EL MODELO CONSTRUCTIVISTA DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS

I. INTRODUCCIN

La complejidad creciente de los nuevos y cambiantes mercados plantean cada vez ms exigencias para las empresas. La versatilidad de los clientes, el cuidado del ambiente, las normas de seguridad y calidad que comienzan a hacerse indispensables, son algunos de los factores que la empresa debe enfrentar para llegar a ser sustentable. No es menos cierto que el cambio ha sido tan rpido que las empresas apenas han podido seguir la huella de estos requerimientos y han tenido que reaccionar muchas veces tecnologizando, muchas veces improvisando nuevas formas de trabajo para lograr

sobrevivir y mantenerse en el tiempo. Es real que en este contexto no se puede reaccionar complejizando la organizacin del trabajo, por el contrario es necesario disear organizaciones sencillas y flexibles que puedan responder y construir continuamente de acuerdo a las constantes necesidades del ambiente. Para enfrentar todos estos desafos se ha llegado a un punto central: tratar de enfocarse, principalmente, en el capital humano. No se tiene duda en asegurar que son las personas las capaces de generar la necesaria diferencia que puede hacer rentable a una empresa. A raz de este nfasis en la gestin de las personas surgen diversas modalidades de hacer Gestin por Competencias (Mertens, OI....) El presente trabajo se fundamentar en los planteamientos de Guy Le Boterf Ingeniera de las Competencias fundamentalmente en el modelo por l presentado de Gestin de Competencias (Le Boterf, 2000) Desde esta perspectiva, la competencia es una construccin que nace de un actor sujeto que representa una accin en un contexto determinado. Las competencias no existen por s solas sino que aparecen cuando son ejecutadas como conductas evaluadas y validadas por otros como correctas; implica una transaccin e interaccin constante. La competencia surge como el resultado de una combinacin pertinente entre varios recursos utilizados en un contexto particular, y que son

reconocidos por otros en el desempeo como una competencia. La forma de gestionar a las personas en base a estas competencias se encuentra ligada y fundamentada necesariamente en la estrategia corporativa de la empresa, por lo tanto esta visin de gestin por competencias consiste en disear y organizar todo el sistema de recursos humanos, de organizacin del trabajo y de supervis in a partir de esta lgica, vigilando la coherencia de todos los subsistemas. (Le Boterf, 2000) Existe una estrecha relacin entre estrategia y competencia, este es un punto clave para la aplicacin del nuevo concepto de competencias. Las organizaciones necesitan una respuesta de los trabajadores acorde a sus estrategias especficas. Este es el aporte de los sistemas de competencias, los cuales debieran proporcionar las estructuras y las herramientas necesarias para ayudar al trabajador a gestionarse a s mismo en funcin de la estrategia de la empresa. Este enfoque surge precisamente por la necesidad de la empresa de enfrentar el desafo de la competitividad y para esto no se puede confiar solo en los procedimientos, sino que es necesario poder confiar en las competencias de los empleados, en su potencial, en su capacidad de hacer y crear para lograr ir ms all de los procedimientos, tomar iniciativas, comprometerse con la calidad del servicio,

disear proyectos, entre otros. Se espera que los empleados no solo adquieran conocimientos, sino que creen a partir de ellos. Es as como el conocimiento y la gestin se vuelven un factor de creacin de valor que obliga a empleados a entrar en un proceso continuo de construccin de nuevas competencias. Esta tambin es una ventaja que obtiene cada persona para enfrentar el tema de la empleabilidad, de esta manera se puede disponer de una cartera de competencias personales teniendo la posibilidad de desarrollar la capacidad de auto-emplearse. Sin embargo, quienes realmente logran crear la ventaja competitiva para la organizacin no son personas aisladas, son las personas en su conjunto que en una dinmica coherente logran generar conocimientos y destrezas tales que conforman unidades organizativas competentes en el logro de los objetivos de la unidad de trabajo. As es como Le Boterf plantea la competencia colectiva que resulta de la sinergia de las competencias individuales. Es a travs de los saber-hacer colectivos que se

construyen en el contexto particular en el cual operan, como se generan estas combinaciones difciles de copiar por la competencia, estas diferencias son las que pueden constituir una ventaja competitiva y que, por lo tanto, hay que tener inters en desarrollar. Desde esta perspectiva es pertinente buscarla a partir de cierto nmero de caractersticas de funcionamiento de una unidad o grupo de trabajo.

III. MARCO TERICO

El desarrollo de la gestin por competencias Y las organizaciones Hoy en da la realidad se enfrenta de manera distinta, a los clsicos factores de la competitividad, el capital financiero y capital tecnolgico, se agrega adems el capital de las Competencias, cuya gestin permite movilizar saberes, combinar conocimientos y experiencia, innovar, compartir, efectuar cambios y reaccionar en el momento oportuno. As es como surge, con una

dimensin especial el Paradigma de las competencias, lo que nos lleva a la necesidad de cambiar el enfoque tradicional sobre la atencin del factor humano. (Chifflet, 2000) Las competencias nacen de una necesidad de especificar algunas caractersticas particulares del ser humano y aunque sus significados histricos y contextuales puedan significar varias cosas, de alguna manera se ha realizado un consenso en el significado de sta palabra en este momento y en el contexto determinado de la Gestin de Recursos Humanos. A partir de la psicologa surge el concepto de competencia que responde a la concepcin de la psicologa cognoscitiva del constructivismo, que concibe una mayor fluidez en la estructura del intelecto, en el procesamiento de la informacin y en la adaptabilidad del ser humano. (Vargas, OEI) Las Competencias son entidades incluso ms amplias y difusas que los constructos psicolgicos tradicionales, estas se combinan entre s y son clara y necesariamente contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la persona est en el contexto de la accin de un trabajo especfico. Las Competencias se plantean como multidimensionales en s mismas y con una relacin directa con el contexto en que se expresan. (Vargas, OEI) En el mbito de recursos humanos existen distintos enfoques tericos para abordar el tema de las Competencias, uno es el Constructivista, utilizado por los franceses, entre ellos Le Boterf y el que sustenta el presente marco terico, el otro es el llamado Funcionalista, utilizado en Inglaterra, y finalmente est el Conductista, popularizado por el Psiclogo David McClelland en los Estados Unidos. (Aguirre & Lavezzo, 2000)

El concepto constructivista en competencias alude a que aclara las relaciones mutuas y las acciones existentes entre los grupos y su entorno, pero tambin entre situaciones de trabajo y situaciones de capacitacin (Schwartz, 1995). A diferencia de los enfoques conductivistas, que toman como

referencia para la construccin de las competencias a los trabajadores y gerentes ms aptos, o bien a las empresas de ms alto desempeo, la preocupacin de la metodologa constructivista incluye en el anlisis a propsito, a las personas de menor nivel educativo o de bajo nivel en la jerarqua, entre otras cosas porque: la insercin de ellos slo puede realizarse si sus conocimientos, experiencias, dificultades, desilusiones y esperanzas pueden ser escuchadas, odas, consideradas y respetadas. Es decir, se rechaza de antemano la exclusin de las personas menos formadas, ellas tambin estn en condiciones adecuadas para poder crear, ser autnomas y responsables. BUSCAR CITA Una importante distincin se refiere a que las competencias difieren de los requisitos que aparecen en las clsicas descripciones de cargos. Los requisitos de los puestos casi siempre se refieren a la formacin acadmica (nivel de estudios, cursos, etc.) y al tiempo de experiencia laboral necesarios para ocupar un cargo; en cambio las competencias deben manifestarse en la realidad, ya sea mediante demostraciones prcticas, pruebas objetivas o simulaciones. Las competencias son relativas y no absolutas. (Chifflet, 2000) Las competencias adoptan un lugar de primer plano en las preocupaciones de las grandes empresas y de los individuos. A este respecto se pone de manifiesto una convergencia de intereses: las direcciones operativas se dan cuenta cada vez ms de que la competencia puede ser un recurso clave en la obtencin de resultados y una ventaja competitiva. Para hacer frente a las crecientes exigencias de calidad y de reactividad, los procedimientos ya no son suficientes y pueden, si se llevan al exceso, convertirse en contraproducentes. Por esto es preciso confiar en los actores de la empresa, en los asalariados y no solo en los mandos: eso supone que se puede contar con su profesionalidad. Frente a unos acontecimientos imprevistos, frente a lo indito que jams puede ser eliminado, debern elaborar y poner en prctica respuestas apropiadas y tomar iniciativas pertinentes. competencias adecuadas. (Le Boterf, 2000) La Gestin por Competencias es una de las ltimas concepciones que ha surgido en las organizaciones, es un concepto que procede del mbito de los recursos humanos y que pretende gestionar a las personas desde la lgica de sus competencias. (Jimnez, 2000) Las organizaciones exitosas se estn definiendo como equipos competentes. As es como en la empresa la competencia se esta percibiendo en el grupo, ya que en definitiva se requieren competencias colectivas en las nuevas organizaciones orientadas al aprendizaje. Segn Le Boterf, una organizacin competente de acuerdo a su misin y visin del negocio, la conforman tanto unidades organizativas competentes en el logro de sus propios objetivos como Tendrn que construir

individuos competentes en el cumplimiento de su rol u oficio particular. Esto genera el concepto de competencia colectiva, la que resulta de la sinergia de las competencias individuales (Le Boterf, 1998). Este concepto se vuelve fundamental en los nuevos enfoques de capacitacin para el desarrollo y conduce al concepto de organizaciones que aprenden. (http://www.miportal.edu, 2001) As es como indiscutiblemente global o individual surge el concepto de organizacin que aprende, donde el objetivo se orienta a dar una dimensin especial al conocimiento, al saber hacer, al saber ser ya sea con un fuerte enfoque de conocimiento compartido. Esto sucede mientras la

organizacin en su conjunto, as como las personas que la componen mejoran sus competencias a partir del ejercicio de sus propias actuaciones, buscando flexibilidad, adaptacin a los resultados y mejora contnua.

