UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE TIINE POLITICE, ADMINISTRATIVE I ALE COMUNICRII DEPARTAMENTUL DE ADMINISTRAIE PUBLIC

DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL I MANAGEMENTUL SCHIMBRII (SUPORT DE CURS)

LECTOR UNIV.DRD. CIPRIAN TRIPON ASIST.UNIV.DRD. MARIUS DODU

CLUJ-NAPOCA Anul universitar 2011-2012

CUPRINS

1. Definirea organizaiei (Ciprian TRIPON) ................................................. p. 5 2. Definire, tipologii i teorii ale schimbrii organizaionale (Ciprian TRIPON) ........................................................................................................................ p. 11 3. Definirea i istoricul dezvoltrii organizaionale (Ciprian TRIPON) ....... p. 40 4. Diagnoza organizaional (analiza diagnostic) (Marius DODU) .............. p. 59 5. Colectarea i analiza informaiilor i datelor (Marius DODU) ................. p. 69 6. Interveniile n programele de management al schimbrii i de dezvoltare organizaional (Marius DODU) ................................................................... p. 79 7. Despre rezistena la schimbare (Ciprian TRIPON) ................................... p. 86 Bibliografie ................................................................................................... p.105

1. DEFINIREA ORGANIZAIEI Pentru a putea discuta problematica schimbrii la nivel organizaional trebuie, mai nti, s definim conceptul de organizaie. Nu vom insista prea mult asupra acestui aspect, ncercnd doar s oferim o imagine de ansamblu asupra subiectului. Paradigma pe care o adoptm vis--vis de definiia organizaiei este cea sistemic: organizaia este un sistem deschis (angajat n schimburi de materie, energie i informaie cu mediul) , de tip biologic (se nate, are un moment clar i bine definit n timp al apariiei sale i, ulterior, evolueaz/involueaz, este capabil de adaptri la mediu). Mai precis, organizaia este o entitate social, contient coordonat, cu granie relativ identificabile, care funcioneaz pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun i contientizat de ctre membri si1. Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organizaie trebuie mai nti s definim termenul de sistem. Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat principiile teoriei generale a sistemelor n 1950. Conform definiiei sale, un sistem este un set de elemente care se afl n relaii de interaciune 2. Kast i Rosenzweig consider c un sistem este o entitate unitar i organizaia compus din dou sau mai multe pri interdependente, componente sau subsisteme i delimitat fa de mediu prin granie identificabile3 . Pentru a sumariza diferitele definiii ale acestei noiuni putem spune c termenul de sistem indic interdependena, interconectarea i inter-relaionarea existent ntre elementele unei set care se constituie drept un tot sau un gestalt identificabil4. In continuare vom ncerca s prezentm pe scurt caracteristicile unui sistem deschis conform lui Katz, Kahn si Hanna. Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul n output printr-un anumit mecanism intern care difer de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de energie, materie sau informaie i asigur subzistena sistemului. Mecanismul de transformare se refer la activitile specifice ale organizaiei prin care input-ul este modificat i convertit n output. (vezi figura 1)

Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 5. 2 French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82. 3 ibidem. 4 ibidem.

Surse de energie, materiale, informaii,

Inputuri

Mecanisme de transformare

Outputuri

Utilizatori

resurse umane
Interfaa intern a mecanismelor de feed-back Interne Interfaa extern a mecanismelor de feed-back Interne

FIGURA 1. INTERACIUNEA UNUI SISTEM CU MEDIUL SU5 Orice sistem este delimitat de granie identificabile care reprezint interfaa dintre sistem i mediu. Graniele sunt permeabile dar trebuie amintit c majoritatea schimburilor i activitilor au loc n interiorul lor i nu peste ele. Cu alte cuvinte, activitatea sistemului este majoritar intern iar relaiile sale cu mediul reprezint doar o fraciune din procesele i activitile ce au loc n interiorul su. Sistemele deschise au scopuri i obiective care reprezint motivele pentru care respectivul ansamblu exist i funcioneaz. Aceste scopuri i obiective nu pot fi independente de valorile i cerinele mediului. Evident, exist un anumit grad de autonomie la nivelul fiecrui sistem (autonomie care difer de la sistem la sistem, n funcie de caracteristicile sale, de tipul de mediu i de interaciunile sitem-mediu) dar mediul va influena oricnd comportamentul sistemului, deci i scopurile sale. De exemplu, output-urile

French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 83.

organizaiei reprezint reflectarea cea mai direct a scopurilor sale iar aceste output-uri pot fi sau nu acceptate de ctre mediu. Un alt aspect important al discuiei de fa este faptul c toate sistemele tendina de ai spori cantitatea de entropie, de a se dezintegra. Aceast tendin universal valabil este inut sub control de anumite mecanisme i procese care produc entropie negativ6 i menin unitatea sistemului. Orice organizaie, orice sistem are nevoie de informaie pentru a supravieui, pentru a aciona cu succes. La acest nivel al abordrii ne vom concentra asupra feedback-ului, adic asupra informaiei pe care sistemul o primete de la mediu cu privire la activitile sale. Exist dou tipuri de feedback: pozitiv i negativ. Definiiile oferite de Hanna acestor noiuni spun c feedback-ul negativ msoar proporia n care output-ul este n concordan cu scopurile i obiectivele. Mai este cunoscut i sub denumirea de feedback de corecie a deviaiilor. () Feedback-ul pozitiv se refer la msura n care scopurile i obiectivele sunt n concordan cu nevoile mediului. Uneori mai este denumit i feedback de amplificare a deviaiilor7. De exemplu, dac o rachet ce cltorete spre Lun se abate de la traiectorie corecia aplicat este urmarea unui feedback negativ i are drept consecina revenirea la coordonatele corecte ale traiectoriei. Dac, ns, scopul misiunii se schimb (de exemplu, racheta trebuie s se ntoarc spre Pmnt) informaia este un feedback pozitiv, sistemul ajustndu-se noului scop/obiectiv. Sistemele sunt bombardate, mereu, cu o cantitate foarte mare de informaie, parte din ea util pentru respectivul sistem, parte inutil. Ca urmare, orice sistem dezvolt capacitatea de a coda informaia util i de a o ncorpora n activitile sale, ignornd, n acelai timp, informaia inutil. De exemplu, dac suntem o organizaie de nvmnt superior, ne va interesa orice informaie referitoare la contextul legislativ specific, la bacalaureat, la rata natalitii, a mortalitii colare, etc. i nu ne vor interesa informaii legate de politica extern sau de industria de armament O alt caracteristic a sistemelor deschise este cea numit homeostazie dinamic. Sistemul atinge un anumit punct de echilibru i tinde s l menin, mpotriva forelor interne sau externe care vor s l modifice. Cu alte cuvinte, este vorba de tendina de conservare, de pstrare a status quo-ului, a punctului de echilibru (vezi teoria lui Parsons). Ins, n acelai timp, cu curgerea timpului, sistemele devin tot mai elaborate, specializate i complexe; acest

Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey p.13. 7 ibidem.

proces este numit difereniere. Cu ct diferenierea este mai mare, cu att este mai mare i nevoia de integrare i coordonare (deci de liderip i management, n cazul organizaiilor) In sfrit, o ultim caracteristic: echi-finalitatea. In cadrul sistemelor nu exist o singur modalitate de a atinge un anumit scop sau un anumit stadiu. Orice sistem poate s ating aceeai poziie printr-o varietate de ci, identice din acest punct de vedere , diferite doar ca modus operandi (sau raportul cost/beneficii, dac abordm o perspectiv managerial). Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din domeniul schimbrii organizaionale. Rezistena la schimbare poate fi explicat de caracterul homeostatic al sistemelor, diferenierea explic parte din creterea organizaiei i din tendina spre birocratizare, pn i moartea organizaiilor poate fi explicat prin inabilitatea de a crea entropie negativ. Evident, aceste explicaii nu reprezint dect un cadru pentru o analiz mai profund ns ne ofer o nelegere suficient de corect a modului n care o organizaie funcioneaz pentru a nu fi amintite n cadrul unui demers teoretic legat de problemele schimbrii. Exist nenumrate definiii acordate organizaiei (vezi tabelul 1) dar, n contextul acestei lucrri putem s ne rezumm la faptul c orice organizaie este un sistem deschis, capabil de adaptare la mediu.

Aici sunt prezentate cteva dintre cele mai rspndite puncte de vedere n ceea ce privete definirea organizaiilor: 1. Organizaiile sunt entiti raionale ce urmresc atingerea unor anumite scopuri Organizaiile exist pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizaiei poate fi caracterizat (i explicat) drept o ncercare raional de a atinge aceste scopuri. 2. Organizaiile sunt coaliii de grupuri de putere Organizaiile sunt alctuite din grupuri, fiecare dintre acestea i satisfac propriile interese. Aceste grupuri i folosesc puterea pentru a influena distribuia resurselor n interiorul organizaiei. 3. Organizaiile sunt sisteme deschise Organizaiile sunt sisteme care sunt capabile de input, pe care l transform apoi n output; cu alte cuvinte, organizaiile depind de mediul lor pentru a supravieui.

4. Organizaiile sunt sisteme semnificante- Organizaiile sunt entiti create artificial. Scopurile i obiectivele lor sunt create simbolic i meninute de management. 5. Organizaiile sunt sisteme fragmentare Organizaiile sunt alctuite din uniti relativ independente care urmresc scopuri diferite sau chiar conflictuale. 6. Organizaiile sunt sisteme politice Organizaiile sunt compuse din grupuri care urmresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizaiei pentru a i ntrii propriile poziii. 7. Organizaiile sunt instrumente de dominare Organizaiile i plaseaz membrii n cubicule care le constrng libertatea de aciune i de interaciune social. In plus, au un superior care are autoritate asupra lor. 8. Organizaiile sunt uniti de procesare a informaiei Organizaiile interpreteaz mediul, coordoneaz activitile si faciliteaz procesele de adoptare a deciziei prin procesarea informaiei, att vertical ct i orizontal, printr-o structur ierarhic. 9. Organizaiile sunt nchisori psihice Organizaiile i constrng membri prin elaborarea de fie ale postului, prin mprirea n departamente, birouri etc. i prin stabilirea unor standarde acceptabile i neacceptabile de comportament. Cnd aceste elemente au fost acceptate de ctre membri, ele devin bariere artificiale care le limiteaz posibilitile de alegere. 10. Organizaiile sunt contracte sociale Organizaiile sunt compuse dintr-un set de nelegeri nescrise prin care membri se angajeaz s ndeplineasc anumite sarcini i s aib un anumit comportament n schimbul anumitor compensaii. TABELUL 1. DIFERITE DEFINIII ALE ORGANIZAIEI8 Dup ce am analizat caracteristicile organizaiilor ca sisteme deschise i am trecut n revist diferitele definiii ale organizaiei credem c este momentul s vedem cum se aplic aceste cunotine n domeniul schimbrii organizaionale. Drept urmare, n continuare vom prezenta pe scurt dou dintre variaiile majore ale teorie sistemelor deschise: teoria sistemelor sociotehnice (TSS) i planificarea sistemelor deschise (PSD).
8

Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 9.

TSS a fost dezvoltat de Eric Trist i Fred Emery n cadrul Institutului Tavistock n anii 50. Premisa de baz este cea conform creia toate organizaiile sunt alctuite din dou sisteme interdependente, un sistem social i unul tehnologic (sau tehnic). Fiind interdependente, orice schimbare ntr-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare i n cellalt. Pentru a atinge un nalt nivel de performan i a satisfacie a angajailor la locul de munc este necesar optimizarea ambelor sisteme. TSS este baza teoretic pentru majoritatea eforturilor de restructurare i reproiectare a organizaiilor care, actualmente, fac parte din orice efort de DO. Evident, pentru a optimiza cele dou sisteme, au fost concepute o serie de tehnici i metode: formarea grupurilor de munc autonome, pregtirea angajailor n mai multe domenii i abiliti, autonomie sporit la locul de munc, informarea corect i complet a angajailor, oferirea de feedback fa de activitatea depus, etc. In prezent, majoritatea absolut a organizaiilor de succes folosesc aceste tehnici bazate pe constructele teoretice ale TSS. PSD i are originile la sfritul anilor 60. Este vorba despre o abordare teoretic ce ncearc s analizeze metodic interfaa dintre organizaie i mediu, cerinele mediului i modul n care pot fi satisfcute de ctre organizaie. Cu alte cuvinte, PSD implic (1) scanarea mediului pentru a identifica cerinele celorlalte organizaii i ale clienilor; (2) generarea de scenarii alternative pentru viitor, att realiste (ce s-ar putea ntmpla dac organizaia i menine actualul curs de dezvoltare) ct i idealiste (ce ar dori organizaia s se ntmple) i (3) creionarea de planuri de aciune care s asigure un viitor dezirabil organizaiei. Evident, cele dou modele descrise mai sus nu se exclud unul pe altul. De cele mai multe ori se folosete (n interveniile concrete de DO) o combinaie ntre ele, accentul cznd att pe optimizarea fluxului intern ce activitate ct i pe corelarea sa cu cerinele mediului.

10

2. DEFINIRE, TIPOLOGII I TEORII ALE SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

2.1. DEFINIREA SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Dac conceptul general de schimbare este doar o stare de lucruri nou diferit de vechea stare de lucruri9, schimbarea organizaional este mai dificil de definit. Pentru a o nelege mai bine, cel mai uor mod de abordare nu este acela de a ncerca s o definim, ci, mai degrab a o compara cu alte tipuri de schimbare. Denumirea de schimbare organizaional face evident faptul c este vorba de o schimbare n activitile organizaionale, ns aceast afirmaie nu spune prea multe n privina tipului de activiti care sunt supuse schimbrii. Fcnd o comparaie ntre schimbarea operaional i cea organizaional, vom observa c prima se refer exclusiv la indivizi, cu rolurile i valorile lor, n timp ce cea de-a doua acoper un cmp mult mai larg, anume toate procesele operaionale- cele de servire a clienilor, de producie i de logistic.10 Pe lng acestea, schimbarea organizaional acoper i schimbrile care survin n procesele de munc (care pot fi nelese ca un set de sarcini de munc ndeplinite pentru a atinge un scop clar11) i subsistemele acestora. Mai departe, schimbarea organizaional poate fi definit i ca o stare de tranziie ntre starea actual i o stare viitoare spre care tinde organizaia12. Dei aceast definiie este mai apropiat de definiia schimbrii n general, o anumit diferen, dei subtil, este vizibil. Aceast definiie i are originea n concepiile lui Lewin (1947), care a formulat conceptul de micare ntre dou stri discrete i oarecum imuabile, ca schimbare organizaional, adic a te afla n starea I la momentul I i n starea II la momentul II. Micarea sugerat este una linear i static i, dup anumii autori 13, nu se potrivete conceptului dinamic de schimbare organizaional deoarece simplific extrem de mult un proces foarte complex, ns, tocmai din aceast cauz, ofer o posibilitate extrem de direct de a planifica aciunile de schimbare.

French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.2. Salminen, 2000. 11 Davenport i Short, 1990. 12 Cummings, G. Thomas i Huse, F. Edgar- Organization Development and Change, a treia ediie, 1985, West Publishing Company, Minnesota. 13 Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992.
10

11

Schimbarea organizaional include, pe lng procesele menionate mai sus, coninutul real al schimbrii care se produce n cadrul acestora. Pe lng aceste dou dimensiuni, contextul n care se produce schimbarea organizaional este la fel de important, deoarece pentru a formula coninutul unei strategii trebuie s i se controleze att contextul n care are loc ct i procesul prin care are loc14. Astfel, schimbarea strategic devine o interaciune ntre ideile despre contextul, procesul i coninutul schimbrii, iar analizele care nu au n vedere acest fapt i privesc orice schimbare organizaional ca pe un fapt individual, nu analizeaz de fapt forma, nelesul i substana schimbrii15. Nefcnd aceasta, domeniul pe care analizele schimbrii ar trebui s-l acopere devine extrem de ngust i se ndeprteaz de analiza dinamic i atotcuprinztoare care ar trebui aplicat schimbrii la modul ideal.16 Un alt element important n definiia schimbrii sunt cauzele care determin apariia schimbrii, care caracterizeaz, n principal, schimbarea radical i paradigmatic denumit schimbare de ordinul doi de ctre Levy (1986). Continund ideea de comparaie prezentat mai sus, schimbarea organizaional poate fi uor comparat cu sau chiar considerat o inovaie. Inovaia poate fi definit ca o tehnologie, un produs sau o practic folosit pentru prima dat de membrii unei organizaii, indiferent de faptul c a fost deja folosit n alte organizaii17, altfel spus folosirea unei inovaii este ea nsi o inovaie. Indiferent de veridicitatea acestei idei (ali autori fac o distincie clar ntre inovaie i implementarea sa, care este procesul de a determina folosirea potrivit i continu a unei inovaii de ctre anumii membri ai unei organizaii 18), ea se aplic n aceeai msur schimbrii organizaionale. Din acest punct de vedere, schimbarea poate fi neleas la fel de bine ca un proces continuu de pregtire a organizaiei pentru noul sistem i introducerea acestuia n aa fel nct s i se asigure succesul19, o definiie influenat de schimbrile survenite n domeniul IT. Dup cum se vede mai sus, scopul final al schimbrii organizaionale este succesul, adic o potrivire mai bun ntre organizaie i mediul n care evolueaz, precum i o modalitate mai eficient i eficace de lucru. Succesul unei schimbri poate fi definit i ca gradul n care schimbarea respectiv ndeplinete urmtoarele criterii:20 a. ndeplinete scopul pentru care a fost implementat;
14 15

Pettigrew, 1985. ibidem. 16 Pettigrew et al., 1992. 17 Nord i Tucker, 1987, p.6. 18 Klein i Sora, 1996, p. 1055. 19 David i Olson, 1985. 20 Salminen, 2000.

12

b. Nu depete data limit i nici bugetul care i-a fost stabilit; c. Duce la rezultate economice i operaionale pozitive ntr-o perioad de timp rezonabil, care depesc costurile cauzate de implementarea sa; d. Este perceput ca un succes att de membri interni ct i de cei externi ai organizaiei. Putem aadar concluziona c succesul schimbrii organizaionale depinde att de calitatea soluiei gsite, ct i de eficacitatea implementrii acesteia, care poate avea trei urmri: (1) Implementare eficient, folosirea inovaiei sau a schimbrii (interanjabile n contextul dat) mbuntete performana organizaiei; (2) Implementare eficient, dar performana organizaiei nu este afectat n nici un fel; (3) Implementarea nu are succes.21 Dup cum se vede mai sus, efectele schimbrii pot fi negative dac soluiile gsite sunt proaste sau nepotrivite cu contextul, ceea ce nu face dect s scoat n eviden, odat n plus, lipsa de interdependen ntre coninutul i procesul schimbrii. Acesta este i punctul de vedere al colii de studii strategice, care se bazeaz cel mai mult pe coninut, iar premiza schimbrii este starea predefinit care trebuie implementat (MacIntosh i MacLean, 1999). Criteriile de succes (a) i (b) prezentate mai sus, de potrivire cu scopurile, data limit i bugetul definite de Salminen (2000) se raliaz i ele la acest punct de vedere, ns, dup cum afirm chiar Salminen, problema care poate aprea este ca tocmai scopurile i bugetul s nu fie definite corespunztor, iar implementarea schimbrii, chiar dac i ndeplinete sau chiar depete scopurile trasate, nu va reui s mbunteasc performana organizaiei. Ne putem imagina cu uurin cel mai ru caz, n care implementarea duce la scderea performanei. n acest caz, sau n cel n care soluiile propuse sunt prost definite sau complet nepotrivite cerinelor, implementarea poate totui avea succes dac soluiile sunt nlocuite sau mbuntite, sau, n cel mai ru caz, se renun cu totul la schimbare. Schimbarea organizaional trebuie, aadar, s promoveze o strategie de evoluie a organizaiei, care este evident c nu va putea fi constant, ci dinamic.

21

Adaptat din Klein i Sorra, 1996.

13

2.2. TIPURI DE SCHIMBARE ORGANIZAIONALA Schimbarea organizaional poate fi clasificat n multe moduri. Cel mai comprehensiv dintre acesta este cel care prezint schimbarea n funcie de trei dimensiuni majore: originea, rezultatul i procesul schimbrii. Ne vom ocupa de aceste trei concepte n cele ce urmeaz. Originea schimbrii (introdus ca dimensiune de Nadler i Tushman, 1989) are de-a face cu modalitatea n care schimbarea apare ntr-o organizaie- din mediul n care organizaia funcioneaz sau la iniiativa acesteia din urm. Astfel se poate vorbi de schimbri neintenionate, care se ntmpl pur i simplu, i schimbri intenionate sau deliberate, aciunile luate de organizaie.22 Bineneles c n viaa real diferena nu este att de clar trasat, chiar schimbrile intenionate putnd fi influenate de un eveniment exterior organizaiei. O alt clasificare se poate face n funcie de modul n care schimbarea se leag de evenimente-cheie externe, n schimbri reactive (schimbri iniiate ca rspuns la un eveniment sau o serie de evenimente) i schimbri anticipatorii ( dup cum arat i numele, iniiate ca anticipare a unor evenimente)23. Rezultatul schimbrii, pe de cealalt parte, este legat de definiiile prezentate mai sus. Cea mai comun modalitate de a clasifica schimbrile organizaionale este n funcie de ct de radical pare schimbarea (Dunphy i Stace, 1988; Nadler i Tushman, 1989; Gersick, 1991). Conceptul schimbrii radicale i altele apropiate sunt prezentate n tabelul de mai jos. Clasificare Gersick, 1991 Schimbare gradual Schimbare revoluionar Diferen esenial Dunphy i Stace, 1988 Schimbare incremental Susine structura de baz sau ordinea Distruge i nlocuiete structura i Continu, la scar mic Nu are continuitate, la scar mare existent

ordinea existente (evoluionar) Schimbare transformanional (revoluionar) Levy, 1986 Schimbare de gradul 1 Schimbare n regulile de baz ale

22 23

Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992. Nadler i Tushman, 1989.

14

Schimbare de gradul 2

sistemului Schimbare paradigmatic care schimb Compatibil cu strctura organizaional

metaregulile (regulile regulilor) sistemului Tushman et al., 1986 Schimbare convergent Schimbare care schimb existent La nivelul sistemului, schimbare concurent n strategie, putere, structur i control Fiol i Lyles, 1985- nvare organizaional nvare de nivel sczut nvare de nivel superior Greiner, 1972durata de via a organizaiei Evoluionar Revoluionar (dramatic) Evoluie Revoluie Schimbare comportamental, n Schimbare cognitiv, ajusteaz regulile Numr redus de schimbri, cte una Numr mare de schimbri extreme Folosete tipul dominant de interiorul structurii organizaionale i normele generale Miller & Friesen, 1984 (incremental) odat

cadrul (transformaional)

management pentru a obine o cretere stabil Datorit unei probleme, creeaz un stil

nou de management pentru continuarea creterii TABELUL 2. DIFERITE TIPURI DE SCHIMBRI ORGANIZAIONALE Dup cum se vede n tabel, nu toi autorii neleg la fel diferena esenial ntre tipurile de schimbare. Mai jos vom prezenta un model de organizaie i subsistemele sale care pot fi alterate aa nct s se schimbe simultan sau schimbarea s afecteze doar unul din ele, cu puine efecte asupra celorlalte.

15

Oamenii Nevoi Valori Abiliti Cunotine Ateptri

Structura Organizare Fia posturilor Mediu fizic Proiecte

Sisteme informaionale Culegere Procesare Stocare Distribuire Software Hardware

Proceduri i practici Msurare Recompense Promovri Contabilitate Planificare Control Liderip Comunicare Luarea deciziei Evaluare

ORGANIZAIA
Sisteme de producie Tehnologie Metode Distribuie Inventariere Cultura Valori comune Credine comune Simminte comune Premize de baz

Procese
Desfacere Cercetare Management Marketing

FIGURA 2 ORGANIZAIA I SUBSISTEMELE SALE24 Revenind la conceptul de schimbare radical, mai putem nota c, n vreme ce unii autori fac distincie (dup cum reiese i din tabelul de mai sus) ntre schimbarea radical i cea gradual ca tipuri de evoluie25, alii consider schimbarea evoluionar exact opusul celei radicale26. Un alt autor (Reger et al., 1994) sugereaz un al treilea tip de schimbare, pe lng cea radical i cea gradual, schimbarea tectonic, deoarece, afirm el, cele dou tipuri existente se adapteaz doar rareori la contextul real al schimbrii. Schimbarea tectonic este determinat de o diferen major ntre organizaiile existente i cele ideale, care arat necesitatea schimbrii, ns nu provoac la fel de mult stres ca i celelalte tipuri de schimbare. Acest tip de schimbare, prezentat aici ca o curiozitate, este interesant i folositor deoarece, n ciuda existenei multor modele, nu exist o distincie teoretic clar ntre tipurile clasice de schimbare. O clasificare practic din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al schimbrii, msura n care organizaia este afectat de schimbare, dup o cum clasific Salminen (2000). Un exemplu de schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea structurii posturilor, n timp ce o schimbare la nivelul ntregii organizaii ar fi restructurarea sa complet. Stace i Dunphy (1994) continu aceast idee, dnd exemple clare de intervenii la fiecare nivel: (1) Macrointervenie care afecteaz ntreaga organizaie- analiz strategic, existena unei viziuni sau a unei misiuni de dezvoltare, stabilire strategic de posturi, restructurare i reorganizare a procesului muncii la nivelul organizaiei.
24 25

Salminen, 2000, p. 42. Gersick, 1991. 26 Dunphy i Stace, 1988 i Pettigrew, 1985.

16

(2) Intervenie major care afecteaz o unitate de producie- formarea unei uniti, planificare sau poziionare strategic, programe de mbuntire continu, recrutare a unei conduceri noi. (3) Intervenie intergrup- strategii de formare de echipe intergrup, restructurarea echipelor de munc si reorganizarea procesului de munc. (4) Intervenie la nivelul personalului- dezvoltarea personalului, dezvoltarea profesional, reorganizarea posturilor i dezvoltarea conducerii. Procesul schimbrii este a treia dimensiune n funcie de care se poate clasifica schimbarea organizaional i se refer la modalitile i progresia evenimentelor n schimbarea organizaiei. Procesul schimbrii se poate clasifica n funcie de durata sa sau de resursele (umane sau materiale) folosite n implementarea schimbrii. Unitatea schimbrii poate fi o entitate singular- un individ sau o organizaie- sau interaciunea dintre oameni sau relaii n interiorul unei organizaii. Modalitatea schimbrii, pe de cealalt parte, descrie ce anume determin secvena de evenimente (legi deterministe sau probabiliste) sau dac aceasta este construit de entitatea n schimbare pe msur ce procesul evolueaz.27 Cea mai comun i practic clasificare a schimbrii organizaionale n funcie de proces este cea n dou procese de schimbare fundamentale- schimbarea planificat i schimbarea ntmpltoare sau emergent.28 Cele dou tipuri sunt distincte- n timp ce schimbarea planificat este formal, cea ntmpltoare este informal, prima este impus n interiorul organizaiei iar a doua i are originea n afara sa. Schimbarea planificat este deosebit de important pentru acest studiu, deoarece este termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaional. O vom discuta n detaliu mai jos. Schimbarea planificat se definete ca o schimbare proactiv pe care membri unei organizaii o iniiaz i o implementeaz deliberat pentru a anticipa sau a rspunde la schimbri din mediu sau pentru a urmri oportuniti noi. Dup cum am mai spus, este iniiat din interiorul organizaiei pentru a rspunde unor nevoi care apar n mediul nconjurtor i afecteaz multe segmente ale unei organizaii.29 Din ultima fraz este evident c scopul schimbrii planificate este acela de a anticipa evenimente i a cuta modaliti de mbuntire a situaiei.30 O caracteristic fr de care acest fapt nu ar putea avea loc este abilitatea de a vedea n ansamblu, precum i a avea un concept clar al strii viitoare care este urmrit prin
27

Van de Ven, Andrew i Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations, 1995, Academy of Management Review, Vol 20, nr. 3, p. 520. 28 Burnes, 1996; Macredie i Sandom, 1999; Farrel, 2000. 29 Porras, Jerry; Robertson, Peter- Organizational Development: Theory, Practice and Research n Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing. 30 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82.

