SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII

By licentasidizertatie Orice om, sistem sau proces are proprieti care privite din unghiuri diferite pot fi considerate puncte tari sau puncte slabe. Un comportament raional al acestora presupune identificarea lor i aciunea n conformitate cu ele.Cine susine c totul este perfect se va confrunta cu lipsa de credibilitate. Aceasta pentru c inevitabil, cine acioneaz face i greeli. i dac nu vorbeti despre aceste greeli nseamn c ori nu i dai seama de ele, ori nu vrei s schimbi nimic. Managementul calitii nu nseamn s faci o impesie bun, ci s.i evaluezi real potenialul i s-i mbunteti performanele. Acest principiu este valabil pentru firm, conducerea ei i pentru fiecare angajat. Responsabilitatea nu presupune cutarea unui ap ispitor pentru o greeal, ci asumarea cu adevrat a responsabilitii. Cine i asum o responsabilitate este gata s fac tot ce i st n putin pentru realizarea obiectivului su i astfel ctig ncredere.

1.1. Importana managementului calitii S fii mai bun dect concurentul tu aceasta asigur succesul pe termen lung. S fii mai bun mseamn s satisfaci cerinele tot mai diversificate ale clienilor i aceasta ntr-un timp ct mai scurt i cu costuri minime. S corectezi greelile este bine s nu faci greeli este i mai bine. Un management sistematic al calitii te ajut s obii i s-i mbunteti permanent performanele. Baza pentru implementarea unui sistem de managementul calitii o constituie claritatea i transparena structurii organizatorice i a proceselor ntreprinderii. n acest mod pot fi recunoscute sursele de erori ceea ce constituie punctul de plecare pentru nlturarea lor. Clienii ateapt ca partenerii lor de afaceri s lucreze fr erori. De aceea un sistem eficient de managementul calitii este o premis important pentru competitivitatea unei firme. Un studiu asupra managementului calitii n domeniul asigurrilor realizat n anul 1995 de firma CGN (General Consulting Network AG, Winterthur) i care a constat ntr-un chestionar adresat managerilor, relev faptul c aproape 90% dintre societile chestionate au adoptat managementul calitii. Drept motive ale acestei decizii au fost numite: elaborarea unei organizri a calitii, optimizarea proceselor, susinerea procesului de ameliorare a calitii, TQM (Total Quality Management), stimularea responsabilitii, orientarea ctre clieni, satisfacia clienilor, respectarea acordurilor, introducerea unor instrumente (de exemplu managementul reclamaiilor), i n cele din urm certificarea ISO 9000. n timp ce 30% dintre firmele de asigurri chestionate i elaboreaz sistemul de asigurare a calitii dup seria de standarde ISO 9000, 30% nu au luat nc o decizir asupra modelului pe care l vor folosi pentru introducerea unui sistem de managementul calitii.pentru restul de 40%, ISO nu joac nici un rol n concepiile lor despre calitate.

Firmele doresc s fie i s rmn competitive. n acest sens, firesc, calitatea este important. Dar este cu adevrat necesar un management sistematic al calitii? Lucrurile vor merge i n lipsa acestuia, ntr-un fel sau altul. Dar tocmai acest ntr-un fel sau altul este un factor de incertitudine, care poate rapid s compromit funcionarea sistemului. Atunci cnd nimeni nu tie exact cum decurg procesele din acea ntreprindere, este foarte greu s analizezi de ce apar mereu erori i disfuncionaliti. Cnd nimeni nu tie cine, cnd, cum i de ce trebuie s fac un anumit lucru, cum poi s crezi c data viitoare cineva va face acel lucru mai bine? Produsele cudeficiene, care afecteaz directclienii i implicit gradul de satisfacie a acestora, conduc inevitabil la pierderea lor n favoarea concurenei. Dup un studiu al US Government of Malcom Baldrige Winners and Finalists, atragerea unui nou client cost de 5 pn la 8 ori mai mult dect pstrarea unui client actual. O bun calitate presupune nu numai corectarea de fiecare dat a erorilor, ci i prevenirea repetrii lor. Un sistem de managementul calitii consecvent practicat trebuie s asigure controlul factorilor tehnic, organizatoric i uman, care influeneaz calitatea produselor i serviciilor i evitarea erorilor printr-un sistem transparent de procese i relaii clar definite. Clienii tiu s aprecieze managementul calitii dup cum:

primesc la timp produsele sau serviciile, produsele corespund cerinelor lor, trebuie s recurg la reclamaii mult mai rar, pot s se bazeze pe furnizori.