Hay muchos aspectos que hacen a la empresa nica, sin embargo, es importante distinguir cules de ellos la hacen realmente competente en dominar los estndares de mercado. Los aspectos nicos de la empresa que la hacen destacar positivamente son los que conforman sus competencias claves, estas generalmente no son el equipo ni las instalaciones con que cuenta, sino las relaciones crticas que tienen configuradas para movilizar recursos; no cualquier recurso, sino aquellos que contribuyen a la dinmica de innovacin, a la mejora continua de productos y procesos. (Mertens, 2000)

El nmero de competencias existentes en una organizacin puede ser muy amplio, lo que hace que el nmero de competencias que se puedan llegar a definir sea muy grande. Esto sucede porque las competencias estn absolutamente ligadas al contexto especfico en que se ponen de manifiesto en el hacer del trabajo. Entonces, se debe tener claro que cada organizacin y tiene conjuntos de competencias diferentes, por lo cual ninguna organizacin puede tomar una lista de competencias

preparada por otra para su uso particular, aunque existan similitudes entre ellas. Es por esto que, cuando se desea evaluar una competencia en un contexto determinado, es necesario analizarla en funcin de la situacin laboral especfica y de los lineamientos estratgicos de la organizacin, para as determinar cules son los requerimientos de un cargo y cul es el nivel de dominio que debe demostrar. Las competencias se asocian necesariamente con la aplicacin directa en circunstancias laborales especficas. (Vargas, OIT)

Ingeniera de las competencias El modelo de gestin de competencias de Guy Le Boterf

En el campo del desarrollo de las competencias, de la formacin o de la gestin de los recursos humanos, los conceptos que utilizamos son conceptos evolutivos. Son conceptos en vas de desarrollo. Estos conceptos y campos de asesoramiento diversos han llevado a pasar, progresivamente, de la ingeniera de formacin a la ingeniera de las competencias. (Le Boterf, 2000) Cuando se habla del trmino "ingeniera", nos referimos a un concepto vivo, a algo que estamos construyendo y, es este concepto de "construir", el que queremos que, permanente, gue nuestro trabajo. (Carneiro, www.cofor.es) La visin de construir tambin est influida por los fracasos que han padecido los programas de desarrollo concebidos y programados desde el exterior por unos expertos o tcnicos que consideran estar en posesin de la verdad. Esto es debido, en gran parte, por el tipo de relacin vertical que supone y que se instituye entre los expertos la consideracin de que son los que saben en relacin a las poblaciones que se supone que no saben. Esto no hace otra cosa que engendrar entre los que son calificados como benefciarios unos comportamientos que oscilan entre la pasividad, el consumismo, el rechazo o la resistencia. En este enfoque, la poblacin o la organizacin implicada no se considera otra cosa que un objeto en el que es posible injertar una innovacin o un desarrollo concebido y conducido desde el exterior por unos tcnicos que se supone que son los nicos capaces de elaborar unos proyectos eficaces y definir las necesidades de las poblaciones a las que van destinados. El exito de los proyectos de desarrollo est vinculado a una gestin de planificacin que sea, a la vez, flexible y participativa. (Le Boterf, 2000) Se parte de la hiptesis de que los cambios que hay que promover en la empresa slo pueden efectuarse de manera indirecta, actuando sobre el contexto en funcin del cual los actores regularn sus

decisiones. Esto se traduce en el paso de una ingeniera de programacin a una ingeniera de contexto. La coherencia de un contexto de decisin deba favorecer la convergencia de los procesos de produccin de las competencias. (Le Boterf, 2000)

Qu se entiende por gestin por competencias? Se entiende por gestin de competencias el disear y organizar todo el sistema de gestin de RR.HH., de organizacin del trabajo y de la supervisin para obtener y movilizar las competencias necesarias para la realizacin de la estrategia corporativa. Desde esta perspectiva el modelo de gestin por competencias consiste en organizar todas las variables, es decir, reclutamiento y seleccin, capacitacin, evaluacin del desempeo, organizacin del trabajo, remuneracin fija y variable, etc. de forma coherente para contribuir a la construccin, el desarrollo, la cooperacin y la disponibilidad de las competencias. En este sentido las competencias estn en el centro del sistema. (Le Boterf, 2000) Un modelo global de gestin por competencias constituye una meta que concierne al conjunto de la empresa y no solo a un sector piloto, adems es una meta que hay que ir alcanzando progresivamente. (Le Boterf, 2000) En la gestin por competencias se explicita cual es el impacto del enfoque sobre un conjunto de variables del sistema de gestin de Recursos humanos y de supervisin. Por lo tanto, lo ms importante es tener una fuerte coherencia aunque sea entre instrumentos sencillos en vez de tener que una coherencia dbil entre instrumentos sofisticados. (Le Boterf, 2000) La gestin por competencias responde principalmente a dos importantes desafos que enfrentan, por una lado la empresa la competitividad y por otro lado el empleado la empleabilidad. La Empleabilidad La competencia tambin la buscan los individuos. En un contexto econmico difcil en que el empleo estable se vuelve incierto, poseer una cantera de competencias y poder valerse de ella se convierte en un activo nada desdeable, incluso si no es suficiente. El capital de competencias se hace necesario para gestionar mejor su movilidad profesional y sus posibilidades de empleo. (Le Boterf, 2000) Es importante en un contexto de mercado de trabajo cambiante y aleatorio disponer de una cartera de competencias personales y poder desarrollar la capacidad de auto-emplearse. (Le Boterf, 2000) La Competitividad Frente a la complejidad creciente de los problemas que hay que tratar (versatilidad del cliente, cambio acelerado de las tecnologas, exigencias mltiples de calidad, seguridad, rentabilidad, proteccin del medio ambiente) no se puede reaccionar complicando la organizacin del trabajo, por el contrario frente a los desafos de complejidad, es importante disear oganizaciones ms sencillas que puedan, con una fuerte reactividad, integrar y movilizar redes de competencias. (Le Boterf, 2000) Los desafos actuales de la competitividad no se puede enfrentar slo con procedimientos. Es necesario poder confiar en las competencias de los empleados para ir ms all que los

procedimientos, tomar iniciativa, comprometerse en la calidad del servicio, realizar arbitrajes, reaccionar a eventos aleatorios, disear proyectos, etc. El cambio permanente de las organizaciones hace que los empleados tengan que adaptarse y entrar en un proceso continuo de construccin de nuevas competencias. (Le Boterf, 2000) El conocimiento y la gestin se vuelven un factor de creacin de valor, por esto es necesario vincular la gestin por competencias con la gestin de conocimiento, ya que se espera de los empleados no slo adquieran conocimientos, sino tambin que participen de la creacin de conocimiento en su empresa, capitalizando sus experiencias profesionales. As, a travs de los saberes hacer colectivos se puede constituir la ventaja competitiva, si adems son difcilmente imitables existe una ventaja competitiva sostenible. Un saber hacer colectivo es una combinacin de recursos como competencias individuales, tecnologas y procedimientos, constituida a travs del aprendizaje colectivo y organizado para obtener un tipo de resultados representados en productos y/ servicios (Le Boterf, 1999). Aplicacin de la Gestin por Competencias La gestin por competencias se plantea como una intervencin que permite gestionar los sistemas de recursos humanos de manera dinmica y flexible, sobre la base de ciertas hiptesis de trabajo en relacin con la evolucin probable de las prcticas profesionales. La fase inicial de puesta en prctica de este enfoque, considera el anlisis de las agrupaciones de cargo ms estratgicos y ms sensibles al cambio, de manera de identificar con anticipacin hacia dnde deben evolucionar, cambiar y cmo se orientan los subsistemas de Recursos Humanos (Le Boterf, 1999). La relacin entre Estrategia y Competencias, es punto clave para la aplicacin de este nuevo concepto, partiendo de la base de que las organizaciones necesitan una respuesta de los trabajadores acorde a sus estrategias especficas. Los sistemas de competencias deben proporcionar las estructuras y las herramientas que ayuden al trabajador a gestionarse a si mismo, a dotar de flexibilidad al puesto de trabajo, a agregar iniciativa y valor, a desarrollarse y desarrollar a sus pares, a agregar calidad a su trabajo y a poner en prctica la idea del empowerment. Las posibilidades que abre la aplicacin del concepto Competencia, justifica la bsqueda de caminos para aterrizar y hacerlo operativo. (Chifflet, 2000) La puesta en marcha de la gestin por competencias exige una redistribucin del poder al interior de la organizacin, siendo la autonoma y autoresponsabilizacin de las personas el principal factor movilizador. En este esquema es central el rol de la supervisin, que se transforma en un entrenador de sus colaboradores, preocupado de establecer relaciones de confianza y de apoyar el desarrollo de las competencias necesarias para el negocio, conjugando tambin los intereses de las personas. Esto exige un trabajo cuidadoso y sistemtico con la gente, sus comportamientos y valores, de manera que el cambio no sea vivido como una imposicin externa, sino como una transformacin cultural interna. (Le Boterf, 1993). Tambin, se hace necesario introducir un sistema director que debe actuar de forma coherente en distintos subsistemas a la vez: cargos, gestin del rendimiento, seleccin, capacitacin, remuneraciones, gestin de la movilidad, reconversin laboral, organizacin del trabajo, aplicacin de herramientas de mejora continua, entre otros. (Chifflet, 2000) Es as como la gestin de los recursos humanos pasa de un sistema tradicional, a la construccin de un modelo de Gestin basado en el concepto de Competencia, con un fuerte cambio de enfoque y de principios. Los cambios fundamentales se presentan en los siguientes aspectos:

a. Sistema de cargos Se pasa de un sistema de Cargos basado en actividades, con un amplio espectro de subsistemas de cargos diferentes, a un sistema basado en competencias, con clara definicin de atributos que hacen una destacada performance. El objetivo de este nuevo Sistema de Cargos es, especialmente, favorecer el desarrollo, favorecer la movilidad interna, contribuir a la adecuacin de las personas a sus puestos, apoyar la planificacin de los recursos humanos, la capacitacin, la reconversin, la seleccin, etc. Esta concepcin considera una visin del puesto de trabajo donde los cargos son considerados como un espacio de progresin profesional que requiere del desarrollo de determinadas competencias, necesarias para responder adecuadamente a nuevos y futuros desafos que este demande. En otras palabras, el puesto de trabajo es el resultado de una integracin que hacen las personas al verse enfrentadas a diferentes situaciones de laborales, donde el objetivo es alcanzar un equilibrio entre tres dimensiones: saber actuar, poder actuar y querer actuar. La descripcin y valoracin de los cargos se

disea a partir del conjunto de las competencias claves requeridas de un area de negocio. Se postula que todos los cargos son de geometra variable, ya que identifica las competencias que se pueden adquirir progresivamente. La descripcin del cargo contiene ejes de competencias con graduacin. En el cargo, los competencias estn descritas en trminos de:

Ser capaz de + una actividad + criterios de actuacin Con recursos (conocimientos, habilidades) requeridos

Con los criterios de actuacin que estn descritos, la ficha de descripcin del cargo constituye una gua prctica para evaluar las competencias, orientar las entrevistas de desarrollo profesional, definir criterios de seleccin e identificar los objetivos de capacitacin. Adems se indican los requisitos de entrada para el cargo. Los cargos se evalan en base a una valoracin de las competencias que integran el cargo y los criterios de valoracin son: Nivel de conocimientos y/o experiencia requerida. Exigencias relacionales Complejidad. Autonoma. Gestin.

b. Sistema de gestin del rendimiento Se pasa de una evaluacin del desempeo realizada de forma unilateral y a modo de juicio pasado, fundamentalmente a una Gestin del rendimiento, realizada en forma consensuada, con la

autoevaluacin del trabajador y con instancias de dilogo que buscan la planificacin, el anlisis del trabajo, la fijacin de metas y objetivos, el anlisis de los resultados, el entendimiento y establece un compromiso de desarrollo y de evaluacin de competencias.

c. Sistema de reclutamiento y seleccin Se pasa de un sistema de seleccin con perfiles ligados a tareas a un sistema con perfiles ligados a competencias. Para el sistema de reclutamiento y seleccin se deben identificar y describir los criterios de seleccin en trminos de recursos o de potencial que hay que tener para construir las competencias requeridas del cargo.

Estos recursos son de varios tipos: 1. Conocimientos 2. Habilidades 3. Capacidades bsicas 4. Experiencias profesionales Es importante recordar que las competencias se construyen en el desempeo del cargo, el cual constituye un espacio de progresin profesional, es decir, un espacio de construccin de competencias. La seleccin tiene que buscar capacidades bsicas pero compatibles con varios estilos o perfiles de personalidad. d. Sistema de capacitacin Tradicionalmente un sistema de Capacitacin estaba basado fundamentalmente en la oferta de cursos, con poca incorporacin de nuevas tecnologas, sin visin de navegacin profesional, movilidad, reconversin ni

incorporacin de la formacin en el propio trabajo. En este nuevo esquema la

capacitacin se visualiza como: Proceso sistmico para mejorar estndares de desempeo y resultados del negocio. Con alumnos como clientes responsables de la gestin de su propio aprendizaje y supervisores responsables de facilitar el desarrollo de las competencias y la profesionalizacin de su equipo.

