MANAGEMENTUL CALITATII PRODUSELOR SI SERVICIILOR

N. Naum, S. Mina, R. Zagan Cuprins

Introducere..............................................................................................................................3 Capitolul 1: Sistemul Naional de Acreditare, Certificare i Notificare............................4
1.1. Orientri actuale privind managementul, calitatea, managementul calitii i

sistemele .........4

de

management

ale

calitii,

mediului

integrat

calitate-

mediu ........................................................................................................................
1.2. Aspecte generale privind Managementul Calitii........................................35 1.3. Implementarea sistemului de Management al Calitii ................................56

1.4. Implementarea unui Sistem de Management de Mediu ................................66 1.5. Implementarea unui Sistem de Management integrat (S.M.I) ......................67 1.6. Infrastructura naional de evaluare a Conformitii Produselor i a Sistemelor de Managementul Calitii.................................................................75 Capitolul 2: Evaluarea i certificarea conformitii produselor i sistemelor de managementul calitii.................................................................................84 2.1.Evaluarea n U.E.................................................................................... ........84 2.2.Evaluarea n legislaia naional.......................................................... ........103 Capitolul 3: Managementul i Calitatea Serviciilor Publice...........................................115 3.1 Managementul public domeniul distinct al tiinei managementului........115 3.2 Definirea managementului i principalele caracteristici...............................116 3.3 Coninutul managementului public...............................................................118 3.4 Interdependee ale managementului public cu alte domenii.........................119
1

3.5 Conceptualizarea noului management public...............................................121 3.6 Metode/moduri de management utilizate n managementul public..............128 3.7 Managementul calitii serviciilor publice....................................................145 3.7.1 Tipuri de servicii publice i caracteristicile lor.....................................145 3.7.2 Principiile serviciilor publice................................................................156 3.7.3 Principiile sistemului de management al calitii serviciilor publice...163 3.8 Calitatea i managementul calitii n nvmntul superior ......................166 3.8.1 Orientri actuale ..................................................................................166 3.8.2 Caracteristicile specifice i mijloacele prin care se asigur managementul calitii n nvmntul superior......................................169 3.8.3 Implementare i modele adecvate.........................................................170 Bibliografie...........................................................................................................................

INTRODUCERE
Problema calitii, ca principiu i concept este esenial n evoluia lucrurilor i fenomenelor; fiecare lucru raporteaz calitile tuturor celorlalte lucruri la propriile sale caliti. Percepiile difereniate privind calitatea rezid din varietatea multipl a benefiaciarului acesteia clientul. Constrngerile interne i externe la care sunt supuse companiile pentru obinerea profitului a fcut ca acestea s-i concentreze eforturile pe satisfacia i cerinele clienilor; n acest mod, ncrederea n realizarea produselor trebuie demonstrat de managementul calitii. Libera circulaie a produselor se va impune numai prin atingerea unui nivel de calitate; n aceast situaie, managementul calitii proiectat i implementat la nivel organizaional va constitui un mijloc important pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei. Creterea exploziv a numrului companiilor care din.motive de imagine i competitivitate doresc s aib un sistem de management al calitii certificat, a avut ca efect investirea unei sume importante de ctre companii: rezultatele pentru unii au fost foarte bune, pentru alii modeste sau chiar ndoielnice. Calitatea este o chestiune de mentalitate i nu ntotdeauna aduce profit: - mentalitatea de recordmen: n care inovaia conduce la noi limite; - mentalitatea de campion: trebuie doar ctigat ntrecerea cu ceilali; - mentalitatea olimpic: posibilitatea de a participa la ntrecere i de a ncheia n mod onorabil competiia; - mentalitatea de amator: eventualele realizri ale unor ambiii personale. - mentalitatea de a putea face i eu ce fac ceilali. n viaa real, ctigtorii sunt cei ce tiu ce vor, au un obiectiv, un plan i utilizeaz mai bine resursele, inclusiv cea uman, pentru atingerea scopului urmrit. n rile dezvoltate (SUA, Japonia, Uniunea European), calitatea este o prezen cotidian i consumatorul de produse i servicii este preocupat de securitatea i calitatea acestora. n condiiile de concuren acerb, rezist pe pia doar acele produse i servicii care produc satisfacia clientului. Calitatea se proiecteaz i se construiete (ingineria calitii);calitologia se apropie de tiin. Azi se vorbete de zero defecte, ceea ce nseamn c n spatele acestora se afl mii de cercetri i experimente, toate acestea presupunnd ns mult munc i educaie. Avantajul companiilor certificate ISO reprezint un indicator al competitivitii rii respective; n prezent fiind certificate aproximativ 3000 de companii, raportul fa de rile din UE fiind de 1/20-1/25. n acelai timp, managementul public, prin coninutul su, reprezint un suport teoretic i practic pentru implementarea schimbrilor n instituiile publice. Noile orientri introduse de managementul calitii i managementul public, au condus la introducerea acestora ca discipline desine stttoare n instituiile de nvmnt superior. Cursul se adreseay studenilor de la Universitatea Ovidius, precum i tuturor acelora care doresc s-i construiasc o imagine complex asupra importanei managementului calitii i managementului public n cadrul sistemelor de management al entitilor care furnizeaz produse i servicii pe pia.

Capitolul 1
SISTEMUL NAIONAL DE ACREDITARE, CERTIFICARE I NOTIFICARE
1.1 Orientri actuale privind managementul, calitatea, managementul calitii i sistemele de management ale calitii, mediului i integrat calitate-mediu A. Conceptul de management
Conducerea este o aciune practic care este cunoscut astzi sub denumirea de management, iar specialitii n derularea ei- managerii. Managerul este cel care se ocup cu pilotarea, conducerea i care particip nemijlocit la efectuarea aciunii. Managementul s-a impus n sfera economic, ca vector al inovrii i al progresului, n care managerul opereaz cu idei, lucruri, oameni, realiznd obiectivul prin alii. Managementul desemneaz un sistem de principii, cerine i reguli, precum i talentul de a le aplica. Managementul ca proces (proces managerial) realizeaz anumite obiective utiliznd resurse de tipul : - Financiare - Materiale - Umane - Informaionale, etc. Procesul managerial realizeaz aceste obiective cu ajutorul unor strategii materializate prin politici i resurse. Managementul ca personal este reprezentat de manageri, care au rolul esenial n implementarea unui SMC n respectiva organizaie. n cadrul organizaiei exist trei niveluri manageriale fundamentale: - Manageri de vrf (Directori Generali, Preedini, Vicepreedini, membri ai consiliilor de administraii, etc.) - Manageri de nivel mediu (Directori, Directori de filiale i sucursale, etc.) - Manageri de nivel inferior (efi de servicii, de birou, etc.) Managerii organizaiilor au rolul de a defini cteva elemente fundamentale din existena acesteia : - Viziune intuiie i dorine pentru viitorul organizaiei - Misiune scopul sau raiunea de a exista a organizaiei - Obiective ce se dorete s se obin sau ce se are n vedere ntr-un anumit domeniu - Politic ce se face sau modul de utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor 4

- Tactica ce msuri se aplic pentru implementarea strategiei ntr-un anumit domeniu Organizaia este un organism viu, care se adapteaz mediului n care triete. Adaptarea este comunicare sau vorbire pe limba/nelesul acestui organism viu. Sistemele de management sunt sintaxa limbilor vorbite la toate nivelurile organizaiei i de ctre organizaie cu partenerii si prile interesate. La ora actual, angajaii care vor s-i pstreze locurile de munc sunt poligloi, vorbind cel puin dou limbi : cea a nivelului managerial (obiective, politici, misiune, valori, economii, indicatori de performan etc.) i cea a nivelului tehnic, executiv (parametri de proces, caracteristici de produs/servicii) Managementul modern reprezint o sintez ntre tiin, practic i art i este reprezentat de concepte fundamentale ca : previzionale, inovaionale, operaionale, de autogestiune i de personal, Fig.1 Aceste concepte asigur succesul companiilor ntr-o economie deschis i competitiv. Din aceste concepte rezid i funciile/atribuiile manageriale de: - previziune - diagnoz - planificare - organizare - coordonare - antrenare i control La nivelul fiecrei funcii se adopt decizii i se iniiaz aciuni pentru aplicarea lor. Decizia este cea mai important parte a procesului de management, avnd ca elemente constitutive: - decidentul - personalul executant - cadrul/mediul ambiant

Stabilitatea sistemului OPERAIONALE

Organizare Adaptare Optimizare

Inovaie Risc Creativitate Dezvoltare

Dinamica sistemului INOVAIONALE

Eficiena sistemului. DE AUTOGESTIUNE

Informaii Decizii Strategii Tactici Control

tiin Previziune
CONDUCERE Art
Planificare Marketing

Animare Motivare Comunicare Participare

Orientarea ctre viitor PREVIZIONALE

Calitatea uman DE PERSONAL

Fig.1 Managementul modern

Procesele de management orienteaz i deruleaz procesele de execuie, din punct de vedere al previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i controlului/evalurii activitilor. 6

Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management, n scopul descoperirii principiilor i legitilor ce le guverneaz, precum i conceperii de instrumente manageriale care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien.

Managementul este concomitent ntre tiin i art: tiina - proiectarea i funcionarea proceselor de management nu pot fi exercitate n afara unor principii, legiti, instrumente manageriale, etc. Arta operaionalizarea elementelor tiinifice are nevoie de fler, intuiie, talent, capacitate de a lucra n colectiv, abilitatea de a dirija oameni, caracter, inteligen, etc. mbinarea celor dou trebuie realizat nuanat, n funcie de poziia ierarhic a managerului, complexitatea, diversitatea i dificultatea problemelor i de valoarea personalului condus. Exercitarea funciei de previziune presupune: prognozare elaborare de prognoze planificare elaborare de strategie i politici programare detalierea n timp i spaiu a politicilor prin intermediul programelor (de exemplu : programe de fabricaie) Prognozarea. n elaborarea prognozei sunt piedici ca: insuficiena unor strategii i poltici care s valorifice oportunitile mediului ambiant lipsa unor prioriti n abordarea decizional i operational a problemelor cu care se confrunt managementul adesea, ostilitate fa de planificare a unor manageri multiplele presiuni la nivelul firmei i al managementului, din partea unor factori externi dei mai puini interni Planificarea este important n managementul performant deoarece ea reprezint modalitatea de a valorifica potenialul economic, managerial, comercial, tehnic i tehnologic n mod eficient. Aceast planificare presupune: elaborarea de strategii i politici realiste, bazate pe datele furnizate de: - diagnoz - prognoz - marketing folosirea metodelor disciplinare, creative, etc. folosirea variabilelor mediului ambiant, naional i internaional Organizarea presupune : proiectarea structurilor organizatorice proiectarea sistemului informaiilor ntreinerea funcionrii acestora la nivel performant organizarea la nivelul componentelor de proces i operaionale ale entitii (organizarea unor activiti, a unor compartimente, etc.) n procesul de management, organizarea este deseori asociat cu principalele deficiene pe plan managerial. 7

Coordonarea asigur comunicarea dintre manager i subordonai; adic transmiterea de mesaje informaionale sus n jos i de jos n sus, sub forma unor decizii. Elementele care susin coordonarea sunt: - volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor entitii; - diversitatea reaciilor angajailor ce reclam feed back permanent i operativ pentru manager, fa de modul de receptare a mesajelor informaionale i aplicare a deciziilor date; - diferenele de pregtire profesional i managerial ale persoanelor aflate n ipostaze manageriale i operaionale; - nivelul de cultur general diferit; - atitudinea fa de schimbare, fa de nou, att a managerilor ct i a subordonailor. Comunicarea se manifest ca : element de dinamizare al proceselor manageriale emitor i receptor de mesaj informativ (manager sau executant) n viziunea cibernetic, procesul de comunicare reclam operaii de codificare i decodificare apelnd la simboluri ce faciliteaz nelegerea mesajului. Formele de comunicare : - formale acte normative, dispoziii cu caracter intern, etc. - informale stabilite spontan ntre posturi i compartimente i regsite n informaii cu caracter neoficial - de sus n jos (verticale) concretizate prin decizii, instruciuni, regulamente, sarcini referitoare la domeniile conduse - de jos n sus prin care subordonaii transmit modul de receptare al mesajelor, starea domeniilor, realizri, abateri, etc. - orizontale ntre posturi i compartimente amplasate pe acelai nivel ierarhic i ntre care exist relaii organizatorice de cooperare i care se refer la informaii legate de ndeplinirea unor obiective comune - oblice ntre posturi i compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre ele s fie relaii de autoritate ierarhic, i se refer la indicaii metodologice legate de derularea unor activiti, ndeplinirea de obiective - generale vizeaz entitatea n ansamblul su - motivaionale aspecte motivaionale ale derulrii proceselor de munc - operatorii legate de exercitarea sarcinilor i ndeplinirea obiectivelor cu ajutorul unor explicaii, instruciuni - opionale cu impact nemijlocit asupra relaiilor dintre salariai, climatului organizaional i motivaional - verbale ce pun n valoare capacitatea managerial de a se exprima i de a asculta - non-verbale reprezint aproximativ 70% din mesajele ce se transmit i se primesc ntr-o conversaie i care permit perceperea i reprezentarea realitii vizual, auditiv, etc. De multe ori ne confruntm cu deficiene comunicaionale care depind de caracteristicile psihologice ale emitorului i receptorului i se manifest sub forme ca: deficiene de limbaj, de expunere : - folosirea necorespunztoare a unor elemente legate de procesul de comunicare - incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile - sensul diferit al acelorai cuvinte pentru anumite persoane

 deficienele de recepie : - recepionarea diferit a mesajului informaional de ctre persoane diferite - evaluarea subiectiv de ctre receptor a sursei emitoare deficienele contextuale zgomot, climat organizaional, etc. Antrenarea presupune : - decizii i aciuni pentru a determina personalul s realizeze obiectivele, lund n considerare factorii ce-i motiveaz sub from de : - motivare pozitiv prioritare sunt recompensele materiale i moral-spirituale - motivare negativ cnd pe intervale scurte de timp sunt prioritare sanciunile Motivarea complex care cuprinde recompense/sanciuni ce faciliteaz manifestarea potenialului personalului Motivarea diferenial n funcie de : - specificitatea persoanei - a colectivului din care ea face parte - specificitatea situaiei la care se refer Motivarea gradual care urmrete satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice individului, de la simplu la complex, de la nivel inferior la cele de nivel superior sub form de : - nevoi fiziologice elementare (hran, adpost, mbrcminte) - nevoi de securitate i siguran - nevoi de contacte umane i afiliere la grup - nevoi de autorealizare - nevoi de statut social i stim Un ciclu de management se finalizeaz prin : Funcia de control- evaluare care presupune: - evaluarea rezultatelor - compararea lor cu obiectivele stabilite - depistarea cauzelor care au condus la abateri - luarea unor decizii cu caracter corectiv ( plan de aciuni corective) i se realizeaz de manager pe parcursul i n timpului procesului de management. Modernizarea managementului presupune transformarea, prefacerea n forma i/sau coninutul unui obiect , proces, activitate, aciune, sistem, i are ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele. Acestea sunt provocate de : dezvoltarea cunostiintelor, generata de: - explozia de informatii - formarea si perfectionarea permanenta a personalului - investiiile materiale din ce n ce mai consistente progresul tehnic i economic concretizat n: - apariia i proliferarea de noi tehnologii n toate domeniile - revoluia n domeniul tehnologiei informaiilor - transformrile rapide i substaniale la nivel de produse i servicii - mutaiile de esen n perimetrul managementului i economiei organizaiilor publice/private apariia de noi valori: - evoluia condiiilor de munc (libertatea decizional i operaional a salariailor) - mobilitatea este nlocuit cu stabilitatea locului de munc (ataamentul fa de organizaie) apariia i consolidarea de noi valori: egalitatea social protecia consumatorului 9

 sntatea oamenilor sigurana n exploatarea produselor protecia mediului globalizarea i liberalizarea pieelor o cerere nebnuit pentru calitate Factorii care susin modernizarea : atitudinea fa de nou a managerilor i executanilor capacitatea creativ-inovativ a personalului managerial i de execuie influenele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici nivelul superior al cunotiinelor manageriale pe care le posed cei care conduc Factorii de rezisten la modernizare : frica de necumoscut teama de a pierde ceea ce posezi reconsiderarea competenei profesionale i manageriale, cu prioritate a cunotiinelor preferina pentru stabilitate bunstarea i securitatea economic a individului organizarea necorespunztoare a schimbrii Manifestri n defavoarea modernizarii : suntem prea mici pentru a realiza aa ceva conducerea noastr nu va fi de acord cu schimbarea s formm o comisie de studiu s o punem la dosarul Probleme este o schimbare radical pentru noi nu avem timpul necesar pentru aceasta ne-am descurcat bine i fr aceasta de ce s schimbm dac merge bine i aa a ncercat cineva pn acum unde este prevazut schimbarea n legislaie Modernizarea este necesar atunci cnd apar disfuncionaliti n funcionarea managementului i a componentelor sale, datorate: - lipsa unor obiective repartizate pe componente procesuale i structurale (pe fondul inexistenei unei strategii i politici realiste- bazate pe studii de pia, studii de diagnosticare i studii de prognoz) - insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale (functuni, activiti, atribuii i sarcini), foarte important n realizarea obiectivelor - definire ambigu a posturilor, funciilor, compartimentelor, relaiilor organizatorice, etc.- care genereaz paralelisme n exercitarea atribuiilor i funciilor, atribuirea responsabilitilor - insuficienta structurare a autoritii pe niveluri ierarhice - neaplicarea instrumentarului decizional recomandat de tiin (utilizarea adoptrii pe baz de experien, intuiie, talentului managerului) - lipsa unei concepii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce privete conceperea i funcionarea sistemului informaional - neutilizarea cu precdere a metodelor i tehnicilor de management utilizate: edina delegarea

10

B. Conceptul de calitate
Conceptele de calitate, controlul calitii, politica n domeniul calitii, a managementului calitii sau a managementului total prin calitate (TQM), sunt percepute astzi ca o realitate i realizare a lumii contemporane. Aceste concepte au evoluat i s-au dezvoltat din cele mai vechi timpuri, ajungnd astzi o necesitate vital a zilelor noastre, astfel: n anul 2150 .e.n., Codul lui Hamburaby coninea descrieri despre construcii; n anul 1450 .e.n., n Egipt, inspectorii n construcii foloseau pentru msurtori firul cu plumb. n anul 1600 e.n., la uzinele textile din Lyon s-a nscut conceptul orientare ctre client; n anul 1723, Petru cel Mare pedepsea prin decret pe cei care livrau puti de proast calitate.

Pn la sfritul sec 18, preocuprile n domeniul calitii s-au redus la aspectul constatativ al controlului calitii. Spre sfritul sec. 18, controlul calitii este axat pe ndeplinirea cerineor de calitate impuse produselor. La nceputul sec. 19, obiectul principal l-a constituit aspectul preventiv al calitii, cunoscut sub numele de Asigurarea calitii, care avea ca scop prevenirea situaiilor necorespunztoare, prin adoptarea unor msuri care s confere ncredere c produsele satisfac cerinele de calitate. Astfel, n 1907, Compania Ford introduce inspecia n calitate, ca fundament al organizrii muncii. Compania Belle Systems, n 1941 introduce statistica n verificarea calitii, prin utilizarea tabelelor pentru eantionarea de loturi. J.N. Juran, n 1950, introduce managementul calitii n industria american. Dup 1960, crete considerabil rolul calitii i sistemelor de management al calitii i ca urmare se modific raportul cerere-ofert pe pia: - 1960-1970, cererea este mai mare dect oferta, iar sloganul era: trebuie s produci pentru a avea succes. - 1970-1980, cererea devine egal cu oferta, trebuie s poi s vinzi; - 1980-2000, cererea este mai mic dect oferta, trebuie s fii mai bun dect concurena, deci calitatea conteaz. Ca urmare, calitatea devine un barometru al meninerii pe pia al companiilor, iar conceptul de calitate capt semnificaii i implicaii multiple: calitatea proiectului i a fabricaiei de produse/servicii; calitatea serviciilor publice/private; calitatea ntreprinderilor (companiilor) care realizeaz aceste produse i servicii.

Dup anul 1980, ncepe standardizarea conceptului de calitate: - adecvarea la scop, adic la cerinele specificate sau implicite ale beneficiarilor; - aptitudinea de folosire; - ndeplinirea cerinelor; - conformitatea produselor fa de cerine; - ndeplinirea cerinelor implicite i explicite ale clienilor. La nceputul anului 2000, conform standardului ISO 9000/2006, modificat ulterior, devin importante caracteristicile calitii, adic acele nsuiri sau trsturi care o disting. Ca urmare, calitatea este definit ca: msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ale produselor ndeplinesc cerine. Conform acestei 11

definiii, calitatea se obine atunci cnd cerinele i evaluarea calitii sunt clase, astfel nct s se obin un echilibru ntre cerine i proprieti referitoare la proces, produs, serviciu etc. Acest mod de abordare a condus la o cretere a exigenelor n domeniul calitii, n sensul c instituiile n calitate i mbuntirea continu a calitii au condus la meninerea performanelor economice, respectiv profitul competitiv. Ca urmare, scade preul i crete valoarea adugat, se conserv clienii i se ctig poziie pe pia. Dominarea pieei de ctre clieni, a schimbat relaia pre-profit-costuri de livrare (fabricaie i desfacere), astfel: Profit=Pre-Costuri Prin aceast relaie, ntre satisfacia clienilor i profit se realizeaz o dubl trstur: calitatea i reducerea risipei. inta acestor abordri a vizat creterea ncrederii clienilor n produsele i serviciile companiilor, deci creterea competitivitii companiilor prin scderea costurilor noncalitii. Ca urmare, la nceputul mileniului III, calitatea numai este o problem tehnic, ea devine obiectivul strategic al ntreprinderilor, deoarece ea este generat de modul n care aceste organizaii i desfoar activitile i de modul cum ele reacioneaz. Aceast schimbare esenial de abordare se datoreaz: - globalizrii i liberalizrii pieelor; - competiiei acerbe i dure generat de noile tehnologii; - creterii cererii pentru calitate. Ca urmare, oportunitile pentru dezvoltarea unei organizaii / companii / ntreprinderi fiabile i competitive, sunt reprezentate de cele patru absoluturi ale calitii, enunate de Philip Crosby: - calitatea poate fi definit drept conformitatea cu specificaiile; - calitatea izvorte din prevederi (ISO 9001/2008); - calitatea este un standard de performan bazat pe zero defecte (Managementul Total prin Calitate TQM); - calitatea trebuie msurat prin preul neconformitilor. Aplicarea acestora trebuie s fie bazat pe: - politic: managementul s statueze realizarea corect i la timp a tranzaciilor de succes; - educaie: membrii organizaiei s nvee limbajul managementului calitii bazat pe cele patru absoluturi ale calitii; - cerine: standardul ISO 9001/2008 devine fundament pentru construirea clar i complet a tranzaciilor; - insisten: managementul prin exemplul personal poate asigura reuita aciunilor care vizeaz proiectarea i implementarea unui sistem de management al calitii. Rezultatul a fost orientarea companiilor ctre satisfacerea consumatorilor ca cea mai sntoas politic de desfacere, iar ntreprinderile/companiile au fost obligate s-i propun obiective strategice: - economice; - sociale; - tehnice/tehnologice; - comerciale, cu o int precis: creterea ncrederii n produsele/serviciile supuse exigenelor i mecanismelor pieei. 12

Realizarea acestor obiective a impus managementului de vrf al ntreprinderilor/companiilor noi abordri a asigurrii i managementului calitii (aciune, competen i consecven) prin care s obin produse care: - s satisfac o necesitate sau s corespund unor obiective bine stabilite; - s fie conforme cu standardele i specificaiile tehnice aplicabile; - s fie conforme cu cerinele societii (reglementri, legi); - s fie oferite la costuri minime i competitive; - s fie obinute n condiii de profit. Rezultatul a fost elaborarea de ctre productori a unei politici a calitii, conexat cu politica n domeniul organizaiei respective i cu politica UE n domeniu. Componentele acestei politici vizeaz: - orientrile generale ale organizaiei / companiei / ntreprinderii n domeniu; - responsabilitile pentru realizarea obiectivelor specifice calitii: planificarea, inerea sub control a calitii, asigurarea i meninerea calitii; - definirea sistemului de management al calitii, reprezentat de : proceduri, procese, instruciuni de lucru. Dimensiunea politic a calitii La nceputul mileniului al treilea, calitatea devine cea mai mare provocare a managementului, iar n jurul ideii de calitate i de sistem de management al calitii s-a conturat o dimensiune politic. Guvernele devin din ce n ce mai interesate ca proprii furnizori (fabricani, productori) s implementeze i s certifice un sistem de management al calitii, capabil s-i satisfac clienii. Utilizarea conceptului de calitate ntr-un anume scop, presupune o cultur a calitii (organizaia trebuie s stpneasc i s foloseasc conceptele eseniale de management al calitii): - sistem: ansamblu de elemente corelate sau n interaciune; - management: activiti coordonate pentru a orienta i controla o organizaie; - sistem de management: ansamblu prin care se stabilesc politici i obiective prin care se realizeaz acele obiective. Exemplu: un sistem de management al unei organizaii poate include un sistem de management al calitii, sistem de management financiar, sistem de management de mediu etc. - sistem de management al calitii: ansamblu prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie, n ceea ce privete calitatea. Sistemul de management al calitii este o component a companiei la fel ca i planificarea, aprovizionarea, urmrirea produciei etc; toate companiile au un sistem de management al calitii pentru a stpni aspectele calitii: - stabilirea politicii referitoare la calitate; - planificarea calitii; - controlul calitii; - asigurarea calitii; - mbuntirea calitii. Sistemul de management al calitii include toate aspectele necesare managementului calitii: activiti, funcii, operaii, structuri i elemente organizatorice. - politica referitoare la calitate: include intenii i orientri generale ale unei organizaii referitoare la calitate, exprimate prin managementul de vrf. Ea furnizeaz cadrul pentru stabilirea obiectivelor. 13

- obiectivele calitii: ceea ce se urmrete sau este avut n vedere referitor la calitate. Produsul este rezultatul unui proces generic i cuprinde: - servicii (transport, publice, etc); - software (program de calculator, informaii, dicionare); - materiale procesate (lubrifiani, combustibili). Calitatea este realizat de toi salariaii, sistemul de management al calitii asigur cadrul i condiiile necesare, iar managementul de vrf d exemplu i sprijin efectiv. Calitatea nu trebuie confundat cu clasa. Clasa este specific atunci cnd se stabilete o cerin a calitii, de exemplu un han de ar poate fi mai bun pentru anumite scopuri dect un hotel cu patru stele; un elev dintro clas inferioar poate fi tot aa de bun ca unul dintr-o clas superioar; deci, clasa este un rang, o mrime, o categorie a diferitelor cerine, referitoare la calitate, avnd aceeai utilitate funcional; fiecare poate acoperi un servicu n limita clasei sale. Calitatea nu este un scop n sine, ea reprezint un mijloc utilizabil ntr-un anumit scop (calitatea uman, calitatea obiectelor, calitatea proiectului, fabricaiei de produse/servicii, ntreprinderii care realizeaz produsele, serviciile, adecvarea la scop, aptitudinea de folosire i ndeplinirea cerinelor). Caracteristicile calitii sunt nsuiri sau trsturi care o disting. Acestea pot fi: - proprii sau atributive; - calitative sau cantitative; - fizice, mecanice, electrice, chimice; - senzoriale; - temporale (fiabilitatea, funcionabilitatea); - ergonomice (securitatea individual); - funcionale. Cerinele calitative formulate de clieni sau ramuri industriale, n vederea asigurrii conformitii, cost. Rolul deosebit acordat calitii i sistemului de management al calitii, care n postura de furnizor/organizaie (productor), este obligat s ntreac concurena, s realizeze servicii auxiliare tentante pentru atragerea clienilor, cost. Competitivitatea i existena pe pia a companiei, cost. Aceste costuri sunt determinate de proiectarea, implementarea, certificarea i meninerea unui sistem de management al calitii, dup cum urmeaz : a) Avantajele proiectrii i implementrii unui sistem de management al calitii: - o mai bun organizare intern a activitii, prin care se previn greeli, rebuturi etc i se satisfac cerinele clientului; - contienizarea ntregului personal despre rolul i importana calitii; - obinerea unei imagini favorabile companiei (intern i extern); - un instrument utilizat de managementul de vrf pentru a lua decizii performante n baza unor informaii obinute; - alinierea la standardele europene i internaionale n domeniu; - asigurarea c produsele ndeplinesc specificaiile tehnice i de calitate sau ndeplinesc cerinele clienilor; - obinerea celor de mai sus la cel mai sczut pre. n acest mod, se mbuntete calitatea produselor, satisfacia clienilor i competitivitatea companiei.

14

b) Meninerea unui sistem de management al calitii impune: - audituri i certificare; - verificare i evaluare din punct de vedere al: eficienei, satisfaciei clienilor, eficacitii i raportului cost-beneficiu; - aplicare de aciuni corective; - analize ale managementului de vrf prin audituri interne, externe, reclamaiile clienilor, costurile calitii i evaluarea furnizorilor. c) Certificarea sistemului de management al calitii atest faptul c: - o companie opereaz cu un sistem de management al calitii ce corespunde standardului; - sistemul de management al calitii este complet documentat i eficient; - nu face meniuni asupra calitii produselor i serviciilor, dac acestea nu le au; - sistemul de management al calitii lucreaz corect i deci ndeplinete cerinele convenite cu clienii

C. Conceptul de Management al Calitii

Conform standardului ISO 9000:2000 prin management al calitatii se intelege: activitati de coordonare pentru directionarea si controlul unei organizatii in ceea ce priveste calitate. Calitatea nseamn s fii mai bun dect concurentul tu, i astfel i asigur succes pe termen lung S fii mai bun, nseamn s satisfaci cerine tot mai diversificate ale clienilor, i acestea ntr-un timp ct mai scurt i cu costuri minime Calitatea nseamn s corectezi greelile, s nu faci greeli i s faci bine de prima dat i de fiecare dat Pentru toate acestea eti ajutat de managementul calitii, care: Te ajut s obii i s-i mbunteti permanent performanele Te ajut s-i evaluezi n mod realist potenialul i s-i mbunteti continuu performanele Te ajut s-i mbunteti continuu eficacitatea i eficiena proceselor organizaiei Te ajut s-i schimbi atitudinea fa de munc, s fii mai receptiv fa de cerinele clienilor, cunoaterea riguroas a a cestora, urmrirea i chiar anticiparea lor Te ajut s-i dezvolte spiritul creator pentru nnoire i modernizare, pentru a avea o viziune unitar asupra ntregului ir de procese din organizaie Te ajut s planifici, s realizezi, s ii sub sub control, s mbunteti mereu calitatea prestaiilor efectuate n slujba clienilor Te ajut s obii coerena ntre ofert i nevoile i ateptrile clientului Ajut organizaia s se gliseze de la performana tehnic intrinsec (calitatea produsului) ctre cutarea satisfaciei clientului (calitatea serviciului- care este mai mult o calitate raional i material) Te ajut cu mijloace i metode de management performante, adaptate la activitile n slujba clienilor Calitatea se adreseaz tuturor salariailor organizaiei i fiecruia n parte

15

Principiile generale ale managementului calitii Managementului calitii i-au fost identificate opt principii, pentru a fi utilizate de ctre managementul la vrf a unei organizaii, n scopul obinerii unor performane superioare. Orientarea ctre client. Organizaiile sunt dependente de clienii lor, de aceea trebuie s le cunoasc necesitile actuale i poteniale n vederea satisfacerii lor i s strduiasc s le depeasc ateptrile. Leadership. Echipa de conducere trebuie s stabileasc o unitate ntre obiectivele propuse i orientrile organizaiei. De asemenea trebuie s creeze i s menin un mediu intern n care personalul s poat fi total implicat n realizarea obiectivelor organizaiei. Implicarea personalului. Este esenial ca personalul de la toate nivelurile s se implice total pentru a da posibilitatea ca aptitudinile sale s fie utilizate n beneficiul organizaiei. Abordarea procesual. Atingerea obiectivelor propuse se face mult mai eficient atunci cnd toate activitile i resursele aferente sunt conduse ca un proces cu intrri i ieiri. Abordarea sistemic a managementului. Identificarea i conducerea principalelor activiti referitoare la calitate trebuie s fie integrate i corelate n cadrul unui sistem coerent. Procednduse n acest fel, crete eficacitatea i eficiena organizaiei n atingerea obiectivelor sale. Abordarea calitii produselor (serviciilor) ntr-o organizaie prin intermediul unui sistem de management al calitii permite identificarea punctelor tari i slabe referitoare la calitate. mbuntirea continu. mbuntirea continu a performanelor globale ale unei organizaii ar trebui s fie un obiectiv permanent al conducerii de vrf. n acest mod, Romnia va fi obligat s aplice standardele Europene de asigurarea calitii (ENISO 9000) att n domeniul reglementat ct i n cel nereglementat i a cerinelor pentru laboratoarele de ncercri, organisme de certificare i acreditare ( EN 45000), precum i standardele ISO 14000 pentru managementul de mediu.

D Conceptul de management al Mediului

n ultimii ani companiile sunt presate s respecte mediul nconjurtor i s se ndrepte spre soluiile ecologice. In acest context, Romnia a promulgat n 1995 Legea Mediului, n scopul reglementrii proteciei mediului. Legea Mediului cuprinde printre altele urmtoarele: adoptarea politicilor de mediu, armonizate cu programele de dezvolatre instruirea, educarea populaiei, precum i participarea organizaiilor neguvernamentale la elaborarea i aplicarea deciziilor eleborarea de norme i standarde, armonizarea acestora cu reglementrile internaionale i introducerea programelor pentru conformare promovarea cercetrilor privitoare la protecia mediului, cu accent pe domeniul aplicativ introducerea obligativitii evalurii impactului asupra mediului n faza de iniiere a oricrui proiect sau tip de activitate introducerea unor sisteme de corelare ntre planificarea legat de mediu i cea legat de amenajarea teritorial aplicarea unor sisteme de prghii economice de stimulare sau coercitive, capabile s ncurajeze politica de protecie a mediului.

16

 n spiritul acestei legi companiile au nceput s fie preocupate de controlarea impactului activitii lor ( produse i servicii) asupra mediului. n sprijinul implementrii cerinelor din Legea Mediului au venit standardele internaionale de calitate, ISO 9000 privitoare la calitatea produselor i ISO 14000 privitoare la calitatea mediului Aceste serii de standarde internaionale urmresc dou aspecte importante: acordarea de sprijin companiilor interesate n implementarea sau mbuntirea unui sistem de management al, mediului i securitii muncii sprijinirea Organizaiilor Naionale de Standardizare n vederea elaborrii standardelor naionale de profite Ca urmare, companiile i adapteaz produsele n funcie de consumatori, dei pentru foarte multe poluarea cost foarte mult. De asemenea, produsele devenind ecologice, cresc vnzrile, se reduc costurile energetice i se previn riscurile polurii mediului. Toate acestea au condus la studii de impact prin care companiile urmresc: elaborarea unei strategii care s cuprind politica, obiectivele, standardele interne i planuri legate de protecia mediului volumul, compoziia emisiilor i deeurilor, precum i msurile necesare reducerii acestora reducerea indicatorilor de consum i energie reducerea riscurilor legate de materiale utilizate asigurarea securitii personalului angajat respectarea legislaiei de mediu n vigoare realizarea unor proiecte de cercetare-dezvoltare- inovare pentru realizarea unor produse ecologice respectarea indicilor ecologici (emisii, imisii n aer i ap), conform nivelurilor permise de legile i normativele n vigoare Legtura dintre controlul calitii i mediului nconjurtor devine o problem managerial integrat ntr-o activitate de management general O astfel de activitate managerial impune implementarea i certificarea unui sistem de management al calitii i al mediului separat, sau sisteme de management integrate: calitate-mediu-securitatea muncii, calitate-mediu, mediu-securitatea muncii, etc. Datorit costurilor ridicate, companiile prefer un sistem integrat de management al calitii i mediului (SMI) Un asemenea sistem integrat, este relevant pentru: protecia vieii oamenilor i a mediului calitatea produselor i serviciilor succesul comercial al firmei Deoarece, o companie nu poate avea dect un singur sistem de management, rezult c un sistem de management progresist trebuie s aib o structur modular, pentru a putea permite elemente noi, nc necunoscute n sistemul existent.

E. Sistemul de Management al Calitii

17

Scopul sistemului de management al calitii Conform Standardului ER EN ISO 9001/2008 prin sistem de management al calitii se nelege : Sistem pentru stabilirea politicii obiectivelor i modului de realizare a acestora. Standardele din seria SR EN ISO 9000:2006 constituie baza comun de evaluare a sistemelor de management al calitii, aceste standarde evalueaz modul n care organizaia i identific procesele, le conduce i le monitorizeaz, pentru a se asigura c serviciul, produsul furnizat satsisface cerinele clientului. Obiectivul central urmrit este mbuntirea continu a serviciului/produsului, n vederea creterii satisfaciei clientului. Organizaiile care documenteaz i implementeaz sisteme de management al calitii SR EN ISO 9001:2008 i asigur prin aceasta un nivel ridicat de rigoare, control i beneficii. Sistemul de management al calitii poate ajuta organizaiile la sporirea satisfacerii clienilor lor. Acesta creeaz cadrul necesar pentru mbuntirea continu care permite creterea probabilitii de a satisface clientul i ale altor pri interesate. Sistemul de management al calitii, prin coninutul su, ofer organizaiilor i clienilor lor ncrederea n aptitudinea (capacitatea) de a furniza produse care satisfac pe deplin cerinele de calitate. Principalele obiective ale sistemului de management al calitii sunt : s dea ncredere propriei conduceri c va fi realizat i meninut calitatea propus; s ofere ncredere cumprtorului c va fi realizat calitatea contractat pentru produsul livrat sau pentru serviciul efectuat. Uneori, acest lucru este stipulat print-o clauz n contract referitoare la ncredere, care implic condiii de demonstrare. Caracteristicile principale ale sistemului de management al calitii sunt : aplicarea simultan a unui pachet de proceduri n toate fazele ciclului de producie i la toate locurile de munc, astfel nct acestea s se sprijine i s poteneze reciproc; prevenirea non-calitii i supra-calitii produselor/serviciilor prin accentul deosebit pus asupra controlului calitii proiectate i prin urmrirea calitii la utilizator; reprezint un instrument eficient n relaiile contractuale, pentru c asigur o ncredere n calitatea produselor sau serviciilor. Cerine ale Sistemului de Management al Calitii conform ISO 9001/2008 : Nici calitatea materialelor, nici preul nu sunt factori hotrtori pentru definirea calitii produsului, ci modul n care produsul rspunde ateptrilor clienilor cu privire la el Calitatea este realizat fr a introduce costuri neprevzute pentru companie Fiecare membru al companiei trebuie s aib n vedere toate procesele referitoare la orientarea intern i extern ctre client Personalul trebuie s asigure i s documenteze toate obiectivele calitii, pe parcursul ntregului ciclu de realizare a produsului Introducerea i sprijinirea unui sistem de management al calitii reprezint o hotrre a conducerii de vrf a companiei i care trebuie s coboare ctre personalul de execuie Filozofia companiei, obiectivele i principiile de baz ale SMC, trebuie definit n politicile calitii, n funcie de ceea ce urmrete compania sau interesele clienilor Politicile calitii trebuie aduse la cunotin i implementate ca un angajament al conducerii companiei i al fiecrui membru al companiei Sarcinile i procesele relevante pentru calitate trebuie descrise pe baza obiectivelor definite Documentele relevante pentru calitate trebuie corelate cu procesele sistemului de management al calitii

18

 Trebuie s existe o distincie ntre procesele de conducere, procesele principale i procesele de susinere Sunt necesare instruciuni de lucru pentru toate activitile i procesele care afecteaz calitatea SMC trebuie descris ntr-un manual al calitii Un SMC trebuie s fie dinamic, adic s evolueze i s se tranforme n mod regulat la nivelul conducerii de vrf pentru a satisface modificrile cerinelor clienilor i modificrile interne. Modulele Sistemului de Management al Calitii: Conform SR EN ISO 9001/2008, sistemul de mangement al calitii cuprinde 4 module, ale cror cerine fundamentale sunt: Responsabilitatea conducerii Conducerea firmei primete responsabiliti crescute.n plus, fa de cerinele anterioare, acum se solicit n mod explicit conducerii s introduc un sistem pentru determinarea cerinelor i ateptrilor clienilor. n plus, trebuiesc definite obiectivele calitii pentru fiecare funcie i nivel din firm. Planificarea i implementarea acestor obiective trebuie s se realizeze n mod sistematic i actualizat corespunztor. Conducerea rspunde de respectarea planificrii realizate. Managementul resurselor Acest lucru se refer la sistemul de management al personalului, controlul fluxului de informaii n cadrul firmei, infrastructura i mediul de lucru. n cadrul firmei trebuie definite standarde interne referitoare la aceste subiecte; acestea trebuie s fie n conformitate cu cerinele statutare existente. Realizarea produselor n primul rnd, acest modul rezum procesele referitoare la client (identificarea i analiza cerinelor clientului) proiectarea i dezvoltarea unor produse i servicii noi, achiziionarea i subcontractarea ca i toate procesele de fabricaie i service.n al doilea rnd, metodele utilizate pentru monitorizarea ncercrilor (de exemplu listele de verificare) i procesele de organizare intern a firmei care sunt relevante pentru calitate. Msurri, analiz i optimizare Cerinele principale ale acestui modul se refer la introducerea metodelor managementului prin fapte, metode adaptate pentru a rspunde necesitilor firmei, ca i a proceselor de optimizare continu. Firma trebuie s introduc un sistem de control al calitii care s permit msurarea, controlul i supravegherea caracteristicilor proceselor i fabricaiei. n plus, se cere firmei s introduc metode pentru msurare i evaluarea satisfaciei clienilor. Trebuie introduse standarde interne pentru msuri de optimizare continu (msuri preventive i aciuni corective, audituri interne, mbuntirea continu a sistemului de management al calitii); aceste standarde trebuie adaptate pentru a rspunde necesitilor celui care le aplic. Pe scurt, se poate spune c noua versiune a standardului ISO 9001 pune n mod explicit un accent mai mare pe nregistrarea cantitativ a strilor de fapt care prezint importan pentru ntreinerea eficient a sistemului de management al calitii din firm. Managementul calitii are la baz, n principal, realizarea comparrilor obiectivelor din zone importante ale sistemului. n mod logic, este necesar de aceea, ca cel care aplic standardul s introduc cifre de referin care s permit realizarea comparaiilor.Acest lucru nu este nou, cu toate c ultima versiune a standardului ISO 9001 accentueaz n mod explicit acest lucru (Management prin Fapte).

19

Totui, este important de subliniat c adesea este necesar s se ntreprind aciuni pentru cuantificarea strii de fapt i definirea parametrilor int. n plus, aceste aspecte menionate mai devreme, permit n special sistemelor de management al calitii s devin utile conducerii firmei ca sisteme de control, oferind n acest fel un instrument eficient conducerii firmei.

F. SISTEME DE MANAGEMENT DE MEDIU

Sisteme de Management de mediu conform Ordonanei CE pentru Auditul ECO n anul 1993, Uniunea European a introdus Directiva referitoare la participarea voluntar a firmelor comerciale n sistemul comunitar pentru auditul managementului de mediu sau Ordonana Auditului ECO (cunoscut i sub denumirea de EMAS). Ordonana accentueaz responsabilitatea companiilor pentru asigurarea proteciei mediului i societii. Companiile nu sunt obligate s introduc un sistem de management de mediu, dar acestea trebuie s decid s integreze managementul de mediu printre obiectivele firmei, evitnd astfel orice repercursiuni duntoare a atcivitii companiei/ firmei/ organizaiei asupra mediului. Sistemele de management de mediu n conformitate cu criteriile Ordonanei UE referitoare la auditul de mediu, pot mbunti n mod considerabil modul de organizare al firmei, poate reduce poluare i costurile prin reducerea i evitarea deeurilor, economisirea energiei i a materialelor sau prin tratarea apelor uzate. De asemenea se poate mbunti imaginea firmei, conducnd la avantaje pe pia. n plus, autocontrolul i stabilirea clar a responsabilitilor reduc riscurile posibile cu privire la rspunderea pentru poluarea mediului. Crete ncrederea bncilor i a societilor pentru asigurare. Un astfel de sistem de management de mediu se introduce n etape conform Figurii 2.

20

Fig. 2 Etapele introducerii unui SMM Politica de mediu reprezint o condiie esenial pentru integrarea cu succes n politica general a organizaiei/ companiei/ firmei. Politica de mediu este un document scris prin care managementul de la vrf i asum rspunderea n raport cu mediul, respectarea reglementrilor statutare ca niveluri minime i mbuntirea continu a activitilor de protecie a mediului n cadrul organizaiei/ firmei. Primul audit de mediu va furniza date referitoare la : - organizarea proteciei mediului n cadrul firmei - consecinele/ urmrile polurii factorilor de mediu asupra firmei/ companiei - legislaia local referitoare la mediu

21

 O alt etap o reprezint elaborarea unui Program de mediu n baza evalurii rezultatelor auditului de mediu. Datele obinute n urma evalurii servesc la stabilirea obiectivelor, planificarea msurilor, definirea responsabilitilor i a resurselor. n baza acestui program de mediu se stabilete sistemul de management eco (mediu), adic o structur organizatoric capabil s integreze n mod sistematic datele colectate, s planifice i implementeze msurile, s monitorizeze procedurile de luare a deciziilor i realizarea proceselor n cadrul firmei/ companiei. Etapa final o reprezint elaborarea declaraiei de mediu, prin care firma informeaz publicul larg cu privire la protecia mediului de ctre respectiva firm/ companie. Att SMM ct i declaraia de mediu sunt auditate de ctre un auditor independent; dac auditul este pozitiv se declar solvabilitatea (validarea) declaraiei de mediu i se nregistreaz amplasamentul. nregistrarea la camera de comer se realizeaz dup ce o anchet guvernamental confirm faptul c firma nu se face vinovat de nici un fel de nclcri ale legislaiei de mediu. b) Sisteme de Management de mediu n conformitate cu ISO 14001/2005 Din anul 1996 firmele/ companiile au putut s introduc un SMM conform standardului ISO 14001. Acesta are multe cerine similare sau identice cu privire la organizarea SMM cu cerinele din ordonana de audit ECO. Ordonana CE de audit ECO acord mai mult importan msurrii performanelor n domeniul mediului i evalurii repercursionilor asupra acestuia. Structura standardului ISO 14001 este mai clar, iar cerinele referitoare la SMM se bazeaz pe cunotinele actuale, necesit responsabilitate mai mare din partea firmei i se refer la ntreaga firm. Standardul ISO 14001 este utilizat n ntreaga lume. n timp ce standardul ISO 14001 se refer la toat firma, ordonana CE se aplic numai unui amplasament, care este apoi validat la ncheierea procedurii. Seria de standarde internaionale ISO 14001 sprijin companiile care doresc s rmne competitive pe pia, deoarece protecia mediului devine o problem cheie pentru companii. Avantajele implementrii unui sistem de management al mediului conform ISO 14001: - Reducerea riscurilor de mediu prin sistematizarea tuturor activitilor de mediu - Creterea ncrederii populaiei, asiguratorilor, clienilor i a organismelor guvernamentale. - Costuri reduse datorit unor aciuni sistematice i pro-active. - Crete implicarea i motivaia angajailor n asigurarea proteciei mediului. - Asigur ierarhizarea i nelegerea problemelor de mediu - Urmrete mbuntirea continu a performanelor prin elaborarea i monitorizarea unor msuri de corecie. - mbuntete imaginea i abilitatea de competitivitate naional i internaional a companiei. - Asigur legalitatea prin implementarea legislaiei de mediu i a reglementrilor n vigoare. - Asigur integrarea ntr-un sistem de management al calitii i securitii muncii.