17

schimbare. Unul din elementele principale ale schimbrii planificate este importana conducerii, i mai ales ale ealoanelor sale de vrf; schimbarea i are originea n iniiativele acestora.31 Pe lng iniierea schimbrii, conducerea se implic activ n planificarea i implementarea sa, astfel nct ntreg procesul este centralizat. Elementul pivotal al schimbrii planificate este sugerat de nsui denumirea saplanificarea schimbrii. Procesul este secvenial, implementarea are loc dup ce strategia a fost formulat (Mintzberg, 1990). Din acest punct de vedere, schimbarea planificat are loc printr-un proces sistematic de evenimente bine conduse, monitorizat printr-o supraveghere regulat32. Aadar, exist o implicaie clar c starea la care trebuie s se ajung i modalitile prin care se efectueaz acest lucru sunt formulate clar i explicite, i pot fi implementate ca o concepie final (Mintzberg, 1990). Cellalt tip de schimbare, schimbarea ntmpltoare sau emergent, este opusul schimbrii planificate, ns nu are rspndirea i utilizarea acesteia. Schimbarea se ntmpl din activitatea permanent a membrilor organizaiei, pe msur ce acetia rspund la probleme i la oportuniti. Schimbarea este impus din afar, conducerea creeaz viziunea de schimbare, iar angajaii efectueaz implementarea, care se face incremental- prin mai multe schimbri la nivel inferior care, n timp, vor conduce la o transformare organizaional major. Dei actualul nivel al cercetrii nu dovedete clar superioritatea nici uneia din aceste dou tipuri de schimbri, dup cum am mai artat, schimbarea planificat se gsete la baza teoriei dominante a schimbrii organizaionale. Cele mai recente studii continu aceast linie, subliniind importana controlului i a planificrii procesului de schimbare pentru a se obine succes.33

31 32

Burnes, 1996. Farrel, 2000. 33 Salminen, 2000.

18

Evoluie
Mai multe entiti Tez
Variaie Variaie Variaie

Dialectic
Pstrare Antitez Pluralism (diversitate) Confruntare Conflict Conflict Sintez

Selecie

Populaie numeric redus Mediu selectiv Competiie Unitatea schimbrii

Ciclu de via
Stagiul 4 ncheiere

Teleologie
Nemulumire Cutri/ Interaciuni Stabilirea scopurilor Adoptare voluntar Construcie social Consens

O singur entitate

Stagiul 3 Recolt Stagiul 2 Cretere Program imanent Reglementare Adaptare

Stagiul 1 nceput

Implementare

Prescris

Mod de schimbare

Constructiv

FIGURA 3. TEORIILE DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE I ALE SCHIMBRII N FUNCIE DE TIPUL PROCESULUI ASTFEL:34 Figura de mai sus prezint o imagine sintetic asupra principalelor tipuri de schimbare organizaional. Considerm c figura 2 este suficient de explicit pentru a nu mai fi nsoit de un comentariu.

34

Van de Ven, Andrew; Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations, 1995, Academy of Management Review, vol. 20, nr.3, op.cit., p. 520.

19

2.3. TEORII ALE SCHIMBRII ORGANIZAIONALE n primul rnd, schimbrile organizaionale sunt, n majoritatea lor, schimbri planificate, intenionate, introduse de ctre management din diferite motive (care pot varia de la rspunsul la presiuni interne sau din partea mediului pn la schimbri de ordin strategic destinate dezvoltrii organizaiei). n al doilea rnd, schimbrile organizaionale sunt mai uor observabile, desfurndu-se ntr-un spaiu mai ordonat i mai bine structurat i incomparabil mai mic dect schimbrile sociale. De asemenea, schimbrile care au loc la nivel organizaional se deruleaz, adesea, ntr-un interval mai mic de timp dect cele de la nivel macro (excepie fcnd revoluiile, bineneles). Alt diferen const in identificarea agentului schimbrii - datorit caracteristicilor amintite pn aici, acesta (sau acetia) pot fi identificai cu relativ uurin. O alt diferen semnificativ este faptul c, n cazul schimbrilor organizaionale, paradigma sistemic deine supremaia; exemplu modalitatea cea mai folosit n OD (organizational development) pentru msurarea efectelor unei schimbri: se msoar un set de factori caracteristici sistemului att nainte ct i dup schimbare, variaia reprezentnd efectul interveniei. Cu alte cuvinte, se msoar dou stadii diferite ale sistemului, apreciindu-se diferena care exist ntre ele la moment de timp diferite - exact principiile de baz ale modelului sistemic. Spaiul teoretic al schimbrii organizaionale mai are cteva caracteristici, care in de metalimbaj; n primul rnd, majoritatea literaturii de specialitate este scris dintr-un punct de vedere managerial- OD, deci reprezint punctul de vedere al managementului care, evident, este interesat de modalitile cele mai eficiente prin care ar putea introduce schimbarea n organizaia pe care o conduce. A doua caracteristic se refer la faptul c exist dou mari tipuri de abordri ale problematicii schimbrii organizaionale: cele care sunt explicaii ale modului de implementare al unei schimbri planificate i cele care sunt descrieri de proces, care analizeaz schimbarea i nu ofer normative pentru punerea ei n practic. n continuare, voi prezenta cte doua modele din fiecare abordare. Unul dintre cele mai cunoscute modele analitice i aparine lui Harold J. Leavitt. Autorul american considera c organizaiile sunt sisteme multivariate cu cel puin patru variabile importante: scopul, structura, actorii i tehnologia - vezi fig. 1.35

35

Androniceanu, Armenia- Managementul schimbrilor, 1998, Editura All, Bucureti, p. 198-212.

20

STRUCTURA

SCOP

TEHNOLOGIE

ACTORII FIG. 4 MODELUL ORGANIZATIONAL OFERIT DE H. LEAVITT ( 3, p. 198) Prin structur, Leavitt nelegea structurile de autoritate, responsabilitate, comunicare i relaii de munc; actorii erau reprezentai de angajaii organizaiei; tehnologia era considerat a fi totalitatea instrumentelor i tehnicilor folosite n ncercarea de a atinge scopurile organizaionale iar scopul era considerat le raison detre al organizaiei, motivul care susine existena i funcionarea acesteia. Aceste variabile reprezentau punctele de intrare pentru schimbare, rezultnd astfel patru tipuri de schimbare. La baza acestui model era strnsa interdependen existent ntre aceste variabile, modificarea uneia aducnd cu sine modificri ale celorlalte trei. Acest fapt are dou consecine: 1. O variabil poate fi modificat deliberat pentru a provoca schimbri dezirabile n celelalte variabile 2. Schimbarea unei variabile poate duce la schimbri neanticipate i nedorite n celelalte variabile Este evident influena paradigmei sistemice. Al doilea model analitic prezentat aici i aparine lui Kurt Lewin 36. Acesta considera schimbarea ca modificare a forelor care menin stabil comportamentul sistemului. Mai precis, situaia sistemului, la orice moment de timp, este funcie de interaciunea dintre dou seturi de fore - cele care tind s menin status-quo-ul i cele care vor sa l modifice. Cnd ambele seturi de fore sunt aproximativ egale, sistemul se afl ntr-o stare de echilibru cvasistaionar. Pentru a modifica acest lucru, trebuie s ntrim un set sau altul de fore. Lewin sugereaz c alterarea forelor de stabilitate, favorabile meninerii status-quo-ului genereaz mai puina rezisten la schimbare dect ntrirea forelor pro-schimbare, de aceea consider aceast strategie mai eficient. n viziunea sa, procesul de schimbare are trei etape:

36

Archer, Margaret- Being Human: The Problem of Agency, 2000, Cambridge University Press, p. 19-20.

21

1. Dezgheul. Acest pas se refer la reducerea, micorarea forelor care menin comportamentul sistemului la nivelul su actual. Acest lucru se poate ndeplini prin introducerea n sistem a unor informaii care s arate existena unor discrepane ntre comportamentul dorit de ctre angajai i cel curent. 2. Schimbarea propriu-zis. Este vorba de modificarea comportamentului organizaiei, de atingerea unui alt nivel n acest plan. Acest pas se refer la dezvoltarea de noi comportamente, valori i atitudini prin schimbarea structurilor i proceselor organizaionale. 3. Re-nghearea. Aceast etap se refer la stabilizarea noului stadiu al organizaiei, la fixarea elementelor nou introduse; se poate realiza prin intermediul culturii organizaionale, al normelor, politicilor i structurilor. Dup cum se poate lesne observa, cele trei stadii ale procesului de schimbare propuse de ctre Lewin sunt destul de largi i de difuze. Modelele care vor fi prezentate n continuare ncearc s elaboreze mai mult stadiile introducerii unei schimbri organizaionale dar modific i perspectiva: dac modelul de faa - ca i cel precedent- ncearc s analizeze teoretic schimbarea, modelul planificrii i cel aciune/cercetare i propun doar s formuleze metode de intervenie pe baza rafinrii acestui model teoretic. Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin ataarea la fiecare faz a mecanismelor psihologice specifice, dup cum arat tabelul 2.
Stadiul 1. Dezgheul: Crearea motivaiei i a disponibilitii pentru schimbare a. Ne-confirmarea sau lipsa confirmrii b. Crearea sentimentului de vin sau anxietate c. Oferirea de siguran psihologic Stadiul 2. Schimbare prin reconstrucie cognitiv: Ajutor oferit clientului pentru a realiza, judeca, simi i reaciona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere obinut prin a. Identificarea cu un nou model sau mentor b. Cutarea n mediu pentru noi informaii relevante Stadiul 3. Re-nghearea: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct de vedere n a. Personalitatea sa ca ntreg i concepia despre sine b. Sistem de relaii semnificative

Tabelul 3. UN MODEL IN TREI STADII AL PROCESULUI DE SCHIMBARE 37

37

Schein, H. Edgar- Process Consultation, vol II, 1987, Addison-Wesley Publishing Company, p.93.

22

In stadiul 1 neconfirmarea creeaz disconfort, senzaie care, la rndul ei, genereaz sentimente de vin i anxietate care motiveaz persoana s se schimbe. Ins dac individul nu se simte confortabil prsind vechiul comportament i ncercnd s obin unul nou schimbarea nu se va petrece. Cu alte cuvinte, persoana trebuie s ajung s se simt confortabil din punct de vedere psihologic cu ideea schimbrii pentru a fi capabil s nlocuiasc vechile tipare de comportament cu altele noi. In stadiul 2 subiectul schimbrii trece printr-un proces de reconstrucie cognitiv. Are nevoie de informaii i dovezi care s arate c schimbarea n cauz este dezirabil i pozitiv. Aceste evidene cu rol motivator sunt dobndite prin identificarea cu alte persoane care au trecut prin aceeai situaie i prin contientizarea costurilor/pericolelor vechii stri. Stadiul de re-ngheare are drept scop principal integrarea noilor tipare de comportament n sistemul de valori i atitudini al persoanei. Cu alte cuvinte, este vorba despre stabilizarea noii situaii prin testarea sa, ncercnd s vedem dac se potrivete individului i contextului su social. Termenul de sistem de relaii semnificative se refer la oamenii importani din cadrul mediului social al persoanei ce suport schimbarea i la atitudinea lor fa de aceasta. Dei modelul lui Schein este la nivel individual exist multe similitudini cu ceea ce se ntmpl ntr-o organizaie care trece printr-un proces de schimbare. De exemplu, stadiul 3 (re-nghearea) este aproape identic. Noua situaie organizaional trebuie s fie primit de ctre cultura organizaional, noile valori s fie internalizate de ctre membri organizaiei i s fie viabile n mediul su social. Sistem de relaii semnificative- ele exist i pentru o organizaie: este vorba despre actorii din mediu care au o important mare pentru activitatea organizaiei (parteneri, furnizori, clieni, organizaii de tip normativ, etc.). Diferena cea mai mare ntre modelul lui Lewin (proiectat pentru nivelul organizaional) i al lui Schein (gndit la nivel individual) apare n stadiul al doilea, de implementare a schimbrii. Pentru a avea o schimbare de succes la nivelul unei organizaii folosim alte tehnici (un set destul de diferit ca i coninut i complexitate) dect restructurarea cognitiv O alt modificare a modelului lui Lewin este cea propus de Ronald Lippitt, Jeanne Watson i Bruce Westley 38. Autorii americani au extins modelul iniial n trei stadii la unul n apte etape. Acestea sunt urmtoarele: 1. Apariia i accentuarea nevoii de schimbare. Aceast faz corespunde stadiul dezgheului n modelul lui Lewin

38

Lippit, Watson i Westley Dynamics of Planned Change, 1958, New York: Harcourt and Brace.

23

2. Stabilirea unui set de relaii legate de schimbare. In aceast etap se stabilete relaia dintre sistemul-client i un agent al schimbrii din afara organizaiei. 3. Diagnosticarea problemelor sistemului-client 4. Examinarea cilor i scopurilor alternative; stabilirea scopurilor i inteniilor pentru planul de aciune 5. Transformarea inteniilor n eforturi reale de schimbare. Etapele 3,4 i 5 corespund stadiului de implementare a schimbrii din modelul lui Lewin 6. Generalizarea i stabilizarea schimbrii. Aceast etap corespunde stadiului rengherii din modelul lui Lewin 7. Stabilirea unei relaii finale sau, cu alte cuvinte, ncheierea relaiei clientconsultant. Dup cum se poate observa, este vorba despre un model care descrie structura activitii de consultan DO. Cu acest prilej trebuie subliniat faptul c n orice intervenie de dezvoltare organizaional agentul extern (sau consultantul) are o importan deosebit, cel puin n contextul primei intervenii de acest gen, cnd organizaia nu a nvat nc s i rezolve singur problemele39 (sau n cazuri speciale, n situaii n care organizaia nu poate face fa, din diverse motive, problemelor sale interne). O alt teorie a schimbrii organizaionale este cea creat de Larry Greiner
40

. Autorul

american pornete de la diferena existent ntre teoriile evoluioniste i cele de tip revoluionist (revolutionary theories). Cele dinti consider schimbarea organizaional drept un proces lent, alctuit din ajustri minore ale dimensiunilor sistemului, potenat de timp i de forele mediului. Intervenia managementului este minor iar atitudinea sa este mai degrab pasiv. Cel de-al doilea tip de teorii, cele revoluioniste, pornesc de la premis c mediul se schimb foarte rapid, deci organizaia este subiectul multor presiuni i provocri. Ca urmare, schimbrile sunt majore i rapide iar rolul conducerii este unul activ, accentul cznd pe previziune, implicare i inventivitate. In anii 70 acest al doilea tip de abordare devine preponderent i modific totalmente poziiile liderilor fa de problematica schimbrii organizaionale. Pornind de la aceast observaie, Greiner consider c toate abordrile majore ale schimbrii se pot nscrie n ceea ce el numete un continuum al puterii, o dimensiune ce este mrginit la un capt de

39 40

Acesta fiind scopul ultim al DO, dup cum am artat n capitolul Dezvoltarea organizaional. Greiner, Larry -Patterns of Organization Change, n Classics of Organizational Behavior, p. 336-348, editat de Walter Natemeyer, 1978, Moore Publishing Company.

24

abordrile ce se bazeaz pe autoritatea unilateral i, la cellalt, de cele bazate pe delegarea puterii i autoritii. In mijlocul continuumului se afl poziiile care susin mprtirea puterii. Vom ncerca s descriem pe scurt elementele principale ale acestei dimensiuni. Abordrile unilaterale. Schimbarea se datoreaz puterii unei persoane, a poziiei sale n ierarhia organizaiei. Acest agent al schimbrii origineaz procesul, l supervizeaz i l implementeaz datorit faptului c postul/poziia sa i asigur cantitatea de putere necesar pentru aceste lucruri. Exist trei forme principale ale acestei abordri: a. Prin decret. Aceast abordare este cea mai rspndit i se refer la emiterea unui ordin scris care iniiaz i descrie schimbarea ce va avea loc. Este evident c vorbim aici mai ales despre organizaiile de tip militar sau despre cele excesiv birocratizate. Abordarea de fa are un singur sens (de sus n jos), se bazeaz i face uz de autoritatea formal i are un caracter impersonal, centrat pe sarcin. Principiul su de baz este: oamenii sunt raionali i directivele autoritare i motiveaz cel mai bine. b. Prin nlocuire. Este vorba despre nlocuirea persoanelor cheie. Principiul de baz: problemele organizaiei sunt apanajul ctorva indivizi strategic plasai, deci nlocuirea acestora aduce cu sine schimbri semnificative. La rndul su, i aceast abordare pornete de sus n jos i este dirijat de o figur autoritar. In acelai timp, tinde s fie ceva mai personal pentru c sunt identificai anumii indivizi pentru nlocuire. Cu toate acestea, pstreaz formalismul i preocuparea fa de sarcin a abordrii anterioare. c. Prin structur. Principiul de baz: indivizii acioneaz determinai de structur i tehnologie, dou elemente care i guverneaz. Cu alte cuvinte, dac vrem s schimbm o organizaie i modificm structura i/sau tehnologia conform unui plan prestabilit. Problema major a acestei abordri este faptul c nu ntotdeauna ceea ce pare logic pe hrtie este logic i pentru dimensiunea uman a organizaiei. Abordrile bazate pe mprirea puterii. Aceste abordri sunt plasate spre mijlocul continuumului puterii i se caracterizeaz prin faptul c, dei autoritatea este nc prezent se folosesc i metode interactive i de mprire a puterii. Exist dou forme majore ale acestei abordri: a. Prin decizia de grup. Problemele sunt definite unilateral de ctre conducere dar grupurile de la nivelurile inferioare sunt lsate s i dezvolte propriile soluii alternative. Principiul de baz: indivizii se implic mai mult cnd au 25

un cuvnt de spus n decizia care i afecteaz. Rezultatul este mprirea puterii ntre efi i subalterni dei exist o diviziune a muncii ntre cei care definesc problema i cei care o soluioneaz. b. Prin rezolvarea problemelor n grup. Definirea i soluionarea problemelor sunt fcute n cadrul unei discuii de grup. Principiul de baz: indivizii se implic mai mult cnd au un cuvnt de spus n decizia care i afecteaz i, n plus, motivaia este afectat de cantitatea de informaii pe care o are individul. Abordrile bazate pe delegarea puterii. Aceste abordri, aflate la cealalt extrem a continuumului puterii, se caracterizeaz prin faptul c aproape toat responsabilitatea pentru definirea i discutarea problemelor este la nivelul subordonailor. Cunoate dou forme majore: a. Prin discutarea cazurilor. Aceast metod se centreaz pe dobndirea de cunotine i abiliti mai mult dect pe soluionarea problemelor. O figur autoritar, profesorul, i folosete statutul pentru a descrie un caz, ncurajnd grupul s ajung la soluii proprii. Principiul de baz: indivizii, prin aceste studii de caz, i dezvolt abilitatea de a rezolva probleme (problem-solving skills) ceea ce i ajut n procesul de schimbare al organizaiei. b. Prin folosirea grupurilor-T (t-group sessions). Aceast metod este folosit tot mai des n cadrul organizaiilor, mai ales la nivel de topmanagement. Scopul este sporirea sensibilitii indivizilor fat de procesele sociale de grup. Principiul de baz: expunerea la situaii nestructurate va elibera energiile emoionale necontientizate din individ ceea ce va duce la auto-analiz i la schimbri comportamentale. Nu exist poziii de autoritate n cadrul acestor exerciii iar grupul dispune de cea mai mare autonomie dintre toate metodele descrise. Pe baza acestor metode, Greiner analizeaz 18 studii de schimbare organizaional pentru ca, n final, sa prezinte propriul su model de schimbare de succes (vezi figura 5 ). Autorul american pornete de la faptul c, n analiza cazurilor de schimbare, se poate observa o diferen notabil ntre cele de succes i cele care nu au avut rezultate pozitive. Astfel, Greiner identific 8 elemente ele schimbrilor de succes:

26

1. Exist o considerabil presiune asupra organizaiei (mai ales asupra top-managementului), att intern ct i extern, cu mult nainte de apariia schimbrii. Nivelul de performan i moralul sunt sczute. 2. In organizaie i face apariia o persoan nou, cunoscut pentru abilitile sale de a introduce mbuntiri. Acest viitor agent al schimbrii intr n organizaie fie pe un post important de conducere fie ca i consultant al managementului. 3. Primul act al acestei persoane este s ncurajeze o reexaminare a practicilor din trecut i a problemelor curente ale organizaiei 4. Managementul principal i asum un rol direct n conducerea acestei reexaminri. 5. Agentul schimbrii demareaz un proces de discutare a problemelor organizaiei, proces ce re loc pe cteva nivele diferite ale sistemului, accentul cznd pe dezvoltarea cooperrii n cadrul ncercrii de soluionare a problemelor. 6. Agentul schimbrii iniiaz idei noi, metode noi pentru rezolvarea problemelor la scal mic, nainte ca acestea s devin prea mari. 7. Soluiile i deciziile sunt testate pe scal mic nainte de a se face efortul aplicrii lor pentru toate organizaia. 8. Procesul de schimbare sporete cu fiecare succes i, pe msur ce suportul managementului crete, este absorbit permananent n modul de viat al organizaiei. In continuare, Greiner prezint caracteristicile schimbrilor care nu sunt considerate a fi de succes. In principal, este vorba despre 3 elemente comune pentru toate aceste eecuri: 1. Toate aceste schimbri pornesc din diferite puncte ele organizaiei, fr o concentrare a presiunilor interne i externe. 2. Exist guri mari n secvenialitatea pailor procesului de schimbare; nu se trece prin toate fazele i nu n ordinea cerut 3. Nu se folosete participarea; se tinde ctre abordarea unilateral (descris mai sus).

Pe baza acestor elemente, Greiner propune propriul model de schimbare de succes, detaliat n figura 5 . Acest model are 6 stadii/faze care trebuie s se succed n ordinea exact

27

prezentat n figura de mai jos i care sunt, toate, absolut necesare succesului procesului de schimbare. Stadiile modelului lui Greiner sunt bazate pe elementele caracteristice schimbrilor de succes astfel nct nu le vom mai detalia. Cele 6 stadii sunt: 1. Presiune asupra conducerii 2. Intervenie i reorientare 3. Diagnoz i recunoaterea problemelor 4. Inovaie i gsirea de noi soluii 5. Experimentare i testarea soluiilor 6. Fixarea noii situaii prin obinerea de rezultate pozitive

STIMUL
ASUPRA ST RUCT URII DE PUTERE

FAZA 1
PRESIUNE ASUPRA CONDUCERII

FAZA 2

REACIA
STRUCTURII DE PUTERE
DECIZIE DE A ACIONA INTERVENIE LA VRF

FAZA 3

REORIENTARE SPRE PROBLEMELE INTERNE PRESIUNE ASUPRA CONDUCERII

FAZA 4

RECUNOATEREA PROBLEMELOR SPECIFICE

GSIREA DE NOI SOLUII

FAZA 5 FAZA 6

ANGAJARE PENTRU ACIUNI NOI

TESTAREA SOLUIILOR

NTRIRE REZULTATE DATORIT REZULTATELOR POZITIVE ACCEPTAREA NOILOR PRACTICI

FIG 5: DINAMICA UNEI SCHIMBRI ORGANIZAIONALE DE SUCCES41

41

Greiner, Larry E.- Patterns of Organization Change, n Walter E. Natemeyer (ed.), Classics of Organizational Behavior, Moore Publishing, 1978, p. 342.

28

Este evident c modelul discutat aici este unul sintetic, ce pune la un loc elemente ele mai multor teorii. Cu toate c literatura de specialitate l consider drept unul dintre cele mai complete modele, exist cteva elemente discutabile. Astfel, nu ntotdeauna este necesar intervenia unui outsider pentru ca schimbarea s fie de succes; dac echipa managerial recunoate problema i este dispus s acioneze, rezultatul este acelai (bineneles, vorbim de un dac foarte mare). Poate c mai potrivit ar fi s spunem agent al schimbrii cu idei noi n loc de outsider. Dac adoptm aceast exprimare, atunci prezena unui asemenea factor este ntr-adevr indispensabil. Modelul lui Greiner nu ia n considerare dou aspecte importante: intervalul de timp n care are loc schimbarea i raportul costuri/beneficii. In realitate nu dispunem de timp sau alte resurse la modul nelimitat. O schimbare de succes trebuie s se petreac la momentul temporal oportun pentru ca organizaia s obin maximum de beneficii i trebuie s fie ct mai ieftin (raportul cost/beneficii s fie favorabil acestora din urm), bineneles fr s afectm scopurile sau calitatea procesului. In continuarea afirmaiilor de mai sus, putem constata c modelul lui Greiner se potrivete mai ales societilor cu mediu stabil. Intr-un sistem social aflat n tranziie (sau cu un mediu social cu crescut entropie) lucrurile stau puin altfel. De exemplu, poate aprea, literalmente peste noapte, o intens presiune extern (o nou lege) ce nu este nsoit de presiune intern. Nu este timp s aduci un agent al schimbrii din exterior i nici s urmezi toate fazele modelului. Pentru c am ajuns din nou la outsider, mai exist o problem n acest domeniu: n multe societi activitatea de consultan nu este prea dezvoltat. Atunci, de unde gsim un specialist n problemele schimbrii organizaionale? Mai ales, de unde gsim un astfel de individ cnd suntem sub presiunea timpului? Mai mult, activitatea de consultan nu are tradiie n multe sisteme sociale i multe organizaii, chiar dac ar avea fondurile necesare pentru angajarea unui consultant, nu consider aceast opiune drept o soluie acceptabil. De exemplu, administraia public din Romnia trece printr-un proces accentuat de schimbare; mediul legislativ se schimb, practicile administrative i manageriale se modific, etc. Dar nu avem cunotin ca vreuna dintre organizaiile de AP din ara noastr s fi angajat un consultant pentru a o asista n cadrul acestui complex proces de schimbare (evident, ne referim la organizaiile i instituiile administraiei publice locale i nu la cele centrale). In concluzie, modelul lui Greiner are, din punctul nostru de vedere, un rol mai mult orientativ i nu de aplicabilitate imediat (dup cum credem c a fost intenia autorului),

29

aidoma teoriei lui Kurt Lewin (cu care are multe elemente comune), cel puin n societile aflate n tranziie. Un alt model care merit a fi analizat aici este cel creat de Warner Burke i George Litwin. Acest model se bazeaz pe o distincie foarte important n domeniul schimbrii organizaionale i anume cea dintre schimbrile de ordinul nti (first order changes) i cele de ordinul doi (second order changes). Burke i Litwin le numesc schimbri tranzacionale i schimbri transformative. Pentru first order changes identitatea organizaiei rmne neschimbat42, natura sa fundamental rmne aceeai; se modific doar anumite trsturi ale organizaiei care nu o afecteaz de manier esenial sau semnificativ. Acest tip de schimbare poate fi descris ca tranzacional, evolutiv, adaptativ, incremental sau continu43. In cel de-al doilea caz, cel al second order changes, identitatea organizaiei, natura sa fundamental este schimbat de o manier esenial. Conform French i Bell aceste schimbri pot fi descrise ca transformative, revoluionare, radicale sau discontinue. DO interesat de ambele tipuri de schimbare, accentul cznd, totui, pe cele de ordinul doi. O alt distincie important operat de ctre Burke i Litwin este cea dintre climatul i cultura organizaional. Primul termen este definit ca reprezentnd percepiile i atitudinile despre i fat de organizaie a membrilor si: este un loc de munc bun sau nu, este un mediu prietenos sau ostil, etc. Aceste percepii sunt relativ uor de modificat pentru c sunt construite pe reaciile angajailor fa de practicile manageriale i organizaionale curente. Cultura organizaional poate fi definit ca suma principiilor de baz, a valorilor asumate i, de multe ori, necontientizate. Ca atare, este dificil de modificat. Premisa modelului BurkeLitwin este urmtoarea: interveniile de DO asupra structurii, practicilor i stilurilor de management i asupra politicilor i procedurilor conduce la first order change; interveniile asupra misiunii organizaiei, a strategiei i culturii organizaionale conduce la second order changes. Modelul face i distincia dintre stilurile de conducere tranzacionale i cele transformative. Liderii care adopt primul stil sunt liderii care i ghideaz sau motiveaz subordonaii n direcia unor scopuri deja stabilite prin clarificarea rolurilor i a cerinelor sarcinilor ce trebuie ndeplinite44. Managerii care adopt stilul transformativ de conducere sunt cei care i inspir subordonaii s treac peste propriile lor interese n numele binelui organizaiei i care sunt capabili s exercite o influena profund i extraordinar asupra celor

42 43

Vezi capitolul despre schimbarea social. French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 76. 44 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.77.

