Sunteți pe pagina 1din 17

RECRUTAREA - INTERVIU CU UN MANAGER DE RESURSE UMANE

- MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE -

Cuprins

I.

Introducere Recrutarea, selecia i angajarea personalului II.1. Recrutarea personalului II.2. Selecia personalului II.3. Angajarea la serviciu a personalului II.4. Adaptarea la munc a personalului

II.

III.

Interviul de angajare III.1. Pregtirea interviului III.2. Desfurarea interviului III.3. Rezultatul interviului

IV.

Concluzii

I.

INTRODUCERE

Managementul resurselor umane (MRU) este procesul n urma cruia angajaii obin nivelul dorit de satisfacie, iar organizaiile crora le aparin i ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente: A. Mediul Organizaia B. Postul C. Angajatul. Resursele umane (RU) sunt singura resurs din cadrul unei ntreprinderi care poate avea capacitatea de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse ale ntreprinderii, care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral. Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul MRU necesit cunoaterea i nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor RU n cadrul organizaiei: RU reprezint organizaia. Oamenii reprezint o resurs comun, resurs cheie, o resurs vital de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competitiv al acestora. RU reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint una dintre cele mai evidente investiii n resursele umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. RU sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigene actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat i, relativ, de nenlocuit. RU constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale. RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbrii mentalitii, obiceiurilor, comportamentelor etc. Managementul resurselor umane reprezint ansamblul de activiti generale i specifice privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a personalului din cadrul unui agent economic. n literatura de specialitate sunt evideniate urmtoarele etape ale MRU: Planificarea strategic a resurselor umane;
3

Analiza i descrierea posturilor; Recrutarea personalului; Selecia personalului; Angajarea la serviciu a personalului; Adaptarea la munc a personalului; Evaluarea competenei personalului; Instruirea personalului; Promovarea i planificarea carierei personalului.

Orice ntreprindere trebuie s aib o politic bine definit n domeniul resurselor umane. Politica n domeniul resurselor umane este un sistem de obiective, principii, metode i criterii de lucru cu personalul ntreprinderii, care este comun pentru toi angajaii. De obicei, politica se elaboreaz de ctre top-managementul ntreprinderii. Coninutul politicii n domeniul resurselor umane: Asigurarea cu for de munc nalt calificat; Instruirea i ridicarea calificrii personalului; Motivarea nalt a personalului; Asigurarea unor condiii de munc corespunztoare; Promovarea tinerilor angajai. Din politica n domeniul resurselor umane reiese strategia n domeniul resurselor umane, care reprezint totalitatea obiectivelor i opiunilor strategice care in de dirijarea personalului n cadrul unei organizaii.

II. RECRUTAREA, SELECIA I ANGAJAREA PERSONALULUI


II. 1. Recrutarea personalului Succesul i supravieuirea organizaiilor este asigurat aproape n totalitate de calitatea forei de munc. Astfel, organizaiile trebuie s se concentreze n primul rnd asupra identificrii i atragerii celor mai competitivi candidai pentru specificul organizaiei, problem care se rezolv n cadrul procesului de recrutare profesional. Recrutarea profesional este un proces de localizare, identificare i atragere de poteniali candidai pentru anumite posturi. Recrutarea profesional este n organizaii un proces continuu i este legat de: Apariia de noi posturi.
4

Crearea de posturi vacante prin: continuarea studiilor, fluctuaie, pensionare, demisie, concediere, decese. Retehnologizri. Restructurri. Orice recrutare are urmtoarele obiective: S aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de candidai, pentru ca s rein candidai de cea mai bun calificare. 2. S aleag candidai cu pregtire de specialitate superioar i care se arat interesai de organizaie. 3. S ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante i cu costuri ct mai mici. Recrutarea poate fi:
1.

Recrutare din interiorul organizaiei - intern Recrutare din exteriorul organizaiei - extern

Recrutarea intern se realizeaz la nivelul organizaiei i trebuie s predomine n comparaie cu recrutarea extern, deoarece nu presupune o nou angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajai pe orizontal sau pe vertical. Avantaje: Este bine cunoscut competena persoanei care ocup postul Recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici Timpul necesar trainingului este mai redus Crete motivaia angajailor

Dezavantaje: Se pot manifesta favoritisme La un ritm rapid de extindere a organizaiei posibilitile de completare a posturilor din personalul existent pot fi depite S-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie pregtit pentru noul post.

