Sunteți pe pagina 1din 26

1. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL PROIECTULUI 1.1.

Consideraii generale

Tot mai multe organizaii ncep s acorde o foarte mare importan conceptelor i tehnicilor, instrumentelor i metodelor tiinifice de management, ntre care un loc important l are managementul proiectului. Managementul proiectului n forma sa timpurie se concentra mai mult pe furnizarea de informaii referitoare la planificare i resurse. Aceste informaii au fost preluate i utilizate ulterior n managementul proiectului n forma sa modern, ce urma s se dezvolte cu repeziciune mai ales dup anii 90. Tot n aceti ani se remarc o cretere a eforturilor de definire a sistemului teoretic al managementului proiectelor i de a-l exprima sub form de cri, ghiduri, studii, standarde. Pe msur ce mediul de afaceri a devenit din ce n ce mai complex, att pe plan mondial ct i n ara noastr, folosirea echipelor de lucru interdisciplinare a devenit o necesitate, ce a schimbat radical mediul de munc. Aceste schimbri au alimentat nevoia de proiecte complexe, aprnd astfel necesitatea unui management de proiecte mai sofisticat, mai cuprinztor. De fapt, organizaiile din ziua de astzi recunosc faptul c, pentru a avea ct mai multe avantaje competitive i pentru a genera rspunsurile competitive corespunztoare, trebuie s cunoasc i s foloseasc tehnicile moderne ale managementului de proiect. Cteva din avantajele utilizrii unui management al proiectelor performant sunt: - un control mai eficient asupra resurselor (materiale, financiare, umane i informaionale); - mbuntirea relaiilor cu clienii; - micorarea duratei etapelor de dezvoltare; - reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare; - creterea calitii produselor / serviciilor oferite; - creterea profitului; - mbuntirea productivitii;

- coordonarea mai bun a activitilor; - creterea gradului de satisfacie i motivare a salariailor; - creterea capacitii de implementare a schimbrii din interiorul organizaiilor;

- creterea promptitudinii n execuie, livrare, etc.

1.2. Istoricul managementului de proiect Dac am face o analiz sumar, am putea considera c ridicarea piramidelor egiptene sau construirea Marelui Zid Chinezesc nu s-ar putea ncepe n ziua de astzi fr a avea la baz un proiect foarte bine documentat (analiza terenului, calcule dificile de rezisten, studii de prefezabilitate i de fezabilitate etc.). Aceste construcii, ca i alte realizri ale diverselor civilizaii, pot fi considerate unele dintre primele mari proiecte ale omenirii. Termenul i conceptul de proiect a fost utilizat pentru prima dat tot de ctre un arhitect, Filippo Brunelleschi, care n secolul al 15-lea a introdus dou nouti n practicile arhitecturale ale epocii: - construcia Catedralei din Florena a fost ntrerupt n secolul 14, iar Brunelleschi a fost nsrcinat cu continuarea construciei prin adugarea unui dom. nainte de a ncepe, el a realizat un desen (progetto) al domului, utiliznd diferite perspective pentru a crea o reprezentare geometric a viitoarei structuri, aa cum o imagina el; - Brunelleschi a raionalizat arhitectura, nscriind-o ntr-o perspectiv temporal, abordare care i-a permis s separe ceea ce se referea la concepie de ceea ce se referea la execuie, ceea ce se referea la proiect de ceea ce se referea la punerea n practic.

Aa cum susin muli din specialitii domeniului, implementarea primelor concepte moderne ale managementului de proiect a fost realizat, n cadrul Proiectului Manhattan, condus de armata Statelor Unite pentru realizarea primei bombe atomice. De fapt, armata a fost industria cheie aflat n spatele dezvoltrii unor tehnici moderne ale managementului de proiect.

n anul 1917, Henry Gantt supranumit i printele planificrii i a tehnicilor de control, studiaz ordinea operaiilor n munc i elaboreaz faimoasa diagram Gantt, ca mijloc pentru programarea muncii. La acea vreme, managerii proiectelor militare desenau schemele (cu mna) pentru a face publice sarcinile care trebuie ndeplinite la anumite termene stabilite. Acest mijloc a devenit un format standard pentru planificarea i revizuirea activitilor necesare pentru realizarea proiectelor. n anul 1957 este dezvoltat Metoda drumului critic (CPM) de ctre DuPont n colaborare cu Remington Rand Corboration pentru coordonarea proiectelor de ntreinere a uzinelor n anul 1958 a fost elaborat de Booz-Allen & Hamilton metoda probabilistic PERT (Program Evaluation and Review Technique) i folosit pentru proiectul Polaris al Marinei Militare a Statelor Unite (Polaris este o rachet balistic cu lansare de pe submarine). Cu toat anvergura acestui proiect, n care au fost implicai peste 3000 de

contractani, prin utilizarea metodei s-a ajuns la o considerabil economie de timp de execuie (circa doi ani). Aceast diagram prezint relaionarea ntre diferite obiective i/sau stadii ale proiectului precum i secvenele n care acestea vor fi realizate. Aceast tehnic ajut foarte mult managerii de proiect s mbunteasc planificarea activitilor unui proiect, permind n acelai timp identificarea i monitorizarea drumului critic. n anul 1967, n SUA ia natere Institutul Managementului de proiect (Project Management Institute - PMI). Premisa acestui institut este aceea c tehnicile i instrumentele utilizate de ctre managementul de proiect sunt aceleai indiferent de industria n cadrul creia sunt utilizate n anul 1967, n Europa se nfiineaz Asociaia Internaional pentru Managementul de proiect (The International Project Management Association - IPMA) n anii 1970, armata SUA ncepuse deja s foloseasc produse software pentru realizarea unor proiecte majore. Software-ul pentru managementul proiectelor din perioada respectiv era ns foarte scump, complicat i funciona doar pe mainframe-uri. De exemplu, Artemis, unul dintre primele produse software pentru managementul proiectului a fost utilizat n acea perioad n analiza planurilor complexe pentru proiectarea avioanelor. n anul 1981, PMI creaz A Guide to the Project Management. Body of Knowledge PMBOK Guide Pe msur ce calculatoarele i software-ul au devenit mai accesibile i mai uor de utilizat, tot mai multe companii din diferite domenii au nceput s foloseasc aceste instrumente n dezvoltarea i administrarea tuturor tipurilor de proiecte. Microsoft Project este liderul de necontestat al pieei de aplicaii de managementul proiectului. O anchet printre 1000 de manageri de proiect a demonstrat c Microsoft Project este de departe cel mai utilizat program de managementul proiectului, n special pentru a defini scopul, timpul, costurile, resursele umane necesare proiectului. Dup Gartner Group, n anul 2000, Microsoft Project 98 deinea peste 2/3 din piaa de software de managementul proiectului. O anchet realizat n acelai an, 2000 de ctre specialitii americani, utiliznd un eantion de 1000 de manageri, a artat c 48% din subiecii anchetai au rspuns c n ultimii ani au folosit Microsoft Project, 38% au folosit Primavera Project Planner, iar pe locul 3 se afl Microsoft Excel ( program care nu a fost conceput special ca software de managementul proiectului). Ca i scop al utilizrii, subiecii au rspuns c au folosit Microsoft Project pentru controlul proiectului, programarea detaliat, planificarea proiectului, comunicare, raportare, planificare de nivel nalt, grafice GANTT, CPM i PERT, iar Excel pentru bugetare, analiza costurilor, raportare i planificare a activitii. Chiar cu actuala popularitate, Microsoft Project, ajuns ntre timp la o nou generaie (2003), nu este nici pe departe att de folosit n domeniul su, ca alte produse Microsoft, cum ar fi Word sau Excel, ceea ce este de neles, deoarece utilizarea unui astfel de soft necesit inclusiv cunotine, abiliti i calificri proprii managerului de proiect. Nu mult timp n urm, autorul Tom Peters a precizat c de regul n cadrul unei organizaii, 50% din activiti se desfoar sub forma activitilor de proiect. Aceast afirmaie transform managementul proiectelor ntr-o disciplin important, dar cu toate acestea, n prezent cea mai mare parte a managerilor de vrf nu au o pregtire special n domeniul managementul proiectelor, unii chiar nu cunosc care este diferena ntre aceast nou disciplin i managementul general. n ara noastr, din pcate, utilizarea managementului proiectelor, este nc ntro etap de dezvoltare primar, calificarea n domeniu fiind o necesitate. Datorit progresului tehnologic, factorilor