Un management al calitii sistematic contribuie astfel direct la asigurarea competitivitii. Fr discuie, implementarea i meninerea unui sistem de asigurarea calitii presupun cheltuieli. Structura organizaional intern trebuie analizat critic, iar schimbrile necesare trebuie efectuate consecvent. Pn cnd toi angajaii vor deveni contieni de avantajele unui astfel de sistem, e nevoie de rbdare i de tact n adoptarea schimbrilor. Cnd toate aceste obstacole vor fi depite, sistemul de managementul calitii va constitui baza succesului viitor, att pe plan extern ct i intern. Sindromul aisbergului ilustreaz insatisfacia clienilor (Figura 1.1.)

Figura 1.1. Sindromul aisbergului

Un exemplu din domeniul asigurrilor ilustreaz faptul c insatisfacia clienilor se reflect puternic n rata migrrii ctre o alt firm de asigurri. Conform datelor furnizate de INTERUNFALL Versicherung AG, 5% dintre clieni sunt nemulumii de societatea lor de asigurri. La un numr de 730,000 de clieni, aceasta nseamn 36,500 clieni nemulumii. Pn la 95% dintre acetia nu fac reclamaii, iar n 3 din 4 cazuri pur i simplu reziliaz contractele de asigurri. Consecina este pierderea a 26,000 de clieni pe an. Nu numai clienii vor profita de sistematizarea proceselor din ntreprindere i de creterea eficienei generat de aceasta. n egal msur, managementul calitii aduce schimbri n

bine i pentru angajai. Principial, fiecare angajat este integrat n acest sistem. Un sistem de managementul calitii i documentaia sa asigur transparena firmei. Procesele i responsabilitile sunt clar definite. Fiecare angajat i cunoate locul pe care l ocup n cadrul acestor procese. El devine contient de importana sa ca parte component a ntregului sistem i de rspunderea pe care o poart pentru calitatea produselor i serviciilor, pentru succesul firmei. Fiecare angajat care cunoate sensul muncii sale i se poate identifica cu aceasta i va ndeplini bine obligaiile. Cine constat c iniiativele i propunerile sale de eficientizare sunt luate n serios, va participa activ la procesul de ameliorare a calitii. Managementul calitii trebuie s asigure transpunerea n practic de ctre angajai a obiectivelor firmei i ale calitii. Aceasta garanteaz bunul mers al afacerii dar nu ntr-un fel sau altul, ci conform planificrii contiente.

1.2. Factorii de succes ai unui sistem de managementul calitii Managementul calitii este eficient atunci cnd funcioneaz n practic ca teorie rmne fr efect. Managementul calitii este o problem colectiv. Conducerea firmei este responsabil pentru crearea premiselor procesului de mbuntire a calitii, ea nsi trebuie s participe actic n acest proces, i s stimuleze totodat implicarea tuturor angajailor. Toi angajaii particip la asigurarea unei caliti superioare i la meninerea ei pe termen lung n cadrul tuturor proceselor. Fiecare trebuie s se implice n realizarea acestor deziderate. Fiecare trebuie s tie i s poat descrie n ce const activitatea sa. Fiecare poate s fac propuneri de schimbri raionale n cadrul locului su de munc. n esen, orice firm urmrete s ofere i s vnd produse clienilor (mrfuri sau servicii). Aceste produse se confrunt cu cerinele de calitate ale clientului. Calitatea produsului este bun atunci cnd se conformeaz cerinelor referitoare la fiecare dintre caracteristicile sale. Pentru a atinge o calitate bun a produselor, a obine profit i a urmri realizarea altor obiective (de exemplu satisfacia angajailor, protecia mediului, suportabilitate social) este necesar o sistematic eficient, un sistem de management. Managementul calitii const n planificarea i implementarea tuturor msurilor necesare pentru modelarea produselor i proceselor dintr-o ntreprindere, astfel ca cerinele tuturor grupelor implicate (clieni, furnizori, angajai, acionari) s fie satisfcute. Evident, aceast sarcin nu este uoar. De aceea, pentru realizarea ei este nevoie de un sistem performant i inteligent un sistem de managementul calitii. Un sistem de managementul calitii const dintr-o structur organizaional, din metodele, procedurile i resursele necesare pentru satisfacerea cerinelor calitii. Conceptele cheie ale managementului calitii sunt urmtoarele:

