Curs Management de Proiect

Suport de curs Management de Proiect (5)

Capitolul 5. Grupul de procese de planificare - continuare

Calitate Calitatea este reprezentata de totalitatea proprietatilor si caracteristicilor unui produs sau serviciu care influenteaza capacitatea acestora de a satisface necesitatile explicite sau implicite. (ISO9000). (Cerintele implicite vor trebui sa fie transformate in cerinte explicite si incluse in Planul de Proiect.) Cele mai multe organizatii inteleg azi calitatea mai degraba ca un proces decat un produs. Mai mult decat atat, acest proces este supus unei imbunatatiri continue, experientele anterioare fiind utilizate in vederea optimizarii si cresterii calitatii produselor si serviciilor, permitand astfel organizatiilor nu numai sa-si pastreze clientii existenti, dar si sa-si recapete clientii pierduti si sa castige noi clienti. Nu organizatiile sunt cele care definesc calitatea, ea este definita de catre client. Obiectivele calitatii: Satisfactia clientului. Atentie insa, satisfacerea clientului nu implica oferirea de suplimente clientului (gold-plating)! Conformarea produsului la cerintele pe care trebuie sa le satisfaca (Fitness for use) - functionalitate Adecvarea la scopul in care a fost realizat produsul (Fitness for purpose) satisfacerea unor cerinte reale Vorbind de calitate in contextul proiectelor trebuie neaparat clarificat la ce ne referim: la calitatea produselor rezultate in urma finalizarii proiectului sau la calitatea proceselor de management? Evident ca in acest context, ambele aspecte sunt vizate. Calitatea produsului se refera la modul in care produsul are functionalitatea ceruta, este adecvat scopului in care a fost realizat iar clientul este satisfacut. Calitatea procesului de management se refera la respectarea unei metodologii de management de proiect presupunand ca exista si se aplica in compania care realizeaza proiectul. In lipsa unei metodologii proprii, devenita standard al companiei in ceea ce priveste conducerea proiectelor, este suficienta respectarea unor proceduri standard de realizare a acestora, proceduri care impun reguli de practica optima adaptate la specificul proiectelor respective. Aceste proceduri trebuie evaluate la final de proiect iar noile cunostinte practice acumulate trebuie introduse in corpul de proceduri standard ale companiei.

Pag. 1/ 13

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Teoreticieni in calitate: Joseph Juran Precursor al conceptului de TQM (Total Quality Management) Trilogia Juran: Imbunatatirea calitatii (in 10 pasi), Planificarea calitatii si Controlul Calitatii Insista pe Costul Calitatii si pe implicatiile legale ale calitatii in general Defineste conceptul de fitness for use conformarea produsului la cerintele de functionalitate pe care trebuie sa le satisfaca W.Edwards Deming A definit calitatea ca un proces de imbunatatire continua (numit Kaizen de catre japonezi) Imbunatatirea continua poate fi realizata urmarind un ciclu : Planifica, Realizeaza, Verifica, Actioneaza (Plan, Do, Check, Act) A afirmat ca rezolvarea a 85% din problemele de calitate necesita masuri impuse de management A insistat pe metodele de control statistic In acest sens a definit 14 puncte de actiune pentru management (14 Steps to Total Quality Management) Philip Crosby Dezvolta conceptul de Zero defecte ( Popularizeaza conceptul de Cost al slabei calitat Defineste 4 elemente primordiale ale calitatii: conformarea la cerinte, prevenire, zero defecte si costul nonconformarii Defineste 14 pasi pentru Imbunatatirea calitatii (14 Steps for Quality Improvement) Genichi Taguchi Defineste conceptul de planificare a experientelor (Design of experiments) asigurarea calitatii inca de la elaborarea produsului si planificarea procesului. Concepte cheie in Managementul calitatii: Imbunatatirea continua (KAIZEN) consta in optimizari ale produselor sau proceselor (in pasi mici, dar in permanenta) care sa reduca costurile si sa asigure consistenta performantelor produselor sau serviciilor TQM o filozofie care incurajeaza organizatiile si oamenii in a gasi posibilitati de a optimiza permanent modul in care isi desfasoara activitatea de business

Planificarea calitatii Planificarea calitatii este procesul prin care se identifica care sunt standardele de calitate relevante pentru proiect si se determina modul in care aceste standarde vor fi respectate. Inainte de definirea standardelor din seria ISO9000, planificarea calitatii era parte din procesul de Asigurare a calitatii. Acest proces trebuie derulat in paralel cu celelalte procese de planificare, astfel incat sa poata lua in considerare toate modificarile aplicate in urma multiplelor iteratii necesare intr-un proces de realizare a unui Plan de proiect.

