PREFA

Lucrarea modern. n se adreseaz studenilor chemai model s-i al nsueasc conceptele fundamentale ale managementului condiiile actuale, vechiul managementului comand-control este defunct, o nou cultur motiveaz lucrtorii pentru a colabora, a lua decizii n echip, a nva i a inova. Evoluia teoriei managementului nu reprezint dect evoluia ntregului sistem economic social, evoluia pieei; dinamismul, creterea acerb a competitivitii a impus, n ultimele decenii, managementul schimbrii, al inovrii, al nvrii i adaptrii la noi cerine. Se impune un nou mod de gndire, un concept sinergetic n care toate activitile managementului se afl ntr-o continu interaciune. Managementul este o tiin i, ca orice alt tiin, integreaz concepte, principii i tehnici; ea apare ca o tiin n al crei nucleu interdisciplinaritatea constituie elementul fundamental. Managementul, ca termen, se asociaz tot mai mult cu teoria sistemelor, cu tehnicile cantitative, cu tehnologia informaiei etc. Bazele fundamentale ale managementului i propune s narmeze cititorii cu conceptul tiinific al sistemului de management, cu un sistem decizional n care planificarea se axeaz pe decizii strategice, organizarea pe decizii tactice iar controlul acioneaz ca feed-back al sistemului. Managementul

este vzut ca un proces de ndeplinire a unor sarcini sau obiective prin utilizarea resurselor (oameni, bani, energie, timp etc.) considerate input-uri iar rezultatele fiind considerate output-uri. organizaiei. Succesul managerial este msurat prin raia input/output considerat ca un indicator de productivitate al

CUPRINS
PREFA.................................................................................................................................5 Capitolul 1.................................................................................................................................10 Introducere n teoria managementului....................................................................................10 1.1. coala clasic (tradiional)..........................................................................................11 1.2. coala relaiilor umane.................................................................................................19 1.3. coala sistemelor.........................................................................................................26 1.3.1. Organizaia n conceptul de sistem........................................................................32 1.3.2. Managementul n conceptul de sistem. Funciile manageriale...............................35 1.3.3. Definiia managementului......................................................................................42 1.4. Responsabilitatea social a managerilor......................................................................44 1.4.1. Etica n afaceri. Teorii ale eticii..............................................................................46 1.5. Contextul internaional al managementului...................................................................51 Capitolul 2.................................................................................................................................59 Managementul - sistem decizional -informaional...................................................................59 2.1. Teoria deciziei..............................................................................................................60 2.1.1. Modelul deciziei.....................................................................................................61 2.1.2. Clasificarea deciziilor.............................................................................................67 2.2. Managementul sistemului informaional ......................................................................70 2.2.1. Conceptul M.I.S.....................................................................................................75 2.2.2 Tehnologia Informaiei............................................................................................80 Concluzii..............................................................................................................................85 Capitolul 3.................................................................................................................................87 Management Strategic ...........................................................................................................87 3.1. Rolul managementului strategic...................................................................................87 3.2. Evoluia managementului strategic...............................................................................90 3.2.1. Faze n evoluia Managementului Strategic...........................................................92 3.3. Managementul strategic - definiii i termeni................................................................95 3.4. Tipuri de strategii i alternative strategice....................................................................98 3.4.1. Alternative Strategice.............................................................................................99 3.5. Modelul managementului strategic.............................................................................100 3.5.1. Analiza strii curente a unei organizaii................................................................101 3.5.2. Examinarea proiectelor de viitor...........................................................................104 3.5.3. Construiete viitorul.............................................................................................105 3.5.4. Punerea strategiei n lucru...................................................................................106 3.6. Responsabilitatea pentru managementul strategic.....................................................106 3.7. Sistemul strategie plan (SSP).....................................................................................107 3.8. Managementul pe proiecte (SMP) -concepte fundamentale.......................................111 3.8.1. Geneza i evoluia managementului pe proiecte.................................................113 3.8.2. Sistemul managementului pe proiecte.................................................................115 Concluzii............................................................................................................................121 Capitolul 4...............................................................................................................................123 ORGANIZAREA....................................................................................................................123 4.1. Conceptul de organizare............................................................................................123 4.2. Departamentarea - Tipuri de structuri organizatorice.................................................126 4.3. Specializarea..............................................................................................................128 4.4. Centralizare i descentralizare...................................................................................139 4.5. Motivare i leadership.................................................................................................143 Concluzii............................................................................................................................148 Capitolul 5...............................................................................................................................150 Controlul................................................................................................................................150 5.1. Metode de control.......................................................................................................152 5.2. Controlul de calitate....................................................................................................158 Concluzii............................................................................................................................160 Bibliografie..............................................................................................................................161

Capitolul 1

INTRODUCERE N TEORIA MANAGEMENTULUI

Dezvoltarea teoriei managementului este strns legat de evoluia industrial. Considerat iniial ca un domeniu al experienei generalizate, managementul capt un caracter tiinific numai n condiiile dezvoltrii marilor organizaii industriale, cnd ncepe s se impun interesul pentru o teorie de baz a managementului. Teoreticienii care au contribuit la fundamentarea teoriei managementului sunt managerii care i-au mprtit experiena cptat n decursul practicii lor manageriale, sociologii care i-au concentrat atenia asupra relaiilor umane i a comportamentului uman i, dup anii 1960, teoreticienii care au prezentat sistemul deschis socio - tehnic" descriind astfel conceptul lor despre ntreprindere sau business ca un sistem ce face parte dintr-un mediu mai larg cu care se interacioneaz i unde factorii tehnici i economici sunt mult mai importani dect cei sociali.

10

1.1. coala clasic (tradiional)

Teoriile clasice de abordare a managementului s-au concentrat mai mult pe aspectele formale ale organizrii, n special pe structurile organizatorice ale ntreprinderilor (ierarhie, autoritate, diviziunea muncii), pe organizarea produciei i pe controlul activitilor. Totui, dac ne raportm la exponenii acestei coli clasice a managementului i n special la H. Fayol i F. W. Taylor, trebuie s recunoatem c prin studiile lor au pus baza managementului modern. H. Fayol (1841 -1925) - inginer de mine care i-a petrecut ntreaga via lucrnd n aceeai companie, din care timp de 30 de ani n funcia de director, poate fi considerat printele managementului modern prin lucrarea sa major Administration industrielle et generale" publicat n 1916, lucrare ce a fost adoptat n toat lumea. H. Fayol a definit pentru prima dat cele cinci funciuni ale managementului: a prevedea i a planifica, a organiza, a coordona, a comanda i a controla; a punctat cele ase activiti cheie ale unei organizaii (vnzare industriale: managerial (proprietate). n cartea sa, Fayol enumer 14 principii ale managementului care de fapt sunt preceptele pe care el lea aplicat n vasta sa experien ce a fost ncununat de un
11

tehnico-productiv, (planificare,

comercial

cumprare), financiar (securitatea capitalului), contabil i organizare), securitate

succes deosebit i care i-a dat faima i l-a plasat n analele istoriei industriale. Cele 14 principii sunt:
1.

diviziunea muncii - reduce efortul persoanei sau autoritate - dreptul de a da ordine dar i de a avea disciplina - respectul n concordan cu contractul unitate de comand - un om, un superior; unitate de direcie - un singur scop i un plan subordonarea intereselor individuale celor

grupului, dezvolt familiaritatea;

2.

responsabiliti;
3.

ntre firm i salariai;

4. 5.

pentru grupul de activitate unit pentru acelai obiectiv;

6.

generate;
7. 8.

remunerare - trebuie s fie corect; centralizare se extinde n funcie de

dimensiunile companiei i de calitatea managerilor;

9.

linie ierarhica - o linie a autoritii din vrf pn ordine - fiecare la locul potrivit; 11. echitate - justiie fa de salariai; 12. stabilitatea personalului; 13. iniiativa - n limitele autoritii i ale disciplinei

la ultimul nivel al organizaiei;

10.

tot staff-ul trebuie ncurajat n a avea iniiativa; 14. spirit de echip - armonia este principala for ntr-o organizaie. Aceste principii generale definite de Fayol au fost adoptate mai trziu de ctre Urwick i Brech pentru a defini

12

structura

organizaiilor.

zilele

noastre,

teoreticienii

managementului nu sunt de acord cu o parte din aceste principii cum ar fi centralizarea, unitatea de comand, linia ierarhic - care sunt considerate ca elemente ale birocraiei. Indiferent dac aceste principii mai sunt sau nu mai sunt actuale, ceea ce trebuie reinut este c multe dintre ele sunt absorbite n teoriile moderne ale managementului i c lucrarea lui H. Fayol este prima ncercare de fundamentare a teoriei managementului. F. W. Taylor (1856 -1915) - a fost, ca i H. Fayol unul din marii practicieni ai teoriei managementului. n calitate de inginer al unei companii care se ocupa cu fabricarea oelului, unde ajunge la postul de superintendent, cldete teoria managementului tiinific axndu-se pe experiena sa de muncitor i manager cu privire la metodele de cretere a productivitii muncii. Teama omajului, metodele empirice de management precum i fluctuaiile n ctigurile realizate de muncitori lau mpins pe F. W. Taylor la fundamentarea teoriei managementului tiinific pe care o consider ca o revoluie, o nou metod axat pe: - dezvoltarea tiinific a fiecrei operaii n locul metodelor empirice; - determinarea timpului i metodei fiecrei activiti; - selectarea i instruirea muncitorilor; - cooperarea cu muncitorii;

13

organizarea

produciei

vederea

prelurii

responsabilitilor de la muncitor cu excepia propriului su loc de munc. De subliniat c aceste principii tiinifice de organizare s-au impus n condiiile n care practica organizatoric din acel timp era bazat pe iniiativa muncitorilor. Astfel, sugestia c managerii s preia aceast iniiativ pare ceva cu totul nou. Taylor, dei a fost acuzat de automatism, ideile sale au fost preluate aproape n totalitate de continuatorii teoriei managementului. Astfel Frank i S. Gilberth dezvolt ideile lui Taylor fundamentnd studiul micrilor contribuie major n tehnica managementului operaional. H. Gantt - coleg cu Taylor la campania Bethlehem Steel Company", plecnd de la ideile emise de Taylor, fundamenteaz tehnica cunoscut sub numele Gantt Chart" diagram ce indic timpul necesar executrii fiecrei operaii. Diagramele Gantt sunt folosite i astzi i reprezint o metod tiinific de programare n timp a operaiilor. n concluzie, coala tiinific a managementului iniiat de Taylor i continuat de Gilbreths i Gantt a permis introducerea unui sistem raional de organizare a muncii prin msurarea acesteia cu un grad considerabil de acuratee; a contribuit la crearea unui mediu mbuntit de munc al muncitorilor i la motivarea acestora prin plata lor n funcie de rezultate, a stimulat ideile i tehnicile de analiz sistematic a fiecrui loc de munc, ce au condus, n

14

final, la creterea eficienei muncii. Ca dezavantaje pot fi considerate subordonarea muncitorilor sistemului de lucru i desprirea execuiei de aspectele planificrii i controlului, ceea ce a condus la crearea unor munci repetitive i ca atare plictisitoare i alienarea muncitorilor de managementul lor. L. F. Urwick - continuator al ideilor clasice ale managementului, puternic influenat de H. Fayol, a contribuit prin scrierile sale la rspndirea ideilor clasice; s-a axat n principal pe ideea c omul modern poate controla organizaiile prin aplicarea regulilor universale. n lucrarea sa The Elements of Administration", publicat n 1947, el enumer o serie de principii ce se impun n atingerea obiectivelor unei organizaii, aceste principii formnd aa zisul cod al bunei practici. n 1952, Urwick enun 10 principii care asigur mecanismul organizaional dup cum urmeaz:
1.

principiul obiectivului - obiectivul fiind raiunea principiul specializrii - un grup, o funcie;

3. principiul coordonrii - procesul organizrii este

de a fi a oricrei organizaii;
2.

n principal asigurarea coordonrii;

4. principiul autoritii - fiecare grup are o suprem

autoritate cu o linie clar de autoritate asupra membrilor grupului;

5.

principiul

responsabilitii

superiorul

este

responsabil de actele subordonailor si;

15

6.

principiul definirii posturilor - o definire clar a principiul corespondenei - autoritatea ar putea fi principiul controlului nimeni nu poate fi

obligaiilor fiecrui post i a relaiilor dintre posturi;

7.

msurat cu responsabilitate;
8.

responsabil pentru mai mult de 5 -6 subordonai direct, al cror lucru este grupat;
9.

principiul balanei - diferitele compartimente ale principiul continuitii - structura organizatoric Aceste principii au influenat enorm multe din marile

unei organizaii trebuie inute ntr-o balan;

10.

trebuie s asigure continuitatea activitilor. companii moderne i au devenit populare n ntreaga lume. Astzi, n faa marilor schimbri, apar puin anacronice dar n mare parte sunt nc aplicabile. E.F.L.Brech elaboreaz, de asemenea, principii cu privire n special la organizarea n structural msur a cu ntreprinderilor, suprapunndu-se mare

principiile lui Fayol i Urwick. Astfel el impune:

-

definirea responsabilitilor managementului delegarea responsabilitilor; coordonarea responsabilitilor; inuta moral. Fundamental n viziunea lui Brech este c aceste

(supervizorii i staful specializat);

-

principii au menirea s asigure o balan ntre delegarea

16

responsabilitilor manageriale i necesitatea de a pstra o bun unitate de aciune. n 1975 public a treia ediie a lucrrii Principii i Practici ale Managementului" (The Principles and Practices of Management) n care afirm c dezvoltarea principiilor managementului se poate face pe baza cercetrii practicilor manageriale - oricum, principiile lui Brech sunt mult mai importante pentru practica managerial dect n dezvoltarea teoriei managementului.

Conceptul birocraiei
n sensul peiorativ al cuvntului, birocraia este un fel de hrtie fr utilitate - exces de lucru pe hrtie. n conceptul organizaional, birocraia este o form cu caracteristici dominante ca ierarhie i sistem de reguli. n contextul birocraiei ca form de organizare se afirm coala sociologic avnd ca exponent pe Max Weber (1864-1920), sociolog german a crui contribuie este major n special cu privire la referirea autoritii prin reguli i proceduri. Dup Weber, principalele caracteristici ale organizrii sunt:
-

organizarea activitilor pe baza unor reguli; specificarea sferelor de competen adic

specializarea lucrului, gradul de autoritate alocat i reguli ce guverneaz exercitarea acestei autoriti;
-

numirea n funcie de competena tehnic;

17

aranjamentul ierarhic al posturilor; separarea

-

funcionarilor

de

forma

de

proprietate a organizaiei; formularea n scris a regulilor deciziilor i aciunilor. Toate aceste principii dezvoltate de Weber cu privire la organizare l situeaz alturi de ceilali exponeni ai colii clasice. Concluzii Ca o concluzie asupra colii clasice reprezentat de Fayol, Taylor, Gantt, Gilbreeths, Urwick, Brech i Weber se poate afirma c ei au o contribuie remarcabil la formarea teoriei managementului, c teoriile lor nu pot fi preluate astzi fr modificrile impuse de schimbrile intervenite n ntregul context socio-economic. Este de reinut:
-

impactul acestor teorii clasice la timpul respectiv

asupra productivitii muncii i rentabilitii ntregii activiti economice;

-

majoritatea teoreticienilor, cu excepia lui Weber, s-

au axat pe experiena proprie, deci totul a izvort din practica managerial. Principiile dezvoltate de coala clasic tradiionalist scara ierarhic care se refer la linia vertical a aferent autoritii i responsabilitii ntr-o managementului sunt:
-

ierarhiei

organizaie;

18

dimensionarea controlului sau a supervizrii,

respectiv numrul de subordonai pe care poate un supervizor s-i controleze;

-

unitatea de comand - subordonatul primete specializarea i diviziunea muncii; principiul Contribuia corespondenei major a colii ca autoritatea se

ordine de la un singur superior;

-

msoar cu responsabilitate. clasice const n subiect, deci ca introducerea dezvoltate. mangementului

oportunitate i elaborarea unor principii ce ulterior au fost

1.2. coala relaiilor umane

Ideea fundamental a aceste coli este axat pe factorul om, de motivarea acestuia depinznd rezultatele activitii organizaiilor. Teoreticienii acestei coli - psihologi, sociologi i cercettori ai tiinei comportamentului au ca exponent pe Elton Mayo (1880 -1949) care, n asociere cu Howthorne Studies, n perioada 1927-1932 au reuit s impun studiile cu privire la ideea de om social" (social man):
-

omul fiind mai important dect lucrul i ideea de - relaiile n grupul de munc conform crora individul nu poate fi tratat izolat ci numai ca membru al grupului;
19

grup;

nevoile
-

care

aparin

grupului

sunt

mai

importante dect stimulentele monetare; relaiile ntre superiori i lucrtori. doilea rzboi mondial de ctre psiho-sociologii O mare parte din aceste idei au fost preluate dup cel de-al americani care au dezvoltat aceast coal a relaiilor umane. Astfel, o mare importan a exercitat-o Abraham Maslow care dezvolt teoria motivrii bazat pe ierarhia nevoilor umane (de la mncare i somn pn la autoestimare i estimarea de ctre alii) precum i alii ca: Mc.Gregor, Argyris, Likert i Herzberg. Aceste managerilor. Teoria X i Teoria Y descrise de McGregor n cartea The Human Side of Enterprise" au avut un impact att de mare nct au devenit ulterior stilul managerial". Astfel, conform teoriei X, managerii trebuie s plece de la presupunerea c lucrtorii sunt fiine lenee iar managerii trebuie s aib o comportare coercitiv i control asupra muncitorilor - teorie ce este similar cu cea a lui Schein despre omul raional economic (raional economic man). Conform teoriei Y, omul este vzut ntr-o viziune mai favorabil adic lucrtorul este responsabil de sarcinile ce-i revin, ca atare nu trebuie constrns i nici controlat ntruct se identific cu obiectivele organizaiei n care lucreaz (teorie ce este de asemenea strns legat de ceea ce Schein a definit Self - actualising Man"), teorii au avut un mare impact asupra

20

Desigur, nici una din teoriile lui McGregor nu poate fi luat ca atare dar mpreun pot constitui un element important pentru managementul de astzi. F. Herzberg i concentreaz atenia asupra satisfaciei n lucru (a jobului), considernd c toi factorii care conduc la satisfacerea personal n urma lucrului pe care-l execui sunt denumii motivatori, iar cei care conduc la insatisfacie sunt denumii factori higienici.

Fig.1.1. Factori care afecteaz atitudinea fa de munc

Rensis Likert - are o contribuie important n conceptul de motivare. n lucrarea sa New Patterns of Management avnd ca tem dominant ideea relaiilor de suport care fundamenteaz o structur organizatoric ideal i n care rolurile cheie asigur funcia pivot de legtur, Likert a definit 4 sisteme separate ale stilului de management:

21

- autoritate exploatatoare - n cazul n care puterea este exercitat de sus n jos, n care se folosesc sanciunile i pedepsele ca form de exercitare a puterii, n care comunicaia este redus iar spiritul de echip lipsete ceea ce conduce la o slab productivitate; - autoritate benevol - similar cu cea exploatativ dar cu oarecare posibiliti de consultare sau delegare cu rsplat pentru unele rezultate ceea ce conduce la o productivitate mai bun dar n care absenteismul este considerabil; - sistemul consultativ - n care toate sarcinile se stabilesc n urma discuiilor cu subalternii, comunicarea este foarte bun iar spiritul de echip este parial ncurajat - care conduce la o productivitate bun i cu absenteism moderat; - sistemul grupului participativ - sistemul ideal ntruct se axeaz pe cooperarea deplin a tuturor pentru ndeplinirea este sarcinilor printr-o ce revin varietate profesor la unei de organizaii mijloace iar Yale o comunicarea este perfect de sus n jos i invers, motivarea obinut Chris care productivitatea este excelent; Argyris c Universitatea uman fundamenteaz aa numita Immaturity - Maturity Theory", sugereaz personalitatea cunoate dezvoltare continu de la imaturitate la maturitate, c omul nu este apatic datorit lenei ct tratamentului de copil. Tipul de organizare n care specializarea, linia de comand, unitatea de direcie i conducere fac ca lucrtorul sa devin

22

pasiv, reprezint imaturitatea. n concepia lui Argyris, cu ct omul este mai motivat, cu ct nelege mai bine nevoile umane, cu att mai uor l poi integra n nevoile organizaiei. Astfel, Argyris furnizeaz modelul omului actual cu atribute de om complex. IMATURITATE
Pasivitate Dependen Interes slab Perspectiv pe termen scurt Poziie de subordonat Fig. 1.2. Modelul Argyris

MATURITATE
Activitate Independen relativ Interes ridicat Perspectiv pe termen lung Poziie de superior

Teoria motivrii este preluat n continuare de muli psiho-sociologi care continu s o perfecioneze axndu-se mai mult pe diferenele dintre indivizi. Astfel, D.C McClelland mpreun cu echipa sa de cercettori de la Universitatea Harvard, pun n eviden trei noi motivri de baz, n plus fa de cele studiate n prealabil i anume: - necesitatea perfecionrii; - necesitatea puterii; - necesitatea apartenenei sau afilierii. Una din teoriile care ncearc s studieze procesul motivrii, aprut n 1960 n SUA i cunoscut sub numele de Expectancy Theory" pune accentul pe percepia fiecrui individ n a vedea realitatea din jurul su i nu pe sensul obiectiv al realitii. Aceast teorie a lui V. H. Vroom i
23

E.E.Lawler are n eviden percepia individual asupra legturii ntre efort, performan i recompens, n care cea din urm constituie partea vital a teoriei. Aceast recompens poate fi intrinsec, cea care rezult din ndeplinirea nevoilor individuale i extrinseca, cea care este asigurat de organizaie ca promovare, condiii de lucru. Aceast teorie permite o viziune mai clar a procesului motivrii pentru c ine seama de perceperea individual a realitii n acest proces i a condus la rezultate bune. Teoria Z - este o metod de cercetare axat pe succesele manageriale din ultimele decade. W.Ouchi (1981) a fundamentat aceast teorie prin ncercarea de adoptare a stilului managerial japonez la stilul firmelor din vest. Ouchi puncteaz caracteristicile principale ale managementului japonez: - angajarea pe via a personalului de baz; - angajare temporar a unor categorii de personal (n special femei); - pensionarea la 55 de ani; atenie deosebit n selectarea i instruirea personalului; - lucrul n echip (team-working), acesta fiind un factor esenial al succesului; - muncitorii de baz nu au numai o specializare ngust;

