coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice

Comunicare organizaional

Implicaiile transformrii sociale care au avut loc n Romnia, dup 1989, asupra culturii i comunicrii organizaionale

Croitor Georgeta Victoria An II, IDD, MCRP, Cluj

n prezent, Romnia trece printr-o serie de transformri complexe, turbulete i, de multe ori, paradoxale la toate nivelurile societii, incluznd toate tipurile de organizaii. n perioada de tranziie a rii noastre, impactul resimit att la nivel de grup, ct i la nivel individual poate fi considerat oc cultural. Confuzia ntre dorina de stabilitate i cea de schimbare, manifestate simultan, lipsa unor ierarhii de valori stabile, care ar trebui s umple un gol de 50 de ani, nevoia de a descoperi noi semnificaii i noi sensuri pentru munca i viaa, dorina de a copia mecanismele democraiilor din Vest sunt, n prezent, cteva dintre cele mai importante caracteristici ale societii romneti. Acestea se regsesc i n cadrul organizaiilor considerate ca sisteme sociale. nainte de a examina principalele trsturi ale culturii organizaionale n Romnia, este necesar s cunoatem principalele trsturi ale culturii naionale, ce constituie un factor important de influen asupra culturii organizaionale. n ciuda a 50 de ani de industrializare forat, oamenii nc pstreaz esena lor rneasc, conservatoare, care are la baz prezumii fundamentale i credine manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiii i simboluri vechi de peste 2.000 de ani. Romnul nu reuete nc s neleag bine importana timpului pentru succesul unei organizatii deoarece, pentru el, timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii, i nu de ritmurile mult prea artificiale impuse de o lume a afacerilor din ce n ce mai alert. Sunt oamenii care au nvat s-i accepte soarta, dar care caut cu disperare s dea un sens sorii lor, care sunt gata s lupte i s renasc din propria cenu, s construiasc o lume nou. Acestea sunt cele mai profunde valori i credine pe care romnii le aduc n organizaii i, mai nou, n Uniunea European. n timpul scurs din 1989, societatea romneasc a experimentat pe propria piele faptul c schimbarea cultural nu poate fi nici uoar, nici rapid i, att la nivel naional, ct i la nivel organizaional, constituie factorul critic care si pune amprenta pe modul de dezvoltare a economiei i societii n general. Dei de o mare diversitate i complexitate, se pot identifica totui doua tipuri distincte de cultura organizaional n Romnia actual - cultura birocratic i cultura antreprenorial, acceptnd ipoteza c aceste dou categorii sunt extremele unui continuum cu o larg diversitate de expresie. Cultura birocratic este tipic pentru firmele proprietate de stat, firmele n curs de privatizare, fostele firme de stat n perioada postprivatizare, regiile autonome, instituiile educaionale i de sntate patronate de stat, instituiile publice, instituiile militare. Aceasta se poate caracteriza ca fiind nca puternic, inerial, focalizat spre interiorul sistemului i extrem de implicat n viaa politic a rii. Cultura antreprenorial, n curs de formare, este tipic pentru firmele private constituite dup 1989. n literatura de specialitate sunt cunoscute doua forme de birocraie - birocraia mecanic i birocraia profesional. Birocraia mecanic este specific unei ierarhii foarte dezvoltate, n care domin reglementrile. Delimiteaz strict conducerea de subordonai. n birocraia profesional, o bun parte a puterii decizionale este distribuit profesionitilor i analitilor. Structura este destul de descentralizat, dar birocratic, prin gradul nalt de standardizare n metodele de operare. Calificrile standardizate predetermin comportamentul mai multor specialisti de nalt calificare, numii profesioniti. Acetia sunt specialitii n culegere, procesare i utilizare de date, sunt secretari, economiti, experi financiari, juriti. Pentru a se vorbi de adaptare strategic, trebuie s existe mai inti o preocupare strategic coerent, iar majoritatea organizaiilor cu culturi de tip birocratic nu au planuri strategice bine conturate i

