abatere pozitiv sau negativ n raport cu situaia normal a aspectului avut n vedere. Cu titlu exemplificativ prezentm n caset mai multe simptome. Stabilirea domeniului de evaluat 1 Documentarea prealabil 2 Stabilirea punctelor forte i a cauzelor care le genereaz 3 Stabilirea punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz 4 Formularea de recomandri 5 Figura nr. 5. Etapele analizei diagnostic Tabelul nr. 1 Simptome pozitive Simptome negative creterea profitului n anul curent scderea vnzrilor pe piaa din judeul Giurgiu scderea cheltuielilor fa de anul nerealizarea veniturilor planificate pentru anul trecut precedent c) Stabilirea punctelor forte i a cauzelor care le genereaz. Pe baza analizei, pornind de la simptomele pozitive, se identific punctele forte, cauzele care le genereaz i efectele asupra afacerii. n acest scop se poate utiliza tabelul de mai jos. Tabelul nr. 2 Puncte forte Termene de Nr. Puncte comparaie Cauze principale Efecte Observaii crt. forte pentru 109
elementele considerate Nivelul profitului n anul precedent
Creterea profitului cu 25%
Creterea cifrei de afaceri cu 20% Scderea costurilor de producie cu 3%
Alocarea sumei de 180 milioane lei pentru cumprarea unui utilaj nou Amplificarea dividendelor cu 20%
S-a angajat un consultant n management
Precizm c prin punct forte al afacerii desemnm o caracteristic care se refer la un aspect important i care exprim un rezultat pozitiv al afacerii. d) Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz. Pe baza analizei simptomelor negative n mod similar celor pozitive se determin punctele slabe folosind tabelul nr.3 Tabelul nr. 3 Puncte slabe Termene de Puncte comparaie Nr. Cauze principale forte pentru crt. elementele considerate 1 Scderea Nivelul Absena unui vnzrilor vnzrilor marketing eficace pe piaa n anul nfiinarea n judeului trecut Giurgiu a unei Giurgiu firme cu un profil cu 34% identic cu al firmei noastre
Efecte
Observaii
Pierderea unui profit de 95 mil. lei Reducerea cotei de pia din judeul Giurgiu cu 1/3
Firma nou nfiinat face un marketing foarte agresiv
Punctul slab reprezint o caracteristic ce se refer la un aspect importanti care exprim o evoluie sau un rezultat negativ al afacerii. e) Formularea de recomandri, axate asupra amplificrii cauzelor care genereaz punctele forte i eliminrii cauzelor punctelor slabe. Recomandrile trebuie s indice unde i cum trebuie acionat, cu precizarea efectelor pe care le vor determina, aa cum se poate vedea n tabelul nr. 4. Tabelul nr. 4 Recomandri Nr. Recomandri crt. 1 Intensificarea reclamei i promovrii produselor n judeul Giurgiu Cauze avute n vedere - Absena unor aciuni de marketing eficace - nfiinarea n Giurgiu a unei firme cu acelai profil Resurse necesare - 70 mil. lei pentru angajarea unui consultant n marketing - 120 mil. lei pentru realizarea de reclame Efecte anticipate - creterea vnzrilor n anul urmtor cu 24% - obinerea unui profit suplimentar de 75 mil. lei Observaii S-a identificat un specialist n marketing foarte bun.
110
Calitatea recomandrilor i implicit a evalurii, depinde decisiv de msura n care acestea sunt axate asupra cauzelor care determin principalele puncte slabe i puncte forte. Facem aceast precizare deoarece, relativ frecvent, recomandrile au n vedere punctele slabe i nu cauzele care le genereaz i de aceea nu sunt eficace. Este o situaie similar cu cea din medicin cnd o persoan bolnav de hepatit, care are dureri de cap o tratezi cu antinevralgice. ntruct adesea ntreprinztorul are probleme cu obinerea unui profit rezonabil i a unor fluxuri monetare suficiente pentru a se aproviziona cu materii prime, plti salariile la timp etc. n figura nr. 6 prezentm o list cu principalele cauze care le genereaz. ntreprinztorul ia dividende prea mari din profit Cheltuieli prea mari cu noile echipamente Neurmrirea sistematic a ndeplinirii prevederilor bugetului de venituri i cheltuieli Costuri cu salariile prea ridicate Stocuri prea mari de materiale, produse etc. Acceptarea de perioade prea lungi pentru plata facturilor de ctre clieni Plat prea rapid de ctre ntreprinztor a facturilor ctre furnizori Capitalul afacerii este prea mic Costuri fixe ridicate Cauze Relaii dificile cu banca Producerea i vnzarea anumitor produse care nu sunt profitabile
Figura nr. 6. Principalele cauze ale dificultilor referitoare la profitul i fluxurile monetare ale afacerii n finalul evalurii, se sintetizeaz toate aspectele prezentate sub forma unei caracterizri de ansamblu a situaiei economice a afacerii n funcie de care se stabilesc deciziile posibile. Practica afacerilor arat c se manifest trei tipuri principale de situaii i decizii posibile, aa cum se poate vedea n figura nr. 7.
A B C
Situaie economic foarte bun Situaie economic modest Situaie economic grea, firma are pierderi
Decizia de dezvoltare a afacerii Decizia de continuare a afacerii la acelai nivel Decizia de lichidare a afacerii
Figura nr.7. Tipuri de situaii economice ale afacerii i de decizii posibile
111
Varianta A, situaie economic foarte bun se caracterizeaz prin profituri substaniale, vnzri n cretere, produse i servicii de calitate ridicat, apreciate de clieni, salariai competeni i puternic motivai pentru performan etc. n aceast situaie este oportun adoptarea unor decizii de dezvoltare prin investiii de modernizare a utilajelor, asimilare de noi produse i servicii, pregtire a personalului, marketing intens pe anumite piee etc. Aceast situaie este caracteristic firmelor dinamice, care se dezvolt rapid i pe care americanii le numesc gazele. Ele reprezint, de regul, 5-10% din totalul afacerilor dintr-o ar. Varianta B, situaie economic acceptabil caracterizat prin profituri modeste, vnzri constante, cu foarte mici modificri, produse i servicii obinuite etc. n aceast situaie se adopt, de regul, decizii de continuare a afacerii, n acelai mod fr schimbri sau cu schimbri reduse. Aceast situaie este caracteristic ntreprinztorilor ce au drept obiectiv supravieuirea afacerii, care s le asigure venituri decente. Afacerile de acest tip sunt cele mai rspndite n toate rile. Varianta C, situaie economic dificil, care se caracterizeaz prin faptul c afacerea nregistreaz pierderi apreciabile, astfel nct nu mai are resurse financiare s continue. ntr-o asemenea situaie este probabil decizia de lichidare a afacerii, care se poate realiza sub diverse forme vnzare, lichidare prin procedura falimentului, lichidare prin desfiinare normal etc. n funcie de condiiile concrete. O alt variant posibil este atragerea unui partener de afaceri care s contribuie cu bani la redresarea afacerii i cu expertiza la mbuntirea managementului su. Evaluarea periodic a afacerii, efectuat aprofundat, cu accent asupra relaiilor cauz-efect prentmpin situaii dificile de genul celei prezentate mai sus. ntreprinztorii buni i bazeaz managementul pe evaluri aprofundate, care ofer recomandri judicioase ce se transform n decizii i aciuni eficace de mbuntire i perfecionare a afacerii. Ei procedeaz similar cu persoanele care nu ateapt s fie bolnave pentru a merge la doctor i fac periodic analize i un control medical general riguros.
4.5. Stakeholderii afacerii

4.5.1. Definirea stakeholderilor Aa cum sublinia un binecunoscut specialist american, Marc Dollinger, imaginea larg rspndit a ntreprinztorului ca persoan izolat, ce depete obstacolele ntlnite i nltur de unul singur pericolele, este demult depit. Dimpotriv, practica managerial, ca i numeroase studii publicate n literatura de specialitate n ultimul deceniu, relev c ntreprinztorii n general i cei performani, n special, sunt integrai puternic n context, avnd o capacitate ridicat de a identifica i cultiva stakeholderii. Abordarea relaiilor stakeholderi-ntreprinztori este necesar s nceap, n mod firesc, cu precizarea coninutului noional al termenilor implicai. ntruct conceptul de ntreprinztor a fost definit i analizat pe larg n capitolul 1, n continuare ne rezumm la abordarea succint a stakeholderilor. O definiie larg rspndit n literatura de specialitate definiete stakeholderul ca o persoan sau un grup de persoane care are un interes sau o implicare personal ntr-o anumit ntreprindere i performanele sale. Dup opinia noastr, stakeholderul poate fi definit ca o persoan sau un grup de persoane care au interese importante n funcionarea i performanele unei organizaii i pe care le poate influena de o manier semnificativ. Deci, stakeholderii individuali sau de grup prezint dou caracteristici majore: au interese importante n conceperea, derularea i finalitatea activitilor firmei; pot s influeneze coninutul i rezultatele activitilor firmei, n mod semnificativ, apelnd la mijloace formale i informale, de diverse naturi, inclusiv sentimentale. Orice organizaie deci inclusiv ntreprinderea mic i mijlocie implic stakeholderi a cror cunoatere i luare n considerare este esenial pentru supravieuirea i dezvoltarea sa.
112
4.5.2. Stakeholderii ntreprinderii mici i mijlocii Analiza ntreprinderii mici i mijlocii, prin prisma definirii stakeholderilor relev c primul i cel mai important stakeholder este nsui ntreprinztorul, cel care o nfiineaz, conduce direct sau o supervizeaz ndeaproape, i nsueete integral sau parial profitul rezultat. Pe lng ntreprinztor, se poate identifica o gam cuprinztoare de ali stakeholderi, cu o pondere i importan mai mare sau mai mic, n funcie de caracteristicile firmei, mediul n care se desfoar activitatea i trsturile definitorii ale ntreprinztorului. n figura nr. 8 s-au inclus stakeholderii tipici pentru o firm mic i mijlocie, la care ne referim n continuare. Distribuitorii (cnd este cazul) i cumprtorii, prin achiziionarea produselor i/sau serviciilor, condiioneaz nsi existena firmei. n msura n care aceste produse sunt apreciate i cumprate, ei sunt interesai n existena i dezvoltarea respectivei firme. Orice firm apeleaz la banc pentru operaiuni bancare curente, a cror calitate influeneaz funcionalitatea firmei i implicit performanele acesteia. Un impact i mai mare exercit banca asupra ntreprinderii, atunci cnd acord credite curente i/sau de dezvoltare. n acelai timp, pentru orice banc o ntreprindere mic sau mijlocie reprezint un client de pe urm cruia obine venituri, fiind interesat ca aceasta s supravieuiasc i s se dezvolte pentru a-i aduce un plus de venituri. Desfurarea activitilor din cadrul oricrei firme, chiar i a uneia foarte mici, nu poate avea loc fr a apela la furnizorii de utilaje i - n mod curent la cei de energie, materii prime, ambalaje, piese de schimb etc. Prin calitatea, termenele de furnizare i condiiile de plat ale produselor, aceti furnizori determin ntr-o msur apreciabil funcionalitatea i eficacitatea firmei, ndeosebi a proceselor de producie. Concomitent, fiecare furnizor este interesat s-i menin firma n calitatea de client.
ntreprinztorul
Investitorii de risc Comunitatea local Organizaiile de IMMuri, camerele de comer etc. Administraia local Furnizorii de servicii de consultan 7 Salariaii firmei Figura nr. 8 Principalii stakeholderi ai ntreprinderii mici i mijlocii Familia ntreprinztorului. Rolul familiei n funcionarea firmei mici i mijlocii este, de regul, apreciabil. n majoritatea firmelor mici, ale microfirmelor n special, acest rol este deosebit de important. Numeroase microfirme sunt familiale, n sensul c sunt proprietatea integral a unei 113 1
12
2 3 4 5 6
Distribuitorii i cumprtorii Banca Furnizorii de utilaje i materii prime Familia ntreprinztorului Managerii firmei
11 10 9 8
Stakeholderii
familii, care conduce mpreun firma. Interesele acesteia n ansamblul elementelor referitoare la firm sunt evidente. Managerii firmei sunt un stakeholder foarte important, mai ales n firmele mijlocii i mici, i mai puin n microfirme, unde ntreprinztorul este managerul atotputernic. Prin decizii i aciuni, orice manager, indiferent de poziia deinut n firm, i influeneaz cursul activitii, cel puin n domeniul pe care l conduce. ntruct veniturile i statutul oricrui manager depind direct de performanele firmei i de modul cum funcioneaz, acesta este ntotdeauna foarte interesat de ceea ce se deruleaz n cadrul organizaiei respective. Salariaii firmei reprezint acelai tip de stakeholderi ca i managerii, cu deosebirea c att influena lor asupra firmei, ct i interesul lor n modul de funcionare sunt, de regul, mai reduse datorit sferei inferioare de sarcini, competene i responsabiliti care le revin i a poziiei deinute n organizaie. Furnizorii de servicii de consultan i training intervin n activitile firmei la solicitarea managerului su, deci numai n anumite perioade. Prin calitatea serviciilor oferite, ei au un impact, de regul, pozitiv asupra activitii respectivei organizaii. Interesul oricrui furnizor de consultan managerial, juridic, contabil, tehnic etc. este ca firma care a apelat la serviciile sale s-i rmn n continuare un client. Administraia local n a crei raz de aciune funcioneaz firma, are o anumit influen asupra activitii acesteia. Atunci cnd birocraia i corupia nregistreaz cote ridicate, influena negativ a administraiei asupra firmelor mici i mijlocii este foarte mare. n acelai timp, orice administraie local este sau ar trebui s fie interesat n buna funcionare a agenilor economici care sunt furnizori de locuri de munc, venituri la bugetul local etc. Organizaiile de IMM-uri, camerele de comer i industrie i alte organizaii patronale, prin lobby i prin serviciile pe care le ofer ntreprinderilor mici i mijlocii, au un impact apreciabil asupra activitilor acestora, fie direct, fie indirect, prin calitatea mediului de afaceri existent. n mod normal, fiecare dintre organizaiile menionate depinde de taxele, solicitrile de servicii i sponsorizrile firmelor care le sunt membre. Situaia economic a fiecrei comuniti locale depinde n mare msur de numrul, puterea economic i performanele firmelor mici i mijlocii din zon. Activitatea fiecreia dintre aceste ntreprinderi are un anumit impact asupra comunitii de afaceri, intensitatea acestuia depinznd de mrimea, domeniul de activitate i performanele sale. La rndul su, poziia comunitii locale fa de firmele mici i mijlocii, atitudinea i climatul care prevaleaz n respectiva zon, influeneaz funcionalitatea firmelor mici. Un ultim stakeholder, mai puin cunoscut i prezent n Romnia, dar cu mari perspective n viitor, sunt aa numiii investitori de risc. Ei furnizeaz fonduri firmelor pentru o anumit perioad, participnd la managementul acestora, dup care i vnd cota parte deinut n cadrul lor. Din cele prezentate rezult c investitorii de risc reprezint o surs potenial de finanare, ndeosebi pentru firmele mijlocii i mici, ei fiind interesai s identifice ct mai multe asemenea firme cu potenial mare de dezvoltare, n care s investeasc. Pe lng stakeholderii menionai, care au un caracter quasipermanent, mai apar i stakeholderii ocazionali, atunci cnd firma este confruntat cu situaii sau evenimente deosebite. n aceast categorie se includ instanele judectoreti (cnd firma are procese), poliia (cnd firma este confruntat cu furturi sau accidente etc. Fr a-i supraevalua, este important ca ntreprinztorul s-i trateze cu toat consideraia pentru ca relaia cu ei s nu se rsfrng asupra activitilor i performanelor firmei respective. 4.5.3. Necesitatea cultivrii stakeholderilor de ctre ntreprinztor Elementele prezentate n paragraful anterior au evideniat o parte apreciabil a faetelor relaiilor stakeholderilor firmei mici i mijlocii. ntruct ntreprinztorul este proprietarul firmei i adesea i managerul su unic, el are un rol determinant n relaiile cu stakeholderii. Pentru ca aceste relaii s fie eficace pentru firm, este esenial ca ntreprinztorul s contientizeze necesitatea i 114
avantajele poteniale ale unor relaii permanente i echilibrate cu stakeholderii. Sintetic, necesitatea cultivrii relaiilor cu stakeholderii de ctre ntreprinztor este reprezentat de elementele ncorporate n figura nr. 9. O parte dintre stakeholderii firmei posed i/sau furnizeaz resurse firmei. n aceast categorie intr furnizorii de utilaje, materii prime, banca, firmele de training i consultan, asociaiile de IMM-uri, camerele de comer, administraia local, investitorii de risc etc. Cu ct ntreprinztorul stabilete relaii mai strnse cu managerii i reprezentanii respectivelor organizaii, cu att va obine resurse financiare, informaionale, materiale i umane, mai uor, mai multe i n condiii de cost superioare. Managerii i salariaii, n primul rnd, dar i distribuitorii, banca, investitorii de risc, administraia local i familia au un impact apreciabil asupra gradului i eficacitii utilizrii resurselor proprii ale ntreprinztorului i resurselor mprumutate sau atrase. Distribuitorii i clienii, managerii i salariaii firmei, furnizorii de servicii, condiioneaz, prin deciziile i aciunile lor nivelul vnzrilor. Cultivarea relaiilor cu acetia i din aceast perspectiv poate duce la amplificarea vnzrilor i consolidarea poziiei pe pia a firmei.
Necesitatea cultivrii stakeholdeilor

Creterea capacitii ntreprinztorului de a rezolva problemele firmei Micorarea presiunilor exogene firmei i a obstacolelor cu care se confrunt aceasta Diversificarea i minimizarea riscurilor aferente afacerii
Facilitarea i amplificarea Folosirea mai deplin i eficace a resurselor firmei i ntreprinztorului Amplificarea vnzrilor i a celorlalte performane economice ale firmei
Creterea prestigiului firmei Figura nr. 9 Necesitatea cultivrii stakeholderilor Orice firm, cu att mai mult una de dimensiuni mici, i asum nc de la nfiinare numeroase riscuri. Relaii mai strnse i mai eficace, n special cu banca, clienii, furnizorii, managerii, firmele de consultan i training, administraia i comunitatea local, organizaiile de IMM-uri i camerele de comer i industrie, pot diminua sensibil riscurile aferente derulrii afacerii. Accesul la informaiile i celelalte categorii de resurse posedate de stakeholderi, favorizarea unor decizii i aciuni mai puin dure fa de firm, n cazul apariiei unor dificulti i/sau evenimente negative n activitatea acesteia, sunt de natur s diminueze substanial riscurile care planeaz asupra firmei. n orice context economic, vis--vis de firme se manifest multiple presiuni i apar numeroase obstacole de natur comercial, fiscal, juridic, administrativ etc. Relaiile bune cu clienii, furnizorii, distribuitorii, administraia local, banca, comunitatea local, pot conduce concomitent la diminuarea presiunilor contextuale i a obstacolelor cu care se confrunt firma. Cultivarea de relaii ct mai bune cu stakeholderii contribuie la amplificarea capacitii ntreprinztorului de a soluiona cu succes ansamblul problemelor firmei. Toi stakeholderii 115
sunt importani din acest punct de vedere, cu o intensitate i frecven mai mari contribuind pe acest plan, de regul, managerii i salariaii firmei, clienii i furnizorii de servicii. Una dintre cele mai importante active intangibile ale firmei le reprezint prestigiul i credibilitatea sa. Acestea depind n primul rnd de percepia, opinia, deciziile i aciunile tuturor stakeholderilor fa de firm. Firete, un plus de influen pe acest plan o au comunitatea local, organizaiile de IMM-uri , camerele de comer i administraia local. Permanentele relaii cu aceti stakeholderi contribuie la formarea i mediatizarea unei bune i atrgtoare imagini a firmei, generatoare indirect de mari avantaje pentru aceasta, n toate planurile activitii sale. 4.5.4. Modaliti de implicare a stakeholderilor n activitile firmei Precedentul paragraf a oferit argumente la ntrebarea de ce ntreprinztorul trebuie s cultive stakeholderii, ceea ce prezint o mare importan motivaional. Din punct de vedere operaional, esenial este s se indice cum s se procedeze. Acest paragraf i propune s puncteze principalele elemente implicate de abordarea ntreprinztorului pentru a convinge stakeholderii s fie alturi de firma sa. Premisele obligatorii de ntrunit n abordarea stakeholderilor sunt urmtoarele: ntreprinztorul s fie convins el nsui c va realiza n firm ceea ce i-a propus; ntreprinztorul s-i onoreze ntotdeauna promisiunile, indiferent de persoana sau organizaia implicat; ntreprinztorul s mpart rezultatele firmei cu stakeholderii, n modaliti diverse, corespunztoare rolului i contribuiei fiecruia. Pornind de la aceste premise, ntreprinztorii se recomand s utilizeze o palet larg de modaliti de implicare a stakeholderilor n firm, dintre care cele mai importante i frecvent utilizate sunt inserate n tabelul nr. 5. Principalele modaliti de implicare a stakeholderilor n activitile firmei Tabelul nr. 5 Nr.crt. Modaliti de implicare 1 Informarea continu a stakeholderilor asupra evenimentelor deosebite din viaa firmei i ntreprinztorului 2 Invitarea stakeholderilor s viziteze firma 3 Participarea stakeholderilor la srbtorirea unor evenimente majore ale firmei 4 Vizitarea periodic de ctre ntreprinztor a stakeholderilor 5 Felicitarea i trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor srbtori i a evenimentelor deosebite din viaa personal a acestora 6 Iniierea de ctre ntreprinztor de aciuni comune, recreative i/sau distractive (mese, vizionare de spectacole, excursii etc.) 7 Cooptarea anumitor stakeholderi n diverse organisme din cadrul firmei (comisia de cenzori, comitetul managerial etc.) 8 Implicarea direct a ntreprinztorului n realizarea unor aciuni importante de ctre stakeholderi (expoziii, trguri, vizite de afaceri etc.) 9 Oferirea de ctre firm a unor stimulente financiare stakeholderilor (comisioane, bonusuri, prime, rabaturi etc.) pentru contribuii majore la obinerea performanelor economice ale firmei 10 Sponsorizarea de ctre firm a stakeholderilor 11 Participarea stakeholderilor importani la mririle de capital ale firmei Este important de reinut c modalitile menionate trebuie utilizate difereniat, innd cont de influena i contribuiile fiecrui stakeholder la funcionalitatea i performanele firmei. Fiecare aciune trebuie bine gndit, innd cont de contribuiile efective ale stakeholderilor i/sau de ceea 116
ce se ateapt de la ei. Fiecare aciune de cultivare a bunelor relaii cu stakeholderii trebuie realizat decent, cu distincie, innd cont de susceptibilitatea i preferinele stakeholderilor.
4.6. Strategii intreprenoriale