Pag. 2/ 13

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Procesul de Planificare a calitatii isi propune dezvoltarea unui plan de management al calitatii, plan care descrie modul in care echipa de proiect va implementa politica de calitate agreata. Ne referim aici la structura organizationala, responsabilitati, proceduri, procese si resurse necesare implementarii managementului calitatii (ISO 9000: descrierea sistemului de calitate al unui proiect). Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect. Un alt rezultat al procesului de planificare a calitatii este definirea unor indicatori: ce anume reprezinta si cum vor fi masurati in procesul de control al calitatii. Tehnicile de planificare a calitatii descrise mai jos sunt cele mai frecvent folosite, sunt insa, in mod evident, multe altele care pot fi utile in anumite proiecte sau domenii specifice. Analiza cost-beneficiu in planificarea calitatii Analiza cost beneficiu consta in determinarea argumentelor pro si contra pentru initierea unui proces, produs sau activitate. In contextul planificarii calitatii, aceastra analiza ia in calcul beneficiile activitatilor impuse de managementul calitatii versus costurile implicate de aceste activitati. Analiza trebuie sa reflecte urmatoarele considerente majore: Beneficii: finalizarea unor lucrari de calitate creste productivitatea, deoarece nu mai trebuie refacute lucrari de proasta calitate. Cand activitatea este finalizata de prima data la nivelul asteptat, nu sunt necesare fonduri suplimentare pentru repetarea unor anumite lucrari. Costuri: finalizarea unor lucrari de calitate poate costa mai mult decat merita lucrarile respective. Livrarea unor lucrari de o calitate superioara nivelului asteptat implica costuri suplimentare. Anumite activitati specifice managementului calitatii si care sunt incluse in planul de proiect in vedere garantarii unui anumit nivel al calitatii nu sunt intotdeauna necesare, existenta lor depinzant de tipul si anvergura proiectelor. Gold plating: clientul nu vrea sau nu are nevoie de mai mult decat a cerut. Gold plating este numit procesul de adaugare a unor capabilitati suplimentare care conduc la cresterea costurilor si afecteaza termenul de finalizare. Echipa de proiect trebuie sa se concentreze in a livra strict ceea ce i s-a cerut. Instrumente de diagnoza Unele obiective sunt legate in mod necesar de imbunatatirea unei situatii existente, a unei proceduri, a unui proces sau produs, in scopul rezolvarii unui punct slab; cu alte cuvinte, aceste obiective vizeaza reducerea sau eliminarea unor dificultati sau probleme. Pentru a se realiza cu eficacitate acest lucru, problema trebuie sa fie analizata cu atentie, pentru a se determina daca este sau nu serioasa si daca merita sa fie abordata. Exista doua instrumente utilizate in acest scop: analiza Pareto si diagramele cauza-efect. Analiza Pareto Meritul dezvoltarii acestei tehnici ii revine economistului italian Vilfredo Pareto. Metoda se bazeaza pe un principiu universal devenit aproape un truism, care se refera la legatura dintre valoare si cantitate. Exista numeroase exemple in aceste sens chiar in viata de zi cu zi: intr-un depozit, 20% din articole reprezinta, de obicei, 80% din valoarea

Pag. 3/ 13

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

totala a marfii; 80% din problemele legate de calitate provin din numai 20% din posibilele cauze de defectare etc. Regula 80-20 vrea de fapt sa sugereze identificarea si rezolvarea acelor cauze putine dar vitale care au ca rezultat majoritatea problemelor. Concentrarea eforturilor in vederea rezolvarii acelor cauze care genereaza problemele majore este un mijloc extrem de eficace in obtinerea de rezultate rapide.