Capacitar a las personas teniendo en cuenta las competencias que requiere el puesto de trabajo as como la puesta al da de esas competencias para evitar la obsolescencia. Es necesario facilitar la navegacin, introduciendo un sistema de orientacin profesional que permita disear itinerarios de profesionalizacin. (Chifflet, 2000) La capacitacin se visualiza como una oferta modular para adaptarse a los proyectos

individuales de construccin de competencias. En este sentido cada mdulo de trabajo est orientado a objetivos operativos. Un mdulo no es necesariamente un curso, pueden existir distintas metodologas para desarrollar los mdulos (autoaprendizaje, cursillo, viaje de estudio, intercambio de experiencias, telecapacitacin, etc.) presenciales o no presenciales. Se supone adems la existencia de un dispositivo de actualizacin de la oferta modular. Cada mdulo prev una evaluacin del logro de sus principales objetivos. Tiene que existir una correspondencia entre los objetivos de los mdulos y el diccionario corporativo de los recursos requeridos para el conjunto de las competencias. Las competencias no se construyen slo mediante la capacitacin sino tambin y sobre todo en las situaciones de trabajo, por lo cual se postula el entrenamiento en la situacin de trabajo. La situacin de trabajo tiene que ser organizada para ser una situacin de aprendizaje de las competencias. En esta perspectiva, el jefe directo y los profesionales destacados tienen que ser

entrenadores. La gestin por competencia incluye otros mbitos de gestin de los recursos humanos importantes de destacar:

Entrevista de desarrollo profesional Se realiza en base a los criterios de actuacin que corresponden a las competencias

requeridas en el cargo. Se establece un dilogo entre el jefe directo y el empleado para examinar como el empleado ha tomado en cuenta los criterios de actuacin. Estos criterios de actuacion constituyen una partitura y la prctica profesional real del empleado constituye su interpretacin de la partitura. Por lo tanto pueden existir varias buenas interpretaciones de la misma partitura. As se entiende que no existe una sola manera de ser competente o de actuar con competencia. El balance de las competencias se realiza por lo menos una vez por ao, con el jefe directo y esto desemboca sobre un proyecto individual de aprendizaje de competencias y de adquisicion de recursos. Este proyecto puede fundamentarse sobre un proyecto de evaluacin profesional dentro del cargo o sobre un proyecto de movilidad interna para cambiar de cargo.

Proyecto de desarrollo individual consesuado (PDIC) Este se elabora al finalizar la entrevista de desarrollo profesional y no es forzosamente

fundamentado sobre una deficiencia, sino sobre un objetivo de progresin profesional. Este proyecto define un objetivo de aprendizaje de competencia en un plazo definido y en base a la descripcin del cargo correspondiente e identifica el compromiso del jefe directo para reunir las condiciones necesarias (organizacin, informacin, turnos, etc) que faciliten el aprendizaje de la competencia en la situacin de trabajo. Se identifican los mdulos de capacitacin necesarios y se indica el dispositivo previsto de validacin del logro del objetivo de competencia. Adems eventualmente se evidencia la relacin entre la competencia por adquirir con el sistema de remuneracin e incentivos.

Evaluacin de aprendizaje de competencias Es una evaluacin. Evaluacin continua de la progresin en la construccin de competencias en

la situacin de trabajo. Es una co-evaluacin entre el jefe directo y su colaborador.

Validacin La validacin es un acto formal oficial que reconoce que la competencia o un nivel especfico de

sta, ha sido adquirido. Esta validacin es colegiada con un grupo ad-hoc y se decide slo cuando el objetivo de competencia est logrado. Las competencias y recursos validados se registran en un documento y en el sistema informtico.

Portafolio individual de competencias Este documento es propiedad personal del empleado y es un instrumento al servicio de su

empleabilidad.

Recoge las competencias y los recursos validados, los diplomas y las experiencias

profesionales previas. El empleado es responsable de solicitar la actualizacin de su portafolio.

Liderazgo situacional y facilitador con gestin participativa Se realiza un diseo participativo de proyectos contribuyendo al logro de los objetivos del

negocio. Enfatiza el empoderamiento (apropiacin del rol y delegacin de la responsabilidad y de los

medios necesarios para su realizacin). Se explicitan las razones de ser de los objetivos con tal de lograr una visin compartida. El jefe facilita los procesos de aprendizaje en la situacin de trabajo. Se pone en prctica el liderazgo situacional, es decir, la capacidad de acomodar el estilo de liderazgo a las condiciones cambiantes del entorno.

Comunicacin interna y sistema de informacin Se trata de poner a disposicin de los empleados los factores de evolucin (cambios

tecnolgicos en los mercados, de la organizacin, de la legislacin, etc.) y de la descripcin de los cargos genricos adems de una explicitacin de las posibilidades de movilidad entre los cargos. Tener un sistema de informacin interactivo que simule, a pedido de los empleados, itinerarios profesionales posibles. El sistema de informacin proporciona una representacin sencilla de las competencias y recursos requeridos, de los cargos, de los factores de evolucin, ofreciendo a los empleados la posibilidad de hacer simulaciones de los itinerarios profesionales posibles en base a su perfil individual de competencias y recursos, adems de la posibilidad de proceder a bsquedas de proximidad y buscar las competencias y recursos existentes que correspondan a un proyecto a realizar o a un cargo a desempear.

Compensacin e incentivo Se deben relacionar la adquisicin de competencias con los grados del escalafn de

remuneraciones y explicitar anualmente el porcentaje de la masa salarial dedicado a remunerar la progresin de competencias. Es necesario distinguir el impacto de la progresin de competencias sobre el sistema de remuneracin fija y el impacto de los resultados colectivos y/o individuales sobre la remuneracin variable. La adquisicin de recursos (conocimientos, habilidades) no genera remuneracin. Adems existen incentivos grupales que se relacionan a la remuneracin variable y se calculan en base al logro de objetivos colectivos (Unidades, equipos, etc). Suponen indicadores asociados a los objetivos generales y son muy importantes para favorecer la cooperacin entre las competencias individuales.
Gestin del conocimiento

Las bases de conocimientos constituyen recursos a movilizar y combinar por los empleados con sus recursos personales para actuar con competencia. Entonces, es necesario organizar el acceso a los bancos de datos para vincular la gestin por competencias y la gestin del conocimiento. La gestin del conocimiento supone la contribucin de los empleados a la construccin del conocimiento corporativo: formalizacin y capitalizacin de la experiencia.
Organizacin del trabajo

No se trata de organigramas sino de las micro organizaciones, como por ejemplo: Equipos polivalentes asociados a un proyecto Redes de ayuda Grupos de mejora Matrices de relacin entre departamentos Redes profesionales

La funcin de una micro-organizacin es la de constituir grupos y/o redes de competencias necesarias para producir un servicio y facilitar la cooperacin entre ellas. Tiene que ser flexible para constituir grupos de competencias con geometra variable en base a los servicios que hay que proporcionar.

La organizacin del trabajo tiene que dar el tiempo necesario para que los equipos puedan analizar su actuacin, formalizar y capitalizar su experiencia para contribuir a la construccin del conocimiento corporativo.

Competencias ...la dificultad de definirla crece con la necesidad de utilizarla... (Le Boterf, 1999). An es demasiado frecuente que se entienda a la competencia conocimientos de saber hacer o de saber estar o como como una suma de la aplicacin de conocimientos tericos o

prcticos. En la mayor parte de casos se observa una asimilacin de la competencia a un saber hacer fragmentario. Y los referentes de competencias se convierten en listas heterclitas e interminables en las que la competencia, reducida a migajas, escapa a cualquier tratamiento operativo y pierde todo su sentido. La lgica de la descomposicin mata la competencia. (Le Boterf, 2000) En particular me parece necesario definir la competencia en trminos de conocimiento combinatorio y de colocar a] sujeto en el centro de la competencia. El individuo puede ser considerado como constructor de sus competencias. Este realiza con competencia unas actividades combinando y movilizando un equipamiento doble de recursos incorporados (conocimientos, saber hacer, cualidades personales, experiencia...) y unas redes de recursos de su entorno (redes profesionales, redes documentales, bancos de datos...). la competencia que produce es una secuencia de accin en la que se encadenan mltiples conocimientos especializados. (Le Boterf, 2000) La competencia es una construccin: es el resultado de una combinacin pertinente de varios recursos. Por lo tanto, conviene distinguir: los recursos necesarios para actuar con competencia y las actividades o prcticas que hay que realizar con competencia y que corresponden a unos esquemas (unas formas de...) propios de cada persona. Las actuaciones son las que constituyen los resultados evaluables que provienen de las acciones realizadas. (Le Boterf, 2000) La nocin de competencia apunta ms a la variedad de lo que el sujeto pueda hacer que a lo que hace efectivamente en una situacin normal. Con las competencias se confa ms en la capacidad de respuesta ante situaciones variables e imprevisibles que en un catlogo fijado de respuestas deseables y supuestamente valiosas (Le Boterf, 1999). Se debe tener claro que la competencia se visualiza como una accin que emerge, entonces, no puede ser comprendida sin hacer referencia al actor (sujeto) que emite la accin, ni al contexto en el cual esta se sita. La competencia no puede ser comprendida sin verla en una relacin indivisible entre actor, accin y contexto. La competencia es contingente, se da necesariamente cuando un actor realiza una accin en un contexto determinado, no depende slo del actor, ni es particular de una accin o de un contexto determinado. La competencia es una construccin que se realiza necesariamente entre estos tres aspectos. Se puede decir que la competencia aparece en la relacin entre el entorno cognitivo de una persona saber hacer, el entorno operativo en que se realice una accin poder hacer y el entorno comunicacional donde se desarrolle querer hacer. Por esto tambin se entiende que la competencia implica una transaccin (interaccin) constante. La competencia se ejerce siempre en un contexto particular, es contingente y no puede ser separada de sus condiciones de prcticas. Por esto, es que describir la competencia no puede limitarse a establecer un listado de conocimientos o de saber-hacer, ni siquiera a constatar su aplicacin. (Le Boterf, 1999).

Le Boterf, considera que Competencia es un saber actuar en un contexto de trabajo determinado, donde la persona conbina y moviliza los recursos necesarios para responder a las demandas laborales y que debe ser validada en una situacin de trabajo concreta. En otras palabras, la competencia es el resultado de la integracin que hacen las personas al verse enfrentadas a diferentes situaciones de trabajo, entre: El saber actuar, asociados a los conocimientos, la formacin, las experiencias y las situaciones de aprendizaje en general. El poder actuar, que involucra desde la organizacin del trabajo y los medios que entrega la empresa para realizarlo, hasta las habilidades demostradas y validadas, junto con las proyecciones de desarrollo futuro. El querer actuar, asociado a la visin compartida que se tiene de la organizacin, el sentido atribuido al trabajo, la confianza en s mismo y el estilo de reconocimiento. Se requiere alcanzar un equilibrio entre estas tres dimensiones, para hablar de competencias o de s alguien es o no competente. (Le Boterf, 1998)

Definicin Para el presente marco terico se tomar formalmente la definicin de Le Boterf, resumindola de la siguiente manera:

Competencia es una capacidad para obtener altos niveles de rendimiento mediante la aplicacin de funciones tales como activacin de saberes memorizados, elaboracin de representaciones operativas, influencia de imagen de s, construccin de conocimientos, activacin de los saber-hacer cognitivos, etc. Es el resultado de la integracin y movilizacin de un conjunto de recursos tan diversos, como conocimientos, capacidades y habilidades del individuo o su organizacin y aquellos propios del contexto en que se realiza la accin, y que conducen a la puesta en accin de prcticas o conductas profesionales de naturaleza intelectual , fsica o de comportamiento. Consiste en movilizar recursos que se han sabido seleccionar, integrar y combinar. Pone en prctica de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. No reside en los recursos a movilizar (conocimientos, capacidades, aptitudes, etc), sino en la movilizacin misma de esos recursos. Se trata de un saber actuar responsable, de un saber hacer operacional validado, o sea confirmado, en el ejercicio de las funciones. Para desarrollarse requiere a la vez la presencia de cualidades especficas y la experiencia. (Chifflet, 2000) La definicin de competencia se puede sustentar en una serie de supuestos que se presentan a continuacin: La competencia es un saber actuar o saber reaccionar Sabemos que la competencia se realiza en la accin. La accin es una conducta que se basa en un proyecto que posee una cierta intensidad. Por lo tanto saber actuar exige y supone el dominio cognitivo y la comprensin de la sucesin de los actos operativos que le dan sentido a una accin preconcebida. Saber actuar en algunas ocasiones puede significar no actuar o no intervenir, entonces tambin se asocia a ste trmino el saber reaccionar. La competencia es un saber actuar validado La competencia adems de tener un uso operativo tambin debe existir como constructo social, por lo tanto supone y necesita el juicio de validacin de otros. Entonces la accin es tambin una puesta a prueba, donde la validacin de los otros es lo que transforma en competente a una determinada forma de actuar. Es as como el xito pblico es una condicin esencial de la competencia y supone un juicio de validez. Este xito slo est presente si se unen dos condiciones: el logro del objetivo buscado y el reconocimiento de este logro por otros.