4.6.1. Specificitatea strategiilor intreprenoriale De la nceput se impune o precizare, care s dea de gndit, i mai ales, s incite la schimbri pragmatice: majoritatea ntreprinztorilor nu folosesc strategii n cadrul firmelor pe care le ntemeiaz i dezvolt. Cel mai cuprinztor studiu privind IMM-urile din Europa vestic - care a cuprins 1.132 de firme mici i mijlocii din 8 ri i trei ramuri industriale, realizat n cadrul proiectului STRATOS a relevat c numai 1 ntreprinztor din 6 elaboreaz i utilizeaz strategii. Mai mult, aproape jumtate dintre ntreprinztori se declar satisfcui cu previziunile pe termen scurt, sub un an, sau chiar fr ele. Cercetri mai recente au sesizat o evident necesitate de strategii intreprenoriale formalizate la o proporie crescnd de ntreprinderi mici i mijlocii. nainte de a analiza specificul strategiilor intreprenoriale, considerm necesar s definim accepiunea pe care noi o dm acestui termen. Strategia intreprenorial este o strategie care se elaboreaz i se utilizeaz n cadrul unei firme mici sau mijlocii, cu implicarea ntreprinztorului respectiv. Reamintim c prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Din examinarea strategiilor intreprenoriale rezult c ele prezint mai multe caracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate n firmele mari Prima i cea mai pregnant trstur rezid n personalizarea ei de ctre ntreprinztor. Elementele determinante ale strategiei, viziunea, domeniul, abordarea etc. reflect n mare msur personalitatea ntreprinztorului. Majoritatea strategiilor intreprenoriale nu sunt elaborate foarte riguros i complet, nu se regsesc ntr-un document sistematizat n a crui realizare s-au respectat strict anumite reguli, la fel ca n firmele mari, conduse profesionist. Frecvent, o parte dintre strategii sunt consemnate de o manier informal (notie, nsemnri etc.). Nu rare sunt cazurile cnd se consemneaz doar o parte a strategiei, unele elemente aflndu-se n capul ntreprinztorului. De aceea, se consider c strategia intreprenorial are un grad mai redus de formalizare i se completeaz cu elemente informale scrise sau gndite de ntreprinztor. Componena simplificat este o alt trstur definitorie a strategiei intreprenoriale. Este o situaie frecvent ntlnit ca din cele ase componente de baz ale unei strategii misiune, obiective fundamentale, opiuni strategice, resurse, termene i avantaj competitiv unele s fie foarte succint tratate sau chiar s lipseasc. Ultima remarc este valabil ndeosebi pentru misiune i avantaj competitiv. Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regul, perioade de 3-5 ani. Strategiile intreprenoriale, de cele mai multe ori acoper orizonturi mai scurte, cel mai adesea 2-3 ani. Ca urmare, perspectiva pe termen lung este adesea neglijat. O alt trstur definitorie pentru numeroase strategii intreprenoriale este concentrarea asupra valorificrii unor anumitei nie de pia. Mai puin abordate i elaborate sunt alte aspecte strategice majore. n continuare considerm necesar s punctm unele particulariti ce se manifest la nivelul componentelor strategiei intreprenoriale: misiunea firmei lipsete, de regul, iar cnd se formuleaz, are, frecvent, o puternic tent individualist;
117
obiectivele, fie c pun accent pe supravieuire, fie pe dezvoltare, sunt mai puine ca numr i nu ntotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecvente obiective strategice se refer la profit i cifra de afaceri; resursele se bucur, de obicei, de o atenie sporit, comparativ cu precedentele componente strategice, n special cele financiare i materiale; celelalte dou categorii de resurse, umane i ndeosebi informaionale sunt mai superficial abordate; termenele strategiei, nu sunt totdeauna suficient de precise, iar cel mai adesea, au un orizont de 2-3 ani; avantajul competitiv se regsete foarte rar riguros definit; de regul, el este prezent de o manier informal, fiind intuit de ntreprinztor n baza talentului intreprenorial pe care-l posed. Particularitile prezentate ale strategiilor intreprenoriale sunt mai puin evidente atunci cnd acestea se regsesc n planuri de afaceri, la a cror elaborare ntreprinztorul a folosit consultani profesioniti. Concluzionnd, strategiile intreprenoriale prezint o specificitate ridicat, complexitatea i completitudinea lor variind, cel mai adesea, n funcie de mrimea firmei i de nivelul de pregtire general i managerial a ntreprinztorului. Cu ct firma este mai mare i ntreprinztorul mai colit n general i, n domeniul managerial, n special, cu att strategia intreprenorial este mai elaborat i complet, innd cont de cerinele managementului profesionist. 4.6.2. Tipuri de strategii intreprenoriale Marea diversitate a ntreprinderilor mici i mijlocii i a ntreprinztorilor se reflect, n mod firesc, n eterogenitatea strategiilor utilizate. ntr-o atare situaie, gruparea lor n mai multe categorii, potrivit anumitor criterii, este nu numai binevenit, ci necesar. Dintre numeroase tipologii de strategii intreprenoriale ncorporate n literatura de specialitate, ne concentrm doar asupra unora, care considerm c reflect ntr-o msur mai mare specificitatea lor intreprenorial. Potrivit specialitilor olandezi Frese, VanGelderen i Ombach se pot delimita n principal cinci categorii de strategii intreprenoriale (vezi figura nr. 10). Complet Punctului critic Tipuri de strategii intreprenoriale
Oportunistic
Reactiv Rutinier Figura nr. 10 Principalele tipuri de strategii intreprenoriale Aceste tipuri se difereniaz n funcie de mai multe criterii, aa cum rezult din informaiile ncorporate n tabelul nr. 6.
118
Caracteristicile strategiilor intreprenoriale Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 Strategii Focalizare pe scopuri 2 Puternic Puternic Redus Redus Redus Orizont implicat 3 Lung Mediu Redus Redus Redus Feed-back situaional 4 Redus Mediu Ridicat Ridicat Redus Proactivitate 5 Ridicat Ridicat Ridicat Redus Redus Tabelul nr. 6 Suprapunerea dintre procesele de planificare i cele acionale 6 Redus Medie Ridicat Nu se planific Nu se planific
1 Complet Punctului critic Oportunist Reactiv Rutinier
Strategia intreprenorial complet se bazeaz pe aprofundate procese de planificare, care i propun s structureze activitile firmei. Ea implic o abordare mai cuprinztoare a proceselor de munc, ia n considerare o perioad mai lung, analizeaz un volum mai mare de informaii, folosete un bagaj apreciabil de cunotine manageriale i economice, caut s anticipeze posibilele erori i este orientat proactiv. Strategia intreprenorial a punctului critic se concentreaz asupra celor mai dificile i importante probleme cu care se confrunt firma i ntreprinztorul. Dup ce se gsesc soluii la aceste probleme, se continu cu procesele de planificare. Strategia intreprenorial oportunistic are ca punct de plecare o form rudimentar de planificare, dar deviaz foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizeaz oportuniti pentru firm. Se constat o goan dup oportuniti i valorificarea lor duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefigurate iniial. Strategia intreprenorial reactiv nu implic procese de planificare direcionate spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reaciile imediate la situaiile cu care firma i ntreprinztorul sunt confruntai, fr a ncerca s le influeneze. Abordarea intreprenorial rutinier, spre deosebire de precedentele tipuri de strategii, nu implic un comportament strategic. n esen, aceast abordare const ntr-o succesiune de activiti curente, fr a selecta anumite opiuni. Ca atare, ea nu reprezint o strategie propriu-zis, ci o abordare, un comportament cu caracter rutinier, care se manifest, de regul, la firmele care-i deruleaz activitatea ntr-un mediu stabil. Aceast abordare este tipic ntreprinztorilor care cunosc foarte bine mediul n care lucreaz i ale cror firme au un obiect de activitate cu o lung tradiie, care se menine fr schimbri semnificative, perioade ndelungate. Dup opinia noastr, nici strategia reactiv nu reprezint o strategie n accepiunea tiinific a acestui concept, ntruct nu realizeaz procese de previzionare direcionate spre ndeplinirea anumitor scopuri. n consecin, se pot considera ca strategii numai primele trei complet, punctul critic i proactiv prima dintre ele fiind, aa cum arat i denumirea sa, strategie intreprenorial n integritatea conceptului de strategie. n practica intreprenorial se constat c ntreprinztorii apeleaz frecvent la combinaiile celor 5 strategii i comportamente manageriale. Pentru fiecare ntreprinztor i firm se manifest tendina de a avea o strategie i/sau un comportament managerial dominant. Probabil c la baza opiunii ntreprinztorului se afl, n primul rnd trsturile definitorii ale personalitii sale, manifestate n circumstane specifice firmei sale. Cercetrile empirice efectuate n Olanda au relevat c cele mai performante rezultate obin firmele care se bazeaz pe strategia intreprenorial a punctului critic, urmat de strategia complet. Dintre combinaiile strategice, cea mai eficace s-a dovedit strategia punctului critic mpreun cu strategia oportunistic.
119
Management intreprenorial 4.7. Aspecte specifice ale managementului intreprenorial curent

4.7.1. Determinani ai specificitii managementului intreprenorial Managementul intreprenorial ca de altfel orice domeniu al managementului pentru a fi funcional i performant, este necesar s ia n considerare principalii factori specifici care-l influeneaz. Analizele pe care le-am efectuat ne-au dus la concluzia c asupra managementului intreprenorial au o influen decisiv un numr de ase factori pe care i-am denumit determinani manageriali-intreprenoriali (vezi figura nr.11 ). Cunoaterea elementelor principale prin care determinanii influeneaz managementul firmelor mici i mijlocii este absolut necesar pentru creterea raionalitii activitii acestora. Situaia de proprietar-manager a ntreprinztorului acioneaz n peste 98% din firmele existente n fiecare ar. Exercitarea de ctre ntreprinztor a prerogativelor aferente celor dou ipostaze de proprietar i, respectiv, manager i confer mai multe avantaje: maximum de motivare pentru ca firma s aib performan ridicat, avnd n vedere c este principalul beneficiar al veniturilor investite n firm i a celor distribuite ca profit; maximum de putere decizional i acional, ceea ce i confer posibilitatea s decid rapid i s angajeze fr restricii ierarhice resursele firmei n diverse activiti economice; maximum de informare, ntruct el concentreaz informaiile specifice proprietarului. Dezavantajele poteniale ale poziiilor de proprietar i manager ale ntreprinztorului se refer la cunotinele i talentul managerial al ntreprinztorului, care dac nu sunt suficiente, influeneaz negativ starea i performanele firmei. Situaia de proprietar-manager a ntreprinztorului Numrul i caracteristicile ntreprinztorilor din firm Mrimea i puterea economic a firmei Tipul firmei Faza ciclului de via n care se afl firma Trsturile definitorii ale mediului intreprenorial Figura nr.11. Determinanii manageriali intreprenoriali Numrul i caracteristicile ntreprinztorilor din firm reprezint un determinant ce se manifest n toate firmele mici i mijlocii. Cnd n firm exist mai muli ntreprinztori situaia managerial devine mult mai complex, ntuct este foarte greu de exercitat un principiu de baz al managementului unitatea de decizie i aciune. De altfel, practica firmelor mici relev c peste 90% dintre firmele n care exist mai muli ntreprinztori ce se implic managerial, n maximum 5 ani ,rmne practic un singur ntreprinztor-manager. Caracteristicile ntreprinztorului caliti native, cunotiine, aptitudini i deprinderi manageriale, tehnice, economice, juridice - au o influen substanial asupra managementului, 120
Determinanii managerialintreprenoriali
funcionalitii i performanelor firmei. Cu ct acesta are un potenial managerial mai ridicat, cu att firma va fi mai eficient i focalizat spre dezvoltare. Atunci cnd ntreprinztorul manager prezint un potenial foarte redus, ansele de supravieuire ale firmei sunt compromise la un nivel apreciabil. Mrimea i puterea economic a firmei, aspecte strns corelate, influeneaz managementul ntreprinztorului prin prisma sferei i amploarei problemelor de abordat i a resurselor disponibile. Amplificarea mrimii firmei nseamn concomitent i creterea complexitii proceselor i relaiilor manageriale, ngreunnd exercitarea acestora. Firmele unipersonale i familiale, care sunt predominante n economia oricrei ri, se conduc cel mai uor. Puterea economic a firmei este complementar mrimii acesteia i evolueaz, de regul, n acelai sens. Cu ct crete dimensiunea firmei, cu att sporete puterea sa economic, fr a fi ns o corelaie foarte intens. Efectul creterii puterii economice a firmei n plan managerial este invers cu cel al sporirii dimensiunii sale. Atunci cnd firma este mai puternic economic, ntreprinztorul dispune de resurse i mijloace superioare pentru a asigura desfurarea activitilor implicate. Tipul firmei reflect sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al obiectului de activitate, dinamicii activitilor implicate i comportamentului organizaional global. Potrivit lui Filey i Aldag exist trei tipuri de firme: firma meteugrasc, ce realizeaz produse, servicii i activiti tradiionale, clasice, ale crei dimensiuni variaz foarte puin n timp, supravieuirea fiind trstura definitorie a comportamentului organizaional; firma axat pe dezvoltare, care realizeaz produse i/sau servicii aflate n continu evoluie, n ale crei dimensiuni, structuri i procese se produc schimbri inovatoare, flexibilitatea i dinamismul fiind caracteristici, ntr-o msur mai mare sau mai mic ale comportamentului organizaional; firme stabile, care dei prin obiectul de activitate se nscriu n ramuri ce cunosc un progres notabil, nu-i modific sensibil dimensiunile, structura i procesele ncorporate, comportamentul organizaional caracterizndu-se prin abordri echilibrate, lente chiar, cu foarte puine i rare elemente de noutate i flexibilitate. Tipul ntreprinderii influeneaz managementul firmei, separat de personalitatea ntreprinztorului, atunci cnd acesta a preluat firma, mai ales n primii ani dup asumarea managementului. ntreprinztorul are posibilitatea s schimbe treptat caracteristicile firmei n concordan cu aspiraiile sale, cu resursele i condiiile implicate. O deosebit pondere asupra managementului exercit faza ciclului de via al firmei, n care se afl. Datorit impactului su foarte mare i adesea mai puin luat n considerare, vom aborda separat acest aspect ntr-unul din paragrafele urmtoare. Mediul intreprenorial este alt factor cu impact substanial asupra managementului firmei. Nu insistm asupra sa ntruct n capitolul 1 s-a consacrat mediului intreprenorial un paragraf separat, s-au evideniat i multiplele sale influene asupra firmei, ntreprinztorului i managementului acesteia. O singur subliniere o considerm necesar: asupra activitii intreprenorial-manageriale a ntreprinztorului trebuie luat n considerare influena mediului intreprenorial real i nu mediul intreprenorial perceput. Toate aceste elemente specifice ntreprinderii mici i mijlocii fondat de ntreprinztor are efecte asupra modului de concepere i exercitare a proceselor i relaiilor manageriale, imprimndule anumite particulariti. nainte de a le evidenia, considerm util s subliniem eficacitatea deosebit demonstrat n practic de managementul intreprenorial-managerial. O anchet realizat n 1998 asupra celor mai dinamici ntreprinztori din Europa privind principalii factori care au determinat succesul lor a indicat pe primul loc ntreprinztorul i echipa sa managerial (42%), urmat de calitatea resurselor umane utilizate (37%). 4.7.2. Corelaia ntre coninutul managementului intreprenorial i faza ciclului de via al firmei
121
Cercetrile efectuate de specialiti de pe ntreg mapamondul, ca i observaiile asupra practicii intreprenoriale, au relevat existena unei puternice i complexe dependene ntre faza ciclului de via a firmei i abordarea intreprenorial managerial. Dei toate studiile converg din punct de vedere al concluziilor finale, ele difer ntr-o msur apreciabil n privina metodologiei utilizate i problemelor asupra crora se focalizeaz. nsi n planul numrului i coninutului fazelor ciclului de via al firmelor se constat deosebiri substaniale. Doi dintre cei mai cunoscui profesori americani n domeniul intreprenorial, Neil Churchill i Virginia Lewis, divid ciclul de via al unei firme n cinci faze principale existen, supravieuire, succes, expansiune i maturitate. Profesorul scandinav Martin Lindell de la Universitatea Suedez din Helsinki, identific i analizeaz un ciclu de via al firmelor format din trei faze: incipien, cretere i maturitate. Mai recent, elveianul Hans Pleitner, profesor la Universitatea din St. Gall, structureaz ciclul de via al unei firme mici i mijlocii n patru faze: nfiinare, cretere, maturitate/stagnare i decdere/nchidere. Din simpla lecturare a denumirii fazelor rezult diferene apreciabile ntre faze, de structurare, formulare i implicit de coninut. Pentru fiecare din aceste abordri exist argumente pro i contra, astfel nct a opta pentru o singur tratare este nu numai extrem de dificil, dar i foarte riscant, ntruct se omit elemente de esen, ce induc la o percepere simplist a fenomenelor att de complexe i importante cum este evoluia unei firme i a implicrii intreprenoriale. De aceea, n continuare ne referim succint la aceste abordri chiar cu riscul unor anumite inadvertene sau chiar contradicii prevenind astfel omiterea unor aspecte majore i oferind o imagine mai cuprinztoare, ce reflect realist practica intreprenorial. Lindell, bazat pe structurarea vieii unei firme n trei faze, stabilete fiecare din principalele elemente economice i manageriale care le caracterizeaz, oferind astfel un tablou sintetic i relevant asupra coninutului lor (tabelul nr.7 ). Mult mai laborioas i mai nuanat este abordarea corelativ a firmei i ntreprinztorului realizat de cei doi profesori de la Universitatea Harvard, Churchill i Lewis. Ei iau n considerare mai multe coordonate concomitent mrimea firmei, complexitatea i dispersia activitilor, vrsta organizaiei i, firete, faza ciclului de via a firmei.. Pentru a nelege semnificaia elementelor cuprinse n grafic i corelaiile pe care le implic, este necesar s cunoatem coninutul celor cinci faze ale ciclului de via a firmei. Existena firmei se caracterizeaz prin situarea n prim plan a atragerii de clieni i a livrrii produselor i/sau serviciilor firmei. Un volum mare de munc necesit stabilirea nivelului produciei i asigurarea calitii produselor. Sistemul organizatoric este simplu, ntreprinztorulproprietar realiznd ntreg managementul implicat, inclusiv supervizarea personalului firmei. Previziunile formalizate sunt foarte reduse sau nc nu exist. Evoluia principalelor caracteristici economico-manageriale n decursul vieii firmei Tabelul nr. 7
Nr. Caracteristici crt. 1 Valorile dominante n firm 2 3 4 5 Rolul dominant al managerului Tipul de inovare Localizarea inovrii Baza capacitii competitive a firmei Fazele ciclului de via Incipien Cretere Maturitate nvare, Expansiune, cretere Eficiena investiiilor, experimentare i cota parte din pia, informalitate avantaj competitiv Intreprenor Administrator Stewart (Supervizor/furnizor de servicii curente) Inovare concretizat Modernizare/inovare n Modernizare/inovare n n principalele principalele produse procesele tehnologice produse ntreprinztor Producie Marketing + producie Performanele Preul i diferenierea Preul, imaginea i produsului produsului diferenieri minore ale produsului
122
Nr. Caracteristici crt. 6 Procesele de producie Fazele ciclului de via Incipien Cretere Maturitate Segmentate pe Grupate dup criterii (zone Fluxuri de producie i locuri de munc de producie) linii de asamblare 7 Activitile dominante Management Marketing + producie Producie + vnzri Comunicaii formalizate, 8 Modalitile de integrare Comunicaii Comunicaii informale + comitete cu managerii de informale elemente ale nivel superior managementului prin proiecte 9 Structura organizatoric Nedefinit ca form Proiect/matricial/ ierarhic Birocratic sau ierarhic funcional 10 Stilul managerial orientat Puternic Puternic/mediu Redus spre dezvoltare 11 Stilul managerial orientat Mediu Mediu/puternic Redus spre schimbare 12 Stilul managerial centrat Redus Mediu Puternic pe sarcini
Fazele evoluiei firmei

