Sunteți pe pagina 1din 6

CULTURA CALITII. IMPACTUL ORIENTRILOR CULTURALE ASUPRA ABORDRII CALITII N FIRMELE ROMNETI I.

CREAREA I CONSOLIDAREA CULTURII CALITII


Dr. Carmen Aida Huu, MSOD
Acest articol deschide o serie care i propune s dezbat problemele managementului calitii din perspectiva nevoilor de competitivitate ale firmelor romneti n contextul integrrii europene. Articolele vor supune ateniei cititorilor probleme eseniale pentru performan i competitivitate n contextul firmelor romneti ca parte a pieei unice: cultura calitii i impactul orientrilor culturale asupra abordrii calitii n firmele romneti; managementul calitii i firma care nva; leadership pentru calitate. Abstract: Effective achievement of organizational objectives related to quality generally requires radical change of systems mindset, broadly defined as corporate culture. The article debates mechanisms for creating, implementing and consolidating corporate cultures nurturing quality as the central value to foster performance and competitiveness in a global economy. Key words: corporate culture; cultural values; cultural change; competitiveness; leadership; quality; quality management; performance

1. Cultura organizaional i managementul calitii Indiferent unde se aplic - n companii, instituii, guvern sau organizaii non-profit managementul calitii implic mbuntirea gradului de competitivitate, eficacitate i flexibilitate a organizaiei, prin planificare, organizare i nelegerea profund a fiecrei activiti i prin implicarea fiecrui membru, de la toate nivelele ierarhice. Din aceast perspectiv, realizarea performant a obiectivelor n domeniul calitii cere, de cele mai multe ori, o schimbare de mentalitate n ntreaga organizaie1, care s rup barierele modului tradiional de gndire. Aceast schimbare trebuie s nceap la vrf, prin exemplu personal al leaderului i demonstrarea unei implicri totale, obsesive n demersurile cu privire la calitate. Directorul / preedintele / managerul general al firmei trebuie s accepte responsabilitatea implicrii i angajrii totale n domeniul calitii, concentrndu-se pe crearea de valori cheie cum ar fi satisfacerea clienilor, competitivitate sau performan. Simultan, managerii de mijloc, n rol de ageni ai schimbrii, au un rol vital n transformarea cultural deoarece trebuie s transmit cu eficacitate schimbrile proiectate la vrf. Rezult c, realizarea schimbrii culturale este un element central n cadrul demersurilor de calitate. Astfel, cultura influeneaz ceea ce intenioneaz s fac managementul la vrf, cum interpreteaz informaia i ce reacii adopt la schimbrile din mediul extern2. Dar pentru a putea nelege ce este cultura calitii, trebuie ca mai nti s se neleag ce este cultura organizaional: - Ceea ce este tipic pentru o organizaie, obiceiurile, atitudinile dominante, modelul comportamentelor acceptate i ateptate3; - ceea ce firma definete ca normal4;
n categoria mentaliti, utilizat mai frecvent n Romnia, se pot asimila prezumiile de baz, credinele i valorile care creeaz cadrul mental al organizaiei. 2 Williams et al. (1991) 3 Drennan (1992)
1

