Management

I.

Noiuni introductive. Evoluia conceptului de management. coli de management

Obiectivele invrii: Dup parcurgerea acestui capitol va trebui: S tii s definii managementul ; S cunoatei importana i domeniul de aplicare al managementului; S cunoatei principalii termeni specifici managementului S evideniai principalele momente n evoluia managementului

Cuvinte cheie Management Termeni specifici Evoluia istoric coli de management

1.1 Termeni i definiii specifice managementului Managementul ca tiin s-a conturat relativ recent, n secolul al XX-lea, cnd dezvoltarea societii a condus la sistematizarea unor cunotine din diferite domenii i realizarea unor teorii tiinifice referitoare la conducere. Disciplina se bazeaz pe utilizarea informaiilor furnizate de diferite discipline stiinifice, pe cunoasterea legilor i a principiilor care guverneaza dinamica fenomenelor din cadrul organiza iilor. Se pot evidenia cel puin trei ipostaze ale managementului: tiin ansamblu coerent i organizat de cunotine, concepte, principii, metode i tehnici, prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele ce se produc n conducerea organizaiilor; art latura pragmatic a managementului, ce const n priceperea managerului de a pune n practic ansamblul cunotinelor teoretice, respectiv de a le particulariza pentru diferite situaii, cu rezultate bune i n condiii de eficien; stare de spirit specific, un anumit mod de a nregistra, de a cuta, a accepta i a aplica progresele. Organizaie - grup de dou sau mai multe persoane care se unesc i opereaz pentru a atinge obiective comune, clar statuate. (Ursachi, 2007). - ansamblu de persoane i faciliti, responsabiliti, autoriti i relaii determinate, cu caracter ordonat, guvernat de anumite reguli sau norme. Organizaia poate fi public sau privat. Exemple de organiza : Companie, corporaie, firm, ntreprindere, instituie, ii organizaie de caritate, comerciant individual, asociaie sau pri sau combinaii ale acestora Managementul organiza iei ansamblu de activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie. (SR EN ISO 9000:2006)

Managementul este arta i tiina de a -i face pe alii s acioneze n aa fel nct s se ating obiectivele unei organiza procesul de statuare i ndeplinire a ii, obiectivelor, prin realizarea unor funcii de baz, specifice, n dirijarea i utilizarea resurselor umane, materiale i financiare ale organizaiei (Ursachi, 2003)

Management

Management de cel mai nalt nivel - persoan sau grup de persoane care orienteaz i controleaz o organizaie la cel mai nalt nivel. Sistem de management ansamblu de elemente corelate sau n interaciune prin care se stabilesc politica obiectivele i p rin care se realizeaz i acele obiective. (SR EN ISO 9000:2006) Relaiile de management raporturi ce se stabilesc componen unei ii organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor firmei (Nicolescu i Verboncu, 1999) Manageri persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii prin care sunt angajate resurse, n vederea atingerii unor scopuri. Managerii trebuie s ndeplineasc o serie de funcii de baz: planificare, organizare, motivare-antrenare, coordonare i control-evaluare. - specialiti n mangement, persoane care au cunotinele i talentul necesar pentru a valorifica profitabil resursele umane, financiare i m ateriale ale unei societi comerciale, organizaii etc (DEX 1998) Definiii ale mangementului n literatura de specialitate Literatura de specialitate confer diferite defini ii disciplinei: conform Asociaiei Americane de Management, managementul presupune: o a ob ine rezultate prin al ii, asumndu-se responsabilit pentru i aceasta; o a fi orientat spre mediul nconjurtor; o a lua decizii privind finalitatea firmei; o a avea ncredere n subordona ncredinndu -le responsabilit i i, pentru rezultatele vizate a fi ob inute, a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil iniiativele lor; o a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute (citat de Purcrea i Niculescu , 2003). manier de dirijare, control i direcionare, ( ) grupul ce conduce o organizaie (International Dictionary of Management, 1995). activitatea i arta de a conduce. Ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor. tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi (DEX, 1998) proces prin care realizezi o treab prin intermediul altora - corect, la timp i n limitele bugetului (David Gustafson, citat de Luchian, 2005) proces compus din func ii i activiti sociale i tehnice legate ntre ele, ce apare ntr-un cadru organizaional oficial, n scopul atingerii unor obiective predeterminate, prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel (Koontz .a. 1984). 2

Management

rezid n studiul proceselor i (a) relaiilor de management, pentru a descoperi legi, principii, metode, de natur s asigure ob inerea i creterea competitivitii (Nicolescu i Verboncu, 1999). procesul ndeplinirii obiectivelor organiza iei, lucrnd cu i prin intermediul oamenilor, precum si al altor resurse (Certo, 2002). produs al puterii; el reproduce acea putere in organizatie (The Politics of Management Knowledge, London, 1996, citat de Androniceanu, 2006).

1.2 Caracteristici ale managementului Universalitatea managementului este conferit de prezena acestuia n toate domeniile activitii umane, n diferite entiti economice, culturale i geografice, n caracterul relativ unitar manifestat prin legtura indisolubil dintre latura tehnico organizatoric i cea social - economic. Managementul este prezent n: organizaii publice sau private; organizaii internaionale; biserici sau comuniti religioase: structuri organizatorice cu diverse scopuri formale sau informale; familie.

Din punct de vedere etimologic termenul de management provine din cuvntul latin maneo - a rmne, de unde s-a format termenul francez manage (a administra). Termeni apropiai n francez sunt manege - dresajul cailor, loc destinat acestuia, menage lucruri gospodreti, menager a ocroti. De la substantivul latin manus (mn) s-a format n italian maneggio (prelucrare manual). Din francez sau italian, aceste cuvinte au condus n englez la verbul to manage, cu diverse nelesuri printre care i a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunztor substantivele manager i management, folosite ca atare n francez, german, romn .a. 1.3 Niveluri manageriale Managerii se difereniaz ntre ei prin nivelul la care sunt situa n cadrul i organizaiei, aria responsabilitilor i natura activitilor coordonate.
Manageri de vrf Manageri nivel mediu Manageri prima linie

Executani

Fig. 1.1 Niveluri manageriale (preluat dup Encyclopedia of Business) a) Managerii de prim linie sau supraveghetorii (first line management) fac legtura ntre executani i manageri de pe nivelul superior lor. Rspund de producia curent a bunurilor i serviciilor. Aloc cea mai mare parte a activitii activitii de comunicare, rezolvnd problemele legate de aceasta. 3

Sunt cunoscui sub diferite denumiri: ef de secie, ef de atelier, supraveghetor, maistru etc. b) Managerii de nivel mediu (middle managers) transform strategiile i politicile globale comunicate de ctre managerii de vrf n obiective i programe specifice. Timpul de lucru este dedicat n principal diferitelor ntlniri operative, realizrii de rapoarte ctre mangementul superior i comunicrii cu nivele manageriale inferioare. c) Managerii de vrf (top managers) - stabilesc obiective, strategii i politici, reprezint organizaia n raporturile cu administraia central i/sau local sau cu partenerii de afaceri. Sunt rspunztori de procesele decizionale de ansamblu ale organizaiei. Cea mai mare parte a activit este alocat ii comunicrii cu ali manageri de vrf din cadrul firmei i/sau cu persoane importante din afara firmei. n SUA denumirile acestor manageri sunt: chairman, president, chief executive officer, executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager etc. Este dificil de gsit corespondena ntre aceste denumiri i cele uzuale din limba romn. n general se folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de personal etc. Natura activitii coordonate - managerii pot fi clasificai n: a) Manageri funcionali (specialiti) cnd sunt responsabilii unor arii specializate n operaiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, producie, cercetare-dezvoltare. b) Manageri generali dein poziii cu unele responsabiliti multifuncionale. 1.4 Analiza comparativ a tipurilor de management tradiional Managementul empiric Funcia de management e realizat de deintorul activitii comerciale sau meteugreti. Managementul se baza pe tradiii i observaii directe. Transmiterea sistemului de mangement se fcea de la o generaie la alta. Deciziile erau bazate pe intuiie, experien practic, ans. Dispare odat cu apariia formelor organizate de activitate de tipul ntreprinderilor Bazele managementului tiinific Primele preocupri privind managementul tiinific sunt legate de apari i ia consolidarea unor concepte generale de management, necesitate de progresul tehnic i modificarea structurii forei de munc. Primele principii ale managementului tiinific sunt enunate de Federick W.Taylor (1856-1915), n lucrarea Principles of Scientific Management, publicat n 1911, S.U.A. Lucrri anterioare, cu elemente actuale de organizare trebuie men ionate i Organizarea atelierelor (1906) i Managementul atelierelor (1913) Este cel care introduce sistemul de salarizare n trepte de plat (plata pentru piese normate i plata suplimentar pentru piesele obinute peste norm).

Management

Management

Principalul obiectiv al managementului este asigurarea maximului de prosperitate pentru angajai. Principiile fundamentale ale lui Taylor: Studiul tuturor cunotinelor tradiionale, nregistrarea acestora i

transformarea n cunotine tiinifice pentru fiecare loc de munc; Selecia personalului i calificarea acestuia; Repartizarea egal a muncii realizate; Realizarea cooperrii.

Limitri: Caracterizarea muncitorului ca fiind o persoan care reacioneaz numai la stimulente materiale (interesele se limiteaz la cele de natur fiziologic) nclcarea principiului unitii de decizie i aciune prin acordarea de competen decizional compartimentelor funcionale

Henry Fayol (1841-1952) n lucrarea Administration Industrielle et Generale. Pervoyance organisation, comandament, coordination controle, 1916, Fran a divizeaz activitile organizaiei. Astfel, printr-o abordare a ntreprinderii drept sistem tehnic i economic complex , Fayol grupeaz activitile acesteia pe ase domenii: tehnic (producie), comercial (aprovizionare, vnzare, schimb), financiar, de eviden ( contabilitate, statistic), securitate, administrativ (previziune, organizare, coordonare, control, comand), definind astfel i principalele funciuni ale ntreprinderii i managementului (a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla). Fayol enun urmtoarele principii: 1. Diviziunea muncii 2. Autoritate i responsabilitate 3. Disciplin 4. Unitate de comand 5. Binele comun 6. Centralizarea 7. Ordinea 8. Echitate 9. Stabilitate i stpnire 10. Iniiativa Managementul tiinific Reprezint etapa actual a mangementului, caracterizat de exercitarea acestuia pe baze tiinifice (r eprezentani C. Argyris, H. J. Leavit, D. McGregor, W. 5

H. Whyte, E. Mayo). Sunt aplicate pe scar larg progresele tiinei i tehnicii , procesele de management fiind caracterizate prin: se bazeaz pe teoria motivaiei realizeaz unitatea dintre factorii tehnici i cei umani utilizeaz conceptul de dezvoltare sustenabil 1.5 coli de management Constituie o sistematizare a conceptelor i curentelor de gndire n domeniul managementului, cu o grupare cronologic i conceptual. Scoala clasic Caracteristicile scolii clasice: Preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de management care s constituie ghiduri n activitatea practic Considerarea universalitii principiilor de management Considerarea organizaiei ca un sistem nchis (neglijarea raporturilor cu mediul) Ignorarea aspectelor umane ale managementului. coala sociologic (a relaiilor umane) Caracteristicile scolii sociologice: Punerea n prim plan a factorului uman Scoaterea n eviden a stimulentelor psihosociale Promovarea unui management participativ Evidenierea elementelor de natur informal coala cantitativ (matematic) - Management science Caracteristicile colii cantitative: Rigurozitatea abordrii fenomenelor Folosirea metodelor matematice i statistice Abordarea cu preponderen a funciilor de previziune i organizare Abordarea cu prioritate a funciilor de cercetare dezvoltare, producie i comercial coala sistemelor sociale Caracteristicile organizaiei sistemice: Integralitatea exprim legturile dintre elementele sistemului Ierarhizarea agregarea strict dup raporturi de supra i subordonare Dinamismul reprezentat de modificarea n timp a variabilelor sistemului Finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective Adaptabilitatea i stabilitatea coala mangementului contextual (situaional) Caracteristicile colii contextuale: procesele, metodele i tehnicile de management nu au caracter de universalitate;

Management

Management

universalitatea depinde de generalizare; metode i tehnici eficiente ntr-un context nu pot fi la fel de eficace n alt context.

Management

II.

Funciunile organizaiei
Obiectivele invrii: Dup parcurgerea acestui capitol va trebui: S tii s definii funciunile organizaiei; S cunoatei principalele func iuni ale organizaiei; S aplicai diferite metode de analiz a funciunilor unei organizaii

Cuvinte cheie Activiti de mangement Funciuni ale organizaiei Funcionarea, funcionalitatea Interdependena funciunilor

2.1 Definirea funciunilor organizaiei Organizarea unui sistem cuprinde dou categorii de activit difereniate n i, funcie de coninut: organizarea procesual organizarea structural.

Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc n munc fizic i intelectual, respectiv n elementele componente (operaii, timpi, micri) i regruparea acestora n funcie de: nivelul obiectivelor la realizarea crora particip; omogenitatea sau complementaritatea lor; nivelul pregtirii i natura pregtirii personalului care le realizeaz; specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite n vederea desfurrii lor i realizrii cu un plus de eficien. Rezultatul organizrii procesuale l reprezint funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Funcionarea procesul realizrii activitilor specifice ale unei organizaii, proces prin care este exprimat capacitatea organizaiei de a corela dinamica resurselor cu scopul asumat. Funcionalitatea starea de funcionare a organizaiei, calitatea realizrii funcionrii specifice, att n fiecare moment n parte, ct i n totalitatea timpului de existen a organizaiei. Funciune a organizaiei (component a organizrii procesuale) - totalitatea activitilor omogene sau complementare desfurate de personalul de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice, n vederea realizrii principalelor obiective. Activitatea (component a funciunii) ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de personal ce posed cunotine de specialitate, dintr-un anumit domeniu mai restrns cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate din cele principale Atribuia ansamblul sarcinilor executate periodic de personalul cu cunotine specifice unui domeniu restrns care concur la realizarea unui obiectiv strategic.

Sarcina (element component al atribuiei) reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau simplu, desfurat cu scopul realizrii unui obiectiv individual, care de regul se atribuie unei singure persoane. 2.2 Tipurile de funciuni ale organizaiei n cadrul unei organizaii funciunile nu prezint aceeai intensitate de manifestare n fiecare etap de dezvoltare a acestora. Funciunile se pot prezenta n diferite situaii: potenial, atunci cnd din anumite cauze ce in de asigurarea unei eficiene att n ntreprinderea respectiv ct i la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifest ntr-o anumit perioad; integrat, cnd unele activiti sunt desfurate n cadrul ntreprinderii, iar altele se desfoar la un nivel ierarhic superior; real i efectiv, cnd ansamblul activitilor specifice acesteia se desfoar n cadrul firmei respective. ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad n cadrul unei organizaii depinde de manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale, cu intensiti diferite n raport de nivelul obiectivelor stabilite. Funciunea comercial cuprinde activitile necesare realizrii obiectivelor organizaiei n relaia cu mediul ambiant extern pentru aprovizionare cu materii prime i desfacerea produselor i serviciilor care fac obiectul de baz al acesteia. Funciunea de cercetare dezvoltare reprezint ansamblul activitilor ce se desfoar n cadrul unei organizaii n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de idei noi i aplicrii acestora. Principalele activiti ale funciunii de cercetare dezvoltare: cercetare tiinific, inginerie tehnologic i introducerea progresului tehnic; investiii i construcii; organizare managerial. Funciunea de producie reunete totalitatea activitilor de baz, auxiliare i de service prin care se realizeaz obiectivele din domeniul realizrii produselor i serviciilor din cadrul organizaiei. Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare organizaiei, precum i cuantificarea valoric a fenomenelor economice din cadrul acesteia. Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul organizaiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii resursei umane necesare. Funciunea de management - asigur n orice moment coordonarea, conducerea i administrarea activitilor de conducere. Unii autori identific nc dou func iuni suplimentare (Ceauu, 1998): 9

Management

Management

Funciunea de mentenan activitile realizate de organizaie privind achiziionarea i montarea de echipamente i utilaje comerciale, instalaii de mobilier, lucrri de amenajare i modernizare etc Funciunea ecologic totalitatea aciunilor de prot ejare i conservare a mediului nconjurtor. 2.3 Interdependena funciunilor organizaiilor Interdependea activitilor ce se desfoar n cadrul unei organizaii determin interdependena dintre funciunile acesteia.
FUNCIUNEA F1 A