De acuerdo a esto Le Boterf plantea que es posible construir sistemas de calificacin sobre sistemas de competencias, ya que el reconocimiento de las competencias puede desembocar sobre la calificacin. En un sistema de calificacin basado en las competencias, la negociacin entre las partes involucradas y el compromiso en el cual ellas convienen, estarn fundados sobre esta lgica de valoracin de competencias por sobre el peso de los cargos. La calificacin, que supone el reconocimiento de las competencias con referencia a un sistema de valores, se transforma as en una habilitacin para la accin, es decir, la competencia atribuda habilita para actuar con competencia.

La competencia es el saber movilizar los conocimientos y cualidades para enfrentar un problema dado. Esto se relaciona con la capacidad de anlisis y de resolucin de problemas en un entorno

particular, con el saber actuar en un contexto de trabajo, midindolo y adaptndose. Un aspecto que se encuentran en el centro de la competencia es la flexibilidad ya sea para designar los conocimientos o para estimar las cualidades que se pongan en situacin. Adems la competencia tambin debe tener la flexibilidad de ir evolucionando si la situacin o contexto en el que interviene vara en el tiempo. Al poner a prueba la competencia en la dinmica de la realidad, la movilizacin pertinente de los saberes y del saber-hacer se va aprendiendo de forma progresiva. Entonces, se deduce que dentro de un perodo de tiempo determinado, el actor podr ser reconocido como competente en su contexto de trabajo. La competencia supone una integracin de saberes mltiples Existe una capacidad de integracin que existe en mayor o menor grado en todas las actividades, incluso en aquellas que aparentemente son consideradas como triviales. Una capacidad de integrar saberes diversos y heterogneos, para dirigirlos a la realizacin de actividades. En esta accin hay una construccin, es decir, no slo el empleo de los saberes diversos que posee una persona, sino tambin reempleo de lo que se dispone y conoce. La competencia como sistema u organizacin estructurada, asocia y combina diversos elementos (conocimientos, capacidades de accin, comportamientos) en funcin de una finalidad y de un tipo de situacin dada. Ser competente es saber transferir Es necesario poder administrar los propios recursos para poder improvisar en vez de repetir, tener la capacidad de aprender y adaptarse a las situaciones enfrentando dificultades imprevistas, a partir de una preparacin que parte del aprendizaje y del esfuerzo repetido. Esto se relaciona tambin con la transversalidad de la competencia, que se logra a travs de una formacin general que permita que las competencias evolucionen y se adapten a los cambios de las situaciones de trabajo. Lo que se busca es desarrollar competencias genricas o transversales que puedan aplicarse a situaciones variadas. Guy Le Boterf (2000) en su libro Ingeniera de las Competencias, afirma que la competencia es una secuencia y no una operacin. La competencia es una disposicin y no un gesto elemental o una operacin. La competencia reside en el encadenamiento, la combinacin, la realizacin de una secuencia. Para describir una competencia en trminos de actividad, es importante prestar una atencin

particular a la eleccin de un tejido pertinente. Un punto demasiado dbil (redactar una ficha tcnica, informar un indicador, redactar un acta...) lo reducira a capacidades operativas, a operaciones que sirven para construir competencia, pero que son conocimientos y no competencias. Efectuar un desglose excesivo es correr el riesgo de aplicar un enfoque tayloriano de la competencia, reducirla a migajas. Por el contrario, optar por un punto fuerte (mantenimiento, gestin financiera...) es abandonar el nivel operativo de las prcticas y derivar hacia unas abstracciones que o pueden ser dirigidas ni gestionadas.(Le Boterf, 2000) Realizar con competencia una actividad profesional supone la construccin de un esquema de actividad transferible a una clase de situaciones o problemas.

Competencia = Prctica profesional Secuencia de acciones que combinan varios conocimientos Esquema operativo transferible a una familia de situaciones

Ser competente Siguiendo a Le Boterf, se puede decir, que la persona competente es aquella capaz de integrar y movilizar, de poner en accin de manera eficaz, un conjunto de recursos tales como conocimientos, capacidades, habilidades, en un contexto determinado. Actuar con competencia supone no solo un saber actuar, sino tambin un querer y poder actuar y es necesario intervenir sobre tres polos para hacer probable el incrementar la posibilidad de actuar con competencia.

ACTUAR CON COMPETENCIA ES UN RESULTADO

Formacin Entrenamiento, alternancia Circuitos de aprendizaje Representaciones pertinentes Situaciones profesionalizadoras Trayectorias profesionales

SABER ACTUAR

QUERER ACTUAR

ACTUAR CON COMPETENCIA

Organizacin del trabajo

PODER ACTUAR

Contexto favorecedor Atribucin Red de recursos

El saber actuar puede desarrollarse por medio de:

Tener mesura Imagen propia Reconocimiento Confianza Contexto estimulante

La formacin que enriquecer el equipamiento de recursos incorporados. El entrenamiento, que desarrollar el saber combinatorio. Los circuitos de aprendizaje, que desarrollarn la capacidad de distanciacin. Las puestas en situacin profesionalizadoras, que constituirn oportunidades de construccin de competencias.

El querer actuar ser alentado por:

La existencia de un sentido dado a la construccin de competencias. Una imagen propia realista y positiva. Un contexto de reconocimiento y confianza Un contexto estimulante que animara a construir competencias

El poder actuar se har posible por medio de:

Una organizacin del trabajo que permita la puesta en prctica, no solo de saber hacer, sino tambin de competencias verdaderas que supongan la integracin de varios conocimientos y la toma de iniciativas.

Un contexto favorecedor que rena los medios necesarios Unas atribuciones que den legitimidad a la construccin de competencias. Redes de recursos/equipamiento de proximidad: redes de relacin, redes documentales... Actuar con competencia, permite obtener altos niveles de rendimiento y supone la activacin y aplicacin de diversas funciones, como: la recuperacin de saberes previos, la elaboracin de representaciones operativas, el manejo de la influencia de la imagen de s mismo, la activacin de habilidades cognitivas, la construccin de nuevos conocimientos, etc. Actuar con competencia es el resultado de la integracin y movilizacin de recursos tan diversos

como los conocimientos, las capacidades y habilidades que posee el individuo o su organizacin, as como aquellos recursos propios del contexto en que se realiza la accin. Actuar con competencia es movilizar, poner en accin o en prctica, un conjunto de recursos que se han sabido seleccionar, integrar, combinar para obtener un resultado. (Le Boterf, en Chifflet, 2000) La realizacion de una actividad con competencia es el resultado de la combinacin y de la movilizacin de un conjunto de recursos pertinentes, pero es importante precisar la manera en que se efecta la direccion de esta combinacin. Le Boterf (2001) dice que, se puede suponer que entre los factores diversos que intervienen en esta direccin, hay 3 que son esenciales: 1. Las representaciones operativas de situaciones o de problemas que hay que tratar.

2. La imagen propia que tiene el profesional de s mismo y que incluye el conocimiento de lo que sabe y de lo que sabe hacer: los metacono cimientos. 3. Los esquemas operativos existentes y que constituyen competencias ya construidas.

Recursos Personales

Direccin

n c Recursos o del r A partir de un mismo capital de recursos, el individuo puede realizarp varias actividades con competencia: Entorno o r Reconocer que los conocimientos combinatorios de los individuos no son idnticos y que el de un a individuo puede evolucionar con el transcurso del tiempo: no existe pues una sola manera de ser d competencte -es decir, de construir sus competencias- en relacin con un problema que hay que o s Factores que intervienen en la direccin:
Las representaciones operativas La propia imagen Los esquemas operativos
Puede haber varias estrategias o conductas

I de la combinacin

Actividad que hay que realizar con competencia

solucionar o un proyecto que hay que realizar.

pertinenetes y la competencia no puede reducirse a un solo comportamiento observable. Distinguir la competencia de un individuo -que reside en sus conocimientos combinatorios, su aptitud para combinar y movilizar los recursos- y las actividades que realiza con competencia gracias a sus conocimientos combinatorios. La persona competente es la que sabe construir a tiempo competencias pertinentes para gestionar situaciones profesionales que cada vez son ms complejas.

Estas hiptesis de trabajo permiten especialmente:

Distinguir los recursos> para construir las competencias y las competencias en s mismas. Se disociarn la competencia y los conocimientos especializados o saber hacer.

No confundir, sino articular la econonra de las competencias y la de los conocimientos. Los conocimientos construidos y memorizados (bancos de datos) constituyen un recurso para construir competencias pero no son asimilables a las mismas. Los conocimientos incorporados y los objetivados son complementarios y diferentes.

Distinguir la evaluacin de las actividades a realizar con competencia, y la evaluacin de los recursos (conocimientos, saber hacer) necesarios para la creacin de competencias Eso puede ser importante para los proyectos venideros sobre la validacin de las experiencias profesionales.

Considerar los ref erentes de oficios o los objetivos de profesionalizacin no como moldes en los que

se deben encajar las competencias reales, sino como puntos de referencia, unos atractivos en funcin de los cuales las personas pueden orientar la construccin de sus competencias.
No confundir formacin y profesionalizacin. La formacin sirve para enriquecer y mantener el capital

de recursos incorporados, para entrenarse en su combinacin y movilizacin (simulacin, estudio de problemas, alternancia). La profesionalizacin incluye la formacin, pero aade la organizacin de las situaciones de trabajo para que sea posible realizar el eprendizaje de la construccin de competencias.

Evitar error de razonar en trminos de transmisin de competencias. Las competencias no se transfieren. Lo nico que se puede hacer es crear condiciones favorables para la construccin, siempre personal de las competencias.

Enlazar las competencias y la organizacin del trabajo. Una orgarnizacin tayloriana del trabajo reducir las competencias requerdas y reales a simples saber hacer fragmentarios. Una organzacion del trabajo que deje lugar a la iniciativa y a la polivalenci abrra la posibilidad de construir competencias verdaderas combinando varios

conocimientos especializados y llegar ms all de los procedimientos.

