Sunteți pe pagina 1din 11

Procese de control

PROCESE DE CONTROL 1. Conceptul de control n context organizaional


Semnificaia conceptului de control Termenul control poate fi interpretat n diferite moduri, purtnd conotaii diferite. Unii autori consider controlul o caracteristic inerent a organizaiilor. Procesul de control are un rol cheie n realizarea unui echilibru ntre avantajele pe care un individ le obine ca urmare a apartenenei la o organizaie i costurile asociate acestor avantaje.
Organizaiile implic control. O organizaie social este un aranjament ordonat de interaciuni umane individuale. Procesele de control ajut la circumscrierea comportamentelor idionsincratice i la pstrarea acestora n concordan cu planul raional al organizaiei. Organizaiile necesit un anumit nivel de conformitate i de integrare a diverselor activiti. Funcia de control este cea care aduce conformitate cerinelor organizaiei i realizrii scopului major al acesteia. (Tannenbaum, 1968)

Termenul control are adesea i o conotaie emoional, fiind interpretat ntr-o manier negativ i fiind asociat adesea cu persoane care dau ordine, direcioneaz i comand. Angajaii, i oamenii n general, pot privi cu reinere, cu suspiciune, n esen ns, sistemele de control se refer la reglementarea unor comportamente. Controlul nu este numai o funcie a organizaiei formale i o structur ierarhic de autoritate, ci este i o funcie a influenei interpersonale. Controlul este deci un concept general care poate fi aplicat att comportamentelor individuale ct i performanei organizaionale. Controlul i comportamentele individuale Controlul nseamn ncredere, ordine i stabilitate. Atunci cnd o persoan ntreab Ai dori s tiu dac am realizat corect ...?, n fapt acea persoan solicit un control. n general, angajaii doresc s tie ce se ateapt de la ei i ct de bine realizeaz ceea ce li se cere. Aceasta nseamn schimburi de informaii, feedback i compararea rezultatelor obinute cu standardele stabilite / obiectivele planificate. Controlul constituie o baz pentru identificarea nevoilor de training, motivare i dezvoltare a angajailor individuali. Majoritatea persoanelor demonstreaz o ambivalen fa de control. Dei nu doresc s li se aplice lor, recunosc totui importana i utilitatea sistemelor de

Procese de control

control. n anumite condiii, oamenii pot chiar s doreasc controlul, de exemplu pentru: a primi un feedback asupra nivelului de performan realizat a putea beneficia de o clarificare a structurii sarcinilor de munc, a modalitilor de desfurare a acestora i a modalitilor de evaluare a performanei a putea beneficia de sisteme de recompense bazate pe performan. Controlul i performana organizaional La nivel organizaional, echipa managerial trebuie s exercite controlul asupra comportamentelor i aciunilor angajailor pentru a asigura un nivel satisfctor de performan. Sistemele de control managerial reprezint mijloace de verificare a progresului realizat, pentru a determina gradul de ndeplinire a obiectivelor organizaionale. Controlul completeaz ciclul activitilor manageriale. Implic planificarea i organizarea funciilor/activitilor de munc, ca i ghidarea i reglementarea activitilor angajailor. Controlul ofer o verificare a execuiei muncii i a succesului sau eecului operaiilor din organizaie. Scopul major al controlului managerial este mbuntirea performanei att la nivel individual ct i organizaional.

mbuntirea performanei
Comportamente individuale Performana organizaional

Funciile managementului
PLANIFICARE ORGANIZARE CONDUCERE

CONTROL

Figura 1. Natura controlului managerial


Sursa: adaptat dup Mullins (1996), pp.593

Procese de control

2. Perspective istorice asupra controlului n context organizaional


Diferitele abordri ale organizaiilor i managementului au ilustrat diferite abordri ale controlului organizaional. Abordrile clasice Abordrile clasice au pus un accent mare pe: structur i organizaia formal, principii care s ghideze aciunile manageriale, proceduri standardizate de lucru i prezumia/ipoteza comportamentului raional i logic. Fayol descria controlul astfel:
ntr-un anumit context, controlul const n a verifica dac tot ce se ntmpl este n conformitate cu planul adoptat, instruciunile emise i principiile stabilite. Are ca obiect identificarea i vizualizarea punctelor slabe i a erorilor, pentru ca acestea s poat fi corectate i pentru a preveni re-apariia lor. Se refer la absolut tot: lucruri, oameni, aciuni.