Mare Existena Supravieuire Succes Expansiune Maturitate
Dimensiunea, dispersia i complexitatea activitilor
CR
RN
Mic
Vrsta organizaiei
CR creterea firmei
Tnr
Matur
RN renunarea la dezvoltare i chiar la firm Figura nr. 12. Fazele evoluiei firmei
123
Principala preocupare strategic a ntreprinztorului este asigurarea supravieuirii firmei. n acest scop ntreprinztorul i utilizeaz ntreaga energie, rudele, prietenii i capitalul disponibil. Supravieuirea firmei, faza urmtoare, ncepe cnd firma i-a demonstrat viabilitatea, avnd suficieni clieni crora poate s le livreze produse care le satisfac cerinele. Ca urmare, centrul preocuprilor se schimb de la asigurarea meninerii sau existenei firmei la realizarea unor raporturi avantajoase ntre mrimea veniturilor i cea a cheltuielilor. n consecin, ridic dou probleme majore ; pe termen scurt, este firma capabil s genereze suficiente lichiditi pentru a realiza punctul critic (break-even) i s furnizeze resursele necesare pentru repararea i nlocuirea echipamentelor uzate? pe termen mediu i lung, este capabil firma s genereze suficiente lichiditi pentru a se menine la un nivel care s-i asigure sustenabilitatea, innd cont de specificul domeniului su de activitate? n aceast faz sistemul organizatoric se menine nc simplu, numrul salariailor este redus, ntreprinztorul-manager apelnd la unul din manageri pentru producie i/sau vnzri, care s-l ajute n managementul firmei. Se nregistreaz unele progrese n realizarea previziunilor, mai ales de lichiditi. Cu toate acestea, preocuparea major a ntreprinztorului rmne asigurarea supravieuirii firmei. n aceast faz, ntreprinztorul are dou alternative: a) s rmn n acest stadiu, mulumindu-se cu veniturile actuale sau chiar s se retrag din afaceri; b) s dezvolte n continuare firma, aducnd-o n faza urmtoare. Succesul firmei se caracterizeaz prin atingerea unui nivel substanial al produciei, vnzrilor i veniturilor, care garanteaz funcionarea pe mai departe n condiii de profitabilitate. Cu alte cuvinte, firma este sntoas din punct de vedere economic. n aceast faz, ntreprinztorul este confruntat cu dou alternative: a) s utilizeze firma n continuare ca surs de venituri personale, n condiiile n care ntreprinztorul se retrage integral sau parial din afacere; b) s foloseasc firma ca baz de plecare pentru expansiune. ntr-o asemenea ipostaz ntreprinztorul i asum riscul de a investi toate resursele financiare ale firmei, inclusiv capacitatea sa de a obine credite pentru o puternic dezvoltare. Se angajeaz personal suplimentar, manageri profesioniti, se pun la punct sisteme organizatorice i de previziune etc. n cazul n care firma obine performane economice ridicate, se ntrunesc condiiile pentru a trece la viitoarea faz a dezvoltrii organizaiei. Expansiunea firmei, n care principalele probleme sunt cum s se determine o dezvoltare rapid a organizaiei i cum s-i finalizeze dezvoltarea. Din punct de vedere economico-managerial, dou probleme devin eseniale: delegarea de ctre ntreprinztor a unora din sarcinile, competenele i responsabilitile sale pentru a crete eficacitatea managerial, n condiiile unor complexiti i ritmuri de evoluie crescnde ale activitilor organizaiei; asigurarea lichiditilor necesare pentru a satisface cerinele mari de resurse financiare implicate de realizarea expansiunii firmei. n acest stadiu al evoluiei, organizaia este descentralizat, constituindu-se divizii sau departamente specializate pentru producie i vnzri. Sistemele informaional, decizional, metodologico-managerial i organizatoric se contureaz i se dezvolt. Previziunile att strategice, ct i tactice i curente se practic apelnd la manageri i specialiti n domeniu. Cu toate c ntreprinztorul i menine poziia dominant n organizaie, exist un sistem managerial care funcioneza de sine stttor i n mod eficace. De reinut, c practica economic arat c muli ntreprinztori care s-au dovedit performani n stadiul al III-lea, de succes al firmei, nu mai pot s fie performani i n stadiul al IV-lea, de expansiune, dat fiind natura parial diferit a problemelor de rezolvat i mai ales complexitatea 124
mult superioar n condiiile unui ritm de succedare a problemelor sensibil mai alert. n asemenea situaii firma se rentoarce prin fora mprejurrilor - n faza de succes sau chiar de supravieuire. Faza maturitatea firmei, care mai este denumit i maturitatea resurselor, n care ntreprinztorul se confrunt cu dou probleme principale: s consolideze i s controleze n mod eficace ctigurile financiare din faza de expansiune; s menin avantajele dimensiunii mici a firmei, referitoare la manifestarea spiritului intreprenorial i flexibilitatea deciziilor i aciunilor. Pentru aceasta, firma trebuie s-i dezvolte rapid un sistem managerial pentru a elimina neajunsurile expansiunii rapide, introducnd o abordare profesionist n ceea ce privete planificarea strategic, bugetele de venituri i cheltuieli, costurile etc. Cu alte cuvinte, subsistemele metodologico-managerial, decizional, informaional i organizatoric se extind i modernizeaz, apelndu-se la manageri i specialiti competeni. n aceast faz se produce separarea att operaional, ct i financiar ntre ntreprinztorul-manager i firma sa. Dac firma poate combina avantajele de mrime, de resurse financiare i de talente manageriale ncorporate, cu spiritul intreprenorial, atunci ea va fi deosebit de performant. Dac nu, poate s ajung la alt faz a ciclului de via - nedorit. De reinut, c o mare parte a firmelor n faza de maturitate sunt de dimensiuni mijlocii sau chiar mari, ceea ce favorizeaz tendina de diversificare managerial i economic. 4.7.3. Particulariti ale previziunii n IMM-uri n ansamblul proceselor manageriale ale firmelor mici i mijlocii previziunea este, de regul, mai puin intens comparativ cu firmele mari, n special n ceea ce privete deciziile pe termen lung. Dintre cele trei forme de realizare a previziunii prognoze, planuri i programe cu frecvena mai ridicat sunt folosite programele. Planurile se elaboreaz cel mai adesea pentru un an, dar numai de ctre o parte redus a ntreprinztorilor, iar prognozele se proiecteaz ocazional, ndeosebi la nivelul firmelor de dimensiuni medii. Cea mai frecvent form de plan este planul de afaceri. Indiferent de forma previziunii, aceasta are n vedere n quasitotalitate cerinele pieii locale. Deciziile de previziune au un caracter economic se refer cel mai adesea la profit, cifra de afaceri, credite etc. Ele se fundamenteaz n principal pe informaii contabile i de marketing. Frecvent, aceste decizii au la baz talentul i intuiia ntreprinztorilor, neutilizndu-se dect accidental metodele i tehnicile manageriale de previziune. n firmele de dimensiuni ceva mai mari pentru a fundamenta anumite previziuni, se utilizeaz metoda edinelor, cel mai adesea ntr-o derulare pronunat informal. Programele i planurile atunci cnd se ntocmesc se bazeaz predominant pe informaii interne, n completare cu anumite informaii de marketing. Rareori exist subsisteme informaionale care s furnizeze seturi coerente de informaii cu caracter prospectiv. n schimb, pentru gestionarea informaiilor curente se utilizeaz de o proporie sporit de firme pachete de programe. Cel mai adesea acestea proceseaz i furnizeaz informaii din domeniul contabil, financiar i personal. ntr-o anumit msur aceste deficiene poteniale sunt contracarate de rapiditatea cu care att previziunile, ct mai ales procesele de implementare ale acestora, reflect schimbrile din mediul ambiant. Managerul ntreprinztor se manifest i n plan previzional, de regul, prin reacii rapide. Ca urmare, rezult un proces previzional felxibil, continuu adaptat la evoluiile endogene i exogene firmei, mai ales pe termen scurt, focalizat pe valorificarea oportunitii economice. La flexibiliatatea previzional, care se mbin adesea i cu o rigurozitate mai sczut a planurilor i prognozelor, o contribuie apreciabil au i abordarea mai puin formalizat pe care se bazeaz. O parte apreciabil din procesele de fundamentare a previziunilor, mai ales n firmele familiale, au un pronunat caracter informal. Previziunile se realizeaz n mod obinuit de ctre ntreprinztor mpreun cu contabilul firmei. Doar n firmele de dimensiuni medii sau mici spre medii, exist persoane sau compartimente specializate pe previziuni. n mod firesc, insuficientul fundament organizatoric i umane pentru 125
conceperea i concretizarea previziunilor se reflect n calitatea acestora, n insuficienta rigurozitate care caracterizeaz majoritatea lor. n ultimii ani, n rile dezvoltate se manifest n exercitarea funciei de previziune din firmele mici i mijlocii urmtoarele tendine: - creterea frecvenei, calitii i orizontului previziunilor intreprenorial-manageriale; - apelarea pe scar mai larg la asistena firmelor de consultan n realizarea previziunilor, mai ales atunci cnd se au n vedere decizii majore n firm: obinerea unui credit de investiii, realizarea unei aliane strategice, extinderea pe o pia nou, asimilarea unui nou produs n fabricaie, modernizarea radical a echipamentelor, schimbarea formei juridice a firmei etc. - utilizarea mai frecvent i eficace a aportului informaticii n fundamentarea deciziilor, inclusiv prin Internet, Euronet etc.; - extinderea lurii n considerare n fundamentarea previziunilor pe lng piaa local i a altor piee inclusiv de ctre firmele mai competitive -, a pieii internaionale; ritmul rapid al internaionalizrii activitilor economice, proliferarea informaticii i dezvoltrii comunicaiilor favorizeaz acest proces. Intensitatea i modul de concretizare a acestor tendine depinde n mare msur de viziunea i cunotiinele manageriale ale ntreprinztorului, de capacitatea lui de a sesiza rolul esenial al previziunilor riguroase, ncepnd cun cele pe termen lung ncorporate n strategii i politici ale firmei. 4.7.4. Particulariti ale organizrii intreprenoriale Fr nici o ndoial, organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcii manageriale ntr-o firm mic sau mijloci. Specific ei este concretizarea n structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, n care toate persoanele ce lucreaz n firm depind nemijlocit de ntreprinztorul-manager, aa cu se poate vedea n figura nr. 13.
Manager - ntreprinztor
Contabil
Executantul A
Executantul B
Executantul C
Executantul D
Figura nr. 13 Structura ierarhic ntr-o microntreprindere Avantajul acestor structuri este simplitatea, ce le confer o ridicat eficacitate i flexibilitate. n microntreprinderi structura organizatoric este rareori reflectat n organigram i descrieri de funcii i posturi. Uneori se utilizeaz o form simplist de descriere post-lista principalelor sarcini i responsabiliti a salariatului. n firmele mijlocii, mai ales din domeniile de vrf ale industriei, se constat un accent mai mare pe documente organizaionale. Acestea, de regul, folosesc structuri ierarhic-funcionale, n cadrul crora apar frecvent persoane sau chiar un compartiment profilat pe organizare. n plus, larga rspndire pe care o nregistreaz n ultimele decenii sistemul de standarde de calitate ISO 9000-
126
ISO 14000, se reflect i n proliferarea documentaiei standardizate aferente, din care o parte, procedurile de lucru, au un pronunat caracter organizatoric. Exercitarea funciei de organizare se concretizeaz i n punerea la punct a sistemului informaional. Se constat frecvent n microntreprinderi i n ntreprinderile mici coexistena a dou tipuri de abordri informaionale. Ca urmare a progreselor informaticii i accesibilitii crescnde a computerelor sub raportul costurilor i cunotiinelor, o proporie foarte mare din firme utilizeaz calculatoare i anumite programe referitoare la costuri, stocuri etc. Se implemeteaz rapid subsisteme informatice n numeroase firme mici. n plus, progresele din ultimii ani, privitoare n special la Internet, contribuie la informatizarea crescnd a activitilor firmelor mici i mijlocii. Concomitent, coexist n cadrul acestora i abordarea informaional clasic, caracterizat prin pronunat caracter informal, prin apelarea pe scar larg la informaia oral, prin canale, fluxuri i proceduri informaionale insuficient precizate. Aceste elemente tind s se reduc, iar ntr-un numr din ce n ce mai mare de firme mici i-au fcut apariia specialitii n informatic. Trsturile caracteristice dominante ale exercitrii funciei de organizare n firma mic sunt pregnanta sa n flexibilitate i rolul major pe care managerul l are n acest domeniu. Capacitatea organizatoric nativ a sa are adesea o influen determinant n conturarea modalitilor de organizare ale firmei. n ultimele dou decenii, n conceperea i exercitarea funciei de organizare n firmele mici i mijlocii s-au prefigurat mai multe tendine: - creterea flexibilitii, dinamismului i chiar fluiditii formelor organizatorice ale firmelor mici i mijlocii; n firmele medii din rile dezvoltate se aplic cu frecven crescnd reengineeringul; - ncadrarea structurilor organizaionale cu specialiti i persoane calificate; - conturarea unor forme organizatorice participative, mai ales n firmele mijlocii i mici spre mijlocii; - amplificarea implicrii, eficacitii i responsabilitii executanilor din firmele mici, ca urmare a proliferrii informaticii, ISO 9000-14000 i a dezvoltrii de culturi organizaionale propice performanelor; - introducerea calculatoarelor i pachetelor de program n firme, chiar i n cele unipersonale; - creterea cantitii de informaii vehiculate i gradului de informare a manageruluintreprinztor; - extinderea utilizrii de documente i proceduri formalizate; - imprimarea treptat a unei dimensiuni informaionale culturii organizaionale din firme, cu un plus de intensitate n cele mijlocii. Tendinele menionate vor continua s se amplifice n urmtorii ani, n special sub impulsul profesionalizrii managementului i informatizrii crescnde a economiei i societii. Cu toate acestea, ntreprinderile mici i mijlocii i vor menine sisteme organizatorice i informaionale relativ simple, cu un grad ridicat de funcionalitate, flexibilitate i informalitate, atuurile lor principale care explic larga lor rspndire i capacitate de a fi competitive ntr-un mediu din ce n ce mai complex. 4.7.5. Particulariti ale antrenrii personalului n IMM-uri Un om stimulat face ct doi (proverb american) Antrenarea constituie una din funciile conducerii cu cele mai pronunate elemente de specificitate. Paradoxal, dar ea este concomitent puin sofisticat, intens i foarte eficace. Ca i n cazul precedentelor funcii ale managementului, managerul-ntreprinztor i pune o puternic amprent asupra exercitrii proceselor de antrenare. Puterea exemplului personal are un rol esenial n motivarea salariailor firmei. Modul n care ntreprinztorul muncete i se comport 127
are o influen decisiv asupra gradului de motivare i implicare n munc a componenilor firmei. Puternica sa motivare individual, care l-a determinat s-i asume apreciabilele riscuri aferente ntreprinztorilor, eforturile intense implicate de crearea i punerea n funciune a unei firme, precum i perspectiva de a ctiga substanial, fac ca ntreprinztorul s reprezinte un permanent mobilizator pentru efort, calitate i performan n cadrul organizaiei. Cu toate c rareori exist elemente de motivare precis determinate - cu excepia salariului -, motivarea salariatului este intens datorit permanenei managerului-ntreprinztor n firm i a exemplului personal. n microntreprinderile cu caracter familial la motivarea intens contribuie frecvent existena membrilor familiei, puternic ataai de firm i motivai superor n obinerea de rezultate economice. Toate aceste elemente fac ca n cadrul firmei s se utilizeze numeroase elemente de motivare moral-spiritual, cum ar fi: lauda, admonestarea verbal, srbtorirea n grup a unor evenimente speciale, discuii directe ntre ntreprinztor i salariai, consultarea frecvent a personalului privind modul de soluionare a unor probleme, o anumit flexibilitate n programul de lucru al salariailor etc. Concomitent, se constat c, intuitiv, ntreprinztorul acord o atenie deosebit unora dintre principalii stakeholderi ai firmei. Sunt foarte rari managerii- ntreprinztori care nu cunosc personal clienii sau cei mai importani clieni, fa de care au un comportament special, menit s-i pstreze s s-i determine s cumpere mai mult de la firm. Relaii asemntoare se cultiv cu principalii furnizori, atunci cnd posibilitile de selecie a lor sunt reduse. ntreprinztorii focalizai pe dezvoltare reuesc aprope ntotdeauna s-i construiasc o relaie bun la banc, de natur s accelereze i s uureze obinerea fondurilor necesare. Aceast categorie se ntreprinztori pun frecvent accent pe relaiile cu administraia local, comunitatea local i anumite firme furnizoare de servicii pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Toate aceste elemente determin o puternic motivare a salariailor firmei i a unei pri dintre ceilali stakeholderi, care se reflect n eficacitatea ridicat a activitilor din cadrul firmei mici i mijlocii. 4.7.5.1. Selecia i antrenarea personalului elemente determinante pentru succesul afacerii Aa cum se tie, managementul se realizeaz cu i prin oameni. De aceea relaiile dintre ntreprinztor, manageri i celelalte persoane implicate n derularea afacerii au o influen major asupra funcionrii sale, profitului i celorlalte rezultate economice. n consecin, toate aspectele selecie, angajare, pregtire, motivare, evaluare, promovare, protecie social i protecie a muncii referitoare la persoanele care lucreaz n cadrul afacerii, adic la resursele umane, sunt deosebit de importante. Dintre acestea ne vom ocupa succint datorit restriciilor de spaiu tipografic numai asupra a dou elemente: selecia i motivarea personalului, cu foarte mare influen asupra funcionrii i performanelor afacerii. Prin selecie se alege, avnd n vedere mai multe criterii, persoanele care vor lucra pentru realizarea afacerii. . Selecia personalului reprezint fundamentul pentru toate celelalte procese de management al resurselor umane. Dac nu ai selecionat personal care s aib anumite caracteristici, munca i rezultatele lor nu vor fi pe msura necesitilor i ateptrilor. De aceea este necesar ca ntotdeauna selecia s se bazeze pe criterii riguroase i s fie realizat utiliznd anumite metode i tehnici. n funcie de felul muncii care trebuie realizat n firm, de sarcinile de efectuat, se stabilete care sunt calitile native, cunotinele, aptitudinile, deprinderile i abilitile pe care trebuie s le posede persoanele care vor lucra n firm. Pe baza acestora se formuleaz criteriile de selecie care, cel mai adesea, sunt cele inserate n caseta urmtoare. 128
Criterii de selecie pregtire, de exemplu strungar, programator, economist etc. experiena n munc, exprimat prin numrul anilor de munc i posturile ocupate cunotinele, aptitudinile i deprinderile necesare la viitorul loc de munc calitile native referitoare la inteligen, memorare, ndemnare etc. rezultatele n munc i salarizarea n perioada anterioar profilul moral i comportamentul persoanei respective, aa cum s-au manifestat n perioada precedent Metodele cele mai frecvent, folosite pentru selecia personalului sunt prezentate n figura de mai jos. Intervievarea C.V.-ul Proba practic Metode i tehnici Testele de cunotine
Referinele
Recomadrile
Testele de caliti ntocmirea unei lucrri Testele de aptitudini
Figura nr. 14. Metode i tehnici de selecie a personalului Fr a intra n detalii, ne vom ocupa succint de trei dintre metodele i tehnicile de selecie cele mai frecvent folosite, foarte utile nu numai ntreprinztorilor i managerilor, dar, cel puin n aceiai msur, i tinerilor care se vor prezenta la procese de selecie. C.V.-ul sau Curriulum vitae, se ntocmete de ctre persoana care particip la selecie i const n prezentarea concentrat a informaiilor semnificative din punct de vedere profesional privind propria persoan. Componentele C.V.-ului Numele i prenumele Localitatea i data naterii Naionalitatea Starea civil i copiii Studiile n ar Studiile n strintate Postul ocupat n prezent Posturile ocupate anterior Membru n anumite organizaii profesionale (asociaia economitilor, a inginerilor etc.) Limbi strine cunoscute Cunotinele informatice Permis de conducere auto Cunotine speciale n anumite domenii Rezultate profesionale deosebite (invenii, premii, publicaii etc.) Hobby-urile Cerine speciale privind locul de munc 129
Examinarea C.V.-ului trebuie fcut cu foarte mare atenie, ntruct, prin coninut i mod de formulare ofer numeroase elemente privind msura n care persoana respectiv corespunde criteriilor de selecie. Interviul de selecie, const ntr-o discuie ntre ntreprinztor, eventual i alte 2-3 persoane din firm i candidatul la postul respectiv, n vederea cunoaterii acestuia i a evalurii cunotinelor sale, a modului de a se prezenta i comunica, a concepiei sale despre munc, profesiune etc. Pentru a fi eficace, interviul trebuie bine pregtit. Pe baza studierii C.V.-ului persoanei respective, ntreprinztorul trebuie s-i stabileasc o list de ntrebri care s asigure: - obinerea de informaii suplimentare asupra pregtirii, caracteristicii muncii anterioare i performanele persoanei respective; - evaluarea capacitii sale de a rezolva sarcinile ce i vor reveni la locul de munc; - stabilirea msurii n care aceast persoan se poate nelege i colabora eficace cu persoanele cu care va lucra. n caseta de mai jos prezentm cu titlu exemplificativ un set de ntrebri care, de regul, trebuie adresate persoanei intervievate n procesul de selecie a viitorilor salariai. Lista de ntrebri 1. De ce vrei s prsii actualul loc de munc? 2. Care este cel mai important element pentru dvs. la locul de munc? 3. De ce dorii s lucrai n firma noastr? 4. Care sunt principalele dvs. trei caliti? 5. Care sunt principalele dvs. trei defecte? 6. Ce caliti apreciai cel mai mult la persoanele din jurul dvs.? 7. Ce v deranjeaz cel mai mult la persoanele cu care lucrai? 8. Care sunt cele mai importante trei lucruri n via pentru dvs.? 9. Ce v determin s muncii mult i cu rezultate bune? 10. Ce v influeneaz negativ cel mai mult munca i comportamentul dvs.? 11. Dac avei anumite cerine speciale fa de noi, privitoare la persoana i munca dvs. n firma noastr? Apelarea i obinerea de referine de la persoanele cu care a nvat sau lucreaz persoana venit la selecie este o tehnic foarte util. Referinele se recomand s se solicite att de la persoana indicat de solicitantul postului, ct i de la alte persoane identificate de noi ce au lucrat n organizaiile din care acesta a fcut parte. Precizm c n SUA se pune un foarte mare accent pe aceast metod i cu bune rezultate. Tendinele principale care se prefigureaz n exercitarea anternrii n cadrul firmelor mici i mijlocii sunt: - diversificarea ponderat a mijloacelor i modalitilor de motivare ca urmare a creterii nivelului de informare i de pregtire managerial a ntreprinztorilor; - diminuarea ntr-o anumit msur a ponderii elementelor informale i a celor moralspirituale n motivarea salariailor datorit, schimbrilor ce intervin n sistemul de valori i comportamente n societate, n natura relaiilor umane; n cadrul acesta se constat o anumit rcire, o scdere a rolului afectivitii n relaiile de grup, cuplat cu ascensiunea elementelor de raionalitate, de interes material i profesional individual. - creterea direcionrii motivrii salariailor, n special i a stakeholderilor n general, spre nnoire i performan n cadrul firmei, care devin din ce n ce mai mult condiii de supravieuire, chiar i n microfirmele tradiionale, de tip meteugresc. Prin aceste tendine se caut s se menin o puternic motivare n firmele mici, generatoare de eforturi peste media societii i cu rol major n supravieuirea i dezvoltarea acestora, n condiiile hiperconcurenei actuale. 130
4.7.6. Particulariti ale coordonrii n firmele mici i mijlocii Coordonarea este funcia managerial omniprezent n managementul intreprenorial. Explicaiile sunt multiple. Dimensiunea i complexitatea frecvent mai redus a firmelor conduse de ntreprinztori manageri reduc ntr-o anumit msur cerinele manageriale de natur previzional i organizatoric, care se cer compensate printr-un plus de coordonare i antrenare. n al doilea rnd, coordonarea implic un arsenal de metode i tehnici manageriale sensibil mai redus comparativ cu cele dou funcii menionate, bazndu-se ntr-o msur sensibil superioar pe simul relaiilor umane, flerul i discernmntul ntreprinztorilor. Toate acestea explic larga utilizare a coordonrii de ctre ntreprinztorii-manageri, caracteristic important n firmele mici (vezi figura nr. 20). Din punct de vedere instrumental, metodologic, se constat, de regul, o mai redus utilizare a edinei, metoda de coordonare predominant n firmele de dimensiuni mari, ca i tablourilor de bord, graficelor de lucru, schemelor de corelare a aciunilor etc. n compensaie, ntreprinztoriimanageri folosesc pe scar larg coordonarea pe baz de discuii bilaterale cu componenii organizaiei. Acest tip de coordonare, costisitor sub aspectul consumului de timp, asigur a bun comunicare i se dovedete deosebit de eficace. n firmele familiale i, n general n microntreprinderi, coordonarea prin discuii bilaterale predomin absolut. n planul coninutului, coordonarea intreprenorial-managerial este preponderent acional. Latura de armonizare decizional este sensibil mai redus, datorit concentrrii proceselor decizionale la ntreprinztorul-manager. n foarte multe firme mici, de tip meteugresc, cu activiti puternic tradiionale i cu un sistem relaional bine pus la punct uneori chiar sclerozat deciziile majore sunt foarte puine, iar cele obinuite, curente, se adapteaz n virtutea tradiiei, fr s ridice probleme deosebite. Firete, situaia este sensibil diferit n firmele axate pe dezvoltare. Elementele prezentate se reflect i ntr-o alt caracteristic important a coordonrii din firmele mici i mijlocii i anume n pronunata lor tent informal, ce prezint adesea i o apreciabil ncrctur afectiv. Tendinele care se pot prefigura n domeniul coordonrii sunt n principal urmtoarele: - creterea treptat a bazei informaionale formalizate de exercitare a coordonrii, consecin a extinderii utilizrii informaticii moderne i a telecomunicaiilor, care se reflect n punerea la dispoziia utilizatorilor de seturi de informaii, cum ar fi tablourile de bord, ce servesc ca baz pentru coordonare; - extinderea utilizrii ntr-o anumit msur a edinei, ca urmare a creterii nivelului de pregtire general i managerial att a ntreprinztorilor, ct i a celorlali componeni ai firmei, mai ales n firmele axate pe dezvoltare; - atenuarea parial a puternicei tente informale a coordonrii, mai ales n firmele de dimensiuni medii i mici, mai puin n microntreprinderi. Cu toate aceste tendine, specificitatea i importana major a coordonrii n firmele mici se menin, ele reflectnd n mare msur personalitatea i nivelul de pregtire al ntreprinztoruluimanager. 4.7.7. Particulariti ale control-evalurii intreprenoriale Asupra eficacitii i eficienei firmelor mici i mijlocii un impact apreciabil are exercitarea funciei de control-evaluare, prin care se ncheie ciclul managerial. Pentru ntreprinztor este deosebit de util s cunoasc nu numai coninutul general al acestei funcii care se prezint n orice manual bun de management ci i particularitile sale (vezi figura nr.21) n situaiile intreprenoriale i tendinele actuale. Specific exercitrii control-evalurii n firmele mici este participarea direct a ntreprinztorului-manager, care are frecvent un rol determinant pe acest plan. Acesta folosete frecvent controlul direct realizat de el nsui, personal. Foare rareori apeleaz la delegarea unor 131
sarcini mai puin importante de control-evaluare i aceasta, de regul, n firmele de dimensiuni mai mari. Din punct de vedere al coninutului, predomin controlul curent, efectuat adesea n timp real, pe msur ce se deruleaz procesele de munc n cadrul firmei. Definitorie pentru ntreprinztorii-manageri este concentrarea controlului asupra activitilor operaionale ce dau profilul firmei de producie, comercializare, realizarea de servicii. Alte activiti, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt, de regul, controlate numai tangenial. n ceea ce privete metodologia de realizare a control-evalurii, se constat c este mai puin sofisticat. Rareori ntreprinztorii-manageri utilizeaz standarde, norme, criterii etc. Cel mai adesea, controlul se bazeaz pe bunul sim i pe savoir-faire-ul dobndit pe baz de experien. Pozitiv este faptul c nu rareori contro-evaluarea efectuat de ntreprinztorul manager are un caracter constructiv. El nu trateaz controlul ca un scop n sine, aa cum se ntmpl nu rareori n firmele mari sau cnd acioneaz organisme de control specializat. Constatrile mai deosebite ale controlului pozitive i mai ales negative servesc pentru a adopta decizii n favorarea mbuntirii activitii firmei. Viteza de reacie este mai mare date fiind largile competene de care dispune ntreprinztorul-manager i puterea absolut pe care o deine n quasitotalitatea microfirmelor i firmelor mici. Mai puin pregnant este aceast caracteristic n firmele mari i mijlocii. n paralel, se constat i absena quasitotal a control-evalurii de tip anticipativ. n unele categorii de firme, cum ar fi cele de tip meteugresc sau artizanale, necesitatea unui asemenea control este sensibil mai redus. Din pcate, n general, ntreprinztorul-manager controleaz prin raportare la necesitile i cerinele actuale, omindu-le sau ignorndu-le aproape total pe cele viitoare. Efectele propagate a ceea ce se deruleaz n prezent nu constituie o preocupare semnificativ n numeroase firme mici i mijlocii. Specific microfirmelor familiale este implicarea direct i indirect n realizarea controlului a unor membri ai familiei ntreprinztorului. De remarcat c aceasta se produce i atunci cnd respectivele persoane nu dein posturi care s justifice o astfel de implicare i uneori chiar fr a lucra n firm. Pe lng unele consecine pozitive, participarea membrilor familiei n exercitarea control-evalurii, mai ales cnd n firm lucreaz i persoane strine, creeaz tensiuni sau chiar conflicte. n firmele de dimensiuni foarte mici, se constat utilizarea relativ frecvent a autocontrolului. Salariaii verific ei nii rezultatul activitii, fr intervenia ntreprinztoruluimanager. Relaiile apropiate dintre ntreprinztorul-manager i cei civa salariai, atmosfera care predomin, contribuie la o asemenea abordare a control-evalurii. Absena persoanelor i compartimentelor specializate n efectuarea controlului n acest domeniu reprezint un alt element favorizant pentru autocontrol. Utilizarea lui excesiv determin o diminuare a rigurozitii sale, cu efecte nefavorabile n planul calitii produselor i serviciilor oferite. Conceperea i exercitarea control-evalurii n firmele mici i mijlocii, ca de altfel i celelalte funcii manageriale, cunoate anumite evoluii sub form de tendine: - extinderea modalitilor formalizate de efectuare a controlului, bazate pe standarde i norme, n ritmuri relativ accelerate, ca urmare a proliferrii anumitor sisteme moderne manageriale i tehnice, cum ar fi ISO 9000-14000, managementul calitii totale (TQM). La aceast tendin contribuie i reglementrile juridice dezvoltate n ultimele decenii, referitoare la protecia consumatorului, mediului etc.; - realizarea unui control din ce n ce mai complex i riguros, n condiiile creterii nivelului de pregtire al ntreprinztorilor, a intensificrii concurenei i a modificrii culturii economice a populaiei, n sensul siturii n prim planul ateptrilor, sistemelor de valori, normelor comportamentale a elementelor referitoare la calitatea produselor i serviciilor, subsumate viziunii din ce n ce mai larg rspndite privind calitatea vieii; - amplificarea substanial a bazei informaionale de exercitare a controlului inclusiv a termenilor de referin n care acesta este conceput, datorit bombardamentului informaional la
132
care ntreprinztorii sunt supui n ultimele decenii prin mass-media i a utilizrii de calculatoare i pachete de programe n cadrul firmelor mici i mijlocii. Concluzionnd, n viitor se poate anticipa o intensificare i modernizare a control-evalurii, care va contribui ntr-o msur sporit la amplificarea funcionalitii i competitivitii firmelor mici i mijlocii.