24

- remunerarea n funcie de vechime; - promovarea n funcie de productivitatea muncii; acordarea unei atenii deosebite planificrii produciei i calitii acesteia; - cerinele clientului sunt onorate n cele mai mici detalii; - loialitate fa de companie; - strns legtur cu mediul cultural al companiei. Ouchi afirm c multe din caracteristicile managementului japonez nu pot fi adaptate ntruct aparin unor factori specifici japonezi, dar ca cel puin trei elemente pot fi preluate, - angajarea pe o perioad mai lung de limp; - mprirea deciziilor; - relaii de respect ntre manager i lucrtori; C. J. Mc Millan (1985) - analizeaz i mai n detaliu managementul japonez, afirmnd c succesul acestuia s-ar datora urmtoarelor elemente: - cultura i relaiile umane; - adoptarea de noi tehnologii; - conceptul internaional al relaiilor economice. R. E. Miles - raportndu-se la evoluia colii relaiilor umane fundamenteaz teoriile alternative n management dup cum rezult din tabelul urmtor (tabelul 1.1)
Tabelul 1.1. Teorii alternative de management (R.E.Miles)

Model tradiional

Model relaii umane

25

Model resurse umane

Asumri
1. Munca este 1. Oamenii doresc s neplcut pentru se simt folositori i majoritatea oamenilor importani 2. Oamenii vor s fie 2. Important este ce recunoscui ca ctig, nu ce face indivizi ce aparin grupului 3. Puini sunt cei ce 3. Motivarea lor se au autocontrol axeaz mai puin pe bani, mai mult pe nevoi Model tradiional Model relaii umane Politici 1. Sarcina principal a 1Managerul trebuie managerilor este de a s fac salariatul s superviza, controla se simt important subordonaii 2. Managerul trebuie s mpart serviciile n simple i repetitive 3. Managerul trebuie s stabileasc proceduri i reguli 2. Managerul trebuie s informeze pe subordonai i s le asculte obieciunile 3. Managerul trebuie s-i asigure independena n exerciiul funciunii 1. Oamenii vor contribui la nelegerea sarcinilor ce le revin 2. Oamenii pot dovedi creativitate, responsabilitate i autocontrol

Model resurse umane 1. Managerul are ca sarcin de baz s fac uz de capacitatea sa de a conduce resursele umane 2. Managerul trebuie s creeze un climat propice desfurrii abilitilor salariailor 3. Trebuie s ncurajeze participarea lucrtorilor i autocontrolul lor

* R.E.Miles -Teorii de management-New York Mc. Graw - Hill Book

1.3. coala sistemelor

Dup teoria clasic tradiional i teoria relaiilor umane, mai recent, dup 1960, apare ca metod de cercetare i fundamentare a managementului - teoria sistemelor - care consider organizaia ca pe un sistem. Dac ne raportm la coala clasic, evident nu se poate nega importana experienei practice dar totodat nu se poate accepta ideea c managementul este o tiin
26

bazat pe precedente i situaii n viitor, comparabile cu cele din trecut; ceea ce poate fi corect ntr-o anumit conjunctur neputnd fi corect n o alt situaie, cu att mai mult cu ct viaa economico-social este dinamic i nu static. Dac ne raportm la teoria relaiilor umane, evident nu se poate pune la ndoial necesitatea studiului interaciunilor umane n managementul unei organizaii, dar n nici un caz nu se poate egala tiina managementului cu studiul comportamentului uman - acesta fiind doar un element al ntregului complex de activiti. n conceptul de sistem, organizaia este un ntreg format din pri (elemente), care se intercondiioneaz i n care mediul exterior prin interaciunea cu acest sistem i d caracteristica de sistem deschis. Katz i Kahn (cercettori SUA) n 1966 n lucrarea "The Social Psychology of Organizations" au impus conceptul de sistem al organizaiei. n aceast lucrare sistemul este definit ca un ntreg format din pri fiind ce cel se care intercondiioneaz, sistemul deschis

interacioneaz cu mediul exterior (ca sistemele biologice i cele sociale). n acest context, sistemele sociale descrise au trei mari caracteristici: - primesc input-uri - for de munc, materiale, finane; - convertesc input-urile n outputuri (servicii, produse); - output-urile sunt trimise ctre mediul exterior (pia).
CONVERSIE - activiti de producie i marketing; 27 - organizare, planificare, control; - cercetaredezvoltare, etc.

INPUT - oameni - materiale - informaii - tehnologie, etc

OUTPUT - produse - servicii - idei - tehnologie, etc

Fig.1.3. Organizaia ca sistem deschis

Cu privire la teoria sistemelor deschise Katz i Kahn identific acele caracteristici comune ale acestora, i anume: a) import de energie i stimulare (oameni i materiale); b) conversia, adic procesarea materialelor i organizarea muncii; c) output - produse sau servicii; d) natura ciclic adic output-ul devine pe pia input; e) entropia negativ, adic cerina de a lua msuri pentru a preveni entropia care este un proces natural prin care orice sistem tinde ctre dezordine; f) feed-back - posibilitatea de corectare a deviaiilor; g) starea de echilibru dinamic a sistemului; h) tendina de cretere a specializrii funciunilor i multiplicare a rolurilor. Considernd organizaia economic drept un sistem deschis, Katz i Kahn au identificat cinci subsisteme (pri componente): a) subsistemul tehnico-productiv;

28

b) subsistemul suportiv ce primete input-uri i dispune de output-urile subsistemelor tehnico-productive; c) subsistemul adaptiv - cercetare i dezvoltare; d) subsistemul managerial - coordonare, control; e) subsistemul de ntreinere - asigur stabilitatea organizaiei. De la Katz i Kahn, conceptul de sistem este dezvoltat n continuare de o serie de cercettori care contribuie la dezvoltarea managementului. n continuare vom prezenta civa dintre acetia. Lawrence i Lorsch (Harvard) schimb conceptele de funcionalitate a organizaiei ca sistem n special n ceea ce privete integrarea (apreciaz colaborarea ntre diferitele compartimente ca pe un mecanism interactiv i nu un simplu mecanism), precum i diferenierea (vzut nu numai n termeni de specializare dar i n termeni de orientare a managementului i a structurilor). O deosebit contribuie n dezvoltarea teoriei managementului cu privire la influena mediului asupra gradului de integrare i difereniere a organizaiilor a adus-o teoria contingenei (Contingency Approach 1967) reprezentat de Joan Woodward i grupul Aston. Joan Woodward (College of Technology South East Essex) - pune n eviden rolul cheie al tehnologiei ca o variabil major ce afecteaz structura organizatoric a ntreprinderii i legtura dintre aceasta i succesul ntreprinderii (profit, cost, etc).

29

Grupul Aston (Universitatea Aston - Birmingham) - a efectuat un studiu important cu privire la interaciunea structur, tehnologie, mediu, adoptnd o cercetare multidimensional a acestor variabile i dezvoltnd ideea de organizational mix" pe care o aplic unei organizaii. Astfel, ei definesc variabile structurale ca fiind urmtoarele: - specializarea (funcie i rol); - standardizarea; - formalizarea (reguli); - centralizarea (concentrarea autoritii); - configuraia structurii. Lund n considerare aceste variabile n diferite contexte ca: dimensiunea organizaiei, caracteristicile tehnologice, forma de proprietate, locaia i piaa, se ajunge la concluzia c dimensiunea are un rol foarte important i cu ct aceasta este mai mare cu att controlul trebuie s fie mai explicit structurat, adic centralizarea s fie mai mic. Teoria balanele sistemelor economice, fundamenteaz politice, militare managementul impuse de modern. n contextul de astzi - de continu schimbare n centralizarea puterii mondiale, vechile concepte cu care operau organizaiile devin anacronice. Schimbrile ce au loc astzi * descrise cu 25 de ani n urm de autori ca A. Toffler (Future Shaock 1970) i P. Drucker (The Age of Discontinuity" 1968) confrunt managementul cu probleme din ce n ce mai grele, mai complexe, a cror rezolvare nu poate fi axat dect pe o analiz de sistem.

30

P. Drucker concepe managementul ca pe un sistem de obiective, afirmnd necesitatea ierarhizrii lor de la cele generale spre cele individuale. Dup Drucker etapele managementului pe obiective sunt urmtoarele: 1) Stabilirea obiectivelor definirea, mai nti, a misiunii i a scopurilor celor mai importante domenii, identificnd n acest sens opt domenii i anume: - profitabilitate; - situarea pe pia i compatibilitate; - productivitatea; - performanele lucrtorilor; - performanele managerilor; - resursele; - relaiile cu publicul. 2) Stabilirea i n responsabilitilor acest sens n cadrul unei organizaiei neacceptarea

responsabiliti unice n realizarea unui obiectiv; 3) Stabilirea obiectivelor salariailor; 4) Aprecierea activitii subordonailor n funcie de rezultatele obinute n atingerea obiectivelor. Drucker realizrii subliniaz de necesitatea ctre fiecare participrii lucrtor cu personalului la stabilirea obiectivelor, corelarea rezultatelor obiectivelor compensri i/sau sanciuni i controlul permanent i riguros al realizrii obiectivelor.

31

1.3.1. Organizaia n conceptul de sistem Conform teoriei sistemelor, funcionalitatea sistemului este subordonat atingerii unor obiective. Obiectivele exprim direcia i nivelul de realizare ateptat din partea unei organizaii privit ca un ntreg, adic de la toate compartimentele operaionale i funcionale ce definesc organizaia. Obiectivul poate fi definit prin: - exprimare cuantificabil; - stabilirea unui program; - desemnarea responsabilitii acestuia; - stabilirea unui buget; - acordare de drepturi de decizie i control. n conceptul de sistem, obiectivele sunt orientate de sus n jos. n primul rnd se decide ce trebuie fcut i apoi se poate arta cum trebuie fcut. Obiectivele organizaiei sunt non-personale, ele sunt implementate i realizate cu ajutorul oamenilor care prin satisfacerea nevoilor individuale particip la realizarea obiectivelor organizaiei, aceasta nsemnnd o deplin convergen a nevoilor personale cu cele generale. Interferena ntre motivarea individual i realizarea obiectivelor organizaiei constituie un factor important al managementului. Organizaiile, n special cele mai mari, sunt confruntate cu obiective multiple ntruct, organizaia definit in conceptul de sistem, este un sistem complex care opereaz n condiii de incertitudine. Dac ne raportm numai la pia
32

care

constituie

un

input

cerinele

pieii,

clienii,

competiia i ntreg mediul n care evolueaz activitatea unei organizaii, nu se poate accepta un singur obiectiv ci a N" obiective care prin cooperare contribuie la succesul unei organizaii. De asemenea, trebuie subliniat c n realizarea obiectivelor unei organizaii trebuie s se in seama de o serie de restricii sau constrngeri impuse de macrosistemul n care evolueaz organizaia respectiv. n conceptul de sistem, organizaia trebuie vzut ca un sistem format din dou subsisteme : - subsistemul tehnic - tehnologii, echipamente, metode etc.; - subsistemul social - relaiile umane. Aceste subsisteme sunt funcionale numai n interaciune i definesc organizaia ca pe un ntreg. Orice sistem este format din pri (elemente) sau subsisteme i poate fi definit numai ca un ntreg care este mai mare dect suma prilor sale i cu proprieti pe care prile singure nu le au (sinergie). Subsistemele trebuie s fie subordonate obiectivului sistemului cruia aparin, adic nu trebuie s-i ndeplineasc numai propriul obiectiv. Limitele sistemelor - nseamn caracteristicile care definesc extinderea sistemului. n sistemele mecanice, fizice, biologice, aceste limite sunt natural definite. ntr-un sistem organizaional acestea se pot schimba; depind de

33

management i variaz de la o organizaie la alta, fiind n continu schimbare pentru a supravieui. Mediul nconjurtor al sistemului - poate fi definit ca totalitatea elementelor din afara sistemului cu care acesta este conectat, adic un mediu specific cum ar fi, de exemplu, clienii, piaa, finanele, tehnologia, competiia i un mediu general cum ar fi factorii sociali, culturali, legislaia, influena internaional, etc. (conform figurii 1.4.).

MEDIUL NCONJURTOR GENERAL

Cadrul economic Factori sociali, MEDIUL culturali, NCONJURTOR demografici Furnizori & SPECIFIC Consumatori & Materiale Personal Marketing Finane

ORGANIZAIA

Competiie
Reglementri guvernamentale

Tehnologie
Influene internaionale

Legislaia

Fig. 1.4. Mediul nconjurtor al organizaiei

Sistemele pot fi deschise sau nchise - un sistem nchis este un sistem izolat de mediul nconjurtor n timp ce un sistem deschis interacioneaz total cu mediul su

34

nconjurtor, acesta fiind specific tuturor organizaiilor economice. Adaptabilitatea sistemelor - nseamn flexibilitatea i adaptarea la schimbri care vizeaz nu numai relaiile cu mediul extern dar chiar mediul intern (metode i structuri). Orice schimbare asupra unei pri a sistemului influeneaz ntreg sistemul. n teoria sistemelor se consider c sistemele deschise pot realiza obiectivele pe diferite ci folosind variaia inputurilor precum i a metodelor. Interaciunea ntre sisteme depinde de numrul de elemente (subsisteme) i de numrul de input-uri i outputuri ale fiecrui element. Cnd ntr-o organizaie exist un numr foarte mare de interconexiuni, se procedeaz la decuplare. Decuplarea nseamn a renuna la conexiune astfel nct s se poat obine dou sisteme ce pot opera cu un anumit grad de independen. Acest sistem de decuplare are beneficii i are impact i asupra costurilor. 1.3.2. Managementul n conceptul de sistem. Funciile manageriale Abordnd interdependena, complexitatea i

necesitatea de adaptare la dinamismul vieii economice, sociale, politice, vom putea defini managementul ca pe un sistem complex, deschis i dinamic. Bazele fundamentale ale managementului respectiv funciile managementului sunt definite de H. Fayol care s-a

35

raportat la prevedere-organizare, coordonare, comand i control ca activiti ale administrrii organizaiilor. Teoria deciziei i teoria sistemelor implementate n managementul modern apar ca tehnici de fundamentare a ceea ce H. Fayol a definit nc din 1916. Astfel, n prezent, managementul apare ca un proces (sistem) de transformare eficient a input-urilor n outputuri. Acest proces poate fi vzut n diferite forme (maniere) cum ar fi: control) funciile Oricum, manageri cea organizaiei mai rspndit se (financiar, form producie, utilizat la de personal, marketing). este cea care raporteaz funciile funciile manageriale (planificare, organizare,

manageriale. De subliniat c indiferent de forma la care ne raportm, conceptul de sistem decizional constituie tehnica de abordare i respectiv fundamentare a activitilor manageriale. Astfel, dup cum rezult din figura 1.5, funciile managementului prevedere, organizare i control formeaz un sistem managerial n care sistemul decizional informaional constituie baza.

Prevedere Informaie

Organizare Decizie
36

Control Aciune

Fig. 1.5. Funciile managementului

Planificarea (prevederea) implic stabilirea misiunii i a obiectivelor a cror ndeplinire se realizeaz prin strategii, din acest context aprnd aa-zisul sistem strategie-plan (SSP). Strategia reprezint alternativa optim de evoluie calitativ i cantitativ a unui sistem, axndu-se pe aa zisa decizie strategic. Decizia are ca suport informaia i reprezint de fapt alegerea din n alternative pe cea care ndeplinete cerinele sau criteriile de optimizare. Organizarea, prin definiie are ca input planul i nseamn a crea toate condiiile pentru realizarea n condiii de maxim eficien a sarcinilor de plan. Organizarea cuprinde: fundamentarea structurii organizatorice adic definirea definirea (recrutarea compartimentelor precum posturilor, i operaionale i forei i i funcionale acestora), de munc (departamentarea coordonarea

identificarea

orientarea, nseamn i

selectarea

perfecionarea standardelor, msurarea

acesteia), conducerea i ierarhia, stilul managerial. Controlul monitorizarea precedente. Controlul este feed-back-ul sistemului. Managementul n conceptul de sistem este un sistem de comunicaie n toate fazele - informaie - decizie 37

stabilirea deviaiilor,

corectarea

performanei vis--vis de sarcinile de plan i de realizrile

aciune control i un sistem de integrare a funciilor manageriale de prevedere organizare control. Comunicarea este esenial att n interiorul organizaiei (de sus n jos i invers) ct i n ceea ce privete legtura organizaiei cu mediul extern: output-urile devin input-uri energiznd sistemul, cum ar fi de exemplu profitul ce devine input prin reinvestire n echipamente .a.m.d. n figura 1.6. este reprezentat n conceptul de sistem - organizaia i managementul ei. Conceptul tiinific al de sistem fundamenteaz fiind metoda caracterul ce permite managementului

punerea n eviden a interaciunii tuturor factorilor respectiv realizarea legturii ntre efect i cauz. Conceptul de sistem a permis dezvoltarea teoriei deciziei i a colii matematice ca metode de management. Astfel, managementul axat pe teoria deciziei se impune ca o metod raional de alegere a unei linii de aciune dintr-un evantai de alternative posibile, de ctre persoane sau grupuri. Adepii acestei teorii consider decizia ca centru de preocupare, restul activitii manageriale sprijinindu-se pe acest centru structural.

38

Fig. 1.6. Organizaia i managementul n conceptul de sistem

Teoria deciziei s-a extins structural orizontal, dincolo de simplul proces de evaluare a alternativelor a devenit n prezent elementul ce definete managementul tiinific ca pe un sistem decizional n care prevederea face obiectul deciziilor strategice iar organizarea i controlul definesc sistemul.

39

Teoria matematic consider managementul ca pe un sistem de modele i procese matematice. Se axeaz pe premisa c luarea deciziilor este un proces logic ce se poate exprima prin simboluri i relaii matematice. Evident, nu poate fi contestat marea utilitate a metodelor matematice i n acest domeniu de cercetare; cercettorul dispune de un instrument puternic pentru rezolvarea sau simplificarea fenomenelor complexe. Astzi, luarea deciziilor n condiii de risc i incertitudine se bazeaz pe modelare, simulare. Evoluia teoriei managementului pune n eviden impactul interdisciplinaritii, caracterul ntre impact tiinific. ce a imprimat aplicarea principiile managementului relaiilor cauzale Astfel,

metodelor tiinifice permite determinarea factorilor i a acetia; conceptele, grupate n interdependena lor, adic sistemul, va asigura cadrul pentru determinarea unei arii reale de cunotine. Principiile n management explic relaiile ntre dou sau mai multe variabile (dependente sau independente), ele putnd asigur fi descriptive sau predictive. prin Tehnicile se sunt instrumente eseniale n luarea deciziilor manageriale, ele argumentul tiinific, ele asigur optimizarea.
Tabelul 1.2. Relaiile ntre probleme i tehnicile managementului tiinific

40

Tabele de decizie

Arbori de decizie

Teoria jocurilor

Prevedere

Programare matematic

PERT/CPM

Teoria Stocurilor x

Transport

Lanuri Markov

Tehnici

Probleme

Alocare Distribuie Grafuri Luarea deciziilor n mediu competitiv Stocuri Fire de ateptare Prevederea comportrii sistemelor

ele de decizie

x x

x x

x x

x x x x x

Managementul,

ca

orice

alt

tiin

integreaz

concepte, principii i tehnici i apare ca o tiin n a crui nucleu interdisciplinaritatea constituie caracteristica de baz. n figura 1.7 se arat cum au contribuit alte tiine la fundamentarea multidisciplinar. teoriei managementului ca tiin

41

Teoria firelor de ateptare x x

1. Teoria sistemelor

2. Sisteme sociotehnice

3. Sisteme sociale de cooperare 4. Comportarea grupurilor

10. Metoda 7-S

9. Decizii rationale

5. Comportarea interpersonala

8. Teoria contingentei 7.Managementul tiinific

6. Analiza rolurilor manageriale

1,2,3 -Teoria sistemelor 3,4 - Sociologie, Psihologie sociala 5 - Psihologie 7- Matematica 9- Teoria deciziei

Fig. 1.7. Relaiile dintre teoria managementului i alte tiine

1.3.3. Definiia managementului Managementul este procesul de proiectare i meninere a unui mediu n care indivizii, lucrnd mpreun n grupuri, ndeplinesc cu eficien scopurile propuse Comentarii: Managerii trebuie s planifice, s organizeze, s conduc i s controleze, Managementul apare n orice tip de organizaie,

42

 Principiile managementului se aplic managerilor de la toate nivelurile organizaiei, Scopul tuturor managerilor este acela de a crea surplus. Rolurile managerului (identificate de Mintzberg) Roluri interpersonale 1. Rol de reprezentant (reprezint organizaia la diverse manifestri) 2. Rol de leader Roluri informaionale 1. Rol de receptor (primete informaii din interiorul organizaiei) 2. Rolul de diseminator (transmite informaii la subordonai) 3. Rolul de purttor de cuvnt (transmite informaii ctre exteriorul organizaiei) Roluri de decizie 1.Rol antreprenorial 2. Rolul de a rezolva problemele organizaiei 3. Rol de negociator 4. Rol de alocator de resurse

Capacitile manageriale definite de R. L. Katz variaz n funcie de nivelul ierarhic, astfel:

-

din

punct

de

vedere

tehnic

afecteaz

supervizorii proceselor tehnice, tehnologice; se raporteaz mai mult la managementul operaional;

-

din punct de vedere al relaiilor umane

abilitatea de a lucra cu oamenii, lucru n echip, crearea unui microclimat de securitate;

43

din punct de vedere conceptual - abilitatea de

a vedea noi perspective, de a rezolva problemele n beneficiul organizaiei, de a face profit; se raporteaz la nivelul de vrf al ierarhiei.

Fig. 1. 9. Abiliti i nivele manageriale

Managementul

se

raporteaz

la

toate

nivelele

ierarhice, aa dup cum se poate observa n figura 1.8.

