CAPITOLUL II.

BUGETELE NTREPRINDERII n conformitate cu semnificaia dictonului a guverna nseamn a prevedea, conducerea modern a ntreprinderii are, ca prim atribuie, previziunea, iar previziunea financiar este, poate cea mai important activitate de planificare Instrumentele de realizare a previziunii financiare sunt bugetele ntreprinderii care, spre deosebire de bilan i contul de rezultate, nu sunt destinate marelui public, ci nevoilor interne de orientare spre realizarea obiectivului propus n exerciiul financiar viitor (creterea performanei, a valorii ntreprinderii). Bugetele ntreprinderii traseaz traiectoriile pentru atingerea scopului propus. Evenimentele ulterioare, dirijate pe aceste traiectorii, vor evolua, mai mult sau mai puin, n acest sens n funcie de realismul previziunii financiare i de activitatea managerial de realizare a acesteia. n condiiile unei concurene intense, ale unei limitri a mijloacelor materiale i umane i ale unei cereri de produse i servicii stabilizate, ntreprinderile sunt nevoite sa prevad pentru a supravieui. Preocuparea pentru previziunea financiara trebuie nsoit de controlul bugetar al realizrilor fa de previziuni, al cauzelor abaterilor, pentru a modifica, dup caz, previziunile atunci cnd realitatea impune aceasta sau, invers, sa acioneze asupra funcionrii, pentru a se apropia realizrile de previziuni. n acest fel, conducerea ntreprinderii i fiecare compartiment funcional sunt obligate s stabileasc un program de munc i s verifice periodic dac acest program este respectat. Programul de munc nu poate elimina imprevizibilul, dar l poate dezvlui ct mai curnd posibil. 2.1. Bugetul, instrument de planificare financiar Aciunea financiar precede orice aciune tehnic, economic i organizatoric: mai nti se procur capitalul bnesc necesar i apoi are loc fluxul real de bunuri i servicii ctre ntreprindere, prin compensarea acestuia cu un flux financiar n sens invers. Drept urmare, decizia financiar este premergtoare oricrei decizii economice, ceea ce este de natura s releve importana elaborrii i fundamentrii bugetului fiecrei astfel de aciuni. De altfel, o caracteristic a vieii economice occidentale (nu numai economice) este preocuparea, aproape obsesiv pentru bugetarea oricrei aciuni, indiferent de amploarea i nsemntatea ei n activitatea general a ntreprinderii. Acestei preocupri i se asociaz, n mod firesc o alta, i anume aceea de a respecta prevederile propriului buget, evident pn la limita cnd tocmai bugetul ar putea deveni o restricie n creterea eficienei. Vom prezenta n continuare cteva atuuri ale procesului de bugetare, dar i unele inconveniente ale acestuia. In primul rnd, bugetul are rolul de a orienta ntreprinderea spre un scop anume: rentabilitatea, lichiditatea, diminuarea riscurilor etc. n lipsa unul plan, conducerea ntreprinderii nu ar avea drept repere dect realizrile anilor precedeni sau realizrile concurentei. Acestea constituie, ns, referine puin fiabile. Rezultatele perioadei precedente au nregistrat unele fluctuaii favorabile sau nefavorabile, determinate de condiiile concrete ale perioadei precedente care nu se extrapoleaz ntocmai n perioada urmtoare. De asemenea, nu exist garania c realizrile precedente sau cele ale concurenei sunt optime i c acestea pot fi reinute ca norme ale perioadei bugetare. n al doilea rnd, planificarea financiar coordoneaz eforturile tuturor compartimentelor funcionale, ntruct toate sunt antrenate n procesul bugetar, ntr-o msur mai mare sau mai mic. Totodat, procesul bugetar presupune mai multe iteraii, deoarece o decizie financiar favorabil compartimentului care a luat-o, poate fi mai puin favorabil altui compartiment sau ansamblului ntreprinderii. Pentru toate aceste cazuri, planificarea financiar va trebui s ntruneasc regula consensului printr-un proces de ,,sub-optimizare, care va realiza cel puin eliminarea consecinelor negative ale respectivei decizii i, mai departe, asumarea cat mal multor avantaje pentru ansamblul activitii. In al treilea rnd, elaborarea bugetelor va favoriza implementarea unul sistem eficace de control prin compararea realizrilor cu previziunile i luarea msurilor de corectare la momentul oportun. 1