22

 Principalele elemente ale unui SMM conform SR EN ISO 14001/2005 sunt prezentate n figura 3.

Fig. 3 Principalele elemente ale unui SMM conform SR EN ISO 14001/2005 Compatibiliti i incompatibiliti ntre ISO 9001/2001 i ISO 14001/2005 Pentru a rspunde cererii i ateptrilor organizaiilor care doresc s implementeze un sistem integrat de managementul calitii i managementul mediului Organizatia Internationala de Standardizare ISO a identificat urmtoarele: obinerea de economii prin reducerea eforturilor n proiectare, implementarea, certificarea i meninerea sistemelor integrate. o serie de asemnri ntre cele dou sisteme. numai organizaiile decid n privina propriei strategii (management al calitii, al mediului sau ambele) organizaiile trebuie s stpneasca diferenele fundamentale dintre cele dou standarde ISO 9001/2008 i ISO 14001/2005. 23

 Din punct de vedere al diferenelor dintre cele dou standarde trebuie cunoscut c: ISO 9001/2008: - are ca obiect controlul proceselor; - demonstreaz conformitatea cu cerinele specifice - gestioneaz procese care conduc la produse intenionate de calitate ISO 14001/2005: - are ca obiect controlul activitilor, produselor, serviciilor - demonstreaz mbuntirea performanelor n managementul mediului - gestioneaz procese care conduc la produse intenionate i neintenionate (deeuri, ageni poluani, reziduuri) Din punct de vedere al asemnrilor trebuie avute n vedere urmtoarele: ambele standarde iau n considerare ca principiu de abordare bucla mbuntirii continue, asa dupa cum se observa in figura 4.

Fig. 4 Model de compatibilitate dintre ISO 9001 i 14001 24

 Principiile generale ale celor dou standarde au la baz: - recomandri pentru construcia sistemului (linii directoare) ISO 9004 i ISO 14004 - cerine pentru a demonstra eficacitatea sistemului (specificaii) ISO 9001/2008 i ISO 14001/2005 - recomandri pentru msurarea conformitii i eficacitii sistemului (instrumente de evaluare) (ISO 19011/2001). - cuplul de standarde ISO 9001/9004 i ISO 14001/14004 se bazeaz ca structur pe modul de proces compatibil cu ciclul PDCA: - plan (stabilete obiectivele i procesele necesare obinerii de produse conform cerinelor clientului politicii organizaiei) - DO (desfoar, implementeaz procesele) - CHEK (monitorizeaz i msoara procesele i produsele i raporteaz rezultatele) - ACT (aplic aciuni pentru mbuntirea continu a performanei procesului). Cteva concluzii se impun : n ambele standarde se regsesc asemnri de principii i pri ale unor paragrafe (Tabelul 1) ambele standarde iau n considerare abordri de calitate i mediu ca: mbuntirea continu, prevenirea i factorul om n centrul proceselor de construcie, implementare i funciune a sistemului de management. introducerea unui management integrat este mult uurat dac organizaia adopt oricare din sistemele de management reglementat (calitate, mediu, securitate), deoarece exist structuri organizatorice adecvate: manuale, de proceduri si instruciuni cerinele celor dou standarde permit determinarea cu uurin a punctelor comune i a diferenelor dintre cele dou standarde cele dou standarde permit ca cerinele legate de management s fie formulate n mod omogen, deoarece ele se bazeaz pe concepte comune i independente de domeniul respectiv, calitate, mediu, securitate, etc: - definirea politicii - derularea obiectivelor - documentarea sistemului (manual, proceduri, nregistrri) - instruire, contientizare i competen - aciuni corective i preventive - conducerea auditurilor - analizele efectuate de management, etc.

25

Tab. 1 Puncte comune ale managementului calitii-mediului Aspect ISO 9000 1. Formularea strategiei X 2. mbuntirea continu a proceselor X 3. Instruirea i motivarea personalului X 4. Managementul riscurilor 5. Privire de ansamblu pentru reducerea inspeciei finale X 6. Satisfacia clientului X 7. Analiza punctelor slabe i aplicarea de msuri de corecie X 8. Unificarea obiectivelor i stabilirea de programe X 9. Elaborarea documentaiei sistemului de management X 10. Urmrirea msurilor i stabilirea de indicatori X 11. Msuri de ctigare a ncrederii publice X 12. Utilizarea de metode statistice i evaluri prin costuri X 13. Stabilirea de furnizori agreai X 14. Stabilirea regulilor de securitate pe teritoriul propriu, pentru firmele X strine X 15. Regularitatea auditurilor i analiza fcut de management X 16. Certificare/validare de ter parte X X ISO 14000 X X X X X X X X X X X X X X X X X X

n baza acestor elemente, principalele cerine ale unui SMM proiectat n vederea certificrii sunt : identificarea strii organizaiei pe baza unor analize efective implementare n vederea prevenirii polurii factorilor de mediu generat de activitile firmei/ companiei/ organizaiei. monitorizarea funcionrii corecte a SMM-ului proiectat elaborarea unor msuri de corecie asigurarea conformitii cu reglementrile de mediu acceptate Caracteristici speciale ale ISO 14001/ 2005 Introducerea standardului nseamn c pentru prima oar au fost stabilite reglementri internaional aplicabile i de aceea comparabile, pentru rezolvarea problemelor de protecie a mediului la nivelul companiilor. Astfel, a fost creat o modalitate prin care ntreaga performan legat de mediu a unei companii poate fi analizat, considerndu-se toate aspectele legate de mediu. Acest obiectiv necesit nu numai soluii tehnice, ci i aplicarea de tehnici de management pentru mbuntirea continu a proteciei mediului de ctre companii. Sistemul de management de mediu al unei companii, n conformitate cu ISO 14001, este proiectat cu scopul obinerii certificrii, care este recunoscut la nivel internaional. n cadrul seriei standarde ISO 14000 nu se poate emite un certificat dect dup auditarea sistemelor de management de mediu pe baza ISO 14001, deci nu pe baza SMM urilor care respect ISO 14004.

26

 Certificarea unui audit cu succes nu se poate efectua dect de ctre un organism de certificare independent i acreditat. Reprezentantului organismului de certificare, care efectueaz auditul, nu i este permis s emit certificatul singur (principiul celor patru ochi). Pe certificat se confirm faptul c sistemul de management de mediu al companiei ndeplinete cerinele standardului ISO 14001, pe care s-a bazat auditul, precum i documentele adiionale care sunt pri componente ale sistemului. Standardul ISO 14001/2005 este corelat cu standardul ISO 14004/2005 Sisteme de management de mediu Ghid general pentru principii, sisteme i instrumente. n vreme ce ISO 14001 include numai acele cerine care pot fi auditate n mod obiectiv pentru scopul certificrii i/sau realizarea declaraiei unei companii, ISO 14004 conine exemple, descrieri i alternative care sunt folositoare att pentru stabilirea unui sistem de management de mediu, ct i pentru considerarea cerinelor legale n legtur cu mediul. n anexe, de exemplu, exist cteva principii de mediu menionate n Declaraia de la Rio i Camera Internaional de Comer. De aceea, ISO 14004 trebuie privit ca un ghid pentru stabilirea unui sistem de management de mediu eficient. Un sistem de management de mediu implementat n concordan cu acest standard poate fi certificat de ctre un organism de certificare acreditat pentru ISO 14001.

G. Sistemul de Management Integrat Calitate Mediu

1. Necesitatea introducerii unui sistem integrat calitate i mediu

n prezent, n practica organizaiilor a aprut necesitatea introducerii sistemelor integrate de management (calitate - mediu, mediu - securitate, calitate mediu securitate, etc.).Cel mai frecvent sistem integrat este sistemul calitate- mediu, SMI. Un sistem de management este un ansamblu de elemente corelate sau n interaciune prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie, se stabilesc politica, obiectivele i se realizeaz acestea. Sistemele de management integrat calitate mediu, tinde s se integreze pentru c au n comun conceptele de baz i focalizarea pe interaciune i pe corelare, precum i obiectivul comun de a proteja un ansamblu integrat de interese. Un SMI realizeaz att produse intenionate (dorite) ct i neintenionate (nedorite), precum i dovezi pentru a convinge c vor fi satisfcute continuu cerinele forelor interesate pe care le servesc. Standardele ISO 9001/2008, ISO 14001/2005 permit unei organizaii s-i alinieze ori s-i integreze propriul sistem de management cu cerinele acestor standarde. Un sistem de management integrat este eficient i acioneaz activ, numai dac realizeaz o mbuntire continu a performanei organizaiei. Practic un SMI reprezint un proces complex de mbinare a resurselor i a activitilor de planificare, organizare, dirijare i control, n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Pentru acestea, este necesar o activitate ampl de conducere, administrare i gestiune care presupune: - conductorul, sau nivelul de decizie s ia n considerare n procesul decizional, simultan, mai multe probleme; - conductorul trebuie s prioritizeze problemele, n funcie de o ierarhie de criterii; - conductorul trebuie s fie capabil s se concentreze pe problemele eseniale i de actualitate, iar dac este ntrerupt trebuie s poat relua imediat dup rezolvarea ntreruperii raionamentul, sau lucrarea n cursul creia a fost ntrerupt; conductorul trebuie s prevad situaiile posibile cu care se va confrunta; - conductorul trebuie s aiba instrumente de control i s le utilizeze eficient, corectnd astfel perturbaiile ce pot apare. 27

 Un sistem de management optim i competitiv se sprijin pe principii de lucru care stabilesc, ntre altele urmtoarele aciuni: planific, adic stabilete obiectivele i procesele necesare obinerii rezultatelor n concordan cu cerinele clientului i cu politica organizaiei, efectueaz, adic implementeaz procesele, verific, adic monitorizeaz i masoar procesele i produsul fa de politicile, obiectivele i cerinele pentru produs i raporteaz rezultatele, acioneaz, adic ntreprinde aciuni pentru mbuntirea continu a performanei proceselor. important de menionat este faptul c aceste principii, ca de altfel i aciunile ntreprinse pe baza lor, implic ca element fundamental informaia. Informaia reprezint resursa principal a actelor decizionale si in acelasi timp reprezinta o sursa de putere, sau tot att de adevarat este i afirmaia c informaia d calitate managementului ntr-o organizaie. Astzi, ntr-o societate eminamente informaional Management Informaie Calitate, adic MIC, sunt noiuni care au trecut deja de mult din planul teoreticului n planul realului, al practicii organizaionale, adic n planul n care a realiza calitatea cerut de pia semnific un act managerial bun, bazat pe sisteme informaionale i informatice complete, integrate i competitive. Sistemele informatice realizeaza functiile unui sistem informational, bazandu-se pe utilizarea tehnologiilor electronice ale informatiei si comunicatiilor. Sistemele informatice sunt prin natura lor, sisteme care presupun calitate, att n definirea ct i n realizarea i funcionarea lor. Un sistem informatic respinge noiunea de dezordine informaional. El reduce, limiteaz entropia sistemului n ansambul su. Un sistem informatic organizeaz informaia, i confer atribute noi, o valorific generand performan, deoarece utilizeaz pentru prelucrarea datelor tehnologii i tehnic de calcul modern, care produc eficien n comparaie cu prelucrrile tradiionale, de tip manual. Toate aceste caracteristici ale sistemelor informatice folosite corelat cu atributele sistemului calitii dau ca rezultant gradul de performan i eficien al managementului organizaiei. Sistemul informatic este parte a managementului integrat deoarece managementul integrat al organizaiei este de fapt o component rezultat al mbinrii armonioase a mai multor subsisteme, respectiv: Subsistem operaional, Subsistem informaional, Subsistem decizional,

Aceste subsisteme lucreaz optim ntr-un sistem de calitate bine definit, ale crui rigori fac posibil funcionarea coerent a organizaiei. Subsistemele proprii managementului integrat sunt caracterizate astfel: Subsistemul operaional este acel subsistem n care se petrec procesele din organizaie. El este nucleul activitii, ca urmare acest subsistem trebuie alimentat cu date i informaii pentru a funciona corect, dar n acelai timp este furnizorul principal de informaie care, pe un alt nivel genereaz decizii. Subsistemul informaional reprezint acea curea de transmisie care preia i transmite date i informaii la nivelele implicate, genernd fluxuri informaionale i circuite de documente. Sistemul informaional este vital pentru desfurarea oricror activiti n organizaie. A comunica, a comunica bine, mai ales, este nu doar un deziderat, ci este o necesitate a vremurilor noastre. Subsistemul decizional, este subsistemul care n baza activitii subsistemului operaional, susinut de subsistemul informaional reacioneaz prin luarea deciziilor. Acestea se transmit prin subsistemul informaional ctre subsistemul operaional, nchizndu-se astfel circuitul.SMI, se construiete pornind de la Sistemul de Management al Calitii SMC, cel mai deschis la integrare dintre toate sistemele de management.

28

 Abordarea integrat furnizeaz un model ieftin deoarece reduce costurile i duratele cu consultana, implementarea, certificarea i meninerea. 2. Principalele concepte ale Sistemului Integrat ISO 9001: 2008 Produs: Rezultat al unui proces; asigurarea calitii este n principal concentrat pe produsul avut n vedere (intenionat, destinat unui client). Planificarea(calitii): (parte a managementului calitii) este concentrat pe stabilirea obiectivelor (calitii) i specificarea proceselor operaionale i resurselor aferente necesare pentru a ndeplini obiectivele (calitii). Controlul (calitii): (parte managementului calitii) este concentrat pe ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate. PREZENT! Asigurarea (privind calitatea): (parte a managementului calitii) este concentrat pe furnizarea ncrederii c vor fi cerinele referitoare la calitate ndeplinite. VIITOR! mbuntirea (calitii) este concentrat pe creterea abilitii de a ndeplini cerine ( ale calitii- eficacitate, eficien, trasabilitate). Eficacitate (conformitate = ndeplinirea unei cerine); msura n care activitile planificate sunt realizate i sunt obinute rezultatele planificate. Eficiena: relaie rezultat obinut- resurse utilizate. ISO 14001: 2005 Aspect de mediu: element al activitilor sau produselor unei organizaii care poate interaciona cu mediul (de la interiorul organizaiei pn la sistemul global). Impact (plural impacturi) asupra mediului: orice modificare, dunoare sau benefic, care rezult total sau parial din activitile sau produsele unei organizaii. Performana de mediu: rezultate msurabile ale S.M.M, legate de controlul organizaiei asupra aspectelor sale de mediu, bazate pe politica, obiectivele generale i obiectivele specifice ale acesteia. S.M.M: Component a sistemului de management general care include structura organizatoric, activitile de planificare, responsabilitile, practicile, procedurile, procesele i resursele pentru elaborarea, implemetarea, realizarea, analizarea i meninerea politicii de mediu Aceasta metodologie este reprezentata in figura 5.

29

Fig. 5 Metodologia PDCA pe care este construit SMI

3. Stabilirea, conceperea i documentarea unui SMI nelegerea, elaborarea i documentarea SMI presupun valorificarea sinergetic a celor doua sisteme de cerine descrise n documentele de referin aplicabile (ISO 9001/2008 si ISO 14001/2005). Stabilirea, conceperea i documentarea unui SMI presupune parcurgerea urmtorilor pai: identificarea cerinelor i a procedurilor de documentat prin analiza de text a fiecrui document de referin (standarde) n parte: stabilirea corespondenelor ntre cerine. introducerea n proceduri a modului n care se acoper cerinele identificate. elaborarea unei singure proceduri de sistem pentru fiecare din procesele unitare detalierea aspectelor din procedurilor de sistem n proceduri operaionale, instruciuni de lucru, etc. introducerea n proceduri i elemente specifice procesului ( date de intrare, rezultate (date de ieire), indicatori de performan , PDCA, furnizor/ client, proprietar de proces, etc, deoarece managementul EN ISO 9001/2008 este construit numai pe abordarea tip proces. inventarierea documentelor organizaionale ( ROF, ROI) deoarece este posibil ca unele cerine s fie deja ndeplinite parial sau integral. definirea prealabil pentru fiecare sistem (SMC si SMM) a produsului, prilor interesate, cerinelor i neconformitilor; 30

 Abordarea ca proces presupune c fiecare compartiment/angajat este o parte, cu proprii furnizori i clieni, tot astfel cum se ntmpl cu organizaiile pe pia; Abordarea ca proces permite inerea sub control permanent a legturilor dintre procese, precum i a combinrii i interaciunii proceselor; v. i similitudinea chimic- paii (operaiile) sunt atomii, legai apoi n moleculele- procese, din a cror combinare rezulta substana- sistemul de procese; Proces presupune identificarea, nelegerea i satisfacerea datelor de intrare (cerinelor), urmrirea valorii adugate (procesul este instrumentul prin care organzata fabric valoare), obinerea rezultatelor (datelor de ieire) cu privire la performana (atingerea obiectivelor pentru proces) i eficacitatea (atingerea obiectivelor pentru produs) procesului, mbuntirea continu a proceselor pe baza msurtorilor obiective; Metodologia PDCA constituie modalitatea prin care se realizeaz managementul proceselor ( ISO 9001/2008 i 9004:2001 alctuiesc o pereche unitar de standarde ale S.M.C. care se completeaz reciproc); ISO 9001: 2008 este aliniat cu ISO 14001:2005 pentru beneficiul comunitii de utilizatori (integrarea celor dou sisteme, conduce la ieftinirea abordrii un singur rnd de documentaie i de audituri). Integrarea parial prin asamblarea i coordonarea sistemelor de management individual i eliminarea contradiciilor i dublurilor. Procesul de integrare trebuie s ofere firmei rspunsuri la urmtoarele : Ce trebuie integrat ? Practica cuvenit recomand, n general, integrarea sistemelor de management al calitii, de mediu i de securitatea muncii, ntruct pentru aceste sisteme exist experien, standarde i ghiduri. Sistemul de management integrat (SMI) trebuie structurat n aa mod inct s poat fi adugate i alte elemente, cum ar fi sisteme de management al riscului, al resurselor umane sau financiare. Cnd trebuie s se realizeze integrarea ? Momentul des pentru integrare depinde de condiiile concrete ale firmei; de multe ori pot fi introduce sisteme pariale de management, cum ar fi schimbarea proceselor. Criteriile nu trebuie s fie legate n primul rand de economia de hrtie sau economii realizate cu ocazia certificrilor. De ce este important integrarea ? Integrarea elimin orice suprapuneri, disfuncionaliti i contradicii existente n sistemul de management parial. Acest lucru se aplic i cerinelor din standardele i ghidurile fundamentale. Integrarea faciliteaz identificarea i utilizarea sinergiilor. Obiectivul integrrii este adus atunci cnd se constat mbuntiri considerabile n activitile zilnice.

Cum trebuie realizat integrarea ? 31

 O metod posibil de integrare trebuie s in cont de urmtoarele : Avantajele unui sistem integrat : costuri sczute pentru introducerea sistemului costuri sczute pentru meninerea sistemului o privire de ansamblu asupra proceselor beneficii mai mari datorit msurilor coordonate organizare transparent o acceptare mai mare din partea personalului documentaia aferent se reduce prin redactarea unui singur manual al managementului sarcinile i responsabilitile pot fi definite mai clar, evitndu-se anumite friciuni ntre sistemele de management din anumite domenii, adic trebuie numit un singur reprezentant pentru sistemul de management. Se cunosc trei modele diferite pentru integrarea sistemelor de management : modelul cumulativ adugarea la sistemul de management existent a unor noi sisteme de management (elemente sau procese) modelul adaptiv nu este necesar existena unui sistem de management al calitii, dar se pot aplica simultan n cadrul firmei sisteme de management al calitii i mediului, baza documentaiei reprezentnd-o standardul SR EN ISO 9001 / 2008 modelul modificat conine idei preluate att din modelul cumulative, ct i din cel adaptiv; acestea sunt denumite modele modificate. Elementele managementului calitii reprezint punctual de pornire, la care se include elemente de management de mediu n cadrul acestor metode, sunt posibile dou metode diferite de integrare : integrarea orientat ctre elemente integrarea orientat ctre procese Cea mai utilizat este integrarea orientat ctre procese. n principiu cele trei modele pot fi integrate ntrun sistem de management de mediu existent. Standardul SR EN ISO 9001/ 2008 are instrumente foarte bune pentru integrarea altor sisteme de management pe o baz orientat ctre proces. Avantajul principal este un model de proces acceptat n mod general care este utilizat n aceeai msur de ctre clieni i furnizori. n figura 6 se prezint un asemenea model general de proces pentru managementul integrat de proces.

32

Fig. 6 Model general de proces pentru managementul integrat de proces

Procesele i managementul acestora reprezint punctual de control de interes n cadrul unei firme. Un proces este un set de resurse i activiti care interacioneaz i transform datele de intrare si iesire. Rezultatul se adreseaz unui client intern sau extern. n figura 7 se prezint modul n care o transformare poate fi un process singular (proces principal) sau un lan de subprocese. Acestea se pot desfura pe mai multe nivele, n funcie de mrimea firmei i scopul procesului principal.

33

Fig. 7 Proces principal cu lan de subprocese Procesul individual la nivelul cel mai jos este descries de o serie de activiti. Acestea reprezint elemental de baz pentru modelarea proceselor. Fiecare process poate fi descompus ca o combinaie de aciuni, fiecare dintre acestea putnd reprezenta o procedur individual cu un scop prcis sau o msur individual. Exist trei tipuri de procese: PROCESE STRATEGICE care susin existena pe termen lung a firmei prin asigurarea competitivitii firmei prin concentrarea asupra cerinelor clienilor i a competenelor centrale, ca i asupra prilor interesate, ca de exemplu acionari, angajai, furnizori i societatea n cadrul deciziilor pe termen lung. Procesele strategice sunt procese superioare care au ca scop garantarea eficienei sistemului de management. PROCESE OPERATIVE care au ca scop fabricarea produselor i serviciilor. Ele sunt legate direct de necesitile clienilor. Acest lucru poate nsemna obinerea comenzilor, realizarea acestora i servicii ctre clieni. PROCESE SUPORT faciliteaz i susin procesele operative i strategice prin ndeplinirea sarcinilor pentru anumite procese. Rezultatele lor cresc eficiena celorlalte procese. 1.2.ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITII 34

Managementul calitii este o filozofie ce trebuie s influeneze toate activitile unei ntreprinderi, sprijinindu-se pe trei elemente: - personalul; - dotarea tehnic; - procedurile de lucru. Scopurile managementului calitii sunt: - asigurarea pe termen lung a calitii produselor i serviciilor; - ncrederea clientului n competena de produse sau servicii; - stabilirea transparenei secvenelor de verificare intern i a mecanismelor de producie; - eliminarea rspunderii periodice. Posibilitatea livrrii unei comenzi poate s fie legat de dovada existenei unui sistem certificat de management al calitii. Certificarea constituie baza prin care un client are ncredere n competena furnizorului; certificatul poate fi folositor pentru promovarea ntreprinderii. n cazul unei responsabiliti periodice, el constituie un fel de asigurare a productorului. Folosirea n practic a managementului calitii se realizeaz n mai multe faze. Prima o constituie luarea la cunotin a strii reale a ntreprinderii la momentul respectiv. Aceasta nu se refer numai la stabilirea eficienei structurilor de conducere existente, ci i la poziia ntreprinderii pe piaa naional i internaional. Faza urmtoare o constituie restructurarea poziiilor i rspunderilor. Domeniile separate, dar depinznd unul de altul trebuie conduse corelat. Responsabilitile trebuie transmise ctre nivelurile inferioare. Important n aceast cea mai dificil faz a ntreprinderii este informarea continu i complet a personalului i participarea acestuia la procesul de transformare. Urmeaz selectarea metodelor, stabilirea de msuri referitoare la calitate ce rezult din analiza datelor asupra calitii i auditurilor. n paralel se desfoar analiza costurilor i a costurilor calitii, incluznd i costurile lipsei calitii care genereaz defeciuni, respectiv a costurilor generate de controlul calitii. Legtura dintre om i calitate se refer la calificare i motivare. Este lesne de neles c un om instruit i pe aceast cale calificat corespunztor, poate s execute o activitate calificat. El poate printr-o pregtire corespunztoare s priveasc i peste graniele domeniului su de activitate. Un om motivat nu mai poate fi manipulat ca realizri i determinare. Principiul recompensei/pedepsei se bazeaz pe presupunerea c omul nu este motivat i nu este angajat ferm n lucru i ar trebui motivat n acest sens. Ambiana n care omul se poate simi motivat se compune din: - posibiliti de identificare cu ntreprinderea; - reacie pozitiv; - informaie suficient i conducere calificat; - echilibru ntre recunoatere i critic. Dac un membru al personalului poate s se identifice cu ntreprinderea n care lucreaz depinde n primul rnd de imaginea public, politica sa i stabilitatea sa economic. Sigurana i ncrederea depind mpreun de calificarea suficient prin msuri adecvate de instruire. Controlarea intern prea strict amplific tendinele negative, ca de exemplu creterea proporiei de greeli sau neatingerea valorilor int. Informarea suficient nu nseamn inundarea cu ct de multe date, ci diseminarea datelor alese la ct de muli colaboratori. Conducerea personalului calificat permite acestor colaboratori s gseasc singuri calea pentru atingerea intelor stabilite. Managementul calitii unei ntreprinderi se msoar prin performanele sale economice. Costurile ridicate ale calitii nu nseamn neaprat i o calitate ridicat, ci faptul c aspectele calitii trebuie privite ca un ntreg i mai degrab costurile ridicate ale calitii trdeaz un management greit. n acest punct sunt cerute metode pentru evaluarea managementului calitii. n cadrul unei ntreprinderi care i-a definit cerinele de calitate, exist n fiecare domeniu de activitate n parte, personal care poate promova i dezvolta conceptele asupra calitii. n multe ntreprinderi a fost introdus o structur de responsabili cu calitatea pentru a disemina politica de calitate a conducerii pn n cele mai mici compartimente. Se pot concepe i alte modele; important este faptul c responsabilii cu calitatea 35

s nu lucreze separat de ceilali colegi ai lor sau de procesul de execuie. Mai mult dect att, obiectivul managementului calitii const i din faptul c fiecare salariat din cadrul ntreprinderii s se simt responsabil fa de calitate la locul su de munc, la descoperirea punctelor slabe i s promoveze obinerea calitii. Noiunea de calitate i cea de responsabilitate asupra produsului nu sunt noiuni juridice. Calitatea este reglementat prin familia de standarde EN ISO 9000/2006. Fiecare, chiar i legislaia, stabilete c responsabilitatea rezid n general la productor. Cauza cea mai frecvent pentru reclamaii o reprezint lipsa de calitate a unui produs sau a unui serviciu. Urmrile pot fi grave dac abaterile de la calitate conduc la daune ale bunurilor sau se refer la persoane. Reducerea responsabilitii este din aceast cauz un obiectiv important al conducerii calitii unei ntreprinderi. n anul 1985 a fost emis n Uniunea European o reglementare asupra responsabilitii asupra produselor. Ca i n cazul celorlalte reglementri din Uniunea European, aceast Directiv a trebuit s fie introdus ca lege naional de toate rile membre ale UE. n Germania a fost adoptat n 1989 de ctre Bundestrag legea asupra rspunderii juridice asupra produsului, ce a intrat n vigoare la 1 ianuarie 1990. Prin aceasta productorul este rspunztor, indiferent de greeal, pentru toate daunele pe care le produce un produs necorespunztor. Managementul n industrie i administraie se situeaz pe planuri diferite, dar care se pot regsi n aplicaii distincte. Se ofer instruiri n managementul calitii pentru maitri, muncitori, tehnicieni, funcionari, ca i pentru restauratori, ingineri. La acetia se asociaz efi pentru proiectare i dezvoltare, producie sau servicii. Oferta este concentrat pe grupe de meserii i pus de acord cu activitile previzibile legate de sistemul de management al calitii. Instruirea n domeniul managementului calitii este condus de uniuni i asociaii pentru calitate. Cooperarea acestora are o deosebit nsemntate att pe plan european, ct i pe plan internaional. Obiectivul acestei instituii este promovarea i amplificarea contiinei calitii, ca i dezvoltarea metodelor organizatorice, statistice i economice ale managementului calitii. Se urmrete atingerea diferitelor domenii ca i personalul situat la diferitele niveluri ale ntreprinderilor i furnizorilor de servicii. Examinrile cuprind o parte teoretic i una practic. Partea practic cuprinde rezolvarea de mici teme prin lucrul n grup i prezentarea pe rnd de ctre un membru al grupului. Odat cu soluia gsit se evalueaz i lucrul n grup ca i modul de prezentare al soluiei. Partea teoretic a examinrii cuprinde teste gril. Examinarea se apreciaz ca trecut dac se obine 50% din punctajul posibil. Se ofer diferite examinri pentru managementul calitii, corespunztoare diferitelor pregtiri dobndite la cursuri i care se atest prin certificate corespunztoare. Alegerea ciclului de instruire depinde de pregtire i de viitoarea poziie n sistemul de management al calitii din ntreprindere. Certificatele se acord pentru: - controlori de calitate, operatori, muncitori calificai, maitri; - tehnicieni din domeniul calitii, ingineri; - manageri ai calitii i auditori pentru ingineri, manageri i efi de secii. Cu aceste trepte de calificare se caut s se acopere cerinele ntreprinderilor i prestatorilor de servicii i promovarea conceptului calitii n toate domeniile.

Organizaia European pentru calitate (EOQ) este organizaia care acoper societile active n domeniul calitii tuturor rilor europene. n concepia elaborat de EOQ programele europene de pregtire n domeniul calitii trebuie s fie armonizate. Acest concept are n vedere o apropiere a personalului din domeniul calitii din Europa. Se ofer trei niveluri de calificare: - EOQ Quality Profesional (profesionist n domeniul calitii): ce corespunde managerului calitii avnd pregtire de tehnician sau inginer; - EOQ Quality System Manager (manager pentru sistemul calitii): corespunde managerului calitii cu pregtire de inginer, manager, economist;

36

- EOQ Quality Auditor (auditor al calitii): ce corespunde expertului auditor/auditorului certificat. Certificatul are o valabilitate de trei ani, dup care este necesar recertificarea. Se ofer cursuri de recertificare pentru institutorii calitii i auditori, respectiv experi auditori care prezint stadiul la zi al standardelor, noile realizri din domeniu, tehnici noi de conducere i prezentare i care prezint oportunitatea unui schimb de experienintensiv ntre specialitii doemniului. Participarea la cursuri conduce la recertificarea auditorilor/experilor auditori dac sunt ndeplinite i cerinele suplimentare (EOQ reclam efectuarea a trei audituri). Recertificarea este valabil tot timp de trei ani. Managementul calitii intr n joc ntotdeauna cnd este vorba de cerine referitoare la proprietile produselor tangibile i intangibile. Introducerea sistemelor calitii a fost stimulat de faptul c organizaiile au nevoie s creasc ncrederea n produsele pe care le ofer, dac doresc s-i asigure o tran din pia i si mbuntesc imaginea. n unele ramuri, presiunea vine din partea consumatorilor. Subfurnizorilor, de exemplu, li se poate cere s dovedeasc a fi n stare s satisfac cerinele beneficiarilor, c ei pot executa produse conforme i, asemenea, c procesul de execuie corespunde cerinelor. Acestea sunt elemente specifice ale mangementului calitii. Cumprtorul unui produs poate efectua audituri la sediul furnizorului pentru a verifica sistemul calitii. Auditurile consum timp i cost. Ele sunt precedate de pregtirile necesare i urmate de analize. Dar auditurile sunt eseniale oricrei companii pentru a demonstra clienilor si c este capabil s realizeze calitatea. Nu este posibil ca ele s lipseasc. O companie poate s aib sistemul calitii certificat pentru a produse dovezi suplimentare c ea folosete proceduri de asigurarea calitii care sunt operaionale i pot fi verificate. Astfel, certificarea unui produs (termen care include procesele i serviciile) este un mijloc de a da sigurana c acesta corespunde unui standard precizat, unui document normativ sau specificaiilor i/sau reglementrilor tehnice. ntrebai de ce au optat pentru certificarea dup EN ISO 9000, cele mai multe companii se refer la presiunea crescnd din partea clienilor pe care i au sau a pieei n general. Un studiu efectuat asupra a 325 organisme certificate au pus n eviden urmtoarele date: Creterea competitivitii 76% Solicitare din partea clienilor 60% Publicitate/Marketing 55% mbuntirea calitii produselor 54% Protecie pentru rspunderea juridic 30% Cererea din partea companiei mam 24% ncheierea unui contract de livrare poate fi condiionat de dovada unui sistem al calitii certificat. Pentru client, certificarea este unul din criteriile de a avea ncredere n competena furnizorului. Un sistem al calitii certificat este la fel de benefic pentru furnizor ca i pentru client ntruct nsemn c amploarea auditului efectuat de client se poate reduce i c procedura se poate simplifica considerabil. Cu toate acestea, certificarea nu poate nlocui auditul. Certificarea poate face o publicitate bun pentru o firm i constituie o protecie pentru productor n cazul unei probleme de responsabilitate n raport cu un produs. Eforturile de dezvoltare a unei Piee Europene Unice a evideniat importana acreditrii i a managementului calitii. Acreditarea este definit ca recunoatere formal c un laborator de ncercri este competent s efectueze anumite ncercri specificate sau anumite tipuri de ncercri specificte. Piaa European Unic urmrete libera circulaie a bunurilor i serviciilor, a persoanelor i capitalului. Comerul internaional liber este stnjenit de barierele comerciale rezultnd din diferena dintre cerinele naionale de securitate i calitate. Recunoaterea reciproc a certificatelor emise n alte ri constituie o condiie major a comerului liber. Familiile de standarde EN ISO 9000 au fost adoptate avnd n vedere depirea acestor bariere. Un sistem al calitii este cu precdere important atunci cnd nu exist prevederi legislative, deoarece se demonstraz capabilitatea unei ntreprinderi. Certificarea dup EN ISO 9000 conduce la acceptarea n afara granielor naionale i poate fi util reducerii costurilor ncercrilor. ncercrile efectuate de ctre un laborator de ncercri acreditat din ara clientului pot fi reduse la un minim. Accesul la anumite piee nici nu poate fi conceput astzi fr a avea un sistem al calitii certificat. Aceste trei puncte ajut pentru a se ridica barierele comerciale: 37

- Directivele UE de armonizare; - Standardele europene; - Reglementrile i Structurile pentru acreditare i certificare. Ele ndeplinesc acest lucru pentru c se armonizeaz cerinele de securitate i calitate ale produselor, calificarea personalului i acreditarea laboratoarelor de ncercri n Uniunea European. ntruct toate statele membre recunosc aceleai directive, reglementri i standarde, acestea creaz treptat Piaa Unic European, astfel nct frontierele naionale dispar. n afara motivrilor pentru certificarea dup EN ISO 9000 dictate de pia, mai exist i un numr de alte motive care se pot atribui structurilor interne ale companiilor: O companie care a implementat un sistem al calitii conform EN ISO 9000 a introdus n acelai timp transparena n structurile de personal i organizatorice. Aceasta face ca s se aplice mai uor un sistem de rotire al posturilor. Transparena uureaz strngerea la un loc a experilor cu personalul tehnic pentru a gsi soluii orientate ctre rezolvarea cererilor pieei. Responsabilitatea salariailor i a compartimentelor este clar definit. Aceasta evit ntrzierile provocate de utilizarea greit a canalelor de comunicaie. Definirea clar a responsabilitilor garanteaz gsirea fr dificultate a contactelor interne, indiferent de problem. Acest punct de vedere este important n special pentru companiile mari. Structurile n care un departament nu cunoate ce este produs n departamentul vecin nu au viitor. Canalele de informare i fluxul datelor importante este transparent. Calitatea depinde i de asigurarea c anumite informaii pot fi transmise repede i sigur i c ele ajung la destinatarul dorit. Este mai uor de nvat din greeli, deoarece problemele pot fi recunoscute mai uor. Aceasta ridic eficiena i, pe termen mediu, reduce costurile asociate produselor defectoase. Eforturile managementului calitii au un impact cu caracter preventiv, deoarece ele evit apariia defectelor mai nainte ca acestea s apar, eliminnd rspunderea pentru daune. Un program de management al calitii solid cere instruirea continu a tuturor salariailor. Companiile vor trebui s investeasc n asemenea programe, dar cheltuielile respective se recupereaz repede. Salariaii bine instruii i informai sunt api s lucreze mai bine i vor avea o apreciere mai exact asupra a ceea ce cuprinde dedicarea companiei pentru calitate. Aceti salariai sunt n general mai bine motivai. Un sistem al calitii este supus multor influene, att interne, ct i externe. Din aceast cauz nu este posibil s se specifice un sistem de management al calitii standardizat. Companiile interesate sunt foarte diferite, operaiile i fluxurile de producie foarte difereniate i gama de produse ca i ateptrile clienilor, variaz enorm. Au fost n primul rnd cerinele militare i cele ale energiei nucleare care au generat eforturile de a identifica elementele comune sau cu mare nsemntate, care s fie reflectate ntr-o terminologie standard. ISO 9000/2000 este instrumentul principal al standardizrii vocabularului. Scopul l constituie introducerea armonizrii diferitelor domenii n care s-a constatat o evoluie diferit a terminologiei. Termenii de specialitate sunt uzuali n multe domenii, ca de exemplu ingineria i tehnologia. ntruct sistemul calitii privete toate prile constituente ale unei companii, utilizarea acelorai termeni este un factor esenial al evitrii nenelegerilor. Terminologia agreat i clar definit nu simplific numai fluxul intern de informaii. Cnd se ajunge la definirea cerinelor de calitate i a metodelor de ncercare i evaluare de folosit, ea simplific i negocierea afacerilor i evit apariia nenelegerilor. Calitatea este conformitatea fa de cerine, adic stabileste rezult c se stabilete calitatea unui produs sau a unui serviciu, numai atunci cnd clientul compar caracteristicile produsului cu ateptrile sale. De exemplu, un scaun de birou poate fi de calitate ridicat din punctul de vedere al productorului: nlimea scaunului ca i cea a sptarului se pot regla dup dorin. Scaunul este uor de montat pe cele cinci roi ale sale. Dar dac scaunul nu are mnere, el poate

38

fi de o calitate inferioar pentru un client care va alege, dar nu l va cumpra. n acest caz, calitatea poate fi mbuntit prin introducerea opiunii: scaun cu mnere sau fr mnere. Calitatea este o mrime extrem de complex, fiind suma diferitelor nsuiri. De exemplu, ea include asemenea nsuiri ca respectarea termenelor i analiza costurilor. Ambele aceste nsuiri constituie o preocupare constant de-a lungul procesului de fabricaie. Nu este posibil s se atrubuie uor un indicator numeric pentru calitatea produselor. Cu toate acestea, aceast complexitate nu constituie o scuz pentru a ocoli subiectul n vederea concentrrii ateniei pe lucruri mai tangibile, cum ar fi programarea fabricaiei i costurile. Sigurana n funcionare se refer la durata de serviciu a produsului. Ea constituie unul din elementele ce ajut la determinarea calitii. Conform ISO 9000/2008, managementul calitii cuprinde: ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea calitii, controlul calitii i mbuntirea calitii. Managementul calitii este o filozofie i nu doar verificare. El trebuie doar s fie eficient n toat compania. Cerinele avansate de management al calitii cresc tot timpul. Raiunea le constituie interconexiunile complexe inerente din procesul de producie, legislaia naional i internaional, situaia actual a pieei i, cel mai important lucru din toate, efortul companiilor de a fi competitive. Exist trei piloni pe care se sprijin managementul calitii: - personalul; - infrastructura local i tehnologia; - fluxul de lucru i procedurile, ca de exemplu: criteriile de ncercare. Planificarea calitii este o parte a managementului calitii concentrat pe stabilirea obiectivelor calitii i care specific procesele operaionale i resursele aferente necesare pentru a ndeplini obiectivele calitii. Stabilirea planurilor calitii poate fi parte a planificrii calitii: Tehnici i activiti cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor referitoare la calitate. Planificarea inadecvat i calitatea slab constituie surse majore de costuri. Nu ncape nici o ndoial c managementul calitii constituie un izvor de costuri. Dar acestea trebuie vzute mereu n raport cu costurile defectelor i a managementului inadecvat. Investiia n managementul calitii, de regul se recupereaz relativ repede. Controlul calitii cuprinde toate msurile luate pentru a supraveghea procesele de producie, inclusiv metode de eliminare a cauzelor defectelor. Una din aceste msuri este inspecia calitii. Obiectivul l constituie evxaminarea dac cerinele de calitate convenite sunt realmente satisfcute. Dac acestea nu sunt, trebuie luate msuri corective. Controlul calitii servete, de asemenea, funciunea evalurii furnizorilor. Ea cuprinde activiti ca planificarea auditurilor la sediile subfurnizorilor n scopul stabilirii competenei acestora: Ansamblul activitilor planificate i sistematice implementate n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar, pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referitoare la calitate (ISO 9000/2006). Asigurarea calitii este o sarcin a conducerii ce trece deasupra oricrei misiuni specifice a vreunui departament. Spre deosebire de controlul calitii, asigurarea calitii are legtur cu msurile de constituirea ncrederii, ca de exemplu dovezi ale calitii produselor, documentarea i evaluarea datelor (nregistrrilor) calitii i rapoartele auditurilor calitii. Asigurarea calitii cuprinde, de asemenea, orice decizie referitoare la calitate. Acestea pot fi decizii tehnice sau profesionale, de exemplu, dnd acordul pentru execuia unui nou produs. Aceast decizie este probabil s fie luat n cadrul activitii de dezvoltare sau de concepie. ncercarea produsului se realizeaz n general de conductorii proceselor i se verific. Sarcina asigurrii calitii este doar aceea de a garanta c verificarea calitii este complet.

39

Slbiciunile sunt n general scoase n eviden prin analiza datelor interne asupra calitii sau prin auditurile interne ale calitii ce verific i documenteaz eficiena msurilor de asigurare a calitii. Auditurile pot fi efectuate de personal independent sau de persoane din alte compartimente ale ntreprinderii: Aciuni ntreprinse n ntreaga organizaie pentru creterea calitii i eficienei activitii i proceselor n scopul de a asigura avantaje sporite att pentru organizaie, ct i pentu clienii acesteia (ISO 9000/2006). mbuntirea calitii este o sarcin permanent n companiile care au contiina calitii; este efortul de a mbunti permanet calitatea unui produs sau a unui serviciu. Aceasta presupune mbuntirea metodelor care genereaz calitatea, controlul calitii i analiza datelor asupra calitii. Este o sarcin care depete structurile compartimentelor i implic tot personalul unei companii i toate fazele realizrii unui produs sau serviciu. Familia de standarde EN ISO 9000 are cel mai mare succes dintre standardele Internaionale i a fost elaborat pentru a sprijini organizaiile, indiferent de natura sau dimensiunea acestora, s implementeze i s asigure eficacitatea sistemelor de management al calitii: ISO 9000/2006, Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular, descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calitii i specific terminologia pentru sistemele de management al calitii; ISO 9001/2008, Sisteme de management al calitii. Cerine, specific cerinele pentru un sistem de management al calitii, atunci cnd o organizaie are nevoie s i demonstreze capabilitatea de a furniza produse ce ndeplinesc cerinele clientului i ale reglementrilor aplicabile i urmrete creterea satisfaciei clientului. ISO 9004/2001, Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanelor, furnizeaz, pe baza celor opt principii ale managementului calitii, linii directoare care iau n considerare att eficacitatea, ct i eficiena sistemului de management al calitii. Scopul acestui standard este mbuntirea performanei organizaiilor i creterea satisfaciei att a clienilor, ct i a altor pri interesate. ISO 14001/2005, Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitii i de mediu, furnizeaz ndrumri referitoare la principiile fundamentale ale auditului, managementul programelor de audit, conducerea auditului sistemelor de management al calitii i al mediului, precum i calificarea auditorilor sistemelor de management al calitii i al mediului. Standardele din seria ISO 9000/2006 sunt bazate pe principiul PDCA i constituie o linie de produse 2000 conceput pentru a ndruma organizaia n proiectul su de abordare a calitii. Principiul acestei linii de produse 2000 se nscrie deci ca o familie de standarde separate, dar inseparabile. Pentru ca o organizaie s poat fi condus i s funcioneze cu succes, este necesar ca aceasta s fie controlat i coordonat ntr-un mod sistematic i transparent. Succesul poate rezulta din implementarea i meninerea unui sistem de management, proiectat pentru a sprijini mbuntirea continu a performanei, lund n considerare necesitile tuturor prilor interesate. Activitatea de management a unei organizaii include, printre alte categorii de management, managementul calitii. Un principiu de management al calitii reprezint o regul cuprinztoare i fundamental de conducere i funcionare a unei organizaii, care are ca scop mbuntirea continua performanei pe termen lung, orientndu-se pe satisfacerea clienilor i innd cont n acelai timp i de necesitile acionarilor i angajailor organizaiei. Au fost identificate opt principii ale managementului calitii, care pot fi utilizate de managementul de cel mai nalt nivel pentru a conduce organizaia ctre mbuntirea performanei. Aceste opt principii sunt: Orientarea spre client : ntruct orice organizaie depinde de clienii si, ea ar trebui s se strduiasc s cunoasc i s neleag necesitile curente i viitoare ale clientului, pentru a le satisface i a ncerca chiar depirea ateptrilor clientului.