FUNCIUNEA F2

Fig. 2.1 Interdependena funciunilor (preluat dup Stanciu, 1998) Dac n cadrul unei funciuni F1 (comercial), se va produce o dereglare atunci va aprea un efect nefavorabil i n desfurarea activitii A (aprovizionare), care la rndul ei va influena nefavorabil desfurea activitii B (lansarea n fabricaie) specific funciunii F2 (de producie). 2.4 Delimitarea mediului nconjurtor al organizaiei Mediul nconjurtor general cuprinde elementele externe care afecteaz n mod relativ uniform un numr mare de organizaii i au o influen indirect asupra organizaiei de referin, n timp ce influena invers este nesemnificativ. Analiza este focalizat pe cutarea legilor de variaie a factorilor de influen din mediul nconjurtor general, a corelaiilor tip cauz - efect ntre aceti factori i parametrii organizaiei i a modurilor de interconectare a factorilor n generarea unui anumit efect. Aciunea factorilor mediului realizeaz n spaiul strilor posibile ale organizaiei o difereniere a acestora prin prisma rezultatelor, analiza avnd ca scop identificarea: spaiului strilor acceptabile, pentru care organizaia poate funciona spaiul strilor optimizatoare, pentru care organizaia i poate optimiza un set de parametrii considerai importani. Caracterizarea mediul nconjurtor general se face printr-un set de indicatori ce vizeaz: predictibilitatea (incertitudinea) cu privire la posibilitatea anticiprii unei stri viitoare a mediului de ctre organizaie diversitatea (eterogenitatea) cu referire la numrul variabilelor de mediu semnificative pentru starea i evoluia organizaiei

10

 atitudinea (orientarea) cu referire la gradul n care mediul favorizeaz activitatea organizaiei stabilitatea (dinamismul) cu referire la modul n care evolueaz n timp variabilele mediului. Utilizarea analizei PEST n analiza funciunilor organizaiei Titulatura PEST este un acronim care provine de la termenii care definesc subsistemele (medii ce cuprind factori cu un anumit specific) n care este descompus mediul nconjurtor general: mediul sau subsistemul politico-legal; mediul sau subsistemul economic; mediul sau subsistemul socio-cultural; mediul sau subsistemul tehnologic. Analiza PEST- servete la analiza impactului i a tendinelor generale ale celor 4 stimulatori majori ai schimbrii: Factorii politici au n vedere politica guvernului, legislaia stabilitatea politic, modificri la nivel administrativ; Factorii economici au n vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife); Factori sociali analizeaz atitudinile i caracteristicile clienilor instituiei; Factorii tehnologici -aplicarea sistematic a cunotinelor tiinifice la scopurile practice ale instituiei. Analiza PEST este o analiz extern i urmrete s evidenieze o alt perspectiv a mediului n care organizaia i desfoar activitatea. Prin suprapunerea nivelurilor i a subsistemelor (mediilor de analiz) va rezulta o matrice dreptunghiular, ce faciliteaz sistematizarea analizei. Categorii Politico - legali factori Niveluri efecte Local Regional (stat) Naional Regional (continent) Internaional Economici Socio -culturali Tehnologici

Management

1. Definirea ariei de interes pentru stabilirea numrului i a delimitrii unor niveluri de analiz pentru aceeai categorie de factori sau variabile de mediu. Aria de interes trebuie s fi e o suprafa continu. 2. Alegerea numrului de niveluri de analiz. Pentru aria de interes a organizaiei se difereniaz un numr de niveluri de analiz cuprinse ntre cel local i cel internaional. 3. Identificarea factorilor de influen se listeaz grupai n diferitele subsisteme identificate ca fiind de interes pentru nivelul de analiz ales. 4. Selecia factorilor cheie: care introduc limitri ale activitii organizaiei; care provoca discontinuiti majore ale mediului cu influen asupra organizaiei;

11

Management

au o dinamica ce provoac modificri semnificative ale parametrilor organizaiei. 5. Analiza corelaiilor se analizeaz legtura dintre factori selectai i parametrii organizaiei stabilindu-se legturi de tip determinist. 6. Analiza aciunilor corelate se analizeaz posibilele aciuni corelate ale diferiilor factori, evalundu-se modul de variaie a parametrilor organizaiei. Identificarea unor modele de variaie cu posibilitatea de a fi folosite n construirea unor prognoze. 7. Realizarea tabloului final de sintez se completeaz caroiajul matricei subsisteme (medii) niveluri de analiz pentru a avea o imagine a factorilor de mediu nconjurtor general i a influenelor acestora. Etapele recomandate sugereaz o abordare liniar. Apare necesitatea realizrii ciclice a procesului de analiz.

III. Motivaia n management. Antrenarea personalului

12

Management

Cuvinte cheie Motivaie Nevoi umane Ateptare, speran Stimulente Demotivaie Recompense directe Recompense indirecte

Obiectivele invrii: Dup parcurgerea acestui capitol va trebui: S tii s definii i s explicai motivaia; S nelegei importana i rolul acesteia n management; S descriei principalele teorii motivaionale i s nelegei aplicarea acestora n management S argumenta importana i motivrii /antrenrii personalului S exemplifica modaliti de motivare a i angajailor

3.1 Definirea i utilitatea conceptului de motivaie Motivaia reprezint procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman, n funcie de anumite nevoi i aspiraii. Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor pentru atingerea obiectivelor stabilite, prin satisfacia nevoilor care i motiveaz. Din punct de vedere managerial, se definesc dou accep majore ale iuni motivrii, diferen iate prin sfera de cuprindere: motiva rea n sens restrns i motivarea n sens cuprinztor (Nicolescu i Verboncu, 1999) Definiii ale motivaiei Motivele resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane (personale, interne i de regul, creaz anumite tensiuni). Se pot diferen m otive pozitive - de ia angajare i motive negative de respingere, abinere, evitare. Gradul n care dorina i alegerea individului l angajeaz ntr-un comportament specific; Procesul de declanare, dirijare i meninere a activitilor umane, fizice i psihice Forele activate de un angajat, prin care se iniiaz i se dirijeaz comportamentul su; Modificarea intervenit n starea de echilibru a organismului, care l determin pe om s acioneze pn la reducerea acestei modificri. Totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, nnscute sau dobndite, contientizate sau nu, trebuine fiziologice sau idealuri abstract

Funcii ale motivaiei n funcie de definirea motivaiei se pot preciza o serie de funcii ale acesteia: orientarea general a personalului; direcionarea eforturilor; orientarea activ i seslectiv funcia preferenial

13

Reuita profesional a angajailor este condiionat de motivaia acestora, ce stabilete o serie de relaii cu viaa afectiv, activitatea voluntar, procesele de cunoatere (Moldovan- Scholz, 2000) Componentele motivaiei Structura motiva iei este dat de o serie de fenomene motivaionale (Moldovan- Scholz, 2000): Nevoile/trebuinele lipsuri pe care un individ le resimte la un moment dat i care apar n urma unui dezechilibru n func ionarea organismului. Impulsurile apariia unor excitabiliti accentuate a anumitor centri nervoi. Intenia ceea ce-i propune subiectul s fac pe baza unei decizii. Valenele fora de atracie sau de respingere pe care o manifest obiecetele de orice fel asupra subiectului. Tendinele dispoziia organismului de a aciona la stimulri/ de a face anumite aciuni. Ateptrile credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anumit nivel al efortului i performanei Clasificarea nevoilor Nevoi fizice, de baz sau primare hran, somn, adpost, aflate la baza cerinelor vieii, a cror satisfacie asigur supravieuirea speciei umane. Nevoi secundare sau sociale in de aspiraiile psihice i intelectuale, de nivelul devenirii individului (de regul mai puin explicite). Stimulente (factori motivaionali) Clasificarea stimulentelor: Stimulente economice - salarii, prime diverse, participarea la profit, faciliti pentru obinerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuine, automobile). Se realizeaz orientarea instrumental ctre munc i performan Factori motivaionali intrinseci satisfaciile oferite de natura muncii (interesul fa de postul ocupat, cariera propria dezvoltare profesional). Prin aceste stimulente de natur psihosocial se realizeaz o orientare personal a individului ctre munc. Factori motivaionali relaionali satisfaciile legate de prietenie, munca n grup, dorina de afiliere i de statut social. Realizeaz o orientare relaional a individului ctre munc. Demotivaia Demotivaia procesul de alterare a comportamentului uman generat de dificultatea n realizarea obiectivelor individuale Demotivaia situaia caracterizat printr-o munc de calitate inferioar, performane sczute, insatisfacie. Se instaleaz sindromul depresiv al stresului organizaional. Rspunsul individului la demotivaie:

Management

14

 pozitiv dezvolt un comportament activ constructiv (de gsire i eliminare a cauzei blocajului), activ de compromis (substituirea obiectivului considerat cu un altul, imediat urmrit) negativ materializat prin frustrare ca form defensiv de comportament (formele de manifestare agresiunea, regresia, fixaia) 3.2 Forme de baz ale motivaiei Motivaia pozitiv i negativ

Management

Pune n eviden efectele recompenselor fa de cel al aciunilor punitive. Motivaia pozitiv const n relaionarea direct i proporional a rezultatelor obinute i a comportamentului promovat (rspunsul la apeluri, valoarea soluiilor, nivelul iniiativelor) cu satisfaciile personale. Motivaia negativ const n folosirea unor factori motivaionali aversivi. Precauiunile n utilizarea motivaiei negative: cunoaterea riscului sanciunii are un efect mai mare dect sanciunea n sine sanciunile foarte aspre au un efect motivaional sczut asupra celui vinovat, ct i asupra restului personalului Existena unei compliciti neformale ntre aplicantul sanciunii i vinovat Numrul mare de sanciuni duce la insensibilizare sau solidarizare Efectul msurii disciplinare aplicate unui angajat poate influena atitudinea i comportamentul celorlali angajai Motivaia intrinsec i extrinsec Motivaia intrinsec sau direct este generat fie din surse interne subiectului motivaiei (de nevoile i trebuinele sale) fie din surse provenite din activitatea desfurat. Caracteristica motivaiei const n obinerea acesteia prin ndeplinirea unei aciuni adecvate. Motivaia extrinsec sau indirect este generat de surse exterioare subiectului sau naturii activitii lui. Poate fi impus de alte persoane sau de concursuri de mprejurri favorabile sau nu. Motivaia cognitiv i afectiv Motivaia cognitiv este legat de a ti, de a cunoate, de a fi stimulat senzorial. Se manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, de complexitate, ca i prin tolerana ridicat fa de risc. Prin mecanismele percepiei, gndirii, memoriei i imaginaiei au loc progresiv: explorarea, reproducerea, nelegerea anumitor fenomene. Motivaia afectiv este determinat de nevoia de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor. Poate determina acceptarea unor sarcini sau posturi din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat. 3.3 Teorii ale motivaiei bazate pe studiul comportamentelor 3.3.1 Teoria ierarhiei nevoilor (trebuinelor)

15

A fost dezvoltat de Abraham Maslow n 1954 i are la baz ierarhizarea nevoilor.

Management

Fig. 3.1 Piramida lui Maslow (sursa http://ro.wikipedia.org) Dei toate nevoile sunt instictive, nu toate sunt la fel de puternice. Nevoile mai puternice au fost a ezate la baza piramidei trebuinelor. Cu ct o nevoie urc spre vrful piramidei, cu att este mai slab i specific individului respectiv. Nevoile primare sunt specifice oamenilor i animalelor. Satisfacerea primelor trepte de nevoi conduce la orientarea ctre nevoi superioare. Lipsa primelor patru trepte a trebuinelor conduce la contientizarea acestora, absent de obicei atunci cnd sunt acestea satisfcute. 1. Nevoile elementare includ nevoile fiziologice, somnul, sexul o i temperatur propice corpului omenesc. Satisfacerea acestora asigur buna funcionare biologic a organismului uman. Din perspectiva managementului organizaiei, pentru acoperirea acestor nevoi sunt necesare: salariu adecvat, condiii confortabile de munc. facilit i pentru hran, locuin, mbrcminte. 2. Nevoia de securitate individual - se refer la protecia individului fata de factorii de risc, care atenteaz la integritatea fizica a acestuia (stabilitatea locului de munca i asigurarea unor bunuri/resurse materiale necesare existen ei). Nevoile de siguran sunt deosebit de importante pentru copii. n cazul adul ilor nevoia de siguran poate motiva extremele religioase, n cutarea unui nivel superior, paradiziac. Managerul poate ac iona n acest sens printr -un salariu garantat, asigurri sociale, asigurri medicale, siguran postului i condiii de securitatea a muncii. 3. Nevoile sociale - se raporteaz la necesitatea acceptarii si apartenentei intr-un grup social, de a face parte dintr-o comunitate. Practicile manageriale n domeniu vizeaz: sponsorizri ale activit sportive sau artistice, permisiunea ilor activitii informale i a unor aciuni cu caracter festiv, ncurajarea prieteniei i relaiilor profesionale ntre angajai etc. 4. Nevoia de stim/respect deriv dintr-o exigena autoevaluativ a individului, care dorete sa-i fie recunoscut statutul pe care il are sau la care aspir, dorina de a-i fi apreciate competenele, cunotinele, performanele, calitile etc. de ctre ali indivizi ct i in respectul de sine. n acest sens ac iunea managerului trebuie axat pe promovri, pre public, apariia n publica ia organizaiei, uire simboluri de statut, titluri legate de activitate. 5. Nevoia de autorealizare - vizeaz construirea unei imagini de sine favorabile, precum i dobndirea capacitii de auto-control. Maslow precizeaz c

16

unii indivizi, ce ating starea de autorealizare, pot intra n transcenden, n care devin contieni nu doar de potenialul personal, ci i de ntregul potenial al speciei umane. n aceast direc managerul poate propune oportuniti de realizare, ie ncurajarea creativit anse de pr omovare, autonomie, activiti interesante i ii, antrenante (Ursachi, 2007)

Management

Teoria ierarhiei nevoilor Maslow susine c numai un singur nivel al nevoilor motiveaz o persoan la un moment dat, determinnd-o s acioneze corespunztor pn cnd aceste acele nevoi sunt rezonabil satisfcute. Muli cercettori pun la ndoial rigurozitatea tiinific a studiilor despre personalitatea uman (Boeree,1998). Modelul ierarhiei nevoilor are i o serie de limite: ierarhia propus de Maslow are un caracter static, presupune o lume prezent excluzndu-se astfel o caracteristic important a nevoilor - ciclicitatea lor; caracterul cultural limitat al ierarhiei, aceasta fiind considerat identic pentru orice epoc i pentru orice cultur (parial adevrat pentru toate categoriile sociale sau subculturile existente) evoluia motivaional, datorat modului de concepere al scrii, devine identic pentru personaliti foarte diferite. 3.3.2 Teoria X i Y Teoria X Teoria Y Teoria Z (D. McGREGOR) (D. McGREGOR) (OUCHI i GELENIER) oamenilor nu le place oamenii nu sunt lenei performana munca oamenilor nu la displace salariailor este oamenii evit s s munceasc dependent de munceasc, dac este posibil oamenii au capacitatea de satisfacia muncii oamenii sunt puin a se automotiva oamenii prefer s ambiioi oamenii sunt stimulai de lucreze n grupuri oamenii prefer s fie responsabiliti autonome condui, dirijai oamenii se implic n oamenii prefer s ia oamenii sunt egoiti i schimbare, avnd capacitatea deciziile prin consens indifereni la necesitile de a imagina i de a crea oamenii accept organizaiei din care fac parte oamenilor nu le place s managementul oamenii nu i asum fie supravegheai participativ responsabiliti oamenii nu le place s fie oamenii prefer oamenii sunt preocupai controlai asocierile informale de securitatea lor n procesele pe lng nevoile primare i de munc de securitate, indivizii au i oamenii se opun nevoie de autoperfecionare i schimbrilor de autodepire oamenii trebuie controlai efortul fizic i efortul i, dup caz, sancionai intelectual n munc sunt tot oamenii doresc s att de necesare ca i odihna maximizeze doar avantajele i distracia materiale, neglijnd nevoile psiho-sociale pentru atingerea obiectivelor organizaiei 17

trebuie utilizat constrngerea

Management

Pornind de la teoria elaborat de Maslow, McGregor a evideniat existena a doua supoziii referitoare la natura uman i la comportamentul de munc. Aceast teorie se bazeaz pe dou seturi de afirmaii dispuse la poli opui ale comportamentului (teoria X i teoria Y). Dei sunt bazate pe comportamente extreme i foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate n atitudinea managerilor fa de angajai. Ouchi ofer o comparaie a stilurilor de management i a atitudinii fa de angajaii din culturi diferite. n contrast cu un mediul organizaional american, el propune un modelul japonez concretizat n teoria Z. 3.3.3 Teoria factorilor duali (motivaie-igien) Teoria bifactorial (elaborat de Frederick Herzberg) - exist o discontinuitate ntre factorii care produc satisfacia ( motivatori) i cei care produc insatisfacia n munc (de context sau igienici). Natura factorilor de igien (se refer la mediul de munc) Relaia cu munca i cu mediul - extinseci stabilesc relaia cu mediul organizaional Aspecte implicate - salarii i alte ctiguri - securitatea muncii - condiii de munc - statut social - politica de personal - competen managerial - relaii cu: superiorii, colegii i subordonaii - munca prestat - responsabiliti atribuite sau asumate - promovarea - recunoaterea contribuiei i a efortului - dezvoltarea carierei Efecte - prezena lor nu aduce satisfacie - n absena lor apar insatisfaciile

motivatori (se refer la coninutul muncii)