orientarea ctre client fiecare angajat din ntreprindere trebuie s tie cum i n ce msur i poate aduce contribuia la creterea gradului de satisfacie a clientului. Cu ct cerinele clienilor sunt mai bine reflectate n cadrul sistemului de managementul calitii, cu att contribuia sistemului la succesul firmei va fi mai mare. claritatea politicii calitii cu ct conducerea firmei va formula mai clar i mai exact sarcinile i obiectivele, cu att procesele vor putea fi organizate mai eficient. tructurarea sistematic i eficientizarea proceselor de munc accentul cade pe sistematic, fr de care ne vom confrunta cu procese incomplete, neconcordane i n cele din urm cu calitatea nesatisfctoare a produselor i serviciilor. implicarea angajailor de multe ori, angajaii renun s semnaleze problemele existente. Managementul calitii trebuie s adopte o poziie n care orice angajat trebuie ncurajat s semnaleze erorile i disfuncionalitile chiar dac nu are o propunere concret de remediere. Ulterior se va lucra n comun la gsirea unei soluii. adaptarea flexibil a sistemului de managementul calitii la noi exigene un sistem optim de managementul calitii este conceput pentru situaia particular a firmei dintr-un anumit moment. Firesc, sistemul trebuie astfel elaborat nct s permit n orice moment o adaptare flexibil la noi exigene. Managementul calitii este un proces viu. Nici elementele, nici structura sistemului nu trebuie s se transforme n impedimente. comunicarea deschis pe tema procesului de mbuntire a calitii implicarea tuturor angajailor n acest proces presupune completa lor informare. Angajaii trebuie s primeasc numai informaiile de care au nevoie pentru a-i ndeplini optim sarcinile. Trebuie purtate dicuii deschise cu toi angajaii despre punctele tari i punctele slabe ale proceselor, cutnd rspuns la ntrebarea: ce mbuntiri se pot aduce?.

1.3. Orientarea ctre client prin managementul calitii 1.3.1. Ce este un client? Nu clientul depinde de noi, ci noi depindem de el. Clientul este cea mai important persoan pentru organizaia noastr, indiferent dac vine personal la noi sau ne scrie, sau telefoneaz, sau ateapt un rspuns. Un client nu este un element exterior, ci o parte vie a afacerii noastre. Nu noi i facem o favoare servindu-l, ci el ne face o favoare, pentru c ne d ocazia s-l servim. Clientul nu ne ntrerupe atunci cnd muncim, el este chiar scopul i sensul activitii noastre. Clientul este o persoan care ne comunic dorinele sale. Misiunea noastr este s-i mplinim ateptrile: meninerea unui standard nalt de calitate i service, consiliere excelent i furnizarea de informaie complet. Un client este i rmne un client[1]. Redacia publicaiei MARKETING JOURNAL a formulat aceste principii i le-a afiat n salonul de primirea clienilor al unui distribuitor de automobile din Hamburg. Panoul cu aceste inscripii este n permanen vizibil, att de ctre clieni ct i de ctre angajai. Cu zece ani n urm ntreprinztorul hamburghez Bodo Luder, pornind de la articolul din MARKETING JOURNAL a formulat misiunea firmei sale. O misiune care este astzi mai actual ca oricnd. Acest exemplu ilustreaz faptul c o organizaie i gsete raiunea de a exista numai atunci cnd produsele i serviciile sale satisfac nevoile clienilor, clientul st n centrul tuturor eforturilor organizaiei. n fine, o firm fr clieni nu poate exista.