Programarea colectiv a minii care conduce la distincia dintre membrii unor organizaii diferite5. Pentru a nelege cultura organizaiilor, trebuie s se neleag n prealabil c raiunea existenei sale este de a satisface o serie de necesiti umane primordiale: - Nevoia de semnificaie; - Nevoia existenei unui mod de control al comportamentelor; - Nevoia de crede n ceva care stabilete direcie, scop i sens vieii organizaiei i de a aciona n conformitate; - Nevoia de stabilitate i siguran; - Nevoia de feedback pozitiv. Ca mecanism ordonator i mecanism de control, funciile eseniale ale culturii organizaionale se refer la: - Asigurarea de sens i semnificaie activitii organizaiei; se creeaz astfel un mecanism de control care ghideaz i modeleaz atitudinile i comportamentul angajailor; - Definirea granielor organizaiei; - Crearea unui sens al identitii pentru membrii organizaiei n vederea reducerii ambiguitii; - Facilitarea implicrii i angajrii membrilor organizaiei la ceva mai mare dect interesul personal; - Asigurarea stabilitii sistemului - menine status quo-ul (starea de fapt) i se autoprotejeaz n faa schimbrii. n acest context, cultura calitii este o form specific a culturii organizaiilor orientate spre nivele nalte de calitate i performan, definit ca: o cultur care promoveaz relaii sociale de ncredere i respect pentru indivizi, un sens mprtit al apartenenei la organizai i credina c mbuntirea continu este pentru binele comun6. 2. Valene culturale i performana organizaiei n cadrul discuiei cu privire la rolul culturii n abordarea calitii, analiza relaiei dintre cultur i performana organizaional este de prim importan. Trei elemente interdependente sunt caracteristice pentru aceast relaie: sistemul de valori, adecvarea strategic i adaptabilitatea la mediul extern7. Sistemul de valori. Valorile sunt esena filosofiei organizaiei despre succes, elementul central ce d sensul unei direcii comune i indic membrilor sistemului cum trebuie s lucreze mpreun. Cu o singur condiie: pentru ca aceast funcie indispensabil pentru funcionarea performant a sistemului s poat fi ndeplinit, valorile trebuie MPRTITE de TOI membrii organizaiei. Dac cultura organizaional este puternic, valorile vor capta atenia general. n caz contrar, valorile vor fi ignorate. Cheia succesului este alinierea cultural, care asigur c valorile firmei sunt congruente cu valorile individuale colective. Crearea unor culturi puternice - cu aportul critic al unor leaderi puternici, care au capacitatea de a comunica valorile eseniale n ntreaga organizaie prin intermediul unor viziuni i misiuni bine articulate - determin n mod direct performana organizaiilor pe termen lung. Culturile puternice pot include simultan i factori disfuncionali alturi de factori favorabili performanei, ceea ce, n funcie de context, poate conduce la succesul sau insuccesul organizaiei. Succesul pe termen lung poate fi cauza sau poate fortifica culturile puternice, dar
4 5

Jennings (1986) Hofstede (1991) 6 Hill (1991), citat de Dale (1998) 7 Denison (1990) 2

exist pericolul mortal ca o cultur puternic s devin arogant, focalizat intern, politizat i birocratic, deci foarte inerial. Organizaiile care prezint performane slabe pot de asemenea s aib culturi puternice, dar disfuncionale, centrate pe sisteme de valori care numai aparent definesc succesul. Culturile puternice demonstreaz rolul sistemului de valori pentru alinierea, motivarea i controlul membrilor organizaiei Valorile joac rolul unui sistem informal de control, care este mai puternic dect orice alt sistem de control deoarece furnizeaz scop i semnificaie pentru tot ceea ce trebuie s fie realizat n vederea obinerii de rezultate performante. Exist multiple dovezi practice c, pentru ca o organizaie s aib succes, premisa de baz este s-i creeze o cultur puternic, ale crei valori: - Sunt expresia unei filosofii clare i explicite; - Sunt comunicate n ntreaga organizaie i cunoscute de TOI membrii acesteia; - Definesc caracterul fundamental al sistemului: creeaz un sens al identitii, influeneaz toate aspectele sistemului, indic ce este important n cadrul procesului de luare a deciziilor, definesc ce fel de oameni sunt respectai i semnaleaz lumii exterioare la ce trebuie s se atepte din partea unei anumite organizaii. Adecvarea strategic. Una dintre funciile cele mai importante ale culturii organizaionale este s alinieze i s motiveze membrii organizaiei pentru a obine nivele nalte de performan i, astfel, succes. O condiie - necesar, dar nu i suficient - este ca organizaia s dezvolte o cultur puternic. O alt condiie necesar, dar, la rndul su, nu i suficient, este existena compatibilitii dintre cultur i mediul / contextul organizaiei, care se poate referi la condiiile obiective ale industriei, la segmentul de pia specificat prin strategie sau la nsi strategia adoptat. n consecin, cultura organizaional trebuie s fie adecvat strategic. n practic, exist nenumrate evidene8 care demonstreaz c numai culturile compatibile din punct de vedere al strategiei i al caracteristicilor industriei din care fac parte, pot fi asociate cu un grad nalt de performan pe termen lung. De asemenea, cercetrile au mai artat c imitarea cultural a celui mai bun dintr-o industrie poate s fie valoroas n industriile cu mediu stabil. Dimpotriv, a imita organizaii de succes n industrii n care mediul se schimb rapid i gradul de incertitudine este mare poate s fie o decizie fatal. Adaptabilitatea la mediu / context. n economia global, este axiomatic c numai culturile ce ajut organizaiile s anticipeze i s se adapteze la schimbrile mediului extern pot fi asociate cu succesul pe termen lung. Trsturile culturilor adaptabile sunt determinate de urmtoarele elemente: - Abordare proactiv a vieii individuale i organizaionale; - Asumarea unui nivel ridicat de risc; - ncredere i susinere reciproc din partea membrilor sistemului; - Entuziasm, angajare i implicarea membrilor n toate aspectele legate de viaa organizaiei - Receptivitate pentru nvare; - Creativitate i inovare. Pericolul principal este legat de faptul c aceste culturi pot ncuraja schimbrile radicale chiar dac acestea se desfoar ntr-o direcie greit. Acesta este punctul n care valorile puternice, transmise prin intermediul unor viziuni i misiuni bine articulate i care constituie fundamentul pentru fixarea de obiective realiste, pot ajuta culturile adaptabile s se orienteze n direcia cea bun. Cel mai important tip de mediu la care cultura organizaional trebuie s se adapteze este format din clienii cheie (stakeholders). Valorile eseniale ale culturilor adaptabile sunt centrate
De exemplu: Deal i Kennedy (1982); Pheysey (1993); Denison (1990); Chatman i Jehn (1994); Hay Associates (1995); Huu (2003) 3
8