funcionale. Reticena fa de planificarea de orice fel, cu implicaii negative asupra performanelor att pe termen scurt, ct i pe termen lung, provine mai ales din credina dezvoltat n era planificrii centralizate, conform creia, orict s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot avea nicio legatura cu planurile. Aceast mentalitate acioneaz n prezent ca o frn serioas n calea unor demersuri strategice realiste i n calea implementarii lor eficiente n cadrul organizaiilor.O imobilitate cultural caracteristic organizaiilor de tip birocratic a determinat scderea performanelor acestora, cu repercusiuni negative pentru ntreaga economie romneasc - o rat inalt a inflaiei i omajului, nivel ridicat i nestimulativ al taxelor i impozitelor, raport mare preuri/salarii, cu consecine grave asupra nivelului de trai. Nici la nivelul anului 1989, considerat an de baza, performantele acestor culturi nu erau competitive pe piaa occidental. Dar, mai mult dect orice, se evideniaz o nevoie pronunat pentru promovarea valorilor reale i pentru ierarhizarea corect a acestora deoarece, traversnd acest oc cultural, oamenii nu mai tiu ce este important i ce nu, care este semnificaia apartenenei lor la o anumit organizaie, care sunt scopul i direcia activitii pe care o presteaz. n cadrul culturilor cu caracter birocratic, exist o diferen semnificativ ntre valorile proclamate i aciunile reale. De exemplu, managementul la varf este preocupat mai mult de gloria trecut a firmei, pe care o popularizeaz cu orice ocazie i o transfer fr nici o reticen n prezent, dect de implementarea unor planuri eficiente, care s conduc la performan n domeniul calitii i la satisfacerea clienilor, elemente care ar putea susine n mod real i recldi o reputaie de cele mai multe ori pe cale de dispariie. Acest fapt nu face dect s conduc la i mai mult confuzie, nencredere i lips de respect n cadrul organizaiei i la crearea unei prpastii comunicaionale ntre management i ealoanele inferioare, fenomen extrem de periculos deoarece orice schimbare cultural pozitiv, orice activitate performant nu se poate desfura dect ntrun cadru comunicaional bazat pe respect, deschidere i ncredere. Aceasta ar putea fi i cauza relaiilor ostile ntre membrii organizaiei, mai ales ntre angajai i manageri atunci cnd exponenii conducerii nu dau dovad de profesionalism i a atitudinii de apatie fa de munc, aceasta avnd un impact dezastruos asupra productivitii muncii.Sentimentul de neputin al angajailor privind procesul decizional i aciunile n cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii de flexibilitate i schimbare, precum i frica incontient de a avea ncredere in colaboratori i de a comunica deschis i onest au condus la aceast apatie. n prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizeaz mai ales n cadrul firmelor cu capital privat, fondate dup crearea mecanismelor de pia liber n Romnia. Acest fenomen este posibil deoarece din ce n ce mai muli oameni prsesc instituiile birocratice n cutare de realizri i prosperitate. Majoritatea noilor ntreprinztori nc nu au cunotinele i abilitile necesare pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamic la mediul extern. n schimb, au un entuziasm molipsitor, sunt persoane total dedicate firmei lor i au o puternic intuiie a direciei i sensului spre care organizaia lor trebuie s se orienteze. De asemenea, simurile intuitive cu privire la dezvoltarea firmei lor sunt comunicate cu entuziasm angajailor, determinnd astfel un sens al apartenenei, al implicrii i angajrii n rezolvarea problemelor orgnizaiei. Chiar dac baza de credine i valori specifice ncepe s se contureze i s se structureze sistematic, deocamdat nu se poate spune c exist o preocupare coerent n cadrul acestor firme. Cea mai mare importan o prezint efortul de construcie a noi semnificaii, prin promovarea unor valori precum respect i consideraie pentru clieni, angajai i comuniti; preocupare pentru calitatea produselor i serviciilor oferite; creativitate, contribuie i implicare; curaj, deschidere i dezvoltare