Diagramele cauza-efect Diagramele cauza-efect sunt intalnite adesea si sub denumirea de diagrame Ishikawa sau "os de peste". Constructia unor astfel de diagrame incepe cu definirea unui efect (sau a unui rezultat) care este mai apoi redus la factorii care au contribuit la realizarea lui (cauzele). Acestea din urma sunt examinate in continuare, grupate in categorii in functie de aspectele analizate, pentru a se determina cauzele principale ale efectului. Atunci cand diagramele Ishikawa se folosesc in combinatie cu analiza Pareto, se vor identifica putinele cauze vitale care determina majoritatea problemelor. Exemplu de diagrama Ishikawa:

Echipament Calibrare defectuoasa Defecte

Materiale Materiale cu defecte Materiale improprii

Defec t major

Lipsa calificare

Planificare inadecvata Lipsa responsabilitate Proces Utilizare tehnici inadecvate

Personal

Planificarea organizationala Planificarea organizationala este procesul prin care se identifica, se documenteaza si se aloca roluri, responsabilitati si ierarhii de raportare in cadrul unui proiect. Rolurile, responsabilitatile precum si relatiile de raportare pot fi alocate persoanelor sau unui grup de persoane. Pornind de la cerintele de personal competente cerute in proiect -, constrangerile legate de echipa de proiect si relatiile de raportare existente in companie (formale sau
Pag. 4/ 13 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

informale), procesul livreaza o alocare a rolurilor (cine ce face) si a responsabilitatilor (cine ce decide) in proiect. O parte generala a acestor roluri o aveti listata mai jos: Rolul sponsorului proiectului Accepta formal produsul proiectului Poate impune repere in proiect si poate realiza livrabile ale proiectului Nu este neaparat cel care semneaza carta proiectului Pune la dispozitie resursele financiare necesare pentru proiect Rolul managerului executiv Determina prioritatile in contextul triplei constrangeri Prioritizeaza proiectele Emite carta proiectului Protejeaza proiectul de influentele din afara Identifica riscuri Aproba planul de proiect Rolul echipei de proiect Participa la luarea anumitor decizii legate de proiect Creaza structura de alocare a activitatilor (WBS) Contrubuie la realizarea estimarilor in procesele de planificare Identifica ipoteze, constrangeri si riscuri ce pot afecta proiectul Executa activitatile alocate Participa la intalnirile echipei de proiect Rolul stakeholderilor (altii decat cei listati mai sus) Participa la evaluarea cunostintelor si aptitudinilor lor care pot fi necesare sau utile in proiect Primesc informatii legate de proiect Sunt informati legat de schimbarile ce apar in proiect Ajuta la realizarea cartei proiectului Sunt implicati in o Dezvoltarea planului de proiect o Sistemul de control al schimbarilor o Procesul de verificare a continutului proiectului o Managementul riscului Rolul managerilor functionali Negocierea resurselor cu managerul de proiect Alocarea anumitor resurse umane Sunt implicati in luarea deciziilor de continuare/oprire proiect Utilizarea optima a resurselor Aprobarea planului de proiect Sprijin in problemele legate de performantele membrilor echipei de proiect Rolul Managerului de proiect Deoarece managerului de proiect ii revine responsabilitatea finala in succesul sau esecul proiectului, am incercat sa definim mai pe larg unele din rolurile ecestuia:

Pag. 5/ 13

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Configurarea obiectivelor: Stabilirea sau insusirea obiectivelor si directiilor generale de actiune, interpretarea acestora, reactia la modificarea lor, Clarificarea problemelor si delimitarea zonelor problematice. Obtinerea resurselor: identificarea resurselor, negocierile pentru obtinerea lor, pastrarea lor si gestionarea lor in vederea unei utilizari eficiente. Configurarea rolurilor si a structurilor: clarificarea si modificarea rolurilor proprii si ale celorlati membrii in echipa de proiect. Stabilirea unor comunicatii bune: crearea legaturilor dintre diversii stakeholderi care contribuie la desfasurarea proiectului, astfel incat acestia sa poata sa-si manifeste sprijinul si implicarea. Vizualizarea imaginii de ansamblu: adoptarea perspectivei din elicopter, gestionarea timpului si a celorlalte resurse, anticiparea reactiilor persoanelor interesate de proiect, depistarea conexiunilor si a evenimentelor neprevazute. Propulsarea proiectului: efectuarea de actiuni si asumarea riscurilor necesare pentru bunul mers al proiectului, mai ales in fazele lui dificile. Managerul de proiect trebuie sa aiba autoritatea de a spune NU Matricea de alocare a responsabilitatilor Cea mai utilizata forma pentru vizualizarea alocarii rolurilor si responsabilitatilor in contextul ariei de cuprindere a proiectului este matricea de alocare a responsabilitatilor RAM (Responsability Assignment Matrix): pentru fiecare din activitatile identificate in proiect se identifica responsabilitatile echipei de proiect. Va exista un singur responsabil cu activitatea respectiva, dar pot participa sau pot fi consultati si/sau informati mai multi membri. Pot fi trecute in matrice si responsabilitati de genul: cine semneaza sau cine auditeaza anumite livrabile. Responsabilitati Sponsor Manager Activitati proiect de proiect Activitate 1 C C Activitate 2 R Activitate 3 I R Activitate ... Legenda: R responsabil obligatoriu o singura persoana P participa C consultat I informat Membru echipa 1 P P Membru echipa 2 R P ...... P