1. De ce este managementul esenial pentru reuita unei afaceri? 2. n ce const managementul afacerii? 3. Ce este previziunea i la ce ntrebri rspunde? 4. Cum definii organizarea i la ce ntrebri rspunde? 5. n ce const coordonarea? 6. Ce este organizarea i la ce ntrebri rspunde? 7. Cum definii control-evaluarea i la ce ntrebri rspunde? 8. Indicai ce este o decizie? 9. De ce decizia este principalul instrument al ntreprinztorului i managerului? 10. Care sunt cele dou elemente eseniale ce condiioneaz capacitatea managerial a unei persoane? 11. Explicai de ce posedarea talentului managerial este absolut necesar pentru un ntreprinztor sau manager. 12. Care sunt efectele pregtirii manageriale asupra ntreprinztorilor sau managerilor? 13. n ce const profitul unei afaceri? 14. Cum se determin profitul afacerii? 15. De ce obinerea profitului este o condiie de supravieuire pentru orice afacere? 16. Identificai care sunt principalele cheltuieli n cazul exemplului de determinare a profitului prezentat anterior i explicai de ce? 17. Care este rolul bugetului de venituri i cheltuieli n derularea cu succes a unei afaceri? 18. De ce bugetul de venituri i cheltuieli este necesar s includ pentru fiecare perioad elementele planificate i realizate? 19. Explicai ce este punctul critic i indicai cum se determin. 20. De ce este necesar gruparea cheltueililor n variabile i fixe? 21. Care este cel mai important element planificat prin bugetul de venituri i cheltuieli? 22. De ce este esenial obinerea produsului i/sau serviciului pentru orice afacere? 23. Care este tendina recent n domeniul fabricrii i comercializrii produselor? 24. Indicai care sunt etapele procesului de fabricaie. 25. De ce fabricarea de produse cu avantaj competitiv este esenial? 26. De ce trebuie nceput promovarea produsului nou nc nainte de lansarea sa pe pia? 27. Care sunt modalitile cele mai frecvente de a face reclam unui produs? 28. Cnd se produce reclama din gur n gur i ce avantaje are? 29. De ce aspectele referitoare la managementul oamenilor, al resurselor umane sunt eseniale pentru succesul afacerii? 30. n ce const coninutul seleciei personalului? 31. Enumerai care sunt principalele criterii de selecie a personalului. 32. Care sunt principalele metode i tehnici de selecie? 133
33. n ce const utilitatea C.V.-ului pentru selecia personalului? 34. Asupra cror elemente este necesar s pun accent ntreprinztorul n procesul de selecie? 35. Faptul c frecvent ntreprinztorii i managerii utilizeaz tehnicii referinelor pentru selecia personalului, are vreo influen asupra comportamentului dvs. n societate?
B. Aplicaii
1. Aplicaie referitoare la formularea deciziei manageriale Presupunem c ai nfiinat o firm care comercializeaz casete video. Formulai o decizie referitoare la creterea numrului de casete vndute n sptmna viitoare. 2. Aplicaie privitoare la coninutul managementului Jean Jacques Servant Screibner - faimos ntreprinztor i scriitor, provenind dintr-o familie modest, ajuns miliardar, fondator al unui un partid politic care a intrat n parlamentul francez i autor a dou cri celebre, Sfidarea american i Sfidarea mondial- a definit managementul astfel Managementul este arta artelor ntruct se ocup de dirijarea telentului altora. Comentai din punct de vadere managerial citatul lui i indicai ce elemente eseniale ale managementului scoate n eviden. 3. Aplicaie privind stabilirea punctului critic i a profitului Se dau urmtoarele informaii privind afacerea ntreprinztorului Tudor Tudorache, preluate din bugetul de venituri i cheltuieli pentru anul urmtor: a) Cheltuieli - materii prime i materiale 1.500.000.000 lei - salarii 800.000.000 lei - administraie 150.000.000 lei - amortizare 100.000.000 lei - taxe i impozite 500.000.000 lei - diverse cheltuieli 80.000.000 lei b. Venituri - din vnzri produse i servicii 4.000.000.000 lei - dobnzi ncasate 12.000.000 lei Se cere: S stabilii punctul critic , adic nivelul veniturilor la care se acopr n ntregime cheltuielile S determinai profitul brut S determinai profitul net 5. Aplicaie privind bugetul de venituri i cheltuieli Completai pentru afacerea lui Tudor Tudorache, dup modelul prezentat, bugetul de venituri i cheltuieli, numai la nivel de an. Propunei modul de mprire a profitului i calculai impozitul pe dividende. 6. Aplicaie referitoare la gruparea cheltuielilor n fixe i variabile Grupai cheltuielile referitoare la afacerea lui Tudor Tudorache prezentate la aplicaia A n: cheltuieli variabile cheltuieli fixe Comentai cifrele obinute.
134
7. Aplicaie privind creterea profitului afacerii Renumitul profesor Howard Stevenson de la Universitatea Harvard din SUA consider c regul de aur a unei afaceri este urmtoarea: s ai ct mai multe costuri variabile bazate pe performan i ct mai puine costuri constante, bazate pe post i timp Comentai aceast regul din punct de vedere al creterii profitabilitii unei afaceri 8. Aplicaie privind promovarea unui nou produs Presupunem c ai nfiinat o firm care produce cri de aventuri i cltorii n special pentru elevi. Stabilii trei modaliti de promovare a acestor cri, care n opinia dvs. ar aduce cele mai mari vnzri. Explicai de ce ai ales aceste modaliti i ce avantaje prezint fa de alte modaliti de promovare pe care nu le-ai selecionat. 9. Aplicaie privind avantajul competitiv Selecionai un produs nou pe care l-ai cumprat sau l-ai vzut n ultimele luni, ce v-a atras n mod deosebit i pe care l considerai foarte bun. Care este n opinia dvs. avantajul competitiv al acestui produs, comparativ cu alte produse similare, avantaj care v face s-l preferai? 10. Aplicaie privind utilizarea analizei diagnostic Se d urmtoarea situaie: n analiza efectuat de consultantul Amedeo I., angajat de ntreprinztorul Dan N. se menioneaz c n anul care s-a ncheiat, firma a avut o cretere a cifrei de afaceri de 24%, o sporire a profitului cu 17% i o cretere a exportului cu 3%. Din pcate, s-au oprit exporturile pe piaa din Ungaria, care cu un an nainte se ridicaser la 800.000.000 lei, datorit decesului agentului local din Budapesta. Pe ansamblu ns, situaia este bun datorit n special lansrii a dou noi produse care au furnizat 80% din producia anului precedent. De asemenea, noul director comercial, Ionu P., cu multe relaii n toate zonele rii s-a dovedit foarte bun Se cere: - Identificai punctele forte i respectiv slabe ale afacerii lui Dan N. utiliznd tabelele prezentate n text. - Formulai recomandri de mbuntire a afacerii care s acioneze asupra cauzelor generatoare de puncte forte i puncte slabe. 11. Aplicaie privind autoevaluarea folosind metoda autodiagnosticrii Folosii analiza diagnostic pentru evaluarea eforturilor i rezultatelor dvs. ca elev de liceu. ntocmii cu grij: tabelul cu puncte forte; tabelul cu puncte slabe; tabelul cu recomandri. 12. Aplicaie-comentariu referitoare la utilitatea evalurii afacerii Comentai, utiliznd cele nvate n acest paragraf, urmtorul pasaj aparinnd ntreprinztorului nord american de succes George Dario: Analiza i critica sunt interesante pentru mine numai dac sunt o component a unei gndiri constructive. Tipul critic de inteligen m plictisete i nu folosete la nimic. 13. Se d urmtoarea situaie: n camera luminoas, unde se fac programe de calculator pentru canadieni se muncete intens dei este ora 18. Patronul, Rzvan P. i cei patru angajai ai si, foti colegi de facultate, ncearc s termine o comand ntrziat care are termen de predare a doua zi. Linitea este ntrerupt de sunetul telefonului. Vocea lui Rzvan rsun n toat camera: Da, sigur c da draga mea. Vin imediat s lum masa la restaurant i apoi mergem la o partid de cri cu vecinii, aa cum am stabilit sptmna trecut. La revedere!. Apoi Rzvan se ridic i pleac fr nici un cuvnt. Se cere s indicai care din urmtoarele variante este corect: 135
a) Rzvan a procedat corect ntruct i-a respectat promisiunea fa de soie i vecini b) Rzvan nu a procedat bine, oferind un prost exemplu salariailor

1. Care din urmtoarele elemente reprezint funcii ale managementului? a) control-evaluarea b) decizia c) previziunea d) obiectivul e) organizarea 2. Indicai la care din urmtoarele ntrebri rspunde funcia de organizare: a) De ce salariaii particip la realizarea obiectivelor firmei? b) Ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei? c) Cine i cum trebuie s contribuie la realizarea obiectivelor firmei? d) Cu ce rezultate s-a finalizat munca salariailor? 3. Indicai care dintre urmtoarele variante definete corect profitul unei afaceri: a) Toate sumele ncasate de un ntreprinztor pe parcursul unei luni sau unui an b) Toate veniturile unei firme dintr-o perioad, mai puin cheltueilile salariale i materialele folosite c) Suma de bani care rezult dintr-o afacere dup ce s-au sczut toate cheltuelile efectuate 4. Indicai care dintre urmtoarele variante definete corect punctul critic al unei afaceri: a) valoarea vnzrilor totale efectuate ntr-un an. b) valoarea vnzrilor necesare la nivel de an sau lun pentru ca afacerea s-i acopere toate cheltueilile c) valoarea vnzrilor obinute dintr-o afacere dup ce s-au sczut toate taxele i impozitele ctre stat. 5. Indicai care din urmtoarele elemente nu reprezint etape principale ale fabricrii produsului: a) precizarea caracteristicilor produsului pentru a satisface necesitile consumatorului b) determinarea tehnologiilor de fabricaie care asigur obinerea produselor lansate c) afiarea de postere i afie cu unul din produse d) fabricarea produselor care s ndeplineasc integral caracteristicile de calitate i costuri planificate 6. Care dintre urmtoarele elemente sunt modaliti de reclam: a) verificarea calitii produselor obinute conform standardelor b) trimiterea de scrisori prin pot cu prezentarea noului produs c) anunuri n presa local privind avantajele noului produs d) realizarea de afie cu noul produs
136
7. ndicai care din urmtoarele elemente nu reprezint criterii consacrate de selecie a salariailor: a) calitile native b) locul unde a absolvit coala primar c) cunotinele, aptitudinile i deprinderile necesare viitorului loc de munc d) referinele de la colegii de liceu 8. Indicai care dintre elementele urmtoare nu sunt etape ale analizei diagnostic: a) culegerea informaiilor; b) stabilirea punctelor forte i ale cauzelor care le genereaz; c) formularea recomandrilor; d) stabilirea domeniului de evaluat. 9. Indicai n care dintre etapele urmtoare analiza cauz-efect este o component esenial: a) stabilirea domeniului de evaluat; b) stabilirea punctelor salabe i a cauzelor care le genereaz; c) formularea de recomandri; d) documentarea prealabil.
Teste complexe
Testul nr. 1 Comparativ cu firmele mari, strategiile intreprenoriale prezint mai multe caracteristici definitorii ntre care se numr : 1. Grad ridicat de formalizare; 2. Componena complex; 3. Orizont temporal mai redus; 4. Frecvent axat pe nia pieei; 5. Puternic personalizat. Care din combinaiile urmtoare reflect cel mai bine unele caracteristici ale strategiei intreprenoriale: a. 1-3-5; b. 2-3-4; c. 2-4-5; d. 1-4-5; e. 3-4-5. Testul nr. 2 La nivelul componentelor strategiei intreprenoriale se manifest o serie de particulariti. Unele din acestea se regsesc ntre elementele inserate n continuare: 1. misiunea firmei lipsete, de regul, iar cnd se formuleaz are frecvent o puternic tent individualist; 2. obiectivele sunt numeroase i riguros fundamentate; 3. resursele se bucur, de obicei, de o atenie sporit, n special cele financiare i materiale; celelalte dou categorii de resurse, umane i informaionale, sunt mai superficial abordate; 4. termenele strategiei sunt precise, iar cel mai adesea au un orizont de 3-5 ani; 5. avantajul competitiv se regsete foarte rar riguros definit, de regul, el este prezent de o manier informal, fiind intuit de ntreprinztor n baza talentului intreprenorial pe care l posed. Care dintre combinaiile de mai jos exprim corect caracteristicile strategiei intreprenoriale? 137
a. b. c. d. e. 1-3-5; 2-3-4; 1-4-5; 3-4-5; 1-2-3
Testul nr. 3 Care dintre combinaiile de mai jos reflect tipurile de strategii intreprenoriale: 1. Complet; 2. Punctului critic; 3. Clasic; 4. Oportunistic 5. Dinamic; 6. Reactiv; 7. Proactiv; 8. Rutinier. a. b. c. d. e. 1-2-6-7-8; 1-2-4-6-8; 1-3-5-6-7; 2-4-5-7-8; 1-3-4-6-8.
Testul nr. 4 Care dintre variantele urmtoare nu reflect o particularitate a previziunii n firmele mici i mijlocii? a. centrat pe oportunitatea economic; b. predomin abordrile pe termen lung; c. prezint o informalitate ridicat; d. flexibilitate i adaptabilitate ridicat; e. orientate n cvasitotalitate spre pieele locale. Testul nr. 5 n exercitarea funciei de previziune, n ultimii ani, n rile dezvoltate se manifest tendina creterii: a. frecvenei previziunilor intreprenorial-manageriale; b. calitii previziunilor intreprenorial-manageriale; c. orizontului previziunilor intreprenorial-manageriale; d. a i c; e. a i b; f. b i c; g. a, b i c. Testul nr. 6 Care dintre combinaiile prezentate mai jos semnific particulariti ale organizrii ntr-un IMM: 1. 2. organizrii; 3. 4. 5. simplitate organizatoric procesual i structural; puternice elemente informale n fundamentarea i concretizarea abordrilor preponderena structurilor organizatorice funcionale; prioritate acordat relaiilor organizaionale n ansamblul organizrii; formalizarea ridicat a documentelor organizatorice. 138
a. b. c. d. e. 1-2-3; 1-4-5; 1-3-5; 1-2-4; 2-3-4.
Testul nr. 7 Care dintre elementele menionate mai jos nu reprezint particulariti ale antrenrii personalului n ntreprinderile mici i mijlocii: a. Realizarea unei intense motivri a personalului firmei; b. Recompensarea i penalizarea pronunat a personalului n situaii manageriale i economice deosebite; c. Utilizarea unei sfere largi de modaliti de motivare a personalului firmei; d. Gradul redus de elaborare i formalizare a motivrii personalului; e. Abordarea motivatorie a principalilor stakeholderi ai firmei; Testul nr. 8 Care dintre stakeholderii menionai n continuare face parte din categoria de stakeholderi ocazionali? a. ntreprinztorul; b. Distribuitorii i cumprtorii; c. Banca; d. Furnizorii de utilaje i materii prime; e. Familia ntreprinztorului; f. Managerii firmei; g. Salariaii firmei; h. Furnizorii de servicii de consultan, training etc.; i. Administraia local; j. Organizaiile de IMM-uri, camerele de comer etc.; k. Instanele judectoreti; l. Comunitatea local; m. Investitorii de risc. Testul nr. 9 Cultivarea stakeholderilor de ctre ntreprinztor conduce, n principal, la: 1. Facilitarea i amplificarea accesului firmei la resurse; 2. Folosirea mai deplin i eficace a resurselor firmei i ntreprinztorului; 3. Amplificarea vnzrilor i a celorlalte performane economice ale firmei; 4. Diversificarea i minimizarea riscurilor aferente afacerii; 5. Micorarea presiunilor exogene firmei i a obstacolelor cu care se confrunt aceasta; 6. Creterea capacitii ntreprinztorului de a rezolva problemele firmei; 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Completai punctul 7 cu una din urmtoarele variante: a. nmulirea oportunitilor economice; b. creterea prestigiului firmei; c. eliminarea presiunilor endogene; d. creterea calitii produselor serviciilor.
139

1. (a,c,e) 2. (c) 3.( c) 4. (b) 5. (c) 6. (b, c, d) 7. (b i d) 8. (a) 9. (a i d)
Teste complexe
Testul nr. 1 Rspunsul corect este e. n ceea ce privete formalizarea, strategia intreprenorial se caracterizeaz prin prezena puternic a cu elementelor informale, fiind des ntlnite cazurile cnd se consemneaz doar o parte a strategiei, unele elemente aflndu-se n capul ntreprinztorului, gradul de formalizare fiind redus. Referitor la componen, aceasta este simplificat, unele componente ale strategiei lipsind sau fiind foarte succint tratate. Testul nr. 2 Trebuie subliniat c obiectivele, fie c pun accent pe supravieuire, fie pe dezvoltare, sunt mai puine ca numr i nu ntotdeauna riguros fundamentate, cele mai frecvente obiective strategice referindu-se la profit i cifra de afaceri. De asemenea, termenele strategiei nu sunt totdeauna suficient de precise, cel mai adesea avnd un orizont de 2-3 ani; Prin urmare rspunsul corect este dat de varianta a. Testul nr. 3 Potrivit specialitilor s-au conturat mai multe tipuri de strategii: Strategia intreprenorial complet, care se bazeaz pe aprofundate procese de planificare, care i propun s direcioneze i structureze activitile firmei;
140
Strategia intreprenorial a punctului critic, care se concetreaz asupra celor mai dificile i importante probleme cu care se confrunt firma i ntreprinztorul. Dup ce se gsesc soluii la aceste probleme, se continu cu procesele de previzionare; Strategia intreprenorial oportunistic ce are ca punct de plecare o form rudimentar de planificare, dar deviaz foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizeaz oportuniti pentru firm. Se constat o goan dup oportuniti i valorificarea lor, ceea ce duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefigurate iniial; Strategia intreprenorial reactiv nu implic procese de planificare direcionate spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reaciile imediate la situaiile cu care firma i ntreprinztorul sunt confruntai, fr a ncerca s le anticipeze i s pregteasc influenarea lor; Abordarea intreprenorial rutinier - spre deosebire de precedentele tipuri de strategii - nu implic un comportament strategic. Aceast abordare const ntr-o succesiune de decizii i aciuni curente. Ea nu reprezint o strategie propriu-zis, ci o abordare, un comportament cu caracter exclusiv operaional, care se manifest, de regul, la firmele care i deruleaz activitatea ntr-un mediu stabil. Deci rspunsul corect este b. Testul nr. 4 Rspunsul corect este b, deoarece previziunile n IMM-uri vizeaz n majoritatea cazurilor perioade scurte. Testul nr. 5 Rspunsul este g, ntruct fiecare dintre cele 3 elemente implicate exprim tendina de profesionalizare a managementului n domeniul IMM-urilor. Testul nr. 6 Specific ntreprinderilor mici sunt structurile organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, n care toate persoanele ce lucreaz n firm depind nemijlocit de ntreprinztorul manager. ntreprinderile mijlocii, mai ales din domeniile de vrf ale industriei, folosesc structuri ierarhic funcionale, n cadrul crora apar frecvent persoane sau chiar un compartiment profilat pe organizare. n ansamblu se constat o preponderena a structurilor organizatorice ierarhice n IMMuri. n ceea ce privete documentele organizatorice, n microntreprinderi structura organizatoric este rareori reflectat n organigram i descrieri de funcii i posturi, iar n firmele mijlocii se pune un accent mai mare pe documentele organizaionale. n general gradul de formalizare al documentelor organizatorice este redus n IMM-uri. Avnd n vedere cele enunate mai sus, rspunsul corect este d. Testul nr. 7 Rspunsul corect este varianta c, datorit faptului c n IMM-uri se utilizeaz o gam relativ restrns de modaliti de motivare a personalului, datorit numrului sczut de persoane implicate i nivelului mai redus de pregtire managerial ce caracterizeaz majoritatea ntreprinztorilor. Testul nr. 8 Rspunsul corect este k, instanele judectoreti reprezentnd un stakeholder ocazional care apare atunci cnd firma are procese. Testul nr. 9 141
Rspunsul corect este dat de varianta b, celelalte elemente reprezentnd efecte posibile, dar nu ntotdeauna prezente.
H. Bibliografie
1. M. Bateman, Small Entreprise Development Policy in the Transition Economise of CEC: Progress Using Wrong Models, Wolverhampton, 1998. 2. K. Blawat, Defining the Entrepreneur. A Conceptual Model of Entrepreneurship, Colloque du Conseil Canadian de la PME et de LEntrepreneuriat, 1995. 3. D. Breson, X. Hu, I. Drejer, B. A. Lundwall, Innovative Activity in the Learning Economy, OCDE, Paris, 1997. 4. W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, ]n Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 16, nr. 1, 1991. 5. N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, ]n Harvard Business Review, ne. 3, 1983, 6. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, ]n Journal of Small Business Management, nr. 1, 1991. 7. P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 1985. 8. A. Filley, R. Pricer, Growing Companies: Tool for Small Business, Magna Publication ING Madison, 1991. 9. L. Fillion, The Entrepreneurial Craft: Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr. 9711, Montreal, 1997. 10. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working Paper, nr. 9705, 1997. 11. M. Frese, M. Van Geldren, M. Ombach, How to Plan a Small Scale Business Owner: Psychological Process Characteristics of Action Strategies and Succes, ]n Small Business Management, nr. 2, 2000. 12. A. Frhlich. P. M. Howranek, C.E. Lettmayr, J. H. Pichler, Manual for Small Industrial Business, ONU, Viena, 1994. 13. J. Gallardo, Leasing to Support Small Business and Microentreprises, The World Banh, PRDC, Washington, 1997. 14. A. Gibb, Entrepreneurship and Small Business Management: Can We Afford to Negllet Them in Twenty First Century?, Business Scholl, Durham University, 1991. 15. A.Gibb, Formation la Gestion des Petites et Moyennes Entreprises, CEDFOB, vol 1-5, Berlin, 1991. 16. D. Gumpert, How to Create a Succesfull Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990. 17. D.S Hall, The Hallmarks fo Succesful Business, Mercury Books, New York, 1992. 18. G. Hamel, A. Heene (ed.), Competence Based Competion, John Willy, New York, 1994. 19. B. Johnenisson, The Future of the Entrepreneurs, ICBS Congress, Interlaken, 1993. 20. A. B. Jones, Knowledge Capitalism Business, Work and Learning, ]n The New Economy, Oxford University Press, Oxford, 1999. 21. C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990. 22. I. Kondratowicz, Should the SME Sector in CEE be Given Assistance?, Regional Conference on SMEs Development for 21st century, Sofia, 1999. 23. S, M`rza, Constituirea societ\ilor comerciale, IMAGO, Sibiu, 1992. 24. S. Miller, Maria Ins Bastos, Europe and Developing Countries in the Globalised Information Economy, Routledge, New York, 199. 25. B. Marris, K, Bohm, M. Geller, Business Europe, Mc. Millan Press, London, 1992. 26. D. Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992. 27. O . Nicolescu, Comparative Approach of the Entrepreneurship in Romania and Central and Eastern European Countries, Rencontres de St. Gallen, 1996 28. O. Nicolescu, Consolidarea i dezvoltarea sectorului de IMM private vector determinant al trecerii la economia de pia\, CSPAC, Bucureti, 1997.
142
29. O. Nicolescu, Diana Costache, Exportul ]ntreprinderilor mici i mijlocii probleme rezultate dintr-o investiga\ie ]n 20 de firme exportatoare, Revista IMM, nr. 8-9, 1999. 30. O Nicoelscu, Financial Problems for Romania SMEs and Ways to Prevent and Eliminate Them, ACE Seminar, Bucharest, 1998. 31. O Nicolescu, Management comparat, Editura Economic Bucureti, 1999. 32. O Nicolescu, Metode de pregtire a cadrelor de conducere, Editura Politic, Bucureti, 1982. 33. O Nicolescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1999. 34. O. Nicolescu, SMEs Romanian-Japanese Seminar, Nagaya, 2000. 35. O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 2000. 36. E. Ogawa, Small Business Management Today, Assian Productivity Organisation, Osaka, 1994. 37. E. Ogawa, Small Business Policies in Japan: New Dimention, Rencontres de St. Gallen, 1998. 38. Despina Pascal, Eliminarea barierelor din calea sectorului privat, CSPAC, Bucureti, 1997. 39. D. Pontziouris, K. OSullivan, L. Nicolescu, The Development of Family Business in Balcans, ]n Journal of SMEs, nr. 3, 1997. 40. H. Pleitner, W. Webwr, SMEs in the 21st Century, Impulses, Perspectives, Concepts, Verlag KMU, St. Gallen, 2000. 41. H. Pleitner (coord.), Renaissance of SMEs in a Globalized Economy, Verlog KMU, St. Gallen, 1998. 42. A. Rajan, Leading People, Creative Publications, London, 1996. 43. C. Russu, Managementul ]ntreprinderii mici i mijlocii, Editura Expert, Bucureti, 1996. 44. S. Schmidheimy, New Approaches in SMEs, ICBS Congress, Interlaken, 1993. 45. D. Smallbone, Policies to Support SMEs Development: The UK Case, Navara Seminar, 1995. 46. H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, ]n Harvard Business Review, nr. 2, 1985. 47. H. Teraoka, Economic Development and Innovation, An Introduction to the History of Small and Medium-sized Entreprises and Public Policy for SMEs Development in Japan, JICA, Osaka, 1996. 48. A. Tolentino, Training Development of Entrepreneur Managers of Small Entreprises, ILO, Geneva, 1997. 49. P. Toriel, Nouvelle conomie et Financement, Rapport du Projet, IT, Otawa, 1994. 50. A. Tsantis, Romania in Transition 1990-1993, Developments, Perspectives, Sources Book, 1994. 51. G. N. Von Tunzelman, Technology and Industrial Progress: The Foundation of Economic Growth, Edward Elgar Publishing, Aldershot, 1995. 52. Gh. Zaman, Gr. V]lceanu, Coexisten\a ]ntreprinderilor mari i mici, ]n Tribuna Economic, nr. 45, 1999. 53. J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning, Giessen, 1994. 54. R. Vesa, V. Elina, Entrepreneurs Personality and Network Attitudes, in Intrepreneurial Approaches, Tempere, 1996. 55. D. Wald, Nx Level for Entrepeneurs WEN, University of Colorado, Denver, 1998.
143
Succesul n via a fost ntotdeauna fiul ndrznelii Voltaire (celebru romancier francez)
UNITATEA DE INVATARE 5 RISC I REUIT N VIA I N AFACERI. FINANTARE SI SERVICII PENTRU IMM-URI
A. Denumire
RISC I REUIT N VIA I N AFACERI. FINANTARE SI SERVICII PENTRU IMM-URI
Ce este riscul n afaceri Care sunt principalii factori ce genereaz riscuri n afaceri Principalele categorii de riscuri n afaceri Modalitile principale de reducere a riscurilor n afaceri Care sunt cele patru modele de reuit n afaceri Prin ce se caracterizeaz ntreprinztorul performant personal n ce const reuita n via i reuita n afaceri 144
Cum condiioneaz elementele generale i cele particulare sau specifice reuita n afaceri Ce nevoi de finantare are un IMM Cum se poate finanta Care sunt serviciile de care are nevoie un IMM Ce furnizoari de servicii pentru IMM exista Cum se abordeaza furnizorii de servicii pentru IMM
C. Cuprins
5.1. Riscurile n afaceri 5.2. Reuita n via i n afaceri 5.3. Asigurarea resurselor financiare 5.3.1. Necesitile de finanare pentru IMM-uri 5.3.2. Surse posibile de finanare ale ntreprinztorilor 5.3.3. Obstacole majore n obinerea finanrii de ctre ntreprinztori 5.3.4. Finanarea firmei prin banc 5.3.5. Finanarea prin leasing 5.3.6. Scheme publice de finanare a ntreprinderilor mici i mijlocii 5.3.7. Finanarea prin fondurile cu capital de risc 5.3.8. Relaia IMM-urilor cu fondurile de garantare 5.4. Serviciile pentru ntreprinderile mici i mijlocii 5.4.1. Sfera serviciilor pentru firmele mici i mijlocii 5.4.2. Necesitile ntreprinztorilor pentru servicii 5.4.3. Furnizorii de servicii pentru ntreprinderile mici i mijlocii
D. Coninut 5.1. Riscurile n afaceri