internaionali, programelor i proiectelor de interes major pentru integrarea european, interesul de instruire n acest domeniu, a crescut n ultima perioad, iar pe viitor se ntrevede o cretere puternic. 1.3. Proiectul - definire, rol, funcii, caracteristici, tipologie 1.3.1. Definiii Pentru nelegerea managementului proiectelor este important ca pentru nceput s se neleag conceptul de proiect. n general, un proiect este o lucrare temporar ntreprins pentru a atinge un anumit scop. n mod normal, proiectele implic un numr de persoane, care execut activiti legate ntre ele, un sponsor i/sau un beneficiar principal, care este interesat n valorificarea resurselor, pentru terminarea proiectului ntr-o manier eficient i ntr-un anumit timp. Termenul de proiect provine din latinescul projicere aruncare nainte. Rdcina sa latin evoc o micare, o traiectorie i o raportare n timp i spaiu, deoarece sugereaz implicarea urmtoarelor elemente: - un punct de plecare utilizat ca i baz, de la care se pornete; - aruncare nainte, planificare (funcia cea mai important n managementul proiectului; - scopul, obiectivul.

Dicionarul Oxford definete proiectul astfel: ntreprindere individual sau colectiv, planificat cu foarte mare atenie i destinat a atinge un obiectiv particular, ex: un proiect de cercetare, un proiect naional pentru a ncuraja dezvoltarea ntreprinderilor (afacerilor).

Dicionarul francez Petit Robert propune urmtoarele definiii: - imaginea unei situaii pe care ne gndim s o atingem; - ceea ce este aruncat n faa eului ca i ghid de aciune; - desen, intenie, plan, rezolvare, viziune; - prima stare a unei activiti, redactarea pregtitoare, schi; - toate aciunile prin care omul tinde s modifice lumea sau pe el nsui ntr-un sens dat; - planul unei cldiri de construit.

Dicionarul Webster ne sugereaz urmtoarele definiii pentru proiect: - un lucru care este planificat sau conceput; - plan sau schem; - ntreprindere (sarcin) mare sau important, mai ales una care implic cheltuieli considerabile, personal i echipament; - sarcin specific pentru investigaie, mai ales n cazul burselor; - sarcin suplimentar pe termen lung trasat de profesori studenilor.

n Frana, termenul de proiect are i o definiie normalizat aplicabil la domeniul profesional (Standardul francez X50 105):

Un proiect se definete ca un demers specific care permite structurarea metodic a unei realiti viitoare. Un proiect este definit i pus n practic pentru elaborarea unui rspuns la o nevoie specific a unui utilizator, a unui client sau a unei clientele i implic definirea unui obiectiv i a unor activiti de ntreprins folosind resursele date.

Comisia European: Un proiect reprezint un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client.

Guvernul Romniei: Proiectul este un scop bine definit, care este prevzut a fi realizat ntr-o perioad determinat i n limitele resurselor alocate i cruia i este ataat un set de reguli obiective i activiti.

Standardul britanic BS6079: Un proiect ar trebui s aib urmtoarele trsturi:

s fie nerepetitiv; s aib o noutate din punct de vedere managerial; s implice risc i incertitudine; s aib rezultate impuse, o calitate determinat, parametrii de siguran; costurile sunt clar menionate iar resursele impuse; realizarea se face printr-o echip constituit n mod special.

PMBOK Guide: Un proiect este un efort temporar asumat pentru a realiza un produs, un serviciu sau un rezultat unic

Dicionarul explicativ al limbii Romne d urmtoarele definiii termenului proiect: - plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru; - prima form a unui plan (economic, social, financiar etc.), care urmeaz s fie discutat i aprobat, pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare; - lucrare tehnic ntocmit pe baza unei teme date, care cuprinde calculele tehnico-economice, desenele, instruciunile necesare executrii unei construcii, unei maini.

OG nr. 8/1997 definete proiectul ca un scop bine definit, care este prevzut a fi realizat ntr-o perioada determinat i n limitele resurselor alocate i cruia i este ataat un set de reguli, obiective si activiti.

Filosoful american John Dewey (18591952), autorul faimosului learning by doing (nvare prin aciune), i-a adus principala contribuie la dezvoltarea conceptului de proiect n domeniul educaiei. Pentru Dewey, elaborarea unui proiect implic patru premise:

- un proces de reflexie obinuit, care permite unui proiect s creasc i s prind form;

- observarea condiiilor oferite de mediul n care proiectul este realizat; - cunoaterea a ceea ce s-a putut ntmpla n situaii similare n trecut; - o abordare care sintetizeaz observaiile din prezent i cunotinele din trecut, identificnd astfel semnificaiile.