40

 Leadership : liderii (inclusiv managerii) unei organizaii sunt cei care stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei. Ei ar trebui s doreasc, s poat i s tie s creeze i s menin un mediu intern adecvat implicrii depline a personalului n realizarea obiectivelor stabilite. Pentru aceasta ei trebuie s ia n considerare urmtoarele: s fii proactiv i s conduci prin exemple; s nelegi i s rspunzi schimbrilor din mediul extern; s iei n considerare nevoile tuturor prilor interesate, inclusiv clieni, proprietari, personal, furnizori, comuniti locale i societatea n ansamblu; s stabileti o viziune clar pentru viitorul organizaiei; s stabileti valorile comune i modelele de etic la toate nivelurile organizaiei; s construieti ncrederea i s elimini teama: s asiguri personalului resursele necesare i libertatea de a aciona cu responsabilitate; s inspiri, s ncurajezi i s recunoti contribuiile personalului; s promovezi o comunicare deschis i onest; s educi, s instruieti i s ndrumi personalul; s stabileti obiective i inte ndrznee, s implementezi strategii pentru realizarea acestor obiective i inte. Implicarea personalului : personalul (angajaii, salariaii, etc.) organizaiei, la toate nivelurile, reprezint esena acesteia iar implicarea sa total permite ca abilitile sale s fie utilizate n beneficiul organizaiei;

Abordarea bazat pe proces : rezultatul dorit este obinut n mod mai eficient atunci cnd activitile i resursele aferente sunt conduse ca un proces; Abordarea managementului ca sistem : identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate n cadrul unui sistem contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii, n realizarea obiectivelor sale; mbuntirea continu : mbuntirea continu a performanei sale globale ar trebui s constituie un obiectiv permanent al oricrei organizaii: Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor : deciziile eficace sunt cele bazate exclusiv pe analiza datelor i informaiilor; Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul : o organizaie i furnizorii si sunt interdependeni; de aceea o relaie reciproc avantajoas este de natur s dezvolte abilitile ambilor parteneri de a crea valoare.

Note: - Cerinele standardului privind orientarea spre client conduc la necesitatea dezvoltrii n cadrul organizaiei a funciunii marketing i a funciunii comunicare, precum i a stabilirii relaiilor acestora cu funciunea calitate. - Cerinele standardului referitoare la mbuntirea continu precum i la implementarea n mod sistematic a aciunilor corective i preventive conduc la necesitatea, n cadrul organizaiei, de a identifica i dezvolta forme de organizare de tip participativ, flexibile, avnd misiuni pe o durat determinat care s promoveze lucrul n echip. (Un exemplu n acest sens l reprezint cercurile calitii). Abordarea bazat pe proces 41

Conceptul referitor la modelul procesului pornete de la principiul foarte simplu c organizaia n sine reprezint un proces sau, mai degrab, o serie de procese coerente i interconectate, care permit realizarea unui produs care s satisfac clientul i celelalte pri interesate. Bazndu-ne pe definiia procesului, raiunea de a exista a unei organizaii este de a transforma, cu ajutorul unei activiti coordonate, datele de intrare n date de ieire, aducnd n acelai timp o valoare adugat. Abordarea bazat pe proces a dezvoltrii i implementrii unui sistem de management al calitii const din mai multe etape care includ urmtoarele: a.determinarea necesitilor i ateptrilor clienilor i ale altor pri interesate; b.stabilirea politicii i obiectivelor organizaiei referitoare la calitate; c.determinarea proceselor i responsabilitilor necesare pentru a atinge obiectivele calitii; d.determinarea i furnizarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele calitii; e.stabilirea metodelor de msurare a eficacitii i eficienei fiecrui proces; f. aplicarea acestor msuri pentru a determina eficacitatea i eficiena fiecrui proces; g.determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor i de eliminare a cauzelor acestora; h.stabilirea i aplicarea unui proces pentru mbuntirea continu a sistemului de management al calitii. O organizaie care adopt modul de abordare de mai sus genereaz ncredere n capabilitatea proceselor sale i n calitatea produselor sale i asigur o baz pentru mbuntirea continu. Aceasta poate s conduc la creterea satisfaciei clienilor i a altor pri interesate, precum i succesul organizaiei. Fig. 8 ilustraz sistemul de management al calitii bazat pe proces descris n SR EN ISO 9001/2008. Aceast reprezentare arat c prile interesate joac un rol semnificativ n furnizarea intrrilor pentru proces. Monitorizarea satisfaciei prilor interesate necesit evaluarea informaiilor referitoare la percepia prilor interesate n ceea ce privete msura n care necesitile i ateptrile lor au fost ndeplinite.
Imbuntirea continu a sistemului de management al Programelor

Management de nivel superior

Pri interesate (ANCS, CNMP, beneficiari, etc.)

Management resurse

Monitorizare i evaluare

Pri interesate (ANCS, CNMP, beneficiari, etc.) Satisfacie

Cerine

Realizare servicii

Servicii

Ieiri

Fig. 8 Model de sistem al calitii bazat pe proces, conform seriei ISO 9001/2008 Pentru o bun coordonare a transformrii datelor de intrare n date de ieire n vederea realizrii produselor, procesul trebuie inut sub control. Avnd ca model principiul celor 5 M utilizat n metoda rezolvrii problemelor, se pot defini trei componente eseniale pentru controlul proceselor: 42

 Management: trebuie dat un sens procesului, pe baza unei politici a calitii care reflect
valorile organizaiei. Aceast politic trebuie s fie exprimat sub forma unor obiective care urmeaz a fi desfurate la toate nivelurile organizaiei printr-o planificare controlat. Aceast faz rezult din responsabilitatea managementului; Mijloace: pentru a asigura o bun derulare a proceselor, trebuie definite responsabilitile i prevzute mijloacele materiale, financiare, etc., precum i un mediu adecvat de lucru. Acesta este rolul managementului resurselor; Msurare: se refer la coordonarea eficacitii procesului cu ajutorul elementelor de msurare i la analiza rezultatelor procesului, pentru a verifica ndeplinirea obiectivelor declarate. Analiza rezultatelor permite luarea unor decizii bazate pe fapte. Pentru a avea un sistem dinamic, este esenial existena unei bucle de reaciune n vederea mbuntirii. Aceste etape grupeaz cerinele n msurare, analiz i mbuntire. Ciclul PDCA i abordarea bazat pe proces Ciclul Plan-Do-Check-Act a fost dezvoltat pentru prima dat n anii 20 de Walter Shewhart i a fost popularizat mai trziu de W. Edwards Deming. Din acest motiv este cunoscut sub denumirea Ciclul lui Deming. Conceptul PDCA este prezentat n toate domeniile vieii profesionale sau personale i este utilizat mereu, oficial sau neoficial, contient sau nu, n tot ceea ce facem. Orice activitate, indiferent ct de simpl sau complex, se ncadreaz n acest tipar. n contextul sistemului de management al calitii, PDCA este un ciclu dinamic care poate fi desfurat n fiecare din procesele organizaiei i sistemului de procese ca ntreg. El este strns legat cu planificarea, implementarea, controlul i mbuntirea continu att ale procesului de realizare a produsului, ct i ale celorlalte procese ale SMQ. Meninerea i mbuntirea continu a capabilitii procesului pot fi obinute aplicnd conceptul PDCA la toate nivelurile organizaiei. Acest lucru se aplic att la procesele strategice de nivel nalt, cum ar fi planificarea sistemului de management al calitii sau analiza managementului, ct i la activiti operaionale simple, executate ca etape ale procesului de realizare a produsului. Ciclul PDCA se aplic la procese dup cum urmeaz (Fig.9): PLAN stabilete obiectivele i procesele necesare pentru a obine rezultate n conformitate cu cerinele clientului i cu politicile organizaiei; DO implementeaz procesele; CHECK monitorizeaz i msoar procesele i produsele fa de politicile, obiectivele i cerinele specificate pentru produs i raporteaz rezultatele; ACT a plic aciuni pentru mbuntirea continu a performanei procesului.

Act Cum se va mbunti data viitoare? Check Lucrurile s-au ntmplat cf. Planului?

Plan Ce se face ? Cum se face? Do Activitatea conform 43 planului

Fig. 9 Ciclul Plan-Do-Check-Act

nelegerea abordrii sistemice a managementului

Unul cele opt principii ale managementului calitii strns legat de abordarea bazat pe proces este Abordarea sistemic a managementului, care specific: Identificarea , nelegerea i administrarea unui sistem de procese intercorelate ca sistem pentru un obiectiv dat, mbuntesc eficacitatea i eficiena organizaiei n ndeplinirea obiectivelor sale. ] n acest context, sistemul de management al calitii cuprinde un numr de procese intercorelate. Procesele necesare sistemului de management al calitii include nu numai procesele de realizare a produsului (cele care contribuie n mod direct la execuia produsului sau prestarea serviciului), dar i numeroase procese de management, monitorizare i msurare cum ar fi: managementul resurselor, comunicare, audit intern, analiza maangementului, etc. Interaciunile dintre procesele unei organizaii pot fi complexe, rezultnd o reea de procese interdependente. Intrrile i ieirile acestor procese pot fi corelate att cu clieni interni, ct i externi. Acest fapt ilustreaz rolul semnificativ n definirea cerinelor ca date de intrare, pe care l au clienii. Feedback-ul de la clieni referitor la satisfacia sau insatisfacia acestora privind rezultatele procesului, este o dat de intrare esenial a procesului de mbuntire continu a sistemului de management al calitii. De notat c ciclul PDCA se poate aplica att fiecrui proces individual, ct i ntregii reele de procese. Anumite procese importante ale sistemului de management al calitii pot s nu fie n interaciune direct cu clientul. Acestea sunt: auditul intern, analiza managementului, procesul de instruire sau cel de mentenan. Cerinele specifice pentru aceste procese sunt prezentate n Fig. 10.

5. Procese aferente managementului de vrf Exemple : Procesul de definire a politicii i obiectivelor; Procesul de comunicare; Analiza managementului
44

4. Procese aferente Sistemului de management al calitii

6. Procese de Management al Resurselor Exemple : Determinarea i asigurarea resurselor; Resurse umane: Definirea infrastructurii;

8. Procese de msurare, analiz i mbuntire Exemple : Procese pentru a demonstra : Conformitatea produsului; Conformitatea sistemului de management; mbuntirea continu .

7. Procese de realizare a produsului Exemple : Planificare; Procese aferente relaiei cu clientul; Procesul de aprovizionare; Producie i service; Controlul dispozitivelor de monitorizare i msurare.

Fig. 10 Cerinele specifice proceselor, conform SR EN ISO 9001/2008 Cerinele generale pentru sistemul de management al calitii sunt definite n clauza 4.1 a lui ISO 9001/2000 i se refer la: a. Identificarea proceselor necesare sistemului de management al calitii i aplicarea lor n ntreaga organizaie. b. Determinarea etapelor proceselor i interaciunilor dintre ele; c. Determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru a asigura c att funcionarea, ct i controlul proceselor sunt eficace; d. Asigurarea disponibilitii resurselor i informaiilor necesare pentru funcionarea i monitorizarea proceselor; e. Msurarea, monitorizarea i analiza acestor procese; Documentarea proceselor Procesele exist n organizaie i primul pas const n identificarea i gestionarea lor n modul cel mai adecvat. ISO 9001/2008 cere ca toate procesele necesare SMQ s fie gestionate conform clauzei 4.1 Cerine generale. Nu exist un catalog sau o list de procese care trebuie documentate. Fiecare organizaie trebuie s stabileasc procesele care trebuie documentate, pe baza cerinelor clientului i a cerinelor reglementare aplicabile i n funcie de activitile organizaiei i de strategia sa general. n determinarea proceselor care trebuie documentate, organizaia poate considera urmtorii factori: efectul asupra calitii; riscul insatisfaciei clientului; 45

 cerinele reglementare i/sau statutare; riscul economic; eficacitatea i eficiena; competena personalului; complexitatea procesului. Acolo unde se consider necesar documentarea proceselor, se pot utiliza diferite metode, cum ar fi: reprezentri grafice; instruciuni scrise; liste de verificare; mijloace vizuale; metode electronice.

Profilul managementului calitii i elementele managementului calitii

Fiecare sistem de management al calitii poate fi subdivizat ntr-un numr de elemente ale managementului calitii. Fiecare element al managementului calitii servete unui anumit scop, care devine o activitate a calitii. Tabelul 2 prezint seciunile n care sunt descrise diferitele elemente ale managementului calitii n SR EN ISO 9000/2006. Ca exemplu servete elementul Consideraii financiare asupra sistemului de management al calitii. Scopul este ca sistemul s fie eficient i s previn apariia de costuri suplimentare. Paii urmai pentru a realiza aceasta includ dezvoltarea conceptului costurilor calitii, determinarea costurilor calitii i a unor indicatori ai acestor costuri, ca i analiza cost-beneficiu a sistemului calitii. Pentru a aduna costurile se pot folosi diferite tehnici statistice, analiza originea lor, etc. Standardele EN ISO 9000 nu descriu cum se poate, sau trebuie realizat un sistem al calitii, dar prezint ce trebuie s realizeze diferitele sale elemente. St n responsabilitatea managementului companiei s realizeze Sistemul Calitii, s organizeze responsabilitile la toate nivelurile de conducere i s implice pe fiecare om din companie pentru a realiza Calitatea. Principalele activiti implicate sunt: - descrierea structurilor operaionale i a fluxului ; - formularea instruciunilor ; - supravegherea eficienei sistemului calitii.

Responsabilitatea managementului
Managementul unei companii sau a unei instituii este rspunztor pentru definirea politicii calitii, s defineasc obiectivele i s perfecioneze executivii care aplic i dezvolt managementul calitii i supravegheaz sistemul calitii. Responsabilitatea include:

Tabelul 2 Elementele managementului calitii Elementul managementului Seciunea din Seciunea corespunztoare calitii EN ISO 9004/2001 9001/2008 Responsabilitatea 5 4.1 4.1 managementului Sistemul de management 4 4.2 4.2 al calitii Audit intern 8.2.2 4.17 4.17 Aprovizionare 7.4 46

din EN ISO 4.1 4.2 4.17

Analiza datelor Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare Procesul de aprovizionare Monitorizarea i msurarea proceselor Identificare i trasabilitate Determinarea cerinelor referitoare la produs Analiza cerinelor referitoare la produs Controlul echipamentelor de msurare i monitorizare Controlul produsului neconform Aciuni corective (i preventive) Comunicarea cu clientul Controlul documentelor Controlul nregistrrilor Competen, contientizare i instruire Pstrarea produsului Controlul produciei i al furnizrii serviciului

8.4 7.3.7 7.4.1 8.2.3 7.5.3 7.2.1 7.2.2 7.6 8.3 8.5.2 8.5.3 7.2.3 4.2.3 4.2.4 6.2.2 7.5.5 7.5.1

4.3 4.4 4.6 4.9 4.8 4.12 4.10 4.11 4.13 4.14 4.19 4.5 4.16 4.18 4.19 4.7

4.3 4.4 4.6 4.9 4.8 4.12 4.10 4.11 4.13 4.14 4.5 4.16 4.18 4.19 4.7

4.3 4.4 4.6 4.9 4.8 4.12 4.10 4.11 4.13 4.14 4.5 4.16 4.18 4.19 4.7

Implementarea n practic
n practic, managementul calitii este implementat n cteva etape. Primul pas l constituie o analiz, cu alte cuvinte stabilirea situaiei actuale a companiei. Aceasta nseamn determinarea a ct de eficiente sunt structurile de management a calitii i determinarea poziiei companiei pe piaa naional i internaional. Aceast analiz a situaiei prezente trebuie s fie comunicat n interiorul companiei, mpreun cu descrierea obiectivelor derivate din analiz. Stadiul urmtor l constituie restructurarea competenelor i responsabilitilor. Acolo unde exist legturi funcionale ntre diferite uniti, aceste uniti trebuie aduse la un loc. Cnd managementul unei companii opteaz s fac acest pas, poate s produc uor temeri n rndul personalului i, n cel mai ru caz, rezisten. Salariaii dintr-o companie n care se preconizeaz s se fac o reorganizare pot fi speriai s-i piard slujba. Ei trebuie s nvee s-i ia asupra lor responsabilitatea i lansarea unor programe de instruire bine concepute pot aduce un ajutor substanial n acest context. Controlul statistic al procesului i analizele de capabilitate a proceselor sunt n aceast mprejurare instrumente foarte utile. Acesta este cel mai dificil stadiu al unei companii i este important ca salariaii s fie complet i continuu informai i implicai n msurile care se iau. Pasul urmtor l constituie perfecionarea metodelor i stabilirea msurilor referitoare la calitate rezultate din analize i auditurile calitii. Este util s se lucreze pentru atingerea unor obiective cum ar fi ZERO DEFECTE, producia just-in-time etc. Aceast etap impune implementarea solid a cerinelor de calitate definite, ca i a obiectivelor stabilite efectund evaluri asupra eficienei. n paralel se analizeaz i costurile, fie c sunt costurile calitii, fie costul defectelor rezultate din slaba calitate i costurile controlului. Utilizate corespunztor, cunoaterea de ctre un salariat a costurilor derivate din activitate s poat fi folositoare n formarea contiinei calitii. 47

 Legturi cu seria de standarde EN 45000

Familia de standarde EN ISO 9000 definete bazele pentru introducerea sistemului de management al calitii. Au fost ns necesare reglementri suplimentare pentru descrierea cerinelor specifice ale sistemului calitii aplicabil laboratoarelor de ncercri. Aceasta a condus la apariia standardului EN 17025 care descrie criteriile generale pentru funcionarea laboratoarelor de ncercri i acreditarea acestora. Prin SR EN ISO 9001/2008 se obine ncrederea descriind sistemul calitii companiei n raport cu clientul. SR EN ISO CEI 17025, pe de alt parte, se concentreaz asupra confirmrii competenei unui laborator de ncercri pentru a efectua anumite ncercri conform unor reguli i documente normative, acordnd o importan major problemei asigurrii calitii i sistemului calitii. Cerinele pentru un laborator de ncercri sunt n parte mult mai mari dect elementele calitii descrise n familia de standarde EN ISO 9000. n cazul laboratoarelor de ncercri, atenia se concentreaz pe aspectele tehnice ca de ex. Aplicarea metodelor de ncercare, metodele de etalonarea instrumentelor i validarea metodelor de ncercare.

Politica referitoare la calitate i managementul calitii

Managementul companiei trebuie s demonstreze i documenteze determinarea sa de principiu n favoarea calitii. El trebuie s garanteze nelegerea calitii, introducerea i respectarea sa la toate nivelurile companiei. Formularea politicii calitii i responsabilitatea pentru managementul calitii sunt sarcini importante ale conducerii companiei.

Aceste sarcini implic:

stabilirea obiectivelor privind calitatea

Trebuie s fie specificate n scris n manualul calitii, ce obiective ale sistemului calitii sunt de atins de diferitele subdiviziuni ale companiei. Aceasta nseamn i specificarea felului n care se verific atingerea efectiv a acestor obiective i cum se poate asigura pe termen lung pstrarea obiectivului atins. Cercurile calitii, auditurile interne i analizele se nscriu n acest context. Dac diferitele niveluri de conducere sunt implicate n formularea i coordonarea calitii, aceast implicare ajut la obinerea consensului n acest sens. crearea condiiilor referitoare la personal pentru atingerea obiectivelor

Msurile de asigurare a calitii sunt implementate de personalul companiei. Acesta trabuie s fie instruit n mod adecvat pentru a putea atinge obiectivul. Numai instruirea genereaz abilitile de a folosi eficient metodele statistice, strategiile de asigurare a calitii i ajutoarele de natur organizaional. Scopul trebuie utilizat pentru creterea motivrii salariailor. Aceasta nseamn a face salariaii responsabili pentru calitate i a-i pstra informai asupra msurilor luate pentru a realiza calitatea i lucrul alocat. Este o mare deosebire n a vedea asigurarea calitii ca o slujb pentru cteva persoane, separate de activitatea zilnic sau nelegerea faptului c asigurarea calitii este o sarcin pentru fiecare salariat, indiferent de poziia sau funcia pe care o are. Competena fiecrui salariat trebuie stabilit n descrierea postului (activitii). - condiii tehnice i organizatorice necesare pentru implementarea politicii calitii Conducerea companiei trebuie s asigure condiiile care s permit organizarea i implementarea tehnic a msurilor concepute referitoare la calitate. Aceasta cuprinde stabilirea de termene la care s fie realizate unele obiective intermediare. Organizaia trebuie s fie prezentat sub forma unei organigrame. 48

Activitile de asigurare a calitii trebuie s fie clar definite i resursele gospodrite conform cerinelor de obinere a calitii. Un sistem de management al calitii care funcioneaz bine depinde de o organizaie bun i de operaii optime de cumprare. Sistemul informaional trebuie s asigure distribuirea sigur a datelor importante la momentele stabilite ca necesare.

Manualul calitii
Pentru orice companie care s-a decis s implementeze un sistem al calitii sau s obin o certificare, manualul calitii constituie documentul care descrie cele mai importante aspecte ale organizrii, personalului, politicii i strategiei (Fig. 11).

M anualul calitatii Procedurile calitatii I nstructiuni de lucru, directive, standarde, reglementari, norme tehnice

Fig. 11 Documentele sistemului de management al calitii

Scop
Manualul calitii cuprinde documentarea complet a sistemului calitii. El este o corelaie de documente ce sunt importante pentru sistemul calitii aparinnd companiei. Printre acestea se numr schemele de organizare ale diferitelor subdiviziuni ale companiei, lista salariailor, domeniile de aplicare, lista echipamentelor, proceduri, instruciuni de ncercare, date asupra calitii etc. Manualul calitii trebuie s prezinte structura sistemului calitii, responsabilitile, aciunile referitoare la calitate i fluxul proceselor. Manualul calitii constituie totodat i baza pentru auditul intern. Sub o form prescurtat, el poate fi pus la dispoziia clienilor poteniali ca un mijloc de promovare a companiei.

ntocmire i actualizare
Manualul calitii const dintr-o parte general i una specific pentru uz intern, de ex. instruciunile de ncercare. ntocimrea sa urmeaz ndeaproape recomandrile din EN ISO 9004/2000 i respect cerinele modelului adoptat (EN ISO 9001/2000). Manualul calitii poate cuprinde mai multe volume, ncepnd cu manualul calitii conducerii i extinzndu-se la manualele specifice pentru unitile de producie i service. Actualizarea i completarea manualului calitii trebuie s respecte unele reguli care s garanteze c la un moment dat nu exist dect o singur versiune valid a sa. Responsabilul din partea conducerii referitor la calitate trebuie s aibe aceast sarcin. n fiecare domeniu trebuie verificat dac responsabilitile, instruciunile de lucru i structurile organizatorice descrise n manual corespund cu realitatea. Este cel mai uor de evitat neconcordanele dac toi salariaii au un rol activ pentru ntocmirea manualului calitii din domeniul lor de lucru. 49

 Efectuarea implementrii
Pentru a garanta c procedurile concepute (de audit al produsului sau procesului) sunt efectiv introduse i c sistemul de management al calitii este n ntregul su eficient (auditul de sistem) aa cum este descris n manualul calitii, este absolut necesar s se efectueze audituri ale calitii.

Auditul calitii
Auditul calitii este examinarea sistematic i independent n scopul de a determina dac activitile referitoare la calitate i rezultatele aferente satisfc dispoziiile prestabilite, precum i dac aceste dispoziii sunt implementate efectiv i sunt corespunztoare pentru realizarea obiectivelor ( ISO 9000/2006). Auditurile sunt concepute pentru a examina dac activitile de asigurare a calitii corespund documentelor respective. Din aceast cauz auditurile nu se efectueaz de persoane care au responsabiliti n zona auditat (Fig. 12). Ele pot fi reprezentani ai conducerii din alte departamente sau consultani externi. Pe baza manualului calitii, instruciunilor pentru efectuarea proceselor i activitilor de conducere a calitii se efectueaz o comparaie, ce este documentat ntr-un raport de audit, ntre activitile aa cum sunt descrise i situaia real din companie.

Conducerea afacerii

M anualul calitatii Procedurile calitatii

A udit de sistem

Planul executiv

A udit de proces

Planul operational

I nstructiuni de lucru, directive, standarde, reglementari, norme tehnice

A udit de produs

Fig. 12 Responsabilitile pentru diferitele tipuri de audituri Inspeciile la faa locului sunt efectuate pentru a verifica implementarea i realizarea aciunilor corective stabilite n etapele anterioare. Alte aciuni de corecie se stabilesc dac este necesar, odat i cu programul de executare al acestora. n mod obinuit se face o distincie ntre trei tipuri de audit ,aa cum este descris n Fig. 13: - audit de calitate al sistemului; - audit de calitate al procesului; - audit de calitate al produsului.

50

Auditul calitatii

Audit de sistem

Audit de proces

Audit de produs

Evaluarea elementelor sistemului calitatii

Evaluarea proceselor si fazelor fabricatiei

Evaluarea caracteristicilor de calitate ale produsului

Fig. 13 Diferite tipuri de audituri Indiferent din ce tip face parte, scopul unui audit este: - s pun n eviden slbiciunile; - s stabileasc aciunile corective; - s verifice implementarea aciunilor corective. Dup implementarea unui sistem al calitii i instruirea corespunztoare a personalului implicat, lucrul este departe de a fi ncheiat. Punctele slabe ale sistemului, ca i eficiena acestuia, trebuie stabilite i verificate. Acest lucru se realizeaz prin utilizarea auditurilor interne. Dup implementare, un sistem al calitii trebuie monitorizat (supravegheat) ca acesta s rmn funcional i la zi. n acest scop, toate elementele sistemului calitii se evalueaz periodic pentru a stabili: - eficiena; - msura n care satisfac cerinele; - eficacitatea; - raportul cost-beneficiu. Acest lucru este nfptuit pe calea auditurilor calitii. n funcie de obiectivul investigaiei se pot deosebi audituri de sistem, audituri de proces i audituri de produs. Deoarece aceste audituri se conduc sub responsabilitatea direct a companiei i n cadrul structurii organizatorice proprii, ele se denumesc audituri interne.

Scop i obiective
Auditurile snt n mod normal destinate pentru unul sau mai multe din urmtoarele scopuri : - S determine conformitatea sau neconformitatea elementelor sistemului cu condiiile specificate; - S determine eficacitatea cu care sistemul implementat satisface obiectivele calitii specificate; - S dea auditatului ocazia de a mbunti sistemul; - S satisfac condiiile de reglementare; - S permit nregistrarea sistemului al organizaiei auditate.

Auditurile snt n general iniiate pentru unul sau mai multe obiective : - evaluarea furnizorilor, atunci cnd se dorete stabilirea unei relaii contractuale; - verificarea dac sistemul unei organizaii continu s satisfac condiiile specificate i dac este implementat;

51

verificarea, n cadrul unei relaii contractuale, dac sistemul furnizorului continu s satisfac condiiile specificate i dac este implementat; evaluarea sistemului unei organizaii n raport cu un standard

. Auditurile pot fi clasificate conform schemei de mai jos : - Audi intern - Audit extern Audit de secund parte Audit de ter parte. Schema: Cele trei niveluri de auditare a sistemului calitii

Productor

Declaraia Productorului

Nivelul I

Dezvoltare,Aprovizionare, Producie Livreaz produse i servicii

Certificarea sistemului

Audit intern

Nivelul II

Constatarea conformitii sistemului

Beneficiar Comand i utilizeaz produsele i serviciile

Audit de secund parte Constatarea Conformiti i sistemului Nivelul III Audit de ter parte Detalii privind schema de mai sus: Auditul intern NU Organism neutru Evaluarea Sistemului

52

Este auditul prin care o organizaie i examineaz propriul sistem de management, propriile proceduri i activiti/procese i determin conformitatea acestora. Auditurile interne, uneori denumite i audituri de prim parte, sunt conduse de, sau n numele organizaiei nsi pentru scopuri interne i pot constitui baza pentru o organizaie pentru declaraia pe propria rspundere a conformitii. Acesta este cel mai important audit. El furnizeaz managementului informaii despre eficiena propriului sistem, corectitudinea politicii alese, schimbrile ce se impun. Toate sistemele trebuie s rspund n mod eficient la schimbri. Auditul intern poate oferi asigurarea c ele se ntmpl. Dac snt aplicate corect, toate tipurile de audit trebuie s motiveze fora de munc i s ajute la crearea i meninerea unui mediu real de mbuntire a calitii. Auditul de secund parte este auditul prin care o organizaie i auditeaz un furnizor de produse sau servicii, potenial sau acceptat. Este un audit extern i poate fi realizat de organizaia nsui sau de teri n numele organizaiei. Auditul de ter parte este auditul efectuat de ctre o organizaie extern independent. Astfel de organizaii furnizeaz certificarea sau nregistrarea conformitii cu referenialul. Dac snt aplicate corect, toate tipurile de audit trebuie s motiveze fora de munc i s ajute la crearea i meninerea unui mediu real de mbuntire a calitii. n principiu etapele unui audit intern, extern sau de certificare snt similare i trebuie s fie n concordan cu reglementrile standardului SR EN ISO 19011.2003 Conform celor prezentate mai sus se pot specifica urmtoarele: Un sistem al calitii este alctuit dintr-o serie de reglementri. Acestea se refer la: - structura companiei; - fluxul de activiti pentru mai multe domenii i referitoare la anumite domenii; - activitile fiecrui salariat. Reglementrile sunt bune numai dac ele sunt respectate. Aceasta depinde dac acestea sunt: - reglementri rezonabile; - instruciuni ce au grij de ... - buna acceptare; - supraveghere corespunztoare; - msuri consecvente. Scopul auditului intern este s garanteze faptul c reglementrile sunt eficiente i corespunztoare. Efectuarea de audituri interne este raional i necesar. Ele sunt cerute i de standarde ( SR EN ISO 9001:2008 i SR EN ISO 17025:2005).

Tipuri de audit intern

Auditul de produs
53

Auditul de produs este utilizat pentru verificarea calitii produsului sau pri ale Acestuia, ntr-un moment al execuiei contractului. n mod indirect, se verific i documentele care au fost folosite pn n acel moment, eventual i echipamentele de fabricaie i ncercare. Scopurile efecturii auditului de produs sunt urmtoarele: - s se stabileasc nivelul calitii produselor de livrat; - s se obin garanii c produsele livrate clientului corespund standardelor de calitate stabilite; - s se stabileasc nivelul calitii produselor date organismelor de ncercare; - s se stabileasc dac organismele de ncercare sunt capabile s descopere carenele referitoare la calitate; - s evalueze eficiena procesului de management al calitii; - s evalueze dac exist un control (stpnire) a produciei. n concepia auditului procesului st i faptul de a stabili dac se folosesc mijloacele i se aplic msurile care s conduc i s confirme atingerea calitii cerute. Acestea includ secvenele stabilite pentru managementul calitii, ca i reglementri organizatorice. Obiectivul auditului de produs este s evalueze eficiena acestor mijloace pe calea msurrii calitii produsului. Auditul de produs poate mbrca forma unei inspecii suplimentare a produsului care a fost anterior acceptat de controlul final. Auditorul/unitatea auditoare compar produsul cu specificaiile iniiale ale produsului.

Auditul procesului
Auditul procesului este focalizat pe evaluarea unuia sau mai multor pai ai procesului se producie. El este n mod special utilizat la procesele speciale, ca de exemplu: sudur, lipire, turnare, uscare etc. Auditul de produs i de proces sunt destinate s stabileasc dac procesul de producie se afl sub control i dac procesele de execuie i inspecie corespund cerinelor derivate din caracteristicile de calitate i de certificare a calitii. Auditurile de proces sunt asemntoare metodelor de verificare a primei piese sau a modelului, nscute din necesitile practice, pentru a stabili pe ct de devreme posibil dac un proces corespunde calitii ateptate.

Etapele auditului intern:

Planificare Auditurile interne ale calitii se planific i se anun pe termen mediu pentru ca: - toate compartimentele ntreprinderii s fie luate n consideraie pe rnd; - toate prile sistemului calitii s fie examinate n decursul timpului; - s poat fi fcute pregtirile necesare. Un plan de audit cuprinde detalii asupra: - unitilor ce urmeaz a fi auditate; - datelor auditurilor; - temele auditurilor. Pregtire Pregtirea auditului cuprinde ntocmirea unui program de audit. Acesta include: - date asupra persoanelor implicate (auditori i auditai); - desfurarea n timp a auditului; - desemnarea locurilor de desfurare; - o list cuprinztoare a tuturor punctelor ce urmeaz a fi examinate. n principiu aceast list este cunoscut numai auditorilor. Este util folosirea unui formular pentru ntocmirea raportului de audit, care s corespund programului de audit i care trebuie numai completat cu detalii relevante. 54

Se pot pregti formulare pentru constatarea neconformitilor. Pe acestea se vor consemna i msurile corective stabilite n comun. Pentru viitor acestea servesc i ca termene pentru efectuarea verificrii (punerii n aplicare). Conducere n companiile mici este suficient ca auditul intern s fie efectuat de responsabilul sistemului calitii singur. Auditul din companii mai trebuie s fie efectuat de o echip condus de responsabilul sistemului calitii. Auditorii trebuie s fie instruii n tehnica auditrii i s nu aib responsabiliti n domeniul auditat.

Aciuni corective
Toate abaterile de la prevederi constatate pe durata auditului (neconformiti) trebuie reinute. Se pot distinge: - proceduri nerespectate (neaplicarea procedurii sau aplicarea lor incorect); - proceduri de lucru incorecte; - utilizarea unor formulare nepotrivite sau utilizarea incorect a formularelor corespunztoare; - documentarea activitilor lips sau efectuat cu lipsuri; - manipularea incorect a echipamentelor de ncercare, etc. Evaluare i analiz Fiecare neconformitate trebuie tratat separat. Aceasta implic: - descrierea precis a problemei (unde ? cine ? cnd ?); - detalii asupra aciunii corective necesare; - desemnarea persoanei responsabile pentru corecie; - termenul de efectuare a coreciei. Este util ca auditorul s ntocmeasc o list a neconformitilor, aciunilor corective i termenelor. Ea poate fi ntocmit i ca o list pe foi separate sau ca o baz de date. n orice caz este esenial ca fiecare aciune corectiv s fie urmrit i ncheierea ei nregistrat. Este lipsit de sens de a stabili aciuni corective fr a le efectua sau amna. Dac se dorete ca sistemul calitii s rmn credibil este necesar ca responsabilul sistemului calitii s se implice. n acest sens el trebuie s obin sprijinul nemijlocit al conducerii.

Scopul analizei conducerii

Conducerea companiei trebuie s analizeze i evalueze periodic sistemul calitii. Pentru aceasta el se poate bizui pe rapoartele de audit, ct i pe alte date privind calitatea (reclamaiile clienilor, notificarea defectelor, costurile calitii, discuii cu salariaii, evaluarea furnizorilor, etc). Evalurile conducerii trebuie nregistrate. Urmare a acestor analize se pot stabili noi obiective pentru calitate. Toate discuiile referitoare la calitate trebuie luate n considerare de ctre conducere i s fie protocolare. Auditurile descrise i analizele calitii sunt probleme interne ale companiei. Dar dac firma dorete s demonstreze n exterior clienilor c are un sistem al calitii eficient, este necesar certificarea sistemului de ctre un organism sau organizaie, exterioar i neutr. Exist multe organizaii ce au acumulat experien n acest sens i care de mai muli ani pot acorda serviciile lor. n vederea certificrii o echip de auditori selectai examineaz sistemul calitii companiei pentru a stabili dac el corespunde cerinelor standardului ISO relevant. Dac el corespunde faptul este confirmat printr-un certificat. Certificatul atest numai c ntreprinderea opereaz un sistem al calitii ce corespunde standardului, c acesta este complet documentat i eficient. Certificatul nu face nici o meniune asupra 55

calitii produselor companiei. Se poate admite c dac au fost efectuate corect toate operaiile care conduc la produsul final, i produsul va ndeplini toate cerinele convenite cu clientul.

1.3. Implementarea Sistemului de Management al Calitii

Punct Critice ale Implementrii SR EN ISO 9001:2008 n organizaiile din Romnia se remarc n prezent cteva puncte critice n ntelegerea i implementarea cerinelor SR EN ISO 9001:2008 i anume: Lipsete cultura organizaional i este deficitar educaia managerial. Partenerii de afaceri nu sunt ntotdeauna complet i corect ntelei. Nu se realizeaz o mbuntire prin prevenire, ci prin corectare, ceea ce conduce la costuri nejustificate. Nu au fost ntelei corect toi referitori la managementul calitii. Mult timp nu a existat o mediatizare efiecint a documentelor explicative i au circulat traduceri de lucru imperfecte, ceea ce a condus la confuzii greu de clarificat. Proiectarea, dezvoltarea i implementarea sistemului de management al calitatii (adica elaborarea documentatiei necesare si, mai ales, aplicarea n practic a acesteia) sunt realizate prin consultan de specialitate. Dar, pentru ca acest TRATAMENT s aib succes, el trebuie aplicat si dupa ce consultanii au plecat! Adeseori auzim intrebarea: De ce avem nevoie de consultan, att timp ct ne putem descurca i singuri?, cu variantele. Avem un responsabil AQ, avem standarde ISO 9001 i ISO 9004, de ce s mai pltim consultan cuiva? Ne descurcm i singuri, Avem manualul calitii de acum trei ani (fr a cunoate schimbarea produsa in anul 2000, la nivelul ISO), Merge si asa. Cum ne-am descurcat pana acum fara SMC implementat, ne vom descurca si de acum inainte! etc. Toti acesti comentatori sunt fie neinitiati, fie pseudo-initiati in domeniul sistemelor de management al calitatii. Lucrul acesta nu ar fi grav, daca s-ar intelege si s-ar admite importanta necesitatii implementarii SMC. Din pacate insa, in lipsa timpului real indispensabil pentru intelegerea de jos in sus a nevoii de SMC, in Romania ultimilor 10 ani, pornind de la realitatile cotidiene spre constructia acestuia, s-a procedat la dezvoltarea de sus in jos a sistemelor de management, sub presiunea cerintelor esentiale ale Directivelor Europene. De aceea, un rol important n proiectarea i implementarea unui SMC l joac consultana de specialitate. Ca dovad a importanei acestei consultane, s-a realizat standardul ISO/TS 21095 Ghid pentru selectarea i utilizarea consultanilor pentru sistemele de managementul calitii. Consultana se acord la cererea clienilor, societi comerciale la cererea clienilor,societi comerciale de toate tipurile, care nu dispun de un sistem de management al calitii documentat (elaborat) pe baza cerinelor standardului de referin SR EN ISO 9001:2008, dar resimt nevoia nevoia nevoia acestuia din motive obiective (participarea la licitaiile n care cerina de implementare a SMC este criteriu de eligibilitate, dorinta de a crete beneficiile i profitul organizaiei, impunerile unor parteneri de afaceri etc.) Consultana pentru implementarea SMC se mai acord i la cererea acelor clieni care au un sistem de management al calitii implementat pe baza seriei anterioare de standarde SR EN ISO 9001/2/3:1995, dar doresc s treac la noul referenial SR EN ISO 9001:2008. Scopul consultanei este pregtirea organizaiei solicitante pentru certificarea pe baza SR EN ISO 9001:2008, care nseamn c: sistemul de management al calitii (SMC) a fost creat , dezvoltat i implementat; SMC a fost auditat corespunztor, pentru a se verifica att conformitatea cu cerinele SR EN ISO 9001:2008, ct i cu propriile proceduri i activiti; SMC propriu este urmrit (monitorizat) continuu, pentru creterea (mbuntirea) permanent a performanelor sale;

56

 SMC implementat rspunde att tuturor cerinelor referenialului SR EN ISO 9001:2008, ct i cerinelor de reglementare i legale. Ce nseamn de fapt consultana pentru proiectarea,dezvoltarea si implementarea sistemului al calitii (SMC)? Aceasta este prezentat schematic n Figura 14 : INSTRUIREA ECHIPEI MANAGERIALE (INSTRUIRESEMINAR DE CONTIENTIZARE A MANAGERILOR).

AUDIT DE EVALUARE INIIAL (AUDIT DIAGNOSTIC)

ELABORAREA RAPORTULUI DE EVALUARE INIIAL (DE AUDIT DIAGNOSTIC)

ELABORAREA RAPORTULUI DE EVALUARE INIIAL (DE AUDIT DIAGNOSTIC)

ELABORAREA MANUALULUI CALITII A HRII PROCESELOR I A FIELOR DE PROCES

ELABORAREA PROCEDURILOR DE SISTEM I A PROCEDURILOR OPERAIONALE ELBORAREA ALTOR DOCUMENTE NECESARE WORKSHOP PENTRU IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT ELABORAT

WORKSHOP PENTRU VERIFICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT IMPLEMENTAT AUDIT DE IMPLEMENTARE RECOMANDARE ORGANISMULUI DE CERTIFICARE Fig. 14 Etapele consultanei Detaliere Figura 14 : 1. Instruirea echipei manageriale i a personalului organizaiei , n vederea elaborrii documentelor SMC. 57

2. Formarea auditorilor interni pentru sistemul de management al calitii. 3. Elaborarea documentiei impuse de standardul de referin SR EN ISO 9001:2008 i anume a: manualului calitii, hri proceselor, fielor de proces, procedurilor de sistem, procedurilor operaionale, coninutului-cadru al procedurilor de execuie,formularelor. 4. Work-shop-uri pentru analiza i colectarea documentelor SMC elaborate. 5. Elaborarea formei finale a documentaiei SMC. 6. Difuzarea controlat a documentaiei SMC, tuturor funciilor responsabile. 7. Realizarea tuturor nregistrrilor necesare, n sistem controlat. 8. Efectuarea auditului intern al organizaiei/societii n care s-a implementat SMC. 9. Alegerea unui organism de certificare acreditat sau n curs de acreditare. Etapele necesare pentru proiectarea i implementarea unui sistem de management al calitii ntr-o organizaie Acestea sunt reprezentate schematic n Figura 15 :

Instruirea echipei manageriale si a intregului personal 58

Formarea auditorilor interni pentru sistemul de management al calitatii (SMC) Elaborarea documentatiei SMC: manual, proceduri,fise de proces,formulare etc. Work-shop-uri pentru analiza si corectarea documentelor SMC difuzate in ancheta NU DA Elaborarea formei finale a documentatiei SMC

Documentele sunt OK?

Difuzarea controlata a documentatiei SMC NU Efectuarea tuturor inregistrarilor necesare

Realizarea auditului intern (actiuni corective, preventive,raport de audit etc.) DA Neconformitati (M,m)?

Alegerea unui organism de terta parte,care va realiza certificarea SMC implementat Fig. 15 Etapele necesare pentru proiectarea i implementarea unui sistem de management al calitii ntr-o organizaie

Detaliere Figura 15: 1. Instruirea iniiala a personalului n domeniul asigurrii calitii- n vederea familiarizrii, nelegerii i acumulrii noiunilor specifice domeniului i a instrumentelor i metodelor de lucru necesare. ntr-o prim 59

etap se vor instrui managerii executivi, reprezentantul managementului i responsabilii pe linia asigurrii calitii. 2. Instruirea celorlalte categorii de personal (efi de servicii/ compartimente, efi de secie, ingineri etc.). 3. Revizuirea fielor de post, ca documente de baz n stabilirea responsabilitilor, competenelor, legturilor ierarhice i funcionale i a circuitelor de comunicare corespunztoare Cu aceast ocazie se vor include noile responsabiliti privind elaborarea i implementarea sistemului calitii (ntocmirea documentaiei aferente i aplicarea ei efectiv) . 4. Audit de evaluare a situaiei existente (ce este i ce trebuie fcut pentru a rspunde cerinelor din standardul adoptat ca referint): evaluarea documentaiei existente (reglementri, norme, prescripii, etc.); evaluarea activitilor specifice; evaluarea resurselor., respectiv dotrilor existente etc. Aceast evaluare implic de fapt o diagnosticare a nivelului pe care se situeaz ntreprinderea din punct de vedere al calitii, diagnostic care, o dat cunoscut, ajut la o bun desfurare a etapelor urmtoare, referitoare la proiectarea i implementarea sistemului calitii.Cu aceast ocazie se pot evidenia punctele tari i mai puin tari ale acestora, ntr-un cuvnt punctele nevralgice, cauzele generatoare ale acestora, ntr-un cuvnt perspectiva global a organizrii i funcionrii ntreprinderii respective. 5. Organizarea pentru calitate: introducerea funciei de asigurare a calitii n organigrama ntreprinderii; definirea structurii organizatorice prin stabilirea responsabilitilor, autoritilor i interdependenei personalului pe linia asigurrii calitii; desemnarea reprezentantului managementului cruia s i se delege autoritatea i responsabilitatea pentru stabilirea , coordonarea, implementarea i meninerea unui sistem al calitii n conformitate cu standardul adoptat. 6.Desemnarea responsabililor pe linia asigurrii calitii la nivelul fiecrui compartiment. 7.Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, prin identificarea n cadrul fiecrui sector de activitate a obiectivelor care se doresc a fi realizate. 8.Definirea i documentarea politicii privind privind calitatea, formulat de ctre top-managementul organizaiei n cadrul declaraiei privind politica n domeniul calitii. 9.Elaborarea documentelor sistemului calitii: ntocmirea instruciunilor i a procedurilor operaionale, menite s reglementeze activitile de anvergur mic sau operaii ale acestora; elaborarea procedurilor de sistem n conformitate cu cerinele din standardul adoptat ca referin; redactarea manualului calitii, conform standardului respectiv. 10. Implementarea sistemului calitii - punerea n practic a documentelor sistemului calitii, situaie care implic: difuzarea documentelor calitii n toate compartimentele de activitate, n vederea aplicrii i respectrii acestora ; prelucrarea acestor documente de ctre personalul deja instruit, acolo unde este cazul. 11. Efectuarea de audituri interne, concomitent cu implemetarea sistemului calitii, n vederea evalurii stadiului implementrii sistemului, precum i a conformittii dintre standardul de referint i documentele elaborate. 12. n cazul n care , n urma efecturii auditurilor interne, se constat anumite deficiene (neconformiti) legate de elaborarea documentelor sau de implementarea acestora , se vor iniia aciuni corective, n scopul eliminrii cauzelor deficienelor constatate i al mbuntirii situaiei ceea ce implic aplicarea coreciilor ce se impun la documentele sistemului calitii sau la modul de aplicare a acestora. Cu aceast ocazie, se pot efectua analize cu privire la determinarea cauzelor care au condus la apariia neconformitilor, n vederea evitrii repetrii acestora. 13. Efectuarea de audituri interne periodice, n vederea evalurii eficacitii sistemului calitii. 14.inerea permanent sub control a documentelor sistemului calitii ( reactualizarea acestora atunci cnd este cazul).

60

15. Certificarea sistemului calitii de ctre un organism neutru, acreditat de o autoritate competent n acest scop. Standardele internaionale ISO 9000 pot fi aplicate de orice organizaie indiferent de obiectul ei de activitate, att din sectorul public, ct i din sectorul privat. Orice organizaie trebuie s rspund ateptrilor i necesitilor venite din partea a cinci pri, fr de care nu se poate concepe soliditatea unei afaceri, i anume: clienii care ateapt produse ( servicii ) de calitate; salariaii care vor s aib satisfacia muncii; proprietarii organizaiei urmresc rentabilitatea investiiei; subfurnizorii interesai de posibilitatea unor afaceri continue; societatea care vizeaz satisfacerea unor cerine ( mediu, securitate etc ). Avnd in vedere cele de mai sus, organizaia trebuie s-i propun realizarea urmtoarelor obiective: s realizeze, s menin i s urmreasc mbuntirea continu a calitii produselor sale n raport cu condiiile referitoare la calitate; s aduc mbuntiri calitii propriei activiti, astfel nct s satisfac continuu necesitile exprimate sau implicite ale prilor interesate; s dea ncredere managementului intern i angajailor c sunt ndeplinite i meninute condiiile referitoare la calitate i c mbuntirea calitii are loc; s dea ncredere prilor interesate c sunt sau vor fi ndeplinite condiiile referitoare la calitate de ctre produsul (serviciul) livrat (prestat). Argumentele pentru proiectarea, implementarea i certificarea unui sistem de management al calitii de ctre o organizaie sunt: loialitate din partea clienilor; afaceri pe termen lung; creterea cifrei de afaceri; creterea cotei de pia; creterea gradului de flexibilitate i a vitezei de rspuns a organizaiei la apariia unor nevoi din partea clienilor; reducerea costurilor referitoare la calitate, dar i a celorlalte categorii de costuri ( fixe si variabile ); utilizarea eficient a resurselor; mbuntirea competitivitii organizaiei; reducerea costurilor societii generale de poluare, santate; identificarea de resurse financiare necesare motivrii personalului ( creterea veniturilor personalului ).