De la nceput trebuie fcut precizarea c riscul este prezent n orice afacere. De altfel, reamintim c una dintre calitile eseniale ale unui ntreprinztor este capacitatea de a-i asuma riscuri. Fr aceasta nu poi s ajungi ntreprinztor. Exist foarte multe persoane excelent pregtite economiti, manageri, juriti sau informaticieni care posed cunotinele necesare pentru a realiza o afacere, dar nu ajung niciodat ntreprinztori pentru c nu dispun de capacitatea de a-i asuma riscuri. n fapt, capacitatea de a asuma riscuri reprezint o component esenial a talentului intreprenorial la care ne-am referit. Riscul este un nsoitor permanent al oricrei afaceri, ncepnd cu identificarea oportunitii, care, referindu-se la viitor implic ntotdeauna un risc, continund cu elaborarea planului de afaceri, obinerea resurselor necesare, nfiinarea firmei, derularea activitilor i dezvoltarea sa. n aceste condiii este esenial s tim n ce const riscul n afaceri i cum poate fi diminuat. Riscul n afaceri const n posibilitatea ca afacerea s nu produc profit, ceea ce duce la 145
pierderea integral sau parial a sumelor de bani cheltuite cu nfiinarea firmei, obinerea de spaii, cumprarea de echipamente i materii prime, angajarea de salariai etc. Riscurile apar deoarece afacerea depinde de factori pe care ntreprinztorul poatesau nu s-i controleze. Prezentm n continuare civa dintre cei mai importani: preferinele de cumprare ale clienilor produselor noastre; preul i calitatea produselor i serviciilor concurenilor; preul i calitatea materiilor prime i utilajelor furnizorilor; rata dobnzii pentru creditele de la banc i mrimea garaniilor solicitate; mrimea salariilor solicitate de viitorii angajai; nivelul taxelor i impozitelor; rata inflaiei, care influeneaz nivelul preurilor la produse i servicii, dobnzilor la credite i ratelor de schimb valutar; modificarea legilor care reglementeaz afacerile; producerea de inundaii, incendii, atentate, cutremure sau rzboi etc.
Aceti factori genereaz numeroase categorii de riscuri cu caracteristici diferite. n figura nr. 1 le prezentm pe cele mai imporatnte. Riscuri comerciale de nevnzare a produselor de neobinere a preurilor stabilite de transport necorespunztor de nerealizare a profitului de rmnere fr lichiditi de ndatorare excesiv de neobinere a cantitii de produse planificate de nerealizare a calitii produselor depirii costurilor planificate de cretere a inflaiei de ridicare a dobnzii de modificare a cursului valutar de rzboaie acorduri internaionale care ne dezavantajeaz de modificare a politicilor economice naionale de schimbare politicilor economice ale altor state de cretere a taxelor i impozitelor de amplificare a taxelor vamale de schimbare a diferitelor legi privind afacerile de producere de incendii 146
Riscuri financiare
Riscuri de fabricaie
C. Categorii
Riscuri economice
Riscuri politice
Riscuri juridice
Riscuri naturale
de cutremure de producere de inundaii etc. Figura nr. 1. Principalele categorii de riscuri furtuni, secet,
Pentru a minimiza riscurile, ntreprinztorii trebuie s neleag ce se petrece n mediul n care i desfoar activitatea, s identifice principalii factori de risc din punct de vedere al afacerii implicate i s acioneze astfel nct s reduc la maximum posibil influena lor asupra afacerii. Modalitile prin care se pot reduc riscurile sunt numeroase.: Modaliti de reducere a riscurilor afacerii utilizarea planului de afaceri; realizarea de analize diagnostic; * efectuarea de studii de pia ; * marketarea produselor pe baza celor 4P ; * managementul pe baza bugetului de venituri i cheltuieli ; utilizarea fielor de post; trainingul personalului; * selecia riguroas a angajailor ; * motivarea intens a personalului ; * folosirea codului etic al afacerii ; apelarea la consultani; asigurarea echipamentelor, produselor etc. la societile de asigurri. Majoritatea modalitilor din caset marcate cu - au fost prezentate n capitolele anterioare. Acestea, mpreun cu altele, cunoscute i utilizate corespunztor de ntreprinztori pot contribui substanial la reducerea riscurilor afacerii i la valorificarea oportunitilor economice din mediul intreprenorial.
*
5.2. Reuita n via i n afaceri

Cnd munceti 20 de ore n fiecare zi, apte zile pe sptmn, n mod precis ai succes Hammer (cunoscut miliardar american, care a pornit de la zero) Fr nici o ndoial, cel mai important lucru n via pentru fiecare dintre noi este reuita. nelepciunea popular a sesizat de milenii acest adevr esenial care se reflect i n expresia admirativ cu valoare de aforism sta da om, a reuit n via!. Ea se folosete ns pentru oameni aflai n situaii i cu rezultate foarte diferite. De aceea, prima problem care trebuie lmurit se refer la ce nseamn a reui, sau reuita n via. n esen, reuita n via indic faptul c o persoan are succese sau realizri pozitive semnificative n principalele sfere de preocupri individual, familial, loc de munc sau n anumite domenii mai mare dect majoritatea celor din jurul su. Reuita este rezultatul unei dezvoltri armonioase, a echilibrrii preocuprilor i rezultatelor. Spre exemplu, spunem c fostul nostru coleg de liceu Anghel Ploieteanu a reuit n via pentru c are o soie i doi copii sntoi i harnici, cu care se mpac foarte bine, posed slujba care i se potrivete i bine pltit, i-a construit o cas frumoas, iar ca pictor amator este apreciat, 147
prezentndu-i tablourile la diverse expoziii i ctignd adesea sume apreciabile de bani din vnzarea lor. Pe lng reuita n via, ce cuprinde multe elemente, foarte important este reuita n domeniul profesional, cum ar fi reuita n afaceri. Exist dou moduri de a evalua reuita n afaceri, aa cum rezult din figura nr. 2. n funcie de obiectivele avute n vedere referitoare la mrimea profitrilor, volumul vnzrilor, fabricarea de produse noi, cota parte de pia, piee etc. n acest caz reuita const n realizarea acestor obiective, eventual i n depirea lor. Comparativ cu alte afaceri, n ceea ce privete mrimea vnzrilor, calitatea i gradul de cunoatere a produselor pe pia, prestigiul afacerii, volumul contractelor obinute etc. Acest gen de reuit este foarte important, n special cnd te compari cu afacerile concurente.
D. Evaluare
Figura nr. 2. Moduri de evaluare a reuitei n afaceri Reuita real n afacere este generat de rezultatele pozitive la ambele forme de evaluare. De reinut c reuita n afaceri nu trebuie s fie un scop n sine. Reuita n afacere aduce mplinire uman, fericire, dac este nsoit de sntate, reuita familial, reuita social etc. Reuita n afaceri, ca de altfel i reuita n via, depinde n mare msur de modul n care ntreprinztorul mbin generalul cu particularul. Cu alte cuvinte, de folosirea cunotinelor, experienelor de succes ale altor ntreprinztori, concomitent cu adaptarea lor la specificul ntreprinztorului i al afacerii de care se ocup, la condiiile mediului intreprenorial. n caseta de mai jos precizm selectiv cteva dintre elementele cu valabilitate general mai importante, pe care coala, literatura de specialitate, practica afacerilor i mass-media etc. le pun la dispoziia celor ce doresc s fac afaceri. Elemente generale implicate n reuita afacerii cunotine referitoare la oportunitatea de afaceri i modalitile de identificare i valorificare; modele intreprenoriale de succes; cunotine privind caracteristicile i modul de derulare a afacerii; lista de cerine i reguli privind desfurarea i managementul afacerii; metode i tehnici de proiectare i management a unei afaceri: analiza diagnostic, planul de afaceri, bugetul de venituri i cheltuieli, fia postului etc.; studii de caz privind ntreprinztori i afaceri de succes; consultan n marketing, management, juridic, financiar etc.
Aceste elemente se nsuesc prin frecventarea de coli sau programe speciale de pregtire, studiu individual, consultarea documentaiilor de specialitate, apelarea la consultani i specialiti n anumite domenii. Cu ct o ar este mai dezvoltat, cu att se folosesc mai intens aceste modaliti. De reinut c ntotdeauna ceea ce ntreprinztorul cunoate i nva este necesar s treac prin filtrul propriu i s in cont de principalele aspecte specifice implicate de afacerea n cauz. Dintre acestea nu trebuie s lipseasc cele prezentate n caseta urmtoare. Elemente particulare implicate n reuita afacerii caracteristicile personale ale ntreprinztorului: talent intreprenorial, inteligena, memorie, nivel de pregtire, cunotine specifice n anumite domenii, experiena de via, temperament etc. 148
coninutul oportunitii de afaceri avut n vedere piaa pe care se manifest, echipamentele i tehnologiile necesare, mrimea fondurilor implicate etc. mediul, contextul de desfurare a afacerii, din punct de vedere al mrimii taxelor, impozitelor i dobnzilor la credite, calificrii personalului necesar, nivelului birocraiei i corupiei etc.
Elementele particulare enunate au o pondere decisiv n reuita afacerii. Dac persoana care dorete s devin ntreprinztor nu dispune de un minim de talent, de resurse i cunotine n domeniul oportunitilor de afaceri, existena elementelor generale implicate n afacere nu o conduc la succes n afaceri. Dac n mediul respectiv impozitele, taxele i dobnzile la credite sunt excesiv de mari, iari reuita n afaceri este imposibil. De aceea aceste dou categorii de elemente este necesar s existe la un anumit nivel i s fie armonizate. De un real folos n aceast privin este cunoaterea factorilor de succes care conduc la reuit. n caseta urmtoare prezentm o list sintetic cu factorii de succes ai afacerilor. Lista factorilor de succes n afaceri 1. Posedarea talentului intreprenorial; 2. Existena unei puternice motivaii a muncii, pentru succes; 3. nzestrarea cu capacitate de efort ridicat i rezisten la stres; 4. Posedarea anumitor resurse financiare proprii; 5. Dispunerea de cunotine i abiliti apreciabile n domeniul avut n vedere; 6. Posedarea de cunotine i abiliti manageriale cel puin medii; 7. Capacitatea de a negocia; 8. Primirea unui sprijin puternic din partea familiei i prietenilor; 9. Identificarea unei oportuniti de afaceri reale, cu potenial de dezvoltare; 10. Existena unei piee mari i pe termen lung pentru produsul sau serviciul avut n vedere; 11. Accesibilitatea resurselor financiare, umane, tehnico-materiale i informaionale necesare afacerii; 12. Nivel al taxelor i impozitelor suportabile financiar; 13. Nivel al birocraiei i corupiei suportabile; 14. Elaborarea unui plan de afaceri realist care demonstreaz fezabilitatea i profitabilitatea afacerii; 15. ans de la Dumnezeu. Cunoaterea, analiza aprofundat i luarea n considerare a acestor factori pot contribui decisiv la reuita n afaceri a celor ce doresc s devin ntreprinztori. Viaa fiecrui ntreprinztor nu se poate reduce i nici nu trebuie s se reduc doar la afaceri. De aceea, reuita n afaceri, ca i reuita n orice alt domeniu trebuie s fie o component a reuitei n via. Proiectarea din liceu a unui traseu profesional adecvat reprezint un pas decisiv pentru reuita n via, indiferent dac vei deveni ntreprinztor sau nu.
5.3. Asigurarea resurselor financiare