30

aflai n subordinea lor45. Liderii de acest gen pot s i motiveze angajaii de o asemenea manier nct acetia pot atinge cote neobinuite de performan. Este evident c tipul de conducere tranzacional este folosit pentru schimbrile de ordinul nti iar cel transformativ pentru cele de ordinul doi. Figura 6 prezint factorii implicai n schimbrile de tip tranzacional. Schimbarea structurii, a practicilor de management i a politicilor i procedurilor aduce dup sine schimbri n climatul organizaiei ceea ce, la rndul su, transform sistemul motivaional i performanele individuale i organizaionale. Pentru a asigura succesul acestui proces este nevoie de o conducere de tip tranzacional.
Practici manageriale Structur Sisteme (politici i proceduri)

Climat de munc

Motivaia Cerinele sarcinii i abiliti individuale Performan individual i organizaional FIGURA 6. FACTORII IMPLICAI IN SCHIMBRILE TRANZACIONALE
46

Nevoi i valori individuale

Figura 7 prezint factorii i procesul necesar pentru second order changes. In primul rnd, trebuie s schimbm misiunea organizaiei, strategia i cultura sa. Interveniile (de succes) n aceste domenii creeaz o schimbare fundamental a sistemului organizaional i modificri permanente ale culturii organizaionale. Ca i n cazul precedent, aceste schimbri afecteaz performana individual i organizaional.

45 46

ibidem, p.77. Burke, W. Warner- Organization Development, ed.a doua, p. 131, 1994, Addison-Wesley Publishing Company.

31

Mediul extern

Leadership Cultura organizaional

Misiunea i strategia

Performana individual i organizaional

Fig.7: FACTORII TRANSFORMATIVI IMPLICAI N SCHIMBRILE DE ORDIN DOI47 Dac unim figura 6 cu figura 7 obinem reprezentarea grafic complet a modelului Burke-Litwin, dup cum arat figura 8. Utilitatea acestui model provine, mai nti, din faptul c identific dou tipuri diferite de schimbare organizaional, cu efecte diferite asupra organizaiei. Astfel, dup ce problema (sau problemele) au fost identificate, agentul schimbrii poate decide ce tip de schimbare s foloseasc, n funcie de datele problemei i de rezultatele dorite. In al doilea rnd, acest model ne spune i asupra cror dimensiuni organizaionale trebuie s acionm pentru a obine tipul de schimbare dorit, lucru destul de rar ntlnit n cadrul sistemelor teoretice din acest domeniu.

47

Burke, W. Warner- Organization Development, ed.a doua, p. 130, 1994, Addison-Wesley Publishing Company.

32

Mediul extern

Misiune i strategie

Leadership

Practici manageriale

Cultur organizaional

Structur
Climat de munc

Sisteme (politici i proceduri)

Cerinele sarcinii i abiliti individuale

Motivaia

Nevoi i valori individuale

Feedback

Performan individual i organizaional

Feedback

FIGURA 8. MODELUL BURKE-LITWIN AL SCHIMBARII SI PERFORMANEI ORGANIZATIONALE 48

Un alt care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert Golembiewski. Principiul de baz a sistemului teoretic elaborat de ctre autorul american este: Indivizii se schimb; organizaiile trebuie s se schimbe i ele.49

48 49

ibidem. Golembiewski, Robert T. - Organizational Patterns of the Future, n Personnel Administration, vol 32 (1969), p. 11.

33

Schimbarea prioritilor la nivel individual De la A obine abiliti Nevoi nguste satisfcute de apartenena organizaional Socializare ntr-un set ngust i stabil de roluri care pot rezista de-a lungul ntregii viei, ca n cazul naterii ntr-o anumit cast Obinerea satisfaciei n principal prin identificri, atitudini sau abiliti mai mult sau mai puin permanente La A nva s nvei Nevoi variate satisfcute de apartenena organizaional Socializare ntr-o gam larg de roluri care pot fi activate pe msur ce individul crete i se dezvolt Obinerea satisfaciei prin identificri, atitudini sau abiliti care pot aprea i disprea rapid

Schimbarea prioritilor la nivel organizaional De la Stabilitate Predictibilitate i loialitate fa de organizaie Ierarhie i coerciie din partea celor puini pentru controlul celor muli Relaii de munc stabile, dar greu de dezvoltat i care persist i dup ce s-au ncheiat La Schimbare sau alegere Creativitate i dedicaie fa de ndeplinirea sarcinilor Libertate concretizat n auto-direcionare i autocontrol Relaii de munc aductoare de satisfacii, dar care pot fi stabilite rapid i dispar cnd nu mai au importan Schimbarea prioritilor la nivelul organizaiilor birocratice De la Stabilirea unei rutine La Creativitate n concept; adaptabilitate n execuie Decizii programate Competene, tehnologii i piee stabile i simple Activitate n salturi Produse i programe stabile Cereri provenite din ierarhie Orientare pe departamente Dezvoltare centralizat Decizii noi Competene, tehnologii i piee volatile i complexe Activitate continu Produse i programe n continu schimbare Cereri legate de sarcini, tehnologii i profesii Orientare spre sistem Dezvoltarea unor uniti autonome

34

Modelul de baz al schimbrii adoptat de Golembiewski este:50 inte ale interveniei

Abordarea procesual Oameni Procese organizaionale Structuri organizaionale Tehnologie Abordarea tehnostructural ndeplinirea sarcinilor mplinire uman uman-

inte ale interveniei

FIGURA 9. MODELUL DE BAZA AL SCHIMBRII CONFORM LUI GOLEMBIEWSKI Conform lui Robert T. Golembiewski51, orientrile de baz ale dezvoltrii organizaionale pun accentul pe: Oameni, ntr-o abordare uman-procesual care trateaz dinamica relaiei lor; Tehnologie, abordarea tehnostructural implicnd politici i proceduri care definesc relaiile de munc; O suprapunere ntre procesele comportamentale, structurile formale i tehnologii. Pentru acesta DO reprezint o varietate de strategii orientate spre grupuri pentru schimbri contiente i intenionate ale societii.52 Schimbrile la nivelul normelor i valorilor sociale constituie motorul principal al schimbrii organizaionale prin influena lor asupra comportamentului indivizilor. Abordarea uman-procesual este orientat primordial n domeniul atitudinilor, valorilor i abilitilor n domeniul relaiilor interpersonale i intergrupuri. n aceast abordare este foarte important ca indivizii s fie contieni de procesele prin care se stabilesc relaii cu
50

Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions, Transaction Publishers, 1993, p. 85. Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development, Annual Review of Psychology, vol 25 (1974), p. 315. 51 Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development, Annual Review of Psychology, vol 25 (1974), p. 315. Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and MicroLevel Interventions, Transaction Publishers, 1993, p. 85. 52 Idem 66, p. 13.

35

ceilali i s le analizeze regulat. Aceast orientare spre procese trebuie s se bazeze pe experien, s fie bazat pe colaborare n diagnoz i soluii, este continu, lucreaz n mod ideal concomitent la nivel individual, interpersonal i intergrup, trebuie s fie pus n legtur cu coninutul i cu structurile existente i ne furnizeaz o cale suplimentar, nu una exclusiv spre creterea eficienei organizaionale. Orientarea spre procese poate fi foarte util pentru a obine mbuntirea sistemului de interaciuni din cadrul organizaiei. n figura de mai jos este sunt reprezentate dou tipuri ideale. n cazul unui sistem regenerativ se vede c deschiderea i asumarea unor atitudini i ncrederea sunt mari, riscul unor reacii negative este mic. Sistemul regenerativ permite amorsarea i depirea unor situaii posibil conflictuale, ct vreme cel degenerativ genereaz i agraveaz posibilele conflicte. Sistem regenerativ mare mare mic mare Deschidere Asumare Riscul n cazul unui experiment ncredere Sistem degenerativ mic mic mare mic

FIGURA 10 SISTEM REGENERATIVE SI DEGENERATIVE Un accent important este pus pe meta-valorile care pot crea un sistem inter-personal deschis. Sunt considerate drept fundamentale urmtoarele: Acceptarea interogrii de ctre ceilali membri ai organizaiei; O mai mare contientizare i acceptare a alegerii fiecruia. Posibilitatea alegerii libere este un concept central al schimbrii, alegerea unei schimbri fiind legat de asumarea ei, atitudine preferabil acceptrii; O concepie diferit asupra autoritii, bazat pe colaborare, nu pe supunere; Ajutor mutual n comunitate/societate; Autenticitate n relaiile interpersonale.

Pentru a se ajunge la comportamente corespunztoare acestor valori sunt propuse trei modele ale schimbrii inspirate din modelul general al lui Lewin:53
53

ibidem, p. 175.

36

Modelul Big-Bang. n acest caz, cu ct este mai mare discrepana dintre comportamentul prezent i cel dorit, cu att crete probabilitatea ca s se acioneze pentru reducerea ei;

Modelul i/sau. n cazul acestui model intervine i egoul. n cazul n care implicarea egoului este mare va exista un efect de contrast (care inhib schimbarea) dac discrepana este mare i unul de asimilare dac discrepana este mai mic. n cazul n care implicarea egoului este mic schimbarea se va produce;

Modelul balanei. Acest model pune accentul pe echilibru. Asimilarea va aprea cnd discrepanele sunt mici, n caz contrar aprnd un efect de contrast.

Abordarea tehnostructural i suprapunerea ntre procesele comportamentale, structurile formale i tehnologii sunt privite de Golembiewski n principal din punctul de vedere al modului n care indivizii se raporteaz la munca lor i la structurile organizaionale. Exist probleme i schimbri necesare la nivel individual, la nivelul perechilor, a grupurilor mici i la nivelul organizaiei. Dezvoltarea organizaional este privit att ca teorie, dar mai ales ca practic. Exist trei dimensiuni care sunt luate n considerare: Problemele care pot aprea ntr-o organizaie; Nivelul la care apar: indivizi, perechi, grupuri sau echipe, intergrupuri, organizaii; Intervenii care pot fi efectuate.

Modelul planificrii a fost dezvoltat de Lippitt, Watson i Westley54. Este bazat pe doua prezumii axiomatice: a)informaiile trebuie s fie mprtite liber de ctre organizaie i agentul schimbrii b)informaiile sunt folositoare doar cnd pot fi direct transpuse in aciune. De fapt, modelul planificrii const n stabilirea a apte pai pentru implementarea unei schimbri: recunoaterea, intrarea, diagnoza, planificarea, aciunea, stabilizarea i evaluarea i faza final, de terminare a aciunii, dup cum este artat i n figura 2. Dei modelul prezentat mai sus pare a fi foarte simplu, rareori este folosit ca atare in practic. In mod frecvent, n urma discuiilor dintre agentul schimbrii (care aici este considerat a fi un specialist venit din exteriorul organizaiei) planul este alterat i se revine la unul dintre paii anteriori, de obicei dup faza de stabilizare i evaluare sau dup diagnoz. De asemenea, sfritul unei plan de schimbare reprezint, adesea, nceputul altui ciclu.
54

Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2, p. 20-21.

37

Recunoaterea (Agentul schimbrii i organizaia exploreaz mpreun)

Intrarea (Dezvoltarea unui contract mutual)

Diagnoza (Identificarea obiectivelor susceptibile a suporta mbuntiri)

Planificare (Identificarea pai lor i a posibilei rezistene la schimbare)

Aciunea (Implementarea planului de aciune)

Stabilizarea i evaluarea (Evaluare pentru a determina succesul schimbrii i nevoia de a continua sau a opri procesul)

ncheierea (Prsirea organizaiei sau oprirea unui proiect i nceperea altuia)

Fig. 11. MODELUL PLANIFICRII55

Al doilea model cu caracter aplicativ este aa-numitul model de aciune/cercetare. Acesta este un model stadial, aspectul ciclic fiind ns mai bine accentuat. Colectarea datelor i diagnoza, mpreun cu evaluarea atent a rezultatelor sunt prioritile acestui model, care are tot apte etape (vezi fig. 3). Ceea ce particularizeaz acest model este faptul c este
55

French, 1999, p. 21.

38

proiectat att pentru intervenii n cazul unor probleme organizaionale ct i

pentru a

valorifica datele obinute , dezvoltnd noi cunotine care pot fi aplicate n alte situaii. ntruct prezentarea sa din figura 3 este suficient de explicit, nu voi mai insista asupra lui.

Percepia problemelor de ctre indivizi-cheie Consultarea cu experii

Plan comun de aciune Aciune

Noua cale de aciune O nou colectare de date ca rezultat al aciunii Rediagnosticare

Colectarea de date i diagnoza preliminar executat de ctre expert Feedback (pentru clienii sau grupurile cheie) Diagnoza comun a problemelor

Colectarea de date dup aciune

Feedback (pentru clienii sau grupurile cheie) Rediagnosticare i planificare(client i consultant

Etc.

FIGURA 12. MODELUL ACIUNE/CERCETARE56 Problema de baz n cadrul schimbrii organizaionale este existena prea multor modele, care nu sunt, de fapt, dect variaii pe aceeai tem. In contextul inexistenei unui cadru teoretic suficient de unitar, preferinele specialitilor n DO au dus la o proliferare a modelelor, n funcie de pregtirea i experiena personal. Toate acestea nu fac dect s sugereze complexitatea problemei schimbrii sociale i importana pe care o are aceast noiune n cadrul socialului i, implicit, al sociologiei.

56

Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2, p. 22.

39

3. DEFINIREA I ISTORICUL DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE

3.1. DEFINIREA DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE Unul dintre conceptele de baz pentru tratarea schimbrii organizaionale este cel de dezvoltare organizaional (DO). Aceast noiune a aprut relativ recent n planul terminologiei organizaionale (anii 70) i, ca orice termen al tiinelor sociale, a cunoscut i cunoate o serie ntreag de accepiuni i definiii. In continuare, voi ncerca s prezint cteva dintre cele mai rspndite (i acceptate) definiii din cadrul literaturii de specialitate care trateaz aceast problem. Dezvoltarea organizaional este un efort (1) planificat,(2) la nivelul ntregii organizaii i (3) condus de la vrful ierarhiei organizaionale pentru a (4) spori eficacitatea organizaiei prin (5) intervenii planificate n procesele organizaionale folosind cunotinele tiinelor comportamentale (behavioral sciences) (Beckhard, 1969) Dezvoltarea organizaional este un rspuns la schimbare, o strategie educaional complex ce intenioneaz s modifice normele, valorile, atitudinile i structura organizaiei astfel nct aceasta s se poat adapta mai bine la noile tehnologii, la noile provocri ale pieei i la ameitoarea rat a schimbrii contemporane (Bennis, 1969) Dezvoltarea organizaional poate fi definit drept un efort planificat i susinut de aplicare a tiinelor comportamentale pentru mbuntirea sistemului, folosind metode reflexive, auto-analitice. (Schmuck i Miles, 1971) Dezvoltarea organizaional este un proces de schimbare planificat schimbarea culturii unei organizaii dintr-una care evit examinarea proceselor sociale (mai ales cele de adoptare a deciziei, planificare i comunicare) intr-una care instituionalizeaz i legitimeaz aceast examinare (Burke i Hornstein, 1972) Tabelul 1. Definiii clasice ale DO57

57

French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement), 1999, Prantice Hall, New Jersey, p. 24.

40

Aceste definiii aparin perioadei n care preocuprile pentru DO erau de abia la nceput. n cele ce urmeaz vom prezenta cteva definiii moderne pentru a ncerca apoi o analiz a celor dou seturi. (Scopurile DO sunt) (1) mbuntirea corespondenei i legturilor dintre structura organizaional, procese, strategie, indivizi i cultur; (2) dezvoltarea unor soluii organizaionale noi i creative; (3) dezvoltarea capacitii organizaionale de a se auto-rennoi. (Beer, 1980) Dezvoltarea organizaional este un proces organizaional destinat nelegerii i mbuntirii tuturor proceselor substaniale pe care o organizaie le poate elabora pentru ndeplinirea oricror sarcini i atingerea oricror obiective () Un proces pentru mbuntirea proceselor - aceasta este ce DO a ncercat s fie pentru aproximativ 25 de ani. (Vaill, 1989) Dezvoltarea organizaional este un set de teorii, valori, strategii i tehnici bazate pe tiinele sociale i ale comportamentului care doresc s implementeze o schimbare planificat a cadrului activitii organizaionale cu scopul de a mbunti dezvoltarea individual i de a spori performanele organizaiei prin modificarea comportamentului membrilor organizaiei la locul de munc (Porras i Robertson, 1992) (DO este) o aplicare sistematic a cunotinelor tiinelor sociale asupra dezvoltrii planificate a strategiilor organizaionale, a structurilor i proceselor necesare pentru a mbunti eficacitatea organizaional (Cummings i Worley, 1993) Dezvoltarea organizaional este un proces planificat de schimbare ce are loc n cadrul culturii organizaionale prin utilizarea tehnicilor, cercetrilor i teoriilor tiinelor sociale (Burke, 1992) Tabelul 2. Definiii contemporane ale DO58

58

ibidem, p. 24-25.

41

Dup cum se poate observa aceste definiii au multe puncte comune dar i diferene. Vom insista asupra punctelor comune n ncercarea de a oferi o definiie proprie i actual a DO. Se poate nota cu uurin c dezvoltarea organizaional i schimbarea organizaional sunt dou concepte diferite. Din cele prezentate n tabelele 1 i 2 reiese c schimbarea organizaional este doar un instrument al DO, o metod folosit pentru atingerea scopului ultim al acestui proces i anume sporirea eficacitii sistemului organizaional. Din aceast observaie putem deduce c DO este un proces care presupune o perioad mai ndelungat de timp dect o simpl schimbare organizaional i, de asemenea, c este un proces complex, multidimensional care articuleaz ntr-un tot coerent mai multe schimbri organizaionale59. Un alt aspect care trebuie reinut este cel menionat de ctre Beckhard i anume faptul c DO presupune implicarea top-managementului, este un efort care pornete de la vrful piramidei organizaionale. Vorbim aici despre schimbarea ntregii organizaii, despre modificarea modului n care aceasta se raporteaz la mediu, a modului n care funcioneaz i a modului n care este structurat. Un astfel de proces nu poate avea loc dect cu colaborarea conducerii organizaiei i, cel mai adesea, nu poate fi iniiat dect de ctre conducere. Dac ncercm o comparaie a tipului de factori folosii i a genului de discurs al celor dou seturi de definiii putem constata c cele prezente n tabelul 1 pun accentul pe dezvoltarea eficacitii organizaiei, a strategiilor sale de aciune i adaptare la mediu, accentund faptul c avem de-a face cu schimbri planificate. Definiiile prezente n tabelul 2 pun accentul pe ceea ce literatura de specialitate numete nvarea organizaional, adic pe construirea unui model organizaional total nou, bazat pe principiul proactivitii i nu al reactivitii, o organizaie care este capabil s anticipeze mediul (prin structura sa modular i prin cultura deschis spre schimbare) i s se descurce prin propriile resurse organizaionale. Aceast diferen (n contextul n care, repetm, exist multe asemnri ntre cele dou seturi de definiii) nu este dect o reflexie a schimbrilor aprute n teoria organizaional n ultim perioad. Conceptul de learning organization (organizaii capabile de nvare) este larg rspndit i acceptat printre teoreticienii spaiului organizaional. n tabelul 3 voi prezenta un alt model organizaional, doar cu titlu de exemplu, pentru a arta i mai bine imaginea contemporan a literaturii de specialitate despre structura i funcionarea organizaiilor.

59

Schimbarea organizaional n sine fiind un proces multidimensional, care se desfoar de-a lungul mai multor axe i direcii, dup cum va fi detaliat n capitolul dedicat acestui subiect.

42

Organizaiile metanoice Metanoia = o schimbare fundamental (gr.). Termen utilizat de primii cretini pentru redeteptarea intuiiei i viziunii. Organizaia metanoic opereaz cu convingerea c i poate

modela/configura/determina propriul destin. Organizaiile metanoice = concept/termen utilizat pentru a desemna o baz larg de inovaii organizaionale contemporane. Filosofia organizaiilor metanoice e conceput pe baza a 5 dimensiuni fundamentale: a) o profund contiin a viziunii sau a finalitii b) aliniere/grupare/centrare n jurul acelei viziuni c) mputernicirea oamenilor (empowering people) d) integritate structural e) echilibru ntre raiune/raionalitate i intuiie. a) La baza organizaiei metanoice st o profund contiin a finalitii i o viziune asupra viitorului. n timp ce valorile (ex.: excelen, creativitate) pot fi abstracte, viziunea trebuie s fie o imagine clar a viitorului pe care oamenii se strduiesc s-l creeze. Multiplele dimensiuni ale viziunii n organizaie: unele referitoare la produsul final, altele la organizaie, cum ar fi libertatea i responsabilitatea personal. Nu conteaz natura viziunii (cum e ea), ci efectele ei (ce produce)! Promovnd ceva ce conteaz cu adevrat pentru oameni, organizaia creeaz un mediu n care implicarea/angajamentul devine norm i n care oamenii au n permanen un standard la care s-i raporteze propriile aciuni. b) O viziune clar i adecvat catalizeaz alignment-ul. Alignment condiie conform creia oamenii activeaz integrat/ca un ntreg (ex.: echipele de sport, orchestrele simfonice). Cnd se realizeaz un nalt grad de aliniere la membrii unui grup concepiile despre sine i relaiile cu ceilali se pot modifica. Abraham Maslow: sarcina nu mai este ceva separat de sine, ceva n afara persoanei sau diferit de ea, ci mai degrab ea se identific cu sarcina att de puternic nct nu-i poate defini propriul sine fr s includ acea sarcin (Maslow, 1965, p.122). Alinierea e crucial din 2 raiuni:

43

1. transform un grup de indivizi ntr-un corp comun n care fiecare simte c propriai contribuie conteaz 2. echipele cu un nalt grad de implicare/aliniere/angajare pot produce rezultate imposibil de atins n opinia/concepia majoritii. c) n timp ce majoritatea organizaiilor adopt dezvoltarea individual a membrilor lor, apropierea de acest obiectiv le este limitat. n absena alignment-ului (aliniere/grupare/centrare n jurul viziunii), mputernicirea individual poate duce la creterea dizarmoniei i la conflict. Sarcina conducerii mai multor indivizi beneficiari de putere care se ndreapt n direcii diferite poate fi mai mare dect aceea de a conduce oameni cu o contiin limit a propriilor posibiliti/capaciti. Prin contrast, n organizaia metanoic, n care interesele individuale i ale organizaiei converg puternic (se aliniaz highly aligned), creterea puterii individului devine o cheie a creterii puterii organizaiei. d) n organizaia metanoic, atenia e n permanen focalizat asupra structurii (design-ului) n sensul cel mai larg al termenului roluri, politici, fluxuri informaionale etc. -, structur care trebuie s fie n concordan cu scopul/obiectivul organizaiei. n acest sens, organizaiile metanoice au implementat inovaia fundamental n ceea ce privete structura organizaional: majoritatea sunt puternic descentralizate, unele renunnd complet la structura ierarhic tradiional. Toate au dezvoltat sisteme de stimulente care ncurajeaz iniiativa particular, responsabilitatea i sentimentul proprietii. De asemenea, toate evolueaz n permanen din punct de vedere structural i al politicilor, pentru a se deplasa continuu conform viziunii lor. e) Echilibrul dintre raiune/raionalitate i intuiie se intersecteaz cu toate celelalte 4 dimensiuni ale organizaiei metanoice. ncercarea de a mbunti continuu structura/designul organizaional e temperat de recunoaterea faptului c nu exist un model complet de organizaie. n consecin, intuiia completeaz planificarea i analiza raional n vederea nelegerii att a dinamicii interioare a organizaiei ct i a interseciei acesteia cu mediul.

44

TABELUL 3. ORGANIZAIILE METANOICE60 Pe scurt, schimbarea de perspectiv se aseamn celei aprute n domeniul asistenei sociale privind reintegrarea i ajutorarea persoanelor cu dizabiliti fizice sau mentale. Nu le oferim pete ci i nvm s pescuiasc. La fel i n spaiul organizaional: nu mai este suficient s avem organizaii care au o rezisten sczut la schimbare, care sunt proschimbare (ca structur i cultur); avem nevoie de organizaii capabile s se descurce de o manier autonom, s i contientizeze i rezolve singure problemele, organizaii cu un nalt grad de adaptabilitate, care s poat nva din propriile greeli. ntorcndu-ne la ncercarea de a oferi o definiie pentru DO trebuie precizat c orice efort de schimbare are legtur cu cultura organizaional. Modificarea activitii productive (fie vorba de bunuri materiale sau simbolice), de comunicare, de management, etc. are legtur cu dimensiunea cultural a organizaiei, cu normele i valorile care direcioneaz i structureaz activitatea membrilor oricrei organizaii. Conform teoriei lui Leavitt61 o schimbare n orice domeniu a organizaiei afecteaz toate dimensiunile acelui sistem social, deci orice schimbare afecteaz (evident, de manier diferit) cultura organizaional. Mai mult dect att, pentru ca faza de rengheare
62

s aib succes, noua situaie, noua realitate

organizaional trebuie s fie absorbit de cultura organizaional, valorile i normele sale trebuind s fie sincronizate cu starea post-schimbare a organizaiei. La acest nivel al expunerii este necesar o precizare: dei cultura organizaional este important, nu este cel mai important element n cazul unei schimbri organizaionale. Este adevrat, fr ca noua stare s fie internalizat, s i gseasc locul i n dimensiunea valoric a organizaiei, nu putem vorbi despre schimbri de succes. ns lucrul cel mai important pentru DO i, implicit, pentru orice efort planificat de schimbare, este mbinarea corect i riguroas a aciunilor pe diferitele planuri ale organizaiei. Dup cum am mai amintit, Do este o ntreprindere multidimensional i foarte complex. De aceea vrem s subliniem nc o dat c ceea ce conteaz este strategia global, modul n care sunt identificate problemele, sursele de rezisten la schimbare i modalitile de depire ale acestora. Accentul cade pe proiectarea unui plan unitar, care s respecte specificitile fiecrei organizaii (i ale fiecrei situaii organizaionale) i care s acorde greutatea cuvenit fiecrei dimensiuni organizaionale n economia derulrii sale.