De asemenea, Taylorismul i managementul tiinific pot fi considerate ca o form de control managerial asupra muncitorilor i proceselor de munc. O trstur distinct a teoriilor lui Taylor a constituit-o promovarea controlului asupra muncitorilor nu numai prin ordine i meninerea disciplinei, ci i prin nlturarea acestora din procesele de luare a deciziilor privind modalitile de realizare a sarcinilor de munc. Abordarea relaiilor umane Definiia dat de Fayol ilustreaz natura cuprinztoare / comprehensiv a controlului, ca i cerinele tehnice ale unui sistem de control managerial. Dar, n acelai timp tinde s ignore implicaiile comportamentale. Ca urmare, se pune problema determinrii gradului i tipului de control necesar a fi exercitat asupra oamenilor i aciunilor acestora, deci comportamentelor, pentru a mbuntti eficacitatea organizaional. Abordarea relaiilor umane pune accent pe organizaia social i pe importana grupurilor i relaiilor informale. Acei teoreticieni care pun un accent mare pe nevoile sociale ale indivizilor n cadrul organizaiilor de munc consider c un nivel ridicat de control inhib angajatul, genereaz un rspuns negativ, conduce la o accentuare a conflictelor interne i poate determina doar o mbuntire pe termen scurt a performanei. Ca urmare, controlul nu trebuie abordat doar ca un mijloc de supraveghere constant i riguroas sau ca un instrument de reducere a libertii angajatului asupra aciunilor individuale.

Procese de control

Abordarea sistemic Abordnd organizaia ca un sistem deschis, controlul se refer att la rezultatele finale obinute ct i la mijloacele de obinere a acestora, adic resursele, care reprezint intrrile n sistem, i activitile prin care aceste resurse sunt transformate n rezultate. Controlul este focalizat deci pe relaiile dintre intrrile i ieirile din sistem i poate fi abordat ca un mijloc de reglare a proceselor din sistem. n acest context, scopul principalal controlului este de a menine starea de funcionare a sistemului. De exemplu, controlul bugetar este un mijloc de relaionare a proceselor i rezultatelor cu resursele financiare. Controlul stocurilor i al produciei are n vedere resursele materiale, n timp ce evaluarea angajailor relaioneaz ieirile din sistem cu resursele umane. n acelai timp, abordarea organizaiei ca un sistem deschis pune accent pe relaiile cu mediul exterior i pe adaptabilitatea sistemului la schimbrile din mediu. n acest sens, sistemele de control managerial trebuie s aib n vedere rspunsurile organizaiei la influenele mediului extern. Teoria contingenei n aceast abordare, cea mai bun structur organizatoric i cele mai bune sisteme de management depind de contingenele, de contextul specific al unei situaii. Astfel, sistemele de control managerial trebuie proiectate i utilizate n mod diferit pentru diferite organizaii: un productor de automobile, un productor de detergeni, un spital, un hotel, o coal, o universitate, o banc, o instituie din administraia public, etc.

3. Etapele procesului de control


Stabilirea obiectivelor Controlul organizaional poate fi considerat un proces sistematic prin care managerii regleaz activitile organizaionale astfel nct acestea s fie n concordan cu ateptrile definite n planuri, obiective i standarde de performan. Un control eficace presupune ca managerii s planifice i s stabileasc standarde de performan, s implementeze sisteme informaionale care s le aduc la cunotin nivelul actual de performan i s ntreprind aciuni care s corecteze deviaiile de la standarde. Un control eficace al organizaiei necesit de asemenea ca activitile de control s se desfoare n strns legtur cu planurile strategice dezvoltate. Dac managerii nu au n vedere permanent legtura dintre control i strategie, atunci ei pot exercita controlul asupra sarcinilor i activitilor curente, care ns pot s nu fie cele care s defineasc performana i succesul organizaiei.