Fig. 1.8. Nivele ierarhice

1.4. Responsabilitatea social a managerilor

Managerii acioneaz n organizaii dependente de
44

mediul social. Tendina actual este de cretere a responsabilitilor sociale, aceasta fiind un scop legitim pentru afaceri. Argumente pro: Rspunde nevoilor societii societatea asigur att Societatea modern este un sistem format din fora de munc ct i consumul de produse i servicii; organizaii a cror activitate interacioneaz cu mediul extern; Implicarea social creeaz o imagine public favorabil Problemele sociale pot fi prevenite prin implicarea economice, cu specialiti i capital, n afacerii organizaiilor rezolvarea lor. Argumente contra:

Obiectivul de maximizare a profitului este afectat, n Crete influena afacerilor n cadrul societii prin

sensul reducerii lui datorit costurilor sociale; adugarea impactului social. Necesitatea evalurii performanelor sociale a condus la conceptul de audit social. Auditul social poate fi definit ca nregistrarea sistematic a evalurii impactului social din domenii ce pot fi bine definite (ex. controlul prelucrrii, performane ale cror cerine ale produciei, standarde de munc, etc)
45

1.4.1. Etica n afaceri. Teorii ale eticii Etica este disciplina care se refer la ceea ce este bun i ru, la moral i obligaii. Etica n afaceri se refer la justiie i adevr n ceea ce privete concurena, Teoria utilitarist Sugereaz ca toate planurile organizaiilor s fie evaluate prin consecinele lor. Se pornete de la ideea c ar trebui fabricate bunuri din ce n ce mai bune pentru o ct mai mare parte a populaiei. Teoria bazat pe drepturile omului Impune respectarea drepturilor omului n afaceri. Teoria bazat pe justiie Impune echitate i imparialitate din partea celor care iau decizii. publicitatea, relaiile cu publicul, responsabilitile sociale, comportamentul organizaiei, etc.

Instituionalizarea eticii
nseamn aplicarea i integrarea conceptelor de etic printr-o politic a companiei, printr-un cod al eticii sau prin programe speciale. Concluzii

46

Managementul ca practic poate fi considerat tiin i art; tiina i arta fiind dou noiuni complementare, nicidecum exclusive. Managementul face apel la aceast trstur din partea managerilor dac lum n consideraie situaiile complexe ce pot fi ntlnite n viaa managerial unde ncercarea i eroarea i spun cuvntul practica nate teoria i teoria mbogete practica. De reinut ns c simplele experiene ntlnite nu mai pot fi considerate practici manageriale ca n trecut. O trecere n revist a evoluiei teoriei managementului se poate concretiza n urmtoarele definiii: 1) managementul dup H. Fayol nseamn: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla; 2) managementul dup E. F. Brech (1957) este un proces social ce const n planificare, coordonare, motivare i control; 3) managementul n definiia lui Koontz i O' Dannel (1976) este un proces operaional ce const n analiza celor cinci funciuni: planificare, organizare, staffing, directive i control; 4) managementul sistemic dup a Peter Drucker nseamn economice; organizarea ci performane; 5) managementul dup Katz i Kahn privete organizaia ca pe un sistem deschis; resurselor

managementul este o practic i nu o tiin, nu cunotine

47

6) managementul conform teoriei contingenei este un sistem multidimensional n interaciune structur tehnologie - mediu organizaional astfel fiind definit ca managementul organizaiei. 7) H. Koontz afirm Managementul este procesul de proiectare i ntreinere a mediului n care indivizii, lucrnd n grup, ndeplinesc cu eficien intele propuse. Astfel, managerii au de ndeplinit funciile de prevedere, organizare, control. Aceste funcii se raporteaz la toate nivelurile. Scopul propus este de a crea surplus, eficiena i eficacitatea reprezentnd productivitatea conducerii. Managementul este comun oricrui tip de organizaie fie particular fie de stat, serviciu public, dar teoria managementului se raporteaz n principal la organizaiile de tip business. O organizaie de tip business, n contrast cu un serviciu public are ca scop producerea de bunuri sau servicii n condiii de profit. n tabelul 1.3 (metode de management) este prezentat evoluia teoriei managementului, dup modelul lui H. Koontz.

Tabelul 1.3. Metode de management

48

Metode
Metoda empiric

Caracteristici/ Contribuii
Studii de caz. Se identific succesele i eecurile

Limitri
Situaiile pot diferi n totalitate una de alta. Nu se ncearc definirea unor principii. Are o valoare limitat pentru teoria managementului. Ignor planificarea, organizarea i controlul. Pregtirea psihologic nu este suficient pentru un bun manager. Nu este integrat cu conceptele, principiile i tehnicile de management. Este necesar o mai mare integrare cu proiectarea structurii organizaiei, cu planificarea i controlul.

Metoda comportr ii interperon ale Metoda comportr ii grupurilor

Metoda sistemelor sociale de cooperare

Metoda sistemelor sociotehni ce

Teoria deciziei

Se concentreaz pe comportarea interpersonal, relaii umane, leadership i motivaie. Se bazeaz pe psihologia individului Pune accentul pe comportarea indivizilor n cadrul grupurilor. Se bazeaz pe sociologie i pe psihologia social. Studiaz i ncearc s pun la punct modele de comportare a grupurilor. Studiul grupurilor mari este denumit adesea comportare organizaional. Combin metoda comportrii interpersonale i metoda comportrii grupurilor rezultnd un sistem de cooperare. n cadrul acestui concept extins se poate ncadra orice grup care coopereaz cu un anumit scop. Sistemul tehnic are un mare efect asupra sistemului social (atitudine personal, comportarea grupurilor). Se concentreaz pe producie i alte domenii unde relaia dintre sistemul tehnic i cel uman este foarte strns. Se concentreaz asupra procesului de luare a deciziilor. Unii teoreticieni folosesc aceast teorie 49

Folosete n acelai timp prea multe principii, tehnici i concepte de management.

Se concentreaz numai asupra nivelului operaional al managementului.

Este un mod de abordare ngust pentru un domeniu foarte vast.

pentru a studia ntreaga activitate a unei ntreprinderi. Teoria Conceptul de sistem are o sistemelor larg aplicabilitate. Sistemele sunt formate din subsisteme i interacioneaz cu mediul exterior. Recunoate importana studierii relaiilor dintre organizare, planificare i control n cadrul organizaiilor. Metoda Managementul este privit matemati ca o multitudine de c sau procese, concepte, Managem simboluri i modele entul matematice. Privete tiinific managementul ca un proces bazat pe logic pur exprimat prin simboluri i relaii matematice. Teoria Practica managerial contingen depinde de circumstane (o ei contingen sau o situaie).

Analiza relaiilor dintre subsistemele sistemului i a relaiilor acestuia cu mediul extern este dificil.

Multe aspecte ale managementului nu pot fi modelate. Matematica poate ajuta foarte mult managerul dar cu greu poate fi privit ca o metod de management.

Metoda rolurilor manageri ale

Managerii au realizat de mult timp c nu exist un singur mod de a face un lucru. Dificulti n determinarea tuturor factorilor relevani de contingen i a relaiilor dintre ei. Poate fi foarte complex. Studiu original n care s-a Eantionul de observaie a observat activitatea a cinci fost foarte mic. O pare din manageri executivi. Pe baza activitile luate n acestui studiu au fost considerare nu sunt identificate zece roluri care manageriale. au fost grupate n roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri de decizie.

50

1.5. Contextul internaional al managementului

n condiiile actuale i innd seama de caracteristicile organizaiilor economice ca sisteme deschise n care mediul extern are un impact major, nu se poate contesta influena mediului internaional asupra oricrei organizaii. Companiile internaionale americane ca General Motors, Ford, Coca-Cola care opereaz pe toate continentele i aproape n toate rile sau cele japoneze (Nissan, Toyota, etc.) au impus managementul lor i stilul lor de afaceri n statele n care opereaz. Factori favorizani cum ar fi sistemul modern de comunicaii internaionale (telefonie, e-mail, comunicaii prin satelit) au imprimat practicii managementului o natur internaional. Un alt factor important n imprimarea caracterului internaional al managementului l constituie cooperrile de tip politic i economic n diferite zone ca Asia, Pacific, Europa. n contextul zonei europene, Uniunea European se impune ca un factor determinant n managementul organizaiilor din aceast zon. De exemplu, articolul 117 al Tratatului de la Mastricht se refer la aspecte sociale cum ar fi: combaterea omajului, libertatea micrii forei de munc n cadrul Uniunii Europene, combaterea discriminrilor rasiale, culturale, etc. Alte articole se refer la anumite drepturi cum ar fi: dreptul la munc n orice ar a U.E,
51

condiiile de munc, protecie social, dreptul la instruire i perfecionare profesional, dreptul la informaie, etc. n acest context, rile membre ale U.E. sunt obligate s in seama de aceast legislaie i s lucreze mpreun ca un sistem n vederea armonizrii practicilor. Companiile multinaionale sunt organizaii mari, unele chiar uriae, dac ne raportm la volumul vnzrilor care de multe ori depesc P.N.B. al multor naiuni. Companii cum ar fi Exxon, Shell au un volum de vnzri care depete P.N.B. al Greciei, Bulgariei, Egiptului, etc. (dup statisticile Bncii Mondiale). Companiile multinaionale, n special cele americane, europene i japoneze realizeaz mari profituri datorit unor avantaje ca fora de munc ieftin, mari piee de desfacere, .a. ns i rile gazd au avantaje prin aportul de capital, crearea de locuri de munc, introducerea de noi tehnici i tehnologii, etc. ntr-un mediu att de dinamic Astfel, i n teoria ultimele managementului capt dinamism.

decenii i gsesc ecou tot mai multe teorii ce tind s defineasc managementul schimbrii ca o expresie a managementului dinamic sau, mai nou, Kinetic Management, Kinetic Enterprise, Kinetic Organisation. Evident, ntr-un mediu dinamic, imprevizibilul i face din ce n ce mai mult loc: a prevedea nu mai este aa de uor ca n trecut, cnd tendinele de evoluie a pieei, nevoile consumatorului i tehnologiile necesare puteau fi cu

52

succes prevzute. Astzi, cnd mediul extern al organizaiei este definit ca un sistem ce nu mai poate fi evaluat n ceea ce privete viitorul comportament, se impune a defini acest viiitor ca imprevizibil (unpredictible). n acest context, n prezent literatura american, n special prin studiile efectuate de Delloitte Consulting se afirm c viitorul nu mai poate fi prevzut, dar se impune a fi pregtii pentru a face fa acestui viitor. Nu poi prezice viitorul dar poi fi gata pentru orice trebuie fcut n avantajul tu. Cum i prin ce mijloace ne nva noua teorie ce fundamenteaz conceptul de Kinetic Enterprise, dup cum urmeaz. Modelul Kinetic Enterprise: - ghid de proiectare a unei afaceri ce poate face fa noii realiti - rspuns al noilor cereri i a nsuirii noilor oportuniti - Kinetic Enterprise este diferit n structur i comportament de corporaia tradiional - Este o instantantanee aciune main ce schimb constant locul, ignornd ierarhia tradiional. Astfel, lucrtorii iniiaz i conduc activitile colabornd unii cu alii la toate nivelurile i n toate ariile. Vechiul model al managementului comand-control este defunct. O nou cultur motiveaz lucrtorii pentru a colabora spontan, a lua decizii, a inova i a nva. Kinetic Enterprise este organizat pe lng lucrtorii

53

care iniiaz i execut individual proiecte neprevzute care se numesc evenimente, de pia care aceste i evenimente fiind: evenimente satisfac nsuesc ale oportunitile Lucrtorii

neprevzute ale pieei, i evenimente ale clienilor care cererile neprevzute clienilor. chemai s fac fa acestor evenimente sunt cei ce au avut succes ca urmare a cunoaterii activitii ntreprinderii n contextul de sistem integrat, ei fiind prevzui s joace rolul iniierii de evenimente. Evenimentele pieei ncep cnd oportunitatea pieei este identificat de un lucrtor sau de un grup de lucrtori i se termin cu introducerea unui nou serviciu sau produs. Robert B. Shapiro, preedintele i eful executiv al marelui gigant farmaceutic Monsanto Company, n articolul publicat n Harvard Bussines Review, afirm: a prevedea nseamn a extrapola tendinele recente; astfel, niciodat nu s-au prevzut discontinuitile critice n care banul a fost fcut sau pierdut. SCHIMBRILE DETERMIN VIITORUL. Este ireversibil i devine din ce n ce mai evident c strategiile sunt lovite, c frontierele sunt sparte, c loialitatea vechilor clieni e moart, c vechiul ritm e depit iar lumea devine global. De exemplu: - Strategii schimbate - Walt Disney Company California a creat noi standarde pentru sntatea comunal - Frontierele sunt sparte - PECO Energy + Utily Corp United s-a unit cu AT&T Corporation (Pensilvania, Philadephia) i cu ADT Ltd pentru a face ca toi consumatorii de gaz natural,

54

electricitate, telefon, internet i servicii de securitate s se bucure de serviciile unei singure organizaii n ceea ce privete loialitatea vechilor consumatori, revoluia sistemului de comunicaie a dat acces consumatorilor la produsele i serviciile ntregii lumi. n ce privete ritmul din ce n ce mai accelerat, a condus la a spune c ciclurile de via ale afacerilor se msoar azi, mai curnd n luni dect n ani. Lumea s-a micorat respectiv a devenit global. Un exemplu concludent l reprezint cei 371 702 lucrtori de la Ford ce vorbesc n mai mult de 50 de limbi, lucrnd n 30 de ri i pe 6 continente. Un alt exemplu este dat de giganii U.S. Coca-Cola, Mc Donalds i Procter & Gamble Company ale cror venituri raportate din rile strine reprezint mai mult de jumtate din veniturile lor totale. Organizarea n ntreprinderea cinetic Ierarhia nu mai exist. Lucrtorii opereaz ca nite noduri ntr-o larg reea ce este ntreprinderea. Prin urmare nu exist o organizare rigid conform unei organigrame, nici o descriere a jobului (locului de munc), ei sunt rspndii la clieni, la furnizori, la experi, i aa mai departe. Ca exemple de ntreprinderi mari ce se ndreapt spre o astfel de organizare pot fi menionate: Gndete Chevron la Corporation, Coca-Cola, DellComputer, Hewlett-Packard, Intel, Microsoft etc. neprevzut
55

nsoete

oportuniti

neateptate ale pieii Focalizeaz neateptatul, exploateaz imediat noile de la oportuniti. Capaciteaz inventivitatea lucrtorilor recepioner la eful executiv. Urmeaz cinci pai pentru a organiza o ntreprindere cinetic: 1. Creeaz un nou leadership prin asumarea de ctre leader a cinci sarcini: - stabilete strategia companiei; - stabilete cadrul i limitele n care fiecare proiect poate fi urmrit; - asigur mecanismele prin care lucrtorii pot depi anumite limite; - piaa i evenimentele clienilor; - ia decizii n timp real.
2.

Construiete cea mai corect for de lucru (workforce): - angajarea cinetic; - pregtete lucrtorii pentru a aciona cinetic; - remunereaz pentru succes; - succesul general al ntreprinderii; - remunereaz comportarea;

3. 4.

Proiectarea pentru aciune instantanee - organizaia tradiional n contrast cu cea cinetic; nflcreaz (aprinde) evenimentele clienilor astfel nct clienii pot proiecta propriile cerine, crea produse sau servicii personalizate.
56

5. Dac

nflcreaz

evenimentele

pieei

pentru

inventa noi produse, servicii i afaceri. ne raportm la conceptul n sine, Kinetic enterprise, aceasta nu a aprut ntmpltor ci ca o consecin direct a creterii dinamismului, respectiv a creterii acerbe a competitivitii. Evoluia teoriei managementului nu reprezint altceva dect evoluia ntregului sistem tehnico-economic evoluia pieei. Dinamismul pieei a impus, n ultimele decenii, managementul schimbrii (change management). Astfel, meninerea n jocul competiional impune noi imperative ca pregtirea i anticiparea, nicidecum ateptarea micrii adversarului, imaginaia managerial i inovaiile strategice ce extind graniele actualelor piee. Astfel, se poate spune c noul trend Kinetic enterprise este o nou expresie a managementului schimbrii n care managerii lucreaz pe o surprinztoare baz ad-hoc n care strategiile nu trebuie formulate precis dinainte strategia realizat fiind o combinaie variabil de elemente deliberate i rezultante (adic aceasta rezult din evenimente care nu fceau parte din strategia dorit). Aceast strategie incrementalist este dat de necesitatea tot mai mare de adaptabilitate, nnoire i nvare. Fora schimbrii, adic dezghearea organizaiilor, producerea schimbrii, consolidarea i pregtirea schimbrii urmtoare reprezint input-ul implementrii conceptului Kinetic enterprise.

57

Procesul trebuie s nceap cu factorii de rezisten aflai la vrf pentru c acolo unde sunt puini ageni ai schimbrii i unde vrful este exponentul acestei rezistene, abordarea se impune a fi radical pentru schimbarea culturii dominante. Conceptul de competene fundamentale - specifice companiilor industriale definit ca esen a Know-how-ului corporativ, trebuie s stea la baza fiecrei companii. Identificarea competenelor fundamentale i cultivarea lor reprezint primul pas spre deschiderea unor oportuniti de schimbare. Implementarea cu succes a aceste schimbri necesit selectarea, pregtirea, promovarea intern, perfecionarea i rotirea personalului doar oamenii mprtesc know-how-ul; atunci cnd ntreg personalul i va nsui conceptul corporativ, atunci se va putea vorbi de o schimbare a culturii organizaionale. Cultivarea know-how-ului corporativ revine ca prim sarcin managementului de vrf pentru c prin ncurajarea competenelor se asigur reale valori durabile. Aceast sarcin se asigur prin structuri organizatorice corespunztoare, promovarea perspectivelor de carier precum i investiii n pregtirea competenelor.

58

Capitolul 2
MANAGEMENTUL - SISTEM DECIZIONAL -INFORMAIONAL

Decizia
Perceperea uzual a managementului este asociat cu luarea deciziilor iar managerul este apreciat cu calificativul bun sau ru n funcie de decizia luat: bun manager este cel ce ia o decizie bun. O decizie bun este aceea care corespunde obiectivelor propuse i care prin logica de sistem rspunde unei mai corecte linii de aciune. A lua o decizie nseamn a rezolva o parte dintr-un larg proces de probleme cu care se confrunt managerul. Performanele manageriale impun integrarea unui lan de decizii i comunicaii focalizate pe creterea profitabilitii organizaiei. Acest lan de decizii se raporteaz la poziia managerial, care variaz n funcie de factori ca dimensiunea organizaiei, nivelul ierarhic i, n particular, de natura postului. Astfel, tipul i natura deciziei va varia n funcie de poziia managerial n organizaie i va reprezenta cheia activitii manageriale. Conform teoriei lui Harisson, management este sinonim cu a lua decizii. Druker afirm c luarea deciziilor este sarcina specific a executantului. n realitate, managerii execut o serie de
59

lucruri manageriale ce nu pot fi asimilate cu a lua decizii i, n acest context, se poate afirma c managementul se axeaz n principal pe luarea de decizii sar i pe alte activiti ce ies din sfera deciziei.

2.1. Teoria deciziei

Managementul axat pe teoria modern a sistemelor apare ca un sistem decizional n care toate activitile sunt abordate n acest concept; planificarea axndu-se pe decizii strategice, organizarea pe decizii tactice i controlul acionnd ca feed-back al sistemului. Procesul de management al organizaiei trebuie privit n conceptul sinergetic se afl n ntr-o care toate activitile interaciune, managementului continu

rezultatul final al acesteia fiind definit ca un sistem cu caracteristici noi, ce nu pot fi regsite n nici una din activitile (elementele) sistemului. Managementul este un proces de ndeplinire a unor sarcini sau obiective prin utilizarea resurselor (oameni, bani, energie, timp, etc.), resurse considerate input-un (intrri) jar rezultatele considerate output-uri (ieiri). Succesul managerial este adesea msurat prin raia inputuri/output-uri considerat ca un indicator de productivitate al organizaiei i implicit al societii naionale dac se consider ca productivitatea naional este suma productivitii tuturor organizaiilor i a cetenilor.

60

Managementul este o tiin dac ne raportm la metodele tiinifice de analiz i luare a deciziilor manageriale. n acest context, managementul ca termen se asociaz tot mai mult cu teoria deciziei care folosete tehnici cantitative n soluionarea problemelor manageriale, cercetarea operaional fiind cel mai mult folosit. 2.1.1. Modelul deciziei Decizia poate fi definit ca rezultatul unei proces prin care se alege, dintr-un mare numr de alternative posibile, o linie de aciune considerat optim n vederea atingerii unui scop (obiectiv). Dup procesului Herbert de A. Simon, deciziile Luarea sunt similare se management. deciziilor

fundamenteaz pe conceptul de sistem i const n urmtoarele etape: - definete problema; - caut toate cile (alternativele) posibile de aciune; - evalueaz alternativele; - selecteaz o alternativa (alege). Definirea problemei de analizat i a condiiilor de observare nseamn a defini sistemul la care ne raportm i complexitatea acestuia. Bazat pe observaie se concepe o ipotez ce descrie factorii implicai i interaciunea lor (interaciunea elementelor sistemului) sau care este soluia optim pentru rezolvarea problemei.

61

vederea

testrii

ipotezei

se

proiecteaz

un

experiment care este executat, iar n funcie de analiza rezultatului obinut se accept sau se respinge ipoteza. Aadar evaluarea alternativelor se realizeaz pe baza experimentelor. Pentru fiecare dintre etapele prezentate mai sus au fost dezvoltate metodologii centrate pe teoria sistemelor. Luarea multiple deciziei impune folosirea unor echipe multidisciplinare pentru ca un sistem managerial are aspecte (matematic, ingineresc, economic, sociologic, etc.) Modelul propus de S. Cooke i N. Slack indic urmtorii pai: - nelege problema; - determin opiunile; - evalueaz opiunile; - alege; - implementeaz; - monitorizeaz; - recunoate problema. nelegerea problemei nseamn diagnosticarea adevratei motivri a problemei. Cnd deciziile sunt nelese i bine structurate, diagnosticarea este simpl. Clarificarea tuturor detaliilor i ajungerea la un consens poate defini i forma operaional a problemei. nelegerea problemei, de fapt, implic participarea nu numai a unei singure persoane, chiar dac responsabilitatea i revine n exclusivitate;

62

punctul de vedere a mai multor manageri, formarea unui grup decizional capabil s descifreze toate aspectele legate de luarea deciziei constituie un element important n luarea deciziei. Determinarea opiunilor constituie baza lurii deciziei; cu ct numrul de opiuni va fi mai mare, cu att mai fundamentat va fi decizia. Numrul de opiuni poate varia de la dou la infinit atunci cnd te raportezi la un proces variabil continuu. Evaluarea opiunilor implic un proces de identificare a factorilor ce nu pot fi controlai i care pot avea un impact asupra rezultatului final i un proces de predicie a acestui impact. Consecinele vor fi evaluate n funcie de numrul de opiuni i de natura variabil a fiecrei opiuni. Se poate construi o matrice n care sunt dou dimensiuni, att n ceea ce privete numrul de opiuni ct i natura fiecreia. Folosirea modelelor, n special matematice, constituie instrumentul cel mai des folosit n tehnica lurii deciziilor .Modelul este definit ca o reprezentare simplificat a realitii. Modelele pot fi: . iconice: replica fizic a sistemului, permite reprezentarea realitii la o scar diferit (ex. o linie de producie, un avion, o maina, etc.); - analogice: reprezint numai comportarea sistemului fr a reprezenta i forma fizic a acestuia (ex. diagrame,

63

organigrame care reprezint structura organizatoric a unei organizaii, autoritatea, legturile ierarhice i funcionale); - matematice: sunt modele abstracte care ncearc s reprezinte complexitatea interaciunilor n anumite sisteme ce nu pot fi reprezentate fizic. Astfel modelele matematice pot descrie diverse situaii i pot fi uor manipulate prin experimente. Modelele iconice i cele analogice au nceput s devin mai comune n ultimul timp: special cu ajutorul simulrii i al sistemelor de suport a deciziei. Raiunea folosirii modelelor i mai ales a modelelor matematice n management tiinific este urmtoarea: - comprimarea timpului cu ajutorul computerului; - manipularea modelului este incomparabil mai uoar dect cea a realitii; - costul greelilor este mult mai mic n timpul experimentului prin ncercare i eroare i atunci cnd acesta se face pe un model; calculul riscului dat de contextul incertitudinii mediului extern este posibil de realizat n cazul modelelor, - identificarea i analiza soluiei optime se face pe un numr imens de alternative. Avantajele oferite de folosirea modelelor sunt datorate folosirii computerelor care fac posibil nu numai comprimarea timpului de calcul, dar sunt n acelai timp un instrument rapid de colectare i stocare de date, de redare, de analiz i validare a modelelor.