Dar este ntr-adevr clientul pretutindeni rege? Nu numai disputa actual n problema orarului magazinelor ne d motive s ne ndoim de aceasta, dar i terminologia folosit n unele brane pune n lumin adevrata poziie a clientului: n sectorul bancar se acord un mprumut, n sectorul public se prelucreaz cererea unui cetean, solicitarea de informaii despre stadiul prelucrrii ei fiind firete neavenit. Cine vrea s supravieuiasc n concurena acerb de astzi, este constrns s acorde clienilor actuali i poteniali un rol central n strategiile sale. Jacque Horovitz a prezis c, mai devreme sau mai trziu, toate ntreprinderile care vor uita acest principiu elementar vor disprea. Contrar convingerii multor directori de firm, nu clientul este cel care trebuie s se adapteze firmei, ci firma trebuie s se adapteze profilului clientului. Pentru fiecare leu care se investete cu scopul de a atrage un nou client, trebuie s se analizeze dac investiia duce la mrirea gradului de satisfacie al clientului.

1.3.2. Relaia client firm Problema care se pune este ce instrumente i resurse pot fi folosite n implementarea n ntreprindere a unei strategii de orientare ctre client. n timp ce unele ntreprinderi ncearc s se apropie de client adoptnd soluii izolate, ca managementul reclamaiilor, managementul propunerilor sau instruirea personalului departamentului de service, altele prefer abordri esenial diferite. Ele doresc nu numai s asigure un service de prima mn, ci s-i orienteze ntreaga organizare ctre client. n prim plan nu vom mai gsi calitatea produselor sau a serviciilor, ci o reea de procese care face posibil satisfacerea eficient a dorinelor clienilor. Sloganuri ca TQM (Total Quality Management), BPM (Business Precess Reengeneering) sunt astzi pe buzele tuturor. Dou lucruri sunt importante n toate aceste strategii: proiectarea optim i documentarea procedurilor, pe de o parte, i implicarea tuturor angajailor n procesul de organizare i decizie, pe de alt parte. n acest punct al discuiei se pune ntrebarea, cum se poate crea n mod structurat un astfel de sistem. Pericolele unei abordri neplanificate constau pe de o parte n cderea n patima aciunii, care conduce fie la birocraie (exces de reglementri), fie la reglementri incomplete, ce pot fi interpretate diferit, iar pe de alt parte n neputina de a crea un sistem unitar, rmnnd a ne limita la soluii izolate. Toate aceste inconveniente pot fi evitate prin utilizarea ca instrument de lucru a seriei de standarde ISO 9000. n timp ce ghidurile seriei de standarde explic cum poate fi implementat un sistem, modelele conin elemente clare despre cum pot fi conduse i stpnite procesele dintr-o ntreprindere. Acum devine clar c seria de standarde ISO 9000 reprezint un standard de sistem, care se dovedete n mod esenial de restul standardelor binecunoscute: ISO 9000 stabilete norme pentru organizarea structurii i a proceselor unei ntreprinderi, n timp ce standardele tehnice definesc detalii ale produselor. n prim planul seriei de standarde ISO 9000 st relaia dintre firm i client. Ea ne ofer cadrul pentru reglementarea anumitor compartimente ale ntreprinderii. Sunt cerine minime

care ne indic ce trebuie fcut; transpunerea lor n practic, cum trebuie fcut, rmne la atitudinea fiecrei firme. Seria de standarde ISO 9000 este un mijloc pentru crearea unei baze unitare n cadrul ntreprinderii. Avnd aceast baz, ntreprinderea poate s evolueze ulterior n direcia unei filosofii Total Quality Management (TQM).