pe clieni, acionari, angajai i comunitile din care fac parte, toate aceste elemente fiind considerate clieni cheie. De asemenea, aceste culturi pun un accent pronunat pe oameni i procese care pot s determine schimbri utile n scopul de a servi simultan pe toi clienii cheie i interesele lor legitime, chiar n condiiile n care pentru aceasta trebuie s se asume un nivel ridicat de risc. Culturile adaptabile dau o mare importan leadershipului capabil s prevad corect schimbrile care trebuie s aib loc pentru a se obine performan n contexte concureniale care sunt la rndul lor n rapid schimbare. Deci, pentru a susine un grad nalt de performan a organizaiei pe termen lung, cultura organizaional trebuie s ndeplineasc SIMULTAN cele trei condiii fundamentale: - Trebuie s fie puternic prin intermediul unui sistem de valori coerent i puternic, comunicat ntregii organizaii de leaderi puternici i mprtit de toi membrii sistemului; - Trebuie s fie adecvat strategic i - Trebuie s fie adaptabil. Se poate observa c definiia culturii calitii o cultur care promoveaz relaii sociale de ncredere i respect pentru indivizi, un sens mprtit al apartenenei la organizai i credina c mbuntirea continu este pentru binele comun conine, n mod similar, elementele definitorii ale unei culturi care poate asigura un grad nalt de performan a organizaiei pe termen lung. 3. Cultura calitii: proiectare, implementare, consolidare Deoarece modelele utilizate frecvent n managementul calitii subliniaz schimbarea cultural cu formarea i cristalizarea de elemente culturale centrate pe calitate, este necesar ca managerii s identifice cnd este necesar o schimbare cultural. n general, trebuie s fie ndeplinit mcar una dintre condiiile care ar putea facilita schimbarea cultural: - Organizaia trece printr-o criz major dac industria este intens competitiv i mediul extern se schimb rapid, iar organizaia are o cultur puternic, acest lucru poate constitui ocul care i submineaz status quo-ul i pune problema relevanei culturii curente; declanarea crizei poate fi determinat de pierderi financiare, pierderea unui client cheie, avans tehnologic inovator al unui competitor etc.; - Schimbarea leadershipului - leader nou la vrf, care poate furniza un set alternativ de valori cheie, privit ca fiind mai capabil de a face fa crizei; - Organizaia este mic sau /i tnr - cu ct organizaia este mai mic sau / i mai tnr, cu att este mai uor de demarat o schimbarea cultural; - Cultura organizaional este slab - este mai puin conservatoare dect o cultur puternic, deci mai uor de schimbat; - Performana companiei este mediocr sau mai ru; - Compania este pe cale s devin un gigant corporatist; - Organizaia crete foarte rapid. Se observ c toate aceste situaii i condiii pot avea calitatea drept cauz i / sau element central. Gradul de dificultate a schimbrii crete de la primul la al treilea element caracteristic / nivel al culturii organizaionale: comportament atitudini valori. Valorile i normele au ataate credine i atitudini cu precedent istoric ndelungat. Deci, orice schimbare cultural nu poate ncepe cu schimbarea acestora, ci cu schimbarea elementului care se schimb cel mai uor: comportamentul. Astfel, n general, pentru asigura o probabilitate mare de succes, schimbarea cultural trebuie s parcurg etapele: - Determinarea configuraiei (proiectarea) culturii int i anunarea schimbrii culturale; - Identificarea comportamentelor int necesare pentru realizarea noii culturi;
4

