Sunteți pe pagina 1din 135

UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA CONSTANA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA MANAGEMENT ANUL 2011 2012 SEMESTRUL 3

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL
NOTE DE CURS

Titular disciplin: Lector univ. dr. Croitoru-Cear Iuliana

CONSTANA

2011 CUPRINS

CAPITOLUL 1 ORGANIZA IA I COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL...............................................................................................3 1.1. Organizaia ca sistem social i cultural.............................................................3 1.2. Componentele organizaiei..6 1.3. Scopurile comportamentului organizational.11 1.4. Comportamentul organizaional din perspectiv managerial...12 CAPITOLUL 2 NVAREA I PERSONALITATEA.....14 2.1. Definirea nvrii i particularitile sale..14 2.2. Personalitatea i comportamentul n munc17 2.3. Tipuri de personaliti i influene ale acestora asupra procesului muncii22 CAPITOLUL 3 PERCEPIA I ATRIBUIREA..25 3.1. Definirea percepiei i rolul ei n organizaii....25 3.2. Definirea atribuirii i rolul su n perceperea cauzelor comportamentului n munc...29 CAPITOLUL 4 VALORILE I ATITUDINILE..32 4.1. Definirea valorilor...32 4.2. Definirea, formarea i schimbarea atitudinilor.33 4.3. Satisfacia n munc i factorii si.....35 CAPITOLUL 5 MOTIVA IA I COMPORTAMENTUL N MUNC39 5.1. Abordri psihologice ale motivaiei..39 5.2. Abordri conceptuale ale motivaiei n munc...41 CAPITOLUL 6 GRUPURILE I ECHIPA..50 6.1. Definiie i tipuri de grupuri...50 6.2. Echipa i munca n echip....55 6.3. Asemnri i deosebiri ntre grup i echip59 CAPITOLUL 7 LEADERSHIPUL...62 7.1. Definiie i trsturi62 7.2. Comportamentul liderului spontan i al liderului desemnat63 7.3. Leadershipul participativ i transformational..65 CAPITOLUL 8 STILURILE DE CONDUCERE69 8.1. Teorii despre stilurile de conducere..69 8.2. Tipologia stilurilor de conducere..74 CAPITOLUL 9 CULTURA ORGANIZAIONAL..78 9.1. Tipurile de culturi organizaionale80 9.2. Funciile i factorii ce influeneaz cultura organizational..84 9.3. Subculturile organizaionale..89
2

CAPITOLUL 10 STRUCTURA ORGANIZAIONAL...92 10.1. Definirea structurii organizaionale..92 10.2. Caracteristicile structurii organizaionale.95 10.3. Relaia dintre dimensiunea organizaiei i structura sa...96 CAPITOLUL 11 STRATEGIILE ORGANIZAIEI N RAPORT CU MEDIUL SU EXTERN..98 11.1. Definirea i componentele mediului extern al organizaiei.98 11.2. Tipuri de strategii n raport cu mediul extern100 CAPITOLUL 12 SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL.104 12.1. Conceptul i factorii schimbrii organizaionale...104 12.2. Tipuri si modele de schimbare...110 12.3. Rezistena la schimbare.117 CAP 13 COMUNICAREA INTERN I EXTERN A ORGANIZAIEI.121 13.1. Comunicarea intern n organizaie formal i informal.......................121 13.2. Comunicarea extern a organizaiei relaiile publice i publicitatea ca forme principale de comunicare......................................................................125 13.3. Tipurile de strategii de comunicare ............................................................131 BIBLIOGRAFIE.134

CAPITOLUL 1 ORGANIZA IA I COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL 1.1. Organiza ia ca sistem social i cultural

O dat cu accentuarea importanei elementelor culturale i cognitive n definirea organizaiilor i a creterii importanei cercetrilor dedicate culturii organizaionale, specialitii redeseneaz harta semnificaiilor asociate termenului de organizaie. Noua paradigm cultural pune accentul pe faetele semiotice ale culturii, tratate n toat complexitatea consecinelor lor i nu doar ca nite simple reprezentri subiective. Prin urmare, n aceast paradigm, organizaia reprezint o constelaie de simboluri crora le sunt ataate semnificaii rezultate din interaciunea subiectului cunosctor cu lumea, cu cei care comunic n context social. Abordarea cultural a organizaiilor n absena corelrii acesteia cu analiza comportamental este, ns, nepotrivit, ntruct elementele culturale se obiectiveaz prin aciunea social. Mai mult, studiul precis al unor elemente att de volative precum coninuturile sistemelor culturale se obine prin accesul la manifestrilor lor concrete. ns sistemele culturale ar fi goale fr expresiile materiale i, reciproc, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s-ar pierde fr acestea. Erhard Friedberg abordeaz termenul de organizaie n dou planuri: ca obiect social i ca proces central al aciunii oamenilor. Totodat, o organizaie este i un produs cultural, care i asigur autarhie i identitate. Modul ei de funcionare, mecanismele care articuleaz manifestrile comportamentale divergente ale membrilor si sunt un ecou nu doar al influenelor tehnico-economice sau sociale, dar i al elementelor de natur cultural. Cercetarea fenomenelor culturale organizaionale tinde s pctuiasc n direcia supradimensionrii impactului culturii asupra organizaiilor. Este adevrat c paradigmele culturale n care sunt educai i se dezvolt indivizii sunt constrngtoare i reverbereaz n funcionarea organizaiei. Este evident c organizaiile nu pot fi tratate izolat, doar n raport cu manifestrile lor culturale. Este important de semnalat, totui, existena unui pericol al instalrii unei duble ideologii privitoare la organizaii. Pe de o parte, este vorba despre transformarea sistemelor culturale n mijloace de manipulare, influenare i motivare n minile managerilor. Adoua situaie se refer la ideologiile de demascare a culturii organizaiei ca instrument de dominare i nstrinare. Organizaia este o entitate social complex. Accepiunile acestui termen sunt vaste i tocmai de aceea nu exist o definiie universal acceptat, un fir cluzitor care s dea seam n totalitate de el.

Cole a standardizat urmtoarele componente ale organizaiilor: raiunea de a fi, resursele umane, nivelul de structurare, tehnologiile, mediul extern i sistemul cultural. Sistemul cultural reprezint constelaia de convingeri i valori la care ader membrii unei organizaii. Perspectiva unitar i integrativ abordeaz cultura organizaional ca pe o constelaie de valori i interpretri mprtite de toi membrii organizaiei. Metafora subiacent acestei paradigme este cea a culturii unitare, bazate pe supoziia c aspectele culturale dominante au o singur interpretare a crei surs sunt conductorii de vrf ai organizaiei. Metafora integrativ este fundamentat pe cercetarea simbolurilor, a miturilor, a ritualurilor, a ceremoniilor dintr-un sistem cultural. Mai mult, o cultur este puternic i produce un nalt grad de coeziune dac este construit riguros de grupurile de influen dominante ale organizaiei i este mprtit de membrii si. Puterea organizaiei depinde nu numai de puterea culturii, dar i de tipul de cultur pe care l asimileaz; acesta din urm trebuie s fie coerent cu aspectele structurale i contextuale n care se dezvolt organizaia. O alt paradigm de abordare a sistemelor culturale este cea a diferenierii i semnificaiilor multiple. Ea se bazeaz pe ideea disensiunii dintre unitile i subunitile organizaionale i pe consens la nivelul subculturilor. Aceast perspectiv pledeaz pentru existena unor culturi diferite care, de altfel, sunt i sursa schimbrilor i conflictelor organizaionale. Paradigma ambiguitii, ultima din aceast trecere n revist, speculeaz zonele confuze ale culturilor i pornete de la premisa c sensurile pe care le creeaz oamenii sunt determinate contextual. Aceast paradigm consider c indivizii i grupurile se afl sub presiunea unor transformri i adaptri continue la contexte noi; de aceea, aceast concepie mai este numit i a ordinii negociate. Cultura organizaional este esenial pentru postmoderniti. Ei neleg organizaiile drept culturi care au o ordine simbolic proprie, ca rezultat al interaciunii sociale. Ca atare, organizaia este un compositum al structurilor formale i informale (acestea din urm sunt instituite prin negocierea sensurilor i relaiilor sociale). De acum, sistemul cultural organizaional substituie modelele riguroase de organizare modern cu raionalitatea lor liniar, obiectiv, universalist, devenind orizontul instituiilor contemporane. Dintr-o perspectiv postmodern, o structur de organizare este modelat, reconstruit i recontextualizat de cultura n care se afl. Schimbarea de paradigm asupra individului a generat o nou perspectiv asupra rolului i raporturilor pe care acesta le are cu organizaia. Paradigma anterioar l privea ca pe un mijloc, un instrument n atingerea performanei organizaionale. Mai mult, el era caracterizat drept o for mecanic, o main de lucru creia i se asocia un randament sau altul, suferind astfel o puternic dezantropomorfizare. Paradigma nou cristalizat reabiliteaz dimensiunile cu adevrat eseniale ale persoanei, punnd n balan ntreg eafodajul psihosocial al acesteia. Este vorba de valorizarea obiectivelor individuale i nu doar a celor organizaionale, de recunoaterea importanei tipurilor de motivaii de alt natur dect cea pecuniar, de implicarea n generarea performanei organizaionale a componentelor de personalitate i de comportament (pe scurt, ceea ce numim aspecte
5

psihologice). Nu n ultimul rnd, sunt investite cu valoare n analiza organizaiilor fenomenele de origine psihosocial ca rezultat al interaciunii indivizilor. Dintr-un simplu mainist omul devine un actor; la rndul su, dintr-o main de producie, organizaia se transform ntr-un microsistem social. Complementar aspectului formal al organizaiilor, interesul se va focaliza i pe latura informal, adic pe acea zon a interaciunilor sociale, a atitudinilor, a ateptrilor, a aspiraiilor, a simbolurilor, a tradiiilor, a valorilor etc. Spre sfritul deceniului al aselea i nceputul celui de-al aptelea, Alvin Toffler ntreprinde o analiz organizaional la Bell System, analiz comandat de corporaia respectiv din raiuni de meninere a monopolului pe pia, dat fiind adversitatea administraiei SUA din acel moment fa de orice tendin monopolist. Concluziile studiului au fost publicate n lucrarea The Adaptive Corporation, n 1985. Toffler susine imperativul destandardizrii politicilor de producie, de servicii i manageriale, imperativ dictat de transformrile generate de mediul social, caracterizat prin multiculturalism, diversitate, dezvoltarea tehnologiei informaionale i a comunicaiilor. Schimbarea orizontului de via al consumatorului conduce ctre schimbarea comportamental, impunnd exigenele diversificrii i personalizrii serviciilor i produselor. Toffler observ c, pe lng diversitatea social i cultural, nu pot fi ocultate nici constrngerile din interiorul organizaiei; este vorba aici despre personalul companiei care are caracteristici aparte: angajaii sunt nou-venii, nu se cunosc reciproc, nu-i tiu foarte clar sarcinile, sunt diferii din punct de vedere cultural, rasial i al pregtirii. Aceast diagnoz l conduce pe autor la ideea c organizaia trebuie s investeasc n crearea unei culturi proprii, originale, n conformitate cu diferenele culturale. Ca atare, Toffler propune ca programul de formare s fie structurat pe dou paliere. n primul rnd, dobndirea abilitilor i calificrii practice necesare ndeplinirii sarcinilor i responsabilitilor aferente posturilor respective i perfecionarea acestora, dobndirea volumului de cunotine teoretice necesare saturrii cerinelor intelectuale necesare postului, iar apoi inculcarea sistemului cultural organizaional norme, valori, tradiii etc. Etapa formrii culturale este relevant, ntruct are rolul de a domestici diversitatea i de a introduce coeziune, aciune concertat n organizaie. Aceast observaie a lui Toffler este foarte actual, n sensul c ingredientul cel mai pregnant al societii postmoderne este diversitatea, cultul individualismului. Este important de notat c sistemele culturale se supun unor exigene specifice cum ar fi: s prezerve continuitatea dintre trecut i prezent; s fie capabil s fac analiza ntr-un sistem de referin propriu fr repere exterioare i s fie organizat astfel nct s conin componente izolate (vocabular cultural) ca baz pentru construirea unor uniti complexe; s fie construit astfel nct s reflecte cultura din care face parte i s fie reflectat de aceasta. Componentele izolate sunt exprimate prin Sisteme de Mesaje Primare (PMS). Hall (1989) distinge zece tipuri de activiti umane ca PMS: interaciunea (este vorba despre interaciunea cu mediul care se traduce prin a fi viu; pe de alt parte, eecul nseamn s fii mort), asocierea (caracteristica natural a tuturor fiinelor vii),
6

subzistena (include categorii i niveluri diverse profesiile de pild ca forme subtile de subzisten), bisexualitatea, teritorialitatea (luarea n posesie, utilizarea i aprarea unui teritoriu), temporalitatea (explic i msoar n accepiune cultural ritmurile i ciclurile vieii), nvarea (se refer la mecanismul adaptiv extins n spaiu i timp prin limbaj oamenii nva diferit pentru c aparin unor culturi diferite), jocul (cu rol de mecanism de adaptare la mediul extern), aprarea (protecie a vieii n faa unor fore ostile) i exploatarea (toate fiinele i adapteaz organismul pentru a face fa condiiilor specifice ale mediului extern). Nivelurile de manifestare a PMS sunt, potrivit lui Hall (1989): nivelul formal (conceptele/activitile sunt nvate pe baz de precepte i persuasiune, prin intermediul unor tipare conceptuale sau comportamentale crora nu le este pus la ndoial valabilitatea), nivelul informal (utilizeaz modele comportamentale noi i creative ca ageni principali folosii pentru imitare; genereaz schimbarea prin nclcarea regulilor formale) i nivelul tehnic (se manifest prin discursul coerent, logic i tiinific i se transmite n termeni explicii). Socializarea reprezint procesul prin care valorile, normele i tradiiile culturale ale unei comuniti sunt lsate motenire urmailor. Sistemele culturale le sunt inculcate indivizilor prin socializare, iar indivizii contribuie la schimbarea naturii acestora. Normele sunt moduri de comportament pe care o societate le ateapt de la membrii ei. Valorile reprezint elurile pe care comportamentele expectate le mplinesc. Perspectivele asupra socializrii se situeaz, n genere, ntre promovarea ideii c indivizii sunt pasivi n acest proces (convertindu-se n roboi) i acceptarea implicrii active a indivizilor n modelarea realitii. Funcionalismul vede socializarea ca pe un mijloc prin care indivizii se conformeaz regulilor n cadrul unui grup. Sociologii marxiti accentueaz ideea c socializarea reprezint o form de control social prin care masele se conformeaz normelor impuse de clasa dominant. Interacionismul pledeaz pentru socializare ca proces de mprtire a unui ansamblu simbolic de semnificaii. Cultura este tematizat i n termeni de socializare organizaional ca proces de transmitere a culturii ctre noii angajai, cuprinznd proceduri, reguli, norme, cunotine, abiliti, deprinderi sociale inerente mplinirii rolului organizaional asumat i sarcinilor de lucru, cunotine despre munca n echip etc. n opinia lui Zoltan Bogathy (2004) efectele pozitive ale unei socializri reuite rezid n obinerea satisfaciei n munc, definirea fr echivoc a rolurilor, gradul nalt de motivaie i de performan, familiarizarea cultural i aprecierea corect a dimensiunilor controlului, loialitate i interiorizarea valorilor culturale. 1.2. Componentele organiza iei

Deciziile economice sunt strns legate de anumii factori culturali. Culorile unei companii, logoul, designul produselor i serviciilor, tot ceea ce semnific imaginea intern i extern a unei organizaii, modul de negociere i articularea
7

ntlnirilor de afaceri, protocoalele culturale, toate acestea poart cu ele ncrctura constelaiei de valori, simboluri, rutine, obiceiuri etc. Pe lng structur, procese economice i oameni, un element important al organizrii este cultura. n noua ecuaie a organizaiilor multinaionale, cultura trebuie s devin un mediu adaptativ alturi de celelalte componente ale organizrii. Organizaia este delimitat de un ansamblu de valori, credine i mentaliti comune unui grup de indivizi i susinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o baz i substan. n timp ce conceperea unei strategii se hrnete din imperative economice, realizarea sa presupune traversarea unui ansamblu de procese sociologice i psihologice care definesc calitatea organizaiei. Atenia se centreaz pe probleme privind originea organizaiei, forele care au modelat-o, relaiile care-i susin valorile, credinele i modalitile de funcionare. Organizaia se prezint ca o entitate cu trei componente interdependente, supuse influenelor provenind din propria istorie, din societate i din contingenele care definesc concurena, tehnologia, forma de proprietate etc. ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns coordonare i sincronizare. n primul rnd structura, care conine toate caracteristicile formale i tangibile ale organizaiei; ea se refer la obiectivele oficiale i la strategiile explicite, la aspectele structurale i concrete ale organizaiei, la fondul su fizic i la utilizarea acestuia, la politicile i regulile de funcionare, la sistemele instalate n vederea guvernrii strategice a resurselor umane, precum i la controlul i urmrirea operaiunilor, la relaiile ierarhice i la formele explicite de conducere i de exercitare a puterii. A doua dimensiune este cultura, care nglobeaz tradiiile, valorile, credinele i rutinele proprii unei organizaii. Ea reunete aspectele organizaionale ntr-un sistem colectiv de semnificaii simbolice. Cultura exercit adesea o influen considerabil asupra premiselor deciziilor, asupra comportamentelor i actelor managerilor i personalului. n al treilea rnd, vorbim despre oameni, conductorii i personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotai cu diverse aptitudini, cunotine i abiliti specifice, ei interpreteaz continuu evenimentele organizaionale i se comport potrivit presupunerilor i ateptrilor care sunt rodul experienei proprii. Dup statut i poziie ierarhic, acetia pot contribui la crearea i modificarea culturii i structurii organizaiei. Cele trei dimensiuni interne ale organizaiei capt un caracter particular n funcie de cei trei factori care le influeneaz natura i dinamica. Societatea civil n care a luat natere i n care funcioneaz organizaia exercit o influen asupra valorilor personalului ncepnd cu momentul accesului acestuia n organizaie. Societatea definete contextul juridic i socio-economic dup care va trebui s se plieze organizaia. Istoria oricrei organizaii nglobeaz condiiile i motivele care au condus la geneza sa. Pe de alt parte, ea include valori ale fondatorilor i ale liderilor care au condus-o succesiv, abiliti i competene care au fost determinante pentru succesul su, eecuri, triumfuri i explicaii ale acestora, reete i rutine nrdcinate. Toate aceste evenimente i factori sedimenteaz credine, ateptri i moduri de a fi i de a face; ele influeneaz puternic textura culturii organizaiei, precum i arhitectura ei structural.
8

Contingenele particulare de funcionare i de supravieuire la care a trebuit s se adapteze organizaia influeneaz, de asemenea, tipul de cultur i de structur care se manifest. Forma de proprietate (privat sau public), tipul de relaii profesionale, intensitatea concurenei i nivelul de vulnerabilitate a organizaiei la presiunile pieei, ritmul schimbrii tehnologice, importana capitalurilor necesare i orizontul de timp asociat deciziilor organizaionale, precum i reglementrile publice sunt tot atia factori care modeleaz caracterul unei organizaii. Aceste trei grupe de factori joac un rol important n definirea proprietilor culturale i structurale ale oricrei organizaii. Constituirea unei organizaii rezid tocmai n orientarea acestor procese cu scopul de a crea o unitate ntre cultur i structur care s fie garania unei nalte performane, n contextul n care organizaia opereaz. Relaia dintre structur i cultur subliniaz importana susinerii reciproce ntre dimensiunile simbolice i cele tangibile ale unei organizaii; aceast legtur se dezvolt n mod natural pe msura evoluiei i creterii organizaiei, astfel nct, n practic, aceste dou dimensiuni sunt integrate i percepute de membri ca o entitate unic i indivizibil. Schimbarea structural este simpl dac este legitim n cadrul de valori i credine ale organizaiei. Ea este complex i radical dac aplicarea sa impune aducerea n discuie i nlocuirea anumitor valori, mentaliti i ateptri care fac parte din cultura organizaiei. n cazurile n care contextul se schimb brusc sau organizaia nu se adapteaz, n timp, la realitile pieelor sale, devin necesare schimbri structurale importante pentru a redresa situaia. Uneori schimbrile structurale propuse par ilegitime i contrare valorilor, credinelor, ateptrilor i prezumiilor din organizaie, ceea ce genereaz o mare tensiune i un nivel de stres ridicat al membrilor si, o degradare a performanelor organizaiei i apariia stratagemelor pentru banalizarea schimbrilor sau pentru devierea de la obiectul lor. Relaiile dintre membrii organizaiei i dimensiunile sale structurale i culturale sunt de natur economic i contractual, o rezultant a solicitrilor inerente sistemului. Totui, indivizii sunt sensibili n msuri diferite la valorile, tradiiile i credinele organizaiei. Ei nva i asimileaz materialele sale simbolice, le adopt treptat supoziiile, ncepnd s aib ateptri i o viziune asupra lumii care nu numai c le influeneaz comportamentul i deciziile, dar le modeleaz i structurile mentale. Un membru al organizaiei nu poate s fac o distincie clar ntre ceea ce este cultural i ceea ce este structural, el menine o relaie cu ansamblul organizaiei ca ntreg. Atunci cnd se produc dezacorduri ntre mesajele culturale i realitile structurale, acestea trebuie s se reconcilieze n mintea individului. Dac asemenea elemente discordante sunt de o importan redus, membrii organizaiei restabilesc armonia intern fcnd recurs la mecanisme de reinterpretare sau de percepie selectiv. Dac, dimpotriv, dezacordul dintre cultur i structur este puternic i iremediabil, personalul va fi supus unui nivel ridicat de stres i de confuzie. n mod evident, membrii unei organizaii exercit o influen asupra caracterului i evoluiei sistemelor culturale i structurale. Relaia dintre societatea
9

civil i membrii organizaiei influeneaz organizaia n cel puin dou modaliti distincte: cu ct societatea nconjurtoare este mai omogen n compoziia sa etnic i religioas, n sistemul de valori promovate de mediul familial i de sistemul colar, cu att este mai uoar modelarea unui mediu organizaional armonios, bazat pe valori comune. ntr-o societate eterogen, organizaia trebuie s depun eforturi considerabile de recrutare i selectare a unor indivizi cu orientri compatibile cu ale sale, pentru nchegarea unui mediu organizaional care s respecte diversitatea membrilor si i care s fie suficient de integrat i uniform pentru a funciona eficient. diferitele culturi naionale impregneaz i influeneaz funcionarea organizaiilor att prin cadrul juridic i social, ct i prin socializarea specific a indivizilor ca membri ai organizaiilor. Acest fenomen a fcut obiectul unei literaturi abundente i constituie el nsui un domeniu de cercetare. Cei trei factori societate, istorie, contingene sunt evident corelai i exercit o influen deosebit asupra dezvoltrii organizaiei i asupra proprietilor sale culturale i structurale. Istoria particular las urme cu semnificaii puternice asupra evoluiei organizaionale ulterioare: liderul fondator impregneaz articulaiile organizaiei cu valorile i stilul su de conducere, care sunt instituionalizate n cultura organizaiei i pe care succesorii si sunt adesea tentai s le afieze i s le imite. Organizaia care i recruteaz personalul dintr-o societate ambiant eterogen sau din mai multe societi diferite i care dorete s stabileasc un nivel ridicat de acceptare a valorilor i un puternic sim de apartenen la organizaie trebuie s aloce resurse importante pentru socializarea membrilor si, s pun accentul pe factorii istorici i pe caracteristicile unice ale organizaiei i, n consecin, s ncerce s atenueze influena societii civile asupra organizaiei. Factorii de contingen modeleaz puternic i subtil evoluia organizaiilor, astfel nct culturi i mentaliti organizaionale supuse acestora afieaz adesea similitudini puternice, dincolo de diferenele dintre valorile societilor i caracteristicile istoricului lor organizaional. Din acest motiv, marile sectoare industriale comport exigene tehnice i necesit competene specifice puternic asemntoare, fiind puin important unde sunt situate geografic organizaiile n discuie i care sunt particularitile istorice ale fiecreia. Contingenele asociate tehnologiei, tipului de proprietate (public sau privat), presiunilor pieei, ciclului investiional i reglementrilor modelez mediul social i comportamentele membrilor organizaiei mai ales datorit realitilor prezente sau trecute din viaa acesteia. Succesul unei organizaii apare n momentul n care aceasta descoper aranjamentele structurale i culturale care corespund contingenelor sectorului su de activitate. Organizaia trebuie s fac fa unei provocri puternice atunci cnd contextul real n care trebuie s funcioneze conine elemente din ce n ce mai divergente n raport cu factorii de contingen care i-au modelat cultura i structura. Managerii organizaiei, condiionai de schemele mentale din organizaie produs al experienei lor trecute , ar putea lsa nepercepute aceste fenomene cu excepia cazului n care
10

organizaia este supus unei puternice concurene i presiunilor din partea pieelor. Cnd noile realiti contextuale sunt percepute i nelese, ele nu vor exercita o influen veritabil asupra organizaiei dect dac devin noii factori de contingen capabili s modeleze un nou aranjament cultural i structural. Acest proces de substituire este de obicei anevoios i ndelungat. Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare i de adaptare a organizaiei la exigenele i cerinele contextelor sale constituie o responsabilitate fundamental a conducerii oricrei organizaii. Se pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic: a) continuitate i adaptabilitate mare strategia i modurile de funcionare a organizaiei sunt bine adaptate contextului actual, ceea ce se traduce printr-o bun performan, permind pregtirea pentru un context evolutiv (situaia ideal). b) inadaptare temporar n ciuda unor performane destul de slabe, contextul viitor este favorabil organizaiei; problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, dar trectoare. Se pot cita aici companiile avangardiste, care propun produse noi pe piee n expansiune i nc subdezvoltate. c) transformare sau reorientare bine adaptat contextului, caz n care organizaia prezint un nivel de performan acceptabil; organizaia trebuie s evolueze ntr-un context viitor foarte diferit de cel actual, fie din cauza unor schimbri incontrolabile n contextul tehnologic, al reglementrilor sau al concurenei (transformare), fie datorit propriilor demersuri viznd deplasarea resurselor spre zone mai atractive dect cele n care compania opereaz n prezent (reorientare). Dintre toate strategiile radicale, transformarea este cea care depinde n cea mai mare msur de talentul i de calitatea de lider a managerilor. Strategia de transformare pornete de sus i este declanat de lider. Apar ns dificulti specifice: performana organizaiei fiind cel puin satisfctoare, este dificil pentru managerii firmei s fac nelese angajailor fundamentele demersului lor i s mobilizeze toate nivelurile companiei pentru a mprti viziunea lor privind problemele care risc s se manifeste dac ntreprinderea continu s urmeze cursul actual. Procesul de reorientare (declanat tot de conductorii firmei) const n evitarea stagnrii n ceea ce privete rentabilitatea, dar i creterea firmei, prin utilizarea activelor i resurselor strategice n alte industrii i pe alte piee mai atractive. Strategia organizaional de reorientare poate s comporte anumite capcane cum ar fi: nclinaia natural a managerilor de a-i supraevalua capacitatea de a conduce operaiuni n domenii foarte diferite de cele n care au acumulat experien i knowhow; atracia eficacitii prin integrare, care i determin pe manageri s caute realizarea unor economii la nivelul costurilor, prin integrarea anumitor operaiuni. n acest mod, managementul risc s permit ptrunderea de valori i mentaliti ale vechiului domeniu n cel nou, fcnd astfel mai dificil adaptarea noii entiti la noul context concurenial.

11

d) redresarea sau revitalizarea caracterizeaz o situaie n care organizaia este slab adaptat contextului i afieaz rezultate mediocre sau dezastruoase, fiind nepregtit pentru a face fa contextelor viitoare. n cazul redresrii este n joc nsi supravieuirea ntreprinderii; apare, deci, urgena adoptrii unor decizii energice pentru reducerea pierderilor i pentru a se ctiga timpul necesar efecturii redresrii n profunzime a organizaiei. Diferena dintre redresare i revitalizare ine de iminena dispariiei organizaiei. Strategia de revitalizare trebuie s abordeze dou probleme: pentru c nu exist nc o stare evident de criz, managementul trebuie s fac perceptibil realitatea unei crize apropiate; deoarece performanele slabe sunt atribuite uor factorilor externi n faa crora personalul se simte neputincios, este cazul s se trezeasc o contiin mai acut a responsabilitilor i s se favorizeze abandonarea fatalismului, o atitudine extrem de costisitoare. Dintre cele patru cazuri prezentate, ultimele dou necesit o intervenie strategic fr precedent pentru ntreprindere. Nu sunt considerate schimbri radicale cele care pot fi efectuate fr a se aduce modificri n cultura organizaiei. Schimbarea este radical atunci cnd vizeaz att caracteristicile tangibile ale unei organizaii, precum strategia, structura organizaional i sistemul de management, ct i, n mod inevitabil, valorile sale fundamentale i sistemul de credine i prezumii, deci, cultura. 1.3. Scopurile comportamentului organizaional

Ca oricare alt disciplin, domeniul comportamentului organizaional are un numr de scopuri unanim acceptate. Cele mai importante dintre acestea sunt prevederea, explicarea i determinarea comportamentului care apare n organizaii. I. Anticiparea comportamentului Att n interiorul ct i n afara organizaiilor, pentru viaa de zi cu zi, este esenial s putem anticipa comportamentul celorlali. Viaa noastr devine mai uoar dac putem anticipa cnd prietenii sau efii notri devin nervoi, cnd profesorii vor primi favorabil modul de rezolvare a unei teme, etc. Comportamentul foarte constant care apare n organizaii, permite prezicerea viitoarelor sale apariii. Totui, prezicerile lipsite de instruirea necesar, nu sunt totdeauna aa de precise. Prin studiu sistematic, domeniul comportamentului organizaional asigur fundamentarea tiinific pentru mbuntirea anticiprilor referitoare la ntmplrile din organizaii. II. Explicarea comportamentului organizaional Un alt scop al comportamentului organizaional este explicarea evenimentelor din organizaii de ce apar acestea? De ce oamenii sunt mai mult sau mai puin motivai, satisfcui sau hotri s demisioneze. Este mult mai complicat s explici evenimentele dect s le prezici. Pentru o anumit activitate, un comportament particular poate avea mai multe cauze. Oamenii pot demisiona deoarece sunt nesatisfcui de retribuia lor, fiindc li se aplic un tratament discriminatoriu sau pentru c nu au reuit s gseasc cele mai bune soluii la o criz organizaional.
12

Explicarea devine i mai dificil ca urmare a faptului c, pentru anumite ntmplri sau comportamente, cauzele fundamentale se pot schimba n timp. (De exemplu, motivele pentru care oamenii pleac depind n mare msur de starea general a economiei i de nivelul mai nalt sau mai sczut al omajului n domeniul respectiv). III. Managementul comportamentului organizaional n msura n care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat sau condus. Aceasta nseamn, c dac putem nelege motivele unui serviciu de nalt calitate, ale unui comportament etic sau orice altceva, atunci putem aciona corect pentru a-l conduce eficace. Dac prevederea i explicarea constituie analiza, atunci managementul constituie aciunea. Din nefericire, exist multe cazuri n care managerii acioneaz fr analiz, cutnd o soluie rapid a problemei. 1.4. Comportamentul organizaional din perspectiv managerial

n viziunea comportamentului organizaional, managementul este definit ca arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii. Managerii procur, aloc i utilizeaz resurse fizice i umane pentru a atinge scopuri. Definiia aceasta nu include o prevedere asupra felului n care se realizeaz aceste scopuri. Concepia managerial despre cum trebuie condus o organizaie pentru a-i realiza scopurile, difer de-a lungul istoriei tiinei managementului. a) Astfel, reprezentanii colii clasice, ca F.W. Taylor i M. Weber, susineau c un nivel ridicat de specializare i un grad nalt de coordonare sunt eseniale pentru realizarea scopurilor organizaionale. Filosofia managerial din acea vreme considera c oamenii pot fi motivai numai de nevoia de bani i de nevoia securitii, ce puteau fi obinute prin respectarea unor reguli i reglementri foarte precis stabilite. Normarea muncii, inventat de Taylor i organizarea birocratic a lui Max Weber aveau tendina de standardizare a comportamentului n organizaii. b) Reprezentanii micrii relaiilor umane, ca Elton Mayo, M. Parker Follett, Abraham Maslow i alii, au atras atenia asupra unor aspecte disfuncionale ale managementului tiinific i ale birocraiei i au argumentat pentru stiluri de conducere mai orientate spre oameni, care satisfceau mai mult nevoile sociale i psihologice ale salariailor. Principalele aspecte ce au fost criticate, sunt: Specializarea strict este incompatibil cu nevoile umane de cretere i dezvoltare. Specializarea puternic i mpiedic pe salariai s vad scopurile generale ale organizaiei. Centralizarea puternic i dependena de autoritatea formal adesea nu reuesc s foloseasc ideile creative i cunotinele membrilor aflai la nivele inferioare, care sunt mai aproape de clieni. n consecin, organizaia nu va reui s nvee din propriile greeli, fapt care amenin capacitatea de inovare i adaptare. Regulile stricte, impersonale, conduc membrii organizaiei s adopte nivelul de performan minim, specificat de norme, chiar dac este posibil un nivel de performan superior.
13

c) Managementul contemporan este o abordare contextual. Managerii i cercettorii contemporani recunosc meritele att ale abordrii clasice ct i cele ale colii relaiilor umane. Salariaii contemporani au nvat c abordrile manageriale trebuie s fie adaptate pentru fiecare situaie n parte. De exemplu, un departament de salarizare poate fi condus mult mai birocratic dect un departament de cercetare-dezvoltare. Scoaterea statelor de plat este o sarcin de rutin care nu admite marj de eroare. Cercetarea are nevoie de creativitate, a crei dezvoltare este ajutat de un mediu de munc mai flexibil. Abordarea contextual (situaional) a managementului recunoate c nu exist o singur cale corect de a conduce; mai degrab stilul potrivit depinde de cerinele situaiei concrete.

14

CAPITOLUL 2 NVAREA I PERSONALITATEA


2.1.

Definirea nv rii i particularit ile sale

nvarea apare atunci cnd practica sau experiena conduce la o schimbare relativ permanent n potenialul comportamental. Cuvintele practic i experien exclud tratarea unor schimbri de comportament datorate unor factori cum ar fi maturizarea biologic sau administrarea de medicamente, care duc, de asemenea, la unele modificri de comportament, care ns nu nseamn nvare. (Dac, de exemplu, am devenit mai relaxai n urma administrrii unui tranchilizant, acest fapt nu se datoreaz nvrii). Practica i experiena care provoac nvarea provin dintrun mediu care ofer feed-back referitor la consecinele comportamentului. Specialitii n fiziologie i n psihologie deosebesc dou feluri de nvare i anume: a) nvare operant; b) nvare social. a) Se vorbete despre nvare operant cnd subiectul nva s opereze asupra mediului pentru a ajunge la anumite consecine. De exemplu, personalul din vnzri nva tehnici eficace de vnzare pentru a ctiga comisionul i a evita criticile din partea efilor lor. Consecinele reprezentate prin comision i critic depind de comportamentele de vnzare pe care le au vnztorii. n cadrul nvrii ceea ce se nva este conexiunea dintre comportament i consecine. b) n afara experimentrii directe a consecinelor, oamenii pot nva i prin observarea comportamentului celorlali. Aceast form de nvare se numete nvare social. La modul general, nvarea social implic examinarea comportamentului celorlali, observarea consecinelor pe care le triesc acetia i gndirea asupra a ceea ce ni s-ar putea ntmpla nou nine dac am aciona n acelai mod. Dac ateptm consecine favorabile, s-ar putea s imitm comportamentul. Una dintre cele mai importante consecine care susin comportamentul este consolidarea. Consolidarea (reinforcement) este procesul prin care stimulii ntresc comportamentele. Astfel, un consolidator este un stimul care urmeaz unui comportament i care crete sau menine probabilitatea acelui comportament. Comisioanele din vnzri i criticile menionate mai sus sunt consolidatori. Putem deosebi consolidarea pozitiv i consolidarea negativ. 1. Consolidarea pozitiv crete sau menine probabilitatea unui anumit comportament prin aplicarea sau adugarea unui stimul la situaia n discuie.
15

n general, consolidatorii pozitivi tind s fie lucruri plcute cum ar fi: apreciere, bani sau succes n afaceri. Totui, nu toi stimulii plcui sunt neaprat consolidatori pozitivi. De exemplu, o apreciere favorabil pe care un profesor o poate acorda unui student n urma unui rspuns corect, nu devine neaprat un consolidator pozitiv al unui comportament de studiu intens. Ceva este un consolidator pozitiv numai dac aplicarea sa crete sau menine apariia unui anumit comportament. 2. Consolidarea negativ - ndeprtarea unui stimul care conduce la creterea sau meninerea probabilitii unui anumit comportament. De asemenea, este vorba de consolidare negativ atunci cnd un rspuns previne apariia unui anumit eveniment sau stimul. De exemplu, managerii care i ciclesc permanent subordonaii, exceptnd atunci cnd lucreaz din greu, ncearc s foloseasc consolidarea negativ. Singurul mod n care subalternii pot scpa de cicleal este s munceasc din greu i s fie asculttori. Cicleala menine probabilitatea unor rspunsuri productive prin renunarea la ea. O alt form uzual de consolidare negativ sunt regulile i reglementrile care au ataate penaliti pentru nerespectarea lor. Consolidatorii negativi tind s fie, n general, lucruri neplcute cum ar fi cicleala sau ameninarea amenzilor. Exist dou tipuri principale de strategii de consolidare i anume: a) consolidare continu i imediat; b) consolidare parial i amnat. a) Vorbim despre consolidarea continu i imediat atunci cnd consolidatorul este aplicat ori de cte ori apare comportamentul de interes, iar aplicarea acestuia are loc imediat dup apariie, fr nici o ntrziere. Consolidarea continu i imediat duce la achiziionarea rapid a rspunsului (a comportamentului) dorit. Exist situaii de munc n care se urmrete corectarea rapid a comportamentului unor angajai. De exemplu, vom considera exemplul unui angajat cu rezultate bune n munc, care ns are tendina s ntrzie la program. Consolidarea comportamentului de punctualitate de ctre eful acestuia s-ar putea face prin ameninarea cu retrogradarea sau concedierea pe de o parte, iar pe de alt parte, prin complimente i ncurajri n situaiile n care angajatul nu ntrzie. Pentru a modifica comportamentul angajatului ct se poate de repede, supraveghetorul ar trebui s stea el nsui la ua biroului n fiecare diminea, pentru a asigura aceti consolidatori imediat i regulat. Comportamentul pe care indivizii l nva n astfel de condiii, tinde s nu persiste atunci cnd frecvena consolidrii scade sau aceasta este oprit. b) Comportamentul tinde s fie persistent atunci cnd este nvat n condiii de consolidare parial i amnat. Acest tip de consolidare apare atunci cnd n timpul nvrii, nu toate situaiile de comportament sunt consolidate sau atunci cnd trece o anumit perioad de timp ntre apariia comportamentului i consolidarea lui. n cele mai multe cazuri, supraveghetorul care dorete s consolideze punctualitatea la serviciu tie c nu va fi capabil s stea n fiecare diminea la ua atelierului pentru ai complimenta formaia pentru punctualitatea sa. Dat fiind aceast constrngere, supraveghetorul va luda punctualitatea ocazional, mai trziu, n timpul zilei. Aceasta va crete persistena punctualitii i va reduce dependena subordonailor fa de monitorizarea efului.
16

n concluzie, consolidarea continu, imediat, faciliteaz nvarea rapid, n timp ce consolidarea amnat, parial, faciliteaz nvarea persistent. Att consolidarea pozitiv ct i cea negativ pot realiza creterea probabilitii diferitelor comportamente legate de munc. n multe situaii ne ntlnim, ns, cu comportamente nvate pe care am dori s le oprim. Exist dou strategii care pot reduce probabilitatea unui comportament nvat: a) Extincia Extincia este abandonarea gradual a comportamentului ca urmare a ncetrii consolidrii. De exemplu, un vnztor nceteaz s mai dea telefon unui client vechi dup ce i-a fcut zece vizite fr a primi nici o comand. b) Sanciunea sau pedepsirea Sanciunea implic aplicarea unui stimul neplcut, potrivnic, ca urmare a unui comportament nedorit. Teoretic, acest lucru ar trebui s reduc probabilitatea rspunsului atunci cnd cel implicat nva c acel comportament conduce la consecine nedorite. Sanciunea i consolidarea negativ nu reprezint acelai lucru. n consolidarea negativ, un stimul amenintor este ndeprtat ca urmare a unui anumit comportament, crescnd probabilitatea acelui comportament. n cazul sancionrii, un stimul amenintor este aplicat dup un anumit comportament, scznd probabilitatea acelui comportament. Dac un ef i va critica secretara pe care o gsete folosind la birou telefonul n interes personal, ne ateptm s ntlnim mai rar acest comportament n viitor. Teoretic, sanciunea ar trebui s fie util pentru eliminarea comportamentului nedorit. Sanciunea are, ns, cteva caracteristici proprii care i limiteaz adesea eficacitatea n stoparea activitii nedorite. Astfel, dei sanciunea asigur un semnal clar referitor la activitile nepotrivite, ea nu demonstreaz singur care sunt activitile ce ar trebui s nlocuiasc rspunsul sancionat. Att timp ct nu se asigur un comportament alternativ consolidat, sanciunea va suprima doar temporar rspunsul nedorit. Atunci cnd nu va mai exista supraveghere, rspunsul va tinde s reapar. Monitorizarea continu este consumatoare de timp, iar indivizii devin experi n a nva care este momentul potrivit pentru a-i continua activitatea interzis. A doua problem a sanciunii este aceea c are tendina s provoace o reacie emoional puternic din partea individului pedepsit. Aceasta este mai probabil atunci cnd pedepsirea s-a fcut la mnie sau este perceput ca incorect. nainte de a sanciona, managerii ar trebui s se asigure c propriile lor emoii sunt sub control i trebuie s evite, n general, pedepsirea n faa altora. n afar de asigurarea unui rspuns alternativ corect i de limitare a emoiilor implicate n pedepsire exist alte cteva principii care pot crete eficacitatea sanciunii. Acestea sunt: Asigurarea c pedeapsa aleas are cu adevrat un efect descurajator. Sancionarea imediat a comportamentelor nedorite (nu mai trziu). Evitarea recompensrii comportamentelor nedorite nainte sau dup sancionare. (Uneori, managerii se simt vinovai pentru pedepsele acordate subordonailor lor ca urmare a nclcrii unor reguli i ncearc imediat s le repare printr-o manifestare de simpatie i afeciune).
17

Evitarea sancionrii din neatenie (De exemplu: funcionarii guvernamentali care dezvluie practici ineficiente sau risipitoare se pot trezi retrogradai). n cele prezentate mai sus s-a artat modul n care organizaiile i managerii pot utiliza principiile nvrii pentru a dirija comportamentul membrilor organizaiei. Totui, angajaii pot utiliza principiile nvrii pentru a-i conduce propriul comportament, fcnd astfel mai puin necesar controlul extern. Procesul este denumit autoconducere i se leag de nvarea social. Procesul de baz implic observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un standard i autorecompensarea n cazul n care comportamentul atinge standardul. Este important de reinut c datorit diferenelor de personalitate, oamenii nu reacioneaz n acelai fel la consolidare sau sancionare. Pe de alt parte, experiena de nvare poate modela n realitate personalitatea cuiva. 2.2. Personalitatea i comportamentul n munc

Personalitatea poate fi definit n mai multe feluri. n accepiunea sa mai larg termenul de personalitate definete fiina uman considerat n existena ei social i nzestrarea ei cultural. Personalitatea integreaz n sine ca sistem organismul individului, structurile psihice umane i, totodat, relaiile sociale n care omul este prins, ca i mijloacele culturale de care dispune. Personalitatea este, la nivelul omului integral, un sistem bio psiho socio -cultural, care se constituie fundamental, n condiiile existenei i activitii din primele etape ale dezvoltrii n societate. Dei ea se modeleaz sub influena factorilor de mediu, anumite laturi ale sale rmn relativ stabile n timp. Cine este nzestrat cu rbdare, cu stpnire de sine i calm, de cele mai multe ori dovedete aceste caliti i numai excepional abdic de la ele. Cele mai stabile trsturi de personalitate sunt cele de temperament, acestea constituind latura dinamico-energetic a personalitii. Temperamentul se manifest sub aspectul energiei, rapiditii, regularitii i intensitii proceselor psihice. Avnd o baz ereditar puternic, temperamentul nu poate fi modificat prin educaie dect ntr-o mic msur. Temperamentul a fost pus n legtur fie cu constituia fizic, fie cu particularitile sistemului nervos. Exist cteva clasificri ale tipurilor de temperament, cea mai cunoscut consemnnd patru tipuri temperamentale: sangvinic, flegmatic, melancolic i coleric. O alt latur a personalitii, caracterul, reunete nsuiri sau particulariti privind relaiile pe care le ntreine subiectul cu lumea i valorile dup care el se conduce. n timp ce temperamentul rezult din particulariti morfo-funcionale i nu este condiionat de contiin, la formarea caracterului particip judecile de valoare, iar pentru felul cum se comport subiectul poart o anumit responsabilitate moral. Caracterul prezint un important aspect etico-social, cuprinznd orientarea, atitudinea i interesele omului n raport cu cele din jur. Este n principal un ansamblu de atitudini-valori, trsturile de caracter constnd n modul de raportare la diversele laturi ale realitii, inclusiv activitatea proprie.
18

Dup modul cum omul se raporteaz la o activitate (atitudine motivat sau nu, hrnicie sau delsare, contiinciozitate sau neglijen), apreciem una sau alta dintre trsturile de caracter. Procesele atitudinale cuprind att aspecte cognitive (percepii i gndire), ct i aspecte afective (emoii i sentimente). n relaiile interumane, atitudinile pot include conotaii pozitive de apropiere sau conotaii negative de antipatie sau de dispre. Adesea, atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereotipurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezint demersul cognitiv i afectiv n msur s asigure coerena comportamental proprie fiecrei personaliti. Atitudinile se formeaz n procesul de comunicare; influenarea reciproc a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocit tot de comunicare. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaional-emoional. Atiudinea este privit ca o dispoziie intern a individului i reaciile sale fa de un obiect. O atitudine este o tendin spre aciune, pentru sau contra a ceva din mediu, care devine astfel o valoare pozitiv sau negativ. Este bine cunoscut faptul c atitudinile preced comportamentele. De interes pentru cei care conduc grupuri este faptul de a cunoate n ce msur atitudinile prefigureaz comportamentele i care este legtura dintre motivaie, atitudine i comportament. Atitudinile nu pot fi observate i msurate nemijlocit; ele sunt stri psihice manifeste prin comportament verbal, acional etc. Ele se formeaz prin nvare, fiind acumulate prin experiene unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite. Structura intern a atitudinilor presupune urmtoarele elemente: afective (emoii, triri, sentimente i reacii fiziologice asociate), cognitive (cunotinele despre obiectul atitudinii i proprietile sale) i comportamentale (intenionalitatea aciunii). A treia latur a personalitii este reprezentat de aptitudini, care formeaz latura instrumental i executiv a personalitii. Aptitudinea este ceea ce permite diferenierea indivizilor atunci cnd, la o educaie egal, i privim din unghiul randamentului. Aptitudinea arat ce poate individul i nu ce tie el. Un om este inteligent n msura n care extrage dintr-un minimum de cunotine un maxim de efect. Aptitudinea depinde de ereditate dar nu este oferit nemijlocit de ea, ci se furete n condiiile prilejuite de activitate. ntregul proces de dezvoltare economic i social este un proces de creare de noi aptitudini. Aptitudinea, ca sistem operaional eficient, se investete n activitate i se apreciaz dup rezultatele obinute. Dup calitatea executrii unei activiti (intelectuale, artistice, tehnice, practice) apreciem o persoan ca fiind sau nu capabil, determinm nivelul aptitudinilor sale. Atitudinile caracteriale i aptitudinile implicate n rolurile profesionale nu sunt disociate unele de altele, ci atitudinile fie propulseaz i valorizeaz aptitudinile corespunztoare, fie le frneaz i le devalorizeaz. Trsturile de temperament i cele de caracter, mpreun cu aptitudinile se structureaz ntr-un mod diferit la fiecare individ, formnd anumite trsturi globale, care caracterizeaz pe om n ansamblul su. Asemenea trsturi globale cu impact
19

direct asupra comportamentului n munc sunt: respectul de sine, locul controlului, introversiune / extraversiune, autoritarism i dogmatism, credibilitatea i contiinciozitatea. a) Respectul de sine poate fi definit ca fiind prerea sau convingerea referitoare la propria persoan sau la propria valoare; este modul n care ne vedem pe noi nine ca individualiti. Cercetrile arat c respectul de sine cultivat la copii de vrst colar dezvolt independena, creativitatea i capacitatea de afirmare a acestora. Oamenii cu un mare respect de sine pot fi capabili de a da sau de a primi cu uurin afeciune, au importante scopuri n realizarea personal i dispun de mult energie pentru a-i atinge scopul. Indivizii cu respect de sine dezvoltat se orienteaz ctre obinerea unor funcii nalte i i asum mai multe riscuri n ocuparea unui loc de munc. b) Autorul noiunii locul controlului este considerat Julian B. Rotter. Locul controlului este o trstur de personalitate care se refer la tendina indivizilor de a atribui evenimentele care le afecteaz viaa fie propriilor aciuni, fie unor fore externe; este msura n care fiecare consider ci poate controla propriul destin. Conceptul de locul controlului este asemntor cu cel de atribuire introdus n vocabularul psihologiei de ctre Fritz Heider. Pentru Heider, atribuirea este cutarea de ctre individ a cauzelor unui eveniment, care pot fi personale sau impersonale. Ideea central n teoria atribuirii este aceea conform creia conduitele rezult din sau se datoreaz unor fore provenind fie de la persoane, fie de la mediu. n primul caz, este vorba de cauzalitate intern sau de factori dispoziionali; n al doilea caz de cauzalitate extern sau de factori situaionali. Conform concepiei lui Rotter vorbim de control intern atunci cnd individul consider c evenimentele ori consolidrile depind de propriul su comportament sau de caracteristicile i capacitile inerente lui, ceea ce ar putea fi tradus n termeni de atribuire de cauzalitate intern. ns comportamentul poate fi perceput ca fiind n afara controlului intern al individului; el poate fi sub controlul elementelor exterioare individului, cum ar fi destinul, ntmplarea, puterea celuilalt. Asemenea percepere i interpretare a unui eveniment se datoreaz, n opinia lui Rotter, unei credine n controlul extern. Locul controlului are implicaii numeroase n activitatea profesional. Astfel, oamenii cu locul controlului intern au puternice motivaii n munc, sunt dispui la eforturi mari care s le aduc performane profesionale, obin salarii mai mari sau creteri materiale i manifest mai puin anxietate n munc dect cei cu locul controlului extern. c) Introversiune / extraversiune - aceste noiuni au fost utilizate pentru prima dat de ctre psihiatrul elveian Carl Gustav Jung. Introversiunea i extraversiunea sunt trsturi care se refer la modul cum individul intr n relaie cu lumea exterioar. Jung descrie n felul urmtor aceste trsturi (Puterea sufletului Descrierea tipurilor psihologice, Editura Anima, Bucureti, 1994, pag. 178): Introvertire se numete o ntoarcere spre interior a energiei psihice. Acest lucru exprim un raport negativ al subiectului cu obiectul. Interesul nu se deplaseaz spre obiect, ci se retrage dinspre el, ndrt asupra subiectului. Cel care are o atitudine introvertit, gndete,
20

simte i acioneaz ntr-un mod care las clar s se vad c subiectul este motivaia principal, n timp ce obiectului i revine o valoare cel mult secundar. Introvertirea poate avea un caracter mai degrab intelectual sau mai degrab bazat pe sentiment, dup cum poate fi caracterizat i prin intuiie sau senzaie. Dac introvertirea este atitudinea obinuit se vorbete despre tip introvertit. Cu alte cuvinte, introvertitul nu reine din mediul nconjurtor dect ceea ce l privete pe el nsui. Introvertitul este predispus la meditaie, prefer singurtatea, are o gndire abstract, aptitudini la matematic. Persoanele care fac parte din aceast categorie sunt introspectivi, linitii, rezervai, distani. Au o lume interioar foarte bogat. Ei evit riscurile i responsabilitile sociale. Serioi, exigeni, i controleaz bine sentimentele i atitudinile. Introvertiii ajung s ocupe poziii ce necesit mult reflecie, analiz i sensibilitate. Asemenea posturi exist ntr-o multitudine de compartimente dintr-o ntreprindere, cum ar fi: contabilitate, oficiul de calcul, de personal. Cercetrile au demonstrat c introvertitul face mai puine greeli n activitatea de supraveghere a stimulilor rari, dect extravertitul, fiind capabil de o atenie mult mai vigilent. Despre tipul extravertit Jung noteaz (Puterea sufletului Descrierea tipurilor psihologice, Editura Anima, Bucureti, 1994, pag. 178): Interesul i atenia extravertitului sunt ndreptate statornic spre evenimentele obiective, n primul rnd spre cele ale imediatei vecinti. Nu numai persoanele, dar i lucrurile din jur i captiveaz interesul. n mod analog, aciunea i este i ea determinat de influena persoanelor i lucrurilor din jur; se raporteaz la date i motivaii obiective i pare ntru totul explicabil prin acestea. Extravertitul intr n relaie cu lumea exterioar, reine obiectele, faptele externe ca mijloc de cunoatere a lui nsui i a altora. Extravertitul este sociabil, are o gndire concret i realist, are aptitudini spre tiinele naturii i spre activiti sociale. Tipul de personalitate extrovertit care se caracterizeaz prin expansivitate, sociabilitate, tendine spre relaionare i contact, comunicativitate, etc. Persoanele aparinnd acestui tip de personalitate lucreaz bine n grup i i asum cu uurin responsabiliti sociale. Prefer micarea, au un control redus al sentimentelor, sunt optimiti, veseli i au un sim practic deosebit. Extravertiii deseori ocup poziii manageriale de nivel inferior (de supervizor) i sunt foarte buni ca reprezentani de vnzri. d) Autoritarism i dogmatism Autoritarismul se refer la concepia indivizilor despre autoritate. Mai exact, o orientare autoritar se caracterizeaz prin convingerea ferm c este just i indicat s se fac difereniere ntre indivizi dup statutul i puterea fiecruia. Pe de alt parte neautoritarii consider, n general, c diferenele de statut i de putere trebuie minimalizate, c modificarea social poate fi constructiv i c oamenii trebuie s fie mai rbdtori i mai puin critici cu cei din jur. Implicaiile acestei trsturi n comportamentul de munc sunt diferite. Astfel, cercetrile arat, c angajaii cu un pronunat autoritarism obin performane mai bune sub un control i supraveghere rigide, n timp ce indivizii cu un autoritarism mai slab obin performane mai bune sub o supraveghere participativ.
21

Dogmatismul se refer la un stil cognitiv aparte, caracterizat prin gndire nchis i inflexibilitate. Aceast nsuire are impact direct n luarea deciziilor manageriale. S-a observat c managerii dogmatici au tendina de a lua repede decizii, bazate pe o informare superficial i recurg la confidenialitate atunci cnd i corecteaz deciziile. e) Credibilitatea este o trstur de personalitate care se refer la respectarea de ctre indivizi a unui comportament consecvent. Indivizii vzui ca responsabili, cu ncredere n sine, constani i credibili sunt considerai colegi agreabili i membri de grup care vor coopera n realizarea scopurilor acestuia. Este foarte important ca procesul recrutrii i seleciei personalului s se bazeze pe informaii suficiente referitoare la credibilitatea candidailor. f) Contiinciozitatea este o trstur de personalitate esenial pentru succesul profesional. Contiinciozitatea nseamn a fi responsabil, organizat, corect i perseverent. Unii cercettori afirm c prezena contiinciozitii prezice performana pentru orice tip de profesie de la cele manageriale i din domeniul comerului pn la muncile calificate i semicalificate. Totui contiinciozitatea nu poate fi folosit ca un indicator standard al performanei profesionale pentru toate meseriile. Pentru muncile creative contiinciozitatea poate fi mai degrab piedic. Indiferent de felul meseriilor sau profesiilor, performane nalte nu se pot obine fr contiinciozitate. Managerii ar trebui s pun de acord stilurile lor manageriale i repartizarea sarcinilor de munc cu personalitile oamenilor din subordine. Totui, nu trebuie pierdut din vedere faptul c dei personalitatea st la baza comportamentului, acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei, datorit abilitilor exprimate diferit n contexte diferite. n abordrile teoretice ale managementului tiinific, angajaii i onoreaz obiectivele n mod raional, logic. Dar realitatea ne contrazice. Emoiile sunt reacii umane complexe care implic persoana din punct de vedere biologic, psihologic, social, reacii pe care le resimte un individ relativ la eforturile pe care le face un individ de-a lungul vieii sale n raport cu obiectivele sale. Comportamentul emoional de fiecare zi este caracterizat prin aciuni mnate de furie, bucurie sau gelozie, mai ales n condiiile n care unii manageri folosesc frica pentru a motiva, alii blndeea sau gentileea. Persuasiunea reprezint un act de comunicare finalizat cu transformri n mentalul unui individ n condiiile n care individul-int percepe c are libertate total i c accept schimbarea comportamental. Mesajele de persuadare sunt mai credibile dac sursa are o imagine puternic, este competent i credibil i dac prezint afiniti cu individul-int. Succesul persuadrii depinde de natura intei (vrst, sex, zestre cultural), dar i de calitatea mesajelor emise de surs. Argumentele care nsoesc mesajele sursei trebuie s fie puternice, s aib caracter de noutate i s fie nsoite de contraargumente. Dac argumentele contrare sunt cunoscute de int, sursa le va respinge iniial dup care are loc prezentarea argumentelor favorabile. Dac argumentele contrare nu sunt cunoscute de int, ele nu vor fi invocate. intelor competente li se potrivesc mesaje
22

lipsite de rigiditate, iar persoanelor cu un nivel slab de instruire le sunt recomandate mesajele clare i concise, integrnd i concluziile. Rezistena la persuasiune poate fi dobndit utiliznd tehnici preluate din medicin: prin inoculare a prezenta unei persoane, n avans, ntr-o form atenuat, cteva argumente la care urmeaz s fie expus, prin dopare a-i furniza persoaneiint contraargumente pe care s le poat utiliza mpotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadeaz i prin expunere selectiv. Manipularea comportamental presupune influenarea subiecilor n vederea realizrii unor aciuni n discordan cu propriile interese, fr ca acetia s contientizeze discrepana dintre propriile scopuri i interesele celor care i influeneaz. Acest tip de manipulare se bazeaz pe conformare (modificarea poziiei unei persoane n direcia poziiei grupului) i pe supunere (modificarea comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitim).

2.3. Tipuri de personaliti i influene ale acestora asupra

procesului muncii n literatur exist mai multe clasificri ale tipurilor de personalitate. Dac lum n consideraie tipul de temperament, atunci personalitatea se clasific astfel: 1. Tipul de personalitate coleric: se caracterizeaz prin manifestri inegale, atitudini extremiste, trecnd cu uurin de la entuziasm la pesimism, de la activism debordant la abandon. Avnd o rezisten inconstant n activitile de munc datorit consumului energetic neeconomic, colericul acioneaz cu toat energia de care dispune la un moment dat fr s-i dozeze eforturile n funcie de mrimea dificultilor sau a obstacolelor. Din aceast cauz curba randamentului la coleric are numeroase neregulariti prin intersectarea cu curba oboselii. Nelinitii, agitai, plini de elan, acioneaz sub impulsul momentului fiind oamenii marilor iniiative i avnd o mare capacitate de mobilizare proprie i a altor persoane. Datorit ns a oboselii sau a plictiselii survenite prin scderea caracterului de noutate al aciunilor ntreprinse, colericul abandonez activitatea nainte de a o finaliza. Din acest motiv este necesar s fie nsoit de persoane echilibrate care s preia i s duc la bun sfrit lucrul nceput. Surprinztor prin tot ceea ce face, colericul dovedete n ciuda caracteristicilor sale temperamentale mult rbdare chiar i atunci cnd activitatea i capteaz interesul mai mult timp (cazul cercetrii tiinifice). Inconstant i impulsiv, mprind oamenii n buni i ri, prieteni i dumani, om al extremelor i nu al nuanelor, colericul este un factor de stres pentru cei din jur, crend stri tensionale n colectivul de munc. 2. Tipul de personalitate sangvinic are o mare rezisten n activitatea de munc n sensul nu al unei robustei fizice deosebite, ci al rezistenei fa de fenomenul de oboseal. Reaciile persoanelor aparinnd acestui temperament sunt rapide i adecvate stimulilor, semnalelor venite din mediu sau de la echipamentul tehnic, avnd o bun adaptabilitate i stpnire de sine. Sangvinicul acioneaz prompt pentru gsirea de soluii, pentru depirea dificultilor i nvingerea
23

obstacolelor, dar msurile luate de el n acest sens au adesea un caracter de moment, nu sunt de durat i profunzime. n relaiile interpersonale se remarc ca o persoan agreabil, deschis sufletete, cu valene pentru integrarea n grup i nchegarea de prietenii. Robust psihic, suport mai uor dect alte temperamente dificultile muncii i ale vieii. Cu persoanele aparinnd acestui temperament se poate discuta n mod deschis, direct, ei avnd tria de a privi adevrul n fa. Mobil, agreabil, prompt, cu resurse energetice deosebite, sangvinicul reuete cu eforturi mai mici i de aceea nu este deosebit de perseverent, uneori manifestnd chiar o anumit superficialiate n munc i n raporturile interumane. 3. Tipul de personalitate flegmatic are i el o mare rezisten n activiti, ns ntregul su comportament este dominat de inerie. Aceasta face ca att startul ct i sfritul activitii s aib o laten foarte mare. Reaciile lui sunt lente, ns adecvate. nclinat spre meditaie, spirit analitic i nzestrat cu mult rbdare, flegmaticului i se pot ncredina lucrri de anvergur, care se pot realiza n tempoul propriu i nu presat de termene scurte. Cntrete mult pn s adopte o decizie, dar odat decis trece hotrt la aciune i este perseverent pn la ncpnare n ndeplinirea ei. Refuz compromisurile, luptndu-se pentru propriile idei. Adaptabil mai greu la situaii noi, prefer lucrurile cunoscute, este reticent fa de inovaii, fiind cunoscut ca o persoan cu manifestri conservatoare. n cazul raporturilor interpersonale este reinut i reticent i din acest motiv se integreaz mai greu n colectivitate. Are prieteni puini, alei dup ndelungate reflecii, fa de care manifest devotament. Sunt leni, calmi, meticuloi. Nu ocolesc detaliile i nu abandoneaz activitatea pn nu ajung la rezultat, dei pentru aceasta cheltuiesc mai mult timp dect sangvinicii i colericii. Schimb greu activitatea, sunt ataai de ceea ce fac i sunt disciplinai. Se adapteaz greu la situaii noi. De regul au sentimente foarte durabile i stabile. 4. Tipul de personalitate melancolic este puin rezistent din punct de vedere nervos. Persoanele aparinnd acestui tip obosesc uor i sunt susceptibile la stri depresive n condiii de suprasolicitare sau stri conflictuale. Este un excelent muncitor pentru activitile de rutin, desfurate n condiii cunoscute i obinuite, care nu necesit decizii prompte i reacii rapide, ei putnd desfura activiti de mare finee, dar fr presiune exterioar. nzestrat cu mult rbdare, melancolicul are nclinaie spre analiz, precizie i minuiozitate. Fire anxioas, intr n panic n faa unor situaii noi fa de care reaciile lui sunt lente, nu ntotdeauna adecvate i uneori chiar paradoxale. Timid n relaiile interpersonale, subapreciindu-i posibilitile, se integreaz cu dificultate n grup, atandu-se mai degrab de persoane i nu de colectivitate. El trebuie ncurajat chiar prin supraestimarea calitilor sale pentru a putea face fa muncii i problemelor care apar. n funcie de tipul de personalitate se pot defini mai multe tipuri de comportament profesional: 1. Ambiiosul: are un dezvoltat spirit de competiie, lucreaz ntr-un ritm alert, avnd un randament mare n munc, i asum responsabiliti, poziia n sistemul (organizaia) din care face parte este important pentru el, manifestnd tendine de ascensiune social.
24

2. Conformistul: are o personalitate care ader la normele grupului, evit s-i exprime ideile, fiind de acord cu ceilali, este loial efului, l preocup beneficiile companiei i caut ci de reducere a costurilor, nu declaneaz conflicte, manifest dorina de a fi n asentimentul celorlali. 3. Dependentul: este interesat de stabilitatea locului de munc, avnd nevoie de un mediu securizant i de un salariu fix, evit n mod sistematic situaiile de competiie, nu este preocupat de ascensiunea social. 4. Profesionistul: caut o profesie corespunztoare aptitudinilor sale profesionale i nivelului de cunotine de care dispune, n care meritele s-i fie recunoscute i n care s existe condiii pentru schimb de experien; vrea s fie n contact cu noile descoperiri; este creativ, prefer probleme abstracte, teoretice; apreciaz un ef competent cel puin egal, dac nu superior; dispune de o motivaie cognitiv. 5. Omul companiei: vrea s lucreze ntr-o organizaie cunoscut, cu cldiri i utiliti moderne, fr program fix, unde activitatea s aib un status ridicat; confortul, condiiile de lucru foarte bune sunt aspecte vizate atunci cnd caut un loc de munc (birou elegant, grup recunoscut, securitate, climat geografic plcut). 6. Tigrul orientat spre sarcin: prefer un ritm alert, dinamic, chiar situaiile tensionate; este potrivit pentru activitile care cer luarea deciziilor ntr-un timp scurt, asumarea responsabilitilor; obine satisfacii reale prin munca sa. 7. Analistul: i place s lucreze singur; este un spirit reflexiv, analizeaz problemele n profunzime, cutnd soluia optim; face totul cu pasiune, prefernd problemele interesante; n echip este omul cruia i se cere frecvent ajutorul. 8. Tehnicianul: este priceput n ceea ce face; execut operaiile n ordine, prefer s lucreze n probleme de natur aplicativ, s utilizeze ndemnrile tehnice dect s descopere lucruri noi; dorete o poziie ntr-un grup de lucru permanent cu sarcini bine circumscrise. 9. Omul de echip: i pune cel mai bine n valoare aptitudinile cnd lucreaz n grup, n situaii de rezolvare a unor probleme; elaboreaz planuri, are o bun viziune de ansamblu; este bine organizat, gsete soluii de ieire din situaii dificile; este autonom; caut o profesie care s-i dea libertatea de care are nevoie (program lejer, climat de lucru liber); prefer o munc n care s nu fie nevoit s adere la politica companiei; prefer situaiile necompetitive, unde salariul i promovrile vin automat. 10. Businessman-ul: are un spirit practic, este inteligent, dinamic, energic, prefer s lucreze ntr-o organizaie eficient din punct de vedere administrativ; prefer poziia de lider sau de membru al unei echipe lider, este interesat de politica firmei; i exprim ideile chiar dac exist divergene de opinie; i place s dezvolte idei i tehnici noi.

25

CAPITOLUL 3 PERCEPIA I ATRIBUIREA 3.1. Definirea percepiei i rolul ei n organizaii Prin percepie se nelege procesul prin care fiecare individ examineaz, selecteaz, organizeaz i interpreteaz stimulii din mediul su pentru a le da un neles. Interpretarea mediului are ca scop principal adoptarea unui comportament adecvat, ca rspuns la stimulii din mediu. Percepia nu conduce neaprat la un portret precis al mediului, ci mai degrab la un portret unic, influenat de nevoile, dorinele, valorile i dispoziiile observatorului. Multitudinea de obiecte ce concureaz pentru atragerea ateniei sunt nti selectate sau filtrate de indivizi. Acest proces se numete selectivitate perceptual. Anumite obiecte sau stimuli ne atrag atenia n timp ce altele nu. Dup ce individul a selecionat un obiect, se va preocupa s-i dea un sens, organizndu-l i clasificndu-l n funcie de scopurile i nevoile proprii. Acest al doilea proces se numete organizare perceptual. Dup ce individul a acordat un sens obiectului sau stimulului respectiv, el va fi preocupat de alegerea unui rspuns adecvat. Selectivitatea perceptual este procesul prin care indivizii selecioneaz anumite obiecte din mediu pentru a le supune ateniei. Fr aceast abilitate de a se ndrepta atenia asupra unuia sau a ctorva dintre sutele de stimuli existeni pretutindeni n jurul nostru am fi incapabili s prelucrm toate informaiile relevante, necesare iniierii unui comportament. Procesul percepiei este redat n schema de mai jos: Expunere -> Atenie > Percepie i interpretare > Memorare i rspuns Individul este expus, mai nti unui obiect sau unui stimul un zgomot puternic, o main nou, o alt persoan, etc. Apoi individul i ndreapt atenia asupra acelui stimul sau obiect, comparndu-l cu altele, concentrndu-i efortul asupra nelegerii stimulului. Dup ce acest lucru a fost realizat, este mult mai probabil ca individul s rein o imagine a obiectului sau a stimulului n memoria sa i s selecteze un rspuns adecvat acelui stimul. Atenia selectiv cu care individul se ndreapt spre stimulii din mediu este influenat de o serie de factori externi i factori interni (personali). Influenele externe constau n caracteristicile obiectului sau persoanei care activeaz atenia. Unele dintre acestea sunt proprieti fizice iar altele, dinamice.
26

Proprietile fizice ale stimulilor sunt; mrimea, intensitatea, contrastul, noutatea sau familiaritatea acestora. Ele vor atrage atenie sporit sau dimpotriv, micorat, n funcie de dimensiunea lor. Proprietile dinamice ale stimulilor sunt micarea i repetiia. n general, acordm mai mult atenie obiectelor n micare, plasate ntr-un mediu static sau semnalelor care se repet. Unul dintre principiile fundamentale ale reclamei este repetiia unui mesaj sau a unei imagini, tocmai pentru a reine acele imagini i mesaje. Influenele personale ale ateniei selective sunt: a) accentuarea sau proeminena rspunsului; b) dispoziia de a rspunde. Proeminena rspunsului este tendina de a ne concentra atenia asupra obiectelor (stimulilor) care rspund nevoilor sau dorinelor noastre imediate. De exemplu, un muncitor care este foarte obosit dup mai multe ore de lucru, va fi foarte sensibil (nerbdtor) fa de orele sau minutele rmase pn la plecare. Dispoziia de a rspunde este tendina de a recunoate stimulii familiari mult mai repede dect pe cei nefamiliari. Aceast trstur dovedete importana de necontestat a experienelor anterioare n modul n care percepem n prezent. Percepia social reprezint procesul prin care fiecare din noi percepem ceilali oameni. Un accent deosebit n studiul percepiei sociale se pune n felul n care interpretm ceilali oameni, cum i categorisim i cum ne formm impresiile despre ei. Percepia social este mult mai complex dect perceperea obiectelor statice din jur, din dou motive. n primul rnd, oamenii sunt mult mai dinamici dect obiectele i este nevoie de atenie sporit n perceperea lor, pentru a nu pierde detaliile importante. n al doilea rnd, o percepere corect a celorlali indivizi este mult mai important pentru noi dect perceperea corect a obiectelor. Percepia incorect a unei situaii sociale (de exemplu: relaiile de putere, simbolurile de statut) poate avea mari consecine. Percepia social poate fi influenat de 3 grupe de caracteristici i anume: a) caracteristicile persoanei percepute - aspectul fizic - comunicarea verbal - comunicarea nonverbal - trsturi atribuite - ocupaia b) caracteristici situaionale - rolul organizaional - localizarea unui eveniment c) caracteristicile celui care percepe - concepia despre sine - structura cognitiv - proeminena rspunsului - experienele anterioare cu individul perceput a) Caracteristicile persoanei percepute
27

Aspectul fizic. Aici se includ o serie de caracteristici demografice, cum ar fi: vrsta, sexul, rasa, nlimea, greutatea, toate avnd influen n percepia persoanei respective. Totodat, i mbrcmintea influeneaz aparena persoanei. Indivizii mbrcai n costum sunt percepui ca oameni de afaceri, iar cei n salopet de lucru, ca muncitori. Comunicarea verbal - ceea ce spunem altora i modul n care ne exprimm poate influena prerea pe care cineva i-o formeaz despre noi. Precizia cu care fiecare folosete limbajul poate influena impresia asupra gradului de cultur i educaie pe care l are. Accentul vorbirii poate indica apartenena persoanei la un anumit mediu geografic. Tonul vocii arat starea sufleteasc a persoanei (fericirea, nervozitatea sau tristeea), iar subiectele pe care le prefer n discuie, pot fi puncte de reper ale personalitii acesteia. Comunicarea nonverbal (mimica i gesturile) influeneaz, de asemenea, perceperea cuiva. Expresia feei poate servi ca element de apreciere a unei persoane. Oamenii care zmbesc mereu creeaz impresia unei permanente atitudini pozitive. Limbajul corpului reprezint exprimarea incontient a unor stri interioare prin aciuni fizice: poziia dreapt a corpului n locul unei poziii relaxate poate exprima o stare ncordat. Trsturi atribuite. De multe ori, perceperea unei persoane este influenat de caracteristicile pe care le atribuim acesteia. Statutul este atributul asociat acelor persoane despre care tim c dein o poziie ierarhic de conductor sau c au obinut rezultate foarte bune sau c dein o avere sau faim neobinuit. Oamenii cu un statut superior sunt vzui ca avnd un control sporit asupra comportamentului propriu, ca fiind mai ncreztori n propria persoan i fiind mai competeni. Asemenea oameni au o mai mare influen asupra deciziilor unui grup dect cei cu un statut inferior. Ocupaia, joac, de asemenea, un rol important n felul cum percepem oamenii. Descrierea cuiva ca fiind vnztor, contabil, antrenor sau cercettor tiinific conduce la o imagine diferit a persoanei n funcie de aceste ocupaii. b) Caracteristicile situaionale Rolul organizaional. Locul unui individ n ierarhia organizaional poate influena percepia acestuia. Un studiu efectuat asupra unor manageri de departamente diferite ntr-o ntreprindere siderurgic a evideniat acest fapt. Fiecrui manager i s-a cerut s identifice cele mai importante probleme ale firmei cu care s-ar adresa unui nou preedinte al companiei. Astfel, conductorul departamentului de vnzri a precizat c vnzarea reprezint cea mai important problem, n timp ce managerul de producie a specificat problemele de producie. Locul evenimentului. Felul n care interpretm un eveniment este influenat de locul n care se produce. Comportamentele ce sunt potrivite n familie, acas, pot fi total nepotrivite la birou. c) Caracteristicile celui care percepe Concepia despre sine. Concepia pe care o avem despre noi nine influeneaz n mare msur modul n care i percepem pe ceilali. Aceast influen se manifest n cteva moduri. Mai nti, dac ne putem nelege pe noi nine (adic dac putem
28

descrie cu acuratee caracteristicile noastre personale) atunci suntem capabili s-i percepem corect i pe cei din jurul nostru. n al doilea rnd, dac ne putem accepta pe noi nine (dac avem o imagine pozitiv despre noi), suntem capabili s vedem trsturile favorabile ale celorlali. Studiile au artat c dac ne acceptm aa cum suntem, vom extinde aceast capacitate i asupra celorlali, fiind pregtii s-i vedem pe cei din jur mai puin critic. Structura cognitiv. Structura noastr cognitiv influeneaz modul n care vedem oamenii. Fiecare din noi i descrie pe ceilali n mod diferit. Unii folosesc pentru a-i descrie pe ceilali caracteristici fizice (nalt, scund) n timp ce alii folosesc trsturi principale cum ar fi: puternic, blnd sau neltor. Unii oameni au structur cognitiv complex i folosesc multe trsturi n descrierea celorlali. Dac dispunem de o complexitate cognitiv, atunci modul n care i percepem pe ceilali va fi mult mai clar. Cercetrile n domeniul comportamentului organizaional au scos n eviden importana complexitii cognitive n selecionarea managerilor. Managerii cu o complexitate cognitiv nalt au o percepie mai clar a abilitilor i slbiciunilor subordonailor i sunt capabili s se concentreze asupra abilitilor, ignornd sau modelnd n sens favorabil slbiciunile lor. Proeminena rspunsului. Aceasta se refer la sensibilitatea pe care o avem fa de stimulii din mediu, influenat de nevoile i dorinele noastre imediate. Proeminena rspunsului poate avea un rol important n percepia social, deoarece avem tendina de a vedea ceea ce vrem s vedem. eful serviciului personal care are prejudeci fa de femei, minoriti sau persoane handicapate, va avea o reacie negativ fa de aceste persoane n timpul unui interviu pentru angajare. Din acest motiv, el va cuta s descopere i alte trsturi negative la persoanele n cauz pentru a-i confirma prejudecile. Experienele anterioare cu individul. Experienele noastre anterioare cu ceilali influeneaz adesea modul n care i percepem. Atunci cnd un angajat a avut n mod constant performane slabe, el nu va fi considerat apt pentru o perfecionare, deoarece superiorii lui continu s gndeasc despre el c este un performer foarte slab. Impactul experienelor anterioare asupra percepiei din prezent trebuie luat n considerare i studiat de cei care studiaz managementul. (De exemplu: cnd un slab performer ncearc s obin calificative i performane mai bune, este important pentru perfecionarea sa ca acestea s-i fie imediat recunoscute i rspltite concret. Astfel, el va simi c orice ar face nu-i poate schimba situaia i va renuna). Cele trei categorii de factori determin mpreun impresia pe care ne-o formm despre ceilali. Pe baza acestor impresii vom lua decizii contiente sau mai puin contiente, referitor la modul cum s ne comportm fa de cei din jur. Pe de alt parte, comportamentul pe care l avem fa de ceilali influeneaz felul n care suntem privii de ei. n concluzie, pentru manageri este foarte important nelegerea procesului de percepie i a factorilor de influen a acestuia. O mai bun nelegere a propriei persoane i o mai mare atenie fa de ceilali i fa de situaiile particulare conduc la o percepie mult mai clar i ca urmare, la aciuni mult mai potrivite situaiilor n care ne aflm. Cele mai importante bariere care mpiedic o clar percepie social sunt:
29

a) stereotipizarea; b) aprarea perceptual; c) percepia selectiv. a) Stereotipizarea Stereotipizarea este tendina de a generaliza referitor la oamenii dintr-o categorie social i de a ignora variabilitatea lor. Categoriile pe care oamenii i pot baza un stereotip cuprind: rasa, vrsta, sexul, mediul etnic, ocupaia, clasa social etc. Exist trei aspecte specifice ale stereotipizrii: Distingem o anumit categorie de oameni (de exemplu: vrstnicii). Presupunem c oamenii din aceast categorie au anumite trsturi (de exemplu: sunt de mod veche, conservatori, ncpnai i probabil, senili). Percepem pe oricine din aceast categorie ca avnd aceste trsturi. (Toi colegii mei n vrst din ntreprindere vor fi ncpnai i rezisteni la nou). Stereotipizarea apare cel mai probabil atunci cnd cineva ntlnete o nou persoan despre care are foarte puine informaii. Atunci cnd cunoatem ocupaia unei persoane, facem adesea presupuneri despre comportamentul sau personalitatea acesteia. De exemplu, inginerii ar putea fi percepui ca reci i calculai, iar profesorii universitari ca fiind distrai, idealiti i fr sim practic. n medie, nu toate stereotipurile sunt imprecise. De exemplu, stereotipul despre modul n care lucreaz o operatoare telefonic tipic poate fi destul de corect. Totui, stereotipurile sunt n majoritatea lor imprecise atunci cnd le utilizm pentru formarea percepiilor asupra unor indivizi anume. b) Aprarea perceptual este tendina pe care o are sistemul perceptual de a apra observatorul mpotriva emoiilor neplcute. Prin aprare perceptual tindem s distorsionm sau s ignorm informaii care constituie o ameninare personal sau sunt cultural inacceptabile. De exemplu, un salariat tulburat de faptul c nu a fost promovat ar putea percepe consolrile unui coleg de munc ca fiind o politee arogant i triumftoare. Pe de alt parte, salariatul care a fost promovat este att de fericit nct nu observ ct de necjit este colegul su pentru faptul c nu el este cel care a fost promovat. Aprarea perceptual face dificile situaiile n care poate apare un conflict. Ea ne face s nu auzim sau s nu vedem evenimentele aa cum sunt n realitate. c) Percepia selectiv este procesul prin care, n mod sistematic, excludem informaiile pe care nu dorim s le auzim, concentrndu-ne, n schimb, asupra celor care ni se par importante. De obicei considerm ca fiind importante experiena proprie, dorinele i orientrile noastre. 3.2. Definirea atribuirii i rolul su n perceperea cauzelor comportamentului n munc Atribuirea este procesul prin care asociem cauze sau motivaii pentru a da o explicaie comportamentului oamenilor. Procesul de atribuire este important deoarece multe dintre recompensele i pedepsele existente n societate sunt bazate pe judeci asupra cauzei reale care a determinat o persoan s se comporte ntr-un anumit fel.
30

Conform teoriei atribuirii, formulat pentru prima dat de Fritz Heider, comportamentul oamenilor are la baz o combinaie de cauze interne (personale) i cauze externe (situaionale). Atribuirile interne sugereaz c anumite caracteristici proprii de personalitate sunt responsabile de comportamentul persoanei i c, drept urmare, comportamentul reflect persoana adevrat. Dac explicm comportamentul ca o funcie de inteligen, lcomie, amabilitate sau lene, nseamn c facem atribuiri temperamentale. Atribuirile externe sau situaionale sugereaz c situaia extern sau mediul n care triete persoana sunt responsabile de comportamentul acesteia i c persoana nu poate avea dect un grad redus de control asupra propriului comportament. Dac explicm comportamentul ca o funcie de noroc, vreme bun sau unelte corespunztoare, facem atribuiri situaionale. Cercetrile arat faptul c pe msur ce ctigm experien n legtur cu comportamentul unei persoane, deciziile noastre privind atribuirea comportamentului unor cauze interne sau externe sunt ghidate de trei ntrebri de baz: Se angajeaz persoana n acest comportament n mod regulat i consecvent? (indicii de consecven). Se angajeaz majoritatea oamenilor n acest comportament sau el este specific numai acestei persoane? (indicii de consens). Se angajeaz persoana n acest comportament n mai multe situaii sau el este specific numai unei anumite situaii? (indicii de specificitate). Consecven nalt apare atunci cnd persoana observat se comport repetat n acelai fel, la ntlnirea unor stimuli similari. De regul, o mare consecven duce la atribuiri interne sau temperamentale. Consensul ridicat se manifest atunci cnd aciunile persoanei sunt similare cu aciunile grupului din care face parte. Consensul sczut apare n cazul comportamentelor care deviaz de la ateptrile sociale. Un consens sczut ne conduce mai degrab la atribuiri temperamentale dect un consens ridicat. Atunci cnd un comportament apare ntr-o mare varietate de situaii, acestuia i lipsete specificitatea i observatorul este tentat s gseasc o atribuire temperamental pentru cauza sa. Atunci cnd un comportament apare distinct, adic este prezent ntr-o singur situaie, este posibil s presupunem c un anume aspect al acestei situaii a determinat comportamentul. Erorile de atribuire Atribuirile nu ntotdeauna sunt corecte. Ele pot fi afectate de unele erori i prejudeci. Erorile de atribuire cel mai des ntlnite sunt: a) eroarea de atribuire fundamental; b) efectul actor-observator; c) nclinaia spre autofavorizare. a) Eroarea de atribuire fundamental este tendina de a supra-accentua explicaiile temperamentale ale comportamentului n defavoarea explicaiilor situaionale. Eroarea de atribuire fundamental poate conduce la probleme pentru managerii unor subordonai cu performane reduse. Ea sugereaz c se vor gsi explicaii
31

temperamentale ale performanei necorespunztoare chiar atunci cnd factori situaionali sunt cauza real. b) Efectul actor-observator. Este nclinaia actorilor i a observatorilor de a vedea diferit cauzele comportamentului actorului. Cu alte cuvinte, n timp ce observatorul poate s comit eroarea fundamental de atribuire, actorul poate supraaccentua rolul situaiei n explicarea propriului comportament. Astfel, n calitate de actori, vom fi n mod special sensibili la acele evenimente din mediul nostru ambiant care ne-au condus la ntrzieri sau absene. Ca observatori ai aceluiai comportament manifestat de ali oameni, este mult mai probabil c vom invoca cauze temperamentale. c) nclinaia spre autofavorizare. Tendina de a lua asupra noastr rezultatele favorabile i de a refuza responsabilitatea pentru eecuri.

32

CAPITOLUL 4 VALORILE I ATITUDINILE 4.1. Definirea valorilor

Valorile pot fi definite ca o tendin de a prefera anumite stri de fapt n raport cu altele. Aspectul preferenial al acestei definiii nseamn c valorile au de-a face cu sentimente i emoii, cu ceea ce considerm bun sau ru. Cuvintele tendin general din aceast definiie nseamn c valorile sunt orientri emoionale foarte generale i c ele nu prezic foarte bine comportamentul n anumite situaii specifice. De exemplu, dac tim despre o persoan c mbrieaz n general valorile care sprijin capitalismul, nu ne va spune mare lucru despre modul n care acesta va trata o persoan fr locuin pe care o va ntlni pe strad. Valorile pot fi clasificate n cteva categorii: intelectuale, economice, estetice, sociale, politice i religioase. Nu toat lumea are aceleai valori. Managerii s-ar putea s aprecieze mai mult productivitatea (o valoare economic), n timp ce conductorii sindicali, utilizarea deplin a forei de munc (valoare social). Valorile se nva prin procesul de consolidare. Cele mai multe valori sunt consolidate de prini, nvtori i reprezentani ai cultelor religioase. Valorile tind s difere ntre grupuri ocupaionale (profesionale) i ntre culturi. Diferenele ntre valori pot fi responsabile pentru multe dintre stereotipurile ce se manifest la locul de munc. Mai mult, aceste diferene pot provoca conflicte ntre organizaii sau n interiorul organizaiilor, atunci cnd membrii acestora avnd ocupaii diferite trebuie s interacioneze ntre ei. De exemplu: doctorii spun deseori c valorile lor sociale sunt n disput cu valorile economice ale administratorilor spitalelor. Totodat diferenele dintre valori n diverse culturi aduc o serie de constrngeri la exportul sau importul de teorii ale comportamentului organizaional i de practici manageriale. De exemplu, n cazul uzinelor americane ale companiilor Mazda, Nissan i Honda, dei n general sunt activiti de succes, ritmul de lucru solicitat a condus la plngeri din partea angajailor. Munca nsi este apreciat n mod diferit n diferite culturi. O anchet realizat n mai multe ri a descoperit diferene transculturale marcante n ceea ce privete msura n care oamenii percepeau munca drept un element important al vieii lor. Japonia era n fruntea listei, cu o mare importan dat muncii. Americanii i belgienii prezentau o importan medie, iar britanicii nregistrau cel mai sczut scor (dintre rile studiate: Japonia, Israel, SUA, Belgia, Olanda, Germania i Anglia).

33

4.2.

Definirea, formarea i schimbarea atitudinilor

O atitudine este o tendin emoional relativ stabil n vederea unui rspuns consecvent la un obiect, situaie, persoan, etc. Atitudinile implic emoii dirijate spre inte specifice. Atitudinile sunt mult mai specifice dect valorile, care dicteaz numai preferine largi. De exemplu, putei aprecia munca foarte mult i totui s v displac o anumit activitate specific. Definiia dat stabilete c atitudinile sunt relativ stabile i c sunt tendine de a rspunde la inta atitudinii. Din aceast cauz, atitudinile influeneaz deseori comportamentul nostru fa de anumite obiecte, situaii, persoane sau grupuri. De exemplu, dac unui subordonat i place de superiorul lui, s-ar putea s-l laude. Dar, n acelai timp, este posibil c dei l place, nu l va luda n public, de teama s nu par un slugarnic. Acest exemplu indic faptul c atitudinile nu sunt ntotdeauna consecvente cu manifestrile comportamentale i c atitudinile ne furnizeaz informaii dincolo de aciunile pe care le putem observa. Se consider c o atitudine este format din trei componente cu legturi puternice ntre ele: a) o component cognitiv, care are de a face cu ideile pe care o persoan le are despre o alt persoan sau obiect; b) o component afectiv, care are de a face cu sentimentele persoanei fa de o alt persoan sau obiect; c) o component intenional, prin care se nelege intenia de comportament a persoanei referitor la o persoan sau obiect. Exist preri diferite referitoare la cum se formeaz atitudinile. Una dintre acestea, i anume abordarea prin prisma temperamentului, consider c atitudinile reprezint predispoziii relativ stabile ale indivizilor de a rspunde persoanelor sau situaiilor din jur. Aceasta nseamn c atitudinile sunt considerate trsturi de personalitate. Conform acestei abordri, unii oameni au predispoziia de a fi mulumii la locul lor de munc, indiferent de natura muncii, iar alii nu. A doua abordare privind formarea atitudinilor se numete abordarea situaional. Conform acesteia, atitudinea apare ca rezultat al unicitii unei situaii date i variaz n timp, n funcie de schimbarea condiiilor din diferite situaii. De exemplu, ca urmare a unei experiene nefavorabile un angajat poate afirma: Nu m neleg cu eful meu i de aceea ncep s fiu nemulumit de munca pe care o fac. O a treia abordare, ceva mai complex, este legat de prelucrarea informaiilor sociale (social-information-processing approach). Aceast abordare afirm c atitudinile rezult din realiti construite social, aa cum sunt percepute de individ. Aceasta nseamn c un anumit context social n care este plasat individul influeneaz percepia situaiilor, deci i atitudinile individului. De exemplu, s presupunem introducerea unui nou angajat ntr-un colectiv care a lucrat mpreun ctva timp n prealabil. Grupul existent are deja preri despre onestitatea efului, calitatea locului de munc i echitatea distribuirii recompenselor. Deci, noul venit primete de la colegii si informaii social acceptate despre ceea ce poate constitui o atitudine potrivit fa de diferite aspecte ale muncii. Astfel, datorit, n parte,
34

influenelor sociale, noul angajat ncepe s-i formeze atitudinile, bazate pe informaii externe, venite de la grup. Influenele sociale se combin cu realitile obiective i cu propriile aprecieri ale noului angajat, iar mpreun vor sta la baza percepiei locului de munc de ctre individul respectiv. Percepiile rezultate determin n mare msur atitudinile i comportamentul la locul de munc. Atitudinile fa de caracteristicile locului de munc se formeaz n funcie de percepia angajatului despre locul de munc, percepie ce depinde de: a) Observaiile obiective despre locul de munc, b) Observaiile i opiniile colegilor de munc, c) Observaiile i opiniile personale ale angajatului despre locul de munc. n viaa noastr de zi cu zi ncercm deseori s schimbm atitudinile altor oameni. i organizaiile sunt (sau ar trebui s fie) implicate n modificarea i managementul atitudinilor. Cteva exemple de cazuri n care managementul ar putea dori schimbarea atitudinilor sunt urmtoarele: atitudini fa de diversitatea forei de munc; atitudini fa de practicile etice n afaceri; atitudini fa de schimbri previzibile, cum ar fi introducerea unei noi tehnologii sau a managementului calitii totale; atitudini fa de practici sigure de lucru i utilizarea echipamentului de protecie. Majoritatea ncercrilor de schimbare a atitudinilor sunt iniiate de ctre un emitent de mesaj care ncearc o anumit form de convingere pentru a modifica credinele sau valorile unei audiene care sprijin o atitudine curent. De exemplu, managementul ar putea dezvolta un program de instruire pentru schimbarea atitudinilor fa de securitatea muncii. Persuasiunea care urmrete modificarea sau accentuarea valorilor, este orientat de obicei emoional, iar persuasiunea care dorete modificarea unor anumite credine, este orientat, de obicei, raional. Msura n care persuasiunea reuete efectiv s schimbe atitudinile depinde de: emitentul eficace; tehnici de convingere verificate; teoria disonanei cognitive. Un emitent de mesaj eficace trebuie s ntruneasc trei trsturi importante: s fie expert n subiectul de discuie; s nu fie prtinitor; s fie plcut. Dac un emitent posed aceste caracteristici, el va fi perceput ca fiind de ncredere i are anse reale s schimbe atitudinile auditorului. Tehnici de convingere verificate Comunicarea direct. Persuasiunea prin comunicare direct are mai mari anse s schimbe atitudinile dect comunicarea indirect, adic prin note interne, scrisori, afie. Comunicarea direct cere atenie i d auditorului ansa de a fi mai sigur referitor la credibilitatea sursei. Comunicrile scrise nu pot oferi contraargumente active i nu pot cere atenie, fiind n plus de origine ambigu. De regul, este bine dac emitentul aduce argumente care difer moderat de punctul de vedere al audienei. Poziiile care sunt prea tari sau prea slabe au
35

anse mici s determine schimbarea. Prezentarea de ctre emitentul mesajului att a argumentelor schimbrii ct i a contraargumentelor depinde de receptivitatea audienei. Prezentarea numai a argumentelor n favoarea schimbrii este eficace dac audiena, n general, este receptiv i nu este probabil s genereze contraargumente sau s le aud de la alii. Totui, atunci cnd audiena nu este prea receptiv i tie contraargumente mpotriva schimbrii, emitentul ar trebui s prezinte ambele puncte de vedere. Teoria disonanei cognitive Teoria disonanei cognitive furnizeaz o explicaie pentru multe dintre cazurile de schimbare de atitudini. Disonana cognitiv se refer la senzaia de tensiune pe care o simim atunci cnd anumite cunotine sunt contradictorii sau nepotrivite unele cu altele. Omul are nevoie de coeren logic i armonie afectiv. De aceea, oamenii vor ncerca s reduc disonana. Exist mai multe moduri n care oamenii pot reduce disonana. De exemplu ei pot da o importan mai mic nepotrivirii. O alt metod este de a aduga noi informaii care s reduc disonana. n vederea schimbrii atitudinilor cea mai important cale de a reduce disonana este schimbarea uneia dintre cunotinele disonante pentru a o aduce s corespund cu cealalt. 4.3. Satisfacia n munc i factorii si

Din multitudinea de atitudini fa de munc ale angajailor merit a fi menionate: a) implicarea n munc; b) angajamentul organizaional; c) satisfacia n munc. a) Implicarea n munc se refer la msura n care o persoan este interesat de munca ei i se dedic sarcinilor desemnate. Aceasta nu nseamn c persoana respectiv este satisfcut sau fericit la locul de munc, ci doar c simte o anumit responsabilitate pentru executarea corect a sarcinii, dovedind un nalt standard de competen. b) Angajamentul organizaional reprezint puterea relativ cu care un individ se implic n i se identific cu organizaia. Angajamentul organizaional poate fi caracterizat prin urmtorii trei factori: puternic ncredere i acceptare a valorilor i scopurilor organizaiei; voin accentuat de a depune efort considerabil n folosul organizaiei; dorin puternic de a menine relaiile cu membrii organizaiei. Privit n acest fel, angajamentul organizaional reprezint de fapt loialitatea fa de companie. c) Satisfacia n munc poate fi definit ca o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse. Satisfacia rezult din percepia individului c munca sa dovedete ntr-adevr valoarea sa la locul de munc. Ca i alte atitudini, satisfacia nu poate fi observat, ci deducem existena ei din comportamentul angajatului sau din declaraiile sale. n literatura de specialitate se vorbete despre dou aspecte ale satisfaciei. Primul dintre acestea poate fi numit
36

satisfacia de faet i este tendina unui angajat de a fi mai mult sau mai puin satisfcut de diferitele faete ale muncii sale. De exemplu, un angajat se poate exprima astfel: mi iubesc munca dar mi ursc eful. Cercetrile au evideniat cinci faete ale muncii care duc la satisfacie: 1. munca prin ea nsi este msura n care sarcinile executate de angajat sunt interesante i ofer oportuniti pentru nvare i asumare de responsabiliti; 2. plata sau recompensa mrimea salariului, echitatea perceput a plii, metodele de plat; 3. oportuniti de promovare disponibilitatea unor reale oportuniti de avansare; 4. felul supervizrii se refer la abilitile manageriale ale supervizorilor de a arta consideraie i interes fa de angajai; 5. colegii de munc msura n care colegii sunt prietenoi, competeni i constituie un sprijin. Al doilea aspect al satisfaciei este unul general, care reprezint un indicator nsumat al satisfaciei unei persoane fa de munca ei, care traverseaz diferitele faete. Satisfacia general se prezint astfel ca un total al atitudinilor pe care le au indivizii fa de diferitele faete ale muncii lor. Cercetrile evideniaz trei factori majori ce determin satisfacia n munc: a) discrepana (discordana); b) corectitudinea; c) temperamentul. a) Teoria discrepanei afirm c satisfacia este n funcie de discordana dintre rezultatele muncii pe care oamenii ateapt s le obin i cele pe care percep c le obin. Oamenii se angajeaz n munc avnd diferite niveluri de ateptare legate de diferite aspecte ale muncii. n msura n care rezultatele obinute sunt percepute ca fiind n concordan cu cele ateptate, individul va fi satisfcut. b) Corectitudinea Aspectele corectitudinii afecteaz att ceea ce oamenii vor de la posturile lor ct i modul n care reacioneaz la contradiciile inevitabile ce caracterizeaz viaa organizaiilor. Exist dou forme de baz decorectitudine: corectitudinea distributiv; corectitudinea procedural. Corectitudinea distributiv se refer la rezultatele pe care le primim i apare atunci cnd oamenii primesc ceea ce cred ei c merit de la postul lor. Aceasta nseamn c ea implic distribuia final a recompenselor muncii i a resurselor. Ceea ce oamenii vor de la posturile lor este o funcie parial de sistemele lor de valori, iar concepia lor despre ceea ce este corect este exprimat cel mai bine de teoria echitii. Teoria echitii se bazeaz pe dou presupuneri de baz despre comportamentul uman. Mai nti, se presupune c indivizii se angajeaz ntr-un proces de evaluare a propriilor relaii sociale. Relaiile sociale sunt vzute ca un proces de schimb, n care indivizii investesc efort i timp i ateapt n schimb anumite rezultate. n al doilea rnd, oamenii evalueaz echitatea unui schimb comparndu-i propriile situaii cu
37

cele ale celorlali. O stare de echitate este perceput atunci cnd exist urmtoarele raporturi de distribuie. Rezultatele (recompensele) mele = Rezultatele altuia Intrarile mele Intrarile altuia Intrrile sunt acele lucruri cu care un individ contribuie la un schimb. Acestea includ: educaia, instruirea, experiena, munca grea i munca de nalt calitate. Rezultatele sunt acei factori pe care organizaiile i distribuie angajailor n schimbul intrrilor lor. Cele mai importante sunt: salariul, promovrile, beneficii adiionale, statut crescut, feedback pozitiv. Elementul de comparaie poate fi un coleg care face aceeai munc, un numr de colegi de munc sau chiar concepia pe care o are cineva despre toi indivizii cu o anume ocupaie. Distribuia echitabil a rezultatelor muncii contribuie la satisfacia n munc prin asigurarea sentimentelor de corectitudine distributiv. Conceptul de echitate indic faptul c rezultatele trebuie s fie legate de contribuiile individuale. Acesta corespunde bine culturilor individualiste. n culturile colectiviste, sentimentul corectitudinii distributive poate fi produs de ctre o egalitate a rezultatelor. n culturile mai feminine, alocarea rezultatelor n concordan cu nevoile ar putea conduce la corectitudine distributiv. Corectitudinea procedural apare atunci cnd indivizii percep procesul folosit pentru determinarea rezultatelor ca fiind rezonabil. Corectitudinea procedural este relevant ndeosebi pentru rezultate ca evaluarea performanelor, creterile de salariu, promovrile, concedierile i repartizarea sarcinilor. n alocarea unor astfel de rezultate, urmtorii factori contribuie la percepia corectitudinii procedurale: persoana care aloc d explicaii adecvate pentru deciziile pe care le ia; el urmrete proceduri consecvente n timp i referitoare la diferii oameni; utilizeaz informaii corecte i apare ca fiind obiectiv; permite comunicarea n dublu sens n timpul procesului de alocare; permite cereri referitoare la procedur sau la alocare. Inechitatea perceput la locul de munc motiveaz individul ctre o schimbare pentru a o reduce. n vederea reducerii inechitii, oamenii pot opta pentru urmtoarele soluii: i pot modifica investiiile, n sensul creterii sau descreterii acestora. De exemplu, oamenii prost pltii i pot reduce nivelul de efort n munc sau s mreasc absenteismul, n timp ce cei pltii suplimentar s-i mreasc eforturile. Oamenii pot face ncercri de modificare a recompenselor; prin organizaiile sindicale pot revendica creterea salariilor, modificarea condiiilor de lucru, a orelor de program, fr s-i modifice eforturile. Oamenii pot prsi locul de munc. Indivizii care se cred tratai inechitabil se pot decide s caute alt loc de munc unde s gseasc o balan mai bun a investiiilor i recompenselor. c) Temperamentul Exist opinii ale specialitilor conform crora anumii oameni sunt predispui n virtutea personalitilor lor s fie mai mult sau mai puin satisfcui n munc, n
38

ciuda schimbrilor n ceea ce privete discrepana i corectitudinea. Cercetrile indic faptul c anumite caracteristici de personalitate ce au origine ereditar sau sunt datorate nvrii timpurii, contribuie la satisfacia n munc a persoanei adulte. Cele mai importante dintre acestea sunt urmtoarele dou: tendina general a unei persoane de a rspunde negativ sau pozitiv la mediu; procesul de gndire disfuncional, care caracterizeaz depresia. Cercetrile arat c negativitatea i procesele de gndire disfuncionale amenin starea de a se simi bine a oamenilor i provoac insatisfacii n munc. Optimitii care au procese de gndire mult mai realiste au mai mari anse de a fi satisfcui. Consecinele cu care se pune n legtur cel mai adesea insatisfacia n munc sunt absenteismul, fluctuaia i performanele slabe. Totui, rezultatele cercetrilor ntreprinse nu confirm o relaie de cauzalitate cert ntre insatisfacie, absenteism, fluctuaie i performane slabe. Satisfacia n munc influeneaz comportamentul angajailor. Nu neaprat, ns, satisfacia duce la mbuntirea performanelor. Relaia ntre satisfacie i performan reprezint subiect de controvers n rndurile specialitilor. Astfel, abordrile timpurii ale colii relaiilor umane susin c satisfacia duce la performan. Un punct de vedere alternativ este acela conform cruia performana duce la satisfacie. Teoriile i cercetrile recente indic faptul c dei satisfacia n munc nu este strns legat de msurile performanei formale, ea este mai ndeaproape legat de aspectele de civism informal ale apartenenei la organizaie. Comportamentul civic organizaional este un comportament informal, voluntar, care contribuie la eficacitatea organizaional.

39

CAPITOLUL 5 MOTIVA IA I COMPORTAMENTUL N MUNC 5.1. Abordri psihologice ale motivaiei Pentru nelegerea motivaiei este nevoie de examinarea nevoilor, intereselor i convingerilor oamenilor. Nevoile sunt dorine sau trebuine fizice i psihice ale unei persoane. Nevoile nesatisfcute creeaz o stare de dezechilibru interior, stare care poate cauza un comportament ndreptat spre restabilirea echilibrului. Nevoile de hran, locuin, bani sau afeciune, etc. - toate pot deveni fore motrice ale motivaiei. Interesele reprezint orientri selective, relativ stabile i active spre anumite domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate i oscilante nu pot fi considerate ca fiind interese. Dac un individ se apuc de multe activiti i nu finalizeaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c el nu i-a format nc interesele. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele, deoarece implic organizare, constan i eficien. Convingerile sunt idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar cea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut s disting ntre bine i ru, util i inutil, frumos i urt etc. Nevoile, interesele i convingerile sunt elemente ale structurii motivaiei. Definiia cea mai frecvent a motivaiei n literatura de specialitate este cea conform creia: motivaia este suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz, direcioneaz i susin comportamentul uman n atingerea unui scop. Aceast definiie ne atrage atenia asupra a trei aspecte ale motivaiei: ce anume energizeaz comportamentul uman (coninutul motivaiei); spre ce anume este direcionat energia respectiv (orientarea comportamentului uman spre un scop); cum este acest comportament meninut n cadrul unui sistem de perspectiv (sperana). Fiecare din aceste elemente reprezint un important factor n nelegerea comportamentului n munc. O astfel de conceptualizare a motivaiei indic, n primul rnd, existena unor fore energizante interne individului, care direcioneaz ntr-un anume fel comportamentul i a unor fore externe, care deseori mpiedic comportamentul respectiv. n al doilea rnd, conceptul de motivaie include n el orientarea spre scop a individului. n al treilea rnd, arat c motivaia conine acele fore interne sau externe care prin intermediul procesului de feedback contribuie la creterea sau stabilirea intensitii ei, la pstrarea sau schimbarea direciei aciunii individului. Putem identifica patru stadii n cercetarea psihologic a proceselor motivaionale: hedonismul, teoria instinctual, teoria consolidrii i teoria cognitiv.
40

Hedonismul. Multe dintre teoriile motivaionale au ca origine, mai mult sau mai puin, principiul hedonismului. Definit pe scurt, acest principiu afirm c indivizii au tendina s caute plcerea i s evite durerea. n accepiune hedonist comportamentul individului este ntr-o anumit msur contient, din moment ce el face alegeri privind aciunile sale viitoare. Abordarea motivaiei prin prisma hedonismului este mult prea simplist pentru a reprezenta o explicaie a comportamentului motivat. Teoria instinctual. Dei nu au respins concepia hedonist, psihologi ca S. Freud, W. James i W. McDougall au susinut c pentru explicarea comportamentului este necesar luarea n considerare a instinctelor i motivaiilor contiente ale individului. Adepii teoriei instinctuale afirmau c o parte a comportamentului uman nu este contient i raional, cum sugera hedonismul, ci este rezultatul instinctelor i al forelor motivaionale necunoscute nici chiar de individ. Studiile ntreprinse pentru evidenierea legturii ntre instincte i comportamente au ajuns la concluzia c aceast legtur este foarte slab i c instinctele mai degrab se nva dect se motenesc. Teoria de nvare (consolidare). Teoriile de nvare afirm c oamenii iau decizii n legtur cu comportamentul lor prezent pe baza consecinelor sau recompenselor obinute de pe urma comportamentului trecut. Dac aciunile trecute au avut consecine pozitive, indivizii vor tinde s repete astfel de aciuni. Dac, ns, comportamentele trecute au avut consecine negative sau au dus la pedepse, indivizii vor cuta s nu le mai repete. Experienele anterioare i conexiunile stimulirspunsuri sunt vzute ca fiind cauzele majore ale comportamentului. Teoria cognitiv. Cea mai recent abordare psihologic a nelegerii motivaiei (aprut n anii 1940) este teoria cognitiv. Contrar teoriei consolidrii, n care accentul este pus pe seama experienelor anterioare, modelele cognitive evideniaz credine i ateptri de viitor. Aici indivizii sunt vzui ca fiine gnditoare, raionale, care iau decizii contiente n ceea ce privete comportamentul prezent i viitor pe baza a ceea ce cred ei c se va ntmpla. Cu alte cuvinte, ei i folosesc procesele cognitive sau de gndire. Experienele anterioare influeneaz aceste decizii doar n msura n care individul crede c ele pot afecta evenimentele viitoare. In evoluia gndirii manageriale privind motivarea angajailor se pot distinge urmtoarele trei abordri: tradiional, a relaiilor umane i a resurselor umane. Modelul tradiional: interesul pentru producie. Conform abordrii tradiionale, cel mai bun mod de a motiva angajaii este recompensarea lor n baza unui sistem de plat cu bucata i reorganizarea muncii astfel nct realizrile muncitorului mediu s se maximizeze. Cu ct sarcina era mai simpl, cu att productivitatea se atepta s fie mai mare. Se presupunea c n schimbul unor venituri sporite muncitorii vor tolera sarcinile fracionate, de rutin la locul de munc. Modelul relaiilor umane: interesul pentru oameni Abordarea motivrii angajailor cu accent pe factorul uman a devenit cunoscut sub numele de micarea relaiilor umane. n aceast concepie, sentimentul utilitii la locul de munc i recunoaterea angajailor ca indivizi sunt factori motivaionali la fel
41

de importani ca banii. n perioada micrii relaiilor umane (avnd ca reprezentani de seam pe Elton Mayo, Mary Parker Follett i Abraham Maslow) au crescut eforturile ndreptate spre mbuntirea comunicrii n cadrul companiei. ntlnirile departamentale, ziarele companiei i seminariile despre mbuntirea eficienei comunicrii au avut drept scop asigurarea angajailor c ei sunt importani pentru ntreprindere. Au fost introduse programe de training pentru supervizori, pentru a nelege natura dinamicii de grup i cum ar putea fi folosite forele interne ale acestuia n folosul organizaiei. Micarea relaiilor umane a reprezentat un progres fa de cea tradiional, ns dou aspecte ale acesteia din urm au rmas valabile de-a lungul ei: - scopul de baz al managementului a fost i a rmas acela de a-i determina pe angajai s respecte autoritatea managerial, ns n perioada micrii relaiilor umane au fost schimbate strategiile ndeplinirii acestui scop, n loc de supraveghere comunicare. - nici n cadrul micrii relaiilor umane nu s-a acordat atenie schimbrii naturii muncii i crerii unor posturi mai motivatoare. Modelul resurselor umane: interes pentru oameni i productivitate. Modelele contemporane vd motivaia n sens complex susinnd c exist o multitudine de factori care influeneaz comportamentul de munc. Aceti factori includ: sistemul stimulator, influenele sociale i sistemele de valori ale angajailor, perceperea mediului de lucru. i modelele mai noi recunosc cu claritate c performana ;i productivitatea sunt preocupri importante ce nu pot fi ignorate de manageri. Astfel, ei trebuie s fac eforturi pentru potenializarea resurselor umane, astfel nct angajaii s-i mreasc contribuia la eficiena organizaional. Aceast nou abordare afirm c diferii angajai doresc s fie recompensai diferit pentru munca lor, c unii salariai vor s contribuie cu adevrat la succesul companiei i c unii dintre ei au capacitatea de a se autodireciona i controla. Cu alte cuvinte, aceste abordri ale motivaiei consider angajaii ca pe o potenial resurs uman. 5.2. Abordri conceptuale ale motivaiei n munc n funcie de cum explic comportamentul, prin coninutul motivaiei sau prin procesele psihologice determinante, teoriile motivaionale se pot grupa n dou categorii: teorii de coninut i teorii de proces. Teoriile de coninut identific factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat. Acestea graviteaz n jurul unui set mai mult sau mai puin numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului. Teoriile de proces vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul. Acestea au n vedere sisteme de perspectiv i caut modele de interaciune a mai multor variabile care mpreun determin comportamentul. Teoriile de proces se focalizeaz pe interaciunea persoanei cu mediul su, punnd accent pe nelegerea procesului decizional ce st la baza comportamentului. Teorii de coninut ale motivaiei Teoria ierarhiei nevoilor
42

Cea mai cunoscut dintre teoriile motivaionale este teoria ierarhiei nevoilor, propus de Abraham Maslow. Psiholog i cercettor n tiinele comportamentului, Maslow a inventat termenul de ierarhia nevoilor pentru a explica geneza motivaiei umane. Teoria ierarhiei nevoilor are la baz 2 premise i anume: - oamenii sunt fiine motivate de dorina de satisfacere a unor tipuri de nevoi; - aceste nevoi sunt aranjate pe o scar ierarhic piramidal, iar satisfacerea lor este urmat n ordine ierarhic, de la baz la vrf. Maslow susine c oamenii se pot motiva i pot fi motivai prin cinci nevoi generale, a cror ordine ascendent este urmtoarea: 1. Nevoi fiziologice - nevoile pentru mncare, aer, ap, etc.; 2. Nevoi de siguran - nevoile pentru securitatea fizic i emoional a mediului; 3. Nevoi de apartenen - nevoile de iubire, de apartenen la un grup, de acceptare de ctre semeni; 4. Nevoi de stim i statut social - dorina de a avea o imagine impuntoare, de a primi atenie, recunotin i aprecieri de la alii; 5. Nevoi de autorealizare - nevoi de mplinire i de dezvoltare a ntregului potenial al individului. Maslow consider c oamenii urc n ierarhia nevoilor printr-un proces de privare - satisfacere. Aceasta nseamn c atunci cnd o nevoie anume este nesatisfcut aceasta va domina contiina individului. Aadar, o persoan interesat de sigurana sa fizic, va ignora alte nevoi de ordin superior i i va concentra eforturile spre asigurarea unui mediu sigur. Dup ce aceast nevoie este satisfcut, i scade importana i o alt nevoie superioar i face apariia (n acest caz vor fi activate nevoile apartenenei). Acest ciclu dinamic al alternrii privare - dominare satisfacere - activare continu de-a lungul diferitelor niveluri ale ierarhiei nevoilor, pn ce individul atinge nivelul superior, cel al autorealizrii. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow a provocat aprecieri pro i contra, att din partea managerilor ct i din cea a cercetrilor. S-au fcut diferite observaii n legtur cu aspecte, cum ar fi: - dificultatea aplicrii n practic, dat fiind faptul c este greu s se evalueze nevoile; - nu se poate pune n eviden, n mod clar, inferioritatea sau superioritatea unor nevoi; din analize s-a ajuns la concluzia c cei mai muli oameni au cteva nevoi active n acelai timp, ceea ce nseamn c nevoile de pe treptele inferioare ale ierarhiei nu sunt satisfcute n mod necesar naintea celor de ordin mai nalt. De exemplu, o nevoie fiziologic personal poate fi numai parial satisfcut nainte ca nevoia de securitate s acioneze. Cu toate acestea, teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow s-a dovedit folositoare prin generarea unor idei despre natura de baz a motivaiei umane i prin furnizarea unui cadru conceptual pentru nelegerea diferitelor descoperiri despre oameni la locul de munc. Teoria E.R.D. O modificare a teoriei lui Maslow a fost propus de Clayton P. Alderfer. Alderfer reformuleaz cele cinci niveluri de nevoi ale lui Maslow n trei niveluri mai generale:
43

- Nevoi existeniale; - Nevoi relaionale; - Nevoi de mplinire sau de dezvoltare. Nevoile existeniale includ nevoia de hran, mbrcminte, securitatea muncii, condiiile de munc, salarii satisfctoare, program rezonabil de lucru i altele. Nevoile relaionale implic relaiile cu familia, colegii de munc, superiorii, subordonaii. Satisfacerea acestor nevoi depinde n mod esenial de raporturile interpersonale, fie ele de tip amical i colegial, fie de tip ostil. Nevoile de mplinire sunt acelea care fac ca eforturile individuale s devin creative. Ele includ nevoile de stim i autorealizare. Acestea sunt considerate cele mai nalte nevoi. Teoria lui Alderfer este similar cu cea a lui Maslow, ntruct susine c indivizii urc n ierarhie cu cte un pas. Totui, ea difer de cea a lui Maslow n 2 aspecte importante: 1. Dup Maslow, indivizii urc n ierarhie datorit satisfacerii nevoilor de baz. n contrast, teoria E.R. D. sugereaz c procesul satisfacie - naintare este legat de cel de frustrare - regres. Aadar, cnd un individ este frustrat n mod continuu n ncercarea sa de a-i satisface nevoile de mplinire, nevoile relaionale vor reapare ca o for primar i individul i va redireciona eforturile spre nevoile de la nivelurile mai joase. 2. Acolo unde Maslow afirm c indivizii se axeaz pe o singur nevoie, teoria E.R.D. sugereaz c una sau mai multe nevoi pot fi active n acelai timp. Teoria lui Alderfer este mai puin rigid, permind o flexibilitate mai mare n explicarea comportamentului uman. Teoria realizrii nevoilor Formularea iniial a acestei teorii i aparine lui Henry Murray. Ulterior modelul a fost considerabil mbuntit de David Mc Clelland i John Atkinson. Totui, n majoritatea publicaiilor de specialitate Mc Clelland este numit ca autor al teoriei. Conform acestei teorii nevoile oamenilor sunt mai degrab nvate dect motenite i sunt activate de condiiile din mediul extern. De exemplu, un angajat cu o nevoie mare de realizare va cuta s-i urmeze nevoia doar atunci cnd condiiile din mediu vor fi corespunztoare, de exemplu dac primete o sarcin provocatoare. Doar atunci nevoia va fi evident. Cnd nevoia nu este direcionat, se spune c este latent sau neactivat. Cu toate c teoria realizrii nevoilor se refer la un ntreg set de nevoi, majoritatea cercetrilor n cadrul organizaional s-au axat pe urmtoarele patru nevoi: - de realizare; - de afiliere; - de autonomie; - de putere. Aceste patru nevoi par a fi foarte importante n nelegerea oamenilor la locul de munc, att timp ct organizaiile ofer oportuniti pentru satisfacerea lor.

44

Nevoia de realizare este definit ca fiind un comportament ndreptat spre competiie, cu un standard de excelen. O mare nevoie de realizare se caracterizeaz prin urmtoarele: - dorin puternic de asumare de responsabiliti pentru gsirea soluiilor la problemele n discuie; - tendina de fixare a unor scopuri nu foarte dificile i cu un risc calculat; - dorin puternic de feedbak al performanei realizate; - preocupare pentru rezolvarea individual a sarcinii primite. O nevoie de realizare mai mic se caracterizeaz prin preferin pentru riscuri mici i mprirea responsabilitii pentru sarcina primit. Conceptul nevoii de realizare este important n vederea proiectrii i reproiectrii posturilor. mbogirea postului prin asigurarea varietii, autonomiei i responsabilitii va duce la performane mbuntite doar n cazul acelor angajai care au nevoie mare de realizare. Nevoia de afiliere este nevoia de companie uman, nevoia de a fi acceptat de ctre alii. Oamenii cu nevoie mare de afiliere au urmtoarele caracteristici: - dorin puternic de aprobare i asigurare din partea celorlali; - tendin de conformare la dorinele i normele altora cnd sunt presai de oameni a cror prietenie este valoroas; - atenie fa de sentimentele celorlali. Pentru manageri este important de tiut c performanele angajailor cu mare nevoie de afiliere pot fi mbuntite prin crearea unui mediu de munc cooperativ. Nevoia de autonomie este nevoia de independen i eliberare de orice fel de constrngeri. Indivizii cu nevoie mare de autonomie prefer situaiile n care lucreaz singuri, i controleaz propriul loc de munc i nu sunt ngrdii de reguli sau proceduri excesive. O nevoie nalt de autonomie are numeroase implicaii la locul de munc. Astfel, s-a descoperit c angajaii cu nevoie mare de autonomie tind s nu se conformeze la normele grupului din care fac parte i s fie slab performeri atunci cnd nu sunt lsai s participe la determinarea sarcinilor proprii. Nevoia de putere este nevoia de a-i influena pe alii, de a controla mediul de activitate al altuia. Persoanele cu mare nevoie de putere pot fi descrise prin urmtoarele: - ncearc ntotdeauna s-i influeneze direct pe ceilali, exprimndu-i sugestiile, opiniile i evalurile; - caut s ocupe poziii de lideri n activitile de grup; - de obicei sunt vorbrei i cteodat amatori de controverse. Cercetrile au demonstrat c angajaii cu nevoie mare de putere realizeaz performane nalte i tind s fie n poziii de conducere. Teoria factorilor duali Aceast teorie a fost elaborat de Frederick Herzberg. La formularea teoriei sale Herzberg a plecat de la dublul caracter al naturii omului, care are dou tipuri de nevoi: - instinctul animalic de a ndeprta durerea; - aspiraia sa uman de dezvoltare psihologic.
45

Herzberg i-a fundamentat teoria pe rspunsurile a 200 de ingineri i economiti, lucrtori n industria din Pittsburg. n cadrul interviurilor li s-a cerut subiecilor s-i aminteasc un moment oarecare din activitatea lor n care s-au simit fericii i s precizeze motivaiile satisfaciei i dac acestea au avut o anumit influen asupra randamentului n munc, relaiilor interpersonale i bunstrii materiale. Totodat, s-a cerut subiecilor s descrie i circumstanele care au provocat insatisfacie i nemulumire. Principalele concluzii ale acestei anchete sunt urmtoarele: 1. Factorii care determin satisfacia n munc sunt: - realizrile / mplinirile; - recunoaterea; - munca propriu-zis; - avansarea; - responsabilitatea. 2. Factorii cu influen slab asupra satisfaciei n munc sunt: - politica i administraia ntreprinderii; - supravegherea; - salarizarea / recompensarea; - relaiile interpersonale; - condiiile de munc. Prima grup de factori descrie relaiile omului cu munca sa, iar grupa a doua se refer la relaiile omului cu mediul su. Factorii determinani ai satisfaciei au fost denumii valorizani, motivatori sau mobiluri de satisfacie, iar cei care au efect slab asupra comportamentului au fost numii factori de ambian / igien / mentenan. n opinia lui Herzberg, dac mediul de munc asigur un nivel nalt al cantitii i calitii factorilor numii de igien, aceasta va aduce cu sine mulumirea angajailor, dar nu i satisfacia lor. Absena lor ns, poate duce la nemulumirea indivizilor. Msura n care factorii valorizani / motivatori sunt prezeni la locul de munc va determina msura satisfaciei / insatisfaciei indivizilor. Teoria lui Herzberg susine c satisfacia muncii este dat de factorii legai de coninutul muncii i de aceea managerii trebuie s acorde atenie considerabil acestora. Teorii de proces ale motivaiei Teoria stabilirii obiectivelor Autorii acestei teorii sunt Edwin A. Locke i Gary Latham. Premisa de baz a teoriei fixrii obiectivelor este cea conform creia scopurile sau obiectivele oamenilor joac un rol important n determinarea comportamentului. Aceast teorie constituie fundamentul programelor de motivare bazate pe performan cum este managementul prin obiective i joac un rol important n creterea eficienei organizaionale. Pentru ca tehnicile de stabilire a obiectivelor s funcioneze n mod corespunztor este nevoie de efort considerabil din partea managerilor. Pentru a implementa o astfel de abordare este recomandabil parcurgerea urmtoarelor trei etape: alegerea unor obiective potrivite;
46

acceptarea de ctre angajai a obiectivelor alese; asigurarea sprijinului i a feedback-ului performanei pentru angajai. Alegerea unor obiective potrivite. Pentru nceput este important ca managerii s stabileasc obiective ce reprezint sarcini concrete i rezonabile pentru angajai. n msura n care obiectivele sunt precise, cuantificabile i stimulatoare angajaii vor avea idei clare despre ceea ce se ateapt de la ei. Cercetrile au evideniat c obiectivele mai dificile conduc la performane mai bune dect cele uoare sau lipsa obiectivelor. n stabilirea obiectivelor este important s se in seama de diferenele individuale. Nu toi angajaii sunt capabili s ating acelai nivel de performan. Studiile n domeniu arat c angajaii cu nevoie mare de realizare rspund favorabil la sarcini cu dificultate moderat n anumite circumstane. n schimb, angajaii cu nevoi de realizare mici pot ncerca anxietate lucrnd la ndeplinirea unui obiectiv dificil, i n consecin, s nregistreze performane slabe. Acceptarea de ctre angajai a obiectivelor stabilite. Dup ce obiective corespunztoare au fost stabilite, este important ca angajaii care trebuie s le ndeplineasc s accepte aceste obiective ca pe un program de lucru rezonabil. Acceptarea obiectivelor poate fi ncurajat n cteva moduri, incluznd explicarea raiunii obiectivelor, permiterea participrii la stabilirea lor, fixarea recompenselor pentru ndeplinirea obiectivelor, asigurarea unui mediu de lucru optim pentru susinerea efortului. Asigurarea sprijinului i a feedback-ului performanei pentru angajai. n cele din urm angajaii trebuie s primeasc un feedback continuu referitor la rezultatele eforturilor lor. Angajaii trebuie s tie ce anume fac bine i ce anume execut necorespunztor. Feedback-ul asigur funcia necesar sporirii eforturilor direcionate spre ndeplinirea obiectivelor. Implicaii manageriale ale teoriei stabilirii obiectivelor 1. Obiectivele stabilite de ctre manageri trebuie s se adreseze att raiunii, ct i sentimentelor angajailor. Angajaii trebuie s simt c obiectivul merit s fie ndeplinit i s neleag c obiectivele lor personale sunt convergente cu cele ale organizaiei. 2. Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care subordonaii trebuie s le ndeplineasc, ci i de a preciza sarcinile legate de obiective. Cu alte cuvinte, obiectivul trebuie transpus sub forma unor pai de aciune, categoric ndreptai spre realizarea lui. 3. Obiectivul trebuie s propun alturarea unui rezultat concret, la care s se poat raporta angajatul i pe care s-l poat recunoate atunci cnd l atinge. 4. Managerii trebuie s acorde atenie modului n care diferite tipuri de angajai reacioneaz n faa obiectivelor stabilite. Cercetrile au evideniat c att indivizii cu nevoi de realizare mare, ct i cei cu nevoi de realizare mici acioneaz bine, dar n condiii diferite. 5. Managerii au responsabilitatea de a stabili obiective n funcie de necesitile individuale ale salariailor i s creeze un mediu optim de performan pentru fiecare angajat. 6. Diferenele n stilul de conducere, tehnologie i structura grupului adesea influeneaz performana cu care este ndeplinit sarcina obiectiv.
47

Teoria expectaiilor Teoria expectaiilor este legat de numele lui Victor Vroom. Ulterior, n 1968, autorii Lyman Porter i Edward Lawler reformuleaz teoria, aducndu-i mbuntiri. Conform opiniei celor doi, calea cea mai bun pentru nelegerea teoriei ateptrilor este defalcarea n elementele sale componente. Teoria expectaiilor ncearc s rspund la dou ntrebri de baz: 1. Ce determin motivaia? 2. Ce determin performana? Conform teoriei, motivaia este determinat de expectaii i valene. Expectaia reprezint ncrederea angajatului n probabilitatea c un anumit act comportamental (munc susinut) va aduce un anumit rezultat dorit (mrirea recompenselor). Gradul acestei convingeri poate varia de la 0 (cnd individul nu crede n legtura de tip cauz - efect a comportamentului i rezultatului) pn la 1 (cnd individul este absolut sigur c acel comportament va conduce la rezultatele scontate). Cu alte cuvinte, expectaia este vzut ca un sistem de probabiliti. Expectaiile sunt de dou feluri: a) Expectaie efort performan (EP); b) Expectaia performan recompens (PR), denumit i instrumentalitatea performanei. a) O ateptare (expectaie) efort - performan este o prere individual despre faptul c efortul depus duce la performana scontat. De exemplu, un angajat poate crede c lucrnd n orele de peste program va avea rezultate mai bune. Aceste ateptri sunt influenate de civa factori, incluznd autoestimarea, experienele anterioare ale angajatului n situaii similare, perceperea actualei situaii. b) O ateptare performan - recompens este convingerea personal c acionnd bine ntr-o situaie dat, recompensa va fi pe msur. De exemplu, un angajat poate crede c un nivel mai ridicat al produciei va duce la creterea salariului. Dar acelai angajat poate crede c performanele crescute vor duce la modificarea normelor de producie sau la o perioad de omaj. Ateptrile performan - recompens sunt influenate de o serie de factori, incluznd experiena anterioar n situaiile similare, atractivitatea diferitelor recompense posibile, autonomia postului i ali factori. Valena (V) este valoarea pe care o atribuie indivizii anumitor rezultate sau recompense. Dac angajaii nu preuiesc recompensele oferite de organizaie, atunci ei nu vor fi motivai n obinerea performanelor. Teoria ne sugereaz c nivelul motivaiei este o funcie a produsului celor 3 factori majori: M = (EP) (PR) V n general, un anumit nivel al performanei poate duce la obinerea mai multor feluri de recompense: recompense monetare, statut crescut, feedback pozitiv, sigurana postului, afeciunea colegilor, ansa de a nva ceva nou i altele. Fiecare din aceste recompense are o anumit atractivitate pentru individ.

48

Plecnd de la acest considerent, Victor Vroom, introduce, prin anii70, o nou formul a motivaiei, care ine seama de recompensele multiple posibile de obinut n urma performanei: M = [EP] [(PR) V] Conform teoriei expectaiilor, performana este influenat de urmtorii factori: 1. motivaia de a aciona ocup locul central; 2. abilitile, ndemnrile i trsturile angajailor; 3. claritatea i acceptarea rolului; 4. oportunitatea de a aciona. Abilitile i ndemnrile angajailor reprezint, n general, acele caracteristici fizice i intelectuale care sunt relativ stabile n timp i care pot asigura reuita profesional. Cunoaterea lor este important pentru nelegerea conduitei n munc, deoarece ele reprezint capacitatea angajatului de a-i ndeplini obligaiile. Una din responsabilitile managerilor este selectarea i angajarea acelor persoane care au abilitile i ndemnrile necesare activitilor ce trebuie desfurate. Trsturile de personalitate grupeaz o serie de factori implicai nemijlocit n obinerea de performane profesionale. Aici se includ particulariti temperamentale i caracteriale cum ar fi: respectul de sine, locul controlului intern/extern, introversiune/ extraversiune, autoritarism i dogmatism, credibilitate i altele. Claritatea i acceptarea rolului Pentru a obine performane optime angajaii trebuie s neleag i s accepte cerinele postului. Atunci cnd indivizii au informaii neadecvate sau insuficiente privitoare la rolul lor n postul pe care l ocup, ei vor resimi ambiguitatea rolului. Definirea necorespunztoare a postului poate lua mai multe forme: - necunoaterea performanelor ateptate; - necunoaterea modului de ndeplinire a respectivelor ateptri; - necunoaterea consecinelor comportamentului la serviciu. Claritatea rolului poate mri energia direcionat spre ndeplinirea obiectivelor. De notat faptul c beneficiul major al programelor de management prin obiective const tocmai n reducerea substanial a ambiguitii rolului prin specificarea obiectivelor i sarcinilor. Oportunitatea de a aciona Pentru a obine o performan bun angajaii trebuie s aib oportunitatea de a aciona. Dac unui manager de producie i se d un termen nerealist pentru producerea unui bun, ansele unei performane nalte sunt mici chiar dac angajatul este motivat, are abilitile i calitile corespunztoare i posed o imagine a sarcinii pe care o are de ndeplinit. Teoria expectaiilor sugereaz c performana este determinat de indivizi i de mediul lor de munc. Indivizii pot contribui la performana muncii prin motivaia de a aciona i prin abilitile i calitile pe care le aduc la locul de munc. Managerii pot contribui la performana muncii angajailor prin asigurarea unui sistem de recompensare ncurajator de motivaie, prin clarificarea i precizarea sarcinilor i prin crearea de oportuniti de a aciona.
49

Teoriile motivaionale prezentate (sau altele) nu vor oferi managerilor strategia ideal pentru antrenarea salariailor n orice situaie de munc. Motivaia pentru munc este n primul rnd o pornire interioar a individului, care ns poate fi influenat de mediul organizaional. Cele mai multe teorii motivaionale au fost formulate n America de Nord. ntrebarea care se poate pune este dac acestea sunt aplicabile n explicarea comportamentului uman i n alte culturi. De exemplu, att Maslow ct i Alderfer sugereaz c oamenii trec printr-o etap social (apartenen, relaii) n calea lor spre dezvoltare personal i automplinire. Totui, este cunoscut faptul c exist diferene transculturale n privina gradului n care societile apreciaz o abordare a vieii ntr-un mod mai colectivist sau mai individualist. n societile individualiste oamenii tind s aprecieze iniiativa individual, intimitatea i autoprotejarea. n societile colectiviste se observ legturi sociale mult mai strnse n care de la membrii unui grup (familie, clan, organizaie) se ateapt a avea grij unii de alii n schimbul unei puternice loialiti. n culturile colectiviste, autorealizarea nu are un caracter superior din punct de vedere al motivaiei. n anumite cazuri, de exemplu, apelarea la loialitatea angajailor se poate dovedi mai motivaional dect ocazia de a se autoexprima, deoarece ea se leag de nevoile puternice de apartenen care provin din valorile culturale. De asemenea, culturile difer n privina gradului n care apreciaz realizarea aa cum este ea definit n America. n societile colectiviste concepiile privind realizarea pot fi orientate mai mult spre grup i nu spre individ, aa cum se ntmpl n societile individualiste. Similar, ntregul concept de motivaie intrinsec ar putea fi mult mai relevant pentru societile bogate dect pentru rile lumii a treia. n ceea ce privete teoria echitii, interpretarea acesteia poate prezenta diferene transculturale. Astfel, n societile individualiste echitatea presupune ca cei care produc mai mult s atepte s primeasc recompense superioare celor care produc mai puin. n societile colectiviste exist tendina de a aloca recompensele mai degrab pe baza principiului egalitii dect pe cel al echitii. Cu alte cuvinte, fiecare va primi aceleai recompense n ciuda diferenelor individuale privind productivitatea. Datorit flexibilitii sale, teoria expectaiilor este foarte eficace atunci cnd este aplicat transcultural. Teoria permite posibilitatea existenei unor diferene transculturale n privina celor trei componente ale motivaiei: ateptarea efort performan, ateptarea performan recompens i valena recompenselor.

50

CAPITOLUL 6 GRUPURILE I ECHIPA 6.1. Defini ie i tipuri de grupuri Prin noiunea general de grup uman desemnm ansamblurile de indivizi, constituite istoric, ntre care exist diverse tipuri de interaciuni i relaii comune determinate. Aceast definiie atrage atenia asupra a trei aspecte importante: - Nu orice asociere ntmpltoare de persoane poate fi denumit grup uman, ci doar acea asociere care presupune existena unor interaciuni i relaii determinate ntre parteneri (relaii sociale, biologice, culturale, psihologice). - Specific grupurilor umane este prezena unor scopuri comune ale persoanelor care se asociaz. - Asocierea dintre persoanele unui grup are o determinare n timp. Pe baza acestor caracteristici putem diferenia grupul uman de alte realiti sociale, cum ar fi de exemplu, mulimea, care se refer la un numr de persoane, ce se reunesc mai mult sau mai puin ntmpltor sau se nimeresc mpreun. Un numr de oameni care arunc n mod independent glei de ap asupra unui foc nu constituie un adevrat grup. Mulimea caracterizat prin singurtate n comun desemneaz mai mult o simultaneitate de persoane. Nu este exclus ns ca mulimea s se transforme n grup, ndat ce pentru persoanele respective se contureaz un scop comun. Apartenena la grupuri este foarte important din dou motive. n primul rnd, grupurile exercit o influen deosebit asupra noastr. Ele sunt mecanismul social prin care achiziionm multe dintre credinele, valorile, atitudinile i comportamentele noastre. Grupurile sunt, de asemenea, importante deoarece ele ne asigur contextul n care noi la rndul nostru putem exercita influen asupra altora. Tipuri de grupuri Exist dou tipuri principale de grupuri i anume: formale i informale. Acestea la rndul lor pot fi difereniate n funcie de durata lor relativ de existen ca relativ permanente i relativ temporare. Grupurile formale sunt uniti de lucru stabilite de ctre organizaii pentru realizarea scopurilor organizaionale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale ntr-o direcie corespunztoare. Acestea sunt instituite de ctre management pentru o perioad de timp determinat sau ca permanente. Cele mai obinuite grupuri formale permanente sunt indivizii din cadrul unui departament mpreun cu superiorul lor (de exemplu: colectivul din departamentul de vnzri, de contabilitate, de marketing). De aici rezult c structura ierarhic a celor mai multe organizaii este de fapt o nlnuire de mai multe grupuri. Comitetele sunt n general grupuri permanente care se ocup cu sarcini repetitive care se situeaz n afara structurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firm poate avea un comitet permanent pentru ansele egale la angajare.
51

Echipele speciale sunt grupuri temporare care se ntlnesc pentru a realiza obiective particulare sau pentru rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei pentru mbuntirea productivitii. Pe lng grupurile formale, toate organizaiile au o serie de grupuri informale. Aceste grupuri nu sunt rezultatul unei planificri deliberate a organizaiei, ci apar pe cale natural ca rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei. Ca i grupurile formale, cele informale pot fi permanente sau temporare. Cele de prietenie sunt mai durabile, pe cnd cele bazate pe interese se destram n momentul n care interesele membrilor se schimb. Studiile de psihologie social au evideniat rolul important pe care-l au grupurile informale n performana i eficacitatea organizaiilor. Unul dintre cele mai interesante aspecte ale proceselor de grup n organizaii este interaciunea dintre grupurile formale i cele informale. Ambele tipuri de grupuri i stabilesc norme i roluri, scopuri i obiective i ambele pretind loialitate de la membrii lor. Cnd un individ este membru al mai multor grupuri formale i informale pot aprea diverse situaii conflictuale, cu impact asupra comportamentului n organizaii. Grupurile umane se difereniaz ntre ele i din punct de vedere cantitativ (dup numrul de persoane coninute) i calitativ (dup natura interaciunii i relaiilor existente ntre parteneri, ca i dup rolul ndeplinit de ele n viaa social). Pornind de la aceste criterii, delimitm dou categorii distincte de grupuri: mari i mici. Grupurile mari se caracterizeaz printr-un numr relativ mare de membri, prin existena ntre acetia a unor relaii sociale oficiale, prin inter-cunoatere superficial a membrilor i prin faptul c rolul lor const n trasarea i determinarea liniilor directoare ale vieii sociale. Grupurile mici sunt caracterizate printr-un numr relativ redus de membri, prin relaii directe ntre acetia, ceea ce favorizeaz o bun intercunoatere, precum i prin faptul c ele au un rol important, ndeosebi n viaa cotidian a oamenilor. Interaciunea membrilor presupune prezena fa n fa i are ca scop realizarea unor sarcini, a unor obiective curente sau de perspectiv. Cum ns scopurile membrilor sunt foarte numeroase i deseori chiar contradictorii ntre ele, la nivelul grupului mic intereseaz doar scopurile comune, acceptate de toi membrii grupului. Scopurile grupului influeneaz comportamentul individual al fiecruia, iar motivaiile individuale ale membrilor determin adesea alegerea scopurilor de grup. Oamenii ader la grupuri din diverse raiuni. Pot fi identificate cel puin 6 motive pentru a adera la diferite grupuri: 1. Securitatea. Cei mai muli oameni au o nevoie stringent de protecie fa de ameninri externe, fie ele reale sau imaginare. Aceste ameninri includ posibilitatea de a fi concediai sau intimidai de un ef, posibilitatea de a se simi stnjenii ntr-o situaie nou sau pur i simplu anxietatea izolrii. Grupurile pot fi o surs primar de siguran mpotriva unor astfel de ameninri. 2. Nevoile sociale. Teoriile motivaionale evideniaz faptul c cei mai muli indivizi prezint nevoi sociale relativ puternice. Ei simt nevoia de a interaciona cu ali oameni i de a dezvolta relaii semnificative. Grupurile furnizeaz circumstanele structurale n care indivizii pot cuta prietenii.
52

3. Respectul de sine. Calitatea de membru al unor grupuri ajut indivizii n a-i dezvolta respectul de sine. Deseori, oamenii sunt mndrii de apartenena la grupuri prestigioase (de exemplu, membrii n Academia Romn). 4. Propriul interes economic. Deseori oamenii se asociaz cu anumite grupuri pentru a-i urmri propriul interes economic. Uniunile sindicale sunt un exemplu al acestui fenomen. 5. Interese reciproce. Unele grupuri se formeaz pentru a urmri interese comune membrilor grupului. Astfel de grupuri sunt cluburile literare, cluburile sportive. 6. Apropiere fizic. Multe grupuri se formeaz pur i simplu pentru c oamenii sunt amplasai foarte aproape unul de altul. Configuraia birourilor poate avea o influen considerabil asupra dezvoltrii reelelor sociale i grupurilor. Ca urmare a interaciunii membrilor n vederea realizrii scopurilor comune se creeaz o organizare social a grupului, denumit structura grupului. Noiunea de structur desemneaz dou aspecte intim corelate ntre ele: Pe de o parte, structura grupului definete modul concret n care membrii acestuia interacioneaz. De exemplu, ntr-un grup putem ntlni o structur centralizat a comunicrii, conductorul grupului fiind cel care colecteaz toate informaiile i soluioneaz singur problemele care se ivesc. n alt grup, structura de comunicare poate fi descentralizat, informaia circulnd n toate sensurile i la toi indivizii. Pe de alt parte, noiunea de structur se refer la ierarhia indivizilor n cadrul grupului, la locul ocupat de ei n grup conform reelei de statute i roluri. Aadar, structura se refer la urmtoarele caracteristici ale organizrii sociale a grupului: a) mrimea grupului; b) normele grupului; c) rolurile grupului; d) sistemul de statut; e) coeziunea. Mrimea grupului Grupurile de munc pot fi diferite ca mrime. Nu exist o accepiune unanim referitoare la ceea ce nseamn limita ntre grupurile mari i mici. Totui se consider s un grup format din 3 pn la 20 membri este un grup mic, iar peste acest numr vorbim de grupuri mari. Mrimea grupurilor influeneaz n mare msur dinamica grupurilor. S-a constatat c mrimea grupului de munc este invers proporional cu satisfacia muncii resimit de membrii acestuia, dei aceast relaie nu este foarte puternic. Relaia ntre mrimea grupului i absenteismul i fluctuaia prezint o determinare moderat n cazul muncitorilor (care au mai puin autonomie i control n posturile lor), dar nu i n cel al intelectualilor. O posibil explicaie a acestui fenomen const n faptul c o dimensiune mrit a grupului duce la slbirea coeziunii, la o mai mare specializare a sarcinilor i la o mai slab comunicare. n consecin, devine mai dificil satisfacerea ateptrilor legate de post.
53

Nu s-a identificat nici o relaie clar ntre mrimea grupului i productivitatea acestuia. Trebuie amintit totui existena n cadrul grupurilor a aa numitului chiul social, care este tendina individului de a-i reduce efortul n cadrul unei sarcini de grup. Acest fenomen apare atunci cnd oamenii i consider sarcina ca fiind neimportant sau simpl, cnd membrii grupului consider c rezultatul individual nu este sesizabil i cnd membrii grupului se ateapt ca colegii lor s chiuleasc. Fenomenul este mai pregnant n grupurile mai mari dect n cele mici. Normele de grup Normele sociale sunt ateptri colective pe care membrii grupurilor sociale le au cu privire la comportamentul lor, unii fa de alii. Astfel, ele sunt coduri de conduit care specific ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac sau standarde fa de care s putem evalua ct de potrivit este comportamentul. Cea mai important funcie pe care o au normele este asigurarea regularitii i predictibilitii comportamentului. Normele se dezvolt pentru a reglementa comportamentele care sunt considerate importante pentru susintorii lor. De exemplu, managerii vor adopta probabil norme referitoare la activitatea i prezena la munc a subordonailor lor mai curnd dect s adopte norme referitoare la modul n care muncitorii i decoreaz locul de munc. n general, se accept devieri mai puine de la normele care privesc comportamentele mai importante. Exist cteva clase de norme care apar n toate organizaiile, influennd comportamentul membrilor lor. Ele cuprind urmtoarele: Norme de loialitate Norme privind inuta Norme privind alocarea recompenselor Norme de performan Rolurile Rolurile sunt poziii din cadrul grupurilor crora le este ataat un set de comportamente ateptate. n organizaii, gsim dou categorii de roluri. n primul rnd, putem identifica roluri desemnate sau atribuite. Acestea sunt roluri prescrise formal de ctre o organizaie ca urmare a diviziunii muncii i a responsabilitii. n general, rolurile atribuite indic cine ce face i cine poate spune altora ce s fac. ntr-o organizaie industrial, etichetele pe care le putem aplica rolurilor formale cuprind pe acelea de preedinte, inginer, mainist, manager i subordonat. A doua categorie de roluri sunt cele emergente. Acestea se dezvolt natural pentru a satisface nevoile socio-emoionale ale membrilor grupului sau pentru a ajuta la realizarea sarcinilor de munc formale. Exemple de roluri emergente sunt liderii informali sau apii ispitori care sunt inta ostilitii grupului. Totalitatea rolurilor atribuite i asumate de individ se numete set de rol. Se poate ntmpla ca mesajele trimise unui individ de ctre mediu, referitoare la rolurile acestuia s fie neclare, producndu-se astfel ambiguitatea rolurilor. Ambiguitatea rolurilor apare atunci cnd scopurile muncii cuiva sau metodele de execuie sunt neclare. Ambiguitatea poate fi caracterizat de confuzie asupra modului n care este evaluat activitatea, asupra modului de realizare a unei bune performane sau asupra
54

limitelor n ceea ce privete autoritatea i responsabilitatea cuiva. Cele mai frecvente consecine ale ambiguitii rolurilor sunt stresul, insatisfacia i intenia de a pleca a angajailor. Conflictul de rol apare atunci cnd un individ este pus n faa unor ateptri incompatibile cu rolul. Conflictul se deosebete de ambiguitate prin aceea c ateptrile fa de rol pot fi foarte clare, dar s fie incompatibile n sensul c se exclud reciproc, nu pot fi satisfcute simultan sau nu se potrivesc ocupantului rolului. Ca i ambiguitatea, conflictul de rol duce la insatisfacia n munc, reacii de stres i intenia de a schimba locul de munc. Sistemul de statut Statutul este rangul, poziia social sau prestigiul acordat membrilor grupului. Toate organizaiile au att sisteme formale ct i informale de statut. Sistemul formal de statut reprezint ncercarea managementului de a identifica public acei oameni care au un statut mai mare dect alii. Identificarea statutului formal se face prin intermediul simbolurilor de statut, care cuprind: titlurile, relaiile de lucru speciale, pachetul salarial, programul de lucru i mediul fizic de lucru. Criteriile pentru acordarea statutului formal sunt vechimea, postul ocupat i natura muncii desfurate. Diferenierea indivizilor n funcie de statutul formal are dou scopuri, i anume: - statutul i simbolurile conectate acestuia servesc ca motivatori pentru membrii organizaiei n dorina de a accede la poziii ierarhice mai nalte; - consolideaz ierarhia autoritii n cadrul grupurilor de lucru i n organizaie, ntruct oamenii acord atenie indivizilor cu statut nalt. Sistemului de statut informal i este caracteristic lipsa simbolurilor corespunztoare. La baza achiziiei statutului informal pot sta trsturile de personalitate, rasa sau sexul. De exemplu, un brbat care i ia o zi liber pentru a avea grij de un copil bolnav va fi ludat ca fiind un tat model, n timp ce femeia care face acelai lucru va fi luat la ntrebri n legtur cu angajamentul ei fa de munc. Diferenele de statut au anumite consecine n modelele de comunicare. Astfel, majoritatea oamenilor ndrgesc comunicarea cu oameni avnd acelai statut sau unul superior, mai degrab dect cu oameni care au un statut inferior lor. Totui, dac diferenele de statut sunt mari, oamenii se pot inhiba n faa comunicrii n sus. Coeziunea grupului Coeziunea grupului este o proprietate esenial a grupurilor. Grupurile unite sunt acelea care sunt deosebit de atractive pentru membrii lor. Datorit acestei atractiviti, membrii i doresc n mod special s rmn n cadrul grupului i tind s descrie grupul n termeni favorabili. Factorii care determin ca unele grupuri s fie mai unite dect altele sunt: ameninarea, competiia, succesul, diversitatea membrilor, mrimea grupului, claritatea scopurilor grupului. Ameninrile externe fa de supravieuirea unui grup determin creterea coeziunii sale interne. Competiia corect cu un alt grup poate, de asemenea, s promoveze coeziunea. n astfel de situaii, grupurile devin mai unite pentru c simt
55

nevoia s-i mbunteasc comunicarea i coordonarea astfel nct s se descurce mai bine n situaia curent. Un grup devine mai atractiv pentru membrii si atunci cnd a ndeplinit cu succes un obiectiv important, cum ar fi autoaprarea fa de o ameninare sau ctigarea unui premiu. Grupurile care sunt mai diverse n ceea ce privete sexul, vrsta i rasa au o perioad mai grea n care i dezvolt coeziunea dect grupurile omogene. Totui, dac grupul este interesat n mod deosebit n ndeplinirea unei anumite sarcini, succesul va depi similaritatea membrilor n ceea ce privete determinarea coeziunii. Grupurile mai mari au dificulti sporite n a deveni i rmne unite. n general, aceste grupuri pierd mai mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor i au mai multe probleme de comunicare i de coordonare pentru a putea realiza aceste obiective. Deseori, grupurile mai mari au tendina de a se divide n grupuri mai mici, aceast subgrupare fiind contrar coeziunii grupului. Grupurile care tiu exact ceea ce ncearc s realizeze, dezvolt o mai mare coeziune i datorit contientizrii misiunii i absenei conflictului. 6.2. Echipa i munca n echip Implicarea salariailor n problemele legate de dezvoltarea organizaiei reprezint un factor motivator de prim rang. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este promovarea muncii n echip, n general i a echipelor menite s identifice ci de cretere a calitii muncii, n special. Echipa este constituit dintr-un numr restrns de persoane avnd competene complementare, angajate ntr-un proiect cu obiective comune i care adopt un demers comun, considerndu-se solidar responsabile. Prin complementaritate nelegem calificri profesionale i tehnice diferite, care permit concertarea eforturilor, dar i deschiderea uman reciproc i capacitatea de a fi empatic, de a intra n relaii cu ali indivizi, atitudinea binevoitoare i aptitudinea de a lucra ntr-un colectiv. Prin proiectul echipei se nelege nu att sarcina realizrii unui produs anume, ct, mai ales, acceptarea condiiilor pentru o cooperare de lung durat, plin de sens i generatoare de satisfacii. Membrii echipei consider c, fiind stabilite cerinele cooperrii, proiectul echipei va conduce la realizri imediate, la performan i la recompense. Efortul construciei i meninerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere i de apartenen n vederea satisfacerii unor scopuri personale. Solidaritatea n asumarea responsabilitii vine dintr-o bun suprapunere ntre obiectivele individuale i cele colective. Membrii echipelor trebuie s aib disponibilitatea de a-i exprima opinii, de a participa activ la proiect, de a face exerciiul gndirii creatoare. Ei trebuie s-i asculte cu rbdare pe ceilali, s evite amplificarea conflictelor i s recunoasc faptul c ele au cauze reale i c merit s le pun n discuie cu calm. Nu n ultimul rnd, acetia trebuie s fie responsabili pentru aciunile individuale i colective. Echipele nu sunt soluia pentru oricare tip de activitate. Existena lor reprezint, ns, infrastructura care favorizeaz obinerea performanei.
56

Coeziunea este liantul unei echipe. Membrii unei echipe coezive i acord mai mult atenie unul altuia i manifest afeciune mutual. Coeziunea se creeaz prin formarea unei identiti a echipei, prin concentrarea asupra similaritilor ntre membrii ei i prin succesul ei. Succesul unei echipe este garantat de ncrederea fiecrui membru n integritatea celorlali. ncrederea poate fi bazat pe familiaritate, similaritate sau pe reele sociale i reprezint o orientare pozitiv fa de cineva n lipsa vreunui indiciu negativ. Absena ncrederii poate submina orice tip de activitate. ncrederea dintre membrii echipei se bazeaz pe experienele anterioare sau pe nelegerea intereselor, a motivaiilor i a ideilor celorlali i reprezint sigurana c acetia i vor onora angajamentele. Ceea ce-i reunete pe oameni n snul unei echipe este prezena unui obiectiv comun. Dei echipa nu este caracterizat prin roluri fixe, la nceputul constituirii sale fiecare dintre participani este ndreptit s tie care va fi aportul lui la sarcina colectiv. Dar, dup ce ncrederea dintre coechipieri atinge cota de siguran, sarcinile unora pot fi distribuite dup cum o cere natura mprejurrilor. Raional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui s stea sub semnul complementaritii. Dar se consider adesea c este mai important ntemeierea echipei pe solidaritate i pe asigurarea continuitii dect centrarea pe sarcin. n cazul n care sarcina este deosebit de important, echipa trebuie s fie alctuit mai ales din specialiti, dar i din oameni capabili s preia sarcini diverse. n aceste condiii, conteaz competena, experiena anterioar, capacitatea de comunicare, simul responsabilitii i ncrederea n forele proprii. n cazul n care raiunea de a fi a echipei se bazeaz pe meninerea propriei entiti, coechipierii vor fi selectai dup criterii de disponibilitate social, spirit de echip i de iniiativ. Competenele multiple sunt mai apreciate n acest caz, fiind admis absena specialitilor. Considernd ambele puncte de vedere, caracteristicile persoanelor care alctuiesc echipa ar trebui s fie: experien de lucru n echip i experien profesional, abiliti tehnice i de comunicare, disponibilitatea de a-i asuma responsabiliti i ncrederea n forele proprii, comunicativitatea i capacitatea de a interaciona eficient, de a rspunde operativ cerinelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului i de a oferi suport celorlali. n cadrul procesului prin care o persoan devine membru al unei echipe, sunt eseniale evaluarea, angajamentul i tranziia rolurilor. Referitor la evaluare, de obicei, oamenii fac un calcul de tip cost-beneficiu. Tranziia are loc pe msur ce persoana respectiv acumuleaz informaii despre grup i proiecteaz n cadrul lui propria imagine despre sine. O echip se constituie n jurul unui lider, mai puin n jurul unei idei. Desigur c liderul poate fi identificat i acceptat i dup ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune, dar ansele ca ea s reziste n timp sunt mai mici. Oricum, liderului echipei i sunt proprii viziunea, realismul, curajul i comportamentul moral. Este persoana care nelege cadrul general n care evolueaz echipa, menine concentarea echipei asupra sarcinii, cunoate mecanismele motivrii i cerinele comunicrii eficiente, gestioneaz cu tact i inteligen conflictele, fr a-i revendica succesele
57

grupului. n plus, liderul este n msur s ncurajeze participarea membrilor echipei, tie s asculte, i-a nsuit cultura organizaiei, i poate asuma riscuri, susine dinamica echipei i asigur feedback-ul, promoveaz performana i-i ncurajeaz pe cei care o ating, susine ritmul de lucru. Apariia membrilor noi ntr-o echip determin mutaii interesante. Noii venii pot fi vectori ai schimbrii, au credina c pot aduce idei noi i consider c vor fi rspltii. De multe ori, cooptarea unei noi persoane ntr-o echip poate fi benefic, dar alteori este o surs de conflicte majore. Sarcina, oamenii i relaiile dintre membrii echipei determin designul unei echipe. Din perspectiva sarcinii, un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternic a membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului. Exist echipe tactice, care execut planuri bine definite, exist echipe care rezolv probleme, dar i echipe de creaie. Exist trei tipuri de interdependen a sarcinilor: interdependen cumulativ (membrii echipei lucreaz independent i apoi cumuleaz rezultatele), interdependen secvenial (fiecare membru este specializat pe o anumit secven n cadrul activitii) i interdependen reciproc. n mod normal, echipele nu ar trebui s aib mai mult de zece membri, din considerente care in de coordonare, coeziune, echitate sau grad de implicare. Se consider c echipele pot fi cuprinse n trei categorii: echipele conduse de un manager, cel care identific obiectivele i traseaz direciile de aciune pentru ndeplinirea lor, echipele n care managerul identific obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru i echipele autoconduse. Un alt aspect proeminent legat de echipe este diversitatea. Este vorba despre diversitatea informaional, valoric i cea a categoriilor sociale. Echipele bazate pe diversitate informaional dezbat problemele ntr-un mod constructiv, n timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitudini individualiste care duc la rezultate distructive. Oricum, echipele diverse au o mai pronunat tendin spre conflict dect cele omogene. Conduse necorespunztor, tind s stagneze i s nu mai evolueze la ntregul potenial. n faa publicului, pe scena organizaiei din care fac parte, coechipierii nu-i submineaz poziiile i nu ncearc s se ridice unii deasupra altora. Acest comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare, aparenta renunare la propria perspectiv asupra realitii nefiind dect expresia seriozitii cu care individul performeaz. Ceea ce explic acceptarea rolului de participant ntr-o echip este nevoia de satisfacere a nevoilor care nu pot fi mplinite individual. Loialitatea este ndreptat ctre echip, ca mijloc de exprimare, nu ctre coechipieri. Evident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepie asupra realitii. Cu toate acestea, coeziunea echipei este asigurat de nevoia fiecruia de a fi participant activ, vizibil i credibil. Aa se explic de ce diferenele de statut social nu afecteaz realizarea performanei. Normativitatea este esenial pentru susinerea intereselor i imaginii oricrei echipe. Astfel, n cazul unei conduite individuale neperformante sau n condiii de eec, coechipierii nu vor face celorlali vreun repro n mod public. Conflictele sunt evitate pentru c n echip se stabilete un consens superficial.
58

Nu exist reete universale n privina muncii n echip. Sunt cunoscute ns reguli dup care echipele se pot ghida pentru a gsi singure calea spre performan. De pild, sarcinile echipei trebuie formulate clar, n termeni care s permit cuantificarea performanei. Este contraindicat ca liderul s stabileasc sarcini punctuale pentru fiecare membru al echipei, precizarea sarcinii de ansamblu fiind suficient, deoarece distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din nsi dinamica echipei, fiecare prelund ceea ce i se pare potrivit momentului. Liderului i revine doar grija acoperirii tuturor secvenelor care s conduc la atingerea obiectivului. Tot n sarcina lui cade i asigurarea feedback- ului n fiecare moment important al evoluiei echipei. Marcarea fiecrei reuite contribuie la manifestarea sentimentului de apartenen i mndrie, pe de o parte, i la creterea coeziunii, pe de alt parte. nregistrarea unui eec reprezint un prilej de analiz i de corectare a proceselor de adoptare a deciziei; n acest caz nu se caut vinovaii, ci cauzele eecului. Antreba cum s-a ntmplat este mai profitabil dect a ntreba cine a greit. Eecul trebuie acceptat cu calm, de vreme ce echipa a gsit i cu alte ocazii soluiile potrivite. O evaluare realist a stadiului evoluiei i a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente n care sloganurile nu au efect i nu ajut la vindecarea rnilor. Schimbarea strategiei, ntrirea echipei cu fore proaspete, o mai bun cunoatere interpersonal, admiterea unor noi valori culturale sau eliminarea persoanelor care nu se conformeaz regulilor de baz sunt repere utile n perioadele de criz. Conflictul dintre membrii unei echipe poate fi un lucru ru atunci cnd este personalizat, dar poate fi i bun cnd este vorba despre un conflict de opinii. Avantajelele lucrului n echip sunt importante: - un climat de lucru puternic motivator, - rspuns rapid la schimbrile tehnologice, - clasificri simple ale locurilor de munc, - flexibilitate n atribuirea sarcinilor, - abordarea proactiv a problemelor, - decizii mai bune, - dezvoltarea aptitudinilor personalului. Dezavantajele lucrului n echip sunt: - timpul de lucru mai ridicat dect n cazul activitilor independente, - percepia muncii ca fiind dezorganizat i scpat de sub control, - confuzii privind rolurile, - prejudeci conservatoare ale managerilor, alimentate de ideea meninerii controlului sistematic asupra grupului. Acestor caracteristici li se adaug comportamentele distructive ale membrilor, care pot inhiba ireversibil performana i chiar existena echipei: - atacarea personalitii, - inconsecvena, - distragerea ateniei celorlali, - sporoviala, - plngerile, - critica generalizat,
59

- manifestarea furiei, - atitudinea dominatoare (ntreruperea frecvent a discuiilor), - luarea deciziilor fr consultarea echipei, - absena repetat de la edine, nefinalizarea sarcinilor, - lipsa de responsabilitate, - sustragere de la adoptarea deciziilor. Trecnd acum n registrul aciunilor benefice, vom face explicite efectele muncii creative. Creativitatea poate fi msurat prin fluen (cte idei diferite produce o persoan), flexibilitate (cte tipuri de idei produce) i originalitate (capacitatea de a genera soluii neobinuite i unice). Uneori, cantitatea anticipeaz calitatea. Dou abiliti sunt importante pentru creativitate: gndirea convergent, care urmrete un singur rspuns, o singur soluie, i gndirea divergent, care se refer la diversitate, la absena ngrdirilor. Cnd lucreaz individual, n absena presiunilor pentru conformitate, oamenii sunt mai nclinai spre gndire divergent, iar cnd lucreaz n echip gndesc mai mult convergent. Cea mai rspndit strategie creativ este brainstorming-ul, bazat pe credina c ntregul depete suma prilor individuale. Metoda este fondat pe cteva principii: - critica este interzis, - cantitatea este dezirabil, - sunt ncurajate combinarea i mbuntirea ideilor. Creativitatea poate fi ameninat, totui, de tendina spre comoditate sau conformism, de probleme legate de coordonare sau de coborrea nivelului standardelor de performan. Evaluarea muncii unei echipe nu este liber de constrngeri. De pild, rezultatele pot fi alterate de teama de conflict, tendina evalurii superioare a colegilor apropiai i a subevalurii celor antipatici, tendina de a considera comportamentul unei persoane ca oglind a personalitii i nu ca o consecin a factorilor situaionali sau cosmetizarea rezultatelor care trebuie comunicate direct. n orice caz, munca unei echipe reprezint o real surs de participare la realizarea obiectivelor organizaionale, sub rezerva interveniei unor fenomene precum autosuficiena, izolarea fa de restul organizaiei, asumarea unor obiective neverosimile, platitudinea n aciuni, lipsa cooperrii sau incompatibilitatea membrilor. 6.3. Asemnri i deosebiri ntre grup i echip Prin definiie, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip. Uneori, echipa mai este numit i grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dinti, dar distincia dintre cele dou entiti este net. Dei contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face gruprile formale. Aceast superioritate este dat de faptul c membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de lucru i principiile codului deontologic asumate voluntar. Toate acestea, numai n condiiile n care echipa se maturizeaz, vor dobndi caracteristici definitorii: viziune, eficien i performan.
60

S-a dovedit c una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea coeziunii echipei este practica numit team building. Termenul este generos i, chiar din aceast pricin, aplicarea lui nu cunoate reete. tim c este vorba de ntlniri informale dup programul de lucru i, de regul, n afara locului de munc. Fr ierarhii, fr orar i fr cravat. Este prilejul afirmrii altor valene omeneti, a cunoaterii partenerilor i a destinderii. Poate aprea, ns, o problem: unii vor fi bucuroi s treac mpreun de la truda zilnic la plimbare i destindere. Alii vor considera c, dup efortul de meninere a solidaritii echipei, este mai potrivit relaxarea solitar sau n cercul intim. O alt ntrebare se impune: la ntlnirile de dup program este potrivit s participe numai membrii echipei sau i partenerii lor de via? Dac vor veni i acetia din urm, se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaii care caracterizau echipa. Iar dac outsider-ii nu vor fi invitai, pot suferi relaiile din plan personal. n mod tradiional, aciunile de tip team building pot avea numeroase inte: clarificarea misiunii echipei i nsuirea liniilor ei directoare de ctre toi membrii si, stabilirea i asumarea colectiv a obiectivelor, nsuirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcin de lucru, avnd n vedere absena rolurilor prestabilite, formularea unor rspunsuri la ntrebrile legate de procedurile acceptate, asigurarea comunicrii, clarificarea marjei de evoluie individual, alegerea i nsuirea metodelor de lucru menite s conduc la performan, aplicarea metodelor de consolidare a coerenei i consistenei, adoptarea normelor de asumare a responsabilitii, facilitarea integrrii noilor membri. Toate aceste activiti au la baz analiza realizat n ntlnirile denumite diagnostic meetings, menite s stabileasc indicatorii strii de sntate a echipei. Caracteristicile grupului Misiunea organizaiei se regsete n obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Liderul este formal, desemnat Responsabilitatea formal revine conductorului Responsabilitile individuale se refer doar la sarcinile repartizate iniial Finalizarea sarcinii este rodul nsumrii eforturilor individuale Grupul se bazeaz pe suma entitilor lui Grupul se reunete n edine formale, care au rolul de a pregti frontul de lucru, de a aloca resursele, rspunznd funciilor manageriale de organizare, coordonare i evaluare Rolurile sunt atribuite n funcie de competen, nc de la constituirea grupului Grupului i sunt caracteristice norme formale i administrative care nu sunt ntotdeauna respectate Disciplina este urmrit prin control, iar absena ei este sancionat n cazul succesului, recompensele sunt individualizate, previzibile i cuantificate a priori n cazul eecului, sanciunile morale revin grupului, dar sanciunile administrative revin indivizilor Grupul nu are, de regul, o subcultur puternic
61

Climatul este nesemnificativ, formal sau neutru Grupul ncearc s-i menin forma prin aciuni programate (training) Admiterea de noi membri este formal, neutr, lipsit de culoare i de cldur Excluderea unui membru este gestionat pe cale adiministrativ, este impersonal i rece. Caracteristicile echipei Misiunea organizaiei este sursa din care echipa i alege obiective particulare Obiectivele sunt alese, iar atingerea lor este asumat Liderul este informal, funcia de conducere fiind preluat de oricare dintre membrii echipei, n funcie de context Responsabilitatea se distribuie ntre membrii echipei Responsabilitatea este n primul rnd comun i apoi individual Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv i al celor individuale Echipa se bazeaz pe comunitate, ca entitate Reuniunile echipei sunt informale, fr limit de timp, au rolul de soluionare a problemelor i de identificare a drumului de urmat n echip nu exist roluri prestabilite, se prefer policalificarea, abordarea multidisciplinar i schimbarea rolurilor n funcie de mprejurri Echipa are norme riguroase, dar nescrise, respectate n vederea pstrrii coeziunii Disciplina este liber consimit, abaterea de la norme fiind corectat n timp real n cazul succesului, recompensele sunt colective, dar i individualizate, n acord cu dimensiunea performanei n cazul eecului, sanciunile morale i administrative revin echipei Echipa se mndrete cu o subcultur proprie Climatul n cadrul echipei este unul dintre factorii de succes Echipa se autodezvolt prin aciuni spontane, eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informal, provocatoare, destins i riguroas Excluderea unui membru al echipei este un eveniment important, n msur s conduc la o reevaluare a caracteristicilor ei funcionale.

62

CAPITOLUL 7 LEADERSHIPUL 7.1. Defini ie i trsturi

Pentru a nelege diferenele dintre conceptele de leadership i cel de management, care se suprapun parial, este util o scurt explicaie etimologic a celor dou. Cuvntul leading deriv dintr-un cuvnt anglo-saxon, comun limbajului din nordul Europei, care semnific rut, cale sau cap pentru o nav. Cuvntul las s se neleag c se tie care va fi urmtoarea etap de parcurs. Cuvntul managing provine din latinescul manus (mn), o noiune strns legat de ideea de main, care se regsete, spre exemplu, n manevrarea unui vapor. Managing a aprut n secolul al XIX-lea, cnd inginerii i contabilii au nceput s ia n mn conducerea ntreprinderilor comerciale pe care le considerau sisteme. Managing include ideea de control financiar i de administrare, elemente care lipsesc din noiunea de leadership. Leaderii nu sunt neaprat competeni s administreze sau s gireze resurse. O definiie succint a noiunii de leadership o d John Kotter, de la Harward Business School: leadershipul desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane, prin mijloace, n principal, necoercitive. Frecvent, se utilizeaz i noiunea de leadership eficace, care nseamn a orienta oamenii ntr-o direcie care corespunde ntr-adevr cu interesul lor pe termen lung. Nu orice leadership este ns eficace, i un exemplu concludent n acest sens este cazul lui Adolf Hitler. Gary Johns (Comportament organizaional, Editura Economic, 1998, pag. 296) definete leadershipul n contextul organizaional, ca fiind influena pe care o exercit anumii indivizi asupra atingerii obiectivelor de ctre alii. Leadershipul eficient exercit influen astfel nct atinge obiectivele organizaionale prin creterea productivitii, inovaie, satisfacie i angajare moral a muncitorilor. Teoretic, orice membru al organizaiei poate exercita influen asupra celorlali, angajndu- se deci n leadership. Oamenii cu titluri de manager, director executiv sau ef de departament joac roluri formale sau desemnate de lideri. Ca parte a acestor roluri, se ateapt de la ei s-i influeneze pe ceilali, dndu-li-se autoritate specific pentru a-i dirija subordonaii. Prezena unui rol formal de lider nu este o garanie pentru existena leadershipului. Unii manageri i supraveghetori nu reuesc s exercite influen asupra altora. Acetia sunt lideri ineficieni. Leadership nseamn s mergi dincolo de cerinele formale ale rolului pentru a-i influena pe alii. Se pot ivi oameni care s ocupe roluri de lideri informali. Acetia, n lipsa autoritii formale, se vor baza pe simpatia i aprecierea profesional de care se bucur n a exercita influen. Dei existena unor trsturi comune la indivizii care au influene interpersonale de succes a fost susinut vreme de secole, o atenia
63

deosebit se acord cutrii acestora abia dup 1900. O parte a studiilor n acest domeniu au ncercat s diferenieze trsturile liderilor de cele ale secondanilor, n timp ce altele au urmrit trsturi apte s prezic eficiena leadership-ului sau s disting ntre liderii de nalt clas de liderii de nivel mai sczut. Cercetrile au artat c exist cteva trsturi asociate leadership-ului, cum ar fi: - inteligena; - energia; - ncrederea n sine; - spiritul dominator; - motivaie pentru a conduce; - stabilitate emoional; - onestitate i integritate; - nevoia de realizare. Aceast list portretizeaz o persoan foarte energic, dorindu-i s aib impact asupra altora, dar, n acelai timp, inteligent i suficient de echilibrat pentru a nu abuza de puterea sa. Multe firme din rile dezvoltate folosesc teste de personalitate i centre de evaluare pentru a msura trsturile de leadership atunci cnd iau decizii de angajare i promovare. Dei unele trsturi par s fie legate de leadership, exist cteva motive pentru care aceast abordare s nu fie cel mai bun mijloc de nelegere i mbuntire a leadership-ului. n multe cazuri, este dificil de determinat dac trsturile fac un lider sau ocazia de a se afla la conducere produce trsturile liderului. De exemplu, indivizii dominani tind s devin lideri sau angajaii devin mai dominani, dup ce au jucat cu succes roluri n leadership. Dac prima variant este cea adevrat, ar fi de dorit s cutm persoane dominante i s le numim n roluri de lideri. Dac a doua variant este cea corect, aceast strategie nu va funciona. Un lucru ns este sigur: trsturile care fac ca leadership-ul s fie eficient difer n funcie de situaia n care acioneaz leadership-ul.
7.2.

Comportamentul liderului spontan i al liderului desemnat

O problem de un interes deosebit o reprezint comportamentele indivizilor care au devenit lideri n mod spontan. Cunoaterea a ceea ce fac anumii membri de grup, devenii lideri spontan, ne furnizeaz cteva repere despre ceea ce trebuie s fac spre a fi eficieni liderii desemnai n mod formal. Studiile n acest domeniu au evideniat c preocuprile liderilor spontani se orienteaz, n principal, n dou direcii: - ndeplinirea misiunii ncredinate; - rezolvarea problemelor socio-emoionale. Liderul care este interesat de ndeplinirea misiunii prin organizarea celorlali, planificarea strategiei i diviziunea muncii se numete lider de misiune. Liderul care este interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea moralului se numete lider socio-emoional.
64

n multe cazuri, ambele roluri de lider sunt interpretate de acelai membru al grupului, n unele cazuri, ns, se ivesc doi lideri n cele dou roluri. Att leadership-ul de misiune ct i cel socio-emoional sunt funciuni importante ce trebuie s activeze n orice grup ce se vrea a fi eficace. Totui, aceast afirmaie este valabil mai mult n cazul grupurilor nou-formate dect n cel al grupurile mature. Dac membrii grupului s-au nvat s se neleag unul cu cellalt, rolul socio-emoional devine mai lipsit de importan. Cel mai sistematic studiu n leadership a fost nceput la Ohio State University. Cercettorii de acolo au nceput prin a cere unor persoane s-i descrie superiorii ierarhici n termenii unor dimensiuni comportamentale. Analiza statistic a descrierilor a demonstrat c ele se reduc practic la dou tipuri de comportament, denumite consideraia i structurarea. Consideraia este msura n care un lider este abordabil i arat grij pentru subordonai. Liderul care are consideraie pentru subordonai este vzut ca prietenos, imparial i protector al binelui grupului. Consideraia este legat de funcia socioemoional descoperit n studiile despre leadership-ul spontan. Structurarea este msura n care un lider se concentreaz asupra atingerii obiectivelor grupului. Liderul ce structureaz pune accent pe procedurile standard, programarea muncii i pe distribuirea oamenilor pe activiti. Structurarea se leag de funcia de misiune pus n eviden de studiile asupra leadership-ului spontan. Consecinele consideraiei i structurrii Consideraia artat de lider i structurarea pot aduce sau nu satisfacii i performane mai bune n funcie de specificitatea situaiei. Astfel: - Cnd subordonaii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor nedelimitate clar sau a ameninrilor externe, structurarea mrete satisfacia i performana. - Cnd misiunea nsi d satisfacii intrinseci, nevoia de consideraie i structurare excesiv este n general redus. - Cnd obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure, consideraia este cea care activeaz satisfacia, n timp ce structurarea aduce nemulumire. - Cnd subordonaii nu tiu cum s-i desfoare munca sau aceasta este vag n termeni de obiective i metode, consideraia artat devine mai puin important, iar structurarea ctig teren. n concluzie, n anumite cazuri un comportament sau altul poate chiar s duneze performanelor i satisfaciei salariailor. Comportamentele de recompens i pedeaps ale liderilor Alte dou comportamente de leadership care au fost studiate sunt cele de recompens i pedeaps. Comportamentul de recompens ofer subordonatului complimente, beneficii tangibile i un tratament special meritat. Cnd astfel de recompense sunt legate de performan, subordonatul muncete performant i cunoate satisfacii profesionale. Sub acest leadership, subordonaii au o imagine clar a ceea ce se ateapt de la ei, nelegnd c vor aprea rezultate pozitive n msura n care confirm ateptrile.

65

Comportamentul de pedeaps al liderului implic folosirea admonestrii sau a repartizrii unor sarcini nefavorabile, neacordarea de mriri de salariu, promovri i alte recompense. Dac acest comportament are legtur cu performana sau comportamentul subordonatului, pedeapsa pare s nu infleneze productivitatea i satisfacia profesional. n cel mai ru caz, cnd pedeapsa este perceput ca aleatoare i fr legtur cu comportamentul subordonatului, acesta va reaciona cu mare nemulumire. 7.3. Leadershipul participativ i transforma ional

Conform unor teorii, eficiena leadership-ului este determinat de contextul n care se desfoar. Contextul de desfurare a leadership-ului cuprinde natura subordonailor, a activitii lor, a caracteristicilor organizaiei. Cele mai cunoscute teorii de leadership care se centreaz pe rolul variabilelor situaionale sunt: 1. Teoria rutei spre obiectiv a lui House. 2. Teoria contingenei a lui Fiedler. Teoria rutei spre obiectiv (House) Aceast teorie se intereseaz de situaiile n care diverse comportamente ale liderilor sunt cele mai eficiente. n concepia lui House, cele mai importante activiti ale liderilor sunt cele legate de clarificarea cilor spre diferite obiective de interes pentru subordonai. Astfel de obiective includ promovri, sensul realizrii personale sau un climat plcut de munc. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va promova satisfacia profesional, acceptarea liderului i disponibilitatea pentru efort. Astfel, liderul eficient formeaz o conexiune ntre obiectivele subordonatului i obiectivele organizaiei. Teoria rutei spre obiectiv trateaz patru comportamente specifice. Ele sunt: A. Comportamentul directiv. Liderii directivi programeaz munca, menin standardele de performan i i ntiineaz pe subordonai despre ceea ce se ateapt de la ei. Acest comportament este n esen identic cu structurarea. B. Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prietenoi, abordabili i preocupai de relaii interpersonale plcute. Consideraia este n esen identic cu acest comportament. C. Comportamentul participativ. Liderii participativi se consult cu subordonaii n probleme legate de munc i iau n consideraie opiniile acestora. D. Comportamentul orientat spre realizri. Liderii orientai spre realizri i ncurajeaz pe subordonai s depun toate eforturile i s se strduiasc pentru o ct mai bun realizare a obiectivelor. Ei i exprim ncrederea n capacitatea subordonailor. Conform teoriei, eficiena fiecrui set de comportamente depinde de situaia n care se afl liderul. Factorii situaionali luai n considerare de teorie sunt caracteristicile subordonailor i factorii de mediu. Conform teoriei, diferite tipuri de subordonai prefer diferite tipuri de leadership. Astfel:
66

- Subordonaii care au nevoie de realizare profesional vor lucra mai bine cu un lider orientat spre realizare. - Subordonaii care prefer s li se spun ce au de fcut vor rspunde cel mai bine stilului directiv. - Cnd subordonaii simt c nu prea se pricep la ceea ce au de fcut, vor aprecia mai mult un leadership directiv i un comportament de instructor. - Cnd se vor simi capabili s-i fac munca, vor considera astfel de comportamente inutile i iritante. De asemenea, conform teoriei, eficiena comportamentului liderilor depinde i de mediul de lucru specific. De exemplu: - Cnd sarcinile asumate sunt clare i de rutin, subordonaii vor percepe leadership-ul directiv ca o impunere redundant, ceea ce reduce satisfacia profesional i acceptarea rolului. Analog, leadership-ul participativ nu va prea prea util atunci cnd sarcinile sunt clare, pentru c nu exist obiectul participrii. - Cnd sarcinile asumate sunt incitante dar ambigue, subordonaii vor aprecia att leadershipul directiv ct i pe cel participativ. Aceste stiluri lmuresc calea de urmat spre performan i demonstreaz preocuparea liderului n a-i ajuta pe subordonai s fac o treab bun. Astfel de misiuni apar la nivelurile organizaionale superioare. - Activitile frustrante, lipsite de satisfacii vor mri aprecierea subordonailor pentru comportamentul de sprijin. Teoria contingenei (Fiedler) Aceast teorie afirm c asocierea ntre orientarea liderului i eficiena grupului depinde de msura n care situaia favorizeaz exercitarea influenei. Cu alte cuvinte, unele situaii sunt mai favorabile pentru leadership dect altele i ele cer orientri diferite din partea liderului. Orientarea liderului. Fiedler a msurat orientarea liderilor cerndu-le s descrie: Cel mai indezirabil coleg de munc (CMICM). Aceast persoan poate fi un fost sau actual coleg, cineva cu care liderul a avut dificulti n terminarea unei lucrri. Pentru un scor CMICM, colegul problematic este descris pe 18 scale de tipul: plcut .. neplcut 87654321 prietenos ..neprietenos 87654321 Fiedler afirm c n funcie de mrimea scorului acumulat de indivizii cercetai, acetia sunt orientai spre relaia social sau spre misiune. Cu alte cuvinte, un lider care acumuleaz un scor CMICM mare, poate fi considerat ca fiind orientat spre relaia social, iar unul care este descris printr-un scor CMICM mic, este orientat spre misiune. Fiedler argumenteaz c scorurile CMICM arat o trstur de personalitate care reflect structura motivaional a liderului. Liderii cu scor mare CMICM sunt motivai s menin relaii interpersonale, n timp ce aceia cu scor CMICM mic sunt motivai s ndeplineasc misiunea ce le este ncredinat. Scorul CMICM msoar o atitudine a liderului fa de relaiile de munc.
67

Favorizarea situaional specific n care caz o anume orientare CMICM contribuie mai mult la eficiena grupului. Dup Fiedler o situaie favorabil pentru leadership exist n cazul cnd liderul are un grad ridicat de control i cnd rezultatele controlului sunt foarte previzibile. n ordinea importanei, factorii care influeneaz favorizarea situaional sunt urmtorii: - Relaiile lider-membrii. Cnd relaiile dintre lider i membrii grupului sunt bune, liderul este ntr-o situaie favorabil pentru exercitarea influenei. - Structura misiunii asumate. Cnd aceasta este foarte structural, liderul va fi capabil s exercite o influen considerabil. Obiectivele precise, procedurile clare i posibilitatea de a msura direct performana i dau liderului capacitatea de a fixa standardele de performan i de a-i responsabiliza pe subordonai. - Puterea poziiei. Puterea poziiei este autoritatea formal, garantat de organizaie, de a spune altora ce s fac. Cu ct liderul deine mai mult putere prin poziia sa, cu att este mai favorabil situaia de leadership. Leadership-ul participativ nseamn implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de munc. Minimal, participarea nseamn a obine opinia subordonailor nainte ca liderul nsui s decid. Maximal, participarea nseamn a permite subordonailor s ia ei nii deciziile ce-i privesc, n cadrul unor limite acceptate de comun acord. Avantajele unui leadership participativ Poteniale avantaje ale acestuia sunt: - mrirea motivaiei angajailor; - creterea calitii; - acceptarea deciziilor de ctre subordonai. Poteniale probleme n leadership-ul participativ - este consumatoare de timp i energie; - reduce puterea i influena liderului; - lips de receptivitate sau de cunotine din partea subordonailor. Leadership-ul transformaional poate fi definit ca punerea la dispoziia secondanilor a unei noi viziuni care s le insufle o real angajare. Un lider transformaional schimb n mod decisiv convingerile i atitudinile secondanilor fa de un proiect, un departament sau o organizaie. Liderii transformaionali pentru a reui transformarea gndirii subordonailor merg dincolo de rolul instituional de director sau de alt ef i i folosesc o serie de abiliti, ce i deosebesc de alte categorii de lideri. Astfel de caliti ale liderilor transformaionali sunt: stimularea intelectual, consideraia individualizat i carisma. Stimularea intelectual se refer la ncurajarea oamenilor s se gndeasc la probleme, aspecte i strategii ntr-un mod nou, adic s se foloseasc de propria creativitate. Consideraia individualizat implic tratarea subordonailor ca indivizi distinci, artnd preocupare pentru dezvoltarea lor personal i servind ca mentor atunci cnd este cazul.
68

Carisma. Este cel mai important aspect al leadership-ului transformaional. Carisma este un termen derivat dintr-un cuvnt grecesc, cu sensul de druit sau favorizat. Indivizii carismatici au fost portretizai ca avnd caliti personale care le dau o putere extraordinar n a-i influena pe alii. Ei tind s cear devoiune i loialitate puternice, iar secondanii ajung s se identifice cu liderul carismatic i s internalizeze valorile i obiectivele acestuia. Carisma ofer suportul emoional al leadership-ului transformaional. Trsturile proeminente ale unui lider carismatic sunt: ncrederea n sine, spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz adesea aa nct s creeze impresia succesului i realizrilor personale. Au mari ateptri de la performanele secondanilor i n acelai timp i exprim ncrederea n capacitatea lor. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau ideologic.

69

CAPITOLUL 8 STILURILE DE CONDUCERE 8.1. Teorii despre stilurile de conducere Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaional, comportamental i situaional cu impact direct asupra potenialului managerial. Concret, el cuprinde ansamblul calitilor profesionale, organizatorice, morale i de personalitate care se manifest mai mult sau mai puin n activitatea zilnic i n anumite mprejurri relevante (cu caracter repetabil sau nu). El este caracterizat printr-un nalt grad de stabilitate n timp. G. A. Cole susine (2000) c exist trei praguri de eficien a stilurilor: aparent (managerul demonstreaz c d dovad de eficien doar prin faptul c economisete resurse), personal (realizrile managerului sunt n interes propriu) i de lider (prin antrenarea colaboratorilor). I. Teoriile personologice a. Teoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric. Potrivit acesteia, conducerea revine celor hrzii de la natur. Colaboratorii liderului carismatic sunt ncreztori n puterea acestuia de a transforma organizaia, n priceperea lui de a stpni domeniul de activitate. Ei cred n validitatea drumului ales de conductor, l venereaz chiar, iar a-l urma reprezint o cinste i o ans real pentru viitor. n opinia lui A. J. DuBrin, caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: - inspir oamenii prin viziune, oferindu-le o perspectiv de succes, - stpnesc tehnicile de comunicare interpersonal, - sunt convingtori, expresivi i credibili, transmit mesaje cu o ncrctur emoional deosebit, - au capacitatea de a se adapta interlocutorului i inspir ncredere, - au capacitatea de a-i face pe oameni s se implice profesional i emoional i s acioneze n spiritul viziunii lor, - sunt persoane energice, orientate spre aciune, reprezint adevrate modele pentru cei cu care colaboreaz, - au o bogat expresivitate emoional, sugernd prin comportamentul verbal i nonverbal apropierea fa de oameni, - idealizeaz riscul, - abordeaz strategii neconvenionale, - se autopromoveaz. b. Teoria trsturilor. Teoria este animat de ideea c succesul conducerii se bazeaz pe trsturile de personalitate ale conductorului:
70

- factorii fizici (vrsta, talia, alte caracteristici fizice, energia, sntatea sau aspectul), - factorii psihologici (sigurana, inteligena, perspicacitatea, maniera de a comunica, educaia, cunotinele, judecata, intuiia, originalitatea, capacitatea de a decide, temperamentul, caracterul, iniiativa, perseverena, ambiia, gradul de responsabilitate, ncrederea n sine, autocontrolul, vivacitatea, impetuozitatea, ncrederea n sine sau simul reuitei), - factorii psihosociali (sociabilitatea, implicarea, participarea, adaptabilitatea, diplomaia, popularitatea, simul umorului, prestigiul, cooperarea, capacitatea de a comunica, capacitatea de infuenare i integritatea), - factorii sociologici (nivelul socioeconomic, satutul economic i social, mobilitatea social etc.). Cercetrile nu au condus la o corelare evident ntre factorii psihosociali i eficiena conducerii. Ceea ce ntlnim la unii dintre conductorii de succes nu regsim la alii. Teoria are o valoare relativ datorit faptului c nu ia n considerare efectul mediului social care i-ar putea pune n valoare pe unii dintre indivizii lipsii de trsturi de excepie i pentru c anticipeaz rezultatele doar prin prisma trsturilor i nu ia n seam importana nvrii.
II. Teoriile comportamentale

a. Teoria celor dou dimensiuni comportamentale. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientrii managerilor: - consideraia (C) fa de subordonai (prin motivare, delegare, invitare la adoptarea deciziilor, consultare sau comunicare bilateral), - structurarea (S), care cuprinde comportamentele care influeneaz realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor i planificarea activitilor. Orientarea conductorilor spre relaiile cu salariaii, pe care i consider colaboratori, are drept caracteristici respectul i consideraia, comunicarea bidirecional, sprijinul sau ncurajarea. Acest comportament are efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale salariailor i productivitate nalt) dac salariaii agreeaz conducerea participativ, dac sunt n msur s accepte schimbarea ca pe un lucru firesc, dac sunt dispui s preia prin rotaie locuri de munc diferite i sunt n msur s utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de munc. b. Teoria continuumului comportamental. Teoria sistemelor elaborat de Likert prezint un continuum care pornete de la stilul exploatator-autoritar, trecnd prin stilul binevoitor-autoritar i consultativ ca s ajung la stilul participativ. Stilul exploatator-autoritar Puterea i ndrumarea se exercit de sus n jos. Se apeleaz la ameninri i la pedepse. Comunicarea este slab. Spiritul de echip este inexistent, iar productivitatea mediocr. Stilul binevoitor-autoritar
71

Similar cu stilul exploatator-autoritar, dar sunt ngduite unele posibiliti de consultare i de delegare a autoritii. Apare absenteismul i fluctuaia forei de munc; productivitatea este medie. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc i deciziile se adopt dup consultarea subordonailor. Comunicarea se face n ambele sensuri. Este promovat spiritul de echip. Se aplic motivarea pozitiv. Productivitatea este bun. Stilul participativ Sistem ideal. Totul este subordonat participrii, care duce la angajament i la rezultate deosebite. Comunicarea este bogat. Se caut satisfacerea nevoilor salariailor n cel mai mare grad. Productivitatea este excelent. III. Teoria situaional primar Teoria supunerii fa de legea situaiei. Stogdill, promotor al teoriei trsturilor, a acceptat c situaia este n msur s se conjunge cu ali factori n exerciiul conducerii sau chiar s predomine n raport cu caracteristicile unui manager. Prin situaie el nelegea statutul, trebuinele, interesele i obiectivele grupului. Modelul absolutizeaz rolul situaiei n exercitarea conducerii i ignor trsturile personale i valenele obiective ale conductorului, ct i particularitile creative ale salariailor, subjugai de imperativul situaiei. IV. Teoriile contingenei Teoria situaiilor de conducere favorabile. Conducerea este perceput ca un proces dinamic depinznd de puterea i personalitatea conductorului, de relaiile dintre acesta i subordonai i de gradul de structurare a sarcinii. Fiedler a elaborat instrumentul numit scala colaboratorului cel mai puin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Un scor sczut va indica incompatibilitatea de a colabora mai ales n situaii dificile, pe cnd unul ridicat l va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit s-l sprijine pe manager atunci cnd acesta se afl n impas. Dac scorul general este n defavoarea colaboratorilor, managerul este genul care aplic un stil directiv; dac scorul le este favorabil, nseamn c aplic un stil de conducere democrat-participativ. Dac pe baza chestionarului liderul l va descrie pe colaboratorul cel mai puin preferat n termeni negativi, scorul va indica faptul c orientarea conductorului se va centra mai curnd pe sarcin. Dac, dimpotriv, liderul descrie colaboratorul cel mai puin preferat n termeni pozitivi, el i va focaliza efortul pe dezvoltarea relaiilor. Acest model permite evaluarea stilului de conducere n funcie de combinaiile posibile ale celor trei dimensiuni: conductor, subordonat i sarcin. Conform lui Friedler, poziia de putere este mai puin important dect relaia dintre lider i membrii grupului. n condiii grele, liderii orientai spre sarcin sunt mai eficieni dect cei orientai spre dezvoltarea relaiilor umane; dimpotriv, ntr-un context favorabil, este
72

recomandat orientarea spre problemele oamenilor i antrenarea lor prin persuasiune. Se poate spune, astfel, c liderii sunt eficace n unele situaii i ineficace n altele. n timp, orientarea spre devoltarea relaiilor de munc i spre sarcin cunosc intensiti diferite. La nceputul activitii, efortul managerului trebuie ndreptat spre ambele aspecte; o dat cu maturizarea grupului, atenia managerului se concentreaz asupra sarcinii, urmnd ca la finalul activitii s se ndrepte din nou asupra relaiilor dintre salariai, cu scopul de a-i pregti pentru o nou sarcin. V. Teoriile cognitive a. Teoria normativ a lurii deciziilor (modelul contingenial de conducere). Victor Vroom i Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanei manageriale pornind de la premisa c decizia este cel mai cuprinztor indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza crora este construit modelul sunt: - nivelul calitativ al deciziilor care urmeaz a fi adoptate, - nivelul de informare a conductorului care urmeaz a decide, - gradul de structurare a problemei asupra creia se va decide, - nivelul de acceptare de ctre subordonai a deciziilor ce urmeaz a fi adoptate, - necesitatea ca subordonaii s fie de acord asupra deciziei, - gradul de convergen dintre interesele salariailor i cele ale organizaiei, - prezena unei stri conflictuale ntre salariai cu privire la problema supus deciziei, - gradul de informare a salariailor asupra problemei n discuie. Stilurile de conducere identificate de autori sunt: - stilul autocratic I (managerul rezolv singur problema sau adopt singur decizia folosind informaiile disponibile n acel moment); - stilul autocratic II (managerul adopt singur decizia, pe baza informaiilor suplimentare obinute de la subordonai); - stilul consultativ I (managerul se consult individual cu membrii importani din echipa de conducere, adop deciziile singur fr a ine cont n mod obligatoriu de sugestiile primite); - stilul consultativ II (managerul aduce n discuie n faa angajailor problema care trebuie rezolvat, decizia pe care o adopt reflectnd mai mult sau mai puin opiniile exprimate); - stilul democratic (managerul discut problema cu subordonaii, identific mpreun soluii posibile, iar decizia se adopt prin consens). b. Teoria cale-scop. Teoria presupune c succesul conducerii rezult din satisfacerea ateptrilor subordonailor, liderului revenindu-i sarcina de a indica obiectivele, de a-i orienta i ncuraja s ating performana n funcie de contextul real al organizaiei. Premisa teoriei este c salariaii pot fi satisfcui n munc i c vor munci cu rvn dac vor fi asigurai c rezultatele le vor fi rspltite i dac li se vor crea condiiile pentru atingerea performanei.
73

Vroom i Jago au stabilit c exist patru stiluri de conducere: - directiv potrivit cazului n care sarcina nu este structurat (managerul stabilete obiectivele, iar salariaii se strduiesc s le ating; liderul tinde s lase subordonatul s afle ce se ateapt de la el), - suportiv sau tolerant indicat n cazul n care sarcina nu este prea atractiv (managerul accept ca salariaii s se implice parial n prefigurarea cilor de urmat), - participativ potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide, dar i consult mai nti subalternii), - orientat spre realizare (managerul stabilete obiective performante i i determin pe colaboratori s le ating). Aceast teorie subliniaz c performana n conducere nu se bazeaz pe trsturile de personalitate ale managerilor, ci pe cele ale subordonailor lor i pe factorii de mediu. c. Teoria atribuirii. Aceast teorie subliniaz c: - putem anticipa comportamentul salariailor dac sunt cunoscute mprejurrile evenimentelor n care vor fi implicai - indivizii trebuie considerai raionali. n aceste condiii, liderul va cuta informaii referitoare la evenimentele n care vor fi implicai pentru a prefigura comportamentele viitoare. VI. Teoriile interaciunii sociale a. Teoria legturilor diadice verticale. Liderul identific salariaii capabili i motivai, crora le acord o relativ autonomie. Acetia formeaz diada vertical i reprezint colaboratorii de prim rang. Ceilali sunt n out-group. n timp, cei din in-group pot deveni lideri. Se observ c liderii promoveaz i dezvolt relaii de munc difereniate cu subordonaii, datorit unor factori subiectivi (atracia personal, etc.), ceea ce conduce la formarea celor dou substructuri. Membrii in-group-ului particip la adoptarea deciziilor, au responsabiliti, pot discuta fr opreliti cu liderii i au anse reale de dezvoltare profesional i personal n comparaie cu membrii out-group-ului. Schimburile dintre lider i membrii in-group-ului sunt profitabile de ambele pri: solicitrilor liderului li se rspunde cu promptitudine, n termeni de performan, pentru c cei privilegiai realizeaz c sunt considerai deasupra celorlali i c numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhic i se pot realiza. Dezavantajaii, membrii out-group-ului, constituie masa de manevr lucrtori siguri, dar lipsii de entuziasm i de anse de dezvoltare , aspirani n van la recunoatere i glorie. Pentru acetia, nici pregtirea, nici competena i nici efortul susinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniial nefavorabil sau greeala ntmpltoare de pe parcurs. b. Teoria conducerii tranzacionale.
74

Subordonatul primete ceva n schimbul muncii prestate, pe baza unui contract psihologic informal. Trstura esenial a interaciunii este actul rspltirii efortului subordonatului, benefic pentru ambele pri. 8.2. Tipologia stilurilor de conducere Conform psihosociologului Likert, exist mai multe feluri de abordare a conducerii organizaiei, n funcie de criterii diferite: leadership-ul, caracterul forelor motivaionale, caracterul proceselor comunicaionale, caracterul proceselor de interaciune-influenare, caracterul proceselor de luare a deciziilor, caracterul conceperii i ordonrii obiectivelor organizaionale, caracterul proceselor de control. Tipologii unidimensionale Studiile iniiale privind conducerea au pornit de la ideea c liderii ntrunesc o serie de nsuiri definitorii. Aceste studii au alimentat teoriile caracteriale. Ulterior, abandonnd aceast pist, s-au identificat diferite stiluri de conducere. Lui K. Lewin, R. Lippitt i R. White le revine meritul de a fi determinat stilurile autocratic, democratic i neintervenionist, liber (laisser faire). Eficiena stilului autoritar este foarte ridicat pe termen scurt; el creeaz satisfacie pentru lider i nemulumiri pentru salariai, conduce la instalarea unui climat de tensiune, agresivitate sau apatie. Stilul democrat este motivator i eficient pe termen lung i conduce la implicare. Performanele obinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante, satisfacia fiind diferit de la un individ la altul. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziie pentru comand i constrngere. Managerul autoritar consider c menirea salariailor este s execute comenzile ct mai bine i fr comentarii. Este exclus consultarea sau participarea salariailor la adoptarea deciziilor. Tipologiile acestei categorii sunt: - despotul, - autoritarul binevoitor (care se intereseaz de viaa subordonailor, dar care decide singur), - autoritarul incompetent (cel care poate s distrug singur o organizaie, mai ales dac este i coleric). La cellalt pol, stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariailor la actul conducerii. Prototipurile stilului sunt: - pseudodemocratul (participativ de faad, dar interesat doar de binele propriu), - democratul consultativ (se consult cu ceilali, dar decide singur), - democratul participativ (autentic). Printre principiile care guverneaz acest stil se regsesc orientarea ctre obiective, recunoaterea i recompensarea efortului, utilizarea persuasiunii ca mijloc
75

de motivare, accesul liber al salariailor la manageri, promovarea dreptii, fermitatea, etc. Stilul managerial permisiv (laisser faire) are aparena celui mai blnd dintre toate, dar poate s duc la faliment. Studiile care abordeaz acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori, conducerea participativ pare s fie mai eficient dect cea neparticipativ, alteori, satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari cnd decizia este luat numai de ctre liderul recunoscut al grupului. Stilul managerial participativ poate deveni operant dac include tehnici de creativitate colectiv. Creativitatea n grup conduce la rezolvri operative (prin abundena de idei), antreneaz specialiti din domenii de specialitate i conexe, favorizeaz obinerea satisfaciei n munc prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare reciproc a potenialului membrilor grupului i i implic direct pe participani n aplicarea msurilor pe care chiar acetia le-au adoptat, asigur dezvoltarea relaiilor sociale i, nu n ultimul rnd, conduce rareori la eec. Schmidt i Tannenbaum disting patru factori de influen asupra stilului de conducere: - particularitile liderului (competen, experien, realizri notabile etc.), - particularitile subordonailor (competen, grad de implicare, capacitatea de a se adapta unor situaii noi etc.), - particularitile situaiei (natura sarcinii, cultura organizaiei), - presiunea timpului. Unii membri ai conducerii au tendina s considere consultrile comune ca o modalitate de a-i asigura adeziunea angajailor la deciziile deja luate sau mcar foarte aproape de a fi finalizate. Ali manageri consider, ns, c prin acest proces li se ofer angajailor posibilitatea de a influena i deci de a modifica anumite decizii, iar alii l vd ca pe un proces de soluionare n comun a problemelor, chiar pn n punctul lurii unei decizii comune. Poziia adoptat de fiecare angajator n parte va depinde de calitatea relaiilor deja existente. Tipologii bidimensionale Abordarea bidimensional presupune orientarea spre sarcin i orientarea spre problemele salariailor. n acord cu teoria maturitii subordonailor, Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au identificat dou stiluri manageriale: stilul tehnicist directiv, organic, normativ i dirijist i stilul umanist, delegativ, care promoveaz comunicarea, implicarea i sprijinul psihologic. Ca stiluri intermediare, ntlnim stilul indicativ i stilul participativ. Stilul tehnicist (directiv) este indicat dac salariaii au un nivel sczut de maturitate i de contiin, managerului revindu-i sarcina s fie direct, s monitorizeze procesele de munc i s-i controleze sistematic pe salariai. Nu este sigur c un asemenea stil va da roade pe termen lung, dar reprezint debutul pentru configuraia dat.
76

Stilul indicativ nseamn orientarea spre sarcin, dar i spre oameni, poate fi aplicat companiilor tinere, n care omogenizarea i maturizarea sunt incipiente; dac nu se ncurajeaz dezvoltarea relaiilor umane i sprijinul reciproc, firma poate pierde suportul salariailor i nu se poate dezvolta. Stilul participativ este potrivit organizaiilor mature, n care valorile culturii organizaionale sunt recunoscute i respectate de majoritatea salariailor. Stilul umanist (delegativ) reprezint etapa superioar a conducerii, n care fiecare salariat i cunoate rolul. Tipologii tridimensionale Modelul competenei SGP. Orientarea spre proces i rezultate, precum i consideraia fa de subordonai sunt dimensiunile despre care se crede c satisfac nevoile managerilor, ale subordonailor i ale organizaiei n ansamblul ei. Prima dimensiune a interesului managerului pentru procesul muncii i pentru rezultate poate avea o intensitate ridicat (P) sau una sczut (p). Cea de-a doua dimensiune consideraia i preocuparea pentru problemele salariailor i pentru susinerea grupurilor poate fi, de asemenea, ridicat (G) sau sczut (g). Ioan Mihu i colaboratorii lui (1998) au imaginat un model tridimensional, adugnd la cele menionate consideraia managerului pentru sine. i aceast dimensiune poate cunote valori superioare (S) sau inferioare (s). Din combinarea celor trei domenii de interes, rezult opt tipologii de manageri: - sgp - super-incompetentul, - Sgp - aberantul, cel preocupat doar de persoana sa, - sGp - devotatul, - sgP - tehnocratul, - SGp - umanistul, - SgP - dictatorul, - sGP - speriatul, - SGP - competentul. Modelul tridimensional este superior celui cu doar dou dimensiuni pentru c stima de sine a managerului este la fel de important ca i respectul fa de problemele salariailor. Pentru a descrie leadership-ul ca form de conducere avem nevoie de criterii: - durata angajrii salariailor, - modalitatea de adoptare a deciziilor, - gradul de responsabilizare a salariailor, - dinamica evalurilor i a promovrii, - modalitatea realizrii controlului, - caracteristicile carierei lucrtorilor, - interesul conductorilor fa de salariai. n conformitate cu aceast gril, W. G. Ouchi i A. M. Jaeger au descris modelul de organizare i conducere american tipul A, respectiv japonez tipul J.
77

Din combinarea celor dou modele au creat modelul organizaiei de tip Z, care recunoate valorile tradiionale americane realizarea de sine, spiritul de independen, curajul i mobilitatea, responsabilitatea individual, respectiv druirea, spiritul de sacrificiu i responsabilitatea colectiv, caracteristice extremului Orient. Modelele Ai J sunt tradiionale; ele se regsesc n organizaiile americane, respectiv japoneze, dar nu reprezint neaprat regula momentului n care trim. Aceste pattern-uri se constituie ca refereniale pentru organizaiile de pretutindeni, servesc drept termen de comparaie i incit la schimbare n vederea atingerii performanei. Tipul A Angajare de scurt durat Decizii individuale Responsabilitate individual Evaluri frecvente Promovare rapid Control explicit, formal Carier specializat Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe via Decizii consensuale Responsabilitate colectiv Evaluri rare Promovare lent Control implicit, informal Carier nespecializat Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individual Evaluri frecvente Promovare rapid Control explicit i implicit Carier moderat specializat Interes holistic pentru oameni

78

CAPITOLUL 9 CULTURA ORGANIZAIONAL Cultura i-a ctigat primatul, devenind un actor important i chiar o materie prim n proiectarea dezvoltrii economice i a afacerilor. Ea reprezint identitatea, eticheta i modul de individualizare ale unui grup organizaional, fiind dominat de caracteristici ale culturii naionale atta vreme ct membrii si sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influenat de mediul extern, cultura are i dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaiei. Managementul resurselor a integrat interesul pentru cultur o dat cu resemnificarea poziiei angajailor n organizaii. n teoria tradiional a organizaiei, salariaii erau privii din perspectiva modului n care executau anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele, folosite nc i astzi, din pcate, de for de munc sau mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea subordonailor de a pune n practic deciziile conductorilor, conform unor reguli precise. Tot astfel a aprut i mprirea muncii n munc productiv (creatori de bunuri materiale), respectiv munc neproductiv (personal neproductiv care se referea la cei care desfurau activiti de natur intelectual). Conceptul de for de munc desemna ntregul fond de resurse umane; individul, cu personalitate, nevoi, comportament i viziune specifice nu intra n obiectivele conductorilor. Practicile manageriale bazate pe algoritmi au avut drept scop valorizarea sistemului n ansamblul lui, cu focalizare doar asupra sarcinii, chiar dac s-a ncercat identificarea i activarea motivaiilor de natur psihologic, ca alternativ la sistemele de stimulare financiar. Managerilor li se cere acum s gestioneze cu inteligen cele dou cmpuri de fore, punnd individualismul n slujba organizaiei, tot aa cum, altdat, spiritul de echip i sentimentul datoriei erau instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. n ntmpinarea acestor nevoi, managerii au ncercat s gseasc noi forme de cointeresare, cum ar fi programele flexibile de lucru sau munca la domiciliu. Dup valorificarea conceptului de firm ca organism social, a fost promovat conceptul de cultur organizaional, pentru c aceasta s-a dovedit a fi puterea magic ce mpinge companiile spre excelen. Conceptul de cultur organizaional este fundamental pentru explicarea unor fenomene critice n funcionarea organizaiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direcionare strategic a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relaiilor interumane, interpretarea timpului i spaiului, configurarea sistemului informaional sau determinarea atitudinilor fundamentale fa de mediul intern i extern. Cultura organizaional (Geert Hofstede) este holistic (reprezint mai mult dect suma prilor componente), determinat istoric (reflect evoluia organizaiei de-a lungul timpului), conectat la elementele de natur antropologic (simboluri,
79

ritualuri etc.), fundamentat social (este creat de indivizii care alctuiesc organizaia) i, nu n ultimul rnd, greu de modificat. Elementele recurente n definirea culturii organizaiilor sunt: seturile de valori i normele fixate n limbaje specifice cu o anumit finalitate, credinele i concepiile personalului (reprezentnd un sistem de referin colectiv), nucleul obinuinelor, atitudinilor generate de tabuuri, interdicii i identificrii cu eroii sau cu proieciile organizaiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile cu funcie integratoare, opiniile care decurg din manipularea codurilor, experienele individuale, standardele sociale i practicile obinuite. La nivel spiritual, cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii, simboluri i norme; nivelul comportamental al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea. Nivelul artefactelor de natur material rezid n instrumente sau construcii. Rezultatele tiinei, ale artei etc. sunt artefacte de natur spiritual. Nivelul spiritual influeneaz zona comportamental i latura material. Nu trebuie neglijat nici faptul c elementele componente ale culturii sunt influenate i de alte sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul). Elementele culturale capt dimensiuni observabile n stilul managerial, mecanismele de motivare a angajailor, relaiile de munc, comportament, climat, strategiile de comunicare etc. Simbolurile culturale sunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei, att pentru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune membrilor organizaiilor, permindu-le s comunice i s se armonizeze (denumirea firmei, logoul, inscripionrile valorilor dup care se ghideaz compania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri care dezvluie filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptrile salariailor organizaiei. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gndirii, comportamentelor i aciunilor salariailor, la cristalizarea unor comportamente organizaionale tipice, care predomin la nivelul firmei. Indivizii se integreaz n universul organizaional din mai multe puncte de vedere. Integrarea lor n sistemul de valori i de credine al organizaiei, precum i influena pe care sistemul cultural organizaional l exercit asupra lor variaz n natur i intensitate. n interiorul aceleeai organizaii se manifest patru tipuri de integrare a individului n cultura organizaional: 1. Reproducerea exact i integral n structurile mentale ale indivizilor a valorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiei. Cultura organizaional are un caracter totalitar, ocup o mare parte a spaiului mental al indivizilor i exercit o influen puternic asupra comportamentului lor, tolernd puine variaii interpersonale i opiuni individuale. 2. Reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n schemele mentale ale membrilor si (mod de integrare mai rspndit). Valorile, credinele i simbolurile organizaiei exercit doar o influen relativ care contribuie la modelarea
80

cadrului mental al angajailor. Socializarea lor profesional, apartenena anterioar la alte companii sau influenele activitilor lor din afara organizaiei vin s limiteze aportul organizaiei la viziunea acestora despre lume. 3. Relaia de tip metacultural presupune existena unor indivizi aflai de mult vreme n organizaie, care neleg bine sistemul de valori i credine, socializarea i ateptrile membrilor. Totui, din diverse motive, ei s-au distanat de aceste fenomene i evit structurarea mental care nsoete de obicei apartenena la o organizaie. Aceast particularitate, rar n organizaiile cu o socializare puternic, d indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important n timpul perioadelor de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. Ei sunt credibili i legitimi n faa celorlali membri, pentru c sunt din interiorul lor i le neleg bine anxietile, ateptrile i viziunea asupra lumii, dar rmn imuni la constrngerile impuse spiritului de puternica socializare ntr-o cultur. Ca urmare, sunt capabili s evalueze lucid schimbrile inerente i mijloacele necesare mplinirii lor. 4. Refuzul individului de a se integra i meninerea unei relaii interesate, fie ca opiune proprie, fie pentru c organizaia nu-i ofer o form de relaie care s-i convin mai mult. Aceste modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeai organizaie. Totui, culturile fundamentate pe o socializare avansat se debaraseaz rapid de indivizii care nu vor s adopte sistemul de credine i valori pe care l propune organizaia. 9.1. Tipurile de culturi organiza ionale

Criteriile n funcie de care sistemele culturale organizaionale admit o serie de clasificri se refer la domeniul de activitate al organizaiei, la natura muncii, la sistemul de performane, la tipul de feedback, la atitudinea fa de risc i la structur. Charles Handy (1993) conceptualizeaz patru tipuri de culturi organizaionale, pornind de la o taxonomie a structurilor organizaionale, cu observaia c acestea nu se regsesc n realitate n stare pur. Prima dintre ele, cultura puterii, este specific companiilor antreprenoriale de mici dimensiuni, de genul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia astfel structurat are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. Acestui gen cultural i este asociat ca imagine pnza de pianjen. Principalele caracteristici rezid n comunicarea de sus n jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii i nu a procedurilor. Acest tip de sistem este atractiv pentru indivizii axai pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor. Succesul depinde de agresivitate i de capacitatea de a lucra ntr-o atmosfer concurenial. Centrul de autoritate impune o comunicare radial, n care deciziile se transmit de la centru ctre structurile periferice, iar informaiile parvin de la periferie ctre centru. Membrii grupului depind de centru i au nevoie de asigurarea securitii. Sunt promovate obediena, loialitatea i performana individual, cerndu-li-se salariailor s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. Pentru c
81

deciziile sunt adoptate la vrf, fr consultarea salariailor, atmosfera este ncordat. Se consider c lucrtorii se regsesc mai ales n teoria X a lui McGregor, aa nct controlul este riguros, iar satisfacia n munc este minor. Ca urmare, fluctuaia de personal are o rat ridicat. O alt limit este aceea c sunt situaii n care abilitile centrului de putere sunt supralicitate. Cultura rolului este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizate i formalizate; ei i este asociat imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este expresia influenrii prin reguli i proceduri, adic puterea poziiei. Organizaiile centrate pe rol funcioneaz bine doar n mediile stabile, neconcureniale i sunt guvernate dup formulele birocraiei mecaniciste. Coloanele templului i reprezint pe salariai, iar acoperiul pe conductori o difereniere clar a statutului fiecruia. Fr acoperi, salariaii ar fi lipsii de orientarea strategic i de protecie, iar fr coloane, conducerea nu ar avea sens. Funcionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului, cruia i se cere disciplin, ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine interioar. Pentru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formal, ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n privina transmiterii deciziilor, a ordinelor i a mesajelor care vizeaz coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare i se adapteaz dificil acesteia. Cultura de tip sarcin caracterizeaz organizaiile matriceale (combinaie ntre structura funcional i cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiz. Este important realizarea sarcinilor de ctre specialiti printr-un efort conjugat. Aceasta este o cultur care ncurajeaz echipa i dinamismul, neatribuind roluri fixe, n sensul c este relevant colaborarea cu specialiti din zone diferite. Cultura de tip persoan este prezent n organizaiile construite pentru indivizi care sunt deja instituii prin ei nii (exemplele posibile sunt asociaiile profesionale, birourile de consultan). Este evident c puterea rezid n calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. De aceea, imaginea asociat acestui tip de cultur este constelaia. Ierarhia, formalismul sau standardizarea sunt excluse. Jeffrey Sonnenfeld (n Marius Gheorghe, 2001) propune o clasificare a culturii organizaionale care, dei pitoreasc, este operaional. El descrie patru tipuri de culturi: a academiei, a echipei de baseball, a clubului i a fortreei. Membrii culturii academiei au competene nalte; ei sunt alei nc din perioada studiilor universitare i sunt unii dintre cei mai merituoi studeni. Performana este asociat dobndirii statutului de expert, promovarea ierarhic are drept criteriu munca, iar angajaii sunt fideli organizaiei care, la rndul ei, le faciliteaz dezvoltarea profesional. Cultura academiei este specific universitilor, spitalelor, organizaiilor care ntrein o relaie strns cu mediul universitar. Cei care aparin culturii echipei de baseball sunt de regul liber profesioniti, au competene recunoscute i mobilitate pe piaa muncii pentru c sunt foarte solicitai. Drept consecin, acetia sunt motivai financiar foarte bine, dispun de un spaiu mare de libertate i lucreaz pentru mai multe firme. Organizaiile cu o astfel de cultur sunt organizaii care i asum riscul, ofer feedback imediat, au o atitudine
82

proactiv la influenele mediului extern. Ageniile de publicitate, bncile de investiii sau firmele de brokeraj subcriu ctre o cultur de acest tip. Cultura de club este caracterizat prin securitate i stabilitate, evocnd o viziune paternalist despre organizaie. Valorile ataate, pe lng cele enunate mai sus, sunt fidelitatea fa de organizaie, mprtirea i asumarea misiunii, a scopului i a obiectivelor organizaionale. Sunt promovai oamenii din interior, iar ascensiunea ierarhic este, de regul, lent. Organizaiile care dezvolt acest tip de cultur sunt cele militare sau religioase. Cultura de tip fortrea este o cultur de asediu, pentru c printre atributele sale se numr instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizaiile cu o astfel de cultur nu ofer anse de dezvoltare i continuitate a carierei angajailor, nu promoveaz valori precum ataamentul, fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier. Schein elaboreaz o abordare tridimensional a culturii: cultura naional, cultura organizaional i cultura comunitilor operaionale. Cultura naional cuprinde un set de presupoziii tacite asupra lumii pe care indivizii i le asum ca membri ai unei comuniti. Mutatis mutandis, cultura organizaional este generat de istoria educaional asemntoare a membrilor, de mprtirea i punerea n comun a unor experiene organizaionale care ghideaz gndurile i aciunile acestora. Dup cum se observ, cultura este caracterizat printr-un grad mare de uniformitate. Schein atrage atenia c aa numitele comuniti ocupaionale creeaz propriile lor culturi care convieuiesc cu sistemul cultural organizaional, dar care au o natur transorganizaional. Exemple de culturi ocupaionale pot fi: cultura minerilor, cultura avocailor, cultura profesorilor etc. Schein a analizat trei feluri de culturi ocupaionale: cultura operatorului, a inginerului i a directorului executiv. Cultura operatorului este prezent n aproape orice fel de organizaie, n toate departamentele sale funcionale. Presupoziia de la care pornesc operatorii este aceea c exist situaii nuanate i imprevizibile. Valorile ataate sunt competena, prezena de spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea i spiritul de echip. Inovaia i imprevizibilul situaiilor se lovesc de rigorile ierarhiei i formalismului; ca urmare, operatorii se simt suspendai ntre cele dou presiuni. Cultura inginerului este specific organizaiilor care manipuleaz tehnologia. Presupoziia care ntreine acest tip de sistem cultural este accea c exist soluii obiective, cu att mai impariale cu ct sunt mai dezantropomorfizate, adic mai tiinifice. Altfel spus, inginerii cred c sistemele, produsele i aplicaiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat i automatizat, sunt capabile s asigure fiabilitate, securitate i durabilitate (acestea sunt de altfel i valorile specifice culturii). Factorul uman este important doar n msura n care rspunde standardizat la stimuli. Cultura directorului executiv apare i este mprtit la nivelul managerial superior i se ntemeiaz pe ideea c elul unei organizaii const n a face bani. Este un loc comun a spune c managerii de top nu mai sunt conectai la problemele de la baza organizaiei i ajung s conduc cvasiimpersonal. ntr-o astfel de subcultur ocupaional, angajatul este un consumator de resurse i nu un productor. Comentariul pe care Schein l asociaz acestei tipologii este c sistemele n cauz sunt eterogene valoric; de aceea, atunci cnd intr n conflict, poate fi pgubitor
83

pentru organizaii. n acest sens el evoc rezultatele unei cercetri avnd ca obiect tehnologia informaiei, cercetare care a artat dezacordul evident dintre cultura directorilor i cea a inginerilor. Presupoziiile care i anim pe ingineri sunt: informaia este furnizat metodic, poate fi controlat i transmis electronic; reeaua reprezint un mod de a fluidiza comunicarea pe cale ierarhic i chiar de a disloca ierarhia; computerul i sistemele expert sunt instrumente de control i de luare a deciziilor eficiente. Presupoziiile executivilor despre acelai subiect difer: informaia este considerat complex, prea vast, incontrolabil; reeaua se construiete pornind de la ideea crerii unei structuri de pstrare a ierarhiei, considerat extrem de important pentru gestionarea unei organizaii; computerul i sistemele expert sunt factorii ce constrng modul de gndire i l modific datorit inflaiei de informaie. Deal i Kennedy (1982) descriu patru tipuri exemplare de cultur. Cultura tough guy sau macho este caracterizat printr-un nivel ridicat de risc, rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe termen scurt, dm lovitura. Cultura work hard, play hard are un nivel de risc sczut, rezultate rapide, presupune combinarea aciunii cu plcerea. Succesul depinde de perseveren i persisten, iar valorile graviteaz n jurul clienilor. Cultura bet your company implic un nivel ridicat de risc, un feedback lent, este focalizat pe viitor i orientat pe termen lung. Se bazeaz pe enunul potrivit cruia ideile bune merit o ans pentru se dezvolta. Cultura proces are ca proprieti riscul minimal i feedback-ul lent. Ea este focalizat pe cum trebuie fcut, nu pe ce trebuie fcut. Un tip aparte de cultur este cea informaional. Ea poate fi considerat parte integrant a culturii organizaionale. Donald A. Marchand definete cultura informaional ca suma valorilor, atitudinilor i comportamentelor care influeneaz modul n care oamenii identific, colecteaz, organizeaz, prelucreaz, comunic i folosesc informaiile (2000, p. 308). El argumenteaz importana culturii informaionale astfel: n primul rnd ea este un element de baz n gestionarea schimbrii (integrarea surselor informaionale economice, politice, tehnologice, sociale, de pia este foarte important ntr-o lume guvernat de ritmul tumultuos al circulaiei informaiei); n al doilea rnd, tehnologia informaiei este vital n comunicarea intern i extern, iar diferenele culturilor informaionale sunt puncte nevralgice n implementarea schimbrilor de natur informaional. Dup acelai autor, metaforele descriptive asociate culturilor organizaionale ascund presupoziiile legate de tipurile de culturi informaionale. Potrivit metaforei militare, organizaia este o armat n care comanda, controlul, comunicarea i informaiile strategice determin succesul. Metafora utilajului concepe organizaia ca pe un utilaj care are nevoie de reglaje subtile sau reparaii (aceast metafor a condus la apariia conceptului de reengineering). Metafora organismului este operaional mai ales pentru descrierea comportamentului n echip, a reaciilor membrilor si i a capacitii de adaptare la
84

mediu. Conform metaforei creierului, organizaia este o reea neuronal apt s foloseasc informaiile creativ i flexibil. n opinia lui Marchand, tipurile de cultur informaional ce influeneaz comportamentul informaional al membrilor organizaiei i pun n lumin percepiile liderilor fa de informaie sunt: cultura funcional (informaia reprezint un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativ (managerii i subordonaii au ncredere reciproc n folosirea informaiilor n scopul atingerii performanei), cultura investigativ (managerii i subordonaii anticipeaz viitorul prin interpetarea informaiilor), cultura explorativ (managerii i angajaii sunt permeabili la noi schimbri i noi metode de abordare a crizelor, caut noi perspective). Dumitru Zai (2002) realizeaz o tipologie n funcie de urmtoarele refereniale: 1. orientarea activitii, reflectnd poziia fa de sine, care poate fi spre a fi, a deveni i a face; 2. orientarea n raport cu natura uman, care poate considera omul bun, ru sau neutru; 3. orientarea n raport cu natura, considerndu-se c omul o poate stpni sau c este supus dispoziiilor acesteia; 4. orientarea n raport cu timpul, ceea ce nseamn c unii idealizeaz realizrile strmoilor, alii militeaz pentru trirea intens a prezentului, iar vizionarii i ndreapt cu ncredere privirea spre viitor; 5. orientarea n raport cu relaiile interumane, ceea ce nseamn acceptarea egalitii funciilor, ierarhiilor sau entitilor care evolueaz independent. 9.2. Func iile i factorii ce influen eaz cultura organiza ional

Funciile sunt i ele revelatori ai importanei studiului culturii organizaionale. Deal i Kennedy (1982) arat c un sistem cultural organizaional este caracterizat la nivel funcional prin: integrarea i conservarea ataamentului organizaional al membrilor, orientarea angajailor spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale, protejarea membrilor n faa pericolelor mediului extern, conservarea i diseminarea elementelor sale de coninut i prin funcia performativ. Prima funcie influeneaz puternic raportul dintre angajai i organizaie din punct de vedere al loialitii, raporturilor de munc, asumrii responsabilitii, realizrii sarcinilor profesionale, adeziunii la misiunea, obiectivele i scopurile organizaionale. Relevana celei de-a doua const n rolul de a influena gradul de realizare a scopurilor i misiunii organizaiei prin canalizarea potenialului angajailor. A treia funcie reflect reacia culturii la influenele pozitive i negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de aprare i reacie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcie oglindete faptul c o cultur este principalul vehicol de transmitere i perpetuare a valorilor, credinelor, ideilor, tradiiilor organizaionale, a fondului acumulat n timp. Ultima funcie se refer la ntreinerea excelenei organizaionale prin cultur.
85

Putem concluziona c funciile culturii se nscriu ntre polii adaptabilitii la mediul extern i intern. Cultura reprezint suportul necesar adoptrii celor mai bune soluii i a celor mai potrivite comportamente pentru nfruntarea ameninrilor mediului. O cultur puternic predispune la un anumit tip de percepie. Chiar dac organizaia are o poziionare foarte bun, vor exista ntotdeauna elemente capabile s scape de sub control. Devine astfel o necesitate conceperea unui sistem coerent de rezolvare a problemelor prin identificarea acestora, crearea unor canale clare i eficiente de comunicare la nivelul ntregii organizaii, implicarea tuturor angajailor n procesul de observare i de rezolvare a lor. Disfuncionalitile care apar n interiorul organizaiei sunt cel puin la fel de importante ca problemele generate de mediul extern. Din acest motiv trebuie cutate cele mai potrivite soluii culturale. Integrarea intern se construiete prin intermediul limbajului comun i al sistemului eficient de comunicare, al criteriilor clare de includere n organizaie, al consensului n legtur cu ierarhizarea puterii, al normelor de funcionare i de relaionare, al criteriilor transparente de acordare a recompenselor i sanciunilor i al ideologiei pozitive. Formarea sistemelor culturale este condiionat de istoria i de fondatorii organizaiei, de mediul extern i de evenimentele paradigmatice (mai mult sau mai puin dramatice), de mrimea organizaiei, dar i de viziunea, scopul sau obiectivele organizaionale. n opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupra culturilor sunt restructurrile economice generatoare autentice de insecuritate n mediul de afaceri , prbuirea fostelor structuri geo-politice, mobilitatea indivizilor, micrile antiglobalizare, alianele politice i dezvoltarea rapid a tehnologiilor informaiei. Factorii interni sunt mai numeroi i au o influen direct mai mare, dar pentru soluionarea problemelor trebuie luai n calcul i factorii externi, de care ne vom ocupa n continuare pe larg. Cultura naional i cultura sectorial intervin n cultura unei organizaii, care nu este doar un produs al forelor interne. Aa cum un om nu este izolat, tot astfel organizaiile sunt incluse ntr-un sistem mai larg. Fiecare firm face parte dintr-un sector economic activ ntr-o naiune. Ambele mulimi i au cultura lor care exercit o influen asupra firmei i formrii culturii companiei. Factorul cultur naional a fost identificat i luat n calcul abia n ultimele decenii, i aceasta pe fondul internaionalizrii activitii economice. Cultura naional include modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor i constituie un fond comun care determin credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile despre organizaii. Cultura companiei tinde s reflecte configuraia culturii naionale. De pild, o naiune are atitudini comun mprtite fa de echilibrul ideal ntre munc i viaa de familie, fa de importana autoritii i a ierarhiei, fa de statut sau importana egalitii. De aceea, cultura naional are un impact puternic asupra unor probleme interne cum sunt cele ale motivrii angajailor, retribuiei, tipului de management i de structur organizaional. n acest sens, este o eviden faptul c exist diferene marcante de la ar la ar.
86

Aceste diferene sunt importante n mod deosebit pentru companiile multinaionale, care, prin ateptrile i standardele diferite pentru fiecare ar, determin politicile i strategiile companiei la nivel local. Cultura naional are un impact special asupra proceselor de strategie managerial. Modul n care companiile rspund la mediu este puternic legat de tipul de cultur naional. Aceasta ofer un cadru de referin prin care managerii interpreteaz tendinele mediului i hotrsc tipul de reacie potrivit. Astfel de diferene pot fi observate n reaciile la incertitudinile mediului, distincte de la o ar la alta, i n strategiile dezvoltate pentru a contracara aceste incertitudini. O reacie tipic nordamerican este ncercarea de a reduce nesigurana. Drept urmare, se agreeaz ideea c strategiile trebuie stabilite din timp i c trebuie sprijinite prin structuri ierarhice bine definite i sarcini de munc clare. Chiar dac strategiile vor conduce la concedieri, se consider c i ele fac parte din jocul economiei de pia. Dimpotriv, modelul de rspuns accept nesigurana mediului i prezena perpetu a acesteia. Organizaia nu poate avea prea mult control asupra mediului, dar ea poate s reacioneze. Totodat, n dezvoltarea strategiei, ea trebuie s ating i nevoile sociale i de grup. Pe lng cultura naional, un rol important n formarea culturii companiei l au categoriile profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toi aparin unor categorii profesionale care au anumite imagini asupra rolului lor. n mod asemntor, ntregul sector economic are un set de convingeri i valori legate de aspecte precum mbrcmintea, modul de via i modul n care se fac afacerile. De exemplu, n industria divertismentului creativitatea este atributul cel mai apreciat. Normele respectivului domeniu ncurajeaz i preuiesc inovaia i libertatea de expresie. Se ateapt ca managerii de succes s fie toi mbrcai exotic i s aib un comportament ieit din comun. Contabilii, n schimb, se mbrac mai formal i mai conservator, urmnd modelul normelor din domeniul lor, care accentueaz responsabilitatea, probitatea, echilibrul i onestitatea. Clienii i competitorii n calitatea lor de actori ai pieei contribuie la cristalizarea culturii. De exemplu, o organizaie se poate plia pe ideea c afacerile sunt un cmp de lupt, iar competitorii trebuie abordai ntr-o manier agresiv sau, dimpotriv, poate considera c tot ceea ce se ntmpl n afaceri ine de hazard i c tot ce poate face o companie este s reacioneze inteligent la provocrile competitorilor i ale mediului. Impactul tehnicii i tehnologiei n special asupra activitii i relaiilor de munc este semnificativ, ntruct acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afectnd rolurile, puterea i chiar structura ierarhic. Informatizarea genereaz un declin al formelor tradiionale de organizare, modificnd felul n care este efectuat munca, dar i aplicarea managementului, oferind noi oportuniti n gndirea i realizarea afacerilor, oblignd la reevaluarea misiunii i a modalitilor de conducere. Firmele active n domeniile de vrf, precum ingineria genetic, informatica, telecomunicaiile sau relaiile publice trebuie s cultive valori care accept schimbarea ca pe ceva firesc, natural. Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul instituiilor, legilor, ordonanelor, normelor, metodologiilor pe care statul de drept le utilizeaz n fiecare
87

ar. La firmele multinaionale se manifest evidente influene ale normelor de drept locale asupra culturii organizaionale de origine. Atunci cnd mediul juridico-economic este coerent i favorizeaz performanele, toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele care in de cultura organizaional, vor nregistra mai rapid evoluii pozitive. Atunci cnd acesta este incomplet, tot ceea ce se deruleaz n firm este afectat negativ, iar cultura organizaional capt o funcie de protecie. Factorii de influen de natur intern alctuiesc o enciclopedie relevant, ca suport n elucidarea reglrilor fine ale sistemelor culturale organizaionale. Exist o legtur important i puternic ntre cultur i conducere. Cercetrile au artat c liderii de succes i exercit direct influena asupra organizaiei prin cultura companiei. Conductorii contribuie esenial la formarea culturii, iar cultura i formeaz pe membrii companiei. Cultura a nlocuit mijloacele oficiale prin care un ef i exercita puterea n cadrul ierarhiei organizaiei. Acest lucru a aprut datorit complexitii muncii n domeniul afacerilor i a noilor tipuri de organizaii care doresc s in pasul cu mereu schimbtoarea lume a afacerilor. Dup cum explic Charles Hampden Turner, n lumea tradiional a afacerilor creierul spune minilor ce s fac i cnd s fac. n organizaiile importante de astzi a devenit imposibil ca un manager s tie ce trebuie s fac fiecare. Activitatea esenial pe care o are de ndeplinit un manager este aceea de a administra cultura firmei respective, de a mprti celorlali viziunea asupra companiei ca ntreg, de a explica tuturor standardele propuse pentru ndeplinire i de a administra mijloacele comunicaionale necesare conectrii ntre diferitele pri. Chiar dac principiile de baz ale culturii formulate de fondatori i pun amprenta asupra culturii, managerii, confruntai cu probleme noi, vor cuta soluii practice de adaptare la mediu i, implicit, vor modifica trsturile culturii organizaionale, care se va reformula i consolida n timp. Personalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate, leadership-ul caracteristic pot varia ntre limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectri directe asupra configuraiei culturii. n condiiile profesionalizrii managementului, impactul managerilor asupra culturii tinde s se amplifice, exercitndu-se ntr-o manier tot mai constructiv. Pe de alt parte, liderii joac un rol important n momentul n care grupul se confrunt cu o situaie nou. Ei acord asisten i sprijin atunci cnd sistemul obinuit nu mai este eficient, construind o atmosfer de siguran i orientndu-i pe angajai ctre ndeplinirea obiectivelor propuse. Ei au capacitatea de a ctiga loialitatea i de a modifica convingerile oamenilor pentru a corespunde noii viziuni, nvingnd rezistena la schimbare, proprie oricrui individ. Istoricul sau originile firmei sunt foarte importante, ntruct tradiia, legendele i simbolurile perpetuate confer prestigiu i influeneaz cultura. Cunoaterea istoricului permite identificarea principalelor perioade de formare a culturii i identificarea incidentelor majore, a crizelor sau a momentelor semnificative i msurile care au fost luate pentru depirea lor.
88

Evenimentele dramatice pot dezvlui particulariti ale culturii organizaionale: retragerea unui membru important al conducerii, schimbarea produsului sau a pieei, restrngerea sau extinderea activitii, fuziunea sau preluarea ntreprinderii. Aceste ntmplri devin o parte din folclorul organizaiei, conferindu-i culturii un caracter de unicitate. Presupoziiile i convingerile care alctuiesc o cultur pot rezulta din mai multe surse cum ar fi un departament anume sau nsi conducerea organizaiei. ns, n cazul companiilor cu o cultur puternic, aceasta este asociat de obicei cu fondatorul i cu circumstanele nfiinrii lor. Unii dintre fondatorii companiilor i-au pus amprenta personalitii lor asupra ntreprinderilor create i conduse iniial de ei, iar regulile lor de succes s-au impus i au influenat misiunea, obiectivele i strategiile aplicate de urmai. Din acest motiv, fondatorul joac un rol distinct n instituirea unei culturi de companie. El pornete la drum cu anumite convingeri, valori i presupoziii legate de modul cum poate reui n domeniul respectiv pe care le transmite noilor membri. Concepiile fundamentale ale fondatorului sunt adoptate de ceilali angajai, iar grupul de angajai acioneaz conform valorilor i convingerilor fondatorului, reuind sau eund. Dac eueaz, grupul se dizolv i nu mai apare nici o cultur. n cazul n care grupul are succes n mod repetat, atunci convingerile, valorile i presupoziiile fondatorilor sunt validate i sunt mprtite n cadrul experienelor comune de ctre toi angajaii. Dei n etapa de formare i consolidare a companiei fondatorii i liderii au un rol esenial n construirea culturii, pe msur ce organizaia mbtrnete i capt experien, membrii si ncep s gseasc ei nii soluii pentru unele probleme (n funcie de specializrile pe care le au, dar i n funcie de numr, sex, origine etnic etc.). Angajaii influeneaz n chip substanial sistemele culturale, fiind purttori ai coninuturilor acestora. Exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau a numrului de angajai, mrimea firmei, un alt factor de influen, este corelat cu dimensiunea culturii organizaionale. Cu ct mrimea firmei crete, cu att mai mult se divesific cultura, devenind din ce n ce mai dificil de perceput i de modelat. Situaia economic a organizaiei influeneaz cultura organizaional prin mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile, respectiv facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a angajailor si (este mai evident atunci cnd situaia nu este bun). nfiinarea, creterea rapid, fructificarea investiiilor precedente i declinul economic genereaz anumii parametri care se nscriu n cultura organizaional. Altfel spus, ciclurile de via ale unei firme sunt barometre culturale reale. Un bun management conduce spre msuri tehnice i economice n fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei, pentru a rennoda dezvoltarea sa, amnnd producerea fazei de declin sau genernd o nou tineree organizaional. n firmele conduse profesionist, stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor, cunoaterea i adecvarea lor cu cele ale angajailor sunt influene eseniale n modelarea culturii unei organizaii. Perspectivele organizaiei sunt legate, n general, de mediul exterior i se refer la posibilitile de dezvoltare a firmei i la poziia ei n raport cu competitorii.
89

Perspectivele organizaiei pot fi percepute n mod diferit de oameni diferii. Pentru unii, perspectivele pot fi sumbre, iar pentru alii satisfctoare, n funcie de obiectivele propuse. Perpetuarea i promovarea cu consecven a valorilor i concepiilor pozitive pot constitui cea mai important form de meninere i consolidare a culturii organizaiei. Prin setul de valori i reguli promovate se recunoate i se recompenseaz efortul, creativitatea, adeziunea la obiectivele firmei, respectul fa de clieni i mndria profesional. 9.3. Subculturile organiza ionale

ntr-o organizaie, pe lng cultura dominant se cristalizeaz subculturi care pot fi divergente. Dac aceste subsisteme sunt ntr-un conflict intens, atunci apar repercusiuni grave la nivelul imaginii i performanei organizaionale. W.R. Nord (apud Gh. Gh. Ionescu, 1996, pp. 142-143) observ, totui, c subcultura are avantajele conceptului de cultur, dar permite i unitatea analizelor sociale a unor pri mai mici dect societatea n general. Robert K. Merton iniiaz n 1930 proiectul de definire a relaiilor dintre cultur i subculturi. El identific o tensiune ntre mijloacele instituionalizate i scopurile culturii dominante. Prin intermediul elurilor culturale se ateapt ca membrii unei societi s se mplineasc. Mijloacele instituionale se refer la cile legitime la care apeleaz indivizii pentru a rspunde valorilor culturii dominante. Merton arat c doar anumii indivizi sunt capabili s ating aceste scopuri, alii doar aspirnd la ele ntruct le lipsesc mijloacele. Aadar, exist o tensiune ntre referenialele indivizilor i valorile culturii dominante. Aceast stare conduce la apariia unor valori subculturale diferite. n plan organizaional, subculturile trebuie s prezinte caracteristici similare cu cele ale culturii organizaionale. Dei diferenele sunt inevitabile, sarcina managementului este s favorizeze convergena lor, convergen subordonat funcionalitii i performanelor organizaiei. Acest fapt presupune existena unei culturi organizaionale consistente i puternice. Caracteristicile culturilor puternice rezid n urmtoarele aspecte: grupurile organizaionale sunt omogene i stabile, experienele mprtite de membri au o durat lung i o intensitate mare (cultura puternic nu caracterizeaz organizaiile foarte tinere sau pe cele n care rotaia cadrelor este mare), exist coordonare ntre managementul superior i leadership (valorile, credinele i atitudinile sunt larg rspndite i presupun consensul membrilor), exist o preocupare pentru socializarea ridicat a noilor angajai. n plus, culturile puternice au o ideologie pe care o susin fervent, un proces precis de nvare a culturii, constnd n programe de orientare, traininguri, publicaii interne care exprim valorile i tradiiile companiei, limbaje care rentresc cadrul de referin, procese de selecie severe, angajarea oamenilor tineri, promovri din rndurile angajailor. Vom aborda subculturile instituionale, coagulate n jurul subdiviziunilor organizatorice ale companiei i pe cele profesionale dat fiind faptul c, n principiu,
90

subculturile sunt ordonate dup criteriile referitoare la apartenena organizatoric i la profesia indivizilor. Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Exist situaii n care organizaia de dimensiuni mari sau foarte mari este alctuit din subgrupuri stabile de producie sau de cercetare din uniti distincte din punct de vedere al localizrii geografice. Acestora le corespund subculturile instituionale ale cror trsturi sunt de obicei suprapuse peste cele ale culturii iniiale din care s-au desprins. n plus, convingerile, aspiraiile i comportamentul au caracteristici specifice i reflect activitile din aceste subdiviziuni organizatorice, dei mai pstreaz nc trsturi ale culturii mam. Subculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai, n funcie de profesiunea pe care o au. n cadrul aceleeai ntreprinderi pot exista subculturi profesionale care reflect aspiraiile, valorile i comportamentul specific unui numr important de salariai cu aceeai profesiune sau cu domenii nrudite. Subculturile profesionale sunt forme de sociabilitate colectiv care includ ritualuri profesionale, norme i valori care integreaz comportamentele de munc. Meritele lor constau n faptul c ele contribuie la clarificarea funciilor, regleaz relaiile pe orizontal i pe vertical, perpetueaz grupul de lucru, chiar dac acesta este rennoit. Pe lng criteriile enunate, subculturile se clasific i n funcie de vrst, raportul centru-periferie, statut sau apartenen religioas. Ne vom opri la subculturile vrstei, ntruct conflictele poteniale sau reale dintre acestea i cultura dominant pot s aib consecine asupra performanei de ansamblu a organizaiei. Subculturile vrstei presupun confruntarea a dou generaii: tinerii i vrstnicii. Subcultura generaiei n vrst este investit de regul cu autoritate. Ea deine monopolul puterii, al influenei i al privilegiilor organizaionale. Subcultura tinerilor, n schimb, are apanajul absorbiei noului i flexibilitii. Concluziile cercetrilor legate de aceste aspecte arat c, la nceputul secolului XXI, fora de munc din companii fcea parte din patru generaii diferite. Acest fenomen produce bariere n comunicare i probleme de cooperare la locul de munc. Generaiile despre care vorbesc studiile sunt: generaia tcut (The Silent Generation), a celor nscui ntre 1933 i 1945 este n mod tipic disciplinat, loial echipelor n care lucreaz i adaptat sistemului. Aceast generaie are un mare capital de cunoatere i este adepta unei etici tradiionale a muncii. copiii boom-ului (The Baby Boomers) se refer la cei nscui ntre 1946 i 1964. Ei sunt optimiti, competitivi i concentrai pe propriul succes. generaia X (Generation X), a celor nscui ntre 1965 i 1976, este caracterizat prin independen i adaptabilitate, nevoia de a primi un feedback imediat i permanent, dnd la rndul ei un feedback celorlali oameni. Poate lucra bine n medii multiculturale i are o abordare pragmatic la locul de munc. generaia mileniului (The Millennial Generation) i include pe cei nscui ntre 1977 i 1998 i este foarte bine adaptat la noile tehnologii. Membrii acestei generaii sunt n mod tipic orientai spre munca n echip, prefernd-o muncii individuale, sunt nclinai n a rezolva sarcini multiple cu aceeai energie i sunt persoane care muncesc din greu.
91

n acest context, managerii trebuie s pun accentul pe zonele specifice ale intereselor i nevoilor universale pentru a-i antrena n munc pe membrii tuturor celor patru generaii. Aceste zone sunt cariera, climatul i comunicarea. Statutul, poziia n ierarhia social genereaz subculturi care pot intra n conflict. Managerii de vrf, cei de mijloc i managerii inferiori mprtesc valori diferite, fapt ce poate perturba procesele organizaionale. Diferenele de natur religioas au un impact important la nivel organizaional. Recunoaterea i acceptarea subculturilor religioase echivaleaz cu ntrirea socializrii i a sentimentului de apartenen a membrilor organizaiei. De pild, respectarea srbtorilor i a ritualurilor proprii are un rol esenial n consolidarea loialitii, a performanei personalului i, nu n ultimul rnd, n solidarizarea acestuia cu elementele culturii organizaionale mari.

92

CAPITOLUL 10 STRUCTURA ORGANIZAIONAL 10.1. Definirea structurii organiza ionale Pentru atingerea obiectivelor, o organizaie trebuie s fac dou lucruri fundamentale s distribuie munca ntre membrii si i apoi s coordoneze ceea ce a fost distribuit. Structura organizaiei se refer tocmai la aceste dou lucruri, ea putnd fi definit ca fiind modul n care o organizaie i mparte munca n sarcini specifice i realizeaz coordonarea acestora. mprirea muncii se justific din simplul motiv c indivizii au limite fizice i intelectuale. Nu exist indivizi care s poat face orice. Exist dou dimensiuni fundamentale ale diviziunii muncii, una vertical i cealalt orizontal. Dup ce munca a fost divizat, ea trebuie s fie coordonat pentru a obine eficien organizaional. Diviziunea vertical a muncii se preocup n primul rnd de mprirea autoritii pentru planificare i luarea deciziilor. Diviziunea vertical a muncii este prezentat de obicei sub form de titluri ca preedinte, manager i supraveghetor. Organizaiile difer mult n ceea ce privete gradul de utilizare a diviziunii verticale a muncii, difereniere ce se manifest prin numrul diferit de niveluri ierarhice. Problemele fundamentale ale diviziunii verticale a muncii se leag de, pe de o parte, autonomia i controlul, iar pe de alt parte, de comunicarea ntre nivele. Considernd restul factorilor invariabili, domeniul autoritii i elaborrii deciziei se restrnge pe msur ce numrul nivelelor ierarhice scade. Altfel spus, managerii au mai puin autoritate peste un numr mai mic de probleme. Pe de alt parte, o ierarhie aplatizat mpinge autoritatea mai jos i implic persoanele din ealoanele ierarhice inferioare n mai multe decizii. Pe msur ce divizarea pe vertical este mai avansat, comunicarea i coordonarea n timp util devin mai dificil de realizat. Cu ct crete numrul nivelelor ierarhice, filtrarea informaiilor devine mai probabil. Gradul optim de divizare variaz de la o organizaie la alta. Esenial este o divizare vertical care s permit un control i comunicare verticale adecvate. Diviziunea orizontal a muncii grupeaz n posturi i compartimente activitile de baz care trebuie ndeplinite pentru atingerea scopurilor organizaiei. Criteriul de baz l constituie ordinea logic a activitilor. Organizaiile difer n gradul de divizare a muncii pe orizontal, difereniere ce se manifest prin gradul diferit de specializare a posturilor i compartimentelor. Problemele care fundamenteaz diviziunea pe orizontal a muncii sunt: proiectarea postului i diferenierea. Proiectarea postului. S presupunem c o organizaie ofer bunuri sau servicii care conin activitile A, B, C (producie, control de calitate, ambalare). Exist cel puin 3 moduri n care pot fi structurate:
93

1. Se formeaz departamentul ABC, n care toi muncitorii fac munca ABC. 2. Se formeaz departamentul ABC, n care muncitorii se specializeaz n activitile A, B i respectiv C. 3. Se formeaz departamentele separate A, B, C. Fiecare din aceste variante are alte implicaii n proiectarea postului i n coordonare. Prima structur ofer posturi mbogite n care fiecare muncitor i coordoneaz activitile sale de tip A, B sau C. Nevoia de supraveghere este redus i echipele pot lucra n sistem de autoconducere. ns aceast variant cere muncitori nalt calificai i poate deveni inaccesibil dac fiecare din activitile A, B i C este complex i specializat. A doua structur implic o divizare mai avansat pe orizontal n care angajaii se specializeaz ntr-una dintre activitile A, B i C n care coordonarea devine mai important. A treia structur propune cea mai avansat diviziune orizontal a muncii, n care cele trei activiti sunt efectuate n trei compartimente separate. Aceast structur d posibilitatea unui control i a unei responsabiliti mai mari pentru fiecare activitate, dar sugereaz i c cineva situat peste efii de compartimente trebuie s se implice n coordonare. De aici reiese c diviziunea orizontal afecteaz puternic structura postului i gradul de control necesar. A doua problem ce se leag de diviziunea orizontal a muncii este diferenierea. Diferenierea este predispoziia managerilor din departamente separate de a avea viziuni diferite n termeni de obiective, ritm de lucru i stil n relaiile interpersonale. n preocuparea pentru propriile domenii i probleme, ei i creeaz orientri psihologice diferite fa de organizaie i produsele sale. Diferenierea este o consecin natural i necesar a diviziunii orizontale a muncii, ce vine s accentueze nevoia de comunicare. Gruparea posturilor pe compartimente se numete compartimentare. Exist cteva metode de creare a compartimentelor, fiecare cu puncte forte i puncte slabe. Sistemul de organizare pe compartimente funcionale nseamn repartizarea n cadrul aceluiai compartiment a angajailor cu responsabiliti i capaciti nrudite. Avantajele acestui sistem sunt: - eficien mai mare; - comunicare amplificat, determinat de faptul c toi vorbesc aceeai limb; - performana specialitilor funcionali este mai uor de msurat i de evaluat cnd ei sunt grupai n acelai compartiment. Dezavantajele decurg din specializarea din interiorul compartimentului care are loc n sistemul funcional. Ca rezultat, poate aprea un mare grad de difereniere ntre compartimente, ce poate duce chiar la conflict ntre ele. Sistemul compartimentelor funcionale funcioneaz cel mai bine n firmele mici i mijlocii, care ofer o gam relativ restrns de produse i servicii. Crearea compartimentelor pe produs. n acest sistem, criteriul de formare a compartimentelor este un anume produs, linie de produse sau de servicii. Avantajele acestui tip de compartimente: - o mai bun coordonare a specialitilor funcionali; - flexibilitate (linii de producie pot fi adugate sau scoase fr mari implicaii pentru
94

restul organizaiei); - pot fi evaluate ca centre de profit, ntruct au control independent asupra cheltuielilor i veniturilor; - rspunde cu mai mult promptitudine clienilor. Dezavantajul major const n posibilitatea dublrii personalului funcional la nivel de firm, ce este costisitor. Crearea comportamentului matriceal. Sistemul compartimentelor matriceale este o ncercare de a capitaliza simultan punctele forte ale compartimentului funcional i ale celui pe produs. Formal, angajaii rmn legai de un compartiment funcional cum ar fi cel de marketing sau cel de producie, dar ei raporteaz i unui manager de produs care le solicit serviciile. Sistemul matriceal este foarte flexibil. Oamenii pot fi mutai dintr-un loc n altul dup cum o cere desfurarea activitii, iar noile proiecte sau produse pot fi adugate fr restructurri totale. Concentrarea pe un anume produs sau proiect poate duce la o mai bun comunicare ntre reprezentanii diferitelor funciuni. Structura matriceal prezint i unele aspecte negative. Astfel, un prin aspect este c managerii de produs nu comunic suficient sau nu comunic deloc cu managerii funcionali, ceea ce poate duce la conflicte. A doua problem este c angajaii raporteaz la doi efi, la eful funcional i la cel de proiect. Aceast violare a unui principiu clasic n management (angajatul trebuie s aib un singur ef direct) poate genera conflict de roluri i stres n special cu ocazia evalurii rezultatelor. Concluzia este c managerii au nevoie de instruire pentru a lucra ntr-o structur matriceal. Un alt sistem de compartimentare este cel bazat pe criterii geografice. Acest tip de structur este o variant a compartimentrii pe produs i se compune din uniti relativ autonome, ce livreaz produsele i serviciile organizaiei n teritorii geografice specifice. Structura geografic este aplicat n companiile de energie electric, lanuri de restaurante sau unele activiti de pot i telecomunicaii. Aceast form scurteaz canalele de comunicare, permite organizaiei s rspund preferinelor din zon i d consumatorilor impresia existenei unui anume control local. Dup ce sarcinile care susin realizarea obiectivelor organizaiei au fost distribuite ntre indivizi i ntre compartimente, ndeplinirea lor trebuie coordonat pn la atingerea efectiv a acelor obiective. Putem identifica cinci metode de baz de coordonare. 1. Supravegherea direct. Este o form tradiional de coordonare. Acionnd prin circuitul ierarhic, supraveghetorii sau managerii anume desemnai coordoneaz munca subordonailor lor. 2. Standardizarea proceselor de munc. Unele activiti sunt preponderent de rutin, astfel nct tehnologia nsi ofer un mod de coordonare i doar prea puin supraveghere direct mai este necesar pentru coordonare. Liniile de asamblare a automobilelor constituie un bun exemplu. Cnd vine o main, muncitorul X face nurubrile pe partea stng a cadrului i muncitorul Y pe dreapta. Cei doi nu au nevoie s interacioneze i cer o supraveghere minim. Procesele de munc pot fi
95

standardizate i prin reguli i reglementri. Rutina riguroas existent la McDonalds pentru prepararea unui hamburger este un astfel de exemplu. 3. Standardizarea rezultatelor. Chiar cnd supravegherea direct este minim i procesele nu sunt standardizate, coordonarea se poate realiza prin standardizarea rezultatelor. Aici preocuparea se mut de la modul de lucru la ndeplinirea unor anumite standarde fizice sau economice. Standardizarea rezultatelor este adesea folosit pentru a coordona munca unor divizii separate, geografic sau pe produs. Directorii impun fiecrei divizii o anume cifr de profit. Acest standard d sigurana c divizia va face tot posibilul s contribuie la cifra de profit proiectat pentru ntreaga companie. n consecin, bugetele pot fi considerate o form de standardizare a rezultatelor. 4. Standardizarea abilitilor personale. Cnd procesele i rezultatele nu pot fi standardizate, iar supravegherea direct nu este fezabil, coordonarea se poate obine prin standardizarea abilitilor personale. Situaie este ntlnit n cazul tehnicienilor i specialitilor. De exemplu, o echip de chirurgie i poate coordona munc printr-o comunicare verbal minim, datorit gradului nalt de cunoatere a domeniului. 5. Adaptarea reciproc. Adaptarea reciproc se bazeaz pe comunicarea informal pentru coordonarea celor mai simple i a celor mai complexe diviziuni ale muncii. De exemplu, echipa directorial a oricrei corporaii, format din oameni cu studii diferite, folosete aceast form de coordonare, cnd sunt n situaia de a soluiona problemele corporaiei. 10.2. Caracteristicile structurii organiza ionale Aria de control (sfera de autoritate, norm de conducere sau pondere ierarhic). Aria de control este numrul de subordonai supravegheai direct de un superior ierarhic. Cu ct aria este mai mare, cu att este mai mic potenialul de coordonare prin supraveghere direct. La nivelurile inferioare din seciile de producie, unde sarcinile sunt de rutin, aria de control poate fi de 20 de subordonai. n eantioanele manageriale ndatoririle sunt mai puin rutiniere i este necesar un timp corespunztor pentru adaptarea reciproc. Ca urmare, aria de control la nivel mai nalt tinde s se micoreze. nlimea piramidei ierarhice nlimea piramidei ierarhice este un indice al diviziunii verticale a muncii. O organizaie cu relativ puine niveluri ierarhice de autoritate este o organizaie plat i invers, una cu relativ multe niveluri ierarhice de autoritate este o organizaie nalt. n condiii de dimensiuni constante a organizaiei, aplatizarea/nlimea se asociaz cu aria medie de control. Structurile mai plate tind s mping puterile decizionale spre baz pentru c un numr dat de decizii se distribuie pe mai puine niveluri. n plus, structurile mai plate mresc n general coordonarea i comunicarea vertical. Formalizarea. Se refer la msura n care rolurile de munc sunt detaliat definite de ctre organizaie. O organizaie extrem de formalizat va tolera prea puin variaie n modul n care membrii si se achit de ndatoriri. Formalizarea se
96

concretizeaz n descrierile detaliate ale posturilor, manualele de operare groase i obligaia de a pune totul pe hrtie. Centralizarea se refer la msura n care puterea decizional este localizat ntr-o anumit parte a organizaiei. n cea mai centralizat organizaie puterea pentru toate deciziile cheie o deine un singur individ, de obicei, preedintele. ntr-o organizaie ceva mai descentralizat, puterea decizional se disperseaz pe circuitul ierarhic i ntre departamente. Complexitatea se refer la msura n care organizaiile mpart munca vertical, orizontal i geografic. O organizaie destul de simpl va avea doar cteva niveluri manageriale (diviziune vertical) i nu prea multe titluri separate pentru posturile sale (diviziune orizontal). n plus, posturile vor fi grupate ntr-un mic numr de compartimente i munca va fi fcut ntr-un singur loc (diviziune geografic). O organizaie complex va fi nalt, va avea un numr mare de titluri ale posturilor i de departamente i va fi rspndit prin ntreaga lume. Nu exist o asociaie cert ntre nlimea/aplatizarea organizaiei i satisfacia n munc. Conform studiilor ntreprinse, managerii din organizaiile cu mai puin de 5000 de salariai par s fie mai mulumii cnd opereaz n structuri mai plate. Cei din organizaii de peste 5000 de salariai, dimpotriv, par mai satisfcui n structuri mai nalte. Totui, aceast relaie nu ntotdeauna se verific. Formalizarea produce adesea insatisfacii n munc, cu excepia indivizilor care au mare nevoie de sigurana pe care o dau regulile. Formalizarea este o problem deosebit pentru ocupanii rolurilor de interfa, care trebuie s trateze direct cu persoane din afara organizaiei. Pentru acetia, respectarea regulilor creeaz bariere care duneaz relaiilor cu clienii i le provoac multe deziluzii. Nu exist o relaie simpl, liniar, nici ntre gradul de centralizare organizaional i satisfacia profesional. Aceasta, deoarece pentru diferite tipuri de organizaii sunt adecvate diferite grade de centralizare. n ceea ce privete aria de control, conform unui studiu, o arie prea larg duce la probleme de comunicare i coordonare i dimpotriv, o arie foarte ngust de control reduce autonomia salariailor i provoac insatisfacie, n special la personalul bine instruit i experimentat. Un important mecanism prin care caracteristicile structurale influeneaz satisfacia profesional este proiectarea postului. Astfel, o extrem divizare a muncii reduce varietatea sarcinilor din fiecare post i genereaz insatisfacii. Analog, coordonarea acestei munci divizate, printr-o formalizare puternic, are ca efect tot reducerea autonomiei i stimularea insatisfaciei. 10.3. Rela ia dintre dimensiunea organiza iei i structura sa n general, organizaiile mari sunt mai complexe dect cele mici. Complexitatea nseamn probleme de coordonare. n general, organizaiile mai mari, sunt mai puin centralizate dect cele mici. ntr-o companie mic preedintele poate fi implicat n toate deciziile, n afara celor nensemnate, n schimb, ntr-o organizaie mare acest lucru este imposibil.
97

Nevoia descentralizrii ntr-o organizaie mare se datoreaz i faptului c aceste organizaii fiind nalte, echipa managerial de vrf este prea departe de aciune pentru a lua decizii operaionale. n situaia descentralizrii, controlul se menine prin formalizare, i n consecin, organizaiile mai mari tind s fie mai formale dect cele mici. Reguli, reglementri i proceduri standardizate dau sigurana c decizia descentralizat intr n limitele acceptate.

Pe msur ce dimensiunea crete

Complexitatea crete - orizontal - vertical - geografic Centralizarea scade Formalizarea crete

Crete nevoia de coordonare i control Rezerve de coordonare i control

98

CAPITOLUL 11 STRATEGIILE ORGANIZAIEI N RAPORT CU MEDIUL SU EXTERN 11.1. Definirea i componentele mediului extern al organiza iei Organizaiile pot fi descrise ca sisteme deschise. Sistemele deschise sunt sisteme care i iau intrrile din mediul extern, transform o parte din ele i le trimit napoi n mediu ca ieiri din sistem. Intrrile constau n capital, energie, materiale, informaii, tehnologie i oameni; ieirile sunt diferitele produse i servicii. Unele intrri sunt transformate (de exemplu: materia prim) n timp ce altele (personalul calificat) ajut la procesul de transformare. Procesele de transformare pot fi fizice (fabricaie, chirurgie), intelectuale (predare, programare) sau chiar emoionale (psihoterapie). Abordarea organizaiilor ca sisteme deschise evideniaz marea influen a mediului asupra acestora. Mediul extern poate fi definit ca fiind evenimentele i condiiile din jurul organizaiei care i influeneaz activitile. Mediul macroeconomic privete economia n ansamblul ei i poate fi caracterizat de o serie de indicatori cum ar fi: rata de cretere a produsului intern brut, rata dobnzilor, rata inflaiei, ratele de schimb a monedei. Fenomenele reflectate de aceti indicatori influeneaz n mod indirect situaia firmelor i strategiile pe care managerii acestora trebuie s le proiecteze. Astfel, o rat mare de cretere economic duce la expansiunea consumului i prin aceasta, la diminuarea concurenei. Unele organizaii prosper n recesiune, cum ar fi oficiile de asisten social sau birourile de avocai care au multe procese de faliment. Mediul tehnologic cuprinde cunotinele, experiena i creativitatea tehnic, precum i grupurile de oameni asociate cu acestea. Accelerarea schimbrilor tehnologice scurteaz ciclul de via a unor produse i tehnologii de fabricaie. Cele mai sensibile la mutaiile din mediul tehnologic sunt organizaiile care opereaz n domenii ale tehnicii de vrf cum ar fi industria electronic, a telecomunicaiilor i computerelor. Mediul social include cultura general, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale. Asupra unei firme, efectele componentei sociale a mediului se manifest prin angajai, clieni i grupuri sociale interesate care pot inspira diferite reglementri administrative. Aa de exemplu, multe reglementri cu privire la securitatea produselor sunt impuse ca urmare a presiunii organizaiilor de protecie ale consumatorilor. La fel, formarea i dezvoltarea unei contiine ecologice n rndul populaiei duce la amplificarea restriciilor legislative cu privire la protecia mediului ambiant i la creterea costurilor de prevenire a polurii, costuri pe care trebuie s le suporte organizaiile economice. Mediul politic-legal. Majoritatea organizaiilor sunt afectate de un mare numr de legi i reglementri ale administraiei centrale sau locale. Unele dintre acestea pot
99

controla accesul la sursele de aprovizionare (prin tarife vamale la import, de exemplu), iar altele pot limita accesul la pieele de desfacere. Aciunile forelor politice, concretizate n legi, reglementri i politici economice, determin apariia unor oportuniti sau ameninri pentru diverse firme. Componentele de mediu de mai sus influeneaz activitatea organizaiilor n mod indirect. Alte componente cum sunt clienii, furnizorii i competitorii au influen direct. Diferite pri ale organizaiei se vor preocupa adesea de componente de mediu diferite. De exemplu, departamentul de marketing se intereseaz de solicitrile clienilor, iar oficiul juridic de reglementrile derivate din componenta socio-politic. Incertitudinea de mediu exist acolo unde mediul este vag, dificil de diagnosticat i imprevizibil. Incertitudinea depinde de complexitatea mediului i viteza schimbrii. 1. Mediul simplu static se caracterizeaz prin incertitudine redus: - Mediu cu nr. mic de factori i componente; - Factorii i componentele sunt similare ntre ele; - Factorii i componentele rmn n mare acelai i nu se schimb. 2. Mediul complex static se caracterizeaz prin incertitudine moderat redus: - Mediu cu numr mare de factori i componente; - Factorii i componentele nu seamn ntre ele; - Factorii i componentele rmn neschimbate. 3. Mediul dinamic simplu se caracterizeaz prin incertitudine moderat intens: - Mediu cu nr. mic de factori i componente; - Factorii i componentele sunt oarecum similare; - Factorii i componentele mediului sunt ntr-un proces de schimbare. 4. Mediul dinamic complex se caracterizeaz prin incertitudine intens: - Mediu cu nr. mare de factori i componente; - Factorii i componentele nu seamn ntre ele; - Factorii i componentele sunt ntr-un proces de schimbare. Creterea incertitudinii are unele efecte previzibile aspra organizaiilor i a decidenilor lor. De exemplu, s presupunem c ntr-o organizaie se aloc un buget considerabil pentru publicitate tiind c principalul competitor nu va putea rivaliza cu acel buget. n aceste condiii va exista o puternic ncredere n creterea cotei de vnzri ca efect al companiei publicitare. Dac ns crete incertitudinea privind reacia competitorului, se va reduce ncrederea n posibilitatea creterii vnzrilor n urma campaniei publicitare. Pe msur ce incertitudinea de mediu crete, din ce n ce mai multe informaii trebuie procesate n organizaii pentru a se lua decizii adecvate. Organizaiile sunt ntr-o stare de dependen fa de mediile lor n privina resurselor. O cheie a supravieuirii i succesului este controlul atent al strii de dependen de resurse. Dei toate organizaiile sunt dependente de mediile respective n privina resurselor, unele sunt mai dependente ca altele, pentru c unele medii dein o cantitate mai mare de resurse uor accesibile. Un caz clasic de organizaie foarte dependent de resurse este orice nou afacere mic.

100

Dependena de resurse poate fi n mare msur independent de incertitudine de mediu i aranjamentele dintr-o direcie nu o afecteaz obligatoriu pe cealalt. De exemplu, dei industria computerelor are de a face cu un mediu n general benefic (n privina resurselor) acesta este incert, n special cu privire la viteza schimbrilor. Pe de alt parte, multe afaceri mici, ajunse n faza de maturitate, exist ntr-un mediu destul de sigur, rmnnd ns puternic dependente de resurse. Conceptul dependenei de resurse nu nsemna c organizaiile sunt integral la discreia mediilor lor. Dimpotriv, nseamn c ele trebuie s pregteasc strategii pentru a ine sub control att dependena de resurse ct i incertitudinea de mediu. 11.2. Tipuri de strategii n raport cu mediul extern Organizaiile consacr un efort considerabil dezvoltrii i implementrii strategiilor pentru a face fa incertitudinii mediului i dependenei de resurse. Strategia poate fi definit ca fiind procesul prin care conducerea caut s fac fa constrngerilor i oportunitilor care apar n mediul organizaiei. Mare parte din impactul mediului asupra organizaiilor este filtrat prin sistemele de percepie ale managerilor i altor membri. Caracteristicile de personalitate i experiena influeneaz percepia managerilor. Mediul s-ar putea s par mult mai complex i instabil unui manager nou dect unuia cu ani de experien. Managerul optimist va avea sentimentul c sunt mai multe resurse dect vede cel pesimist. Ceea ce contribuie fundamental pentru formularea strategiei este mediul perceput. Formularea strategiei n sine implic determinarea misiunii, a scopurilor i obiectivelor organizaiei. Pentru o companie de afaceri, cel mai elementar nivel de formulare nseamn pur i simplu luarea n consideraie a obiectului de activitate. Apoi trebuie determinat orientarea organizaiei fa de mediul perceput. Orientarea variaz de la defensiv i protejarea intereselor curente (ca meninerea cotei de pia) pn la prospeciuni intense pentru exploatarea unor noi direcii (crearea unor produse absolut noi). Strategia aleas trebuie s corespund constrngerilor i oportunitilor mediului. Strategia trebuie implementat prin selectarea unor manageri potrivii i folosind tehnici adecvate. Structura organiza ional Cercettorii P. Lawrence i J. Lorsch de la Universitatea Harvard au studiat problema structurii optime a organizaiilor pentru a face fa incertitudinilor de la mediu. Pentru studiul lor ei au ales organizaii din ramuri industriale diferite, care erau confruntate cu incertitudini percepute diferit. Concluzia lor general a fost c firmele care acionau ntr-un mediu destul de sigur au adoptat structuri mecaniciste (caracterizate prin nlime, specializare, centralizare i formalizare). n aceste structuri coordonarea se realiza prin supraveghere direct i programe scrise formalizate. Companiile care se confruntau cu un mediu incert, dar care totui erau de succes, au adoptat structuri organice (caracterizate prin aplatizare, descentralizare, specializare i formalizare reduse). n aceste organizaii, puterea decizional a fost descentralizat pentru a fi plasat acolo unde exist cunotine adecvate. Coordonarea
101

s-a realizat prin adaptare reciproc informal, echipe ad-hoc interdepartamentale i integratori speciali care coordoneaz departamentele. Studiul lui Lawrence i Lorsch este important pentru c demonstreaz legtura strns ntre mediu, structur i eficien. Totui, cercetrile urmtoare nu au susinut n ntregime constatrile lor i exist cteva studii contradictorii n aceast direcie. Alte forme de rspunsuri strategice Variaiile n structura organizaional nu sunt singurul rspuns strategic pe care organizaiile l pot da. Formele de implementare a strategiei ajut organizaia s fac fa incertitudinilor de mediu i dependenei de resurse i au un impact puternic asupra performanelor organizaiei. Previziunile economice pot fi folosite pentru a anticipa cererile de bunuri i servicii. La rndul su, planificarea formal este folosit pentru sincronizarea aciunilor cu previziunile. Totul se face pentru a reduce incertitudinea i a prevedea tendinele n disponibilitatea resurselor. Unele forme de rspunsuri strategice privesc relaiile dintre organizaii. Integrarea vertical Lipsa materiei prime sau un obstacol n calea vnzrii produselor pot amenina chiar existena organizaiei. Un mod obinuit de a proteja organizaia de nesigurana legat de resurse este integrarea vertical. Aceasta este strategia prelurii formale a controlului surselor de aprovizionare i distribuie. De exemplu, marile companii de petrol sunt puternic integrate, opernd propriile lor zone de explorare, foraje, transporturi, rafinrii i puncte de desfacere. Integrarea vertical reduce n multe cazuri riscurile unei organizaii. ns, cnd mediul devine foarte turbulent, poate reduce flexibilitatea, mrind de fapt riscul. Fuziuni i preluri Cnd fuziunile au loc n interiorul aceleiai industrii, (integrare orizontal), scopul lor este reducerea incertitudinii dat de competiie. Cnd au loc ntre industrii diferite (strategie de diversificare), scopul este reducerea dependenei fa de resursele dintr-un anume sector de mediu. Alian e strategice Aliana strategic const n relaii de cooperare activ ntre organizaii separate din punct de vedere legal. Organizaiile se pot angaja n aliane strategice cu competitorii, furnizorii, beneficiarii i sindicatele. Dac sunt bine gndite, alianele strategice reduc riscul i incertitudinea pentru toate prile i recunosc ca atare inderdependena de resurse. Un exemplu de alian strategic ntlnit ntre competitori este consoriul de cercetare-dezvoltare, n care companiile se grupeaz pentru a sprijini cercetarea de baz relevant pentru produsele lor. Directorate ntre esute Este situaia care apare atunci cnd o singur persoan activeaz ca director n dou sau mai multe consilii. Situaia este interzis prin lege n cazul n care firmele sunt competitoare directe (ns, definiia competitorului direct este destul de vag). Multe organizaii i-au dat seama c directoarele ntreesute ofer o modalitate subtil dar eficient de a face fa incertitudinii de mediu i dependenei de resurse. Expertiza directorului i experiena ntr-una din organizaii poate pune la dispoziia celeilalte informaii valoroase.
102

Stabilirea legitimit ii Un rspuns strategic la incertitudinea de mediu este acionarea n aa fel nct organizaia s apar legitim diverilor constitueni. A aciona conform normelor i ateptrilor dominante va fi adesea o strategie corect, dar, la fel de important, va avea i aparena strategiei corecte. n consecin, echipa managerial va aprea ca fiind raional iar cei care pun la dispoziie resursele nu vor avea rezerve n privina aciunilor firmei. Legitimitatea se poate realiza prin asocierea cu organizaii sau persoane cu statut mai nalt. O organizaie cu un statut nu prea bine fixat poate numi n consiliul director pe cineva din afar cu statut nalt sau poate forma o alian strategic alturi de un partener mai prestigios. ntr-o viziune mai larg, tehnologia poate fi definit ca fiind activitile, echipamentul i cunotinele necesare pentru a transforma intrrile organizaionale n ieirile dorite. Conceptele de tehnologie i mediu sunt strns legate. Intrrile supuse transformrii prin tehnologie vin din diferite segmente ale mediului organizaiei. La rndul lor, ieirile pe care tehnologia le creeaz sunt livrate mediului. n plus, activitile, echipamentul i cunotinele, care constituie tehnologia nsi, de regul sunt aduse din segmentul tehnologic al mediului spre a satisface nevoile organizaiei. Organizaiile i aleg tehnologiile n funcie de strategia dorit. Tehnologiile pot fi clasificate n mai multe feluri. Dup Charles Perrow, factorul cheie care difereniaz tehnologiile este gradul de rutin al sarcinii de transformare care-i revine compartimentului sau organizaiei. Gradul de rutin tehnologic este funcie de doi factori: excepiile i problemele. Excepiile se refer la msura n care organizaiile preiau intrri standardizate i predau ieiri standardizate. Tehnologia devine mai puin rutinier pe msur ce se nmulesc excepiile. Problemele. Cnd apar excepiile, problemele ivite se pot analiza mai uor sau mai greu. Tehnologia devine mai puin rutinier pe msur ce problemele devin mai greu de analizat.n funcie de combinaia celor doi factori determinani, pot fi difereniate 4 tipuri de tehnologii. 1. Tehnologiile de breasl trateaz intrri i ieiri relativ standardizate. Dar cnd apar excepii, analiza aciunii corecte se poate dovedi dificil. 2. Tehnologiile rutiniere, cum ar fi operaiunile de la linia de asamblare, trateaz i ele intrri i ieiri standardizate. n acest caz ns, cnd apare o excepie, rspunsul corect devine destul de evident. 3. Tehnologiile nerutiniere trebuie s trateze frecvent intrri i ieiri excepionale, iar analiza acestora este adesea dificil. Prin definiie, unitile de cercetare sunt pregtite s lucreze cu probleme excepionale i dificile. 4. Tehnologiile de inginerie ntlnesc mai multe excepii la intrri sau la ieirile solicitate, dar ele pot fi tratate prin rspunsuri standardizate. Un alt specialist, James Thompson a clasificat tehnologiile n funcie de modul n care activitile sunt fie dispuse n secvene, fie reunite n timpul procesului transformaional. Aici un factor cheie este interdependena tehnologic, adic gradul
103

n care subunitile organizaiei depind una de alta pentru resurse, cum ar fi materiile prime sau informaiile. Thompson a propus trei categorii de tehnologii. 1. Tehnologiile mediatoare opereaz n condiii de interdependen n cartel. Aceasta nseamn c fiecare unitate este ntr-o oarecare msur dependent de resursele generate i puse n comun de ctre celelalte uniti, fiind altminteri relativ independent de respectivele uniti. Cu astfel de tehnologie opereaz, de exemplu, bncile, care mediaz ntre deponeni i debitori sau oficiile potale care mediaz ntre expeditorii i destinatarii scrisorilor. 2. Tehnologiile legate opereaz sub regimul interdependenei secveniale. Aceasta nseamn c fiecare unitate este dependent sub aspectul tehnologiei de activitatea unitii care o precede n secven. Produsul transformat al fiecrei uniti devine resurs, materie prim pentru urmtoarea unitate (Uzinele SIDEX). 3. Tehnologiile intensive opereaz sub interdependen reciproc. Aceasta nseamn c un considerabil joc n comun i feedback reciproc trebuie s se produc ntre unitile care desfoar o munc, pentru a o ndeplini cum se cuvine. Un exemplu ar putea fi tehnologia folosit de o echip multidisciplinar de cercetare. Pentru ca o tehnologie s funcioneze eficient, este nevoie de o structur adecvat, care s faciliteze comunicarea, coordonarea i luarea deciziei. Dup Perrow, tehnologiile rutiniere ar trebui s funcioneze cel mai bine sub o structur mecanicist, n timp ce tehnologiile nerutiniere cer mai mult structuri organice. n primul caz, excepii puine de la cursul normal al evenimentelor i problemele uor de analizat sugereaz un grad mare de formalizare i centralizare. n cel de al doilea caz, multe excepii i probleme dificile sugereaz c puterea decizional ar trebui plasat acolo unde se desfoar aciunea. Tehnologiile de breasl i de inginerie sunt ntre aceste cazuri. Dup Thompson, creterea interdependenei tehnologice trebuie acompaniat de dezvoltarea mecanismelor de coordonare i integrare. Mai mult, metodele folosite pentru realizarea coordonrii ar trebui s se reflecte n diferenele structurale dintre tehnologii. Tehnologiile mediatoare ar trebui s obin coordonarea prin standardizarea regulilor, reglementrilor i procedurilor. Aceast formalizare este indicatorul unei structuri mecaniciste. Tehnologiile legate, trebuie, de asemenea, structurate mecanicist, dar nevoia sporit de coordonare trebuie satisfcut prin planificare, programare i ntlniri de lucru. Tehnologiile intensive cer coordonare intensiv i ea se realizeaz cel mai bine prin adaptare reciproc i o structur organic, prin care informaia s treac liber pregtit de la o unitate la alta.

104

CAPITOLUL 12 SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL 12.1. Conceptul i factorii schimbrii organiza ionale Rspunsul la ntrebarea ce trebuie s schimbm mai nti ntr-o organizaie este cel care orienteaz i difereniaz teoriile despre schimbare. Unii autori sunt de prere c important este schimbarea structurii, alii, dimpotriv, pledeaz pentru schimbarea tehnologic sau pentru schimbarea indivizilor. Considerm c orice schimbare trebuie s aib n centru indivizii, cu att mai mult cu ct oamenii sunt mai legai astzi de profesia lor dect de locul de munc, putnd oricnd s prseasc o organizaie. Organizaiile au multe caracteristici care trebuie puse n acord. Pentru aceast punere n acord pot fi folosite o serie strategii. O sugestie ar fi schimbarea tuturor caracteristicilor n acelai timp. Este cert, ns, c tranziia de la un echilibru la un alt echilibru este extrem de mpovrtoare. J. C. Rouchy (2000) face distincia dintre adaptare i schimbare. El arat c o schimbare nseamn apariia altor valori instituante, a altor norme, structuri i reguli ale identificrii organizaionale. Adaptarea reprezint o ajustare n interiorul aceluiai sistem de valori sau structuri. Schimbarea survine ca rezultat al deconstruirii din temelii a sistemului de valori instituante i introducerii altuia adecvat noii misiuni organizaionale. Schimbarea este precedat de o diagnoz organizaional concretizat ntr-o analiz a valorilor, normelor i funcionrii grupurilor (grupurile sunt ageni de diseminare a schimbrii la nivel organizaional, dar nu n toate situaiile, ntruct exist i structuri care nu presupun existena grupurilor de lucru). Procesul de schimbare organizaional trebuie s aib loc treptat pentru a evita o presiune prea mare la nivel investiional. Informaia generat de schimbarea gradual poate fi suficient de valoroas pentru a compensa o serie de pierderi temporare n sinergia sistemului. Organizaia este un sistem deschis, un receptacul neindiferent la transformrile din mediul intern i extern, care reacioneaz ad hoc sau anticipeaz rspunsuri la impulsurile primite. Acest dinamism, avnd ca scop conservarea vieii organizaiei cu toate consecinele pozitive care decurg de aici, trimite, n linii mari, la conceptul de schimbare organizaional. n general, opiniile teoreticienilor i specialitilor n organizaii sunt consonante n privina faptului c mediul extern constrnge la schimbare datorit nevoii de meninere a competitivitii, globalizrii economiei, inflaiei de tehnologie din ce n ce mai avansate i mai subtile i, nu n ultimul rnd, datorit afacerilor mai seci i mai meschine (Gary Johns, 1998, p. 524). La rndul lor, ingerinele mediului intern sunt notabile. Este vorba despre productivitate sczut, conflicte, greve, absenteism sau fluctuaie de personal. n plus, o parte dintre influenele mediului
105

intern sunt un ecou al mediului extern. De pild, n cazul achiziiilor sau fuziunilor, pot aprea conflicte ntre culturile organizaionale avnd ca substrat chiar punerea ntre paranteze a nivelului tacit al acestora, impunnd noi exigene strategice de schimbare. Nivelurile la care se opereaz schimbri sunt numeroase i delicate. Schimbrile obiectivelor i strategiilor sunt generate de cutarea unor noi piee sau de introducerea unor noi produse. Tehnologia este supus permanent fluxurilor transformrii, structura suport modificri de reguli, politici, proceduri, pulsiuni de centralizare i descenralizare, iar procesele pot fi reformulate n sensul c, de pild, stadiile unui proiect se realizeaz simultan i nu succesiv. Oamenii sunt i ei obiect i subiect al devenirii organizaionale. Aceste niveluri de schimbare sunt interdependente. Ba mai mult, atunci cnd se opereaz o schimbare, aceasta trebuie coroborat ntotdeauna cu transformarea indivizilor. Exigenele schimbrii sociale pot fi translatate la schimbrile organizaionale. Specificnd, schimbarea organizaional antreneaz metamorfoze multidirecionale, cum ar fi transformrile de natur costitutiv (tipul de activitate, statut, forma de proprietate etc.), reconfigurrile sarcinilor i ale activitilor (produse i servicii, piee de desfacere, beneficiari sau furnizori), implantul tehnologic, transformrile structurilor i proceselor de conducere (organizare, proceduri de adoptare a deciziilor, de exercitare a controlului, de circulaie a informaiilor etc.), resureciile culturale, schimbrile comportamentale, transformrile legate de performana organizatoric (relaia organizaiei cu mediul i capacitatea de realizare a misiunii, performanele financiare, economice, sociale etc.) i resemnificarea imaginii de marc. Suportul tuturor acestor schimbri sunt indivizii. De aceea, reuita oricrei resurecii organizaionale depinde de ritmul adaptrii i schimbrii oamenilor; spre exemplu, orict de neutr ar prea o transformare tehnologic, ea reverbereaz la nivelul structurilor de nvare, al valorilor, al atitudinilor sau al competenei indivizilor. Schimbarea n organizaii este guvernat de nite false mituri care mpiedic adesea realizarea sa (James OToole, 2003). Unul dintre mituri este cel al managementului schimbrii bazat pe un program structurat. Exist, ns, multe forme eficiente de schimbare organizaional care nu sunt neaprat bazate pe modele structurate. Mitul schimbrii ca un program finit i singular poate fi deconstruit n lumina observaiei c o schimbare reprezint, totui, un proces continuu n condiiile provocrilor la care este supus o organizaie. Mitul potrivit cruia a conduce schimbarea este cea mai important aptitudine a efilor executivi poate fi depit innd seama c acest atribut al conducerii este, totui, secundar ca importan fa de acela de a identifica i urma o strategie eficient. Concluzionnd, este limpede faptul c, ntr-o lume n continu transformare, managerii trebuie s regndeasc mereu strategiile de aciune astfel nct s se adapteze schimbrilor externe i s-i pregteasc personalul pentru altele noi. Cercetarea ne dezvluie strategii diverse ale schimbrii. Explicitarea unora dintre acestea este de un real folos n ajustarea proiectelor de implementare a
106

procesului n contextul specific fiecrei firme. Pentru nceput, vom acorda atenie strategiei radicale de schimbare. Derularea unei astfel de strategii, adesea turbulent i confuz, cuprinde patru etape distincte i succesive, dar care se suprapun pe anumite segmente. 1. nelegerea i schimbarea cadrului mental al organizaiei. Cadrul mental reprezint forma particular de gndire a indivizilor care au trit i muncit n acelai mediu social un timp ndelungat. El rezult din cultura i structura specifice unei organizaii. Fr ca indivizii s fie pe deplin contieni, cadrul lor mental definete realul i posibilul, adic percepia pe care o au despre propria lor situaie, opiunile i spaiul lor de aciune. Acest cadru este de fapt paradigma care i guverneaz pe indivizi i le orienteaz rezolvarea problemelor lor. Managerii sunt cei care trebuie s formuleze diagnosticul privind situaia de ansamblu a organizaiei. Totodat, ei nii sunt structurai pe acelai cadru mental dominant i, de aceea, le este adesea dificil s ia distana necesar unei juste aprecieri a situaiei i s pun ntre paranteze principii de funcionare aparent invincibile. O stare de criz tinde s impun un diagnostic corect, dei apar i cazuri de ignorare flagrant a evidenei, de refuz al acceptrii situaiei. Frecvente sunt situaiile n care firma angajeaz un nou manager, n sperana c acesta va aduce o orientare inovatoare i va pune n micare o intervenie mai radical. Riscul este mare i aici pentru c noul manager vine cu propriul bagaj de experien i de reete acumulate n timpul carierei sale, caracteristici care pot fi n dezacord cu situaia organizaiei. 2. Definirea obiectivului strategiei radicale n funcie de cultura i structura dorite. n aceast etap se stabilesc tipul de resurse, competenele i tehnologiile n care organizaia trebuie s investeasc pentru a-i asigura viitorul. Important este ca membrii organizaiei s neleag i s participe la definirea obiectivelor, strategiilor, modurilor i sistemelor de exploatare care trebuie instalate, precum i a valorilor, atitudinilor i mentalitilor care trebuie promovate pentru atingerea acestor obiective. Direciile propuse trebuie s fie raionale i s rspund exigenelor contextului n care organizaia opereaz. n plus, este important ca ele s fie considerate inerente i eseniale pentru organizaie de ctre toi cei care exercit o influen asupra evoluiei urmrite. Un factor important al acestei etape este formularea unei strategii externe, cu un mare potenial simbolic, care s rspund exigenelor de supravieuire, s furnizeze o explicaie pentru decepiile i insuccesele trecute i s dea asigurri ct mai convingtoare n ceea ce privete reuita viitoare. O astfel de strategie are un caracter ideologic. Tot n acest etap, liderii trebuie s cad de acord asupra tipului de organizaie adecvat punerii n practic a strategiei; cu alte cuvinte, trebuie s defineasc cultura i structura. 3. Alegerea unei metastrategii de schimbare radical. Potrivit capacitii sale de a nelege mecanismele schimbrii radicale, liderul definete msurile i procesele corespunztoare implementrii culturii i structurii. Aceast etap aduce rspunsuri la urmtoarele ntrebri: ce teorie a schimbrii l inspir?, este ea adecvat?, ce legturi se pot stabili ntre actualele aranjamente structurale i culturale i cele vizate prin
107

strategia radical?, se poate realiza o bun parte a schimbrii prin afirmarea anumitor valori, credine i postulate actuale i prin distrugerea sistematic a valorilor i a credinelor devenite nocive pentru funcionarea organizaiei?, poate fi conceput obiectivul schimbrii printr-o revenire la valori i moduri de operare de odinioar, care au fost, din nefericire, abandonate sau neglijate?, se pot impune ca obiective imediate cultura i structura dorite sau trebuie mai nti s se propun o cultur i o structur intermediare care s amorseze schimbarea?, cum pot fi folosite procesele i sistemele de conducere ale organizaiei pentru susinerea strategiei de schimbare?, ce roluri trebuie s joace managementul simbolic, politic sau tehnic n executarea metastrategiei?, care sunt gruprile care trebuie implicate i care sunt simbolurile propuse sau atacate pentru a comunica cu eficacitate direcia schimbrii? Strategia schimbrii radicale implic un program de msuri bine coordonate i sincronizate, care s permit o abordare simultan a dimensiunilor culturale i structurale ale organizaiei. Managementul simbolic poate cpta o importan vital n timpul acestor schimbri complexe. Acest tip de conducere se bazeaz pe o nelegere avansat a mecanismelor sociale care nconjoar creaia de simboluri, semnificaii sau mituri, precum i pe o solid competen n folosirea mecanismelor retoricii i ale persuasiunii. El comport diseminarea unui numr important de materiale simbolice ntr-o manier care contribuie la modificarea cadrului mental al membrilor organizaiei, atunci cnd se sprijin pe schimbri structurale bine alese. 4. Executarea strategiei radicale. Noiunea de strategie radical capt sens n aceast ultim etap liderii proiecteaz noua imagine a ntreprinderii, a strategiei externe, a valorilor i a modurilor sale de funcionare. Conducerea mprtete membrilor organizaiei diagnosticul su referitor la situaie i la provocrile crora trebuie s le fac fa. Obstacolele implementrii strategiei nu rezid doar n rezistena la schimbare, ci i n eforturile insuficiente pentru comunicarea diagnosticului i a concluziilor (pentru membrii care nu sunt inclui n conducerea superioar, schimbarea survine adesea sub form de decizii fr fundamente evidente). n acest stadiu, este util identificarea tuturor indivizilor cu atitudine favorabil noii orientri, pas urmat de informarea i formarea acestora ca ageni de schimbare eficieni. Liderul nsui, ca ntrupare a organizaiei, a valorilor i a orientrilor noi, poate fi cel mai puternic agent de schimbare i model de comportament. Obiectivul unei strategii radicale nseamn, deci, efectuarea schimbrilor majore n orientarea strategic, structura, nivelul costurilor i sistemele de conducere ale unei organizaii, astfel nct aceasta s fac fa provocrilor noilor condiii de funcionare. Miza oricrei strategii radicale const n a transforma cultura organizaiei, n a determina evoluia mentalitii tuturor membrilor ntr-un mod favorabil schimbrilor impuse de orientarea strategic. n acest context, schimbrile de structur trebuie s provoace anumite schimbri n cultur i, la rndul lor, noile aranjamente culturale trebuie s legitimeze schimbrile de structur. Tensiunea dintre aceste dou componente este inevitabil, dar liderul schimbrii are rolul de a veghea la meninerea echilibrului, astfel nct s
108

nu se ajung la un nivel critic, capabil s provoace dezorientare i haos n organizaie. Dup cum am vzut, o schimbare de natur structural (organizaional) are un ecou profund asupra culturii organizaiei, grupurilor i comportamentului individual. Cultura organizaional, ca paradigm de gndire i aciune sub umbrela creia se afl indivizii i grupurile, presupune faete complexe: mentalitile membrilor, modul de realizare a sarcinilor profesionale, sistemul de cunotine i modurile de rezolvare a problemelor, pattern-urile de interaciune, cutumele, valorile, anumite modele de transmitere a informaiei, tabuurile, atitudinile, conveniile, etc. Orice nou venit ntr-o cultur, are nevoie de un rgaz de adaptare. Cine nu reueste s se adapteze devine un marginal i se autoexclude sau este exclus. Prin urmare, un membru al unei culturi trebuie s interiorizeze anumite comportamente codate dup trsturile culturii gazd. Pe de alt parte, personalitatea, ca organizare interioar a atitudinilor, credinelor i aspiraiilor, este o oglind a interaciunii cu ceilali, a ajustrilor n funcie de feedback-urile primite. Comportamentul individului este ajustat i el de propriile pulsiuni incontiente. O schimbare este un proces de aciune asupra factorilor materiali, spaiali, demografici, psihosociologici (indivizi i grupuri aflai sub influena unor sisteme culturale) i sociostructurali (intervenii la niveluri diferite ale structurii sociale). Conflictele asigur vizibilitatea schimbrii, au efect curativ la nivelul rezistenei la schimbare, expliciteaz i legitimeaz nevoia de schimbare, pot dis-loca individul sau grupul i favorizeaz repoziionarea. Important este ca ele s nu devin patologice. n concluzie, sensul strategiilor de schimbare rezid n surmontarea conflictelor i obinerea echilibrului dintre nivelul explicit i implicit ale culturii. Factorii O alt problem principial legat de schimbare este cea a identificrii factorilor sau a cauzelor sale. n genere, discuia s-a structurat n jurul polaritii factorilor structurali i culturali (vorbim aici despre determinarea implicrii factorilor materiali i spirituali) i a cauzelor interne sau externe (avem n vedere caracterul endogen sau exogen al schimbrii). ntruct preocuparea noastr se focalizeaz mai ales pe schimbarea de tip cultural, ne vom referi n prim instan la teoriile de tip culturalist. Aceste teorii pun n centru ideile, credinele i valorile. D. C. McClelland a elaborat un astfel de studiu n continuarea concluziilor lui Max Weber enunate n Etica protestant i spiritul capitalismului. n centrul teoriei lui McClelland se afl nevoia de reuit (need for achievement). Aceast motivaie este mobilul spiritului ntreprinztor. Ca i la Parsons, nevoia de reuit antreneaz schimbarea i, prin urmare, dezvoltarea. Un alt model postuleaz ca surs a schimbrii inovaia. Este vorba despre J. Schumpeter, care, pornind de la ideea c inovaia este un rspuns creator la o situaie ce se ndeprteaz de norma teoretic, arat c aceast realizare de lucruri noi (sau realizarea ntr-un mod nou a unor lucruri ce au mai fost fcute) capt forma unui proces de distrugere creatore (n Bernard Valade, 1997, p. 380). Invenia atrage dup sine schimbarea ca proces de aneantizare creatoare a rutinelor. Adoptarea inovaiei se face printr-un mecanism de influenare personal. Interiorizarea inovaiei
109

este determinat de numrul de influene pozitive, de distana dintre lideri i grupurile sociale. Factorii care determin schimbarea sunt de natur exogen (implementarea unor tehnologii noi de regul cele distrugtoare de competene , inovaiile de natur managerial, influenele politicii, crizele, rzboaiele, reformele, micrile societii civile etc.) i de natur endogen (apariia unor scheme conflictuale concurente interne, tensiunile ntre componentele sistemului, raporturile dintre actorii dominani i cei marginali raportul centru/periferie, schimbarea cadrelor cognitive, presiunea unor grupuri de interese). Din aceast perspectiv, potrivit lui Durand i Weil, factorii care antreneaz schimbarea potrivit lui sunt: factorul demografic, progresul tehnic, valorile culturale i ideologiile. Sub aspect demografic, sunt de semnalat influenele exercitate de exodul populaiilor, natalitatea, mortalitatea etc. Progresul tehnic este un factor extrem de relevant n schimbare n zilele noastre. Explozia informatic, comunicaiile, ritmul accelerat al inovaiilor sunt tot attea raiuni pentru mutaiile sociale. Valorile culturale reprezint refereniale cu un grad ridicat de rezisten la schimbare. Introducerea unor noi modele de organizare din punct de vedere cultural echivaleaz cu o bulversare social, mai ales dac vorbim despre culturi nchise sau seminchise. n sfrit, ideologiile, prin strategiile lor combative, sunt un factor semnificativ al schimbrii. Condiiile schimbrii reprezint motorul factorilor de schimbare. Ele ncurajeaz sau descurajeaz, accelereaz sau decelereaz ingerina unui factor sau altul (de pild, un nou aspect legal poate favoriza sau, dimpotriv, ncetini ritmul unei schimbri). Relaia dintre factori i condiii este una de complementaritate. Ct privete agenii schimbrii (indivizi, grupuri, asociaii etc.), acetia sunt actorii procesului. Ei acioneaz n lumina unor seturi de reprezentri, credine, atitudini, ideologii i comportamente. O presiune spre schimbare, un efort n aceast direcie, n condiiile n care indivizii sunt conservatori, iubesc stabilitatea i conservarea identitii poate fi o surs de angoas i de respingere a procesului. ntruct K. Lewin este fondatorul unei paradigme devenite clasice la care s-au raportat urmaii si, ne vom ocupa de acest model tristadial. Procesul consist n trei stadii: dezghearea, schimbarea, renghearea. Dezghearea apare atunci cnd starea de fapt a organizaiei este nesatisfctoare. Dup cum am vzut mai sus, crizele pot fi generatoare relevante de dezgheare. Schimbarea se produce n momentul n care este pus n practic un plan sau, i mai mult, o strategie complex, cu intenia de a transforma organizaia i pe membrii si, cu scopul imprimrii unei direcii de evoluie. Renghearea este un moment important, de fixare a unor ctiguri din stadiile anterioare, constnd n prezervarea comportamentelor, a structurilor sau a strategiilor nou-create, pe o perioad de timp mai scurt sau mai lung, n funcie de presiunile interne i externe. Larisa Stog i Mariana Caluschi (2002) convin asupra faptului c etapele procesului de schimbare presupun contientizarea nevoii de schimbare, experimentarea schimbrii, nelegerea, angajarea, nvarea, aplicarea unor
110

perspective i metode, deprinderea de competene noi, integrarea i conformarea la noua stare i conceperea ei n termeni de normalitate. Pe de alt parte, T. Zorlenan et al. (1996) instaniaz patru etape: contientizarea nevoii de schimbare i programarea, nominalizarea forelor ostile schimbrii, inovarea i consolidarea noilor valori i comportamente. Prima etap corespunde contientizrii nevoilor de schimbare la nivel individual, de grup i organizaional i realizrii programului de schimbare. Totodat, pe acest palier se realizeaz i diagnosticarea strii de fapt, constnd n identificarea simptomelor (profitul, costurile, productivitatea, relaiile cu partenerii, competitivitatea, planurile de afaceri, tehnologia, clienii) i a agenilor favorizani ai schimbrii. Acest diagnostic se realizeaz prin instrumente i tehnici precum matricea lui Hofer sau matricea de evaluare a factorilor externi i conduce la determinarea agenilor care permit schimbarea. Nominalizarea agenilor ostili schimbrii individuali i organizaionali se poate realiza prin tehnica chestionarului, evideniindu-se factorii generatori de blocaje, cum ar fi elementele culturii organizaionale, structura sau motivele economico-financiare. Faza inovaiei corespunde, pe de o parte, determinrii i aplicrii ideilor care faciliteaz transformarea i, pe de alt parte, domesticirii agenilor ostili. Cristalizarea ideilor implic folosirea metodelor i tehnicilor de stimulare a creativitii, precum brainstorming-ul, sinectica, tehnica Philips, etc. Aceste metode i tehnici au avantaje importante: cresc gradul de implicare a personalului i aneantizeaz posibilele insatisfacii i stresul, dezvolt performana membrilor organizaiei, atrag o imagine pozitiv asupra schimbrii, contribuie la raionalizarea deciziei i la elaborarea unei plaje largi de variante tradiionale. Inovarea implic informarea i documentarea (cunoaterea n profunzime a universului interior i exterior organizaiei), incubarea (concentrarea asupra problemelor avnd o natur subcontient), iluminarea (obiectivarea intuiiilor), verificarea (validarea i testarea soluiei cristalizate n faza anterioar) i, n final, aplicarea (implementarea propriu-zis a soluiilor alese). Ultima etap consolideaz implementarea soluiilor de schimbare. Acum sunt ajustate unele aciuni legate de noile produse sau tehnologii, sunt corectate stilurile de conducere, comportamentele, structurile culturale i organizaionale. Modalitile recomandate de consolidare a schimbrii sunt: educarea, comunicarea, participarea i implicarea, negocierea, manipularea, coerciia tacit sau explicit. n principial, etapele procesului de schimbare reproduc pattern-ul construit de K. Lewin. Celelalte modele ngduie mai curnd introducerea unor substadii concepute ca nuanri ale stadiilor fixate de paradigma lewinian. 12.2. Tipuri si modele de schimbare Cmpul studiilor dedicate problemei schimbrii cuprind urmtoarea dilem: pe de o parte, majoritatea cercetrilor legate de instituii i schimbare sunt de acord cu ideea c acestea reprezint surse ale echilibrului i ordinii i, pe de alt parte, se accentueaz importana proceselor de schimbare.
111

W. Richard Scott (2004, p. 221) sintetizeaz critic punctele de vedere legate de studiul procesului de schimbare organizaional i arat c teoreticienii i analitii iau focalizat interesul cu predilecie asupra proceselor de structurare (a schimbrii n.n.), dar au neglijat procesele care conduc la destructurare sau la restructurare. Abia astzi au abordat schimbarea ca dezinstituionalizare a structurilor existente i nlocuire a lor cu altele, supuse, n timp, unui nou proces de instituionalizare. Dezinstituionalizarea este un ansamblu de procese care produc dizolvarea instituiilor sau slbirea i dispariia unor seturi de convingeri i practici. Potrivit lui Zucker (n W. Richard Scott, 2004), dezinstituionalizarea se produce ca efect al entropiei regulile existente se modific, rolurile slbesc sub influena caracteristicilor personale ale celor care i le asum. Oliver amintete existena a trei tipuri de constrngeri care activeaz dezinstituionalizarea. Este vorba despre limitrile de natur funcional, politic i social. Presiunile funcionale constau n faptul c structurile instituionale nu mai funcioneaz potrivit unor standarde de performan stabilite. Presiunile politice reprezint rezultanta schimbrii intereselor i a disoluiei puterilor centrale n calitatea lor de suport necesar agregrilor instituionale existente. Presiunile sociale presupun coagularea unor grupuri i cadre instituionale divergente, eterogene, concurente sau suprapuse. Totodat, ele se refer i la prezena practicilor, a comportamentelor i a convingerilor disonante. Configuraia lumii actuale, aflat sub presiunea reproiectrilor alerte i din mers, a generat un interes profund i constant pentru schimbare. ncepnd cu deceniul al noulea al secolului trecut vorbim despre timpurile schimbrilor organizaionale. Schimbarea prin reengineering constituie o alt form de reacie a organizaiei la condiiile amintite. n condiiile lumii globale, una dintre premisele de baz ale reengineering-ului este aceea c modul de organizare tradiional a departamentelor i a proceselor este depit i nu mai corespunde clienilor firmei. Reproiectarea rspunde la urmtoarele ntrebri fundamentale: de ce facem ceea ce facem i de ce procedm n modul n care procedm? Atributele fundamentale ale reengineering-ului rezid n concentrarea mai multor posturi ntr-unul singur, cooptarea angajailor n procesul de luare a deciziilor, reducerea verificrilor i controlului i simplificarea relaiilor cu clienii. Implementarea proceselor de reproiectare nseamn obinerea adeziunii i implicrii angajailor n introducerea schimbrii, munca n echip, regndirea beneficiilor salariale, redimensionarea responsabilitilor (fiecare angajat devine mai responsabil, postul se mbogete, trecndu-se de la asumarea unui singur tip de sarcin la asumarea mai multor sarcini) i infuzia unor exigene motivaionale nalte. Un alt tip de schimbare organizaional este cea planificat. Ea are un caracter intenional i nu unul spontan. Acest tip de schimbare este orientat spre scopuri predefinite, cum ar fi o infuzie de tehnologii noi, creterea productivitii, motivarea membrilor organizaiei etc. Pilonii proieciilor schimbrii planificate sunt pregtirea reaciilor organizaiei n faa schimbrilor de mediu n care aceasta triete i creterea gradului de adaptabilitate la nivelul comportamentului. Acesta din urm este foarte important, ntruct orice proces sau aciune a unei companii depinde de
112

oameni, de comportamentul acestora. Prin urmare, o schimbare trebuie s debuteze cu strategii de influenare i modificare comportamental care nlesnesc apoi implementarea strategiilor de proces. Conform lui Henk Witteman (n Zoltan Bogathy, 2004), schimbarea planificat presupune o serie de etape dezvoltate n cele ce urmeaz. Acceptarea urgenei const n identificarea celor care sprijin nevoia de schimbare i care dein puterea i influena necesare iniierii procesului. n aceast faz, inamicul schimbrii poate fi autosuficiena i complacerea n aceeai stare de lucruri. Ele pot fi determinate de disimularea crizei, lipsa competiiei, lipsa standardelor de performan etc. O a doua etap rezid n constituirea unui organism de conducere alctuit din lideri formali, informali i, eventual, experi interni sau consultani externi ca ageni de diseminare a angajamentului pe toate palierele organizaionale. Conceperea viziunii i strategiei se realizeaz prin aportul fiecrui membru al echipei; este important ca ele s fie mprtite de majoritate. O viziune adecvat ndeplinete urmtoarele criterii: proiecie n viitor, suport de protecie a tuturor celor implicai, realism i flexibilitate. Comunicarea viziunii noi nseamn ntrirea adeziunii prin comunicarea organizaional. Susinerea viziunii prin delegare const n delegarea de putere i responsabiliti, proces care contribuie la consolidarea sentimentului de participare i comuniune fa de noua perspectiv. Facilitarea reuitelor imediate se refer la faptul c succesele recente sunt catalizatori n direcia susinerii i implementrii schimbrii. Ele motiveaz i produc energie la nivel individual, de grup i organizaional. Consolidarea reuitelor prin ntlniri periodice are n centru discutarea rezultatelor i problemelelor ntmpinate, sublinierea meritelor unor aciuni i limitelor altora. Fixarea reuitelor n cultura organizaional aflat n plin schimbare se produce prin interveniile managerilor i prin interiorizarea unor noi comportamente n raport cu noile ctiguri. ntr-o lume alert, schimbrile planificate par s fie cea mai bun soluie pentru supravieuirea organizaiilor. Avantajul acestora const n practicarea exerciiului schimbrii, n condiiile n care am artat c orice transformare este dependent de comportament i cultur care presupun un ritm lent al devenirii. Dac o organizaie opteaz pentru strategiile schimbrii planificate, ea are atuul ctigrii unui comportament adaptativ i flexibil, care devine un instrument eficace n faa presiunilor mediului intern i extern. Un tip de schimbare planificat este dezvoltarea organizaional care, departe de a fi o mod sau un moft, se concentreaz pe oameni i pe problemele lor n interaciunea cu problemele organizaiei. Dezvoltarea organizaional reprezint o modalitate planificat i continu de a schimba organizaiile, orientndu-le spre eficien i umanizare. Aceasta se concentreaz pe procesele personale i pe valorizarea lor. Este vorba despre leadership, comunicare sau luarea deciziilor i pe legtura acestora cu producia. Dezvoltarea organizaional se bazeaz pe tiinele comportamentului, i nu doar pe principii economice sau inginereti, mai ales la nivelul implementrii unei culturi caracterizate prin autoexaminarea organizaional i disponibilitatea la schimbare. Ea pune accent pe procesele interpersonale i de grup i pornete de la premisa c o
113

schimbare i afecteaz pe membrii organizaiei i, ca atare, este necesar implicarea lor considerabil n procesul interiorizrii. Pe lng faptul c metaforele influeneaz modalitatea n care este perceput o organizaie n sens static, s-a artat faptul c ele influeneaz i felul n care sunt percepute dezvoltarea organizaional i schimbarea. Andrew van de Ven i Marshall Scott Pole (n Philip Wickham, 2004) au rezumat cele mai importante metafore ale schimbrii organizaionale. Acestea se bazeaz pe noiunile de ciclu de via, evoluie, dialectic i teleologie. Metaforele trialecticii i a haosului ntregesc tabloul. Ciclul de via. Aceast sintagm sugereaz faptul c organizaia este supus unui tipar de dezvoltare, similar cu acela al unui organism viu, care se nate, crete, se maturizeaz i, n cele din urm, mbtrnete i moare. Datorit acestei programri, schimbrile sunt inevitabile n aceeai msur n care sunt irevocabile. Viziunea format este aceea c organizaiile tinere sunt dinamice, n timp ce organizaiile mai btrne sunt sedentare i ncete. Oricum, n cele din urm, toate organizaiile ajung la faza maturitii. Metafora nu precizeaz, totui, care ar fi durata medie de via a unei organizaii. Philip Wickham consider c aceast metafor este limitat n msura n care sugereaz faptul c declinul unei organizaii este inevitabil. Totui, ea este util prin aceea c avertizeaz ntreprinztorul s fie atent la tendina de complacere n situaia existent, care apare o dat ce afacerea devine prosper. Evoluia se bazeaz pe conceptele de competiie, potrivire, selecie i supravieuire. Schema evoluiei a fost preluat din biologie pentru a descrie schimbrile care au loc n cadrul unei organizaii. Ca metafor, evoluia amintete ntreprinztorului faptul c acioneaz ntr-un mediu competitiv, c trebuie s concureze pentru resurse limitate i c afacerea trebuie s fie eficient n sarcinile pe care i le asum. Dac ideea de evoluie ne duce cu gndul la o competiie acerb, trebuie s ne amintim c exist i o alt trstur a lumii naturale cooperarea n cadrul specific i ntre specii. n mod analog, compania nu numai concureaz, dar i crete n mijlocul unei reele de parteneri, n aceeai msur susintori i concureni. Ca metafor a schimbrii organizaionale, dialectica lmurete natura conflictului i rezolvarea lui la numeroase niveluri. Ne referim aici la conflictul dintre o companie i firmele concurente, ntre diferitele grupuri de persoane care au un anumit interes n afacerea respectiv precum investitorii i angajaii i n cadrul grupurilor de parteneri ai companiei. Importana acestei metafore rezid nu att n accentuarea inevitabilitii conflictului, ct n sublinierea ideii c valoarea poate fi creat prin rezolvarea acestui conflict. ntreprinztorul i apropie pe parteneri ale cror interese pot varia ntr-un cadru din care toi au de ctigat. Jeffrey Ford i Laurie Ford, observ Wickham, s-au folosit de dezvoltarea dialecticii pentru aprezenta o nou metafor n descrierea dezvoltrii organizaionale. Aceasta este trialectica. Trialectica sugereaz c sistemele sunt caracterizate de o dinamic triadic. Autorii evideniaz felul n care aceste pri se atrag, mai degrab dect sunt n
114

conflict. Trialectica pornete de la ideea c toate lucrurile sunt ntr-un flux. Acest flux reprezint materia fundamental a universului i nu obiectele pe care le vedem. Faptul c recunoatem obiecte sau sisteme este rezultatul aciunii noastre de a cuta puncte de staionare efemere sau manifestri materiale. Cele trei aspecte importante pentru dezvoltarea unei organizaii sunt reprezentate de starea sa actual de manifestare i, alternativ, de dou situaii de viitor posibile sau manifestri ipotetice. Urmrind aceste stri, organizaia creeaz noi perechi de stri viitoare posibile. Acest proces este continuu i dinamic. Metafora trialecticii subliniaz faptul c o schimbarea nu este doar un aspect al organizaiei, ci este fundamental pentru ea. Metafora mai pune accentul pe posibilitatea alegerii unui numr de stri viitoare diferite i pe libertatea organizaiei de a-i crea propria lume. Pe lng aceste metafore clasice, ncepe s se impun o nou perspectiv, bazat pe noiunile de complexitate i de haos. tiina complexitii i are originile n fizica sistemelor turbulente i dezechilibrate. Descoperirile sale au depit limitele acestor domenii i, n prezent, se pot aplica la o varietate de probleme, incluznd biologia, economia i teoriile organizaionale. Trstura definitorie a complexitii este respingerea liniilor simple ale cauzalitii care caracterizau gndirea tradiional n ceea ce privete sistemele. n cadrul unui sistem complex, o cauz minor poate avea, n timp, un efect impredictibil foarte puternic. De pild, btaia aripilor unui fluture poate produce un uragan. Totui, sistemele complexe nu sunt pur i simplu dezorganizate. Ele pot manifesta niveluri superioare de form i de ordine, ca rezultat al unor trsturi emergente care nu au o relaie deschis cu niveluri de ordine mai joase. ntrebarea principal pe care o adreseaz teoria complexitii gndirii manageriale este: dac organizaiile sunt sisteme haotice, mai pot fi ele conduse n vreun fel? Rspunsul conduce, de obicei, nu la respingerea managementului, ci la formularea unor exigene noi. Mai limpede, se respinge ideea c managementul poate fi redus la un simplu proces de a conduce afacerea ctre un punct terminus predeterminat printr-o serie de pai controlai. Metafora haosului amintete ntreprinztorului faptul c direcia i controlul nu pot fi programate n organizaie. Evenimentele nu pot fi prevzute i fiecrei posibiliti trebuie s i se rspund n termeni proprii. Viitorul afacerii nu este predeterminat de prezentul ei, mai degrab el este modelat activ. O dat stabilit obiectivul dezvoltrii, trebuie poziionat n centrul procesului de planificare i control pe care ar trebui s-l mping nainte. Ideea controlului dezvoltrii este vital pentru succesul ntreprinderii. Dezirabilitatea dezvoltrii trebuie reflectat n viziunea organizaional. Aceast viziune acioneaz ca o for care coordoneaz i concentreaz ntreaga afacere n sarcinile pe care le are de ndeplinit. Viziunea nu trebuie doar s sublinieze avantajele dezvoltrii pentru organizaie, ci i modalitatea n care partenerii vor avea de ctigat de pe urma acestei situaii. Potenialul de dezvoltare trebuie recunoscut n misiunea afacerii. Aceast misiune ar trebui s fie rezonabil, n concordan cu posibilitile afacerii i cu
115

situaia ei competitiv. Totodat, este necesar ca ea s foreze limitele pentru a-i exploata potenialul competitiv. Direcia de dezvoltare trebuie indicat de strategia afacerii. Aceasta ar trebui s indice produsele pe care le va oferi compania, pieele n care va opera i avantajele competitive pe care le va dezvolta i exploata pentru a servi clientul mai bine dect concurenii de pe respectivele piee. Managementul dezvoltrii implic managementul fluxului de resurse din cadrul organizaiei, adic proiectarea organizaiei astfel nct funciile de alocare a resurselor s fie adecvate pentru a coordona eficace activitile. Modele de schimbare Exist nenumrate modele de schimbare, segregate n funcie de variabilele organizaionale asupra crora se intervine. Interesant de descris ni se pare ns modelul care nglobeaz un set de cinci variabile asupra crora se focalizeaz schimbarea. Acest model are rol n ordonarea perspectivelor asupra fenomenului i este cel mai complet. Perspectivele integrate de paradigma schimbrii cu cinci variabile sunt cele preocupate de indivizi, sarcini i tehnologie, structur i strategie. n funcie de contextul general al schimbrii, efortul conjugat al acestor perspective poate fi un sprijin n realizarea unei schimbri reuite. Perspectiva centrat pe individ se concretizeaz n efortul tuturor membrilor organizaiei la realizarea schimbrii. Atragerea cooperrii indivizilor n proiectul schimbrii se face prin team building, consultare, feedback-ul anchetelor, programe de calitate a vieii sau privind mediul de lucru etc. Meritele sale rezid n dezvoltarea individual i de grup, dezvoltare orientat n direcia deciziei, a comunicrii, a motivaiei sau a participrii la rezolvarea problemelor. Perspectiva schimbrii tehnologice vizeaz reconfigurri la nivel instrumental: reproiectarea posturilor, introducerea unor noi sisteme tehnice, a unor programe de calitate i sisteme de performan ridicat. Perspectiva structural i strategic se refer la schimbarea de status a structurilor organizaionale, a misiunii, a viziunii i a scopurilor. n principiu, modelele de schimbare organizaional i au originea n sistemele descrise de Kurt Lewin i Edgar Schein. Lewin a elaborat modelul cmpului de fore, potrivit cruia comportamentul este rezultatul echilibrului dintre forele care impun schimbarea i forele care se opun acesteia. La rndul su, Edgar Schein preia i nuaneaz punctul de vedere a lui Lewin, propunnd urmtorul model triadic: decristalizare, schimbare i recristalizare. Decristalizarea reprezint punerea ntre paranteze a sistemului n funciune. Aceast dezgheare devine vizibil atunci cnd schimbarea este iminent i inerent. Schimbarea presupune redimensionare cognitiv, fundamentat pe infuzia de informaii noi i identificarea unor modele i rspunsuri insolite. Redefinirea const n adoptarea unor valori, atitudini i comportamente corelate cu alte date. Schein numete noile tipuri de comportament de acceptare sau de defensiv, dup caz. Finalizarea procesului de implementare a schimbrii se produce n faza de recristalizare. Preliminariile procesului de schimbare sunt puse n eviden de modelul lui Gibson, John M. Ivancevich i James Donnelly (n Ion Boboc, 2003). Este vorba
116

despre identificarea simptomatic a unor disfuncii, punctarea elementelor de schimbare, evidenierea rezultatelor diagnozei, a obiectivelor schimbrii i anticiparea efectelor acesteia. Modelul lor se refer la o schimbare planificat i pornete de la premisa c orice transformare este supus rigorilor contextului i are un plan specific. Profesorii americani citai mai sus propun un model de schimbare planificat focalizat pe mbuntirea performanelor organizaionale. Milan Kubr (ibid.) descrie un model de schimbare n trepte, realizat prin intermediul unui consultant. Etapele sale sunt: iniierea, diagnosticul, planificarea aciunilor viitoare, implementarea propriu-zis i ncheierea. Iniierea reprezint interaciunea dintre consultant i compania care dorete schimbarea i are ca obiective definirea i diagnosticarea problemelor, a scopurilor de ndeplinit, evidenierea compatibilitilor, statuarea relaiilor de ncredere i confidenialitate, stabilirea procedurilor de lucru i a planului de aciune, planificarea obiectivelor, a etapelor de desfurare, a resurselor i a surselor de informare etc. Diagnosticul corespunde analizei n profunzime a problemei, din punct de vedere al potenialului de schimbare a organizaiei (definirea schimbrii, evidenierea cauzelor, stabilirea procedurilor de colectare a datelor, sistematizarea lor, prelucrarea i comunicarea acestora managerilor). Planificarea aciunilor rezid n crearea unui set de soluii, alegerea variantelor celor mai dezirabile i prezentarea propunerilor clientului, adic organizaiei. Implementarea const n aplicarea soluiei alese. ncheierea nseamn realizarea obiectivelor propuse, a misiunii i, nu n ultim instan, evaluarea procesului. Michel Croizier i Erhard Friedberg (1977) izoleaz patru paradigme de schimbare: schimbarea prin criz, schimbarea prin nvare colectiv, schimbarea ca dezvoltare i schimbarea prin modernizare. Schimbarea prin criz este generat de procesul decizional centralizat. Schimbarea prin nvare colectiv se refer la implementarea unor noi paradigme de nvare i este declanat de interiorizarea unor modele noi de gndire. Schimbarea ca form de dezvoltare este o consecin a schimbrii ca nvare. Organizaiile orientate spre dezvoltare sunt supuse presiunii unor corecii culturale posibile prin nvare. Schimbarea prin modernizare se refer la introducerea unor tehnologii noi, redimensionarea relaiilor cu partenerii de afaceri, schimbarea de imagine etc. Alte tipuri de schimbri relevante sunt schimbrile emergente sau spontane, aprute ca urmare a unor schimbri la nivel macro, inter sau intra organizaional. Acestea sunt continue, procesuale i nu influeneaz decisiv identitatea unei organizaii. Schimbrile planificate sunt sistematice i sunt conduse astfel nct s reconfigureze cultura organizaiei. Criteriile de discriminare ntre cele dou tipuri de schimbri sunt: amploarea (se refer la totalitatea modelelor culturale i activitilor antrenate n procesul de schimbare, la numrul membrilor organizaiei care trebuie s i asume schimbarea din perspectiva modelelor de comprehensiune i de comportament, la gradul n care sunt folosite aceste modele n activitile de rutin din organizaie), decalajul (care trimite, pe de o parte, la distana dintre reprezentrile subiecilor schimbrii n raport cu aplicabilitatea i eficiena noilor modele i a celor vechi i, pe de alt parte, la distana dintre modelele noi fa de cele vechi) i durata,
117

reprezentnd intervalul de timp necesar acceptrii i interiorizrii noilor modele culturale. 12.3. Rezisten a la schimbare Rezistena la schimbare este un comportament de incertitudine, de eschivare a unui individ care nu tie foarte clar obiectivele i cruia nu-i sunt limpezi cile pe care ar trebui s le urmeze. Rezistena la schimbare reprezint, principial, totalitatea comportamentelor de criz. Ea se manifest prin comportament defensiv, prin prezena conflictelor interne, destructurare social, masificare, supunere oarb fa de o autoritate etc. Cercetrile asupra schimbrii s-au cristalizat n jurul ipotezei potrivit creia forele adverse schimbrii sunt legate prin strategii i situaii ritualice parentale, iar parentalitatea se fortific prin intermediul unor indicatori cantitativi de genul ceremoniilor, schimburilor dintre centru i periferie. Rezistena la schimbare poate fi vizibil sau tacit. Ea este un fenomen extrem de complex (chiar dac exist dorin de schimbare, nu este suficient; indivizii pot dori doar schimbarea contextului, dar nu i a lor). De cele mai multe ori, oamenii se repliaz pe valori consacrate, care intr n contradicie cu elementele noi. Ancorele rezistenei la schimbare sunt numeroase. G. Watson (n Adrian Neculau, 1999) numete opt astfel de ancore: homeostazia (tendina spre echilibru), obinuina (conservarea familiarului), prioritatea (apariia pentru prima dat a unei situaii de criz), percepia i retenia selectiv (decuparea percepiilor n funcie de prejudeci i de stereotipuri), dependena fa de opiniile egalilor i superiorilor; respectarea tradiiilor, nencrederea n sine, nesigurana i rentoarcerea n trecut. A. E. Guskin, citat n acelai loc, arat c simul competiiei i al vanitii, asociat cu teama de eec, autoritarismul i dogmatismul sunt motive de rezisten la schimbare. G. Eichholz i E. Rogers (ibid.) prezint opt reacii de rspuns la schimbare: refuz din ignoran sau capriciu, refuz n scopul meninerii statusului sau din conformism, refuz datorat relaiilor interpersonale i experienei de via a celuilalt, refuz prin substituie determinat de lipsa de utilitate. Este deja un loc comun a spune c orice schimbare este dificil de realizat. Gary Johns (1998) descrie cteva sincope simptomatice ale procesului. Diagnosticarea const n colaionarea acelor informaii semnificative reprezentnd un suport al abordrii iniiale privind schimbarea. Diagnosticarea d un impuls dezgherii, poate sugera tipul de schimbare de implementat i reduce din rezistena la schimbare. Rezistena apare atunci cnd indivizii se afl sub presiunea unor stimuli noi, nefamiliari, tinznd s se replieze pe ceea ce cunosc foarte bine, pe valori, norme sau habitudini n calitatea lor de ancore care le ntresc i le legitimeaz orizontul de via. Nu schimbarea n sine i sperie neaprat pe oameni, ci a-normalitatea sau, altfel spus, faptul c nu mai dispun de pattern-uri de rezolvare a noilor probleme, posibila infirmare a noii viziuni asumate. ntr-o formulare mai direct, indivizii se tem de schimbare pentru c ar putea da gre.
118