1.4. Managementul calitii pentru prestatorii de servicii Seria de standarde reliefeaz dou aspecte importante pentru servicii: primul se refer la angajaii firmei. Calitatea serviciilor este n mare msur dependent de calificarea i motivaia acestora. Al doilea aspect se refer la imposibilitatea verificrii calitii serviciilor, spre deosebire de produsele materiale ale unei ntreprinderi industriale. Nu exist deci o posibilitate practic de a supune un serviciu, nainte de a ajunge la client, unei ncercri finale pentru a stabili dac respect standardele de calitate dorite. De regul, serviciul ajunge la client chiar n momentul prestrii lui. Aceasta nseamn c eventualele erori sau abateri de la calitate nu pot fi corectate. Datorit faptului c o inspecie final este foarte dificil de realizat, exist pericolul ca doar clientul s fie cel care msoar ulterior calitatea serviciului. n cadrul ghidurilor, standardul trateaz aceste dou puncte importante pentru servicii, care se ndeprteaz considerabil de recomandrile i cerinele pentru ntreprinderile productive. Serviciile, care prin natura lor sunt imateriale iar prestaia lor are caracter individual, prezint niveluri diferite de calitate. Aceasta decurge nu numai din faptul c omul este principalul factor implicat, ci i din inexistena unor etaloane pentru procesele prestrii de servicii. Un nivel unitar de calitate nu poate fi atins, ntruct gradul ridicat de subiectivitate i incertitudine fac ca procesele s fie nereproductibile. Pe lng individualitate, serviciile se caracterizeaz i printr-o mare susceptibilitate de a conine erori. Adeseori, erorile nu mai pot fi corectate ulterior. O tunsoare nereuit la frizer poate fi n cel mai bun caz puin retuat. Cu ct ntinderea n timp a serviciului este mai mare, cu att crete probabilitatea existenei unor deficiene. O scurt discuie cu funcionara de la ghieul unei bnci despre modalitile efecturii unui virament n strintate prezint mai puine surse de erori dect un proiect de consultan cu o durat de 2 ani. i ceea ce face i mai deficil evaluarea serviciilor este numrul de zece ori mai mic al caracteristicilor vizibile comparativ cu un produs material. Principiul este calitate din primul foc. Pentru a se asigura un nivel unitar al calitii, procesele trebuie astfel concepute, nct s fie reproductibile. Pe de alt parte, logistica trebuie s anticipeze i cnd este posibil s mpiedice apariia erorilor. Seria de standarde ISO 9000 poate fi utilizat ca instrument de lucru pentru atingerea acestor deziderate prin implementarea unei strategii personale de calitate. Dei la origine seria de standarde a fost gndit pentru utilizatorii din domeniul tehnic, cu ceva creativitate i fantezie pot beneficia de avantajele ei i firmele prestatoare de servicii. 1.5. Caracterizarea standardelor din familia ISO 9000

1.5.1. Importana standardelor ISO 9000 Standardizarea este o activitate aflat n relaie direct cu asigurarea calitii. Standardele trebuie actualizate periodic pentru a rspunde cerinelor i exigenelor societii privind asigurarea calitii. Standardele care rspund cel mai bine cerinelor armonizrii i globalizrii internaionale sunt cele elaborate de Organizaia Internaional de Standardizare (ISO). La ora actual, ISO a creat mai multe grupuri de standarde dup cum urmeaz : Standarde terminologice - reprezentnd practic glosare de termeni din domeniul calitologiei (reamintim c EOQ Organizaia European pentru Calitate, a editat cteva glosare proprii n acest domeniu, n mai multe limbi, inclusiv n limba romn); Standarde generale - dedicate n mod deosebit aspectelor manageriale ale calitii (cum este celebra serie ISO 9000); Standarde metodologice - datorit caracterului lor specific, pot fi clasificate n: Standarde privind asigurarea metrologic i colectarea datelor de msurare; Standarde privind verificarea calitii loturilor de produse (n buci, vrac etc); Standarde privind controlul proceselor de fabricaie;

Standarde privind metodele statistice (de exemplu, cunoscuta serie ISO Interpretarea statistic a datelor elaborat de TC 69 Comitetul Tehnic Nr. 89 al ISO); Standarde privind fiabilitatea produselor. Se poate afirma c aceast evoluie spectaculoas este strns legat de adoptarea i de succesul fr precedent pe plan internaional al normativelor din seria ISO 9000, una dintre cele mai mediatizate serii de normative dintre cele elaborate de ctre Organizaia Internaional de Standardizare (ISO). De mai bine de 50 de ani, ISO a fost motorul care a susinut industria, comerul i tehnologia, totul traducndu-se n elaborarea standardelor voluntare. De la publicarea n 1987 a standardelor ISO 9000, urmat la aproape 10 ani de ISO 14000, standardele ISO referitoare la sistemele de management al calitii i de managementul mediului au intrat n afacerile de zi cu zi, n cadrul conducerilor companiilor din ntreaga lume. Astzi, n peste 150 de ri ale lumii au fost acordate certificate ISO 9000 i un numr foarte ridicat dintre acestea au adoptat standardele ISO 9000 drept standarde naionale. Secretele succesului mondial al seriei ISO 9000 se pot descifra urmrind evoluia n timp a acestora. Publicarea standardelor din seria ISO 9000 n anul 1987 Asigurarea calitii, ca i a standardului corespunztor de terminologie n domeniul calitii ISO 8402, a permis