64

Luarea deciziilor conform managementului tiinific comport astfel urmtorii pai (fig. 2.1): - definirea problemei prin colectarea de date n ceea ce privete trecutul, prezentul ct i comportarea n viitor a sistemului (dac ne referim la variabile ca venituri i costuri se impune actualizarea); - conceptualizarea modelului i clasificarea lui ntr-una din cele dou categorii: standard sau structurate (programate) i nestructurate sau neprogramate, pe baza includerii modelului ntr-un prototip precis cum ar fi, de exemplu probleme de alocare, probleme de distribuie, probleme de reea, probleme de fir de ateptare etc.;

65

Fig. 2.1. Procesul managementului tiinific

modelarea

adic

abstractizarea

ntr-o

form

matematic implic identificarea variabilelor dependente i independente i a ecuaiilor care descriu interdependenta lor (se fac simplificri atunci cnd se impune i n acest caz un rol important l joac ipotezele). Modelarea implic o multitudine de activiti ce se intercondiioneaz i o metodologie specific, dup cum urmeaz: a. componentele modelului; b. structura modelului;
66

c. relaiile matematice; d. validarea modelului i analiza de sensibilitate. Aplicarea tehnicilor depinde de natura problemelor la care ne raportm. Astfel, este posibil de la caz la caz, s putem folosi mai multe tehnici i n aceast situaie probabilitatea lurii unei decizii corecte este mai mare. 2.1.2. Clasificarea deciziilor a) n funcie de natura sistemului informaional Deciziile pot fi clasificate n funcie de condiiile n care sunt luate, respectiv n funcie de cunoaterea situaiei n care se ia decizia pe baza datelor disponibile n momentul lurii deciziei; cu alte cuvinte, n funcie de natura sistemului informaional care definete natura sistemului la care ne raportm. n acest context deciziile se pot clasifica n: - decizii luate n condiii de certitudine - ceea ce presupune o informaie complet necesar deciziei i ca atare factorul de decizie poate msura exact output-ul sistemului pentru orice linie de aciune, cu alte cuvinte avem de-a face cu sisteme deterministice; - decizii luate n condiii de risc - ceea ce presupune ca ne axm pe sisteme informaionale probabilistice i n care output-ul sistemului cunoate o distribuie probabil pentru fiecare linie de aciune; - decizii luate n condiii de incertitudine - sunt acele decizii care se iau n condiiile n care nici probabilitatea nu

67

poate fi estimat, ceea ce presupune c se axeaz pe un sistem informaional mai incomplet dect n cazul deciziilor luate n codiii de risc. n literatura de specialitate apare n ultimul timp o clasificare a deciziilor numai n dou mari categorii: decizii decizii deterministice probabilistice (luate (luate n n condiii condiii de de certitudine); incertitudine), n funcie de natura variabilelor sistemului respectiv - ca variabile controlabile sau necontrolabile. b) n funcie de obiectivul la care se raporteaz: - decizii strategice - sunt deciziile de baz ale unei organizaii prin care aceasta este legat de mediul extern i care vizeaz perioade mari de timp (ani), se raporteaz la obiectivele strategice, de obicei nu sunt decizii de rutin sau repetitive, ele fiind suportul activitii manageriale i de care depind celelalte tipuri de decizie; - decizii operaionale (tactice) - deriv din cele strategice, se raporteaz la perioade mai scurte de timp, de obicei sunt de rutin, repetitive i mai frecvente. c) n funcie de fundamentare: - decizii structurate; - decizii nestructurate. Unele decizii pot fi bine definite, adic cel ce decide (decidentul) stpnete extensia deciziei, cunoate bine linia de aciune aleas din evantaiul de opiuni, are o bun

68

nelegere a procedurilor ce se impun pentru a o realiza decizia este programabil. Deciziile nestructurate sunt decizii ce apar n circumstane ce nu au fost prevzute, n care opiunile nu pot fi imediat considerate i n care decidentul ntmpin greuti n a alege calea corect de aciune. d) n funcie de gradul de dependen de alte decizii: - decizii dependente; - decizii independente. Gradul de dependen se raporteaz fie la interaciunea lor cu trecutul sau viitorul altor decizii fie c se raporteaz la interaciunea lor cu celelalte arii de activitate ale organizaiei. Dac ne raportm la organizaie ca un sistem integrat de activiti putem s afirmm c toate deciziile sunt dependente, gradul de dependen fiind variabil n funcie de natura i nivelul managerial al deciziei. Lund n considerare toate tipurile de decizie este greu s se afirme sau s se generalizeze o clasificare a lor; majoritatea nestructurate deciziilor i strategice n apar timp ca ce decizii deciziile dependente

operaionale apar ca decizii structurate i independente, aceasta fiind o tendin de afirmare. Dac ne raportm la natura sistemului informaional ca suport material al deciziei - sistem ce se raporteaz n primul rnd la mediul extern (tiut fiind c organizaia este un sistem deschis) specific ct i cel general, deciziile apar

69

dinamice i luate n condiie de incertitudine i risc. Tendinele noi de dezvoltare (economice, politice, sociale) ce au aprut n ultimul deceniu confirm schimbarea i dinamismul ca trsturi eseniale ale managementului deciziile se raporteaz la perioade relativ mai mici pentru c nsi viaa produsului s-a diminuat; decizia trebuie luat n timp real, la momentul oportun, contextul politic influennd relaiile economice internaionale.

2.2. Managementul sistemului informaional

Managementul definit ca un sistem decizional impune n orice tip de organizaie un suport material - un input - un sistem informaional. Deciziile fie strategice fie operaionale precum i controlul se bazeaz pe informaii obinute att din mediul intern ct i din mediul extern al organizaiei. Managementul modern este confruntat cu un dinamism din ce n ce mai mare n special din partea mediului extern, aceast situaie definind managementul schimbrii". n acest context, principalul instrument al managerului a devenit organizarea sistemului informaional sau managementul n ce sistemului de informaional deciziile (M.I.S.). iar Managerul trebuie s fie capabil s defineasc tipul de informaie informaiile funcie pot necesare managementul sistemului informaional trebuie s furnizeze permite mbogirea cunoaterii,

70

reducerea incertitudinii i evident s corespund scopului cerut. Lucey definete sistemul informaional de management ca pe un "sistem de convertire a datelor provenite din sursele interne i externe ntr-o informaie i comunicarea acestei informaii ntr-o form adecvat managerilor la toate nivelele i n toate funciunile pentru ai capacita n luarea unor decizii corecte i n timp oportun pentru planificarea, direcionarea, i controlul activitilor pentru care ei sunt responsabili". Astfel, managementul sistemului informaional poate fi conceput ca o sum de activiti ce implic recepionarea, procesarea i diseminarea informaiei. Managerul este supus unui flux permanent de date i informaii ceea ce impune diferenierea acestor noiuni cu att mai mult cu ct n vorbirea curent aceti doi termeni par interschimbabili. Data - rezultatul unor observaii i fapte ce reflect un singur aspect al realitii i care au fost nregistrate (numrul de ore lucrate, Kwh consumai, etc.). Aceste date pot fi nmagazinate fie cu ajutorul sistemelor manuale (registru, dosar, etc.) fie n computere. Ele nu au n sine un anume neles i numai prin asamblare i procesare devin relevante, adic devin informaii. Informaia - date prezentate ntr-o form ce are neles, adic au fost analizate, grupate i interpretate n beneficiul potenialului receptor cu alte cuvinte acele date

71

ce au fost procesate i astfel nct s fie folosite de manager. Caracteristicile informaiei Cunoscnd caracteristicile informaiei se poate face diferena ntre o informaie corect sau una greit. Aceste caracteristici sunt: - acurateea - reflectarea corect a realitii att sub aspect cantitativ ct i calitativ, respectiv a comportrii sursei. Reflectarea fidel a datelor obinute de la surs (considerat tot un sistem) constituie o necesitate absolut pentru fundamentarea deciziei; - n timp real - informaia trebuie s ajung la factorul de decizie n timp util; viteza de circulaie i procesare a informaiei depinde de modul de sesizare a datelor de la sursa, de modul de transpunere a acestora n purttori de informaie (documente sau dischete), de modul de prelucrare a informaiei (manual sau computerizat), precum i modul de redare; - complet - informaie care reuete s identifice toi factorii cheie ai unei probleme;

72

Fig. 2.2. Sistemul de comunicaie

- relevana - nseamn c informaia trebuie s rspund problemelor (aceasta fiind, cheia lurii deciziilor), s fie concis, s nu conin pri nerelevante care fac de obicei dificil nelegerea informaiei de ctre cel ce ia decizia. Relevana se axeaz pe o informaie complet. Informaia trebuie redat ntr-o form cantitativ (mai puin narativ), iar pentru o nelegere mai uoar s fie reprezentat grafic. Sistemul de transmitere al informaiei, format din emitor, canal de transmitere i receptor trebuie s funcioneze fr distorsiuni, s asigure transmiterii informaiei, viteza i acurateea cerut. Sistemul informaional Natura sistemelor informaionale din cadrul unei. organizaii economice depinde de natura atribuiilor i de tipul deciziei luata de factorul de decizie. Astfel informaiile cerute de manageri variaz n funcie de nivelul la care se

73

raporteaz. La nivelul deciziilor strategice care din punct de vedere sistemul care va teoretic corespunde managementului s asigure deci de vrf, informaional evolua trebuie reflectarea actualele

corect a stadiului actual al organizaiei i al modului n aceast organizaie performane -pentru a extrage ceea ce este relevant pentru perioada viitoare precum i informaii ce privesc mediul extern, informaii care nu sunt uor de obinut i implementat ntruct presupun o cunoatere deplin a sistemului la care se raporteaz. La nivelul managementului de mijloc, informaiile sunt impuse de funcia de control a managementului a crui scop este de a regla sistemul n vederea atingerii sarcinilor impuse de realizarea obiectivelor. La acest nivel managerial proiectarea sistemelor informaionale este determinat att de sistemele informaionale cerute la nivelul de vrf al managementului ct i sistemele informaionale aferente managementului operaional. Sistemele informaionale cerute de managementul operaional - nivelul de jos al managementului - privesc informaiile interne legate de comportarea trecuta i prezenta a sistemului la care se raporteaz i permit luarea n timp oportun a deciziilor n vederea reglrii sistemului. Astfel managerii operaionali i concentreaz sistemele informaionale pe probleme curente n timp ce managerii din vrful piramidei sunt axai pe problemele viitorului

74

organizaiei i ca atare sistemele informaionale privesc att mediul intern ct mai ales cel extern al organizaiei. Diferenele n ceea ce privete natura i orientarea informaiei n funcie de nivelurile manageriale demonstreaz ca sistemele informaionale cerute de aceste nivele sunt diferite ca i structura. Sistemele informaionale aferente nivelului de vrf i a celui operaional sunt dezvoltate independent n timp ce nivelul de mijloc impune n mare parte o combinaie a acestora (fig.2.3.)

Sistemul informaional al managementului de vrf (top)

Planificarea sistemului informaional (proiectare de sus n jos)

Sistemul informaional al managementului de mijloc Sistemul informaional al managementului operaional Procesarea infomaiilor

Proiectare de sus n jos i de jos n sus

Controlul Sistemului Informaional (proiectare de jos n sus)

Fig. 2.3. Proiectarea Managementului Sistemului Informaional

2.2.1. Conceptul M.I.S. Managementul sistemului informaional (M.I.S.) nu reprezint un sistem total informaional aa dup cum aprea n trecut pentru c practic nu este posibil ca toate

75

informaiile s fie compuse ntr-un sistem complet automat, majoritatea aspectelor unui sistem informaional rmn n afara sistemului computerizat. Sistemul informaional de management (S.I.M.) poate fi definit ca o colecie interactiv de sisteme informaionale care asigur informaia pentru cerinele operaionale i manageriale. Interactivitatea sistemelor informaionale implica un anumit grad de integrare a multiplelor sisteme informaionale din cadrul unei organizaii. Managementul sistemului informaional asigur informaiile la toate nivelele organizaiei fr ns a fi un total de sisteme informaionale. n conceptul de sistem, S.I.M.) -ul poate fi definit ca un set comprehensiv i coordonat de subsisteme informaionale care sunt raional integrate i care transforma datele n informaii n diferite moduri n funcie de cerinele sistemului decizional. Sistemul informaional de management (S.I.M.) se proiecteaz pentru o perioad mai mare de timp, are o structur flexibil de adaptare continu la creterea informaiei i la noile schimbri din mediul intern i extern. Baza managementului sistemului informaional o constituie sistemul computerizat care include procesarea n timp real. Sistemul informaional de management (S.I.M.) este comprehensiv pentru c el cuprinde sisteme informaionale formale sau neformale, att cele manuale ct i cele axate pe computer.

76

Managementul sistemului informaional (M.I.S.) cuprinde: proiectarea care sistemelor informaionale i planificarea acestora, aa-zisa inteligen a sistemului informaional computer care asigur planificarea datele, oficiul informaiei, sistemelor sistemele de suport al deciziei (DSS), i alte modele pentru proceseaz informaionale precum i cel mai important component, managerul care conduce ntregul sistem. Managementul sistemului informaional este coordonat central n vederea asigurrii faptului ca ntregul sistem se dezvolta i opereaz conform planului i ca este un sistem eficient. Managementul sistemului informaional este un sistem, raional integrat, fiecare subsistem fiind astfel integrat nct activitatea lui este legata de a celorlalte subsisteme prin trecerea datelor n toate subsistemele. Aceast capacitate de integrare a subsistemelor, permite managerilor s obin informaiile ce privesc activitatea global a organizaiei, reuind astfel s analizeze toate informaiile funcionale. Managementul considerat ca un sistemului instrument ce informaional asigur este creterea

funcionalitii pe diferite ci cum ar fi eliminarea birocraiei legat de documentele de rutin, permite cunoaterea rapid a situaiei interne i externe a organizaiei i capaciteaz astfel managerul n luarea unor decizii n timp oportun prin adaptarea n acest acestora context, la feed-back-ul de performanelor. capacitatea

77

adaptabilitate a sistemului informaional de management la schimbrile ce au loc att pe plan intern ct mai ales extern, rmne cerina de baz a unui management al sistemului informaional modern. Evident, organizarea eficient a managementului sistemului informaional ntr-o organizaie depinde de stilul managerial al organizaiei (de cum se nelege necesitatea de a elimina procesele birocratice) i de forma de organizare structural a organizaiei. Astfel, organizaiile axate pe principiul descentralizrii, cu forme de organizare de tip matriceal sunt axate pe un management al sistemului informaional dezvoltat cu att mai mult cu ct se afl ntr-un mediu dinamic. De asemenea, tipul de organizaie economic, cum ar fi marile companii cu mare diversificare a produciei i cu multe piee sunt axate pe un MIS foarte dezvoltat. Managementul sistemului informaional este costisitor prin consumul mare de resurse pe care l impune pentru implementarea i operarea sa, motiv pentru care organizaiile mici nu-i permit extinderea lui. Efortul mare financiar impus de acest sistem impune ntotdeauna un studiu de fezabilitate. DSS (Decision Support Systems) Suportul

sistemului de decizie DSS-ul este proiectat cu scopul de a face procesul decizional mai eficace prin adaptarea rapid a deciziei la

78

permanentele schimbri ce au loc n mediul extern sau /i intern. DSS-ul constituie un important instrument al managerilor n luarea deciziilor sub propriul control. Dei sunt unele similariti ntre MIS (Management Information Systems)i DSS (Decision Support Systems), totui sunt i diferenieri, aa dup cum rezult din tabelulu urmtor:

Tabelul 2.1. Comparaia ntre MIS i DSS MIS DSS Este focalizat pe decizii de Este focalizat pe sarcini rutin, pe sarcini structurate semistructurate ce solicit raionament managerial Se axeaz mai mult pe stocare Se axeaz pe manipularea de date datelor Accesul managerilor la date n principal, accesul este indirect managerilor la date este direct Utilizeaz computer expert Utilizeaz raionamentul propriu al managerilor Accesul la date implic Accesul direct la computer i ateptarea date Managerul MIS-ului nu nelege Managerul cunoate i complet natura deciziei stpnete mediul decizional Pune accent pe eficien Pune accent pe eficacitate

Astfel, se poate observa c principala difereniere care i pune amprenta asupra eficacitii sistemului decizional const n faptul c n contrast cu MIS-ul, DSS-ul se focalizeaz pe managerii care, n cooperare cu profesionitii (analitii de sistem), proiecteaz sistemele pentru diferite cazuri. Managerii, avnd acces la baza de date pentru a manipula datele, pot explora alternativele (variantele) de
79

evoluie a sistemelor la care se raporteaz pentru a decide adic a alege varianta optim. n condiiile n care programele software sunt din ce n ce mai numeroase, cnd exist multe pachete integrate, managerii sunt copleii de alegerea programelor ce i pot ajuta la luarea deciziilor. 2.2.2 Tehnologia Informaiei Tehnologia informaiei reprezint activitatea de

achiziie, procesare, stocare i diseminare a informaiilor folosind reprezentri grafice, textuale i numerice obinute prin utilizarea unei combinaii ntre tehnica electronic de calcul i telecomunicaii. Componentele tehnologiei informaiei sunt: a. computere - maini electronice de calcul capabile s proceseze rapid i corect datele, s le stocheze i s le disemineze; b. telecomunicaii - transmiterea informaiei prin diverse mijloace (telefon, fax, radio, etc.). Telecomunicaiile joac un rol major n tehnologia informaiei motiv pentru care n prezent telecomunicaiile cunosc o dezvoltare impresionant (cabluri optice, transmisii prin satelit, reele de computere, etc.). Impactul tehnologiei microelectronice n sistemul informaional este considerabil daca ne raportm la avantajele pe care aceasta le aduce: creterea productivitii procesrii informaiei, mbuntirea calitii informaiei, motivarea profesional a operatorilor, reducerea personalului, redarea rapid a informaiei.

80

Strategia

de

management

sub

influena

tehnologiei informaiei Trebuie subliniat c tehnologia informaiei impune implementarea a) se unui Sistem peste l Informatic pentru al Management (SIM) integrat, care: suprapune i sistemul la informaional nivelul organizaiei funcionale; b) se suprapune peste procesele de management din structura organizatoric, la nivel funcional; c) influeneaz direct luarea deciziilor i pe baza prin i a managementului (SE) de cunotinelor a utilizrii, modific structurii

organizatorice precum i la nivelul subsistemelor

prisma tehnologiei informaiei, a sistemelor expert asistare/luare deciziilor Bncilor/bazelor de Cunotine (BC)exploatabile de ctre SE, pe baza Inteligenei Artificiale (IA); d) transform stilul de lucru i rolul fiecrui angajat;
e)

modific structura de management i concepia n exercitarea scop final atribuiilor prin folosirea fr metodelor i un oferite de ctre tehnologia informaiei, avnd drept "managementul hrtii" management dinamic.

Cele cinci mari concepte de lucru induse de Tehnologia Informaiei (TI) n cadrul managementului sistemului informaional al unei organizaii sunt:

81

1.

Securitatea. prevenirea sau

Protecia

datelor lor, a

este

vital a de

pentru

accesului

neautorizat, furturilor de

distrugerii

modificrii

informaii sau a infiltrrii de virui informatici.

2.

Interoperabilitatea. i

Echipele comune

lucru

intedisciplinare de calcul.
3.

proiectele

necesit

partajarea informaiilor n cadrul diferitelor sisteme Interfeele. Interfeele mbuntite cresc

nivelul de prezentare i interpretare a datelor ntre diferitele echipe de lucru.

4.

Comunicaiile. Comunicaiile dintre echipele

de lucru n cadrul Internet, n cadrul Intranet-urilor i transmisiile de date necesit capaciti sporite de limi de band precum i infrastructuri speciale de comunicaii (transmisii de date prin canale celulare CDCP, prin canale satelit -VSAT, sau Sisteme Personale de Comunicaii - PCS).
5.

Managementul datelor. Accesul la volumele

masive de date i cunotine stocate n antrepozite sau bnci de date i cunotine, larg rspndite geografic, pune accentul pe acurateea ncrcrii, regsirii, etichetrii i utilizrii acestora. Impactul tehnologiei informaiei asupra managementului pune n eviden o serie de avantaje i dezavantaje din punct de vedere social dar i economic. pentru lucrtori apar ca avantaje: noi ndeletniciri, acces

82

uor la informaie, mijloace rapide de remediere a erorilor, oportuniti pentru cei ce lucreaz la ntreinere, mai multe locuri de munc pentru programatori i operatori. Principal ale dezavantaje apar din punct de vedere social prin dispariia unor posturi (locuri de munc). Factorii de risc prin introducerea TI Introducerea SIM bazat pe TI comport i factori de risc ce acioneaz asupra SI existent. Urmtoarele aspecte sunt considerate ca factori de risc primordial:
a)

Capacitile aceasta

integrative

care afecteaz angajat

limitele asupra

actuale de activitate ale unei organizaii i prin percepiile personalului statutului individual precum i asupra puterii de aciune i decizie;
b)

Viteza de introducere i utilizare a TI care afecteaz modul n care este definit i efectuat munca - mpreun cu sarcinile de lucru conexe - i sistemele cu reacie invers care sunt utilizate peste structura sistemului informaional. Consecinele dezastruoase ale creterii

c)

costurilor n urma implementrii unui SIM ce a fost conceput n mod centralizat, neintegrat sau greit structurat la nivelele inferioare i dificil de exploatat, crescnd astfel i riscurile pe care managerii de la toate nivelele precum i personalul operativ sunt obligai s le suporte.