En un contexto de esta clase, lo que se busca de forma prioritaria es la posibilidad y las modalidades de una conjugacion entre los proyectos personales de evolucin profesional y los proyectos y exigencias de las empresas. (Le Boterf, 2000) Es aqu, donde entra en juego la cuestin la gestin de competencias no como un fin en si mismo, sino como un medio que integre y operativice conceptos clsicos y otros ms innovadores en la gestin de los recursos humanos en este final del siglo: la ingeniera de competencias, la gestin del conocimiento, la profesionalidades y la empleabilidad, el desarrollo organizativo, etc. (Carneiro, www.cofor.es) Los recursos que posibilitan la competencia

Para que haya competencia es necesario que se ponga en juego un repertorio de recursos (conocimientos, capacidades cognitivas, capacidades relacionales). Este conjunto de recursos constituye la competencia a travs de la prctica y la transformacin. Es en este paso de reconstruccin del saber a la accin donde se entrega el valor agregado. La competencia no consiste solo en poseer o disponer de los recursos, sino en la capacidad de movilizarlos de manera eficaz y responsable. Segn Le Boterf (2000), el equipamiento incorporado en el que la persona puede obtener informacin para actuar con competencia esta compuesto de diversos tipos de recursos:

1. Conocimientos generales (conceptos, conocimientos disciplinarios...): sirven para comprender un fenorneno, una situacin, un problema, un procedimiento. Responden a la pregunta: Cmo funciona?, en lugar de: Cmo se hace funcionar?. Los conocimientos generales contituyen uno de los recursos incorporados a la persona y con los que puede actuar con competencia. Esencialmente se adquieren por medio de la educacin formal (enseanza escolar, universidad, grandes escuelas...) y en la formacin inicial (formacin profesional, institutos profesionales...) y continuada. Corresponden a un conocimiento objetivado. Estos conceptos, conocimientos disciplinarios y teoras, existen independientemente de lo contextos de trabajo. Estos conocimientos constituyen un recurso importante para comprender o analizar una situacin, un problema o un fenmeno. Son muy tiles para efectuar dignsticos.

2. Conocimientos especficos del entorno profesional: estos son los conocimientos respecto al contexto de trabajo de la persona: equipamiento, reglas de gestin, cultura de la organizacin, cdigos sociales, organizacin de la empresa o de la unidad, que permitirn que se acte a medida. Se puede decir que son conocimientos sobre el contexto interno o externo de la actividad

profesional. Son recursos incorporados a la persora y le permiten actuar a medida, de forma apropiada. Estos conocimientos se adquiren sobre todo por medio de la experiencia y la trayectoria profesional. Puede concernir a una unidad de trabajo (taller, servicio...) a una empresa u organizacin, a una rama o a un sector de actividad. 3. Conocimientos de procedimiento: aspiran a describir como hay que actuar", cmo hay que prepararse para.... Describen unos procedimientos, unos mtodos y unos modos operativos. Los conocimiententos de procedimientos buscan describir como hay que hacer las cosas, cmo prepararse para ello. A diferencia de los conocimientos generales que se expresan de una manera independiente de las acciones que podran realizarse, estos conocimientos se describen con vistas a una accin que hay que realizar. Son conjuntos de instrucciones que hay que realizar en un orden establecido.

4. Conocimientos operativos o saber hacer: son los trmites, los mtodos, los procedimientos, los instrumentos cuya aplicacin prctica domina la persona. Permiten saber operar. Los conocimientos operativos se incorporan a las personas y les permiten operar, efectuar actos operativos. Corresponde a unas capacidades para realizar gestos profesionales relativamente delimitados. Estos conocimientos se describen en trminos de ser carpaz de... seguidos de un verbo de accin. La dificultad que es frecuente que exista es la de distinguir estos conocimientos de las actividades que hay que realizar y que tambin pueden ser descritas en trminos de ser capaz de.... Estos conocimientos o saber hacer conciernen a una estrecha red de actividades (una operacin) en tanto que las competencias conciernen a una amplia red de actividades (encadenamientos, secuencias, combinacin de operaciones). Los conocimientos operativos se adquieren sobre todo con la experiencia profesional, pero tambin pueden ser objeto de aprendizaje en la formacin inicial y continuada. 5. Conocimientos y saber hacer fruto de la experiencia: son resultado de la experiencia, de la accin. Son difciles de expresar: es frecuente que se les designe bajo el trmino de conocimiento tcito, habilidad manual, manera de hacer, golpe de vista, astucias, virtuosidad, entre otros. 6. Saber hacer de relacion: son las capacidades que permiten cooperar eficazente con los dems: capacidad de escuchar, de negociar, de trabajar en equipo, de trabatar en red. Los conocimientos o saber hacer de relacin (Know-whom) designa las capacidades tiles para saber comportarse en un contexto profesional particular. Su funcin es la de saber cooperar. Estos conocmiertos, descritos en trminos de ser capaz de, se adquieren en la diversidad de lugares y de momentos no solo de una trayectoria profesional, sino tambin de una biografa, educacin familiar, vida asociativa, la prctica de un deporte o de una actividad cultural, la formacin continuada, la experiencia profesional, actividades escolares o extraescolares, viajes, etc.

7. Saber hacer cognitivo: corresponde a las operaciones intelectuales necesarias para el anlisis y la solucin de problemas, a la concepcin y realizacin de proyectos, a la toma de decisiones, a la

invencion, induccin, deduccin abstraccin reflectante, razonamiento por analoga, produccin de hiptesis, generalizacin, etc, gran cantidad de operaciones que permiten inferir, es decir, crear informaciones nuevas a partir de informaciones existentes. Los conocimientos cognitivos constituyen uno de los recursos incorporados a la persora y que esta puede movilizar para actuar con competencia. Estos conocimientos son operaciones intelectuales que pueden consistir en la realizacin de acciones interiorizadas relativamente sencillas o en operaciones ms complejas. Estas capacidades cognitivas son productoras de inferencias, es decir, informaciores nuevas a partir de informaciones iniciales. de produccin de

8. Aptitudes y cualidades: no son conocimientos y ni saber hacer, sino unas caractersticas de la personalidad: rigor, fuerza de conviccin curiosidad, iniciativa. Las cualidades personales forman parte de los recursos que pueden ser empleados y

combinados con otros (conocimientos generales, saber hacer...) para actuar con competencia. Estas cualidades son diversas (rigor, fuerza de conviccin, curiosidad, reactivdad...). La dificultad principal es la de describirlas de forma operativa, de manea que se eviten las formulaciones demasiado generales. Por lo tanto, sera til describirlas en el contexto particular del oficio o de las prcticas profesionales de que se trate. No se trata de querer estimar el saber estar de la persona, sino de poner en evidencia ciertas cualidades que se espera que aparezcan en una situacin profesional concreta y que deberan ser descritas en funcin de esta ltima.

9. Recursos fisiolgicos: sirven para gestionar y administrar su energa.

10. Recursos emocionales: son los que guan permiten percibir una situacin, una relacin.

las intuiciones, la percepcin de seales dbiles;

Dimensin socio-cultural de la competencia La competencia individual (la capacidad para resolver un problema) encuentra sus lmites pero no su negociacin, en el nivel de los saberes alcanzados por la sociedad. (Mellado, 2001) Por otra parte, la competencia no es un asunto privado, ya que es la cultura quien entrega la caja de herramientas simblicas con la cual el actor pondr en prctica los procesos cognitivos pertinentes o modelar sus esquemas adaptativos (los modos de razonamientos, las representaciones, los sistemas de calificacin, los significados, etc.). El sujeto al actuar es guiado por un sistema de valores o significados, por modelos que son socialmente compartidos. Se reacciona a una situacin problema o se elabora un proyecto en funcin de la cultura de pertenencia, que nace del medio social, de la organizacin en la cual se trabaja o de la profesin en la cual se inserta. Es por esto que se puede decir que la competencia nace de la cultura de la empresa. Otra dimensin sociocultural de la competencia es que el saber hacer de un sujeto est unido a toda una red de relaciones personales, de personas- recursos, de bancos de datos, de libros, etc. La competencia del individuo depende de la red o de las redes de saber al cual pertenecen.

Las competencias estn siempre contextualizadas. Los saberes y los saber-hacer no adquieren el status de competencia sino cuando estn comunicados y son intercambiados. La situacin comunicacional crea la competencia. No se reducen a saber-hacer individuales. El experto saca sus conocimientos de los intercambios que l efecta con sus colaboradores, su competencia es el fruto de una combinacin nueva, obtenida por confrontacin con otros saber- hacer individuales puestos en comn. No existira competencia all donde no hubiese transaccin. (Le Boterf, 2000) Tipos de competencias Siguiendo a Le Boterf, l distingue 2 tipos de competencias que las describe de la siguiente manera: 1. Competencia Individual "El operador competente es aquel que es capaz de movilizar, de poner en accin de manera eficaz las diferentes funciones de un sistema, integrando y movilizando un conjunto de recursos tales como conocimientos, capacidades y habilidades en un contexto determinado, en un medio determinado y en unas condiciones de trabajo determinadas, teniendo en especial consideracin el concepto de unin bipolar entre entorno e individuo."

2. Competencia Colectiva La nocin de competencia trasciende a las exigencias de las tareas, debiendo necesariamente adaptarse a las exigencias de flexibilidad de un sistema. El capital de las competencias ampliamente las competencias individuales. La competencia colectiva resulta de la sinergia de las competencias individuales. Entonces, corresponde pensar en trminos de una competencia colectiva, ligada a la misin y valores de la organizacin y que ana diferentes aspectos, tales como una imagen operativa comn, un cdigo y lenguaje comunes, un saber cooperar. La empresa misma debe ser considerada como un sistema de competencias que no se obtiene por una simple adicin de competencias parciales, sino tomando en consideracin una visin en conjunto de sus relaciones mltiples. Ms an, si el rendimiento de la empresa va a depender de la capacidad de movilizar y combinar los recursos en competencias de todos los actores que la componen se llega entonces al concepto de Red de Competencias y an ms, a una Malla de Competencias que debe incluso trascender el propio mbito de la empresa. (Chifflet, 2000) Por otra parte, la experiencia en las organizaciones lleva a pensar que la competencia de un individuo est condicionada por su entorno, es decir, la competencia en un puesto de trabajo es el resultado de la contribucin, de la cooperacin, y de la sinergia entre competencias individuales y conocimientos de otras personas. Es en este contexto donde se puede hablar ms especficamente de competencia colectiva" cuyos factores explicativos ms familiares son: trabajo en equipo, proyectos y procedimientos transversales, trabajo en redes, gestin del conocimiento, management participativo, etc. (Carneiro, www.cofor.es) Las competencias colectivas son aquellas que no puede construir ni poseer un slo individuo, son combinaciones que van ms all de la suma de las competencias individuales y cuyo valor est en la sinergia que, a su vez, es lo ms difcil de copiar por los competidores, es aquello que puede suponer una ventaja competitiva. (Carneiro, www.cofor.es) trasciende

La competencia de un equipo se forja por la produccin de acuerdos tcitos, lo que permite que el grupo se constituya como tal. La elaboracin permanente de las reglas exige una puesta en comn de los saberes, a fin de construir un referencial operativo comn. Las reglas, las soluciones colectivas a un problema comn nacen de la prctica y no le preexisten. El grupo se constituye por la explicitacin e intercambio de las competencias individuales, para llegar a una maestra colectiva del proceso. Esta elaboracin permanente de las reglas exige una puesta en comn de los saberes, a fin de construir un referencial operativo comn. Es estando comunicados e intercomunicados como los saberes y saber-individual adquieren el status de competencia. La competencia no es aislada, resulta de una situacin social interactiva. Cuando hablamos de la competencia de un individuo, no se trata de un ente aislado; una persona con una serie de recursos incorporados puede ser ms competente en un contexto laboral que en otro. Entran aqu dos elementos que consideramos fundamentales: el concepto de "competencia critica" y "competencia colectiva". (Carneiro, www.cofor.es) Cada competencia colectiva posee su propia arquitectura. Surge de una combinacin especfica entre unas competencias individuales que pueden considerarse como ms o menos crticas.