armonizarea la scar internaional a acestui domeniu important suscitnd, de asemenea, impactul crescnd al calitii ca factor primordial n comerul internaional. Seria ISO 9000 a fost publicat n timp util, pentru a rspunde ateptrilor crescnde n ceea ce privete standardizarea internaional n sfera calitii i generalizarea adoptrii programelor de certificare a sistemelor calitii de ctre teri. Seria ISO 9000/2000 Managementul calitii cuprinde un ansamblu complet de concepte i directive generale aplicabile n conducerea calitii mpreun cu mai multe modele referitoare la condiiile de asigurare a calitii. Diferenele majore dintre standardele publicate n 1987 i cele publicate n 2000 se regsesc mai jos:

Trecerea de la Asigurarea calitii la Managementul calitii; Clientul a devenit punctul central al managementului calitii; Abordarea procesual, clientul fiind centrul ntregii activiti.

n cadrul actualizrii din 2000 a standardelor internaionale din familia ISO 9000, s-a avut n vedere asigurarea unei mai bune adaptri la cerinele diferitelor categorii de utilizatori, astfel nct aceste standarde s devin un instrument eficient pentru creterea capacitii concureniale a organizaiilor prin :

Definirea unui singur model de asigurare extern a calitii; Definirea unui model de asigurare intern a calitii orientat TQM; Structurarea elementelor sistemului calitii n cadrul ambelor modele potrivit ciclului PEVA (planific execut verific acioneaz); Orientarea politicii calitii ctre mbuntirea continu a proceselor organizaiei i rezultatele acestora, asigurndu-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizaiei, n cadrul politicii sale generale; Asigurarea unui sistem informaional eficient, care s permit i mbuntirea continu a rezultatelor obinute; Accentul se va pune pe eficacitatea proceselor, n mai mare msur, dect pe documentarea acestora; Facilitarea procesului de autoevaluare a msurii n care sunt ndeplinite cerinele prevzute de standardele ISO 9000; Asigurarea unei compatibiliti sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la managementul de mediu; Revizuirea i mbuntirea calitii standardelor din familia ISO 9000 a avut n vedere compatibilizarea acestora cu TQM, astfel nct, cele patru standarde de baz pentru implementarea sistemului calitii sunt:

ISO 9000: Sisteme de management al calitii Principii fundamentale i vocabular actualizat n 2005; ISO 9001: Sisteme de management al calitii Cerine;

ISO 9004: Sisteme de management al calitii Linii directoare pentru mbuntirea performanei;.

ISO 19011: Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitii i de mediu Ghid de auditare a sistemelor calitii; (care a nlocuit standardul ISO 10011) Standardul ISO 9000:2006 Sisteme de management al calitii Principii fundamentale i vocabular are drept scop stabilirea unui punct de pornire pentru nelegerea standardelor din aceast familie, pentru c definete terminologia utilizat n cadrul tuturor standardelor din seria ISO 9000. Standardul ISO 9001: Sisteme de management al calitii Cerine este singurul standard care se utilizeaz pentru certificarea sistemelor de management al calitii i constituie baza referenial pentru evaluarea aptitudinii organizaiei de a ndeplini cerinele clientului. Standardul ISO 9004: Sisteme de management al calitii Linii directoare pentru mbuntirea performanei are ca scop furnizarea liniilor directoare pentru mbuntirea continu a sistemului de management al calitii n beneficiul tuturor prilor interesate prin creterea satisfaciei clientului. Din prezentarea scopului acestor standarde din familia ISO 9000:2006 rezult c managementul calitii totale ocup poziia central n cadrul strategiei organizaiei de a realiza produse de calitate. n plus, trebuie remarcat i faptul c, n conformitate cu politica Comitetului Tehnic ISO 176, standardele din seria ISO 9000 sunt deosebit de dinamice, ele fiind mbuntite n mai multe rnduri prin revizii succesive. Standardul ISO 9001: 2006 arat, ntr-o nou accepiune, c asigurarea calitii este parte a managementului calitii concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite.