60

Kiefer, Charles i Senge, M. Peter Metanoic Organizations n Transforming Work, 1984, editat de John D. Adams, Miles River Press p. 69-84. 61 Prezentat pe larg n capitolul despre schimbarea organizaional. 62 Conform lui Kurt Lewin, prezentat n acelai capitol amintit mai sus.

45

n prelungirea acestei discuii credem c se poate formula i o ipoteza ce ar merita amintit aici (O numim ipotez pentru c nu dispunem, actualmente, de dovezi empirice care s o susin). Este evident c orice cultur organizaional este influenat, n msuri diferite, de ctre cultura mediului social, al societii n care respectiva organizaie i desfoar activitatea, set de valori, norme i atitudini pe care l putem denumi cultur gazd. In anumite cazuri, cnd avem organizaii puternice i viabile, diferena cultura gazd-cultur organizaional poate fi destul de mare, ns ntotdeauna exist influene, mai ales la nivelul informal al organizaiei. n anumite societi cultura gazd nu este deosebit de favorabil unor procese ca i cele presupuse de DO. Implicarea, munca n echip, responsabilitatea pentru actele proprii, tendina de autodepire pe plan profesional, etc. pot s nu fac parte dintre elementele tari ale respectivei culturi gazd. n acest caz, cultura organizaional nu mai este un promotor al schimbrii, o proptea pentru efortul de DO ci devine principala surs de rezisten la schimbare. Importana sa n cadrul procesului de schimbare nu se modific (orice efort de acest tip trebuie s in cont de rezistene i de factorii de opoziie), cel puin nu ca i magnitudine; ns semnul, sensul i direcia influenei culturii organizaionale asupra procesului de schimbare sunt transformate radical. Un alt aspect important al discuiei despre DO este accentul pus pe procesele organizaionale. Spre deosebire de primele eforturi de abordare a schimbrii organizaionale, cnd se ncerca rezolvarea problemelor prin modificri aduse structurii unei organizaii, teoriile moderne i contemporane (ca i modelele de intervenie practic, de altfel) pun accentul pe componenta dinamic a organizaiei, pe activitile i procesele ce se desfoar n interiorul su. O continuare fireasc a acestei schimbri de optic este accentul pus pe munca n echip. Do nu este un efort individual; este iniiat i pus n oper de o echip managerial i este implementat asupra unor echipe de angajai. Baza activitii oricrei organizaii moderne nu mai este individul ci grupul de munc. Vorbim de eforturi de grup, de valori i norme de grup, de realizri de grup. n mediul actual o organizaie care vrea s supravieuiasc trebuie s i bazeze ntreaga structur i activitate pe grupuri, pe echipe de munc. Bineneles, de aici izvorsc o serie ntreag de probleme, legate de buna funcionare a grupurilor, de ceea ce se numete group think, de corespondena dintre cultura de grup i cea organizaional, de motivaia membrilor grupurilor, etc. Toate aceste probleme trebuie s fie luate n considerare i rezolvate de o manier satisfctoare n cadrul DO dac vrem s avem o schimbare de succes.

46

n finalul acestei analize vrem s prezentm o schi a unei posibile definiii a dezvoltrii organizaionale. DO este un proces pe termen lung, iniiat i purtat de ctre conducerea organizaiei, cu accent pe nvarea organizaional i pe rezolvarea de probleme, care integreaz toate dimensiunile organizaionale i are drept motor eforturile de grup ale membrilor organizaiei. n ncheierea acestui capitol am dori s prezentm un model care ncearc s enumere caracteristicile principale ale oricrui proces de dezvoltare organizaional. Modelul i aparine lui Wendell L. French i este prezentat n tabelul 4. Caracteristicile definitorii pentru DO sunt urmtoarele: 1. DO pune accentul pe cultur i procese organizaionale; 2. DO ncurajeaz colaborarea dintre lideri i membrii organizaiei n cadrul activitii de structurare a culturii i proceselor; 3. Grupurile (echipele) de orice fel sunt deosebit de importante pentru ndeplinirea sarcinilor i sunt inte ale DO; 4. DO se concentreaz asupra laturii sociale i umane a organizaiei i, pe parcursul acestui proces, intervine i n dimensiunile sociale i structurale; 5. Participarea i implicarea tuturor nivelurilor organizaionale n activitatea de rezolvare a problemelor si de adoptare a deciziei este specific i caracterizant pentru DO; 6. DO se axeaz pe schimbarea total a sistemului (total system change) i percepe organizaia drept un sistem social complex; 7. Cei care pun n practic DO sunt facilitatori, mediatori, colaboratori i colegi n cadrul procesului de nvare cu sistemul-client; 8. Scopul suprem al DO este de a abilita sistemul-client s fie capabil s i rezolve singur problemele prin transmiterea abilitilor i cunotinelor necesare procesului de nvare continu. DO vede progresul organizaiei ca pe un proces continuu n contextul unei mediu aflat ntr-o schimbare constant; 9. DO adopt o poziie asupra progresului organizaiei care pune accentul att pe dezvoltarea individual ct i pe cea a organizaiei ca ntreg. Programele de DO ncearc ntotdeauna s creeze situaii ctig-ctig (win-win situations). TABELUL 4. CARACTERISTICILE DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE63

63

French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement), 1999, Prantice Hall, New Jersey, p. 29.

47

In ncheierea acestei scurte prezentri a dezvoltrii organizaionale vom prezenta un model care ncorporeaz cele spuse n acest capitol, mai ales accentul pus pe necesitatea unui plan multi-dimensional pentru implementarea unei schimbri de succes. Ralph Kilmann prezint un model foarte detaliat i complex al DO insistnd mai ales asupra principalelor puncte critice pentru schimbarea organizaional64. Este un model care aparine abordrii sistemice globale (total system change) i care are cinci stadii: (1) iniierea programului, (2) diagnosticarea problemei, (3) stabilirea cilor de aciune, (4) implementarea acestora i (5) evaluarea rezultatelor. Trebuie amintit faptul c, n contextul acestui sistem, DO are nevoie de 1-5 ani pentru a fi implementat cu succes. Iniierea programului presupune implicarea conducerii top managementului. Diagnosticarea problemelor cere o analiz serioas a oportunitilor i slbiciunilor organizaiei. Acestea se vor constitui n inte pentru interveniile ce vor urma. Stabilirea cilor de aciune i implementarea planurilor determinate de acestea implic cinci puncte critice pentru schimbarea organizaional. Killman consider c acestea sunt: (1) dimensiunea cultural, (2) abilitile manageriale, (3) construirea echipelor (grupurilor) de lucru, (4) dimensiunea strategie-structur i (5) sistemul de recompense. Interveniile include programe de pregtire, programe pentru mbuntirea abilitii de rezolvare a problemelor (problem solving abilities), analiza critic a procedurilor i practicilor curente, etc. Killman descrie cele cinci domenii astfel: Ce face fiecare domeniu pentru organizaie? Dimensiunea cultural mbuntete ncrederea, comunicarea, mprtirea informaiei i disponibilitatea de a accepta schimbarea condiii care trebuie s pre-existe orice efort de schimbare, dac vrem ca acesta s aib succes. Abilitile manageriale ofer managementului resurselor umane noi modaliti de a rezolva probleme complexe i de a dezgropa prejudecile ascunse de ctre membrii organizaiei. Construirea echipelor de lucru insereaz noua cultur i noile aptitudini i atitudini manageriale n fiecare grup de munc, genernd astfel cooperarea la nivelul ntregii organizaii, un lucru necesar pentru rezolvarea problemelor complexe. Dimensiunea strategiestructur nseamn crearea unui nou plan strategic pentru organizaie (sau mbuntirea celor existente) i alinierea departamentelor, birourilor, grupurilor de munc i a poziiilor individuale pentru susinerea boii orientri strategice. Sistemul de recompense stabilete un sistem de merit, bazat pe recompensarea

64

Kilmann, R.H. Managing Beyond the Quick Fix, 1989, Jossey-Bass Publications, San Francisco.

48

performanelor, care susine schimbarea i noile metode de lucru prin legitimarea (oficial) a noii culturi, a noilor practici manageriale i a noului sistem de munc n grup.65 Killman i-a testat modelul n intervenii concrete de Do la AT&T, Eastman Kodak, Ford, General Electric, Genaral Foods. TRW, Westinghouse i Xerox66. Modelul su pune accentul pe implementarea gradual a schimbrii n cele cinci dimensiuni si adopt o viziune holistic ce se potrivete punctului de vedere adoptat n lucrarea de fa.

65

Killman, R.H.- Organizational Dynamics, A Completely Integrated Program for Creating and Maintaining Organizational Success, 1989, p. 13-14. 66 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 76.

49

3.2. ISTORICUL DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE Bazele si dezvoltarea DO au beneficiat, deopotriv, de aportul oamenilor de tiin si de cel al membrilor organizaiilor la care DO a fost aplicat. Un istoric al DO nu va putea meniona toi autorii care au participat la crearea si dezvoltarea sa, ci doar etapele majore. DO nu are o istorie foarte lung, dar are cel puin trei origini, sau ramuri de pornire diferite; prima a constituit-o inovaia aplicrii rezultatelor instruirii de laborator (lab training) in organizaii complexe, a doua este compus din studii de cercetare si feedback. Aceste dou ramuri sunt legate de o a treia- apariia cercetrii in aciune (action research). In paralel cu acestea se poate vorbi si de abordrile tehnice si socio-clinice Tavistock, care sunt legate de ele pn la un anumit punct. 1. RAMURA DE INSTRUIRE DE LABORATOR Grupurile T Instruirea de laborator a aprut pentru prima dat in 1946, ca o sesiune nestructurat in care participanii nvau din propriile interaciuni din cadrul grupului, ca rezultat al experimentelor care foloseau sesiuni de discuii pentru a schimba comportamentul uman. Primul pas in dezvoltarea instruirii de laborator a fost fcut in cadrul unui atelier de relaii ntre grupuri organizat de State Teachers College in New Britain, Connecticut si sponsorizat de Comisia Interrasial din Connecticut si Centrul de Studiu al dinamicii grupurilor, care se gsea atunci la MIT si fusese fondat in 1945 sub conducerea lui Kurt Lewin. Kurt Lewin, care avea deja o experien vast in relaii interpersonale si de grup, a pus primele fundaii ale DO si i-a influenat profund pe cei care i-au urmat. Grupurile T, care aveau sa fie denumite astfel mult mai trziu, au aprut in timpul acelui atelier din New Britain. Ideea era s se creeze un grup de instruire (learning group) in care, alturi de membri si de conductor, sa existe si un observator care sa ia notie despre interaciunile dintre membrii. Observatorii i prezentau notiele la sfritul fiecrei zile de lucru membrilor din personalul lui Lewin, iar dup trei zile, o parte din grup a dorit s asiste la aceste prezentri. Deoarece unii din membri nu erau de acord cu interpretrile date de observatori comportamentului lor, discuia a fost deosebit de interesant- curnd dup aceea, ceilali membri au grupului s-au alturat si ei acestei sesiuni zilnice, iar experiena sa a rmas, pentru ei, cel mai important aspect educativ al conferinei67. Din aceste ntlniri, s-a nscut in 1947 Laboratorul Naional de Instruire in Dezvoltarea Grupurilor, la iniiativa fotilor

67

Hirsch, Jerrold I.- The History of the National Training Laboratories 1947- 1986, 1987.

50

colaboratori ai lui Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford si Ronald Lippitt (Lewin murise la nceputul anului 1947). In cursul verii lui 1947, acetia au organizat o sesiune de trei sptmni la Academia Gould din Bethel, Maine n cadrul creia participanii s-au ntlnit zilnic cu cte un instructor si un observator instruii in abiliti de baz in instruirea grupurilor (ceea ce, mai trziu, avea s se numeasc Grupuri T). Aceast sesiune a condus la formarea Laboratorului Naional de Instruire, care s-a numit mai apoi Institutul LNI de tiine Comportamentale Aplicate si care se ocup cu actuala instruire cu Grupuri T. Pe lng influena lui Lewin asupra colaboratorilor si, cunotinele acestora in domeniul actoriei si psihodramei lui Moreno68 au contribuit la formarea Grupurilor T. Totodat, Bradford si Benne erau familiari cu filozofia educaiei lui John Dewey; cunoteau conceptele de nvare si schimbare si natura tranzacional a oamenilor si a mediului in care acetia triesc.69 Mary Follet, care se ocupase si ea cu teoria managementului, si ideile sale despre soluiile integrative la problemele organizaiilor au fost o influen major asupra lui Benne. Intr-un sens, creaia Grupurilor T a aprut datorit nelegerii importanei ajutorrii grupurilor si conductorilor acestora de a se axa pe procesele de grup si conducere. Aceast nelegere devenise tot mai pregnant in timpul anilor 50 si era evident in educaia postuniversitar si in terapia de grup. In cursul dezvoltrii ulterioare a instruirii de laborator a devenit evident c abilitile comportamentale si capacitatea de nelegere a indivizilor, aparente in cadrul Grupurilor T, nu se aplic uor la organizaii si sisteme complexe. Robert Tannenbaum Robert Tannenbaum a organizat in 1952 si 1953 primele sesiuni de construire de echipe (team building). Tannenbaum a folosit atunci prima dat noiunea de grupuri structurate pe vertical pentru acele grupuri care aveau de-a face cu subiecte personale (cum ar fi relaiile interpersonale, comunicarea si analiza sinelui) dar si subiecte organizaionale (cum ar fi datele limit, datoriile si responsabilitile, procedurile si regulile si, mai ales cu relaiile interorganizaionale si de grup)70 , si care includeau toi managerii unei uniti organizaionale71.

68 69

Smith, Peter B.- Small Groups and Personal Change, 1980. Chin, Robert i Benne, Kenneth D.- General Strategies for Effecting Changes in Human Systems, 1969. 70 Din corespondena lui Tannenbaum, memo din mai 1952. 71 Tannenbaum, Robert, Kallajan, Verne i Weschler, Irving R.- Training Managers for Liderip, 1954.

51

Alturi de Art Shedlin, Tannenbaum a organizat si primul program universitar de DOComunitatea de nvare a Dezvoltrii Organizaionale la UCLA, in 1967.72 Chris Argyris Prima persoan care a inut sesiuni de construire de echipe cu un preedinte de companie si o echip format din ealoanele conducerii a fost Chris Argyris, printre ai crui clieni cu nume sonore s-au numrat marile companii IBM si Exxon. Aceste experiene sunt descrise in cartea sa, Competena interpersonal si eficiena organizaional publicat in 1962. Argyris a contribuit foarte mult la teoriile instruirii de laborator, DO si nvrii organizaionale, dar si la cercetrile in aceste domenii. Cartea sa Teoria si metoda interveniei, publicat in 1970, a devenit una dintre cele mai importante manuale de DO. Douglas McGregor Transferul si abordarea sistematic a problemei implementrii abilitilor nvate din Grupurile T la organizaii complexe sunt meritele lui Douglas McGregor. In colaborare cu John Paul Jones, care se ocupa cu relaii industriale in aceeai companie ca si McGregor, el a stabilit un mic grup intern de consultan care ajuta managerii companiei si pe subordonaii lor s devin mai eficieni folosind tiinele comportamentale. Dei McGregor era fora dominant a acestui grup, Jones a fost acela care si-a denumit mai trziu organizaia grupul de dezvoltare organizaional73. McGregor a fost, bineneles, influenat de grupul condus de Lewin care pusese bazele Grupurilor T, dar, dup cum se vede si din lucrarea sa cea mai important, Partea uman a unei organizaii, care a avut un impact deosebit asupra managerilor nc de la publicarea ei in 1960, printre influenele sale se numr si sociologi, psihologi si teoreticieni ai managementului, cum este Peter Drucker. Herbert Shepard Datorit lui McGregor, Herbert Shepard, care urma s aib un impact deosebit asupra DO, a devenit angajatul companiei Esso Standard Oil (actualmente Exxon) in 1957, la departamentul de relaii cu angajaii. Dei munca sa la Esso este extrem de important pentru acest istoric, s nu uitm c tot el a fost acela a fondat primul program doctoral pentru specialitii DO.

72 73

Din corespondena lui Tannenbaum. Burck, Gilbert- Union Carbides Patient Schemers, Fortune, 1965.

52

Un adept al scrierilor lui Kurt Lewin, ca si McGregor, Shepard a fost influenat si de Farrel Toombs, care fusese consilier la celebra fabric Hawthorne si fusese instruit de Carl Rogers. In 1958 si 1959 Shepard a organizat trei experimente de DO la unele din rafinriile cele mai importante ale Esso- in cadrul celui de la Bayonne, Louisiana s-a folosit un studiu bazat pe interviuri si metode de diagnostic care au fost discutate cu conducerea la vrf, dup care s-au inut laboratoare pentru toi membrii managementului74. Blake si Shepard In cadrul unui alt experiment in rafinriile Esso, lui Shepard i s-a alturat Robert Blake, pentru a susine o serie de laboratoare pe parcursul a dou sptmni, la care au participat toi membrii managementului de mijloc. Metoda laboratorului a fost combinat cu cea a studiului de caz la nceput, iar apoi s-a trecut la Grupuri T, exerciii organizaionale si cursuri. Inovaia a fost importana acordat relaiilor ntre grupuri, pe lng cele interpersonale. Rezolvarea problemelor aprute intre grupuri, practicat in cadrul acestui experiment, a fost foarte important pentru evoluia ulterioar a DO. Deoarece in cadrul acestui al doilea experiment nu s-a reuit implicarea conducerii la vrf, cei doi au descoperit importana implicrii active a managementului unei organizaii in conducerea programelor, precum si nevoia pentru aplicarea DO la nevoile fiecrui client. In cadrul ultimului experiment, Shepard si Blake au fcut cteva inovaii. Prima a fost folosirea ceea ce mai trziu avea s se numeasc abordarea Grilei Manageriale75 (care fusese creat de Blake si Jane Mouton pentru psihologie social si folosete feedback bazat pe scale si msurtori ale comportamentelor individuale si de grup din timpul sesiunilor)76. A doua a fost folosirea mai multor resurse pentru dezvoltarea echipelor, consultan si conflicte intre grupuri in instruirea de laborator a verilor, adic a membrilor organizaiei provenind din departamente diferite. Dup cum afirm Robert Blake Era un fel de a nva s respingem tipul de Grupuri T mai ciudate care permiseser DO s devin cunoscut., iar proiectele intergrupuri au fost acelea care au dus la adevrata DO77. Robert Blake Reuitele lui Blake au fost influenate mai ales de lucrrile lui Korzybski si a semanticitilor generaliti, care l-au fcut s vad ca a vedea lucruri discrete ca fiind reprezentative a unei serii continue este mult mai stimulant si mai interesant dect doar a
74 75

Din corespondena si interviurile luate lui Herbert Shepard si Robert Blake. ibidem. 76 Blake, Robert i Mouton Srygley, Jane- The Instrumented Training Laboratory, 1962. 77 Din corespondena lui Robert Blake.

53

vedea doua lucruri ca fiind opuse. Ali autori care l-au influenat pe Blake in cercetrile sale in dinamica totul sau nimic intre grupuri au fost Muzafer Sherif cu cercetarea sa fundamental in dinamica grupurilor78 si Jane Mouton, a crei studii universitare in matematica si fizica pur i ddeau o nelegere deosebit a msurtorilor, modelelor experimentale si a abordrii fenomenelor dintr-o perspectiv tiinific79. In sfrit, Blake a fost influenat si de John Bowlby, unul din membrii clinicii Tavistock din Londra, care folosea terapia familiei. De la acesta din urm a nvat Blake c: a trata boala mentala a unui individ in afara contextului era o modalitateineficient de a ajuta o persoanpacienii trebuie vzui in legtur cu mediul lor familial. John trata familia intact: mama, tatl, fraii si surorileSunt sigur c nelegei c prin substituia cuvntului familie cu cuvntul organizaie, si a terapiei cu dezvoltarea, urmtorul pas care mia venit in minte a fost dezvoltarea organizaional.80 Richard Beckhard O alt figur major in apariia si dezvoltarea DO, Richard Beckhard fcuse carier in teatru. A devenit parte a LNI ca urmare a unor discuii cu Lee Bradford si Ronald Lippitt, iar rolul su a fost sa conduc programul general de edine.81 Dup ce a devenit interesat de DO si a decis s-i schimbe cariera, el a lucrat cu McGregor la General Mills in 1959 sau 1960 pentru a facilita un program de schimbare a culturii organizaionale care azi s-ar numi calitatea vieii la locul de munc sau DO.82 Beckhard a fost cel care a organizat cel mai important program de instruire in DO, Programul LNI pentru specialiti in instruirea si dezvoltarea organizaional (PSIDO), a crui prim sesiune a inut patru sptmni si a avut loc in 1967. Beckhard a fondat si Conferinele LNI de management al muncii, instruire de laborator pentru manageri de mijloc. Ca o extensie a acestui program, Beckhard a participat si la conferinele LNI pentru vrfurile conducerii si preedinii de companii83. Termenul de Dezvoltare Organizaional Dei nu este clar cui aparine de fapt, termenul de Dezvoltare Organizaional apare in lucrrile lui Robert Blake, Herbert Shepard, Jane Mouton, Douglas McGregor si Richard Beckhard. Fraza grup de dezvoltare fusese deja folosit de Blake si Mouton in legtur cu instruirea in relaii interumane si apare intr-un document publicat in 1956. Programul fcut de
78 79

ibidem. Din corespondena lui Mouton. 80 Din corespondena lui Robert Blake. 81 Din corespondena lui Richard Beckhard. 82 Ibidem. 83 Din corespondena lui Beckhard si alte surse.

54

Blake pentru Esso se numea Dezvoltare Organizaional, pentru a se deosebi de alte programe de dezvoltare managerial care aveau loc in acelai timp. Termenul a aprut deoarece: nu voiam s ne denumim programul dezvoltare managerial, pentru c se aplica la toat organizaia si nici instruire in relaii interumane, dei asta era intr-un fel. N-am vrut sa-i spunem mbuntire organizaional, pentru ca termenul era prea static, aa c sistem.84 i-am spus Dezvoltare Organizaional, ceea ce voia s zic un efort de schimbare la nivelul ntregului

2. RAMURA DE CERCETARE SI FEEDBACK Cercetarea si feedbackul, care sunt o form specializat de cercetare in aciune, constituie a doua ramura ca importan in istoria DO. Istoricul su este legat de tehnicile unui grup de cercettori din Centrul de Cercetare al Universitii din Michigan. Rensis Likert Centrul de Cercetare al Universitii din Michigan a fost fondat in 1946, cnd fostul director al Diviziunii de cercetare a programelor din cadrul Biroului Federal de Economie Agricol, Rensis Lickert, s-a mutat la Michigan. Likert avea un doctorat in psihologie de la Universitatea Columbia, iar pe baza dizertaiei sale de doctorat O tehnic pentru msurarea atitudinilor, s-a dezvoltat scala lui Lickert, care este folosit si azi. Dup ce a fondat Centrul de Cercetare al Universitii din Michigan, Lickert a devenit, in 1948, directorul Institutului pentru Cercetare Social, care includea centrul din Michigan si Centrul de cercetare a dinamicii grupurilor, care s-a mutat de la MIT, unde fusese fondat, la Michigan. Floyd Mann, Rensis Likert i alii Ramura de cercetare si feedback a aprut ca urmare a schimbrii metodologiei att cercetrii, ct si feedbackului, operate de membrii Centrul de Cercetare al Universitii din Michigan. In principal s-a urmrit discutarea rezultatelor unui studiu intre manageri si subordonai si planificarea mpreun cu acetia, care a dus la rezultate notabile in management si performan.85 O alt inovaie a fost mprtirea datelor unui studiu cu departamentele care au participat la el, intr-un sir de conferine legate intre ele86; rezultatele acestei tehnici fiind c:

84 85

Din corespondena lui Beckhard. Adaptat dup corespondena lui Likert. 86 Mann- Studying and Creating Change.

55

o procedur de discuie intensiv la care particip tot grupul si sunt mprtite rezultatele unui chestionar aplicat angajailor este eficient pentru a introduce schimbarea intro organizaie.[] deoarece abordeaz sistemul relaiilor umane ca pe un ntreg (superiorii si subordonaii se pot schimba mpreun) si pe fiecare manager, supraveghetor si angajat in contextul slujbei sale, problemelor sale si relaiilor sale personale de serviciu.87 Existau, bineneles, legturi intre membrii si teoreticienii ramurii de cercetare de laborator si adepii celei de-a doua ramuri ca importan in DO, legturi care n-au fcut dect s se consolideze de-a lungul evoluiei acesteia din urm. 3. RAMURA DE CERCETARE IN ACIUNE Cercetarea in aciune a fost descris ca o cercetare colaborativ intre client si consultant care consist intr-un diagnostic preliminar, adunarea datelor de la grupul client, feedbackul datelor la grupul client, explorarea datelor si planificarea aciunii de ctre grupul client, si, in final, aciunea.88 Exist cel puin patru variante ale cercetrii in aciune, printre care cercetarea participativ in aciune89 care este cel mai des folosit in DO. Cercetarea in aciune are cte ceva in comun cu toate celelalte ramuri ale DO si este fundamental in evoluia DO.

4. PARALELELE SOCIO-TEHNICE SI SOCIO-CLINICE In aceast parte vom urmri evoluia clinicii Tavistock din Londra, care a evoluat in paralel cu instituiile menionate mai sus. Clinica fusese fondat in 1920 si era specializat in psihoterapie pe baza teoriei psihoanalizei precum si folosind tipul de tratamente aplicate veteranilor din al doilea rzboi mondial. O alt preocupare a clinicii, dup cum am menionat mai sus, era terapia familiei in cadrul creia copilul si printele erau tratai simultan.90 Alturi de aceasta, clinica folosea si modelul cercetrii in aciune pentru a oferi un ajutor practic familiilor si organizaiilor. W. R. Bion, John Rickman i alii Clinica Tavistock a beneficiat de inovaiile folosirii psihologiei sociale in psihiatrie care a evoluat dup al doilea rzboi mondial, de lucrrile lui W. R. Bion, John Rickman si altora despre terapia de grup, precum si de teoriile lui Lewin. Bion si Rickman au participat la Experimentul Northfield din timpul rzboiului, in cadrul cruia soldaii britanici i
87

Baumgartel, Howard- Using Employee Questionnaire Results for Improving Organizations: The Survey (Feedback) Experiment, Kansas Business Review, 1959. 88 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey. 89 Ibidem. 90 Dicks, H.V.- Fifty Years of the Tavistock Clinic, 1970.