En los equipos cada persona "tendr que ser competente" para construir "competencias crticas", es decir, competencias que le permitan gestionar situaciones profesionales cada vez ms complejas dentro de su empleo. (Carneiro, www.cofor.es) Existen varios criterios que hacen que se puda calificar una competencia como crtica. Es decir, que la persona pueda dar una respuesta a las orientaciones estratgicas de las empresa en la que se halla inmersionado aportando una ventaja competitiva para dicha organizacin. (Carneiro, www.cofor.es)

Le Boterf (2000), plantea tres criterios para reconocer las competencias crticas de una empresa u organizacin: 1. Criterio de estrategia La competencia es necesaria para poder realizar las orientaciones estratgicas. No se trata pues de una competencia que sera simplemente til. 2. Criterio de competitividad La competencia es necesaria para obtener o mantener una ventaja competitiva en un campo de actividad. Permite distinguirse de competencias en el plano nacional o internacional. 3. Criterio de especificidad o de rareza La competencia es una construccin especfica de la empresa u organizacin. No existe como tal en el mercado de trabajo, incluso si se pueden pedir prestados sus ingredientes. contextualizada. Est muy

El desafo para los Departamentos de Recursos Humanos es una importante labor en las organizaciones: crear las condiciones para que los recursos humanos acten con competencias crticas como las competencias colectivas. (Carniero)

La Competencia Colectiva de los Equipos de Trabajo Las competencias son colectivas en la medida en que no pueden ser construidas y posedas por un solo individuo. Son el resultado de la contribucin, la cooperacin y la sinergia entre varias

competencias que poseen las personas. Le Boterf plantea que ella va depende de la calidad de las interacciones que se establecen entre las competencias de los individuos. Es una competencia que se construye en la experiencia y que da cuenta de las representaciones o imgenes colectivas que se elaboran. Es as como se va organizando una memoria colectiva, una cultura tcnica compartida, un espritu de cuerpo que se desarrolla y consolida, un saber vivir y un saber trabajar comn que se instauran. Segn Le Boterf (2000), la existencia de la competencia colectiva se puede reconocer en los indicadores de competencia colectiva en una unidad, en un proceso o en un proyecto que se muestran a continuacin:

a)

Una elaboracin de representaciones compartidas Hay convergencias de los referenciales individuales hacia un referencial comn. Hay una imagen

operativa comn si cada sujeto integra esta imagen comn. Existe un contexto comn de significado y de accin, una orientacin sociocognitiva compartida. Este referencial resulta de una elaboracin comn y progresiva, se construye a medida que transcurre la experiencia del equipo, en el enfrentamiento de los problemas, en la accin y en la investigacin colectiva. Por ejemplo: Existe una representacin comn de un problema operativo (disfuncin, deficiencia de calidad...) o de un objetivo que hay que alcanzar. Existe una convergencia de referentes individuales haca un referente comn Existe una representacin compartida de los procesos y las exigencias y restricciones respectivas de cada uno para hacerla funcionar. Existe un acuerdo colegial sobre las modalidades de tratamiento de un dossier

Existen sistemas comunes de referencias, esquemas comunes de interpretacin.

b)

Una comunicacin eficaz Esta es una elaboracin a partir del lenguaje de los controladores areos. Este vocabulario

tcnico o cdigo cultural es un saber social comn, necesario para comunicarse y cooperarse. El cdigo compartido es a la vez factor y signo de integracin. Refuerza la cohesin del equipo por la

diferenciacin con aquellos que no forman parte de l. Por ejemplo: Existencia de un lenguaje operativo comn. Reunir rpidamente y en comn las informaciones pertinentes. Capacidad de reaccin a las seales dbiles. Adaptacin de los lenguajes y los modos de comunicacin a las situaciones vividas colectivamente (actividades de rutina, situaciones un gentes situaciones inditas...)

c)

Una cooperacin eficiente entre los miembros del equipo

La coordinacin de las actividades supone poner a disposicin del equipo las competencias individuales. Es una condicin esencial de complementariedad y polivalencia. El saber cooperar supone la cooperacin entre miembros de un equipo que tienen un cierto status, una cultura, unos recursos o procesos cognitivos distintos entre s. Por ejemplo: Articulacin entre las competencias y las personas que corresponda a relaciones de cooperacin que son necesarias. Capacidad de negociar los conflictos con frialdad. Visibilidad de la contribucin que se espera de cada uno en la actuacin colectiva. Eleccin de modos de cooperacin apropiados para las diversas formas de organizacin (equipos polivalentes, segmentacin de empleos proyectos transversales...)

d)

Un saber aprender colectivamente de la experiencia, Hay competencia de equipo cuando sta es capaz de sacar colectivamente lecciones de la

experiencia. Es el aprendizaje colectivo por y en la accin. Los diversos actores implicados toman distancia en relacin a la experiencia que ellos han vivido, efectan un anlisis crtico y reorientan en consecuencia, no slo su prctica profesional individual sino tambin la del equipo. Por ejemplo: La formalizacin y la utilizacin de resultados de revisiones de proyectos de exmenes de experiencias. La existencia y el funcionamiento de procesos de capitalizacin de las prcticas profesionales. El funcionamiento de grupos de intercambio de prcticas.

Le Boterf distingue tres tipos de aprendizaje colectivo:

El heurstico a corto plazo: aprendizaje por pequeos pasos, ligado a la aparicin de problemas por resolver y no orientado hacia un objetivo particular por alcanzar.

La experimentacin local: es el proyecto piloto de transformacin de un modo de funcionamiento, seguido de una fase de generalizacin.

El cambio planificado: el cambio deseado es anticipado segn un modelo antes de ser aplicado en terreno. El aprendizaje es conducido en torno a un proyecto comn, portador de sentido.

La Competencia como un proceso Le Boterf (1999) propone un modelo de interpretacin de la dinmica de la competencia, entendiendo la competencia como un proceso. Segn l Un sujeto que se encuentra en una situacin profesional determinada es competente si es capaz de movilizar y de poner en prctica de manera eficaz las diferentes funciones de un sistema donde intervienen diversos recursos originando prcticas o conductas profesionales que tienen efectos sobre los desempeos. (Le Boterf, 1999) Este es un modelo donde se pueden distinguir una entrada del modelo referente a situaciones y tareas profesionales, un conjunto de funciones a movilizar que pueden ser puestas en prctica y conducir al sujeto al saber actuar constitutivo de la competencia, y salida del modelo caracterizada por las prcticas o conductas profesionales reales y los efectos que tiene sobre el desempeo.

En el siguiente esquema se puede visualizar el modelo:

ENTRADA Situacin y tareas profesionales

Conjunto de funciones a movilizar

SALIDA Prcticas profesionales y desempeo

A. Entrada del modelo Las entradas son los requerimientos, las diferentes situaciones y tareas profesionales con las que se enfrenta un sujeto. Corresponde a la diversidad de oficios, de empleos, de mtodos y de contextos profesionales. Estas actividades requeridas para alcanzar una finalidad en condiciones dadas y con medios determinados, no son necesariamente tareas precisas, sino que pueden ser tambin roles y funciones deseadas. En definitiva, la situacin profesional es el conjunto de las misiones, funciones, actividades, tareas tcnicas, organizacionales, humanas que el individuo garantiza no slo en su propio puesto de trabajo, sino tambin en relacin con otras personas, con otros puestos y con la estructura institucional de su conjunto. Como sabemos la competencia se crea y se desarrolla en el marco de una relacin bipolar entre el sujeto y el entorno, siempre es una competencia en una situacin determinada. Esto sucede por la necesidad bsica del individuo es entrar en una relacin funcional con el mundo con tal de mantenerse y desarrollarse a s mismo. Adems, esto es inseparable de la motivacin, en el sentido que est siempre ligado a una situacin significativa construida por el sujeto en su entorno cognitivo donde a partir de su interpretacin crear un proyecto de accin orientado hacia una meta, es decir, una necesidad cognitivamente elaborada y concretizada.

B. Conjunto de funciones a movilizar Existe una serie de funciones que conducen a un sujeto al saber actuar de la competencia, algunas de stas se sealan a continuacin: a) Elaboracin de representaciones operatorias Es la funcin que permitir al sujeto seleccionar o combinar los conocimientos y las operaciones pertinentes para las actividades por realizar. Es la funcin mediadora entre los recursos a movilizar y las actividades por realizar. Sin la capacidad para elaborar representaciones operatorias no pueden existir las competencias. Construir una representacin operatoria es comprender, es elaborar una representacin funcional de la situacin y de las prcticas profesionales que deben intervenir en ellas. Se trata de una representacin particular de un problema. Las caractersticas de las representaciones operatorias son:

Se construye de manera intencional en funcin de los objetivos fijados por el sujeto y es el resultado de una atencin selectiva.

No retiene sino lo que es til para la accin. Acenta los puntos informativos ms importantes en funcin de la tarea focalizada. No valen sino en las circunstancias particulares para las cuales fueron construidas. Le Boterf seala que si bien la competencia utiliza representaciones, esto no significa que repose

enteramente sobre ellas. Algunas personas (los expertos) poseen una comprensin intuitiva que les permite actuar de forma pertinente prescindiendo de una representacin. Enfatiza tambin la idea de que toda representacin es una seleccin de informacin que surge de la interpretacin y que esta orientada por una intencin portadora de sentido que puede concretizarse bajo la forma de un proyecto de accin. Esta accin siempre es portadora de significados y toda su significacin est actualizada en la cultura. b) Considerar la imagen de s mismo Movilizar los saber-hacer pertinentes en una situacin no es slo asunto de recursos cognitivos, de conocimientos o del saber-hacer, supone tambin tener confianza en su existencia, en la capacidad de utilizarlos eficazmente y en su potencial de evolucin. En definitiva, es autoestima del sujeto quien mide su competencia o su falta de ella. c) Actividad de los saberes memorizados o saberes movilizables La competencia consiste en movilizar los saberes que ella ha sabido seleccionar, integrar y combinar. Se pueden distinguir diferentes tipos de saberes: Los saberes tericos (saber qu): No tienen finalidad prctica, sino que un rol heurstico. Permiten orientar la accin, facilitan la construccin de representaciones operatorias y hacen posible la formacin de hiptesis. El saber terico es un saber relativamente estable y de lenta evolucin. Este saber es adquirido la mayora de las veces en la escuela y a travs de la formacin. Algunos de estos de saberes son: Los conceptos o redes semnticas que constituyen el vocabulario tcnico de base de una disciplina o de un campo de accin. Los esquemas asimilados que son guas o modelos que orientan al sujeto en su investigacin y en su comprensin de las informaciones. Los conocimientos disciplinarios que describen teoras, leyes, regularidades, conceptos, hiptesis explicativas, etc. organizados en un cuerpo estructurado. Se consideran independientes de aquellos que hablan o que los utilizan. Los conocimientos sobre los procesos que describen el funcionamiento, las etapas, el encaminamiento de los procesos. Los conocimientos sobre los materiales y los productos de las instalaciones o mquinas, de los productos, componentes, herramientas, etc. Los conocimientos organizacionales, organigramas, funciones, red comercial, organizacin del trabajo, etc. Los conocimientos sociales, estructura de la clientela, estudios de mercados, etc.