Mai multe persoane interogate pentru a defini termenul de proiect, la nceputul stagiilor de formare n domeniul managementului de proiect, au sugerat diverse rspunsuri: - promovarea unei idei, structurarea unei serii de idei, a pune de acord diverse propuneri (planuri) de aciune; - a vizualiza, a planifica i a defini cursul unei aciuni pe care o dorim urmat pentru a ajunge la o situaie viitoare specific; - a descrie, la un moment dat i ntr-o situaie dat, procesul unei schimbri care trebuie iniiat pentru a crea o nou situaie la un moment dat n viitor; - proces care implic construcia unui program global, lund n calcul diversele aspecte ale unei situaii, pentru a ajunge ntr-o alt situaie; - un deziderat, un proces, un instrument ce poate fi utilizat pentru proiectarea sa n viitor, pentru stabilirea de scopuri i obiective; - a se baza pe prezent pentru a concepe viitorul; o destinaie elaborat mpreun;

Dup ali autori, proiectul este definit1 ntr-un mod simplu i general, adic o investiie de capital pe o perioad determinat, cu scopul de a crea active productive. ntr-un proiect, energia i inventivitatea oamenilor joac un rol tot att de important ca al utilizrii de resurse materiale i financiare, astfel nct termenul capital se refer n egal msura la resursele umane i la cele materiale. Proiectul este de fapt ceva special prin natura sa i este perceput ca fiind o aciune n afara celor obinuite, desfurndu-se o singura dat, de aceea este definit ca: un ansamblu de activiti intercondiionate, realizate ntr-o manier organizat, cu momente de nceput i de sfrit clar definite, pentru a obine rezultate specifice care s satisfac necesitile derivate din planul strategic al unei organizaii. Dintr-o alt perspectiv, proiectul este o activitate unic, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcina de lucru complex. Este limitat n timp, iar din punct de vedere al resurselor materiale i umane, necesit de obicei o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale, metode speciale, implic riscuri specifice. Obiectivul urmrit este crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur, etc.).

Ali autori definesc proiectul ca fiind un plan de unic folosin mai punctual din punctul de vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezint responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii. n lucrarea Evaluarea programelor sociale, - Editura Expert, Bucureti, 1999 G. Muan identific i alte definiii ale proiectului: un pachet distinct de aciuni de investiii, politice, investiionale sau de alt tip, menit s realizeze un obiectiv de dezvoltare specific, ntr-o perioad de timp determinat Valandez i Bamberger; un set planificat de aciuni cu o dat de nceput i o dat de sfrit, cu o echip i un buget alocat acestui scop, conduse de un manager Rutman i Mowbray

n manualul Gower de management de proiect, proiectul este definit ca un demers unic, inedit i temporar, pus n practic pentru realizarea unui nou obiectiv de dezvoltare O alt definiie arat c proiectul este un efort complex netipic cu scop bine precizat fr caracter de rutin, limitat de timp, buget, resurse, costuri, cerine de performan, conceput s ntmpine necesitile consumatorului. Aa cum se observ, majoritatea definiiilor date termenului de proiect converg ctre menionarea principalelor elemente specifice ale acestora: obiective date, resurse special alocate, activiti planificate, echip dedicat, durat determinat. Plecnd de la toate acestea, putem concluziona c proiectul: este o metod care permite trecerea de la idee la aciune structurnd diversele faze ale acestui proces; se pune n practic modificnd mediul n care se deruleaz; ia form ntr-un context social spaial i temporal specific; deine o dimensiune educativ i permite indivizilor s nvee experimentnd; este produsul unei munci colective; implic obligatoriu o evaluare, care permite efectuarea unei legturi ntre idee i aciune.

1.3.2. Caracteristicile proiectelor Din definiiile prezentate mai sus ne rezult caracteristicile specifice ale proiectelor:

1. Scopuri i obiective clar definite i formulate astfel nct s produc rezultate clare, bine determinate. Scopul lor este acela de a rezolva o problem, ceea ce implic o analiz preliminar a necesitilor. Sugernd una sau mai multe soluii, ele vizeaz o schimbare durabil. Majoritatea proiectelor au ca scop furnizarea unui produs sau serviciu cu un grad mai mic sau mai mare de noutate pe pia. Scopul unui proiect rspunde la ntrebarea: unde dorim s ajungem prin realizarea proiectului respectiv ? n anumite situaii scopul nseamn rezolvarea unor probleme, iar n alte situaii doar ameliorarea problemei ntr-o anumit msur. Obiectivele unui proiect trebuie exprimate de la nceput ct mai clar cu putin, pentru a se armoniza punctele de vedere ale tuturor prilor implicate i a se evita nenelegerile ntre echipa proiectului i deintorii de interese. O metod larg utilizat pentru stabilirea obiectivelor unui proiect (metoda SMART) implic identificarea urmtoarelor caracteristici: - Specific (specific) se definesc cu claritate obiectivele proiectului pe baza unor criterii, n relaie direct cu scopul obiectivului. - Measurable (msurabile) rezultatul obiectivelor proiectului trebuie s fie msurabil. - Achievable (realizabil) obiective tangibile, realizabile n concordan cu mediul n care se desfoar. - Realistic (realist) a nu se ncerca imposibilul. - Time-bound perioad definit de timp. 2. Realism: obiectivele proiectelor trebuie s fie realizabile, ceea ce nseamn c trebuie s inem cont nu numai de cerine ci i de disponibilitatea de resurse. 3. Limitare n timp i spaiu: proiectele au un nceput i un final i se deruleaz ntr-un loc i ntr-un context specifice. Constrngerile temporale dau natere de foarte multe ori la situaii de urgen, deosebit de incomode pentru echipa de proiect. 4. Complexitate: proiectele apeleaz la diverse abiliti n materie de planificare i implementare, implicnd diveri actori i parteneri, diveri deintori de interese. 5. Caracter colectiv: proiectele sunt produsul unui efort colectiv. Ele sunt conduse de o echip, implicnd diveri parteneri i rspunznd la nevoile unui public int. 6. Unicitate, irepetabilitate: proiectele se nasc dintr-o idee nou. Ele aduc un rspuns specific unei nevoi (probleme) ntr-un context specific. Proiectele sunt inovative, nu sunt o munca de rutin, dei unele activiti pot avea o structur repetitiv; 7. Risc i incertitudine: fiecare proiect este diferit i novator, unicitatea sa implicnd n mod obligatoriu incertitudini i riscuri. Cu ct un proiect poate fi fcut s semene mai mult cu similar din trecut, cu att i scade gradul de risc i incertitudine. Deci, reducerea gradului de unicitate al unui proiect reprezint un el ideal.