1.5.2. Sisteme de management al calitii n abordarea standardului ISO 9001/2001 Noul Standardul Internaional ISO 9001:2001 Sisteme de management al calitii Cerine, este singurul standard care se utilizeaz pentru certificarea sistemelor de management al calitii i constituie baza referenial pentru evaluarea aptitudinii organizaiei de a ndeplini cerinele clientului. Acesta a fost elaborat de Comitetul Tehnic ISO/TC 176 Quality Management and Quality assurance, Subcomitetul 2, Quality Systems. Transpunerea ca standard european a fost condus de Centrul de Management CEN (CMC) cu asisten CEN/BT WG 107. n definirea structurii standardului ISO 9001:2001, se prevd urmtoarele aspecte: - adaptarea eficace la cerinele diferitelor categorii de utilizatori, orientat n principal spre domeniul industrial; - asigurarea flexibilitii necesare pentru ca standardul s poat fi aplicat n egal msur, n ntreprinderile mici i mijlocii;

- integrarea activitilor corespunztoare tuturor funciilor organizaiei n sistemul calitii acesteia, de la identificarea cerinelor clienilor pn la realizarea obiectivelor stabilite; - definirea elementelor sistemului de management al calitii, cu accent pe prevenire, promovarea unor relaii de parteneriat cu clienii, instruirea i motivarea personalului, evaluarea rezultatelor obinute i identificarea unor soluii de mbuntire a proceselor; - facilitarea evalurii performanelor obinute n desfurarea proceselor, a eficienei sistemului de management al calitii; - asigurarea compatibilitii cu modelul de asigurare intern, oferit de noua variant a standardului ISO 9004, pentru facilitarea implementrii principiilor TQM promovate de acesta din urm; - asigurarea compatibilitii cu modelele de sistem de management de mediu, n principal cu cel propus de standardul ISO 14001. ISO 9001:2001 consider c proiectarea i implementarea unui sistem de management al calitii al unei organizaii sunt influenate de necesiti diferite, de obiective specifice, de produsele pe care le furnizeaz, de procesele utilizate i de mrimea i structura organizaiei. Acest standard poate fi utilizat att de pri interne i externe, inclusiv de organismele de certificare, pentru a evalua capabilitatea organizaiei de a satisface cerinele clientului, de reglementare sau ale organizaiei nsi. Specific acestui standard este adoptarea unei abordri bazate pe proces n dezvoltarea, implementarea i mbuntirea eficacitii sistemului de management al calitii, n scopul creterii satisfaciei clientului prin ndeplinirea cerinelor acestuia. Cnd este utilizat n cadrul unui sistem de management al calitii, o astfel de abordare accentueaz importana pentru urmtoarele aspecte de importan major : nelegerea i satisfacerea cerinelor ; necesitatea de a considera procesele n funcie de valoarea adugat ; obinerea de rezultate n ceea ce privete performana i eficacitatea procesului ; mbuntirea continu a proceselor pe baza msurrilor obiective. Elementele sistemului de management al calitii n noua variant sunt diferite fa de ediia trecut a standardului. Astfel, aceast nou variant este realizat potrivit ciclului PEVA (Planific-Execut-Verific-Acioneaz) sau PDCA (Plan-Do-Check-Act), indicnd succesiunea fireasc a etapelor care trebuie parcurse pentru implementarea sistemului de management al calitii i pentru meninerea eficacitii acestuia, prin mbuntirea continu a tuturor proceselor pe care le implic un asemenea sistem. n acest scop, se propune ca elementele sistemului de management al calitii s fie structurate pe patru domenii:

responsabilitatea conducerii; managementul resurselor; managementul proceselor; evaluare, analiz i mbuntire.

Modelul unui sistem de management al calitii bazat pe proces ilustreaz rolul semnificativ pe care clienii l joac n definirea cerinelor ca elemente de intrare n sistem. ISO 9001:2001 se coroboreaz mai bine cu alte sisteme de management prezentate n standarde ISO. De exemplu, acest standard este aliniat cu standardul ISO 14001:1996

oferind utilizatorilor mai multe oportuniti. ISO 9001:2001 permite unei organizaii s-i alinieze sau s-i integreze propriul sistem de management al calitii cu cerinele sistemului de management cu care este corelat. Procesele necesare pentru sistemul de management al calitii menionate trebuie s includ procesele activitilor de management, de asigurare a resurselor, de realizare a produsului i de msurare.