Saberes procedimentales (saber cmo): Permiten disponer reglas para actuar, proponen un recorrido a seguir por un sujeto individual o colectivo. Describen procedimientos, mtodos, modos operativos, instrucciones a realizar en un orden establecido. Entre los conocimientos procedimentales formalizados, se encuentran las estrategias o mtodos de resolucin de problemas, los esquemas de investigacin de

informacin o de acciones, los modelos de anlisis, las reglas operatorias y las reglas de accin. Estos conocimientos son adquiridos por sistemas formales de educacin y formacin, enriquecidos por la accin. Saber-hacer procedimental: Pasa por la experiencia prctica, es aplicar el procedimiento o mtodo conocido. La maestra de un procedimiento supone su aprendizaje. Todo saber procedimental supone la intervencin de un proceso psicolgico que permitir su ejecucin en contextos apropiados. El y pueden ser

entrenamiento es necesario para pasar del saber procedimental al saber-hacer procedimental (ambos son realidades o dos momentos muy distintos). Saber-hacer experiencial: Es el saber nacido de la accin, comprende las lecciones sacadas de la experiencia prctica. Es el saber del actor, aquel que no puede ser producido sino al actuar. Es un saber contextualizado y contingente pero que permite actuar con todos los inconvenientes de un contexto. Este saber apela a una movilizacin de los saberes del cuerpo y de los sentidos. Es un saber-hacer valido por su eficiencia pragmtica e inmediata ms que por su coherencia interna. Es un saber no escolarizable, es la habilidad adquirida en el curso del tiempo, est ligado a la persona y no es universal. Es un saber difcilmente verbalizable y que se vuelve cada vez ms importante hoy en da, complementado con otros tipos de conocimientos. Saber-hacer social: La competencia surge tambin en el saber ser, aquel que se estima adaptado a un entorno particular. Es un saber ser en situacin. Es posible considerar que la socializacin profesional est constituida por el conjunto de estos saber-hacer sociales que son los cdigos, las representaciones sociales, los valores, status y actitudes relacionales adaptadas a las prescripciones sociales de un grupo o de una cultura particular. Estos saber-hacer sociales pueden clasificarse en:

Los comportamientos sociales y profesiones. Implicancia en el proyecto de la empresa. Capacidad de adaptacin a los cambios rpidos. Capacidad de dirigir la incertidumbre. Capacidad de resistencia al estrs. Rigor.

Actitudes relacionales y de comunicacin Capacidad de escuchar. Capacidad de cooperacin. Capacidad de argumentacin. Capacidad de negociacin.

Actitudes ticas Honestidad intelectual. Respeto al cliente.

Saber-hacer cognitivo: corresponde a operaciones intelectuales necesarias para la formacin, el anlisis, la resolucin de problemas, la concepcin y la realizacin de proyectos, la toma de decisin, la creacin o la invencin. Permite realizar operaciones de inferencia: induccin, deduccin, traduccin, abstraccin reflexiva, comparacin, operacionalizacin. La inferencia permite producir informaciones nuevas a partir de las informaciones disponibles en la memoria y en la situacin misma. Las capacidades cognitivas constituyen una suerte de caja de herramientas a partir de las cuales varias combinaciones

son posibles, para adaptarse de manera permanente a las caractersticas y a la evolucin de las situaciones profesionales. La construccin de los conocimientos: La sntesis y las recomposiciones que permiten estructurar en la prctica el equipamiento de los saberes, surge del trabajo de reflexin del sujeto, en relacin a sus propios saberes y capacidades, a los procesos en que l pone en prctica estos saberes y a su manera de arreglrselas para. Este meta-conocimiento permite la gua autnoma del aprendizaje y abre paso a la conciencia de su propio funcionamiento cognitivo. Esta distanciacin ser procesos que permiten aprender a aprender. C. Salidas del modelo Las salidas del sistema estn constituidas por las prcticas y conductas profesionales reales, directamente vinculadas con la situacin a transformar y los efectos que tienen efectivamente sobre los desempeos. Estas prcticas pueden ser objeto de un juicio de competencia, entonces se hablar de prcticas o actividades ejercidas con competencia, dependiendo de su influencia sobre los desempeos. Hay que considerar siempre, que entre la actividad requerida y actividad real se ubica la actividad redefinida. Corresponde a la definicin que se da el sujeto en lo que concierne a la actividad por efectuar, en base a sus interpretaciones y representaciones. Los desempeos corresponden a los resultados observables de las prcticas profesionales. Estos pueden ser medios por parmetros y nacen no solamente de la mayor o menor competencia con la cual se han realizado las prcticas profesionales, sino tambin del sistema socio-tcnico en el cual ellas se ejercen. Segn las condiciones existentes, a igual competencia, los resultados alcanzados podrn ser diferentes. Las competencias existen en varios niveles, entre ellos el nivel de las competencias producidas que actan sobre la situacin profesional de partida y el nivel de las actividades o prcticas en accin que influenciarn los programas de las tareas por realizar. A partir del anlisis de los desempeos, logros y prcticas profesionales realizadas, el sujeto podr desarrollar redes de aprendizaje que le permitan reafirmar, mejorar o transformar las competencias a movilizar, e intervenir sobre la concepcin de las tareas profesionales por ejercer. Las actividades realizadas o desempeos producidos podrn crear un efecto sobre la produccin de nuevos saberes, sobre la maestra de los razonamientos y sobre la transformacin positiva o negativa de la imagen de s mismo. La nocin de competencia guarda una estrecha relacin con el desempeo. En realidad, plantear la eficiencia en trminos de "competencias" permite ligarla a la pertinencia y a la relevancia, esos otros criterios que fueron desarrollados con ocasin de las discusiones sobre la calidad de la educacin. En efecto, las competencias son ms relevantes porque se hacen cargo mejor de las necesidades sociales, formuladas hoy en trminos de perfiles flexibles, tanto para la productividad como para la ciudadana. Por otro lado, son ms pertinentes, porque permiten contextualizar mejor los aprendizajes, hacindose cargo de las diferencias en los puntos de partida. Las competencias, son capacidades complejas, construidas desde la integracin de saberes previos y en diversos grados que permiten relacionarse inteligentemente en diversos mbitos y en variadas situaciones. (Le Boterf, 1998). Una visin general del concepto de competencia se puede resumir en que: el fundamento de los

Es heterogneo: diverso y variado Es sobrante en todas sus aplicaciones Es valioso en funcin de su uso Su valor es relativo a la oferta del mercado

Identificacin de competencias

La idea actual es no caer en pesados sistemas de anlisis que conducen a modelos que pasan a ser obsoletos cuando empiezan a ser utilizados. Se hace fundamental la simplificacin. Las herramientas de aplicacin deben ser sencillas. (Chifflet, 2000)

Para identificar las competencias requeridas y describir los cargos se parte de: 1. Analizar los servicios que un rea de negocio ofrece a sus clientes y los procesos que estn establecidos para asegurar esta oferta. 2. ldentificar las competencias claves que son necesarias para asegurar estos servicios y procesos. Estas competencias claves constituyen los ejes de competencias, es decir, ejes de progresin de competencias. 3. Identificar los niveles de progresin para cada eje de competencias en base a los criterios de actuacin. 4. Configurar los cargos del rea de negocios en base a las competencias claves.

La identificacin y evaluacin de las competencias se realiza fundamentalmente teniendo en cuenta:

El marco estratgico de la empresa con una fuerte influencia en las competencias grupales, sectoriales e individuales.

La cultura corporativa. Las diferentes culturas corporativas hacen que prcticamente sea imposible utilizar perfiles genricos, ya que las competencias requeridas para realizar una funcin similar en diferentes organizaciones o an en una misma organizacin suelen diferir sustancialmente.

Definiciones sectoriales de misiones, objetivos, indicadores de resultados, misiones asociadas directamente a los puestos, atributos de los mismos y de las personas que los ocupen y que permitan lograr altos niveles de rendimiento.

Evitar las descripciones que hagan rgida la naturaleza de las misiones que definen el puesto. La flexibilidad es prioritaria; es necesario una constante revisin del trabajo que debe ajustarse con rapidez, a medida que cambian las condiciones, las estrategias y las exigencias del entorno para estar atento a las necesidades de adaptacin y cambio de las competencias de las personas en funcin de la evolucin de los puestos de trabajo.

Anlisis de las denominaciones de los puestos: un mismo nombre en una misma empresa puede corresponder a competencias diferentes. (Chifflet, 2000)

Los mtodos o herramientas ms comnmente utilizados para definir competencias son:

La observacin

Mtodo especialmente adaptado a trabajos muy simples.

La entrevista Permite no slo una descripcin, sino informaciones sobre lo que la persona que ocupa el puesto

considera que es importante o difcil, pero poco aporta fuera de la mera descripcin de actividades.

El mtodo de los incidentes crticos Este mtodo consiste en una entrevista estructurada que trata de recoger incidentes que a los

ojos de los expertos interrogados son crticos, es decir, muy importantes para la actividad descrita, pero tiene las limitaciones de cualquier entrevista; flexibilidad, pero tambin subjetividad y un anlisis crtico de las cualidades presentes en los incidentes favorables o los ausentes en aquellos desfavorables. Lo que en realidad se hace es tomar ejemplos de la conducta en la vida real, relacionndolos con situaciones presentadas en el propio trabajo para luego realizar un anlisis de las formas de reaccin, de solucin y de resultados. (Carneiro, www.cofor.es)

El Panel de Expertos (mtodo simplificado para la identificacin de competencias).

La

determinacin de las competencias claves, entendiendo como tal, los conocimientos, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y, en general, atributos personales que se relacionan ms directamente con un desempeo exitoso, se suele llevar a cabo mediante un procedimiento simplificado, sobre la base a un panel de expertos compuesto por: un representante de la alta direccin, un coordinador, jefe o jefes del puesto en cuestin y personas que trabajan en el puesto de referencia. Corresponde analizar metas y objetivos globales de la organizacin, cultura y valores corporativos, explicitndose cmo estas metas, objetivos y aspectos de la cultura organizacional se concretan en objetivos del grupo de trabajo, objeto de anlisis. Asimismo, corresponde analizar la misin, objetivos, atributos del puesto, en funcin de Indicadores. De la identificacin de aquellas personas de rendimiento especialmente destacado y exitoso, as como de otras personas de rendimiento adecuado, es posible deducir los rasgos caractersticos que contribuyen al desempeo destacado y acercarse a la definicin de las competencias efectivas (Le Boterf, 1999, en Chifflet, 2000). Respetando el propio proceso de cada organizacin puede ser til tener en cuenta las siguientes fases para la identificacin de las competencias: Conformacin del equipo panel de expertos Teniendo en cuenta que la implementacin de la gestin por competencias es un proyecto organizacional en la medida que involucra a todas las reas e incide en todos los procesos que tienen que ver con las personas de la organizacin, se sugiere conformar un equipo que frecuentemente esta conformado por una persona representante del rea administrativa, cuya funcin es avalar el proceso organizacional en este aspecto, adems de su contribucin desde la perspectiva de su conocimiento general de la organizacin. Otro miembro de este equipo deber ser el rea de gestin humana como rea responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le compete asesorar y acompaar a cada una de las reas que van vinculndose al proyecto ya que es el rea responsable de los procesos que tienen que ver con las personas a nivel de toda la organizacin. Un tercer miembro ser el jefe del rea especifica que se va a analizar, pues es quien conoce a profundidad sus procesos especficos y por ende sus factores crticos de xito (del rea), adems de las caractersticas requeridas en las personas para garantizar un desempeo exitoso.

1.

2. Identificar el plan estratgico del negocio

Se parte sobre la base de que el plan estratgico del negocio es quien direcciona el destino de la organizacin, lo que quiere llegar a ser, su propuesta de futuro, etc. Por lo tanto, es necesario tener una clara interpretacin de la visin y misin para as identificar en stas los factores crticos de xito acordes con los retos organizacionales, ya que este ser el punto de partida para empezar a identificar cules debern ser las caractersticas organizacionales y ms especficamente cmo deber ser el personal que labora en sta para garantizar a futuro el cumplimiento de dicho plan estratgico.