8. Evaluabilitate: proiectele sunt planificate i organizate, avnd obiective msurabile, care trebuie s poat fi evaluate. 9. Multifazic: proiectele se compun din faze distincte, activiti, ce pot fi identificate cu oarecare uurin. 10. Necesar de resurse de multe ori din diferite domenii. Resursele includ oameni, tehnologii, informaii, fonduri bneti, resurse fizice. Resursele nu sunt nelimitate, ele trebuie folosite eficient, pentru a reui finalizarea proiectelor i a atinge obiectivele organizaiei. 11. Finanatori i beneficiari: majoritatea proiectelor au mai muli participani sau deintori de interese implicai, ns cineva trebuie s ocupe poziia principal. De obicei, finanatorul principal al proiectului furnizeaz direcia i fondurile pentru proiect, el putnd fi sau nu, beneficiarul proiectului respectiv. 1.3.3. Constrngerile proiectelor Datorit gradului de unicitate i complexitate a proiectelor, precum i a dificultilor care apar n procesul de definire a obiectivelor, a stabilirii duratei i costurilor, fiecare proiect are un anumit nivel de nesiguran. Aceast nesiguran este unul din principalele motive pentru care managementul proiectului este att de provocator, n special n proiectele ce implic utilizarea sau proiectarea de tehnologii noi. Fiecare proiect este constrns n diferite moduri de scopul, durata i costul obiectivelor. Aceste limitri sunt denumite n managementul proiectului ca fiind o tripl constrngere. Pentru a crea un proiect de succes, scopul, durata i costul trebuie luate toate n considerare, i este de datoria managerului de proiect s balanseze aceste trei obiective competitive.

n acest scop, managerul trebuie s aib n vedere urmtoarele: - Scopul (funcionalitatea): Ce ncearc s ndeplineasc proiectul? Care este produsul sau serviciul unic pe care beneficiarul sau sponsorul l ateapt de la proiect? - Durata: Ct timp ar trebui s dureze finalizarea proiectului? Care este data limit pentru finalizarea proiectului? - Costul: Ct ar trebui sa coste finalizarea proiectului? n timp ce tripla constrngere (Figura 1.1) descrie cum elementele de baz ale proiectului scopul, durata i costul interrelaioneaz, exist i alte elemente care pot juca roluri importante. De exemplu, calitatea este deseori un factor cheie n proiecte, ca i satisfacia beneficiarului sau/i a sponsorului. O echip de proiect poate atinge obiectivele legate de scop, durat i cost, dar nu i standardele de calitate sau satisfacerea beneficiarului sau/i a finanatorilor Manualul Gower arat c proiectele se definesc prin dou triplete: provizorat (irepetabil), noutate, unicitate; urgen, integrare, incertitudine.

Pentru a se aborda aceste triplete, planurile de proiect trebuie s fie: etapizate; flexibile; orientate spre scopuri.

1.3.4. Tipologia proiectelor n funcie de diverse criterii tipologia proiectelor poate fi diferit. Roland Gareis realizeaz urmtoarea clasificare a proiectelor: n funcie de elurile proiectelor: o proiecte de antreprenoriat; o proiecte de marketing; o proiecte de dezvoltare organizaional; n funcie de gradul de implementare:

o proiecte de concepie; o proiecte de realizare; n funcie de gradul de repetitivitate: o proiecte unice; o proiecte repetitive; n funcie de tipul titularului proiectului: o proiecte interne; o proiecte externe; n funcie de complexitate: o proiecte cu grad redus de complexitate; o proiecte cu grad nalt de complexitate; n funcie de raportarea la procesele din organizaie: o proiecte pentru realizarea unor procese primare; o proiecte pentru realizarea unor procese secundare, teriare, etc. n funcie de definirea obiectivelor i a metodelor, Turner i Cochrane propun n 1993 urmtoarea tipologie a proiectelor, cu ajutorul matricei obiectivelor i metodelor: Tip 1 cu obiective i metode bine definite (de exemplu proiectele inginereti); Tip 2 cu obiective bine definite dar cu activiti i metode slab definite (proiecte de realizare a produselor noi); Tip 3 cu obiective slab definite dar cu metode bine definite (proiecte de sisteme informatice); Tip 4 cu obiective i metode slab definite (proiectele de cercetare i schimbare organizaional).

1.4. Clasificarea proiectelor Dup amploarea obiectivelor: - organizaionale

- locale - regionale - naionale - internaionale

Dup natura proiectelor: - proiecte sociale - proiecte culturale - proiecte economice (proiecte de construcii, de inginerie, de C-D) - proiecte artistice - proiecte ecologice - proiecte de management

Dup mrimea proiectelor proiectele mici: o au termene de maxim un an o au valori reduse o predomin angajrile part - time o au cerine tehnologice modeste sau medii o permit o urmrire direct zilnic proiecte medii: o au termene cuprinse ntre 2 i 3 ani o au valori medii o permit angajrile part/full-time

o au cerine tehnologice medii o urmrirea se realizeaz prin raportri proiecte mari: o au termene lungi, mai mult de 3-5 ani o au valoare ridicat o predomin angajrile full-time o au cerine tehnologice performante o apeleaz la instrumente i programe specifice o urmrirea se realizeaz prin raportri de control. Din punct de vedere al proiectelor care compun programele de dezvoltare: proiecte substituibile, care se exclud reciproc (mutually exclusive projects); proiecte contingente sau interdependente (alegerea unuia implic i alegerea altuia); proiecte independente.

1.5. Particulariti ale proiectelor Proiecte de construcii: - sunt predictibile - au siguran la ndeplinire - permit urmrirea ferm prin costuri

Proiecte de inginerie: - realizeaz un studiu tehnic pentru un produs ce satisface o cerin de pia - utilizeaz cunotine tehnice, echipamente i tehnologie - rareori eueaz i sunt abandonate

Proiecte de cercetare dezvoltare: - nu au pregtire anterioar - apeleaz la noi concepte i noi tehnologii - sunt nesigure, nepredictibile - presupun multe schimbri ale ariilor de cuprindere i ale obiectivelor