Recrutarea extern apeleaz la surse din afara organizaiei. Avantaje: Se aduc noi idei i puncte de vedere Se realizeaz economii n costurile de pregtire, deoarece vin persoane gata pregtite Persoanele venite din afar pot fi mai obiective. Dezavantaje:
5

Deoarece piaa extern este mult mai larg i mai dificil de cercetat costurile sunt mai mari pentru organizaie Evalurile celor recrutai sunt bazate pe surse mai puin sigure Descurajeaz angajaii permaneni deoarece se reduc ansele de promovare. Aceast form de recrutare poate fi realizat prin 2 metode: Metoda informal Metoda formal Metoda informal: se adreseaz unui segment ngust din piaa muncii, n sensul c angajeaz foti salariai sau foti studeni, care au lucrat n regim de colaborare. Se face i o publicitate, dar limitat prin apelarea la angajaii existeni. Metoda formal: prin intermediul acesteia se caut persoane doritoare s se angajeze sau s-i schimbe locul de munc. Cele mai utilizate forme pentru recrutare prin metoda formal sunt: Oficiul forelor de munc - se afl n cadrul tuturor Direciilor teritoriale de munc i protecie social i dispun de eviden adus la zi a cererilor de munc i a locurilor de munc disponibile. Agenii de angajare a forei de munc. Publicitate anunurile trebuie s conin informaii despre post, calificarea necesar, nivelul de salariu. Reeaua de cunotine aceast metod const n a apela la colegi, cunoscui care pot oferi informaii despre persoanele interesate n ocuparea posturilor vacante. Cutarea persoanelor folosit pentru ocuparea funciilor de conducere i pentru posturi cu un grad mare de specialitate. Fiiere cu potenialii angajai (baze de date). Trgurile locurilor de munc. Colegiile, universitile, alte instituii de nvmnt. Clienii i furnizorii ntreprinderii. Reviste de specialitate i asociaii profesionale. Practica a artat c cele mai eficiente ci de recrutare a personalului sunt publicitatea, agenii de angajare, recrutarea intern. Indiferent de mrimea ei fiecare organizaie trebuie s aib un plan propriu de recrutare a personalului, n baza cruia s aib n vedere numrul de persoane recrutate, postul pentru care se face recrutarea, perioada, sursele de recrutare i bugetul alocat. II. 2. Selecia personalului

Problema seleciei RU se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le prezint solicitantul postului. Selecia RU trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte de vedere: Abordarea din perspectiva economic - selecia creeaz premisele pentru creterea calitii forei de munc, se reduc accidentele de munc. Abordarea de natur psihologic interesele angajailor, abilitile personale, motivaia angajailor. Abordarea sociologic repartizarea corect pe locuri de munc i relaiile din cadrul grupului de munc. Abordarea medical contraindicaiile pentru candidai de a ocupa unele posturi. Etapele seleciei:

Analiza CV-urilor i scrisorilor de motivare - cuprind informaii cu privire la: numele i adresa candidatului, vrsta, educaie, calificare, experiena, etc. Interviu (convorbire): este convorbirea direct dintre unul sau mai muli reprezentani ai organizaiei i candidat. Scopul interviului este de a permite organizaiei s constate dac este cazul s-i dezvolte interesul preliminar fa de candidat.

Exist urmtoarele tipuri de interviuri: Interviul structurat ntrebrile sunt planificate n avans i puse fiecrui candidat exact n aceeai ordine Interviul nestructurat ntrebrile nu sunt planificate Interviul semistructurat presupune o planificare flexibil din partea intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a ntrebrilor. n urma supunerii candidailor la interviu o parte din candidai vor fi reinui fie pentru angajare imediat fie prin prezentare la testare, iar restul vor fi eliminai.

Testare: candidailor ajuni n aceast etap li se va ntocmi n urma examenului de selecie cu ajutorul testelor o psihogram, care se vor corela cu datele din profesiogram i se vor reine candidaii cei mai potrivii.

Orice test are anumite nsuiri diagnostice privind: Tipul de informaie pe care-l solicit (teste de inteligen, teste de personalitate, teste de aptitudini, teste de cunotine, etc.). Gradul de extindere i profunzime a informaiei pe care o solicit.
7

Tipul de prelucrare a informaiei solicitate (etalonarea ansamblul operaiilor i procedeelor prin care se realizeaz clasificarea subiecilor n funcie de performanele obinute la diferite teste, mai apoi se va stabili analiza corelaiilor i regresiilor fa de performana cerut ntr-un post).

Verificarea scrisorilor de referin Interviul final - se anun decizia de angajare. Se expediaz scrisori att la persoanele selectate, ct i la cele refuzate.

Examenul medical

Evaluarea recrutrii i seleciei: Rata recrutrii este raportul procentual ntre numrul de candidai poteniali ctre numrul de candidai angajai. Rata seleciei este indicatorul invers proporional ratei recrutrii. Cu ajutorul acestor indicatori ntreprinderea analizeaz atractivitatea sa pe piaa muncii. II. 3. Angajarea la serviciu a personalului Orice examen de selecie se termin cu respingerea candidailor necorespunztori, trecerea n fiierul de date (ca rezerv) a celor care ar putea fi angajai pe viitor i admiterea ca viitori angajai a celor care obin cele mai bune performane. Oferta de angajare poate fi: Pentru o perioad de prob (de la 3 la 6 luni) Definitiv. Oferta de angajare se concretizeaz n semnarea contractului de munc, care este scris i are caracter obligatoriu. Persoana ncadrat n munc dobndete calitatea de salariat i are toate drepturile i obligaiile prevzute de legislaia muncii, de contractele colective de munc i de contractul individual de munc. Deci, angajarea la serviciu are loc n baza urmtoarelor documente: Contract individual de munc; Ordin de angajare; Carnet de munc. II.4. Adaptarea la munc a personalului Adaptarea la munc a personalului trece prin urmtoarele etape:
8

Adaptarea psihofiziologic - acomodarea personalului cu noul loc de munc i condiiile de munc; Adaptarea psihologic acomodarea personalului fa de noul colectiv; Adaptarea profesional acomodarea noului angajat cu funciile, obligaiunile i responsabilitile la noul loc de munc. Pentru a orienta i adapta eficient un lucrtor se folosesc dou metode:

Metoda oficial sau formal este efectuat de ctre specialitii din Departamentul Resurse Umane ce furnizeaz noului angajat informaii despre ntreprindere, etc. Metoda neoficial sau informal n cadrul grupurilor informale rapiditatea i veridicitatea informaiilor transmise este mai mare, fluxurile informaionale sunt mai directe. Factorii principali de adaptare a personalului: Vrsta; Studiile; Sexul; Poziia social.

III. INTERVIUL DE ANGAJARE


III.1. Pregtirea interviului Interviul de angajare reprezint cea mai important etap a procesului de selecie. Scopul schimbului de informaii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de ctre cel mai bun candidat, cu cele mai mici costuri, n cel mai scurt timp i pentru o perioad ct mai lung. Trebuie selectai numai candidaii care merit ntr-adevr s fie intervievai. Cu ct sunt mai puini candidai, cu att vor putea fi programate i organizate mai bine interviurile, acordndu-se mai mult atenie fiecruia n parte. Majoritatea candidailor sunt angajai i nu pot lipsi de la serviciu. Deci multe interviuri se vor desfura dup orele de program. Interviurile nu trebuie programate unul dup altul. n primul rnd, ntlnirea candidailor este jenant i poate impieta asupra performanelor lor. n al doilea rnd, se poate ntmpla ca, pentru a-i definitiva impresia despre candidat, intervievatorul s aib nevoie la anumite interviuri de mai mult timp dect i-a programat. n al treilea rnd, este util ca, dup fiecare interviu, s fie timp pentru conturarea i consemnarea opiniilor despre candidat. n ceea ce privete echipa de intervievatori, este recomandat s participe:
9

Un reprezentant al compartimentului de resurse umane, mai ales pentru poziiile de conducere. eful viitorului angajat. Acesta decide dac va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv i astfel se evit eventuale incompatibiliti. Un coleg al viitorului angajat, din acelai compartiment sau dintr-un compartiment cu care acesta va colabora ndeaproape. El cunoate bine cerinele postului i poate aprecia ce candidat are cele mai multe dintre calitile necesare. Superiorul intervievatorului, mai ales cnd acesta nu are suficient experien. Locul unde va avea loc interviul trebuie s fie linitit, astfel nct candidaii s se simt n largul lor. Propriul biroul al intervievatorului trebuie evitat, cu excepia situaiei cnd candidatul lucreaz deja n compania respectiv. Cnd interviul a fost precedat de teste de cunotine i aptitudini tehnice specifice postului, intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale candidatului. Dac nu i s-a verificat ns nivelul cunotinelor tehnice, trebuie neaprat fcut acest lucru. Dac postul presupune munca n condiii de stres, stilul adoptat trebuie s fie agresiv, pentru a se vedea cum reacioneaz candidatul. Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt urmtoarele: Interviu faptic. Se concentreaz asupra aciunilor candidatului, personalitatea sa fiind mai puin important. Interviu situaional. Are ca scop testarea capacitii angajatului de a face fa situaiilor deosebite. ntrebrile trebuie s fie deschise, de genul: Ce ai face dac De confruntare. Urmrete comportamentul candidatului n condiii de stres. Intervievatorul trebuie s fie insinuant, dur, i s pretind c nu are ncredere n informaiile prezentate n CV, referitor la evoluia profesional. Tehnic. Urmrete verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului. Se concepe un test practic, n funcie de post. Fie c este vorba de mnuirea unui anumit software, fie c i se cere candidatului s explice cum va vinde un produs sau un serviciu. n general, interviul cuprinde urmtoarele pri: Introducere, n care se face o prezentare a companiei i a postului. Aceasta poate lipsi n interviul de confruntare. ntrebri i rspunsuri menite a lmuri eventuale neclariti din CV. O investigare a caracterului i calitilor personale ale candidatului. ncheierea, n care i se ofer candidatului posibilitatea de a pune ntrebri i de a primi explicaii n legtur cu ceea ce urmeaz. III.2. Desfurarea interviului

10

Studiul de caz este reprezentat de susinerea unui interviu pentru postul de Responsabil clientel VIP n cadrul unei bnci din sistemul romnesc. Interviul va fi susinut de doamna Popescu Maria, director Resurse Umane, Departamentul Recrutare i Andreescu Liliana, candidata aleas n urma consultrii bazei de date puse la dispoziie de firma de recrutare cu care banca colaboreaz. PM AL PM AL PM - Bun ziua, doamna Andreescu! Bine ai venit! - Buna ziua! - Numele meu este Popescu Maria, sunt directorul Departamentului de Recrutare din Divizia Resurse Umane. mi pare bine s v cunosc. - Eu m numesc Andreescu Liliana, ncntat! - mi face plcere s am aceast discuie cu dumneavoastr i sper ca n urma acesteia s dezvoltm o colaborare. V rog sa luai un loc. V servim cu o cafea? Un ceai? - Un pahar cu ap este suficient, mulumesc! - A dori s ncep cu o scurt prezentare a companiei ns, nainte,v rog s mi spunei ce tii dumneavoastr, din pia, de banca X. - tiu c este una dintre cele mai importante bnci din sistem i c avei reputaie n pia ca fiind o banc serioas, cu personal pregtit i produse adaptate pe nevoile clienilor. Persoane apropiate mie v sunt clieni i sunt multumii de relaia lor cu banca i cu consilierul cu care lucreaz. - M bucur s aud asta. Aa este, suntem n top 7 juctori de pe piaa bancar romneasc dup active, cu o puternic susinere din partea grupului financiar din care facem parte. La nivel european chiar, Grupul este n top 3. n cadrul bncii, dumneavoastr ai aplicat pentru postul de Responsabil Clientel VIP. Pentru acest post, noi ne dorim o persoan dinamic, plcut, proactiv, cu experien n relaionarea cu clienii i care s dezvolte o relaie de parteneriat cu clienii din portofoliu. n acelai timp, se pune accent pe continua dezvoltare a bazei de clieni, astfel c, pe lng deservirea clienilor existeni, foarte importante vor fi aciunile de marketing de atragere de clieni noi. Ce prere avei? - Am vzut o scurt descriere a postului n aplicaie i la fel am neles i eu, c este important gestionarea portofoliului existent i atragerea de noi clieni. Avnd n vedere experiena mea de peste 3 ani n sistemul bancar i n relaionarea cu clienii, mi doresc acest lucru i consider c am dobndit, de-a lungul timpului, abilitile necesare. - Sunt cu CV-ul dumneavoastr n fa i observ c suntei student la
11

AL PM AL

PM

AL

PM

AL

PM AL

PM AL

PM AL

Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, studii de masterat, anul II, la Specializarea Strategii si politici de management i marketing ale firmei. Ce v-a motivate s alegei aceast specializare? - La studiile de licen am ales Afaceri internaionale, iar la studiile de masterat specializarea acasta pentru c m-am angajat n sistemul bancar chiar de la nceputul facultii i am considerat c este o bun oportunitate pentru mine s studiez un alt domeniu economic, avnd n vedere c urma s am experien bancar. Am considerat c alegnd specializarea FinaneBnci a fi pierdut oportunitatea de a m dezvolta pe i pe un alt segment dect cel n care activam cu serviciul. - Am neles. Este, ntr-adevr, o idee foarte bun care cu siguran a solicitat un efort suplimentar din partea dumneavoastr. Ce planuri de viitor avei pentru continuarea studiilor? - n viitorul apropiat, mi doresc s particip la nite cursuri de analiz financiar organizate de Institutul Bancar Romn, care vor veni n completarea studiilor mele, iar n termen de civa ani, iau n calcul posibilitatea de a m nscrie la o a doua facultate, pe care a face din pasiunea mea pentu psihologie. - Aha, i dac pasiunea dumneavoastr este psihologia, de ce nu v-ai orientat spre acest domeniu si ai ales s lucrai n sistemul bancar? - Psihologia este pasiunea mea din timpul liber. mi place studiul comportamentului uman ns nu doream s fac din asta carier, avnd n vedere oportunitile actuale din Romnia. Consider c m mplinete un job n care s am direct relaie cu clienii, cu care s pot s dezvolt o interaciune pe termen lung, una de colaborare. Acesta este motivul pentru care acum doresc s fac un pas nainte de la jobul actual la cel pentru care am aplicat la dumneavoastr. - Vd c funcia actual este Consilier Clientel Persoane Fizice i nainte ai lucrat pe operaiuni. Care sunt realizrile dumnevoastr pe aceste posturi i de ce dorii s schimbai banca, dar i funcia. - Mi-am dorit mult ca evoluia n carier s fie una fireasc, treptat, astfel nct s mi pot nsui ct mai multe informaii. Consider c este foarte important, n momentul n care ajungi s coordonezi oameni, s fi trecut prin acele ipostaze, s fi desfurat acea activitate pentru a avea ateptri realiste de la fiecare. De aceea, am dorit s ncep cu partea de operaiuni, unde, ntrun interval de 6 luni am reuit s nv tot ce implica relaia operaional att cu clienii PF, ct i PJ. Realizri, n acest job, consider c sunt timpul scurt n care am parcurs tot ce era de nvat nou n acest segment, dar i rata erorilor operaionale care a fost peste ateptri, ca indicator, n toat perioada. Dup 8 luni, mi s-a oferit oportunitatea s fiu promovat pe post de vnzare, cel de Consilier Clientel. A fost o provocare pe care mi-am dorit s mi-o asum. nsemna un pas nainte pentru mine, att ca informaii si abiliti pe care le dobandeam, ct i ca nivel salarial i ierarhie. Pe aceast funcie
12

PM

AL

PM AL

PM AL

am reuit s m menin prima n Sibiu, timp de 6 luni, pe indicatorii luai n calcul pe funcia mea. Mai mult, la campaniile de promovare a produselor nou aprute, n regiunea din care fac parte, am vndut primele produse, dar i cele mai mult, cum s-a dovedit la finalul campaniei. Ca premiu, am primit o excursie n Budapesta cu colegii din toat ara care au avut rezultate similare pe regiunea din care fac parte. - Avei, ntr-adevr, nite rezultate de care putei fi mndr. Le-am citit n CV nainte s v cunosc, ns discutandu-le, m-ai convins despre faptul c v motiveaz s fii apreciat, s avei rezultate mai bune chiar dect se ateapt de la dumneavostr. Este un lucru foarte important. - V mulumesc pentru aprecieri. Referitor la motivaia de a schimba postul i banca, pentru c nu am reuit s v rspund, n primul rnd, postul l-a schimba pentru c mi doresc un pas nainte pe treptele carierei mele i consider c am dobndit abilitile necesare gestionrii unei relaii directe, ndelungate i bazate pe colaborare, cu clienii. Nu mi doresc neaprat schimbarea organizaiei, sunt mulumit de organizaia n care sunt ns sunt deschis i mi doresc s cunosc i altceva, att ca trend i management, ct i din prisma colectivului. Pe de alt parte, cu informaiile pe care le am ca outsider, am fost atras de organizaia dumneavooastr, din prisma flexibilitii n relaia cu clientul. - Acum am neles motivaia pentru alegerea att a postului, ct i a bncii. Spunei-mi, v rog, care este pasul urmtor pe care dorii s l facei n carier i cnd estimai? - Mi-e greu la acest moment s estimez cnd, pentru c depinde de desfurarea activitii la postul actual, dar i de oportuniti. Referitor la postul la care m gndesc, acesta ar fi n sectorul Persoanelor Juridice pentru c, dup ndeplinirea cu succes a cerinelor postului de Responsabil Clientel VIP consider c va fi momentul s continui dezoltarea mea pe partea aceasta n vederea mplinirii cunotinelor n sectorul bancar. - n continuare, v rog s mi descriei o situaie n care ai fost pe cale s pierdei un client i ai reuit s l facei s se rzgndeasc. - Au fost mai multe situaii de acest gen, ns mi amintesc acum despre un client deservit de o coleg care a plecat din banc. Se prea ca acest client nu nelesese cum funcioneaz acel plan de economisire i, ca urmare, a venit foarte nemulumit i hotrt s retrag banii s plece cu ei n alt parte. Domnul a venit foarte suprat i hotrt. Vzndu-l astfel, l-am poftit n sala de sedine, am luat loc, mi-am cerut scuze n numele organizaiei i l-am rugat s mi spun care sunt nemulumirile lui, asigurndu-l c vom face tot ce putem s rezolvm situaia i s fie mulumit. n urma discuiei, mi-am dar seama c acel produs nu era potrivit pentru client, pentru c dorea un depozit pe termen scurt, i nu un plan de economisire pe termen lung i cu trane. I-am propus s facem schimbarea pe acel produs care i se potrivea, i i-am oferit dobnd cu 1 pp mai mare pentru suma deja economisit, pentru a
13

PM

AL

PM

AL PM AL PM

ne revana cumva fa de dnsul de disconfortul creat. Dup ce am discutat cu dnsul despre noul produs i i-am propus soluia, a fost foarte mulumit, a rmas cu banii i de atunci, cel puin o dat pe lun trece prin banc, i a revenit cu sume suplimentare de dou ori, chiar i pe numele fiului su. - O interaciune de calitate, cu clientul n centrul activitii noastre. Sunt plcut impresionat, din nou. n ceea ce m privete, a mai avea o singur ntrebare i v rog s mi spunei ce ntrebri avei dumneavoastr: care este nivelul salarial dorit. - Avnd n vedere salariul actual pe care vi l-am comunicat in CV, pentru o cretere peste 20% sunt dispus s fac aceast schimbare. A avea i eu dou ntrebri: care este nivelul actual al portofoliului i ce cretere tintii i care sunt cele mai importante obiective ale unui Responsabil Clientel VIP. - Momentan, portofoliul pe Sibiu cuprinde 100-120 clienti VIP i ne dorim ca n termen de 1 an s atingem 200. Referitor la obiectivele principale, acestea se adapteaz constant la cerinele pieei, momentan focusul fiind pe atragerea de depozite. Avnd n vedere ns specificul funciei, i anume dezvoltarea unei relaii personalizate cu fiecare, cel mai important este s reuii s dezvoltai o relaie complet cu clientul, n care s i vindei toate produsele care i sunt utile, fr ns a insista pe produse-cheie, dar neadaptate clientului. Cum vi se pare? - Este n regul, mulumesc! Alte ntrebri nu mai am momentan, vor aprea cu siguran la o viitoare ntlnire. - Noi vom mai avea cteva interviuri zilele acestea, urmnd ca la nceputul sptmnii viitoare s lum o decizie i v informm telefonic. Mi-a fcut plcere s v cunosc i sper s ne revedem n curnd. - Plcerea a fost de partea mea, v mulumesc! O zi frumoasa! La revedere! - Asemenea, la revedere! III.3. Rezultatul interviului

Interviul a avut la baz dorina i necesitatea angajatorului de a gsi, pe acest post, o persoan care s dea dovad de ncredere i integritate, orientat ctre rezultate, dar i ctre clieni, care livreaz servicii de calitate, are abiliti de negociere i care s aib capacitatea a-i stabili relaii interpersonale. Candidata a dat dovad de aceste cerine n discuia avut, att cnd i-a prezentat rezultatele, motivaiile, planul de carier, dar i cnd a exemplificat situaia cu clientul problematic. Din prisma managerului Departamentului de Recrutare, persoana selectat corespunde, ns n aceast situaie mai sunt 2 persoane, astfel c va urma un alt interviu cu directorul de sucursal cruia i revine decizia final.

14

IV. CONCLUZII
Succesul unei companii depinde de atragerea i reinerea celor mai buni specialiti din ramura unde concureaz. n acest scop, trebuie creat un climat de lucru n care fiecare angajat s-i poat manifesta talentul i s fie apreciat. Vremurile cnd efii aveau ntotdeauna dreptate, iar subordonaii fceau ce li se cerea au trecut. Angajaii valoroi nu-i mai doresc doar recompense materiale, ci i mplinirea profesional printr-o munc interesant, util i important, ntr-o organizaie de care sunt mndri, cu conductori pe care i apreciaz i care le inspir respect. Aa se explic rezultatele remarcabile din companiile unde angajaii sunt ncurajai s vin cu idei proprii. O nou atitudine, de ncredere i consideraie fa de angajai, este absolut necesar. n primul rnd, fiindc managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex i a concurenei acerbe. n al doilea rnd, deoarece s-au schimbat felul de a gndi i comportamentul angajailor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toat viaa n acelai loc de munc. l schimb pentru altele unde activitatea este mai interesant, pachetul compensator mai atractiv i eful mai bun. n aceast epoc a informaiei, succesul cere angajai inteligeni, creativi i cu iniiativ. A-i pierde devine din ce n ce mai periculos, cci sunt tot mai greu i costisitor de nlocuit. n ceea ce privete recrutarea, muli efi, mulumii pe moment c i-au ocupat postul vacant, regret ulterior alegerea fcut. Mai bine nu ar fi angajat pe nimeni! Subordonatul nepotrivit l ncurc i l streseaz. Succesul angajrii depinde n mare msur de posibilitatea de a avea de unde alege. Cu ct numrul de candidai e mai mare, cu att cresc ansele de a angaja pe cine trebuie. Deci recrutarea este o etap important n procesul de angajare. Recrutarea const n identificarea acelora care corespund cerinelor postului i convingerea lor s candideze la selecie. Poate ncepe imediat dup finalizarea fiei postului.

15

BIBLIOGRAFIE

Muscalu Emanoil - Note de curs Strategii moderne in managementul resurselor umane, format electronic, 2005 http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/strategii-moderne-inmanagementul-resurselor-umane-7662.html

Ina Cretu Managementul resurselor umane, Note de curs, format electronic, 2007 http://library.utm.md/lucrari/Tipografia/55/17.DOC

Alecxandrina Deaconu; Simona Podgoreanu; Lavinia Rasca Factorul uman si performantele organizatiei format electronic - http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=

A. Manolescu Managementul Resurselor Umane, Bucureti, 2001, Editura

Economic;

16

Moldovan-Scholz M. Managementul Resurselor Umane - Bucureti, 2000,

Editura Economic.

17