1.5.3. Analiza cerinelor sistemului de management al calitii prevzute n ISO 9001/2001 Standardele din familia ISO 9000 nu definesc n mod explicit termenul de element al sistemului calitii dar prevd prin modul de abordare prezentat necesitatea documentrii acestor elemente. n standardul nou, aceste elemente sunt regsite sub denumirea de cerine. Potrivit opiniilor exprimate de specialitii n domeniu, elementele/cerinele sistemului calitii pot fi grupate n dou categorii : elemente/cerine de conducere i elemente/cerine de desfurare. a) Elemente/cerine de conducere a sistemului de management al calitii (vezi figura 1.2.) reprezint sarcinile care revin n mod direct managementului organizaiei n asigurarea calitii. Din aceast categorie fac parte: - politica organizaiei n domeniul calitii; - responsabilitile i autoritatea n domeniul calitii; - documentaia sistemului calitii; - informarea privind sistemul de management al calitii.

Figura 1.2. Elemente de conducere a sistemului de management al calitii

b) Elementele/cerine de desfurare a sistemului de management al calitii care sunt reprezentate de: - elemente legate nemijlocit de producie : asigurarea calitii n planificare, dezvoltare, aprovizionare, fabricaie; - elemente ajuttoare ale produciei (ale planificrii i realizrii produselor) : asigurarea n pstrarea produsului (n manipulare, depozitare, transport), n stabilirea i inerea sub control a mijloacelor de verificare i n documentaia referitoare la calitate;

- elemente care se refer la defecte neconformiti : inerea sub control a produsului neconform, aciuni corective; - elemente referitoare la utilizarea produsului. Conform Standardului ISO 9001 : 2001 organizaia trebuie s stabileasc, s documenteze, s implementeze i s menin un sistem de management al calitii i s mbunteasc continuu eficacitatea acestuia n conformitate cu cerinele acestuia. n acest sens, organizaia trebuie : a) s identifice procesele necesare sistemului de management al calitii i aplicarea acestora n ntreaga organizaie (indiferent de tipul, mrimea i produsul furnizat); b) s determine succesiunea i interaciunea acestor procese; c) s determine criteriile i metodele necesare pentru a se asigura c att operarea ct i controlul acestor procese sunt eficace; d) s se asigure de disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru a susine operarea i monitorizarea acestor procese; e) s monitorizeze, s msoare i s analizeze aceste procese i f) s implementeze aciuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate i mbuntirea continu a acestor procese. Noul standard ISO 9001/2001 a adus modificri mai multor elemente care existau n vechile ediii. Printre acestea amintim: - politica n domeniul calitii (Angajamentul managerului 5.1 + Politica referitoare la calitate 5.3 + Obiectivele calitii 5.4.1.): - politica angajament pentru mbuntire continu, cadru pentru stabilire a obiectivelor a obiectivelor la niveluri relevante, comunicat, inut sub control. - comunicarea importanei de a respecta cerinele legale i ale clientului. - obiectivele la nivel operaional s fie cuantificabile. - organizarea n domeniul calitii (Responsabilitate autoritate i comunicare 5.5. + Resurse 6.1. i 6.2.1. + Reprezentantul managementului 5.5.2.) - comunicarea funciilor , relaiilor, responsabilitilor, competenelor; nu se mai cere explicit libertate organizatoric pentru inspectori - alocare prompt de resurse pentru implementarea i mbuntirea proceselor din SMC, satisfacerea clientului; faciliti pentru realizarea conformitii produsului. - instruire (Instruire 6.2.2.):

- angajaii contientizai privind relevana i importana activitii i asupra contribuiei lor la atingerea obiectivelor - sistemul calitii (Sistem de management al calitii cerine generale 4.1. + Manualul calitii 4.2.2.) - mbuntire continu a sistemului de management al calitii - ase proceduri documentate cerute explicit de ISO 9001/2001 + documentele cerute pentru ca organizaia s se asigure de operarea efectiv i inerea sub control a proceselor sale (4.2.3. Controlul documentelor, 4.2.4. Controlul nregistrrilor, 4.2.6. Aciuni preventive, 4.2.7. Aciuni corective). Elementele sistemului de management al calitii prezentate au la baz standardul ISO 9001:2001, servind organizaiilor la implementarea i mbuntirea continu a sistemelor de management al calitii.