5.3.1. Necesitile de finanare pentru IMM-uri Problema cea mai dificil pentru un ntreprinztor cel puin aceasta este percepia quasiunanim - o reprezint asigurarea resurselor financiare necesare constituirii, funcionrii i dezvoltrii firmei. Iat de ce, nainte de a ne ocupa de multiplele aspecte implicate de managementul curent al firmei de ctre ntreprinztor, considerm absolut necesar s abordm principalele aspecte privitoare la finanarea ntreprinderilor mici i mijlocii, n principal din perspectiva ntreprinztorului. Subliniem acest ultim aspect ntruct majoritatea abordrilor trateaz problematica finanrii activitilor intreprenoriale prioritar din punctul de vedere al furnizorilor de 149
fonduri, mai ales al bncilor i fondurilor cu capital de risc. Din aceast perspectiv este recomandabil s stabilim n primul rnd de ce ntreprinztorul are nevoie de fonduri i la ce le utilizeaz. Rspunsul la aceste ntrebri l constituie lista necesitilor i destinaiilor finanrilor intreprenoriale, pe care o prezentm n tabelul urmtor. Principalele necesiti i destinaii ale finanrilor intreprenoriale Nr. Necesiti crt. 1 Pregtirea demarrii unei afaceri Destinaii - realizarea unei dezvoltri tehnice de produs sau tehnologie, ca baz a viitoarei afaceri; - efectuarea unei cercetri de pia pentru a determina fezabilitatea viitoarei afaceri; - comandarea unui studiu de fezabilitate sau a unui plan de afaceri. - asigurarea capitalului social depus pentru avizele de nfiinare; - plata notarului, juristului etc. - capitalul de lucru circulant iniial pentru aprovizionrile necesare; - cumprarea de echipamente, asigurarea de spaii etc. - cumprarea unei firme, a activelor tangibile (echipamente, dotri, stocuri) intangibile (marca produsului, patente, dreptul de copyright etc.) - cumprarea unei francise - cumprarea de materii prime, materiale - plata salariilor - plata utilitilor - plata chiriilor - plata altor datorii curente - achiziionarea de noi echipamente - cumprarea de noi materii prime, materiale etc. - cumprarea de noi tehnologii; - cumprarea de noi SDV-uri i AMC-uri - achiziionarea de noi echipamente - modernizarea echipamentelor i cldirilor existente - derularea de activiti de cercetare-dezvoltare tehnic - efectuarea de cercetri de pia - cumprarea de noi materii prime, materiale etc - angajarea de noi salariai - capital circulant de lucru suplimentar - cumprarea de terenuri - construirea de noi spaii - cumprarea de cldiri existente - adaptri i modernizri a spaiilor cumprate Tabelul nr. 1 Observaii - Fonduri proprii
nfiinarea firmei sau a afacerii
- Fonduri proprii predominant i mprumutate
Cumprarea unei afaceri existente
- Fonduri proprii, atrase i mprumutate
Asigurarea capitalului circulant de lucru permanent i sezonier nlocuirea de echipamente i utilaje uzate i de tehnologii nvechite Dezvoltarea firmei
- Fonduri mprumutate
- Fonduri proprii i, de regul, mprumutate - Fonduri proprii, mprumutate i atrase
Noi spaii de producie, comercializare, administrative etc.
- Fonduri mprumutate, atrase i proprii
150
Dintre necesitile menionate, din ce n ce mai important devine dezvoltarea firmei pe baz de inovare. n condiiile rapidelor progrese tiinifice i tehnice contemporane, ritmul de uzur moral al echipamentelor se accelereaz foarte mult. Ca urmare, continuarea funcionrii firmelor depinde din ce n ce mai mult de capacitatea lor de a inova, apelnd la produse, echipamente i tehnologii cu caracteristici tehnice i economice competitive, n contextul internaionalizrii activitilor. n determinarea necesitilor de finanare este necesar s se aib n vedere urmtorul set de cerine: identificarea tuturor necesitilor de finanare ale firmei; divizarea necesitilor de finanare n imperative i opionale; dimensionarea riguroas a sumelor necesare pentru a satisface fiecare necesitate; stabilirea perioadelor n care necesitile de fonduri trebuie i pot fi satisfcute (scurte, medii i lungi); determinarea necesitilor care pot fi finanate din surse proprii; stabilirea necesitilor pentru care, n perioada urmtoare, se fac demersuri pentru obinerea de finanri externe firmei. Completa i riguroasa determinare a necesitilor de finanare ale firmei este condiionant pentru succesul aciunii intreprenoriale nou nfiinate sau n curs de derulare. 5.3.2. Surse posibile de finanare ale ntreprinztorilor Pentru satisfacerea necesitilor financiare ale firmei n condiii ct mai avantajoase, ntreprinztorul-manager trebuie s cunoasc care sunt sursele posibile pentru obinerea banilor i termenii n care ele acord finanri. n figura nr. 3, prezentm un tablou sintetic cu sursele de finanare a ntreprinderilor mici i mijlocii. Fr a intra n detalii, n continuare comentm succint o parte dintre sursele poteniale de finanare, pe cele mai uzuale i eficace tratndu-le separat n paragrafele urmtoare. Resursele financiare proprii ale ntreprinztorului reprezint, ca regul, baza financiar de demarare a afacerii. Sursele fondurilor personale pot fi: economiile proprii; veniturile din plasamente n investiii; poliele de asigurare pe via, care pot fi utilizate pentru obinerea de credite personale, firete, dup ce au o valoare apreciabil; ipotecile pe locuina proprie sau pe alte bunuri personale n virtutea crora se obin credite la banc; mprumuturi personale bazate pe prestigiul i credibilitatea ridicate ale propriei persoane; cartea de credit personal. De regul, ntreprinztorul apeleaz la mai multe din sursele prezentate, n funcie de necesiti i de msura n care este dispus s rite personal n finanarea afacerii. Resursele familiei i ale prietenilor pot fi, de asemenea, o surs de finanare a unei firme. Ele au o structur similar cu cele ale ntreprinztorului. Accesibilitatea lor depinde de credibilitatea ntreprinztorului i de potenialul economic i caracteristicile membrilor de familie i prietenilor.
151
Convenionale (clasice) Resurse personale ale ntreprinztorului Resursele familiei i prietenilor Veniturile i patrimoniul ntreprinderii respective
Surse de finanare
Parteneri de afaceri Bncile comerciale Cooperativele de credit Emisiunea de aciuni pe piaa de capital Fondurile cu capital de risc Leasingul Francisingul Factoringul
Neconvenionale
Figura nr. 3. Principalele surse de finanare ale ntreprinderilor mici i mijlocii Francisingul, prin elementele puse la dispoziie de franciseur marc, sistem de management, producie i comercializare, training, consultan etc. reprezint o important finanare indirect n natur, asigurnd o parte apreciabil din resursele necesare demarrii i derulrii unei afaceri. n absena francizei, valoarea respectiv ar trebui finanat cu lichiditi de ctre ntreprinztor. Resursele partenerilor de afaceri reprezint una dintre cele mai vechi i eficace modaliti de atragere de resurse financiare de ctre un ntreprinztor. Ea se poate practica n relaiile cu furnizorii de materii prime, materiale, utiliti etc. sau cu distribuitorii i clienii firmei. n esen, atragerea de resurse financiare de la parteneri se realizeaz prin decalarea plii obiectului tranzaciei comerciale de preluare i/sau respectiv expedierea produsului respectiv. Mai concret, n relaiile cu furnizorii se primesc materii prime, materiale etc. i se trece la utilizarea lor n producie, plata efectundu-se ns dup o anumit perioad convenit prin contract. Utilizarea resurselor materiale livrate de furnizori fr a le plti, echivaleaz cu atragerea de ctre firm a unui capital de valoarea respectivelor resurse, fr dobnd. Printr-o asemenea abordare se evit apelarea le un credit curent pentru plata furnizorilor. n mod analog se deruleaz relaia i cu distribuitorii sau clienii firmei. Acetia vireaz n avans o sum de bani firmei productoare sau furnizoare pentru marfa ce le va fi livrat ulterior. Aceast sum constituie o finanare a firmei productoare care, 152
altminteri, ar fi trebuit s utilizeze propriile lichiditi sau credite. Acest mod de finanare, care se mai numete i finanarea prin capital comercial, se practic, de regul, ntre firme care au relaii comerciale ndelungate i ncredere reciproc. Furnizorii i clienii accept un asemenea sistem, de regul, cnd au interese deosebite n relaia cu ntreprinztorul i firma sa. n mod obinuit, n asemenea situaii partenerii de afaceri primesc n contrapartid anumite faciliti la pre. Furnizorii solicit preuri ceva mai mari dect cele practicate n mod curent pe pia, iar clienii, dimpotriv, cumpr la preuri mai reduse dect cele obinuite. Pentru ntreprinztor i firma sa, obinerea de credit comercial de la furnizorii i clienii lui este deosbit de avantajoas, ntruct obine capitalul circulant necesar rapid, fr garanii i dobnd, pe msura necesitilor aprovizionrii i vnzrii. Dezavantajele rezid n oferirea n contrapartid de avantaje de pre furnizorilor i clienilor i n crearea unei anumite dependene fa de acetia. Practica economic arat c obinerea de credit comercial de la partenerii de afaceri este una dintre cele mai profitabile modaliti de finanare a propriei afaceri, care se recomand s fie utilizat ori de cte ori este posibil. Emisiunea de aciuni pe piaa de capital este o alt potenial surs de capital pentru firmele mici i mijlocii. Cnd o firm dorete s emit aciuni, ea are dou posibiliti: prin ofert public sau prin plasament privat. Documentaiile necesare i procedurile de urmat sunt sensibil diferite. Pentru a le putea realiza, firma respectiv trebuie d apeleze la o societate de valori mobiliare sau la o firm de consultan care s-i pregteasc documentaia respectiv i s-i acorde asistena necesar pe parcursul ntregului proces. ntruct aceast modalitate de finanare prezint o specificitate ridicat, ea este mai puin utilizat de firmele mici i mijlocii. Practica arat c microfirmele nu apeleaz la aceast modalitate de finanare, firmele mici extrem de rar, iar firmele mijlocii n proporii destul de reduse, chiar i n rile cu piee de capital dezvoltate i cu ntreprinztori care parial posed cunotinele de baz privind piaa primar i secundar de capital i cerinele generale de operare pe aceasta. Avantajele ntreprinztorului i firmei de utilizare a atragerii de capital prin emisiunea de aciuni pe piaa de capital rezid n obinerea acestuia fr a fi necesare garanii i lichiditi. Dezavantajele rezid n specificitatea procesului, costurile relativ ridicate ale pregtirii emisiunii de aciuni, insuficientul control asupra desfurrii procesului de atragere a capitalului i a rezultatelor ce se vor obine, implicarea n afacere de parteneri necunoscui, riscul pierderii controlului asupra firmei. Cooperativa de credit reprezint o instituie de ntrajutorare financiar clasic ntre mai multe persoane fizice sau juridice , care cotizeaz periodic cu anumite sume la cooperativ, de la care se pot mprumuta apoi n condiii relativ avantajoase. n Romnia, cooperativele de credit sunt mai puin rspndite, dei n perioada interbelic nregistraser o dezvoltare medie, comparativ cu nivelul proliferrii lor n Europa. Sumele accesibile nu sunt foarte mari, iar pentru a avea acces, trebuie s devii membru al cooperativei i s cotizezi o anumit perioad. Practica mondial arat c la cooperativele de credit apeleaz n special microntreprinderile. Factoringul este un sistem care permite finanarea unei firme n faza n care deruleaz activitile comerciale i are de primit sume pentru produsele vndute. n esen, factoringul const n preluarea de ctre o instituie financiar (banc, societate mobiliar etc.) a drepturilor de creane aferente produselor vndute, n condiiile achitrii imediate, firmei n cauz, a unei pri majore din contravaloarea sumei de ncasat. Avantajul firmei mici const n faptul c poate s obin imediat lichiditi pentru produsele vndute, n schimbul cedrii unui procent din veniturile de ncasat. n plus, instituia financiar, odat cu preluarea procentelor, i asum integral riscurile privitoare la ncasarea veniturilor prevzute n contract. Cercetrile efectuate n Europa Vestic, de cunoscuta firm de consultan Deloite Touche Ross, au relevat c cele mai frecvente surse de finanare pentru firmele mici i mijlocii sunt bncile comerciale, bncile de investiii i societile de leasing.
153
5.3.3. Obstacole majore n obinerea finanrii de ctre ntreprinztori Practica intreprenorial-managerial demonstreaz c obinerea resurselor financiare de ctre ntreprinztorii mici este un proces complex i anevoios, necesitnd abiliti i eforturi deosebite. ntreprinztorii se confrunt i trebuie s depeasc numeroase obstacole care, n funcie de proveniena lor, se pot divide n dou categorii: aferente propriei persoane i afaceri; contextuale, ce deriv din nivelul dezvoltrii economice, strategiile i abordrile financiare ale instituiilor de resort din fiecare ar. n tabelul nr. 2 prezentm o sintez a acestor obstacole. Principalele obstacole n finanarea ntreprinderilor mici i mijlocii n Romnia Tabelul nr. 2 Categoria de obstacole Obstacolele finanrii Aferente ntreprinztorului i afacerii respective - Resurse proprii reduse ale ntreprinztorului, utilizabile pentru finanarea afacerii - Conturarea insuficient a afacerii de finanat, n ansamblu i pe componente - Nedeterminarea exact i riguroas a fezabilitii i profitabilitii afacerii - Insuficientele cunotine financiare ale ntreprinztorului pentru pregtirea afacerii i susinerea sa n faa posibililor finanatori - Necunoaterea de ctre ntreprinztor a surselor posibile de finanare - Necunoaterea de ctre ntreprinztor a instituiilor i organizaiilor de consultan pentru IMM-uri - Potenial i abiliti de negociere reduse ale ntreprinztorului n relaiile cu finanatorii - Oferta de finanare a IMM-urilor este net inferioar cerinelor de finanare ale acestora - Reticena pronunat a multor instituii financiare n a finana IMM-urile - Numeroase instituii financiare, mai ales din rile n tranziie la economia de pia, cum este Romnia, nu posed know-how-ul necesar finanrii IMM-urilor - Absena sau redusa dezvoltare n Romnia a unor instituii ale sistemului financiar-bancar cu aport substanial n finanarea IMM-urilor n rile dezvoltate: bnci de investiii fonduri de risc bursa de valori - Insuficienta reglementare i dezvoltare a unor sisteme moderne de finanare a IMM-urilor: leasing-ul francising-ul factoring-ul - Redusa dezvoltare a fondurilor de garantare i cogarantare - Costul relativ ridicat al serviciilor de consultan pentru obinerea de finanri de ctre IMM-uri - Interzicerea prin lege a acordrii de credite numai pe baz de 154
Nr. crt. 1
Contextuale ntreprinderii mici i mijlocii
planuri de afaceri - Cerinele exagerat de mari ale instituiilor financiar-bancare fa de contribuiile proprii ale ntreprinztorilor i firmelor, la investiiile pentru care se solicit credite - Garanii excesive impuse de bnci pentru acordrile de credite, uneori peste 200% fa de suma solicitat - Tendina finanatorilor de a subevalua garaniile n natur ale firmelor mici i mijlocii - Dobnzi excesiv de mari pentru creditele acordate, att n lei ct i n valut - Dobnzi fluctuante la credite, ceea ce face imposibil elaborarea de planuri de afaceri riguroase i respectarea lor - Durata insuficient de mare pentru care bncile accept s acorde credite - Neacceptarea frecvent de perioade de graie la creditele pentru investiii sau fixarea de perioade prea scurte - Anemice scheme publice de finanare a IMM-urilor n Romnia - Absena unui amplu i operaional program naional de facilitare a accesului IMM-urilor la finanare Sinteza obstacolelor ncorporate n tabel poate servi i ca cheklist pentru ntreprinztori, naintea nceperii demersului pentru obinerea finanrii, n vederea completrii informaiilor i know-how-ului necesar i a stabili elementele asupra crora trebuie s se direcioneze demersurile de finanare. 5.3.4. Finanarea firmei prin banc Sursa de finanare cea mai accesibil i larg utilizat de ctre firmele de pretutindeni o reprezint banca. Este fireasc o astfel de situaie, ntruct banca este o organizaie specializat n comercializarea banilor. Cu toate acestea, relaia ntreprinztor-banc este deosebit de complex, n care ambele pri se confrunt cu nu puine situaii economice dificile. Aceast afirmaie este valabil pentru ntreaga palet de bnci cu care ntreprinztorii lucreaz: bnci comericale bnci de investiii bnci de export bnci internaionale Pentru a avea succes n demersurile de obinere a finanrii necesare, mai ales a celei destinate dezvoltrii i investiiilor, este esenial ca ntreprinztorul s neleag modul de a gndi al bancherului. Acesta dorete ntotdeauna s fie sigur c poate s-i recupereze banii mprumutai, concomitent prin dou ci: din ctigurile rezultate din afacerea creditat; din lichidarea activelor cu care s-a garantat. n plus, cnd riscul implicat este mai ridicat,bancherul vrea s obin ntotdeauna un ctig mai mare. Bazat pe aceast gndire, n practica bncilor s-au conturat mai multe criterii generale de finanare, a cror cunoatere este indispensabil de ctre ntreprinztori pentru a obine credite: a) Bncile nu doresc s-i asume riscuri atunci cnd acord credite; b) ntreprinztorul trebuie s investeasc o sum ct mai mare din banii proprii i/sau ai firmei n afacerea care se crediteaz; c) ntreprinztorul este necesar s posede cunotine substaniale, s fie competent managerial i n domeniul afacerii de creditat; d) Asumarea de responsabiliti personale de ctre ntreprinztor n cadrul afacerii, prin aducerea de garanii personale (case, proprieti etc.) 155
e) Prezentarea de ctre ntreprinztor a unui plan de afaceri care s-i demonstreze profitabilitatea i capacitatea de returnare a creditului; f) Finanarea aciunilor intreprenoriale care genereaz venituri imediate, cum ar fi cumprarea unui utilaj sau mrirea capitalului de lucru; de regul, bncile nu finaneaz proiecte de cercetare-dezvoltare, cercetare a pieii etc. g) Obinerea de la ntreprinztor de garanii superioare creditului, ca mrime i ct mai uor transformabile n lichiditi; h) Finanarea cu precdere a firmelor care doresc i au posibilitatea s se dezvoltare. Pe baza cunoaterii i lurii n considerare a acestor criterii, ntreprinztorul poate declana procedura de obinere a creditului. Potrivit specialitilor, aceasta variaz foarte puin, n elemente de detaliu, de la o banc la alta. n esen, procedura ncorporeaz 5 etape sau faze: 1) ntocmirea dosarului de obinere a creditului, care, pe lng cererea expres de mprumut, ncorporeaz numeroase documente statut sau contract de societate, CV-ul ntreprinztorului, bilanul contabil pentru perioadele anterioare, bugete de venituri i cheltuieli, planul de afaceri etc. Modul de prezentare a acestor documente, perioadele la care se refer, difer parial de la o banc la alta. ntocmirea dosarului prezint o importan deosebit pentru obinerea creditului; de aceea, trebuie realizat cu foarte mult minuie, astfel nct s pun n valoare la maximum atuurile firmei i ale afacerii proiectate pentru obinerea creditului. Specialitii recomand ca, n ntocmirea dosarului de creditare, s se acorde atenie aspectelor cuprinse n tabelul urmtor. Reguli de ntocmire a dosarului de creditare Tabelul nr. 3 Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 Reguli 1 - Amplific atractivitatea activelor existente, crescnd astfel mrimea viitoarelor garanii - Reliefeaz viitoarele surse ascunse de generare de venituri, avnd n vedere c nu toate activele firmei sunt tangibile i se regsesc n evidenele sale contabile - Pune n valoare contractele pe care le ai cu clienii, distribuitorii i furnizorii de echipamente, ansamble, piese, materii prime etc. - Evidenieaz n mod convingtor, cu argumente, c banca i poate recupera oricnd creditul acordat din valorificarea garaniilor firmei - Realizeaz ct mai mult din analizele asupra profitabilitii, lichiditii, garaniilor etc. proiectului, pe care, n mod normal, le face banca, ajutnd astfel n munca reprezentantului bnciilor* - Subliniaz c succesul acestui proiect reprezint baza pentru o nou dezvoltare i deci un nou credit de la banc - Elaboreaz adresa de solicitare a creditului cu mult atenie, avnd grij: s par realist (chiar dac nu reflect integral realitatea) s evidenieze existena viziunii clare asupra finalitii i coninutului proiectului, concomitent cu disponibilitatea pentru aciune; ia n considerare preocuprile normale ale reprezentanilor bncii privind garaniile i lichiditile pentru rambursarea creditului 2) Evaluarea dosarului de creditare, dup normele specifice bncii implicate, avnd n vedere, cu prioritate, profitabilitatea afacerii, credibilitatea ntreprinztorului, realismul dimensionrii creditului, mrimea contribuiei firmei i/sau a ntreprinztorului la realizarea investiiei, capacitatea de a genera lichiditi, mrimea i natura garaniilor etc. 3) Decizia de acordare a creditului i completarea procedurilor implicate. n situaia definirii criteriilor de creditare, banca decide, de principiu, acordarea creditului. Dup 156
negocierea termenilor creditului mrimea sumei, rata dobnzii, durata de rambursare, lungimea perioadei de graie, mrimea i frecvena ratelor de rambursare, dimensiunea i felul garaniilor etc. se completeaz documentele n care se nscriu aceste condiii i se semneaz de ambele pri. 4) Furnizarea creditului, prin transferarea de ctre banc a sumelor acordate n contul clientului i eliberarea lor n condiiile prestabilite pentru a asigura utilizarea conform destinaiei convenite. 5) Urmrirea derulrii finanrii i rambursarea creditului. Banca solicit firmei ntreprinztorului furnizarea periodic a anumitor informaii, pe ntreaga durat de rambursare a creditului. n plus, banca poate solicita ocazional, n funcie de circumstanele derulrii afacerii i a achitrii ratelor la credit, anumite situaii economice suplimentare. n cazul n care afacerea nu se deruleaz potrivit previziunilor, banca adopt i aplic msuri de protecie, care pot merge pn la executarea garaniilor. Obinerea finanrii de la banc depinde, n ultim instan, de capacitatea ntreprinztorului de a constitui o relaie puternic cu reprezentanii bncii. Pentru aceasta, se recomand cunoaterea i luarea n considerare a anumitor elemente, prezentate succint n tabelul nr. 4. Repere de construire i dezvoltare a relaiilor dintre ntreprinztori i bancheri Tabelul nr. 4 Repere de considerat 1 Intr n relaii cu o banc situat n vecintatea actualei sau viitoarei firme. Realizeaz o ntlnire preliminar cu un reprezentant al bncii, ce poate s ofere informaiile necesare i, eventual, s fie implicat n viitorul proces de creditare. Selecteaz i intr n relaii cu o banc i un reprezentant al su, n relaiile cu care ai un simmnt de confort. Selecteaz i intr n relaie cu o banc i un reprezentant al su, ce sunt interesai n domeniul tu de afaceri. Solicit la nceput reprezentantului bncii o opinie sau un sfat referitor la abordarea afacerii i nu acordarea creditului Prezint un dosar complet i fundamentat a creditului, ntruct prima impresie este adesea decisiv. Spune adevrul n dosar referitor la problemele delicate, ntruct descoperirea lor ulterioar poate compromite obinerea creditului i credibilitatea solicitantului. Reliefeaz capacitatea afacerii de a genera suficiente venituri pentru a rambursa creditul acordat Fii receptiv i flexibil fa de sugestiile reprezentantului bncii i nu te grbi s le respingi cnd le consideri nejustificate. Fii rbdtor, ntruct procesul de acordare a creditului, frecvent ia mai mult timp dect apreciezi c este normal. Concentreaz-i activitatea la o singur banc, ntruct faciliteaz dezvoltarea unor relaii umane i financiare funcionale i eficace. Recomand partenerilor ti de afaceri banca respectiv pentru a apela la serviciile sale, ntruct reprezentanii bncii vor aprecia pozitiv acest gest. 5.3.5. Finanarea prin leasing Din ce n ce mai utilizat n majoritatea rilor, leasingul este un sistem prin care o firmclient primete permisiunea de a folosi anumite echipamente din partea firmei proprietare (de 157
Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
leasing), n schimbul plii periodice a anumitor sume. La sfritul perioadei de leasing, firmaclient poate deveni, n schimbul achitrii unei anumite sume i proprietarul respectivului activ, dac este interesat. Toate aspectele implicate sunt reglementate precis printr-un contract de leasing. Leasingul este un angajament ntre trei pri, aa cum se poate vedea din figura nr. 4. Firma proprietar a echipamentului (lesorul)
2 3-4 5
Furnizorul de echipament
Firma care utilizeaz echipamentul (leseul)
Figura nr. 4. Schema leasingului Derularea tranzaciei de leasing poate fi prezentat - pe baza notaiilor din figura nr. 9 astfel: 1 Firma-client a ntreprinztorului, care are nevoie de un echipament, discut cu furnizorul acestuia cumprarea sa. 2 - Firma-client realizeaz o nelegere cu firma de leasing, n vederea finanrii cumprrii echipamentelor dorite. 3-4 Firma de leasing i furnizorul de echipamente semneaz contractul de cumprare 5 Echipamentul este livrat firmei-client a ntreprinztorului spre instalare i utilizare, potrivit termenilor contractului de leasing. Caracteristicile eseniale ale contractului de leasing sunt: Echipamentul se cumpr n mod special pentru a forma obiectul leasingului. Durata contractului de leasing este relativ ndelungat, corespunztor duratei de via a echipamentului respectiv. Utilizatorul, firma-client, i asum att riscurile, ct i avantajele folosirii echipamentului respectiv. Principalele avantaje ale sistemului de leasing pentru firma-client, a ntreprinztorului, sunt urmtoarele: uurina superioar i perioada mai scurt aferent realizrii leasingului, comparativ cu un credit de dezvoltare obinut de la banc; aportul iniial n lichiditi al firmei-client pentru a realiza leasingul este mai redus dect cel necesar obinerii unui credit; finanarea masiv de ctre firma de leasing a cumprrii activului, care poate s ajung pn la 100% din preul su de vnzare; eliminarea necesitii de a aduce garanii pentru obinerea finanrii de la compania de leasing; situaia lichiditii firmei-client nu este afectat de efectuarea leasingului; potenialul firmei ntreprinztorului de a obine credite de la banc rmne neschimbat; flexibilitatea sporit n efectuarea plilor periodice ctre firma de leasing; 158
posibilitatea rennoirii echipamentelor firmei nu se reduce ca urmare a efecturii leasingului; meninerea capacitii firmei ntreprinztorului de a se adapta din punct de vedere al dotrii tehnice la noile progrese ale tiinei i tehnicii, de a valorifica oferta de noi echipamente i utilaje; valorificarea de ctre firma-client a facilitilor fiscale asociate leasingului, existente n fiecare ar; existena unei oferte de leasing relativ mari i n continu cretere n toate rile. n mod firesc, leasingul prezint i unele dezavantaje pentru firma care l utilizeaz: costul total al obinerii i utilizrii echipamentului prin leasing este mai mare dect atunci cnd este achiziionat n condiii obinuite; obinerea prin leasing numai a echipamentului nu i a serviciilor pe care firma furnizoare le ofer odat cu vinderea respectivului activ; nu toate echipamentele care se comercializeaz n prezent pot fi obinute n leasing. Din compararea avantajelor cu dezavantajele leasingului, rezult c primele predomin. Aa se explic de ce ritmul de cretere a finanrilor prin leasing este deosebit de rapid n aproape toate rile, solicitrile ntreprinztorilor fiind din ce n ce mai mari. 5.3.6. Scheme publice de finanare a ntreprinderilor mici i mijlocii Atenia crescnd acordat n ultimul deceniu ntreprinderilor mici i mijlocii n majoritatea rilor lumii, ca urmare a recunoaterii contribuiei lor majore la dezvoltarea economic i a faptului c sunt singurele generatoare de noi locuri de munc n economie, se reflect n punerea la punct a numeroase scheme publice de finanare. La baza proiectrii i operaionalizrii lor se afl dou concepii sensibil diferite: Scheme de finanare a IMM-urilor orientate pe baz de politici economice guvernamentale, care vizeaz atingerea anumitor obiective economice i sociale prin finanarea cu prioritate a anumitor categorii de firme. Adepii unei asemenea abordri sunt japonezii, care n prezent finaneaz preferenial printr-o multitudine de scheme publice, ntreprinderile mici care se dezvolt puternic i cu un mare potenial de creare de locuri de munc. Scheme de finanare a IMM-urilor centrate pe cerinele pieii, care i propun s furnizeze resurse financiare, dar n condiii identice sau foarte apropiate de cele ale pieii. Grija principal este s nu se provoace distorsiuni n competiia pe pia, care s avantajeze anumite categorii de firme. Aceste scheme, care prevd subsidii modeste ale costurilor finanrii IMMurilor, au un rol sensibil mai redus n stimularea lor. n Europa, Germania i Marea Britanie au abordri care se apropie n mare msur de acest model, n perioada anterioar utiliznd, ns, predominant precedenta abordare. Pentru Romnia, aflat n criz economic prelungit, cu o infrastructur financiar bancar slab dezvoltat, cel mai util pentru economia naional, populaie i sectorul de ntreprinderi mici i mijlocii este o finanare pe baz de politici economice guvernamentale. n Romnia schemele publice de promovare a finanrii IMM-urilor se pot divide, n principal, n patru categorii, aa cum se poate vedea n figura nr. 5.
159
Granturi
Fonduri de garantare
Scheme publice de finanare prin:
Credite subsidiate
Capital de risc Figura nr. 5. Principalele tipuri de scheme de finanare a IMM-urilor n Romnia Schema de finanare prin granturi ofer, n anumite condiii, fonduri nerambursabile ntreprinderilor mici i mijlocii. De regul, acestea au n vedere firmele din anumite ramuri ale economiei sau zone ale rii. Cel mai adesea, se finaneaz investiii n echipamente i utilaje i, mai rar, n capital circulant. Principiul de baz al acordrii granturilor este coparticiparea financiar, n sensul alocrii de ctre firma mic sau mijlocie a unei pri din fondurile necesare ntregului proiect, n limita unor cote minime, expres precizat. Asemenea scheme au fost operaionalizate prin intermediul unor fundaii CRIMM, FIMAN sau agenii guvernamentale Agenia Naional a ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Agenia Naional de Dezvoltare Regional, Agenia Naional de Ocupare a Forei de Munc - i ministere Ministerul Transporturilor, Ministerul Muncii i Proteciei Sociale etc. Scheme de finanare prin mprumuturi, care au n vedere satisfacerea separat sau cumulativ a dou categorii de cerine: asigurarea accesului IMM-urilor la credite, avnd n vedere dificultile obinerii lor de la bnci datorit nencrederii n aceast categorie de clieni i a lipsei know-how-lui bancar necesar; subsidierea parial a dobnzilor la credite, innd cont de nivelul foarte ridicat al dobnzilor i caracterul lor fluctuant. n Romnia s-au deschis mai multe linii de credite pentru IMM-uri, cea mai mare parte cu finanare preponderent internaional - Banca Mondial, Banca European de Reconstrucie i Dezvoltare, Programul PHARE al Uniunii Europene etc. Firete, la toate liniile respective, guvernul romn a participat cu o anumit cot. Aceste linii de credite sunt accesibile selectiv ntreprinderilor mici i mijlocii din anumite ramuri ale economiei i/sau din anumite zone ale rii i pentru anumite tipuri de afaceri. n mod similar s-au realizat i anumite programe de subsidiere a dobnzilor la credite, n a cror operaionalizare au fost implicai Ministerul Finanelor, Agenia Romn de Dezvoltare, Ministerul Muncii i Proteciei Sociale etc. Ele au vizat anumite categorii de ntreprinderi, cel mai adesea generatoare de locuri de munc sau exportatoare. Scheme publice speciale de finanare prin capital de risc. Pn n prezent, s-a pus la punct o singur asemenea schem, prin care s-a nfiinat Fondul Romno-American de Investiii pentru IMM-uri (FRAI), devenit operaional n anul 2000. Acest fond i propune trei obiective: s faciliteze accesul ntreprinderilor mici i mijlocii din Romnia la fonduri financiare; s promoveze practicile economice i manageriale occidentale n Romnia; s atrag noi investitori strini n Romnia. Scheme speciale de finanare prin garantarea creditelor. Pn n prezent s-au proiectat i funcioneaz dou asemenea fonduri de garantare. Primul, Fondul Romn de Garantare a Creditelor, proiectat i finanat cu contribuia guvernelor romn, canadian i austriac, a fost lansat n 1992. Al doilea este Fondul de Garantare a Creditului Rural, nfiinat n 1994 de Ministerul Agriculturii, cu un grup de bnci romneti, beneficiind de asistena PHARE. Ambele fonduri funcioneaz, dar 160
resursele de care dispun sunt relativ mici, i ca urmare, impactul lor real asupra dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii este destul de redus. Ele sunt ns importante din punct de vedere al dezvoltrii instituionale i a know-how-ului acumulat. Succintul tur de orizont are drept scop s ofere ntreprinztorilor o imagine de ansamblu asupra tipurilor de finanare public accesibile pentru a-i ajuta n a depista sursele de finanare de care au nevoie. Pentru a avea acces la aceste fonduri, ntreprinztorii trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele elemente eseniale: a) obinerea rapid de informaii despre schemele publice de finanare imediat cnd devin operaionale i se precizeaz condiiile de finanare a IMM-urilor. Apartenena ntreprinztorului la o organizaie cum ar fi Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia faciliteaz obinerea respectivelor informaii n timp util. b) Cunoaterea criteriilor de calificare i de finanare utilizate de fiecare program sau schem de finanare. Criteriile de calificare sau administrative stabilesc condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc firma pentru a putea accesa programul respectiv, devenind eligibil pentru acestea. Condiiile de finanare stabilesc elementele de natur financiar pe care trebuie s le ndeplineasc firma eligibil administrativ pentru a-i fi luat n considerare proiectul pe care l prezint. n funcie de aceste criterii, ntreprinztorul poate determina dac firma sa poate pregti un program care s ntruneasc condiiile de eligibilitate pentru a intra n procesul de evaluare, n vederea acordrii finanrii. c) ntocmirea proiectului pentru a obine finanarea. La baza ntocmirii proiectului se afl trei elemente eseniale: ideea sau propunerea de afaceri a ntreprinztorului; situaia firmei implicate; cerinele specifice privind coninutul documentaiei de proiect. Avnd n vedere specificitatea pronunat i adesea complexitatea ridicat a documentaiei, se recomand s se apeleze la consultani care posed know-how-ul necesar. Realizarea proiectului este necesar s se bazeze pe cooperarea strns dintre ntreprinztor i echipa de specialiti. d) naintarea proiectului la organizaia indicat n documentaie, cu respectarea ntocmai a cerinelor de prezentare referitoare la data limit, numrul de exemplare, versiunile n romn i alte limbi strine, structura i mrimea maxim a proiectului sau a anumitor componente ale sale, semnarea i tampilarea documentelor, modul de ambalare etc. Nerespectarea acestor cerine poate duce la respingerea proiectului din start, datorit nerespectrii criteriilor de calificare sau n cazul admiterii sale pentru evaluarea de fond la obinerea unui punctaj inferior i implicit a scderii anselor de obinere a creditelor. e) Susinerea proiectului de ctre ntreprinztor n faa echipei care evalueaz proiectul i decide asupra finanrii sale. Pentru ca susinerea s fie ncununat de succes este necesar ca ntreprinztorul s se pregteasc pentru interviu n mod adecvat, astfel nct: s fac o prezentare a proiectului i s rspund la ntrebri n mod convingtor, demonstrnd o bun cunoatere a principalelor elemente economice, tehnice i manageriale implicate de credit i, concomitent, ncredere n reuita proiectului pentru care se solicit finanarea; s cunoasc n detaliu coninutul proiectului prezentat, indiferent de gradul su de participare concret la elaborarea sa; s anticipeze ntrebrile delicate, innd cont de specificul i punctele slabe ale proiectului i de pregtire a rspunsurilor de oferit, cu ajutorul consultanilor care au elaborat proiectul. n continuarea interviului, ntreprinztorul trebuie s urmreasc derularea etapelor anunate ale seleciei i finanrii proiectului pentru a furniza eventuale informaii suplimentare i pentru a primi feed-back-ul anunat la perioadele prestabilite de organizatori. 161
f) Prezentarea ntreprinztorului n termenele prevzute pentru ncheierea contractului de finanare. Firete, aceast etap are loc numai n cazul parcurgerii cu succes a precedentelor, finalizate n acordarea finanrii solicitate. Pentru unele categorii de proiecte, n aceast etap au loc i anumite negocieri pentru stabilirea exact a termenilor finanrii. n asemenea situaii ntreprinztorul trebuie s se pregteasc din timp, pentru a obine cele mai avantajoase condiii de finanare pentru firm. 5.3.7. Finanarea prin fondurile cu capital de risc Pentru ntreprinztori, fondurile cu capital de risc reprezint o surs de finanare important. Acest mecanism de finanare s-a conturat n SUA n ultimele trei decenii. Ele finaneaz ndeosebi nfiinarea de firme sau dezvoltarea puternic a unor firme existente care prezint mari perspective economice. Un fond cu capital de risc se constituie ca un fond nchis de investiii, care mobilizeaz resurse financiare de la persoane fizice i juridice n vederea plasrii lor n afaceri care, dei prezint un risc economic apreciabil, au un mare potenial de performan economic. La nfiinarea fondului cu capital de risc pot participa numai persoane private, numai statul sau mpreun. Majoritatea fondurilor cu capital de risc sunt integral private. n rile din Europa Central i de Est la nfiinarea primelor fonduri cu capital de risc statul s-a implicat frecvent pentru a da un exemplu i a stimula proliferarea lor. Pentru ntreprinztorii interesai n obinerea de capital de risc de la aceste fonduri este esenial s se cunoasc care sunt criteriile de efectuare a plasamentelor, pentru a determina dac le pot aborda cu anse de reuit. Ca regul, fondurile cu capital de risc i plaseaz capitalurile n firme care: dein un segment de pia bine conturat; realizeaz produse de calitate la preuri sczute; au o strategie de dezvoltare agresiv i temeinic fundamentat; au n vedere implementarea de noi i performante tehnologii de fabricaie; posed o echip managerial competent; dispun de un compartiment de marketing bun i agresiv. Specific acestei forme de finanare este c finanatorii nu cer garanii de la firma partener, ci mpart riscul afacerii cu proprietarii si. Formele de participare ale fondului cu capital de risc n afacere sunt: cumprarea unei pri din capitalul social; contracte de report cu opiuni de cumprare a aciunilor; mprumuturi convertibile n aciuni. De regul, fondul cu capital de risc particip la activitatea firmei o perioad limitat, civa ani, dup care, atunci cnd aceasta este performant, i vinde cu un ctig bun partea pe care o deine n societate. Procedura de accesare a unui fond cu capital de risc implic, de regul, urmtoarele etape: Evaluare preliminar a cererii de finanare. ntreprinztorul-manager ntreprinderii ce are nevoie de finanare realizeaz o prim ntlnire cu managerul fondului, cruia i prezint succint: tipul investiiei; mrimea sumei necesar; domeniul economic de realizare a proiectului; componena echipei manageriale a firmei; situaia performanelor economice actuale ale firmei. Evaluarea detaliat a proiectului Managerul fondului, dac a decis c afacerea l intereseaz, va proceda la o analiz detaliat i tehnic a propunerii, ceea ce include: 162
consultarea unor experi independeni cu privire la planul de afaceri, din punct de vedere al fezabilitii n contextul economic existent i al condiiilor de pia; consultarea unui expert tehnic, dac este cazul; analiza financiar-contabil a ntreprinderii; studierea resurselor umane de care dispune ntreprinderea. Negocierea termenilor de realizare a finanrii Stabilirea termenilor generali n care va avea loc plasarea capitalului de risc referitori la mrimea fondurilor, numrul i genul de aciune (prefereniale sau comune) ce vor fi oferite, perioada, modificarea echipei manageriale etc. Aceti termeni se stabilesc, de regul, prin negociere direct, ce are loc n paralel cu evaluarea prudenial. Legalizarea investiiei Aceast faz ncepe odat cu naintarea scrisorii formale de ofert de ctre ntreprinztor, pe baza creia se ntocmesc apoi toate documentele legale care trebuie naintate organismelor n drept s avizeze, s aprobe sau s autorizeze acele aspecte ale afacerii care intr n domeniul lor de reglementare. Derularea investiiei Din momentul n care firma a primit banii, deci automat a dobndit un nou acionar sau asociat, ncepe lungul proces al derulrii investiiei care, teoretic, trebuie s aduc profit att ntreprinztorului i firmei ce au solicitat finanarea, ct i investitorului care a plasat capitalul de risc n ea. Pentru ntreprinztori, accesarea unui fond cu capital de risc prezint multiple avantaje. n primul rnd obin o finanare care, n condiii obinuite nu se poate realiza cu o banc sau o alt instituie financiar datorit riscului ridicat i/sau absenei garaniilor necesare. Finanarea se obine fr ca ntreprinztorul s aib nevoie de lichiditi sau garanii, deci fr s-l coste n aceast faz a dezvoltrii firmei. n plus, prin implicarea managerial a fondului cu capital de risc n managementul firmei, se amplific potenialul su competitiv. Concomitent ns, finanarea cu capital de risc incumb i importante dezavantaje. Primul i cel mai important l constituie cedarea unei pri din capitalul firmei fondului cu capital de risc. Nu rareori acesta accept finanarea numai dac este majoritar n capitalul firmei. Ca urmare, poziia ntreprinztorului n cadrul firmei se modific substanial, sfera de sarcini, competene i responsabiliti decizionale fiind diminuat. n aceste condiii, va fi nevoie de eforturi substaniale de comunicare i conlucrare cu fondul i managerii care-l reprezint. Aceste dezavantaje determin adesea ntreprinztorii s renune la accesarea fondului cu capital de risc. De reinut ns c pentru firm, finanarea de acest tip este cel mai adesea benefic, cea mai mare parte a lor dovedindu-se deosebit de performante. 5.3.8. Relaia IMM-urilor cu fondurile de garantare O modalitate principal prin care statul ncurajeaz amplificarea creditrii ntreprinderilor mici i mijlocii o constituie fondurile de garantare, pe care le finaneaz integral sau parial. Caracteristica lor principal const n divizarea riscului aferent creditrii n anumite proporii ntre organizaia furnizoare de credite, de regul banca, i fondul de garantare. Practica finanrilor de acest tip relev c fondul de garantare i asum cea mai mare parte a riscului, cel mai adesea ntre 70-80%. Schema cadru de funcionare a unui fond de garantare este reprezentat n figura nr. 6.
163
Fondul de garantare Mandat de garantare Garantare taxa Comisioane Solicitare credit Banca Acordare credit Firma solicitant
Figura nr. 6. Schema de funcionare a unui fond de garantare n esen, mecanismul de garantare funcioneaz astfel: a) ntreprinztorul, n calitate de solicitant de credite, se adreseaz bncii sau unei alte instituii financiare pentru a obine finanarea necesar. n acest scop el furnizeaz un plan de afaceri sau o alt documentaie n care se prezint afacerea, demonstrndu-se viabilitatea sa. b) n cazul n care rezult c afacerea pentru care se solicit creditul este viabil, dar ntreprinztorul respectiv nu posed garaniile necesare, banca poate accepta finanarea sa de principiu i l recomand unui fond de garantare. c) ntreprinztorul prezint fondului de garantare un exemplar din documentaia pentru credit depus la banc i examinat de aceasta. Dac n urma analizei fondul de garantare consider c proiectul poate fi garantat, i d acordul de principiu sub forma unui mandat sau certificat de garantare acordat ntreprinztorului respectiv. d) ntre fondul de garantare i banc se ncheie un contract de garantare al afacerii respective, cu precizarea clar a condiiilor (mrimea garaniei, perioad, taxa de pltit bncii etc.). e) ntre Fondul de garantare i ntreprinztor i/sau firma sa se ncheie un contract n care se specific obligaiile asumate n garantarea afacerii respective. n contract se prevd obligaiile solicitantului de credit fa de fondul de garantare, care sunt compuse, de regul, dintr-o tax de studiu a proiectului i un comision sau tax anual pentru garantare. De regul, se determin ca un procent fa de valoarea garaniei aprobate, iar a doua ca un procent fa de valoarea garaniei. Spre exemplu, Fondul Romn de Garantare percepe o tax de studiu a proiectului de 1% din mrimea garaniei acordate i o tax anual de garantare de 3% din valoarea garaniei pentru suma rmas de returnat. f) ntre banc i ntreprinztor i/sau firm se ncheie un contract de creditare, cu precizarea tuturor condiiilor implicate (mrimea creditului, rata dobnzii, perioada de creditare, numrul i mrimea ratelor de rambursare a creditului etc.) g) Acordarea creditului aprobat de banc firmei respective potrivit termenilor contractului. h) Utilizarea creditului de ctre ntreprinztor conform destinaiei stabilite, concomitent cu returnarea ratelor de credit bncii i cu plata taxei sau comisionului de garantare, fondului de garantare. n situaia n care ntreprinztorul care a obinut creditul nu reuete performanele economice proiectate i nu este n msur s retuneze creditul parial sau total, atunci se aplic prevederile contractului de garantare i fondul de garantare pltete bncii sumele aferente garaniei asumate, corelate cu mrimea creditului nerambursat. Principalul avantaj al finanrii ntreprinztorului n condiiile implicrii fondului de garantare este obinerea de credite pentru proiecte fr a avea garaniile necesare, care altminteri nu 164
ar fi finanabile. n plus, se diminueaz riscurile pe care ntreprinztorul i le asum prin demararea afacerii i obinerea creditului. Dezavantajele implicate rezid n procesul mai complicat de obinere a creditului i n costurile suplimentare implicate. Asupra activitii economice n general, fondurile de garantare au o influen benefic, ntruct determin amplificarea investiiilor n economie, punerea n valoare a unor resurse umane, materiale etc. care nu erau folosite i generarea de noi locuri de munc. Aceste avantaje importante explic de ce n numeroase ri fondurile de garantare sunt foarte rspndite. Spre exemplu, n Italia funcioneaz 578 de fonduri de garantare, denumite CONFIDI, iar n Frana 200, denumite societi de precauie mutual (SCM). Ca urmare, potrivit unui studiu al Bncii Mondiale, n Frana 11,3% din creditele acordate erau garantate de fonduri. Experiena rilor dezvoltate arat c succesul i eficacitatea fondurilor de garantare depind ntr-o msur apreciabil de descentralizarea lor, pentru a le face uor accesibile unui numr ct mai mare de ntreprinztori. O a doua condiie o reprezint implicarea puternic a bncilor comerciale n finanarea i organizarea fondurilor de garantare pentru a le cunoate i a apela la serviciile lor. 5.4. Serviciile pentru ntreprinderile mici i mijlocii 5.4.1. Sfera serviciilor pentru firmele mici i mijlocii Realitatea economic demonstreaz c nu exist firme care s nu apeleze la persoane i/sau organizaii din exteriorul lor pentru a le furniza anumite servicii. De aici, necesitatea cunoaterii serviciilor i modalitilor prin care firma maximizeaz beneficiile obinute. Serviciile pentru ntreprinderile mici i mijlocii, n funcie de tipul necesitilor pe care le satisfac, se divid n dou mari categorii: - servicii curente; - servicii suport al dezvoltrii. Serviciile curente se refer la satisfacerea unor necesiti de funcionare cotidian ale firmei, fr de care aceasta nu-i poate continua activitile. n aceast categorie intr serviciile de telefon, pot, bancare, de asigurri, informatice, notariale, juridice, contabile etc. Din lecturarea listei principalelor cerine, rezult c firma mic i mijlocie apeleaz la ele n principal din dou raiuni. n primul rnd, pentru c exist organizaii sau persoane specializate care numai ele au competena necesar, dreptul i responsabilitatea, recunoscute prin lege, de a le efectua, avnd n vedere specificitatea important i marile implicaii economice i sociale pentru economia i populaia fiecrei ri. Din aceast categorie fac parte serviciile telefonice, potale, bancare, de asigurri, notariale, juridice. n al doilea rnd, firma mic i mijlocie apeleaz la anumite servicii curente care, dei se pot realiza n firm, avnd n vedere caracteristicile sale dimensiune, putere economic, natura activitii, tipul managementului utilizat este oportun s fie cumprate din afara sa. Din aceast categorie pot face parte serviciile contabile, informatice, de ntreinere i funcionare a echipamentelor firmei. De reinut c, fr a apela la serviciile curente, o fim mic i mijlocie nu poate supravieui. Serviciile suport au n vedere satisfacerea unor necesiti ale firmei mici i mijlocii care in de nfiinarea i dezvoltarea acesteia, de realizarea anumitor perfecionri n cadrul su, pentru care firma nu posed competene necesare. Gama acestor servciii este relativ larg i cu tendin de diversificare: consiliere i consultan n multiple domenii, pregtire sau training, networking sau relaional, garantare, complexe etc. - Serviciile de consiliere i consultan i training sunt cele mai intens utilizate, n special n domeniile financiar, managerial, marketing, tehnic, informatic, resurse umane etc. - Serviciile de networking sau relaionale au n vedere facilitarea accesului ntreprinztorului i a colaboratorilor si la anumite informaii, evenimente, aciuni, organizaii etc. utile firmei. Serviciile de networking pentru ntreprinderile mici i mijlocii sunt oferite de organizaiile de IMM-uri, camerele de comer i industrie, asociaii pe profesiuni (ale economitilor, 165
inginerilor, informaticienilor etc.), universiti prin asociaiile de absolveni (alumni), organizri de congrese, sau seminarii, fundaii. - Serviciile de garantare sunt relativ recent aprute, fiind oferite de organizaii publice, mixte sau private firmelor care au nevoie de credite. - Servicii complexe, ultima categorie, se refer la furnizarea unui pachet de servicii ntreprinderilor mici i mijlocii n condiii avantajoase pentru acestea din punct de vedere logistic, informaional, spaial, economic etc. Principalele modaliti de asigurare a serviciilor complexe sunt centrele de afaceri, incubatoarele de afaceri, aeropolurile, centrele infobusiness .a. Oferirea de servicii complexe ntreprinderilor mici prin modalitile menionate nregistreaz o rapid proliferare n ultimii ani, datorit eficacitii lor ridicate n plan economic i social. Servicii
Curente
Suport al nfiinrii i dezvoltrii
Consultan
Networking
Garantare
Asigurare
Figura nr. 7. Sfera serviciilor pentru ntreprinderile mici i mijlocii Firmele mici i mijlocii apeleaz tot mai intens la serviciile menionate i datorit puternicei tendine de externalizare a acestora, consecin fireasc a adncirii diviziunii muncii. 5.4.2. Necesitile ntreprinztorilor pentru servicii Premisa apelrii ntreprinztorilor la servicii este contientizarea necesitii acestora. Dac aceasta se realizeaz ntr-un timp util, atunci ntreprinztorul se afl n postura de a cuta, obine i utiliza serviciile necesare n perioada oportun pentru el i firma sa. Pornind de la aceast necesitate, specialitii Programului Naiunilor Unite pentru Dezvoltare au stabilit trei categorii de ntreprinztori, identificnd pentru fiecare principalele categorii de necesiti ce pot i se recomand s fie satisfcute prin servicii profesioniste. ntreprinztorul nceptor, cum indic i denumirea sa, se afl n faza de proiectare i punere n oper a afacerii. Principalele sale necesiti de satisfcut prin servicii de suport sunt cuprinse n tabelul urmtor:
Complexe 166
Contabile
Notariale
Juridice
Training
Bancare
Telefon
Pot
Principalele necesiti de servicii ale ntreprinztorului nceptor Tabelul nr. 5 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Necesiti Consiliere privind descoperirea, obinerea i dirijarea capitalului firmei Furnizarea de asisten privind elaborarea unui bun plan de afaceri Obinerea de informaii i analize asupra concurenilor din sectorul de activitate al viitoarei firme Furnizarea de informaii referitoare la volumul de vnzri i potenialul de cretere economic din zona respectiv Obinerea de informaii privind pieele pe care se poate exporta i cerinele specifice ale acestora mbuntirea abilitilor manageriale ale ntreprinztorului Primirea unui training de baz privind consecinele angajrii rudelor, ale amestecrii fondurilor personale i ale firmei, nedelegrii de sarcini, competene i responsabiliti etc. Asisten n identificarea cldirilor, echipamentelor i serviciilor suport pentru noua firm Facilitarea firmei de contacte cu alte ntreprinderi prin intermediul asociaiilor de tip patronal Ajutarea ntreprinderii de intra n relaii directe cu alte firme pentru aprovizionare, servicii, distribuie etc.
A doua categorie o reprezint ntreprinztorul care se dezvolt. Numrul celor care fac parte din aceast categorie este sensibil mai redus, dar, din punct de vedere economic i social, sunt foarte importani, ntruct sunt cei mai eficace n a inova i crea noi locuri de munc. Potrivit unui studiu elaborat pentru rile Uniunii Europene, numai 10% din firmele mici i mijlocii se dezvolt rapid, dei 20-25% au potenial de cretere. Una dintre cauzele care determin modificarea potenialului este, fr ndoial, insuficienta contientizare a necesitilor de servicii suport i de apelare la firmele specializate n acest domeniu. n tabelul urmtor sunt nscrise principalele necesiti pentru servicii suport. Principalele necesiti de servicii ale ntreprinztorului care se dezvolt Tabelul nr. 6 Necesiti Sftuirea privind aspectele specifice comerciale, financiare, manageriale, tehnice, juridice etc. aferente dezvoltrii firmei Training pentru perfecionarea managementului i contabilitii firmei Consiliere referitoare la dezvoltarea produsului i a poziiei sale pe pia Furnizarea de informaii privind modalitile de raionalizare a costurilor care contribuie la modernizarea produciei Ghidarea ntreprinztorului n ceea ce privete perfecionarea forei de munc din firm i/sau reducerea sau amplificarea numrului su Furnizarea de informaii referitoare la partenerii i asociaii de afaceri Consiliere privind politicile de realizare i de cretere a exportului Asisten referitoare la perfecionarea proceselor de producie i creterea calitii produselor furnizate Furnizare de informaii privind subcontractarea, societile i francisele Obinerea de informaii i training n domeniul promovrii noilor tehnologii i investiii
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
167
Pentru fiecare dintre categoriile de necesiti menionate care, repetm, nu sunt exhaustive - ntreprinztorilor respectivi li se recomand s apeleze la serviciile suport. Referitor la satisfacerea necesitilor de servicii ale ntreprinztorilor este important s se rein dou aspecte: - aceste necesiti sunt sensibil diferite, n funcie de faza ciclului de via al firmei i firete, de condiiile concrete ale fiecruia, iar ntreprinztorii este necesar s contientizeze pe deplin aceast realitate i s o ia n considerare. - furnizorii de servicii se difereniaz i ei ntr-o anumit msur, n funcie de faza ciclului de via al firmei. Sunt furnizori de servicii suport care lucreaz numai cu firme n curs de nfiinare sau care recent au nceput s funcioneze, alii numai cu firme care se dezvolt i, de regul, cu o anumit specializare pe ramuri sau domenii de activitate. Identificarea necesitilor de servicii suport i ierarhizarea lor n funcie de impactul avut n condiiile concrete ale fiecrei firme, este adesea esenial pentru viitorul ntreprinztorului i al ntreprinderii sale. 5.4.3. Furnizorii de servicii pentru ntreprinderile mici i mijlocii n mod firesc, identificarea necesitilor firmei pentru servicii trebuie urmat de cutarea furnizorilor de servicii. De un mare ajutor este cunoaterea furnizorilor poteniali de servicii pentru firmele mici i mijlocii. n figura nr. 8 se prezint lista acestora pentru condiiile specifice din Romnia. Centrele de consultan i centrele de training, care pot fi publice, private sau mixte, frecvent sunt specializate pe anumite domenii management, financiar, marketing etc. n Romnia cele mai numeroase sunt centrele profilate pe problematica managerial. Centrele asigur, de regul, un nivel mediu al calitii serviciilor i al preurilor solicitate. Cele mai bune centre de consultan de afl n marile orae care sunt importante centre universitare i tiinifice. n oraele mai mici, astfel de centre se regsesc rar i, cel mai adesea cu un nivel mediocru al serviciilor.
168
1 2 3 4 5 6 7 Furnizori poteniali de servicii suport 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Centre de consultan Consultani independeni Centre de afaceri Incubatoare Infocentre Cabinetele de avocatur Firme de audit contabil Centre de training Bnci Societi de valori imobiliare Fonduri de investiii Societi de asigurri Societi de leasing Institute i/sau centre de cercetri i proiectri Universiti Fundaii Fonduri de garantare Organizaii ale ntreprinderilor mici i mijlocii
Camere de comer i industrie 19 Figura nr.8. Potenialii furnizori de servicii suport pentru ntreprinderile mici i mijlocii Consultanii independeni exist ntr-un numr relativ ridicat. Calitatea serviciilor i preurilor acestora este foarte eterogen. Adesea, dau consultan pe baz informal, fr contracte. Apelarea le serviciile lor trebuie fcut cu mult precauie. Tarifele relativ reduse solicitate de o mare parte a acestora i gsesc corespondent n nivelul sczut al serviciilor oferite. Centrele de afaceri, au nceput s fie nfiinate relativ recent, o bun parte cu finanri externe. Frecvent, ele ofer o gam variat de servicii. n general, se constat c pe perioada finanrii externe sau publice, ofer servicii apropiate de nivelul mediu al calitii pe piaa romneasc. Ulterior, cu foarte mici excepii, centrele fie se nchid, fie i restrng foarte mult activitatea. Incubatoarele sunt foarte larg utilizate n alte ri, servind pentru oferirea unui pachet complex de servicii i faciliti pentru nfiinarea, funcionarea i dezvoltarea de firme mici i mijlocii, n special cu nivel tehnic mai ridicat. n esen, un incubator rezid ntr-un spaiu care are infrastructura necesar nfiinrii i funcionrii de firme, fiind n exclusivitate pentru aceast destinaie i unde se ofer o serie de faciliti i servicii economice sau tehnice necesare firmelor mici i mijlocii. Fr ndoial, n viitorul apropiat ele vor cunoate o mare extindere, similar cu cea din Uniunea European. Plasarea unei firme ntr-un incubator este recomandabil ori de cte ori exist aceast oportunitate, datorit mediului favorizant pe care l asigur. Preurile pe care firma le pltete sunt, de regul, inferioare mediei pieii, iar calitatea peste medie. 169
Infocentrele sau centrele de informare sunt organizaii specializate pe furnizarea de servicii de informaii firmelor, viznd n special facilitarea contactelor de afaceri ntre firme, a networkingului n general. Conceptul de infocentru a fost consacrat de practica rilor Uniunii Europene unde, cu finanare public integral sau parial, funcioneaz peste 300 de astfel de uniti. Mai mult, aceste centre sunt conectate ntre ele, astfel nct favorizeaz dezvoltarea de aciuni de networking, comerciale, tehnice, nu numai pe scar local sau naional, ci i european. n Romnia, cu asisten UE, a fost nfiinat i funcioneaz cu bune rezultate un asemenea centru. Se proiecteaz extinderea lor. Marele avantaj pentru ntreprinderile mici i mijlocii este facilitarea accesului la informaii i relaii n condiiile unor preuri modice. Cabinetele de avocatur i firmele de audit contabil sunt dou tipuri de organizaii ce ofer servicii specializate strict pe anumite domenii. Totdeauna sunt private, iar calitatea serviciilor este corelat cu preul acestora, n condiiile unor variaii apreciabile de la o firm la alta. n marile orae, unde exist specialiti competeni i un numr mare de ageni economici, din care o proporie apreciabil cu un potenial economic, apreciabil, multe cabinete de avocatur i firme de audit ofer servicii de bun calitate i la preuri apreciabile. Ca regul, calitatea serviciilor acestora i preurile lor se reduc odat cu dimensiunea oraelor i puterea economic. Bncile i fondurile de garantare ofer servicii mai ales de natur financiar i investiional. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii sunt importante mai ales serviciile referitoare la obinerea de credite. Frecvent, bncile i, respectiv fondurile de garantare, elaboreaz pentru firmele mici i mijlocii documentaia necesar - n special planuri de afaceri i studii de fezabilitate pentru obinerea de credite. Unele bnci i-au creat chiar centre sau departamente speciale, care ofer asemenea servicii. Calitatea acestora este, de regul, bun, iar nivelul tarifelor practicate, medii sau peste medie. Relaiile ntreprinderilor mici i mijlocii cu bncile i, respectiv, fondurile de garantare, de pe acest palier au un caracter oarecum special, ntruct, frecvent, apelarea la serviciile acestora este condiionant rezolvrii finanrii firmei. Societile de valori mobiliare i fondurile de investiii, ultimele n fapt o variant a primelor, specializate n domeniul investiional, au aprut relativ recent n peisajul economiei romneti. Ambele ofer servicii de natur financiar. Pn n prezent, doar un numr relativ redus de firme mijlocii au apelat la serviciile lor. n viitor, pe msura maturizrii economiei de pia i a relurii creterii economice, vor spori i solicitrile de acest tip servicii din partea firmelor mici i mijlocii. Deocamdat, tarifele serviciilor oferite sunt destul de ridicate, ns ele pot contribui la atragerea de finanri pentru anumite categorii de firme. Societile de leasing i societile de asigurri au nregistrat o dinamic relativ accentuat. Mai ales societile de asigurri, n perioada 1990-1997 au crescut foarte mult ca numr i calitate a serviciilor. Pentru viitor, ambele vor continua s se extind relativ rapid, datorit multiplelor avantaje ale leasingului i respectiv, necesitii de asigurare dup standardele internaionale. Preurile la serviciile de leasing i asigurri, ca i calitatea acestora, sunt medii. Concurena destul de puternic n fiecare din cele dou domenii va crea treptat condiii mai atractive de accesare a lor de ctre ntreprinztori. Universitile, institutele i centrele de cercetare i proiectri sunt n majoritatea lor organizaii cu o tradiie apreciabil n Romnia, cu toate avantajele i dezavantajele care decurg din aceast situaie. Universitile furnizeaz numeroase programe de training pentru firme i, n domeniile de specialitate i unele servicii de consultan. Tradiional, universitile conlucreaz cu firmele mari, n ultimii ani conturndu-se o accentuare a orietrii spre sectorul economic mic i mijlociu. Institutele i centrele de cercetri i proiectri realizeaz aceeai gam de servicii, cu un plus de intensitate i calitate n consultan i cu un minus n training. Calitatea, ca i preurile solicitate, att de universiti, ct i de centre, sunt de cele mai multe ori de nivel mediu. Cel mai adesea, cei mai buni profesori i consultani i desfoar activitatea de training i consultan pentru firme n cadrul altor organizaii unde ctig sensibil mai mult. Fundaiile au aprut n Romnia ntr-un numr foarte mare, ocupndu-se de numeroase probleme. O proporie apreciabil au preocupri n domeniul consultanei i trainingului pentru agenii economici. Cea mai mare parte a acestora s-au nfiinat cu finanare extern. UNDP, 170
UNIDO, Banca Mondial, Know-How Fund, guvernele german, austriac, canadian, american etc. au sprijinit nfiinarea de fundaii. Eterogenitatea naturii, calitii i preurilor serviciilor practicate este extrem de mare. Calitatea serviciilor oferite este frecvent mediocr. La ncetarea sau diminuarea finanrii externe, majoritatea fundaiilor funcioneaz la nivelul de supravieuire. n abordarea acestor organizaii, se recomand ntreprinztorilor s fie foarte precaui. n cadrul organizaiilor de ntreprinderi mici i mijlocii i camerelor de comer i industrie funcioneaz o varietate de subdiviziuni organizatorice care ofer training i consultan pentru firmele mici i mijlocii. Numrul foarte mare al acestora i condiiile diferite de funcionare se reflect i n eterogenitatea serviciilor oferite. +i aici se aplic regula care s-a desprins din prezentarea furnizorilor precedeni de servicii cei din oraele mari, cu potenial tiinific, educaional i economic mai puternic, ofer servicii superioare din toate punctele de vedere, comparativ cu ceilali. Avantajul comparativ al asociaiilor de IMM-uri i al camerelor de comer i industrie este cunoaterea mai bun a specificului agenilor economici mici, ceea ce se reflect ntro adaptabilitate superioar a serviciilor oferite la cerinele acestora.