Procese de control

Legtura dintre strategie i control este foarte important deoarece strategia reflect schimbrile n problemele i oportunitile care apar n mediul extern. Mediul extern creaz incertitudine pentru organizaie datorit schimbrilor care apar, datorit forelor sociale, economice, tehnologice i politice care influeneaz organizaia. Cteodat schimbrile din mediu sunt graduale, permind organizaiilor s-i modifice incremental sistemele de control interne; alteori iau forma unor discontinuiti ale mediului, respectiv a unor schimbri mari (majore) care au loc ntr-o perioad de timp foarte redus. Ca urmare se poate crede c organizaiile trebuie s rspund aproape peste noapte la astfel de schimbri. Dar ele se adapteaz la astfel de evenimente prin procesul de planificare strategic, proces n cadrul cruia se monitorizeaz mediul extern i se dezvolt planuri strategice care reflect att oportunitile ct i potenialele ameninri din mediu. n consecin, sistemele de control interne trebuie s se modifice astfel nct s reflecte noile obiective strategice i noile standarde de performan. Deci sistemele de control trebuie s fie flexibile, astfel nct s acomodeze factori necontrolabili. Aceast flexibilitate necesit de cele mai multe ori i implicarea angajailor n procesele de planificare i de stabilire a obiectivelor. Este important ca angajaii s neleag clar ce se ateapt de la ei. Pentru aceasta obiectivele i sarcinile de lucru trebuie definite n mod clar i ar trebui nsoite de atribute msurabile. Un proces de planificare adecvat ofer un cadru eficace la care pot fi raportate activitile de control. Stabilirea standardelor de performan n cadrul procesului de planificare strategic, managerii definesc obiective pentru fiecare nivel funcional i operaional, care n general includ un standard de performan n raport cu care vor fi comparate activitile organizaionale i rezultatele obinute.
Ex: reducerea ratei defectelor (rebuturilor) de la 15% la 3%; creterea rentabilitii economice cu 7%; reducerea numrului de accidente la 1 la 100.000 ore munc

Standardele trebuie definite precis, astfel nct att managerii ct i muncitorii s poat determina poziia relativ fa de acestea i astfel nct s poat fi nelese de ctre persoanele care au responsabilitatea realizrii lor. De aceea se recomand definirea standardelor de performan n termeni cantitativi. Definirea corect a standardelor de performan constituie o cerin obligatorie a unui sistem de control, fr de care controlul propriu-zis nu poate avea loc. Odat stabilite, acestea trebuie comunicate att celor care efectueaz controlul ct i celor care constituie subiectul acestuia.

Procese de control

Msurarea i monitorizarea nivelului curent de performan Monitorizarea nivelului curent de performan face apel n principal la msuri cantitative, care pot fi analizate pe baze periodice (zilnic, sptmnal, lunar, etc.). Trebuie avute n vedere ns i msuri calitative, chiar la nivelul individual al angajailor (ex: implicare, participare la luarea deciziilor, iniiative de dezvoltare personal, etc.). Este o activitate care necesit utilizarea unui sistem informaional adecvat, care s includ mecanisme i proceduri de raportare cu acuratee i n timp util a datelor relevante. De asemenea, informaiile trebuie prezentate ntr-un format care s permit managerilor identificarea imediat a deviaiilor fa de standardele stabilite. Pentru aceasta se face apel la nregistrarea informaiilor n documente /supori informaionali specifici. Evaluarea performanei - compararea performanei cu standardele Este o activitate care presupune interpretarea i evaluarea informaiilor generate de etapa anterioar pentru a obine detalii privind progresul nregistrat, pentru a identifica eventualele deviaii i pentru a identifica cauzele probabile ale acestora. Esena analizei const n compararea nivelului actual cu standardele de performan prestabilite i identificarea variaiilor fa de acestea. Informaiile rezultate n urma acestei analize trebuie ulterior transmise celor n cauz, pentru a face cunoscut stadiul actual. Implementarea aciunilor corective Etapa final a procesului de control const n implementarea aciunilor corective necesare pentru a corecta o anumit situaie care a generat un eec n atingerea obiectivelor sau standardelor stabilite, sau orice alt tip de deviaie nregistrat. Necesit considerarea unor direcii alternative de acinue pentru mbuntirea performanei. Necesit implicarea unei anumite autoriti pentru iniierea unor aciuni corective adecvate, pentru revizuirea funcionrii sistemului de control i pentru a implementa orice schimbri sunt necesare n ce privete obiectivele sau standardele de performan. n unele cazuri poate fi necesar schimbarea standardelor de performan; acestea pot fi fie prea ridicate, fie prea sczute, dac o anumit unitate organizatoric fie nu le atinge, fie le depete n mod continuu n abordarea tradiional, ierarhic, a controlului organizaional managerii i exercit autoritatea formal pentru a face schimbrile necesare.
Ex: pot stimula/ncuraja muncitorii s munceas mai mult, pot fi reproiectate procese de producie, sau pot concedia anumii angajai

Managerii care utilizeaz sisteme participative de control colaboreaz cu subordonaii pentru a determina aciunile corective necesare. n cazul n care nivelul obinut al rezultatelor depete standardele stabilite, acest lucru trebuie recunoscut n mod formal i ar trebui fcut vizibil pentru a

FEEDBACK
Ajustarea standardelor Adaptarea performanei

Neconconrdan

Stabilirea obiectivelor strategice

Stabilirea standardelor de performan Msurarea performanei actuale

Compararea performanei cu standardele

Aciuni corective

Concordan Susinere

FEEDBACK

Procese de control

susine promovarea performanei. Un nivel ridicat de performan nu trebuie ignorat, neglijat, n detrimentul aciunilor corective.