- intrinseci stabilesc relaia individului cu ceilali

-produc satisfacii - absena lor nu atrage insatisfacia

3.3.3 Teoria ERD Clayton Alderfer evideniaz trei categorii de nevoi individuale nevoi de existen (E), nevoi relaionale (R) i nevoile de dezvoltare (D) Nevoi de existen (E) Nevoi relaionale (R) Nevoi de dezvoltare (D)

18

- primare, de supravieuire - securitatea muncii - condiiile de munc - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumprare - acordarea beneficiilor suplimentare, conform cu rezultatele muncii

- bune relaii familiale - nevoia de creaie - bune relaii sociale - nevoia de exprimare a - bune relaii cu colegii experienei - bune relaii cu superiorii - nevoia de exprimare a personalitii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Management

3.3.4 Teoria achiziiei succeselor Teoria achiziiei succeselor toate motivele sunt nvate i nici chiar cerinele biologice nu pot deveni impulsuri pn cnd nu sunt legate de anumii indicatori care pot semnala prezena sau absena lor. Organizaia ofer posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de nevoi: nevoia de putere, de a avea influen asupra oamenilor; nevoia de afiliere, dorina de prietenie, colaborare i relaii interpersonale; nevoia de realizare, dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important. Motivaia = f (Motiv x Expectan x Stimulent) Fora motivaional de producere a unui anumit act este o funcie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea obinerea stimulentului (expectan) i valoarea stimulentului. 3.4 Teorii procesuale ale motivaiei 3.4.1Teoria ateptrilor Motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca efect al aciunilor lor la locul de munc. Structura tridimensional a motivaiei este format din: valena (V) orientrile afective spre un anumit rezultat care se exprim prin preferin; expectana (A) (sau ateptarea de gradul I) -perceperea anselor de a obine rezultatele dorite n urma unor aciuni; instrumentalitatea (I) (sau expectana de gradul II) -asocierea de tipul rezultat-rezultat, adic performana nalt s duc la recompensele dorite.. Puterea motivaiei o funcie din cele trei mrimi implicate: F=(AxI)xV MOTIVAIA = Credina c efortul va duce la Performan x Credina c performana va duce la recompens x Valoarea asociat recompensei 3.4.2 Teoria echitii

19

Motivaia are sursa n compararea rezultatului muncii cu efortul propriu depus n vederea realizrii lui, ntr-un context social determinat, cu rezultatele i eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel n cauz Se menine o relaie de schimb echitabil ntre inputuri (calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate) i rezultate (recompense, recunoatere, presitigiu, stim) Perceperea echitii recompenselor Recompense intrinseci Performana Recompense extrinseci Satisfacie

Management

Fig.3.2 3.4.3 Teoria condiionrii operante Exist o relaie direct ntre modalitile de adoptarea a unui anumit comportament n funcie de consecinele care pot aprea (un comportament recunoscut i recompensat se va repeta). stimuli Caracteristici: stimulii trebuie s fie clar i uor identificabili; consecinele comportamentului trebuie s fie asociate acestuia; recompensa trebuie acordat ct mai repede posibil dup adoptarea comportamentului dorit; performana trebuie reflectat n recompense pozitive; rezultatele slabe s determine consecine negative. 3.5 Motivaia aplicat Aciunea managementului resurselor umane trebuie centrat pe motivarea personalului. Optimizarea performanelor acestuia se poate realiza aplicnd teoriile i modelele motivaiei n domenii cum ar fi : proiectarea postului, participarea i recompensarea angajailor. Recompensarea personalului Recompensarea angajatilor este un instrument important al managerilor prin care influenteaza eficienta activitatii unei firme. comportament consecine comportament viitor

20

Management

In literatura de specialitate se folosesc o serie de termeni cum ar fi: recompensa, compensa ie, salariu, remunera ie, plat, sporuri, prime, stimulente, bonificaii, comisioane, indemnizaii. Recompensarea reprezint totalitatea veniturilor financiare i materiale pe care le primete un angajat. Recompensarea personalului dintr-o organizatie este cel mai important obiectiv specific managementului resurselor umane, deoarece: sistemul de recompensare al unei organizatii are o contribu ie major asupra recrutrii, motivrii, eficienei i satisfaciei personalului; salariile reprezinta o cheltuial important pentru orice organizaie.

Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie s ia n considerare urmatoarele aspecte: satisfacerea nevoilor angaja ilor (inclusiv a dorin elor de securitate i consideraie); motivarea angajatilor pentru a realiza nivelurile de performan dorite; dimensionarea sistemului de recompensare n functie de posibilitile organizaiei; competitivitate n raport cu sistemele de recompensare ale altor organizatii concureniale, pentru a atrage i menine personalul; respectarea clauzelor din contractul colectiv de munca i a reglementrilor legale; aplicare corect i consecvent n toat organizaia; s fie neles i acceptat de angajai.

n literatura de specialitate se face distinc ie n recompensare si compensare. tre Se consider c recompensarea constituie un termen mai amplu dect compensarea, deoarece include n plus i promovarea personalului, sentimentul de realizare, aprecierea i stima. Exista dou tipuri de recompense: directe i indirecte. Recompensele directe - sume de bani pe care le primesc angaja ii pentru activitatea depus, concretizate n: salariul - suma primit pentru munca desfa urat/rezultatele obinute de un angajat ntr-o anumit perioad de timp (ora, zi, saptamn, lun, an).

Salariul este cea mai important component a subsistemului de recompensare direct. Dimensionarea salariului este influenat de politica salarial a organizaiei, de puterea economic a acesteia, constrngerile legislative, costurile forei de munc formate pe piaa muncii, conjunctura economic etc. Exista mai multe forme de salarii: o salariul de baz sau tarifar (salariu n acord direct, salariu n acord progresiv i salariu n regie); o salariul nominal (suma de bani n care se exprim);

21

o salariul real (cantitatea de bunuri si servicii ce pot fi cumprate cu suma primit) o salariul minim (stabilit de ctre guvern, ce reprezint o component a protec iei sociale).

Management

Proiectarea sistemului de salarizare implic realizarea corelaiei dintre mrimea salariului i dificultatea postului. ntr-o organizaie posturile se grupeaz pe clase sau grade (gradaii), n raport cu numrul de puncte aferente fiecrui post. Pentru fiecare grad exist un nivel minim i unul maxim de salarizare. Sistemul de salarizare este influenat de o serie de factori cu caracter dinamic, motiv pentru care se renoieste periodic, pentru a-l adapta noilor situaii. Se pot efectua corec n sum fix pentru toate categoriile de salaria n procent fix, ii i, acordat suplimentar la veniturile anterioare, sau n procente, propor ional cu veniturile obinute anterior. Sporurile la salariu sunt acordate n condiii grele de munc sau periculoase, pentru vechimea n munc ori pentru fidelitate fa de firm. Sporurile salariale joac un rol de antrenare a personalului, fiind aplicate pentru a stimula prestaia angajailor n anumite condiii de mediu de munc (mediu toxic, radiaii, izolare), efort deosebit, activiti n afara programului normal. Stimulentele - pot fi sub forma unor premii, comisioane, procent din profit sau alte forme de participare la profit. Stimulentele realizeaz o corela ie pozitiv ntre recompens i productivitate, avnd rolul de a impulsiona creterea performan elor. Sistemul de stimulare al angajatilor este al doilea ca importan dup sistemul de salarizare, fiind structurat pe trei niveluri: o stimularea individual; o stimularea de grup; o stimularea la nivelul organizaiei. Stimulentele individuale asigur o legatur direct intre performanele fiec rui angajat i recompensele obinute. n practic se utilizeaz variate forme de stimulare: premiile, comisioanele si participarea la profit. Premiile se acord angaja ilor pentru activiti i rezultate deosebite, ce se reflect n profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile al companiei. Comisionul reprezint venitul unui angajat, rezultat ca procent din vnzrile realizate. Exista dou forme de aplicare a acestui stimulent: o comisionul direct - salariul angajatului reprezint un anumit procent din vnzri; o salariul plus comisionul - comisionul are caracter de premiere, reprezentnd o suplimentare a salariului de baz. Stimulentele de grup promoveaz cooperarea i efortul comun pentru obinerea anumitor rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. n acest caz managerul trebuie s fie atent s nu creeze tensiuni n grup i s asigure armonia grupului ca ntreg (teoria echitaiei). Stimularea la nivelul organizaiei vizeaz toi angaja ii, fiind caracterizat prin participarea la profit a angaja ilor, obinerea de aciuni prefereniale, reparti ii de venituri anuale etc. Participarea la profit reprezint sume de bani ob inute de ctre angaja ca i procente din profit, n func ie de contribu ia acestora la rezultatele organiza iei. 22

Activitile care nu sunt agreate de cei care ar trebui sa le ndeplineasca vor fi pltite suplimentar pentru a fi executate. Recompensele indirecte. Cele mai importane recompense indirecte sunt denumite i recompense indirecte curente sau plata timpului nelucrat. Fondurile necesare pentru acoperirea acestor recompense indirecte sunt furnizate pe de o parte de angajat, prin pli individuale i impozite, iar pe de alt parte de firm, prin taxele i impozitele pltite, respectiv de ctre bugetul central. Principalele forme de recompensare sunt: durate peste limita de lucru (peste 8 ore); srbatorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale (cstoria, naterea unui copil, decesul unei rude apropiate); concediul de odihn - depinde de varsta angajatului, de vechimea n munc i de dificultatea muncii; concediul fara plata - se acord pentru rezolvarea unor probleme personale fr ca angajatul s-i piard calitatea de angajat; alte recompense pentru timpul nelucrat, respectiv pentru pauzele de masa si deplasari; produse si servicii din profilul organizatiei acordate gratuit sau la pre redus (de exemplu, cei care lucreaza in SNCFR beneficiaza de un numar de cltorii gratuite pe calea ferata); facilitati pentru petrecerea timpului liber (de exemplu, exista firme care au achizitionat vile in diferite statiuni pe care le pun la dispozitia angajatilor in conditii foarte avantajoase pentru ei). Recompensele indirecte vizeaz facilitile oferite personalului n perioada angajrii i dup terminarea acesteia (calitatea de angajat sau de fost angajat). Exist recompense fa de fotii angaja i, indiferent dac sunt omeri, pensionari sau decedai (situaie n care drepturile se transmit motenitorilor, n anumite condiii), denumite i protecie social. Programele de protec ie social a angaja ilor vizeaz asisten a medical gratuit, plata concediului medical (limitat n timp), acordarea de mese gratuite angajailor, subvenionarea mesei la cantin, echipamente de protecie gratuite sau la pre redus, alimentatie de protecie pentru anumite categorii de angajai etc. Pentru fotii angajai se pot aplica forme de recompensare specifice: ajutorul de omaj, ajutorul social, asigurarea de sntate, protecia pensionarilor etc.

Management

23

Management

IV.

Planificarea n management

Cuvinte cheie Misiune, viziune, el Obiective Strategii Politici Proceduri, Reguli Programe Bugete MPO

Obiectivele invrii: Dup parcurgerea acestui capitol va trebui: S tii s definii i s explicai planificarea ; S n elegei importana i rolul acesteia n management; S descriei principalele etape n procesul de planificare; S caracterizai i s explicai procesul de management prin obiective

4.1 Noiuni introductive. Componentelor previziunii. Planificarea

24

Previziunea - funcia managementului prin care se asigur activitatea de anticipare a viitorului. Realizarea activitii de previziune pornete de la cunoaterea resurselor disponibile, a rezultatelor activitii trecute, situaia actual i obiectivele urmrite. Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalit de i realizare a acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse. Previziunea se realizeaz prin mai multe instrumente: diagnoz, prognoz, planificare i programare. Diagnoza - ansamblul operaiunilor de diagnosticare a situaiei ntreprinderii n vederea cunoaterii strii sistemului la un moment dat. Pentru diagnoza unui sistem se utilizeaz date statistice i informaionale din evidena contabil. Prognoza - totalitatea operaiunilor de investigare n timp a activitii ntreprinderii n vederea anticiprii evoluiei viitoare a sistemului i fundamentrii deciziilor strategice. Planificarea - varianta previziunii prin care se asigur ncadrarea activitii curente a ntreprinderii n tendinele de dezvoltare ale acesteia i ale economiei n general. Programarea - modalitate de previziune ce const n succesiunea i intercondiionarea activitilor unui sistem economic n intervale scurte de timp (sptmni, mai multe zile, o zi sau pe or, pe schimb de lucru etc.). Componentele planificrii planul - instrument managerial prin care se stabilesc obiective, direcii de aciune i se asigur coordonarea activitilor din ntreprindere, folosindu-se factorii de producie disponibili; timpul - variabil important a planificrii, n funcie de care se asigur: o previziuni strategice (pe durat de 5-10 ani) ce vizeaz aspecte eseniale cum ar fi retehnologizarea ntreprinderii sau utilizarea de noi metode de marketing; o previziuni pe durat medie (1-5 ani) care vizeaz obiective mai puin ample, ce deriv din cele strategice; o previziuni tactice, de scurt durat (pe perioade mai mici de 1 an); procesul de planificare - ansamblu de etape corelate ce urmresc elaborarea i aplicarea planurilor i a obiectivelor organizaiei

Management

Planificarea este o activitate care te conduce din locul n care te afli spre locul n care vrei s ajungi, nsemnnd a te pregti azi pentru ce vei face mine, n analizarea situaiei actuale, stabilirea unor obiective i a cilor i mijloacelor de realizare a acestora ntr-un timp dat (Ursachi, 2007) Misiunea organizaie (elul, viziunea) perspectiva managementului referitoare la scopul i evoluia organizaiei pe termen lung. Misiunea unei firme descrie produsul firmei, pia a, domeniile tehnologice prioritare. Sunt reflectate valorile i priorit ile, orientarea, perspectivele si atitudinile decidenilor de top din firm. Pornind de la misiunea firmei se contureaz obiectivele strategice ale acesteia 25

i principalele modaliti de aciune n vederea atingerii obiectivelor. Formularea necorespunztoare a misiunii firmei genereaz dificulti n formularea liniilor strategice de aciune. Misiunea firmei se formuleaz de conducerea de vrf, cu consultarea unor manageri de la nivelul conducerii medii i eventual a unor specialiti din afara firmei. Pentru verificarea cu exactitate a misiunii i conturarea obiectivelor i alternativelor de dezvoltare strategic se recomand s se stabileasc punctele forte i slabe ale firmei, ce expliciteaz locul pe care l ocup acesta n cadrul pieei interne sau externe, precum i oportunitile de dezvoltare viitoare. ntrebrile uzuale aplicate pentru formularea misiunii se refer la: clienii firmei; principalele produse sau servicii oferite; varianta tehnologic aplicat; piaa i strategia de desfacere a produselor; avantaje competitive; imagine; atitudinea fa de angajai. P Drucker : satisfacerea clientului reprezint misiunea oricrei afaceri. Ceea ce clientul gndete, crede i dorete n orice moment, trebuie acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv (citat de Popescu, 2010). Obiectivele finaliti/niveluri de performan pe care organizaia trebuie s le ating pe termen lung. Sunt prestabilite, descriind rezultate viitoare, dorite, spre care sunt orientate eforturile actuale. ntrebrile uzuale aplicate pentru stabilirea obiectivelor vizeaz: Ce niveluri de performan economic i competitiv se urmresc? Care este nivelul de performan financiar care asigur o imagine bun a organizaiei? La ce nivel de competitivitate aspir organizaia? La ce cot de pia aspir organizaia? Pn unde poate fi ridicat nivelul de performan al organizaiei? Cerine ale obiectivelor: s se refere la un singur aspect specific al organizaiei; s se refere la rezultate i nu la activitile ce se desfoar pentru obinerea acestora; s fie msurabil i s cuprind un termen sau o perioad de ndeplinire; s fie provocator pentru organizaie dar i realizabil. Avantajele obiectivelor din perspectiva managementului: o o o o o orientarea aciunilor angajailor; limitarea aciunilor personalului; reprezint o surs de legitimitate; pot constitui standarde de performan; reprezint o surs de motivare (sursa Ursachi, 2007)

Management

Strategiile reprezint programe generale seiune ac i desfurare a resurselor unei organiza ii, pentru realizarea integral a obiectivelor strategice.