Un alt rezultat important al acestui proces este planul de planificare organizationala, plan care descrie cand si cum isi vor incepe activitatea resursele umane alocate in proiect, cand si cum vor deneni membri ai echipei. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect. Acesta contine si detaliile planului de dezangajare modul in care se va dizolva sau isi va continua activitatea echipa de proiect dupa finalizarea proiectului. Prin matricea responsabilitatilor sunt asignate nu numai responsabilitati ci pot fi definite si relatiile de raportare. O parte a acestora sunt impuse prin insasi structura echipei de proiect

Pag. 6/ 13

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Structurile echipei de proiect In functie de structura organizatiei care realizeaza proiectul si de constrangerile impuse de modul in care resursele intra in proiect si devin membri ai echipei de proiect, structura echipei poate fi de mai multe tipuri: Echipa functionala O echipa functionala este o echipa in care activitatea este efectuata de grupuri organizate functional (si astfel de echipe pot executa o munca de proiect). In organizatiile in care structura functionala este rigida, un proiect trece de la o echipa functionala la alta, pana la finalizarea lui. De exemplu, un proiect care consta in realizarea unui produs nou poate trece de la marketing, unde a aparut ideea produsului, la sectia de cercetare-dezvoltare, unde se ia in considerare fezabilitatea tehnica a ideii, apoi la proiectare si in sfarsit la productie. O caracteristica a acestui tip de echipa este faptul ca fiecare angajat are un singur superior. Echipa (unica) de proiect O echipa de proiect (sau echipa unica) cuprinde persoane care lucreaza la un proiect in cadrul unuia si aceluiasi compartiment organizational, de regula sub conducerea unui manager de proiect. Daca o asemenea echipa reuseste sa duca la bun sfarsit un proiect, are sansa sa ramana in aceeasi formatie pentru urmatoarele proiecte. Acest lucru se intampla de regula in organizatiile in care realizeaza rand pe rand proiecte de o natura mai mult sau mai putin similara - de exemplu cele care produc software ori cele de constructii. In comparatie cu alte structuri de proiect, intr-o echipa unica atmosfera de apropiere care se cladeste reuseste mai bine sa inlature eventualele dificultati de comunicare. Totusi trebuie acordata multa atentie comunicarii cu ceilalti factori interesati de proiect (conducerea organizatiei, managerii de linie, restul personalului departamentelor implicate etc.), care nu trebuie nici ei neglijati. Echipa cu structura matriciala O structura matriciala este caracterizata de faptul ca un angajat se poate subordona mai multor manageri, pentru diferite aspecte ale activitatii sale. Structurile matriciale se intalnesc adesea, desi nu exclusiv, in organizatiile care lucreaza pe proiecte. Pentru ceea ce lucreaza in cadrul unui proiect, angajatii sunt condusi de managerul acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale activitatii lor (evaluarea performantei, instruire, promovarea in cariera ori sarcinile de "rutina"), raspund managerii de linie din serviciile functionale. In aceasta forma de organizare, personalul provenit din diferite domenii functionale (proiectare, dezvoltare de software, productie, marketing) este "imprumutat" sau detasat in diferite echipe de proiect, cu norma intreaga sau partiala. In acest fel, managerul de proiect are la dispozitie o echipa clar definita si-si asuma responsabilitatea si controlul asupra activitatii ei in cadrul proiectului. Multi dintre angajatii cuprinsi in activitati pe proiecte continua sa execute si sarcinile primite din departamentele lor functionale. Managerii de linie din departamentele functionale raspund pentru aceste sarcini, pentru standardele de performanta in
Pag. 7/ 13 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

activitatile angajatilor respectivi , precum si pentru asigurarea instruirii si perfectionarii lor profesionale. Intr-o asemenea structura este important sa se evite problemele care pot aparea din cauza dublei subordonari a angajatilor - "problema celor doi sefi". Pentru aceasta, echipa trebuie sa-si cladeasca in interior relatii interumane cat mai bune si o comunicare cat mai eficace.
Director general