1.6. Programe i proiecte Una din funciile principale ale managementului este funcia de planificare. Aceast funcie se concentreaz asupra viitorului n sensul de a se decide ce i cum se va realiza, materializndu-se n programe i planuri ca instrumente de transpunere n practic a politicilor adoptate. Durata acestora este de obicei destul de mare, unele dintre ele neputnd fi limitate n timp, obiectivele finale putnd fi reajustate n funcie de evalurile fcute pe parcurs. Un program poate acoperi o gam larg de obiective i se pot extinde mult n spaiu i n timp. Proiectele sunt pri integrante ale unui program, reprezint aciuni mult mai punctuale cu obiective bine precizate, resurse (buget) special alocate, activiti planificate, echip de lucru, durat determinat. Chiar dac exist anumite deosebiri ntre cele dou, totui ambele sunt destinate s ating scopuri clar definite i stau la baza schimbrilor. O sintez interesant asupra diferenelor dintre proiecte i programe o gsim fcut cu referire la programele cu caracter social. Multitudinea de programe, au dus la apariia managementului programelor ca disciplin distinct, care aa cum o definete CCTA7 n anul 1999: Managementul programelor este managementul coordonat al unui portofoliu de proiecte, care schimb organizaiile pentru a realiza beneficii de importan strategic. Soges, ntr-un manual al managementului proiectului definete proiectul ca un numr de activiti legate ntre ele, realizate n conformitate cu un plan ... i care vor nceta dup realizarea obiectivului. O distincie mai clar asupra proiectelor i programelor o reprezint cea fcut de Comisia European8 care d proiectului urmtoarea interpretare: Un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client; proiectul este prima subdiviziune a programului. n unele din programele de asisten internaionale, scopul cel mai frecvent al acestora este de a contribui la atingerea unei direcii de dezvoltare i nu de a rezolva problema respectiv, ceea ce arat faptul c scopurile i obiectivele programelor sunt mai puin precise, comparativ cu cele ale proiectelor.

Programele sunt seturi de activiti desfurate pe o perioad de timp ndelungat pentru a realiza anumite obiective, n timp ce proiectele ncep i se sfresc la date bine definite. Definiia din manualul Gower arat c un program este un ansamblu de aciuni de schimbare (proiecte i activiti operaionale) deliberat grupate mpreun pentru realizarea de beneficii strategice i/sau tactice. Programul poate fi definit ca un plan de unic folosin creat pentru activiti care includ diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar trebui s respecte urmtoarele reguli generale: a. mprirea setului de activiti n etape semnificative. b. studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape. c. atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor potrivite. d. determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape. e. estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap. f. atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.

Elementele distinctive ale programelor i proiectelor sunt sintetizate11 n Tabelul 1.1 cu sublinierea c nici una dintre considerentele enunate nu trebuie luat n mod absolut, ci doar ca o regul cu caracter general. Ca i caracterizare, un program reprezint un grup de proiecte conduse coordonat pentru a obine beneficii care nu ar rezulta dac proiectele ar fi conduse separat. De exemplu, un program pentru sectorul industrial poate fi creterea planificat a capacitii de extracie a petrolului, avnd ca scop acoperirea unor nevoi interne n cretere i avnd ca fond creterea preului petrolului pe piaa internaional. Sau, un program de integrare a Romniei n CE poate cuprinde proiecte de dezvoltare a infrastructurii. Programele se configureaz n urmtoarele moduri: unei teme comune, tem ce poate fi o activitate, un domeniu de cunotine, un grup de resurse;

comun;

sistem de activitate, infrastructur). Tabelul 1.1 Caracteristicile programelor i proiectelor

Caracteristici Relaia de incluziune Amplasarea spaial Amploarea domeniului vizat Poziionarea n ansamblul investiiilor Buget Durat Rolul echipei Focusul evalurii Beneficii

Programe ntreg Mare/Naional De ansamblu Instrumente de realizare a strategiei Global i ajustabil Vag definit, ciclic (ani) Planificare, coordonare, supervizare, implementare Performan i impact Se creeaz incremental, de ctre fiecare proiect sau aciune ntreprins Aptitudini de stabilire a prioritilor, management al interfeelor

Proiecte Parte Punctuale/Locale Distinct Componente ale programelor/Iniiative Fix Clar definit (luni, ani) Implementare direct Performan Se creeaz printr-un singur demers Manager productiv si orientat pe sarcin

Aptitudini de conducere

1.7. Propunerea de proiect Este evident c nu toate ideile de proiect sunt bune, sau chiar dac ndeplinesc aceast condiie ele nu sunt posibil de realizat n momentul respectiv. De asemenea poate exista un al treilea caz n care ideea este bun, este realizabil, dar costurile sunt prea mari n raport cu beneficiile. Deci iat cum n aceast etap premergtoare ciclului de via al proiectelor suntem pui n situaia de a determina deja fezabilitatea proiectelor. Este vorba de un studiu primar dar cu rol determinant n continuarea ideii de proiect, deciziile luate aici avnd un impact major asupra cheltuielilor ulterioare. Analiza de fezabilitate a proiectelor este deosebit de complex12. Este foarte important procesul de luare a deciziei (urmrirea tuturor etapelor acestuia) n aceast faz, astfel ca opiunile neviabile s poat fii eliminate. Aceast meniune aduce n discuie principiul Godzilla care spune c monstrul n cazul nostru ideile neviabile trebuie eliminat nc din fa. Analiza poate parcurge urmtorii pai:

via)

Chiar i n aceast faz premergtoare se vor consuma resurse. Tot aici rezult parametrii n care urmeaz s se ncadreze produsul rezultat i intervalul de timp n care i pstreaz aceast valoare (exist proiecte crora li se aloc sume considerabile ntr-o anumit perioad, tematica fiind de mare importan pentru acel moment, valoarea proiectului diminundu-se odat cu trecerea oportunitii. 1.7.1. Corelarea proiectelor cu resursele Decizia de a iniia un proiect trebuie ntotdeauna corelat cu capacitatea (puterea) de a ntreprinde. Resurse financiare Resurse fizice Resurse materiale Resurse umane Management Tema proiectului Derularea proiectului Ieiri

Figura 1.2 Proiectul ca sistem Aceasta depinde printre altele de resursele de intrare disponibile. Astfel, dac judecm din punct de vedere sistemic, observm c rezultatele proiectelor depind de elementele de intrare (Figura 1.2): Demararea unui proiect este ntotdeauna nsoit de urmtoarele elemente: Dorina de a ntreprinde (asumarea ) este corelat cu cei trei factori motivani ai iniiatorului, fiind n deplin cunotin de cauz cu privire la avantajele i dezavantajele unui proiect.

Stabilirea tematicii propriu-zise este de multe ori foarte greoaie, ideea nefiind totdeauna fezabil, (lucru pe care l constatm numai dup o analiz atent). Este cert c tematica proiectului reiese din necesitate. Disponibilitatea de resurse financiare, materiale, fizice constituie un element foarte important. n cazul n care disponibilitatea n acest sens este corespunztoare, putem s iniiem proiectul fr probleme, chiar dac costurile sunt majore, dar i aici se impune o analiz a raportului dintre efortul de realizare i rezultate. 1.7.2. Identificarea oportunitilor

ntotdeauna dup identificarea necesitilor, oportunitile de ndeplinire a acestora trebuiesc evaluate deoarece: -ne doar pe intuiie, care nu are ntotdeauna ca rezultat succesul -un proiect se orienteaz spre acelea care au o documentaie bine pus la punct, documentaie care evalueaz corect succesul proiectului.