26

Strategia organizaiei - ansamblul opiunilor de natur antreprenorial, competitiv i funcional, prin care conducerea organizaiei consider c se pot realiza obiectivele fundamentale pe termen mediu i lung, innd seama de resursele disponibile, care s asigure succesul acesteia n mediul n care acioneaz. Opiunile strategice modaliti prin care managementul consider c pot fi realizate obiectivele strategice ale organizaiei. Pentru stabilirea unei strategii sunt necesare: gestionarea activitilor desfurate n cadrul organizaiilor coordonarea diferitelor domenii stabilirea prioritilor investiionale i alocarea resurselor pentru diferite activiti ale organizaiei Resursele potenialul de care dispune sau la care poate avea acces organizaia (umane, materiale, financiare). Termenele prevzute n strategia organizaiei cuprind data declanrii strategiei, datele intermediare pentru subobiective i data final a ncheierii aplicrii strategiei. Clasificri ale strategiilor organizaiei Criterii de clasificare a) dup sfera de cuprindere: Strategii globale ale organizaiei cuprind obiectivele fundamentale i opiunile majore ale ntregii organizaii, antrennd ntregul personal al acesteia Strategii pariale cuprind obiectivele derivate i opiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii de activiti ale organizaiei precum i anumite pri din potenialul acesteia.

Management

b) dinamica obiectivelor Strategii de redresare se stabilesc obiective strategice la nivelul celor dintr-o etap anterioar, dar superioare ultimei etape. Strategii de consolidare cuprind obiective cantitative la nivelul celor precedente dar superioare calitativ acestora. Strategii de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioada anterioar att cantitativ ct i calitativ.

c) natura obiectivelor privind sfera produselor pieelor i tehnologiilor Strategii de specializare se restrnge gama de produse i servicii realizate/prestate i mbuntirea performanelor tehnice, economice i sociale ale acestora. Strategii de diversificare se lrgete gama de produse fabricate/ servicii prestate Strategii ofensive stabilirea unor obiective de ptrundere pe noi piee sau creterea cotei de pia Strategii defensive stabilirea unor obiective de renunare la unele piee sau diminuarea ponderii pe care o deine pe o anumit pia

d) modul de obinere a avantajului competitiv 27

Management

Strategii orientate spre reducerea costurilor stabilirea unor obiective de reducerea a costurilor de producie care s determin scderea preului de vnzare Strategii orientate spre diferenierea produsului stabilirea unor obiective de evideniere a produselor prin creterea funciilor ndeplinite de acesta. Strategii axate pe gsirea unei nie de pia ofensive satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat n cadrul pieei Strategii orientate pe calitate obinerea unor produse superioare din punct de vedere calitativ fa de competitori

Modelul Porter Michael Porter (1980) precizeaz c o organizaie obine un avantaj concurenial dac desfoar activiti de importan strategic la cel mai redus cost sau mai bine dect concurenii si Exist o corelaie invers ntre nivelul forelor ce se exercit n industrie i nivelul performanelor firmelor din acea industrie: cu ct forele sunt mai puternice, cu att nivelul performanei este mai sczut Cele cinci familii de determinani sunt (Porter, 1980): a) Determinanii rivalitii, manifestai n industrie: creterea industriei costurile fixe/ valoarea adugat intermitena supracapacitii identitatea de marc diferenierea produsului costurile de transfer concentrarea i echilibrul dintre concureni complexitatea informaional diversitatea competitiorilor barierele de ieire

b) Determinanii ai puterii furnizorilor: costurile de transfer inclinaia consumatorului spre produse de substituie prezena intrrilor de substituie concentrarea furnizorilor importana volumului produciei pentru furnizor ponderea costului furniturii respective n totalul celui a industriei costurile de transfer impactul intrrii asupra costului sau diferenierii ameninarea cu integrarea n aval , fa de ameninarea cu integrarea n amonte cadrul industriei c) Determinanii ai ameninrii cu produse de substituie: costurile de transfer

28

 nclinaia consumatorului spre produse de substituie relaia pre-performan d) Determinanii ai puterii consumatorilor: concentrarea consumatorilor fa de concentrarea firmelor volumul cumprat costurile de transfer raportate la costurile de transfer ale firmelor informarea consumatorilor integrarea n amonte produse de substituie diferenierea produselor

Management

e) Bariere de intrare cu referire la ameninarea nou-intrailor: identitatea de marc profitul consumatorilor diferenierea produsului original economia de scar costurile de transfer capitalul necesar accesul la distribuie avantajele absolute de cost efectele curbei de cost accesul la resurse; costul redus al proiectrii produsului original politica guvernamental represaliile celorlali productori

Utilizarea modelului Porter cu cinci fore Modelul Porter poate fi folosit n trei moduri principale: pentru a decide intrarea ntr-o industrie i acceptarea concurenei n forma de manifestare existent sau pentru a evita angajarea datorit situaiei existente pentru a prognoza nivelul performanelor dintr-o industrie dat pentru a alege o strategie care s surprind adversarii Etapele Modelului Porter 1. 2. 3. 4. 5. 6. Demarcarea industriei Definirea ariei concureniale Identificarea concurenilor Definirea forelor modelului Ierarhizarea forelor Aprecierea profiatabilitii/atractivitii industriei

Politicile organizaiei - planuri ce prescriu parametrii n cadrul crora pot fi luate anumite decizii. Definiii echivalente: formulri generale ce servesc drept ghid n luarea deciziilor; 29

ansamblul orientrilor i criteriilor majore ce stau la baza stabilirii direciilor principale n care trebuie s funcioneze respectiva organizaie. Avantaje - economisesc timp, fiind predecizii ale unor situaii viitoare, cu manifestare probabil; - asigur un caracter unitar de luare a deciziilor pentru situa ii similare. Procedurile i regulile organizaiei

Management

Procedurile - planuri ce stabilesc metode uzuale de efectuare a viitoarelor activiti. Se prezint sub forma unor succesiuni de secvene (pai) ce trebuie urmate pentru a ob ine un rezultat ateptat. Pentru a se asigura validitatea, procedurile se vor revizui periodic. Regulile stabilesc un anumit comportament personal, impus unui angajat. Regulile statueaz planuri ce prescriu sau interzic o ac iune, specificnd ce trebuie i ce nu trebuie s fac o persoan. De obicei regulile sunt nso de sanciuni ite formulate concret, ce variaz cu gravitatea faptei i numrul de nclcri anterioare. Regulile i procedurile nu las loc interpretrilor. Programele Programele reprezint un complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate, etape de parcurs, resurse de utilizati alte elemente necesare efecturii unei anumite aciuni. Criterii de clasificare a) Aria de cuprindere - programe minore, destinate unei singure persoane; - programe majore, pe termen lung, destinate ntregii organizaii. b) Interdependena programul coordonator. Bugetele In planificare bugetele constituie expersia valoric a alocriiutilizrii i diverselor resurse necesare desfurrii activitilor ntreprinderii pentru obinerea rezultatelor ateptate (programe exprimate numeric) Exprimarea bugetelor se poate face n bani, ore munc, unit de p rodus, ore i main i alte uniti de msur numerice. 4.2 Etapele procesului de planificare Modelul de baz al procesului de planificare este alctuit n general din acelea i etape, indiferent de organiza ie, parcurse secvenial: Contientizarea opiunilor; Stabilirea obiectivelor; 30 program coordonator; - sistem de programe interdependente, corelate de

Management

Dezvoltarea premiselor Luarea deciziei (identificarea alterantivelor de aciune, analiza alternativelor, alegerea unei alternative) Implementarea cursului de aciune selectat Evaluarea rezultatelor

4.3 Managementul prin obiective (M.P.O.) Conceput in SUA n perioada postbelic de ctre Peter Druker (1954), managementul prin obiective (M.P.O.) este n prezent cel utilizat sistem de mangement. Cel mai mare avantaj al managementului prin obiective este probabil acela c face posibil pentru un conductor controlul propriei performane". (Druker , 1962, citat de Popescu, 2010) M.P.O. poate fi definit drept un sistem de conducere, bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executan ilor, care particip nemij locit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i a sanc iunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Metoda a aprut ca urmare a analizei critice a procedeelor si a tehnicilor de conducere aplicate anterior, bazate aproape n exclusivitate pe exercitarea autoritii i pe controlul ierarhic. La baza conceperii M.P.O. se afl urmatoarea premis: eficacitatea unei organizaii depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o corelare strns a trinomului obiective rezultate recompense/sanciuni. Caracteristicile M.P.O. instituirea unui sistem de obiective pentru organiza ie, ce ajunge pn la nivelul executanilor; participarea ntregului personal al organizaiei la stabilirea obiectivelor, n a cror realizare este nemijlocit implicat; individualitatea bugetelor de cheltuieli pe subdiviziuni organizatorice principale (descentralizarea laturii opera ionale a sistemului financiar); instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative; corelarea strns a recompenselor i a sanciunilor materiale i morale cu rezultatele efectiv obinute; mutaii n mentalitatea personalului organizaiei, n atitudinea acestuia fa de obiective, n special n direcia creterii participrii, a ini iativei, a colaborrii n procesul stabilirii i ndeplinirii acestora.

Componente ale M.P.O. Sistemul de obiective definit concret i operaional. Cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice i individuale;

31

Management

Fig. 6.2 Structura managementului prin obiective (M.P.O.) (preluat dup..) Programele de ac iuni - se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric, respectiv pentru ansamblul organizatiei. Cuprind resursele umane, materiale i financiare aferente realizrii obiectivelor previzionate, cu specificarea aciunilor necesare n acest scop. Calendarele de termene - baza programelor de aciuni. Bugetele de venituri i cheltuieli - fundamentul economic i motivaional al M.PO. Pe baza acestora se determin precis resursele cheltuite de principalele componente organiza ionale i rezultatele efectiv obinute. Permite aplicarea unor msuri de perfec ionare judicios localizate, concomitent cu diferenierea corect a recompenselor i a sanciunilor. Repertoarele de metode - suportul logistic al M.P.O., realizat prin proces de selecie a celor mai adecvate metode i tehnici de conducere. Instruciunile de respectat - component major M.P.O. ce exprim concepia managementului organizaiei asupra modului de realizare al obiectivelor. Se elaboreaz dou categorii de instruc iuni: o generale - valabile pe ansamblul activitatilor organizatiei; o pariale - se refer la unele activiti organizaionale. Etapele M.P.O stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatiei; stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale; elaborarea programelor de actiuni, calendarelor de termen, bugetelor si lista metodelor pe ansamblul organizatiei, cat si pentru fiecare structura organizatorica; adoptarea deciziilor si adaptarea structurii si sistemului informational la cerintele realizarii obiectivelor; urmrirea realizrii obiectivelor; evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului. Avantajele aplicarii M.P.O.: cresterea realismului obiectivelor organizatiei si a componentelor sale; amplificarea nivelului de motivare al personalului; dezvoltarea unui climat de creativitate;

32

Management

mbunatatirea utilizarii timpului cadrelor de conducere, urmare a diminuarii supravegherii si controlului; ntarirea responsabilit ilor ntregului personal fa de realizarea obiectivelor; corelarea salariilor cu rezultatele efectiv ob inute; sporirea sensibil a eficien ei organizaionale. Dezavantajele aplicrii M.P.O.: neconcordante posibile ntre obiectivele diferitelor niveluri ierarhice; posibilitatea favorizrii unor domenii considerate cheie n dauna altora, stimularea realizrii unor obiective pe termen scurt n dauna celor pe termen lung; formularea general a unor obiective face dificil devierea lor sau controlul rezultatelor; manifestarea unor deficien e de ordin organizatoric - comportament nesatisfctor al conductorilor (n etapa ob inerii rezultatelor nu mai controleaz stadiile de ndeplinire a obiectivelor).

33

Management

V. Decizia n management.

Cuvinte cheie Decizie Definire problem Factori limitativi Risc Certitudine Arbore decizional Curbele preferinelor Preuri

Obiectivele invrii: Dup parcurgerea acestui capitol va trebui: S tii s definii i s explicai decizia ; S n elegei importana i rolul acesteia n management; S descrie principalele etape n procesul i decizional; S identificai factorii i situaiile de risc n management

5.1. Definiie. Tipuri de decizie n management Decizia constituie alegerea raional a unei alternative de aciune, n vederea obinerii unui rezultat dorit. Clasificarea deciziilor Decizie structurat - implic procesarea unui anumit fel de informaie ntr-un mod specific astfel nct utilizatorul va obine un rspuns riguros. Un anumit set de informaii de intrare procesate ntr-un mod corespunztor va conduce la un rezultat riguros. Decizie nestructurat - implic mai multe rspunsuri corecte i nu exist un mod precis de a gsi rspunsul adecvat. Utilizatorul nu are la dispoziie reguli sau criterii pentru a-i garanta c soluia este bun.

34

Management

n realitate majoritatea deciziilor sunt intermediare, avnd att caractere specifice deciziilor structurate ct i a celor nestructurate. Dup frecvena cu care trebuie luate: Decizie recurent - are loc repetitiv i de cele mai multe ori periodic (sptmnal, lunar, semestrial, anual). Decidentul folosete aceleai reguli, de fiecare dat. Decizie nerecurent sau ad-hoc - decidentul o realizeaz fr o anumit frecven, avnd diferite criterii pentru a determina o soluie riguroas de fiecare dat.

Probabilitate de manifestare Deciziile deterministe sunt aplicate atunci cnd nu exista nici o ndoial c o anumit stare se va produce n astfel de cazuri exista o probabilitate de 100 % asociat manifestrii acestei stri n rezolvarea problemei date. Deciziile probabiliste presupun existenta unor probabilit asociate strii i, respective. Probabilitile pot fi difereniate n funcie de natura raionamentului: obiective - se bazeaz pe date statistice (pe o eviden istoric), subiective - nu sunt asigurate cu asemenea informatii. Cunoaterea probabilitii, oricare ar fi aceasta, ofer decidentilor posibilitatea evalurii rezultatelor aplicrii diverselor variante, astfel nct s se poat selecta varianta cu cele mai bune anse de a contribui la atingerea obiectivelor Deciziile n conditii de incertitudine - nu se cunosc probabilitile de producerea a strilor naturii (sunt si cele mai stresante pentru manageri). Forma cea mai defavorabil a acestei categorii de decizii este ambiguitatea. Ambiguitatea implic, pe langa necunoaterea probabilitilor, neclarii asupra obiectivelor, dificulti de definire a variantelor i insuficiente informaii cu privire la rezultate. Decizii conflictuale - presupun atitudini contradictorii ale prilor, de exemplu concurena competitorilor pentru captarea adeziunii clien ntr -o problem de ilor intrare pe pia. 5.2 Etapele lurii deciziei n management Procesul de luare a unei decizii este unul raional, fiind preceda t de activiti specifice ce pregtesc actul selec adoptarea deciziei fiind urmat de iei, implementarea acesteia i evaluare a rezultatelor. Luarea deciziei reprezint o succesiune logic de etape, parcurse secven ial: definirea problemei; identificarea factorilor limitativi; identificarea/elaborarea alternativelor de aciune; analiza alternativelor; selecia celei mai bune alternative; implementarea soluiei evaluarea deciziei

35

Management

5.3 Definirea arborilor de decizie Un arbore de decizie se compune din urmtoarele elemente: punct de decizie (numit i nod de decizie sau bifurcaie de decizie), de obicei notat cu un ptrat, n care factorul de decizie trebuie s aleag o alternativ de desfurare a aciunii dintr-un numr finit de alternative existente. Aceste alternative sunt prezentate sub form de ramuri, care pornesc din partea dreapt a punctului de decizie. Dac alternativa implic o anumit cheltuial, aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativ ce nu este aleas este tiat, folosindu-se simbolul //. Fiecare alternativ poate avea ca rezultat un ctig, un alt punct de decizie sau un alt punct de ocazie. punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc, arat c ocazia unui eveniment este ateptat n acest moment al procesului (din numrul infinit de stri naturale una este pe cale s apar, probabilitile estimate ale strilor naturale fiind scrise deasupra ramurilor). Fiecare stare natural poate fi urmat de un ctig, de un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.

Figura 6.3 Structura general a arborelui de decizie 5.3.1 Utilizarea arborilor de decizie Realizarea unui arbore de decizie ncepe din partea stng a paginii cu un punct de decizie. Se deseneaz toate alternativele posibile sub form de ramuri n partea dreapt, apoi se adaug un punct de ocazie sau alte puncte de decizie, care corespund deciziilor estimate s apar n urma deciziei iniiale. Procesul ntocmirii unui arbore este alctuit din trei etape: ntocmirea unui arbore logic, care include toate punctele de decizie, punctele de ocazie i ramurile aferente aranjate n ordine cronologic; menionarea probabilitilor strilor naturale pe ramuri, alctuind astfel un arbore al probabilitilor; adugarea ctigurilor, obinnd astfel un arbore de decizie complet. Pentru rezolvarea unui arbore se obinuiete segmentarea acestuia.

36

Management

Se iau n considerare dou tipuri de segmente: punctele de decizie cu toate alternativele lor; punctele de ocazie cu toate strile naturale rezultante. Procesul de gsire a soluiei ncepe cu acele segmente ce duc la ctigurile finale, n partea dreapt a arborelui, i continu spre stnga, segment dup segment, n sensul invers n care arborele a fost ntocmit. Valoarea estimat (VME) a tuturor strilor naturale, ca rezultat al unui punct de ocazie, trebuie calculat. Pentru aceasta ctigurile se nmulesc cu probabilitile i rezultatele se adun, apoi se nscrie deasupra punctului de ocazie. O exemplificare este prezent n figura 6.4.

Figura 6.4 Decizia pe baza arborelui decizional Pentru punctul 2 : VME = 12(0,5)+6(0,3)+3(0,2) = 8,4 Pentru punctul 3 : VME = 15(0,5)+3(0,3) 2(0,2) = 8,0 Pentru punctul 4 : VME = 6,5(0,5)+6,5(0,3)+6,5(0,2) = 6,5 La un punct de decizie, ctigurile date (sau calculate) pentru fiecare alternativ sunt comparate i este ales cel mai bun. O alternativ nefavorabil este notat direct pe ramur cu simbolul // (figura 6.5)

Fig. 6.5 Alegerea alternativei optime 37

Management

Factorul de decizie trebuie s aleag o alternativ la fiecare punct de decizie i s le resping pe celelalte. Calculul continu de la dreapta la stnga. Eliminarea alternativelor reduce treptat mrimea arborelui, pn cnd rmne o singur alternativ la ultimul punct de decizie n partea stng a arborelui.

6.4 Curbele preferinelor fa de risc Curbele preferinelor fa de risc reprezint alternative ale probabilitilor din arborele de decizie. Accepiunea sau aversiunea fa de risc variaz de la o persoana la alta, n funcie de mrimea riscului, de nivelul ierarhic la care se afl managerului i de apartenena resurselor implicate. O decizie bine argumentat, bazat pe con tientizarea managerului de situaia pe care o ocup n graficul de cuantificare a riscului, poate constitui o variant de succes n management.

Fig 6.6. Curba preferinelor fa de risc (preluat dup netwar.wordpress.com) 6.5 Decizia nivelului preului Obiectivul primordial al firmei de afaceri este realizarea profitului. Nivelul preului la vnzarea produsului poate fi elementul decisiv al succesului pentru ntreaga activitate a firmei. Preul poate fi definit drept suma de bani/cantitatea de alte valori echivalente (bunuri, servicii) cerut/ ofertat pentru a dobndi proprietatea unui produs sau dreptul de utilizare al unui serviciu. Restriciile sunt factori ce limiteaz nivelul preului: cererea; costul de fabricaie/comercializare al produsului; noutatea produsului; unicitatea produsului; tipul pieei concureniale.

Obiectivele majore ale managementului la stabilirea pre ului de vnzare a produselor oferite sunt:

38

Management

profitul; volumul vnzrilor; supravieuirea; responsabilitile sociale.

Modaliti uzuale de stabilire a preurilor de pornire, apropiate de valoarea de pia, aplicate frecvent n afaceri sunt: stabilirea preului pe baza cererii o metoda smntnirii; o metoda preului de penetrare; o metoda liniei de preuri; o metoda preului de prestigiu; o metoda preului psihologic; o sistemul preurilor la pachet. stabilirea preului pe baza costului i al profitului; ajustarea preurilor/reduceri legale; o reduceri pentru cantitate; o reduceri de sezon, o reduceri funcionale/comerciale; o reduceri pentru plata cash. comisioane; ajustri geografice. n unele situaii, din dorina obinerii unor foloase necuvenite, se pot ntlni i cazuri de practici incorecte, ce afecteaz concurena, contrare regulilor de etic n afaceri: fixingul; discriminarea clienilor prin pre; practica unor preuri neltoare; stabilirea unor preuri de ruinare a concurenei.

39

Management

VII. Sistemul informaional al organizaiei. Comunicarea n management

Cuvinte cheie Sistem informaional Date, informaii, fluxuri, proceduri Proces de comunicare Emitent, destinatar, feedback Canal de transmitere, Bariere n comunicare Comunicare oral Comunicare in scris Comunicare nonverbal Reele de comunicare

Obiectivele invrii: Dup parcurgerea acestui capitol va trebui: S n elegei semnificaia informaiei n management S cunoa tei componentele sistemului informaional S putei proiecta un sistem informaional la nivelul firmei S nelegei i s explicai procesul de comunicare; S cunoatei importana i funciile comunicrii n management; S cunoatei principalele forme de comunicare n management S identifica princupalele bariere n i comunicare S identifica tipurile de reele de i comunicare n organizaie

7.1 Componentele sistemului informaional Datele pot reprezenta numere, caractere, imagini sau alte metode de nregistrare, ntr-o form ce poate fi evaluat de ctre subiectul uman. Informaia - mesaj folosit pentru a reprezenta un fapt/o noiune n procesul de comunicare (implic o interaciune, real sau virtual, de tip comunicaional, ntre o surs emitoare i un destinatar receptor). Procedeul de identificare, prin care se caracterizeaz informaiile de care organizaia are nevoie, cuprinde: definirea destinaiilor informaiilor; selectarea destinatarilor (beneficiarilor) informaiilor; evaluarea necesitilor de informare; consultarea beneficiarilor; sintetizarea rezultatelor consultrii i stabilirea prioritilor. Circuitul informaional - traiectul parcurs de date, informaii, decizii de la emitor la receptor.

40

Fluxul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor, deciziilor referitoare la una sau mai multe activiti specifice, vehiculate pe trasee prestabilite, cu o anumit vitez, frecven pe supori informaionali diferii. Procedurile informaionale includ: metodele si tehnicile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare; operaiile componente; suporii; formulele; modelele si mijloacele de tratare a informaiilor Caracteristicile procedurilor informaionale: dependena numrului, a diversitii i a complexitii de caracteristicile activitii organizaiei; nivelul ridicat de formalizare (pe baz de instruciuni, algoritmi de calcul, modele prin care datele sunt transformate n informaii) dinamismul, corelat cu schimbrile mediului intra i extra organizaional. Sistemul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la fundamentarea, stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.

Management

Fig. 7.1 Sistemul informaional n management (preluat dup Wang .a., 1988) 1. Tipuri de fluxuri informaionale Caracteristicile fluxurilor informaionale sunt date de urmtoarele elemente: operaii de nregistrare, prelucrare, transmitere i straionare; prezena punctelor de emisie i de recepie utilizarea comun a unor puncte de generare-emisie i stocare-recepie Parametrii de caracterizarea ai fluxului informaional: viteza de deplasare -condiionat de densitatea i configuraia circuitelor coninut -dat de modul de grupare a datelor frecven -determinat de periodicitatea de emisie i recepionare configuraie dat de direcia de vehiculare i de plasarea punctelor de emisie-recepie. Tipuri de configuraii ale fluxurilor informaionale :

41

 liniare care au un caracter permanent i urmresc n principal traseul relaiilor organizatorice de tip ierarhic i de cooperare;
DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT

Management

MANAGER

MANAGER

MANAGER

EXECUTANT

EXECUTANT

EXECUTANT

arc care apar ntre decideni i executani situai pe niveluri ierarhice diferite, cu traiectorii ascendente sau descendente, spiral care apar cu caracter temporar sau aleator 2. Parametrii unui sistem informaional Influenele exercitate de sistemul informaional asupra unei organizaii includ: modul de fundamentare, aplicare i evaluare a deciziei; dimensiunile organizrii structurale formale; nivelul realizrii obiectivelor individuale. Sistemul informaional suport o serie de influene exercitate de: mediul extern organizaiei; modificarea obiectivelor generale i derivate ale organizaiei sau a prioritilor strategice; schimbarea metodelor i tehnicilor de management; tipul de manager i stilul de management. Parametrii constructivi a unui sistem informaional: dimensiunile longitudinale (date de lungimea circuitelor i a fluxurilor informaionale); limea fluxurilor informaionale (dependent de volumul de date i informaii prelucrate); configuraia (dependent de tipul de structur organizatoric). Parametrii funcionali a unui sistem informaional: flexibilitatea capacitatea de adaptare rapid; actualitatea reflectarea strii reale a organizaiei i a mediului ei extern; capacitatea de reacie operativitatea prelucrrii informaiilor; selectivitatea -capacitatea de evaluare a informaiilor utile; integrabilitatea capacitatea de conexiune cu sisteme similare. 3. Deficienele unui sistem informaional Dezinformarea Distorsiunea form de dezinformare prin care se culeg, prelucreaz i transmit, n mod neintenionat, mesaje eronate. Apariia distorsiunii poate fi favorizat de: structura organizatoric 42

 modul de proiectare i funcionare a sistemului informaional; stilul de management.

Management

Filtrajul este o form a dezinformrii prin care se modific mesajul parial sau total, n mod intenionat, pe parcursul nregistrrii, prelucrrii i transmiterii datelor i informaiilor. Apariia filtrajului : interesul unor angajai de a fi creditai cu merite necuvenite protecia mpotriva unei msuri pecuniare denigrarea intern sau extern anularea sau temporizarea efectelor unei decizii. Scurcircuitarea o form subtil a dezinformrii, prin care se elimin intenionat din circuitul sau fluxul informaional, anumite persoane sau structuri interne de organizare Cauzele apariiei scurcircuitelor: intenia de a mri viteza de deplasare a informaiei sau a deciziei existena unor evaluri profesionale preconcepute existena unor sentimente negative Apariia filtrajului : interesul unor angajai de a fi creditai cu merite necuvenite protecia mpotriva unei msuri pecuniare denigrarea intern sau extern anularea sau temporizarea efectelor unei decizii. Suprainformarea Redundana este procesul de nregistrare, prelucrare i transmitere repetat a unor date i informaii. Cauzele apariiei redundanei: modul de funcionare a structurii organizatorice modul de proiectare a sistemului informaional. Suprancrcarea canalelor de comunicare procesul prin care se culeg, se prelucreaz i se transmit date i informaii utile. Suprainformarea determin: consumuri de timp nejustificate; creterea numrului de posturi din structura organizatoric sporirea costurilor; apariia stresului profesional.

7.2 Rolul i importana comunicrii n management Comunicarea este prezent n tot ce facem n via i este esenial pentru a putea munci i tri. 43

Management

Comunicarea se defineste drept un transfer de informatii de la un emitent (expeditor) la un primitor (destinatar), n conditiile realizarii aceleiasi semnificatii a continutului mesajului la cei doi subiecti (Ursachi, 2007). Comunicarea este efectiv dac are loc nelegerea comun a mesajului. Funcia de coordonare se definete ca fiind ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile managerilor cu ac iunile angajailor. Coordonarea are la baz comunicarea, ca modalitate concret de realizare iunilor acestei funcii a a ac managementului. Comunicarea este modalitatea concret de lucru a unui manager, prin care acesta nfptuiete coordonarea unui grup uman ntr-o organizaie. Succesul n management depinde decisiv de abilitatea de comunicare a managerului. Programele, colile, facultile, sistemele de formare, pregtire i perfecionare a managerilor profesioniti pun accent deosebit pe dezvoltarea i lefuirea abilitilor i a dexteritilor de comunicare ale studenilor ce vor s practice managementul. Importana dexteritilor n comunicare, pentru fiecare individ n general, i pentru un manager n special, este evideniat de ponderea acesteia n total activiti, precum i de caracteristicile i consecinele comunicrii pentru performanele organizaiei. Studii empirice ofer urmtoarele date n acest sens: 75 % dintr-o zi de munc vorbim i ascultm; 75 % din ceea ce auzim, auzim imprecis; 75 % din ce auzim cu acuratee, uitm n urmtoarele trei sptmni.

n medie, 70% din timpul de lucru al unui manager se consum pentru comunicare, avnd aproximativ urmtoarea structur: 9 % citete; 16 % scrie; 30 % vorbete; 45 % ascult. Succesul unui angajat n poziia de manager este condiionat de abilitatea de a transmite i primi mesaje convingtoare i eficace. Practica a relevat c una dintre cele mai dificile i importante sarcini ale unui supraveghetor este comunicarea. De asemenea, c avansarea din poziiile manageriale de mijloc are drept prim criteriu abilitatea de a comunica cu superiorii. Dexteritatea n comunicare poate crea sau ntrerupe o carier. Majoritatea problemelor n activitatea unei organizaii i a managementului acesteia au drept cauz slaba comunicare. Peste 70% din ntreaga comunicare n afaceri eueaz n atingerea scopurilor propuse datorit unei comunicri deficiente. I 7.2.1 Procesul de comunicare

44

Comunicarea uman reprezint procesul de transmitere a informaiilor ntre persoane, unele cu rol de emitor iar altele cu rol de receptor, prin intermediul mesajelor simbolice sunete, cifre, litere, cuvinte, semne scrise, gesturi. Sistemul de comunicaii reprezint ansamblul proceselor de comunicaii realizat la scara unui sistem economico-social prin intermediul reelelor de comunicaii care include: emitori, canale, relee intermediare i receptori. Componentele principale ale proceselor de comunicaie sunt prezentate n figura 7.3 Factori perturbatori
Emito Codificare Feed back Mesaj Canal Canal Mesaj Decodificare Codificare Receptor

Management

Factori perturbatori

Fig. 7.3 Elementele procesului de comunicare Sursa/emitentul - este iniiatorul comunicaiei i nu o face dect cu o anumit raiune, avnd o idee prin care urmre te o aciune la destinatar; Codificare - operaie realizat de emitor prin punerea n anumite simboluri a informaiei ce urmeaz a fi transmis; folosirea unor simboluri care au acelai neles pentru emitor i pentru receptor fiind indispensabil pentru o bun comunicare; n mod uzual pentru codificare se folosesc literele cuvintele utilizate de surs i i destinatar/receptor Mesajul - forma fizic (oral, scris, luminoas, gesturi etc.) n care emitorul codific informaia; poate fi exprimat oral, n scris, nonverbal Canalul - calea de transmitere a informaiei (prin aer pentru comunicaia oral, pe hrtie pentru cea scris etc.); poate fi o scrisoare, un fax, un computer, un telefon, radio, TV etc. Se pot utiliza simultan 2 sau mai multe canale pentru transmiterea mesajului Decodificarea - operaia realizat de receptor ce const n interpretarea mesajului i transpunerea simbolurilor transmise ntr-o informaie semnificativ pentru sine. Decodificarea este sensibil influenat de modul n care receptorul interpreteaz simbolurile (de ateptrile sale, percepii etc.); Factorii perturbatori/zgomotele - produc blocaje, filtraje, distorsiuni sau bruiaje n transmiterea informaiilor; Conexiunea invers este reversul legturii directe emitor receptor, prin care emitorului i se transmite reacia receptorului. 7.2.2 Comunicarea verbal La nceput a fost cuvntul. Dar nu la nceputul lumii, ci la nceputul culturii. Dincoace de cuvnt se afla natura, dincolo de el ncepe cultura. ncepnd s

45

vorbeasc, antropoidul a devenit om; laba a devenit mn, piatra necioplit a devenit unealt, adaptarea a devenit munc, hrana a devenit mncare, adpostul a devenit cas. Nici o stare sufleteasc nu ajunge idee dect n i prin vorbire. nsa vorbirea nu e vorbrie, vorbria este manifestarea zgomotoas a tcerii de vreme ce nu mai spune nimic. Vorbirea este principalul mijloc de comunicare i de construire a ideilor. (Henri Wald)

Management

Comunicarea verbal reflect capacitatea individului de a gndi i de a se supune analizei, avnd drept principal funcie pe aceea de a permite s comunicm unii altora informaii i sensuri. A concepe nsi evoluia omenirii, n lipsa acestui tip de comunicare este un fapt imposibil; prin comunicarea verbal omenirea a dobndit capacitatea de a construi structuri complexe comune. n cadrul comunicrii, verbalul se compune din ansamblul cuvintelor i al frazelor pe care le enunm, cuprinznd toate mesajele avnd un cod comun mai multor persoane. Sunt mesaje al cror sens este neles de un numr mai mare de oameni, respectiv semnele inteligibile pe care le transmitem interlocutorilor notri. Cum ? Trecnd prin filtrul unui cod traductibil, nscriindu-se n mod natural n sfera verbalului: codul morse, alfabetul braille, indicatoarele rutiere i notaia muzical au sensuri precise, putnd fi traduse n cuvinte. Secvena verbal a oricrui proces de comunicare se realizeaz exclusiv prin intermediul cuvintelor i servete doar la formularea, stocarea i transmiterea cunotinelor. Mesajele din comunicarea verbal se pot referi i la emoii, sentimente, atitudini, dorine, intenii, angajamente etc., putndu-se asocia cu numeroase forme de influenare, dei cea mai important este i rmne componenta cognitiv. Comunicarea verbal prezint dou moduri de desfurare: oral i scris. Comunicarea oral reprezint varianta de comunicare cel mai frecvent utilizat. Este de nenchipuit existena noastr n lipsa comunicrii orale Performana n vorbire a unui comunicator este influen at de opt factori: stabilirea unor obiective specifice, msurabile i uor de atins ntr-un timp scurt; cunoaterea interlocutorului; alegerea unui cotext favorabil; planificarea vorbirii (nu ns i compunerea n detaliu a mesajului); manifestarea unei atitudini potrivite pentru o comunicare direct; folosirea unui raport just ntre informaia i redundana mesajului;

46

 receptarea activ a retroaciunii interlocutorului; adaptarea continu la situaia de comunicare; n general, sunt apreciai ca buni vorbitori persoanele care: ofer exact informaia pe care o cere interlocutorul,

Management

susin cu sinceritate propoziii ce pot fi probate ntr-o msur rezonabil, sunt relevani formuleaz mesaje clare, scurte i consecvente. Comunicarea scris nu impune prezena interlocutorilor ntr-unul i acelai cadru spaio-temporal, permind pauzele reflexive, oprirea i revenirea. Mesajele emitentului pot avea o formulare mai atent i mai riguroas, impunndu-li-se i o prezentare ngrijit. Factori de genul presiunii temporale extreme, o stare emoional accentuat, un auditoriu potrivnic .a. sunt scuzabili pentru anumite perturbri n comunicarea verbal oral; n cazul celei scrise ns, problema se pune exclusiv n termeni de neatenie, de neglijen sau forma cea mai grav de nepricepere din partea celui care ntocmete un coninut informaional. Mai mult, nu trebuie pierdut din vedere faptul c acel coninut informaional este adresat unui (unor) destinatar (i) care are posibilitatea citirii i a re-citirii materialului, iar filtrul su analitic poate fi neierttor n condiiile confruntrii cu un mesaj neadecvat. Dac n comunicarea verbal oral beneficiem i de suportul non-verbal n transmiterea semnificaiilor, s nu uitm c scrisul ne priveaz de posibilitatea apelrii la sistemul elementelor nonverbale, caz n care nuanarea pe care o intenionm va trebui articulat din condei, iar atare fapt ne oblig la a ne demonstra anumite competene. Pe de alt parte, autorul coninutului/mesajului scris nu poate avea nici o reprezentare a modului n care i este primit mesajul de ctre receptor, prin urmare este lipsit de posibilitatea oricrei intervenii n reacia/atitudinea acestuia vizavi de ceea ce a citit. Scriitorul nu poate dect spera c mesajul lui va ntruni ateptrile cititorului; la fel de simplu, se poate ca presupunerile s-i fie nelate, iar n acest caz comunicarea este supus eecului. Comportamentul nonverbal Specialitii recomand utilizarea termenului de comportament verbal n detrimentul comunicrii verbale din urmtoarele motive:

47

Management

Limbajul sau facultatea de a vorbi s-a constituit n procesul comunicrii; comportament o Modalitatea de a aciona n anumite mprejurri sau situaii; conduit, purtare, comportare. o Ansamblul manifestrilor obiective ale animalelor i ale oamenilor prin care se exteriorizeaz viaa psihic (DEX, 204). Prin comportament nonverbal se elege modalitatea prin care se n exteriorizeaz sentimente, stri emoionale, atitudini, fr a se face apel la cuvntul rostit. Semnificaia acestui tip de comportament este legat de contextul n care se gsete persoana, precum de tipurile de relaii pe care aceasta le are cu semenii. Prin modul n care ne comportm nonverbal completm, nuanm, ntrim mesajele pe care le transmitem prin intermediul limbajului verbal. Combinarea adecvat ori dimpotriv inadecvat a elementelor verbale cu cele nonverbale este de natur a asigura buna desfurare, respectiv eecul actului de comunicare interpersonal. Elementele de specificitate ale comportamentului non verbal: este lipsit de intenionalitate (de obicei), iar eforturile susinute de a ni-l controla pot conduce la euarea comunicrii; este alctuit din coduri pe care trebuie s nvm a le folosi, chiar dac unele coduri non verbale sunt universale, avnd aceeai semnificaie n culturi diferite; vrsta, respectiv experiena de via au un aport benefic la modul de manifestare a comportamentului nonverbal; abilitile de decodificare a elementelor comportamentului nonverbal mbuntesc semnificativ calitatea raporturilor interumane, ajutnd n depistarea anumitor aspecte, probleme a cror transpunere n mesaje verbale poate fi incomod. 7.3 Reele de comunicaii Reeaua de comunicaii reprezint ansamblul canalelor de comunicaii dispuse ntr-o anumit configuraie n mediul lor de existen. Orice reea de comunicaie, orict de complex ar fi, se poate descompune n reele simple de baz, stabilite de A. Bavelas i H. Leavit:

48

Management

a) cerc
A E D B E C

b) lan
A B D C A

c) n Y
B C

d) n stea
A B

C D E E D

Fig Aceste reele de baz nu se ntlnesc ca atare n practic dar servesc analizei reelelor de comunicaii complexe: evideniaz atmosfera existent n diferite grupuri concretizat n modul n care membrii acestora comunic ntre ei; evideniaz modul de organizare a grupului din punct de vedere al concentrrii autoritii; stabilesc corespondena logic ntre tipul de reea i natura activitii desfurate: o pentru activitile creative i pentru cele de informare sunt indicate reelele tip cerc; o pentru activiti operative reelele tip stea sau tip Y; verific modul n care reeaua adoptat asigur funcionalitatea grupurilor.

7.4 Bariere comunicaionale i cile depirii acestora Barierele const n: - tendina de a auzi numai ce ne-am obinuit s auzim; - ignorarea informaiilor n dezacord cu ceea ce cunoatem; - evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective: acelai mesaj are sensuri diferite n funcie de modul cum este privit emitorul; - perceperea diferit a mesajelor n funcie de situaia concret a receptorului i de presiunile mediului asupra sa; - nelegerea diferit a acelorai cuvinte de ctre persoane diferite; - folosirea neadecvat a elementelor proceselor de comunicaii; - incapacitatea de stpnire a emoiilor; - discernerea insuficient a mesajelor relevante de cele cu semnificaie redus; Pentru depirea acestor bariere se pot urma cteva ci: determinarea precis a scopului fiecrei comunicaii; clarificarea ideilor naintea comunicrii; alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicrii; cunoaterea precis a simbolurilor folosite; folosirea unui limbaj simplu i direct; asigurarea unui nivel corect de redundan;

49

- luarea n considerarea a tuturor elementelor care determin o anumit percepie; - adoptarea de ctre fiecare emitor i a posturii de asculttor; - asigurarea de ctre conductori a concordanei dintre ceea ce se comunic i ceea ce se face efectiv; - transformarea stilului comunicaiilor din defensiv n suportiv; Comportamente specifice Stil defensiv evaluare control strategie neutralitate superioritate certitudine Stil suportiv descriere orientare spontaneitate simpatie, nelegere egalitate flexibilitate

Management

Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbal, scris, nonverbal) are cel puin patru obiective: receptarea corect a mesajului; nelegerea corect a mesajului; acceptarea mesajului; provocarea unei reacii (schimbarea de comportament sau de atitudine).

Procesul de comunicare managerial este un proces decizional deoarece managerul stabilete: - dac i ce anume comunic (filtru); - dac reine sau nu informaii necomunicate i ce face cu ele (stocare); - modul i momentul folosirii informaiilor stocate (reglare).

VIII. Organizare n management. Relaiile organizaionale

Cuvinte cheie Organizarea formal Structura organizatoric Post, funcie, arie de control Compartimente de munc Trepte ierarhice Autoritate Putere Organigram Organizarea informal

Obiectivele invrii: Dup parcurgerea acestui capitol va trebui: S defini organizarea formal n i management S cunoatei elementele esniale ale sistemului organizaional S pute proiecta un s istem i organizaional la nivelul firmei S discuta natura i organizrii informale

50

Management

Zvonurile

S descrie avantajele i i dezavantajele organizrii informale S utiliza structura informal n i activitatea managerial

Funcia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea. 8.1 Componentelor structurii organizatorice Structura organizatoric poate fi definit drept: schema de repartiie a sarcinilor i a responsabilitilor n interiorul organizaiei; mijlocul de divizare a muncii ntr-un anumit numr de sarcini i de coordonate a lor; coordonarea planificat a unui numr de oameni pentru atingere unui el sau scop explicit, comun, prin mprirea muncii i a funciilor, i printr-o ierarhie a autoritii i responsabilitii. Conceptul de structur organizatoric cuprinde: divizarea muncii n componente i o coordonare a acestora prin sarcini coordonarea sarcinilor autoritatea i responsabilitatea. Postul - alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade de timp fiecrei persoane din organizaie. Obiectivele postului sunt regsite n sistemul piramidal al obiectivelor organizaiei drept obiective individuale. Acestea asigur, prin realizarea i agregarealor succesiv i ascedent, realizarea scopului final. Competenele postului exprim limitele n cadrul crora titularii au dreptul de a aciona pentru ndeplinirea obiectivelor individuale. Autoritatea formal: ierarhic ce i cnd trebuie realizat (asemntoare puterii executive); funcionalcum trebuie executate diferite activiti ale unitii (asemntoare puterii legislative). Responsabilitatea postului obligaia ndeplinirii sarcinilor ce deriv din obiectivele fiecrui post. Funcia factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i reponsabilitii.

51

Management

Compartimentul componenta rezultat din agregarea unor posturi cu coninut similar i/sau complexitate asemntoare. Relaiile organizatorice ansamblul legturilor ce se stabilesc ntre componentele structurii, instituite prin reglementri oficiale. Tipuri de relaii organizatorice: relaii de autoritate (relaii ierarhice, relaii funcionale, relaii de stat major); relaii de cooperare; relaii de control; relaii de reprezentare.

Nivelurile ierarhice ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe la aceai distan fa de managementul de vrf al organizaiei. Ponderea ierarhic numrul de persoane aflate n directa subordonare a unui manager. 8.2 Factori ce influeneaz structura organizaiilor Structura unei organizaii poate fi caracterizat pe baza urmtorilor parametri: Specializarea reflect diviziunea muncii i, pe aceast baz, mprirea sarcinilor i operaiilor pe diferite posturi. Standardizarea procesul prin care se stabilesc regulile i procedurile de desfurare a activitilor i de funcionare a ntregii organizaii. Formalizarea oficializarea prin documente scrise a regulilor, procedurilor, instruciunilor din cadrul organizaiei. Centralizarea procesul de concentrare a autoritii formale. Sfera controlului relev modul de urmrire i gradul de realizare al obiectivelor. Configuraia reflect forma structurilor care deriv din criteriile de specializare i de grupare a activitilor n cadrul organizaiilor. Formele i valorile concrete, sub care se regsesc parametrii structurilor organizatorice, sunt influenate de dou categorii de factori: de context i de eficien. Factorii de context elemente ale mediului intern i extern n care evolueaz organizaia i prin care se imprim un anumit sens i dinamism structurii organizatorice. Procesul prin care se stabilesc regulile i procedurile de desfurare a activitilor i de funcionare a ntregii organizaii. Factorii de context: identitatea organizaiei (mrime, vrst, naionalitate); managementul organizaiei (tipul de proprietate, modul de mprire a responsabilitii ntre manageri i acionari); tehnologia organizaiei (producia de unicate i serie mic, producia de serie mare i de mas, producia de flux tehnologic); mediul ambiant extern (variabilitate, dinamism, ostilitate, agresivitate).

52

Factorii de eficien exprim influena performanelor ntregii organizaii asupra structurii organizatorice. Factorii de eficien:

Management

eficiena economic cuantificat prin rezultatele economico-financiare ale organizaiei n anumite perioade. eficiena social cuantificat prin calitatea mediului de munc, satisfacia personalului, rspunsurile la diverse tipuri de motivaii practicate. eficiena organizaional cuantificat prin nivelul realizrii obiectivelor individuale, gradul de acoperire al unor activiti cu personal adecvat, rezultatul deciziilor adoptate. Structura informal ansamblul grupelor i al relaiilor interumane, de natur voluntar ce caracterizeaz raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan ntre membrii unei organizaii, n vederea satisfacerii unor interese individuale. 8.3 Analiza structurii informale a unei organizaii

Grupul informal asociere cu durat variabil a unui numr restrns de membri ai organiza iei, bazat pe similitudini, raporturi dominant afective i nevoi umane. Clasificarea grupurilor informale a. dup apartenen i contact: grupuri de apartenen (participare efectiv, prin aspiraie, apartenena prin repulsie, prin respingere) grupul de referin (se raporteaz mprumutndu-i valorile) grupurile de contact sau fa n fa (supui unor reguli convenionale) b. dup durat, grad de organizare i numr de membri: banda; gruparea; grupul primar. Rolul membrului grupului ansamblul de comportamente pe care alii le ateapt n mod legitim din partea individului. Normele de grup ansamblu de valori i reguli proprii crora le corespund anumite modele de comportament prin care se reglementeaz conduita membrilor i procesele de interaciune. Liderul informal persoana care asigur conducerea grupului, n virtutea puterii ctigate. Funciile liderului informal funcii executive (activiti de iniiere, cutarea i oferirea de informaii funcii de meninere (coeziunea i solidaritatea membrilor grupului) punct focal (polarizarea membrilor grupului) 53

 catalizator de energii (propulseaz grupul spre obiectivele sale) surs de ideologie (diseminarea opiniilor sale) ideal i model (exemplu demn de urmat) obiect de identificare (identificarea cu liderul) substituit al responsabilitii individuale (exprim inteniile membrilor grupului) simbol al grupului (materializeaz i simbolizeaz grupul) imagine a tatlui (identificare emoional care poate induce unor membrii ai grupului comportamente de obedien) ap ispitor (devine inta agresiunii grupului, celelalte funcii fiind anulate) Cauze ale apariiei i funcionrii structurii informale: cauze aparinnd factorului uman: - nevoie de afiliere sau apartenen la grup; - nevoia de afeciune; - nevoia de prestigiu; - nevoia de stabilitate; - nevoia de a ti. cauze care in de caracteristicile tipologice ale organizaiei: - dimensiunea - diversitatea tehnologiilor utilizate - tipul de structur formal - stilul de management (predominana stilului autoritar/laissez faire) cauze aparinnd mediului extern Avantajele prezenei structurii informale n organizaie: funcionarea mai eficient a organizaiei; comunicri rapide i relative corecte; supapa de siguran; posibilitatea controlului; o fiabilitate sporit a sistemului de relaii interumane.

Management

Dezavantajele prezenei structurii informale: propagarea remarcilor informaiilor puin fondate, nesigure i preconcepute; agravarea unor situaii conflictuale; promovarea unor comportamente duntoare ce pot fi multiplicate prin mimetism; riscul propagrii conformismului, rutinelor, rezistenei la schimbare. 8.4. Aplicarea tipurilor de structuri organizatorice Principalele tipuri de structuri organizatorice formale

54

a) Dup criteriul morfologic modul de plasare i articulare a componentelor structurale (H.Fayol i F.W. Taylor): structura ierarhic liniar; structura funcional; structura ierarhic funcional.

Management

Structura ierarhic liniar este adaptat n general organizaiilor de mici dimensiuni sau aflate la nceputul activitii, fiind caracterizat de: numr redus de compartimente operaionale n care se desfoar principalele activiti conductorul compartimentului exercit toate funciile de management subordonare unui singur ef Dezavantajele structurii liniare: lipsa specializrii pe domenii de activitate; informare defectuoas; tendina de supraaglomerare a managerilor.

Structura funcional a fost construit pentru a elimina deficienele structurii apariia compartimentelor funcionale alturi de cele operaionale; managerii pot fi specializai pe domenii (prin intermediul departamentelor funcionale); conductorul compartimentului exercit toate funciile de management; subordonare multipl. Structura ierarhic funcional se utilizeaz n organizaii de dimensiuni mari: alctuit din compartimente funcionale i operaionale; se raporteaz numai efilor ierarhici. Structura funcional liniare:

55

Management

b) Dup criteriul specializrii activitilor i divizarea pe compartimente: structura antreprenorial - structura antreprenorial simpl; - structura antreprenorial prefuncional. structura funcional - structura funcional simpl; - structura funcional teritorial; - structura funcional pe clieni; - structura funcional pe produs. - structura matriceal. Structura antreprenorial simpl - managerul organizaiei acoper toate activitile:
Manager

Compartiment administrativ

Restaurant

Hotel

Structura antreprenorial prefuncional: eful organizaiei este secondat de un contabil - ef i de un director comercial compartimetele au structuri proprii

56

Management Manager

Compartiment administrativ

Financiarcontabil

Restaurant

Hotel

Financiar

Contabil

Recepie

Sef cameriste

Structura funcional se caracterizeaz prin: specializarea activitilor i integrarea lor n funciuni distincte; crearea compartimentelor funcionale i operaionale; coordonarea compartimentelor realizat de manager; coordonarea unitar; controlul asupra ntregii organizaii.

Dezavantajele structurii funcionale: caracterul secvenial dintre activiti; rupturi relative ntre funciuni. Structura funcional propriu-zis - criteriul de specializare al activitilor i de grupare n compartimente este dat de natura sarcinilor: sarcinile omogene i/sau complementare sunt grupate pe posturi i compartimente corespunztoare celor cinci funciuni; este larg adoptat de organizaiile cu producie de serie mare.

Structura funcional teritorial - criteriul de specializare i grupare a activitilor l constituie zonele geografice: adoptat de organizaiile cu mare dispersare teritorial; 57

 presupune o larg autonomie efilor de departamente.

Management

Structura funcional pe client - criteriul de specializare reprezentat de exigenele i particularitile unui anumit segment al cererii; - des ntlnit n organizaiile specializate pe anumite grupe de consumatori. Structura funcional pe produs - criteriul de specializare al activitilor l reprezint produsul sau serviciul: se realizeaz o grupare a partajare a compartimentelor efii departamentelor de produs dein o autonomie relativ mare deciziile privind aprovizionarea, livrarea i structura produciei, cercetarea pieei sunt descentralizate ntre este larg adoptat de organizaiile cu producie de serie mare

Structura matriceal combin formele structurii funcionale i criteriile de specializare aflate la baza lor, caracterizndu-se prin: uniti care integreaz compartimente operaionale i funcionale grupate dup diferite criterii (produs, zon geografic, client, proiect) coordonarea i controlul se realizeaz att vertical (la nivelul funciunilor) ct i orizontal (la nivelul produsului, zonei geografice, proiectului); capacitate mare de reacie la cerinele mediului; poate crea confuzie n unele situaii;

58

Management

IX. Controlul n management

Cuvinte cheie

Obiectivele invrii:

59

Control Standarde Msurarea performanelor Aciuni corective Control preventiv, control final Autocontrol Control de grup

Dup parcurgerea acestui capitol va trebui: S nelegei de ce este necesar controlul n management S definii controlul S evideniai etapele controlului Sa descriei metodele uzuale de control S evaluai eficiena controlului

Management

9.1 Definiia controlului Funcia de control - evaluare cuprinde ansamblul ac iunilor de evaluare operativ i postoperativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor de la obiectivele, normele, normativele si standardele prestabilite i a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare a msurilor care asigur eliminarea abaterilor, men inndu echilibrul dinamic al organiza iei. n contextul actual, n calitate de proces specific managementului, controlul capt o importan din ce n ce mai mare, depind limitele impuse ini ial (de proces aplicat strict pentru aorecierea calitii produselor i serviciilor). Prin exercitarea funciei de control sistemul de management constat abaterile rezultatelor de la obiective, analizeaz cauzele care le-au determinat i dispune msurile corective sau corective care se impun. Din definiie rezult c funcia de control aplicat n management relev cele dou laturi unitare ale acesteia, respectiv pasiv i activ - reactiv. Latura pasiv a controlului implic doar operaii de nregistrare i evaluare a performanelor. Latura activ este strns legat de aciunile corective ce sunt luate nainte de a se face simite consecinele unor decizii. Latura reactiv este evident atunci cnd rezultatele sunt cunoscute, iar coreciile aplicate nu pot influena dect operaiile viitoare. n general, aplicarea funciei de control impune parcurgerea urmtoarelor etape principale: Stabilirea standardelor utilizate la evaluare i compararea rezultatelor (realizrilor) cu obiectivele (standardele) stabilite iniial i evidenierea abaterilor; Msurarea performan elor , cu stabilirea i analiza abat erilor, respectiv identificarea cauzelor care le-au generat; 60 -se

 Efectuarea coreciilor - acionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.

Management

Pentru compararea rezultatelor, managerii trebuie s aib n vedere c acestea pot avea diferite forme de exprimare. Un rezultat al activitii productive se poate cuantifica sub diferite forme: valoarea produciei marf, cantitatea de produse realizate/durata de execuie, cheltuieli de producie, consumul de materii prime, consumul utilit i etc. Compararea rezultatelor cu standardele stabilite trebuie s fie util, fiabil, actual i economic. Analiza abaterilor i precizarea cauzelor ce le-au generat constituie o operaie important, conferind funciei de control elementele necesare pentru efectuarea coreciilor. Cu ocazia analizei se apreciaz natura abaterilor (pozitive sau negative) i locul cauzei care a produs abaterea (locul cauzei poate fi una sau toate funciile din amonte de control - evaluare). Efectuarea coreciilor implic intervenia (reacia) managerilor i trebuie s se realizeze cu operativitate, cu rigoare, prin prevenirea fenomenelor de scurtcircuitare i s fie conceput sub forma recompenselor, sanciunilor i a normelor de disciplin. Ciclul operaiilor de control - evaluare se ncheie cu acionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile. 9.2 Eficiena controlului Activitile de control se manifest pe toate palierele procesului de management sub forma autocontrolului, controlului n lan (pe faze ale procesului) i a controlului ierarhic. Pentru a fi eficient, funcia de control trebuie s aib un caracter continuu, preventiv, corectiv i flexibil (adaptiv). Caracterul permanent (continuu) al funciei de control - evaluare const n faptul c exercitarea funciei de control-evaluare nu se limiteaz doar la perioadele de ncheiere a planului sau a programului, ci se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor planificate sau programate. Caracterul preventiv const n capacitatea funciei de control - evaluare de a prentmpina deficienele. Principiul aplicat n medicin e mai uor s previi dect s tratezi este valabil i n cazul managementului , recomanddu-se un control n fazele incipiente ale produc iei pentru evitarea rebuturilor.

61

Caracterul corectiv se manifest n cazul apariiei abaterilor pozitive i const n integrarea lor n procesele de execuie i de management, ct i a abaterilor negative prin ridicarea msurilor corective necesare eliminrii deficienelor.

Management

Caracterul flexibil (adaptiv) reflect supleea operaiilor de control evaluare de a surprinde multitudinea problemelor cu care se confrunt firma i reacia de rspuns la dinamismul mediului ambiant. Tipuri de control Principiile de baz ale controlului sunt general valabile pentru orice tip de sistem sau aciune. Anumite tehnici de control - evaluare au aplicabilitate general iar altele pot fi adaptate diferitelor situaii concrete. n fiecare situaie/punct de control sunt dezvoltate variante particulare ale controlului, diferen iate prin locul n care acesta se face preponderant: Control de recepie; Control interfazic/operaional; Control final.

Din punct de vedere al momentului cnd se manifest, controlul poate fi realizat: Sub forma autocontrolului; Controlul n lan (pe faze ale procesului); Controlul ierarhic.

Din punct de vedere al momentului n care se exercit, controlul poate fi: Concomitent (operativ); Ex-ante (feed-forward); Ex-post (feed-back).

Pentru buna desfurare a controlului i pentru a se asigura eficacitatea lui, el trebuie totui adaptat fiecrui plan i fiecrei etape a activitilor firmei, fiecrei componente a structurii organizatorice a firmei, fiecrui nivel din ierarhia managerial, precum i caracteristicilor personale ale mangerilor.

62

Management

Realizarea controlului

Activitile de control curent impun realizarea unei succesiuni de etape:

Observarea; Compararea; Aprobarea; Raportarea; Coordonarea; Verificarea; Analiza; Autorizarea; Supervizarea; Examinarea; Separarea funciunilor; Monitorizarea.

Adaptarea controlului Adaptarea controlului efectuat asupra procesului conform planurilor i stadiilor activitilor - este necesar deoarece fiecare dintre acestea au caracteristici proprii ce impun existena unor informaii specifice i utilizarea de ctre manager a unor metode i tehnici de control adecvate. Adaptarea controlului la componentele structurii organizatorice ale firmei este necesar deoarece potrivit locului ocupat de acestea difer responsabilitile i sfera lor de aciune n direcia corectrii abaterilor. Adaptarea controlului la nivelele ierarhiei manageriale - trebuie fcut innd seama de responsabilitile i sfera de aciune a managerilor. Adaptarea controlului la caracteristicile personale ale managerilor (ca de exemplu, inteligen, posibiliti de nelegere, personalitate) este necesar deoarece trebuie gsite acele forme de prezentare a informaiilor de care au nevoie i acele metode i tehnici de control care s fie accesibile, deci pe care s le neleag uor i s le aplice corect, obinnd n final un efect benefic.

63

Utilizarea unor sisteme de control sofisticate i prea complicate pentru unii manageri, nu asigur eficiena aciunii.

Management

Pentru a se asigura eficacitatea sistemelor de control ele mai trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s releve concepiile i punctele critice; s fie obiective; s fie flexibile; s fie adecvate climatului organizaional, s fie economice (s implice costuri reduse) i eficiente. 9.3 Tehnici i instrumente de control managerial Clasificarea controlului realizat prin tehnici economico financiare se poate face n control bugetar, rapoarte analize economic o statistice, bilan i operaional.

Controlul bugetar

Bugetul constituie un instrument des utilizat n controlul managerial deoarece se prezint ca o previziune cuantificat a elementelor unui program (n expresie bneasc sau uniti de msur fizice). Prin modul lor de prezentare, bugetele permit managerului s urmreasc modul n care se respect prevederile iniiale, att n ce privete intrrile ct i ieirile din sistemul controlat. Pentru a fi util ns managerului de la orice nivel al ierarhiei manageriale, bugetul trebuie s reflecteze modelul organizaional. Cele mai utilizate tipuri de bugete sunt prezentate n continuare: Bugetul de venituri i cheltuieli reprezint un tablou de tip balan cu dou pri, venituri i cheltuieli, detaliate pe surse de venituri i obiective de cheltuieli. Bugetul vnzrilor constituie o exprimare formal i detaliat a previzionrilor privind vnzrile unor produse. Bugetele de timp, de spaiu, de materiale i produse, n primele faze ale planificrii i controlului se ntocmesc n uniti de msur fizice (ore/om, m2, tone, kg., buc., .a.), iar, n final, prevederile acestora se transpun n expresie bneasc. Bugetele de produse de la nivelul firmei se defalc pe secii de

64

producie unde se completeaz cu bugele pentru fora de munc exprimate n ore/om sau alte uniti de msur.

Management

Bugetul investiiilor de capital conine sursele i cheltuielile de capital

pentru instalaii, maini, echipamente, materiale i alte produse i se ntocmesc, de obicei, pe termen lung, ntruct investiiile n instalaii i echipamente se recupereaz n perioade lungi de timp, deci sunt cu grad mare de inflexibilitate. Bugetul lichiditilor constituie o prognoz a ncasrilor i plilor n numerar prin diferena crora se stabilete disponibilitatea de lichiditi care este prima cerin a existenei firmei, att pentru activitile curente ct i pentru aciuni de investiii pentru viitor. Dei bugetele sunt utilizate de ctre manageri cu succes pentru planificare i control, exist pericolul ca unele s fie extrem de detaliate, fapt ce le ngrdete libertatea de aciune deoarece i obig s se nscrie n limitele valorilor prevzute de posturile bugetelor. Rapoarte i analize statistice. n vederea efecturii acestor analize este necesar prezentarea clar a datelor statistice sub form de tabele, grafice, .a., ele trebuind s releve tendinele i corelaiile faptelor la care se refer i s permit comparaii cu anumite puncte de reper. Bilanul operaional. - reprezint o apreciere general a operaiunilor i se ntocmete de ctre experi interni n diferite probleme (contabile, financiare, .a.) prin compararea rezultatelor efective cu cele planificate. Experii operaionali se asigur c documentele contabile reflect corect faptele i apreciaz msurile, procedeele, eficacitatea metodelor i calitatea managementului. Observarea personalului Problemele eseniale ale controlului rmn, totui, cea de a evalua (msura) activitatea omului i cea de a urmri dac acesta face ceea ce s-a planificat. Printr-o scurt plimbare (inspecie) prin zona de care rspunde managerul i prin observare personal acesta poate culege surprinztor de multe informaii necesare acestor scopuri.

65

Management

XI. Managementul resurselor umane

Cuvinte cheie Fia postului Specificaiile postului Analiza postului Recrutare Agenii de recrutare Testarea candidailor Interviu Selecie Socializare Evaluarea performanelor

Obiectivele invrii: Dup parcurgerea acestui capitol va trebui: S definii mangementul resurselor umane; S cunoa tei elementele eseniale ale identificrii resurselor umane; S explica structura, i specifi caiile, descrierea unui post s descrie activit de asigurare a ile personalui;

Realizarea unei activit corespunztoare n domeniul resurselor umane i asigur organizaiei angajai competeni. Managementul resurselor umane (MRU) constituie procesul prin care sunt angajate persoane potrivite pentru posturile din structura organizaiei, prin activiti de: proiectarea, analiza i descrierea posturilor; identificarea necesit ilor de personal; recrutare;

66

Management

selecie; socializare; angajare; promovare; evaluare; compensare; instruirea personalului (Ursachi, 2007; Manolescu, .a.2004 ) Se observ c aceast func o atribuie cert a mangementului organizaiei, ie, este corelat cu fiunciile de organizare i cea de motivare-antrenare a angajailor. Politica de personal corespunztoare practici corespunztoare de i management al resurselor umane, adecvate obiectivelor organiza pot constitui iei factori de succes n activitatea competi ional. Se realizeaz astfel: - administrarea corespunztoare a resurselor umane, asigurarea organizaiei cu personalul necesar; - asigurarea satisfacerii nevoilor materiale si morale ale diferitelor categorii de personal; - asigurarea respectrii dispoziiilor legale si conventionale privind dreptul muncii referitoare la: recrutarea, integrarea, remunerarea, evaluarea, promovarea, informarea, dialogarea, formarea personalului. Obiectivele specifice n domeniul resurselor umane trebuie s cuprind: dezvoltarea competen elor individuale i colective, ameliorarea gradului de satisfacie n munc, obinerea unui climat optim n cadrul organizaiei. Politicile organiza iei n domeniul personalului trebuie s se reflecte n: recrutarea, selectarea si integrarea acestuia; ameliorarea condiiilor de munc, securitate; salarizare; formare, evaluare, promovare; relaii sociale; informare si ascultare a personalului; dezvoltarea carierei. Strategiile aplicate n domeniul recrutrii integrrii angajailor pot fi i restrictive (cu nlocuirea angajailor limitat de plecarea unor membri ai organizaiei); deschise (recrutrile poten ialilor angajati se fac n funcie in functie de nevoile prognozate) sau prospective (recrutarea angajarea se fac pentru a ntri i potenialul organizaiei pe termen mediu si lung). 11. 1 Analiza i descrierea posturilor Analiza i proiectarea posturilor constituie o activitate important a MRU, deoarece reprezint baza deciziilor de personal. Aplicarea principiului omul potrivit la locul potrivit presupune o foarte bun cunoa tere a cerinelor unui post, a stfel nct acestea s poat fi comparate cu posibilit ile, capacitatea i trsturile comportamentale ale candidatului la postul respectiv (Manolescu, 2003). Obiectivele, sarcinile, responsabilit ile i competenele reprezint principalele componente ale unui post. Obiectivele postului constituie expresia cantitativ i/sau calitativ a scopurilor nfiinrii posturilor, justificnd crearea i existena acestuia. ndeplinirea obiectivelor cuprinde atribuirea de sarcini, responsabilit i i competene tit larului de post. u Sarcina reprezint componenta unei atribuii, cea mai mic unitate de munc fixat la nivel de executant, elementul concret de iune n cadrul unei atribuii. ac Sarcina se stabilete la nivel individual.