Manager sectie proiectare

Manager Sisteme Informatice

Manager dept.economic

Manager secie producie

Manager proiect Informatizare companie

MIhai Mihaela

Gabriel George

Elena

Iulian Ioana

Mircea

Gabriela

Echipele pe contract Aceste echipe sunt aduse din afara companiei, in baza unui contract, pentru a executa anumite lucrari in cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrarilor fiind asumata in mod clar de managerul de proiect. Activitatea acestor tipuri de echipe este mai dificil de controlat direct de beneficiarul proiectului. Dar pentru ca beneficiarul este cel care evalueaza, in final, succesul proiectului, managerul de proiect trebuie sa fie in permanenta atent la prestatia celor angajati din afara ca sa execute diferite parti ale activitatii. O varianta a acestei forme de echipa se numeste echipa externa. O asemenea echipa isi desfasoara activitatea in alt spatiu de productie decat managerul de proiect, care este obligat sa solutioneze si dificultatile suplimentare care decurg din "managementul la distanta". Fiecare tip de echipa are avantajele si dezavantajele ei, fiecare dintre ele poate fi sau nu potrivit pentru anumite proiecte, sau chiar pentru anumite sarcini in cadrul unui proiect. Nu este deloc neobisnuit ca echipele de proiect sa fie mixte. Astfel, putem gasi intr-o echipa care executa un proiect atat persoane care lucreaza cu norma intreaga si se subordoneaza in intregime managerului de proiect cat si persoane care lucreaza cu norma partiala si se subordoneaza managerului de proiect numai pentru orele efectuate in proiectul respectiv. Acestia din urma sunt ceruti pe proiect atunci cand este nevoie de contributiile unor specialisti. Un alt rezultat important al procesului de planificare organizationala este planul de management al personalului, plan care descrie cand si cum vor fi aduse resursele umane in proiect, cand si cum vor parasi acestea proiectul. Planul poate fi prezentat

Pag. 8/ 13

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect.

Alocarea resurselor umane Alocarea resurselor umane este un proces de planificare care urmareste obtinerea resurselor umane necesare in proiect si alocarea lor pe activitati. Aceasta alocare a resurselor umane necesare proiectului nu este intotdeauna foarte simpla: de cele mai multe ori cele mai bune resurse nu sunt disponibile, iar managerul de proiect trebuie sa se asigure ca resursa disponibila poate face fata cerintelor proiectului. Resursele pot fi alocate full-time sau part-time. Lista cu toate resursele umane alocate pe proiect, formala sau informala, detaliata sau mai putin, in functie de necesitati este o componenta a planului de proiect.

Mentinerea motivarii echipei. Teoriile motivarii Raspunsul la intrebarea "De ce se simt oamenii motivati sa se comporte intr-un fel sau altul?" a fost considerat intotdeauna de mare importanta. In investigarea acestui aspect exista mai multe abordari. Cea pe care o vom aborda noi acum nu este exhaustiva - ne vom limita doar la cateva consideratii asupra elementelor pe care le consideram relevante pentru managementul de proiect. In particular, vom face cateva referiri foarte succinte la teoria lui Maslow cu privire la trebuintele umane, la teoria lui Herzberg cu privire la binomul motivatori-factori de igiena si la teoria asteptarilor, asa cum a fost ea formulata de Porter si Lawler (1968).

Maslow si ierarhia trebuintelor umane Potrivit lui Maslow (1943), comportamentul individului (ceea ce inseamna, evident, orice membru al echipei de proiect) este determinat de cele mai intense trebuinte pe care le resimte. Modelul sau a stabilit o ierarhie a acestor trebuinte, reprezentata in figura de mai jos sub forma unei piramide care se completeaza incepand de jos in sus. Astfel, trebuintele individului trebuie satisfacute pe rand, incepand de la cele de la nivelurile inferioare (adica de la baza piramidei), pana la cele superioare, de la varf. Aceste niveluri sunt: trebuintele fiziologice - nevoile de baza: hrana, apa, aerul, somnul etc. nevoia de siguranta - sentimentul de securitate, predictibilitate, ordine; nevoia de relationare - stabilirea de relatii de apropiere cu alte persoane, cum ar fi familia sau prietenii, apartenenta la un grup; nevoia de stima - autorespectul, stima celor din jur; nevoia de autoimplinire - dezvoltarea si manifestarea propriului potential.