83

Din punct de vedere organizaional se impune o adaptare a structurilor, n sensul crerii unor uniti specializate - aa numitul oficiu electronic, prezentat n fig. 2.4.

Fig.2.4. Oficiul electronic de calcul

Sistemele de procesare a datelor au un rol de baza n colectarea i procesarea zilnic a tuturor micrilor din organizaie (micarea stocurilor, a plilor, a produciei, etc.). n prezent, toate datele semnificative sunt structurate i colectate n aa-numita baz de date care d posibilitatea prin structura sa, unui acces rapid i eficient la informaiile necesare lurii deciziilor.

84

Concluzii
Procesul alternative multitudine informaional). Alternativele sunt evaluate cantitativ i calitativ. Tehnicile folosite n luarea deciziilor include analiza marginal, analiza eficacitii costului i analiza de risc. Analiza puin include eficacitii (de pe costurilor exemplu, cele este folosit pentru polurii, pe de cele cele alegerea variantei optime atunci cnd obiectivele sunt mai specifice nu doar reducerea ci i recalificarea forei de munc etc). Costurile estimate pot monetare se nonmonetare. Deciziile programate difereniaz neprogramate. Deciziile neprogramate sunt folosite pentru probleme nestructurate, deci nu de rutin i se iau n special la nivelul managerilor de vrf. Experiena, experimentul, cercetarea i analiza alctuiesc bazele lurii deciziei. Baza material a deciziei (inputul) l constituie informaia. Sistemul informaional computerizat are urmtoarele limitri: 1) este costisitor i dificil de dezvoltat i implementat; 2) nu este accesibil pentru toate problemele; de de decizie de variante, nseamn a lund selectarea sistemului n unei dintr-o

optime

evoluie

considerare

circumstanele date, ceea ce se poate cunoate (sistemul

85

3) informaiile pot fi subiect de sabotaj, pot fi virusate etc. Pentru determinarea structurii i dimensiunilor sistemului informaional se ine seama de dou categorii de factori i anume: 1) Factori generali: - mediul n care se desfoar activitatea firmei; - dimensiunea organizaiei. 2) Factori specifici: - finane; - marketing; - resurse umane. Creterea continu a potenialului total al tehnologiei informaiei nu poate fi realizat dect n condiiile unei structuri organizatorice dinamice, a unui management dinamic, descentralizat i a unei politici de resurse umane ce urmrete dezvoltarea unei noi culturi organizaionale.

86

Capitolul 3
MANAGEMENT STRATEGIC
3.1. Rolul managementului strategic
Prevederea este principala funcie a managementului ntruct n orice condiie managementul se nscrie n orizontul viitorului. Henry Fayol a definit pentru prima data noiunea de prevedere artnd ca administrarea de la o zi la alta nu asigur condiiile necesare obinerii unor rezultate profitabile. Managementul este conceput ca un sistem i astfel analiza factorilor care determin evoluia dinamic a sistemului ct i impactul interaciunii acestora fac necesare ncercrile de descifrare a comportrii sistemului n viitor. n conceptul de sistem, obiectul de studiu al managementului este ansamblul sistemelor care pot fi dirijate, deci a cror dinamic i a cror stare implic anumii parametrii de dirijare sau de decizie; n acest context, funciunea prevedere apare ca un subsistem al managementului, deciziile n acest sistem fiind decizii strategice. Cu alte cuvinte activitatea de prevedere se materializeaz n managementul strategic.

87

Managementul modern este conceput n primul rnd ca o activitate dinamic n continu schimbare, aceasta fiind cerut n primul rnd de dinamismul mediului extern care imprim managementului un caracter de adaptare rapid i eficient la noile condiii. Aadar managementul dinamic privete unitatea economic ca un organism complex n continu cretere i micare, permanent preocupat de creativitate i de perfecionarea continu a tuturor laturilor de activitate, n vederea asigurrii capacitii competitive a adaptrii rapide la cerinele pieei. Managementul dinamic impune prevederea, adic identificarea tendinelor ce vor aciona n perspectiv. Viitorul nu este unic, dat, ci apare sub forma unui evantai de variante posibile, descrierea mulimii de variante posibile formnd obiectul cercetrii prospective. Cercetrile prospective sunt cercetrile orientate spre descrierea dinamicii viitoare a unui sistem cuprinznd evantaiul evoluiilor i strilor posibile a acesteia n scopul schirii orizontului n care se poate aciona. Aadar cercetrile prospective apar drept instrumente indispensabile ale managementului strategic. Managementul Strategic poate fi conceput ca un sistem PROGNOZA - STRATEGIE -PLAN. Prognoza - este definit drept evaluarea probabil stabilit n mod tiinific, a evoluiei cantitative i calitative a unui anumit sistem ntr-un interval de timp, reprezint deci rezultatele unor cercetri care urmresc s stabileasc

88

condiiile, strile posibile i probabilitile asociate acestora, ntr-un viitor stabilit numit orizontul prognozei. Prognoza este o alternativ probabil de comportare a unui sistem n viitor. ns viitorul este incert i dinamic i din acesta cauz sunt necesare ct mai multe prognoze care s prevad comportarea sistemului n viitor. A decide care este varianta optim nseamn a fundamenta strategia; astfel orice prognoz poate deveni o strategie dac ne raportam la dinamismul managementului - la necesitatea schimbrii. Alegerea din "n" prognoze (alternative) a celei optime n anumite condiii la timpul respectiv nseamn decizie strategic. Managementul strategic, dinamic se bazeaz pe sistemul strategie - prognoza care permite o adaptare rapid i continu la noile condiii ce apar n mediul extern i intern al unei organizaii. n aceste condiii, conceptul de strategie i procesul de management strategic asigur calea de a face fa schimbrii. Strategia pentru o organizaie descrie calea prin care se acioneaz pentru atingerea obiectivelor propuse, arat cum se poate nvinge concuren. Obiectivele propuse, mediul extern i mediul intern sunt factorii determinani ai managementului strategic. Managementul strategic asigur organizaia cu o aciune de convergen n sensul c toate prile componente ale organizaiei lucreaz mpreun pentru realizarea acelorai obiective i inte. Fr o ghidare

89

asigurat organizaional de ctre managementul strategic nu se poate asigura o unitate a scopurilor organizaiei pentru ca tendina natural a oricrui sistem este ctre entropie. Pentru organizaii, aceasta se traduce prin faptul c fiecare activitate din cadrul acesteia are o tendin de a se dezvolta separat de celelalte activiti (ex. dezvoltarea activitii de producie independent de activitatea de marketing).

3.2. Evoluia managementului strategic

Managementul strategic poate fi considerat ca rezultat al interferentei a dou coli (gndiri), separate i paralele: coala Politicii Afacerilor (Business Policy) i coala Planificrii (planning), care au aprut naintea anilor '70. coala Politicii Afacerilor a aprut la Harvard (Harvard Business School) prin cursul de Policy Business ce s-a axat pe metoda studiului de caz, metoda care integreaz toate funciile afacerii i asigur experiena n rezolvarea problemelor reale ce au un impact multifuncional. Cursul sa focalizat pe rolul managerului care are rspundere asupra ntregii activiti i al crui rol trebuie vzut astfel: - preedintele unei organizaii trebuie s fac i s rspund de politica organizaiei; - preedintele este cel ce ia deciziile strategice, el este managerul care formuleaz, implementeaz si evalueaz strategiile.

90

Cea de-a doua gndire sau coala de "Planning" s-a focalizat pe procesul de decizie privind obiectivele ce se impun ntr-o perioad viitoare i ce trebuie ntreprins pentru realizarea acestora. Astfel se afirm c planning-ul este o funcie a managementului care trebuie s rspund la ntrebrile: - unde suntem acum? (evaluarea situaiei prezente); - unde dorim s ajungem? (determin obiectivele); - cum putem ajunge la ceea ce dorim pornind de la situaia prezent? (cum trebuie acionat i care este impactul aciunilor ce se impun). Cu rspunsul la aceste trei ntrebri se trece 1a elaborarea planului care se raporteaz mai curnd la implicaiile n viitor ale deciziilor curente dect la deciziile ce trebuie luate n viitor. n anii '70, ani n care managementul strategic era definit ca fiind la vrsta de aur, o deosebit contribuie este adusa de Boston Consulting Group Matrix prin elaborarea teoriei Strategiei Competitive a lui Porter. Scopul urmrit de Porter a fost analiza industriei, a competiiei i a comportrii competitorilor. n funcie de mediul extern al industriei, Porter elaboreaz tipuri de strategii competitive, definind modelul celor 5 fore comune ale competiiei. n acest sens, criteriile de selecie ale strategiilor devin: 1. Cunoaterea strategiilor rivalilor pentru a rspunde cu o contra-strategie capabil s neutralizeze adversarii;
91

2. Necesitatea

diferenierii

produciei,

nlocuirea

produselor axarea pe profitul potenial dat de preul i calitatea produselor; 3. Intrarea potenial pe piaa prin creterea outputului i a reducerii de preuri, prin determinarea barierelor structurale i a barierelor strategice; 4. Puterea furnizorilor; 5. Puterea clienilor. 3.2.1. Faze n evoluia Managementului Strategic McKinsey Company n urma studiului asupra evoluiei managementului strategic n 120 de companii a ajuns la concluzia c se disting patru mari faze secveniale, fiecare faz marcnd o evoluie fa de cea precedent n ceea ce privete procesul de decizie i eficiena implementrii acesteia: Faza 1 - Planificarea bazata pe sistemul financiar Prima faz se bazeaz pe pregtirea i fundamentarea bugetelor anuale. Se stabilesc sarcinile financiare iar veniturile i costurile sunt monitorizate. Cea mai mare parte din organizaii, n aceast faz, se leag mai puin de celelalte caracteristici legate de viitor. Astfel, accentul cade pe un interval de timp scurt i deci strategiile nu sunt formulate. Aceast faz apare n organizaiile relativ mici i fr experien. Faza 2 - Planificarea bazat pe prevedere

92

n aceast faz extinderea n timp este evident, deciziile sunt iniiate iar managerii ncep s realizeze forme mai sofisticate de prevedere i s contientizeze n oarecare msur impactul mediului extern. Limitele acestei faze sunt n principal date de procesul de planificare bazat pe extrapolarea de la un an la altul. Faza 3 - Planificarea orientat spre mediul extern Se constat un progres al organizaiilor n sensul c ncepe s se neleag rolul de baz al pieei n procesul de planificare. Se bazeaz pe tehnicile de prevedere, se caut noi moduri de a satisface nevoile consumatorului. Apar astfel uniti organizatorice distincte care se ocup cu fundamentarea sistemului strategie - plan. n aceast faz se constat un real progres al managementului strategic care ncepe s se adreseze top managementului ca responsabil al formulrii i evalurii strategiilor. Limitele acestei faze constau n lipsa de integrare a efortului de planificare.

FAZA 1

FAZA 2

FAZA 3

FAZA 4

Planul financiar de baza

Prevederea planului de baza

Plan orientat catre exterior

Management Strategic

* Control operational * Buget anual * Focalizare functionala

* Intensifica planning-ul pentru cresterea economica * Analiza mediului extern 93 * Prevedere pe mai multi ani * Alocare resurse

* Creste raspunsul pietei * Analizeaza competitivitatea * Evalueaza alternative *Alocarea dinamica a resurselor

* Orchestreaza resursele pentru a capata avantaj in competitie * Alegerea planului in mod creativ si flexibil * Proces de planning * Sstem suport de valoare si climat

Fig.3.1. Fazele Managementului Strategic

Dup "Strategic Managemnt for Competitive Advantage". F. W. Gluck, S.P. Kaufman. Harvard Business Rewiew, Harvard; 1980

Faza 4 - Managementul Strategic Aceast faz este caracterizat prin integrarea ntr-un singur proces a strategiei i planului cu managementul. Aceast integrare este realizat prin prezena a trei elemente: a. gndire strategic unitar la toate nivelele manageriale; b. proces de planificare flexibil i creativ; c. crearea de la nivelul de vrf al managementului a unui microclimat de suport al sistemului de planificare printr-un spirit de echip i comunicare deschis.

94

3.3. Managementul strategic - definiii i termeni

Strategie: cuvntul deriv din grecescul "strategia" (folosit cu 400 de ani I.C.) ce desemna arta i tiina de dirijare a forelor militare. O definiie mai recent (1974) a fost dat de James K. Brown i Rochelle O'Connor: "Determinarea i evaluarea alternativelor pentru atingerea unui obiectiv sau scop i alegerea alternativei ce trebuie adoptat". Cu alte cuvinte strategia arat cum planific managementul ndeplinirea obiectivelor. O strategie schieaz paii fundamentali prin care managementul planifica ndeplinirea obiectivelor. Strategia este produsul managementului strategic i se refer la un nivel superior al organizaiei. Dup Leslie W. Rue i Phyllis G. Holland pentru o organizaie strategia descrie calea i asigur atingerea intei (a obiectivului) innd seama de oportuniti i constrngeri n mediul respectiv i de resursele i capabilitile organizaiei. Sunt trei factori determinani: - mediul extern; - mediul intern; - obiectivele. Managementul performana Strategic de este a procesul asigura prin care managementul de vrf determin direciile viitoare i organizaiei formularea, implementarea i continu evaluare a strategiei.

95

Managementul strategic este extrem de important dac inem seama c strategiile pot fi schimbate n funcie de schimbrile aprute n mediul intern sau extern. Deci trebuie neles ca un proces continuu de reevaluare a strategiei. Managementul strategic const n:
-

Formularea strategiei: analizarea situaiei interne i externe i generarea de alternative pentru a alege varianta optim (proces analitic). Implementarea strategiei: ndeplinirea strategiei aciune orientat. strategiei: evaluarea continu a celei mai

Evaluarea

potrivite Definirea scopului si strategii.

stabilirea misiunii strategice

Redefinire, daca este necesar

Determinarea obiectivelor strategice si a tintelor

Revizuire, daca este necesar

Formularea strategiei pentru atingerea tintelor

Reformulare, daca este necesar

Implementarea si executarea planului

Refacere, daca este necesar

Evaluarea performantelor si reformularea planului strategic si/sau implementarea acestuia

Revenirea la fazele 1,2 3 sau 4, daca este necesar

96

Fig. 3.2. Procesul Managementului Strategic. Dup A. Thompson i A.

Strickland

Misiune: misiunea definete scopurile de baz ale unei organizaii; ea subliniaz nsi existena organizaiei (de obicei include descrierea produciei de baz sau serviciilor i o definiie a pieelor sau surselor de venit). Obiectivul: un obiectiv este o relatare (dare de seama amnunit) asupra a ceea ce trebuie ndeplinit. Sunt cuantificabile. Ele se pot clasifica n obiective pe termen scurt sau lung i pot fi defalcate n timp (pe 3 ani sau peste 3 ani ). Scopul sau inta: de multe ori interschimbabil cu obiectivul. Dup ali autori reprezint o perioada mai mare dect a obiectivelor. Politica: direcioneaz un ghid general de aciune nu care scopurile propuse. Politicile dicteaz

aciunile ce trebuiesc ndeplinite, ele asigur numai cadrul n care obiectivele trebuie sa fie ndeplinite, ele canalizeaz sau ghideaz implementarea strategiilor. Politicile exist la orice nivel al organizaiei. Proceduri i reguli: difer n funcie de politici. Procedurile i regulile au menirea de a limita aciunile individuale cu privire la decizii i modul acestora de a fi puse n practic. Procedura: reprezint o serie de sarcini foarte clare exprimate n ordine cronologic n scopul ndeplinirii unei aciuni specifice; de obicei procedurile nu permit o mare
97

flexibilitate sau deviere. Setul de proceduri bine stabilite este cunoscut sub numele "Standard Operating Procedures" sau SOP. Regula: colecie de aciuni specifice ce se impun a fi respectate ntr-o anumit situaie.

3.4. Tipuri de strategii i alternative strategice

Strategiile pot fi clasificate n funcie de scopul lor: Strategia corporaiei: se refer la cel mai nalt nivel al organizaiei i la perioade mai mari de timp, deci se focalizeaz pe organizaie. Strategia afacerii: se focalizeaz pe o afacere dat. Strategia funcional: are o sfer mai restrns dect strategia afacerii i privete activitile unor sectoare funcionale ale unei afaceri (operaii financiare, personal, marketing etc.; sau pe linie de producie, arie geografica, tip de consumator, etc.)
Tabelul 3.1. Nivelul Strategi a Corporaie Managerii corporaiei ntreaga organizaie Perioade mari (1-5 ani) 98 Afacere Managerii diviziilor O singura afacere sau produs Perioade medii (1-3 ani) Funcional Managerii operaionali Aria funcional (geografic, produs, etc) Perioade scurte

Nivel de responsabilitate manageriala Scop

Timp

(1 an)

3.4.1. Alternative Strategice Strategia corporaiei este n principal afectat de: "care afaceri vor fi fcute i cum va distribui organizaia resursele sale pentru acestea". Dup un studiu fcut n S.U.A. n decursul a 45 de ani asupra a 358 de companii aa dup cum rezult i din tabelul 3.2, sunt patru categorii de alternative strategice:
Tabel 3.2. Alternative strategice

Strategie
Cretere, concentrare, integrare vertical, diversificare Stabilitate Defensiv, schimbare, renunare, lichidare Combinaie

Frecven a
54,2

Scop
Creterea vnzrilor i a ctigurilor

Utilitate
Creterea pieei mari, prosperitate economic n industria matura si n mediu stabil n crize, pierderi

9,2 7,5

Creterea profitului Supravieuire, scdere costuri, eliminare pierderi Creste ctigul, scad costurile

28,6

n tranziie economic, companii multidivizionale

1. Creterea - alternativa ce se poate realiza prin: - concentrare - strategia se focalizeaz pe un singur produs sau serviciu (dezvoltarea pieei, a produsului sau integrare orizontal);

99

- integrare vertical - presupune extinderea att prin integrarea fie a serviciilor, fie a altor activiti; - diversificare - diversificarea activitilor fa de cele existente. 2. Stabilitatea - organizaia este satisfcut de rezultate i i menine "status quo-ul; 3. Aprarea (defensiva) - cnd necesit o alt alternativ fie din motive financiare, fie din lipsa de competiie, fie ca obine un profit mai mare dac o vinde; 4. O combinaie ntre cele trei precedente.

3.5. Modelul managementului strategic

Organizaiile pot folosi diferite metode n procesul managementului strategic - dar cele mai multe succese sau datorat metodelor care s-au axat pe modelul celor patru mari elemente ce formeaz acest sistem: 1) Analiza situaiei curente; curente
Identific strategia prezent i trecut 3) Elaborarea Analiza situatiei

2) Examinarea proiectele de viitor; 4) Punerea strategiei n lucru.

i compararea alternativelor; Identific misiunea rezult din Examineaza proiectele pentru viitor ale figura

Diagnostic prezent si trecut ca performanta

Analiza mediului Aa dup extern

cum

Analiza mediului 3.3 analiza intern

performanelor
corporaiei

curente

organizaiei,

misiunea

strategia formeaz elementele de baza ale oricruide afaceri studiu Alternativele Alternative de caz legat de managementul strategic. vele de lunga durata
Strategii funcionale Elaboreaza alternative si le compara Factori organizationali Formuleaza obiecti-

100
Pune strategia n lucru

Evaluare i control
Fig. 3.3. Procesul Managementului Strategic

3.5.1. Analiza strii curente a unei organizaii Analiza prezente prezente. Identificarea misiunii Orice organizaie are un concept de baz asupra raiunii existenei sale. Noiunea de misiune difereniaz o organizaie de alta de acelai tip i identific scopul operaiunilor sale n termeni de producie i pia. Termenul de misiune este folosit pentru a exprima cu o expresie cheie nelesul explicit i implicit al organizaiei. Noiunea
101

strii

curente a

unei

organizaii

impune i

identificarea misiunii, identificarea strategiilor trecute i i diagnosticarea performantelor trecute

de misiune trebuie s identifice scopul organizaiei n ceea ce privete producia i piaa precum i caracterul i rolul organizaiei. Misiunea este proiectat n mediul extern prin intermediul numelui organizaiei, prin rapoarte publice, sloganuri, etc. Numele trebuie s fie astfel ales nct s exprime publicului o imagine ct mai corect a reflectri misiunii. Raportarea public exprimat prin raportul anual financiar exprima explicit rezultatele activitilor. Sloganul ajuta la legitimarea unei organizaii de ex. "Delta is ready when you are". Dac misiunea trebuie comunicat n afara organizaiei, deci pentru mediul extern, n aceeai msur se impune comunicarea ei n interiorul organizaiei. Aceasta se realizeaz printr-o atitudine explicit a managementului de vrf i de asemenea prin valorile i cultura sistemului organizaional. De asemenea, misiunea impune salariailor filosofia organizaiei i nelegerea clar a locului lor de munc aceasta afectnd afid gradul lor de angajare. Deci, misiunea comunic cu interiorul i exteriorul organizaiei comunicarea se face n ambele sensuri, ceea ce face ca misiunea s fie flexibil. Dac mediul exterior se schimb i misiunea se schimb i n acest sens se pot da multe exemple de organizaii care au fost nevoite s-i diversifice activitatea.