1. De ce este necesar studierea riscului atunci cnd ne ocupm de afaceri? 2. n ce const riscul n afaceri? 3. Care sunt principalii factori de risc ai afacerii? 4. Indicai principalele categorii de riscuri pentru afaceri. 5. Creterea inflaiei din ce categorie de risc face parte? 6. De ce planul de afacere contribuie la scderea riscului afacerii? 7. Care sunt cele trei tipuri de medii intreprenoriale? 8. Prin ce se caracterizeaz mediul favorizant? 9. n ce const mediul de afaceri permisiv? 10. ndicai care sunt principalele modaliti de a reduce riscul unei afaceri. n ce const reuita n via? Care sunt principalele modaliti de evaluare a reuitei n afaceri? Prin ce se manifest rezultatul reuitei n afaceri? Care este relaia dintre reuita n afaceri i reuita n via? Indicai care sunt elementele cu valabilitate general utile reuitei n afaceri. Enunai principalele elemente specifice fiecrui ntreprinztor care condiioneaz reuita n afaceri. Care sunt principalii factori de succes care conduc la reuita n afaceri? n ce const utilitatea factorilor de succes pentru cei interesai s devin ntreprinztori? Care este relaia ntre proiectarea traseului profesional i reuita n via?
B. Aplicaii
1. Aplicaie privind inevitabilitatea riscului n afaceri. Un strvechi proverb romnesc spune Cine nu risc, nu ctig. V rugm s comentai acest proverb din punct de vedere al: iniierii afacerii 171
derulrii afacerii dezvoltrii afacerii Argumentai dac, n opinia dvs., o afacere va fi cu att mai profitabil cu ct riscul asumat este mai mare. 2. Aplicaie privind reducerea riscurilor Un proverb romnesc spune Un om detept nva din greelile proprii, iar un om inteligent nva din greelile altora. Comentai acest proverb din punct de vedere al riscurilor intreprenoriale. 3. Aplicaie-comentariu privind nvarea i reuita n via Celebrul filozof roman Seneca afirma:Nu nvm pentru coal, ci nvm pentru via. Comentai acest aforism din punct de vedere al reuitei n via. 4. Aplicaie-comentariu referitoare la obinerea succesului n via Faimosul romancier francez Victor Hugo spunea:Nu este suficient s vrei, ci trebuie s poi, nu este suficient s poi, ci trebuie s faci. Analizai formularea de mai sus i comentai-o din punct de vedere al reuitei n via n general i al reuitei n afaceri n special. 5. Aplicaie-comentariu privind nereuita n via Goethe, unul dintre cei mai mari i cunoscui poei germani spunea c O via nefolositoare este ca o moarte timpurie. Comentai aceast formulare din punct de vedere al traseului profesional i reuitei n via. 6. Aplicaie privind evaluarea reuitei n cursurile de management din SUA studenilor li se spune frecvent urmtoarele:Eecul nu este cel mai ru lucru de pe lumea aceasta. i mai ru este s nu ncerci.. Explicai care este nelesul i mesajul acestei formulri. Ce nvminte tragei dvs. din acest sfat? Fcei o paralel ntre formularea de mai sus i cea care urmeaz, foarte rspndit n universitile din Romnia Prima condiie s iei un examen este s te prezini la examen. 7. Aplicaie referitoare la modul de obinere a succesului. Celebrul filozof roman Seneca afirma:Succesul nu este un fruct care cade singur din pomul vieii n palma omului. Comentai acest aforism din punct de vedere al modului de a obine succes n via. 8. Aplicaie privind relaia dintre succes i fericire Scriitorul american Jackson Brown spunea adesea:Succesul nseamn s obii ceea ce i doreti. Fericirea este s-i plac ceea ce obii. Care este nelesul formulrii lui Brown? Care este relaia dintre succes i fericire n opinia dvs? Ce considerai c este necesar s facei dvs., acum, n liceu, ca s avei succes i s fii fericit pe tot parcursul vieii? -
172
9. Studiu de caz FERRARI a. Prezentarea cazului Povestea de succes a celei mai ndrgite firme de automobile din lume ncepe odat cu naterea n 1898, n plin iarn, a celui care avea s devin fondatorul i artizanul victoriilor celebrei firme, precum i un pionier recunoscut la nivel european i mondial pentru inovaiile sale tehnice i artistice din industria automobilelor sport. Enzo Anselmo Ferrari s-a nscut la Modena, n Italia i tot aici i s-a nfiripat dragostea pentru cursele de automobile cu care avea s fac cunotin la doar 10 ani, cnd tatl su l-a dus pentru prima dat pe circuit la o curs automobilistic. Competiia ctigat de o legend a sportului italian, Fellice Nazzaro, l-a impresionat enorm pe micuul Enzo care de atunci a fost un personaj nelipsit din preajma mainilor de curse. La sfritul primului rzboi mondial, n mijlocul unei mari crize economice, tnrul Enzo Ferrari ncepe s-i caute de lucru la concernul Fiat. Dei refuzat n mai multe rnduri, sfritul anului 1918 l gsete pe Enzo la Torino, transportnd saiuri de camioane ctre Milano, pn ntr-o zi cnd este angajat de CMN ca pilot de teste i mai apoi de curse. Acesta a fost debutul lui Ferrari ca pilot de curse pentru CMN pentru care a concurat n Grand Prix-urile Italiei. n 1919, ia contact cu firma care avea s-l propulseze n top, Alfa Romeo, n care timp de 20 de ani a activat mai nti ca pilot de teste, pilot de curse, reprezentant comercial i apoi director al diviziei sportive. n tot acest timp, Ferrari a concurat la numeroase mari premii automobilistice i s-a remarcat ca unul dintre cei mai mari piloi ai Italiei. n 1923, n urma unei curse pe Circuito del Savio, Enzo Ferrari l ntlnete pe contele Baracca, tatl unui renumit pilot de avioane din Italia i un om foarte bogat. Sprijinit de acesta i prelund de la fiul su emblema cluului cabrat, n 1929, la Modena se nfiineaz firma Ferrari, al crei scop era s concureze cu succes n toate cursele automobilistice din Italia. La nceput, automobilele erau Alfa Romeo, ceea ce a fcut ca n 1933, Ferrari s preia ntrega divizie sportiv a celebrei firme italiene. n 1931, Enzo Ferrari s-a retras din cursele automobilistice, datorit vrstei, dar i din cauza preocuprilor sale de a construi o main proprie. n 1939, Ferrari prsete Alfa Romeo cu ambiia de a nvinge pe viitor mainile acestei firme pe circuite cu automobile purtnd numele su. Astfel ia fiin la Modena Auto Avio Construzioni, prima fabric de automobile a lui Enzo Ferrari, iar prima main este un Barchetta de 1500 cmc cu care Alberto Ascari a participat la ultima curs de 1000 mile nainte de rzboi. Dup 4 ani n care cursele auto au fost ntrerupte, n 1943, Enzo Ferrari decide s-i mute firma din Modena ctre Maranello, unde deinea o important suprafa de pmnt. Dei bombardat n 1944, firma este reconstruit i primete n 1945 numele de Ferrari. Tot atunci este fabricat i prima main cu motor n 12 cilindri de 1500 cmc, motor care avea s devin o referin pentru aceast firm. Specialitii vremii au fost rezervai cu noua main a lui Ferrari i nimeni nu credea c soluia lui va rezista. Dup numeroase teste i probe, Ferrari a reuit s obin un automobil fascinant, care a impresionat prin putere i dinamism, dar mai ales prin nobleea design-ului i prin feeling-ul deosebit oferite de zgomotul motorului n V12. n scurt timp, acest motor avea s fie folosit att n maini sport ct i de strad cu 1, 2 sau 4 locuri i devenea simbolul firmei Ferrari. n anii urmtori, o ntreag gam de automobile, unice n felul lor prin design i calitatea construciei aveau s ias de pe poarta fabricii lui Enzo Ferrari. Succesele din Formula 1 i din cursele auto GT, au ridicat numele Ferrari la rang de legend. b. Subiecte pentru analiz i dezvoltare: - Analizai cazul i identificai care au fost principalele cauze ale reuitei n afaceri ale lui Ferrari. - Ce nvminte desprindei din acest studiu de caz?
173