Pag. 9/ 13

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Piramida lui Maslow

Nevoia de automplinire

Nevoia de stim Nevoia de relaionare

Nevoia de siguran

Trebuinele fiziologice

Valoarea acestei teorii este destul de limitata: nu se poate aplica oricui in mod rigid, si nici nu este valabila tot timpul pentru o anumita persoana. De exemplu exista oameni carora le place sa riste - incalcandu-si nevoia fundamentala de siguranta - tocmai pentru ca doresc astfel sa-si satisfaca mai deplin nevoia de autoimplinire: exemplele cele mai evidente sunt persoanele carora le plac sporturile extreme. Realitatea arata ca majoritatea oamenilor se arata dispusi, in anumite momente din viata lor, sa-si sacrifice o parte din trebuintele inferioare pentru a si le satisface mai intai pe cele superioare - un exemplu foarte comun este cel al unei mame care, in ciuda faptului ca-i este foame, isi hraneste mai intai pruncul. Cu toate acestea, merita sa remarcam ca, in contextul ingust al unui proiect, se pot depista astfel de manifestari comportamentale cu relativa usurinta. Astfel, se poate constata ca un om care participa la un proiect in baza unui contract de scurta durata (lucru care-l face sa-si simta pozitia mai nesigura) reactioneaza fata de diferite situatii altfel decat un participant cu contract permanent. De exemplu, cel dintai sar putea sa fie mai dispus sa-si sacrifice programul liber (chiar daca fara prea mult entuziasm), daca i se cere sa lucreze in plus; al doilea s-ar putea simti in mai mare siguranta, plecand acasa, la familie si prieteni, de indata ce se termina programul normal de lucru.

Teoria binomului motivatori-factori de igiena Potrivit lui Herzberg (1959), individul are doua categorii de trebuinte, esentialmente independente unele de altele, care ii determina comportamentul in moduri specifice. Aceste categorii cuprind, respectiv, motivatorii, adica factorii motivationali, si factorii de igiena (sau de intretinere). Figura de mai jos prezinta relatiile dintre aceste categorii de factori.

Pag. 10/ 13

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Insatisfactie
conditii de munc salarii politici de companie

Zona neutra

Satisfactie
realizare personala recunoastere responsabilitate avansare

Domeniul manifestarii factorilor de igiena

Domeniul manifestarii factorilor motivationali

Factorii de igiena pot influenta masura in care un angajat s-ar putea simti nesatisfacut in munca sa. Imbunatatirea calitatii acestor factori poate neutraliza sentimentul de insatisfactie al unui angajat, fara insa a-i produce, in mod necesar, satisfactie in munca. De exemplu, daca organizatia are o politica deficitara intr-o anumita privinta, acest lucru ii poate demotiva pe angajati; daca politica este corecta, aceasta poate sa nu contribuie prea mult la motivarea lor. Apoi, avansarea in ierarhie ar putea fi un bun motivator, dar poate fi, in acelasi timp, contrabalansat de salariul prea mic. Astfel, factorii de igiena sunt conditii necesare, dar nu si suficiente ca un angajat sa se simta satisfacut in munca sa. (Termenul de "igiena" provine din urmatoarea analogie cu medicina: o buna igiena poate preveni imbolnavirea, dar fara a duce neaparat la imbunatatirea starii de sanatate). Daca dorim sa motivam un angajat, sustine Herzberg, trebuie, prin urmare, sa ne asiguram ca motivatorii sunt prezenti. Acesti factori sunt elementele care determina nivelul satisfactiei unui membru al echipei sau pozitia pe care se aseaza acesta pe scala care merge de la "starea neutra" pana la "satisfactie". Studierea motivatorilor si factorilor de igiena din figura de mai sus dezvaluie legaturile dintre teoriile lui Maslow si Herzberg. Astfel, factorii de igiena numiti "politicile si administrarea companiei" ar raspunde trebuintelor situate la nivelurile inferioare ale piramidei lui Maslow. Spre deosebire de acestia, motivatorii de tipul responsabilitatii sau avansarii corespund nevoilor de la nivelurile superioare ale piramidei.