O oportunitate ca s devin un proiect trebuie s ndeplineasc anumite criterii: durata existenei oportunitii fiecare oportunitate are o anumit durat ce depinde de o mulime de elemente conjuncturale; prin acest criteriu se evalueaz durata de timp n care proiectul aduce beneficii. mrimea pieei este un criteriu important ce poate determina transformarea unei oportuniti ntr-un proiect viabil. Dac ne referim la proiectele de afaceri, de cele mai multe ori, o pia mare este mult mai atractiv pentru ntreprinztori, aceasta putnd influena i nivelul investiiilor de pe acea pia. gradul de risc orice proiect implic un anumit risc, dar se dorete minimizarea acestuia. ctiguri acceptabile o oportunitate trebuie s asigure anumite beneficii considerate acceptabile, cu scopul de a justifica riscul asumat de ntreprinztor n execuia proiectului. originalitate o oportunitate are mai mult succes, dac are la baz o idee original, fie doar o adaptare a ceva ce exist deja, fie o idee de proiect cu totul nou. mrimea investiiei cu ct investiia direct este mai mic, cu att oportunitatea este mai viabil.

1.7.3. Corelarea proiectului cu strategia organizaiei Proiectele unei organizaii, trebuie s concure la realizarea misiunii acesteia, tocmai de aceea, proiectele trebuie s fie n concordan cu strategia organizaiei, pentru c proiectele sunt prin definiie modaliti tactice de ndeplinire a strategiilor i componente ale acestora. Dat fiind importana covritoare a acestei corelaii aceste noiuni se vor aprofunda ntr-un capitol aparte. Pentru a identifica mai uor proiectele potrivite pentru organizaia dumneavoastr trebuie s se in cont de:

tai-v spre proiectul care aduce beneficii imediate i nu necesit cheltuieli mari de realizare.

Pentru analiza de fezabilitate se pot practica oricare din metodele (analiza pragului de rentabilitate, rata rentabilitii investiiei, etc.), ce vor fi tratate n capitolul dedicat fezabilitii proiectelor. 1.8. Categorii de persoane antrenate n proiecte Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor (diagrame reea, WBS/SFA, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici i instrumente proprii fiecrei faze, dar implic i participarea unor persoane individuale, ct i a unor organizaii, care formeaz structura organizatoric intern a proiectului. (totalitatea persoanelor implicate direct, care au rol decizional, operaional sau consultativ ntr-un proiect). Cunoaterea tuturor persoanelor implicate este foarte important, deoarece acestea pot influena n mod pozitiv sau negativ derularea proiectului. Numrul i componena personalului implicat ntr-un proiect va depinde de urmtorii factori: mrimea proiectului termenul de proiect (dac proiectul trebuie finalizat ntr-un timp scurt, numrul persoanelor implicate va fi mare) importana proiectului (cu ct proiectul are un rol mai mare, cu att va crete numrul participanilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai nalte) necesitile proiectului, ceea ce presupune existena unui personal de o anumit specialitate Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt: A. Beneficiarii proiectului sau grupul int (target group)

Din grupul int fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul i le-a propus, n mod direct sau indirect. Beneficiarii direci reprezint grupul int respectiv, iar beneficiarii indireci se refer la comunitatea sau comunitile crora le aparin. Beneficiarii reprezint un grup de persoane bine definit: persoane cu handicap, copii orfani, organizaii nonguvernamentale care doresc sa realizeze proiecte finanate de Uniunea European, persoane care sufer de tuberculoz etc. Cu ct un proiect reuete s ofere soluii/alternative unui numr ct mai mare de beneficiari, cu att ansele de a fi realizat i de a atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai multor grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) n cadrul unor consorii pentru realizarea unui proiect care exprim interesul unei comuniti va avea mai multe anse de realizare. n cazul gsiri unor parteneri cu experien n managementul proiectelor, aceasta va constitui un element n plus de realizare a obiectivelor propuse n proiect. B. Sponsorii/finanatorii

Sponsorii reprezint susintorii financiari ai unui proiect/programului din care face parte proiectul respectiv. Pot fi instituii (Uniunea European, Banca Mondial, Guvernul, diverse ONG-uri) sau persoane fizice. Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, n cazul finanrilor nerambursabile primite de la organismele internaionale i instituiile de stat, acesta va stabili n mod clar cu realizatorul proiectului obiectivele care trebuie atinse. C. Promotorii Promotorul proiectului este fie o persoan care aparine unui nivel ierarhic superior, fie unei instituii care va asigura proiectului o imagine pozitiv (ex. promovarea realizat n depistarea cancerului de sn). Participarea acestuia este necesar mai ales n proiecte complexe, care au un impact social deosebit sau cu un puternic efect de raionalizare (promovarea unei alimentaii sntoase). D. Deintorii de interese (stakeholders) Aceast categorie include toate entitile care au ceva de pierdut sau de ctigat n urma realizrii / nerealizrii proiectului. Acetia pot fi: interni: o angajaii instituiei care realizeaz proiectul; o angajaii firmelor aflate n parteneriat cu instituia respectiv; o acionarii. externi: o organisme de interes public, autoriti etc. o organisme guvernamentale / neguvernamentale. E. Echipa de proiect Membrii echipei de proiect vor fi selecionai n funcie de sarcinile cerute de proiect, iar numrul acestora va depinde de mrimea i complexitatea proiectului. Pe lng competenele de specialitate, este important ca acetia s aib aptitudini pentru munca n echip, pentru o bun comunicare, s fie creativi. Fiecare membru trebuie s cunoasc care sunt atribuiile i s-i asume responsabilitatea. ntrebrile la care membrii trebuie s cunoasc rspunsurile sunt: ce se ateapt de la mine?