102

Misiune i Strategie n lumea afacerilor ca i n armat trebuie fcut diferenierea ntre misiune i strategie. n timp ce misiunea se focalizeaz pe atingerea scopului urmrit i a efortului necesar pentru atingerea acestui scop, strategia direcioneaz caile de ndeplinire a misiunii, ce este de fcut pentru a realiza concret acea misiune. Misiunea se impune a fi determinat (identificat) att pentru cei din interiorul organizaiei pentru determinarea responsabilitilor ce le revin ct i pentru cei din afara organizaiei care pot beneficia de ea. Identificarea Strategiei Scopul identificrii i analizei strategiei curente a organizaiei este: - asigurarea unui neles mai clar asupra ndeplinirii statutului ei prezent i a nivelului curent al performanei; - asigurarea unei alternative dintr-un set de alternative strategice; - comunicarea cu ali strategi care au un neles comun asupra situaiei deci cu alii care au fcut o analiz similar. Analiza Strategiei Sarcina de a analiza starea strategiei curente a firmei impune mai multe activiti: - identificarea nivelului strategiei mai apropiate; - identificarea componentelor strategiei; - alegerea tehnicii de vizualizare a strategiei;

103

- formularea strategiei n termeni precii. Componentele strategiei includ produsele sau serviciile oferite, piaa sau segmentele de pia deservite, procesele sau tehnologia utilizat, canalele de distribuie, practicile financiare, climatul organizaional i stilul managerial. O bun formulare a strategiei trebuie s fie prezentat n termeni precii, s fie explicit legat de obiective, de modul n care vor fi ndeplinite obiectivele i s includ n mod unitar caracteristicile afacerii. Diagnosticarea prezent) n scopul evalurii necesitii meninerii sau schimbrii strategiei se impune diagnosticarea performanelor pe baza controlului i analizei comportrii strategiilor folosite. Performanele obinute de organizaie n ultimii ani permit stabilirea tendinei de evoluie al sistemului (n sens pozitiv sau negativ). n aceste condiii, o analiz financiar corect permite stabilirea unui diagnostic. 3.5.2. Examinarea proiectelor de viitor A examina proiectele pentru viitor nseamn a decide ce obiective de durat medie sau lung trebuiesc atinse pentru ndeplinirea misiunii. Stabilirea obiectivelor se axeaz pe analiza mediului intern i extern al organizaiei ntre toate acestea existnd o relaie complex. Stabilirea obiectivelor de lung durat se raporteaz n special la obiectivele efortului corporaiei sau diviziilor, performanelor (din trecut i

104

primul pas constnd n a decide ariile ce trebuiesc cuprinse. (ex. vnzri i costuri, returnarea investiiei, etc).

Fig. 3.4. Analiza situaiei (firma i mediul extern)

Analiza mediului intern i extern Mediul extern asupra cruia organizaia are un foarte mic control i care joac un rol determinant n atingerea obiectivelor trebuie analizat cu foarte mare atenie. Aceast analiz impune informaii relevante asupra viitorului, n acest sens fiind necesare: - definirea mediului extern, tendinele de evoluie, analiza prilor relevante ale acestuia; - fundamentarea unui sistem informaional capabil s rspund cerinelor unei prevederi ct mai exacte a mediului n care evolueaz organizaia. Analiza mediului intern impune analiza alocrii resurselor materiale, umane, organizaionale, a desfurrii n timp a procesului de conversie al acestora. 3.5.3. Construiete viitorul Construcia viitorului implic elaborarea alternative lor strategice n funcie de misiune i de obiectivele de lung
105

durata i optimizarea, adic selectarea variantei optime. Analiza mediului intern ct i a celui extern permite stabilirea alternativei unor limite specifice n o n ceea ce a privete alegerea misiunii, fezabilitatea alternativelor. optime acest context

impune

integrare

obiectivelor i a analizelor de mediu intern i extern. 3.5.4. Punerea strategiei n lucru A pune strategia n lucru nseamn translatarea strategiei n plan i implementarea planului. Aciunile ntreprinse de organizaie trebuie s asigure succesul strategiei. n acest context dezvoltarea obiectivelor de scurt durat, stabilirea strategiilor funcionale i alegerea formei structurale a organizaiei sunt condiii necesare punerii n lucru a strategiei.

3.6. Responsabilitatea pentru managementul strategic

Succesul managementului strategic se asigur prin cooperarea mai multor nivele din cadrul unei organizaii, dar responsabilitatea este a nivelului de vrf al managementului, al crui rol este determinant. Rolul i responsabilitile efului executiv (managerul general al organizaiei), a personalului din departamentul planificrii, a liniei managerilor strategie operaionali plan. Astfel, i a consiliului de administraie este de a formula, implementa i de a evalua sistemul responsabili pentru

106

managementul

strategic

sunt:

eful

executiv

(al

organizaiei), personalul care se ocup de stabilirea planului organizaiei, linia ierarhic de management i consiliul de directori. n acest context rolul efului executiv este: - s-i asume responsabilitatea pentru strategiile organizaiei (aceast responsabilitate poate fi delegat, dar numai parial); - s stabileasc climatul organizaiei astfel nct strategia dorit s poat fi realizat;. - s fie implicat n elaborarea planului; - s fie responsabil pentru rezultatele strategiei.

3.7. Sistemul strategie plan (SSP)

Planificarea poate fi definit n sensul mai larg al cuvntului ca o activitate contient programat a activitii continue a organizaiei, focalizat pe obiectivele de viitor. Indiferent de tipul organizaiei - companie, agenie public, etc. activitile se desfoar pe baza unui plan fundamentat pe conceptul de sistem. Cerinele de baz ale SSP a) SSP presupune ca organizaia nelege principala cerin a planului i anume aceea c organizaia i extinde atenia dincolo de graniele sale ce pot fi uor controlabile. Trebuie s se neleag ca organizaia este un subsistem al unui alt sistem mai mare i n consecin mediul

107

nconjurtor i factorii externi trebuie luai n considerare. Dac ncercm s definim sistemul complex de nivele ale mediului organizaiei distingem: 1) mediul intern - elementele organizaiei ca sistem jurisdicia oficial a organizaiei; 2) mediul de operare - clieni, furnizorii i grupele de interes cu care organizaia opereaz direct; 3) mediul general - contextul global social i politic n care organizaia i desfoar activitatea.
MEDIUL GENERAL
Economic

MEDIUL

ORGANIZAIE Competitiv Mediul Intern Productie Produs Marketing Furnizori Personal Finante Organizare

Social

Consumatori

Forta de munca

Politic

Concurenta

Legal

Tehnologic

Fig. 3.5. Organizaia i mediul extern

b) SSP impune ca toate activitile organizaiei s fie corelate ntr-un sistem integrat logic, ceea ce presupune definirea unui sistem capabil s cuprind toate activitile i interdependena lor i feed-back-urile respective. c) SSP presupune un proces organizaional explicit adic trebuie s se axeze pe un sistem de proceduri i reguli capabile s asigure performana planului.

108

Erich Jantsch a descris dimensiunile care servesc la definirea cilor specifice n care trebuie vzut planificarea n conceptul de sistem (care implica o continu interaciune i feed-back). Astfel modelul SSP are urmtoarele dimensiuni: - dimensiune orizontal; - dimensiune vertical; - dimensiunea timp cauzalitate; - dimensiunea aciune. a. Dimensiunea orizontal Aceast dimensiune exemplific necesitatea unei continue interaciuni i feed-back, de la general la particular i invers, adic descompunerea sistemului n elemente simple msurabile i apoi reconstituirea comportrii lui prin interaciunea acestor elemente ntr-un sistem complex pentru a investiga impactul tuturor legturilor din sistem. b. Dimensiunea vertical impune ca integrarea i feed-back-ul sistemului de planificare s se fac pe nivele ierarhice. H. Ozbehkan consider trei nivele ierarhice: 1) politica de planificare - obiectivele (profitul); 2) strategie - plan - inta, scopul, n termeni specifici de output; 3) plan operaional - activitatea este axat pe ndeplinirea sarcinilor.

109

c. Timp i cauzalitate - implic meninerea unui feed-back i a interaciunii ntre prevederea explorativ i cea normativ deci ntre procesul de prevedere a pailor alternativi ctre viitor i iterarea invers a aciunilor pentru atingerea obiectivelor (explorativ - scenariile Kahn i Wiener). d. Aciunea - se refer la interaciunea planului cu aciunea sau cu implementarea lui. . n concluzie SSP poate fi definit ca un sistem ce se axeaz pe: a) analiza critic a situaiei curente i a mediului competitiv; b) interaciune explorativ i normativ ca tehnica de fundamentare; c) pe un sistem de suport decizional (SSD) adic pe un subsistem de management al sistemului informaional i pe un subsistem decizional n vederea alegerii variantei optime; d) pe o cultur unei organizaional atenii a care impune acordarea deosebite climatului alte cuvinte, elaborarea planului i

organizaional necesar unei planificri creative.

110

3.8. Managementul pe proiecte (SMP) -concepte fundamentale

Managementul strategic n conceptul de sistem are ca elemente misiunea, obiectivele, strategiile i programele/proiectele, toate acestea fiind integrate prin legturi de sistem. Misiunea i obiectivele au ca suport strategiile i programele/proiectele care la rndul lor se bazeaz pe resursele alocate. Sistemul strategie plan este implementat cu ajutorul programelor sau proiectelor care reprezint esena operaional a planului. Implementarea planului prin intermediul proiectelor trebuie considerat ca o ndeplinire a fazei de plan a managementului, ceea ce impune o activitate interdependent cu obiectivele i misiunea organizaiei, considerat ca un subsistem al managementului. Proiectul poate fi definit ca un efort complex de ndeplinire a unui obiectiv specific, cu sarcini i buget programate, care de obicei se axeaz pe o structur n care liniile organizaionale sunt sparte. Proiectul este unic i de obicei, nu este repetitiv. Managementul pe proiecte este cunoscut sub diverse denumiri cum ar fi Program Management, Satelit Management, Team Project, Matrix Management etc. Acest sistem de management pune accentul pe efortul de echip cu privire la integrarea i sinergizarea alocrii de resurse

111

pentru rezolvarea problemelor organizaiei i gsirea de noi oportuniti. n majoritatea cazurilor noiunile de "proiect" i "program" apar ca fiind interschimbabile, ns totui se impune o difereniere a acestora din cel puin dou puncte de vedere, durata i dimensiunea. Proiectul este aciune cu o durat finit i cu o sarcin specific sfrit. Programul este definit ca o activitate continu, de lung durat, care asigur linia managerial n realizarea planurilor. O difereniere ntre proiecte i programe apare i din punct de vedere al managerului. Managerii de proiect sunt desemnai pentru unul sau mai multe proiecte i adesea nu au responsabilitatea administrativ pe ntregul timp al lucrrilor, n timp ce managerii de programe, datorit naturii continue a programelor au responsabilitatea administrativ a tuturor lucrrilor necesare pentru realizarea programului. Conceptul Conceptul de de baz baz al pentru sistemului sistemul de de realizat (ex. introducerea unei noi linii tehnologice) care dup ce a fost ndeplinit proiectul ia

implementare orientat implementrii orientate const n filtrarea programelor sau proiectelor n vederea integrrii lor n funcie de criterii ca: scopul misiunii, atingerea obiectivelor, concordana cu strategia.

112

Output-ul acestui sistem de filtrare este un set de programe i n proiecte sensul care pot servi fa a ca de baz ceilali pentru alocarea a resurselor. ntrebri referitoare la oportunitatea proiectelor, avantajului riscului, competitori, cu acceptabilitii concordanei politica

organizaiei sunt criterii de filtrare a proiectelor. 3.8.1. Geneza i evoluia managementului pe proiecte Acest sistem de management are originea n condiiile create de schimbrile financiare, tehnologice, de introducerea de produse noi ca urmare a cerinelor pieei, condiii crora vechile sisteme de management nu le mai putea face fa cu succes. Necesitatea identificrii unei persoane ca manager responsabil cu aceast nou sarcin a condus la cerina ca unii manageri funcionali s fie implicai n asigurarea resurselor pentru obinerea rezultatelor dorite. Iniial, managementul pe proiecte a fost ca o concesie mutual a departamentelor funcionale cu cele de producie, ulterior transformndu-se n matrice organizatoric i n sistem de matrice managerial. Matricea organizatoric se construiete n funcie de sarcina ce trebuie ndeplinit i pentru apare ca o form organizatoric total diferit de modelele tradiionale. Matrix management a avut geneza n diferite tipuri de management: managementul produciei, managementul proiectelor (programe manageriale) etc.

113

Managementul proiectelor (1960) - a fost folosit n programul balistic pentru a descrie tipul de structur care deja exista n diferite forme. n 1961 Fisch publica n Harvard Business Review un articol n care pune n discuie oboseala conceptului folosirii de staff-line de i analizeaz funcionale oportunitatea echipei lucru

(functional team-work). n 1961 IBM a stabilit sistemu1 de manageri cu toata responsabilitatea pentru diferite tipuri de computere funcionale. Keith Davis, n 1969, din cercetrile cu privire la evoluia managementului proiectelor distinge 4 tipuri de organizare a activitii de management a proiectelor: - primul tip, cunoscut i sub numele de "project expeditor", const n desemnarea unei persoane care s expedieze lucrul i s serveasc ca centru de comunicare, raportnd directorului general stadiul realizrii proiectului; - al doilea tip, numit "project coordinator", se distinge prin delegarea autoritii de a aciona i a fi responsabil de realizare a sarcinilor, fr a lucra direct cu alii; - al treilea tip, numit "project confederational", se axeaz pe conducerea de ctre manager a tuturor funciunilor plan, organizare, motivare, direcionare i ca1itate. n aceste condiii, n afar de unitatea de comand i control asigur i unitatea de direcie. - ultimul tip de organizare consider c managerul de proiect are comanda total i rspunderea asupra ntregii traversnd (intersectnd) liniile divizionale

114

desfurri a proiectului. n acest caz managerul are un rol integrator, un rol de coordonare a echipei ce se ocupa de realizarea proiectului. n perioada 1960 -1970 un numr tot mai mare de organizaii au trecut la experimentarea Managementului Proiectelor (MP). Astfel, MP ajunge la maturitate i este precursorul a ceea ce astzi se cunoate sub numele de Matrix Management. De la acea dat termenii "Matrix Management" i "Matrix Organization" sunt folosii pentru a descrie amndoi un proiect dirijat pentru dou dimensiuni organizaionale i organizaiile ce au o permanent form matriceal. n companiile multinaionale, managerii proiectelor sunt localizai n centre de profit. n centrele de profit anumite decizii cheie sunt ale managerilor teritoriali, de exemplu: preul produsului, sursa produsului, resursele umane, facilitile manageriale, managementul financiar. n matricea organizaiei, managerul centrului de profit mparte aceste decizii cu alii (de exemplu, la stabilirea preului produsului managerul centrului conlucreaz cu managerul teritorial). 3.8.2. Sistemul managementului pe proiecte Sistemul managementului pe proiecte este un

subsistem al managementului desemnat pentru asigurarea succesului implementrii n termeni de performan, cost i timp. Acest sistem opereaz astfel nct proiectele selectate

115

s fie executate zi de zi. Managerul de proiect mpreun cu echipa s trebuie s realizeze urmtoarele obiective: - realizarea proiectului pe baza unui program zilnic - realizarea proiectului conform bugetului; - atingerea performanelor tehnice ale obiectivelor. n acest scop, conceptele cheie n managementul pe proiecte constau n: a) desemnarea unei persoane pentru gestionarea cheltuielilor de resurse aferente proiectului; b) realizarea proiectului i a controlului tehnic prin folosirea echipei; c) constituirea unei echipe multidisciplinare capabile s asigure realizarea proiectului. 3.8.2.1. Subsistemele sistemului

managementului pe proiecte Sistemul managementului pe proiecte poate fi definit ca fiind format din apte subsisteme: subsistemul facilitativ organizaional, subsistemul subsistemul de al control al proiectului, subsistemul informaional proiectului,

cultural, subsistemul uman, subsistemul tehnic i tehnologic i subsistemul de planificare. 1) Subsistemul facilitativ - organizaional - este aranjamentul folosit pentru a suprapune echipele de proiectare pe structurile funcionale. Matricea realizat descrie autoritatea formal, responsabilitile i personalul implicat n realizarea proiectelor. Apar dou uniti complementare organizaionale: echipa proiectului (project team) i unitile funcionale.
116

Fig. 4.1. Subsistemele managementului pe proiecte

2) Subsistemul de control al proiectului - asigur selectarea standardelor de execuie i ale proiectului, asigur utilizarea corespunztoare a bugetului i atingerea performanelor propuse. Deci prin feed-back asigur compararea rezultatelor cu cerinele iniiale. 3) Subsistemul informaional al managementului pe proiecte - asigur informaia necesar bunei desfurri a activitilor din cadrul proiectului i ajut membrii grupului n luarea decizii n timp oportun. Acest subsistem poate fi informativ constituit din ntlniri cu participanii la proiect care raporteaz asupra strii proiectului i asupra a ceea ce mai este de fcut n continuare pentru asigurarea desfurrii corespunztoare a proiectului, dar este i un

117

sistem formativ care asigur fluxul de informaii necesar lurii de noi decizii i implementrii lor. 4) Tehnicile i metodologia - reprezint un set de tehnici ce pot fi folosite pentru evaluarea factorilor de risc i incertitudine n luarea deciziilor aferente proiectului (ex. PERT, CPM). 5) Ambiana cultural - este subsistemul n care managementul proiectului este practicat n organizaia respectiv. Aceast ambian poate fi descris ca modul n care i grupurile experiena sociale lor. sunt afectate ambian de realizarea proiectelor, precum i de percepiile, atitudinile, asumarea Aceast (microclimat) influeneaz modul de a aciona i de a reaciona al grupurilor sociale, ce gndesc i ce simt, comportamentul lor. 6) Subsistemul de planificare - cheia acestui subsistem este rspunsul la ntrebarea "Ce urmrim i de ce?". Controlul proiectului ncepe cu planificarea, deoarece planul asigur standardele necesare realizrii i desfurrii proiectului i mecanismele de control. Planificarea proiectului ncepe cu mprirea n elemente a structurii proiectului n componentele sale n vederea construirii diagramelor, a bugetului, selectarea performanelor tehnice, organizarea autoritii i a responsabilitilor pentru membrii echipei. De asemenea, planificarea proiectului implic definirea necesarului de resurse materiale pentru realizarea proiectului.

118

7) Subsistemul uman - implic tot ceea ce este legat de elementul om adic: cunotine de sociologie, politologie, comunicare semantic, etc. n aceste condiii motivarea este un element esenial. Managementul proiectelor nseamn lucrul cu oamenii pentru ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor. Managerul unui proiect trebuie s gseasc cile de a conduce astfel nct membrii echipei s realizeze cu devotament obiectivele proiectului. n acest caz modul n care echipa este condus reprezint cel mai important element. Pentru a nelege conceptul "Project management" este nevoie s se cunoasc, mai nti structura proiectului i elementele eseniale ce definesc diferena marcant dintre funcia managerului de proiect i funcia managerului tradiional. Diferenele sunt majore deoarece rolul managementului tradiional s-a schimbat. Diferenele ntre punctele de vedere ale efului de proiect i managerului funcional sunt prezentate n tabelul urmtor:
Tabelul 3.3.

Cazuistica

Din punct de vedere al managerului pe proiect

Urmele modelului ierarhic rmn, dar funciunile sunt plasate ntr-o poziie suport Elementele lanului vertical exist dar accentul este pus pe fluxul orizontal i diagonal al muncii. 119

Din punct de vedere al managerului funcional

Funciunile au responsabilitate direct n ndeplinirea obiectivelor. Lanul relaiilor de autoritate de la superior la subordonat parcurge ntreaga organizaie. Prioritile

Divizarea pe funciuni a organizaiei Ierarhizarea

Relaiile superior subordonat

Prioritile sunt legitimate de atingerea obiectivului Relaiile de la egal la egal, de la manager la tehnicianul-expert sunt folosite pentru a direciona problemele importante

Obiectivele organizrii

Dualitatea autoritateresponsabilitate

Unitatea de conducere

Durata

Coordonarea unui proiect devine un "JOINT VENTURE" la care particip mai multe organizaii relativ independente. Obiectivele devin multilaterale. Oportuniti considerabile exist ca responsabilitatea managerului de proiect s depeasc autoritatea. Sprijinirea angajailor este adesea responsabilitatea altora: plata, raporturi de perfoman, promovri, etc. eful de proiect practic un tip de conducere ncruciat, de-a curmeziul liniilor funcionale i organizaionale pentru realizarea unui obiectiv comun interorganizaional. Proiectele, n general, au o dat de nceput i o dat limit.

sunt stabilite pe fiecare nivel ierarhic n parte. Aceasta este cea mai important relaie: dac este ntreinut, va urma succesul. Toate treburile importante sunt coordonate folosind o structur piramidal de la superiori la subordonai. Obiectivele organizaionale sunt cerute de unitatea principal care lucreaz n acelai mediu. Obiectivul este multilateral. Consecvent managementului funcional, integritatea relaiilor superiorsubordonat este meninut prin autoritatea funcional i consilierea serviciilor de personal.

Managerul general acioneaz de unul singur pentru un grup de activiti aflate pe acelai plan.

Tinde a se perpetua pentru a furniza sprijin continuu.

120

Concluzii
Prevederea este principala funcie a managementului ntruct n orice condiie managementul se nscrie n orizontul viitorului. Strategia descrie calea oprim prin care se acioneaz pentru atingerea obiectivelor propuse, arat cum se poate nvinge concurena. Managementul strategiei. Modelul managementului strategic proiectelor de viitor, elaborarea se axeaz i pe urmtorul algoritm: analiza situaiei curente, examinarea compararea alternativelor i punerea strategiei n lucru. Implementarea ca subsistem a managementului se realizeaz prin intermediul sistemului de management pe proiecte, care asigur ndeplinirea zilnic a ceea ce o organizaie i-a propus ca performan din punctul de vedere al costurilor i timpului. Baza conceptual a acestui sistem - implementarea orientat - const n nelegerea sinergiei dintre misiune, obiective, strategie, sarcini, programe proiecte. Sistemul managementului proiectelor sau Matrix management" mpreun cu organizarea matriceal Matrix organisation formeaz astzi un sistem ce asigur un pas evolutiv n teoria managementului. strategic const n formularea strategiei, implementarea strategiei i evaluarea continu a

121

122

Capitolul 4
ORGANIZAREA
4.1. Conceptul de organizare
n evoluia teoriei managementului, organizarea

structural a unei organizaii a ocupat un loc important. Astfel, cele 14 principii ale managementului definite de Fayol i dezvoltate ulterior de Urwick i Brech sunt regsite n mare parte n teoriile moderne. Max Weber contribuie n mare msur la dezvoltarea teoriei organizrii structurale prin descrierea caracteristicilor organizrii n special cu privire la exercitarea autoritii prin reguli i proceduri. n coala modern prin a managementului, punerea n teoria a contingenei aduce o contribuie de seam n teoria organizrii structurale eviden interaciunii: structur - tehnologie - mediu. n contextul globalizrii, al creterii ritmului progresului tehnic i al schimbrilor trebuie s demografice, se axeze managementul pe structuri schimbrii i pune amprenta i asupra organizrii. Astfel, ntreprinderile organizatorice flexibile, capabile s se adapteze rapid i eficient la noile condiii cum ar fi piee nesigure, tehnici noi de afacere, cicluri scurte de via a produselor; cu alte

123

cuvinte organizarea trebuie adaptat la un mediu dinamic, imprevizibil i foarte competitiv. Organizarea, ca subsistem al managementului are ca input prevederea ntruct obiectivele - strategiile - planul definesc activitile i rolul lor. Astfel organizarea apare ca un sistem ce identific, clasific i grupeaz activitile impuse de realizarea obiectivelor, asigur autoritatea i responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor ce revin, asigur coordonarea pe vertical i orizontal a compartimentelor ce alctuiesc structura organizaional. Organizarea, n termeni uzuali, implic o form organizatoric ce exprim structura departamental a rolurilor i poziiilor, de unde i expresia de organizare formal. Evident, n orice organizaie, prin fora mprejurrilor apare i aa zisa organizare neformal (informal) ca expresie a reelei de relaii sociale i de persoane. Organizarea presupune identificarea forei de munc, fundamentarea numericului, adic evaluarea cantitativ dar i calitativ prin recrutarea, selectarea, plasarea i planificarea carierelor. Astfel, crearea i asigurarea posturilor cu lucrtori capabili i care doresc s le ocupe constituie un obiectiv al organizrii (funcia staffing). Obiectivul principal al organizrii - asigurarea sarcinilor stabilite prin plan - se axeaz pe un sistem modern de

124

conducere (leading) n care motivarea i stilul managerial joac un rol esenial. Organizarea structural se axeaz pe respectarea unor principii cu caracter fundamental, principii care, prin implementare, se vor particulariza n funcie de sistemul la care se raporteaz, respectiv natura i caracteristicile activitii organizaiei. Principii organizatorice Subordonarea impune ca prim organizrii principiu sau obiectivelor principiu strategice fundamental

asigurarea unitii de obiective: capacitarea lucrtorilor n vederea ndeplinirii obiectivelor cu maxim de eficien. Necesitatea antrenrii lucrtorilor n realizarea obiectivelor i asigurarea unei conduceri eficiente reclam principiul limitrii numrului de subordonai ce pot fi ncredinai unui manager. n ceea ce privete linia autoritii i responsabilitii se impun principii ca: - principiul scalar se raporteaz la linia ierarhic ce se impune a fi bine delimitat de sus n jos pentru c numai astfel se poate stabili clar linia autoritii i responsabilitii deciziilor i respectiv linia comunicrii. - principiul delegrii dreptului de decizie, deci a delegrii autoritii i responsabilitii se nscrie n conceptul modern al descentralizrii

125

ce s-a impus n condiiile dinamismului vieii economice. - principiul unitii de comand asigur ntrirea responsabilitii ntruct relaiile de autoritate se raporteaz la un anumit nivel i la o singur persoan, subordonat. n ceea ce privete departamentarea, respectiv crearea cadrului organizatoric prin proiectarea de posturi i gruparea lor n compartimente - principiul de baz const n definirea clar a activitilor ce trebuie ndeplinite, a autoritii necesare i a relaiilor, respectiv a interdependenei cu alte grupuri. Procesul de organizare este un exerciiu de stil managerial prin aplicarea procesului de descentralizare ce permite, realizarea structurilor prin delegarea autoritii Un a i responsabilitii, dinamic adaptrii antrenarea unui numr ct mai mare de manageri n performanelor. organizatorice, management necesitii impune, de asemeni un principiu ca cel al flexibilitii structurilor organizatorice la cerinele clienilor. un singur manager pentru un

4.2. Departamentarea - Tipuri de structuri organizatorice

Gruparea activitilor i a lucrtorilor ce realizeaz aceste activiti pe compartimente operaionale (ateliere,

126

secii, antiere) i compartimente funcionale (birouri, servicii, direcii) face obiectul departamentrii. Numrul de compartimente i natura lor depinde de un numr mare de factori, motiv pentru care nu se poate vorbi de un model unic. Astfel, sarcinile ce sunt de ndeplinit, tehnica folosit, calitatea lucrtorilor, ntregul context legat att de mediul intern ct i de cel extern sunt factori determinani. Oricum, este esenial ca aceast departamentare s in seama de obiectivul principal care este eficiena i eficacitatea modelului ales, respectiv integrarea organizrii n conceptul managementului dinamic i eficient. n acest scop, gruparea trebuie fcut prin prisma sinergizrii resurselor umane i materiale disponibile. Gruparea activitilor i a lucrtorilor n compartimente, respectiv departamentarea, a cunoscut o evoluie n funcie de gradul de dezvoltare socio-economic, cum ar fi de la compartimentarea n funcie de numrul de lucrtori sau n funcie de timp la formele moderne ca organizarea matricial, organizarea n reea etc. Un factor important n departamentarea organizaiilor l constituie, aa dup cum afirm grupul ASTON, specializarea n funcie de variabile, cum ar fi: funciunile organizaiei, produsul, procesul, aria geografic.

127

4.3. Specializarea
Se refer la diviziunea muncii n organizaie. Servete la descompunerea misiunii ntr-un numr de obiective subordonate care se reflecta n diferite sarcini - deci este un proces de dezintegrare. Acest proces acioneaz iniial grupnd activitile cheie ale organizaiei i apoi trasnd roluri i sarcini individuale. Specializarea prin gruparea activitilor poate fi realizat pe diferite ci, cea mai frecvent fiind cea a specializrii funciilor.

DIRECTOR

DIRECTOR PRODUCIE

DIRECTOR MARKETING

DIRECTOR ECONOMIC

DIRECTOR PERSONAL

CONTROL

VNZRI

ANALIZ FINANCIAR

SERVICII

APROVIZIONARE

CERCETRI MARKETING

ANALIZ COSTURI

RELAII INDUSTRIALE

CONTROL CALITATE

PUBLICITATE

CONTABILITATE

INSTRUIRE PERSONAL

Fig. 4.1. Schema tipic a organizrii funcionale

Avantajele organigramei funcionale:

128

- grupeaz lucrtorii pe specialiti; - faciliteaz - asigur Dezavantaje: - poate genera conflicte legate de diversificarea produciei; - poate Alt organizare genera de dificulti organizare legate de extinderea destul de geografic. form este structural pentru c frecvent este organizarea pe produs. Aceast form de avantajoas ncurajeaz diversificarea deci, coopereaz cu schimbrile tehnologice, permite creterea produciei i a serviciilor, plaseaz responsabilitatea pentru profit la nivelul liniei de producie, faciliteaz creterea productivitii muncii prin concentrarea efortului la nivelul produsului i prin creterea gradului de ndemnare a lucrtorilor DIRECTOR GENERAL utilizarea lucrtorilor promovrii pe i ntreaga dezvoltrii ntreprindere; oportunitile carierei profesionale.

DIRECTOR CERCETARE DEZVOLTARE

DIRECTOR
MARKETING

DIRECTOR ECONOMIC

DIRECTOR PERSONAL

DIRECTOR PRODUSUL X

DIRECTOR PRODUSUL Y

DIRECTOR PRODUSUL Z

129
PRODUCIE MARKETING ECONOMIC PERSONAL

Fig. 4.2. Schema organizrii pe produs

O alt form destul de rspndit este organizarea teritorial sau organizarea axat pe aria geografic. Aceasta este adoptat n cazul organizaiilor ce au o reea de activiti naionale sau internaionale ceea ce impune ca deciziile i controlul s fie regional. Se produce astfel o descentralizare dar n acelai timp se creeaz probleme legate de necesitatea de control. Astfel, se asigura uzual un grup de manageri funcionali cu scopul de a direciona managerul regional. Plasarea autoritii i responsabilitii la nivel local permite facilitarea comunicrii cu interesele locale i focalizarea activitii pe pieele locale.

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR
REGIUNEA 1

DIRECTOR
REGIUNEA 2

DIRECTOR
REGIUNEA 3

DIRECTOR PRODUCIE DIRECTOR MARKETING

OPERAIUNI

CONTABILITATE

MARKETING

PERSONAL
DIRECTOR ECONOMIC DIRECTOR PERSONAL

130

Fig. 4.3. Schema organizrii pe zona geografic

Odat cu creterea complexitii i dimensiunii multe companii opteaz pentru o structur mixt care combin avantajele organizrii a dou sau mai multe funcii cu forma de organizare pe produs sau pe arie geografic. Structuri divizionale n acest caz organizaia este divizat n divizii pe baza de produs sau pe arii geografice, fiecare divizie operand n forma funcional dar cu anumite funcii cheie rmase la nivelul central al companiei (exemple: planificare, finane, personal). Aceast form este rspndit n organizaiile ce opereaz pe plan internaional.

131

Fig. 4.4. Schema structurii divizionale

Structuri matriciale Acesta este noul tip de structur, adaptat n industriile complexe unde structurile organizatorice de tip funcional sau pe produs nu fac fa cererilor diferitelor activiti i relaiilor create de complexul organizaiei. O matrice structural combin forma funcional de structur cu structura bazat pe proiect: n acest caz o singur persoan, project - managerul, coordoneaz i rspunde de proiectul respectiv, avnd o echipa cu care lucreaz. El este implicat funcional cu mai muli manageri funcionali n funcie de complexitatea proiectului. Managerii funcionali asigur expertiza tehnic i stabilitatea organizaional. Principala trstur a matricei organizaionale este c reuete s combine relaiile funcionale de comunicaie cu cele ierarhice de autoritate.

132

Grupul de proiect este n legtur direct cu clientul, ceea ce reprezint un mare avantaj. De asemenea ncurajeaz managerii funcionali s neleag rolul lor n eforturile comune ale organizaiei i reuete astfel sa elimine marele dezavantaj al structurii funcionale. Astfel, urmtoarele: 1. definete obiectivele proiectului sau sarcinii; 2. clarific rolurile, autoritatea i responsabilitatea managerilor i a membrilor echipei; 3. balanseaz puterea managerilor funcionali i a celor de proiect; 4. selecteaz managerul experimentat pentru proiect, dezvolt spiritul de echip, antreneaz, motiveaz membrii echipei; 5. costul, timpul i calitatea sunt elementele pe care se axeaz performana; 6. rsplata corect a managerilor de proiect. Dezavantaje: - posibile conflicte ntre grupurile de proiect i specialitii din compartimentele funcionale;
-

matricea

organizaional

se

bazeaz

pe

relativ

diluare

responsabilitilor

managementului funcional n cadrul organizaiei; - o posibil lips de loialitate a unor membrii din grupul de proiect fa de responsabilul proiectului. Totui, n ciuda acestor dezavantaje, structura matriceal rspunde cerinelor actuale ale organizaiei

133

moderne n sensul ca asigura un echilibru intre necesitatea diferenierii i a nelegerii activitilor complexe. Dezvoltarea industrial n organizaii din ce n ce mai mari, creterea dimensiunii, a complexitii ntreprinderilor face aproape imposibil conducerea centralizat - linia fundamental de comunicaie informaie - decizie aciune, devenind din ce n ce mai greoaie, mai birocratic, adic ineficient. Apar astfel, odat cu structurile matriciale, uniti organizatorice distincte ca centre de profit sau uniti strategice de business (SBU).

Fig. 4.5. Schema organizrii matriceale

Unitile strategice de business (SBU) sunt uniti organizatorice n cadrul unei companii, specializate n asigurarea unui produs sau a unei linii tehnologice. Sunt organizate pe principiul unei mini companii independente din punct de vedere al dezvoltrii, produciei i al pieei. n acest sens, sunt definite prin urmtoarele: - au propria misiune, distinct de alte uniti
134

- au bine definit grupul de competitori - pregtesc singure planul distinct de celelalte - conduc resursele sale n ariile cheie - au propria dimensiune managerul SBU este responsabil ntruct asigurat a pentru condus profitabilitatea produsului respectiv are

ntregul sistem, de la cercetare pn la vnzare. managerul SBU asistena lucrtorilor din compartimentele companiei. Globalizarea, creterea ritmului progresului tehnic, n special n tehnologia informaiei impun definitiv un caracter flexibil organizaiilor schimbnd direcia organizrii structurale de la cea vertical la cea orizontal. Astfel apar aa zisele organizri n reea bazate pe echipe aferente unui proces sau unui client, echipe n care lucrtorii se bucur de calificare multipl, ceea ce permite o adaptare rapid la cerinele clientului. Organizarea n reea i are rdcina n organizarea matricial. Factorii care au condiionat apariia organizrii n reea constau n special n contextul schimbrilor cu privire la progresul rapid al tehnologiei informaiei, creterea ponderii economiei de servicii i apariia managementului calitii totale. Tehnologia informaiei a permis participarea la procesul de munc de la distan i coordonarea n timp real; a permis lucrul n echip i folosirea sistemelor expert, a permis extinderea controlului dincolo de graniele

135

companiei. Sistemele moderne de comunicaie s-au impus n eficientizarea ntregului sistem de management prevedere - organizare - control, asigurnd flexibilitatea strategiilor i a structurilor organizatorice; astfel a aprut organizarea n reea. Avantajele organizrii n reea pe proces sau pe client sunt urmtoarele: - focalizeaz clientul - flexibilitate - puternic descentralizat i interfuncional - for de munc calificat - responsabilitate pentru performan - execuie eficient. Evident, organizarea n reea impune i anumite condiii cum ar fi: - cele legate de realizarea procesului din input n output, deci gestionarea integral a produsului sau serviciilor - existena bazei de date pentru accesul rapid la informaii - harta liniar de responsabilitate (LRC) prin care fiecare lucrtor tie ce are de fcut i cu cine trebuie s comunice. Implementarea unui tip de structur organizatoric n reea depinde de stilul managerial, de formarea i instruirea profesional, de sistemul de comunicaie.

136

Organizarea orizontal ca un concept modern de tip structur organizatoric matricial sau n reea se axeaz pe un management al performanei n care criteriul de evaluare este dat de satisfacia clientului, n care spiritul de echip, delegarea autoritii, motivarea, creativitatea i spiritul antreprenorial asigur performana. Proiectarea structurii organizatorice Alegerea unui tip de structur din cele enumerate depinde de un complex de factori care, de multe ori, fac imposibil recomandarea exact astfel nct se poate afirma ca esenial este de reinut ce trebuie avut n vedere atunci cnd proiectm o structur organizatoric. Dup J.S. Harington, tehnica de luare a deciziei legate de proiectarea structurii organizatorice este bazat pe urmtoarea matrice: Date de intrare
Tendinele pieei Necesitile clientului Concureni Performane economice Furnizori Tendinele de ramur Trecutul Planul strategic Valorile organizaiei Aptitudinile lucrtorilor

Principii
orientare spre pia niveluri de conducere orientare spre client cretere vs. cost implicare angajai

Opiuni
line-staff matricial reea

Aadar, proiectarea structurii organizatorice nseamn alegerea acelei structuri care rspunde strategiei i mediului de afaceri i totodat integreaz cel mai bine
137

competenele de baz ale organizaiei. Aceast alegere este rezultatul unei analize diagnostic a mediului intern i extern, analiz ce focalizeaz raportul ntre strategie i structur organizatoric ntruct organizarea trebuie s faciliteze implementarea strategiei. Structura organizatoric este factorul determinant al comunicrii i coordonrii, alegerea tipului de structur reprezint tactica managementului. Evident, n proiectarea structurii organizatorice trebuie s se in seama de cultura organizatoric de care depinde, n primul rnd, ncurajarea gndirii inovatoare, implicarea lucrtorilor n procesul decizional i al responsabilizrii acesteia. Concluzii Compartimentarea unei organizaii, respectiv gruparea pe activiti este expresia structurii tradiionale n care activitatea este definit ca funcie sau grup de specialiti. Astfel, acest tip de structur promoveaz specializarea i este caracteristic acolo unde specializarea se impune ca factor determinant. Structurile organizatorice bazate pe produs permit promovarea inovaiei, flexibilitate i adaptarea rapid la cerinele pieei. Structurile divizionale fie pe arii geografice, fie pe piee sau ramur au ca avantaj timpul mai scurt de lansare pe pia, o mai mare receptivitate fa de client.

138

Structurile axate pe reea se impun n anumite condiii i chiar parial n anumite companii. Toate aceste tipuri de structuri nu se exclud ci din contr, pot fi complementare, esenial fiind alegerea celei mai eficiente combinaii. structurile organizatorice sunt dinamice astfel nct viitorul va impune alte tipuri de structuri.

4.4. Centralizare i descentralizare

Una din cele mai importante probleme ale unei organizaii este cuantumul de autoritate ce trebuie delegat de la centru. Numai organizaiile mici sunt adepte ale meninerii ntregii autoriti la nivelul de centru sau management de vrf. Centralizarea i descentralizarea opereaz cu exercitarea autoritii i evident se raporteaz la toate funciunile unei organizaii; n practic unele funciuni ca cea de producie sau marketing vnzri sunt descentralizate. n cazul descentralizrii chiar la un nivel foarte mare, organizaiile pstreaz unele funciuni cheie ca cercetare -dezvoltare (planificare), financiar, personal, la nivel de centru. Avantaje ale descentralizrii: - capaciteaz managementul de vrf s se ocupe de problemele strategice i nu de cele tactice. - asigur decizii n timp oportun prin scurt-circuitarea fluxului decizional n sensul c deciziile se iau la
139

nivel local i c se pot adapta rapid la condiiile dinamice;

-

se concentreaz n centre de profit unde costul i veniturile reprezint sectoarele de baz;

- contribuie la motivarea staff-ului i la ncurajarea iniiativei individuale Dezavantaje ale descentralizrii: - impune un control i un sistem de comunicaii adecvat i o mai mare coordonare din partea managerului senior pentru a integra aceste uniti organizatorice n misiunea major a organizaiei sau mai bine zis n a subordona interesele individuale ale salariailor n interesul general al organizaiei. Lund n consideraie descentralizrii att este avantajele evident ct c i n dezavantajele

organizaiile moderne se impune din ce n ce mai mult o mic centralizare dar mai mult specializare, mai multe reguli i proceduri. Nivele organizaionale Organizarea ierarhic reprezint numrul de nivele ierarhice ale unei organizaii. Evident necesarul de niveluri (trepte) depinde de o serie de factori ca dimensiunea organizaiei (o organizaie cu 500 de salariai nu poate avea acelai numr de trepte ca o organizaie cu 5000 de salariai), natura operaiilor i respectiv a complexitii produciei i evident stilul managerial. Oricum, dimensiunea

140

organizaiei este principalul factor - astfel o organizaie cu 500 de lucrtori poate crea 3 - 4 nivele ierarhice n timp ce o organizaie cu 5000 de lucrtori poate avea 7 -8 nivele ierarhice. Producia de mas ntr-o organizaie determina n general o structur mai aplatizat cu o mare extindere a controlului. Stilul managerial are o influen foarte mare asupra organizrii ierarhice n sensul c stilul modern adopt structuri organizatorice ce ncurajeaz luarea deciziilor la nivele ct mai inferioare adic trebuie s adopte structuri aplatizate pentru a minimiza lungimea sistemului de comunicaie. Organizaiile ce nu descentralizeaz luarea deciziilor trebuie sa adopte structuri mai nalte cu o extindere mai mic a controlului. n concluzie organizarea pe nivele ierarhice depinde de gradul de centralizare sau descentralizare al organizaiei. Proiectarea posturilor Organizarea structural impune n funcie de sarcinile stabilite proiectarea posturilor, alocarea responsabilitilor i coordonarea activitilor. Proiectarea posturilor constituie o responsabilitate major a leader-ului care coordoneaz i controleaz activitatea posturilor respective. Factorii care fundamenteaz descrierea posturilor trebuie s corespund cerinei de satisfacere a nevoilor umane. Astfel: 1. fiecare post trebuie s aib un obiectiv de realizat;

141

2. trebuie s existe un anumit grad de autonomie acordat lucrtorului pentru sarcina ce-i revine astfel nct el s devin responsabil pentru resursele folosite i propria-i sarcin; 3. postul trebuie s aib un element de varietate adic pe ct posibil s conin un minimum de repetiie; 4. postul trebuie s fie aranjat astfel nct s conin i feed-back-ul performanei; 5. s existe oportuniti pentru a nva i extinde cunotinele i ndemnarea. n proiectarea posturilor se caut o cretere a eficienei profesionale a lucrtorilor cum ar fi: autonomia grupurilor de lucru, participarea i delegarea. Coordonarea - este una din funciile primare ale managementului definit ca procesul de integrare a lucrului fiecrui individ, a compartimentelor organizatorice n vederea ndeplinirii obiectivelor i telurilor organizaiei. Lipsa de coordonare conduce la nesatisfacerea clienilor prin rezultate slabe sau nelivrri la timp, la conflicte de munc ntre departamente etc. i se datoreaz n principal unei comunicri defectuoase ntre compartimente i unei slabe organizri structurale. O cretere a gradului de coordonare se axeaz pe existena procedurilor administrative (reguli, proceduri), pe un management dezvoltat al sistemului informaional, pe cultivarea atitudinii de cooperare ntre compartimente.

142

4.5. Motivare i leadership

Realizarea obiectivelor unei organizaii depinde de motivarea lucrtorilor. n acest scop managementul modern se concentreaz pe creterea motivaiei prin folosirea tuturor stimulentelor materiale i spirituale. Astzi exista o mulime de teorii asupra motivrii cum ar fi "Teoria ierarhizrii nevoilor" definita de Maslow sau "Teoria factorilor higienici" a lui Herzberg, teoria lui V. Vroom teoria ateptrii, teoria lui L. Porter i E. Lower precum i teoria contingenei, toate aceste teorii pot fi grupate astfel: - teoriile satisfaciei; - teoriile motivrii; - teoriile intrinsece -care sugereaz automplinirea, - responsabilitatea, participarea. Creterea motivaiei lucrtorilor (aplicarea acestor teorii) depinde de stilul managerial de modul cum se practica acest leadership. Leadership poate fi definit ca abilitatea de a influenta comportarea altora, leaderul exercitndu-i influenta asupra grupului de lucru prin diverse metode astfel nct grupul s-i ndeplineasc sarcinile i s-i ating obiectivele. Leadership-ul este factorul vital, de calitatea acestuia depinznd rezultatele finale, pierderea sau profitul. n ceea ce privete modelele leader-ship-ului sunt foarte multe i anume plecnd de la cel al lui Elton Mayo la modelele Edgar Schein, Mc Gregor, Lyman Porter ajungnd la cel descris de Raymond Miles n care sarcina managerial
143

este

de

integra structuri)

variabile cu

organizaionale umane

(sarcini,

tehnologii,

variabile

(capabiliti,

atitudini, valori), nevoi i caracteristici democratice ntr-un sistem socio-tehnic. Asupra calitii leader-ului (conductorului) sunt mai multe teorii dintre care vom enumera pe cele mai importante: - teorii bazate pe trsturile de caracter ale leaderului (inteligenta, iniiativa, curaj, imaginaie, ncredere n sine .a.); - teorii bazate pe comportamentul leader-ului, sau pe stilul su de lucru i mai puin pe atributele personale ale acestuia, aici distingndu-se doua extreme: - stilul managerului autoritar (deciziile sunt luate numai de ctre acesta); n acest caz leader-ul exercita un control total asupra organizaiei, numai el are dreptul de acordare a recompenselor sau a pedepselor; - stilul managerului democrat, bazat pe participarea grupului la luarea deciziilor, mprirea puterii, delegarea responsabilitilor. Aceste dou teorii extreme n practica se ntreptrund. Tannenbaum i Schmidt au artat c leaderii au capacitatea de a alege prin selectarea stilului lor managerial acesta depinznd de fapt de conjunctura n care se afla - adic de subordonai, de cerinele situaiei i evident de calitile

144

proprii ale conductorului de care depinde motivarea personalului i reducerea conflictelor ntre grupuri.
Influenta subordonatului Influenta managerului Aria de libertate pentru manager Aria de libertate pentru subordonat

Managerul este capabil sa ia decizii pe care subordonaii le accepta.