67

Atribuia cuprinde un ansamblu de sarcini identice necesare realizrii unei pri dintr-o organizaie. Atribuiile sunt stabilite la nivelul grupului de salariai Competena reprezint limitele decizionale acionale n cadrul crora i titularul postului poate ac iona pentru atingerea obie ctivelor individuale, respctiv mijloacele la care acesta poate apela pentru ndeplinirea sarcinilor de munc ce i revin. Responsabilitatea exprim atitudinea titularului de post de modul de fa ndeplinire a sarcinilor de munc ce i revin (Nicolescu i Verboncu, 2003). Analiza postului colecteaz informaii despre: activitile postului list de activiti (indicndu-se eventual ce, cum i cnd efectueaz un lucrtor fiecare activitate) comportamentul uman percepere, comunicare, luarea deciziilor, consum de energie, deplasri; maini, dispozitive, echipamente i ajutoare pentru munc ce produse se realizeaz, ce materii sunt procesate, cuno tine necesare, servicii aferente; standarde de performan cantitate, calitate, timp necesar activit or din il fia postului; contextul muncii condiii fizice de mediu, program de lucru, context organizaional i social, stimulente; cerine solicitate persoanei ce ocup postul cunotine i abiliti necesare, caracteristici personale (Ursachi, 2007).

Management

Metode i tehnici de analiz a postului Colectarea informaiilor necesare pentru analiza posturilor se poate face prin interviu, observare direct, autonregistrare, chestionar de analiz a postului, procedura departamentului muncii (aplicat n SUA) . a. Interviul colecteaz date i informaii despre natura unui post de munc prin intermediul chestionrii sau dialogului cu ocupantul postului sau supraveghetorul acestuia. Chestionarul de analiz a postului trebuie s conin un numr de maxim 20 de ntrebri, clar i concis formulate, ce nu permit interpretri sau rspunsuri neclare, ample sau divagaii. Structura chestionarului poate fi strict, riguroas sau deschis n funcie de caracteristicile organizaiei. Observarea este o metod direct ce permite nelegerea cerinelor postului ce este aplicat n cazul activit fizice observabile. Consum mult timp i este ilor limitat de caracterul repetitiv al ciclurilor de munc. Se recomand ntocmirea unui formular standard sau a unui ghid de observare a locului de munc la sfr itul perioadei de observare. Autonregistrarea cuprinde o nregistrare zilnic a activitilor aferente postului i activitilor corespunztoare efectuate de ocupantul postului. Chestionarul de Analiz a Postului reprezint o metod cantitativ de apreciere a postului ce cuprinde 194 de ntrebri, evaluate printr-o scar de punctaj, utilizat n SUA pentru clasificarea posturilor. Procedura Departamentului Muncii clasific posturile n raport cu ce face ocupantul referitor la date, oameni, lucruri. Activit de baz sunt observate, ile analizate i ierarhizate pentru a fi ncadrate n una din cele trei categorii. 11.2 Fia postului 68

Management

Fia postului reprezint un document scris, realizat pe baza informaiilor colectate n analiza postului ce precizeaz locul contribuia fiecrui post la i realizarea obiectivelor organizaionale i individuale. Constituie baza contractului de angajare. Seciunile principale ale fiei postului sunt: - descrierea postului, n care sunt redate aspectele importante ale postului sau prezentarea func iilor postului (informaii de identificare a postului, sinteza postului, rela iile postului, sarcini i responsabiliti, autoritate i standarde de performan, condiii de munc) - specificaia postului cuprinde totalitatea informaiilor referitoare la cerinele solicitate unei persoane pentru a ocupa postul respectiv (pregtire profesional, nivel de experien solicitat, volumul cunotinelor, calitile i aptitudinile necesare). n practic se folosesc fie ale postului specifice sau generale. Fiele specifice, aplicate n principal de organiza cu structuri birocratice, ii prezint detaliat sarcinile i responsabilitile postului, fiind concetrate pe eficacitate, control, planificare detaliat a muncii. Fiele generale sunt specifice organizaiilor ce pun accent pe strategii noi, bazate pe inovare i flexibilitate, fr o planificare strict n realizarea muncii. 11.3 Planificarea necesarului de personal Stabilirea numrului corect de angajai se face n concordan cu planurile i obiectivele organizaiei. Procesul de planificarea eficient a resursei umane cuprinde dezvoltarea i proiectarea de noi posturi, analiza i reproiectarea celor existente, fiind aplicat o succesiune de etape: evaluarea impactului obiectivelor organiza asupra structurii iei organizaionale existente; evaluarea cererii poten iale de resurse umane la nivelul organizaiei; identificarea cererii nete de resurse umane; elaborarea planurilor de ac pentru asigurarea/ajustar iune ea necesarului de resurse umane. 11. 4. Asigurarea personalului Angajarea personalului necesar pentru locurile de munc disponibile n cadrul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea (socializarea) personalului. Recrutarea personalului Recrutarea implic identificarea celor mai buni candida i pentru posturile libere, cu cele mai mici costuri de recrutare. Cu ct numrul candidailor identificai este mai mare, cu att angajarea poate fi mai selectiv. Dosarul de recrutare constiutuie un instrument de lucru n care se prezint compania angajatoare, postul disponibil, sarcinile responsabilitile postului, i cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc angajatul pentru a ocupa acel post.

69

Uzual, dosarul de recrutare cuprinde profilul companiei i fia postului cu cele dou seciuni descrierea i specificaia postului. Sursele de candidai vizate la recrutare pot fi interne sau externe. Sursele interne de candida furnizeaz uzual personal pentru posturile de i mangement, prezentnd o serie de avantaje: stimulente morale pentru candidai, care i vd competena rspltit; ataament fat de organizaie; cunoaterea i evaluarea candidatului prin prisma activitii desfurate.

Management

Dezavantajele specifice subt reprezentate de insatisfac ia persoanelor nepromovate, diminuarea autoritii viitorului manager, lipsa ideilor noi. Sursele externe de candidai pentru recrutare sunt reprezentate de: agenii de recrutare: o publice (utilizate mai ales pentru personal de execu ie) o asociaii profesionale o agenii private executivii de recrutare, destinai recrutrii angajailor pentru posturi din domeniul managementului de vrf faculti, colegii, instituii de nvmnt foti angajai persoane recomandate de salariaii organizaiei clienii/partenerii organizaiei solicitani ce-i prezint direct la birourile organizaiei cererea de angajare baze de date pentru angajri.

Selecia personalului Selecia personalului cuprinde procesul de luare a deciziei de a angaja sau nu un candidat la post. Activitatea de selec ie impune o analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe acre le prezint solicitantul postului. Cele mai frecvente procedee de evaluare i selecie a candidailor sunt: folosirea de formulare de angajare; angajare pe baz de interviuri; angajare pe baza rezultatelor ob inute n cadrul programului de selecie (sisteme de testare)

Formularele de angajare cuprind informa referitoare la numele i adresa ii candidatului, vrsta, educa calificarea, ruta profesional, experiena. Pe lng ia, aceste formulare pentru trierea angaja ilor se utilizeaz date din curriculum vitae i scrisori de introducere. Selecia pe baz de interviu este cea mai utilizat metod, permi nd evaluarea candidatului direct, personal flexibil. Pot fi evaluate inteligena i

70

candidatului, nervozitate).

entuziasmul,

elemente

subiective iare, expresii (nf

faciale,

Management

Tipuri de interviuri utilizate frecvent: nedirecionat dup model structurat secvenial/serial panel de stress.

Testul reprezint o msurare obiectiv i standardizat a unui spectru larg de abiliti. Pot fi testate abilitile cognitive (inteligena i aptitudinile), abilitile motorii sau fizice, personalitatea sau interesele candidatului. Orientarea (socializarea personalului) Cuprinde procesul de familiarizare a noului angajat cu organiza ia, compartimentul, postul de munc. Obiectivele specifice sunt reprezentate de reducerea costurilor aferente nceperii activitii ntr-un nou post, reducerea anxietii i a lipsei de siguran a noului angajat, reducerea fluctuaiei noilor angajai i economie de timp din partea superiorilor sau colegilor. Orientarea formal se realizeaz n dou etape: prima etap are loc la nivelul organiza (noului angajat i sunt iei prezentate temele relevante pentru organiza ie) a doua etap la nivelul departamentului a locului de munc (sunt i descrise sarcinile specifice noului angajat, colegii i locul de munc) Se recomand utilizarea unei mape cu informa pentru orientarea noului ii angajat, n care sunt cuprinse: organigrama firmei, harta facilitilor firmei, copie a manualului firmei, lista zilelor nelucrtoare, beneficii suplimentare salariului, formulare de evaluare a performanelor, proceduri pentru accidente/situa ii de urgen, publicaia firmei, telefoane/birouri ale persoanelor cheie din organiza ie.

11.5 Pregtirea personalului Pregtirea reprezint un proces de nvare ce implic dobndirea de abiliti, concepte, reguli i atitudini care conduc la creterea potenialului i performanelor salariailor, motivarea lor i ataamentul pentru organizaie. evaluarea nevoilor de instruire se face la nivel organiza ional, departamental i individual. Metodele uzuale de instrire utilizate sunt la locul de munc (rotaie, ucenicie, stagiu de practic) sau nafara locului de munc (cursuri formale, simulri, exerci ii de interpretare a rolurilor etc) 71

Management

11.6 Evaluarea performanelor Reprezint procesul prin care se determin i se comunic unui angajat ct de bine i face munca i stabilirea unui plan de mbuntire a acesteia. Procesul cuprinde identificarea, msurarea managementul performanelor i personalului organiza iei, fiind concentrat pe performan ele obinute de acele activiti ce afecteaz succesul organizaiei.

XII. Componente ale culturii organizaionale. Responsabiliti sociale. Etica n afaceri

Cuvinte cheie Cultura organizaiei Produse artificiale Comportament Tipuri de culturi Naturalismul Responsabiliti sociale Etica n afaceri Valoarea Obiectivele invrii: Dup parcurgerea acestui capitol va trebui: S tii s definii cultura organizaional; S elegei n importana i rolul responsabilitilor sociale n management; S identificai factorii care influeneaz comportmentul etic n management

12.1. Analiza componentelor culturii organizaionale Cultura organizaiei cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor i conceptelor de baz, a modurilor de gndire i comportament acceptate general ntro organizaie ca baz comun de aciune. Cultura organizaional cuprinde dou niveluri diferite din punct de vedere al gradului de percepie i al flexibilitii fa de schimbri: partea vizibil i accesibil este componenta sesizabil percepiei, fiind reprezentat de produse artificiale, membrii i perspectivele aferente membrilor organizaiei); partea invizibil deine rolul primordial n constituirea, promovarea sau modificarea culturii concrete, a concepiilor de baz, a valorilor i a normele promovate de grupul care deine puterea n cadrul organizaiei. Produsele artificiale cuprind: produse fizice, produse de comportament, produse verbale. Produsele fizice artificiale sunt componentele cele mai tangibile ale culturii organizaionale: 72

 dimensiunea i arhitectura cldirilor administrative i de producie amplasarea i mobilierul birourilor amenajarea spaiilor deschise facilitile pentru crearea confortului componente aparinnd concepiei individului (vestimentaia automobilele)

Management

sau

Produsele artificiale de comportament componentele culturale care dau substan manifestrilor i evenimentelor organizate de grupuri n interiorul sau n afara organizaiei au la baz obinuinele, tradiiile, regulile nescrise ale organizaiei. Produsele artificiale de comportament ceremonii. Tipuri de ritualuri: ritualurile integratoare ritualurile de difereniere ritualurile de marcarea frontierelor organizaiei Tabu-urile comportamente generate pe teama n cadrul organizaiei: evenimentele malefice provenite din interior existene malefice parazite interpretri maligne date produselor naturii sau simbolurilor sociale evenimente malefice venite din afara organizaiei. pot fi sistematizate n ritualuri i

Produsele artificiale verbale sunt alctuite din limbaje, sloganuri, povestiri, mituri, prin care se vehiculeaz mesaje eseniale ale culturii. Limbajul: cuvinte, expresii tipice folosite de personalul organizaiei Eroii: persoane care n virtutea personalitii, actelor sau atitudinilor intr n memoria colectiv oferind organizaiei o anumit identitate. Miturile i povestirile romaneaz i transmit de la o generaie la alta ntmplri i situaii de excepie: tema general a egalitii - inegalitii dintre membrii organizaiei: - mitul deintorului de putere; - mitul umanitii efului; - mitul ascensiunii sociale tema securitii-insecuritii salariailor: - criteriile de disponibilizare - suportul organizaiei n cazul mutrii - aciuni punitive n urma unor deficiene apariia unei situaii dificile n cadrul unei organizaii 73

- reacia angajailor - reacia conducerii organizaiei

Management

Perspectivele: idei i aciuni mprtite de membrii unei organizaii care i ajut s acioneze adecvat n anumite situaii. Perspectivele organizaiei legate n general de mediul exterior: posibilitile de dezvoltare poziia ei n raport cu competitorii Perspectivele individului generate de organizaie n jurul regulilor privind performanele, criteriile i posibilitile de promovare: performanele ateptate din partea indivizilor criteriile i modalitile de selecie a angajailor metodele de perfecionare a personalului Credine: convingeri exprimate prin propoziii generale privind funcionarea mediului n care funcioneaz grupul. Valori: preferine sau atitudini colective fa de nevoile sociale i idealurile generate de acestea, care se impun membrilor organizaiei. Norme: reguli specifice de comportament, care se aplic tuturor membrilor organizaiei i care deriv din valori i credine. Concepiile de baz: reprezentri i idei ale managementului de vrf cu privire la angajai, parteneri de afaceri. 12.2 Apariia i evoluia culturii organizaionale Apariia i evoluia culturii organizaionale este datorat unor grupe de factori interni sau externi. Factorii externi: sunt factori generai de mediul ambiant naional i internaional care influeneaz direct sau indirect componentele culturale. Factori externi cu influen vizibil: cultura naional - individualism / colectivism, - acceptarea / evitarea incertitudini - masculin / feminin factori tehnici i tehnologici - conservatorism /inovaie. factori juridici - companii naionale - companii multinaionale Factorii interni sunt reprezentai de factori generai de modul de organizare, evoluia i personalitatea organizaiei. Factori interni cu influen vizibil: fondatorul organizaiei - ntemeietorul organizaiei; - lideri aprui pe parcursul funcionrii 74

 istoria i tradiia organizaiei dimensiunile organizaiei metode de recrutare i integrare a personalului perenitatea valorilor i concepiilor 12.3 Influena culturii organizaiei asupra performanelor Tipuri de culturi organizaionale a) Dup contribuia la performanele organizaiei:

Management

culturi pozitive - consultarea subordonailor, decizia de grup cooperare; culturi negative arogana, birocraia, centralizarea excesiv.

b) Dup gradul de susinere i de rspndire: culturi forte; culturi slabe.

c) n funcie de configuraie: cultura tip pnz de pianjen; cultura tip templu; cultura de tip reea; cultura de tip roi.

Utilizarea culturii organizaionale ca instrument al managementului: cercetarea culturii organizaionale asigur evaluarea personalului far utilizarea unor metode psihologice sau sociale adecvate este acceptat de manageri ca instrument de perfecionare importana culturii (de adaptare la mediul extern, de integrare intern) Influena culturii asupra performanelor: impactul tipului de cultur asupra performanelor organizaiei transformarea culturii pozitive n negativ trecerea de la o cultur de tip negativ la tipul pozitiv 12.4 Cultura organizaional i etica n afaceri Etica: parte a filozofiei care studiaz fundamentele moralei, respectiv ansamblul de reguli, de credine i de valori care funcioneaz ca norme ntr-o societate. Valoarea: relevat de ceea ce este demn de stim pe plan social. Legtura ntre sistemul de valori al organizaiei i etica n afaceri vizeaz: imaginea organizaiei onestitatea n afaceri salariaii tratament nediscriminatoriu clienii -respectarea standardelor de calitate i a marjelor de pre proprietarii corectitudinea repartizrii profitului comunitatea implicarea n aciuni sociale

75

Factori care influeneaz conduita n afaceri:

Management

cadrul legislativ permisivitatea factori conjuncturali regimul politic, religie, gradul de civilizaie caracteristici ale indivizilor sistemul de educaie documentele de formalizare ale structurii organizatorice ROF, ROI concepia top managementului privind raportul responsabilitate social profitabilitate. Tipuri de organizaii: imorale orientate spre respectarea prevederilor legale responsabile obligate s promoveze responsabilitatea social orientate spre respectarea eticii etice echilibru real profit reponsabilitate

76

Management

Bibliografie Androniceanu, A, 2006, Fundamentele managementului public, Ed. ASE, Bucureti, disponibil la www.biblioteca-digitala.ase.ro Ceausu I., 1998, Tratat de management, As. de Terotehnica si Terotehnologie, Bucuresti Purcrea, A., Niculescu, C., Constantinescu, D., 2003, Management, Ed. SNSPA, Bucureti, disponibil la http://ebooks.unibuc.ro Luchian, M., 2005, Management sanitar, Ed. Univ. Apollonia, Ia i S. C. Certo, 2002, Managementul modern, Ed. Tehnic, Bucuresti Wang, F., Sharma, R., Helian, Na., Yip,Y.,J., 1988, Development of a management information system to facilitate the daily activities of a public health group and promote public health awareness in society, Logistic information system, vol.16

77