La nivelul comportamentului manifest n faa schimbrii putem sintetiza trei tipologii umane: ultraconservatorii, cei care rmn fixai n bazele vechilor structuri, anonimii, cei care merg ncotro duce valul i, cei mai spectaculoi, activitii care se dezmeticesc repede i vd n schimbare o posibilitate de a merge mai departe, o oportunitate de mobilitate profesional n direcie ascendent; ei sunt oportuniti n sensul c au abilitatea de a se adapta i de a prelucra creativ noile circumstane. Raiunile rezistenei la schimbare pot fi dintre cele mai subtile, pn la evidene cvasicuantificabile. J. P. Kotter identific un set de cauze ale rezistenei din care fac parte: politica i interesul (schimbarea le genereaz oamenilor temerea c i pot pierde statutul, postul sau puterea), slaba toleran individual la schimbri (structurile psihice adnci ale indivizilor i predetermin s resping schimbarea), nenelegerea (oamenii nu au neles mobilul schimbrii sau desfurarea aciunilor asociate acesteia), lipsa de ncredere (chiar dac necesitatea schimbrii este argumentat, n planul relaiilor indivizii pot s manifeste nencredere n cei care o propun) i evaluarea diferit a situaiei (referenialul managerilor poate s nu coincid cu cel al angajailor n privina necesitii schimbrii). G. Johns mai adaug factorul cultur organizaional rezistent. n culturile organizaionale nchise, axate pe conservare i pe tradiie, mesagerii schimbrii sunt privii ca nite marginali. Momentul oportun, de minim rezisten la schimbare i de acceptare cvasineproblematic apare atunci cnd exist o cezur moderat ntre identitatea actual a organizaiei i cea proiectat. Dac distana ntre cele dou este prea mic, nu este vizibil necesitatea schimbrii, iar dac distana este foarte mare, ameninarea este direct proporional cu ntemeierea punerii n practic a schimbrii. n funcie de cauzele care stau la baza rezistenei la schimbare, pot fi recomandate diverse strategii de minimalizare a acestuia. Dac politica i interesul propriu acioneaz n defavoarea schimbrii, atunci ar fi recomandabil ca indivizilor s li se atribuie rolurile ateptate n proces sau alte beneficii. Dac nenelegerea, lipsa de ncredere sau evaluarea diferit a situaiei sunt motivele, atunci trebuie reabilitat comunicarea, n sensul c nu trebuie ntreinut secretul schimbrii. n orice caz, soluia cea mai privilegiat i cea mai dezirabil n implementarea schimbrii const n implicarea tuturor celor vizai. Liderii transformaionali sunt foarte abili n nvingerea rezistenei la schimbare. Evaluarea i instituionalizarea sunt foarte importante n procesul schimbrii. Exist obiective care pot fi evaluate prin msurare (rata profiturilor, cota de pia, costurile etc.), dar sunt i obiective care, pe lng faptul c se ating greu, se msoar la fel de greu. Tot ceea ce ine de schimbarea culturii i a comportamentului nu se supune uor evalurii. Potrivit lui G. Johns, evaluarea e posibil avnd n vedere urmtoarele variabile: reaciile (msoar rezistena la programul de schimbare), nvarea (cunotinele nsuite din programul de schimbare), comportamentul (schimbrile de comportament i reuita rengherii) i rezultatele (msoar valoarea practic a programului). Instituionalizarea este o consecin a evalurii pozitive a rezultatului schimbrii. Aceasta va deveni parte a sistemului organizaional. Exist riscul ca instituionalizarea s fie nbuit de diveri factori, precum neacordarea beneficiilor extrinseci promise, socializarea defectuoas sau abandonul generat de
119

mediul extern. Indigenele evalurii i instituionalizrii pot fi depite prin planificarea i identificarea obiectivelor nc n stadiul diagnosticrii. P. Strebel (2000, p. 473) arat c rezistena la schimbare depinde de ceea ce oamenii au de ctigat sau de pierdut prin schimbare i de modul n care cultura organizaiei lor le va modela reacia. El clasific cile de schimbare n funcie de gradul de rezisten astfel: ci discontinue, corespunztoare organizaiilor nchise, ci mixte, potrivite organizaiilor cu tendin spre deschidere i ci continue, adecvate organizaiilor deschise. n cazul organizaiilor nchise este necesar o intervenie radical la nivelul culturii de rezisten. Slbirea factorilor de rezisten trebuie s nceap cu reducerea opoziiei de la vrful organizaiei. n acest caz se recomand conducerea radical (capacitatea de a-i alinia pe oameni n direcia forei de schimbare) i restructurarea. Organizaiile cu tendin spre deschidere au deja ageni de schimbare i experiena lucrului n echip. Se recomand experimentarea de sus n jos (dac fora de schimbare nu este uor de identificat, managerul trebuie s-i implice pe agenii prezeni, utiliznd timpul disponibil pentru a lrgi deschiderea i determina experimentarea), reorganizarea proceselor, restructurarea autonom (condus de agenii schimbrii de la nivelul managementului de mijloc). n organizaiile deschise, actorii schimbrii pot desfura activiti de avangard i i pot antrena pe ceilali. Se consider oportun experimentarea de jos n sus, adic pe scar larg, mai ales cnd fora de schimbare este slab. De asemeanea, cnd fora de schimbare este vizibil, se cer identificarea i implementarea ideii creatoare n acelai mod. Cole (2000) citeaz cele trei categorii de schimbare sistematizate de R. Chin i K. D. Benne: categoria empiric raional, bazat pe faptul c oamenii i urmresc interesul raional i i vor manifesta adeziunea pentru schimbare dac li se argumenteaz avantajele acesteia; categoria normativ-educativ, fondat pe ideea c o schimbare este un proces de reeducare; categoria coercitiv, miznd pe teza c o schimbare este legitimat de puterea i influena unui grup dominant. Rezistena la schimbare poate fi de natur individual i organizaional. Sursele rezistenei individuale rezid n percepiile ghidate de orizontul de via, n obinuinele rezultate din percepiile privilegiate, n dependen, team de necunoscut izvor de insecuritate i incertitudine i aspecte financiare. Rezistena organizaional se alimenteaz din faptul c organizaiile tind s i conserve ineria rutinelor, inerie care le ntrete percepia eficienei. Teama pierderii puterii i influenei, team resimit de anumite grupuri sau indivizi, structura organizaiei, resursele reduse i investiiile fixe sunt izvoare de rezisten la nivel organizaional. O form interesant de rezisten la schimbare, pe care o vom aborda n finalul acestei seciuni, este ermetismul cultural. n anii 60 Erving Goffman arta c exist pericolul ca organizaiile s devin ermetice din punct de vedere cultural (un fel de totalitarism instituional) i s-i creeze bariere care mpiedic schimburile cu
120

exteriorul i absorbia unor elemente de noutate. Aceste organizaii sunt numite de Goffman instituii totale. Ele sunt caracterizate prin autarhie, autosuficien, impermeabilitate i fundamentalism. La nivelul individual consecinele sunt nefaste. Ele constau n pierderea autonomiei, desubiectivizare, anonimat, ngheare, prezena unui sistem de privilegii. La nivel organizaional, izolarea de exterior i edificarea unui sistem cultural nchis produc alienare i genereaz repercusiuni aspre n privina performanei. Este dificil s identificm organizaii care s se plieze perfect pe modelul descris de Goffman. Putem observa ns c acele organizaii multinaionale care, o dat descinse ntr-un nou teritoriu, i impun cultura i rmn surde la influenele culturii indigene pot ntmpina dificulti a cror surmontare ar nsemna deschidere i potenial de absorbie a acelor influene externe care nlesnesc succesul. De altfel, am subliniat n nenumrate rnduri legtura profund dintre culturile naionale i expresiile culturilor organizaionale. n orice caz, tendina organizaiilor spre ermetism cultural este amendat ntotdeauna la nivelul relaiilor de pia. Multinaionalele eficiente creeaz subculturi de situaie care nu privilegiaz un model sau altul, ci rspund unui scop comun de natur transcultural.

121

CAPITOLUL 13 COMUNICAREA INTERN I EXTERN A ORGANIZAIEI 13.1. Comunicarea intern n organizaie formal i informal Managerul competent trebuie s sprijine i s dezvolte relaia de comunicare, s asigure curgerea liber de informaie de orice natur, nedistorsionat, dinspre i nspre el. n acest context, comunicarea suportiv i comunicarea empatic ocup un loc deosebit de important. Comunicarea suportiv accentueaz aspectele de corelare dintre comunicatori i se concentreaz asupra asigurrii suportului pentru relaia interpersonal de comunicare. Managerul eficient comunic suportiv nu doar pentru a fi agreabil, simpatic sau plcut sau pentru a obine acceptarea social, ci i pentru a realiza optim scopul i obiectivele comunicrii. Comunicarea empatic are ca scop nelegerea deplin a interlocutorului la nivel intelectual i emoional, adoptarea cadrului su de referin i a modului su de a privi lucrurile. Comunicarea empatic concretizat prin generarea unei atmosfere de cooperare, prin concentrarea asupra elementelor psihologice i mai puin asupra celor logice dintr-o comunicare, este singura care poate asigura nelegerea corect ntr-o situaie de transmitere a mesajelor cu implicaii emoionale sau motivaii ascunse. Sistemul de comunicare creeaz instrumente puternice pentru ajustarea continu a structurii i a proceselor organizaiei la condiiile n continu schimbare. n acest context, rolul de baz al managerilor devine acela de a dezvolta i a menine viu sistemul de comunicare menit s sprijine implementarea strategiei organizaiei. Comunicarea formal este comunicarea n organizaie ntre nivelurile ierarhice stabilite n organigram. Canalele formale de comunicare sunt create n mod controlat prin stabilirea unui sistem formal de responsabiliti i delegri de sarcini care urmresc structura organizaional ierarhic. Ele sunt proiectate i stabilite n cadrul organizaiei pentru a permite transferul de informaii ntre uniti i niveluri, strngerea de informaii despre mersul activitii organizaiei sau de date din exterior despre concuren, clieni, cercetarea pieei etc., scopul lor fiind asigurarea calitii deciziei i transpunerea n via a acestor decizii. Exist trei tipuri de baz de comunicare formal n organizaie: 1. Comunicare n aval 2. Comunicare n amonte 3. Comunicare lateral. 1. Comunicarea n aval n organizaie (sau comunicarea de sus n jos) este comunicarea care pornete din orice punct al organigramei spre un alt punct situat n avalul organigramei. Acest tip de comunicare formal privete, n principal, ndrumarea i controlul salariailor. Acetia trebuie s primeasc informaii legate de posturi care se focalizeaz asupra activitilor necesare, a momentului n care trebuie
122

executate i a modului n care trebuie coordonate cu alte activiti din cadrul organizaiei. Aceast comunicare n aval cuprinde n mod specific o declaraie privind filozofia organizaiei, obiectivele sistemului de management, descrierea posturilor, precum i alte informaii scrise care se refer a importana, raiunea i interdependena dintre diversele compartimente (regulamente, proceduri, practici, hotrri etc.). Managerul folosete comunicarea formal de sus n jos i pentru a influena opiniile, a schimba atitudinile, a diminua teama, suspiciunea i reticena generat prin dezinformare; previne nenelegerile generate de lipsa de informare i i pregtete pe angajai pentru procesele de schimbare din organizaie. 2. Comunicarea n amonte n organizaie (sau comunicarea de jos n sus) este comunicarea care pornete din orice punct al organigramei spre un punct situat n amontele organigramei. Acest tip de comunicare n organizaie cuprinde, n principal, informaiile de care au nevoie managerii pentru a evalua domeniul din organizaie de care sunt responsabili i a stabili dac exist ceva care nu funcioneaz bine n acest domeniu. Tehnicile pe care managerii le folosesc n mod obinuit pentru a ncuraja comunicarea n amonte sunt: - discuiile informale cu salariaii; - studierea atitudinilor; - dezvoltarea i folosirea procedurilor de rezolvare a nemulumirilor; - sistemele de sugestii; - politica uilor deschise, care-i invit pe salariai s vin s discute cu managementul ori de cte ori doresc. Modificrile din organizaie pe baza feed-back-ului oferit de comunicarea n amonte n organizaie vor permite unei firme s aib mai mult succes n viitor, ntruct acest feed-back faciliteaz implementarea deciziilor i ncurajeaz propunerea de idei valoroase. 3. Comunicarea lateral n organizaie este comunicarea care pornete pe orizontal din orice punct al organigramei ctre alt punct din organigram. Acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente, intercorelarea activitilor, rezolvarea de probleme i conflicte i transmiterea de informaii ntre compartimente, fiind cu att mai important cu ct compartimentele sunt mai dependente i necesit mai mult interaciune pentru buna desfurare a activitilor. Comunicarea formal este, n general, cel mai important tip de comunicare n organizaie, motiv pentru care managerii trebuie s ncurajeze fluxul liber al unei astfel de comunicri, lucru posibil prin aplicarea unor strategii cum ar fi: - Sprijinirea fluxului unor declaraii clare i concise prin intermediul canalelor formale de comunicare n organizaie. Primirea unui mesaj ambiguu prin intermediul canalelor formale de comunicare n organizaie poate s-i descurajeze pe salariai s mai foloseasc aceste canale din nou. - Urmrirea ca toi membrii organizaiei s aib acces liber la canalele formale de comunicare. n mod evident, membrii organizaiei nu pot s comunice formal n cadrul organizaiei dac nu au acces la reeaua formal de comunicare.
123

- Atribuirea anumitor responsabiliti de comunicare salariailor care vor fi de un enorm folos personalului cu atribuii ierarhice pentru rspndirea unor informaii importante n ntreaga organizaie. Comunicarea informal n organizaie este comunicarea care nu respect nivelurile ierarhice stabilite n organigram i cuprinde dou componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele informale create spontan i comunicarea pe care o are managerul n afara contextului de subordonare impus de structura organizatoric. Canalele informale de comunicare apar i exist n mod necontrolat, sunt n continu modificare i opereaz n toate direciile. Sunt rapide, selective i au putere mare de influenare. Ele suplimenteaz canalele formale. Structura de canale informale este cu att mai folosit cu ct cea formal este mai ineficient, nesatisfctoare sau lipsit de credibilitate. Canalele informale pot fi folosite de manageri pentru testarea reaciilor la anumite msuri sau decizii avute n vedere, avnd cel mai activ rol atunci cnd organizaia trece prin perioade de schimbare. Managerii trebuie s le cunoasc i s le foloseasc ntruct, spre exemplu, prin maximizarea fluxului de informaii ctre salariai pe aceast cale, acetia, dispunnd de ceea ce percep ei drept informaii suficiente despre organizaie, vor avea sentimentul c aparin organizaiei i vor obine niveluri adecvate ale productivitii. Pe de alt parte, managerii trebuie s aib n vedere zvonurile nereale i duntoare ce sunt transmise adesea prin canalele informale i s previn rspndirea lor. n general, se impune luarea n considerare a factorilor care micoreaz probabilitatea unei comunicri de succes respectiv comunicarea n care informaia pe care sursa vrea s o mprteasc destinatarului este identic semnificaiei pe care o decodeaz destinatarul din mesajul transmis factori ce poart denumirea de bariere de comunicare. Cunoaterea att a macrobarierelor, ct i a microbarierelor i va ajuta pe manageri s-i maximizeze succesul comunicrii. Macrobarierele de comunicare sunt factori care mpiedic succesul comunicrii i sunt legai, n principal, de mediul de comunicare i de lumea mai larg n care are loc comunicarea, cele mai des ntlnite fiind: 1) Nevoia sporit de informaii ntruct societatea se modific n mod constant i rapid, oamenii au nevoie de din ce n ce mai multe informaii. Aceast nevoie n cretere tinde s suprancarce reelele de comunicare,distorsionnd n felul acesta comunicarea. Pentru a minimiza efectul acestei bariere, managerii trebuie s se asigure c salariaii nu sunt asaltai cu informaii, trebuind s le fie transmise numai informaiile care sunt eseniale pentru ndeplinirea sarcinilor lor. 2) Nevoia de informaii din ce n ce mai complexe Datorit progreselor tehnice rapide din prezent, cei mai muli oameni se confrunt cu situaii complexe de comunicare n viaa de zi cu zi. Efectele acestei bariere pot fi micorate n cazul n care managerii vor pune accentul pe simplitate n procesul de comunicare i vor oferi o pregtire adecvat membrilor organizaiei pentru a aborda domeniile mai tehnice. 3) Nevoia constant de a nva noi concepte reduce timpul disponibil pentru comunicare Muli manageri simt presiunea de a nva concepte noi i importante
124

pe care nu au trebuit s le cunoasc n trecut. De exemplu, cunoaterea elementelor complexe ale activitilor internaionale sau ale folosirii calculatorului ocup mult din timpul pe care-l are la dispoziie un manager. De asemenea, muli manageri descoper c solicitrile n cretere impuse de pregtirea salariailor le diminueaz timpul pe care l au alocat comunicrii cu ali membrii ai organizaiei. Microbarierele de comunicare sunt factori care mpiedic succesul comunicrii ntr-un proces specific de comunicare, factori legai direct de elemente cum ar fi comunicarea mesajului, sursa i destinaia. Dintre microbariere le amintim pe urmtoarele: 1) Punctul de vedere al sursei privind destinaia n orice proces de comunicare sursa are tendina de a vedea destinaia ntr-un mod specific, iar aceast percepie influeneaz mesajul expediat. De exemplu, oamenii vorbesc despre un subiect, de regul, n mod diferit cu semenii lor pe care-i consider informai n raport cu cei pe care-i consider neinformai. Destinatarul poate sesiza atitudinile sursei, fapt care blocheaz adesea o comunicare de succes. Astfel, managerii trebuie s rmn mereu deschii n raport cu oamenii cu care comunic i s fie ateni s nu transmit atitudini negative prin comportamentul lor de comunicare. 2) Interferena mesajelor Stimulii care atrag atenia destinatarului n paralel cu comunicarea mesajului poart denumirea de interferen a mesajelor. De exemplu, situaia n care un manager vorbete cu un salariat n timp ce acesta introduce nite date pe calculator reprezint o interferen a mesajelor ntruct introducerea datelor concureaz cu comunicarea de ctre manager a mesajului. Pentru a evita situaiile de acest gen, managerii trebuie s ncerce s comunice numai atunci cnd beneficiaz de ntreaga atenie a persoanelor cu care doresc s mprteasc informaiile. 3) Punctul de vedere al destinatarului privind sursa Anumite atitudini ale destinatarului fa de surs pot, de asemenea, s mpiedice o comunicare de succes. De exemplu, dac destinatarul consider c sursa are o credibilitate mic n domeniul n care face comunicarea, acesta poate s filtreze o mare parte a mesajului sursei i s-i acorde o atenie minim. Astfel, managerii trebuie s ncerce s ia n considerare valoarea mesajului pe care l primesc fr s in cont de atitudinile personale pe care le au fa de surs, n caz contrar, existnd riscul pierderii a numeroase idei valoroase. 4) Percepia Percepia este interpretarea individual a mesajului acelai mesaj poate fi interpretat n modaliti diferite de la o persoan la alta. Principalii doi factori care influeneaz modul n care este perceput un stimul sunt nivelul de educaie al destinatarului i experiena acestuia. Pentru a minimiza efectele negative ale acestui factor asupra comunicrii interpersonale, managerii trebuie s ncerce s transmit mesaje cu o semnificaie precis ntruct cuvintele ambigue tind, n general, s amplifice percepiile negative. 5) Cuvintele cu mai multe semnificaii Destinatarul se poate gsi n dificultate cnd se va decide asupra semnificaiei care trebuie ataat cuvintelor unui mesaj; de aceea, cnd codific informaiile, managerii trebuie s fie ateni s defineasc termenii pe care-i folosesc ori de cte ori este posibil, s nu foloseasc niciodat semnificaii prea complicate pentru cuvinte atunci cnd concep mesajele i s se strduiasc s utilizeze cuvintele n acelai mod n care sunt folosite de ctre destinatar.
125

13.2. Comunicarea extern a organizaiei relaiile publice i publicitatea ca forme principale de comunicare Relaiile publice reprezint un ansamblu coerent de msuri i aciuni desfurate n vederea crerii unei imagini favorabile asupra seriozitii i potenialului firmei. Mai concret, relaiile publice reprezint un efort planificat al firmei pentru a influena atitudinile i opiniile unui grup specific de clieni, deintori de aciuni, instituii guvernamentale sau alte grupuri de interese, utiliznd cele mai diverse ci de abordare, chiar i lobby, sponsorizare, evenimente caritabile, etc. Relaiile publice sunt responsabile de organizarea comunicrii globale i instituionale a organizaiei. Ele concep strategia i politicile de comunicare, creeaz mesajele i evenimentele, aleg canalele de comunicare i selecteaz purttorii de cuvnt. ntruct n comunicarea public a unei companii nu poate fi vorba de transparen total, ci doar de transparen controlat (nevoia de discreie i confidenialitate fiind la fel de mare), relaiile publice reprezint i un filtru al comunicrii companiei, filtru care las s treac i chiar amplific circulaia mesajelor favorabile i, totodat, mpiedic sau atenueaz mesajele nefavorabile. Relaiile publice realizeaz un compromis strategic ntre nevoia de comunicare i transparen, pe de o parte, i nevoia de discreie i confidenialitate, pe de alt parte. n mediul afacerilor, nevoia companiilor de a-i crea structuri proprii de comunicare public (servicii, birouri, oficii de relaii publice, birouri i ataai de pres, purttori de cuvnt) i de a dezvolta o politic coerent de relaionare cu diversele categorii de public constituie un imperativ, ntruct rolul serviciilor i aciunilor de relaii publice este acela de a construi imaginea identitar a companiei, de a o apra i nfrumusea cu orice ocazie, de a crea i ntreine relaii bune i indirect profitabile cu cele mai influente categorii de public. n limbajul cotidian, se face uneori confuzie ntre relaii publice i relaiile cu publicul. Termenul al doilea se refer n mod precis la comunicarea direct a companiei cu publicul su imediat (persoane fizice reprezentnd clieni, debitori, invitai, vizitatori etc.), cu care aceasta vine n contact la ghieu, la telefon sau prin mailing. Relaiile cu publicul reprezint doar o component a relaiilor publice. Nici o companie nu are un public omogen, ci ntotdeauna mai multe segmente de public, care se pot individualiza i ierarhiza n funcie de gradul de implicare n procesele de comunicare i de susinere sau de frnare i constrngere a aciunilor companiei. Campania sau proiectul de RP constituie instrumentul de marketing i comunicare public, care construiete i apr sau schimb i cosmetizeaz imaginea public a unei organizaii, eventual a unei mrci, a unei persoane, idei, produs sau serviciu, putndu-se adresa fie publicului intern, fie publicului extern. Activitile de RP au ca obiective: - asigurarea i meninerea unor relaii de bun nelegere, de conlucrare ntre salariaii firmei, ntre acetia i conducere, ntre conducere i sindicat;
126

- pstrarea unor relaii de colaborare bazate pe ncredere reciproc ntre firma n cauz i toate celelalte uniti economice i sociale cu care va colabora pe orizontal i pe vertical; - creterea i ntrirea prestigiului firmei respective, al produselor sale n rndul consumatorilor (utilizatorilor); - cunoaterea permanent a prerii, atitudinii publicului despre organizaia n cauz. Formele concrete folosite n aciunile de RP sunt: a) organizarea de ntlniri cu personaliti de prestigiu din domeniul economic, financiar, industrial, tehnico-tiinific etc.; b) organizarea de conferine de pres, aciuni protocolare (recepii, cocktailuri); c) organizarea de aciuni de prezentare sau demonstraii cu produsele oferite spre vnzare; d) organizarea sau participarea la simpozioane, conferine tehnico-tiinifice, congrese n probleme de cercetare etc.; e) meninerea de relaii bine organizate cu toate cercurile de afaceri (furnizori i cumprtori, instituii de stat, institute de cercetriproiectri, burse de mrfuri, burse de valori, bnci comerciale, societi de transport etc.). n funcie de sfera activitii i interesele firmei, meninerea relaiilor cu toate categoriile de public trebuie s reprezinte un aport substanial la constituirea i alimentarea bncii de date a organizaiei, ca principal suport informaional al su, precum i la formarea i ntreinerea n afar a celei mai favorabile imagini asupra firmei i produselor sale, ntruct activitatea de RP se desfoar n dou sensuri: a) transmiterea n cercul de relaii vizat (persoane fizice i juridice) a tuturor informaiilor necesare promovrii intereselor comerciale ale firmei; b) obinerea de la cercul de relaii (clieni, furnizori, instituii etc.) a informaiilor ce prezint interes i pot fi utile n desfurarea activitii de producie i desfacere a firmei. Deosebit de important este ncercarea de a grupa obiectivele de comunicare specifice ale activitii de RP n funcie de scopurile psihologice astfel: a) Obiective de comunicare orientate cognitiv, cum ar fi: - creterea gradului de cunoatere al ziaritilor specializai asupra caracteristicilor de calitate ale unui produs nou; - medierea de informaii despre msurile de protecie a mediului nconjurtor ctre organizaiile locale de protecie a mediului; - medierea de informaii referitoare la activitile firmei ctre acionari. b) Obiective de comunicare orientate afectiv, cum sunt: - mbuntirea imaginii firmei n faa jurnalitilor de specialitate; - modificarea iniiativelor ceteneti locale; - sporirea ncrederii n competena social a firmei. c) Obiective ale comunicrii orientate conativ, ca de exemplu: - comportamentul educaional al jurnalitilor de specialitate n discuiile publice; - numrul tirilor mass-media despre programul firmei de protecie a mediului; - numrul ntrebrilor adresate cetenilor cu privire la comportamentul social al firmei.
127

Pentru obinerea unor rezultate ct mai bune n domeniul RP, respectiv pentru atingerea obiectivelor stabilite, exist o serie de reguli de baz ce trebuie urmate, reguli ce pot fi concretizate n: -- Concentrarea cu precdere pe aciunile eseniale ce pot asigura atingerea obiectivului sau obiectivelor stabilite, ncercnd n limita posibilitilor s se obin rezultate multiple pe baza unei singure aciuni. -- Oferirea ctre public a ceea ce l intereseaz efectiv, nu ceea ce dorete responsabilul cu relaiile publice. Trebuie avut n vedere c relaiile publice depind de msura n care se poate ctiga nu numai atenia, ci i colaborarea, pe de o parte, a editorului sau redactorilor care decid cnd i cum s foloseasc materialele primite i, pe de alt parte, a publicului care decide dac materialele sunt suficient de interesante pentru a consuma timp citindu-le sau auzindu-le. n toate cazurile, materialele prezentate trebuie s intereseze ambele categorii menionate. -- Toate eforturile n domeniul relaiilor publice trebuie s se concentreze cu precdere pe acea caracteristic a firmei care o particularizeaz fa de alte firme, urmrind ca materialele difuzate s se deosebeasc de cele ale altor firme i s prezinte interes (similar cu prezentarea unui produs n funcie de caracteristica lui esenial, datorit creia este vandabil). -- Aciunile trebuie lansate energic i susinut, cunoscndu-se faptul c insuficiena perseverenei este tot att de duntoare ca i ncpnarea de a nu renuna la o aciune ineficient. De regul, trebuie reinut c rezultatele unei aciuni de RP nu se ntrevd imediat i nu trebuie renunat brusc la o cale a crei pregtire a cerut eforturi, dar nici nu trebuie insistat n aplicarea acesteia dac se dovedete ineficient. -- n toate cazurile se recomand ca aciunile de RP s fie sprijinite i prin aciuni colaterale, de scurt durat, dac acestea influeneaz rezultatele aciunii principale. -- n aciunile de relaii publice se recomand, n primul rnd, onestitate i sinceritate. n felul acesta se ctig interesul editorilor i al publicului pentru firm. -- Pentru obinerea rezultatelor satisfctoare n RP, trebuie evitate exagerrile (trucajele) publicitare, ce pot fi duntoare prestigiului firmei. -- Aciunile speciale n domeniul RP necesit participarea unor specialiti n domeniu, care pot lucra mai repede i mai bine, implicnd cheltuieli mai mici comparativ cu cazul folosirii unor nespecialiti. Specialitii n RP trebuie s fie pregtii n probleme de educaie i cercetare, ziaristic, relaii cu presa, de psihologie social, precum i n probleme economice i ale practicii afacerilor. Ei studiaz politica firmei i tendinele de dezvoltare (cu referire special la satisfacerea necesitilor publicului consumator), reglementeaz contactele dintre firm i public, acionnd ca interprei i transmitori de informaii ntre acetia. De asemenea, prezint propuneri conducerii cu privire la definirea unei politici a firmei care s fie acceptat public i informeaz publicul despre politica firmei prin intermediul diferitelor mijloace de comunicare (presa, radioul, televiziunea, buletine informative etc.). Mixul de promovare este o combinare a: vnzrii prin persoane (sau personale), reclamei, promovrii vnzrilor, publicitii i relaiilor publice. n
128

ultimele decenii, acestea au devenit, din simple concepte, adevrate sisteme complexe i dinamice de comunicare ale firmelor, delimitarea lor noional i pragmatic fiind fcut n funcie de natura i rolul lor n sistemul comunicaional general al organizaiilor. Dup cum am menionat, relaiile publice sunt responsabile de comunicarea instituional a organizaiei, pe cnd celelalte componente ale mixului de promovare constituie instrumente ale comunicrii comerciale a firmei. Delimitrile, dei nu sunt stricte, sunt necesare pentru o abordare mai detaliat a problemei comunicrii externe a firmei i nu numai (spre exemplu, relaiile publice cuprind i activiti de comunicare intern). Publicitatea cuprinde ansamblul aciunilor de promovare menite s duc la lansarea i vnzarea cu succes a produselor sau serviciilor pe pia, fiind o form special de comunicare n mas care, prin intermediul mass-mediei alese, se adreseaz unor grupuri int specifice. Astfel, mesajele publicitare se adreseaz nu unei singure persoane, ci unui grup mai mult sau mai puin numeros; raporturile ntre emitorul mesajului (firma) i destinatarii acestuia (consumatorii sau utilizatorii) nu sunt directe, ci ele se stabilesc prin intermediul unui canal de comunicare de mas (pres, radio, TV etc.). Mesajul publicitar trebuie conceput respectnd un ansamblu de condiii i anume: - s fie accesibil tuturor consumatorilor (respectiv s poat fi citit, ascultat i neles de masa de consumatori); - s atrag atenia; - s redea o imagine convingtoare a produsului i a magazinelor de unde poate fi procurat; - s sublinieze o nevoie, oferind raiuni de cumprare, adic s explice calitile produsului n momentul respectiv i deci necesitatea cumprrii lui. De asemenea, publicitatea trebuie s se ncadreze i n anumite principii, printre care: a) decena mesajului publicitar; b) loialitatea fa de consumator, ca i fa de; c) veridicitatea reclamei i publicitii, (n sensul prezentrii tuturor caracteristicilor produsului, garaniile de calitate, termenul de valabilitate, instruciuni de folosire, garanii c nu contravin reglementrilor interne i internaionale cu privire la toxicitate etc.); d) s nu imite alte reclame; e) s nu denigreze sau s lezeze convingeri, tradiii ncetenite; f) s se respecte dreptul de proprietate al terilor asupra mrcii lor de fabric i de comer (designul, modelul i eticheta). De altfel, procesul de comunicare a fost descris n mod sugestiv n termenii: cine spune, ce, cui, cum, de ce, cu ce scop i cu ce efect spune. Rspunsurile la toate aceste ntrebri exprim de fapt schema de desfurare a publicitii, ntruct, pentru a transforma un neconsumator n consumator, publicitatea poate ncerca s l determine s treac prin trei etape ierarhizate n timp:
129

- o etap cognitiv (learn): atenie, nelegere, cunoatere. Consumatorul este informat asupra produsului; - o etap afectiv (like): interes, evaluare, opinie, preferine, convingere. Informat cum se cuvine, consumatorul devine interesat; - o etap comportamental (do): intenie, comportament, aciune. Consumatorul informat, apoi interesat de noile avantaje ale unui produs, decide s cumpere. ns, pentru a putea msura mai exact identificarea scopurilor publicitare se recomand alte trepte de eficacitate, respectiv trepte de efect: 1. Atingerea efectului de percepie de exemplu, efectul de atenie al panourilor, perceperea sloganurilor i a avantajelor produsului; 2. Atingerea efectelor emoionale de exemplu, legtura unor elemente emoionale (sportivitate, simpatie, stil de via etc.) cu anumite mrci; 3. Atingerea efectelor informaionale de exemplu, mbuntirea gradului informaional asupra produsului, cunotine despre noutile referitoare la produs; 4. Atingerea efectelor de concepii de exemplu, alctuirea i ndrumarea imaginii, alctuirea preferinelor de cumprare la clieni; 5. Atingerea efectelor psihice de exemplu, cunoaterea i reamintirea numelor mrcilor, preuri, sloganuri i avantaje ale produsului; 6. Atingerea efectelor asupra atitudinii de exemplu, intenia de a cumpra, cumprri-premier sau repetate, stimularea pentru a obine informaii mai exacte despre produs. ntruct funcia integral a publicitii este procurarea unor anumite efecte asupra ateniei, nelegerii i convingerilor cumprtorului potenial, cercetarea tiinific n acest domeniu s-a orientat cu precdere ctre psihologic, pentru identificarea principiilor care pot ajuta la explicarea modului cum acioneaz publicitatea i la orientarea ei viitoare. Publicitatea mbrac forme variate, care se pot clasifica dup mai multe criterii. a) n funcie de obiect, publicitatea poate fi de produs i instituional. Publicitatea de produs urmrete stimularea pieei pentru produsele i serviciile oferite: - de informare, viznd informarea publicului despre lansarea pe pia a unui nou produs - de reamintire, urmrind s menin viu interesul consumatorului pentru bunurile i serviciile ajunse n faza de maturitate i chiar declin. Publicitatea instituional are ca principal obiectiv acela de a imprima consumatorului o atitudine favorabil fa de ofertantul de bunuri i servicii (productor sau unitate comercial). Dat fiind scopul su, aceast form de publicitate se ncadreaz n sfera comunicrii instituionale a organizaiilor, comunicare ce face obiectul relaiilor publice. b) Dup aria teritorial de rspndire a mesajului, deosebim: publicitate local, publicitate naional i publicitate internaional). Publicitatea local este realizat de firmele productoare sau de cele comerciale care au o pia local de desfacere.
130

Publicitatea naional este folosit de firmele productoare sau de cele comerciale cu raz de aciune la scar naional (de exemplu, cele care au ca obiect de comercializare autoturismele sau unitile cu profil turistic). Aceast form de publicitate pune accentul pe crearea cererii de consum i mai puin pe zona i magazinul unde poate fi procurat bunul respectiv. Publicitatea internaional este folosit de firmele exportatoare sau de comer exterior i are ca obiectiv informarea consumatorului extern cu privire la noile produse lansate n fabricaie sau modernizarea unor produse existente, etc. c) Dup nivelul interveniei se pot delimita forme ale publicitii adresate consumatorului final, utilizatorilor, intermediarilor sau consultanilor. d) Dup tipul de mesaj utilizat, publicitatea poate fi de natur factual sau de natur emoional. Publicitatea factual pune accent pe evidenierea caracteristicilor clare, distinctive ale produsului. Publicitatea emoional vizeaz valorificarea efectelor ce se pot obine prin stimularea resorturilor psihologice ale individului, prin sensibilizarea i incitarea acestuia. Pentru realizarea publicitii se au n vedere dou posibiliti. n cazul unei soluii interne, se organizeaz n firm un departament propriu de publicitatea ce preia sarcina de a executa singur toate msurile publicitare. Mai mult, n acest departament de publicitate vor fi integrate i alte activiti de comunicare ale organizaiei (de exemplu, stimularea vnzrii sau comunicarea direct). O soluie extern prevede ca firma s lucreze mpreun cu o agenie de publicitate, prin aceasta nelegndu-se o firm de servicii care preia pe proprie rspundere i pe cont propriu supravegherea activitilor de comunicare i marketing. Comunicarea prin publicitate utilizeaz mesaje globale, adresate tuturor, printrun anumit suport i printr-un spaiu (scris, vizual, auditiv) pltit, deci total controlat de ctre firm. Mesajul publicitar este deosebit de eterogen; el ine de tipul produsului sau serviciului, de psihologia celor crora se adreseaz, nevoile lor i constituie fructul unor activiti deopotriv creative i de imaginaie, capabile s asigure o mbinare eficient a unui ir de elemente: psihologice, sociologice, economice etc. Prin urmare, iniierea unei aciuni publicitare constituie un proces complex, decidenii trebuind s aib n vedere i s respecte trei mari principii pentru a sigura reuita publicitii: - principiul seleciei argumentelor - efectul unei aciuni de publicitate este condiionat de alegerea acelei caracteristici a produsului sau serviciului care se estimeaz a fi cea mai convingtoare, cea mai uor de reinut i, n acelai timp, susceptibil de a declana actul de cumprare; - principiul convergenei mijloacelor - punerea optim n valoare a argumentului publicitar selectat n prealabil; - principiul uniformitii comunicrii - firma se adreseaz cumprtorilor tipici, acetia fiind mai numeroi i mai cunoscui. Deci, acest principiu are n vedere o pia sau un segment identificate, descrise exact i nu piaa n ansamblul su.
131

Comunicarea verbal este elementul secund al transmiterii mesajului publicitar. ntre limbaj i percepia publicitar exist o legtur care necesit o analiz foarte atent: imaginea, prin culori, forme i lumin, n special, atrage atenia, conferind sensul principal al mesajului, iar textul nu face altceva dect s precizeze, s clarifice sau s concluzioneze ceea ce s-a transmis pe cale vizual; mesajul verbal l semneaz pe cel vizual. Pe baza acestor consideraii se poate concluziona c promotorii comunicrilor trebuie s cunoasc n detaliu caracteristicile audienei referitoare la educaie, interese, nevoi i experiene i, pe aceast baz, s se strduiasc s codifice sau s exprime mesajul ntr-o asemenea manier nct s se ncadreze n zona de nelegere i familiaritate a consumatorilor. Pe de alt parte, publicitatea este o comunicare cu un pronunat caracter partizan, rspunznd devizei a comunica pentru a vinde. Pentru aceasta, mesajele furnizate de publicitate trebuie s fie simple, puternice i unice, cutnd permanent s se impun prin puterea de seducie i apelnd deopotriv la simuri i la raiune, ceea ce o difereniaz de informaiile obinuite (comunicarea n general). Ca i n cazul celorlalte instrumente de comunicare (vnzarea personal, promovarea vnzrilor, relaiile publice), mijloacele de realizare a publicitii trebuie planificate sistematic. Analiza efectelor publicitare este pus, totui, n faa unor probleme de metod sau de coninut care, parial, nu sunt rezolvate, cum ar fi problema izolrii activitilor publicitare de efectul altor msuri de comunicare, ale ordonrii efectelor fiecrei msuri publicitare n parte din mixul de comunicare. 13.3. Tipurile de strategii de comunicare Noiunea strategie este, din nefericire, mult prea des uzitat. Anumite persoane folosesc, n mod curent, aceast noiune, chiar i atunci cnd nu este vorba dect de o alegere tehnic la nivel de mijloace. Originea noiunii strategie provine din domeniul militar, domeniu din care i au sorgintea multe concepte utilizate de decenii att n management, ct i n marketing. Spre exemplificare, conceptul cercetare operaional a fost definit de americani, n perioada celui de-al doilea rzboi mondial, pentru a ti dac era mai bine s-i concentreze navele de transport n Pacific i s le protejeze cu ajutorul unor mari uniti maritime militare sau, dimpotriv, dac era preferabil s le disperseze, caz n care navele nu aveau nevoie dect de o protecie mic. i, aa cum n domeniul militar strategia vizeaz un nivel nalt (armate ce opereaz pe anumite fronturi), iar tactica corespunde aciunilor vizate la nivel de regiment sau divizie, n domeniul comunicrii vom uzita de noiunea strategie la nivelul opiunilor principale ale organizaiei i nu la cel al subdiviziunilor organizatorice ale acesteia. Obiectivele comunicrii globale deriv din orientrile fundamentale ale organizaiei n domeniile: industrial; social; financiar i comercial.
132

n sensul celor anterior menionate, precizm c strategia de comunicare este global i ea vizeaz ntregul subansamblu al modalitilor de comunicare de care dispune organizaia, n toate direciile. Ea urmeaz a fi realizat n cadrul departamentului de comunicare, dar necesit colaborarea celorlalte departamente. Aadar, este necesar un demers care vizeaz ansamblul organizaiei, ce reflect filozofia organizaiei n ceea ce privete domeniul comunicrii, al imaginii organizaiei, al relaiilor acesteia cu alte organizaii. Obiectivele comunicrii globale se regsesc n cadrul diferitelor strategii de comunicare ale unei organizaii, respectiv: - strategia extern - strategia de comunicare instituional - strategia de comunicare comercial; - strategia de comunicare intern. Organizaia se adreseaz unui public larg. Aceasta nu nseamn vnzarea produselor sau a mrcilor sale, ci promovarea organizaiei ca instituie att pentru angajaii si (comunicare intern), ct i pentru ansamblul agenilor economici i sociali (comunicare instituional). Dezvoltarea comercial a unei organizaii se poate realiza prin intermediul strategiei de comunicare comercial. Aceasta vizeaz consumatorii i distribuitorii produselor comerciale ale organizaiei. Strategia de comunicare comercial constituie un veritabil instrument al departamentului de marketing din cadrul oricrei ntreprinderi. Subliniem faptul c, n general, comunicare comercial a constituit i constituie, nc, singura form de comunicare a ntreprinderilor mici i mijlocii, ea purtnd numele generic de publicitate. Strategia de comunicare comercial deine, din punctul de vedere al mrimii fondurilor alocate, cea mai mare parte din bugetul de comunicare (n special pentru publicitate). Formularea i existena mai multor strategii de comunicare n cadrul unei organizaii nu trebuie s antreneze divizarea strict a acestora n comunicare instituional, comunicare intern i comunicare comercial.

Strategia de comunicare intern Obiectivele 1. cunoaterea orientrilor strategice ale conducerii comunicrii: organizaiei; 2. crearea consensului salariailor pentru realizarea obiectivelor organizaiei (aceasta presupune gsirea celor mai adecvate forme de integrare a salariailor) Grupurile Ansamblul salariailor. n funcie de mrimea int: organizaiei, structura i cultura sa determin sau nu segmentarea publicului.

133

Strategia de comunicare instituional Obiectivele 1. cunoaterea organizaiei (numele, sectorul de comunicrii: activitate, performanele acesteia); 2. recunoaterea organizaiei (respectiv, punerea n valoare a organizaiei) Grupul Ansamblul publicului extern organizaiei, respectiv int: partenerii acesteia sau cei care exercit o anumit influen asupra realizrii obiectivelor organizaiei. Spre exemplificare: 1. intele comunicrii financiare cuprind ansamblul indivizilor sau al instituiilor susceptibile s procure resursele financiare de care are nevoie organizaia; 2. intele comunicrii de recrutare cuprind fie salariaii organizaiei de origine sau cei ai altor organizaii, fie elevii, studenii etc. din coli, licee, universiti. 3. intele comunicrii de opinie (tip de comunicare instituional care vizeaz schimbarea opiniilor publicului despre o organizaie) constituie: instituiile, asociaiile, marele public.

Strategia de comunicare comercial Obiectivele 1. informare (cunoaterea mrcii sau a produsului de ctre comunicrii: consumator); 2. crearea unei imagini de marc (respectiv, reprezentarea psihologic sau simbolic a unui produs sau a unei mrci n spiritul consumatorului); 3. provocarea unei reacii a consumatorului (respectiv, determinarea unui anumit comportament al consumatorului fa de un produs). Grupurile Pentru definirea unei strategii de comunicare int: comercial trebuie specificate caracteristicile intelor(trebuie definite cantitativ i calitativ). 1. publicul larg; 2. fora de vnzare; 3. distribuitorii: angrositi, detailiti, cooperative de distribuie etc. 4. profesionitii (tehnicieni, gestionari etc.). 5. liderii de opinie (jurnaliti, responsabili ai unor organizaii profesionale etc.)

134

BIBLIOGRAFIA CURSULUI 1. STANCIU, tefan; IONESCU, Mihaela-Alexandra - Cultur i comportament organizaional, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2005; 2. ZLATE, Mielu Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004; 3. VLSCEANU, Mihaela - Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003; 4. POPESCU, Dan (coordonator); DOLL, Marie-Paul; DEYRAMES, Stanislas; CHIVU, Iulia - Comunicare i negociere n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 2001; 5. JOHNS, Gary - Comportament organizational, Editura Economic, Bucureti, 1998; 6. PRUTIANU, tefan Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998; 7. LUKACS, Edit Comportament organizaional, http://www.idd.ugal.ro/PIED/Grupe/121013/Curs; 8. NSTASE, Marian Cultura organizaional i managerial, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb=.

135

Evaluare