Managerul trebuie sa vnddeciz ia nainte de a primi acceptarea

Managerul Prezint decizia dar rspunde ntrebrilor subordonailo r

Managerul prezint subiectul predeciziei vederea in modificrii in urma propunerilor subordonailo r

Managerul expune problema primete propunerile subordonailor apoi decide

Managerul definete limitele in cadrul crora subordona ii iau decizii

si subordonaii Managerul mpreun iau decizia in limitele definite de constrngeril e organizaion ale

Rezultatul comportamentului managerului i a subordonatilor Organizaia Societatea

Fig. 4.6. Comportamentele manageriale

Teoria contingenei iniiat de Fiedler consider c eficiena conducerii depinde de o serie de factori dintre care cei mai importani sunt: sarcina, lucrul n grup i poziia conductorului n grup. Astfel, sarcina trebuie bine definit, leader-ul trebuie sa prezinte credibilitate i respect.

145

Dinamismul care organizaia

organizaiei i

necesit

adoptarea

unui

management adecvat la continua schimbare a mediului n desfoar activitatea. Managerii moderni trebuie s asigure o mare flexibilitate a structurilor organizatorice i s acioneze mai puin ca tradiionalul "boss", s fie mai curnd un antrenor, un profesor i un catalizator. El trebuie s conduc astfel nct s creeze un climat pozitiv pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei i s fie ct mai mult timp prezent n mijlocul lucrtorilor. Schimbri organizatorice Domeniul vieii economice implic adaptarea rapid a organizaiilor la cerinele existente, managementul nnoirii i al schimbrii trebuie s constituie o provocare a fiecrei persoane dintr-o organizaie. Managementul trebuie s dezvolte o atitudine pozitiva privind schimbarea, folosind toate mijloacele posibile de a aciona n acest sens, de aceasta atitudine depinznd supravieuirea unei organizaii vis-a-vis de creterea competiiei pe pia, de restriciile guvernamentale sau presiunile de grup. " Studiul cu privire la mecanismul de adaptare a organizaiilor la condiiile din ce n ce mai dinamice (externe sau interne) a aprut n ultima decad fiind cunoscut sub numele de "Dezvoltarea Organizaionala" (D.O.). integrat Definiia i dezvoltrii de organizaionale a este: Dezvoltarea organizaional este o activitate sistemic, planificat mbuntire eficienei

146

grupurilor de lucrtori i implicit a unitii organizatorice din care fac parte. Esenialul n de D.O. la este focalizarea de schimbrilor organizatorice schimbri

comportament la cele structurale. Schimbrile se impun a fi bine gestionate. Aceast gestionare nseamn de fapt o schimbare n comportament de la starea actual la starea de tranziie i apoi la starea viitoare. Evident, rezistena la schimbare este o reacie obinuit i dac oamenii accept schimbarea este mai mult pentru c trebuie, nu pentru c le-ar conveni. n acest context, comunicarea, instruirea cu managerii din vrful piramidei joac un rol fundamental. Impactul schimbrii este invers proporional cu gradul de cultur al organizaiei. Astfel, pentru organizaiile cu un grad relativ redus de cultur impactul poate s ridice chiar mari probleme. De aceea, managerii trebuie s perceap importana strategic a culturii i s neleag c, cultura este expresia convingerilor, comportamentelor, normelor, valorilor i ateptrilor dobndite ntr-o perioad de ctre membrii unei organizaii. n acest context, se poate afirma c acolo unde exist o rezisten la schimbare, primii care trebuie instruii sunt managerii, dezvoltarea managerului nsemnnd progresul pe care-l face un manager n a nva cum trebuie s conduc cu reuit (manage). D.O. este strategia de cretere a eficientei organizatorice prin mijloacele tiinei comportamentului

implicnd diagnosticarea i rezolvarea problemelor de ctre

147

un consultant extern n colaborare cu managementul organizaiei. Activitile tipice ale D.O. sunt: - schimbri n comportament (antrenare, consul tare, constituire de echipe); - schimbri - analiza Fazele principale structurale problemelor ale unui (analiza (chestionare program de posturilor, pentru dezvoltare reproiectarea lor); diagnosticare etc.). organizaional sunt: 1. analiza i diagnostic; 2. acord asupra telurilor i obiectivelor programului; 3. planning - planificarea activitilor necesare pentru mbuntirea organizaiei; 4. evaluare i revizuire. Dezvoltarea organizaional este un concept menit s mreasc eficacitatea prin rezolvarea problemelor ce acioneaz negativ asupra eficienei operative la toate nivelele - cum ar fi slaba comunicare, lipsa de cooperare sau excesiv descentralizare.

Concluzii
Ca o concluzie asupra ntregului sistem de organizare, se pot enumera principalele criterii de optimizare: descentralizarea, mai bun coordonare, sporirea implicrii
148

personalului de la toate nivelurile, inclusiv cele inferioare, mutarea deciziei la un nivel ct mai jos, definirea mai clar a sarcinilor i responsabilitilor, gndirea inovatoare, abordarea interfuncional, organizarea n echipe, orientarea ctre client, flexibilitatea.

149

Capitolul 5
CONTROLUL
Managementul este un sistem decizional n care prevederea i organizarea, elemente de baz ale acestui sistem, au ca feed-back controlul, definit ca activitatea prin care deciziile i implementarea lor confirm prin rezultatele obinute succesul sau insuccesul managementului aplicat adic modul n care resursele

umane, financiare, materiale au fost administrate. Funcia managerial a controlului este de fapt o msurare i corecie a performanei n scopul ndeplinirii obiectivelor control stabilite prin inputul plan; aadar de controlul i planificarea se afl n strns interdependen, funcia constituind funciei prevedere. ndeplinirea planului impune monitorizarea desfurrii activitilor - monitorizarea fiind produsul funciei control. Elementele de baz ale controlului sunt: a. stabilete standardele de performan; b. msoar performana; c. compar rezultatele obinute cu standardele stabilite; d. corecteaz sau regleaz sistemele aplicate. Standardele de performan sunt de fapt nite criterii astfel descrise nct s permit msurarea performanelor.
150

Principiul

punctului

critic

de

control

fundamenteaz

standardele i este definit ca o focalizare a controlului pe acei factori critici ce permit evaluarea performanelor n raport cu planul. Astfel, putem distinge standarde fizice, standarde de cost, de capital, de venituri precum i standarde intangibile (ce nu pot fi msurate).
Standard Performana actual Msurarea performanei Comparaie cu standarde

Implementare corectare

Programeaz corectarea

Analiza cauzelor

Identific deviaiile

Standardele de performan trebuie stabilite astfel nct s poat fi corect cuantificabile ca de exemplu uniti de producie, volum de vnzri etc. n ce privete msurarea performanei aceasta depinde n cea mai mare msur de relevana informaiei. Msurarea performanelor manageriale are ca int evaluarea surplusului. Succesul companiilor se msoar prin productivitate ce este definit ca raport ntre output - input. Productivitatea implic eficacitatea, adic ndeplinirea standardelor i eficiena, adic ndeplinirea acestora cu minim de efort. Compararea rezultatelor obinute cu standardele stabilite se impune a fi o activitate continu pentru a interveni n timp oportun n corectarea unor abateri respectiv pentru implementarea unor aciuni menite s regleze sistemul. Controlul genereaz informaii ce pot aduce corecii att in ce
151

privete

planul

(decizia

strategic)

ct

modul

de

implementare al acestuia, n special tactica adoptat. Astfel, se pot distinge diferite instrumente de control, de la observaiile personale, rapoartele de analiz, auditul operaional - PERT-time i PERT-cost la controlul financiar i la controlul calitii totale. Evident, informatizarea permite obinerea n timp real a informaiei, ceea ce asigur luarea deciziilor n timp real sau oportun. Sistemul informaional pentru management (MIS) constituie de fapt instrumentul principal al prevederii i al controlului; prin monitorizare, prin obinerea, procesarea i diseminarea informaiilor din mediul intern i extern al ntreprinderii se realizeaz controlul - tehnologia informaiei jucnd n prezent un rol determinant. Controlul se realizeaz la toate nivelurile organizaionale de ctre toi managerii i chiar de fiecare lucrtor, dac ne raportm la necesitatea de a proiecta astfel posturile nct fiecare s aib feed-back-ul respectiv.

5.1. Metode de control

Se cunosc dou mari categorii de metode de realizare a controlului: - controlul financiar - ex controlul bugetar i sistemul de indicatori financiari; - controlul axat pe mrimi calitate).
152

fizice (controlul de

Controlul financiar a) Bugetul este expresia financiar a performanei unei organizaii cu privire la atingerea obiectivelor fixate pe termen scurt (un an). Controlul bugetar presupune o confruntare a sarcinilor de plan cu performanele realizate pentru a identifica variaiile i a corecta astfel perturbaiile din sistem. Astfel, controlul bugetar devine un instrument important n planificare. Principalele scopuri ale sistemului bugetar sunt: - stabilirea planurilor pe termen scurt; - asigurarea ndeplinirii planurilor pe termen scurt; - ordonarea activitilor din cadrul organizaiei; - asigurarea unui control flexibil pentru adaptarea schimbrilor n termen scurt. Controlul bugetar ca sistem este format din: 1. Prevederea aspectelor cheie ale unei organizaii (afaceri), cum ar fi vnzrile, costurile; 2. Bugetul de vnzri obinute se n bazeaz perioadele pe analiza rezultatelor precedente,

prevederea avnd la baz totodat i tendinele pieei. O astfel de estimare a vnzrilor, pentru o perioad dat, constituie bugetul cu privire la vnzri. 3. Bugetul produciei axat pe cel al vnzrilor const n capacitile contextul de producie ale organizaiei vnzri n i ajustrii continue ntre

capaciti cu scopul asigurrii unei balane ntre

153

cerere i ofert. Bugetele de producie vor include cantitile i costurile estimate pentru acestea. 4. Bugetul respectiv. 5. Bugetul cash asigur organizaia cu bani cash necesari nevoilor organizaiei. 6. Bugetele departamentale nsumeaz bugetele de vnzri i de producie. 7. n final, bugetele sunt compuse ntr-un singur buget care este de fapt o dare de seam asupra profitului sau pierderilor mpreun cu balana de venituri i cheltuieli proiectat. 8. Bugetele trebuie detaliate n sensul stabilirii sarcinilor trebuie s fie flexibile n funcie de schimbrile ce pot avea loc, trebuie s exprime variaiile n termeni cantitativi iar responsabilitatea pentru elaborare trebuie s fie bine definit. Controlul, n afara celui bugetar, se axeaz pe o serie de indicatori cum ar fi: 1. pragul de rentabilitate - diagrama prin care se arat variaia costului i profitului n funcie de volumul produciei. cheltuielilor de capital estimeaz cheltuielile aferente activelor fixe pe perioada

154

Costuri Venituri

Venituri Costuri totale CF pierderi 0 Qpr

profit

Costuri variabile

Costuri fixe Producia Q Fig. 5.1. Diagrama pragului de rentabilitate

indicatori financiari a) de evaluare a profitabilitii; Rentabilitatea financiar respectiv rentabilitatea capitalului propriu ROE (return of equity) msoar profitabilitatea prin raportul ntre profitul net (PN) i capitalul propriu (C) ROE=PN/C Rentabilitatea activelor totale ROA (return on asset) ROA=PN/CA * CA/A CA A profitului net
155

- cifra de afaceri - active rata profitului sau marja

PN/CA

ROA = Rata profitului * Rotaia activelor Rotaia activelor circulante = Cifra de afaceri / Active circulante Rotaia capitalului circulant=Cifra de afaceri/(Active circulante-datorii curente) Rata lichiditii generale = Active circulante/datorii pe termen scurt Rata de acoperire prin flux numerar = Flux numerar din exploatare/Datorii pe termen scurt Aceste rate msoar capacitatea firmei de a-i achita datoriile pe termen scurt. Evaluarea calculeaz: RCE = ROE * (1-Rata de plat a dividendelor) Evaluarea are ca msur profitabilitatea. Thomas Peters i Robert Watman - n studiul ntreprins asupra unui numr de ntreprinderi din S.U.A. - identific urmtoarele caracteristici care converg spre performane financiare: - orientarea ctre aciune - cunoaterea nevoilor consumatorilor - promovarea autonomiei manageriale i a spiritului antreprenor - motivarea salariailor prin cunoaterea nevoilor lor ca factori de cretere a productivitii; - filozofia companiei trebuie bazat pe valoarea liderilor ratei de cretere economic se

156

- focalizarea pe afacerea pe care o cunoate cel mai bine - o structur organizatoric simpl cu un staff mai mic. Fortune performante managerului, Magazine zece a scos n eviden care cele mai Cola, companii pe dintre termen Coca

Procter&Gamble, etc, atributele acestora fiind calitatea investiiile lung, abilitatea strategiei i dezvoltrii unui personal calificat, calitatea produselor i serviciilor. b) de lichiditate. Rate de lichiditate 1. Rata curent = active curente / datorii curente 2. Rata profitului brut = profit brut / venituri nete 3. Profit pe aciune = profit net dup impozitare / capitaluri proprii 4. Profit pe active = profit net dup impozitare/ total active sau profit net dup impozitare - profit pe aciune 5. Rata de eficien a activelor = venituri nete / total active 6. Rentabilitatea activelor circulante = venituri nete / active circulante 7. Active fixe la capital propriu = active fixe nete / capital propriu 8. Datorii la capital = total datorii / capitaluri proprii 9. Datorii pe termen lung la capital = datorii pe termen lung / capitaluri proprii

157

5.2. Controlul de calitate

Controlul de calitate se raporteaz la verificarea respectrii standardelor de calitate, cu scopul, pe de o parte, de a reduce costurile n eventualitatea rebuturilor, de a satisface cerinele consumatorului, i evident de a asigura o bun reputaie organizaiei. Spre deosebire de controlul uzual, n special al produciei, s-a introdus o nou noiune, cea de calitate a managementului sau TQM (Total Quality Management). Acest nou termen exprim un concept integrat al calitii, respectiv calitatea se raporteaz la toate activitile, toate compartimentele organizaiei, de la Consiliul de Administraie pn la ultimul muncitor. O mare influen n fundamentarea acestui concept TQM - au avut-o W. Edwards Deming i Joseph M. Juran prin dezvoltarea tehnicilor de control ca de exemplu procesul de control statistic. Ei au fost responsabilii succesului industrial din Japonia - Deming accentund legtura ntre producie i client prin definirea a 14 elemente n vederea realizrii calitii totale. Managementul calitii totale poate fi definit ca un sistem ce se fundamenteaz pe urmtoarele elemente: 1. Scopul sistemului este prevenirea erorilor i nu detectarea i corectarea lor; 2. Fiecare persoan trebuie s aib ca motiv Right First Time; 3. Managementul trebuie
158

neles

ca

politic

calitii; 4. Calitatea este definit de client; 5. Fiecare salariat este clientul altui salariat; 6. Calitatea cere o continu mbuntire; 7. Asigurarea revizuirea calitile calitii i tuturor trebuie proceselor s se bazeze la pe msurarea performanei pn incluznd livrarea

produselor sau serviciilor; 8. Calitatea este responsabilitatea fiecruia. Sistemele de management ale calitii sunt sisteme minime de operare necesare pentru a putea implementa eficient metode de mbuntire. Astfel, ele trebuie s respecte seria de standarde ISO 9000 ale Organizaiei Internaionale de Standardizare. n sistemul de management al calitii sunt inclui toi factorii care au impact asupra calitii vieii - cum ar fi cei ecologici. Managementul firmei acionnd calitii pozitiv totale asupra: dac cotei este de corect pia, implementat are un impact major asupra profitabilitii randamentului investiiilor, satisfacerii clientului, poziiei concureniale, fiabilitii. Dup afirmaiile lui J. Harrington, cu o certitudine de 95%, TQM are o contribuie pozitiv n majoritatea organizaiilor americane, asigurndu-le competitivitate pe plan internaional.

159

Concluzii
Scopul i natura controlului pot fi definite printr-o serie de principii cum ar fi: - corelaia control - plan; - controlul preventiv; - eficiena controlului prin detectarea n timp util a deviaiilor; - responsabilitatea controlului; - principiul standardelor; - principiul punctului critic de control; - principiul flexibilitii controlului; - principiul de aciune. n actualul context economic, de globalizare, de intensificare a competitivitii prin mondializarea pieelor se impun produse i servicii de calitate, corespunztoare cerinelor i exigenelor mereu crescnde ale pieei, a clienilor. Caracterul dinamic al calitii, actualizarea cerinelor de calitate este sistemic legat de feed-backul sistemului de management, adic de control.

160

Bibliografie
1. ALBERT, K. J., - The Strategic Management Handbook,

Mc Graw-Hill Book Co., New York, 1983 2. ANDERSON, D. R., SWEENEZ, D. J., WILLIAMS, TH. A., - An introduction to Management Science, Quantitative Approaches to Decision Making, West Publishing Company, New York, 1988 3. ANDERSON, D. R., SWEENEZ, D. J., WILLIAMS, TH. A., - An introduction to Management Science, Publishing Company, New York, 1985 4. BENNETT, D., LEWIS, C., OAKLEY, M., - Operations Management, Philip Allan, 1988 5. BITITCI, U.S., Operations University management: of A manufacturing Glasgow, 1995 6. CLELAND, D. I., KING W. R., - Systems Analysis and Project management, Mc.Graw-Hill Book Co., New York, 1983 7. COLE, G. A., - Management - Theory and Practice, DP Publications LTD, Aldine Place, London, 1993 8. COOKE, S., SLACK - Making management decisions, Prentice Hall Int (UK) 1991 9. COROIAN STOICESCU, C., - Economia Petrolului, Editura tehnic, Bucureti, 1975
161

West

perspective,

Strathclyde,

10. COROIAN STOICESCU, C., 11. DOUGLAS, E.J., -

i alii - Management to Managerial

teorii i tehnici, Editura Elapis, Ploieti, 1997 Introduction Economics, Waltham Massachusetts, Prentice Hall, 1988 12. DRUKER, P.F., - Management: Tasks, Responsabilities, Practices. New York, Harper and Row, 1973 13. FEIGENBAUM, A., - Total Quality Control, Mc GrawHill, New Zork, 1990 14. GILUCK, F., KAUFMANN, S.P., WALLECK, A.S., Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, 1980 15. GRIFFIN, R., - Management, Mc. Houghton Mifflin Company, 1990 16. HARRINGTON, H.J., HARRINGTON, J.S, - Total Improvement Management - SUA 1995 - Introducere Management total n firma secolului 21 - Editura Teora, 2001 17. HENDRICK, T.E., Management, MOORE, Homewood, F.G., Ilinois, Production/Operations Richard P. Irwin, 1985 18. HICKS, J. O., - Management Information Systems: A User Perspective, St. Paul, West Publishing Company, 1987 19. HILL, T., - Manufacturing Strategy, Oxford; Pergamon, 1985 20. HILLIER, F., LIEBERMAN, G.J., - Introduction to Operations Research, San Francisco; Holden-Day, 1986 21. KOONTZ, H., ODONNELL, C., WEIHRICH, H., -

162

Management, Mc. Graw Hill Book Co-Singapore, 1987 22. KOONTZ, H., WEIHRICH, H., management, Mc. Graw Hill Int. 1990 23. LAWLER, E.E., PORTER L.W. - Perspectives in Organizations, 2-nd edition, New York, McGraw Hill Book Company, 1993 24. LOCK, D., Project Management, Gower Press, Teakfield Limited, 1988 25. LUCEY, T., - Management Information Systems, DP Publications Ltd., Aldine Place, London, 1991 26. MONKS, J.G., - Operations Management, Theory and Problems, Mc Graw Hill, New York, 1985 27. PHILLIPS, D., RAVINDRAM, A., SOLBERG, J.J., Operations Research: Principles and practice, John Wiley&Sons, New York, 1987 28. PORTER, M. E., Teora, 2001 29. SCHEIN, E.H., - Organizational Psyhology, Prentice Hall, 1980 30. SCOTT, M.G., - Principles of Management Information Systems, Mc Graw Hill Series in Management Information Systems, Mc Graw Hill Book Company, 1986 31. STEINER, G.A., MINER, J.B., GraV, E.R., Management, Policy and Strategy, New York , Macmillan Company, 1986 32. STONE, R., - Management of Engineering Projects, Basingstoke: Macmillan, 1988 - Strategie concurenial, Editura - Essentials of

163

33. STATT, D.A., - The Concise Dictionary of Management, NWL Editorial Services, langport, Somerset, 1991 34. TAHA, H.A., - Operations Research, Collier Macmillan, 1987 35. TURBAN, E., MEREDITH J.R., - Fundamentals of Management Science, Irwin Homewood, Boston, 1991 36. WELSH, A.N., - The Skills of Management, Gower Press, Teakfield Limited, 1984 37. WILD, R., - Productions and Operations Management, Cassell, 1989 38. WILLKES, M., - Operational Research, Analysis and Systems, Mc Graw Hill Book Company, 1992 39. ZHANG, J., KIM, N.H., LASDON, L.S., - An improved succesive linear programming algorithm, University of Texas at Austin, 1985

164