56

petreceau ase sptmni intr-un grup in care efectuau diferite sarcini uoare si discutau despre sentimentele lor, relaiile lor cu ceilali, dar si probleme administrative si manageriale. Bion a folosit acest experiment mai trziu, in teoria sa asupra comportamentului grupului.91 Eric Trist Abordarea socio-tehnic a restructurrii muncii folosit de ctre clinic a evoluat dup vizita lui Eric Trist la o min, si influenele lui Bion si Lewin asupra sa. Experimentele lui Trist in privina restructurrii muncii si folosirea echipelor de munc semi-autonome in mine au fost naintaele altor experimente de restructurare in toate domeniile, att in Europa, ct si in Statele Unite si India. Conductorii clinicii Tavistock au meninut relaii strnse cu teoreticienii DO din Statele Unite, si, dei abordarea socio-tehnic se axa pe angajaii unei organizaii, nerespectnd abordarea sistemic a DO, multe alte aspecte, printre care interesul pentru cercetarea in aciune si participare, sunt nc folosite in DO. Aplicaiile ramurilor DO in alte domenii Alturi de Statele Unite, multe alte ri (incluznd Marea Britanie, Japonia, Norvegia, Canada, Suedia, Finlanda, Australia, Noua Zeeland, Insulele Filipine, Venezuela si Olanda) folosesc aplicaii ale ramurilor de DO prezentate mai sus. Printre companiile care le folosesc se numr Union Carbide si Exxon (primele companii care le-au folosit), Connecticut General Insurance Company, Hewlett-Packard, Tektronics, Graphic Controls, Equitable Life Assurance Company, Digital Equipment Corporation, Procter & Gamble, Microelectronics and Computer Technology Corporation (MCC), Mountain Bell Telephone, General Motors, Bankers trust, Ford Motor Company, Heinz Foods, IBM, Polaroid, Sun Oil si TRW Inc.. Modalitile in care DO este aplicat in toate aceste ri si companii difer- de la folosirea altor denumiri pentru tehnici DO pn la existena unor programe fr expunere foarte mare, ns intr-un studiu fcut la 71 de companii s-au gsit 33 de firme care aveau un program bazat pe tehnici de dezvoltare organizaional, sub acest nume sau altul. Organizaiile industriale si comerciale nu sunt singurele care folosesc DO. In Statele Unite exist aplicaii ale tehnicilor DO in sistemul de educaie, in agenii de asisten social, in departamente de poliie, in asociaii profesioniste, in uniti guvernamentale la nivel local si naional, in spitale, biserici, chiar in triburile indiene, si, mai mult, chiar in armata S.U.A.. Armata S.U.A. a folosit numai intermitent programe DO, mai ales din cauza lipsei unor msurtori sistematice a rezultatelor. Marina american a acceptat s organizeze un program
91

Dicks, H.V.- Fifty Years of the Tavistock Clinic i DeBoard, Robert- The Psychoanalysis of Organizations, 1978.

57

de un an, ns a considerat c programul are o valoare clar, ns ar fi mai bun dac a s-ar face o schimbare major in structura sa92, fr a preciza care ar fi aceasta. Pe lng participarea multor tipuri de organizaii, un alt aspect important al aplicaiilor DO este c nu au rmas axate doar pe ealoanele de sus ale conducerii, ci au ncercat s ia in considerare ct mai multe tipuri de meserii- soldai, ofieri, mineri, oameni de tiin si ingineri, preoi, psihologi, geologi, avocai, contabili, surori medicale, doctori, profesori, specialiti IT, tehnicieni, secretare, etc.

92

Spehn, Mel R.- Reflections on the Organizational Effectiveness Center and School, 1985.

58

4. DIAGNOZA ORGANIZAIONAL (ANALIZA DIAGNOSTIC)

Definirea conceptului: Diagnoza organizaional este o etap a unui program/proiect de schimbare/dezvoltare organizaional, ce const (cel mai adesea) ntr-o colaborare ntre (unii) membrii ai organizaiei i un consultant/o echip de consultani extern/i care colecteaz i analizeaz date i informaii relevante fa de o problem sau un set de probleme, cu scopul de a identifica punctele forte/slabe ale domeniului analizat, de a evidenia cauzele acestora i de a proiecta soluii care s conduc la o mbuntire a situaiei i a activitii organizaiei. Poziia diagnozei ntr-un proiect/program de schimbare/dezvoltare organizaional: Aceasta poate s difere de la un model la altul, tinznd totui s-i pstreze o poziie mai la nceputul sau cel mult la mijlocul unui asemenea tip de aciune. Pentru a evidenia aceast caracteristic facem apel la 3 exemple. Primul ne este furnizat de ctre Wendell French i Cecil Bell n lucrarea Organization Development (New Jersey, Prentice Hall, 1999) i ne spune c procesul de dezvoltare organizaional are 3 componente de baz (dignoza, aciunea/intervenia i managementul programului care presupune toate activitile necesare asigurrii succesului programului) i 4 etape sau pai care trebuie parcuri n urmtoarea succesiune: 1. Diagnoza strii organizaiei 2. Aciunile/interveniile realizate pe baza datelor furnizate de diagnoz 3. Evaluarea efectelor aciunilor/interveniilor 4. Noile aciuni sau intervenii Observm c etapa a 4-a nu este una complet nou ci este o reiterare a celei de a 2-a, ceea ce presupune apariia unui circuit realizat pe baza feedback-ului asigurat de rezultatele evalurii n proces. Acest fapt ne conduce la ideea c dup etapa a 4-a ar trebui s urmeze o nou etap de evaluare a efectelor noilor aciuni/intervenii i, n funcie de rezultatele acesteia procesul s se ncheie sau s continue. Lucrul cel mai interesant pe care l observm referitor la diagnoz n modelul French-Bell este c acetia gndesc procesul de schimbare organizaional n termeni foarte tehnici, trecnd direct la aciune (diagnoz) fr a lua n discuie eventualele etape preliminare. Totui, aceeai autori, atunci cnd vorbesc de programele/proiectele propriu-zise de dezvoltare organizaional, aduc n discuie un model care presupune mai multe etape i anume modelul lui Warner Burke. 59

Acesta presupune urmtoarele etape/faze: 1. Entry (i. o.) - Iniierea (prima ntlnire client-consultant n care a acetia ncearc si dea seama dac sunt compatibili n vederea unei colaborri); 2. Contracting (i. o.) - Contractarea (n care prile ncheie un acord scris n care sunt menionate preteniile, contribuiile i responsabilitile partenerilor, cel mai adesea legat de resursele necesare, de termenele limit de execuie i de efectele ateptate); 3. Diagnosis (i. o.) - Diagnoza (faza determinrii strii de fapt a organizaiei care se bazeaz n primul rnd pe colectarea i analiza datelor i informaiilor); 4. Feedback (i. o.) - Feedback-ul (punerea clientului n posesia informaiilor analizate i prelucrate pentru a avea o mai bun i mai clar imagine a situaiei organizaiei); 5. Planning (i. o.) Planificarea schimbrii (implicarea clientului n alegerea/conturarea soluiilor alternative, analiza critic a acestora, selectarea soluiei finale i dezvoltarea planului de aciune); 6. Interventions (i. o.) - Interveniile (implementarea planului de aciune); 7. Evaluation (i. o.) - Evaluarea efectelor programului. Se poate constata c modelul lui Warner Burke este mai detaliat i c diagnoza se apropie n acest caz de o poziie central n programul de schimbare/dezvoltare organizaional. Asemntor stau lucrurile i n cazul modelului de proiecte de schimbare/dezvoltare organizaional propus de Michael I. Harrison n lucrarea sa Diagnosing Organizations. Methods, Models, and Processes (Applied Social Research Methods Series Volume 8, SAGE Publications Ltd., 1987, p. 5), preluat de la Kolb i Frohman (An organization development approach to consulting, Sloan Management Review, 12, p. 51-56). Structura acestui model presupune tot 7 etape: 1. Scouting (i.o.) Cercetarea Consultantul (Consultanii) i clientul (clienii) se cunosc reciproc. Consultantul urmrete 3 lucruri importante: a). s determine ct de pregtit este clientul i ali membrii ai organizaiei pe care o reprezint acesta de a susine proiectul i de a-i schimba comportamentul; b). s i formeze o prim impresie a nevoilor, problemelor i capacitii organizaiei i c). s se decid dac resursele, abilitile i interesele sale corespund aspectelor menionate anterior. 2. Entry (i. o.) Iniierea Consultantul i clientul negociaz ateptrile privind proiectul i formalizarea acestora ntr-un contract n care se specific natura i durata activitilor, contribuia prilor, forma de colaborare a acestora i rezultatele care ar urma s fie obinute.

60

3. Diagnosis (i.o) Diagnoza Consultantul culege informaii despre natura i sursele problemelor organizaiei, analizeaz datele, examineaz posibilele soluii i ofer feedback clienilor. 4. Planning (i. o.) Planificarea Consultantul i clientul stabilesc mpreun obiectivele urmtoarei etape i planific interveniile care trebuie efectuate pentru a rezolva problemele i a mbunti eficacitatea organizaional. 5. Action (i. o.) Aciunea Clientul implementeaz, cu ajutorul consultantului, interveniile planificate. 6. Evaluation (i. o.) Evaluarea Clientul i consultantul evalueaz impactul aciunilor ntreprinse i eventualele aciuni viitoare. ntr-o situaie ideal, rezultatele proiectului ar fi evaluate de ctre un specialist independent de cele 2 pri contractuale. 7. Termination (i. o.) Finalizare Dac nu mai este planificat nici o alt aciune, proiectul se ncheie n acest moment. ns el se poate ncheia i mai repede dac prile contractuale sunt nemulumite de modul n care evolueaz acesta. Remarcm o mare similitudine ntre structurile i coninutul celor 2 modele propuse de Burke i Harrison, chiar dac sunt folosii fie termeni identici ca form de exprimare dar diferii ca i coninut (cum este cazul etapei de Iniiere (Entry, i.o.)), fie termeni diferii ca form dar cu coninut cvasi-identic (cum este cazul conceptelor Contractare (Contracting, i. o.) utilizat de Burke i Iniiere (Entry, i. o.) utilizat de Harrison). Un element de originalitate sau de difereniere (ntruct originalitatea nu este un scop n sine ntr-o asemenea iniiativ) l reprezint faptul c unul dintre autori consider o activitate ca fiind mai important i/sau mai consistent pentru a o propune ca i etap distinct, pe cnd cellalt o reine doar ca i simpl component a unei etape (cum este cazul feedback-ului diagnostic). n sfrit, Harrison subliniaz importana etapei de Finalizare (Termination, i. o .), nu pentru c ne-am putea imagina scenariul unui proiect de schimbare/dezvoltare organizaional care, odat nceput, s se desfoare la nesfrit, devenind astfel o parte integrant a activitii specifice organizaiei, ci pentru a sublinia fie faptul c aceast etap poate interveni prematur n desfurarea unui asemenea proiect, afirmndu-i eecul, fie faptul c, n ciuda tendinei perfecioniste sau foarte pretenioase a cel puin uneia dintre prile contractante, proiectul trebuie s se ncheie la un moment dat astfel nct acest lucru s fac loc apariiei efectelor i rezultatelor lui. Activiti diagnostice n afara etapei/fazei diagnozei din structura unui

proiect/program de schimbare/dezvoltare organizaional

61

Conform lui Harrison (Diagnosing Organizations. Methods, Models, and Processes in Applied Social Research Methods Series Volume 8, SAGE Publications Ltd., 1987, p. 7), multe proiecte de dezvoltare organizaional se deplaseaz mai degrab nainte i napoi n etapele definite mai sus dect le parcurg n ordinea lor secvenial. n plus, consultanii se angajeaz n activiti diagnostice i n alte etape dect cea de diagnoz propriu-zis. De exemplu, n etapa de Cercetare (Scouting, i. o.), consultanii fac o vizit organizaiei-potenial client, ocazie cu care observ discret c angajaii nu i-au personalizat locurile de munc pentru a se simi mai confortabil n timpul programului de lucru, urmnd ca mai trziu s verifice dac situaia identificat este rezultatul unui nivel sczut de identificare al angajailor cu locul de munc sau al politicii interne a organizaiei de a nu permite personalizarea. Tot n aceast etap pot realiza cteva interviuri sau pot organiza discuii de grup pentru a se familiariza cu organizaia i de a evalua atitudinea membrilor ei fa de proiectul propus i pot consulta diverse documente ale organizaiei. Bazndu-se pe informaiile astfel obinute, consultanii pot realiza o diagnoz preliminar a nevoilor, potenialului i capacitii de schimbare i dezvoltare ale organizaiei cu ajutorul creia s identifice din timp dac angajaii sunt dispui s coopereze ntr-o analiz diagnostic formalizat i s ia anumite decizii i s acioneze n urma feedback-ului primit. Cu ajutorul acestora, consultanii pot s-i ajusteze ateptrile dar mai ales s ajusteze ateptrile managementului pentru a evita riscul unei colaborri dezamgitoare care s se ncheie cu un eec. Un alt exemplu se refer la faptul c diagnoza poate fi o parte a etapei de Aciune ntruct aceasta din urm reprezint o intervenie n viaa rutinier a organizaiei, ocazie cu care ntrebrile puse angajailor referitor la munca lor i la organizaia din care fac parte i pot stimula s-i evalueze propriile sentimente fa de acestea, fapt ce poate conduce la apariia unor ateptri de schimbare din partea managementului. Adesea multe probleme care sunt evideniate prin diagnoz sunt foarte utile n etapa de Evaluare, cnd reprezentanii organizaiei-client i consultanii pot negocia o revenire asupra etapelor anterioare, i anume Diagnoza, Planificarea i Aciunea. Participarea n diagnoza organizaional Multe proiecte de dezvoltare organizaional pot fi descrise ca fiind centrate pe consultant (consultant-centered, i. o.) pentru c consultanii i asum majoritatea responsabilitii n desfurarea etapelor de la diagnoz pn la planificarea aciunilor necesare i, uneori, chiar realizeaz interveniile sau supervizeaz implementarea soluiilor. ntruct diagnoza solicit competene tehnice deosebite, adesea ea devine puternic centrat pe 62

consultant, acesta (sau acetia n cazul unei echipe) prefernd aceast variant pentru c este mai simpl i mai potrivit unei cercetri mai riguroase i mai obiective. Cu toate acestea s-a constatat c, n urma feedback-ului diagnostic, clienii consider de multe ori rezultatele ca fiind irelevante sau prea amenintoare i nu mai sunt dispui s acioneze pe baza lor. Prin constrast, diagnoza centrat pe client implic reprezentanii organizaiei-client n tot attea etape ale proiectului n cte este util i posibil. Avantajul acestei variante este c membrii organizaiei-client contribuie cu propria lor experien profesional i cu propriul lor punct de vedere n procesele de culegere de informaii i de analiz a datelor. n plus, aceast participare activ i consistent mrete gradul de aderare i susinere a cercetrii i face ca feedback-ul s fie mai uor neles i acceptat, crescnd astfel ansele ca membrii organizaieiclient s-i dezvolte capacitatea de auto-evaluare care s-i ajute s reacioneze mai bine la schimbri rapide de natur social, economic, tehnologic etc. Pe de alt parte, puternica implicare n diagnoz a membrilor organizaiei-client pune sub semnul ntrebrii obiectivitatea cercetrii i aduce n discuie teama c surselor anumitor informaii comunicate prin rspunsuri sau comportamente observate nu li se va putea asigura confidenialitatea. O a treia variant este reprezentat de auto-diagnoz, n msura n care exist deja angajate n organizaie persoane care au competenele necesare unor asemenea activiti specializate pentru a se putea descurca fr ajutorul unor colaboratori externi. n plus, i aici se pune problema constrngerilor pe care le-ar putea resimi analitii interni care, n calitate de angajai permaneni ai organizaiei i nu doar pe durata proiectului, s-ar putea gndi la posibilele repercursiuni pe care le-ar putea suferi dac anumite rezultate ale diagnozei ar nemulumi anumii membrii cu autoritate sau influen mai mare. Astfel se pune din nou problema obiectivitii diagnozei. Un ultim factor care face mai puin atractiv aceasta variant este acela c, chiar i ntr-o situaie favorabil n care organizaia este dispus s accepte o doz mai mare i mai consistent de critic, angajailor care au competenele (preponderent teoretice) necesare realizrii diagnozei interne le lipsesc adesea calitile suplimentare care se obin doar prin experiena dobndit prin practic, aceti membrii ai organizaiei fiind angajai n subuniti care, prin natura lor, presupun activiti prea puin/deloc compatibile cu cele presupuse de diagnoza organizaional. Tipologia diagnozelor organizaionale: Ne oprim asupra a 2 criterii mai importante ce determin tipuri distincte de diagnoze: I. Natura programului de schimbare/dezvoltare organizaional determin urmtoarele tipuri de diagnoz: 63

diagnoza orientat spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfuncionalitilor diagnoza orientat spre dezvoltarea organizaional prin exploatarea oportunitilor diagnoza cu obiective mixte (rezult din combinarea celorlalte 2 tipuri) Bine-neles c aici inem cont de faptul c aspectul mixt este aproape ntotdeauna implicat

ntruct eliminarea disfuncionalitilor conduce direct la o mbuntire a activitii organizaionale ns nu garanteaz exploatarea tuturor oportunitilor. II. Sfera de cuprindere distinge urmtoarele tipuri de diagnoze: diagnoza general vizeaz ntreaga organizaie i conduce la recomandri de ansamblu diagnoza parial vizeaz o anumit activitate, un anumit domeniu sau o anumit component sau unitate a organizaiei, fiind mult mai specializat i mai detaliat iar recomandrile ei au un efect mai redus asupra ansamblului diagnoza n cascad form mixt care ncepe printr-o diagnoz general ce identific punctele nevralgice ale organizaiei i continu cu o diagnoz specializat sau cu un set de diagnoze specializate (n mod asemntor diagnozei pariale) care se focalizeaz asupra elementelor sau domeniilor deficitare, intrnd n profunzime pn la nivelul de detaliere stabilit de comun acord de conducerea organizaiei i de specialiti. Domeniile vizate de diagnoz: Conform opiniei lui Richard Beckhard exist 2 arii de interes pentru aplicarea diagnozei: 1. Componentele sistemice (suprasistemul sau mediul exterior, sistemul organizaional luat ca ntreg, susbsistemele ca elemente componente ale sistemului organizaional) 2. Procesele (intrasistemice): de stabilire a obiectivelor de luare a deciziilor de planificare de comunicare de colaborare ntre grupuri, echipe sau subuniti de rezolvare a conflictelor etc.

Etapele diagnozei: ntruct i n cazul acestei probleme exist mai multe puncte de vedere, ne-am oprit asupra celui emis i conturat de Eugen Burdu n lucrarea Managementul schimbrii organizaionale (Bucureti, Editura Economic, 2000) care identific 2 etape principale: 64

1. Pregtirea analizei diagnostic (prediagnoza) ce cuprinde activiti de delimitare a ariei de studiu, constitutirea echipei responsabile de efectuarea diagnozei i selectarea celor mai adecvate metode i instrumente necesare realizrii acesteia. 2. Investigaia i analiza cuprinde urmtoarele subetape: 2.1. Culegerea i sistematizarea datelor ce pot viza unul sau mai multe domenii de interes (financiar, comercial, de producie, resurselor umane, cercetrii-dezvoltrii, managerial etc.) n funcie de tipul de program i respectiv tipul de diagnoz aplicate. De asemenea obiectivele influeneaz i metodele i instrumentele de colectare a informaiilor, cele mai des utilizate fiind chestionarul, interviul, observaia i analiza secundar (consultarea documentelor). 2.2. Evidenierea simptomelor semnificative care reprezint cele mai mari diferene sesizabile ntre standardele de performan (ceea ce se atepta s se realizeze) i performana propriu-zis (ceea ce s-a realizat n realitate) i care pot fi analizate utilizndu-se metode cantitative i calitative. 2.3. Evidenierea punctelor forte i punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz, analiz care, utiliznd aceleai tipuri de metode ca i n cazul subetapei anterioare, trebuie s realizeze n final conexiunea dintre simptomul semnificativ i cauzele primare. 2.4. Elaborarea recomandrilor pentru eliminarea disfuncionalitilor sau exploatarea oportunitilor, de la caz la caz. 2.5. Postdiagnoza cuprinde: finalizarea redactrii studiului multiplicarea i difuzarea studiului tuturor membrilor i unitilor din organizaie care sunt implicate sau afectate direct de programul de schimbare/dezvoltare organizaional discutarea problemelor definitivarea recomandrilor ntocmirea programului de implementare (interveniile) cu precizarea competenelor, responsabilitilor i termenelor de aplicare. Modelul de baz al diagnozei organizaionale: Prezentat de Edgar Huse i Thomas Cummings n lucrarea Organization Development and Change (West Publishing Company, 1985), acest model se contureaz pornind de la modelul sistemelor deschise i conturndu-se pe 3 nivele, la fiecare dintre acestea urmrindu-se inputrile (intrrile), componentele corespunztoare nivelului respectiv i output-urile (ieirile) (conform schemei de mai jos). 65

INTRRI

COMPONENTE

IEIRI

ORGANIZAIE

Strategia

Tehnologia Structura Sistemele de msurare (i control) Eficiena organizaional

Mediul de sarcin

Sistemele de resurse umane Cultura (organiz.)

Structura sarcinii

GRUP

Componena Designul organizaional Normele de performan Relaiile interpersonale Eficiena grupului

INDIVID

Designul organizaional Designul grupului Caracteristici personale

Varietatea aptitudinal Identitatea sarcinii Semnificaia sarcinii Autonomia Feedback-ul rezultatelor Eficiena individual

La nivel organizaional avem: Intrri (input-uri): Strategia = planul de aciune ce definete cum i va folosi o organizaie resursele pentru a obine avantaje competitive n mediul n care activeaz. Mediul de sarcin = totalitatea prilor/elementelor mediului exterior care sunt relevante n atingerea obiectivelor (furnizori, clieni, concuren). Componente (corespunztoare nivelului organizaional): Tehnologia - se refer la modul n care organizaia convertete resursele n produse i/sau servicii; include metode de producie, flux tehnologic/operaional i echipamente.

66

Structura - presupune modalitile organizaionale de divizare/repartizare a muncii pe componente orizontale i pe nivel ierarhice pe vertical. Sisteme de msurare i control = metode de colectare, evaluare i diseminare a informaiilor referitoare la grupurile i indivizii din organizaie; controleaz i detecteaz devierea de la obiective. Sistemul/sistemele de resurse umane = ntregul set de activiti specifice domeniului i care urmresc maximizarea rezultatelor n raport cu investitiia n capitalul uman al organizaiei (planificare personalului, recrutarea, selectarea, integrarea, conducerea, motivarea, evaluarea, dezvoltarea, disciplinarea etc.). Cultura organizaional = setul de valori i convingeri mprtite de majoritatea membrilor organizaiei, care tind s le conserve i s le promoveze. Ieirile (Output-urile)(nivelului organizaional): Eficiena organizaional (se poate msura de ex. prin impactul asupra mediului, convertirea unora dintre rezultate n investiii etc.).

La nivelul grupului avem: Intrri (Input-uri): Designul organizaional - se refer la componentele corespunztoare nivelului organizaional ce formeaz cadrul n care i desfoar activitatea grupurile. Componente (corespunztoare nivelului grupului): Structura sarcinii - se refer la modul n care este stabilit designul sarcinii grupului; variaz de-a lungul a 2 dimensiuni: reglementarea comportamentelor de sarcin (specifice muncii) i coordonarea membrilor grupului. Componena - se refer la membrii grupului lund n considerare mai multe criterii de difereniere (de ex. vrsta, pregtirea profesional, experiena, aptitudinile etc.). Normele de performan = convingerile membrilor grupului referitoare la modul n care acesta trebuie s-i ndeplineasc sarcinile; deriv din interaciunea membrilor grupului i servete ca ghid al comportamentului de grup. Relaiile interpersonale se refer la aspectele psihosociale ale relaiilor umane din grup ce pot afecta activitatea i randamentul acestuia. Ieirile (Output-urile) (nivelului grupului): Eficiena grupului (care se poate msura de ex. prin calitatea deciziilor luate, a muncii n echip, coeziunea de grup etc.).

67

La nivel individual avem: Intrri (Inputuri): Designul organizaional se refer la componentele corespunztoare nivelului organizaional ce formeaz cadrul n care individul reprezint cea mai mic unitate. Designul grupului se refer la grupul, echipa, serviciul sau departamentul din care face parte un individ i postul su corespunztor. Caracteristicile personale = vrst, educaie, experien, aptitudini etc. Componente (corespunztoare nivelului individual): Varietatea aptitudinal = gama de activiti i de deprinderi corespunztoare acestora, solicitate de un anumit post. Identitatea sarcinii (de serviciu) msoar gradul n care un post solicit/presupune desfurarea unui segment de activitate profesional identificabil i relativ complet. Semnificaia/Importana muncii identific gradul n care munca desfurat n conformitate cu un anumit post are un impact semnificativ asupra mediului/n plan social. Autonomia indic gradul n care specificul unui post ofer o libertate mai mare de planificare a muncii i de stabilire a metodelor de lucru. Feedback-ul asupra rezultatelor se refer la gradul n care un anumit tip de activitate profesional furnizeaz prestatorului ei informaii directe i clare despre eficacitatea performanelor sale. Ieirile (Output-urile)(nivelului individual): Eficiena individual se poate msura prin cantitatea i calitatea munciii, satisfacia profesional, absenteism, dezvoltarea profesional etc. Urmrind reprezentarea grafic a acestui model de diagnoz, constatm c, pe fiecare nivel, ntre Intrri i Componente nu se evideniaz o relaie de determinare (reprezentat printr-o sgeat) ca n cazul relaiei Componente Ieiri, ci una de concordan, de strns coresponden i articulare a acestor elemente (reprezentat prin acolade). Un alt lucru important de reinut referitor la acest model de diagnoz este faptul c Componentele de la nivelele superioare se transfer la nivelele inferioare, transformndu-se n Intrri, astfel realizndu-se o conexiune strns ntre toate sursele de informaii relevante n problema schimbrii organizaionale i conducnd la o imagine articulat a situaiei.

68

5. COLECTAREA I ANALIZA INFORMAIILOR I DATELOR Aceste 2 activiti fac parte i reprezint etape distincte din cadrul procesului de diagnoz organizaional . Edgar F. Huse i Thomas G. Cummings93 le asociaz alte 2 activiti, o etap preliminar i o etap post-analitic, construind astfel un model cu 4 etape. I. ETAPA PRELIMINAR MEMBRII DEZVOLTAREA RELAIEI N

CONSULTANT

ORGANIZAIEI DE

(CUPRINI

PROIECTUL/PROGRAMUL ORGANIZAIONAL)

DEZVOLTARE/SCHIMBARE

Aceast relaie este foarte important ntruct natura ei influeneaz cantitatea, calitatea i utilitatea informaiilor i datelor colectate. Este asemntoare unui contract de colaborare n vederea realizrii diagnozei (diagnostic contract, n original). Huse i Cummings propun un ghid orientativ compus din urmtorul set de ntrebri ndrumtoare care, prin rspunsurile pe care le presupun din partea consultantului (sau a echipei de specialiti, dac e cazul), i asigur acestuia (acestora) ansele de a obine o colaborare ct mai bun i mai eficient cu reprezentanii organizaiei: 1. Cine este consultantul? (Introducerea persoanei) 2. De ce se afl n organizaie i ce trebuie s fac? (definirea obiectivelor diagnozei, explicarea rolului activitii de diagnoz n proiect/programul de dezvoltare/schimbare organizaional) 3. Pentru cine lucreaz? Pe cine reprezint? Cine l-a solicitat? (acestea sunt 3 ntrebri alternative crora li se pot da urmtoarele rspunsuri alternative: un manager un grup de manageri manageri + angajai angajaii (reprezentai printr-un sindicat puternic care convinge conducerea superioar de utilitatea implementrii unui asemenea proiect/program de dezvoltare/schimbare organizaional)

93

Huse i Cummings, Organization Development and Change, West Publishing Company, 1985.