Obiectivele prevzute n bugete servesc ca standarde d referin, fa de care se poate aprecia performana ntreprinderii n fiecare faz a perioadei bugetare. Pentru controlul bugetar, fiecare buget poate fi reprezentat n execuie printr-un Tablou lunar, care compar realizrile cu previziunile fiecrui articol bugetar, conform cu coloanele unui tabel de forma urmtoare:
Articol din buget 0 Previziuni n perioada crt. 5 Realizri n aceeai lun a anului precedent 5 Revizuiri n luna crt. 1 Realizri ale lunii crt. + 2 Realizri n perioada crt. + 6 Realizri n aceeai perioad a anului precedent 6 7 3 Diferene 8 Diferene 4

Media perioadei pe trei ani precedeni + 7 8

Acest tablou (care poate fi ilustrat cu grafice semnificative) va fi naintat conducerii cu comentariile, sugestiile i previziunile efului de compartiment. Pe baza lui, conducerea ntreprinderii va decide, n fiecare lun, asupra modificrilor de previziuni, pe care evenimentele recente le impun sau va stabili directive noi pentru impulsionarea activitii compartimentelor. Planificarea financiar impune conducerii ntreprinderii i unele constrngeri ce trebuie depite printr-un efort continuu de actualizare a prevederilor bugetare. n loc de a servi drept ghid, bugetele pot deveni o frn n eforturile de adaptare la condiii noi, diminund flexibilitatea ntreprinderii. Acest pericol este cu att mai real cu ct bugetele sunt mai detaliate. De aceea, bugetele trebuie s descrie liniile generale ale evoluiei financiare, s asigure o marj de manevrare n interiorul prevederilor proprii i posibilitatea de a fi revzute. Planificarea financiar poate deveni o surs de risip, prin tendina tuturor compartimentelor de ai supraestima nevoile proprii de finanare. Mal mult, conducerea operativ (local) apreciaz personalul propriu dup dexteritatea acestuia de a ctiga partida n atragerea celei mal mari pri din sursele de finanare ale ntreprinderii. Remediul acestor consecine negative ar consta n elaborarea unor bugete flexibile, n funcie de cifra de afaceri i n disocierea planificrii financiare de promovare a personalului. 2.2. Sistemul bugetar al ntreprinderii Prin bugetare se stabilete afectarea resurselor i responsabilitilor pe fiecare centru de activitate. Bugetul este deci previziunea cifrat a afectrilor de resurse i a asigurrilor de responsabiliti pentru realizarea obiectivelor ntreprinderii n condiii rentabile. Controlul bugetar urmrete desfurarea efectiv a gestiunii pentru atingerea obiectivelor fixate. Prin controlul bugetar se compar permanent, rezultatele reale ale gestiunii cu previziunile cifrate n bugete, n scopul stabilirii cauzelor abaterilor, informrii conducerii i lurii msurilor corective necesare. Coerena unul sistem bugetar se asigur prin respectarea unor principii de elaborare i funcionare a acestuia: 2

1) principiul totalitii, care impune acoperirea, pe ct posibil, a tuturor activitilor ntreprinderii ntr-o coordonare care s asigure echilibrul ntre diferitele servicii funcionale i operaionale. Aplicarea acestui principiu trebuie ns s armonizeze relaia contradictorie ntre completitudinea sistemului bugetar i costurile mai ridicate ale unui sistem complet; 2) principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din ntreprindere. Un buget este ntotdeauna sub autoritatea unul responsabil de activitate. Spre exemplu, inginerul-ef este responsabilul bugetului de producie, directorul comercial este responsabilul bugetului vnzrilor .a.m.d. Este deci posibil s se identifice bugetul cu o persoan responsabil, plus descrierea contabil a autoritii acesteia; 3) principiul meninerii solidaritii ntre departamente i al concordantei cu politica general a ntreprinderii. Sistemul bugetar trebuie s ndeprteze tendina de supraevaluare a importanei unor compartimente n detrimentul altora i s contribuie la realizarea ct mai eficace a obiectivelor strategice ale ntreprinderii; 4) principiul supleei ntr-un cadru economico-social din ce n ce mai ncrcat de constrngeri. Un buget trebuie s permit adaptarea la modificrile mediului, la noile informaii privind evoluia variabilelor economice exogene etc. 5) principiul cuplrii cu politica de personal pentru a determina o motivaie i o adeziune ale personalului, conforme cu obiectivele strategice urmrite. Acestea sunt realizabile printr-un sistem de incitare de tip penaliti/recompense ct mal obiectiv posibil (reduceri de salarii, retrogradri, concedieri etc. prime de buget, promovri, avantaje diverse etc.), ct i printr-un climat informal i cultural intern, compatibil cu meninerea i consolidarea prestigiului firmei. Periodicitatea cea mal des ntlnit a elaborrii bugetelor este cea anual, dar sunt bugete cu periodicitate mai mare de un an (cel al investiiilor), dar i cu periodicitate mai mic de un an (cel al trezoreriei). Regula este ca periodicitatea bugetului s fie superioar celei a ciclului de activitate analizat. Pentru bugetele anuale (al vnzrilor, al produciei etc.) operaiunile de elaborare a lor vor ncepe n luna septembrie dinaintea anului de plan, ntruct procedura dureaz 3-4 luni. Ciclul de elaborare a bugetelor poate fi descompus n patru faze: 1) identificarea obiectivelor ntreprinderii, pentru anul de plan, ce decurg din planul general strategic de 3-5 ani; 2) realizarea de studii premergtoare privind piaa factorilor de producie i piaa de desfacere, concurena, investiiile, privind condiiile sociale etc.; 3) elaborarea de prebugete (proiect de bugete), ca rezultat al testrii diferitelor scenarii i al negocierii lor ntre diferitele compartimente i cu conducerea general a ntreprinderii; 4) ntocmirea i aprobarea bugetelor ntreprinderii, cu detalieri pe segmente de pia, pe subuniti i pe perioade operative de gestiune (lun, trimestru etc.); 2.3. Simularea planificrii financiare Complexitatea vieii economice i financiare, dinamica acesteia, precum i imperfeciunea previziunii financiare fac tot mai necesar elaborarea de variante de plan, anticipnd condiiile tehnicoeconomice variate de funcionare a ntreprinderii pentru anul urmtor. Prin aceste variante se fundamenteaz mai bine bugetele ntreprinderii sau se elaboreaz bugete speciale pentru situaii deosebite n viaa ntreprinderii. Simularea planificrii financiare reprezint procesul de experimentare dirijat a diferitelor variante de bugete, avnd posibilitatea introducerii, n modul de simulare, a diverselor modificri ce pot interveni asupra indicatorilor tehnico-economici determinai pentru situaia financiar a ntreprinderii. Procesul de simulare cuprinde cteva etape necesare: 3

1) formularea problemei i a scopului urmrit prin simulare i anume creterea eficienei alocrii fondurilor financiare i de credit n procesele tehnico-economice ale ntreprinderii; 2) elaborarea modelului de planificare financiar a ntreprinderii. Simularea pe calculator d posibilitatea utilizrii i a unor modele neliniare i/sau de mulimi vagi, care aproximeaz mai bine realitatea economico-financiar; 3) simularea pe calculator a planificrii financiare, care pornete de la un nivel dat al indicatorilor de stare iniial (tehnic, economic i financiar) a ntreprinderii, creia i se adreseaz o anumit norm (obiectiv dezirabil) privind volumul i eficiena activitii acesteia. Modelul de simulare permite modificarea att a indicatorilor de stare (nivelul consumurilor specifice, al costurilor i al preurilor, mrimea stocurilor etc.), ct i a normei de performan (privind producia vndut, investiiile, viteza de rotaie a capitalurilor circulante etc.); 4) analiza rezultatelor simulrii planificrii financiare, pe baza indicatorilor financiari privind nivelul fondurilor proprii i, mai ales, nivelul indicatorilor de eficien economico-financiar a activitii ntreprinderilor (rata rentabilitii, rata autonomiei financiare, capacitatea de autofinanare etc.). Performana simulrii planificrii financiare depinde de coerena aplicaiilor informatice din pachetul de programe i de realizarea i operativitatea furnizrii datelor de fundamentare. Apreciem c realizarea practic a acestei simulri trebuie s dispun de o baz de date financiar-contabile superior organizat, care s permit actualizarea datelor furnizate de contabilitate i accesul la aceste date de ctre aplicaii de prelucrare i redare a informaiilor financiare. Att pentru crearea i actualizarea bazei de date, cat i pentru exploatarea acesteia, dup cerinele analizei i previziunii financiare, se pot folosi programe specializate (de firm) dintre cele mai perfecionate. TESTE GRIL I NTREBRI DESCHISE 1. Alegei afirmaiile corecte: a) planificarea financiar impune conducerii ntreprinderii i unele constrngeri ce trebuie depaite prin actualizarea prevederilor bugetare; b) planificarea financiar poate deveni o surs de risip prin tendina tuturor compartimentelor de a-i supraestima nevoile proprii de finanare; c) aciunea financiar precede orice aciune tehnic, economic i organizatoric. 2. Planificarea financiar coordoneaz activitatea urmtoarelor compartimente funcioanle: a) compartimentul financiar, administrativ i de producie; b) compartimentul financiar, vnzri i desfacere; c) toate compartimentele funcionale. 3. Principiile bugetrii sunt: a) principiul suprapunerii sistemului bugetar cu sistemul de autoritate, principiul supleei; principiul cuplrii cu politica de personal; principiul periodicitii; principiul meninerii solidaritii ntre departamente; principiul totalitii; b) principiul generalitii, principiul unicitii; principiul cuplrii cu politica de personal; principiul periodicitii; principiul meninerii solidaritii ntre departamente; principiul totalitii; c) principiul suprapunerii sistemului bugetar cu sistemul de autoritate, principiul meninerii solidaritii ntre departamente; principiul totalitii. 4. Prin controlul bugetar se urmrete: a) compararea permanent a rezultatelor reale ale gestiunii cu previziunile prevzute n bugete; b) compararea anual a rezultatelor reale ale gestiunii cu previziunile prevzute n bugete; c) compararea lunar a rezultatelor reale ale gestiunii cu previziunile prevzute n bugete. 5) Alegei afirmaiile incorecte: a) Preocuparea pentru previziunea financiar nu trebuie neaprat nsoit de controlul bugetar al realizrilor fa de previziuni; b) Decizia economic este premergtoare oricrei decizii financiare; 4

c) O caracteristic a vieii economice o reprezint preocuparea pentru bugetarea oricrei aciuni, indiferent de amploarea i nsemntatea ei n activitatea general a firmei. 6) ntre avantajele procesului de bugetare se numr: a) bugetele trebuie s fie ct mai detaliate; b) bugetele trebuie s orienteze ntreprinderea spre un anumit scop concret; c) bugetele favorizeaz implementarea unui sistem eficient de control n cadrul firmei. 7) Care din principiile bugetrii se refer la faptul c un buget este ntotdeauna sub autoritatea unui responsabil de activitate: a) principiul totalitii; b) principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din ntreprindere; c) principiul supleei. 8) Care din principiile bugetrii se refer la faptul c un buget trebuie s permit adaptarea la modificrile mediului: a) principiul totalitii; b) principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din ntreprindere; c) principiul supleei. 9) Referitor la simularea planificrii financiare se poate aprecia c: a) se desfoar n 3 etape: formularea problemei, elaborarea modelului de planificare i simularea planificrii; b) se desfoar n 4 etape: formularea problemei, elaborarea modelului de planificare, simularea planificrii i analiza rezultatelor simulrii; c) depinde de coerena aplicaiilor informatice din pachetul de programe i de realizarea i operativitatea furnizrii datelor de fundamentare. 10) Care sunt principalele instrumente de realizare a previziunii financiare? 11) Prin ce instrument poate fi reprezentat n execuie fiecare buget pentru controlul bugetar i cui este util? 12) Ce reprezint simularea planificrii financiare? 13) Care este periodicitatea cea mai des ntlnit n elaborarea bugetelor?