Etapele necesare pentru meninerea i imbuntirea unui sistem de management al calitii 1. Identificarea nevoilor tuturor prilor interesate (clieni, societate, organisme de certificare); 61

2. Stabilirea politicii referitoare la calitate (obiective i orientri generale ale organizaiei n ceea ce privete calitatea) i alocarea de responsabiliti n acest sens. Politica referitoare la calitate trebuie s arate direcia spre care se ndreapt organizaia. 3. Stabilirea necesarului de resurse pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate; 4. Identificarea proceselor vitale din cadrul organizaiei care contribuie la realizarea produsului (serviciului); 5. Stabilirea metodelor de monitorizare i evaluare a tuturor proceselor din organizaie; 6. Identificarea cauzelor care duc la apariia de neconformiti i stabilirea unui program de prevenire a acestora; 7. Elaborarea unui program de mbuntire continu a sistemului de management al calitii. Documentaia sistemului de management al calitii Elaborarea documentelor nu reprezint un scop n sine, dar ar trebui s fie o activitate care adaug valoare. Documentaia permite comunicarea inteniilor la tot personalul organizaiei i asigur coerena aciunilor. Fiecare organizaie trebuie s stabileasc , s implementeze i s menin un sistem documentat al calitii care s asigure c produsele/serviciile realizate/prestate vor satisface condiiile din documentaia contractual de referin. n acest scop, sistemul de management al calitii adoptat trebuie s fie definit raional pentru a putea fi uor de neles i implementat. Acest deziderat se poate realiza numai prin stabilirea unei structuri de documente ale sistemului, adecvat necesitilor reale i specifice ale ntreprinderii. Documentaia sistemului de management total prin calitate contribiue la: realizarea produsului n conformitate cu cerinele clienilor; mbuntirea continu a produsului; instruirea continu a personalului organizaiei; asigurarea repetabilitii i trasabilitii tuturor activitilor care contribuie la realizarea produsului; furnizarea de dovezi obiective n vederea evalurii eficienei sistemului de management total prin calitate. Potrivit standardului SR EN ISO 9000:2006, documentaia SMC se compune din urmtoarele tipuri de documente: manualul calitii conine informaii despre SMC-ul organizaiei; planuri ale calitii- descriu cum se aplic SMC unui produs, proiect sau contract; specificaii conin cerine despre un produs, proiect; ghiduri conin recomandri (sugestii); proceduri conin informaii referitoare la desfurarea unei activiti sau a unui proces; instruciuni de lucru conin detalii pur tehnice ( desene); nregistrri furnizeaz dovezi ale activitilor realizate.

Accesul la documentaia SMC se realizeaz de ctre personalul organizaiei i de alte pri interesate , n baza unei politici de comunicare a organizaiei. Manualul calitii reprezint documentul principal pentru elaborarea i implementarea sistemului calitii ntr-o organizaie. Elaborarea manualului se bazeaz pe practicile existente n ntreprinderi.Responsabilitatea redactrii i administrrii revine efului compartimentului calitate. 62

Coninutul manualului calitii este format din totalitatea procedurilor i instruciunilor de la toate compartimentele funcionale ale ntreprinderii. Planul calitii este un document care prezint practicile specifice calitii, resursele i secvenele activitilor pentru un anumit produs, proiect sau contract. Acest document descrie cerinele/reglementrile referitoare la obiectivele calitii ce trebuie atinse, la alocarea de responsabiliti i autoriti specifice, pe parcursul desfurrii activitii respective, la procedurile de lucru, metodele sau procedurile specifice care se pot aplica, la stabilirea termenelor de realizare. Procedurile elementelor sistemului calitii trebuie s trateze toate elementele aplicabile ale standardului de referin. Aceste proceduri descriu , fr a intra n detalii tehnice, politica, obiectivele i modul de efectuare a diferitelor activiti care pot influena calitatea , precum i responsabilitile, autoritile i inter-relaiile personalului care coordoneaz, efectueaz, verific sau analizeaz astfel de activiti i documentele utilizate. Procedurile operaionale i instruciunile de lucru se ntocmesc pentru a reglementa modul de execuie al unor activiti (de regul pri componente ale sistemului calitii) sau operaii (pri componente ale activitilor) i pot face de regul referiri la urmtoarele seciuni: scopul i domeniul; ce trebuie executat, cum trebuie executat i de ctre cine; unde, cnd se desfoar activitatea; ce materiale, echipamente i documente se folosesc; cum se controleaz activitatea, de ctre cine i ce nregistrri se menin. nregistrrile sunt necesare pentru verificarea modului de funcionare a sistemului calitii ntreprinderii i a demonstra conformitatea produselor cu cerinele specificate. Ele pot fi generale, la nivelul organizaiei, cum ar fi instruirea personalului, sau specifice, pe fiecare etap din traiectoria produsului, cum ar fi nregistrrile de la recepie (registru de intrri, note de recepie, rapoarte de respingere etc.), nregistrri privind inspecia, (buletinul de analiz, registru de neconformiti etc. ) sau nregistrri din perioada de garanie i post-garanie (registru de eviden a reclamaiilor clienilor etc.). ntr-o lume marcat de schimbri brute att n plan social, ct i n plan economic, implementarea unui sistem de management total prin calitate este una din soluiile prin care firmele pot face fa problemelor cu care se confrunt zi de zi, venite att din partea societii (cerine referitoare la securitate, mediu etc.), concurenei, ct i a clienilor (raport calitate/pre). Abordarea acestui demers presupune existena unui anumit nivel cultural n domeniul calitii, sprijinit continuu de un program motivaional. Introducerea unui sistem de management al calitii are ca scop satisfacerea clienilor i depirea ateptrilor acestora. Un astfel de sistem trebuie s fie dinamic, ceea ce i confer capabilitatea de a fi adaptat nevoilor, cerinelor i ateptrilor clienilor. Coninutul unei proceduri OBIECTIVUL INTENII SCOPUL UNDE SE APLIC REFERINE DOCUMENTE CARE O NTREGESC DEFINIII CUVINTE CARE NU SE NTELEG IMEDIAT DESCRIERE DETALIAZ ACIUNILE DOCUMENTE ANEXE LA CARE SE REFER PROCEDURA Continutul manualului calitii POLITICA PENTRU CALITATE STRUCTURA ORGANIZAIEI RESPONSABILITI PENTRU CALITATE STRUCTURA SISTEMULUI CALITII PROCEDURILE SISTEMULUI RELAIILE NTRE PROCEDURI 63

Procesul de certificare Cteva argumente n favoarea certificrii: Garanteaz , printr-un organism neutru, echidistant (de ter parte), c un produs sau un serviciu sau un sistem de organizare este conform fa de un standard de referin. Contribuie la promovarea produselor i serviciilor, crescnd ncrederea clienilor n produsele i serviciile certificate. Protejeaz consumatorii acestor produse i/sau servicii. Elimin testele multiple i costisitoare efectuate de furnizori,clieni i intermediari. Este criteriu de eligibilitate n cadrul licitaiilor. Este o recomandare comunitar, n vederea aderrii Romniei la UE.

Etapele procesului de certificare sunt prezentate n Figura 16.

INITIEREA PROCESULUI DE CERTIFICARE PRIN ACHIZITIONAREA MAPEI DE CERINTE PENTRU SOLICITANTII DE CERTIFICARE A SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITATII (SMC)

EVALUAREA INITIALA A DOSARULUI ORGANIZATIEI SOLICITANTE 64 CONTRACTAREA CERTIFICARII

EVALUAREA DOCUMENTELOR SMC (MC,PS) EMITEREA RAPORTULUI DE EVALUARE A DOCUMENTELOR

AUDIT DE CERTIFICARE LA SEDIUL SOLICITANTULUI IDENTIFICAREA NECONFORMITATILOR RAPORT DE AUDIT CERTIFICARE

VIZITA DE CERTIFICARE A IMPLEMENTARII ACTIUNILOR CORECTIVE INITIALE FATA DE NECONFORMITATILE CONSTATATE

INCHIDEREA NECONFORMITATILOR CONSTATATE

EMITEREA CERTIFICATULUI

AUDITURI DE SUPRAVEGHERE ANUALE

REINNOIREA CERTIFICARII SMC

Fig. 16 Procesul de certificare Detaliere Figura 16: Iniierea certificrii (1), prin actualizarea mapei de cerine. Depunerea dosarului (2) tehnic (compus din manualul calitii, procedurile de sistem, procedurile operaionale, harta proceselor, fiele de proces, formularele etc.), a cererii de certificare i a chestionarului de auto-evaluare, la sediul organismului de certificare ales. Auditul documentelor (3) sistemului de management al calitii (SMC) depuse. Auditul de certificare a SMC (4) organizaiei/societii solicitante. 65

 Evaluarea final (5) a dosarului de certificare. Decizia de certificare (6) fa de standardul de referin SR EN ISO 9001:2008. Publicarea (7) certificrii pe web-site i n publicaiile de specialitate selectate. Auditurile de supraveghere (8) (cte unul pe an, timp de trei ani consecutiv, de la acordarea certificatului). Rennoirea certificrii (9), la trei ani de la acordarea sa.

1.4. Implementarea unui sistem de management de mediu

Etapele procesului de implementare se prezint n Figura 17

Fig. 17 Schema logic a etapelor implementrii unui studiu de management de mediu

1.5. Implementarea unui sistem de management integrat (S.M.I.)

Pentru a introduce un sistem de management integrat (SMI) se pot folosi o succesiune tipizat de etape, care se pot suprapune n funcie de firm, durat i implicarea personalului pe durata introducerii SMI : lansarea starea curent 66

definire obiective organizarea proiectului implementare stabilizare i optimizare evaluare ter parte optimizare continu 1. Lansarea - servete la identificarea, informarea i motivarea personalului de la toate nivelele firmei. Pe durata lansrii se au n vedere urmtoarele aspecte: definirea sistemului integrat de management avantajul acestui sistem fa de cele tradiionale costuri/ beneficii/ cheltuieli declaraia de intenie i implicarea conducerii de vrf cerine formulate n standarde i legislaie definirea sistemului cadru proiectul pilot prezentat Toate acestea se discut ntr-un cadru organizat cu reprezentani ai firmei, condus de un moderator cu experien n domeniul sistemelor de management integrat. n final se ia decizia de a trece la etapa 2. 2. Starea curent detaliaz starea de lucruri actual i implementarea practic a sistemului de management, ca i conformitatea cu standardele i legile selecionate. Problemele care se au n vedere (particip efii compartimentelor i personalul ales de firm) sunt: identificarea msurilor de management existente colectarea, analizarea i evidenierea materialelor conform cerinelor definite incluse management - standarde, legi i reglementri standard - liste de verificare - cerine proprii n sistemul de

Dup analizarea acestor probleme, se elaboreaz un material rezumativ la sistemul de management existent, precum i detalierea potenialului de optimizare i aciune. 3. Definirea scopului cand se elaboreaz o procedur specific firmei pentru sprijinirea i implementarea unui SMI. Problemele care se au n vedere: colectarea cerinelor i dorinelor elaborarea specificaiilor de performan i prezentarea lor managementului de vrf includerea coreciilor desemnarea unui conductor de proiect din cadrul firmei 4. Organizarea proiectului - se realizeaz o distribuire a resurselor, avnd n vedere timpul, capacitile firmei i structura organizatoric a ei. 5. Implementarea se introduce sistemul de management integrat cu suportul ntregului personal. In acest caz, problemele care se au n vedere sunt: definirea i delimitarea proceselor interconectarea proceselor 67

 integrarea aspectelor de mediu i de calitate , printre altele, n cadrul procesului documentarea proceselor introducerea proceselor 6. Stabilizarea este utilizat pentru verificrile interne i evaluarea sistemului de management integrat i organizarea lui. Problemele care se au n vedere: audit de produs msuri corective i de optimizare 7. Evaluarea de ter parte se valideaz conformitatea sistemului de management integrat fa de standardele internaionale de ctre un certificator acreditat ( implementat i de ter parte). Problemele care se au n vedere: selectarea organului de certificare discutarea proiectului auditul preliminar certificare combinat 8. Optimizarea continu are rolul de a asigura pstrarea conformitii (existente i n continu schimbare), cu cerinele i optimizarea permanent a acestora. Acest proces trebuie s corespund cu cerinele i cu reglementrile stautare. Urmare a implementrii, certificrii i meninerii unui sistem de management integrat, firma/compania, pe lang satisfacia clienilor i a personalului poate avea succes n afaceri, poate adduce beneficii pentru societate, inclusiv poate ndeplini toate cerinele legate de mediu. n plus, firma/compania cu sistem de management integrat poate accede la Premiul Excelen n Afaceri, adic n momentul cnd n firm exist rezultate remarcabile n raport cu performana proceselor , clienii, personalul, societatea i cifra de afaceri considerabil realizate de un management care dezvolt politici i strategii la cel mai nalt nivel. n perspectiva viitoare, firmele/companiile cu sistem de management integrat trebuie s fac fa la dou ntrebri aprute deja din derularea activitilor n condiiile sistemului de management integrat: se pot optimiza resursele prin utilizarea SMI? poate managementul de vrf s asigure transparena necesar pentru prile interesate i acionari n condiiile creterii continue a complexitii prin utilizarea unui SMI ?

n acest sens, unele recomandri pentru utilizatorii unui SMI ar fi: armonizarea termenilor n cadrul firmei; un singur reprezentant pentru SMI; aceeai formare pentru reprezentani; lipsa dominrii unui sistem; un SMI trebuie s utilizeze sistemele existente (dar atenie, problemele sociale, economice, politice i de mediu devin din ce n ce mai complexe). 68

 standardele i legile s fie cunoscute i aplicate. atenie la cum se dezvolt firma. atenie la tehnologia aplicat, organizarea transparent i personal calificat i motivate pot fi posibiliti de optimizare a activitilor firmei. atenie la raportul firmei cu preteniile proprietarului, ale clienilor, ale pieei, ale societii i aderena la cerinele statutare. atenie la tehnologia aplicat, organizarea transparent i personal calificat i motivate pot fi posibiliti de optimizare a activitilor firmei. atenie la raportul firmei cu preteniile proprietarului, ale clienilor, ale pieei, ale societii i aderena la cerinele statutare. elementele integratoare ale SMI trebuie s ajute managementul i realizarea responsabilitilor asumate. sistemul rmne, chiar dac datele se schimb, acest lucru asigurnd continuitatea. chiar dac tehnologiile sunt optimizate, rmn multe de fcut n ceea ce privete planificarea, controlul, monitorizarea i ameliorarea proceselor n raport cu cerinele clienilor i cu cele de mediu. Integrarea cerinelor referitoare la calitatea i mediu n procesele de management conduce la creterea eficienei firmei, deoarece procesele sunt abordate i optimizate ca un tot, iar documentarea se realizeaz n mod coordonat. n sistemul de management al calitii (SR EN ISO 9000, 9001,9004) accentul se pune pe satisfacerea ateptrilor clienilor, iar n sistemele de management de mediu (SR EN 14001, 14010, 14011, 14012), baza o reprezint riscurile pe care le prezint produsele/ serviciile cu privire la mediu sau sntate public. Un sistem de management progresist trebuie s aib o structur modular, pentru a putea permite elemente noi, nc necunoscute, n sistemul existent. Acest tip de sistem este prezentat in figura 18.

69

Fig. 18 Sistem de management integrat Personalul firmei/ companiei trebuie s stpneasc toate produsele tip orientate ctre client i succesiunea etapizat de etape pentru introducerea unui SIM, similare celor reprezentate in figurile 19 si 20.

70

Fig. 19 Definiia proceselor tip orientate ctre client

71

Figura 20 Succesiunea etapizata de etape pentru introducerea unui SMI nelegerea i integrarea corect a mbuntirilor continue ale unui SMI, trebuie s constituie un element cheie n optmizarea activitilor din cadrul firmei,asa dupa cum se observa in figura 21 si 22. .

72

Fig. 21 Model de integrare calitate mediu - timp

73

Fig. 22 mbuntirea continu n cadrul unei firme

74

1.6. Infrastructura naional de evaluare a Conformitii Produselor i a Sistemelor de Managementul Calitii

Restructurarea industriei Europei Occidentale a avut n spate implementarea unor strategii de managementul calitii, declanatoare de mbuntiri ale performanelor produselor i serviciilor. Strategiile privind managementul calitii i celelalte strategii concureniale, trebuie s reprezinte responsabilitatea primar a agenilor economici. Autoritile Publice trebuie s asigure un mediu legislativ, politic i macro-economic favorabil dezvoltrii economiei n condiii concureniale a ntreprinderilor industriale. Proiectarea, implementarea i certificarea sunt o condiie necesar pentru comercializare (deoarece ea demonstreaz conformitatea cu cerinele clienilor), dar nu este suficient pentru a asigura un nivel satisfctor de competitivitate, de aceea este necesar s privim dincolo de legislaie, standardizare, certificare i anume: crearea unui mediu favorabil pentru companii i Autoritile Publice n vederea atingerii excelenei n organizare intern i produse. Se impune deci, o politic de promovare a calitii prin care companiile/ntreprinderile s vizeze un ansamblu de instrumente i metode specifice calitii, precum i aciuni pentru promovarea ei prin care: - clienii, cetenii, consumatorii sunt satisfcui; - personalul este bine instruit i motivat; - companiile sunt conduse eficient; - mediul este respectat; - resursele disponibile sunt utilizate; - acoperirea forei de munc crete pe baza creterii competitivitii, inovrii i creativitii. Practic, aceasta reprezint managementul schimbrii, care nu este altceva dect provocarea cu care se confrunt ntreprinderea, iar la aceasta va contribui managementul calitii n vederea mbuntirii continue. Se asigur astfel, calea de la conformitate la reglementri referitoare la securitate (cerine eseniale mediu, sntate, securitate), la competitivitate i la excelena n afaceri care nseamn: - satisfacerea clenilor; - participarea ntregului personal; - creterea competitivitii ntreprinderii, respectiv calitatea produselor/serviciilor realizate de aceasta. Aceast schimbare de abordare (strategii adecvate, de managementul calitii) s-a datorat: - globalizrii i liberalizrii preurilor; - competiia dur generat de noile tehnologii; - creterea nebnuit pentru calitate; - cerinele severe ale societii pentru sntate, securitate i mediu; - dezvoltarea spectaculoas a seriei de standarde ISO 9000 i EN 45000; - ritmul foarte alert de dezvoltare a economiei mondiale cu realizarea unor produse fiabile, competitive i de calitate; - creterea preteniilor consumatorilor pentru produse/servicii care s corespund unor obiective bine definite, s fie conforme cu standardele i specificaiile tehnice aplicabile, s fie conforme cu cerinele societii (legi, reglementri), s fie obinute n condiii de profit i oferite la costuri minime, iar orientarea ctre satisfacerea consumatorilor s fie considerat ca fiind cea mai bun, profitabil i eficient politic de desfacere. Organizaiile i-au orientat obiectivul general spre: dezvoltarea continu a capabilitii organizaiei de a realiza cerine i obiective ale calitii unui produs/serviciu n toate etapele de existen a unui produs Ph. Crosby a rezumat cele de mai sus la cele patru absoluturi ale calitii, bazate pe principii (politic), educaie adecvat, cerine i mult munc, precum i insisten: - calitatea poate fi definit drept conformitatea cu specificaiile; - calitatea izvorte din prevederi; - calitatea este un standard de performan bazat pe zero defecte; 75

- calitatea trebuie msurat prin preul neconformitilor. nelegerea i implementarea acestor absoluturi necesit o cultur a calitii (o legtur ntre managementul calitii i cerinele de asigurare a calitii bazate pe nelegerea i utilizarea standardelor ISO 9000/2006). Ideea calitii include n sensul ei general patru piloni instituionali: - standardizare; - certificare; - metrologia; - acreditarea, la care se adaug pilonul de management (organizaional i de asigurare a calitii). Aceti piloni au stat la baza constituirii sistemului de Acreditare, Certificare i Notificare, ca mediu omogen i credibil din punct de vedere al competiiei tehnice i profesionale. Sistemul de Acreditare, Certificare i Notificare trebuie s aplice criterii uniforme pentru a asigura libera circulaie a bunurilor prin aplicarea standardelor EN ISO 9000/2006 i EN 45000. n Romnia s-a conturat dimensiunea unui astfel de sistem, dup 1998, cnd prin OG/38 i OG/39, respectiv acreditarea i evaluarea conformitii, precum i standardizarea, s-a asigurat sistematizarea i consolidarea activitilor din domeniul calitii i a supravegherii pieei de ctre organisme competente i abilitate, conferind creterea ncrederii n calitatea activitilor i rezultatelor acestora, etap necesar i cerut de racordarea economiei romneti la piaa unic european. n acest context au aprut, Asociaia Naional de Acreditare RENAR i Asociaia naional de Standardizare ASRO. Aceste organizaii evolueaz n pereche i au rolul de a pregti economia romneasc pentru satisfacerea cerinelor UE privind libera circulaie a produselor (mrfuri, servicii). RENAR supravegheaz modul n care entitile acreditate (laboratoare, organisme) presteaz serviciile solicitate de agenii economici care doresc s li se valideze conformitatea produsului/sistemului de management cu cerinele unuia sau mai multor standarde (naionale, internaional, profesionale, de firm). ASRO rspunde de introducerea n economia romneasc a standardelor naionale i europene. Rolul sistemului de Acreditare, Certificare i Notificare n libera circulaie a bunurilor: 1. Transpunerea principiilor Noii Abordri n Legislaia Romneasc - armonizarea tehnic a legislaiei; - evaluarea conformitii produselor; - standardizarea; - supravegherea pieei; - aplicarea marcajului de conformitate i securitate CS. 2. Contientizarea i familiarizarea societii civile din Romnia cu importana prelurii i implementrii acquis-ului comunitar, specific liberei circulaii a mrfurilor. 3.Crearea condiiilor pentru creterea ncrederii agenilor economici, autoritilor i consumatorilor n calitatea produselor /serviciilor. Ci i mijloace de realizare: - alinierea legislaiei incluznd armonizarea tehnic a acesteia; - dezvoltarea i consolidarea infrastructurii de evaluare a conformitii necesar aplicrii directivelor; - adoptarea standardelor comunitare care au implicaii n dezvoltarea i competitivitatea industriei romneti; - ntrirea infrastructurii instituionale de supraveghere; - responsabilitatea autoritilor / organismelor de Acreditare/Notificare. Activitile realizate n cadrul acestui sistem presupun participarea mai multor organisme care respect cerinele UE: - publice/private; - flexibilitate; - neutralitate; - imparialitate. 76

 Responsabilitile acestor organisme sunt: - asigurarea echilibrului ntre productori i consumatori; - reprezentarea tuturor sferelor de interes (productori, beneficiari, autoriti publice, organisme de supraveghere a pieei); -validarea competenei tehnice i profesionale a entitilor componente ale sistemului; - supravegherea modului de desfurare a activitilor. Componentele acestui sistem sunt: uniti de drept public sau privat, care au atribuii i competene bine definite pentru a pune n practic un Sistem de Acreditare Organisme de Certificare : uniti de drept public sau privat, care au atribuii i competene bine definite pentru a certifica conformitatea cu condiiile specificate ale produselor, ale sistemelor de management (calitate, mediu, securitate a informaiei) i a personalului. Organisme de Standardizare : uniti de drept public sau privat care elaboreaz standarde sau instruciuni pentru evaluarea conformitii n vederea implementrii directivelor UE. Organisme Notificate : organisme desemnate de autoritile de reglementare, ca organisme de ter parte (laboratoare de ncercri sau etalonri, organisme de certificare sau inspecie), cu rolul de a ndeplini sarcini legate de procedurile de evaluare a conformitii specificate de reglementrile tehnice. Organismele notificate sunt nscrise n registrul organismelor recunoscute. Aceste organisme preiau responsabiliti din domeniul interesului public i desemnarea lor se face pe baza unor criterii minime de evaluare pentru organisme i produse: - pentru organisme: disponibilitate de personal i echipamente; independen i imparialitate n relaia cu cei implicai direct sau indirect; - pentru produse: competena tehnic a personalului relevant pentru produsele i procedurile de evaluare a conformitii, asigurarea confidenialitii i integritii profesionale, deinerea unei asigurri de rspundere civil. Autoriti de desemnare: autoritile responsabile de aplicarea directivelor Noii Abordri preluate n legislaia naional. Autoritatea pentru notificare: Ministerul Industriilor i resurselor mputernicit prin lege pentru gestionarea registrului naional al organismelor recunoscute. Organisme (laboratoare) pentru ncercri/etalonri uniti de drept public sau privat care se ocup cu realizarea ncercrilor i msurtorilor, precum i cu pregtirea rapoartelor de ncercare i msurare. Desemnarea organismelor notificate se face conform unor: - criterii cu caracter general (existena personalului competent, existena echipamentelor adecvate, independen, imparialitate, existena unei asigurri de rspundere civil; - criterii specifice (competen tehnic n raport cu produsele n cauz, proceduri specifice de evaluare a conformitii). Rolul acestor organisme este acela de a genera ncredere n activitile productorului prin instrumente ca: Acreditarea i Certificarea. ntreaga responsabilitate pentru conformitatea produselor cu cerinele eseniale din reglementrile tehnice revine Productorului. Acreditarea este o procedur prin care un organism cu autoritate recunoate oficial c un organism sau o persoan sunt competente s efectueze sarcini specifice, deci reprezint suportul tehnic pentru evaluarea competenei, imparialitii i integritii organismelor din infrastructura de evaluare i certificare a conformitii. Acreditarea atest faptul c organismele de evaluare a conformitii sunt organizate n mod adecvat pentru a-i desfura activitatea i sunt competente s execute activitile declarate, demonstrnd astfel legtura dintre structura/organizarea organismului i activitile desfurate n domeniul industrial cruia i ofer serviciile. 77 Organisme de Acreditare :

Acreditarea este necesar att pentru a satisface reglementrile cerute prin legi, care impun asigurarea conformitii produselor i serviciilor ce afecteaz viaa, sntatea, securitatea i mediul, ct i pentru condiiile solicitate de clienii externi sau pentru export (n condiiile stabilite prin convenii la care Romnia a aderat, de ex. CEFTA). De asemenea, numeroase autoriti (ministere) i clieni solicit ca produsele i serviciile furnizate, s fie atestate prin certificri ale sistemului de management al calitii i ale produselor emise de organisme acreditate sau prin ncercri efectuate n laboratoare acreditate. n plus, acreditarea i certificarea nu trebuie s fie combinate i trebuie reinut o distincie clar ntre aceste dou activiti. Astfel, certificarea este o procedur prin care o ter parte d asigurarea n scris c un produs, proces sau serviciu ndeplinesc condiiile specificate, iar acreditarea este procedura prin care o autoritate recunoate oficial c un organism este competent s efectueze o activitate declarat (ex: certificarea). Acreditarea ofer ncrederea n independena i capabilitatea tehnic a organismului respectiv, iar certificarea confer ncredere ntre furnizor i client. Pentru a se nltura aceste confuzii, pentru fiecare organism care solicit acreditarea, sunt stabilite standardele europene i internaionale n baza crora s funcioneze: - laboratoare de ncercri/etalonri SR ISO/CEI 17025/2005 - organismele de certificare produse SR EN 45011:1998; Ghid ISO/CEI 62; - organisme de certificare sisteme management de mediu SR EN ISO 14001:19/2005 - organisme de certificare personal EN 45013:1993. Pentru aspectele specifice acreditrii laboratoarelor medicale, microbiologice, metrologice, clinice, ncercri nedistructive, compatibilitate electromagnetic etc, RENAR aplic cerinele suplimentare ale organismului european de acreditare EA. Cerinele detaliate pentru acreditare i alte informaii sunt cuprinse n mapele de documentare RENAR, primite de organism (contra cost) la iniierea acreditrii. Certificarea este o procedur prin care o ter parte d o asigurare scris c un produs, proces sau serviciu este conform cu condiiile specificate. Certificarea conformitii este aciunea unei tere pri care dovedete existena ncrederii adecvate c un produs, proces sau serviciu corespunztor identificat este n conformitate cu un anumit standard sau un alt document normativ: - desemnare: procedura prin care o autoritate competent confirm c un organism/laborator satisface condiiile pentru a efectua o procedur de evaluare a conformitii, prevzut de o anumit reglementare tehnic. - notificare: procedura prin care autoritatea competent informeaz autoritatea ce gestioneaz REGISTRUL organismelor notificate, cu privire la organismele desemnate pentru a evalua conformitatea produselor conform prevederilor din reglementrile tehnice specifice. - marcaj de conformitate: simbol care se aplic de productor sau reprezentantul autorizat al acestuia nainte de introducerea pe pia i/sau utilizare, pe un produs, pe ambalajul acestuia sau i/sau pe documentele nsoitoare i care are semnificaia Conformitii Produsului cu toate cerinele aplicabile, prevzute n reglementrile tehnice. CE marcaj european de conformitate CS marcaj naional de conformitate. n plus, acreditarea i certificarea sunt activiti care nu trebuie s fie desfurate de acelai organism; ntre ele trebuie meninut o distincie clar, deoarece prin certificare se d asigurarea c produsul/procesul ndeplinete condiiile specificate, conferind astfel ncrederea ntre furnizor i client i/sau autoritile naionale, iar prin acreditare se valideaz competena organismului de a efectua activiti specifice (ex: certificarea) oferind ncrederea n independena i capabilitatea tehnic a organismului respectiv.

78

Din acest motiv, organismele de Acreditare i Certificare nu trebuie s ofere servicii de tipul celor pe care i acrediteaz i certific. Pentru a se nltura aceste confuzii, pentru fiecare organism care solicit acreditarea, sunt stabilite referenialele (standarde europene i internaionale) n baza crora s funcioneze. Astfel: - laboratoare de ncercri i etalonri (ISO CEI 17025); - organisme de certificare produse: (EN 45011, ghid ISO/CEI 65); - organisme de certificare sisteme (EN 45012, ghid ISO/CEI 62); - organisme de certificare sisteme de management de mediu (ISO 14001, ghid ISO/CEI 66); - organisme de certificare personal (EN 45013). n procesul de evaluare a conformitii sunt avute n vedere i standardele romne relevante. Pentru aspectele specifice acreditrii laboratoarelor medicale, microbiologice, metrologice, chimice, pentru ncercri nedistructive, pentru compatibilitate electromagnetic etc, RENAR aplic cerine suplimentare ale organismului european de acreditare EA. Cerinele detaliate pentru acreditare i alte informaii sunt cuprinse n mapele de documentare RENAR, primite de organisme (contra cost) la iniierea acreditrii. Instrumentele i activitile specifice infrastructurii de evaluare a conformitii sunt utilizate pentru a crete ncrederea n: - securitatea produselor/serviciilor; - competena organismelor de certificare a conformitii i inspecie. Suportul tehnic pentru evaluarea competenei, imparialitii i integritii organismelor din infrastructura de Evaluare i Certificare a Conformitii l reprezint Acreditarea. Prin acreditare se evalueaz dac: - sistemele de management sunt conforme cu standardul, iar personalul urmrete procedurile; - aspectul cheie al evalurii este competena personalului i validitatea tehnic a procedurilor operaionale n procesul de ncercare/verificare. Prin acreditare se furnizeaz clienilor, laboratoarelor/organismelor asigurarea c personalul lor este competent, iar procedurile i rezultatele activitii lor sunt valide din punct de vedere tehnic, deoarece pot rezulta neconformiti: Documentaia nu este conform cu cerinele standardului; Personalul nu urmrete procedurile din documentaie; Managerii tehnici sau alt personal cheie nu demonstreaz competen n munca pe care o presteaz; Lipsa validrii tehnice a procedurilor operaionale, cum ar fi: metodele de ncercare, msurare, trasabilitate, etc; O defeciune n operarea sistemului de management al calitii laboratorului; Laboratorul nu se conformeaz regulilor Organismului de Acreditare. Att instrumentele, ct i activitile specifice Sistemului Naional de Acreditare, Certificare i Notificare, au ca rezultat constituirea i dezvoltarea unui Sistem Naional al calitii, pilon al liberei Circulaii a Bunurilor.

79

 Obiectivele strategice ale unui Sistem Naional al Calitii presupun: 1. Elaborarea i lansarea unui Program Naional de mbuntire a calitii produselor i serviciilor, inclusiv a proceselor manageriale la toate nivelurile: - calitatea produselor; - calitatea mediului ambiant; - calitatea asistenei medicale; - calitatea nvmntului; - calitatea serviciilor publice; - introducerea conceptului de management al calitii, la toate nivelurile socioeconomice;extinderea introducerii sistemului de management al calitii la Structurile Adminstraiei Publice i Locale i la noile domenii socio-economice (managementul securitii informaiei, semntur electronic, HACCP i agricultur ecologic). 2. Armonizarea procedurilor i metodologiilor de acreditare, certificare i notificare, n concordan cu standardele i practicile europene, inclusiv n vederea transpunerii directivelor UE prin: stabilirea unui sistem de comunicare i colaborare cu organisme europene i internaionale similare. 3. Promovarea accesului i recunoaterii produselor i serviciilor romneti pe piaa intern a UE. A. Dezvoltarea i Ameliorarea competitivitii agenilor economici prin: - set de politici fiscale i financiare viznd promovarea exporturilor i stimularea tuturor aciunilor subsumate sintagmei lucru bine fcut de la nceput; - simularea IMM-urilor pentru managementul total al calitii n vederea elaborrii unor tehnologii pentru dezvoltarea durabil; - stimularea calitii prin: implementarea i certificarea sistemelor de management al calitii i a evalurii conformitii produselor; - susinerea i mediatizarea Premiului Naional pentru calitate J.M. Juran, n conformitate cu practicile din rile dezvoltate; - stabilirea unui pachet de msuri post-integrare n UE privind dezvoltarea competitiv a produselor i serviciilor romneti n concordan cu extinde- rea globalizrii; B. Susinerea i dezvoltarea Sistemului Naional de Acreditare, Certificare i Notificare prin: - armonizarea i eficientizarea cadrului legislativ i instituional aferent proteciei, drepturilor i intereselor consumatorilor i recunoaterea reciproc a sistemului naional de acreditare, certificare i notificare i a celui de metrologie cu cele din UE: semnarea protocolului PECA de ctre Guvernul Romniei i semnarea de ctre RENAR a protocoalelor MLA i MRA cu EA, ILAC i IAF; - creterea nivelului de trai a populaiei prin elaborare i aplicare de programe n domeniul calitii i evalurii conformitii armonizate cu cele din UE; 4. Promovarea colaborrii dintre autoritile administraiei publice de specialitate i organismele structurilor societii civile. - consolidarea cadrului instituional al calitii prin constituirea unor entiti n subordinea Guvernului; - crearea unei culturi a calitii n mediul economic;

80

5. Promovarea i susinerea nnoirii tehnologice, a inovrii i a concurenei n vederea creterii competitivitii exporturilor prin: - integrarea agenilor economici i a unitilor de cercetare-dezvoltare-inovare n sistemul internaional de management al calitii; - implicarea nvmntului i cercetrii universitare n domeniul calitii (formarea profesional a specialitilor n domeniul managementului calitii prin cursuri i stagii de formare la diferite niveluri); - creterea nivelului calitativ al produselor romneti prin asigurarea de specializri n domeniul inovrii, transferului de tehnologie i al managementului calitii. Elementele componente ale Sistemului Naional de Acreditare, Certificare i Notificare sunt: 1. Organismul naional de acreditare RENAR; 2. Organismul naional de standardizare ASRO; 3. Organismul naional de metrologie legal BRML; 4. Organisme de certificare pentru: sisteme de management al calitii / mediului / integrate, produse / servicii i personal; 5. Laboratoare de ncercri i/sau analize; 6. Laboratoare de etalonri; 7. Scheme de intercomparare laboratoare; 8. Organisme de inspecie; 9. Fundaia Premiului Romn pentru Calitate J.M. Juran. n fig.23 sunt prezentate modul cum acioneaz pe piaa romneasc entitile componente ale Sistemului Naional de Acreditare, Certificare i Notificare, responsabile pentru evaluarea i certificarea produselor i sistemelor de management, iar n fig 24 este prezentat infrastructura national a calitii.

81

DOMENIUL REGLEMENTAT sntate, securitate, protecia mediului

DOMENIUL NEREGLEMENTAT

UE

GUVERN CERINTE - ALE CLIENTULUI - STANDARDIZATE n domeniul armonizat sau parial armonizat

MINISTERE MIR,MSF,MMSS,MLPTL,MAPM, Alte ministere

AGENTII GUVERNAMENTALE Agenia Medicamentului, BRMI, .a

NOTIFICARE REGISTRUL ORGANISMELOR

ORGANISME NOTIFICATE - organisme de certificare - organisme de inspecie - laboratoare de ncercri - laboratoare de etalonare - organisme de certificare - organisme de inspecie - laboratoare de ncercri - laboratoare de etalonare

DESEMNARE de ctre ministerele responsabile de directive

RENAR EVALUARE COMPETEN (Acreditare)

FABRICANT aplicare marcaj CS, CE

PRODUS din domeniul reglementat

EVALUARE PRODUS pentru cerine reglementate

PIA

EVALUARE PRODUS pentru cerine client 82

PRODUS din domeniul nereglementat

FABRICANT aplic marca de conformitate

Fig. 23 ORGANISME I ACTIVITI DE EVALUARE A CONFORMITII N DOMENIUL REGLEMENTAT I NEREGLEMENTAT DIN ROMNIA

GUVERN
Grupul pe ntru o ntare s rie trate ica in do e g m niul calitatii Auto ritati co pe nte pe m te ntru re le e g m ntare As ciatia Natio o nala d Standardizare e ASRO Comitetele Tehnice MIR - Auto ritate co rd nato a o o are a infras tructurii calitatii s e i valuarii co rm nfo itatii MSF, MCTI, MLPTL ,MMS, MAAP BRML ANPC (alte ag ntii) e
Le gi, Re m ntari gle e Sanatate Securitate Prote ctia m diului e

Notificare Desemnare As ciatia Natio o nala de Acre ditare - RENAR Comitete Tehnice Acreditare/Desemnare

Organisme de evaluare a conformitatii

Organism de e certificare Organism de e inspe ctie
La bora re toa ince re ta rca /e lona re

Institutii, Unitati de C-D, Fundatii, Asociatii, Firme de Consultanta si Training

As urare Calitatii ig a pro dus lo s pune a lo pe e r i re r PIATA

Parti inte s re ate

Organizatii Centrale si locale pentru Protectia Consumatorilor OPC

Produse/ Servicii

Confrom itatea Produse lor/ Se rviciilor

Cumparatori Reglementatori

Ce rinte Producatori/ Furnizori Laboratoare de incercari proprii Auto ritati in do e m niul co e m rtului

Co iliul Co ultativ pe ns ns ntru Calitate Pre e ntia Ro anie s de m i

Fig. 24 Infrastructura Naional a Calitii

83

CAPITOLUL 2
EVALUAREA I CERTIFICAREA CONFORMITII PRODUSELOR I SISTEMELOR DE MANAGEMENTUL CALITII 2.1. EVALUAREA N U.E.
Realizri n domeniul liberei circulaii a produselor
Comunitatea economic i de afaceri din Romnia, dupa integrarea in UE are noi obligaii i responsabiliti, inclusiv schimbarea mentalitii i angajamentului fa de valorile morale, spirituale i de competen ale economiei de pia. UE a generat o efervescen n toate domeniile, dar n special n domeniu infrastructurii de evaluare a conformitii. Astfel, s-au obinut realizri semnificative att din punct de vedere legislativ, ct i instituional i profesional, cum ar fi: a. intrarea n vigoare a legii 608/2001 privind evaluarea conformitii produselor, cu toate modificrile ulteriroare; b. adoptarea HG 477/2002 privind aplicarea normelor metodologice pentru Desemnare i Notificare Naional, cu toate modificrile ulteriroare; c. laboratoare de ncercri, precum i organisme de certificare i inspecie care realizeaz evaluarea conformitii produselor n domeniul reglementat, prevzute n legea 608 privind evaluarea conformitii produselor i a regulilor de aplicare a marcajului naional de conformitate CS; d. preluarea prin HG a Directivelor UE din Noua Abordare; e. deschiderea, n 2002, la Bruxelles a negocierilor privind Libera Circulaie a Mrfurilor n cadrul Acordului de Aderare a Romniei la UE i includerea acestuia n mai 2003; f. evaluarea RENAR de ctre Comitetele de Recunoatere Multilateral a European Accreditation n vederea semnrii protocolului MLA prin care laboratoarele i organismele din Romnia s-au integrat n sistemul european i internaional de evaluare a conformitii; g. confirmarea european a capacitii profesionale, manageriale, financiare i organizatorice a RENAR prin organizarea n Romnia a: - Adunrii Generale a European Cooperation for Accreditation, 2002; - Comitetului Tehnic pentru Certificare al EA, 2001; - Comitetul pentru Recunoateri Multilaterale al EA, 2002; - Comitetul Tehnic pentru laboratoare al EA, 2004; h. aprobarea de ctre Parlament a legii 245/2002 privind acreditarea i infrastructura de evaluare a conformitii; i. Premiul Romn pentru Calitate J.M. Juran, prin care companiile ctigtoare se ndreapt spre excelen. Acquis-ul Comunitar Acqui-sul reprezint un ansamblu de drepturi i obligaii comune ce asigur coeziunea statelor UE i funciunea pieei unice europene. El se bazeaz pe Tratatul de la Roma i pe acorduri comune i pe un set de legi derivate din aceste acorduri comune.; este cadrul legal i instituional prin care UE i implementeaz politicile i obiectivele. Acqui-sul se refer n principal la: a. piaa unic european, cu cele patru liberti ale acesteia: libera circulaie a bunurilor, libera circulaie a persoanelor, libera circulaie a capitalurilor i libera circulaie a serviciilor; b. politicile comunitare (agricultur, comer, transporturi) care asigur aceste liberti; 84

c. msurile de sprijin pentru regiuni i categorii de populaii defavorizate.

Pentru preluarea i transpunerea acqui-sului Comunitar sunt necesare structuri instituionale i administrative de management, precum i politici i decizii adecvate la cerinele standardelor europene. Acestea au menirea de a promova legislaia, structurile i standardele UE privind calitatea. n scopul implementrii corecte a aqui-sului, Comisia European a creat n perioada 1985-2000 o infrastructur a calitii i evalurii conformitii, ca un mediu tehnic credibil, transparent i omogen, n care autoritile publice, operatorii economici i utilizatorii/consumatorii pot avea suficient ncredere reciproc. Aceast ncredere se bazeaz pe competena tehnic a componentelor acestei infrastructuri pe care am numit-o generic Casa European a Calitii, reprezentat n figura 25.

Politica Europeana a Calitatii Acorduri de Re cunoaste Re re ciproca

Standardizare a

Me log tro ia

Ince rcari s i ce rtificare

Acre ditare

Manag m ntul e e calitatii

Programe de Asistenta Tehnica Legislatia Uniunii Europene

Fig. 25 Casa European a Calitii Casa European a Calitii este compus din diferite structuri publice i private, att la nivel european, ct i naional i care au rolul de a demonstra conformitatea, att n scopul asigurrii liberei circulaii a produselor/serviciilor, ct i pentru a dezvolta i consolida competitivitatea economiilor rilor membre i candidate. Structura de rezisten a casei este format din cinci stlpi: standardizarea, metrologia, ncercrile, certificarea/acreditarea i stlpul managerial, managementul calitii. Acoperiul Casei Europene a Calitii l reprezint politica referitoare la calitate, iar fundaia sa este reprezentat de cadrul legislativ i instituional adecvat. Instrumentul de coordonare a activitilor specifice Casei Europene este calitatea. nfiinarea Pieei Unice Europene care asigur libera circulaie a bunurilor i nlturarea barierelor tehnice din calea comerului a reprezentat unul din principalele scopuri ale nfiinrii Tratatului Uniunii Europene. Obiectivele Pieei Unice Europene sunt realizate prin: - armonizarea standardelor; - armonizarea reglementrilor tehnice (ambele au rolul de a transpune n legislaia naional Directivele Comisiei Europene); - armonizarea procedurilor de evaluare a conformitii n statele membre. 85

Directivarea Evalurii i Certificrii Conformitii n U.E Problematica calitii se deruleaz n fiecare ar, dar i la nivel regional sau european n cadrul sistemului naional de Acreditare, Certificare i Notificare (infrastructura de evaluare i certificare a conformitii i sistemelor de management). n ambele cazuri produsele trebuie s respecte i cerinele unor reglementri naionale i europene ( Legi, Directive), fapt pentru care certificarea lor se realizeaz ntr-un sistem necunoscut de stat n vederea aplicii marcajelor de securitate CS/CE , conform legii 608/2001. Pentru domeniul nereglementat ( voluntar), care cuprinde cam 20% din totalul de produse existente pe pia, Acreditarea i Certificarea sunt instrumentele necesare. n cazul domeniului reglementat, alturi de acreditare i certificare, apar i instrumente specifice, ca desemnarea i notificarea , care mpreun cu acreditarea i certificarea valideaz conformitatea produselor cu cerinele reglementate. Organismele componente ale infrastructurii de evaluare i certificare a conformitii au o dubl responsabilitate: valideaz conformitatea cu cerinele unui standard (beneficiarii aciunii sunt laboratoarele, oragnismele de certificare, inspecie). organismele dovedesc comunitii economice c au competen profesional i un comportament imparial (de ter parte) respectnd standardele dup care ele se organizeaz i funcioneaz. Organismul naional de Acreditare valideaz aceste competente asigurnd o piramid a ncrederii prin participarea tuturor factorilor interesai. ncercrile/etalonrile i certificarea produselor devin din ce n ce mai importante pentru sectoarele economice i publice n vederea liberei circulaii i securitate a produselor pe piaa intern i extern. Pentru sectorul economic, ncercarea produselor, dei costisitoare, a devenit parte integrant a produciei, iar confirmarea conformitii acestora pe baza rezultatelor ncercrii, reprezint paaportul de asigurare a calitii. Aceast confirmare se realizeaz prin informaiile despre conformitatea lor cu cerinele tehnice i de siguran speciale, sub forma certificatelor. Consumatorii trebuie s aib ncredere n certificatele i etichetele de conformitate. n cazul sectorului public, se cer teste complete i documente obligatorii pentru conformitatea cu cerinele specifice de tipul: proteciei cetenilor (sntatea, securitatea produselor), protecia mediului, precum i proceduri de evaluare a conformitii i supraveghere a pieei, la care se adaug i cerinele pieelor naionale; toate acestea sunt foarte costisitoare. De multe ori, cerinele pieelor naionale sunt realizate utiliznd proceduri nearmonizate, fapt ce poate introduce bariere n libera circulaie i securitate a produselor (standarde naionale voluntare, prevederi legale naionale i proceduri de certificare i ncercare, a cror aplicare difer nc). Ca urmare a fost necesar adoptarea unui set comun de principii i reguli armonizate, care s permit libera comercializare a produselor pe toate pieele interne i externe. n acest mod, crete ncrederea consumatorilor n produsele i serviciile realizate de economia rii respective, fapt ce va permite racordarea acesteia la Piaa Unic European. La temelia acestei piee unice, st Libera Circulaie a Produselor, bazat n principal pe conformitatea produselor, acceptate i orientate spre satisfacerea cerinelor generale, de ctre toate statele membre i desfurate de organisme abilitate i competente, grupate n jurul Pieei Unice. Pentru productorii romni, eforturile trebuie orientate spre activitile specifice Sistemului Naional de Notificare, Acreditare i Certificare, cu respectarea legislaiei UE, care din acest punct de vedere, prevede cerine specifice (eseniale) i proceduri de evaluare a conformitii produselor, armonizate cu standardele corespunztoare europene.

86

n plus, obligaiile asumate de Romnia prin calitatea de membru al Organizaiei Mondiale a Comerului, ct i cele ce deriv din CEFTA, plaseaz Romnia pe calea deplinei deschideri ctre Piaa Unic European. Pentru aceasta, sunt necesare noi produse, servicii i tehnologii, fiabile, competitive i de nalt calitate, pe care economia/industria romneasc trebuie s le realizeze. Libera circulaie a acestor produse, servicii etc. constituie temelia Pieei Unice i are la baz mecanisme ca: - prevenirea noilor bariere din calea comerului; - recunoaterea reciproc; - armonizarea tehnic. Pentru funcionarea acestor mecanisme pe piaa liber sunt necesare: - tehnici de reglementare care stabilesc cerine generale; - reducerea controlului autoritilor publice nainte de introducerea produselor pe pia; - noi tehnici de evaluare a conformitii. Pentru toate acestea, Comisia European a elaborat n perioada 1985-1987 o legislaie comun care pune accentul pe: armonizarea cerinelor de natur calitativ i de certificare a sistemelor de management al calitii implementate i respectrii de ctre produsele puse n circulaie a unor cerine eseniale (sntate, securitate i protecia mediului), cunoscute sub denumirea de Noua Abordare i Abordarea Global. Aceste cerine sunt detaliate n cadrul Directivelor UE i pe care productorii au obligaia s le fac cunoscute n momentul introducerii produselor pe Piaa Unic. Dup transpunerea acestor directive n propriul sistem legislativ, ele devin lege, iar productorii i importatorii din UE trebuie s ia n consideraie cerinele aceleiai directive. Din acest moment, toate produsele care sunt conforme cu directiva respectiv ntr-un stat vor fi conforme i n celelalte state, facilitnd libera circulaie i securitate a acestora pe teritoriul UE. La baza acestor directive stau standardele tehnice, care dup elaborare, preluare i publicare n Jurnalul European, trebuie armonizate n toate Statele Membre. n ultimii ani, acest set comun de principii i reguli a devenit instrumentul extrem de eficient n corelarea i armonizarea exigenelor ntre productori/furnizori i consumatori/clieni, n ceea ce privete evaluarea i certificarea conformitii, att n domeniu reglementat, ct i n cel nereglementat. Demonstrarea de ctre productori a conformitii produselor cu cerinele eseniale de securitate se poate realiza prin utilizarea: - standardelor armonizate; - declaraii de conformitate cu cerinele eseniale (standard alternativ sau alte specificaii tehnice), caz n care decizia se ia n baza credibilitii modului de evaluare a conformitii ales (asigurat de un organism de ter parte organism notificat). n acest mod, s-a creat mediul de ncredere reciproc care asigur excelena n afaceri i competitivitatea companiilor i calitatea vieii consumatorilor. Noua Abordare i Abordarea Global au delimitate dou domenii pentru Evaluarea de Conformitate: a. domeniul reglementat (obligatoriu), care include produse care pentru a putea fi comercializate trebuie s satisfac cerinele anumitor Directive sau Reglementri tehnice specifice. Acest domeniu implic urmtoarele elemente: - module i proceduri de evaluare a conformitii specifice Abordrii Globale; - marcarea CE; - supravegherea pieei; - acorduri de recunoatere reciproc (MRA); 87

acorduri europene de evaluare a conformitii (PECA); ghiduri de bun practic pentru laboratoare.

Aceste directive se aplic nu numai produselor fabricate n statele membre, ci i produselor noi, uzate sau second-hand importate din tere ri (de exemplu, din Romnia). b. domeniu nereglementat (voluntar), include produse care, pentru a putea fi comercializate pentru prima oar pe piaa european, nu trebuie s satisfac cerine ale directivelor sau reglementri tehnice. Acest domeniu implic urmtoarele elemente: - standarde referitoare la produse, servicii, metode de ncercare, terminologie etc, fr legtur cu reglementrile existente; - sisteme de management al calitii/mediului i standardele aferente (EN ISO 9000, QS 9000, EN ISO 14000); - standarde EN 45000 (acreditarea organismelor de certificare, inspecie, laboratoare); - iniiative ale unor organizaii europene ca: EOTC (European Organization for Testing and Certification), EOQ (European Organization for Quality), EFQM (European Foundation for Quality Management); n acest context european al calitii, n Romnia s-a creat Sistemul Naional de Acreditare, Certificare i Notificare (Infrastructura Naional a Calitii). Entitile din Infrastructura de Evaluare a Conformitii, care sunt desemnate de ctre o autoritate naional a unui stat pentru a efectua evaluarea conformitii n domeniu reglementat se numesc organisme notificate. Principiile Noii Abordri n linii mari, principiile Noii Abordri sunt: armonizarea reglementrilor tehnice (reglementarea produselor) prin directive, limiteaz cerinele tehnice la cerinele eseniale, evitnd astfel, cuprinderea detaliat a specificaiilor tehnice n standardele armonizate; aplicarea standardelor armonizate i a altor standarde rmne voluntar i vor furniza produsului prezumia de conformitate; productorii pot aplica i alte specificaii tehnice pentru a satisface cerinele; se garanteaz libera circulaie pe Piaa Unic numai a produselor care ndeplinesc cerinele eseniale, pe baza aplicrii marcajului CE de ctre productor pe produs, pe ambalajul acestuia sau n document; Directivele Noii Abordri sunt Directive de armonizare total, iar prevederile lor nlocuiesc prevederile naionale corespunztoare. n tabelul 3 i 4 sunt prezentate directivele Noii Abordri, precum i coninutul acestora.

88

Tabel 3 : Directivele n Domeniile Reglementate Nr. Denumirea Directivelor Crt. 1. Echipamente de joas tensiune. 2. Recipiente simple sub presiune. 3. Jucrii. 4. Materiale de construcii. 5. Compatibilitatea electromagnetic 6. Maini. 7. Echipamente de protecie personal. 8. Aparate de cntrit cu funcionare neautomat. 9. Arztoare cu combustibili gazoi. 10. Cazane ce funcioneaz cu ap nclzit. 11. Explozibili civili. 12. Aparatur medical. 13. Atmosfere potenial explozive. 14. Ambarcaiuni de agrement. 15. Ascensoare. 16. Dispozitive de refrigerare. 17. Echipamente sub presiune. 18. Echipamente terminale de telecomunicaii. 19. Echipamente medicale de diagnosticare n vitro. 20. Echipamente terminale de radio i telecomunicaii. 21. Ambalaje i deeuri de ambalaje. 22. Sisteme de transport feroviar de mare vitez. 23. Echipamente maritime. Tab. 4 Cuprinsul tematic al Directivelor U.E. 1. Domeniu de aplicare: referire la produsele reglementate de Directiv, aria domeniului de aplicare i riscurile legate de aplicare; 2. Directive: Plasarea pe pia i punerea n funciune numai pentru acelea care satisfac Directivele care prevd obligativitatea supravegherii pieii; 3. Cerine de baz, formulri eseniale i generale (fr a utiliza indicaii concrete, dect dac este necesar), nu se refer la stadiul tehnicii de la data apariiei; 4. Referenialul: trimiteri la EN, descarc legiuitorul de detalii, asigur flexibilitatea documentului; 5. Demonstrarea respectrii standardelor, prezumia de conformitate, dovezi cerute din partea productorului dac nu lucreaz dup standarde armonizate; 6. Clauze de liber circulaie / protecie, nu se poate mpiedica libera circulaie / exploatare a produselor putnd marca clauze de protecie ce pot afecta punerea n circulaie a produselor; 7. Proceduri de evaluare a conformitii, cerine (de baz) eseniale, module aplicabile pentru certificarea conformitii; 8. Marcajul CE 9. Cerine minimale pentru organismele notificate din domeniul respectiv; 10. Prevederi cuprinse la intrarea n vigoare i perioada de tranziie: toate Directivele trebuie s fie cuprinse n Legislaia Naional. Data implementrii, data la care se poate aplica opional (voluntar) i datele la care devin obligatorii i trebuie s se realizeze conformitatea cu acestea; 11. Anexe. 89

Principii ale Abordrii Globale Noua Abordare n domeniul armonizrii tehnice i al standardizrii se refer la modul general de evaluare a conformitii (standarde armonizate), fapt pentru care ea s-a completat cu Abordarea Global, cu privire la certificare i ncercare, conform creia, pe lng cerinele eseniale, evaluarea conformitii constituie al doilea element cheie al directivelor. Cele mai importante principii ale Abordrii Globale sunt: - abordarea modular, care subdivizeaz evaluarea conformitii ntr-un numr de opt module diferite, numerotate de la A la H care pot fi combinate ntre ele i care difer n funcie de: - modul de dezvoltare al produsului (ex: proiectare, prototip, execuie); - tipul de evaluare implicat (ex: verificri documente, aprobare tip, asigurarea calitii); - persoana care realizeaz evaluarea (productorul sau un ter); - evaluarea conformitii n cadrul modulelor este bazat pe intervenia unei prime pri (productorul), fie a unei pri neutre (organism notificat) i se refer la faza de proiectare sau fabricaie a produsului, fie la ambele n acelai timp; - modulele confirm concordana produsului cu directiva corespunztoare, ncepnd cu declaraia productorului, pn la o monitorizare individual sau exterioar continu, folosind un sistem al calitii certificat, innd seama de gradul de periculozitate a produselor; - implementarea modulelor (procedurilor) presupune existena unor organisme independente de certificare, inspecie sau ncercare, care s fie notificate i nregistrate la Comisia European, cu atribuirea unui numr de cod care va fi folosit la marcajul CE; - organismele vor fi notificate dup ce n prealabil au fost acreditate de Organismul Naional de Acreditare; - acreditarea pe baza standardelor din seria EN 45000 reprezint baza unei evaluri unitare a conformitii i conduce la ncrederea reciproc ntre statele membre n ceea ce privete aplicarea legislaiei similare referitoare la directive; - aplicarea standardelor specifice Sistemului de Management ISO 9000/2000 pentru procedurile de evaluare a conformitii (modulele D, E i H), aduce avantaje productorilor, n sensul implementrii i certificrii continue a sistemului de management al calitii n respectiva ntreprindere/companie. n loc de concluzii 1. Libera circulaie a bunurilor impune agenilor economici: a.s se restructureze i s se orienteze spre pia i s implementeze Directivele Noii Abordri, prin intermediul unei legislaii cadru armonizat i a unui sistem efectiv de supraveghere; b.s promoveze competitivitatea prin implementarea unor politici industriale care s interacioneze cu politica IMM-urilor, cercetare-dezvoltare, investiiile strine, comerul, educaia, politici sociale i regionale i o serie de politici specifice ca: politica de promovare a calitii, politici de standardizare etc. 2. Politica industrial este orientat spre sectorul primar (industria), spre cel secundar (serviciile) i teriar (serviciile informaionale). 3. Managementul calitii este o funcie transversal, implicnd o abordare sistemic necesar pentru a evita consecine contraproductive. Produsele romneti pentru a circula liber n UE trebuie s fie sau s devin competitive, iar conformitatea lor cu standardele de referin trebuie s fie evaluate n mod adecvat. 90

Trebuie acordat o prioritate aciunilor pe termen lung n domeniul educrii consumatorilor; n economia de pia, calitatea produselor nu se regleaz de la sine. Fr Managementul Calitii, Standardizarea, Metrologia, Acreditarea, Certificarea nu sunt suficiente pentru a obine calitatea. Libera Circulaie a produselor este determinat de competitivitate i este facilitat de evaluarea conformitii. 4. Sistemul Naional de Acreditare, Certificare i Notificare asigur un mediu de afaceri n care att excelena, ct i competitivitatea pot fi obinute i mbuntite. 5. De regul, o organizaie implementeaz un sistem de management pentru a-i stabili politica i obiectivele, precum i pentru a realiza aceste obiective; unul din tipurile posibile de asemenea sisteme este sistemul de management al calitii, adic un sistem de management prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea. 6. Un sistem de management al calitatii implementat i certificat poate fi un factor esenial al creterii eficienei, eficacitii produselor i profitului organizaiei. 7. Noua Abordare i Abordarea Global constituie baza pentru crearea unor Sisteme Naionale de Notificare, Acreditare i Certificare omogene, transparente i credibile, n care autoritile publice, operatorii economici i utilizatorii pot avea ncredere, n vederea punerii la dispoziia pieei, a unor produse de calitate superioar. Noua Abordare ia n considerare dou categorii de caracteristici care definesc un produs: cerine de baz, care prin nivelul lor pot afecta viaa i sntatea omului, securitatea exploatrii i protecia mediului i care sunt supuse reglementrii prin legislaia european (directive); - alte cerine care fac ca produsul s se vnd pe pia. Abordarea Global a ncercrii i certificrii stabilete condiiile pentru o evaluare unitar a conformitii, demn de ncredere att n activitile productorilor, ct i ale organismelor specifice acestor activiti. 8. Credibilitatea organismelor din infrastructura de Evaluarea a Conformitii, se bazeaz pe competen i independen; aceast competen se evalueaz i se acrediteaz de ctre un alt organism, de asemenea independent, care se bucur i de recunoaterea Guvernului, respectiv Organismul Naional de Acreditare. Autoritile trebuie s considere acreditarea ca cea mai potrivit baz tehnic pentru evaluare. Problema pentru consumatori este ca productorul s vnd ncredere c produsul este exact ceea ce trebuie. 9. ncrederea se construiete cu dovezi documentate i credibile, evaluate i certificate n cadrul Sistemului Naional de Notificare, Acreditare i Certificare, pentru a se realiza recunoaterea reciproc n cadrul pieei unice europene i n relaia cu rile tere. n Tab. 5 si 6 i n Fig. 26-34 sunt vizualizate principalele aspecte legate de Evaluarea Conformitii i Certificarea Produselor n UE, precum i modul de asigurare a ncrederii n calitatea produselor, considerate ca fiind modaliti de nlturare a barierelor tehnice din calea comerului, dupa cum urmeaza:

Tabelul 5 91

1. Domeniul de aplicare al Directivelor New Approach numai produselor puse pe pia date n funciune pentru prima oar ntr-un stat membru produselor folosite din ri tere 2. Ce este un produs ? Echipamente ( de asemenea componente avnd funcii de securitate) Aparate (inclusiv accesorii) Instrumente Substane Dispozitive Uniti, elemente, sisteme 3. Directiva referitoare la securitatea general a produselor Domeniu de aplicare produse destinate consumatorilor utilizate de consumatori furnizate prin activiti comerciale noi folosite recondiionate asigurare la utilizarea normal nici un pericol

4. Directive referitoare la rspunderea productorului 85/ 374/ EEC toate produsele din domeniul directivelor New Approach msuri eficiente pentru a asigura securitatea produselor 5. Perioada de tranziie ncepe: la data aplicrii directivei se sfrete: la data prevzut de directiv scop: tranziia de la aplicarea exclusiv a reglementrilor naionale la aplicarea exclusiv a prevederilor comunitare 6. Responsabiliti productor reprezentant autorizat importator 92

 distribuitor ntreprinderea care realizeaz asamblarea i instalarea utilizarea 7. Marcajul CE elaborarea documentaiei aplicarea procedurii de evaluare a conformitii (certificat de conformitate) aplicarea marcajului CE indic acel produs care este admis liber pe piaa UE este fixat pe produs sau pe ambalajul su de ctre fabricant sau de agentul su autorizat certific c directiva (ele ) relevante sunt saisfcute nu se specific modulele aplicate este nsoit de un cod care identific organismele notificate implicate n fazele de control ale produciei nu exclude aplicarea mrcii care indic conformitatea cu standardele naionale sau Europene. 8. Simboluri i mrci adiionale marcajului CE marca n conformitate cu standardele simboluri de calitate etichete de mediu simboluri de securitate etichetarea energetic european

Tabelul 6 Barierile tehnice n calea comerului

ara A

ara B

1. standarde naionale voluntare 2. prevederi legale naionale 3. proceduri de certificare i ncercare Export Import

93

Uniunea European
Directive Certificate de acreditare

Organisme de standardizare
Standarde, instruciuni de ncercare

Statele membre
Legi, reglementri

Organisme de acreditare

Piaa
Rapoarte de ncercri

Certificate de conformitate cu cerinele domeniului reglementat : - sntate - securitate - protecia mediului

Organisme notificate

Certificate Declaraii de conformitate

Laboratoare de ncercri

Organisme de certificare

Fabricantul

Fig. 26 Rolul organismelor de evaluare a conformitii pe piaa liber

94

Sistemul Uniunii Europene

Toi productorii

DOMENIU REGLEMENTAT Certificare ter parte Declaraia furnizorului

DOMENIU NEREGLEMENTAT Certificare ter parte

MARCAJ CE

Cerine eseniale

Performanele produsului

PIAA

SUPRAVEGHEREA PIEEI

Fig. 27 Evaluarea conformitii i certificarea produselor n UE

95

Membru EA GUVERNUL ROMNIEI (Legea 245/2002) UNIUNEA EUROPEAN

Semnatar MLA

RENAR

ISO 17025 LABORATOARE NCERCRI ANALIZE I ETALONRI

EN 45004 ORGANISME DE INSPECIE

EN 45012 ORGANISME DE CERTIFICARE SISTEME

EN 45011 ORGANISME DE CERTIFICARE PRODUSE

EN 45004 ORGANISME DE INSPECIE

A C R E D I T A R E

STANDARD DE NCERCARE

STANDARD DE INSPECIE LOTURI DE PRODUSE

ISO 9001: 2000 ISO 14001 ISO 17799 ISO 3027E:97 ISO 18000 MANAG. CALITII MANG. MEDIULUI SECURITATEA INFORMAIEI HACCP SECURITATE

STANDARD DE PRODUS

STANDARD OCUPAIONAL

EANTION

PRODUSE

PERSONAL

C E R T I F I C A R

96 Fig. 28 Organisme i standarde pentru ecaluarea de conformitate a produselor i sistemelor de management

DOMENIUL REGLEMENTAT UE DIRECTIVELE NEW i OLD APPROACH MINISTERUL INDUSTRIEI I RESURSELOR REGISTRUL ORGANISMELOR NOTIFICATE NOTIFICARE NAIONAL AUTORITI DE REGLEMENTARE (ministere, departamente)

DOMENIUL VOLUNTAR EUROPEAN ACCREDITATION COOPERATION

MLA Recunoatere mutual multilateral TER PARTE

ORGANISMUL NAIONAL DE ACREDITARE UNIC. GUVERNAMENTAL (RECUNOSCUT DE GUVERN) EN 45003 (ISO 17011) EN 45010 ACREDITARE ISO 17025 Laboratoare ncercri / calibrare

DESEMNARE ACREDITARE EN 45004 EN 45011 EN 45012 Organisme de certificare sisteme de EN 45013 Organisme Organisme de management Organisme de TER de inspecie certificare produse Calitate Mediu Securitatea certificare PARTE informaiei personal CERTIFICARE SISTEM NCERCRI INSPECIE CERTIFICARE ISO CERTIFICARE PRODUS 9001/2000 ISO 14000 ISO 17799 PERSONAL AGENTI ECONOMICI, ONG uri, INSTITUTII ALE ADMINISTRATIEI PUBLICE APLICAREA MARCAJULUI EUROPEAN CE APLICAREA MARCAJULUI NATIONAL - CS INSPECTIE ORGANISME PENTRU SUPRAVEGHEREA PIETII

Fig.29 Rolul organismelor n evaluarea conformitii i a sistemelor de management 97

OMC
(Organizaia Mondial a Comerului)

DOMENIUL REGLEMENTAT

DOMENIUL NEREGLEMENTAT

ILAC International Laboratories Accreditation Cooperation

IAF International Accreditation Federation Asociaii ale reprezentanilor sferelor interesate (EA, EUROLAB,EUROCHEM,EUROMET,EOTC,etc.)

Comisia UE Curtea European de Justiie

Organisme naionale de acreditare

Organisme de certificare Organisme de inspecie Laboratoare de ncercri

Realizatori de produse i/sau servicii

Fig. 30 Piramida ncrederii n UE

98

CERINE: Directive UE i alte reglementri Standarde UE armonizate Cerine specifice contractuale

Concepie

Execuie prototip ncercri de tip

Sistemul calitii furnizorului ( de ex: ISO 9000) Laborator de ncercri acreditat

Domeniu reglementat Ordonane Directive Standarde europene (EN) Naionale

Domeniu nereglementat lips standarde

EA ETSI Recunoatere reciproc

organism de certificare produs

Execuie produs n serie

Marcajul CE organisme de inspectie Desfacere produs Clauza de protecie supravegherea pieei (protecia consumatorului) Fig. 31 Asigurarea ncrederii n produs 99 Autoritatea A

ara A

Comisia EG Directivele EC Notificare

ara B

Autoritatea A

Autoritatea B

Criterii de acreditare Organismul de acreditare A Organismul de acreditare B

Laboratorul A

Armonizarea procedurilor de ncercare

Laboratorul B

Organismul de certificare A

Armonizarea procedurilor de certificare

Organismul de certificare B

Fig. 32 Recunoaterea reciproc n domeniul reglementat

100

Conditii de livrare ara A ara B

Client Organismul de acreditare A

Criterii de acreditare

Furnizor Organismul de acreditare B

Laboratorul A

Armonizarea procedurilor de ncercare

Laboratorul B

Fig. 33 Recunoaterea reciproc n domeniul nereglementat

101

Ministerul coordonator nregistreaz entitile desemntate Solicit nregistrarea entitilor desemnate Colaboreaz la supravegherea Desemneaz laboratoarele sau organismele entitilor notificate de certificare Supravegheaz entitile desemnate Ministerul tutelar (autoritatea competent) M

RENAR
Acrediteaz i evalueaz competena tehnic a organismelor de ter parte Solicit evaluarea n vederea desemnrii
Solicit desemnarea

Supravegheaz entitile desemnate

Organismele sau laboratoarele de ncercri desemnate ( de ter parte) Certific conformitatea produselor

Solicit PRODUCTORII certificarea Realizeaz produsele conforme cu cerinele eseniale i aplic conformitii

marca CS

PRODUSE CU MARCA CS LIVRATE PE PIA Organele autoritilor de supraveghere a pieei Fig. 34 Piramidancrederii n Romnia

102

2.2. EVALUAREA N LEGISLAIA NAIONAL

Documentul de poziie pentru capitolul Libera Circulaie a produselor a fost aprobat la data de 6 decembrie 2001 de ctre Guvernul romniei i aprobat de comisia U.E. Documentul de poziie reprezint angajamentele pe care Romnia i le asum pentru preluarea i aplicarea Acquis-ului Comunitar n domeniul liberei circulaie a produselor (pilonul de baz al Pieei Europene), n vederea aderrii la U.E. Libera Circulaie a produselor urmrete eliminarea barierelor din calea comerului i aparine att Vechii Abordri ct i Noii Abordri. Vechea Abordare, reglementeaz produsele din zonele sectoriale, prin directive care stabilesc reguli detaliate pentru anumite categorii de produse: produse industriale, produse alimentare produse medicamentoase (de uz uman i veterinar) produse chimice (substane) vehicule cu motor, toate acestea afecteaz n mod direct securitatea i sntatea omului i a mediului. Progresele tehnice i tehnologice precum i problemele generate de produsele mai sus menionate au condus la schimbarea concepiei n legislaia U.E. n favoarea flexibilitii. Ideea de baz a Noii Ordini n plan legislativ const n aceea c productorii, importatorii i distribuitorii de produse pe piaa comunitar, trebuie s fac dovada conformitii cu cerinele eseniale privind sntatea, securitatea utilizatorilor i protecia mediului nconjurtor. Aceste prevederi au caracter de Lege iar preluarea lor n legislaia naional este obligatorie, fapt pentru care Guvernul Romniei a promovat legea de Evaluare a Conformitii produselor (Legea 608/2001) precum i un set de acte normative care susin aplicarea ei: HG 71/24.01.2002 Norme metodologice privind procedurile utilizate n procesul de evaluare a conformitii produselor HG 487/2002 Norme metodologice privind desemnarea i notificarea naional a laboratoarelor i organismelor de certificare/inspecie Legea 245/2002 Activitatea de acreditare a laboratoarelor i organismelor pentru evaluarea conformitii Reglementri privind condiiile introducerii ep pia i utilizarea produselor (ordine de minitrii pentru fiecare domeniu n parte) Legea de evaluare a conformitii produselor este pentru Romnia, o lege cadru de transpunere a Directivelor Noii Abordri Legea stabilete cadrul legal unitar pentru: Elaborarea reglementrilor tehnice Evaluarea conformitii Supravegherea pieii pentru produsele introduse pe pia i/sau utilizate n Romnia din Domeniile reglementate (22 la numr) Aceste produse se introduc pe pia i se utilizeaz numai dac: Satisfac cerinele eseniale Conformitatea lor a fost evaluat conform procedurii de evaluare aplicabile Sunt marcate potrivit prevederilor reglementrilor tehnice specifice, aplicabile i n vigoare 103

 Sunt exceptate: Produsele de tehnic militar, armament i echipamente speciale care privesc aprarea i sigurana naional Produse reglementate prin legi, crora, din motive ntemeiate, nu le sunt aplicabile principiile stabilite prin prezenta lege Produse din domeniile reglementate dar stabilite prin convenii i acorduri internaionale la care Romnia este parte. Este o lege a calitii i reprezint un instrument decisiv pentru alinierea economiei romneti la standardele europene. La baza ei au stat printre altele i cerinele acordului european privind evaluarea conformitii (PECA); definete regulile pe care trebuie s le respecte productorii, n vederea ndeplinirii cerinelor eseniale (sntate, securitate, mediu), pentru a aplica marcajul de conformitate CS, iar dup aderare la UE, marcajul CE. n acest mod se realizeaz produse cu nivel dovedit de conformitate prin: declaraii de conformitate; certificate de conformitate, emise de organisme de certificare/desemnate, n prealabil acreditate (organisme notificate). Legea de evaluare a conformitii produselor: disciplineaz agenii economici din Romnia, n sensul c-i oblig s produc conform cu cerinele directivelor UE. n acest sens ei elaboreaz un dosar tehnic, cu documentaia de conformitate de la proiectare pn la punerea pe pia; deschide piaa intern a UE ctre produsele romneti; realizeaz contientizarea agenilor economici despre condiiile necesare pentru recunoaterea reciproc a evalurilor de conformitate i recunoasterea produselor romneti pe piaa intern european prin: module pentru diferitele faze ale procesului de evaluare/certificare a conformitii; reguli de aplicare i utilizare a marcajului de conformitate. Nivelurile responsabile pentru ieirea pe pia a produselor sunt: organismele desemnate/notificate (de ter parte) pentru evaluarea/certificarea conformitii laboratoare/organisme de certificare i inspecie acreditate; agenii economici apeleaz la ele n vederea ncercrii i certificrii produselor. Acestea emit buletine/rapoarte de ncercri i certificate de conformitate; Organismul Naional de Acreditare RENAR (garanteaz neutralitatea, imparialitatea, integritatea i competena organismelor de ter parte. Guvernul prin legea de evaluare a conformitii 608/2001 cu modificarile ulterioare i OG 38/1998 aprobat prin legea 245/2002 verific i garanteaz dac organismele din infrastructura de evaluare a conformitilor i ndeplinesc sarcinile pentru care au fost constituite.

104

 Reglementrile tehnice se aprob prin hotrri de guvern i cuprind: definirea domeniilor reglementate; grupe de produse pentru care se aplic evaluarea conformitii; grupe de produse pentru care nu se aplic evaluarea conformitii; cerine eseniale; proceduri pentru evaluarea conformitii produselor; coninutul dosarului tehnic i documentele ce atest conformitatea cu cerinele eseniale; cerinele minime pentru evaluarea organismelor desemnate s realizeze evaluarea conformitii produselor cu cerinele eseniale; reguli de aplicare a marcajului de conformitate, dac este cazul; cerine privind supravegherea pieei. Principii privind evaluarea conformitii competena i imparialitatea; transparena i credibilitatea; independena; asigurarea confidenialitii; reprezentarea intereselor publice; libera circulaie a produselor.

Dup caz, evaluarea conformitii produselor se face de organisme independente fa de clieni i pri interesate i desemnate de autoriti. Cerine minime pentru desemnare: - disponibilitate de personal i echipamente; - independen i imparialitate; - personal competent tehnic pentru evaluarea conformitii; - asigurarea confidenialitii; - deinerea unei asigurri de rspundere civil, pentru cazul n care rspunderea nu revine statului prin lege; Notificarea naional este efectuat de autoritile competente care au desemnat i care au obligaia de a solicita nscrierea organismelor desemnate n Registrul Organismelor Notificate; Certificatul de recunoatere se retrage de ctre autoritatea competent atunci organismul desemnat nu mai ndeplinete una din cerinele iniiale care au stat la baza emiterii certificatului de recunoatere a desemnrii; Retragerea notificrii nu afecteaz valabilitatea certificatelor de conformitate emise de organismul notificat anterior datei retragerii notificrii; Autoritile competente stabilesc n reglementri tehnice procedurile de evaluare a conformitii denumite module; Obiectivele evalurii conformitii ofer autoritilor sigurana c produsele introduse pe pia respect cerinele eseniale din reglemntrile tehnice; Evaluarea conformitii implic evaluri de prim, secund i ter parte; 105

Sistemele naionale de evaluare a conformitii s-au dezvoltat pe msura dezvoltrii industriale a statelor ca replic la influena economic, politic i social, care au generat bariere n calea comerului; Procedurile de evaluare a conformitii depind de gradul de complexitate pentru fiecare categorie din domeniul reglementat; Procedurile de evaluare a conformitii sunt: controlul intern; examinare de tip; conformitate cu tipul; asigurarea calitii produciei; asigurarea calitii produsului; verificarea produsului; verificarea unitii de produs; asigurarea complet a calitii (cel mai nalt nivel de securitate). Exemple tipice de evaluarea conformitii: ncercarea i inspecia; evaluarea, verificarea asigurarea conformitii (declaraia productorului, certificare); acreditarea; combinaii ale acestora. Supravegherea pieei: n responsabilitatea i subordonarea autoritilor competente; structurile responsabile pentru supravegherea pieei trebuie s dein resursele i autoritatea necesar, s asigure competena i integritatea profesional i s acioneze independent i nediscriminatoriu. Utilizarea modulelor Coninutul i activitile specifice fiecrui modul n parte trebuie cunoscute de productorii implicai, pentru a se orienta spre schema de evaluare adecvat structurii organizaionale i de management existente. Evaluarea de conformitate se poate abate de la module numai atunci cnd cerinele specifice dintr-o reglementare tehnic impun acest lucru; ele trebuie limitate i explicit justificate n reglementarea tehnic respectiv. Cerinele utilizate pentru selectarea i utilizarea modulelor sunt prezentate n fiecare din reglementrile naionale, elaborate de ministerele administratoare de directive: - limitarea la cerinele eseniale din reglementrile tehnice specifice; evaluarea de conformitate este asigurat att fa de proiectare, ct i n faza de producie (90% din deficienele produselor sau datorate fazei de proiectare); reglementrile tehnice nu impun module nejustificate n raport cu obiectivele de securitate, n cauz; - autoritile competente stabilesc combinaiile de utilizare a modulelor n funcie de nivelul de siguran dorit pentru un produs dat, iar productorul alege acele scheme sau fluxuri care-i sunr necesare; autoritile competente nu permit organismelor notificate impunerea unor cerine suplimentare, nejustificate, n afara celor stabilite de modulele obligatorii reglementate, iar procesul de evaluare i certificare nu trebuie s fac apel la o documentaie tehnic inutil; 106

autoritile competente aleg i desemneaz pentru aplicarea modulelor, organisme acreditate n conformitate cu standardele ISO/IEC 17025 i respectiv cu standardele din seria SR EN 45000, care ndeplinesc cerinele din reglementrile tehnice i supravegheaz permanent respectarea de ctre organismele notificate a cerinelor specifice; subcontractaarea de ctre un organism desemnat i notificat a anumitor activiti aferente procesului de evaluare a conformitii produselor nu-l absolv pe acesta de rspunderea pentru lucrarea subcontractat, fiind necesar s se ia toate msurile ca respectivii subcontractai s respecte cerinele standardelor armonizate. Aspectele luate n considerare pentru stabilirea modulelor sunt: tipul produsului; natura riscurilor antrenate; infrastructurile necesare; tipul i importana produciei.

n reglementrile tehnice se pot utiliza unele module (A, C i H) cu cerine suplimentare prevzute n mod expres. Modulul C este conceput pentru a fi utilizat n combinaie cu modulul B; modulele D, E i F se utilizeaz de regul n combinaie cu modulul B; n situaii speciale, cum ar fi produsele foarte simple ca proiect i construcie aceste module pot fi utilizate independent. Detalierea modulelor de evaluare a conformitii conform normelor metodologice HGR nr. 71/2002 Modulul A Controlul intern al produciei productorul elaboreaz documentele i le pune la dispoziia organelor de control; se refer la proiectare, producie i funcionarea produsului; coninutul documentaiei tehnice se stabilete pentru fiecare produs i conine: o descriere general a produsului; proiecte de execuie, planuri i scheme ale componentelor; descrieri i explicaii pentru nelegerea desenelor i schemelor; lista standardelor ce confer prezumia de conformitate cu cerinele eseniale; rezultate ale calculelor de proiectare i verificare; rapoarte de ncercri.

Controlul Aa (Controlul intern al produciei cu examinri realizate de organisme notificate) - ncercrile se realizeaz sub responsabilitatea unui organism notificat; - reglementarea tehnic stabilete produsele la care se aplic, precum i tipurile de ncercri. Examinarea produsului are n vedere: - metoda statistic ce se aplic; - planul de eantionare cu caracteristicile sale operaionale. Modulul B (Examinare de tip CS) 107

Un organism notificat constat i atest c un exemplar reprezentativ (tip) din producie respect prevederile reglementrilor. Documentaia tehnic cuprinde, dup caz, informaii privind proiectarea, executarea i funcionarea produsului i ndeplinete prevederile reglementrilor. Organismul notificat trebuie: s examineze documentaia tehnic i s verifice dac tipul a fost realizat n conformitate cu documentaia tehnic i standardele i ndeplinete cerinele eseniale; s efectueze sau s solicite examinri i ncercri, dac nu exist reglementri tehnice; s efectueze sau s solicite examinri i ncercri de verificare a conformitii cu standardele care confer prezumie de conformitate. Dac tipul ndeplinete cerinele reglementrilor aplicabile, organismul notificat emite solicitantului un certificat de examinare de tip CS Modulul C (Conformitatea cu tipul) n cursul procesului de fabricaie, productorul aplic numrul de identificare al organismului notificat. productorul declar c produsele sunt conforme cu tipul prescris n certificatele de examinare CS de tip i sunt respectate cerinele din reglementrile tehnice aplicabile; - productorul aplic marcajul CS pe fiecare produs i ntocmete declaraia de conformitate; - pentru fiecare produs se efectueaz de ctre productor una sau mai multe ncercri. ncercrile se efectueaz sub responsabilitatea unui organism notificat ales de ctre productor; - organismul notificat efectueaz ncercrile la intervale aleatorii. Se examineaz un eantion adecvat dintre produsele finite; Modulul D (Asigurarea calitii produciei) - productorul aplic marcajul CS pe fiecare produs i ntocmete declaraia de conformitate; - productorul aplic un sistem al calitii aprobat pentru producie, inspecie i ncercarea produsului finit; - evaluarea se face de ctre un organism notificat; - sistemul calitii trebuie s asigure conformitatea produselor cu tipul, conform certificatului de examinare CS de tip i cu cerinele din reglementrile tehnice aplicabile; - documentaia sistemului calitii conine: obiective legate de calitate, structura organizatoric, responsabilitile conducerii privind calitatea; procesul de fabricaie, tehnicile de control i asigurare a calitii, procesele i msurile sistematice; ncercrile se efctueaz nainte, n timpul i dup fabricaie; nregistrri privind calitatea; mijloace de urmrire a realizrii calitii produsului i a funcionrii sistemului calitii. 108

- organismul notificat evalueaz ndeplinirea cerinelor conform SR EN ISO 9000, adaptat la produse; - supravegherea se face sub rspunderea organismului notificat; - reglementrile tehnice specific frecvena auditurilor periodice; - organismul notificat poate efectua inspecii inopinate. Modulul E (Asigurarea calitii produsului) - productorul asigur c produsele sunt conforme cu tipul, conform cu certificatul de examinare CS/CE i satisfac cerinele reglementrilor tehnice specifice; - productorul aplic marcajul CS/CE, ntocmete declaraia de conformitate; - organismul notificat asigur supravegherea; - la inspecia i ncercarea final, productorul aplic un sistem al calitii aprobat; - n cadrul sistemului calitii se examineaz fiecare produs i se efectueaz ncercrile prevzute. Toate elementele, cerinele sunt adoptate de productor i strnse ntr-o documentaie sub form de msuri, proceduri i instruciuni; - documentaia sistemului calitii cuprinde: obiective pentru calitate; examinri i ncercri, dup procesul de producie; mijloace de urmrire a sistemului calitii; nregistrri ale calitii: rapoarte de inspecie, rezultate ncercri i etalonri, rapoarte instruire personal; organismul notificat folosete standardul SR EN ISO 9000/2000; suplimentar, organismul notificat efectueaz inspecii inopinate. Modulul F (Verificarea produsului) - productorul verific i atest faptul c produsele sunt conforme cu tipul (conform certificat de examinare CS/CE de tip) i respect cerinele din reglementrile tehnice aplicabile; - productorul aplic marcajul CS/CE pe fiecare produs i emite declaraia de conformitate; organismul notificat efectueaz examinrile i ncercrile pentru verificarea conformitii cu cerinele din reglementrile tehnice, pentru fiecare produs sau statistic.

Modulul G (Verificarea unitii de produs) - productorul declar conformitatea cu cerinele reglementrilor tehnice aplicabile; - productorul aplic marcajul CS/CE pe produs i ntocmete declaraia de conformitate; 109

- organismul notificat examineaz produsul individual i efectueaz tedtele, conform standardelor pentru a asigura conformitatea cu cerinele reglementrilor tehnice; - documentaia tehnic cuprinde: descrierea general a produsului; proiect de execuie, plan de fabricaie i scheme ale componentelor; descrieri i explicaii necesare pentru nelegerea desenelor i a modului de funcionare; lista standardelor ce confer prezumia de conformitate cu cerinele eseniale, precum i descrieri ale soluiilor adoptate pentru ndeplinirea cerinelor din reglementrile tehnice, dac nu sunt standarde; rezultate ale calculelor de proiectare, ale verificrilor efectuate; rapoarte de ncercri. Modul H (Asigurarea calitii) productorul asigur i declar c produsele supuse evalurii sunt conforme cu cerinele eseniale din reglementrile tehnice aplicabile; productorul aplic marcajul CS/CE pe fiecare produs i ntocmete declaraia de conformitate; productorul aplic un sistem al calitii aprobat pentru fazele de proiectare, fabricaie, inspecie i ncercare; sistemul calitii este supravegheat de ctre organismul notificat; sistemul calitii trebuie s asigure conformitatea produselor cu cerinele din reglementrile tehnice aplicabile; documentaia sistemului calitii cuprinde: obiectivele legate de calitate, responsabiliti i atribuii ale conducerii; specificaii tehnice de proiectare, inclusiv standarde, mijloace pentru ndeplinirea cerinelor reglementrilor; tehnici de control i verificare a proiectulul, proceselor; tehnici de control i asigurarea calitii, referitor la procese; ncercrile se efectueaz nainte, n timpul i dup procesul de fabricaie; nregistrri privind calitatea; - mijloace de urmrire a calitii i funcionarea eficient a sistemului;

Organismul notificat evalueaz sistemul dup standardul ISO 9001/2000. La acest modul, ca cerin suplimentar este examinarea fazei de proiect, de ctre un organism notificat. Dac condiiile sunt ndeplinite, se emite de ctre organismul notificat certificatul de examinare CS de proiect.

Ci de evaluare a conformitii: declaraia productorului (autocertificare) modul A; certificarea produsului (module B+C, B+F i G); produsul mpreun cu sistemul (module B+D, B+E); 110

certificarea sistemului i produsului n faza de proiectare i execuie.

Reguli generale pentru aplicarea i utilizarea marcajului CS/CE 1. Marcajul CS/CE, aplicat produselor din domeniile reglementate, semnific faptul c persoana juridic ce a aplicat sau care rspunde de aplicarea marcajului respectiv, a verificat conformitatea produsului cu toate cerinele eseniale aplicabile acestuia i c produsul a fost supus procesului de evaluare a conformitii prevzut de reglementarea tehnic; 2. Pentru produsele care fac obiectul mai multor reglementri tehnice care prevd aplicarea marcajului CS/CE, marcajul semnific faptul c produsele sunt conforme cu prevederile tuturor reglementrilor tehnice respective; n cazul n care una sau mai multe reglementri tehnice permit productorului ca ntr-o perioad de tranziie s opteze pentru un anumit regim pe care s l aplice produsului, marcajul CS/CE semnific conformitatea numai cu prevederile reglementrilor tehnice aplicabile de ctre productor; n acest caz, n documentele, avizele sau instruciunile care nsoesc produsele sau acolo unde este cazul, pe plcuele cu datele tehnice principale ale acestora se menioneaz datele de identificare ale reglementrilor tehnice aplicabile; 3. Marcajul de conformitate CS/CE este format din literele C, S i E, cu forma prezentat n figura de mai jos i are urmtoarele caracteristici: fontul Times New Roman, corp 36; diamatrul cercului 20mm; litera C simbolizeaz cerina esenial; litera S simbolizeaz securitatea. n cazul n care marcajul trebuie s fie mrit sau micorat, este necesar s se respecte proporiile prezentate n schia de mai sus. Desemnarea n vederea notificrii naionale (HG 487/2002) n vederea evalurii conformitii produselor conform prevederilor reglementrilor tehnice specifice, autoritile competente desemneaz, dup caz, laboratoare i/sau organisme. Autoritatea competent elaboreaz criterii pentru evaluarea competenelor tehnice cerute de reglementrile tehnice specifice directivelor n cauz. RENAR va elabora un raport de evaluare n vederea desemnrii, inclus n mapa de desemnare a autoritilor competente. RENAR aplic o procedur specific, prin care apreciaz competena tehnic a entitii candidate la desemnare, de a evalua respectarea de ctre productori a cerinelor eseniale stabilite prin reglementarea tehnic specific, transpus n legislaia naional. Laboratoarele i organismele desemnate sunt supravegheate n conformitate cu procedurile de supraveghere RENAR, aplicate pentru domeniile voluntare, la care se adaug i cerine specifice n baza crora a fost acordat desemnarea.

Desemnarea laboratoarelor i organismelor Solicitarea desemnrii

111

1. Laboratoarele i organismele pot solicita autoritii competente s fie desemnate n baza prevederilor reglementrilor tehnice specifice care impune intervenia unui laborator sau a unui organism desemnat; 2. Solicitarea prevzut la alin.1 are ca obiect desemnarea laboratorului sau organismului numai pentru sarcinile specifice i pentru produsele sau grupele de produse prevzute n reglementarea tehnic; 3. Solicitarea se realizeaz prin completarea i transmiterea ctre autoritatea competent a cererii de desemnare, nsoit de urmtoarele documente: certificatul de nregistrare la Camera de Comer i Industrie sau orice act juridic echivalent privind nfiinarea, n copie; scurt prezentare a activitii laboratorului sau organismului, din care s rezulte experiena i abilitile acestuia n domeniul n care se solicit a fi desemnat i/sau n domenii nrudite cu acest domeniu, inclusiv organigrama laboratorului sau organismului; certificatul de acreditare n legtur cu obiectul desemnrii, emis de ctre organismul naional de acreditare, n copie; asigurarea de rspundere civil, n copie, pentru cazul n care rspunderea nu revine statului prin lege; referine privind schema de evaluare care va fi aplicat de ctre laborator sau organism n calitate de laborator sau respectiv organism desemnat; schema de evaluare trebuie s fac referire la cerinele i procedurile pentru evaluarea conformitii; raportul ntocmit de ctre organismul naional de acreditare referitor la procedura de evaluare a conformitii documentat i aplicat de ctre solicitant i sistemul de management al calitii, avnd n vedere cerinele din reglementarea tehnic specific prin care se solicit desemnarea; documentele ncheiate pentru subcontractarea activitilor n legtur cu sarcinile pentru care se solicit desemnarea n copie, dac este cazul; o declaraie scris prin care solicitantul este de acord ca organismul naional de acreditare s pun la dispoziia autoritii competente, la cerere, documente i informaii n legtur cu acreditarea sa 4. n cazul n care este necesar pentru luarea deciziei privind desemnarea, autoritile competente pot ntreprinde orice alte msuri.

Elaborarea Raportului de Evaluare de ctre RENAR Laboratoarele i organismele care solicit raportul de evaluare n vederea desemnrii trebuie s fie acreditate; 112

 Pot face obiectul raportului de evaluare elaborat de RENAR, att operatorii economici romni i strini care respect cerinele prevzute la art.14 i 16 din legea nr. 608/2001 i realizeaz sarcini specifice conform reglementrii tehnice pentru care solicit desemnarea; RENAR include n echipele de evaluare n vederea desemnrii i experi tehnici pentru domeniul/domeniile respective, furnizai de comitetele tehnice sectoriale (componente RENAR, constituite pe domeniile tehnice definite, aprobate de ctre autoritatea competent respectiv); Raportul de evaluare RENAR va prezenta dovezi concrete privind modul n care solicitantul ndeplinete cerinele generale i cele din reglementrile tehnice specifice (innd seama i de standardele asociate) pentru produsele sau grupele de produse pentru care a solicitat desemnarea: - procedura de evaluare a conformitii documentaiei i aplicat de solicitant; - sistemul de management al calitii; - pentru nelegerea modului n care raportul elaborat de RENAR se integreaz n ansamblul activitilor specifice aferente, solicitantul primete, contra cost, mapa de documente pentru evaluare de la RENAR, care conine: - criterii generale pentru solicitanii de evaluare n vederea desemnrii; - cerere tip; - chestionarul de autoevaluare; - procedura-cadru de evaluare; - lista de preuri i tarife pentru diferitele etape ale evalurii; - participanii la procesul de desemnare/notificare naional:

Tab.7 .Participanii la procesul de desemnare/notificare naional: Nivelul Participani Activiti 1 Productorii Alegerea organismului notificat

Observaii Transpunerile 113

Definirea tipului de produs, identificarea directivelor UE) aplicabile i alegerea schemei de evaluare (modulelor) Identificarea i aplicarea standardelor armonizate asociate Realizarea produsului Aplicarea marcajului CS/CE Organismele Evaluarea notificate productorului/produsului Emiterea certificatului de conformitate Organismul Acreditarea laboratoarelor i naional de organismelor de certificare/inspecie acreditare conform SR EN 45001, SR EN (RENAR) 45011, SR EN 45012 Evaluarea n raport cu directiva (transpunerea) specific i emiterea raportului de evaluare Ministerele de desemnare (administratoare de directive): Desemnarea organismului de evaluare i certificare a conformitii, bazat pe: - acreditare pe domeniul n cauz) - raportul de evaluare ) specific - asigurarea de rspundere civil - alte cerine Desemnarea i propunerea de notificare n Registrul Naional al organismelor notificate

directivelor UE

n conformitate cu procedurile RENAR n conformitate cu procedura specific RENAR Conform certificatului de acreditare acordat de RENAR Elaborat i eliberat pe baza procedurii specifice Comisiile de desemnare ale ministerelor implicate

Ministerul Economiei

Pstrarea Registrului Naional de Notificare Asigurarea comunicrii cu UE (Registrul Organismelor Notificate)

CAPITOLUL 3
114

MANAGEMENTUL SI CALITATEA SERVICIILOR PUBLICE

3.1. Managementul public domeniul distinct al stiintei managementului
Ca stiina managementul public s-a constituit in timp, datorita preocuparilor specialistilor pentru perfectionarea continua a activitatilor din domeniul organizatiilor publice. Stiinta managementului public formuleaza principii pentru conducerea organizatiilor publice ce ar putea fi utilizate si in administratia de stat. Managementul public a aparut in deceniul al VIII-lea al secolului trecut in principal ca urmare a unei crize majore in domeniul administratiei. Rezultatul a fost aparitia unui nou mod de perceptie si abordare a aparatului administrativ dintr-o tara. In acest sens, managementul public prin continutul sau reprezinta un suport teoretic si practic pentru implementarea schimbarilor in institutiile publice. Procesul de restructurare a sectorului public n special sistemul administrativ necesit nalt profesionalism, respectiv funcionari publici cu o pregtire de specialitate i n domeniul managementului public. De asemenea, se contureaz tot mai mult tendina de profesionalizare a funcionarilor publici, ceea ce reprezint o mutaie semnificativ determinnd o foarte bun cunoatere a coninutului managementului public. Managementul public si-a propus sa contribuie la formarea i perfecionarea funcionarilor publici permaneni i alei pentru a deveni performani cu o anume viziune asupra rolului instituiilor publice n societatea romneasc. Argumente in acest sens, il reprezinta obiectivele managementului public , dupa cum urmeaza : Studiul proceselor i relaiilor de management public; Formarea principiilor i legitiilor; Perfecionarea, organizarea i funcionarea instituiilor; satisfacerea interesului public. Cunoaterea managementului permite identificarea i analiza structurilor din instituiile publice; a relaiilor care exist ntre componentele acestora; a rolului fiecrei uniti n cadrul sistemelor; a sarcinilor competenelor i responsabilitilor care revin managerilor publici. O dimensiune importanta a managementului public o constituie definirea principiilor i regulilor de organizare a sistemului informaional n instituiile publice, a particularitilor procesului de culegere, nregistrare, stocare, transmitere i prelucrare a informaiilor care circul n cadrul sistemului de management al instituiilor publice si a principalelor metode si tehnici de management folosite pe parcursul desfurrii activitii instituiilor publice. O alta dimensiune importanta o reprezinta managementul resurselor umane, axat in general pe procesele de selecie, promovare i motivare a personalului din instituiile publice. Toate acestea, constituie motivatia ca Managementul public sa fie introdus ca disciplina de sine stttoare in institutiile de invatamant. In plus dezvoltarea managementului serviciilor publicereprezinta o condiie esenial pentru democratizarea vieii publice i o necesitate pentru societatea romneasc.

3.2. Definirea managementului public i principalele caracteristici

115

Literatura de specialitate ofer o gam larg de noiuni ca: administraie, administraie de stat, activitate executiv, autoritate administrativ i mai puin management public. Unii autori, precizeaz c termenul ,,administraie desemneaz o activitate a unei persoane care ajut la realizarea unui obiectiv i deriv din cuvntul latin ,,magistre, care semnific stpnul cruia i se subordoneaz servitorul. Ali specialiti, consider c exist administraie public i n administraie de stat. Astfel, instituirea autonomiei locale ar putea fi o nou ficiune, prin aceea c unele autoriti prin care se realizeaz autonomia local au i atribuii de administraie de stat nensemnnd c toat activitatea lor este statal. Utiliznd noiunea de administraie de stat, ali autori susin c prin aceasta se nelege un sistem de instituii ale statului, iar noiunea de activitate administrativ i instituii administrative sunt folosite alternativ uneori chiar cu sens identic activitii executive i instituiilor executive. Dup cum susin specialitii francezi activitatea administrativ este reprezentat de persoane sau grupuri de persoane, funcionari publici care au competene precizate de lege pentru a aciona n sensul aplicrii coninutului legii publice. n cadrul managementului public, sistemul administrativ este abordat din punct de vedere juridic. Principalele componente ale acestuia sunt urmtoarele autoriti publice: parlamentul; preedintele Romniei; guvernul; ministerul i alte instituii direct subordonate ministerelor; prefectul; instituiile autonome locale: consiliul judeean, consiliul local; primarul i instituiile subordonate acestora. Aceast abordare este considerat de unii specialiti ca fiind de tip formal organic i ar exista i a doua opiune material funcional. Astfel administraia public evoc acte juridice i operaiuni materiale prin care se exercit legea, fie prin emiterea de norme subsecvente, fie prin organizarea sau prestarea direct de servicii publice. n 1984 Overman susine c managementul public se difereniaz de administraia public ntruct: trateaz problematica executrii funciilor managementului adoptate la spectrul public; urmrete orientarea activitii desfurate n sectorul public pe criterii de eficiena; abordeaz cu precdere nivelul de mijloc al structurii sistemului administrativ; are tendina de a generaliza problematica ampl a managementului n sectorul public; se afl n strns legtur cu managementul tradiional ca tiin i cu alte domenii distincte ca: sociologia i tiinele politice. Managementul public nu numai c abordeaz aspecte privind: resurse umane, eficien, managementul n instituiile publice, pe care administraia public le menioneaz ca parte ale aceluiai ntreg, dar i analizeaz modul de exercitare a funciilor de management ntr-un context bine definit de administraie public. Managementul public reprezint ansamblul proceselor i relaiilor de management bine determinate, existente ntre componente ale sistemului administrativ prin care n regim de 116

putere public se aduc la ndeplinire legile i se planific, organizeaz, gestioneaz i controleaz activiti implicate n realizarea serviciilor care satisfac interesul public. Din definiie se desprind urmtoarele caracteristici: managementul public reunete un ansamblu de procese i relaii management ce apar ntre componentele sistemului administrativ, obiectivul managementului public este satisfacerea interesului public, prin crearea unui cadru instituional corespunztor ceea ce nseamn i adoptarea de acte normative cu for juridic inferioar: legi, decrete, hotrri, regulamente; procesele de management i procesele de execuie se desfoar deopotriv n sectorul public; relaiile de management din instituiile publice reprezint raporturile care apar n sistemul administraiei i care n administraia de stat se realizeaz n regim de putere public prin intermediul prerogativelor acordate de instituii i de acte normative care fac s prevaleze interesul public general atunci cnd este n conflict cu interesul particular. Administraia public nu mai este o form de realizare a puterii de stat sau form fundamental de activitate a statului pentru c n sistemul democratic, potrivit Constituiei Romniei, att statul ct i organizaiile administrativ-teritoriale sunt persoane morale i de drept public conduse dup principii generale ale managementului public, principii aplicabile managerilor de la toate nivelurile ierarhice, respectiv toate serviciile publice descentralizate. Prin urmare managementul serviciilor publice este o disciplin specializat care are ca obiectiv cunoaterea proceselor i relaiilor de management din administraia public, n toat complexitatea lor, n vederea formulrii de principii i legiti pentru perfecionarea permanent a organizrii i funcionrii structurilor administrative n funcie de valoarea puterii politice, de necesitile economico-sociale, de gradul de nzestrare tehnic, de nivelul general de cultur, civilizaie i cu scopul realizrii unor servicii publice eficiente corespunztoare nevoilor sociale generale, satisfacerii interesului public astfel nct este argumentat afirmaia n acest sens al specialistului Peter Druker: ,,eficacitatea este cheia succesului unei organizaii. innd cont de cele prezentate mai sus, putem afirma c managementul reprezint un complex de aciuni desfurate cu scopul de a asigura att funcionarea normal, eficient a colectivitilor umane organizate (ntreprinderi, instituii publice, organizaii politice, uniti de nvmnt) n ansamblul lor, ct i a fiecrei verigi structurale componente. El are ca scop atingerea obiectivului organizaiei n condiiile utilizrii judicioase a resurselor materiale, umane, financiare proprii i atrase. Potrivit unor alte opinii, tiina managementului public ar fi o tiin care formuleaz principii pentru conducerea organizaiilor publice ce ar putea fi organizat i n administraia de stat. Dup Fayol, care este considerat creatorul doctrinei administrative, a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla. Fundamentele noii orientri a managementului public sunt urmtoarele: descentralizarea; fundamentarea proiectelor i a contractelor; pregtirea personalului; 117

 mbuntirea organizrii; atitudinea fa de clientul-cetean. ntr-o instituie democratic cetenii au dreptul s participe la planificarea, implementarea, evaluarea i reforma serviciilor publice, astfel putnd fi implicai direct n procesele de management i de execuie din sectorul serviciilor publice. Dei conceptul de management public a fost introdus n Romnia dup 1990, devine din ce n ce mai evident necesitatea dezvoltrii cercetrilor pentru a demonstra c managementul public i a serviciilor din domeniul public e un domeniu distinct care se delimiteaz clar de alte domenii, respectiv de administraia public i de dreptul administrativ.

3.3. Coninutul managementului public

Administraia este un domeniu cu un caracter teoretic i un coninut limitat la aspectele ce in de structura unui sistem administrativ i legile, regulile i regulamentele pe baza crora acesta este organizat i funcioneaz ntr-o ar, n timp ce managementul are un caracter practic i un coninut multidimensional. Pentru a putea face o analiza de coninut asupra managementului i administraiei, este necesar i oportun pentru nceput explicarea conceptelor de baz, aa cum acestea sunt prezentate n dicionarele de specialitate. n limba englez exist, aa cum a demonstrat Dunsire n 1973, nu mai puin de 14 sensuri ale cuvntului administraie. Dei din punct de vedere lingvistic ntre cuvintele management i administraie exist o asociere semantic, cele dou concepte sunt foarte diferite n privina coninutului. n dicionarul Universitii Oxford, administraia const n aciunea de a administra, n timp ce managementul nseamn un ansamblu de procese de conducere i control asupra modului n care se desfoar activitatea ntr-o organizaie. n Webster este formulat aceeai explicaie pentru administraie, ns, n ceea ce privete managementul, acesta este descris ca actul sau arta de a conduce, conducerea ori urmrirea modului n care se desfoar o activitate perceput ca o afacere, n special prin exercitarea funciilor de previziune, organizare, coordonare, administrare, control i evaluare n care responsabilitatea este bine definit. In limba latin exist de asemenea diferene semnificative de coninut ntre cele dou concepte. Administraia vine de la ,,minor respectiv ,,ministrare, nsemnnd a servi, a guverna. Management provine de la ,,manus, nsemnnd a conduce i a controla direct. Diferena este semnificativ ntre ,,a servi i ,,a controla pentru a obine cele mai bune rezultate. n dicionarul limbii romne moderne elaborat de Institutul de Lingvistic din Bucureti al Academiei Romane, administraia este explicat ,,ca totalitatea organelor administrative ale unui stat, iar managementul nseamna conducere, direcie. Se poate concluziona c administraia reunete un aparat format din instituii ale statului create pentru a aplica regulamente, proceduri i politici, acte normative etc. iar managementul ansamblul proceselor i relaiilor de management din cadrul unei organizaii prin care se urmrete realizarea unor obiective definite. Cu alte cuvinte, managementul ntr-o organizaie este reprezentat de un grup de persoane responsabile pentru realizarea unor obiective, iar administraia este reprezentat de structuri instituionale distincte prin care se exercit puterea statului. Fr ndoial c ntre cele dou concepte, aa cum acestea sunt particularizate n sectorul public, respectiv administraie public i management public exist diferene majore de coninut. 118

Administraia public este reprezentat de un aparat n care se desfoar un ansamblu de activiti pentru elaborarea i aplicarea de acte normative, norme metodologice, regulamente i programe politice. Managementul public include administraia public i, n plus, urmrete crearea sistemului de management n cadrul instituiei publice pentru realizarea obiectivelor cu maximum de eficien, n condiiile asumrii responsabilitii pentru rezultatele obinute. Aceste dou elemente de baz nu au fost n mod necesar integrate n sistemul administrativ tradiional. Administraia public este orientat asupra proceselor, procedurilor i proprietii, n timp ce managementul public implic mult mai mult dect instruciuni, managerul public i orienteaz activitatea pe obinerea de rezultate i preia toate responsabilitile derivate din propria misiune. Este limpede c administraia public a pierdut semnificativ n analiz, comparativ cu managementul public, tocmai pentru faptul c este perceput ca un sistem birocratic rigid al statului. Ca rezultat al acestei abordri, exist desigur diferene semnificative ntre managerul public i administrator. Aa cum remarca Pollitt, din punct de vedere formal att managerii publici ct i administratorii s-au numit la nceput: administratori, ofieri principal , ofieri financiari sau directori asisteni. Prin urmare, nu aprea o distincie clar ntre cele dou concepte. Totui managementul public este recunoscut c in sistem dinamic, flexibil, prin care se realizeaz interesele publice generale i specifice ale membrilor societii. In noul context, reprezentanii managementului public sunt recunoscui ca ,,manageri publici. Ceea ce n accepiunea unora poate fi perceput ca ,,un moft sau ,,o mod, n percepia altora noua titulatur implic schimbri majore. Este ns mai puin important cum se numete sau ce funcie ocup o persoan dac misiunea instituiei publice vis-a-vis de comunitate este nerealizat. Ceea ce se constat n rile dezvoltate este extinderea folosirii conceptului de manager public deoarece a aprut ca evident i necesar o schimbare semnificativ n exercitarea funciilor publice de conducere i de execuie n instituiile publice. Funcionarii publici de conducere accept din ce n ce mai mult noua titulatur de manager public n loc de administrator, deoarece contientizeaz misiunea i responsabilitile pentru realizarea obiectivelor generale i specifice la nivelul administraiei centrale i locale.

3.4 Interdependene ale managementului public cu alte domenii

Multidimensionalitatea managementuiui public rezult din numeroasele conexiuni cu alte domenii distincte. Intre managementul general i managementul public exist strnse interdependene, n sensul c o serie ntreag de principii i legiti ale managementului i gsesc aplicabilitate n instituiile publice. Legtura ntre cele dou este de tipul parte-ntreg n care managementul public este un domeniu de aplicabilitate a teoriei generale a managementului, desigur n forme specifice determinate de particularitile domeniului i orientarea pe satisfacerea interesului public. In cadrul organizrii statale, trebuie s existe o permanen colaborare ntre managerii publici din administraie i instituiile politice, ntruct administraia constituie unul din instrumentele cele mai importante utilizate de instituiile politice pentru conducerea societii. Colaborarea ntre factorii politici i administraia de stat constituie o garanie a obinerii unor rezultate superioare n conducerea societii. Alte interdependene exist ntre managementul public i dreptul administrativ. 119

In cercetarea managementului public nu se poate face o separare ntre aspectele juridice i cele manageriale, ntruct acestea nu pot fi tratate separate. Acestei cerine i-a raspuns managementul public din multiple puncte de vedere, fr a neglija, ns, aspectul juridic deosebit de important. In cercetarea managementului public nu se poate face o separare ntre aspectele juridice i cele nejuridice, ntrucat acestea nu pot fi tratate separate.Sistemul administrativ nu poate funciona n afara regulilor juridice. Intreaga organizare i desfurare a proceselor i relaiilor de management din administraia public sunt reglementate de norme juridice. De aceea, cercetnd managementul public, administraia, tiina administraiei trebuie ndreptat i spre cercetarea reglementarilor juridice, fcnd apel la rezultatele oferite de tiina dreptului administrativ. Interdependene exista i ntre managementul public i sociologie. Desigur ca procesul i relaiile de management se deruleaz ntr-un mediu social organizat, n cadrul cruia se desfoar activitile stabilite prin norme juridice. De aici rezult necesitatea accenturii preocupriior pentru cercetarea problemelor sociale, care influeneaz procesele de management. In acest sens, putem exemplifica interdependenele managementului public cu tiintele economice, care studiaz n detaliu toate aspectele activitii economico-financiare. Exist o serie de interdependene ntre managementul public i psihologie. Managerii publici, i nu numai ei, apeleaz la rezultatele cercetrilor psihologice, la instrumentarul specific acestui domeniu pentru a verifica aptitudinile, caracterul etc. al celor care urmeaz s intre n sistemul administrativ. Astfel, sunt utilizate teste variate care s evidenieze, de pild, capacitatea de raionament logic al unei persoane, capacitatea de analiz i sintez, creativitatea i inventivitatea, starea emoional etc. Un alt domeniu distinct, cu care se afl n strns legtur managementul public, este ergonomia. Cercetrile n acest domeniu au ca scop principal adoptarea de msuri, prin care sa fie create condiii de munc confortabile, pentru obinerea unei eficiene maxime. Folosind concluziile ergonomiei i concluziile propriilor investigaii, cercettorii n domeniul managementului public ofer soluii pentru continua perfecionare a proceselor i relaiilor de management, acionndu-se, n acest scop, i asupra condiiilor de munc din administraie. Managementul public se afl n interdependen i cu demografia. Demografia studiaz variate aspecte referitoare la populaie. Acestea intereseaz ntr-o anumit msura i funcionrii din instituiile publice. Astfel, demografia cerceteaz structura populaiei pe grupe de vrst, pe sexe, amplasarea populaiei n diferitele zone ale rii, n mediul rural sau urban, precum i tendinele amplasrii, diferite probleme socioprofesionale, perspectivele natalitii, morbiditii i mortalitii, nivelul cultural al populaiei etc. Datele obinute din cercetrile demografice sunt utilizate n managementui public n scopul adaptrii administraiei la condiiile specifice de loc i timp, pentru satisfacerea ntrun grad tot mai ridicat a cerinelor sociale.

3.5. Conceptualizarea noului management public

Noul management public se refer la o doctrin care a aprut recent i este considerat ca unul dintre cele mai puternice curente internaionale. Astfel, Hood n 1991 considera c la originea noului management public se afl unirea a dou curente de idei i anume: noua economie instituional; 120

 managerialismul. Primul curent era constituit pe teoria public, teoria costurilor i teoria factorial. Al doilea curent s-a bazat pe managementul tiinific i orientrile acestuia. Ideea susinut la conferina de la Minnowbrook din 1968 a fost noul management public poate fi aplicat i ca o versiune radical a noii administraii publice. n baza acestei idei echitatea social i alte probleme sociale fiind deplasate din centrul ateniei n locul lor intrnd piaa i competiia. n ambele curente funcionarii publici cu funcii de conducere sunt abordai, ca ageni activi ai politicii de dezvoltare i nu doar ca persoane care particip la implementarea acesteia. Noua orientare, viza schimbrile ce urmau s fie percepute la nivelul organizaiilor publice, a fost structurat pe o motivaie axata pe idea ca sectorul public trebuie sa urmeze exemplul sectorului privat pentru a creste productivitatea si gradul de implicare in rezolvarea problemelor comunitatii. De asemenea, organizaiile internaionale de consultan au jucat de asemenea un rol important n diseminarea noului management public, in special rolul managementului resurselor umane. Astfel, noul management public (NMP) presupune descentralizarea managementului resurselor umane i adoptarea unor practici flexibile privind salarizarea, care contrasteaz cu politica de personal tradiional, centralizat i cu salarizarea uniform a funcionarilor publici la nivel naional. Descentralizarea confer managerilor mai mult putere i libertate n luarea deciziilor. In acest sens, trebuie sa mentionam ca cele mai multe schimbri s-au produs n cadrul managementului financiar, printre care cea mai notabil fiind transferul responsabilitilor privind procesele bugetare ctre managerii de linie, modificnd astfel practicile curente n domeniul contabilitii i auditului. Managementul, n funcie de standarde, implic adaptarea bugetului la performane, calculnd costul unitar al unui serviciu. Principiul contientizrii costului const n necesitatea msurrii valorii financiare a oricrui produs sau serviciu, n cazurile n care este posibil.Privatizarea, externalizarea serviciilor, licitaiile publice i alte instrumente economice pot fi utilizate doar dac exist un flux informaional financiar. De asemenea, foarte important n cadrul noului management public este managementul informaiei. n ultimele decenii sistemele informatice computerizate au fost utilizate pentru a raionaliza informaiile, ca parte a modernizarii administraiei. Pentru a face posibil msurarea performanelor de ctre nivelele de conducere superioare sunt necesare informaii cantitative referitoare la input-uri, output-uri i outcome-uri. Managementul timpului, de regul, nu se analizeaz separat de managementul celorlalte resurse. Este ns important de evideniat n mod special deoarece acesta este un instrument util n msurarea productivitii i n raionalizarea modului de lucru, ca i n mbuntirea prestrii serviciilor publice prin prelungirea programului de lucru. ns, datorit ideii de autonomie a noului management public alocarea raional a timpului se refer mai degrab la gsirea la timp a soluiilor i la obinerea de rezultate la momentul dorit, dect la modul de alocare a timpului n cadrul activitilor cotidiene. Una dintre cele mai concrete competene ale managerilor publici se refer la ndeplinirea sarcinilor. Ea reprezint nivelul de performan atins n ndeplinirea unei sarcini specifice. Factorii determinani n realizarea sarcinii sunt nelegerea scopurilor, mijloacele, motivarea i abilitile. Aadar, cunoaterea scopurilor i existena instrumentelor este insuficient. Managerii publici trebuie s se angajeze n realizarea sarcinii i s aib capacitatea de a utiliza instrumentele pe care le are la dispoziie. Abilitatea se refera la capaciti, aptitudini, talente, i 121

nu neaparat la cunotine. n ndeplinirea sarcinilor managerii trebuie s dovedeasc, de asemenea, caliti de relaionare cu subordonaii, cu ali manageri, cu superiorii ierarhici i cu alte persoane din afara organizaiei. Competena profesional reprezint crearea de noi instrumente i metode de lucru utiliznd propriul know-how ntr-un domeniu de activitate. Standardele profesionale delimiteaz criteriile acceptate de performana n controlul activitii, iar o anume mndrie profesional creaz dorina de perfecionare a activitii. Administraia public se distinge de domeniul formulrii politicilor publice. Ea este privit ca executarea politicilor, aa cum sunt ele conturate de guvernani. Se pornete deci de la premisa c politica public e dat i nu i se mai pot aduce modificri. Competena profesional a unui manager const n controlul programrii politicii. Aceasta implic precizarea scopurilor i a mijloacelor n vederea formulrii programului de aciune. Competena profesional a unui manager public se refer, totodat, la abiliti de relaionare, deoarece a conduce nseamn a aciona prin intermediul altora. Abilitile de relaionare implic cunotine privind arta de a conduce, gestionarea conflictelor i a puterii. Nu este vorba despre deinerea n mod real a puterii, ci doar despre cunoaterea mecanismelor ei i a mijloacelor de a se folosi de ea. Puterea unui manager este ntotdeauna puterea altcuiva, de regul a politicienilor aflai la guvernare. Competena politic a managerului public const n interesele i ideologia acestuia. Ele se reflect implicit asupra stabilirii scopurilor i mijloacelor n implementarea politicilor publice. Coninutul competenei politice se refer la deinerea puterii. n acest mod managerii pot avea la dispoziie resursele pentru implementarea unei politici pe care ei o consider relevant, conform propriilor ideologii i interese. Puterea politic a unui manager public deriv din puterea organizaiei sau autoritii publice. Alte surse de putere pot fi apartenena la un partid sau grupare politic ori la alte organizaii publice sau private, relevante pentru mediul politic. Competena de baz la nivelul implementrii politicilor este cea etic. Ceea ce este posibil din punct de vedere etic poate s nu fie posibil din punct de vedere politic. Ceea ce este posibil din punct de vedere politic poate fi imposibil din punct de vedere profesional. Ceea ce profesional este posibil poate fi imposibil la nivelul sarcinilor. Ceea ce este acceptabil n principiu poate fi imposibil n practica din cauza lipsei de resurse. Iar ceea ce e posibil n practic poate eventual deveni acceptabil la nivel de principiu. Aceste raionamente corelate i interaciuni au contribuit la crearea practicii i a doctrinei noului management public. Competena etic a unui manager public const n conformarea la normele i valorile morale care prevaleaz ntr-o cultur sau ntr-un grup. Moralitatea n privina administraiei publice implic respectarea necondiionat a Constituiei i a legilor care reglementeaz drepturile i obligaiile generale ale funcionarilor publici. Altfel, etica managerului public nu sar conforma valorilor administraiei publice. Totui, managerul public are obligaia de a reanaliza acceptabilitatea scopurilor i mijloacelor politicilor publice din punct de vedere etic. Etica administrativ nu i interzice s fac propuneri de reformulare a politicilor. n acest sens, o nsemnat component a competenei etice este strns legat de tehnica argumentrii, necesar n vederea justificrii scopurilor politicilor publice. Dac am ncerca s surprindem ntr-o fraz ceea ce definete n mod esenial NMP, fr a avea pretenia unei definiii exhaustive, atunci am putea spune c NMP reprezint implementarea la nivelul aparatului administrativ a managementului definirii i atingerii scopurilor, coroborat, n cazul anumitor autori, cu o tendin de redefinire a rolului statului i o ncercare de expunere a activitii birourilor publice la mecanismele pieei cu scopul de a le determina eficiena. Managementul atingerii scopurilor implic o redefinire a rolului managerului public ce nu va mai rspunde de o singur etap a unei politici, ci de ntregul proces, astfel nct nivelurile ierarhice i costurile de tranzacie s fie reduse. Structura 122

nou-rezultat ar duce la rezolvarea mai prompt a problemelor. Conform NMP, scopurile nu numai c pot fi stabilite de birourile publice, i nu de clasa politic, ci se clasific n dou mari categorii eseniale : scopuri pe termen scurt i scopuri pe termen lung. Acestea din urm au fost ignorate de birocraia tradiional, fapt care fcea ca formularea i implementarea politicilor publice s fie fragmentate; cu alte cuvinte, nu erau gndite astfel nct s ating un scop general clar definit. Prin urmare, pe lng faptul c uneori aveau rezultate contradictorii, erau imposibil de evaluat n termeni de eficien i eficacitate. Preocuparea NMP pentru scopurile pe termen lung care s asigure coerena, complementaritatea i congruena deciziilor prezente i viitoare este acompaniat de preocuparea pentru relaia cu mediul extern. Birocraii structurilor tradiionale erau anonimi, nu aveau legturi cu publicul, cu presa ori cu alte organizaii. Noul management public susine ideea de vizibilitate a celor care fac parte din structurile guvernamentale: ei sunt liberi s vorbeasc n public, s participe la forumuri profesionale, s scrie articole n ziare i s fie figuri publice. De asemenea, biroul public se transform, dintr-o organizaie nchis, n una deschis. Hughes sintetizeaz liniile comune ale abordrilor suprinse sub denumirea NMP astfel: organizaiile, personalul, condiiile i termenii de angajare sunt mai flexibili; obiectivele organizaionale i personale trebuie precizate clar, pentru a putea msura performana prin diveri indicatori; este mai probabil ca birocraii de la vrf s fie dedicai guvernului aflat n funcie dect neutri din punct de vedere politic; implicarea guvernului nu nseamn neaprat c guvernul furnizeaz bunuri i servicii prin intermediul mijloacelor birocratice; tendina de a reduce funciile guvernamentale prin privatizare, contracte i testare pe pia. Pentru a nelege mai bine ce schimbri aduce NMP, Lane prezint sintetizat ideile care stau la baza acestei reforme a sectorului public i care o difereniaz clar de birocraia tradiional, constituindu-se fie ca soluii la anumite disfuncionaliti ale birocraiei tradiionale, fie ca explicaii alternative ale procesului de politici publice: - distincia dintre politic i administraie este irelevant i ndoielnic; - implementarea politicilor de sus n jos nu este funcional, de aceea nu putem vorbi despre o ndeplinire automat a obiectivelor n sectorul public; - administraia public este mai bine coordonat de grupuri autointeresate; - administratorii publici nu pot fi constrni de regulile de procedur, ntruct conteaz doar atingerea scopurilor i eficacitatea; - centralizarea n sectorul public poate duce la rigiditate, iar ierarhia n administraia public poate duce la deficit de implementare; - n administraia public pot exista tendine spre iraionalitate sau un risc substanial de apariie a unor decizii de tip co de gunoi. Referitor la iraionalitatea procesului de luare a deciziilor din sectorul public, Hogwood i Peters formuleaz urmtoarea descriere : ,,soluii care caut probleme, participani ce caut oportuniti de alegere i rezultate care caut o relaie cu scopurile organizaionale; - angajaii publici nu au un tip special de motivare, ci acioneaz pentru a-i maximiza interesul, care const de obicei n venituri, prestigiu i putere; - instituiile publice pot face fa numai unor decizii minore, la marginea impactului social. Aceasta implic o transformare la nivelul definirii problemelor publice i al scopurilor pe care i le definesc diferitele structuri ale birocraiei de stat, n sensul unei fragmentri a problemelor i scopurilor pe arii cu o cuprindere mai mic; 123

- scopurile publice sunt ambigue i schimbtoare, mijloacele sunt controversate i nu prezint ncredere, iar regulile de decizie pot varia de la o situaie la alta; - specializarea funcional i diferenierea de rol duneaz eficienei pentru c au drept rezultat rutina muncii administrative. Birocraii trebuie s fie capabili s ndeplineasc mai multe roluri. Unii autori din zona NMP sunt preocupai de redefinirea i redimensionarea statului i n mod special a aparatului administrativ aferent. Conform lui Osborne i Gaebler, implementarea politicilor publice ar trebui s fie fcuta prin intermediul pieei sau prin crearea unor organizaii semiautonome care s formeze un mediu specific pieei. Aceast idee nu este nou, ea fiind dezvoltat de Gordon Tullock, care afirma c existena unor birouri cu acelai profil, independente unele fa de celelalte, va face ca ele s intre n competiie. Astfel, preul furnizrii acelui serviciu public va scdea. Mecanismul este urmtorul: atunci cnd nu sunt n competiie, profitnd de faptul c este greu s evaluezi adevratul cost al furnizrii unui serviciu dac nu faci parte din acel birou, birocraii de la vrf i rotunjesc bugetele. Dac intr n competiie, atunci din dorina de afirmare, acord o mai mare importan costurilor, fapt care face ca ele s se apropie mai mult de preul real al furnizrii lor. Unul dintre instrumentele propuse de Osborne i Gaebler pentru a simula un mediu specific pieei este contractul. Guvernul ar trebui s ncheie contracte cu organizaiile care implementeaz politici sau furnizeaz bunuri i servicii publice. Contractele au avantajul de a formula mai exact serviciile pe care trebuie s le furnizeze respectiva organizaie, precum i suma pe care organizaia o va primi n schimbul implementrii politicii respective. Principalele dou scopuri ale NMP, conform lui Osborne i Gaebler, sunt reducerea bugetelor de stat i creterea eficienei. Cei doi autori afirm c guvernele antreprenoriale au adoptat noi principii de guvernare : competiia ntre furnizorii de servicii; capacitarea cetenilor prin plasarea controlului n afara birocraiei i n interiorul comunitii; msurarea performanei ageniilor prin concentrarea asupra rezultatelor; ghidarea dup scopuri, i nu dup reguli i reglementri; redefinirea atitudinii fa de clieni i oferirea unor alternative; prevenirea problemelor; ncercarea de a economisi; descentralizarea autoritii; preferina pentru mecanismele de pia; implicarea tuturor sectoarelor n vederea participrii lor la rezolvarea problemelor comunitii.

Noul Management public reuneste in continutul lui urmatoarele :

1. Profesionalizarea managementului n organizaiile din sectorul public Aceasta nseamn promovarea pe funcii de conducere a unor manageri care au fost pregtii pentru a conduce organizaiile publice. Ei nu mai sunt simpli administratori ai instituiilor publice, ci devin responsabili pentru rezultatele obinute de acestea. Managerii publici devin responsabili pentru gradul de implementare a politicilor i, n cazul n care rezultatele obinute nu sunt cele ateptate, ei pot fi demii pentru incompeten profesional i managerial. Interesant este percepia asupra relaiei cu politicienii, care au posibilitatea de a recruta manageri profesioniti, pe care i numesc efi de departamente i agenii pe perioade determinate, pentru a susine aplicarea programelor partidelor politice. Pe urmtorul nivel managerial, respectiv cel al managerilor executivi, sunt angajai sau transferai manageri care n timp au obinut anumite performane i au mai degrab un nivel de abiliti profesionale i 124

manageriale dect o experien dobndit prin exercitarea efectiv de sarcini. Se urmrete creterea eficienei organizaiilor publice, ca urmare a competenei profesionale i manageriale a titularilor de funcii publice, n realizarea i furnizarea serviciilor. n acest context, se consider c managerii generali n organizaiile de servicii nu trebuie s fie specialiti, ingineri, medici, economiti sau juriti, ci manageri capabili de performane. Un rol important n profesionalizarea managementului public l-au avut: a) managementul bazat pe cunotine b) managementul bazat pe performan a) n managementul bazat pe cunoine, conceptele importante se refer la cunotina, competena, invarea, capacitate de invare. Rolul acestei abordri este acela de a crea n cadrul instituiilor publice o percepie, sistematizare i valorificare a programelor constituite i se bazeaz pe: - viziunea i misiunea instituiilor publice privind valorificare cunoinelor; - obiectivele strategice, reprezint scopurile determinate i certificate n timp - modaliti de aciune pentru realizarea celor propuse. In final, instituia public va permite funcionarilor publici s utilizeze eficient i eficace toate cunotinele i s- i orienteze toate aciunile lor n funcie de aceste cunotine; b) Managementul bazat pe performan, are la baza o gestionare eficient a resurselor umane, materiale, informaionale i financiare publice pentru satisfacerea nevoilor sociale generale n vederea obtinerii unui nivel cat mai bun de performan. Aceste mod de abordare are la baz economia, eficiena i eficacitatea proiectelor: - economia nseamna c principalul criteriu care st la baza procesului de implementare a strategiilor i politicilor, de furnizare a serviciilor, este cel economic, respectiv care este nivelul cel mai sczut al costului necesar instituiei publice pentru a satisface din punct de vedere cantitativ i calitativ interesul public; - eficiena constn obinerea de maximum posibil de rezultate cu nivel determinat de resurse sau cu unul mai mic. Se msoar ca un raport ntre intrri i ieiri, care ulterior a fost completat cu creterea performanelor finale n condiiile meninerii aceluiai nivel al intrrilor. Formula cea mai agreat de reprezentanii managementului public la nivel central este ins: performanele constante n condiiile scderii nivelului resurselor atrase. - eficacitatea const n realizarea obiectivelor definite de managerii publici. Aceasta se poate msura prin rezultate obinute comparativ cu obiectivele i prin impactul pe care realizarea obiectivelor il asupra clienilor. Aplicarea unei astfel de abordri necesit elaborarea i implementarea unui sistem de monitorizarea performanelor , ntlnit n toate instituiile publice din rile dezvoltate, care se dezvolt permanent ca i organizaiile care invat n procesul de obinere a unui nivel ct mai bun de performane. Aceasta necesit desigur un sistem informaional adecvat , o structur organizatoric elaborat dup astfel de coordonate i nu n ultimul rnd noi metode i tehnici de management, prin care s se asigure legatura ntre obiective i performane. 125

Implementarea n orice sistem de management public a unor astfel de metode, conduce la satisfacerea intereselor publice prin considerarea criteriilor economice i a celor manageriale, n special. 2. Determinarea i urmrirea unor indicatori de performan pentru public orientat asupra realizrii unor obiective standarde fiecare i a unui sistem de organizaie din sectorul

Procesul reformelor n sectorul public implic obinerea de performane att de ctre fiecare angajat ct i de fiecare organizaie public. n acest scop, fiecare instituie public determin indicatori de performan pentru a se putea msura progresele fcute de fiecare n procesul de realizare a obiectivelor previzionate. Prin intermediul sistemului de apreciere a performanelor individuale, se determin contribuia fiecrui angajat la realizarea obiectivelor pe parcursul unui an. n funcie de aceste evaluri, se acord recompense sau se aplic sanciuni. Se consider c metodele informale de evaluare sunt ineficiente i conduc la scderea veniturilor instituiilor publice. Organizaiile guvernamentale urmresc s mbunteasc metodele de planificare pe termen lung i s extind sfera de aplicare a managementului strategic. Aceasta implic determinarea misiunii organizaiilor din sectorul public, a obiectivelor pe care le au de realizat, a gradului de adaptabilitate la mediul n care evolueaz, a capacitii de a valorifica punctele forte i de a soluiona problemele pe care ie au, a disponibilitii de a prentmpina constrngerile din mediul n care i desfoara activitatea. Se consider c reprezentanii politici pot interveni, dac au aceste informaii, tocmai pentru a susine procesul de realizare a obiectivelor de ctre instituiile publice. 3. Controlul asupra rezultatelor i nu asupra proceselor i fazelor Reprezentanii Noului management public pledeaz pentru reducerea formelor controlului birocratic integrat n diferite etape i faze ale proceselor prin intermediul crora instituiile publice i realizeaz misiunea i intensificarea, respectiv diversificarea formelor controlului asupra rezultatelor. 4. Descentralizarea sistemului din care fac parte organizaiile publice Acest proces a nceput efectiv n Marea Britanie n perioada guvernrii Thatcher prin programul ,,Next Step, n 1988 i a urmat n Noua Zeelanda 51 Olanda, pentru ca, treptat, s se generalizeze n toate rile Peninsulei Scandinave. Ca modalitate de aplicare, sa procedat la crearea unor agenii separate, responsabile pentru realizarea i furnizarea de servicii n baza ncheierii unui contract cu un departament de politic specializat din cadrul sistemului. Obiectivul specific urmrit prin aceast schimbare a fost reducerea numrului de personal din sistemul serviciilor la un grup format din persoane cu funcii importante n urmrirea modului n care sunt conduse i monitorizate ministerele i departamentele. Datorit acestei schimbri, n anul 1994 n Marea Britanie 60% din funcionarii publici au fost implicai n programul ,,Next Step, iar la sfritul anului 1995 peste 95% din acetia erau integrai n noul sistem. Au urmat schimbri similare n Noua Zeeland, iar ceva mai trziu n SUA i Australia, ns ntr-un ritm mai lent dect s-au produs aceste schimbri n Marea Britanie. Aceast schimbare pare c reia sub o alt form ideile lui Woodrow Wilson, potrivit cruia era necesar o separare a departamentelor de politic de agenii, practic a politicii de administraie. n noul context, ageniile prestatoare de servicii nu 126

trebuiau s fac neaparat parte din sectorul public, o dat ce i desfurau activitatea n baza unui contract, iar angajaii acestora nu trebuiau s fie funcionari publici. 5. Accelerarea concurenei n sectorul public Aceasta caracteristic se refer n principal la serviciile guvernamentale i avea ca scop reducerea costurilor. Se pornea de la premisa c, dac anumite servicii sunt nesatisfctoare, potrivit acestui criteriu ele pot fi scoase la licitaie. n acest context, privatizarea accelerat era considerat parte a acestui proces. Ca urmare a noii orientri apar o serie de schimbri, cum ar fi: testarea serviciilor pe pia, urmrirea costului i calitii serviciilor realizate. 6. Extinderea utilizrii stilului de conducere practicat n organizaiile din sectorul privat, prin renunarea la stilul autoritar. n acest context, se pune accentul pe dou corelaii de baz: ntre profilul pregtirii personalului i poziia ocupat n structura i ntre performanele obinute i sistemul de salarizare practicat, pe baz de merit. Accentul pus pe obinerea de performane face ca numirea pe posturi i funcii pe baza de contract s se realizeze uneori pe termene scurte, tocmai pentru c managerii publici respectivi nu sunt capabili de performane. 7. Disciplin i rigurozitate n utilizarea resurselor din organizaiile publice Noul management public implic un plus de atenie n privina gestionrii resurselor, ceea ce include desigur reducerea costurilor, dar i o concentrare deosebit asupra programelor prin care sunt realizate obiectivele strategice. Astfel guvernele au posibilitatea s controleze modul n care sunt gestionate resursele financiare, umane, materiale i informaionale. 8. In majoritatea rilor dezvoltate, pot fi identificate att elemente ale modelului tradiionalist ct i elemente ale Noului management public. Realitatea demonstreaz c Noul Management Public este mult mai aproape din punctul de vedere al coninutului de ceea ce guvernele statelor dezvoltate doresc de la organizaiile publice, respectiv eficientizarea sistemului de realizare a serviciilor fr a se insista n mod deosebit asupra modalitilor utilizate. 9. Serviciile publice exist pentru a realiza obiectivele de interes public, pentru a crete gradul de satisfacere a nevoilor, ateptrilor cetenilor prin intermediul unui proces politic. Toate schimbrile manageriale prezentate urmresc realizarea obiectivelor publice ct mai eficient posibil i furnizarea de informaii absolut necesare fundamentrii deciziilor de ctre politicienii care colaboreaz cu organizaiile publice n cadrul unui proces de management desfurat n maniera interactiv. 10 .Specialitii nu pot estima nc peste ct timp se vor putea cunoate rezultatele implementrii noilor valori ale Noului Management Public, dar sunt convini c, n timp, aa cum Osborn i Gaebler afirmau n 1992, datorit dezvoltrii dimensiunii manageriale a activitilor desfurate n organizaiile din sectorul public, managerii publici i ceilali funcionari publici vor deveni ,,ntreprinztori i vor descoperi noi modaliti de realizare i furnizare a serviciilor publice, astfel nct cele mai multe din valorile promovate n cadrul NPM s poat fi realizate. Aceasta practic ar nsemna reducerea costurilor cu cheltuielile 127

birocratice i creterea ponderii resurselor alocate eficientizrii serviciilor, prin dezvoltarea relaiilor cu organizaiile din sectorul privat. 11. Flexibilizarea managementului public in institutiile publice din Romania nu poate fi realizata prin acte normative, universal valabile referitoare la structura organizatorica sau la procesul decizional, prin imixiuni ale autoritatilor centrale sau prin ordine ministeriale. Solutia consta in insanatosirea sistemului, tratandu-l din interior prin imbunatatirea capacitatii manageriale a institutiilor publice, prin numirea pe posturile si functiile publice a unor functionari publici de cariera, pregatiti sa devina manageri publici profesionisti cu obiective individuale, sarcini, competente si responsabilitati riguros determinate. 12 .Rmne ca viitorul s demonstreze dac organizaiile din sectorul public vor reui s pstreze cteva din valoriie fundamentale ale modelului tradiionalist, respectiv: profesionalism, imparialitate, nalte standarde etice, absena corupiei s se integreze totui o parte din valorile fundamentale ale NPM.

3.6.Metode/moduri de management utilizate in managementul public

Instrumentarul managerial public, utilizeaza diferite metode/moduri de management
relevante si utile, cum ar fi: A) managementul total prin calitate (MTC/TQM); B) managementul prin proiecte. C) managementul prin obiective; Acestea au fost selectate din numeroasele abordari ale modelelor de management al calitatii, considerate ca punct de plecare pentru managementul calitatii in sectorul public. Pentru implementarea acestor modele se tine cont de contextul social specific si de orientarea managementului public pe care o selecteaza fiecare entitate publica. In plus, multitudinea de abordari se datoreaza si faptului ca in sectorul serviciilor publice calitatea produselor si serviciilor a devenit unul din obiectivele fundamentale in toate instutiile publice si autoritatile administrative din tarile dezvoltate. A) Managementul total prin calitate in institutiile publice Industria japoneza a introdus cu mult inainte de recunoastere si implementarea standerdelor din familia EN ISO 9000, managementul total prin calitate , ca aplicare a unor metode de management alese si demonstrate. Managementul total prin calitate este definit ca un mod/metoda de management al unei organizatii concentrat asupra calitatii cu participarea tuturor membrilor organizatiei pentru satisfacerea clientului precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei, societate. In acest context, managementul reprezinta procesul, calitatea inseamna satisfacerea clientului, iar total inseamna imlicarea intregii organizatii. In practica internationala, modernizarea sectorului public, in speta a managementului public s-a fundamentat pe metoda managemetului total prin calitate tinand cont de: Responsabilitate, Nevoi ale clintilor si utilizatorilor de servicii, Performante profesionale si rezultate 128

Satisfactia clientilor.

Rezultatele pozitive obtinute in scurt timp dupa introducerea noii abordari au reprezentat principalele argumente care au sustinut constituirea primului Quality College in Florida, institutie de invatamant infiintata special pentru pregatirea functionarilor publici in vederea generalizarii implementarii managementului total prin calitate in organizatiile din sectorul public de pe teritoriul american. Coordonatele de baz ale abordarii managementului total prin calitate care au o relevanta practica deosebita pentru managementul organizatiei in general si pentru managementul organizatiilor din sectorul public, in special , sunt: Considerarea calitatii ca un parametru fundamental in procesul de satisfacere a cerintelor clientilor ; Crearea unui standard de performanta numit zero defecte, care sa devina un obiectiv esential; Considerarea faptului ca un criteriu de masurare a calitatii este costul acesteia. Toate acestea, ca abordare generala reunesc urmatoarele principii: Concentrarea asupra imbunatatirii procesului de management; Orientarea pe legatura permanenta cu clientii Constituirea in cadrul organizatiei a unor structuri care sa sustina realizarea unor servicii de calitate. Preocuparile managerilor publici din tarile dezvoltate pentru imbunatatirea continua a calitatii produselor si serviciilor oferite au determinat concentrarea atentiei lor catre crearea unei culturi organizationale si a unui sistem de management prin care acest obiectiv devine o prioritate in structura sistemului de obiective al organizatiilor pe care le conduc. Managementul total prin calitate in sectorul public se fundamenteaza pe elemente definite in cadrul seriei de standarde SR EN ISO 9000/2006(ISO 9001 SI 9004) si IAW 2: 2006, respectiv: Responsabilitatea conducerii, Analiza contractului, Controlul proiectarii, Controlul documentelor si datelor , Aprovizionarea, Produsele/ serviciile furnizate de clienti, Furnizarea serviciului, Controlul proceselor, Mijloace de testare , Controlul serviciului, Masuri preventive si corective, Auditul intern al calitatii, Instruirea personalului, Activitatea de relatii cu publicul.

Desigur, in acest context mai larg , n timp i n institutiile publice din Romania ar trebui creat percepia ca una din prioritatile managementului public in sistemul de obiective 129

trebuie sa fie realizarea si furnizarea unor servicii publice si administrative la cele mai inalte standarde de calitate. Abordarea managementului total prin calitate in institutiile publice din Romania presupune o succesiune de activitati cu caracter general si specific. Cateva din acestea sunt prezentate in continuare: Elaborarea unui audit intern, Analiza cauzala a rezultatului auditului, Formularea recomandarilor, Crearea sistemului intern de calitate, Pregatirea resurselor umane, Implementarea noului sistem, Monitorizarea implementarii, Adaptarea permanenta a institutiei publice si autoritatii administrative la noile cerinte ale sistemului administrativ si al pietei deservite, Evaluarea rezultatelor, Formularea propunerilor de imbunatatire a noului sistem de management public bazat pe calitate.

Principalele avantajele rezultate din aplicarea managementului total prin calitate in sectorul public sunt prezentate in continuare: Simplificarea si degrevarea semnificativa a proceselor de management si de executie, ca urmare a elaborarii unor proceduri ale sistemului calitatii bine definite si structurate, Cresterea eficientei si eficacitatii functionarilor publici in general si a managerilor publici , in special, Crearea unui sistem de pregatire continua a functionarilor publici si managerilor publici, Amplificarea gradului de motivare a functionarilor pentru calitatea in activitatea desfasurata, Sistem de management public flexibil care permite imbunatatirea permanenta a calitatii serviciilor publice oferite, Identificarea modalitatilor de imbunatatire a relatiilor cu clientii institutiilor publice si autoritatilor publice, Descoperirea deficientelor sistemului informational si corectarea acestora, Imbunatatirea procesului de administrare a resurselor umane, materiale, informationale si financiare din cadrul institutiilor publice, Imbunatatirea procesului de coordonare si comunicare in cadrul organizatiei. 130

Avantajele majore care decurg din introducerea managementului total prin calitate sunt suficient de convingatoare pentru a stimula receptivitatea decidentilor si initiativa lor, in directia considerarii acestei tendinte ca una din coordonatele de baza in procesul reformei, in general si in sectorul public din Romania, in special. B) Managementul prin proiecte Managementul prin proiecte este utilizat pentru toate tipurile de proiecte (legislaie, asisten social, sntate, nvmnt, cercetare, cultur etc.), din cadrul unor institutii publice si nu numai, care realizeaz urmatoarele: - definesc structura proiectului - elaboreaza planul proiectului (de ansamblu i individual a celor implicai) - formeaza echipa care va elabora i implementa proiectul. De asemenea, se creeaz o unitate de management al calitii pentru derularea proiectului. Implementarea acestei metode conduce la imbuntirea performanelor managerilor, n vederea atingerii obiectivelor strategice i politice ale instituiilor publice i private. Un caz particular al managementului prin proiecte l reprezint managementul de Proiect, respectiv Program, de cercetare- dezvoltare- inovare (CDI). Cercetarea, dezvoltarea i inovarea, au un rol esenial n creterea calitii produselor i serviciilor, in intensificarea concurenei i creterea exigenei clienilor. La acestea se adaug i cerinele societii, extrem de severe, privind: snatatea, securitatea produselor, sigurana n exploatare i protecia mediului. In plus, urmare a diversificrii activitilor economice, progresul tehnic i tenologic a generat o puternic concuren pentru dobndirea resurselor limitate, necesare materializrii inteniilor entitilor de cercetare, dezvoltare, inovare i a agenilor economici din Romnia. Sistemul National de CDI, are rolul de a dezvolta stiinta si tehnologia pentru cresterea competitivitatii economice, imbunatatirea calitatii sociale si sporirea cunoasterii cu potential de valorificare si largire a orizontului de actiune. In acest context, programele de CDI din cadrul Planului National de Cercetare 20072013 au rolul de a creste numarul de cercetatori, de a imbunatati performanta acestora, de a utiliza aparatura performanta, de a dezvolta capacitatea de formare a unui personal de inalta calificare, de a crea conditii pentru o mai buna colaborare intre diferitele entitati de CDI, agenti economici si/sau unitati ale administratiei publice ,de a sustine proiecte de cercetare precompetitiva si competitiva, de a dezvolta infrastructura de inovare si de a sustine performanta inovationala. Toate aceste programe care sunt reprezentate de un sumum de proiecte impun abordarea unui management adecvat de program/proiect, care presupune o cultura manageriala a entitatilor de CDI privind conceptele esentiale specifice managementului de program/proiect dupa cum urmeaza :

Program de CD set de direcii (arii) de cercetare care au legtur ntre ele i prin care se
urmrete implementarea unei politici, n baza Planului i Resurselor de realizare a Proiectului. 131

 Proiectul (cu precdere de CD) component unui program / subprogram care realizeaz
aciuni sau activiti unice de investigare cu scopul lrgirii orizontului de cunoatere, neorientat spre profit, consumator de muli bani, cu risc specific, durat limitat de timp, cu un management adecvat i orientat spre obiective i cu int precis: crearea unor valori noi (produse, servicii, structuri, etc.). Conducere de program-proiect activitate de administrare prin atribuire i monitorizare a performanelor, n baza unui plan predefinit. Managementul de program administrare coordonat al unui protofoliu de proiecte n scopul atingerii unui set de obiective care faciliteaz ntr-un cadru metodologic unitar: - elaborarea de programe; - implementarea i monitorizarea; - asigurarea de eficien i transparen n utilizarea fondurilor publice; - fixarea cadrului de control al utilizrii finanelor publice; - furnizarea de asisten tehnic i financiar participanilor la programe, pentru realizarea obiectivelor i atingerii scopului urmrit. Management de proiect activitate de planificare, coordonare i control al activitii aferente unui proiect. n prezent, marea majoritate a activitilor/aciunilor se desfoar sub forma unor proiecte, care au ca elemente cheie scopul, timpul, costul i preformanele calitative i cantitative. Managementul financiar al Proiectului se refer la costurile proiectului i ncadrarea cheltuielilor efective n bugetul aprobat. Managementul resurselor umane se refer la planificarea organizatorica a resurselor umane, recrutarea i selecia profesional a personalului i constituirea echipelor de lucru. Managementul calitii proiectului, vizeaz procese specifice cerinelor de calitate i performan final ale proiectului: Planificarea, Asigurarea, Controlul, mbuntirea continu, a calitii. Managementul comunicrii n proiect, se refer la: - generarea; - colectarea; - stocarea; - transmiterea, la timp a informaiei n cadrul proiectului prin: Planificarea comunicrii; Obinerea informaiilor; Raportarea performanelor; Tehnici administrative i de circulaie a documentelor.

Managementul riscului, se refer la:

Identificarea; Cuantificarea riscurilor de ntrziere/nerealizare a activitilor; Aciuni de prevenire a acestora.

Managementul achiziiilor de bunuri i servicii necesare realizrii proiectului prin:

Planificarea achiziiilor i a cererilor de ofert; 132

Solicitarea ofertelor; Selectarea surselor de achiziie; Contractarea direct sau prin licitaie; Administrarea contractelor de achiziie de bunuri i servicii necesare proiectului.

Managementul costurilor proiectelor nglobeaz tot ce este mai dinamic n ziua de azi
BANII n centrul managementului trebuie s stea: costurile, bugetele, finanele i nu activitile. Investiia n cercetare dezvoltare, este unul din modurile de utilizare a resurselor financiare. Investiia financiar, reprezint estimri indiferent de procese, de costuri i de beneficii. Evaluarea financiar este un element esenial n acceptarea unui proiect. Durata/timpul afecteaz costurile. Costul se estimeaz cu greutate. Beneficiul este afectat de erori mari. Beneficiul net = venit din vnzri toate cheltuielile (fr cele de cercetare dezvoltare). Profitul = beneficiul net costurile de cercetare dezvoltare. Parteneriat n cadrul proiectului asociere dintre persoane fizice i juridice interesate de activitatea de cercetare i de rezulatele ei; Acord ferm de colaborare convenie pentru asumarea responsabilitii de ctre parteneri n vederea colaborrii i atingerii obiectivelor prestabilite; Eficien managerial optimizarea procesului prin minimizarea costurilor i timpului i maximizarea calitii produselor; Timpul intervalul de realizare a proiectului fiind una dintre resursele principale a unei activiti; Graficul Gantt diagrama care ilustreaz programul de lucru; Finanare i implementare elaborare, verificare, modificare i aprobare: Plan Strategic; Plan Anual; Programe de lucru; Alocare de bugete n baza planului de lucru; Efectuarea plilor n avans (conform contractului de finanare).

Monitorizare urmrire, observare, msurare, verificare sistematic i aplicarea de msuri

corective. Evaluare analiza rezultatelor obinute n timpul i dup implementarea Programului/Proiectului cu indicarea aciunilor corective. Indicator un parametru care insoete i caracterizeaz o evaluare a unui proiect ex ante, pe parcursul i ex post a ndeplinirii eficiente a obiectivelor planificate; indicatorul stabilit n aceeai form i coninut trebuie regsit pe parcursul ntregii derulri a proiectului. Indicatorii se msoar att la nivelul obiectivelor ct i la nivelul rezultatelor. Este necesar s existe un sistem de indicatori pentru pregtirea i evaluarea proiectului, care trebuie s fie armonizat cu obiectivele, rezultatele i impactul propuse a fi ndeplinite prin implemetarea proiectului. 133

n plus, acest sistem de indicatori trebuie armonizat i cu sistemul de indicatori recomandai de U.E. Conform metodologiei U.E, sunt identificai urmtorii indicatori pentru proiectele/programele de CDI:

Indicatori de eficient exprim obiectivele operationale. De ex: msurile

concrete necesare realizrii obiectivelor; acestea sunt strict legate de activiti i se exprim n uniti fizice (ex: nr de participanti la procesul de instruire) sau uniti financiare (ex: costul/1 cercettor cu titlul de doctor); Alte exemple: nr. de firme sprijinite, nr. de tineri cercettori sprijinii, nr. de ferme create pentru animale, nr. de proiecte in parteneriate ntre sectorul public i cel privat, tehnologii energetice curate i economice (volum de capital, nr. de beneficiari ai inovaiilor).

Indicatori de rezultate exprim obiectivele specifice, adic ce poate fi

realizat prin msuri concrete i se refer al efectele directe i imediate, n principal rezultatele ateptate pe termen scurt. Ei furnizeaz informaii despre capacitatea i productivitatea beneficiarilor finali i pot fi de natur fizic i financiar; Exemple: volumul capitalului (per 1 loc de munc, per hectar,etc.), nr. de firme si institute de cercetare care particip la parteneriate, incluznd i beneficiarii rezultatelor cercetrii, lungimea drumurilor msurate in km, locuine create sau renovate, creterea nr. de investiii n serviciile oferite consumatorilor, creterea nr. de participani la programe de instruire.

Indicatori de impact sunt legai de obiectivele globale, de ex. efectul final

al proiectului i se refer la efectele specifice care apar dup o anumit perioad, dar care sunt direct generate de activitatea realizat, sau efectul global care apare pe termen lung i care influeneaz un anumit domeniu. Astfel de indicatori pot fi: crearea unor noi locuri de munc, volumul valorii adugate pentru produse, nr. de produse certificate, nr. de locuri de munc create sau economisite, crearea unor locuri de munc pentru tineri, mbuntirea pieei cu produse noi, reducerea polurii apei solului, aerului, compararea polurii nainte i dup influena noilor tehnologii (n procente), micorarea consumului de energie, combustibil i economisire de timp, nr. de consumatori (n procente) care folosesc serviciile, creterea nr. de locuri de munc n regiune. In acest context, se vor prezenta aspecte ale managementului de program si proiect care vor pune in evidenta asemanari si deosebiri dintre managementul de program si proiect, elementele cheie ale managemtului de program/proiect, precum si o detaliere a managementului de proiect. Managementul de program: - integreaz toate activitile specifice proiectelor. - impune o abordare bazat pe eficacitate pune n eviden gradul n care rezultatele planificate sunt realizate (ex. eficacitatea unei metode, proceduri) - stabilete prioriti, resurse i interfee de comunicare, adic are rol de facilitare. - orienteaz conducerea programului asupra implementrii i performanei. Managementul de proiect: 134

- totalitatea activitilor de realizare a obiectivelor unui proiect; - este concentrat pe sarcini pentru furnizare de rezultate specifice, deci are rol de diseminare; - impune o abordare bazat pe eficien pune n eviden relaia dintre rezultatul obinut i resursele folosite (eficiena unei tehnologii, produs, organizaie etc.). Programele i Proiectele nu sunt disjuncte (ori una ori alta) deoarece ele se refer la elemente complementare ce contribuie la eficacitatea ndeplinirii obiectivelor; proiectele pot fi comparate cu organele corpului omenesc, iar programul cu ansamblul corpului; Elementele cheie ale Managementului de Program/Proiect sunt o mbinare de patru procese: Umane Organizare Planificare Comunicare realizate n scopul optimizrii acestora.

Calitatea unui Program/Proiect depinde de:

Conformitatea cu scopul propus; Conformitatea cu necesitile i educaia beneficiarului; Conformitatea cu standardele de performan; Conformitatea cu costurile directe implicate i cu riscurile asociate.

Aspectele majore ale Managementului de Program/Proiect sunt legate de:

Concepie de ce? Definire ce riscuri pot aprea? Echip - ce se va produce? Plan cnd se va produce? Organizare cum va fi ndeplinit? Acionari/Parteneri cine va fi implicat? Activiti ct va costa? Control care sunt profiturile? Evaluare cine i cum o va face? Finalizare care sunt beneficiile? Lipsa de cultur managerial n cadrul Managementului de Program/Proiect este reprezentat prin: Dificulti de comunicare i nenelegeri; Dificulti de administrare; Conflicte manageriale de subordine; Interese i divergene; Ilegaliti; Decizii eronate.

Cheia necesar: Formarea continu a culturii Managementului de Program/Proiect.

Cum trebuie vzut un manager de Program/Proiect: 135

Se creeaz pe el nsui n fiecare moment fixnd obiective, strategii, mijloace i sisteme de organizare, optimiznd repartiia resurselor; Nu ofer dogme/soluii, ci instrumente care s-i ajute pe subordonai; El vede proiectul ca pe o sarcin care: - Are un obiectiv bine stabilit; - Are un termen pentru finalizare; - Are mijloace strict dimensionate (umane i financiare). nsuirile unui manager: Voin; Rbdare; Curaj; Entuziasm; Atenie.

Rolul organizaiilor: i ajut s contientizeze potenialul de care dispun; i motiveaz; Nu rezolv, acolo unde apare, conflictul dintre managementul de proiect i managementul organizaiei; Le pune la dispoziie: resurse, legislaie i reglementri n domeniu. i uneori i trimite la plimbare, nu n tar sau n strintate, ci s-i vad familia i prietenii pe cheltuiala proprie. Managementul de Proiect

Elementele cheie ale managementului de proiect sunt o imbinare de patru procese/sisteme

Umane cultura (persoana /zona/ tara) Management organizare/structura Tehnologie planificare Piata si informare - comunicare

Functiile managementului de proiect: planificare:

obiective timp sarcini corelare sarcini/ activitati in timp organizare: - tehnologica materiale echipamente masini 136

metodologii reglementari, standarde de calitate proiecte tehnologice specifice resurse umane logistica resurse financiare comunicare, motivare si responsabilizare control-replanificare- reorganizare: semnalarea atingerii obiectivelor legaturi dintre planificare si organizare calitatea unui proiect depinde de: Conformitatea cu scopul propus Conformitatea cu necesitatile si educatia beneficiarului Conformitatea cu standardele de performanta Identificarea cu costurile directe implicate

Aspecte ale managementului de proiect:

Organizare fost facut? finalizare concept definire echipa plan organizare actionari/parteneri activitati control evaluare Intrebari De ce il fac ? Care sunt riscurile ? Ce se va produce? Cand se va produce? Cum va fi indeplinit? Cine va fi implicat? Cat va costa? Care sunt profiturile? O sa-l facem noi? Putem? Cat de bine a

Care este beneficiul si poate altele ?

Obiectivele proiectelor se clasifica in trei categorii:

Performanta si calitate: obiectivele de timp, cost si calitate sa satisfaca cerintele pietei, vor fi cele de calitate sa fie completate cu proceduri conforme cu standardele calitatii ISO 9000 Bugetul: trebuie finalizat fara a se depasi nivelul autorizat de cheltuieli Timpul de finalizare: finalizarea proiectului sa se produca la data planificata sau mai devreme, darn u mai tarziu; Relatia timp-cost este dependenta de calendarul planificat; daca aceasta relatie nu se respecta atunci costurile si bugetele vor fi depasite

Costurile legate de timp sunt:

137

Directe Indirecte(regie) De finantare

Costurile directe sunt costuri variabile si se refera la materiale si orele de munca si

depend de timp in mai multe masuri: Inflatia costurilor neicadrarea in planificarea conduce la cresterea costurilor materiale, salarii si altele Proasta planificare, munca ineficienta conduc la cause greu de cuantificat

Costurile indirecte (de Regie) sunt costuri fixe sau de regie, pentru management,
administratie, spatiu, servicii si facilitate generale Sunt direct legate de timp, acumulandu-se zi de zi, indifferent de munca realizata, pana cand proiectul se incheie Daca proiectul incepe mai tarziu,costurile vor fi suportate o perioada mai lunga de timp decat s-a planificat, fapt ce duce la depasirea bugetului

Costurile de finantare
In cazul in care contractorul se imprumuta de la banca sau se bazeaza pe alte forme de finantare, (inclusiv cel proprii), orice intarziere mareste suma totala a dobanzilor virtuale(la finantarea din fonduri proprii) In marea majoritate a cazurilor, finantele mobilizate pentru un proiect sunt investite in activitatea curenta(munca desfasurata, dar si costurile tehnologice si de proiectare nefacturate); in multe cazuri, contractorul nu poate solicita plata decat pentru munca efectiva desfasurata, pentru activitati desfasurate, sustinute prin facturi certificate, validate de certificate emise de terti, alt for profesional, care confirma cantitatea de munca depusa si declarata .Aceste facturi sunt de multe ori legate de evenimentele de planificare; daca se intampla un astfel de eveniment sau nu s-a ajuns la o etapa de lucru masurabila, factura nu poate fi eliberata si plata catre contractor este intarziata si contractorul va fi nevoit sa finanteze in continuare costurile din ce in ce mai mari ale proiectului Finalizarile intarziate ale proiectului conduc la penalizari(clauza de penalizari este prevazuta in contract) Toate aceste considerente legate de timp/cost arata ca intarzierile in cazul proiectelor pot aduce usor la costuri aditionale ; ca urmare, controlul asupra costurilor trebuie facut printr-un management financiar rezonabil si realizabil Pentru atingerea tuturor obiectivelor proiectului, se impune organizarea managementului de proiect (persoane, comunicatii, acivitati si resurse), astfel incat la fiecare nivel managerial al proiectului sa existe linii de comanda clare, bazate pe un feedback adecvarat ; acestea vor permite monitorizarea a evolutiei proiectului, raportarea dificultatilor catre conducerea executiva si accesul tuturor participantilor la consultanta expertilor de specialitate in diversele problemetehnice si comerciale. 138

 Principalele obiective ale oricarui proiect sunt : performanta, costul si timpul, reprezentate
printr-un triunghi (Fig. 35):

Performanta

Cost Fig. 35 Cele trei obiective ale unui proiect

Timp

Scopul oricarui management de proiect este de a avea succes in toate cele trei aspecte ale proiectului, dar sunt cazuri cand unul dintre cele trei au o importanta speciala, ceea ce afecteaza prioritatile in alocarea resurselor, daca acestea sunt limitate, si modul in care trebuie sa se concentreze atentia managerilor ; de asemenea se poate influenta si se alege structura de organizare a proiectului. Managementul de Proiect poate fi considerat ca un sistem de management n care deosebim : mrimi de intrare procese de stare (transformare) mrimi de ieire

Abordarea managerial a unui astfel de sistem include i managementul calitii. Esena unui astfel de abordri const ntr-un set de proceduri care cuprind:
stabilirea obiectivelor iniierea de aciuni monitorizarea periodic evaluarea performanelor realizate Succesul n aplicarea acestei abordri este asigurat de implicarea managerilor i subordonailor la fiecare nivel al conducerii proiectului.

Managementul Calitii: - se adreseaz att programelor / proiectelor ct i serviciilor i reprezentanilor

acestora. Managementul Calitii include toate activitile funciei de management general care determin: - politica calitii - obiectivele calitii 139

- responsabiliti aferente

Elementele cheie n implementarea Managementului Calitii:

- determinarea parametrilor de performan a proceselor i responsabilitilor. - evaluarea i furnizarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivul principal. - stabilirea metodelor de msurare a eficacitii i eficienei individuale i a UMP-urilor. - evaluarea i auditarea sistemelor i sibsistemelor de conducere. - stabilirea unui sistem de imbuntire prin obinerea unui feedback direct - identificarea soluiilor de conectare - evaluarea riscurilor - definirea rezultatului minim acceptat - decizie / delegare de competene - asumarea rspunderii Rezultatele preconizate Rezultate:

proceduri, metodologii, instrumente specifice asigurrii calitii.

Efecte:

creterea numrului de (poteniali) utilizatori ai rezultatelor. creterea numrului de ageni economici care vor comanda efectuarea de activiti:
analize. studii de impact, etc. atragere de fonduri. contientizarea mediului social, economic i politic cu privire la importana activitilor sub form de proiect. n loc de concluzii

Unitatea de management Program / Proiect asigur derularea activitilor de planificare /

organizare / contractare / monitorizare / evaluare / raportare prin care se ating obiectivele programelor. Avantajele unui astfel de management: asigurarea unui realism mai pronunat n stabilirea obiectivelor . creterea nivelului de motivaie a personalului. dezvoltarea unui climat de creativitate . creterea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor. Majoritatea proiectelor (90%) se deruleaz ca parte dintr-un portofoliu de mai multe proiecte (Program de proiecte). Managementul de Program / Proiect utilizeaz activiti de: - planificare - organizare - control, innd cont de resursele disponibile Ambele reprezint o abordare social i mai puin sistematic, adic: Ca i ULISE, managementul trebuie s astupe urechile echipajului su, iar pe el nsui s se lege de catarg 140

 Scopul oricui management de program / proiect este de a avea succes din punct de vedere
al : Performanei Costurilor Timpului, din punct de vedere al atingerii obiectivelor prin rezultatele scontate valorificabile Exist o deosebire major ntre Program, Proiect i Organizaie (entitate) din punct de vedere al duratei: la Program / Proiect acesta este finit i determinat, iar la organizaie este nedeterminat. Activitile specifice parcursului proiectului (durata de via), monitorizarea i evaluarea, nasc uneori confuzii terminologice. MONITORIZAREA urmrirea continua sau periodic a programului de implementarea (realizare de activiti, obinere de rezultate, interaciuni cu mediul extern, asisten tehnic care sprijin implementarea / rezolvarea rapid a problemelor aprute). EVALUAREA este de regul independent de organizaia care implementeaz, i const n aprecierea impactului Programului / Proiectului asupra mediului intern si extern; ea se incheie printr-un raport care cuprinde: date, fapte, recomandari si concluzii asupra celor mai bune practici. EVALUAREA nu se suprapune monitorizarii nici in timp, nici ca obiect de activitate. Din punct de vedere managerial, deosebirea este fundamental: in timp,monitorizarea este o functie a managementului, iar evaluarea este externa managementului Programului / Proiectului. Confuzia dintre cele doua este posibila numai daca echipa care face monitorizarea, face si evaluarea unor proiecte in cadrul aceluiasi program. Auditul este realizat pentru a se vedea daca se respecta procedurile in cadrul Programului / Proiectului Managementul de Program/ Proiect are ca sursa de inspiratie managementul organizatiei ( management strategic), de la care a imprumutat notiunile de obiective, indicatori, resurse. Proiectele / Programele nu au misiune, ele fiind integrate in strategia organizatiei. Obiectivele imediate ale Programului/ Proiectului sunt in mica parte masura similare cu cele ale organizatiei ( obiective derivate). Caracterul aplicativ al Programului / Proiectului este un adevarat caiet de sarcini. Spre deosebire de alte activitati, Programul / Proiectul se evalueaza in final prin gradul de concretizare a obiectivelor asumate,din punct de vedere al: resurselor adecvate utilizate coordonari / colaborarii / increderii recunoasterii de catre comunitate protectiei intelectuale a rezultatelor aplicarii rezultatelor in mediul socio- economic (profit/ cifra de afaceri) Rezultatele si activitatile sunt determinate in cadrul Programului/ Proiectului. In Managementul Programului / Proiectului, indicatorii masoara atat la nivelul obiectivelor cat si al rezultatelor. Resursele joaca roluri similare in ambele cazuri ( organizatie si Program / Proiect). Lipsa de cultura manageriala in cadrul managementului Program/ Proiect, reprezentata prin: dificultati de comunicare; dificultati de management; 141

 conflicte manageriale de subordonare; interese; buget de resurse; ilegalitati; decizii eronate, etc. se poate corecta si imbunatati prin Formarea continua a culturii managementului de Program/ Proiect Caracteristicile unui proiect: Rezultatul final este obinerea unei uniti de produs sau a unui efect comensurabil; Exist un cumprtor sua beneficiar (sau un grup de beneficiari) final, unic i precizat; Dezvoltarea proiectului constituie o activitate nou; Pot fi stabilite, n avans, ct mai detaliat, operaiile i termenele de execuie, toate acestea pot fi duse la ndeplinire utiliznd un set de instrumente i proceduri care se focalizeaz pe managementul resurselor, financiar, de risc i de portofoliu.

Finalitatea proiectelor nseamn:

Elaborarea de concepte, metode, proceduri, soluii noi Experimentri de laborator Elaborare planuri, scheme, documentaii privind produse i tehnologii Elaborare manual de utilizare Elaborare referenail iniial Proiectare ME/MF/TL Realizare ME/MF/TL Experimentare ME/MF/TL Proiectare prototip /IP Realizare prototip /IP/serviciu Experimentare prototip /IP/serviciu Definitivare referenial Certificare prototip /IP Proiectare pentru introducerea n fabricaie Diseminare informaii Transfer de cunotine Consultan i asisten tehnic Proiectare i elaborare de documentaie de analiz tehnico-economic Demonstrare Brevetare rezultate Proiectare serie zero Pregtire fabricaie 142

Proiectare tehnologii de execuie Proiectare SDV-uri Realizare SDV-uri Achiziie echipamente ncercare SDV-uri Certificare SDV-uri Programare MU-CN Execuie serie zero Experimentare serie zero Certificare serie zero Punere n fabricaie

C) Managementul prin obiective prin aplicarea acestuia se urmarete cresterea eficienei managementului organizatiei. Utilizarea managementului prin obiective ca metod n organizatiile din sectorul public implic luarea n considerare a particularitilor domeniului managementului public: - diversitatea activitilor - constrngerile legislative i influenele politicului; - dificulti n cuantificarea obiectivelor; - riscurile determinate de schimbrile aprute n mediul social, politic etc.

Managementul prin obiective este considerat ca fiind metoda cu cea mai larg pondere n
instrumentarul managerilor publici din rile dezvoltate, tocmai pentru c permite o concentrare a ateniei managerilor publici ctre schimbrile aprute recent n politicile instituiilor situate pe nivelurile ierarhice superioare care are la baz: precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele; selectarea obiectivelor fundamentale din strategia general a instituiei publice; elaborarea sistemului de obiective n cadrul instituiei publice; acesta trebuie s cuprind: obiectivele fundamentale, obiective derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice i individuale; repartizarea obiectivelor pentru fiecare director, ef de departament; definitivarea i repartizarea obiectivelor pentru fiecare membru al instituiei sau autoritii; stabilirea termenelor iniiale, intermediare i finale de derulare a aciunilor i de realizare a obiectivelor stabilite; alocarea resurselor financiare, informaionale i materiale necesare realizrii obiectivelor stabilite; elaborarea documentelor necesare implementarii managementului prin obiective, respectiv noile fie de post pentru funcionarii publici i programele individuale de activitate; monitorizarea procesului de implementare a managementului prin obiective; evaluarea rezultatelor prin compararea cu obiectivele stabilite; 143

aplicarea de recompense i sanciuni funcie de gradul de realizare al obiectivelor i performanelor obinute; elaborarea propunerilor de imbuntire a utilizrii metodei; efectuarea ajustrilor i continuarea aplicrii managementului prin obiective.

Avantajele majore ale metodei managementului prin obiective sunt urmatoarele:

cresterea gradului de motivare a funcionarilor publici; accentuarea dimensiunii participative a managementului public; mbuntirea utilizrii timpului de ctre managerii publici dar i de funcionarii cu funcii publice de execuie; ntrirea responsabilitii fa de realizarea obiectivelor stabilite att pentru managerii publici de execuie; crearea unui sistem de difereniere a veniturilor funcionarilor din instituiile publice n funcie de nivelul performanelor obinute n procesul de realizare a obiectivelor individuale; imbuntirea semnificativ a procesului de planificare i coordonare a activitii din instituia public ; creterea semnificativ a eficienei organizaiei publice.

De alt fel, toate aceste avantaje ale metodei explic n mare parte utilizarea acesteia pe scar
larg alturi de managementul prin proiecte n instituiile publice din rile dezvoltate. Utilizarea unei astfel de metode de ctre managerii publici din Romania devine n contextul Romaniei ca tara membra a Uniunii Europeane, nu numai o schimbare oportun, dar i absolut necesar, care ajut la definirea clar a obiectivelor, modalitilor de atingere a acestora i la crearea mecamismului managerial intern pentru realizarea lor, care n final concur la implementarea Noului Management Public (NMP), n Romnia.

3.7. Managementul calitatii serviciilor publice

3.7.1 Tipuri de servicii publice i caracteristicile lor
Noiunea de serviciu semnific desemnarea unor activiti teriare pentru prestaiile imateriale i desemnarea experienei relaiilor realizate cu prilejul cumprrii unui produs. Serviciul nu antreneaz achiziionarea unui obiect tangibil, ci satisface o necesitate la un moment dat; serviciul este limitat n timp; se satisface o competen n timp. Serviciile se pot referi la persoane transport, alimentaie administraie public, activiti culturale, etc. sau se pot referi la obiecte, reparaii, service auto, etc. O definiie a serviciului, dup Peter Hansen, este urmtoarea: Un serviciu se cumpr, se vinde, dar nu v poate face ru dac v cade pe picior!. Serviciul este adesea impalpabil, el se poate derula la un moment dat fr s lase urme. Aceasta i confer un caracter mai subiectiv dect pentru produsele pe care le vedem sau le putem atinge. Rezult urmtoarele consideraii: 144

 Semnele vizibile, simbolurile, care arat existena i calitatea prestaiei sunt importante, mai mult dect cele pentru produse. Percepia serviciului de baz pentru client poate fi puternic influenat de dimensiunea relaional. Alt dimensiune de subiectivism: reputaia se ctig i se pierde rapid, clienii vorbesc altor clieni, vorbele spuse la ureche au efecte notabile.

Componentele calitii serviciilor

1. Serviciul de baz Calitatea prestaiei caracteristicile prestaiei nsi Calitatea furniturii Furnitura la momentul potrivit, punerea la dispoziie a prestaiei, disponibilitatea prestaiei, respectarea termenelor. Dimensiunea timp este esenial

2. Serviciul asociat (serviciului de baz) Calitatea accesului Posibilitatea de a se pune n contact cu prestatorul, de a-l ntlni fr dificultate de a-l contacta prin telefon, etc. Calitatea relaiei Primirea, ascultarea, atenia personalizarea relaiei cu clientul, disponibilitatea persoanelor. Calitatea informaiei Claritatea, precizia, rapiditatea informaiei, pertinena informaiei, calitatea documentaiei. Calitatea sfaturilor Pertinena rspunsurilor la ntrebri, adaptarea sugestiilor fcute i a sfaturilor date cerinelor clientului Calitatea urmririi Continuitatea lurii n primire a clientului i a nevoilor sale; culegerea de informaii asupra satisfaciei clientului. Calitatea contextului i a echipamentului Caracterul agreabil i funcional al cadrului n care se deruleaz prestaia: spaiul disponibil, confortul locului, comoditatea suporturilor materiale utilizate. Vnzarea serviciilor trebuie luat n considerare ntr-un demers al calitii, iar specificitatea activitii serviciilor conduce la cutarea calitii, punnd accent pe urmtoarele aspecte: Clarificarea promisiunii fcute clientului prin suprimarea oricror ambiguiti Gestionarea vigilent a timpului. Un factor cu impact asupra organizrii i structurrii activitilor unor organizaii, l constituie ncadrarea serviciilor efectuate de acestea n categoria: public sau privat. Serviciile publice reprezint un ansamblu de activiti autorizate de administraie pentru a satisface nevoile sociale n interes public. Serviciile publice sunt clasificate conform Fig. 36 i 37 O acuz important adus serviciilor publice era aceea c ele abordeaz problemele sfritului de secol i nceput de secol 21, n aceeai manier specific secolului 19. 145

 Aceast cauz are la baz urmtoarele disfuncii:

Funciile de conducere erau rezervate unor amatori de marc; Ascensiunea pe scar ierarhic era minim, ndeosebi pentru funcii administrative; Specialitilor li se ddeau prea puine sarcini de rspundere i adesea nu erau luai n considerare pentru promovare; Prea puini funcionari superiori erau manageri instruii sau nici mcar nu se considerau manageri; Comunitatea putea exercita dar cu control insuficient asupra serviciilor publice; Managementul resurselor umane era slab dezvoltat. Rspunsul serviciilor publice la aceast analiz a fost o cretere a importanei managementului operativ i executiv (managementul serviciilor publice), att la nivelul administraiei publice centrale ct i celei locale prin: Clasificarea obiectivelor Identificarea i clasificarea politicilor Accentuarea laturii manageriale a activitii Aprecierea/cuantificarea rezultatelor Crearea consiliilor manageriale Creterea abordrii antreprenoriale Creterea gradului de delegare Mai mult planificare financiar pentru a evita risipirea resurselor publice O mai clar structur managerial Evaluarea performanelor mbuntirea performanei prin reducerea volumului de servicii Autoritile locale tratate ca furnizori i conductori doar a serviciilor de baz Stabilirea nivelelor de competen pentru autoritile locale Un echilibru ntre angajamentele politice i resursele alocate pentru autoritile locale Control public asupra serviciilor privatizate sau autonome pentru un echilibru ntre sectorul public i cel privat Calitatea serviciilor prestate de sectorul public Rspunsul funcionarilor publici la schimbrile impuse de managementul public

146

Servicii publice administrative Juridic Servicii publice industriale i comerciale

Modul de cooperare la satisfacerea interesului public

Servicii publice la realizarea crora nu sunt implicate alte persoane din rndul clienilor Servicii publice la realizarea crora particip in mod direct i alte persoane

Servicii publice la realizarea crora sunt implicate persoane din afar Criteriul Servicii naionale Nivelul la care se realizeaz Servicii locale

Form de proprietate

Servicii publice monopolizate

Servicii publice realizate de agenii economici publici i/sau privai

Fig. 36: Tipologia serviciilor publice

147

Serviciul public

Ansamblul activitailor autorizate de administraie pentru a satisface nevoile sociale n interes public

Caracteristici satisface o nevoie social; se afl n raport juridic permanent cu sistemul administrativ care l-a nfiinat i care il conduce; furnizeaz bunuri i/sau servicii care satisfac interesele unui grup sau ale societii n general; este supus unui regim juridic reglementat de principii de drept public; satisface interesele sociale generale pentru care a fost nfiinat; se creeaz sau se desfiineaz n urma unei decizii administrative de management; se realizeaz prin stabilimente publice; tipologia variat. Fig. 40: Caracteristici ale serviciului public Funcionarii publici Fig. 37 Caracteristici ale serviciului public Un rol important, de executant/practicant, n abordarea managerial a sectorului public l joac funcionarul public.Acesta actioneaz pentru a descoperi i aplica variante de decizii administrative, innd cont de programul de guvernare (Fig. 38 si 39). Elaborarea unor decizii corecte este posibil numai dac managerii de pe diferite niveluri ierarhice dispun de informaii bogate, cu privire la problemele sau termenele n studiu (Fig. 40). Sistemul informaional n instituiile publice, se fundamenteaz pe un ansamblu de principii ce permit realizarea funciilor sale specifice (Fig. 41). n acest mod, sistemul informaional contribuie la elaborarea unor decizii corecte cu impact asupra folosirii optime a resurselor umane i materiale, a funcionrii organizaiei asupra alegerii deciziei optime.De aceea, sistemul informaional poate fi asemuit cu sistemul vascular al organismului uman. nvestirea ntr-o funcie public, atrage, n special pentru funcionarii publici, o serie de atribuii/responsabiliti specifice administrrii serviciului public (Tabel 8), respectiv, fapt pentru care ei trebuie s ndeplineasc anumite caracteristici (Fig. 42). Important de precizat este faptul c, relaia dintre funcionarul public, funcia i locul su de munc sunt de o importan deosebit n eficientizarea/optimizarea desfurrii tipurilor de activiti. n plus, atenia trebuie ndreptat spre stabilirea concordanei dintre potenialul subiecilor i cerinelor postului respectiv.

148

De aceea, la nivelul managementului public, funcionarii publici trebuie s fie supui unei analize complexe i complete, n vederea seleciei i orientrii lor pe post (Legea funcionarilor publici HG nr. 188 din 08.02.1999). Acest mod de analiz este strns legat de dorina satisfacerii nevoilor imediate, rezolvarea conflictelor interpersonale, aprecierea comportamentului i performanelor pe criterii obiective, care sunt cunoscute dinainte i nu dup prejudeci sau n mod pripit. n concluzie, omul ca factor esenial n activitatea social, este masura tuturor lucrurilor i n cadrul oricror ierarhii el tinde s urce pn la nivelul su de competen. Este rezultatul colaborrii ntre diferite persoane din compartimentele structurii administrative

Este avizat de una sau mai multe persoane

Volum mare de munc

Decizia administrativ

Este rezultatul activitii mai multor persoane

Presupune derularea unui proces n mai multe etape

Implic responsabilitatea uneia i/sau mai multor persoane titulare ale unor posturi/funcii publice n administraie

Fig. 38: Particulariti ale deciziei administrative

149

ALTELE

MODUL DE EVIDEN

DE EVIDEN CURENT STATISTICE Decizii normative Decizii individuale

Situaia concret care se refer

la

Decizii pe termen nelimitat Orizontul de timp Decizii pe termen lung Decizii pe termen mediu Decizii curente Frecvena adoptrii Decizii periodice Decizii aleatoare Decizii unice Amploarea sferei decizionale a decidentului Criteriul Numrul persoanelor participante la fundamentare Coninutului Decizii integrate Decizii avizate Decizii individuale Decizii generale Decizii de grup Decizii specifice Decizii determinate de cererea de servicii Decizii determinate de schimbri n structur Decizii executorii Nivelul ierarhic Decizii de administrare Decizii de nivel superior Decizii de nivel mediu Decizii de nivel inferior 150 Fig. 39: Tipologia deciziilor administrative

Tipul deciziei administrative

Competenei decidentului

ORALE

MODUL DE EXPRIMARE

SCRISE AUDIOVIZUALE

GRADUL DE PRELUCRARE

PRIMARE INTERMEDIARE FINALE

CRITERIUL TIPUL

DIRECIA VEHICULRII

DESCENDENTE ASCENDENTE ORIZONTALE INTERNE

DESTINAIE

EXTERNE

IMPERATIVE

OBLIGATIVITATEA PENTRU BENEFICIAR

NONIMPERATIVE

FINANCIARE COMERCIALE

NATURA PROCESELOR REFLECTATE

CULTURALE TURISTICE SPORTIVE ALTELE

MODUL DE EVIDEN

DE EVIDEN CURENT STATISTICE

Fig. 40 TIPOLOGIA INFORMAIILOR N MANAGEMENTUL PUBLIC 151

CORELRII SISTEMULUI INFORMAIONAL CU ORGANIZAREA STRUCTURAL I CU SISTEMUL DECIZIONAL

CONCEPERII I RESTRUCTURRII CONCENTRRII ASUPRA INFORMAIILOR ESENIALE

UNITII METODOLOGIC E A TRATRII INFORMAIILO R

PRINCIPIILE SISTEMULUI INFORMAIONAL

ASIGURRII UNUI TIMP CORESPUNZTOR DE REACIE COMPONENTELOR SISTEMULUI ADMINISTRATIV

ASIGURAREA DE MAXIMUM DE INFORMAII FINALE DINTR-UN FOND LIMITAT DE INFORMAII PRIMARE

FLEXIBILITII

Fig. 41 PRINCIPIILE SISTEMULUI INFORMAIONAL

152

Tabel 8: ndatoririle funcionarilor publici

profesionalism, loialitate, corectitudine i contiinciozitate n ndeplinirea sarcinilor de serviciu; abinerea de la exprimarea sau manifestarea convingerilor politice; s se conformeze dispoziiilor date de managementul de vrf; s pstreze secretul de stat i de serviciu, n condiiile legii; s pstreze confidenialitatea n legtur cu faptele, informaiile sau documentele de care iau cunotiin n exercitarea funciei; s nu accepte daruri, comisioane pentru serviciile prestate; s i prezinte declaraia de avere, n condiiile legii; s rezolve problemele repartizate de conductorul compartimentului n care funcioneaz; funcionarii publici de execuie nu au voie s primeasc direct cereri a cror rezolvare intr n competena lor ori s intervin pentru soluionarea acestor cereri; s i perfecioneze n mod continuu pregtirea profesional.

153

prin care acioneaz instituiile administrative

care ocup posturi i deine funcii publice

numit de autoritatea competent Funcionarul Public este o persoan

aleas potrivit normelor legii

nvestit n mod legal cu atribuiile funciei sale care presteaz in mod permanent o activitate cu scopul de a asigura funcionarea continu a unui serviciu public

cu statut propriu n care sunt precizate drepturile i obligaiile

care desfoar activitate pe toate nivelurile ierarhice ale structurii Fig. 45: Principalele caracteristici ale funcionarului public sistemului administrativ

Fig. 42 Caracteristici ale funcionarului public

154

3.7.2. Principiile serviciilor publice

Serviciul public, interesul coleciv, administraia, funcia public, ntreprinderile publice, colectivitile, instituia, sectorul public, sunt noiuni diferite care deseori se pot regrupa, dar care nu sunt sinonime. Funcia public, desemneaz ansamblul de funcionari. Acetia din urm fac parte din administraie, care nglobeaz colectivitile teritoriale i naionale, ca i spitalele. Sectorul public este mai mare. El servete ntreprinderilor publice i organismelor private cu responsabiliti ale serviciului public. De aceea, o misiune sau responsabilitatea serviciului public poate fi ndeplinit de organisme cu statute foarte diferite sau improvizate pe moment. Serviciul public, reprezint n cadrul societtii o micare complex, bine organizat, att din punctul de vedere al misiunii ct i finalitii. Misiunile principale i fundamentate ale statului, garant al valorilor naionale, aprtor al interesului general, promotor al progresului economic i social, impun serviciilor publice o serie de principii (sarcini) n relaiile acestora cu utilizatorii (petenii, clienii) lor. Aceste principii sunt: fundamentale (tradiionale) i de aciune (noi principii). A. Principii Tradiionale Egalitate Neutralitate Continuitate B. Principii de aciune Transparen i responsabilitate Simplicitate i accesibilitate Participare i adaptare ncredere i fiabilitate

Aceste servicii (sarcini particulare) exprim chintesena serviciilor publice inspirnd funcionarii publici n comportamentul lor cu utilizatorii. A. Principiile fundamentale ale serviciilor publice (Tradiionale) Egalitate: Acest principiu implic faptul c nu trebuie facut vreo distincie ntre utilizatori, n ceea ce privete accesul la serviciul public al acestuia. Dar egalitatea n drepturi nu se refer la uniformitatea prestaiei. Principiul egalitii accesului i tratamentului nu interzice a diferenia modurile de aciune ale serviciului public sfrind prin a lupta mpotriva inegalitilor economice i sociale. Rspunsurile pot fi diferite n funcie de spaiu, timp i trebuie s fie diferite i n funcie de diversitatea utilizatorilor.

155

 Neutralitate Neutralitatea garanteaz accesul liber al tuturor serviciilor publice fr a se face discriminare. Ele implic laicitatea Statului, imparialitatea agenilor publici i interzicerea tuturor discriminrilor fondate pe convingeri politice, filosofice, religioase, sindicale sau care in de statutul social, de sex, de handicap, de sntate sau de originea etnic. Continuitate Continuitatea cere permanen serviciilor eseniale pentru viaa social (poliie, pompieri), a serviciilor de sntate (spitale), a serviciilor de comunicare, a anumitor servicii tehnice (electricitate, gaz, ap), etc. Continuitatea implic faptul c toate serviciile trebuie s funcioneze ntr-o manier regulat, fr alte ntreruperi n afara celor prevzute de reglementarea n vigoare i n funcie de nevoile i ateptrile utilizatorilor. B. Principii de aciune (noi principii) ale Serviciului Public

Acestea implic stabilirea unor relaii cu utilizatorii bazate pe: obiective cantitative i calitative ce trebuie atinse indicatori pentru msurarea calitii serviciului prestat i a gradului de satisfacie a utilizatorilor. n plus aceste principii permit utilizatorilor s se asigure de buna funcionare a serviciilor publice i s fac cunoscute drepturile lor. Ele sunt reprezentate de: Calitate Transparen i responsabilitate Simplicitate i accesibilitate Participare i adaptare Incredere i fiabilitate Calitate nelegerea diferenelor referitoare la calitate presupune definirea calitii i din punct de vedere al referinei, incluznd i dimensiunea etic a acesteia: a) Din punct de vedere al clientului: Calitatea unui produs (bun sau serviciu) este capacitatea acestuia de a satisface nevoile utilizatorului; b) Din punct de vedere al productorului: Calitatea produciei const n aptitudinea sa de a produce la cel mai mic pre, produsele care satisfac nevoile utilizatorilor; c) Din punct de vedere al organizaiei: Calitatea const n implementarea unei politici care ine de mobilizarea ntregului personal pentru a ameliora: calitatea produselor, eficacitatea funcionarii sistemului, pertinena si coerena obiectivelor sale n relaia cu evoluia mediului su ambiant; d) Din punct de vedere al societii: Calitatea unui organism este legat de capacitatea sa de a inova, de a crea valoare adaugat i de a mpri mai bine ntre prile direct interesate (clieni, furnizori, angajai, acionari, comunitate social), respectnd mediul fizic.