care este rolul meu n cadrul echipei? care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate? cine va face evaluarea? care sunt colegii mei? la ce mi va folosi participarea la acest proiect? care sunt obiectivele pentru atingerea crora rspund direct? avnd n vedere c nu am mai fcut niciodat aceast munc, cum m voi descurca? F. Realizatorul sau project designer Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putnd fi o persoan fizic sau juridic, un grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei. Se poate apela la organizaii specializate n conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultan. Uneori, numrul organizaiilor implicate n conceperea unui proiect este mare, dintre acestea doar una avnd rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune i ncheierea de contracte ntre organizaii, cu stabilirea clar a rolului i obligaiilor pe care fiecare organizaie le vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CVurile, activitile efectuate n trecut i pe cele din prezent care au legtur cu scopul proiectului care se dorete realizat, intenia de participare. G. Comitetul de coordonare a proiectului Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului, supervizeaz ndeplinirea obiectivelor i planul propus. Este reprezentat de toi factorii implicai n proiect: stakeholder-i, conducerea organizaiei care realizeaz proiectul, beneficiari, toi cu putere decizional. H. Directorul/managerul de proiect (Project Manager) Coordonatorul de proiect este persoana care rspunde de modul de derulare a proiectului, de ndeplinirea obiectivelor, calitii cerute i a termenelor de proiect. De personalitatea acestuia, de calificrile si capacitatea de a coordona n mod eficient membrii echipei, va depinde n mare parte succesul unui proiect. Uneori, el este acelai cu cel care concepe proiectul. Acesta trebuie s planifice proiectul, s-l organizeze, s-l coordoneze i s-l controleze. Lui i revine funcia de moderator i de motivator al echipei de proiect i trebuie s asigure, n plus, o comunicare eficient ntre toi membrii. Stilul de conducere pe care i-l va alege va depinde de caracteristicile sale i de procesele sociale care au loc n cadrul echipei de proiect. 1.9. Importana Managementului Proiectelor

Odat cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informaiei i mijloacelor de comunicare, un loc tot mai important ncepe s-l ocupe desfurarea activitii unei firme/asociaii/instituii pe baz de proiecte. n prezent, se consider c 50 % dintre activitile companiilor mari sunt conduse dup principiile impuse de managementul proiectelor. De asemenea, instituiile publice sau private, ca i organizaiile non-guvernamentale au nceput diverse proiecte att la nivel naional, ct i internaional. Se pot realiza proiecte n orice domeniu de activitate (sntate, economie, politic, informatic, drept etc.) Managementul proiectelor poate fi perceput ca o tiin, ca o art sau ca o tehnic, prin care se realizeaz un anumit scop. Odat cu revenirea Romniei la economia de pia, s-a simit tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza ct mai structurat i de a justifica cererile pentru schimbare, pentru mbuntire sau finanare a ceva deja existent sau propus a se nfiina. De multe ori ns, proiectele nseamn pentru unele persoane doar o cerere pentru finanare, n special de la o surs extern, pe ct posibil nerambursabil. Aceasta este i o prim greeal n nelegerea managementului proiectelor i de multe ori aceste proiecte sunt respinse de la nceput. De aceea, se impune ca persoanele care se implic ntr-un proiect s cunoasc foarte bine care sunt obiectivele i scopurile unui proiect i cum ar putea acesta s contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv. Persoanele care sunt implicate n managementul proiectelor lucreaz pentru a induce un rezultat pentru ceilali angajai sau pentru comunitatea uman, aa nct nu exist alt categorie de probleme legate de proiecte dect cele de natur uman. n spatele oricrei probleme de natur tehnic, financiar sau programatic se afl, de fapt, o problem legat de oameni, pornind de la cea mai important resurs a unei organizaii factorul uman. n mod cert, cea mai mare provocare a proiectelor globale actuale este managementul echipelor de specialiti care lucreaz n cadrul proiectelor. O gestiune corect a factorului uman devine cheia succesului n orice demers de acest gen. Echipa, prin comportamentul su, prin calitile de care d dovad i prin unitatea sa de gndire i aciune, poate ncuraja sau poate anula calitatea i eficiena unui proiect. Experiena unor state cu activitate susinut n domeniul managementului de proiecte, cum sunt Statele Unite, Thailanda, India, Marea Britanie sau Germania, a scos la iveal drept criteriu al organizrii unui asemenea tip de activitate, alegerea conductorului de proiect, ceea ce constituie o prioritate de prim rang. Amploarea proiectului definete mrimea echipei, nivelul profesional al acesteia, reunete diferite obiective i culturi organizaionale, o mare varietate de solicitri i exigene. Selectarea managerului de proiect pornete de la criterii precum: autodisciplina, experien n domeniul conducerii echipelor eterogene de specialiti, abiliti accentuate de comunicare, o vast experien n aspectele tehnice i economice ale proiectelor, cultur general solid, capacitatea de a atrage sponsorizri. Aceti conductori trebuie s dovedeasc flexibilitate i respect fa de colectivul de indivizi cu care vor lucra, disponibilitate pentru a delega responsabilitile i pentru a realiza angajarea plenar a colaboratorilor, preocupri pentru dezvoltarea personalului din proiect, capacitatea de sincronizare a activitilor rutiniere, colaborarea eficient cu ali manageri de proiect. n acelai timp, se impune sublinierea unor aspecte de ordin concret, din cadrul organizaiile ce utilizeaz n mod curent managementul de proiecte. Muli dintre aceti manageri de proiect au alte angajamente profesionale, alte locuri de munc. n cadrul proiectelor, ei i asum, adesea, rolul de a executa operaiuni concrete, n paralel cu

rolul de coordonator al unor activiti diferite, ntreprind aciuni ce au finalitate concret, produc rezultate, la fel de bine ca supravegherea activitii de ansamblu. A face o estimare exact a eforturilor i a timpului acordat fiecrui dintre aceste roluri este un demers dificil, care ridic multe semne de ntrebare, ca: managementul proiectelor tinde s devin o profesie de sine-stttoare? Se poate stabili cu rigurozitate ce realizeaz efectiv managerul de proiect dintre toate activitile previzionate? Managerul de proiect face acelai lucru ca i sponsorul oficial al acestuia? Din pcate, o definiie care s delimiteze clar rolurile managerului de proiect nc nu a fost elaborat, dar specialitii i practicienii au convenit asupra unor atribuii, ce pot fi identificate pentru toi conductorii analizai: responsabilitatea pentru proiect dei este un termen destul de nebulos, poate avea semnificaii variate pentru indivizi diferii. Concise Oxford English Dictionary explic responsabilitatea ca fiind autoritate; abilitatea de a aciona independent i de a lua decizii. ntr-adevr, considerm c responsabilitatea constituie principalul atribut la unui manager de proiect; asumarea rezultatelor proiectului urmtorul atribut ce poate defini un manager de proiect este asumarea i estimarea rezultatelor unei aciuni concertate. Tot aceeai persoan rspunde n faa sponsorului de proiect pentru furnizarea rezultatelor globale i pariale previzionate. Rezultatele trebuie s fie cuantificate precis i s fie msurabile, iar managerul trebuie s fie abilitat pe deplin pentru a rspunde de livrarea acestora; autoritatea de a executa proiectul,cu finalitatea rezultatelor ateptate atributul cheie al managementului de proiect este autoritatea de a realiza proiectul, care poate fi definit ca fiind puterea de a induce sau de a influena comportamente sau aciuni. n esen, managementul proiectului reclam capacitatea de a determina acele comportamente care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor prevzute iniial. n timp ce managerul de proiect nsumeaz responsabilitile decizionale n interiorul proiectului i i asum rezultatele obinute, el trebuie, de asemenea, s dovedeasc abilitatea organizaional de a asigura disponibilitatea resurselor i de a solicita schimbrile de comportament care sunt critice. Autoritatea poate mbrca variate forme, dac ea deriv din poziia ierarhic deinut, din profesionalismul dovedit, din influena exercitat n cadrul organizaiei i ea poate fi asumat ca pe o exercitare a puterii care are ca scop ducerea la bun sfrit a scopurilor i finalitilor proiectului. Plecnd de la aceste considerente, se poate formula o definiie acceptabil a managementului proiectului, ca: exerciiul responsabilitii i a capabilitii decizionale, autoritatea de a corela activiti din cadrul proiectului i urmrirea, asumarea rezultatelor ateptate, n contextul satisfacerii exigenelor consumatorilor proiectului, de a realiza angajamente i de a aplica constrngeri. Implicaiile definiiei de mai sus sunt bogate n sensuri i provocatoare pentru analize viitoare mai complete. Realitatea demonstreaz c muli dintre indivizii investii cu responsabilitatea unei conduceri de proiect nu contientizeaz faptul c sunt manageri; n acelai timp, exist multe persoane care se confund cu managerul de proiect, dar care nu exercit, de fapt, nici unul dintre atributele acestui rol, deoarece nu au primit mandatul oficial necesar n contextual unei asemenea activiti.