Teoria asteptarilor Esenta teoriei asteptarilor este faptul ca omul trebuie considerat o fiinta rationala, care are anumite viziuni si anumite asteptari de la viata sa. In particular, oamenii au anumite viziuni asupra rezultatelor (sau consecintelor) pe care trebuie sa le aiba comportamentul lor. Teoria asteptarilor a fost folosita pentru prima oara - ca abordare a motivarii in munca - in studiile efectuate de Georgopoulos et al. (1957), in care a fost investigat personalul unei fabrici de aparatura electrocasnica. Autorii si-au intitulat teoria "abordarea cale-tel a productivitatii", pentru ca au pornit de la premisa ca motivarea in munca depinde esentialmente de doi factori:
Pag. 11/ 13 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

necesitatile specifice ale individului; asteptarile pe care le are cu privire la satisfacerea necesitatilor, pe calea unei comportari productive. Prin urmare, productivitatea este vazuta ca o cale catre un tel pretuit de individ; astfel, comportamentul sau productivitatea angajatului depind de rezultatele pe care acesta le pretuieste si de asteptarile sale cu privire la faptul ca un anumit comportament va duce neaparat la rezultatele respective. Avand in vedere ca individul percepe o conexiune clara intre efortul sporit, performanta imbunatatita si obtinerea rezultatului pretuit, se presupune ca el va fi dispus sa depuna acel efort sporit. Situatia aceasta este reprezentata in figura de mai jos. Prin linii punctate au fost reprezentate conexiuni care pot sa nu fie reale, dar sunt percepute de individ ca foarte posibile.

Instrumente

Rezultate intrinseci Recompense percepute ca fiind corecte Rezultate extrinseci Satisfactia n munca

Efort

Performanta

Capacitate si aptitudini

In general, exista doua tipuri de rezultate: intrinseci si extrinseci. Rezultatele intrinseci sunt cele care provin direct din munca angajatului. De pilda sentimentul autoimplinirii este un rezultat intrinsec: nu este oferit angajatului din afara, de catre altcineva, ci este generat de performanta realizata in indeplinirea sarcinii. Un alt rezultat intrinsec trebuie sa fie sentimentul de a fi invatat ceva. Uneori laudele primite de la o alta persoana pot genera acest sentiment, dar de regula el apare din feedback-ul furnizat de munca desfasurata. Prin contrast, rezultatele extrinseci sunt cauzate de cineva din afara, cum ar fi, de pilda, recompensele banesti. Influentarea motivarii echipei Diferitele teorii asupra motivarii sugereaza ca performantele oamenilor pot fi afectate de asteptarile pe care le au in privinta rezultatelor muncii, de factorii motivationali (adica de motivatori) sau de satisfacerea anumitor trebuinte. Toate aceste lucruri pot fi, intr-o oarecare masura, influentate sau chiar controlate de managerul de proiect. Astfel, managerul de proiect poate sa se asigure ca: personalul are obiective clare si stie bine ce are de facut; oamenii au la dispozitie conditiile, instrumentele si mediul de care au nevoie; personalul este bine informat.

Pag. 12/ 13

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Managerul poate influenta, de asemenea, recompensele pe care le pot primi oamenii, avand mare grija ca acestea sa fie corecte. In plus, el poate oferi laude care nu-l costa pe manager ori organizatia absolut nimic. Pentru a putea raspunde trebuintelor oamenilor cu recompensele potrivite, managerul trebuie sa poata masura eforturile depuse de ei in vederea obtinerii rezultatelor asteptate. Pentru aceasta, el trebuie sa se concentreze asupra rezultatelor masurabile si raportabile. Datoria sa este sa rasplateasca, intr-un fel sau altul, oamenii pentru eforturile pe care le depun: un "multumesc" spus in fata celorlalti, o invitatie la masa, o scrisoare de multumire, o recomandare pentru promovare sau o recompensa baneasca in afara salariului. Bunele relatii dintre manager si echipa sa seamana cu un cont in banca: managerul nu poate continua la nesfarsit sa scoata din el; trebuie sa faca si unele "depuneri".

Pag. 13/ 13

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy