Lecia 2 PERFORMANE MANAGERIALE I ECONOMICE

2.1. Conceptul de performan Ultimii ani sunt marcai de apariia a numeroase concepii n ceea ce privete definirea, clasificarea i evidenierea modalitilor de amplificare a performanelor ntr-o organizaie, mai cu seam intr-o firm. Astfel, n accepiunea Dicionarului explicativ al limbii romne1, performana este un rezultat deosebit obinut ntr-un anumit domeniu de activitate. Din aceast definiie, care nu are deloc conotaii economice sau manageriale rezult c performana nu poate fi asociat cu orice rezultat obinut, ci doar cu unul deosebit. Ce nseamn deosebit? n primul rand, net superior a ceea ce s-a obinut ntr-o perioad anterioar; n al doilea rand, superior rezultatelor obinute de alii (competitori etc.) i, n al treilea rand, diferite de obiectivele asumate evident, n sens favorabil. Profesorii C. Brbulescu i C. Bgu2 arat c performana este un anumit nivel al celor mai bune rezultate obinute de aceasta (n.n. ntreprindere). Aceiai autori citeaz modelul unei firme de nalt performan, bazat pe urmtorii factori, conform teoriei lui A.D. Little: resursele de producie ale ntreprinderii (tehnice, energetice, materiale, umane, financiare etc.) procesele de munc derulate n cadrul su latura organizatoric a ntreprinderii (structura organizatoric i cultura ntreprinderii) beneficiarii afacerii (stakeholders, adic deintorii de interese economice, ce se manifest din interiorul i din afara firmei). Profesorii universitari C. Brbulescu i C. Bgu consider c, prin msurarea corelativ a performanelor (vezi paginile urmtoare) sunt invocate concepte de competitivitate i avantaj concurenial. Noi adugm c, inevitabil, noiunea de performan (economic, managerial .a.m.d.) adduce n prim plan eficiena i eficacitatea, iar indicatorii de exprimare capt o diversitate deosebit. Aadar, obinerea de performane la nivel de firm presupune, direct sau indirect, reevaluarea conceptelor de competitivitate, avantaj concurenial, eficien i eficacitate .

1 2

Dicionar explicativ al limbii romne, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1996, p. 778 C. Brbulescu i C. Bgu Managementul produciei, vol. II Politici manageriale de producie, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p.55

Competitivitatea Avantaj

Eficiena

competitiv (concurenial)

Firm performant

Eficacitatea

Fig.nr. 3

Interdependenele dintre performane i avantaj concurenial competitvitate eficien eficacitate.

La rndul su, Didier Noye consider c performana const n atingerea scopurilor care i s-au dat n convergen cu orientrile ntreprinderii3. n opinia sa, performana nu este o simpl constatare a unui rezultat ci, dimpotriv este consecina unei comparaii ntre rezultat i obiectiv. Amploarea pe care a luat-o termenul i practica performanei a condos la conturarea unui nou concept, acela al managementului performanei, discutabil n sine, dar justificat de orientrile pe care statuarea performanei n centrul preocuprilor manageriale ale organizaiei le d demersurilor prezente i, mai ales, viitoare, ale acesteia. n opinia noastr, performana este un rezultat deosebit obinut n domeniul managementului, economic, comercial etc. ce imprim caracteristici de competitivitate, eficien i eficacitate organizaiei i componentelor sale procesuale i structurale. Performanele, indiferent de domeniul n care se manifest, sunt exprimate, n principal, prin indicatori i indici i evideniate n urma unor comparaii, dup cum urmeaz: cu propriile realizri nregistrate ntr-o perioad trecut (de referin) cu obiectivele asumate pentru o anumit perioad cu rezultatele obinute de alte organizaii competitoare (abordarea comparativ).

Folosirea acestor termeni de referin d consisten abordrii autorelative a performanelor. Pentru aceasta este necesar cunoaterea realizrilor altor organizaii n domenii de referin pentru comparaii (indicatori de volum, cantitativi, precum i indicatori calitativi sau de eficien). Deosebit de importante, n aceast privin, sunt cluburile de benchmarking ce pun la dispoziia membrilor lor uneori firme concurente suficiente i relevante informaii referitoare la situaia economico financiar, managerial, comercial, social etc. a acestora. Se evit, n acest fel, acionarea pe canale mai puin ortodoxe (vezi spionajul industrial) pentru a intra n posesia unor

Didier Noy - Manager les performances, INSEP CONSULTING Editions, Paris, 2002, p.6

informaii de stare ce vizeaz firmele concurente, precum i unele eforturi suplimentare la care sunt supuse firmele doritoare de astfel de informaii. Indiferent de ipostaza n care este privit performana, indiferent de modalitatea de calcul, n ultima vreme se vehiculeaz tot mai mult concepte precum: management performant organizaie performant activitate performant criterii de performan sau chiar managementul performanei. performane manageriale performane economice performane financiare performane sociale performane tehnice i tehnologice performane comerciale etc. performane individuale performanele grupului (inclusiv ale organizaiei).

Domeniul n care performanele pot fi identificate permite delimitarea lor n:

Sfera de cuprindere conduce la o alt clasificare, i anume:

Aceast ultim clasificare necesit cteva comentarii. Performanele individuale sunt rezultate deosebite ateptate de la un individ, manager sau executant. Evident, obinerea lor este marcat de existena unui termen de referin, precum: obiectivele individuale inserate n fia postului realizrile perioadei precedente, n msura n care prestaia titularului postului situaia nregistrat de posturi similare din alte organizaii greu de identificat, unele cerine impuse de post, de teoria managerial sau de variabilele endogene

respective este una liniar, repetitiv datorit greutilor nregistrate n culegerea de date i informaii relevante i exogene cu impact asupra funcionalitii, eficienei i eficacitii postului respectiv. De aici rezult importana deosebit a fiei postului, a crei abordare trebuie transferat de la statutul de document organizatoric la cel de veritabil instrument managerial. La rndul lor, performanele grupului pot fi localizate la nivelul compartimentelor funcionale i operaionale sau la nivelul unor grupe de posturi din cadrul acestora. Pot fi asimilate cu rezultatele obinute vis--vis de obiectivele specifice sau derivate de gradul II n situaia n care sunt superioare respectivelor obiective. De precizat faptul c sunt firme n care defalcarea obiectivelor se oprete la nivelul formaiei de lucru (vezi ntreprinderi din industria chimic ori metalurgic), 3

identificarea obiectivelor individuale fiind imposibil. n astfel de situaii este evident c performanele de grup sunt cele care pot fi identificate i funcie de care se fundamenteaz nivelul recompenselor / sanciunilor materiale. Tot performanele de grup sunt considerate i performanele organizaiei, evideniate n raport de obiectivele fundamentale sau derivate de gradul I, ca s ne referim la cel mai important termen de comparaie. Modalitile de manifestare sunt variate, funcie de natura obiectului de activitate al organizaiei, de caracteristicile dimensionale i funcionale ale acesteia etc. Ceea ce intereseaz n mod deosebit nu numai teoria, ci i practica managerial din Romnia sunt performanele manageriale, fr de care nu este posibil obinerea de performane economice, financiare .a.m.d. n domeniile conduse. Condiionrile unanim recunoscute de specialiti n acest perimetru de preocupri tiinifice sunt clare: numai un management performant, exercitat de manageri profesioniti, este capabil de performane manageriale, generatoare de performane economicofinanciare, sociale, etc. MANAGERI PROFESIONITI

MANAGEMENT PERFORMANT

PERFORMANE MANAGERIALE PERFORMANE ECONOMICOFINANCIARE ETC.

Fig.nr. 4

Condiionri generale management performant performane n domeniul condus

Indiferent de forma de manifestare a performanelor, importante sunt: tipologia performanelor manageriale tipologia performanelor nregistrate n domeniile conduse mecanismele intime de generare de performane manageriale maniera de influenare a obinerii de performane economice, financiare etc. profesionalismul n management.

n concluzie, cuplajul manageri management este piatra de rezisten a oricrui demers complex ce urmrete obinerea de performane manageriale i, n final, performane economice. Ce sunt performanele manageriale? Cum se determin i cine sunt artizanii acestora? Iat ntrebri la care rspunsul nu poate fi dat dect n urma unor clarificri de natur teoretic i metodologic. 2.2. Performane manageriale 4

2.2.1. Forme de manifestare De o importan deosebit sunt formele de manifestare ale performanelor manageriale, respectiv indicatorii (criteriile) de performan, specifici fiecrui subsistem al managementului: metodologic, decizional, informaional i organizatoric. Suntem nevoii s facem o precizare important: performanele manageriale sunt generate i se obin la nivelul managerilor, adic la nivelul celor care exercit procese de management (previzioneaz, organizeaz, coordoneaz, antreneaz, controleaz i evalueaz), n timp ce performanele economice se nregistreaz n domeniul condus, n mediul aplicativ, prin implicarea efectiv i activ, att a managerilor, ct i a executanilor. Acetia din urm sunt pui n situaia de a iniia aciuni pentru operaionalizarea deciziilor manageriale. Ei asigur puntea dintre performanele manageriale i cele economice. Dat fiind faptul c sistemul de management al organizaiei poate fi abordat prin prisma subsistemelor (sau componentelor) metodologic, decizional, informaional i organizatoric, tot aa performanele manageriale pot fi delimitate n patru categorii (vezi figura nr. 5):

Performane decizionale

Performane informaionale

Performane manageriale Performane organizatorice

Performane metodologice

Fig.nr. 5

Performane manageriale

A. Performane manageriale generale 1. Performane metodologico-manageriale generale Gradul de scientizare a managementului firmei exprim cantitativ prin numrul de sisteme, metode i tehnici de management folosite la un moment dat pentru (n) exercitarea proceselor de management i a funciilor acestora i calitativ prin maniera de operaionalizare (metodologic) a acestora raporturile dintre empirism i tiinific n prestaia managerilor, n principal a celor din vrful strategic i ealonul mediu (managementul departamental). 5

Gradul de participare, de implicare a instrumentarului managerial n exercitarea proceselor de management este dat de numrul i ponderea sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale la care managerii apeleaz pentru exercitarea fiecrei funcii. Competena managerilor dat, n principal, de cunotinele de management pe care le posed managerii din cele trei ealoane organizatorice ale firmei:

punctajul obinut la evaluarea periodic a managerilor din ealonul inferior, raportat la un barem minim impus de teoria i practica managerial; idem, pentru managerii de nivel mediu; idem, pentru managerii de top (ealonul superior al managementului). Gradul de soluionare decizional a problemelor cu care se confrunt firma, determinat ca raport ntre numrul de decizii adoptat la nivel de firm i numrul de probleme cu care aceasta s-a confruntat, ntr-un anumit interval de timp. Intensitatea decizional este diferit de la un ealon organizatoric la altul, funcie de complexitatea, volumul i dificultatea problemelor decizionale aprute, pe de o parte, i competena managerial a decidenilor pe de alt parte.

2. Performane decizionale generale

Intensitatea decizional (Id) poate fi determinat: pe asamblu: Id1 = nr.deciziiadoptate 100 nr. problemedecizionale

la nivelul ealonului superior al managementului: Id2 = nr.deciziiadoptate 100 nr. problemedecizionale

la nivelul ealonului mediu: Id3 = nr.deciziiadoptate 100 nr. problemedecizionale

la nivelul ealonului inferior: Id4 = nr.deciziiadoptate 100 nr. problemedecizionale

Gradul de aplicare (operaionalizare) a deciziilor, determinat de aciunile iniiate n domeniul condus pentru implementarea deciziilor. Acest indicator de performan (Ia) se determin pe ansamblul managementului i pe ealoane organizatorice, astfel:

gradul de aplicare a deciziilor la nivel de firm: Ia1 = nr.deciziiaplicate 100 nr.deciziiadoptate

gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul superior al managementului: Ia2 = nr.deciziiaplicate 100 nr.deciziiadoptate

gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul mediu: 6

Ia3 = -

nr.deciziiaplicate 100 nr.deciziiadoptate

gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul inferior: Ia4 = nr.deciziiaplicate 100 nr.deciziiadoptate

3. Performane informaional manageriale de ansamblu Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel superior, mediu i inferior (intensitatea informaional). gradul de satisfacere a nevoilor informaionale n general: Ii1 = Informatiifurnizate 100 Informatiinecesare

gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel superior: Ii2 = Informatiifurnizate 100 Informatiinecesare

gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor din ealonul mediu: Ii3 = Informatiifurnizate 100 Informatiinecesare

gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel inferior. Ii4 = Informatiifurnizate 100 Informatiinecesare

Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale executanilor Ii5 = Informatiifurnizate 100 Informatiinecesare

4. Performane organizatorice generale Gradul de asigurare procesual a obiectivelor asumate pentru o anumit perioad scoate n eviden msura n care delimitarea i dimensionarea proceselor de munc satisface preteniile impuse de cele cinci categorii de obiective fundamentale, derivate I, derivate II, specifice, individuale. Gradul de acoperire structural organizatoric a proceselor de munc implicate n realizarea obiectivelor. Este evident faptul c, pentru realizarea obiectivelor, sunt necesare procese de munc, regsite n forme de agregare diferit, n componentele procesuale (funciuni, activiti, atribuii, sarcini), iar pentru derularea corespunztoare a acestora este necesar un cadru structuralorganizatoric judicius conturat. 7

B. Performane manageriale specifice 1. Performane metodologico-manageriale Calitatea instrumentarului managerial este evideniat de: oportunitatea apelrii i utilizrii unui anumit instrument managerial (sistem, metod sau tehnic de management). Un asemenea parametru este condiionat de volumul, complexitatea i dificultatea unor obiective, cultura organizaional existent n firm, competena managerial a celor care conduc, influenele contextuale la care este supus firma, atitudinea fa de schimbare a personalului organizaiei etc. integritatea sistemului, metodei sau tehnicii de management apelate, n sensul folosirii adecvate a tuturor componentelor sale, orice abordare trunchiat fiind sortit, mai devreme sau mai trziu, eecului. respectarea metodologiei specifice de operaionalizare a instrumentarului managerial ales. Dup cum bine se tie, orice sistem, metod i tehnic de management implic o anumit metodologie de promovare i utilizare. Respectarea acesteia este obligatorie pentru succesul pragmatic al instrumentarului managerial i al managementului, n ansamblul su. sincronizarea dintre cerinele i exigenele sistemului, metodei sau tehnici manageriale alese pentru promovare i utilizare, pe de o parte, i competena managerilor i executanilor implicai nemijlocit n operaionalizarea lor. sincronizarea dintre instrumentarul managerial apelat i funcia (funciile) managementului la a crei (cror) exercitare particip nemijlocit. Este foarte important ca n alegerea sistemului, metodei sau tehnici de management s se in cont de zona managerial vulnerabil (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea luate n parte, mpreun dou sau mai multe ori procesele de management n ansamblul lor). De pild, nu poate fi promovat i utilizat delegarea dect pentru facilitarea exercitrii funciilor de organizare i antrenare, dup cum managementul pe baza centrelor de profit nu poate fi solicitat dect pentru exercitarea proceselor de management n ansamblul lor. Stabilirea cu exactitate a funciei (funciilor) manageriale la a cror exercitare particip un instrument managerial sau altul este n msur s amelioreze performanele manageriale de ansamblu i s mbunteasc sensibil eficiena i eficacitatea muncii managerilor. Decisiv este, n alegerea unuia sau altuia din instrumentele manageriale oferite de teoria managementului, competena managerilor, n special dimensiunea sa tiinific, dat de cunotinele de management pe care acetia le posed. Este evident c nu poate fi apelat o metod de management (cu titlu de exemplu, analiza valorii) dac nu am auzit de aceasta sau, chiar dac am auzit, nu tim n const i cum se utilizeaz!! De aici necesitatea dezvoltrii i diversificrii cunotinelor de management, ca premise a tientizrii muncii managerilor. Calitatea metodologiilor de concepere, funcionare i ntreinere a funcionrii managementului i componentelor sale. 8

Se regsete prin: respectarea etapelor i fazelor specifice de proiectare/reproiectare managerial, ca premis fundamental a succesului unui asemenea demers complex, de natur strategic i cu un pronunat caracter inovaional. Rigurozitatea metodologiilor este un element important de condiionare n msura n care acestea sunt rezultatul unor ncercri succesive din partea elaboratorilor i a celor care le operaionalizeaz. luarea n considerare a specificului mediului aplicativ (organizaia ori componente procesuale i structurale la nivelul crora se operaionalizeaz). Particularitile constructive i funcionale ale organizaiei condiioneaz decisiv maniera de operaionalizare a unor astfel de metodologii dup cum, o metodologie riguroas, aplicat corect, poate modifica substanial asemenea parametri, facilitndu-se realizarea obiectivelor. corespondena dintre coninutul metodologiei, cerinele i exigenele impuse de aplicarea sa i competena celor care o operaionalizeaz. Este foarte important ca metodologia, indiferent de complexitate, s fie conprehensibil, adic neleas de manageri i executani n aa fel inct aplicarea s curg linitit spre performan. oportunitatea metodologiei de proiectare/reproiectare, evideniat de perioada solicitat pentru aplicare. Este foarte important operaionalizarea metodologiei ntr-un interval de timp optim, atunci cnd schimbarea, modernizarea ori mbuntirea de fond a unui domeniu sunt necesare. i n acest caz insistm pe competena propriu-zis (autoritatea personal) a managerilor, ntruct fr cunotine adecvate n domeniu, fr caliti i aptitudini specifice nu pot fi derulate eficient i eficace demersuri metodologice importante. 2. Performane decizionale Calitatea deciziilor manageriale fundamentarea tiinific asigurat, pe de o parte, de existena i valorificarea unor informaii pertinente referitoare la problema (problemele) ce urmeaz a fi soluionate i, pe de alt parte, mai ales n cazul deciziilor strategice, de folosirea unor instrumente manageriale adecvate pentru fundamentarea i adoptarea deciziilor, funcie de situaia decizional n care se nscrie problema ce trebuie rezolvat. mputernicirea deciziei - dat de implicarea efectiv a persoanei sau persoanelor ce dispun de autoritatea necesar (puterea decizional sau dreptul de a decide ntr-un anumit domeniu). Evident, se pleac de la premisa c cei care adopt decizii dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare pentru a valorifica autoritatea oficial conferit postului, adic au autoritatea personal solicitat de rezolvarea problemei (problemelor) cu care se confrunt. oportunitatea deciziei respectiv, adoptarea i aplicarea deciziei ntr-un interval de timp considerat optim; orice depire a acestuia face inutil decizia adoptat. n acest perimetru considerm c este adecvat butada: este de preferat o decizie mai puin fundamentat adoptat n perioada optim dect o decizie superior fundamentat, adoptat n afara acesteia. 9

integrarea n ansamblul deciziilor microeconomice implic, n primul rnd, conturarea unui/unor obiectiv/obiective, care s fac parte din sistemul categorial de obiective al organizaiei (fundamentale, derivate sau specifice); n al doilea rnd, este necesar o corelare pe orizontal n sensul armonizrii deciziilor adoptate de manageri amplasai pe acelai nivel ierarhic, referitoare la probleme decizionale complexe, ce reclam prezena mai multor compartimente.

formularea corespunztoare a deciziei adic adoptarea unei decizii conprehensibile, uor nelese, interpretabile de ctre cei care o aplic (n principal executani); completitudinea deciziei implic regsirea, n textul acesteia (responsabil de acesta este decidentul) a urmtorilor parametri: decidentul (exprimat explicit), obiectivul (obiectivele) decizonal(e), modalitatea/modalitile de realizare, resursele necesare, data adoptrii, data aplicrii, locul aplicrii i responsabilul cu aplicarea deciziei.

b. Calitatea mecanismelor decizionale (acte i procese decizionale) - oportunitatea fundamentrii, adoptrii i aplicrii deciziilor pe baz de acte sau procese decizionale. Premisa unui asemenea parametru calitativ o reprezint ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate. Dup cum bine se tie, doar deciziile curente sunt consecina actelor decizionale, n adoptarea lor fiind necesare, cu prioritate, experiena, flerul, talentul, intuiia managerului (decidentului). - respectarea metodologiei specifice proceselor decizionale strategico-tactice, adic regsirea unor etape reprezentative, fr de care calitatea produsului finit, adic a deciziilor adoptate i eficiena sa au de suferit. Ne referim la: alegerea i definirea problemei decizionale definirea obiectivelor i a criteriilor decizionale stabilirea variantelor decizionale deciderea (alegerea variantei optime) aplicarea deciziei (iniierea de aciuni solicitate de aplicarea deciziei) evaluarea eficienei deciziei. competena decidenilor, individuali i de grup; ne referim la cunotinele, calitile i aptitudinile acestora (autoritatea personal) realismul obiectivelor decizonale acurateea criteriilor decizionale fundamentarea variantelor decizionale realismul consecinelor/rezultatelor decizionale.

- calitatea parametrilor actelor i proceselor decizionale, asigurat de (prin):

sincronizare dintre poziia ierarhic a managerilor (decidenilor) i tipurile de decizii adoptate, cunoscute fiind varietatea extreme de ridicat a deciziilor adoptate i implicarea decizional la fel de diversificat a managerilor. Este cunoscut faptul c sunt frecvente situaiile n care 10

manageri de nivel superior (n principal decidentul general al unei firme) adopt cu preponderen decizii curente sau tactice, predominant certe, neavizate i cu impact redus asupra funcionalitii i eficacitii firmei. Astfel de situaii nu fac dect s creasc densitatea deciziilor pe anumite niveluri ierarhice i s genereze o implicare insuficient, redus a organismelor participative n soluionarea unor probleme decizonale de fond (de regul, aceste probleme rmn nesoluionate, invocndu-se ori lipsa unor resurse, ori impactul nefavorabil al mediului ambiant asupra firmei). corespondena dintre cerinele decizionale ale fiecrei funcii a managementului i deciziile adoptate (intensitatea decizional pe funcii ale proceselor de management). Dup cum bine se tie, exercitarea proceselor de management i a fiecrei funcii n parte, de la previziune la control-evaluare, presupune adoptarea de decizii. Cum intensitatea manifestrii celor 5 funcii este diferit att n timp, ct i pe niveluri ierarhice, se impune regsirea acesteia n decizii n aa fel nct procesele de management s fie acoperite din acest punct de vedere. corespondena funciunii ale organizaiei decizii adoptate (intensitatea decizional pe funciuni). Dat fiind faptul c exercitarea funciilor manageriale afecteaz componentele procesuale (procesele de munc, regsite n formule de agregare diferite, de la sarcini la atribuii, activiti i funciuni), este foarte important acordarea unei atenii distributive acestora, n raport de importana lor n economia firmei i de contribuia la realizarea diverselor tipuri de obiective. corespondena autoritate oficial autoritate personal (competen acordat competen propriu-zis); n practica managerial aceasta este frecvent nerespectat n sensul c: posturile de management sunt ocupate de persoane ce nu dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile manageriale necesare, n pofida faptului c sunt buni profesioniti n domeniul n care au formaia de baz; autoritatea conferit unor posturi de management depete cu mult competena propriu-zis a ocupanilor acestora, situaie ce conduce inevitabil la imposibilitatea rezolvrii decizionale corespunztoare a problemelor cu care se confrunt; managerii (decidenii) sunt mult prea competeni fa de posturile pe care le ocup, nregistrndu-se o utilizare neadecvat a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor pe care le posed. Ultimele dou situaii atest cu prisosin manifestarea principiului lui Peter, att incompetenii, ct i supercompetenii fiind n contradicie cu situaia de normalitate managerial ce ar trebui s caracterizeze o organizaie. corespondena dintre tipologia deciziilor i coninutul unor tendine n management i n componentele sale majore; dup cum bine se tie, la nivelul managementului organizaiei i al subsistemelor acestuia (metodologic, decisional, informaional i organizatoric) se manifest o 11

serie de tendine ce amplific rolul acestuia n potenarea performanelor economice. Evident, deciziile adoptate trebuie s rspund n cel mai nalt grad solicitrilor acestor tendine, n sensul facilitrii operaionalizrii lor n organizaia romneasc, cu eficiena i eficacitatea dorite. 3. Performane informaionale Calitatea mijloacelor de tratare a informaiilor gradul de informatizare a proceselor de munc determinat ca raport ntre aplicaiile informatice i numr total de aplicaii (situaii informaionale, aciuni etc.) realizate la nivelul firmei. Calitatea situaiilor (documentelor) informaionale Calitatea informaiilor realismul multilateritatea dinamismul oportunitatea adaptabilitatea Calitatea circuitelor i fluxurilor informaionale lungimea coninutul Calitatea procedurilor informaionale

4. Performane organizatorice Organizarea procesual acurateea delimitrii i dimensionrii componentelor procesuale (sarcini, atribuii, activiti, funciuni). Cum punctul de pornire n orice demers managerial de amploare l reprezint obiectivele, o importan fundamental o are conturarea proceselor de munc solicitate de realizarea lor i agregarea acestora n formule procesuale adecvate. De aici necesitatea cunoaterii detaliate a coninutului funciei de organizare de ctre manageri, dar i apelarea specialitilor n organizare pentru a contura, cu acurateea corespunztoare, cele patru componente procesuale enunate deja. Nu este obligatoriu, de pild, regsirea tuturor activitilor specifice unei funciuni dac particularitile constructive i funcionale ale firmei i mediului su ambiant nu o cer n mod expres. corespondena dintre componentele sistemului de obiective (tipurile de obiective) i componentele procesuale.

12

Ca o prelungire a criteriului de mai sus, se impune o coresponden deplin ntre obiective de diverse tipuri, regsite n sistemul de obiective, pe de o parte, i componentele procesuale, pe de alt parte. Organizarea structural acurateea delimitrii i dimensionrii componentelor structurale

Practic, procesele de munc, delimitate n sarcini, atribuii, activiti i funciuni nu pot fi exercitate, iar obiectivele fundamentale, derivate I, derivate II, specifice i individuale nu pot fi realizate dac nu se delimiteaz i dimensioneaz corespunztor componentele structural-organizatorice: posturi, funcii, compartimente, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice ori relaii organizatorice. Evident, semnificative sunt posturile i compartimentele (indiferent de denumirea lor), acolo unde procesele de munc capt, realmente, contur. Corespondena componente procesuale componente structurale Legturile evideniate anterior (vezi organizarea procesual) trebuie completate cu cele dintre componentele procesuale i cele structural-organizatorice, acestea din urm reprezentnd locaiile exercitrii proceselor de munc i, implicit, ale realizrii obiectivelor. Gradul de dotare uman a posturilor i compartimentelor

Ne referim att la aspectele cantitative, ct i, mai ales, calitative ale asigurrii cu personal a posturilor de management i execuie. Pentru aceasta este necesar definirea ct mai corect a posturilor, precizarea riguroas a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor implicate n realizarea obiectivelor individuale. Scenariul metodologic solicitat de operaionalizarea oricrui demers managerial complex se finalizeaz, aadar, n condiii de eficien i eficacitate.

Corespondena niveluri ierarhice ponderi ierarhice presupune conturarea unor dimensiuni ale normelor de conducere ct mai echilibrate pentru managerii amplasai pe acelai nivel ierarhic. n felul acesta se asigur o ncrcare optim a managerilor i, implicit, o implicare mult mai consistent n soluionarea problemelor cu care se confrunt. Se evit, aadar, tendina de dilatare a muncii pentru unii i de suprancrcare a bugetului de timp pentru alii.

Aplatizarea structurii organizatorice reclam un numr ct mai rezonabil de niveluri ierarhice, care s permit o fluen a informaiilor (circuite i fluxuri informaionale ct mai scurte) i, pe aceast baz, o informare rapid a managerilor i executanilor implicai n fundamentarea i adoptarea de decizii i aciuni.

Calitatea relaiilor organizatorice, dependent de caracteristicile constructive i funcionale ale organizaiei i de tipul de structur organizatoric adoptat. De dorit ar fi ca structura relaiilor organizatorice s fie orientate spre relaiile de cooperare i de autoritate de tip funcional, mult mai apropiate de managementul participativ. Fr a exista reete tip n acest domeniu, nu trebuie omis faptul c relaiile organizatorice sunt cele care dau funcionalitate

13

structurii, iar calitatea lor este dat att de documentele organizatorice, ct i de oamenii care ocup posturile de management i execuie. Gradul de specializare funcional a posturilor i compartimentelor este un alt criteriu de performan organizatoric, ce presupune o anumit dotare procesual a acestor dou componente structurale. De remarcat faptul c o specializare exagerat, mai ales la nivel de posturi, poate genera ocupanilor acestora rutin n tot ceea ce fac i, cu timpul, chiar ineficien. Calitatea documentelor organizatorice este un alt parametru calitativ important n aprecierea sistemului organizatoric. Presupune ca regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, descrierile de funcii i fiele de post s reflecte fidel, procesual i structural, firma, compartimentele, funciile i posturile de management i execuie. De asemenea, acestea trebuie concepute n aa fel nct s poat fi actualizate ori de cte ori apar modificri majore n obiectivele asumate la nivel de firm, compartimente ori posturi. Ele trebuie s susin mobilitatea (flexibilitatea) organizatoric a firmei dat de variabile endogene i exogene i s devin veritabile instrumente manageriale. Corespondena mobilitate stabilitate este un atu al oricrui tip de structur organizatoric, n msura n care permite operarea de modificri ori de cte ori este nevoie, fr ns a deranja substanial funcionarea n condiii de normalitate a organizaiei. 2.3. Performanele economice Performanele economice consecin a prestrii unui management performant vizeaz atingerea unor niveluri ct mai ridicate, fa de obiective, concuren i situaia din anii precedeni, ale unor rezultate msurabile prin indicatori de volum (cantitativi) i de eficien (calitativi). Prezentm, n continuare, coninutul acestora, cu precizarea c ne-am rezumat la cele mai semnificative aspecte, pe care managerii trebuie s le stpneasc ntruct opereaz cotidian cu ele. Principalii indicatori ce reflect obiectivele i rezultatele obinute * Indicatori de volum de eforturi capacitatea de producie

respectiv producia maxim ce poate fi obinut n anumite condiii tehnice, tehnologice, organizatorice, umane etc. patrimoniul reflect valoarea economic a firmei, capacitatea acesteia de a face fa necesitilor financiare la un moment dat costurile exprim totalitatea cheltuielilor ocazionate de obinerea produciei cheltuieli directe (materii prime i materiale directe, salarii directe) i indirecte (cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajelor, cheltuieli de administrare a seciilor i a ntreprinderii etc.) 14

numrul de salariai, respectiv necesarul sau existentul de personal (muncitori direct i indirect productivi, tehnic, economic, alte specialiti i administrativ) fondul de salarii reprezint cheltuielile cu manopera direct i indirect (pentru muncitori direct productivi, indirect productivi i personalul TESA) stocurile sunt active circulante regsite n materii prime i materiale, producie n curs de execuie, produse finite, datorii de efecte producia fizic, exprimat n uniti naturale sau natural-convenionale producia marf fabricat, indicator de calcul determinat ca produs ntre producia fizic i preurile de vnzare veniturile (n principal cifra de afaceri), ce cuprind: venituri din exploatare venituri excepionale venituri financiare

profitul brut, obinut ca diferen ntre cifra de afaceri i costurile de producie valoarea adugat (alctuit att din eforturi cheltuieli cu personalul, impozite, taxe, cheltuieli financiare, amortizare ct i din efecte profitul)

Indicatori calitativi (de eficien) productivitatea muncii

Cea mai uzual form a eficienei este productivitatea muncii, definit ca rodnicie a muncii omeneti n procesele de producere a bunurilor. Principalele forme pe care le mbrac productivitatea muncii se delimiteaz dup mai multe criterii, ntre care mai importante sunt: a) ealonul organizatoric
-

productivitatea muncii la nivel de componente structurale i procesuale ale unei organizaii (ex. productivitatea activitii de vnzri sau productivitatea compartimentului secia mecanic I) productivitatea muncii la nivel de organizaie socio-economic (firm) productivitatea muncii la nivel de subramur (ramur) productivitatea muncii la nivel de economie naional productivitatea fizic (real) a muncii, determinat n uniti fizice sau naturalconvenionale productivitatea valoric a muncii, exprimat n uniti valorice productivitatea medie a muncii productivitatea marginal a muncii 15

b) mod de exprimare -

c) mod de calcul al indicatorilor de productivitate -

d) natura rezultatelor activitilor economice productivitatea brut a muncii productivitatea net a muncii productivitatea individual a muncii productivitatea social a muncii (productivitatea muncii sociale)

e) sfera de cuprindere -

Fiecare din aceste modaliti de exprimare comport mecanisme de determinare, de calcul diferite, funcie de complexitatea numrtorului (indicatorii de rezultate) i numitorului expresiei (indicatorii de eforturi referitori la factorul uman).
Aspectele prezentate n continuare sunt edificatoare.

Productivitatea muncii este un indicator extrem de complex datorit impactului unui numr mare de variabile (factori) economice, tehnice i tehnologice, manageriale etc. asupra nivelului i dinamicii sale. Sintetic, productivitatea muncii se poate determina prin apelarea uneia dintre formulele de calcul: W = Q/T sau W = T/Q, n care: Q = volumul produciei n uniti naturale, natural-convenionale, de munc sau valorice; T = consumul de munc n uniti de timp. Plecnd de la formele de exprimare a productivitii muncii, pot fi identificate mai multe modaliti de fundamentare i determinare (calcul) ale acesteia, dup cum urmeaz: a) productivitatea individual a muncii 1. Productivitatea fizic (real) Wn = Q (producie exprimat n uniti naturale) / T (numr de salariai) Q poate fi exprimat n buci, tone, mc, mp, ml; T se exprim prin numrul de salariai angajai n obinerea produciei Q ori prin volumul de ore de munc. Formula mai-sus prezentat poate fi utilizat n mai multe ipostaze: productivitatea anual a muncii (Wa) productivitatea semestrial a muncii (Ws) productivitatea trimestrial a muncii (Wt) productivitatea lunar a muncii (Wl) productivitatea zilnic a muncii (Wz) productivitatea orar a muncii (Wh)

n toate cazurile, producia i numrul de salariai (sau volumul de manoper) se refer la intervalul de timp pentru care se calculeaz productivitatea. O asemenea situaie caracterizeaz, de regul, firmele cu producie omogen.
-

Wnc = Q (producia exprimat n uniti natural-convenionale) / T (numr salariai sau volum de manoper) 16

Formula este valabil pentru organizaii economice cu producie eterogen i poate fi defalcat n productivitate anual, semestrial, trimestrial, lunar, zilnic, orar a muncii. n toate cazurile se opereaz cu un coeficient de transformare (Kt), determinat n funcie de un produs de referin i de un criteriu de transformare (de regul norma de timp / unitatea de produs).
-

Wm = Q (producia exprimat n uniti de munc) / T (numr salariai sau timpul cheltuit pentru obinerea produciei)

Q = qi * tni, unde:
-

qi = volumul produciei din fiecare produs (sortiment) tni = timpul unitar normat

T = qi * ti, unde:
-

qi = volumul produciei din fiecare produs (sortiment) ti = timpul efectiv unitar

La rndul su, ti = tni / C, unde C reprezint indicele de ndeplinire a normelor. 2. Productivitatea valoric sau monetar Wv = Q (producia marf valoric, cifra de afaceri, valoarea adugat etc.) / T (numr de salariai ocupai) Evident, un asemenea mod de calcul este afectat de evoluia preurilor i tarifelor. Formula poate fi defalcat pe perioade distincte (an, semestru, trimestru, lun, zi, or). Dat fiind complexitatea ridicat a acestui indicator de eficien exprimat valoric, este necesar reliefarea influenelor exercitate de modificarea unor factori, n categoria crora includem: modificarea productivitii muncii exprimat n uniti naturale modificarea structurii produciei modificarea preurilor unitare

b) productivitatea social a muncii Ws = PIB / L sau VN / L, n care: PIB = produsul intern brut VN = venitul naional L = numrul lucrtorilor ocupai Formula este valabil la nivel macrosocial. salariul mediu

Exprim ctigul mediu al unei persoane, determinat ca raport ntre fondul de salarii i numrul de salariai. Poate fi exprimat n lei/salariat la nivel de lun i an. ratele rentabilitii

Rata rentabilitii costurilor (a fondurilor consumate) se determin ca raport procentual ntre profitul brut i costurile de producie. 17

Rc = Pb / Cp * 100 Exprim eficiena consumului de resurse materiale, umane, financiare, informaionale angajate n derularea proceselor de munc. Rata rentabilitii activelor (a fondurilor avansate) se exprim ca raport procentual ntre profitul brut i activele fixe i circulante. Ra = Pb / (Af + Ac) * 100 Reflect performana economic a firmei i, implicit interesele investitorilor, persoane fizice sau juridice. Rata rentabilitii comerciale (a veniturilor), evideniat de raportul procentual ntre profitul brut i cifra de afaceri se determin cu formula: Rv = Pb / Ca * 100 Exprim eficiena comercializrii produciei fabricate i ine cont de influenele multiple ale mediului ambiant, naional i internaional (piaa, n principal). Rata rentabilitii economice se determin ca raport procentual ntre profitul brut i capitalul permanent. Re = Pb / Kp * 100 Exprim performana economic a firmei, independent de modul de finanare i de sistemul fiscal. Are o importan deosebit pentru investitor (stat, societi comerciale etc.). Rata rentabilitii financiare include, la numrtorul expresiei, profitul net, iar la numitor, capitalul propriu. Rf = Pn / Kpr * 100 Are semnificaia evidenierii capacitii economice a firmei, respectiv gradul n care capitalul propriu aduce profit. Semnificaia simbolurilor utilizate: Pb Ca Pn Kpr Kp Cp Af Ac = profit brut = cifra de afaceri = profit net = capital propriu = capital permanent = costuri de producie = active fixe = active circulante viteza de rotaie a activelor circulante, exprim eficiena cu care sunt utilizate activele circulante. Se determin n dou moduri coeficient (nr. rotaii) = (Cifra de afaceri) / (Stocuri) durata n zile a unei rotaii = (360 zile) / (nr. rotaii)

18

eficiena activelor fixe, exprimat prin: producia fabricat la 1000 lei active fixe cifra de afaceri la 1000 lei active fixe profitul brut la 1000 lei active fixe

Capacitatea de plat (solvabilitatea) este un element al lichiditii, respectiv al capacitii de transformare al prii materiale a capitalului n bani. Indicatorii utilizai pentru aceasta sunt:
a) lichiditatea patrimonial, determinat ca raport ntre elementele de activ (disponibiliti

bneti + materiale n stoc + produse finite + mrfuri + titluri de plasament + creane + alte active) i elementele de pasiv (credite pe termen scurt + rate de rambursat la creditele pe termen mediu i lung + creditori + obligaii). Raportul trebuie s fie supraunitar, situaie ce reflect o anumit doz de siguran pentru acordarea de noi credite.
b) solvabilitatea patrimonial, determinat ca raport procentual ntre capitalul propriu i

capitalul propriu + credite bancare. Se consider o situaie normal nivelul de peste 50% al acesteia.
c) rata autonomiei financiare, determinat cu formula capital propriu / capital strin * 100

Nivelul mai ridicat al acesteia atest o amplificare a gradului de independen financiar a firmei.
d) capacitatea de plat (solvabilitatea imediat) se determin, n valori absolute, ca diferen

ntre disponibilitile bneti, lichide i poteniale, i obligaiile curente ale firmei. Abordat relativ aceasta trebuie s fie >100%
e) trezoreria exprim, de asemenea, starea de solvabilitate, determinndu-se ca raport ntre

disponibilitile bneti i datoriile exigibile pe termen scurt (n acest caz poart denumirea de trezorerie la vedere, cu un nivel considerat normal de 0,2-0,3). Indicatorii prezentai mai sus nu sunt exhaustivi, lor adugndu-li-se alii cu capacitate similar de reflectare a capacitii de plat. perioada de rambursare a datoriilor exprim intervalul de timp necesar pentru stingerea datoriilor. Se determin ca raport ntre datorii i cifra de afaceri i se consider normal o perioad < 30 zile. perioada de recuperare a creanelor se determin ca raport ntre creane i cifra de afaceri. Normal este o perioad mai mic de 30 de zile Cum pot asigura managerii obinerea de performane manageriale i economice ridicate, ntr-un mediu concurenial instabil, complex, turbulent ? i n acest domeniu rspunsurile trebuie date nuanat, funcie de natura interveniilor manageriale, de tipul de organizaie la care se refer i de situaia economico-financiar a acesteia.

19

n general, soluia principal o reprezint REPROIECTAREA MANAGERIAL, respectiv modificarea substanial a parametrilor constructivi i funcionali ai sistemului de management i ai componentelor acestuia, consecina unui demers pe ct de complex, pe att de dificil de realizat, dat fiind natura uman a majoritii schimbrilor preconizate.

20