Figura 1. Etapele procesului de control

Procese de control

4. Obiectul controlului organizaional


n general firmele exist n jurul unui proces de producie; ca urmare, controlul poate fi focalizat asupra unor evenimente situate nainte de acest proces, pe parcursul acestuia sau dup ce acest proces este ncheiat

CONTROL PRO-ACTIV (FEEDFORWARD INTRRI

CONTROL N TIMP REAL (CONCURRENT) PROCESE DE PRODUCIE


Rezolv problemele atunci cnd apar Ex: QC suprevegherea video n magazine auto-controlul

CONTROL RETRO-ACTIV (FEEDFORWARD) IEIRI

Anticipeaz problemele Ex: selecia angajailor inspecia materiilor prime

Rezolv problemele dup ce apar Ex: QC final msurarea staisfaciei clienilor

Figura 2 - Obiectul controlului organizaional Controlul pro activ (feedforward control) Are scopul de a asigura nivelul cerut de calitate al intrrilor n sistem, astfel nct s previn potenialele probleme ce pot apare pe parcursul desfurrii activitilor n organizaie. Are un caracter anticipativ i ncearc s identifice i s previn deviaiile nainte ca acestea s apar. Ca urmare, este focalizat asupra resurselor materiale, umane i financiare ce vor fi utlizate n organizaie. Se mai numete control preliminar sau control de calitate preventiv.
Ex: Selecia angajailor desfurarea unor activiti de selecie adecvate, suficient de laborioase, ajut la identificarea acelor candidai care au cunotinele, abilitile i atitudinile necesare ocuprii unui anumit post

Procese de control

Identificarea i managementul riscurilor activitile desfurate de bnci, premergtoare acordrii unui credit Inspecia materiilor prime n cazul unor firme de producie

Controlul n timp real (concurrent control) Const n monitorizarea activitilor curente ale angajailor astfel nct s se asigure concordana acestora cu standardele stabilite. Are scopul de a asigura c activitile curente ale angajailor produc rezultatele dorite i se bazeaz pe reguli i reglementri care s ghideze comportamentul acestora. Este focalizat pe asigurarea n timp real a calitii activitilor de transformare a intrrilor n ieiri.
Ex: Controlul computerizat al nivelului vnzrilor, i deci al stocurilor, n cazul magazinelor i/sau firmelor de distribuie Controlul parametrilor de producie, n cazul produciei n flux (industria chimic medicamente, vopsele, etc.) Autocontrolul angajatului cazul posturilor de lucru de pe linia tehnologic de asamblare dintr-o secie de confecii

Controlul retro-activ (feedback control) Este focalizat pe rezultatele unei organizaii, de cele mai multe ori fiind axat pe calitatea produsului / serviciului final.
Ex: Controlul de calitate final n cazul firmelor de producie Controlul financiar periodic Evaluarea studenilor / profesorilor la sfritul unui curs, program sau ciclu de studii

5. Caracteristici ale unui sistem de control eficace


Sistemele de control pot avea un impact att pozitiv ct i negativ, de aceea fiind importante proiectarea i implementarea acestora ntr-o manier constructiv i pozitiv.
Dei nu declar n mod deschis, majoritatea oamenilor prefer un anumit grad de control asupra vieii lor deoarece acesta implic o oarecare stabilitate i contribuie la bunstarea i sigurana general. Totui, conotaii negative ale controlului nc exist, iar acestea sunt amplificate de modalitile n care au fost proiectate, implementate i utilizate sistemele de control n contexul organizaiilor.