Identificarea, mpreun cu managerii, a comportamentelor specifice care vor constitui manifestrile culturii int; - Training pentru manageri n domeniul practicilor comportamentale int via feedback i practicarea rolurilor i deprinderilor necesare - atragerea ateniei managerilor asupra comportamentelor dorite; - Includerea practicilor n sistemul de evaluare a performanelor managerilor - msurarea gradului de utilizare a noilor comportamente; - Includerea unui sistem de recompensare a performanelor pentru stimularea comportamentelor dorite. Deci, nti se acioneaz i apoi se atribuie o raiune sau cel puin o etichet unei aciuni. De exemplu, nti determinm managerii s se comporte n direcia culturii dorite deoarece, dac ntrziem cu explicaii prelungite, atitudinea de tip vom mai vedea se va perpetua i va dilua orice aciune. Comportamentul d ns rezultate vizibile imediat i demonstreaz viabilitatea noii ci (sau lipsa acesteia). Se ataeaz etichete pentru clusterele de comportamente dorite, iar aceste etichete sunt de fapt valori. De exemplu, la British Airways, aceste etichete (valori) sunt calitate, libertate, grij i ncredere, influen prin excelen personal i lucru n echip. Pe msur ce managerii i angajaii e comport conform direciei dorite, obin, de fiecare dat, recompense pentru comportamentele int. Astfel ncep s cread c aceasta este noua cale, corect, de management. Dac ei cred c acest lucru este bun, atunci noile valori sunt incorporate n sistem, iar valorile, n parte, nseamn cultur. n concluzie, nti acionm, iar apoi ajutm aciunea cu raiuni, etichete i valori. Deci, este esenial ca leaderii organizaiei s furnizeze direcia, prin identificarea / proiectarea valorilor critice pentru asigurarea promovarea calitii i mbuntirii continue. n loc ca noile valori s fie anunate i s se atepte ca angajaii s le adopte, leaderii trebuie s furnizeze ci pentru ca aceste valori s fie incorporate n comportamentele oamenilor - etapele comportamentale. Astfel, prin recompensare consecvent i adecvat pentru comportamente congruente cu valorile proiectate, membrii organizaiei vor internaliza valorile care stau la baza acestor comportamente. Valorile pot fi concomitent formalizate i comunicate consecvent membrilor organizaiei n vederea ntririi comportamentelor respective. Dei literatura de specialitate dezbate n mod frecvent problematica legturilor dintre schimbarea cultural n scopul de a crea o cultur a calitii i calitate, abordarea practic este nc problematic. ntr-adevr, aa cum se fac lucrurile pe la noi constituie n general principala barier, n primul rnd pentru adopia unor demersuri coerente n domeniul calitii. Deci, mai degrab dect s vedem demersurile n domeniul calitii ca procese destinate schimbrii organizaionale, trebuie s schimbm organizaiile pentru a putea susine n mod adecvat eforturile n domeniul calitii. n acest scop, mecanismele primare recomandate pentru a convinge angajaii de necesitatea introducerii i implementrii demersurilor n domeniul calitii sunt educaie, training i leadership, n timp ce structura, sistemele i procedurile sunt importante, dar secundare9. Pe baza acestor principii, se pot identifica o serie de factori eseniali pentru implementarea i consolidarea culturii calitii10: - Ca urmare a unei comunicri consecvente, a exemplului personal i a dedicrii leaderilor la vrf, angajaii contientizeaz necesitatea aplicrii instrumentelor i tehnicilor de mbuntire a calitii; - Apar campioni ai calitii n diferite departamente ale organizaiei; - Angajaii vorbesc despre procese i nu despre funcii; - Schimbrile n domeniul sistemelor i procedurilor se fac cu uurin; 9 10