personal alturi de dezvoltarea firmei. n cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputin i lipsa de control asupra propriilor aciuni sunt nlocuite cu mai mult ncredere i participare, iar frica ncepe s dispar datorit recunoaterii deschise a faptului c erorile fac parte din natura uman i oferirii de oportuniti de a decide i a aciona, de a prelua riscuri i responsabiliti. n acest fel, mndria de a aparine comunitii firmei, avnd de obicei patronul-fondator drept erou modelator de comportamente, combinat cu apariia respectului de sine i pentru toi membrii sistemului, functioneaz ca stimulente pozitive pentru atingerea de rezultate performante. n orice caz, baza pentru dezvoltarea n viitor a unor culturi puternice, adecvate din punct de vedere strategic i adaptive, a fost creat, i acesta este lucrul cel mai important deoarece demonstreaz c i n Romnia fenomenul este posibil, stimuleaz eforturile comune i consolideaz ncrederea n viitor.Cnd vorbim despre organizaii trebuie s acordm importan maxim resursei umane, de care depind toate procesele desfurate ntr-o organizaie. M. Vlsceanu constat c la nivelul angajailor (dup 1989) s-a constatat creterea diversitii demografice. ntre factorii cei mai importani care au contribuit la accentuarea dinamicii demografice sunt amintii: globalizarea pieelor de munc, reglementrile guvernamentale cu privire la necesitatea adoptrii de aciuni afirmative i antidiscriminatorii, factori economici ce in de rata de cretere sau de declin a unor ntregi ramuri economice, intensificarea competiiei, care accentueaz nevoia de inovare i creterea eficienei (p. 41). Cu toate c, n multe cazuri, diversitatea forei de munc este folositoare organizaiei, uneori ea creeaz destule probleme. Rezultatele unui studiu (Jackson, 1992) au demonstrat c muli manageri consider extrem de dificil s conduc grupuri de angajai foarte diferii ntre ei. Aadar, diversitatea forei de munc determin educarea sensibilitii fa de necesitile diferitelor categorii de angajai, respectiv a capacitii de a demonstra flexibilitate i deschidere. n procesul transformrilor care au loc n societatea contemporan, un rol aparte i revine culturii organizaionale. Fiind un factor ce determin succesul activitii organizaiei, cultura reprezint un element esenial, indispensabil pentru progresul social. Domeniul de studiu al culturii organizaionale are o istorie relativ recent, termenul a nceput s fie utilizat pe larg n anii `80 ai secolului al XX-lea. Interesul fa de cultura organizaional se explic prin faptul c la etapa actual comunitatea mondial este marcat de asemenea procese de anvergur ca globalizarea economiei i informatizarea societii, ceea ce a condus la apariia unor noi forme i metode de organizare a activitii umane. Ritmul schimbrilor tehnologice impun noi cerine fa de practicile organizaiilor i oamenii care activeaz n cadrul lor. n aceste condiii, organizaia economic se centreaz mai mult pe cunotine n comunicare, dect pe control i ierarhie administrativ. Noile tehnologii presupun poziionarea potenialului uman pe primul plan, fiind reconsiderat i tehnologia organizaional, n structura creia exist nu numai norme i reguli formale, dar i proceduri informale. Cunoaterea de ctre personal a legilor, normelor, procedurilor informale creeaz condiii pentru realizarea anumitor verigi din lanul tehnologic. Totalitatea valorilor, procedeelor, normelor de comportament, acceptate ntr-o organizaie ca baz comun de aciune, ajunge o dominant a gndirii colective a grupului uman, prin intermediul creia el i rezolv problemele de adaptare la mediul extern i de integrare intern. Dorind s ne integrm n Uniunea European, precum i n comunitatea mondial, trebuie s reconstruim instituiile noastre n conformitate cu noile tendine pe arena internaional. Necesit schimbri majore nu numai instituiile sociale formale, dar i cele informale: sistemul de valori i normele comportamentale. Instituirea

unui stat democratic i a unei economii de pia, depinde considerabil de realizarea schimbrilor n sistemul de valori, deoarece acestea vizeaz nsi existena uman. Schimbrile n sistemul de valori constituie condiia primordial a succesului modernizrii, ele ns nu pot fi realizate fulgertor, deoarece implic transformri fundamentale n contiina indivizilor. Pentru organizaiile din Republica Moldova, formarea unui nou tip de cultur organizaional, axat pe principiile manageriale moderne, are o nsemntate major, deoarece noile sale valori n obiective reprezint un catalizator efectiv al reformelor economice i sociale promovate n societate. Actualitatea investigaiei rezid i n necesitatea racordrii teoriei tiinifice la fenomenele realitii sociale. Cercetarea teoretico-metodologic a specificului culturii organizaionale n cadrul societii noastre va contribui la activizarea unor cercetri empirice n domeniile sociologiei, antropologiei economice, psihologiei, politologiei, managementului.

Bibliografie http://www.sfin.ro/articol_7564/caracteristici_ale_culturii_organizationale_romanesti.htm l http://www.scribd.com/doc/10152256/Zelenshi-Angela-Cultura-Organizational-A http://www.revistacalitateavietii.ro/2004/CV-3-4-04/17.pdf