Cteva dintre caracteristicile unui sistem de control eficace sunt urmtoarele: Un sistem de control trebuie pe deplin neles de ctre toi cei implicai n funcionarea acestuia. Scopul sistemului de control, ca i informaiile furnizate de acesta, trebuie s fie n concordan cu nivelul de nelegere al celor care trebuie s acioneze pe baza rezultatelor controlului. Gradul de

Procese de control

complexitate i de dificultate al sistemului de control ar trebui proiectat n funcie de natura activitilor implicate i de competena tehnic a angajailor. De exemplu, unii indicatori financiari pot avea o semnificaie redus pentru un maistru din secia de producie. De asemenea, informaiile trebuie prezentate ntr-un format adecvat. Dac informaiile sunt prezentate ntr-un format care nu este neles, exist pericolul ca acestea s nu fie luate n considerare iar sistemul de control s nu i ating scopul. n mod similar, nite sisteme de raportare prea simpliste, care nu evideniaz cauzele deviaiilor, nu ao o valoare sau o utilitate adecvat pentru un manager. Pe ct posibil, sistemele de control ar trebui s genereze informaii obiective, bazate pe msuri cantitative i calitative adecvate, care s nu poat constitui subiectul a diferite interpretri sau nelegeri greite. Sistemele de control ar trebui proiectate n concordan cu structura organizatoric i ar trebui relaionate centrelor decizionale responsabile pentru nivelul de performan al organizaiei. Sistemele de control trebuie s ofere informaii relevante acelor manageri care au anumite responsabiliti pentru diferite domenii de activitate i care sunt capabili s utilizeze aceste informaii pentru a evalua gradul de atingere a obiectivelor.
Ex: costurile ridicate aprute n procesul de fabricaie se datoreaz unor creteri ale preurilor materiilor prime necesitii de a utiliza unele produse substituente necesitii de a utiliza ali furnizori unor probleme aprute n procesul de fabricaie (tehnologice) productivitii sczute a unora dintre angajai

Informaiile trebuie s permit managerilor controlul asupra propriei arii de responsabilitate i ar trebui prezentate ntr-un format care s evidenieze n mod clar cnd i unde sunt necesare aciuni corective. Un sistem de control eficace ar trebui s semnaleze n timp real deviaiile de la standardele de performan stabilite. n mod ideal, potenialele deviaii ar trebui detectate nainte ca acestea s apar. n realitate, de foarte multe ori acest lucru nu este posibil. De aceea este foarte important ca deviaiile s fie semnalate, pe ct posibil, chiar n momentul n care acestea apar astfel nct aciunile corective s poat fi ntreprinse cu promptitudine.
Ex: informaiile privind depirea sau nerealizarea unui buget ar trebui transmise n timp util, astfel nct managerul respectiv s poat aciona din timp i s evite aciunile de ultim moment.

Sistemele de control ar trebui s evidenieze aspectele/activitile care sunt critice, deci cu adevrat importante pentru succesul orgnizaiei

Procese de control

Un control excesiv asupra un activiti care sunt mai puin importante este ne-economic, consum mult timp, poate avea un efect demotivator asupra angajailor i poate devia atenia de la aspectele cheie. Controlul trebuie focalizat pe domenii rezultat cheie i pe acele activiti care sunt cruciale pentru succesul organizaiei. Un sistem de control eficace trebuie s fie flexibil Sistemul de control trebuie s genereze informaii care s fie relevante indiferent de posibilele influene ale unor factori nerelaionai scopului acestuia.
Ex: un sistem de control financiar proiectat acum cinci ani, care implic elaborarea unor rapoarte specifice ori de cte ori un anumit nivel al cheltuielilor este depit, poate s nu fie eficace dac nu ia n cosiderare efectele inflaiei. Creterea cheltuielilor ca urmare a impactului inflaiei poate fi o problem managerial mai puin important. De asemenea, dac n orice situaie se aplic o aceeai limit de control departamentele cu un nivel ridicat al cheltuielilor pot constitui obiectul unui control excesiv, n timp ce alte departamente nu sunt monitorizate suficient.

Sistemele de control nu trebuie s devin un scop n sine. Acestea trebuie proiectate astfel nct s contribuie la mbuntirea activitilor organizaiei i s poat fi adaptate schimbrilor din mediu. Sistemele de control trebuie aliniate obiectivelor activitilor la care se refer. Pe lng identificarea deviaiilor n raport cu standardele de performan stabilite, sistemele de control ar trebui s sugereze i modaliti de mbuntire a performanei. Ar trebui s ilustreze mai curnd cauzele deviaiilor dect simptomele acestora. Sistemele de control pot evidenia soluii alternative pentru domeniile problem. Managerii au rolul de a investiga aceste alternative i de a determina cea mai adecvat aciune corectiv care s nlture cauzele deviaiilor semnalate i s rezolve problemele identificate. Sistemele de control trebuie revizuite periodic. Pentru a fi eficace i pentru a produce rezultate adecvate, sistemele de control trebuie mbuntite continuu.