69

4. Ce dorete consultantul de la reprezentanii organizaiei i de ce? (cuantific efortul i timpul cu care contribuie membrii organizaiei; n acest moment este deosebit de important s se pun accentul pe caracterul voluntar al participrii) 5. Cum va proteja consultantul confidenialitatea? (asigurarea anonimatului garanteaz obinerea unor rspunsuri sincere ale angajailor) 6. Cine va avea acces la datele prelucrate? (se pune accentul pe caracterul colaborativ al diagnozei, pe faptul c angajaii ar trebui s identifice cauzele propriilor probleme pe baza datelor obinute tot cu ajutorul lor) 7. Ce ctig membrii organizaiei? (explicarea clar a beneficiilor ce vor duce la o mbuntire a situaiei organizaiei) 8. Se poate avea ncredere n consultant? (este o ntrebare cu caracter general, bazndu-se pe abilitile consultantului de rspunde ct mai bine celorlalte ntrebri de pn aici; obinerea unui rspuns final afirmativ mai este garantat i prin realizarea unor discuii deschise, fa-n-fa cu toi cei implicai n program, discuii crora s li se acorde un timp adecvat de desfurare). II. CULEGEREA INFORMAIILOR I DATELOR Referitor la activitatea de colectare, n literatura de specialitate se folosesc termenii de informaii i date uneori nefcndu-se distincie clar ntre ei, fiind cvasi-sinonimi, alteori fiind adui n discuie simultan, presupunndu-se astfel o distincie implicit ntre acetia. Diferena pe care am putea s-o facem aici ar fi aceea c termenul de date se refer la un anumit gen de informaii care sunt urmrite i colectate periodic, regulat i sistematic (clasificate dup anumite criterii relevante) n cadrul organizaiei, fr a avea vreo legtur direct cu proiect/programul de dezvoltare/schimbare organizaional care se aplic la un moment dat, informaii centralizate i stocate n diverse formate i pe diverse suporturi care slujesc anumitor obiective organizatorice i manageriale. Tot n cazul utilizrii simultane referitoare la colectare (culegere), termenul strict de informaii se refer, prin complementaritate, doar la informaiile care nu sunt urmrite i centralizate n activitatea cotidian a organizaiei, dar care au relevan n raport cu anumite aspecte ale activitii organizaionale, cum ar fi cele referitoare la existena liderilor informali, la modul de comunicare efectiv n organizaie (canale, comportamente, bariere, filtre etc.) sau la cultura organizaional (valori, convingeri, atitudini, tradiie etc.). Acest gen de informaii sunt mai puin vizibile n organizaie i n consecin mai dificil de identificat i de colectat. 70

Metodele, tehnicile i instrumentele de colectare n vederea realizrii diagnozei sunt aceleai cu cele care se folosesc n orice alt tip de cercetare. Cele mai des ntlnite i utilizate sunt chestionarul, interviul, observaia i consultarea surselor secundare (documentele organizaiei). Le trecem foarte pe scurt n revist, oprindu-ne doar la cteva caracteristici generale (tipologie, avantaje i dezavantaje) care ajut la selectarea celei (celor) mai adecvate metode n raport cu ceea ce dorim s cercetm printr-o diagnoz realizat n vederea dezvoltrii/schimbrii organizaionale.

I. CHESTIONARUL Tipuri (dup mai multe criterii): a. Criteriul acoperirii: general pt. ntreaga organizaie focalizat pe anumite aspecte organizaionale b. Criteriul aplicabilitii: standardizate particularizate (adaptate specificului unei organizaii) c. Criteriul construciei: cu ntrebri nchise (cu rspunsuri fixe, predeterminate) cu ntrebri deschise mixt cu completare direct (de ctre repondent) cu completare indirect (de ctre operator) II. INTERVIUL -

AVANTAJE uor de aplicat i de analizat poate fi aplicat unui numr mare de oameni, chiar n mod simultan poate fi aplicat tuturor categoriilor de angajai rezultatele pot fi analizate rapid i uor cu ajutorul computerelor asigur feedback-ului diagnostice rapiditate datelor

DEZAVANTAJE rspunsurile sunt limitate de ntrebrile puse, fiind imposibil de clarificat anumite detalii i amnunte nonempatice (impersonale) subiectivismul unor rspunsuri sigure la ntrebri incomode dificil de obinut informaii despre structura, comportamentele i contextul organizaionale tendin spre suprainterpretare a datelor tendin de utilizare excesiv a modelelor standard

d. Criteriul completrii: -

AVANTAJE

DEZAVANTAJE

71

Tipuri criterii):

(dup

mai

multe -

flexibilitate n punerea ntrebrilor ce permite investigarea noilor probleme identificate pe parcurs

costisitoare (n special de timp)

a. Gradul de structurare: structurate semi-structurate nestructurate -

subiectivismul repondenilor

subiectivismul intervievatorilor tentaia manipulrii dificulti n cuantificarea i interpretarea datelor

adaptativitate n modificare ntrebrilor planificate iniial n funcie de situaie -

b. Numrul de repondeni: individual de grup -

permite dezvoltarea relaiilor empatice ce pot conduce la dezvluiri de informaii valoroase

nevoia de foarte buni specialiti n interviuri

interviul economisete

de timp

grup i

permite unora s dezvolte rspunsurile altora III. OBSERVAIA Tipuri criterii): a. Momentul observaiei: n timp real retrospectiv observator observai: direct indirect (dup mai multe AVANTAJE metod (relativ) simpl adaptativ scutit de subiectivismul percepiei subiecilor culege date despre i nu comportamente impresii comportamente poate genera noi ipoteze interesante DEZAVANTAJE costisitoare (timp) observatorul poate afecta comportamentul observailor (n cazul anumitor tipuri) distorsiuni ale subiectivismului observatorului solicit aptitudini deosebite ale observatorului dificulti de codificare i interpretare a informaiilor i datelor IV. CONSULTAREA AVANTAJE DEZAVANTAJE

b. Relaia

despre

72

SURSELOR SECUNDARE - utilizeaz surse secundare de tipul arhivelor, fielor, dosarelor, nregistrrilor sau alte documente interne care vizeaz probleme de absenteism, plngeri, ntrzieri, calitatea i cantitatea produselor realizate i/sau serviciilor prestate i corespondena cu furnizorii, clienii i ageniile guvernamentale. foarte util n analiza output-ului la toate cele 3 nivele (organizaional, de grup, individual) relativ (independent subiectivismul prejudecile repondenilor consultantului) informaiile utilizate tind s fie cuantificate o i sau obiectiv de i/sau probleme legate de validitate (schimbarea sistemului de msurare i/sau a sistemului de nregistrare a datelor poate crea falsa impresie a schimbrii situaiei reale a organizaiei) dificulti n accesul la informaii (uneori) dificulti de interpretare i (re)codificare (uneori) acoperire redus a problemelor vizate

raportate periodic, ceea ce permite statistic analiz

III. ANALIZA DATELOR Se realizeaz cu ajutorul metodelor cantitative i calitative. III.1. Metodele cantitative utilizate ntr-o diagnoz realizat n vederea dezvoltrii/schimbrii organizaionale sunt aceleai cu cele utilizate n alte tipuri de cercetri, bazndu-se pe prelucrarea statistic a datelor. III. 2. Metodele calitative n afara celor cu caracter general de aplicare n orice tip de cercetare, n acest caz apar i unele cu specific pe problema schimbrii cum este analiza cmpului de fore care deriv din modelul de schimbare cu 3 etape al lui Kurt Lewin. Esena acestei metode o reprezint 2 mari categorii de fore, forele favorabile schimbrii i forele de meninere a status quo-ului (a situaiei actuale a organizaiei). n cadrul fiecrei categorii se realizeaz o evaluare a fiecrei fore n parte (mrimii fiecreia) cu scopul de identifica principalele bariere n faa schimbrii i a principalelor ci de ale depi. Ex. Analiza cmpului de fore n problema performanelor unei echipe de lucru.

73

Fore pro-schimbare

Fore de meninere a status quo-ului

Tehnologie nou Normele de performan ale echipei/grupului Materie prim mai bun Frica de schimbare Competiie/Concuren cu alte echipe Satisfacia membrilor echipei/grupului Presiunile supervizorului Deprinderi puternic nrdcinate (Well-Learned Skills)

Nivelul actual de performan

Nivel superior de performan

n acest caz informaia poate fi colectat printr-un interviu de grup n care membrii s fie solicitai s identifice factorii de meninere a nivelului actual de performan i pe cei care ar putea determina un nivel superior de performan. Mai mult dect att, li se solicit s evalueze i puterea fiecrui factor-for n parte, valoarea medie a evalurii fiind reprezentat n schema de mai sus prin sgei de lungimi diferite. Se evideniaz astfel 2 fore mai puternice favorabile creterii nivelului de performan (competiia/concurena cu alte echipe care desfoar activiti similare i presiunile supervizorului) i 2 fore mai puternice de meninere a nivelului actual de performan (normele de performan ale echipei/grupului i deprinderi puternic nrdcinate (Well-Learned Skills)). Conform concepiei lui Lewin, n aceast situaie eforturile ar trebui ndreptate spre reducerea forelor de rezisten la schimbare (cele de meninere a status quo-ului), ntruct aceast strategie ar conduce la reducerea tensiunilor i conflictelor care ar putea aprea mai degrab dac eforturile ar fi orientate spre amplificarea forelor favorabile schimbrii. Un alt model specific de analiz a datelor n cadrul unui proiect/program de schimbare/dezvoltare organizaional este propus de Eugen Burdu n lucrarea colectiv Managementul schimbrii organizaionale (Bucureti, Editura Economic, 2000, p. 97) i poart denumirea de arbore al conexiunilor cauz-efect. Exemplul oferit de Eugen Burdu provine din sectorul privat dar, dincolo de inconvenientul de a se ocupa de un simptom semnificativ inexistent n sectorul public i anume profitul, el este binevenit pentru c ne ofer o imagine deosebit de complex a potenialului acestei metode.

74

Simptom semnificativ: Nerealizarea profitului net

Puncte slabe externe: - Preul ridicat al produselor - Calitatea produselor inferioar fa de cea a competitorilor - Canale de distribuie necorespunztoare

Puncte slabe interne: - Nerealizarea cifrei de afaceri - Costurile de producie mari - Utilizarea necorespunztoare a capacitii de producie - Organizare structural necorespunztoarea

Cauze intermediare: - Insuficienta cunoatere a exigenelor cumprtorilor - Lipsa unei aciuni de promovare a produselor

Cauze intermediare: - Cheltuieli excedentare cu conducerea administrativ - Utilizarea unor metode necorespunztoare de calculaie a costurilor

Cauze primare: - Calificarea slab a muncitorilor i ncadrarea necorespunztoare cu personal - Motivarea necorespunztoare a personalului de conducere i execuie - Stabilirea normelor de munc sub presiunea sindicatelor

75

Remarcm c modelul exemplificat mai sus pornete de la un simptom semnificativ i identific ntr-o succesiune invers succesiunii tradiionale liniare cauz-efect, puncte slabe i cauze intermediare (de provenien diferit, intern i extern), conducnd n final la ceea ce reprezint principala provocare n cadrul etapei diagnostice i anume identificarea cauzelor primare ale simptomului semnificativ. Remarcm de asemenea c n exemplul dat avem de-a face cu un simptom semnificativ negativ dar exist i situaii n care avem un simptom semnificativ pozitiv iar atunci modelul ne va ajuta s identificm n primul rnd puncte forte n locul celor slabe.

IV. FEEDBACK-UL DATELOR (REZULTATELOR DIAGNOZEI) Aceast ultim etap legat de activitile de colectare i analiz a informaiilor i datelor este foarte important pentru c de modul n care este ea realizat depinde succesul interveniilor al cror scop este obinerea schimbrii dorite n interiorul organizaiei. Dup cum ne arat schema logic de mai jos, realizarea feedback-ului datelor obinute prin analiza diagnostic conduce (sau nu o face) la schimbarea dorit, implicnd cteva elemente suplimentare din cadrul organizaiei: structuri, procese i energie. Dac primele ne sunt destul de clare, mai rmne s-l lmurim pe cel de-al treilea. Energia, n contextul problematicii dezvoltrii organizaionale i a managementului schimbrii se refer la resursa uman implicat care poate furniza, atunci cnd este bine condus i administrat, un valoros potenial volitiv sau intenional ce poate fi fructificat cu ajutorul unui impuls dat pentru a se ndrepta ntr-o anumit direcie. Corectitudinea sau incorectitudinea acestei direcii depinde de competena i experiena celor care rspund de implementarea unui asemenea program de dezvoltare/schimbare organizaional i nu n ultimul rnd de modul n care reuesc s fructifice acest ntreg proces de feedback.

76

REALIZAREA FEEDBACK-ULUI

NICI O SCHIMBARE

NU

FEEDBACK-UL CREEAZ ENERGIE?

DA

ENERGIA RESPINGE I COMBATE DATELE

CARE ESTE DIRECIA ENERGIEI?

ENERGIA ESTE FAVORABIL DATELOR, IDENTIFICRII I REZOLVRII PROBLEMELOR

REZISTEN ANXIETATE NICI O SCHIMBARE

FRUSTRARE EEC NICI O SCHIMBARE

NU

EXIST STRUCTURI I PROCESE ORGANIZAIONALE CARE S TRANSFORME ENERGIA N ACIUNE?

DA

SCHIMBARE

77

Efectul feedback-ului depinde de 2 factori majori: coninutul informaional i procesul de comunicare a datelor. A. CONINUTUL (informaional) Conform lui Huse i Cummings trebuie s aib urmtoarele 8 proprieti, el trebuind s fie: 1. Relevant (proprietate ce se obine n primul rnd prin includerea managerilor i a angajailor reprezentani ai organizaiei n activitatea de culegere a informaiilor i datelor) 2. Inteligibil (condiie ndeplinit prin utilizarea ct mai frecvent posibil a graficelor i schemelor) 3. Descriptiv (se refer la faptul c datele comunicate trebuie s fie legate de comportamente reale; n acest sens este indicat utilizarea exemplelor i a ilustraiilor) 4. Verificabil (se refer la acuratee i validitate; de exemplu, explicarea eantionului utilizat sau a distribuiei de frecven) 5. Limitat (Restrns) (dac nu se respect aceast condiie se poate ajunge la o suprancrcare a angajailor cu informaie, cu efecte negative asupra aciunilor ulterioare) 6. (S aib) Impact (datele s fie restrnse i focalizate pe problemele pe care oamenii le pot stpni, le pot schimba) 7. Comparativ (cnd este posibil, s se utilizeze puncte de referin pentru situarea grupului vizat ntr-un context mai larg) 8. Nefinalizat (datele comunicate nu constituie un scop n sine, ci un stimul de aciune, un punct de pornire pentru discuii, diagnoze suplimentare (dac este cazul) i rezolvarea problemelor). B. PROCESUL (de comunicare a datelor obinute prin diagnoz) Acesta se realizeaz n cadrul unor ntlniri, edine sau serii sau sesiuni de ntlniri i edine. Huse i Cummings subliniaz 6 principale caracteristici ale acestui proces: 1. Motivarea puternic a tuturor membrilor organizaiei implicai n proietc/program de a utiliza datele ce le sunt comunicate (n mod surprinztor sunt invocate att stimulentele ct i metodele coercitive pentru respectarea acestei condiii) 2. Asigurarea asistenei n utilizarea datelor 3. Structurarea ntlnirilor (altfel poate aprea pericolul transformrii ntr-un haos general)

78

4. Asigurarea unei componene adecvate (a grupului de discuii care e indicat s fie compus din indivizi cu probleme comune sau similare, fie c sunt membri ai aceleai echipe, fie c fac parte din echipe diferite) 5. Asigurarea unei puteri adecvate (a membrilor grupului) (identificarea i clarificarea distinciei dintre problemele pe care acetia le pot schimba, cele pentru care pot face recomandri i cele asupra crora nu au control; dac puterea tinde spre zero, apare pericolul transformrii discuiilor n simple exerciii abstracte) 6. Asigurarea asistenei procesului n sine (printr-un consultant sau un membru competent al grupului).

6. INTERVENIILE N PROGRAMELE DE MANAGEMENT AL SCHIMBRII I DE DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL Interveniile sunt seturi de activiti structurate n care anumite componente organizaionale (grupuri int sau indivizi) sunt angajai n ndeplinirea uneia sau mai multor sarcini ce au ca scop mbuntirea organizaional sau dezvoltarea individual , conform definirii lor de ctre Wendell French i Cecil Bell Jr. n lucrarea Organization Development (New Jersey: Prentice Hall, 1999), (p.145). Pentru implementarea interveniilor de dezvoltare sau schimbare organizaional, Wendell i French propun luarea n calcul a urmtoarelor condiii eseniale: I. Realizarea unui plan general sau a unei strategii de intervenie n cadrul oricrui program de dezvoltare sau schimbare organizaional, care s rspund unui set minim de ntrebri fundamentale precum: 1. Ce dorim s realizm? 2. Ce activiti ne conduc spre scopurile noastre? 3. Care este cel mai adecvat moment, durata optim i cea mai potrivit ordine de desfurare a interveniilor? 4. Ce am nvat din diagnoz despre obstacole i bariere, despre dorina de schimbare, despre sursele de energie necesare etc.? II. Structurarea adecvat a activitilor: 1. pentru a include persoanele relevante, afectate de problema/problemele n cauz; 2. pentru ca persoanele vizate s fie orientate spre problemele i/sau oportunitile identificate de consultani i /sau membrii organizaiei; 79

3. pentru ca obiectivele i cile de atingere a lor s fie clare; 4. pentru a garanta o probabilitate mare de obinere a succesului; 5. pentru a asigura nvarea practic i teoretic; 6. pentru ca membrii organizaiei s fie desctuai i nu anxioi i defensivi; 7. pentru ca membrii organizaiei s nvee cum s rezolve problemele dar i s nvee cum s nvee; 8. pentru a se nva mai mult, att despre sarcin (ce trebuie fcut?) ct i despre proces (cum trebuie fcut?); 9. pentru ca indivizii s fie implicai cu ntreaga lor personalitate, nu parial. III. Selectarea i ordonarea corect a interveniilor: 1. pentru maximizarea datelor diagnostice; 2. pentru maximizarea eficienei prin ordonarea interveniilor astfel nct aciunile anterioare s contribuie la eficientizarea aciunilor ulterioare; 3. pentru maximizarea eficienei prin conservarea timpului, energiei i a banilor; 4. pentru maximizarea rapiditii cu care e obinut mbuntirea organizaional; 5. pentru maximizarea relevanei, prima dat efectundu-se interveniile cu impact asupra individului i a culturii organizaionale i apoi cele cu impact asupra sarcinilor i a performanei; 6. pentru minimizarea tensiunilor pshilogice i organizaionale. IV. Contientizarea faptului c intervenii diferite au dinamici diferite i produc efecte diferite pentru c se bazeaz pe mecanisme cauzale diferite. innd cont de acest lucru, Robert Blake i Jane Mouton au identificat urmtoarele tipuri de intervenii: 1. Intervenii bazate pe discrepan (dintre aciuni, atitudini etc.); 2. Intervenii bazate pe teorie (cunotine din domeniul tiinelor comportamentale utilizate n explicarea comportamentelor din momentul implementrii programului); 3. Intervenii procedurale (analiza critic a ceea ce s-a fcut pentru a se vedea dac s-au folosit cele mai adecvate metode); 4. Intervenii relaionale (focalizate pe rezolvarea relaiilor interpersonale cu o ncrctur psihologic negativ); 5. Intervenii experimentale (2 planuri de aciune sunt testate din punctul de vedere al consecinelor lor, nainte ca o decizie final s fie luat); 6. Intervenii dilematice (utilizeaz o dilem emergent sau impus pentru o mai atent examinare i identificare a posibilelor soluii de rezolvare a problemei);

80

7. Intervenii perspectivale (reorienteaz atenia dinspre problemele momentului spre context, spre perspectiva istoric, spre obiectivele propuse pentru viitor pentru a putea analiza dac aciunile prezentului nu au deviat cumva de la inta iniial); 8. Intervenii structural-organizaionale (solicit examinarea i evaluarea cauzelor structurale care au condus la ineficien organizaional); 9. Intervenii culturale (se focalizeaz pe mituri, legende, tradiii, practici curente elementele definitorii ale culturii organizaionale). n consecin, n funcie de tipul i natura lor cauzal, de la intervenii putem s ateptm urmtoarele rezultate: 1. Feedback (se refer la obinerea de informaii despre sine, ceilali, procese de grup sau dinamic organizaional, la care individul n-a mai avut acces pn n acel moment, informaii care s contureze o imagine obiectiv a realitii). 2. Contientizarea schimbrii normelor socioculturale sau a normelor disfuncionale actuale (oamenii tind s se se alinieze noilor reguli ale jocului sau s-i schimbe atitudinea i comportamentul cnd sesizeaz o discrepan ntre ceea ce li se ofer conform condiiilor i regulilor prezentului i ceea ce doresc ei s obin). 3. Intensificarea interaciunii i a comunicrii (conduc la schimbri n atitudinile i comportamentele indivizilor i/sau grupurilor ntruct le permit acestora s verifice ct de compatibili sunt n plan social din punct de vedere al valorilor i covingerilor specifice). 4. Confruntare (se refer la descoperirea i examinarea diferenelor de norme, valori, convingeri sau atitudini cu scopul de a elimina obstacolele din calea unei interaciuni eficiente). 5. Educare (n sensul su larg, dezvolt cunotinele (teoretice), aptitudinile, deprinderile (practice), convingerile etc.). 6. Participare (creterea numrului de indivizi implicai n rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, producerea de noi idei mbuntete calitatea deciziilor luate, gradul de acceptare a acestora, nivelul de satisfacie la locul de munc etc.). 7. Creterea responsabilitii (clarificarea responsabilitilor indivizilor i monitorizarea activitii acestora conduc la mbuntirea performanelor). 8. mbuntirea energiei i a optimismului (activitile motivatoare i mobilizatoare i determin pe oameni s se ndrepte spre un viitor dezirabil dar i accesibil n acelai timp).

81

Clasificarea interveniilor Exist un numr foarte mare de tipuri de intervenii. Edgar Huse i Thomas Cummings ne propun n lucrarea Organization Development and Change (St. Paul, Minnesota: West Publishing Company, 1985) (p. 82-370) urmtoarele 4 mari categorii n care le cuprind pe cele mai importante, n funcie de intele primare pe care acestea le vizeaz: I. Interveniile (asupra) proceselor interumane sunt focalizate pe angajaii din cadrul organizaiilor i pe aspectele legate de interaciunea dintre acetia, cum ar fi comunicarea, conducerea, rezolvarea problemelor, dinamica grupurilor etc. n aceast categorie sunt cuprinse urmtoarele tipuri de intervenii: I.1. GrupulT se bazeaz pe o nvare experimental, grupul-T de baz presupunnd un numr de 10-15 indivizi care nu se cunoteau ntre ei pn n acel moment i care, mpreun cu instructorul lor, i examineaz propriile comportamente ct i pe cele ale celorlali n urma interaciunii lor sociale. I.2. Consultarea procesual se focalizeaz pe relaiile interpersonale i pe dinamica social ce se manifest la nivelul echipelor de munc. Un consultant i ajut pe membrii echipei s diagnosticheze funcionarea grupului i s conceap soluii adecvate pentru probleme precum conflictele disfuncionale, comunicarea defectuoas sau norme de lucru ineficiente. Scopul este ca cei implicai s dobndeasc competenele necesare pentru ca singuri s-i identifice i s-i rezolve problemele. I.3. Intervenia celei de a treia pri. Aceast metod de schimbare se focalizeaz pe relaiile interpersonale disfuncionale din organizaii. Conflictele interpersonale pot deriva din probleme strict profesionale cum ar fi nenelegerile privitoare la metodele de lucru sau din probleme sociale cum ar fi deficienele comunicaionale. Intervenionistul (cea de-a treia parte) i ajut pe oameni s rezolve conflictele prin metode de tipul negocieriii sau concilierii. I.4. Dezvoltarea spiritului-de-echip (Team building). Aceast intervenie se focalizeaz pe creterea eficienei echipelor n ndeplinirea sarcinilor de serviciu. Asemenea consultrii procesuale, diagnosticheaz procesele de grup i structureaz soluii pentru rezolvarea problemelor dar merge ceva mai departe examinnd sarcinile grupului, rolurile membrilor echipei i strategiile de ndeplinire ale sarcinilor de serviciu. Mai mult, intervenionistul poate oferi consultan de specialitate legat de sarcinile grupului. n aceeai categorie a interveniilor (asupra) proceselor interumane, dar la o scar mai larg, mai sunt cuprinse:

82

I.5. Feedback-ul cercetrii. Const n colectarea informaiilor despre organizaie i retransmiterea lor ctre manageri i angajai pentru ca acetia s-i poat diagnostica problemele i s poat dezvolta planuri de aciune n vederea rezolvrii lor. Pentru colectarea datelor se folosesc de obicei chestionarele iar feedback-ul se realizeaz cel mai adesea ncepnd cu nivelele superioare ale ierarhiei organizaionale i continund cu cele inferioare. I.6. ntlnirile de confruntare organizaional. Este utilizat mai ales cnd se nregistreaz condiii de stre accentuat la nivel de organizaie i cnd echipa managerial trebuie s-i organizeze resursele disponibile pentru rezolvarea unor probleme urgente i immediate. Metoda are ca scop mobilizarea membrilor organizaiei pentru identificarea problemelor, stabilirea intelor i trecerea la aciune. Presupune implicarea mai multor grupuri de angajai. I.7. Relaiile intergrup. Asemntor interveniei celei de a treia pri ajut angajaii la rezolvarea conflictelor numai c se refer la conflicte ntre dou sau mai multe echipe sau departamente. De obicei, un consultant ajut prile implicate s identifice cauzele conflictului i s aleag cele mai adecvate soluii de rezolvare a situaiei, pornind de la soluiile comportamentale (de ex. reducerea interaciunilor prilor implicate pn la un minim necesar) i ajungnd pn la soluiile atitudinale (de ex. schimbarea modului de percepie reciproc a prilor implicate). I.8. Abordrile normative. Aceste intervenii cea mai i propun cea mai bun soluie managerial pentru o organizaie. Presupun instrumente standardizate de msurare a practicilor organizaionale i proceduri specifice de ajutare a membrilor organizaiei de a implementa cu succes soluiile propuse. Dou dintre cele mai cunoscute programe de schimbare i dezvoltare oranizaional sunt sistemul managerial al lui Rensis Likert i grila de dezvoltare organizaional a lui Robert Blake i Jane Mouton. II. Interveniile tehnostructurale sunt orientate spre raportul dintre angajai i tehnologia i structurile organizaionale. Tehnologia organizaional se refer la metodele de lucru i la fluxul tehnologic (luate n sensul lor cel mai larg), n timp ce structurile se refer la diviziunea muncii, la ierarhia organizaional i la designul muncii. n aceast categorie intr: II.1. Diferenierea i integrarea. Reprezint una dintre primele abordri contingente ale designului organizaional. Diferenierea se refer la designul departamentelor cuprinse n organizaie iar integrarea la metodele de coordonare a acestora, ambele fiind raportate la gradul de siguran i stabilitate al mediului n care activeaz organizaia. II.2. Designul structural. Acest program se refer la diviziunea muncii n organizaii, n general rezultatul su conducnd la 3 tipuri de structuri: a. structuri funcionale care divid organizaia pe departamente specializate pe sarcini specifice; b. structuri productive cu 83

organizaii structurate pe departamente sau uniti de producie; c. structuri matriceale care stabilesc structura organizaional combinnd departamentele sau unitile funcionale cu cele de producie. II.3. Organizaia colateral. Acest intervenie creeaz o organizaie paralel pe care echipa managerial o poate utiliza pentru a suplini organizaia formal iniial-existent. Organizaiile colaterale au un caracter informal relativ i ncearc s rezolve problemele pe care organizaia formal nu reuete s le rezolve. II.4. Calitatea vieii profesionale. Reprezint o categorie mai larg de intervenii focalizate pe situaia angajatului n organizaie i pe eficiena organizaional. Se concentreaz n primul rnd pe promovarea participrii angajailor la procesul de luare a deciziilor. Poate include mbuntiri ale designului muncii, ale sistemului de recompense, ale structurii participative, ale mediului i condiiilor de lucru (programul zilei de lucru, condiiile fizice, instrumentele i utilajele folosite etc.). II.5. Designul muncii. Acest tip de program este preocupat de structurarea muncii echipelor de lucru dar i a locurilor de munc individuale. Presupune o gam larg de intervenii ncepnd cu abordrile problemelor sistemelor sociotehnice i ncheind cu designul echipelor de munc auto-reglatoare, echipe care pot s-i adapteze singure propriile comportamente de sarcin cu un control extern limitat. Designul muncii mai include i ncercri de dezvoltare a posturilor (a locurilor de munc) prin asigurarea pentru angajai a diversiti mai mari de sarcini, a unei autonomii mai mari i a unui feedback mbuntit asupra rezultatelor muncii. III. Interveniile (asupra) managementului resurselor umane se focalizeaz pe politicile de personal ale organizaiilor, acordnd o atenie deosebit mecanismelor de integrare a oamenilor n organizaii. Dintre acestea reinem: III.1. Stabilirea obiectivelor. Urmrete obinerea unei mai bune corelri ntre obiectivele organizaionale i cele ale managementului de personal printr-o comunicare mbuntit i prin stabilirea n comun a obiectivelor de ctre manageri i subordonai, fie luai individual fie ca grup. Acetia se ntlnesc n mod regulat pentru a planifica activitatea, a evalua realizrile i pentru a rezolva problemele n vederea atingerii obiectivelor. III.2. Sistemele de recompense. Se ocup de conceperea i structurarea recompenselor organizaionale pentru a mbunti performanele i nivelul de satisfacie al angajailor. Presupune abordri inovatoare ale problemelor legate de salarizare, promovare i alte tipuri de beneficii cum ar fi vacane pltite, sistemele de asigurri suplimentare i de pensii private etc. III.3. Planificarea i dezvoltarea carierei. Se focalizeaz pe ajutarea oamenilor n alegerea unei cariere i organizaii adecvate lor i la atingerea obiectivelor referitoare la cariera 84

profesional. n general se adreseaz managerilor i personalului de specialitate (calificat) i urmrete mbuntirea calitii vieii lor profesionale. III.4. Managementul stresului. Acest tip de program dorete s ajute membrii organizaiei s fac fa cu bine consecinelor disfuncionale ale stresului la locul de munc. i susine pe manageri n eforturile de reducere a surselor de stres precum conflictele de rol (sarcini conflictuale de serviciu) i ambiguitile de rol (sarcini de serviciu neclare). Propune metode de reducere a simptomelor specifice stresului cum ar fi strile de anxietate sau cele hipertensive. IV. Interveniile strategice sunt orientate spre strategia general a organizaiei, spre modul n care aceasta i utilizeaz resursele pentru a ctiga o poziie avantajoas n mediul n care i desfoar activitatea. Aceast categorie include urmtoarele tipuri de intervenii: IV.1. Planificarea sistemelor deschise. Aceast metod ajut organizaiile i/sau subunitile acestora n a-i evalua n mod sistematic relaiile cu mediul i n planificarea mbuntirii relaiilor cu acesta. IV.2. Cultura corporatist. Se focalizeaz asupra susinerii organizaiilor n dezvoltarea unor culturi (valori, convingeri, norme) adecvate att propriilor strategii ct i mediilor n care funcioneaz. i concentreaz eforturile spre dezvoltarea unei puternice culturi corporatiste care s-i determine pe membrii organizaiei s-i orienteze eforturile n aceeai direcie. IV.3. Managementul schimbrii strategice. Aceast intervenie presupune o schimbare la nivelul ntregii organizaii, n special ca rspuns la nesigurana mediului n care activeaz sau la schimbri ale acestuia. Implic modificarea a 3 sisteme organizaionale: tehnic, politic i cultural. Eforturile se concentreaz nspre corelarea sistemelor ntre ele i a acestora cu mediul extern.

85

7. DESPRE REZISTENA LA SCHIMBARE

Bolnavii care sufer de sindromul Down nu pot nva s scrie sau s citeasc. Niciodat Toat lumea crede (mai bine spus, credea) c aceast afirmaie este un adevr indiscutabil. Pn cnd unul dintre persoanele suferind de acest sindrom, netiind c ceea ce face este de neconceput, a nvat s citeasc i s scrie. De unul singur. i a fcut-o att de bine, nct a scris o carte. Cnd cartea a aprut pe pia, care credei c a fost reacia comunitii medicale? Nu este adevrat, totul este o fars, o neltorie. Toat lumea tie c bolnavii cu sindrom Down nu pot s scrie. Deci cartea nu a fost scris de dl. X pentru c el sufer de acest sindrom. Totul este o minciun! Pare incredibil, nu? Ins ceea ce am povestit aici este o ntmplare real. Galileo Galilei a trecut prin beciurile Inchiziiei pentru c a ndrznit s susin un lucru nemaiauzit, c Pmntul se mic n jurul Soarelui i nu invers. Ori toat lumea tia c asta este o minciun! De ce s ne complicm noi viaa cu toate consecinele afirmaiei nebunului de italian? Pn acum am dus-o bine, nu exist nici un motiv s acceptm schimbarea doar pentru cuvintele unui vistor!. Dl. Travis, fost artist de circ, actualmente onorabil pensionar ntr-un orel britanic, este un pasionat al electronicii. Intr-o zi a vzut la televizor un reportaj despre Africa i SIDA n care se spunea c este extrem de greu, dac nu imposibil, s se fac educaie sanitar majoritii populaiei africane pentru c nu exist nici un mijloc mass-media prin care informaiile s fie transmise (acest caz este preluat din emisiunea postului TV BBC -2, 21 Noiembrie 1996). Nu este vorba doar de SIDA, ci de orice fel de boli contagioase sau situaii de criz, care se ntlnesc cu duiumul pe continentul negru. Mijlocul cel mai potrivit de a comunica rapid i precis informaiile ar fi prin radio. Dar exist dou mari impedimente: mai nti, o mare parte a populaiei nu dispune de curent electric; apoi, bateriile nu in mult i sunt foarte scumpe, fiind - cel mai adesea - produse de import. In acest moment, dl. Travis a avut o sclipire, un moment de inspiraie. S-a repezit n atelierul su improvizat i, ntr-o or de munc, a reuit s ataeze unui radio portabil un mic generator care putea fi pus in funciune printr-un sistem cu arc, aidoma celui care deservete un ceas mecanic (este vorba, n mare, de acelai principiu care st la baza generatorului care alimenteaz farurile de la biciclet, de exemplu). i-a ncercat invenia i... mergea! Radioul funciona, fr baterii i fr a fi cuplat la reeaua de curent electric. Se prea c problema comunicaiei n Africa fusese rezolvat n modul cel mai simplu. Se nscuse un nou hibrid tehnologic, the clock-work radio, radioul-

86

cu-arc-de-ceas. Urmtoarea micare a fost, evident, contactarea principalelor firme din domeniu (domeniul radiourilor, nu al ceasurilor). Rspunsurile veneau unul dup altul: Ne pare ru, dar nu suntem interesai de invenia dvs. De ce? Simplu: de ce s ne facem probleme? Dac am lua n serios ceea ce ne spunei dvs., ar trebui sa schimbm o mulime de lucruri, noi linii de asamblare, noi cercetri de marketing, noi puncte i contracte de desfacere, etc. Apoi, ideea este prea nou, nu ne este familiar-deci, ne deranjeaz. Exist o oarecare asemnare cu reacia contemporanilor lui Galilei, nu gsii?94 Toate aceste idei sau fapte reprezint schimbri sociale sau elemente generatoare de schimbare. Toate reaciile descrise mai sus reprezint ceea ce n literatura de specialitate se numete rezistena la schimbare. Nu este vorba doar de schimbri majore (cum ar fi rsturnarea unei concepii majore, de exemplu sisteme cosmologice cu valene religioase) sau de idei noi, inovatoare (cum ar fi invenia radioului-cu-arc-de-ceas sau uimitoarea descoperire c o buna parte din teoriile medicale privitoare la sindromul Down sunt, cel puin n parte, eronate). Chiar modificri relativ minore ale status-quo-ului pot genera reacii de respingere, unele chiar foarte serioase. Cauzele acestor reacii, teoriile privitoare la acest subiect si tipologizarea lor constituie subiectul materialului de fa. Mai nti, s vedem ce se nelege prin sintagma rezisten la schimbare. Autorul britanic Andrew Leigh consider c Orice comportament care ncearc sa menin statusquo-ul n faa presiunilor care ncearc s-l modifice (1997, p. 69) poate fi considerat rezisten la schimbare. In continuare - o precizare: materialul de fa se refer la fenomenul rezistenei la schimbare n spaiul organizaional. In general, acest fenomen este descris drept un comportament iraional, contraproductiv, al unei minoriti din cadrul organizaiei, cu consecine negative asupra ntregului sistem, n ultima instan- chiar asupra celor care profeseaz acest tip de comportament. Cu alte cuvinte- rezistena la schimbare este ceva ru. Oare intr-adevr aa stau lucrurile? Cum catalogm, din punctul de vedere al acestei afirmaii i al exemplelor oferite mai sus, atitudinea unor doctori care se opun schimbrii practicii de spital pe motivul ca ngrijirea bolnavilor ar avea de suferit? Sau refuzul operatorilor unei centrale nucleare de a accepta reduceri de personal pentru c ar afecta nivelul de siguran al funcionrii respectivei instalaii?
94

Dup trei ani de zile de insistene, ideea d-lui Travis a fost aplicat in practic si acum exist mai multe sute de mii de exemplare de radio-cu-arc-de-ceas in Africa, la un pret foarte sczut (pentru ca nu sunt greu de fabricat), aparate ce constituie, de extrem de multe ori, singura legatura dintre o comunitate izolata si civilizatie. Mai mult, zeci de asemenea aparate au fost folosite in timpul rzboiului din fosta Iugoslavie, pentru a ine populatia civil la curent cu zonele minate din regiunile unde luptele luasera sfrit.

87

Dup cum se vede, problema nu este chiar att de simpl. Acordarea unui semn sau sens valoric rezistenei la schimbare depinde, n mare msur, de punctul de vedere din care evalum situaia. Este foarte posibil ca un anumit comportament s fie vzut de unii membri ai organizaiei ca fiind extrem de duntor, distructiv chiar, in timp ce, pentru alii, este ceva demn de toat stima. Nu avem intenia s lmurim aceast disput valoric dar o vom folosi pentru a introduce o distincie terminologic, ce va uura analiza acestui fenomen: rezistena negativ o vom denumi rezisten disruptiv iar cea pozitiv - rezisten constructiv. Mare parte dintre teoriile despre rezistena la schimbare provin din domeniul managementului i sunt focalizate pe metodele prin care se poate depi rezistena, implementndu-se astfel schimbarea, rapid si eficient. Este evident c in cadrul acestui mod de abordare, rezistena la schimbare este considerat drept un lucru negativ, mpotriva cruia trebuie luptat, care trebuie nvins neaprat, pentru binele viitor al organizaiei. Aceast poziie teoretic va fi prezentat prima in cadrul materialului care urmeaz. Din 1940 i pn n prezent s-au publicat o mulime de studii i articole care sftuiesc managerii cum s depeasc rezistena la schimbare in propria lor organizaie. Vom prezenta cteva dintre teoriile cele mai importante, ncepnd cu cea aparinnd lui Coch si French95. Teoria lor i are nceputul intr-un studiu faimos n cadrul literaturii de specialitate, prima cercetare care a abordat, sistematic, problema eficienei din perspectiva rezistenei la schimbare. Este vorba de studiul asupra Harwood Manufacturing Corporation, o companie de produse textile (pijamale, de fapt), ntreprins in 1948. Firma i avea sediul n Marion, Virginia i avea 600 de angajai din care doar 100 erau brbai. Majoritatea muncitorilor erau din mediul rural, fr experien n domeniul activitii industriale. Nivelul mediu de educaie era n jurul a ceea ce ar fi pentru noi clasa a opta iar media de vrst 23 ani. In perioada imediat premergtoare acestui studiu, ntreprinderea respectiv trecuse printr-un set de schimbri, introduse de ctre management, pentru a menine competitivitatea organizaiei pe pia, pentru a-i spori eficienta. In principal, era vorba despre introducerea unei tehnologii noi si a unei noi diviziuni a activitii de producie. Problema cu care Harwood Corporation se confrunta era o pronunat rezisten a muncitorilor fata de recentele schimbri, manifestat printr-o eficien sczut, atitudine agresiv fa de management, nalt rat a fluctuaiei personalului, evident rea-voin in ndeplinirea diferitelor obligaii de serviciu (in paranteza fie spus, o bun parte dintre managerii zilelor noastre se confrunta cu probleme similare ca reacii la schimbrile pe care le introduc).

95

Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2.

88

Problemele amintite mai sus erau cu att mai surprinztoare cu ct firma practica un management liberal, acordnd mare atenie problemelor de management a resurselor umane. Salariile erau mulumitoare (existau dou tipuri de salarii minime, unul pentru noii angajai i altul, cu 22% mai mare, pentru angajaii cu 6 luni de experien), normele erau mari dar nu imposibil de ndeplinit (norma medie era de 60 uniti de produs per or; n medie erau necesare 34 de sptmni pentru a atinge nivelul de ndemnare care permitea ndeplinirea unei norme ntregi) i se muncea n acord individual. Pentru ridicarea moralului i nteirea competitivitii ntre muncitori se afiau zilnic liste cu performantele fiecruia, accentul cznd pe cei care reueau s ndeplineasc sau s depeasc norma. Problemele majore au nceput s apar odat cu introducerea unor noi tehnologii, fapt care fcea necesar transferul anumitor muncitori dintr-un domeniu de activitate ntr-altul. La nceput, s-a considerat c rezistena la schimbare este determinat de faptul c angajaii nu se puteau reacomoda cu noile locuri de munc i astfel se simeau ndreptii s resping interveniile managementului, indiferent de natura lor. Acest principiu era ntrit i de faptul c doar 38% dintre cei transferai reueau s revin la norma de 60 de uniti/ora. Autorii studiului au considerat, ns, c rezistena la schimbare este o for mai complex i c nu depinde doar de schimbarea locului de munc, cu att mai mult cu ct chiar i cei care reueau s revin la nivelul normal de productivitate manifestau comportamente de respingere fa de iniiativele managementului. Mai mult, aceste atitudini erau prezente i n rndul celor care nu fuseser transferai. Ca urmare, au fost formulate cteva ipoteze. (1) exist o for motivatoare care l mpinge pe angajat s ating nivelul minim de 60 de uniti/or sau mai mult; fora crete pe msur ce angajatul se apropie de scopul sau. (2) exist o for de rezisten, contrar (1),
96

mpiedic productivitatea ridicat i crete cu

creterea nivelului acesteia (ca ct lucrezi mai repede devine tot mai dificil sa i sporeti viteza de lucru) i (3) fora frustrrii generate de conflictul dintre (1) i (2) este funcie de cea mai slab dintre forele respective, att timp ct aceast for este mai mare dect pragul minim necesar pentru a produce fenomenul de frustrare97 Coch si French au pornit de la ipoteza c, n cadrul rezistenei disruptive, dinamica i normele de grup sunt la fel de importante ca i caracteristicile individuale. Pentru a verifica aceast ipotez, cercettorii au convocat o serie de ntruniri ale unora dintre grupurile de munc din cadrul fabricii, n cuprinsul acestora explicnd muncitorilor de ce au fost introduse schimbrile care i deranjau att de mult i de ce este nevoie de co-participarea lor la efortul
96 97

Influenele teoriei cmpului de fore a lui Kurt Lewin sunt evidente. Coch, L. i French, J.R.P. din Natemeyer, Classics of Organizational Behavior, 1978, p. 304.

89

fcut de conducere pentru sporirea eficienei ntreprinderii. Celorlalte grupuri nu li s-a spus nimic. Coch si French au constatat c, n cazul acelor grupuri crora le-au fost oferite explicaii n legtur cu schimbrile survenite, rezistena s-a micorat semnificativ, n timp ce atitudinea restului muncitorilor a rmas neschimbat. Astfel, autorii au putut s afirme c explicarea msurilor managementului i co-participarea muncitorilor n implementarea acestora au o importan major n reducerea rezistenei disruptive la schimbare. Altfel spus, rezistena la schimbare este o combinaie de reacii individuale la frustrare i puternice fore de grup. Acest studiu a fost printre primele care au atras atenia asupra metodelor de grup de a depi rezistena la schimbare i a avut o mare influenta n convingerea managerilor de a folosi metode bazate pe participarea de grup in ncercrile lor de a introduce schimbri n organizaii. O alt teorie important despre cum s depim rezistena la schimbare este teoria cmpului, mai cunoscuta sub numele de analiza cmpului de fore, creat de unul dintre cei mai mari analiti n domeniul sociologiei i psihologiei organizaionale, Kurt Lewin 98. Lewin descrie organizaiile ca sisteme aflate ntr-o stare stabil, de echilibru ntre fore egale i de sens contrar. Pe de-o parte, exist forele pro-schimbare, cum ar fi presiunea competiiei, noua tehnologie, inovaia i creativitatea din interiorul organizaiei, noile legi din domeniul economic, al proteciei mediului sau al legislaiei privind munca i drepturile indivizilor n acest context, etc. Contra-balansnd aceste fore exist ceea ce Lewin numete fore de rezisten, ce includ obiceiurile, tradiia organizaiei, tratatele ncheiate n trecut cu sindicatele, cultura i climatul organizaional, etc. Cele dou seturi de fore sunt de intensitate egal i se anuleaz reciproc, astfel nct sistemul organizaional este meninut ntr-o stare de echilibru stabil. Consecina logica a acestui model este c, dac vrem s introducem o schimbare, trebuie s destabilizm balana acestor fore, s ntrim, s sporim forele proschimbare pentru a coplei forele de rezisten. Odat acest lucru realizat, se atinge o nou poziie de echilibru, care include situaia, elementele pe care am vrut s le introducem in organizaie prin intermediul schimbrii ce a avut loc. Este, deci, vorba despre o rupere temporar a echilibrului de fore, de o presiune ce nceteaz n momentul n care starea dorit a devenit parte a realitii organizaionale.

98

Lewin, Kurt- Field Theory in Social Science, 1951, Harper and Row, New York.

90

STAREA DORITA DE ECHILIBRU

FORELE DE REZISTENTA

STAREA PREZENTA DE ECHILIBRU

SISTEMUL IN ECHILIBRU

FORELE PRO-SCHIMBARE STRATEGIA DE SCHIMBARE: 1. DEZGHE 2. SCHIMBARE: REDUCEREA FORELOR DE REZISTENTA LA SCHIMBARE SI SPORIREA FORELOR FAVORABILE SCHIMBRII

3. RE-INGHEAREA SISTEMULUI FIGURA 1. MODELUL ANALIZEI CMPULUI DE FORTE CREAT DE LEWIN 99 Lewin considera c exist trei stadii n implementarea unei schimbri - faza dezgheului, cea a schimbrii propriu-zise i stadiul final al re-ngherii. Pentru a dezghea o organizaie este nevoie de o atent evaluare a forelor de rezisten; orice sporire multilateral, prematur a forelor favorabile schimbrii va aduce, automat, la sporirea opoziiei fa de schimbare. De aceea, primul lucru care trebuie fcut este minimizarea forelor de rezisten, prin consultarea grupurilor de angajai vizai de schimbare i obinerea co-participrii lor. Abia apoi schimbarea poate fi implementat i poziia de echilibru modificat spre starea dorit. Cea de-a treia faz a procesului este foarte important pentru fixarea schimbrii nou introduse, pentru includerea ei n rutina zilnic a organizaiei. In cadrul stadiului de re-ngheare sunt folosite o serie de tehnici i strategii, cum ar fi recompensarea comportamentelor dezirabile ale angajailor i elaborarea unor noi seturi de reguli i regulamente care s ajute la integrarea noii situaii n viaa obinuit a organizaiilor. Principala calitate a modelului lui K. Lewin este c ofer un mod facil de nelegere a jocului de fore n cazul introducerii unei schimbri planificate ntr-o organizaie. Accentueaz faptul c, indiferent de tipul sau de magnitudinea schimbrii, vor exista fore contrare care trebuie luate n considerare de ctre managerii care iniiaz schimbarea. Ins
99

ibidem.

91

acest model nu spune nimic despre motivele ce determin diferitele grupuri s reziste schimbrii i ofer doar o foarte general taxonomie pentru abordarea schimbrii organizaionale (tratat pe larg ntr-un alt capitol). Paul Lawrence100 a publicat un articol n Harvard Business Review n care fcea distincie, pentru prima dat n acest domeniu, ntre rezistena generat de aspectele tehnice i cele sociale ale schimbrii. In cadrul lucrrii sale sunt descrise dou exemple de schimbare a tehnologiei folosite; n primul caz, structura interaciunii sociale dintre angajai nu a fost afectat de loc - rezistena a fost extrem de redus, aproape inexistent; n al doilea caz, introducerea unei linii de asamblare - rezistena la schimbare a fost extrem de mare. Concluzia lui Lawrence: rezistena la schimbare este direct proporional cu gradul n care este afectat modelul, setul de relaii sociale din organizaia respectiva. Aceasta afirmaie este valabila nu doar pentru nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaionale ci si pentru topmanagement101. O teorie deosebit de interesanta este cea avansat de Herbert A. Shephard. Acesta consider c exist dou tipuri de organizaii, structural diferite: cele care manifest drept una dintre caracteristicile lor de baza rezistena la schimbare i cele care se plaseaz la polul opus, fiind, in mod obinuit, favorabile promovrii i ncorporrii ideilor noi n organizarea i funcionarea lor. Shephard consider c primul tip de organizaii tind s acioneze precum urmeaz: Persoanele care sunt familiarizate cu situaia n care se afl sunt cele mai probabile s aib o idee inovatoare privitoare la aceast situaie. Prin urmare, majoritatea acestui tip de idei sunt, cu un grad mare de probabilitate, generate la o anumit distan de centrele de putere ale organizaiei. Cum ideile noi nseamn probleme, sunt efectiv izolate, ferite de fluxul de comunicare destinat nivelurilor ierarhice superioare. Dar pentru c puterea este centralizat la vrful piramidei organizaionale, suportul de sus este o necesitate pentru ca o idee s poat fi tranformat intr-o inovaie102
100 101

Lawrence, Paul- How to Deal with Resistance to Change, Harvard Business review, 1969. S ne gndim doar la reticena cu care a fost ntmpinat introducerea mijloacelor moderne de comunicaie in multe organizaii; pe lng teama c, dispunnd de o reea de comunicaie mai flexibila, vor pierde una dintre prghiile de control pe care le stpneau pn atunci, muli manageri au fost deranjai de modul in care noua tehnologie afecta interaciunea cu colegii lor: mai puine contacte directe, mai mult autonomie informaional, etc. 102 King, Nigel i Anderson, Neil- Innovation and Change in Organizations, 1995, Routledge, London, p. 160.

92

Dup cum se poate observa din pasajul citat mai sus, organizaiile caracterizate prin tendina de a refuza inovaia i bazeaz comportamentul pe mixtura dintre birocraie i o structur organizaional de tip piramidal, strict ierarhizat, cu o restrns distribuie a puterii i un interes clar al elitei de a pstra status-quo-ul. Intr-o astfel de organizaie orice idee nou este o ameninare, o potenial surs de probleme, astfel nct tendina angajailor este mai bine mi in gura i mi vd de treab aa cum vrea eful. Cu alte cuvinte, teoria lui Shephard are dou lucruri interesante n cuprinsul ei: 1. elemente de structura se pot constitui n factori ce influeneaz direct atitudinea fa de schimbare a organizaiei; o reea de comunicare flexibil, prin care informaia circul rapid i este accesibil tuturor; structura organizaional tip reea; lipsa unei excesive centralizri a puterii, eo ipso un grad apreciabil de autonomie la nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei organizaionale, etc. pot conlucra in stabilirea unui climat favorabil inovaiei, schimbrii. 2. chiar top-managementul poate fi una dintre cauzele majore ale rezistenei la schimbare; evident, n acest caz nu mai vorbim despre schimbri planificate, iniiate de conducere, ci de un proces de jos in sus. Rezistena poate aprea la orice nivel al organizaiei, deci este o greeala s ne focalizam atenia doar asupra rezistenei la schimbrile impuse de sus. Cartea lui Andrew Du Brin - Fundamentals of Organizational Behavior, 1974 - este un exemplu pentru abordarea clasic a problemei rezistenei la schimbare. Autorul consider c schimbarea poate aprea n trei zone: tehnologie sau afaceri, structur sau politic i personal. Nivelurile de rezisten vor fi influenate (pozitiv sau negativ) de modul n care schimbarea influeneaz angajaii (ci dintre ei, n ce msur), activitile organizaiei i cantitatea de resurse necesare pentru implementarea ei. DuBrin considera c rezistena poate fi minimizat prin mai multe strategii de aciune, interconectate intre ele: selectarea personalului - angajarea doar a indivizilor flexibili i deschii fa de schimbare evitarea tacticilor coercitive - folosirea unor metode de persuasiune, deci nu a forei sau ameninrii cu fora (indiferent de natura acesteia), pentru a neutraliza rezistena la schimbare

93

 minimizarea schimbrilor sociale - reducerea impactului perceput al schimbrii prin minimizarea efectului su asupra relaiilor sociale din interiorul organizaiei103 prezentarea schimbrii drept un proces reversibil - grupurilor afectate de schimbare trebuie s li se creeze imaginea c, dac managementul aprob, lucrurile pot fi oricnd modificate din nou, schimbarea nefiind ceva ireversibil i imuabil. Aceast tehnic de manipulare poate fi folosit de ctre iniiatorii schimbrii ntr-un mod mai cinic cnd, de fapt, starea urmrit de ei nu este cea creat prin prima schimbare ci cea la care se ajunge ca urmare a solicitrii grupurilor implicate in proces, prima situaie fiind o int fals, mizndu-se pe reacia subiecilor pentru a se atinge realul obiectiv al procesului de schimbare; numai c, de aceast dat, rezistena la schimbare este minim, grupul fiind convins c noua stare de fapt este n concordan cu dorinele sale proces de decizie pe baze co-participative - includerea n cadrul dezbaterilor despre cursul viitoarei aciuni a reprezentanilor celor care vor fi afectai de schimbare. Nu are importan dac acetia sunt prezeni la discutarea problemelor cu adevrat importante sau doar la discuii despre detalii minore atta timp ct se simt parte din echipa de decizie folosirea mijloacelor economico-financiare - cumprarea opoziiei, folosind toat gama de mijloace care st la dispoziia celor care iniiaz i implementeaz schimbarea. Poziia teoretica care aparine lui Kotter si Schlesinger reprezint cntecul de lebd al temei cum-s-depaim-rezistena-la-schimbare. Sunt descrise strategiile care stau la dispoziia managerilor precum i modelul de utilizare a fiecreia n circumstane particulare. Aceast teorie a contingenei i continuum-ul ei sunt prezentate n figura 2.