1. Indicai care din elementele urmtoare explic de ce preferinele de cumprare ale clienilor sunt un factor de risc pentru o afacere: a) schimbarea preferinelor de la o perioad la alta; b) cunoaterea preferinelor este foarte dificil; c) firmele concurente satisfac mai bine preferinele prin produsele lor. 2. Indicai care dintre urmtoarele elemente fac parte din categoria riscuri comerciale: a) amplificarea taxelor vamale; b) scderea preurilor de vnzare a produselor sub nivelul planificat; c) depirea costurilor de producie planificate; d) producerea de incendii. 3. Indicai care dintre alternativele enunate mai jos fac parte din categoria elementelor specifice implicate n afaceri: a) modele intreprenoriale de succes; b) caracteristicile personale ale ntreprinztorului; c) studii de caz privind ntreprinztorii de succes; d) coninutul oportunitii de afaceri 4. Indicai care dintre elementele de mai jos reprezint componente ale listei factorilor de succes n afaceri: a) posedarea talentului intreprenorial; b) motenirea unui automobil; c) existena unei puternice motivaii pentru succes; d) identificarea unei oportuniti de afaceri reale, cu potenial de dezvoltare.
Teste complexe
Testul nr. 1 Indicai principalele categorii de surse le de finanare a ntreprinderilor mici i mijlocii divizate n funcie de natura i perioada conturrii lor dintre elementele prezentate mai jos: a. convenionale i clasice; b. atrase i neconvenionale; c. clasice i atrase; d. convenionale i proprii; e. convenionale i neconvenionale. Testul nr. 2 Leasingul reprezint un angajament ntre mai multe pri. Una din variantele de mai jos nu reprezint o astfel de parte: a. Firma care utilizeaz echipamentul (leseurul); b. Firma proprietar a echipamentului (lesorul); c. Furnizorul de echipament; 174
d. Furnizorul de contracte. Testul nr. 3 Care dintre combinaii reflect forme ale participrii fondului cu capital de risc n afacere ? 1. cumprarea unei pri din capital social; 2. mprumuturi convertibile n obligaiuni; 3. contracte de report cu opiuni de cumprare a aciunilor; 4. mprumuturi convertibile n aciuni; 5. exercitarea dreptului de preemiune al acionarilor. a. b. c. d. 1-3-4; 1-3-5; 2-3-5; 2-4-5.
Testul nr. 4 Care dintre entitile menionate n continuare i asum cel mai mare risc ntr-o finanare prin garantarea creditului? a. Fondul de garantare; b. Banca; c. Firma solicitant. Testul nr. 5 Printre avantajele finanrii ntreprinztorului n condiiile implicrii fondului de garantare se numr i unele dintre elementele prezentate n continuare: 1. obinerea de credite fr a avea garaniile necesare; 2. procesul simplificat de obinere a creditului; 3. diminuarea riscurilor pe care ntreprinztorul i le asum prin demararea afacerii i obinerea creditului; 4. costurile implicate sunt mai mici. Care din combinaii reflect astfel de avantaje? a. 1-2-4; b. 2-4; c. 1-3-4; d. 1-2; e. 1-3; f. 1-2-3. Testul nr. 6 Serviciile pentru IMM-uri, n funcie de tipul necesitilor pe care le satisfac, se mpart n dou categorii : a. servicii simple i servicii complexe ; b. servicii curente i servicii - suport al dezvoltrii ; c. servicii de ntreinere i servicii complexe ; d. servicii de funcionare i servicii de dezvoltare ; e. servicii interne i servicii externe. Testul nr. 7 Care dintre urmtoarele servicii fac parte din categoria serviciilor-suport ale firmei mici i mijlocii ? 1. Serviciile de consiliere i consultan i training; 2. Servicii financiare; 175
3. 4. 5. 6. 7. a. b. c. d. e. Serviciile de networking; Servicii juridice; Servicii contabile; Serviciile de garantare; Servicii complexe. 1-3-6-7; 1-2-3-5; 2-4-5-6; 1-3-4-5; 3-4-5-7.

1. (a, b, c.) 2. (b). 3. . (b i d) 4. (a, c, d).
Teste complexe
Testul nr. 1 Varianta a, este incorect deoarece se refer la o singur categorie de surse de finanare, sursele convenionale fiind denumite i clasice; b, c i d includ elementele atrase i respectiv proprii, care se refer la tipuri de resurse, n funcie de modul de obinere. Deci, rspunsul corect este e. Testul nr. 2 Rspunsul corect este d deoarece cele trei pri ale angajamentului de leasing sunt firma proprietar a echipamentului (lesorul), furnizorul de echipament i firma care utilizeaz echipamentul (leseurul). Testul nr. 3 Participarea fondului de risc la o afacere este o participare ca investitor, n calitate de coproprietar i nu n calitate de creditor i de aceea, alternativa 2 nu este corect. Alternativa 5 - exercitarea dreptului de preemiune al acionarilor - se refer la orice acionar dintr-o firm i nu este specific aciunii fondurilor de risc. Deci, rspunsul corect este a. De reinut c fondul cu capital de risc particip la activitatea firmei o perioad limitat, civa ani, dup care, atunci cnd aceasta este performant, i vinde cu un ctig bun partea pe care o deine n societate.
176
Testul nr. 4 Caracteristica principal a acestui tip de finanare const n divizarea riscului aferent creditrii n anumite proporii ntre organizaia furnizoare de credite, de regul banca, i fondul de garantare. Practica relev c fondul de garantare i asum cea mai mare parte al riscului, cel mai adesea ntre 70-80%. Rspunsul corect este a. Testul nr. 5 Fondurile de garantare au o influen benefic asupra activitii economice, ntruct determin amplificarea investiiilor n economie, punerea n valoare a unor resurse umane, materiale etc. care nu erau folosite i generarea de noi locuri de munc. n ceea ce-l privete pe ntreprinztor, avantajele unei astfel de finanri rezid n obinerea de credite pentru proiecte fr a avea integral garaniile necesare, care altminteri nu ar fi finanabile i diminuarea riscurilor. Dezavantajele constau n procesul mai complicat de obinere a creditului i costurile suplimentare implicate. Deci varianta corect de rspuns este e. Testul nr. 6 Rspunsul corect este b. Serviciile pentru ntreprinderile mici i mijlocii se divid n servicii curente i servicii - suport al dezvoltrii. Serviciile curente au n vedere satisfacerea unor necesiti de funcionare cotidian ale firmei, fr de care aceasta nu-i poate continua activitile. Serviciile-suport se refer la satisfacerea unor necesiti ale firmei mici i mijlocii, care in de nfiinarea i dezvoltarea acesteia, de realizarea anumitor perfecionri n cadrul su, pentru care firma nu posed adesea competene necesare. Testul nr. 7 Serviciile financiare (bancare, asigurri .a.), contabile i juridice fac parte din categoria serviciilor curente, fr de care o firm nu poate funciona. Gama serviciilor-suport este relativ larg i cu tendin de diversificare: consiliere i consultan n multiple domenii, training, networking sau relaional, garantare i complexe. Serviciile de consiliere i consultan i training sunt cele mai des utilizate, ndeosebi n domeniile managerial, financiar, tehnic, marketing, informatic etc. Serviciile de networking sau relaionale au drept scop facilitarea accesului ntreprinztorului la anumite aciuni, informaii, evenimente, organizaii etc. utile ntreprinderii. Serviciile de networking pentru firmele mici i mijlocii sunt oferite de organizaiile de IMM-uri, camerele de comer i industrie, asociaii pe profesiuni, universiti. Serviciile de garantare au aprut relativ recent, fiind oferite de organizaii publice, mixte sau private ntreprinderilor care au nevoie de credite pentru dezvoltare. Servicii complexe se refer la furnizarea unui pachet de servicii IMM-urilor n condiii avantajoase pentru acestea din punct de vedere logistic, informaional, spaial, economic etc. Printre modalitile principalele de asigurare a serviciilor complexe sunt centrele de afaceri, incubatoarele de afaceri, centrele infobusiness, aeropolurile . a. Varianta corect este a.
H. Bibliografie
1. M. Bateman, Small Entreprise Development Policy in the Transition Economise of CEC: Progress Using Wrong Models, Wolverhampton, 1998. 2. K. Blawat, Defining the Entrepreneur. A Conceptual Model of Entrepreneurship, Colloque du Conseil Canadian de la PME et de LEntrepreneuriat, 1995.
177
3. D. Breson, X. Hu, I. Drejer, B. A. Lundwall, Innovative Activity in the Learning Economy, OCDE, Paris, 1997. 4. W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, ]n Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 16, nr. 1, 1991. 5. N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, ]n Harvard Business Review, ne. 3, 1983, 6. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, ]n Journal of Small Business Management, nr. 1, 1991. 7. P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 1985. 8. A. Filley, R. Pricer, Growing Companies: Tool for Small Business, Magna Publication ING Madison, 1991. 9. L. Fillion, The Entrepreneurial Craft: Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr. 9711, Montreal, 1997. 10. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working Paper, nr. 9705, 1997. 11. M. Frese, M. Van Geldren, M. Ombach, How to Plan a Small Scale Business Owner: Psychological Process Characteristics of Action Strategies and Succes, ]n Small Business Management, nr. 2, 2000. 12. A. Frhlich. P. M. Howranek, C.E. Lettmayr, J. H. Pichler, Manual for Small Industrial Business, ONU, Viena, 1994. 13. J. Gallardo, Leasing to Support Small Business and Microentreprises, The World Banh, PRDC, Washington, 1997. 14. A. Gibb, Entrepreneurship and Small Business Management: Can We Afford to Negllet Them in Twenty First Century?, Business Scholl, Durham University, 1991. 15. A.Gibb, Formation la Gestion des Petites et Moyennes Entreprises, CEDFOB, vol 1-5, Berlin, 1991. 16. D. Gumpert, How to Create a Succesfull Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990. 17. D.S Hall, The Hallmarks fo Succesful Business, Mercury Books, New York, 1992. 18. G. Hamel, A. Heene (ed.), Competence Based Competion, John Willy, New York, 1994. 19. B. Johnenisson, The Future of the Entrepreneurs, ICBS Congress, Interlaken, 1993. 20. A. B. Jones, Knowledge Capitalism Business, Work and Learning, ]n The New Economy, Oxford University Press, Oxford, 1999. 21. C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990. 22. I. Kondratowicz, Should the SME Sector in CEE be Given Assistance?, Regional Conference on SMEs Development for 21st century, Sofia, 1999. 23. S, M`rza, Constituirea societ\ilor comerciale, IMAGO, Sibiu, 1992. 24. S. Miller, Maria Ins Bastos, Europe and Developing Countries in the Globalised Information Economy, Routledge, New York, 199. 25. B. Marris, K, Bohm, M. Geller, Business Europe, Mc. Millan Press, London, 1992. 26. D. Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992. 27. O . Nicolescu, Comparative Approach of the Entrepreneurship in Romania and Central and Eastern European Countries, Rencontres de St. Gallen, 1996 28. O. Nicolescu, Consolidarea i dezvoltarea sectorului de IMM private vector determinant al trecerii la economia de pia\, CSPAC, Bucureti, 1997. 29. O. Nicolescu, Diana Costache, Exportul ]ntreprinderilor mici i mijlocii probleme rezultate dintr-o investiga\ie ]n 20 de firme exportatoare, Revista IMM, nr. 8-9, 1999. 30. O Nicoelscu, Financial Problems for Romania SMEs and Ways to Prevent and Eliminate Them, ACE Seminar, Bucharest, 1998. 31. O Nicolescu, Management comparat, Editura Economic Bucureti, 1999. 32. O Nicolescu, Metode de pregtire a cadrelor de conducere, Editura Politic, Bucureti, 1982. 33. O Nicolescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1999. 34. O. Nicolescu, SMEs Romanian-Japanese Seminar, Nagaya, 2000. 35. O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 2000. 36. E. Ogawa, Small Business Management Today, Assian Productivity Organisation, Osaka, 1994. 37. E. Ogawa, Small Business Policies in Japan: New Dimention, Rencontres de St. Gallen, 1998. 38. Despina Pascal, Eliminarea barierelor din calea sectorului privat, CSPAC, Bucureti, 1997. 39. D. Pontziouris, K. OSullivan, L. Nicolescu, The Development of Family Business in Balcans, ]n Journal of SMEs, nr. 3, 1997. 40. H. Pleitner, W. Webwr, SMEs in the 21st Century, Impulses, Perspectives, Concepts, Verlag KMU, St. Gallen, 2000.
178
41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. H. Pleitner (coord.), Renaissance of SMEs in a Globalized Economy, Verlog KMU, St. Gallen, 1998. A. Rajan, Leading People, Creative Publications, London, 1996. C. Russu, Managementul ]ntreprinderii mici i mijlocii, Editura Expert, Bucureti, 1996. S. Schmidheimy, New Approaches in SMEs, ICBS Congress, Interlaken, 1993. D. Smallbone, Policies to Support SMEs Development: The UK Case, Navara Seminar, 1995. H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, ]n Harvard Business Review, nr. 2, 1985. H. Teraoka, Economic Development and Innovation, An Introduction to the History of Small and Medium-sized Entreprises and Public Policy for SMEs Development in Japan, JICA, Osaka, 1996. A. Tolentino, Training Development of Entrepreneur Managers of Small Entreprises, ILO, Geneva, 1997. P. Toriel, Nouvelle conomie et Financement, Rapport du Projet, IT, Otawa, 1994. A. Tsantis, Romania in Transition 1990-1993, Developments, Perspectives, Sources Book, 1994. G. N. Von Tunzelman, Technology and Industrial Progress: The Foundation of Economic Growth, Edward Elgar Publishing, Aldershot, 1995. Gh. Zaman, Gr. V]lceanu, Coexisten\a ]ntreprinderilor mari i mici, ]n Tribuna Economic, nr. 45, 1999. J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning, Giessen, 1994. R. Vesa, V. Elina, Entrepreneurs Personality and Network Attitudes, in Intrepreneurial Approaches, Tempere, 1996. D. Wald, Nx Level for Entrepeneurs WEN, University of Colorado, Denver, 1998.
179

Suport Curs Management Rial

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs Management Rial

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Management intreprenorial OBIECTIVELE CURSULUI

UNITATEA DE INVATARE 1 MANAGEMENTUL INDIVIDUAL SI CEL INTREPRENORIAL

D. Coninut 1.1. Managemementul individual

Obinerea de informaii n vederea adoptrii de decizii i comportamente eficace

Cunoaterea i dezvoltarea calitilor personale

Figura nr. 1. Necesitatea autoevalurii

1.2. Managementul intreprenorial

Imprimarea unui accentuat dinamism organizaiei

Realizarea de schimbri majore n structura i dinamica activitilor implicate

F. Teste de autoevaluare Teste simple

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare Teste simple

UNITATEA DE INVATARE 2 NTREPRINZTORUL I IMM-URILE

D. Coninut 2.1 Ce nseamn s fi ntreprinztor i n ce const activitatea intreprenorial

Investitor Axa implicrii Risc personal mare

Profet Activist Manager

2.2. Caracteristicile ntreprinztorului i talentul intreprenorial

Polivalen cotidian reflectat n abordarea de sarcini variate

2.3. Rolurile i importana ntreprinztorilor

Manager Figura nr. 3. Rolurile ntreprinztorului

2.4. Tipologia ntreprinztorilor

1990 1994 1996 1996

2.5. IMM-ul principala component a economiei

societate n comandit simpl

societate n comandit pe aciuni

societate pe aciuni societate cu rspundere limitat (S.R.L.)

Ofer locuri de munc pentru cea mai mare parte a populaiei

Unidimensionale 2 Numrul indicatorilor utilizai Multidimensionale

E. Tem de soluionat A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor

Germania Italia Polonia Irlanda Ungaria Romnia UE

82.633.200 57.987.100 38.158.100 4.019.100 10.106.000 21.480.200 456.791.700

Numrul de IMM-uri la 1.000 de locuitori 36.4 77.3 96 24.1 84.1 22 54

F. Teste de autoevaluare Teste simple

Management intreprenorial Teste complexe

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare

Management intreprenorial Teste simple

UNITATEA DE INVATARE 3 PIAA, OPORTUNITATEA ECONOMIC I PLANUL DE AFACERI

D. Coninut 3.1. Piaa elementul determinant al iniierii i derulrii afacerii

Evoluia rapid a oportunitilor

Management intreprenorial 3.3. Ce este oportunitatea de afaceri i cum poate fi identificat

economic, n sensul generrii de profit printrun proces economic

psihologic, existnd numai ca percepie a anumitor persoane care cred n profitabilitatea sa

3.5. nceperea afacerii i nfiinarea firmei

Societate n comandit pe aciuni (S.C.A.)

Societate n nume colectiv (SNC)

Societate pe aciuni (S.A.)

Societate n comandit simpl (SCS)

Restricii pentru asociai

Autorizarea funcionrii La ce instituii trebuie s mearg ntreprinztorul

Se obine personal de la autoritile competente Primrie

Se obine de la Biroul Unic

3. Realizarea documentelor constitutive i a procedurilor

4. Autorizarea de ctre instanele abilitate

5. Respectarea cerinelor de publicitate 6. nregistrarea 7. Dobndirea identitii financiare

Autorizarea de ctre Primrie Autorizri specifice domeniului de afaceri

Autorizarea de ctre Tribunalul n raza cruia se gsete sediul societii

E. Tem de soluionat A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor

2. Piaa firmei DA cu certitudine 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 NU cu certitudine 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 90

Nr. crt 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52.

F. Teste de autoevaluare Teste simple

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare Teste simple

UNITATEA DE INVATARE 4 FUNCIONAREA I MANAGEMENTUL AFACERII

D. Coninut 4.1. Ce nseamn managementul afacerii