Schein (2004) Dale (1998) 5

Angajailor nu le este fric s-i exprime deschis opiniile; Managementul la vrf consider c angajaii sunt capitaluri, nu costuri; Angajaii preiau n mod voluntar unele sarcini care n trecut constituiau subiectul unor negocieri dificile ntre management i sindicate; Angajaii la nivel operaional ncep s furnizeze idei ealoanelor superioare; Angajaii i arat disponibilitatea s-i ajute pe alii; Distincia ntre manager i subordonat devine difuz; mbuntirea continu are loc chiar i n perioadele de instabilitate a firmei sau atunci cnd managementul la vrf se concentreaz pe rezolvarea altor probleme. REFERINE BIBLIOGRAFICE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Avasilci, S.; Huu, C. A.; van der Wiele, A. De la asigurarea calitii la excelena organizaional. Ed. Economica. (Bucureti, 2001) Burke, W. W. Organization Development. A Process of Learning and Changing. Addison-Wesley Publishing Comp. (Reading, Mass., 1994) Chatman, J. A.; Jehn, K. A. Assessing the Relationship Between Industry Characteristics and Organizational Culture: How Different Can You Be? Academy of Management Journal. Vol. 37. No. 3. (1994) Dale, B. G. Managing Quality. 3nd Ed. Prentice Hall. (Herts, 1998) Denison, D. R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. John Wiley & Sons. (New York, 1990) Drennan, D. Transforming Company Culture. Getting Your Company from Where You Are Now to Where You Want to Be. McGraw-Hill Book Comp. (London, 1992) Garvin, D. A.; Roberto, M. A. Reinforcing Values: A Public Dressing Down. HBS. (Boston, 2005) Hofstede, G. et. al. What Goals Do Business Leaders Pursue? A Study in Fifteen Countries. Journal of International Business Studies. Fourth Quarter. Vol. 33, Iss. 4. (2002) Hofstede, G. Cultures and Organizations. Software of the Mind. Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival. McGraw-Hill Book Comp. (London, 1991)

10. Huu, C. A. Cultur, schimbare, competiie. Cazul transferului de tehnologie n firme romneti. Ed. Economica. Bucureti (2003) 11. Huu, C. A. Cultur organizaional i leadership. Ed. Venus. (Iai, 2002) 12. Huu, C. A. Cultura Calitii, Leadership, Invare. n Rusu, C. (Coord.) Manual de Inginerie Economic. Managementul Calitatii. Ed. Dacia. (Cluj-Napoca, 2002) 13. Huu, C. A. Cultur organizaional i transfer de tehnologie. Ed. Economica. (Bucureti, 1999) 14. Huu, C. A.; Avasilci, S.; Apostolou, A. Introducere n asigurarea calitii. Ed. Economica. (Bucureti, 2001) 15. Lawrence, P.; Nohria, N. Driven: How Human Nature Shapes Organizations. HBS. (Boston, 2001) 16. Moingeon, B.; Soenen, G. Corporate and Organizational Identities. Routledge (New York, 2002) 17. Oakland, J. S. Total Quality Management: Text with Cases. Butterworth-Heinemann (Oxford, 2000) 18. Schein, E. H. Organizational Culture and Leadership. Third Edition. Wiley Publishers. (New York, 2004) 19. Schein, E. H. Learning When and How to Lie: A Neglected Aspect of Organizational and Occupational Socialization. Human Relations. V. 57, N. 3, (March, 2004) 20. Schein, E. H. Models and Ttools for Stability and Change in Human Systems. Reflections, 4, No. 2. (2002) 21. Schein, E. H. Notes Toward a Better Understanding of Process. OD Practitioner, 34, No. 2, 3-6. (2002) 22. Wiele, A. van der, Dale, B., Williams, R. The Theories and Practices of Total Quality Management. Rotterdam Institute for Business Economic Studies. (Rotterdam, 1999) 6