Comunicare

Participare

Facilitare

Negociere

Manipulare

Coerciie

Sporirea forei, puterii folosite in abordare

103

Este clar influena teoriei lui Lawrence asupra lui DuBrin.

94

METODE POTENIALE
oferirea de implicarea explorarea, negocieri, folosirea folosirea, informaii despre schimbare prezentare a raiunii propunerii convingere a angajailor despre beneficii atacarea oricror interpretri eronate sau tendenioase ale schimbrii grupului de angajai afectai de schimbare participare analiza zonelor de rezistenta la schimbare folosirea formale si informale, pentru depirea rezistentei la schimbare posibila poziiilor de putere pentru obinerea acceptului subiecilor schimbrii (prin manipulare) a ameninrilor reale cu cele poteniale; recompensarea comportamentelor de supunere combinare explicit sau implicit, a coerciiei comporta-

ment amenintor, fr nici o recompensa ameninare

la adoptarea deciziilor (importante sau nu) ctigarea de susintori pentru procesul de schimbare

persuasiunii pentru generarea unei atitudini pozitive fata de schimbare facilitarea schimbrilor de atitudine si comportament

folosire a unui arbitru (sau a unei tere pri neutre, care se implic in discuie si decide)

-in scris- cu concedierea dac nu se accept schimbarea propus

FIGURA 2. ABORDAREA REZISTENEI LA SCHIMBARE CONFORM MODELULUI OFERIT DE KOTTER SI SCHLESINGER104 Sunt prezentate cele ase strategii identificate de Kotter i Schlesinger; tehnicile aflate n partea dreapt sunt considerate a fi intervenii de mn forte, gradul de coerciie implicat n fiecare dintre metodele folosite crescnd de la stnga spre dreapta. Autorii accentueaz faptul c managerii trebuie s decid ce tehnic (sau combinaie de tehnici) s foloseasc n funcie de caracteristicile particulare ale situaiei i de puterea efectiv care le st la dispoziie. Dac schimbarea poate fi realizat folosind strategiile mai puin opresive (cele aflate in partea stng), cu att mai bine, aceste abordri fiind mai puin costisitoare pe termen lung, neafectnd ncrederea grupurilor afectate de schimbare. In concluzie, acest model este folositor pentru c pune accentul pe dependena de situaie a mijloacelor folosite pentru a depi rezistena la schimbare, accentueaz faptul c nu este vorba de implementarea unui proiect elaborat la masa de lucru, pe plan teoretic, ci de a trece peste nite obstacole reale i complexe, pentru depirea crora nu exist nici o reet de succes garantat dinainte.

104

King, Nigel i Anderson, Neil- Innovation and Change in Organizations, 1995, Routledge, London, p. 162.

95

Toate teoriile prezentate pn acum au fost interesate de un singur lucru: cum poate fi depit rezistena la schimbare, cum pot fi contracarate consecinele forelor care genereaz acest tip de comportament. Este evident c o astfel de abordare este simplist i unilateral; pe lng faptul ca nu ia n considerare dect rezistena disruptiv nici nu abordeaz cauzele care stau n spatele comportamentelor de respingere a schimbrii. Nu s-a discutat nimic despre aspectele psihologice ale acestui fenomen i prea puin despre cele sociologice. Putem compara acest tip de abordare cu behaviorismul, rezistena la schimbare fiind cutia neagr, despre care nu se tie mai nimic, atenia fiind focalizat pe minimizarea efectelor sale asupra organizaiei i pe maximizarea randamentului/eficacitii procesului de implementare a schimbrii planificate. Cu alte cuvinte, rezistena la schimbare este un fel de efect secundar al structurrii i funcionrii organizaiei, un lucru negativ - dar nelipsit- care trebuie nlturat, uneori fr a lua n considerare mijloacele pe care le folosim n cursul acestui proces. In cadrul acestei a doua pri a materialului de fa am dori s ne referim mai ales la cauzele i manifestrile organizaionale ale rezistenei la schimbare, cu referiri la anumite puncte de vedere teoretice contemporane. O precizare cred c este necesar: dac teoriile clasice i moderne au fost preocupate mai ales de problema modului n care rezistena la schimbare poate fi depit (acest fenomen fiind considerat a priori negativ), concepiile teoretice moderne pornesc de la un alt principiu axiomatic, ncercnd s explice i s neleag apariia rezistenei la schimbare, fiind deci mai interesate de cauzele sale dect de modul in care poate fi depit. Bineneles, scopul ultim rmne tot pragmatic - implementarea schimbrii n condiiile unei rezistene minime- ns accentul cade pe evitarea apariiei acestui fenomen prin cunoaterea mecanismelor sale interne i nu pe nfrngerea unei rezistene deja manifeste. De aceea, discuiile despre teoriile contemporane privitoare la rezistena la schimbare vor fi, de fapt, discuii centrate asupra cauzelor ce genereaz acest fenomen. De ce indivizii i grupurile rezist schimbrii, mai ales n cazul n care aceasta are drept scop mbuntirea eficienei, eficacitii i productivitii? Un mare numr de explicaii au fost formulate n cadrul literaturii de specialitate. Insa nainte de a ncerca s le prezentm, ntr-o form sintetizat, este util s stabilim un cadru de referin pentru factorii care influeneaz rezistena la schimbare la nivel organizaional, grupal i individual. Tabelul 3 sugereaz cteva relaii ipotetice ntre aceti factori i nivelurile diferite de rezisten la schimbare. In continuare vom lua fiecare nivel n parte. Nivelul individual. La acest nivel exist dou categorii de factori care au o importan deosebit pentru rezistena la schimbare: personalitatea i experiena anterioar a individului. In ceea ce privete ultimul factor, Kotter i Schlesinger consider c atitudinile bazate pe 96

experienele personale n legtur cu schimbarea organizaional pot avea patru cauze majore: lipsa ncrederii i nenelegerea inteniilor schimbrii, tolerana sczut fa de schimbare, interese personale nguste i evaluri contradictorii ale aceluiai proces, funcie de poziia ocupat n organizaie. Modul n care factorii personalitari i atitudinile generate de experien se relaioneaz cu rezistena la schimbare n contextul diferitelor grade ale centralizrii puterii este prezentat n tabelul 3, astfel nct nu vom mai insista asupra acestui aspect.

Centralizarea puterii vs. Nivelurile rezistentei Factori descentralizata centralizata

Factori individuali (a) personalitate: nevoie sporita de control nevoie sporita de succes autoritarism accentuat crearea de structuri de dependenta experiena prioritar n domeniul schimbrii predominant negativ nalt procentaj de resentiment rezidual nalt nalt joas (d) joas (d) joas joas nalt joas

rezistenta nalt nalt joas nalt

Factori de grup (b) nalt coeziune accentuat participare n cadrul adoptrii deciziilor de grup autonomie accentuat i auto-determinare relaii sociale pozitive nalt nalt (d) nalt nalt (d) nalt joas nalt (d) nalt

97

Factori organizaionali (c) structura birocraie formal cmp larg de control descentralizat climat si cultura ncredere si deschidere participare sporita n cadrul procesului decizional implicare i dedicare profesional strategie diversificare produselor tip de strategie defensiv accentuat diviziune centru-periferie a forei de munc FIGURA 3. RELAII IPOTETICE NTRE FACTORI ORGANIZAIONALI, joas joas (e) joas nalt joas (e) nalt (d) nalt nalt (d) joas joas nalt nalt nalt nalt nalt joas nalt (d) joas

CENTRALIZAREA PUTERII SI REZISTENTA LA SCHIMBARE105 (a) Factorii individuali includ personalitile celor care sunt implicai in procesul de schimbare si atitudinile lor fata de aceasta, bazate pe experiena lor din acest domeniu. Nivelurile rezistentei (nalt sau sczut) presupun faptul ca schimbarea este de sus in jos si ca indivizii au puine de spus in mersul lucrurilor (b) Factorii de grup se refera la grupurile care, cotidian, ntreprind diverse activiti mpreun (spre deosebire de grupurile care lucreaz mpreun doar pe durata unui proiect). Factorii individuali si cei de grup au elemente de suprapunere. (c) Factorii organizaionali sunt cei mai numeroi si, in acelai timp, cei mai difuzi. Lista oferita aici nu este exhaustiva dar ilustreaz impactul pe care structura, cultura si strategia organizaional l pot avea asupra rezistentei la schimbare. Ali factori includ tehnologia, organizarea muncii, resursele, stilul de conducere, etc.
105

King, Nigel i Anderson, Neil- Innovation and Change in Organizations, 1995, Routledge, London, p. 165166.

98

(d) Rezistenta este probabil sa fie mare in cazul acestui factor indiferent daca puterea este centralizata sau nu. (e) Rezistenta este probabil sa fie joasa in cazul acestui factor indiferent daca puterea este centralizata sau nu. Nivelul de grup. In ceea ce privete rezistena la schimbare a grupurilor, ea poate fi determinat de o serie de factori inereni structurii, compoziiei i setului de relaii care organizeaz un grup, definindu-i status-quo-ul. Trebuie amintit faptul c, dei acest lucru nu reiese din prezenta analiz, din punct de vedere al intensitii, rezistena la schimbare a unui grup este superioar celei nregistrate la nivel individual i este mult mai greu de depit. Si la acest nivel distribuia autoritii i a puterii va afecta nivelul rezistenei la schimbare Nivelul organizaional. La acest nivel al analizei totul devine aidoma unui caleidoscop alctuit din factori interelaionai care contribuie la rezistena la schimbare. Dintre acetia amintim structura, climatul i cultura organizaional, strategia i stilul de adoptare al deciziei i stilul de conducere. Fiecare dintre aceste elemente are o influen accentuat asupra formei i nivelului rezistenei la schimbare. Este evident, deci, c exist o multitudine de factori care modeleaz nivelurile de rezisten la schimbare. Pn acum am trecut n revist teoriile care ncercau s prezinte algoritmi de depire a rezistenei, fr a acorda mult atenie mecanismelor i componentelor interioare ale acestui fenomen. Prin tabelul 3 am ncercat s prezentm un set de factori care pot influena evoluia rezistenei. Vreau s fac o precizare: rezistena la schimbare este determinata de dou seturi de variabile; primul set se refer la caracteristicile spaiului su de desfurare, al nivelului la care se manifest (ceea ce am amintit mai sus, factorii individuali, grupali i organizaionali106; cel de-al doilea set se refer la actul fa de care rezistena se manifest (pentru c vorbim despre un fenomen reactiv i nu pro-activ): schimbarea organizaional sau, mai bine spus, tipul i forma sa. In continuare vreau s nchei discuia despre etapa contemporan a abordrilor de specialitate a acestui fenomen pentru a putea apoi deschide discuia despre relaia dintre schimbare i rezistena la schimbare. Dei este imposibil realizarea unei liste complete a factorilor care afecteaz evoluia rezistenei la schimbare, literatura de specialitate d dovada unui anumit consens n ceea ce privete cauzele acestui fenomen. Vom prezenta trei puncte de vedere distincte care, nsumate, ofer o imagine de ansamblu destul de complet despre aceast problematic.

106

Subliniez faptul c orice manifestare concret a rezistenei este caracterizat de o configuraie ce cuprinde elemente din toate cele trei categorii amintite; nu exist rezisten la schimbare care s fie afectat de cultura de grup, de exemplu, dar s nu aib nimic de-a face cu structura de putere a organizaiei.

99

N. King i N. Anderson107, se concentreaz mai ales asupra aspectelor psihologice generatoare de rezisten. Mai nti, schimbarea este necunoscut i de aceea prezint o ameninare pentru cei care sunt afectai de ea. Cu alte cuvinte, schimbarea provoac rezisten doar pentru ca este schimbare. O asemenea reacie poate proveni din surse raionale sau subiective. Rezistena raional apare atunci cnd indivizii decid c schimbarea ar fi n detrimentul lor (nu conteaz pe ce plan, poate fi vorba de planul profesional sau de cel personal) i, n mod contient, iau hotrrea s i se opun. Rezistena subiectiv este rezultatul unor procese psihologice negative care includ anxietatea, frustrarea sau pierderea respectului fa de sine. Este evident c grania dintre raional i subiectiv nu este bine definit, ceea ce pentru anumii indivizi este raional pentru alii poate fii subiectiv. Axioma care st ns n spatele acestor ncercri de explicare a fenomenului rezistenei la schimbare este mpotrivirea indivizilor i a grupurilor fa de orice tentativ de a altera staus-quo-ul. Cu alte cuvinte, n faa unei schimbri ce provine din exterior, indivizii i grupurile manifest, n mod automat, rezisten. Al doilea motiv ce st la baza fenomenului analizat aici este faptul c orice schimbare introduce posibilitatea unei ameninri fa de interesele noastre, individuale sau de grup. Echilibrul actual de fore este/va fii alterat. Cei care au mai mult de pierdut sunt cei care vor manifesta o rezisten mai intens. Subliniez c este vorba despre percepia pe care subiecii schimbrii o au despre efectele acesteia asupra lor. Dac impresia este c aspecte importante pentru noi vor fi modificate de schimbarea propus, rezistena probabil va fi destul de acerb. Al treilea element care joac rolul de cauz a rezistenei la schimbare este faptul c schimbarea adesea nseamn munc n plus pentru cei afectai de ea. West i Anderson (1992) demonstreaz printr-un studiu asupra British National Health Service c rezistena poate fi o reacie la adresa poverii reprezentat de cantitatea adiional de munc plasat pe umerii celor care sunt subiectul schimbrii. Un exemplu clasic n acest domeniu este rezistena (cel mai adesea manifestat sub forma unor comentarii cel puin acide i prin greeli accidentale) generat de introducerea unei noi tehnologii informaionale ntr-o organizaie sau de modificarea formularisticii. Reacia este i mai violent cnd noul sistem este introdus n paralel cu cel vechi, pentru o perioada de timp de acomodare.

107

King, Nigel i Anderson, Neil- Innovation and Change in Organizations, 1995, Routledge, London, p. 170.

100

O alt tipologie a rezistenei la schimbare este oferit de Arthur Bedeian108. Autorul considera c exist patru cauze majore ale acestui fenomen. 1. interesele personale de tip parohial: indivizii caut s i protejeze interesele care ar fi ameninate de ctre schimbare. 2. Nenelegerea i lipsa de ncredere: rezistena la schimbare este generat de nenelegerea motivelor care stau la baza introducerii schimbrii respective sau a naturii i consecinelor acesteia; evident, aceast atitudine este provocat de lipsa de informaii care genereaz incertitudine, care genereaz percepia unui pericol, care genereaz o reacie defensiva. 3. Evaluri contradictorii: indivizii citesc diferit un mesaj; este foarte probabil ca aceeai schimbare s aib semnificaii diferite pentru individ i pentru organizaie. De aici apar nenelegerile care genereaz rezistena. 4. Tolerana sczut fa de schimbare: indivizii difer din punct de vedere al abilitilor lor de a accepta schimbarea, de a face fa necunoscutului. In funcie de acest lucru se stabilete nivelul rezistenei la schimbare. In sfrit, Andrew Leigh109 ofer cea de-a treia tipologie a cauzelor rezistenei la schimbare amintit n acest material. Conform autorului britanic, exist nu mai puin de 13 cauze ale acestui fenomen: 1. Dorina de a nu pierde ceva de valoare 2. Factori de ordin istoric - experiena cu alte schimbri 3. Modul n care schimbarea este prezentat i implementat 4. Nenelegeri n ceea ce privete natura schimbrii i consecinele sale - lipsa de informaii; nu se consider c schimbarea poate aduce beneficii 5. Convingerea c schimbarea nu are sens pentru organizaie 6. Nesigurana n ceea ce privete libertatea de a face lucrurile diferit 7. Lipsa abilitilor n ceea ce privete adoptarea deciziei 8. Lipsa de experien n implementarea schimbrii 9. Legturile psihologice i sociale existente fa de modul n care organizaia arat i se comport n prezent; puternice norme de grup 10. Starea general de mulumire cu modul n care stau lucrurile acum 11. Atitudinea sindicatelor

108

DuBrin, Andrew- Fundamentals of Organizational Behavior: An Applied Perspective, 1974, New York:Pergamon Press, p. 532-534. 109 Leigh, Andrew- Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, Lodon, p. 72.

101

12. Frustrarea cauzat de problemele complexe ridicate de schimbare; frica de incertitudine 13. Conducerea vrea schimbarea, deci rezistai-i ! Dup cum se poate uor constata, exist multe suprapuneri ntre cele trei modele prezentate (i multe aspecte comune cu majoritatea modelelor ce trateaz aceast problem). ncercarea de a structura cauzele rezistenei la schimbare ne readuce la ceea ce am spus mai devreme: acest fenomen este cauzat de diferite elemente de construcie ale celor trei niveluri (individual, grupal i organizaional) care alctuiesc spaiul de existen al unei organizaii. Dar rezistena la schimbare nu depinde doar de modul n care sunt structurate i funcioneaz subiectele schimbrii; depinde i de schimbarea n sine. Tipologia schimbrii organizaionale nu este subiectul acestui capitol. Schimbarea poate fi catalogat n funcie de form, de modul de prezentare, de nivelul la care are loc, de ritmul sau perioada de timp n care se desfoar, etc. Pentru a analiza influena sa asupra rezistenei la schimbare, am ales un alt criteriu: cel al consecinelor schimbrii. Una dintre marile probleme legate de schimbarea organizaional este msurarea efectelor sale. In mod tradiional, acest lucru se face astfel: se selecteaz un set de indicatori organizaionali (de exemplu eficiena, satisfacia la locul de munc, etc) care sunt msurai nainte de introducerea schimbrii i dup. Nimic ieit din comun. Ins, conform cercetrilor a trei specialiti americani (Golombiewski, Billimgsley si Yeager) lucrurile nu sunt chiar att de simple. Ei consider ca nu avem de-a face cu un singur tip de schimbare ci cu trei: alfa, beta i gama. In cazul schimbrii de tip alfa, scala conceptual folosit de ctre respondeni rmne constant, permind o msurare precis i corect a modificrii variabilelor considerate de interes. In cazul schimbrii de tip beta, aceast scal se modific, se altereaz, i schimb nfiarea, reperele modificndu-se i ele. In sfrit, n cazul schimbrii de tip gama, este implicat o redefinire sau reconceptualizare a variabilelor cheie110; nsi cadrul de referin se schimb deoarece s-a modificat modul n care respondenii i definesc variabilele. Cu alte cuvinte, avem trei situaii n care starea variabilelor rezultative este diferit. Dac denumim setul iniial de variabile t, pentru schimbarea alfa avem tot t in faza ulterioar schimbrii, pentru beta avem t1 iar pentru gama W. Este evident c, n ultimele dou cazuri, msurarea efectelor schimbrii devine o

110

Golembiewski, T. Robert- Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions), 1993, Transaction Publishers, New Brunswick.

102

problem, mai ales in cazul gama.111. Ins nu msurarea efectelor schimbrii ne intereseaz aici. Ceea ce vrem sa evideniem este faptul c rezistena la schimbare va fi diferit, att ca form ct i ca intensitate, n cazul fiecruia dintre cele trei tipuri de schimbare. Din punct de vedere al acestui unic criteriu, alfa va genera cel mai redus nivel de rezisten iar gama - cel mai nalt. Nu am date empirice pentru a susine aceast afirmaie astfel nct voi apela la logic: dac schimbrile de tip gama genereaz modificri ale cadrului de referin ale respondenilor este evident c ele afecteaz ceea ce abordarea cognitiv denumete schemata112, adic acea parte a ciclului perceptual care este internalizat de ctre subiect, modificabil prin experien i, ntr-un fel, specific pentru ceea ce este perceput113, adic matricea care d sens i form experienei. Nu m refer la o experien de tip transcendental; este vorba despre modificarea unei axiome mundane, de genul definiiei eficienei n profesia mea. Cred c este evident c acest tip de schimbare este cel mai dificil de ndeplinit i, fiind vorba de spaiul valorilor, normelor i axiomelor profesionale (cel puin profesionale, nu discut aici relaia profesie - concepie despre via), genereaz cea mai acut rezisten fa de schimbare. In ncheiere, vreau s analizez un alt aspect al rezistenei la schimbare, un alt factor care i influeneaz forma i magnitudinea: direcia schimbrii. Majoritatea literaturii de specialitate din acest domeniu s-a concentrat asupra schimbrilor introduse de sus n jos, a schimbrilor planificate i implementate de ctre conducere. Ins exist i schimbri de jos in sus, care sunt rezultatul unor propuneri ale subordonailor ( orice angajat care ncearc s influeneze persoanele cu putere de decizie aflate mai sus pe scara ierarhic114). Rino Patti considera c, n aceste cazuri, rezistena la schimbare este modelat de patru factori: 1. Natura propunerii de schimbare (nivelul de generalitate i de profunzime al schimbrii) 2. Orientarea valoric a persoanelor cu autoritate de decizie 3. Distana organizaional (numrul de niveluri ierarhice dintre autorul propunerii de schimbare i cel care are cuvntul final n legtur cu aceasta)

111

Aceast tipologie nu a fost prea bine primit de comunitatea specialitilor, mai ales de ctre experii in domeniul dezvoltrii organizaionale, care sunt interesai de aspectele practice ale implementrii si evalurii schimbrii organizaionale. Golombiewski et al. au propus o tehnic de msurare a efectelor schimbrii de tip gama; ns, metodologia este foarte complicat, sunt folosite tehnici statistice exotice i se aplic doar populaiilor mari, ceea ce o fac inoperant pentru o bun parte din interveniile organizaionale. 112 Bartuneck, Jean M. i Moch, Michael K.- First Order, Second Order and Third Order Change and Organization Development Interventions: A Cognitive Approach, n The Journal of Applied Behavioral Sciences, vol. 22, nr. 4, p. 438- 500. 113 ibidem, p. 484. 114 Leigh, Andrew- Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, Lodon.

103

4. Costurile schimbrii (evaluate n termenii investiiilor organizaiei n stabilirea i construirea aranjamentului pe care agentul schimbrii vrea sa l modifice) Ca o axioma a acestei situaii se poate afirma c rezistenta la acest tip de schimbare va fi, n medie, mai mare dect la schimbrile obinuite, propuse de ctre conducere. Motivul este simplu: pentru ca o schimbare de jos n sus s aib succes ea trebuie mai nti s conving, proiectul su s fie acceptat de ctre management i abia apoi va putea fi implementat. Cu alte cuvinte, acest tip de schimbare va fi supus aciunii tuturor factorilor generatori de rezisten pe care i-am amintit mai sus plus celor specifici etapei n care proiectul trebuie s fie aprobat de ctre conducere. In concluzie, se poate afirma c rezistena la schimbare nu este un fenomen esenialmente negativ, cum presupune literatura de inspiraie managerial, i este influenat de un complex de factori care pot fi structurai n doua mari categorii: aa numitele cauze ale rezistenei la schimbare (factorii ce determina nivelurile individuale, de grup i organizaionale) i forma sau natura schimbrii care o genereaz.

104

BIBLIOGRAFIE

1. Androniceanu, Armenia. Managementul schimbrilor. - Bucureti: Editura All, 1998 2. Bartunek, Jean M.; Moch, Michael K. First Order, Second Order and Third Order Change and OD Interventions: A Cognitive Approach. n: The Journal of Applied Behavioral Science, vol. 23, nr. 4, 1987, p. 483-500 3. Bernoux, Philippe. La sociologie des organisations. - Paris: Ed. Du Point ,1989 4. Burdu, Eugen; Cprrescu, Gheorghi; Androniceanu, Armenia, Miles, Michael Managementul schimbrii organizaionale. Bucureti : Editura Economic, 2000 5. Burke, Warner. Organization Development [s.l.]: Addison- Wesley Publishing Company, 1994 6. Cameron, S. Kim; Ouinn, E. Robert. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values. [s.l.]: Addison-Wesley Publishing Company,1999 7. Carnall, A.Colin. Managing Change in Organizations. [s.l.]: Prentice Hall International Ltd., UK,1994 8. Etzioni, Amitai. The Active Society. - New York: New Free Press, 1968 9. French, Wendell; Bell H. Cecil, Jr. Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement). - New Jersey : Prentice Hall, 1999 10. Golembiewski, T. Robert. Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions). - New Brunswick: Transaction Publishers,1993 11. Golembiewski, T. Robert. Managing Diversity in Organizations . - Tuscaloosa, London: The University of Alabama Press, 1995 12. Golembiewski, T. Robert. High Performance and Human Costs: A PublicSector Model of Organizational Development. - New York : Praeger, 1998

105

13. Hofstede, G. Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions. n: J.B. Deregowski, S. Dziurawiec, R.C. Annis (Eds), Explanations in cross-cultural psychology, Lisse Swets & Zeitlinger ,1983 14. Kiefer, Charles; Senge, M. Peter. Metanoic Organizations. n: Transforming Work, John D. Adams (ed.), Miles River Press, 1984, p. 69-84 15. King, Nigel; Anderson, Neil. Innovation and Change in Organisations. London: Routledge, 1995 16. * * *. Les administrations qui changent (Innovation techniques ou nouvelles logiques?). Paris: Presses Universitaires de France, 1996 17. Moore, Wilbert E. Social Change. - New Jersey: Prentice Hall Inc., 1963 18. * * *. Psihosociologia schimbrii. - Iai: Editura Polirom, 1998 19. Tripon, Ciprian. Introducere n problematica schimbrii sociale. n: Studia Universitatis Babes- Bolyai, nr. 1-2, 1991, p. 55- 61. 20. Tripon, Ciprian; Pop, Ioana. Introducere in Problematica Schimbrii Organizaionale. n: Administraie public/Marius Dodu, Clin Ghiolan, Clin Hinea, Adrian Inceu, Veronica Junjan, Dan Lazr, Cristina Mora, Ioana Pop, Liviu Radu, Sorin Dan andor, Ciprian Tripon.- Cluj-Napoca: Editura Accent, 2000 21. Tripon, Ciprian; Ghiolan, Clin. Despre rezistena la schimbare n: Revista Transilvan de Studii Administrative, nr. 1(2)/1999, Presa Universitar Clujean 22. Vlsceanu, Mihaela. Sectorul non-profit (contexte, organizare, conducere). Bucureti: Ed. Paideia, 1996 23. Zamfir, Ctlin; Vlsceanu, Lazr. Dicionar de sociologie. Bucureti: Ed. Babel, 1992.

106