3. Identificar la misin del rea o grupo a estudiar Desde un enfoque sistmico, es claro que cada una de las reas establece entre si una relacin de interdependencia, y a su vez sus propsitos estn orientados con la misin y visin de la organizacin, de tal forma que cada una de ellas cumpla una parte de lo que podramos llamar, para efectos de ser ms explcitos en este punto la Macro Visin Organizacional. De ste anlisis podra desprenderse entonces, que cada una de las reas define su propia misin, en concordancia con la misin organizacional y en la cual se establece en forma ms especfica sus contribuciones. A modo de ejemplo podramos citar la misin del rea de mercadeo es diferente a la misin del rea de produccin pero ambas, entre otras, harn posible el logro de los retos de la organizacin. Es en cada rea donde se debe definir en forma especifica la contribucin al plan estratgico del negocio. En este paso ser necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades requeridas para ello y eliminar aquello que no agrega valor a la misin del rea.

4. Identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado Esta fase es resultado de una construccin colectiva en la cual, se identifican las competencias que deberan tener las personas para lograr resultados sobresalientes, es como imaginar o soar las caractersticas deseadas en el personal, sin hacer juicios del por qu en este momento no se tienen (competencias), por tanto no se parte de las existentes. Despus de analizar los diferentes procesos del rea, se hace una relacin de las competencias de diferenciacin, que como se dijo anteriormente son aquellas presentes en las personas y permiten un desempeo superior al considerado normal. En esta relacin se definen las competencias personales, de desempeo y de resultado. Es muy importante tener en cuenta que cada competencia identificada debe ser medible y definida a travs de indicadores tanto positivos (expresiones de lo que debe ser) como negativos (expresiones de lo que no debe ser).

5. Verificacin de desempeos exitosos En esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas, que trabajan actualmente y se desempean en forma exitosa. Son aquellas personas que siempre encontramos en diferentes reas de la organizacin que se distinguen por resultados altamente satisfactorios o desempeos que se consideran sobresalientes, en este caso se toman las experiencias reales y se inicia un proceso de estudio, observacin y anlisis para lo cual se hace uso de narraciones, experiencias, simulaciones y dems medios que en la prctica nos permitan identificar y confirmar las competencias que estn presentes en desempeos exitosos actualmente.

6. Estandarizacin de las competencias La etapa anterior permitido confirmar o negar las competencias que en el paso hemos considerado claves para un desempeo exitoso, este proceso obviamente demora tiempo pero permite establecer las competencias reales, de entrada (las que debe tener la persona al ingresar a la organizacin) y las competencias que son factibles de desarrollar. En esta fase y previo anlisis del Panel

de Expertos se aprueban y estandarizan las competencias para cada uno de los cargos, es decir se definen las competencias que a futuro requerirn las personas que ingresen a la organizacin. El proceso completo de Estandarizacin de Competencias incluye la definicin de las competencias organizacionales, funcionales (del rea), especificas de grupo y de rol. Este es un proceso que puede demorar varios aos dependiendo obviamente del tamao de la organizacin. (Gallego, 2001).

Para observar las competencias se utiliza un protocolo de observacin que es un instrumento destinado a destacar si los actores de una empresa o de una organizacin actan con competencia. Los protocolos de observacin acostumbran a ser utilizados por la jerarqua de proximidad (jefe de taller, responsable del equipo, jefe de proyecto) y es deseable que se pongan en prctica con un espritu de coevaluacin. (Le Boterf, 2000)

Elementos del protocolo de observacin de las competencias:

Las actividades profesionales que deben ser objeto de una observacin y, a menudo, de descriptor

de competencias.

Los recursos principales (adquiridos o no en una formacin) que deben ser combinados para poner

en prtica, con competencia, las prcticas profesionales.

Las referencias de los criterios de realizacin de las actividades profesionales. Las modalidades de observacin, perodos, oportunidades que hay que aprovechar (ritmos, medios, pistas).

La cuota del grada de maestra o de actuacin que concierne a las actividades profesionales que hay que observar.

Los actores encargados de la observacin. Las conclusiones o comentarios respecto al resultado y las modaIidades de observacin.

A continuacin se describen algunos instrumentos para describir los puestos, empleos o situaciones profesionales enfocados en las competencias.

1. Las entrevistas guiadas De los titulares de puestos de trabajo. De sus responsables jerrquicos. De las personas que tienen una visin prospectiva de la evolucion de los empleos (por su posicin dentro o fuera de la empresa). Estas entrevistas pueden ser individuales y/o colectivas.

2. La descnpcn de una jornada de trabajo Efectuada por los titulares de los puestos, permite volver a centrar informaciones muy concretas sobre las tareas realizadas, las dificultades y los problemas con que se han encontrado, las personas con las que estan en relacin, la percepcin de su papel.

3. El anlisis documental Se realiza sobre objetos diversos: orqaniqramas, descripciones de los puestos balances o actas de aprecacion, resultados de auditora... Permite comparar lo que se ha realizado con lo que estaba previsto.

4. La observacin directa Da la posibilidad de situar a los titulares de los puestos en un marco material y en su entorno, de poner en correlacin lo que se ha indicado y lo que se ha hecho en realidad, de observar el instrumento de trabajo, de captar mejor las relaciones entre las personas. Fuentes para determinar las necesidades de competencias:

Razonar en trminos de competencias requeridas es esencial para poder identificar y formular las necesidades de competencias. Guy le Boterf (2000) portula cuatro fuentes que pueden servir para construir la referencia de las competencias requeridas con vistas a la elaboracin del plan de formacin. Los proyectos y los procesos Corresponden a elecciones voluntarias efectuadas por tal o cual instancia de la empresa o de la organizacin (direccin general, direccin sectorial, direccin geogrfica, direccin de proyectos...). Pueden ser globales (plan estratgico de desarrollo, proyecto de evolucin de a cultura de la empresa...) o parciales (proyectos de inversin, proyectos de modernizacin de un taller, proyectos comerciales, proyectos tecnolgicos, transformacin de un proceso de concepcin o de fabricacin).

La evolucin de los empleos y de los oficios Puede tratarse de elecciones voluntarias (nueva organizacin) o de evoluciones impuestas por el entorno profesional (desarrollo de las ciencias y de las tecnologas). Los problemas o disfunciones en curso Pueden ser diversos: deficiencia de la calidad de las piezas fabricacin, errores de gestin, procedimientos mal aplicados, retrasos en los plazos de entrega, baja del rendimiento, aumento de las averas, mala utilizacin de un equipamiento.

Evoluciones profesionales Conciernen a los proyectos de movilidad, de promocin, de trayectorias de profesionalizacin, de itinerarios de carrera.

Evaluacin de las competencias

La evaluacin de las competencias se confunde con demasiada frecuencia, con la evaluacin de los recursos que deben movilizarse para actuar con competencia. Sin embargo, no es por haber

verificado a adquisicin de conocimiento o de saber hacer que se podr estar seguro de que se producir una accin competente. Guy Le Boterf (2000), propone tres criterios complementarios para evaluar las competencias: por la actuacin de los resultados, por la pertinencia de las prcticas profesionales y por a posesin de recursos susceptibles de ser movilizados. Cada uno de estos tres enfoques tiene sus lmites. Su complementariedad permite inferir mejor que existe la competencia.

Tres criterios posibles y complementarios para evaluar la competencias:

A partir de la evaluacin de los resultados A partir de la observacin de las actuaciones de los resultados se inferir que la persona acta

con competencia. Este enfoque es pertinente si es posible de relacionar directamente los resultados con la eficacia individual. En muchos casos, convendr tener en cuenta que el resultado depende de la competencia colectiva, es decir, de la cooperacin entre las competencias individuales. En la observacin de un resultado pueden intervenir varios factores: organizacin, direccin y gestin, dispositivos de informacin, tecnologa. La competencia no constituye el nico factor de influencia.

A partir del anlisis de las prcticas profesionales

Se inferir que una persona sabe actuar si sabe tener en cuenta de forma pertinente Los criterios deseables de realizacin de la actividad profesional. Este enfoque supone la definicin y la comunicacin de criterios de realizacin que indican de manera precisa las modalidades de ejercicio de una actividad. La evaluacin puede practicarse a partir de la observacin de situaciones crticas consideradas particularmente importantes y significativas. La evaluacin consiste en analizar la forma en que la persona sabe interpretar" los criterios propuestos.

A partir de los recursos Los recursos (conocimientos, saber hacer, capacidades) se evalan, ya sea de forma directa a

partir de situaciones de pruebas o tests, ya sea de manera indirecta a partir de la validacin de prcticas profesionales cuya buena realizacin es testimonio de que se poseen y movilizan bien los recursos. Esta evaluacin es interesante para evaluar el capital de recursos de una empresa u organizacin. Aunque este enfoque es limitado ya que la posesin de recursos no significa que se los movilizar y combinar para actuar con competencia.

El papel de los jefes directos y de los especialistas de recursos humanos en la gestin por competencias

Los Jefes directos Evaluar y validar las competencias de sus colaboradores.

Reunir las condiciones necesarias para que las situaciones de trabajo sean situaciones de

aprendizaje de las competencias.

Entrenar a sus colaboradores en el aprendizaje de sus competencias. Orientar a sus colaboradores en la elaboracin de sus proyectos de desarrollo individual Facilitar la integracin de las competencias individuales de su equipo, es decir, favorecer la

consensuado.

construccin de las competencias colectivas.

Los Especialistas de RRHH Desempear un papel de Consultor Interno para ayudar a los jefes directos a desempear las funciones anteriormente descritas.

Asegurar la coherencia del sistema de gestin por competencias.

Actualizar los datos necesarios para el funcionamiento del dispositivo: factores de evolucin, fichas

descriptivas de los cargos, diccionario de recursos, oferta modular, etc.

Capitalizar la experiencia del funcionamiento del modelo de gestin por competencias y tomar las

decisiones de mejoramiento.

Asegurar la factibilidad de disponer de los recursos comprometidos en los proyectos de desarrollo

individual consensuado.

Bases para un sistema de informacin de apoyo a la gestin por competencias

El tipo de informacin que se desea obtener es una representacin actualizada de las competencias claves, sus ejes de progresin y sus recursos, que sean requeridos en la empresa. Por lo tanto el sistema debe permitir diferentes entradas (por negocio, por cargo, transversales, etc) y dar la posibilidad de realizar actualizacin de acuerdo a los cambios del entorno. Es importante tener un registro actualizado de las competencias y de los recursos reales y validados de las personas. Realizar bsquedas de proximidad por diferentes criterios, simulaciones de procesos de cambio desde el punto de vista de la empresa y simulacin de situaciones de desarrollo o cambio de cargo desde el punto de vista de las personas, acceso y actualizacin a un diccionario de recursos y a la oferta modular de capacitacin. A travs de esta instancia es necesario apoyar al proceso de valoracin de cargos y visualizar el conjunto de recursos de entrada a los cargos (habilidades y capacidades bsicas) para apoyar el proceso de reclutamiento y seleccin. Contar con una registro y actualizacin de los proyectos de desarrollo individual consensuados (PDIC), permitiendo a los trabajadores y a sus jefes directos tener acceso a tal informacin. Representacin y actualizacin de los cargos en relacin al escalafn de remuneraciones de la empresa. Formalizacin y capitalizacin de la experiencia de la empresa en bancos de datos.

Las ventajas de la gestin por competencias La gestin por competencias aporta innumerables ventajas como:

La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especfica de trabajo. La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.

El gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observacin directa.

El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados. La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos estn atendidas. Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores

pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.