156

Deci calitatea este decis de client, nseamn satisfacia clientului i reprezint aptitudinea organizaiei de a satisface clientul. Pornind de la aceste definiii, se pot formula urmtoarele definiii ale calitii serviciilor publice: a) Satisfacerea misiunilor de interes general definite i evaluate n mod democratic; b) Aducnd prestaii concepute, realizate i percepute pentru satisfacerea nevoilor implicite i explicite ale utilizatorilor si i ai societii; c) Capacitatea de inovare i creare a valorii adugate care se mparte egal ntre utilizatori, furnizori, funcionari, contribuabili i comunitatea social, respectnd mediul nconjurtor. n Tabel 4 se prezint relaia dintre sectorul public i calitatea serviciului public. n baza definiiilor de mai sus, a relaiei dintre calitate i sectorul public i a calitii serviciilor oferite de funcionarii publici si percepute de utilizatori, n Fig. 12 se prezint un Model de dezvoltare al Sistemului Calitii n Serviciile Publice. Simplicitatea i accesibilitatea Existena procedurilor i taxelor clare i cuprinztoare este ntotdeauna o garanie a statului de drept n societatea noastr: neutralitatea i respectul legii n condiii identice pentru toi, n funcie de fiecare situaie. Efortul simplificrii i clarificrii administrative, este un element esential al relaiilor dintre serviciile publice i utilizatori. Serviciile publice trebuie s se alinieze la lupta contra inflaiei de tot felul i nu trebuie s pregteasc noi reguli juridice care, n masura problemei puse, nu pot fi rezolvate prin alte mijloace. Serviciile publice trebuie s fie accesibile, n termeni geografici, zonelor rurale i cartierelor cu probleme dificile. Fiecare serviciu public trebuie s-i fac, ntr-un mod progresiv, cunoscute obiectivele i s pun accentul pe indicatorii de calitate i pe satisfacerea nevoilor utilizatorilor. Participare i adaptare Agenii serviciilor publice ca i utilizatorii trebuie s gseasc cile de cooperare mai activ pentru ameliorarea serviciilor publice. n aciunea lor cotidian , serviciile publice sunt garani ai coeziunii sociale iar utilizatorii trebuie, de asemenea, s se simt responsabili de aciunea serviciilor publice. Agenii serviciilor publice trebuie s neleag fiecare utilizator n momentul n care se afl fa n fa cu ei sau trebuie s trateze cazul i s in cont de ateptrile i de nevoile lor. ncredere i fiabilitate Utilizatorul are dreptul la securitatea juridic i la fiabilitate n relaiile sale cu administraia i cu serviciile publice. Acesta arat faptul c statul trebuie s stabileasc clar modalitile i condiiile de funcionare ale serviciilor publice; regulile trebuie s fie stabilite: n caz de modificare, noile reguli trebuie s intre n vigoare urmnd modalitile care s permit utilizatorului s se adapteze n condiii mai bune. O evaluare a regulilor existente trebuie fcut i, n msura posibilitilor, schimbrilor i costurilor att de direct nct nregistrrile s estimeze schimbrile i costurile, astfel nct att administraia ct i utilizatorii s fie stabilii dup noile reguli. Serviciile publice trebuie s tie s-i recunoasc erorile, s le corecteze ct mai repede posibil i s suporte consecinele n cazul n care produc eventuale pagube pentru utilizatori.

157

De asemenea, n funcie de percepia clienilor (utilizatorilor) asupra calitii serviciilor oferite, n Tabelul 10 se prezint 6 moduri de a urmri percepia utilizatorilor asupra calitii serviciilor oferite. innd cont de modelul din Fig. 43 i din cele 6 moduri de percepie a utilizatorilor asupra calitii serviciilor oferite, se poate constitui un sistem de urmrire a satisfaciei clientului fa de serviciile oferite bazat pe: a) Determinarea percepiei clienilor despre calitatea serviciilor, pe baza caracteristicilor semnificative ale acestora; b) Determinarea zilnic sau sptmnal a numrului de neconformiti pentru fiecare caracteristic; c) Determinarea indicatorului calitii totale, prin multiplicarea fiecrui nivel de neconformiti cu coeficientul informaiei, fiecrei caracteristici a serviciului oferit. Acest indicator, reprezint o evaluare general asupra performanei n calitatea serviciului oferit.

158

Tabel 9: SECTORUL PUBLIC I CALITATEA

ELEMENTE SPECIFICE CERINELE CALITII SEGMENTUL POPULAIE DE

159

ORGANISME MPUTERNICITE CU O MISIUNE FA DE POPULAIE ( Justiie, Jandarmerie, Aprare, Servicii fiscale, Vam ) ORGANISME PUBLICE MENINEREA CARE AU CERINE COMPETITIVITII STATUTARE SAU CARE Exemple : PRESTEAZ SERVICII Meniner CONTRA COST ea n ( Energie, Ci ferate, Transport funciona public, Pot, Telefoane, etc. ) re a reelei de prestaii Fidelizar ea i dezvoltar ea clienilor Definirea pentru fiecare segment a indicatorilor de competitivitate pentru a crete numrul clienilor i cifra de afaceri

Securitate Democraie Justiie social Adaptare la evoluia componentelor sociale Eforturi de adaptare la nevoi, realizarea nivelului de calitate a serviciului prestat (prevzut n caiete de sarcini, specificaii , contracte, etc.)

n funcie de tipul de relaie ce trebuie stabilit cu publicul

160

Management strategic (politic)

Calitatea perceput primirea/amabilitate anchet satisfacie client sistem de ascultare client sistem gndire /mediere sistem informaional servicii publice

Calitate oferit proiecte teritoriale/locale proiecte strategice proiecte de noi servicii evoluia politicii serviciilor publice angajamente

Metode participative

Utilizator Petent Client

Metode Proceduri Documentaie

Apropierea administraiei de ceteni: organizaii orientate spre client sau utilizator; organisme/birouri de servicii publice.

Tipuri de certificri/acreditri prevenirea riscurilor; simplificarea procedurilor; controale (sanitare, bugetare etc); calitate conceput.

Management al performanelor organizaiei

Fig. 43: Model de dezvoltare al sistemului calitii n serviciile publice

161

Tabel. 10: 6 moduri de a urmri percepia clieniilor (utilizatori) asupra calitii serviciilor oferite. 1. Clienii sunt imparii pe segmente de piaa Diferite segmente au adesea necesitai ale calitaii.Cnd va referii la un sector putei specifica mai clar necesitile i ateptarile clientului. 2. Identificarea clienilor prioritari (principali) Ei conteaz pentru un mare segment al pieii, sau sunt cei care stabilesc tendine i standarde n ramura industrial respectiv. Trebuie acordat o atenie sporit punctului de vedere al acestor clieni despre calitate. 3.Colectarea datelor Prima etap este cercetarea pieii. De asemenea, trebuie inut legatura strns cu mediul de afaceri al clientului. Costul devine un factor mai important datorit competenei crescute? Atunci accentual pus pe calitate trebuie s se schimbe. De asemenea este necesar o selectare activ a datelor primite de la client, prin supraveghere, interviuri si discuii cu alte grupuri. 4. Monitorizarea reclamaiilor clienilor Statisticile referitoare la clienii nemulumii au determinat organizaiile s-i proiecteze sisteme de culegere activ a datelor referitoare la reclamaiile clienilor. Viteza cu care reclamaiile sunt rezolvate este o dimensiune important a calitii pe cele mai multe piee. Reclamaiile servesc si altor funcii din sistemul TQM. Ele trebuie s reprezinte msura n care standardele calitii ndeplinesc ateptrile clientului i trebuie s avertizeze personalul de dezvoltare i proiectare a produsului, despre oportunitile de mbuntire. O reclamaie poate indica o caracteristic sau o determinare a calitii care poate fi adugat n scopul de a mbunti calitatea perceput. 5.Formarea de parteneriate pentru calitate cu clienii Inginerii organizaiei sunt trimii la sediul clientului pentru a vedea cum sunt utilizate produsele. ntlnirile cu clienii sunt folosite pentru a nelege mai bine afacerile acestora. Este foarte important anticiparea acestora: cum afecteaz afacerea clientului, schimbrile n tehnologie i competiie i ce segmente de pia noi apar. 6. Stabilirea unui program oficial de utilizare a datelor de la clieni Datele de la clieni au valoare numai cnd influeneaz activ abordarea calitii din organizaie. Programul nu trebuie sa includ metode de difuzare a datelor de la clieni la departamente care nu au contract direct cu clientul. Este clar c sectoarele de proiecte i dezvoltare a produsului trebuie s primeasc feed-back-ul de la client, dar acest lucru este valabil i pentru departamentele financiar i desfacere transport.

162

3.7.3 Principiile Sistemului de management al calitii serviciilor publice

Pentru o organizaie din sectorul public, managementul calitii trebuie s abordeze cu precdere, urmtoarele: Calitatea serviciul public, este o organizaie public, care are propriile sale funcii i presteaz servicii profesionale, avnd la baz urmtoarele:. Produsul Serviciului Public este valoarea adugat sau competena social. Procesele serviciului public cu o structur foarte complex sunt: procese de instruire i educare procese de inovare procese de service procese conexe Clienii serviciului public sunt: - Clienii interni ntregul personal al organizaiei - Clienii externi organizaiile angajatoare, piaa forei de munc instituiile finanatoare societatea n ansamblu

Calitatea serviciilor publice este o problem colectiv a organizaiei, iar conducerea (managementul) este
responsabil pentru crearea premizelor procesului de mbuntire a calitii serviciilor oferite ctre utilizatori, participnd activ i stimulnd totodat implicarea ntregului personal, deoarece: - managementul de varf poate stabili msuri adecvate pentru a asigura o interaciune eficient ntre clienii i personalul organizaiei/ instituiei de servicii. Aceasta are o importan decisiv pentru calitatea serviciului aa cum este ea perceput de client. - managementul de varf poate influena aceast percepie prin crearea unei imagini adecvate, bazate pe claritatea aciunilor ntreprinse pentru satisfacerea cerinelor clienilor. Aceast imagine prezentat de ntreg personalul organizaiei, la toate nivelurile, este esenial pentru relaia organizaie/instituie/client. -personalul, respectiv funcionarii publici ce intr n contact direct cu clienii, constituie o surs important de informaii pentru ameliorarea continu a calitii serviciului prestat. - managementul de varf trebuie s analizeze regulat metodele aplicate n scopul promovrii i ameliorrii relaiilor cu clienii. - comunicarea cu clienii implic audierea i informarea lor prin: descrierea serviciului, a obiectului i a disponibilitilor sale, precum i prezentarea duratelor i a termenelor implicate; prezentarea consecinelor posibile, a modului n care trebuie s acioneze clientul i a modului de rezolvare, n cazul apariiei unei eventuale probleme; furnizarea mijloacelor potrivite i uor accesibile pentru o comunicare eficient stabilirea relaiei dintre serviciul oferit i necesitile reale ale clientului dificultile de comunicare sau interaciune cu clienii trebuie s constituie obiectul unei intervenii prompte. De regul, aceste dificulti ofer informaii importante n domeniile susceptibile de ameliorarea procesului de prestri servicii.

Perceptia de catre solicitant a calitii serviciului public se produce deseori prin intermediul comunicrii cu
personalul instituiei (funcionarul public) i prin utilizarea mijloacelor puse la dispoziie deoarece calitatea serviciilor publice este o rezultant a: 163

- calitii procesului de management, - calitii funcionarului (personalului), - calitatii serviciilor conexe.

Orientarea ctre utilizator (client) indiferent de mrimea sau tipul organizaiei fiecare angajat trebuie s
tie cum i n ce msur i poate aduce contribuia la creterea gradului de satisfacere a clientului; Claritatea politicii calitii cu ct managementul organizaiei va formula mai clar i mai exact sarcinile i obiectivele , cu att activitile (procesele) vor putea fi organizate mai eficient; Structura sistematic i eficientizarea proceselor i relaiilor de munc din cadrul organizaiei accentul trebuie s fie pus pe mecanismele i aciunile ce trebuie ntreprinse de personalul implicat i modul n care sunt utilizate toate resursele disponibile; Implicarea personalului accentul trebuie pus pe semnalarea nevoilor i disfunciilor din cadrul serviciului respectiv, iar la soluiile de remediere s participe personalul, responsabil cu managementul calitii i managementul de vrf; Adaptarea flexibil a sistemului de management al calitii la noile exigene ale managementului administraiei publice. Sistemul trebuie astfel elaborat nct s permit o adaptare flexibil la noi exigene, fr a perturba elementele i structura sistemului; Comunicarea deschis pe teme legate de mbunttirea calitii n organizaia respectiv. Trebuie cunoscute att punctele tari ct i cele slabe ale organizaiei (procesul de munc), astfel nct s se poat cu uurin elimina treptele greite, inutile sau desfurate n model. Perceperea serviciilor publice de calitate, ca acele servicii care: - ofer sigurana utilizatorilor n legtur cu serviciile oferite - ofer informaii corecte despre performana serviciilor oferite - s stimuleze exigena utilizatorilor (clienilor). Necesitatea certificarii furnizorilor de servicii publice deoarece: - stimuleaz i eficientizeaz calitatea furnizorilor de servicii - crete ncrederea societii n servicii publice - vizeaz mbuntirea criteriilor de recrutare a personalului pentru sectorul public - permite atragerea de resurse financiare suplimentare - permite organizaiei s proiecteze programe de perfecionare continu a personalului, n scopul creterii competenei i a diversificrii serviciilor de ctre clieni - sprijin organizaia s-i ating standardele de performan minim acceptate. - eficiena certificrii furnizorilor de servicii publice va avea influen pozitiv asupra mbuntirii calitii vieii i mediului nconjurtor.

Armonizarea procedurilor interne cu cele comunitare i internaionale,in baza standardelor nationale si

internationale, in vederea asigurarii unei competitivitati a organizatiilor din sectorul public. Componenta uman, cea a satisfaciei clientului, nu poate fi neglijat n nici un caz, deoarece ea reprezint una dintre preocuprile eseniale ale calitii serviciului, respectiv calitii serviciilor publice. Prin nsi destinaia lor, serviciile i implicarea serviciilor publice au ncrctur specific uman i clientul/solicitantul este persoana cea mai important pentru organizaie instituie: Clientul nu depinde de dumneavoastr. Nu uitai c fr clieni organizaia/instituia dumneavoastr nu exist. Dumneavoastr lucrai pentru clieni. Clientul constituie obiectul preocuprilor dumneavoastr. Clientul este cel care v face favoarea s vin n instituia dumneavoastr sau s apeleze la dumneavoastr; nu facei dect favoarea clientului de a-l servi. Clientul nu se rezum la nite date statistice la fel ca i dumneavoastr. Tratai clientul aa cum ai dori s fii i dumneavoastr tratat. El merit ntreaga atenie i profesionalismul pe care i-l putei oferi. Tratnd clienii nu ca pe nite oarecare, merit s luptai pentru a-i apropia, a le dobndi ncrederea i orice efort pentru a le rezolva problemele, solicitrile lor sunt n favoarea dumneavoastr.

164

O surs de identificare a nevoilor i cerinelor clienilor este constituit de frecvena i coninutul

reclamaiilor. Acestea constituie o surs de informaii deosebit de util pentru identificarea disfuncionalitilor repetabile aprute n furnizarea serviciului i mai ales pentru iniierea aciunilor corective i preventive. Impactul deosebit pe care o neconformitate aprut n efectuarea serviciului o poate avea asupra satisfaciei clientului, reacia prompt sau lipsa de reacie a furnizorului serviciului fa de neconformitate, pot genera consecine negative asupra imaginii instituiei i a modului n care aceasta rspunde cerinelor. Relaia direct cu clientul i faptul c , n unele cazuri, produsul asupra cruia se efectueaz serviciul este unic, pentru ca eficiena procedurilor de tratare a reclamaiilor i de iniiere a aciunilor corective, s fie extrem de important pentru mbuntirea continu a prestaiei i creterii gradului de satisfacie al clienilor (utilizatorilor). Toate acestea se reflect pozitiv n rezultatul (produsul obinut), care nu este altul dect satisfacia clienilor (utilizatorilor) i a comunitii n ansamblul su. Armonia interaciunii dintre responsabilitatea conducerii, resursele materiale, umane i structura sistemului calitaii constituie o condiie indispensabil pentru obinerea satisfaciei clientului, ce reprezint punctul de convergen al acestor trei factori (Fig. 44).

Responsabilitate a Conducerii

Interfaa cu clienii

Structura sistemului calitii

Resurse umane i responsabile

Fig. 44: Factorii care contribuie la satisfacia clienilor In concluzie, acest nou mod de perceptie si abordare a aparatului administrativ dintr-o tara e reprezentat de Noul Management Public. Prin continutul su, acesta este suportul teoretic si practic necesar implementarii schimbarilor in institutiile publice si nu numai, deorece implica cateva concepte importante cum ar fi: cunostinte, competenta, profesionalism, invatare si management bazat pe cunostinte. La acestea se adaug principiile familiei de standarde EN ISO 9000/2006 i cele ale modelului managementului total prin calitate, prin obiective i prin proiecte care stau la baza implementrii unui sistem de management al calitii n instituiile publice din Romnia.

165

3.8. Calitatea i managementul calitii n nvmntul superior

3.8.1 Orientri actuale
Minitrii responsabili pentru nvmntul superior din 29 de ri ale Europei au semnat Declaraia de la Bologna (19.06.1999) au convenit asupra unor obiective comune importante pentru dezvoltarea coerent i armonioas n domeniul nvmntului superior pn n anul 2010. Romnia a semnat Declaraia de la Bologna n 1999, angajndu-se astfel s includ obiectivele stabilite n prioritile nvmntului superior romnesc. Scopul acestei declaraii a fost de a transforma Europa n cea mai competitiv i dinamic economie bazat pe cunoatere din lume, capabil s produc o cretere economic susinut i o mai mare coeziune social. n acest context, Spaiului European al nvmntului Superior (SEIS), i revin sarcini importante att legislative , ct i organizatorice,n plus SEIS va beneficia i de sinergiile cu Spaiul European al Cercetrii. De asemenea, rile membre au fost ncurajate s elaboreze un cadru al calificrilor comparabile i compatibile pentru sistemele de nvmnt superior, care ar cuta s descrie calificrile n termeni de abiliti, pe nivele, conform rezultatelor procesului de nvare, competenelor i profilului. Sistemul European de Credite Transferabile are un rol deosebit de important n facilitarea mobilitii studenilor i n dezvoltarea curriculumului internaional. Tendina manifestat n prezent implic extinderea sistemului de la transfer la acumulare, care s fie aplicat consistent n ntreg spaiul european al nvmntului superior. Ca urmare, vor continua s se dezvolte module adiionale, cursurile i curriculumul cu coninuturi, orientare i organizare european. Iniiativele ntreprinse de ctre instituiile de nvmnt superior din numeroase ri ale Europei au contribuit la mobilizarea resurselor academice i tradiiilor culturale n favoarea promovrii dezvoltrii programelor integrate de studii i de titluri comune la nivelul unu, doi i trei. Romnia a creat cadrul legislativ necesar restructurrii pe dou cicluri a nvmntului superior prin legea 288/24.06.2004 privind organizarea studiilor universitare. Implementarea noii structuri se va face ncepnd cu anul universitar 2005-2006. Legea 287/24.06.2004 privind consoriile universitare a permis instituiilor de nvmnt superior din Romnia asocierea pe baze voluntare ntre universiti de stat sau private. Aceste legi au permis intensificarea nvmntului superior pentru dezvoltarea de programe de burse de care s beneficieze din ri tere. n 2004 a fost lansat programul de mobiliti i cooperare n nvmntul superior Erasmus Mundus, care promoveaz Uniunea European ca un centru de excelen n educaie n ntreaga lume prin programe de master de nalt calitate. Schimburile transnaionale n nvmntul superior trebuie gestionate n baza calitii i valorilor academice i s-a convenit s activeze ntr-un format comun n acest sens. Unul dintre scopurile generale ale nvmntului superior este creterea coeziunii sociale i a echitii. n acelai timp, exist o nevoie bine definit pentru consultare n cadrul SEIS n ceea ce privete intele i scopurile politicii sociale pentru studeni. S-au ntreprins paii pentru a alinia politicile naionale la realizarea acestui scop i instituiile de nvmnt superior au fost ncurajate s extind posibilitile formrii continue la nivelul nvmntului superior, inclusiv prin recunoaterea studiilor anterioare. Necesitatea de a promova legturi mai strnse i importana cercetrii ca o parte integrant a nvmntului superior din Europa, implic completarea actualei structurri pe dou cicluri a nvmntului superior prin includerea nivelului doctoral ca al treilea ciclu al Procesului de la Bologna. n vederea realizrii obiectivelor stabilite pentru anul 2010, este de ateptat s se ia msuri de analiz a progreselor obinute n procesul Bologna, furnizndu-se astfel informaii referitoare la evoluia procesului, oferind posibilitatea de a lua msurile necesare ndeplinirii obiectivelor. Calitatea nvmntului superior s-a dovedit a fi fundamentul SEIS. Minitrii educaiei s-au angajat la Berlin s susin dezvoltarea n continuare a sistemului de asigurare a calitii la nivel instituional, naional i european. Astfel, sistemele naionale de asigurare a calitii trebuie s includ: - definirea responsabilitilor organelor i instituiilor implicate; 166

evaluarea programelor sau instituiilor, inclusiv evaluarea intern, analiza extern, participarea studenilor i publicarea rezultatelor; - un sistem de acreditare, certificare sau proceduri compatibile; - participarea internaional, cooperarea i organizarea reelelor. Calitatea este i o problem a omului i societii. Conceptul de calitate n domeniul nvmntului impune noi cerine i standarde, cum ar fi ISO 9001/2008 i IWA 4/ 2006 ( Linii directoare pentru aplicarea lui 9001/2001 n administraia local). n nvmnt, necesitile implicite trebuie identificate i definite. Produsul oferit de nvmnt i n spe de nvmntul superior, este de natur imaterial, fiind furnizat societii sub form de specialiti n diferite domenii, dar i n cercetare tiinific. Calitatea n nvmntul superior trebuie privit ca excelen, fapt ce implic mai multe politici de managementul calitii. Conceptul de calitate n nvmntul superior presupune: elaborare de standarde academice, la nivel de predare i cercetare tiinific; programe de studii; resurse; suport academic i oportuniti diferite; activitate de cercetare tiinific i consultan; cooperare cu organisme tiinifice de la diferite nivele.

Calitatea procesului educaional este generatoare de calitate pe termen lung, fiind considerat ca cea mai rentabil investiie n cadrul societii. Pentru procesul educaional, modul de constituire i control al calitii este mult diferit de celelalte domenii, deoarece acestea implic o definire foarte exact sub aspectul organizrii, coninutului, conducerii i impactului su asupra societii: - instruirea candidailor; - selectarea lor; - formarea lor n universitate; - validarea ntregii activiti; - oferirea de servicii ctre societate de ctre absolveni; - construirea reputaiei procesului formativ. Educaia reprezint un act de contiin, de calitatea cruia depinde viitorul societii. Sistemul educaional este unul inerial, de aceea investiia n educaie i regsete rezultatele numai pe termen mediu i lung. Abordarea trzie a managementului calitii n nvmntul superior se explic prin existena unei caliti intrinseci a procesului de nvmnt, a cercetrii tiinifice si a structurii institutionale dupa cum urmeaza: Managementul academic, care organizeaz i desfoar procesul formativ; Managementul administrativ, care este suportul pentru serviciile tehnice, financiare, sociale,etc.. Managementul academic este definit de: - societate i ministerul de resort; - corpul profesoral i studeni; - procesul de predare i nvare care presupune: concepie, organizare, management, dezvoltare i modernizare. Managementul academic este realizat de: - Senat (al crui preedinte este Rectorul); - Colegiul Senatului ( rectori, prorectori, decani); - Comisii ale Senatului; - Consiliul Facultii(preedinte este Decanul); - Biroul de Conducere al Consiliului; 167

- Colectivul de Catedr (condus de eful de Catedr); - Biroul Colectivului de Catedr. Managementul administrativ este definit de: - logistic; - personalul auxiliar; - resursele financiare. Fiecare dintre aceste structuri organizaionale confer la rndul lor calitate actului Managementul administrativ este asigurat de: - divizia administrativ; - compartimente; - servicii; - birouri; formativ prin: pregtire, competen, concepie, organizare, motivaie, buget, servicii, management i implicare. Clienii universitii sunt interni i externi: Clienii interni sunt, dup caz: studenii (cursani, masteranzi, doctoranzi etc) i ntregul personal al universitii. Clienii externi, dup caz sunt: studenii i organizaiile angajatoare (piaa forei de munc), instituiile finanatoare, societatea n ansamblul su. Calitatea unei universiti (calitatea organizaional) va fi determinat deci de calitatea proceselor i de calitatea serviciilor educaionale oferite (Fig. 45). Calitatea organizaional este reprezentat de cultura organizaional, structur, sisteme, faciliti, management i resurse umane. Calitatea proceselor este reprezentat de: organizarea proceselor, informaii, proceduri et Calitatea serviciilor educaionale este reprezentat de - calitatea proceselor didactice; - calitatea activitilor de cercetare; - calitatea altor servicii.

Calitatea universitatii (organizationala)

Calitatea proceselor

Calitatea serviciilor educationale

Fig. 45 Calitatea n nvmntul superior Calitatea ntregului proces depinde deci de calitatea fiecreia din cele trei componente i n mod esenial de competena managerial a personalului de conducere de la cel mai nalt nivel. Toate trebuie s asigure ndeplinirea cerinelor clienilor interni i externi, iar managementul calitii unei universiti este definit ca fiind conducerea calitii n ntreaga organizaie, printr-un mijloc denumit sistemul calitii universitii, adic un ansamblu de structuri organizaionale, de procese i resurse, care pentru implementare presupune: - o politic a calitii orientat spre clienii interni i externi; - o structur organizaional adecvat; - o documentaie adecvat; - sistem informaional care s permit detectarea disfunciilor; 168

- proceduri specifice de identificare a necesitilor clienilor; - proceduri de msurare a gradului de atingere a obiectivelor.

3.8.2 Caracteristicile specifice si mijloacele prin care se asigur managementul calitii n nvmntul superior
Caracteristicile specifice managementului calitii n nvmntul superior se refer la: - calitatea prestaiei didactice; - activitatea tiinific; - pregtirea profesional; - conduita universitar; - libertatea opiniilor; - participarea activ a personalului i studenilor la meninerea i mbuntirea calitii actului educaional; - constituirea unei entiti de managementul calitii care: s defineasc i s realizeze sistemul cadru pentru diferitele nivele organizaionale ale universitilor; s proiecteze i implementeze sistemul de management al calitii la nivelul universitilor; s asigure auditul intern i extern; s identifice obiectivele fundamentale ale managementului calitii i s elaboreze politicile calitii; s acioneze cu precdere n probleme ca: programe de studiu, predare, nvare, auditare.

Mijloacele prin care se asigur calitatea si managemntul calitatii n nvmntul superior se refera la:
Recunoaterea i ierarhizarea pregtirii i competenei absolvenilor; Organizarea i susinerea procesului de pregtire universitar; Constituirea de entiti specifice de organizare, susinere i control al nvmntului universitar; Pregtirea, selecia i motivarea viitorilor studeni; Selecia, perfecionarea, evaluarea i motivarea corpului profesoral; Formularea strategiei i a setului de politici specifice procesului de nvmnt; Definirea activitilor concrete i a cerinelor de calitate specifice realizrii strategiei universitare; Orarul i serviciile aferente procesului formativ (bibliotec, campus etc); Concepia i structurile manageriale ale universitii; Planurile de nvmnt i coninutul activitilor de predare i de aplicaie; Concepia de transmitere a cunotinelor, modul de implicare a studenilor, mijloacele i tehnicile de predare i evaluare a cunotinelor. Constituirea de entiti specifice modernizrii, perfecionrii i meninerii procesului din universiti; Asigurarea logisticii (spaii de nvmnt i cazare, mas), sisteme de comunicare i informatizare; Asigurarea personalului auxiliar i a resurselor financiare.

Toate aceste mijloace enumerate sunt responsabile de definirea i conferirea calitii proceselor din universiti i sunt realizate prin intermediul unor instrumente ca structuri i forme de reglementare i control a calitii procesului formativ universit 169

Ca structuri i forme de reglementare se pot enumera: - Ministere (direcii, oficii, servicii); - Structuri manageriale; - Legi, normative, regulamente, reguli, oferte, prevederi, planuri, strategii, bugete etc. Procesele gestionate de aceste structuri sunt: - procese de instruire i educare; - procese de cercetare i dezvoltare; - procese de service; - procese conexe. Structurile instituionale, managementul instituional i administrativ, instrumentele de implementare au un rol important n explicarea calitii si managmentului calitatii din nvmntul superior ntr-o manier specific. Aceste explicaii i interpretri necesit ns o concretizare n funcie de particularitile i caracteristicile produsului final (absolventul) i de clienii interni i externi ai universitii: - Absolventul, ca produs al universitii, este n unanimitate acceptat astzi ca fiind valoarea adugat/competen/competen cultural. - Universitatea, asociat produsului su n contextul calitii, este o organizaie prestatoare de servicii profesionale (instruire, educaie) i tiinifice (cercetare, dezvoltare, studii). Punerea n practic (implementarea) acestui sistem de management al calitii, de ctre Universitile din Romnia va presupune structuri organizatorice care trebuie s integreze si managementul academic i managementul administrativ alaturi de cel al calitatii.. Misiunea unui astfel de structuri universitare va fi aceea de a declara specificul activitilor pe care le va ntreprinde i orientarea managementului n viitor. Viziunea strategic a acestei structuri trebuie s in cont de: - ce dorete personalul didactic; - ce doresc managerii (Senatul, Rectorii, Decanii, Consiliile facultilor, efii de Catedr); - ce pot face managerii i personalul didactic.

3.8.3 Implementare i modele adecvate

Proiectarea i implementarea sistemului de managementul calitii n nvmntul superior este necesar deoarece: educaia reprezint un obiectiv de prioritate naional; calitatea procesului educaional la toate nivelele de nvmnta sczut; complexitatea procesului de instruire n condiiile globalizrii pieei muncii necesit un model de conducere eficient; noncalitatea procesului educaional are un mare impact asupra activitilor socio-economice.

n acest context i innd cont de experiena rilor Uniunii Europene care aplic sisteme de managementul calitii n nvmntul superior, necesitatea introducerii acestora este susinut de: baze legale (constituirea unor entiti la nivel naional Minister, Agenie, Consiliu); descentralizare n sistemul de nvmnt (cerut de creterea numrului de studeni i universiti publice i private); grija pentru bunul public (n general, sistemele de nvmnt sunt caracterizate de o susinere financiar din partea statului, fapt pentru care trebuie s existe o preocupare pentru felul cum se cheltuiesc aceti bani); acte normative (legea managementului calitii n nvmnt i entitatea care s gestioneze implementarea acestei legi).

170

 n plus, trebuie s fie considerate ca elemente de baz pentru proiectarea unui SMC urmtoarele : - calitatea ca excelen - calitatea ca adecvare la scop - calitatea ca transformare - calitatea ca prag sau standard minin Obiectivele implementrii unui sistem de management al calitii n nvmntul superior sunt: - mbuntirea eficienei procesului de predare-nvare (diplome recunoscute peste grani); mbuntirea imaginii universitii pe plan intern i extern; mbuntirea condiiilor de munc pentru toi participanii la procesul formativ; creterea transparenei structurii organizaionale a modului de abordare a proceselor din Universitate; simplificare i debirocratizarea proceselor administrative; mbuntirea comunicrii pe vertical i orizontal; creterea motivaiilor angajailor din universitate. Cadrul conceptual al sistemului de management al calitii n universiti presupune: alegerea unui model de sistem de management al calitii adecvat; structurile i formele de reglementare care definesc, confer i controleaz calitatea n nvmntul superior; definirea produsului universitii; definirea principalelor procese din universiti; definirea clienilor universitii; definirea sistemului calitii unei universiti; asigurarea financiar: pe baza unui algoritm global sau pe criterii obiective care s in cont de rezultatele studenilor, de cadrele didactice, de centrelor de cercetare, inovare, IT etc, ale serviciilor din universitate care particip la realizarea scopului i obiectivelor calitii (aplicarea continu a ciclului PDCA Deming): conceperea i planificarea calitii; realizrile planificate; analiza, evaluarea i msurarea calitii; mbuntirea continu a calitii. deschiderea de oportuniti pentru o colaborare i recunoatere internaional a universitii; implicarea studenilor n toate procesele din universitate; alegerea unui model de sistem al managementului calitii care s fie adecvat universitilor;

n baza celor prezentate, principalele etape pe care trebuie s le ndeplineasc o universitate pentru proiectarea, implementarea i certificarea unui sistem de manegement al calitii sunt: - definirea structurii organizatorice a universitii referitoare la calitate; - definirea cadrului conceptual i a modelului de sistem de management al calitii ce urmeaz a fi proiectat; - implementarea sistemului de management al calitii la nivel de universitate, faculti i catedre; - realizarea auditului intern al calitii i a analizei efectuat de management; - certificarea sistemului de management al calitii. n detaliu, aceste etape se prezint astfel: Definirea i planificarea - definirea proiectului; 171

decizia managementului; numirea echipei proiectului; estimarea costurilor; planificarea estimativ.

Analiza - comparaie ntre situaia existent i cea prognozat; - documentaia existent; - cerine externe de la clienii externi (beneficiari) Definirea concepiei - obiectivelor calitii; - plan de msuri; - elaborarea manualului calitii; - sistemul documentelor necesare; - conceptul de instruire a personalului. Realizarea - construirea sistemului de management al calitii; - elaborarea documentelor; - instruirea personalului; - introducerea sistemului de management al calitii. Analiza rezultatelor - audituri interne n toate departamentele i compartimentele care vizeaza: analiza i evaluarea sistemului de ctre management; audituri externe. ntreinerea i perfecionarea - perfecionarea continu a sistemului de management al calitii; - simplificarea i optimizarea procedurilor i proceselor. Trebuie mentionat rolul important pe care il joaca elaborarea documentelor sistemului de management al calitatii : Coninutul Manualului calitii; Procedurile de sistem; Proceduri operaionale/instruciuni de lucru. Manualul calitii are n vedere tipurile de activiti (procese) desfurate n Universitate. Procedurile de sistem: - analiza, avizarea i aprobarea coninutului cursurilor i activitilor de laborator; - planificarea i urmrirea activitilor didactice; - controlul activitilor didactice; - controlul documentelor activitilor didactice i administrative; - neconformiti i aciuni corective didactice i administrative; - analiza i aprobarea temelor de cercetare, proiecte de diplom, masterat, doctorat i a contractelor; - planificarea i urmrirea activitilor de proiectare/cercetare; - controlul documentelor activitilor de proiectare/cercetare; - implementarea i controlul activitilor de ncercare/msurare; - neconformiti i aciuni corective de proiectare/cercetare/ncercare; - revizii interne; - nregistrri; 172

- testarea, omologarea, utilizarea i perfecionarea personalului. Proceduri operaionale/instruciuni: - elaborare/editare cursuri; - elaborare/editare lucrri de laborator; - susinere/desfurare a cursurilor; - conducere/desfurare a lucrrilor de laborator; - ntocmirea referatelor de laborator; - verificarea cunotinelor predate/dobndite; - ntocmirea documentelor de nregistrare a ncercrilor/msurtorilor; - desfuarea demonstraiilor practice cu caracter didactic; - ncercri distructive; - ncercri nedistructive; - ntreinerea i verificarea echipamentelor; - ntocmirea statelor de funcii didactice; - ntocmirea programelor analitice; - ntocmirea planurilor de nvmnt; - ntocmirea orarelor; - examinarea i notarea studenilor; - selecia de personal tehnic/administrativ; - desfurarea edinelor de catedr. Auditul calitii vizeaz : - structura i coninutul cursurilor i programelor de studii; - activitatea de predare/nvare; - selectarea, formarea i evaluarea studenilor; - examinarea studenilor; - standardele academice; - sisteme de corectare i verificare; - diseminarea informaiilor privind activitile i rezultatele universitii Universitile au posibilitatea s-i adopte modele de sistem de managementul calitii n funcie de posibiliti i nevoi, dar care s rspund la urmtoarele probleme: - s fie orientate spre rezultate; - procesul de evaluare s fie privit de evaluai i evaluatori prin prisma nvrii; - sa fie predefinii indicatori i criterii pentru aprecierea calitii; - s ofere o transparen corespunztoare pentru autoritile de reglementare i pentru studeni; - s ofere o transparen a proceselor i gestiunii interne a universitii; Modelele difer de la o ar la alta i chiar de la universitate la universitate.

Modelul ISO 9000 Modelul ISO 9000 are la baz noua serie de standarde ISO 9001/2008 si standardul IWA 2/2006 ( Linii directoare de aplicare a standardului ISO 9001/2008 n administraia public local.). Principiul esenial al managementului calitii conform acestui model se bazeaz pe descompunerea organizaiei intr-o manier arborescent, pn la cel mai simplu nivel de execuie.. 173

Modelul impune un sistem n care abordarea este bazat pe procese i n care orice disfuncie este depistat prin feed-back i corectat la timp. Modelul i-a dovedit eficiena pentru un numr mare de organizaii, din orice domeniu n care vigoarea execuiei este elementul esenial al calitii. n nvmnt, aplicarea acestui model este n general selectiv, deoarece: procesele sunt specifice: - procesul educativ (complex cu implicaii n formarea i dezvoltarea personalitii umane); - procesul de instruire (proces de execuie, cu intrri i ieiri). Aplicarea modelului ISO n nvmnt este legat de alegerea structurilor de conducere cu prerogative separate pentru fiecare funcie. Acest mod difer mult de cele din organizaiile economice orientate spre profit. Ca urmare a acestor dificulti, modelul ISO 9000 este utilizat n mic msur, n sistemul de nvmnt. Modelul bazat pe evaluare Modelul bazat pe evaluare se bazeaz pe autoevaluarea realizat de ctre o echip de auditori din cadrul universitii evaluate, urmat de aciuni corective. Se analizeaz toate aspectele care confer calitatea universitii, pe baza unui sistem de chestionare, prelucrri statistice i a unei liste de verificri, n urma crora se emite un raport de autoevaluare. n baza acestui raport, o comisie extern independent face o analiz complex care include: - analiza raportului de autoevaluare; - verificarea celor declarate la faa locului; - emiterea raportului final de evaluare; - publicarea raportului. n urma evalurii a peste cincizeci de instituii de nvmnt superior din peste douzeci de ri, s-a elaborat o metodologie complet de evaluare i o list de verificri de referin pentru autoevaluare. n Anglia, autoevaluarea instituiilor de nvmnt superior a condus la elaborarea unui ghid, care cuprinde aspectele detaliate privind autoevaluarea, ct i o serie de principii i standarde privind calitatea n nvmntul superior din Anglia. Acest model este adaptabil de universiti ca atare sau poate constitui o surs de inspiraie pentru crearea unui model propriu universitii n cauz. Ghidul de autoevaluare cuprinde: regulamente pentru programele de curs; obiectivele cursurilor; mijloace i resurse disponibile pentru atingerea obiectivelor; adecvarea activitii academice la standardele universitare i profesionale; mbuntirea continu a proceselor formative; msuri speciale pentru controlul calitii (se asigur implementarea obiectivelor procesului didactic); evaluarea de ctre organisme descentralizate ale ministerului de resort; sfaturile i recomandrile unor grupuri de specialiti de aceeai calificare; validarea deciziilor privind planificarea i conformitatea cursurilor cu cerinele standardelor de performan definite prin programele de studii ale universitilor; procese de validare, monitorizare i analiz a proceselor didactice formative;structuri de managementul calitii de tipul: Consiliul Academic, Comitetul pentru planificare strategic; 174

comitetul pentru managementul calitii; comitetul pentru programe studeni; comitetul pentru programe de cercetare i postuniversitare; grup de lucru pentru desemnarea examinatorilor interni i externi; comisie pentru analiza cursurilor universitare; colegiul de examinatori pentru cursurile univerersitare; grup executiv format din prorectori, director cu relaii externe, director cu personalul, responsabilul cu managementul calitii.

Acest grup primete delegare din partea Rectorului pentru o serie de activiti specifice managementului universitar, inclusiv managementul calitii. director de programe pentru studeni; eful de departament/catedr; organizatorul de curs; secretariatul academic, care administreaz procedurile de managementul calitii ale universitii; - proceduri (proceduri pentru procesul formativ: aprobare de curs, analize de catedr, departamente, analize de curs, modificri de curs, monitorizare anual, aspecte de colaborare) i documente ale calitii (constituirea grupurilor de validare i analize, documente pentru cursuri supuse validrii, manualul cursului, observaii pentru grupurile de validare, materiale suport pentru analizele catedrelor i departamentelor, materiale suport pentru analizele de curs, dezvoltarea cursului la nivel de catedr, dezvoltarea programelor pentru studeni, criterii pentru desemnarea examinatorilor externi, formulare pentru aprobare de cursuri, criterii de colaborare). Modelul total prin calitate (TQM) Modelul total prin calitate se bazeaz pe metoda evalurii, avnd ca mod de abordare managementul prin obiective. Acest model const ntr-un set de obiective i subobiective adoptate de universiti, care ntocmesc listele de verificri i sunt stabilite n direct corelare cu cerinele clienilor. Modul de atingere a obiectivelor urmeaz principiile TQM: organizare intern, lucrul n echip, ciclul PDCA, analiza procesului i a metodelor, msurarea indicatorilor de calitate asociai obiectivelor, identificarea cauzelor, definirea msurilor corective. O abordare TQM agreat de multe universiti este bazat pe modelul Premiului European pentru Calitate, care utilizeaz nou componente ale excelenei n afaceri (cinci componente reprezint premisele calitii i patru reprezint rezultatele organizaiei). Punctajele rezultate din evaluarea acestor nou componente prin nsumare dau msura calitii n organizaia respectiv (fig.46).

175

M anagementul personalului 9%

Satisfactia personalului 9%

L eadership 10%

Politica si strategie 8%

Sistemul calitatii si procese 14%

Satisfactia clientului 20%

R ezultatele afacerii 15%

R esurse 9%

Impactul asupra societatii

Factori determinanti 50%

R ezultate 50%

Fig. 46 Modelul Premiului European pentru Calitate

n loc de concluzii : Managementul calitii n nvmntul superior reprezint o real i strict necesitate, iar un sistem instituional de management al calitii este necesar i pentru a asigura calitatea i dezvoltarea viitoare a tuturor proceselor din universitate: predarea i studierea, activitile de cercetare, funciile manageriale, recunoaterea academic, politica european/internaional; n plus, structura procesului educaional a evoluat de la focusarea lui pe profesori, la cea pe dialogul profesor-student i la folosirea interactiv a resurselor de cunotine: profesor student resurse. Introducerea sistemului de management al calitii n universiti va permite acestora s nvee despre ele nsi, s se autocunoasc, s fac imbuntiri i schimbri (managementul schimbrii), acolo unde este necesar s interacioneze eficient cu mediul extern, naional i internaional. Prin aplicarea unui model de sistem de management al calitii se urmrete crearea unei culturi pentru calitate. Implementarea unui sistem de management al calitii n universiti trebuie corelat cu planificarea strategic de lung durat, cu resursele financiare i umane i dezvoltarea continu a universitii. Finanarea implementrii sistemului de management al calitii n universitate nu implic alocri suplimentare de fonduri, ci se recomand un procent de 2-5% din fondurile alocate universitii. Studenii reprezint actorii foarte importani n implementarea sistemului de management al calitii, deoarece sprijinul acordat de stat nu mai este att de consistent; ei sunt importani n procesul de predarenvare i n luarea deciziilor ce vizeaz activitatea universitii. Evaluarea instituional imprim procesului de management i de mbuntire a calitii un caracter continuu (perioada de 3-5 ani dintre dou evaluri reprezint cel mai mare ctig al implementrii sistemului de management al calitii). Ea implic evaluarea cadrelor didactice, a studenilor i a resurselor alocate, precum i a interaciunii dintre ele. Introducerea chestionarelor de evaluare a cursurilor i profesorilor de ctre studeni constituie o cerin a managemntului calitii. Rezultatele evalurilor sunt fcute publice, ceea ce conduce la implicarea tuturor actorilor, ntr-un fel sau altul la viaa universitar. Majoritatea instituiilor de nvmnt superior din UE au implementat un sistem de management al calitii pe baza propriei opiuni, dezvoltnd astfel structuri organizaionale specifice. 176

 Universitile romneti vor juca un rol important n construcia unui spaiu european al educaiei academice cu obiective ca: - declaraia de la Bologna (19iunie 1999); - adoptarea unui sistem compatibil/echivalent de certificate i diplome universitare; - adoptarea programelor de form scurt i lung; - introducerea sistemului de credite pentru promovarea mobilitii studenilor; - dezvoltarea curriculum-ului, mobilitii, programelor integrate de studiu, formare i cercetare. Mecanismele i cuantumul finanrii bugetare i extrabugetare sunt elemente importante n crearea unei baze de start pentru calitate. Prin OG 59/30.01.2000 s-a nfiinat Consiliul Naional al Managementului Calitii al Ministerului Educaiei Naionale, care va evalua i certifica conformitatea sistemelor de management al calitii n nvmntul superior. n acest scop se impune: - redimensionarea funcional a universitilor; - dezvoltarea autonomiei universitare i elaborarea de planuri strategice de dezvoltare instituional (management strategic). Un nvmnt de calitate este acela n care instituiile i programele lor de studii: - demonstraz capaciti de realizare, n contexte diverse, a obiectivelor planificate; - satisfac exigenele i ateptrile beneficiarilor interni i externi; - garanteaz realizarea standardelor i normelor de calitate. Managementul calitii n nvmntul superior trebuie s fie raportat la un set comun de standarde, standarde de referin, norme i indicatori de performan: - standardul reprezint o descriere de cerine, formulate ca reguli sau rezultate, care definesc nivelul minim de realizare a unei activiti; - standardul de referin descrie cerine care definesc un nivel optim de realizare a unei activiti, pe baza celor mai bune practici existente fie la nivel naional, fie european sau mondial (benchmark); - norma reprezint un set de reguli utilizate n certificarea rezultatelor nvrii sau n acreditarea furnizorilor serviciilor educaionale; - indicatorii de performan reprezint un instrument de evaluare i msurare a gradului de realizare a unei activiti prin raportare la standarde i standarde de referin; Cadrul Instituional pentru managementul calitii n educaie este ARACIS, nfiinat prin OUG. 75/12.07.2005 i Legea 87/2006 (Asigurarea calitii educaiei).

177