n cazul multor proiecte, dac nu exist o persoan care s fie numit director sau manager, atunci , cu siguran c exist una care poart titlul de sponsor, ceea ce nu semnific o redefinire a rolului, ci doar o suprapunere de roluri sau de atribuii. Stabilirea unei diferenieri ntre managerul de proiect i directorul de program apare ca necesar, n condiiile folosirii uzuale i, uneori, improprii, a acestor termeni. Directorul de program apare ca depind cu mult stadiul coordonrii unei grupri de proiecte corelate. n opinia noastr, conducerea unui program presupune i debuteaz cu o stabilire precis a cerinelor unei afaceri, la un nivel strategic, care dezvolt un drum critic, denumit program, menit s satisfac nevoile organizaiei, n mod optim. Interpretrile acestui fenomen pot fi multiple, n funcie de cultura managerial asimilat i de instruirea specific pe care o dobndesc conductorii. Nevoile organizaiei pot fi sintetizate ntr-un Standard al Afacerii, care articuleaz modul n care fiecare program sau proiect se conecteaz la modelul standard de ansamblu. Una dintre diferenele importante dintre managementul de proiect i cel de program const n nivelul la care se amplaseaz abilitile persoanei care ndeplinete rolul respectiv. Directorul de program trebuie s poarte negocieri cu investitorii, cutnd s echilibreze interesele nuanate ale acestora, la un nivel mult mai ridicat dect poate nfrunta un manager de proiect. Aadar, directorii de programe coordoneaz managerii de proiecte. Managerii de proiect au atribuii de natur tactic, care i concentreaz activitatea pe comunicarea cu investitorii i pe livrarea rezultatelor previzionate, conform traseului stabilit pentru proiect i a planurilor existente. Necesitatea unei abordri de natur tactic este indispensabil definiiei proiectului, ca fiind un efort unic, de a asambla debutul i finalul unor activiti. Directorii de program, prin natura funciei pe care o ndeplinesc, trebuie s depeasc nivelul de performan al oricrui manager de proiect, coordonator, la rndul su, de ali manageri de subproiecte. Activitatea sa este, prin excelen, strategic. Dac subiectele care i preocup pe managerii de proiect sunt cele incluse n tematica i n planul de lucru al proiectului, iar abordarea lor este de natur practic, concret, directorul de program trebuie s organizeze tematica preocuprilor sale n aa fel nct aceasta s se conecteze cu misiunea organizaiei i s realizeze activitile care concord cu planul strategic al organizaiei i care se dovedete a fi unul fezabil. n proiectele de mic anvergur, nu se poate discuta despre luxul de a avea i un director de program i un manager de proiect, amndou rolurile fiind ndeplinite de a o singur persoan, care, inevitabil, acioneaz asupra oricrei perturbaii sau probleme ivite. Coordonarea unui program depete orice proces de management al proiectelor, prin adugarea de noi obiective ale afacerii, obiective operaionale, prin includerea de riscuri strategice, integrarea finalitilor de activitate, crearea de interdependene i a unei interfee ntre management i procesele efective. Obiectivele generale ale afacerii asigur conformitatea cu iniiativele strategice ale organizaiei i definesc, n termini cantitativi, efectele i impactul afacerii. Integrarea scopurilor finale faciliteaz corespondena dintre finalitile de proiect declarate i plenitudinea acestora, asigur eliminarea redundanelor sau a omisiunilor periculoase. Interfaarea procesului managerial are misiunea de a identifica input-urile i output-urile din proiectele individuale, definete criteriile de calitate, asorteaz input-urile i output-urile i apoi le integreaz n programul general de activitate. Toate aceste performane sunt specifice unui manager de proiect eficient, dar care are perspectiva de a deveni un bun director de program.

Managementul de proiect nu este suficient de bine cunoscut n Romnia, iar numrul de profesioniti n domeniu este relativ restrns. Pentru dezvoltarea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii din ara noastr, formarea i pregtirea unor manageri de tip pro-activ , specializai i n domeniul managementului de proiecte, poate constitui o soluie eficient de accesare a fondurilor cu finanare european, destinate susinerii i amplificrii activitilor din sectoarele productive, comerciale, de servicii. Managerul de proiect este responsabil cu toate activitile care se desfoar i care privesc bunul mers al activitilor legate de proiect. Dac proiectul ncepe i descoperi mai trziu c sfera de cuprindere nu este clarificat, managerul de proiect este rspunztor. Dac proiectul pune n aplicare un plan de lucru slab, managerul de proiect este rspunztor. Managerul de Proiect nu este un simplu executant de activiti, el trebuie s neleag obiectivele de business care au generat proiectul, pentru a putea lua decizii relevante pe parcursul fiecrei etape. Experiena arat c abordarea strict tehnic a managementului de proiect poate conduce n cel mai bun caz la realizarea unor produse sau servicii performante, dar care nu neaprat ndeplinesc strategia de afaceri a organizaiei. Aa numitul business awareness tinde s devin un criteriu de selecie foarte important la alegerea unui manager de proiect, motiv pentru care toate abordrile moderne subliniaz necesitatea ca managerul de proiect s posede cunotine i abiliti n managementul general al afacerilor.