Un studiu de caz Declinul Dunlop Tom McGovern Acest articol analizeaz factorii interni i externi care au contribuit la declinul

Dunlop. Pentru o mare parte a istoriei sale Dunlop operat ntr-o pia de origine protejate sau instigat de strategii pentru a restrnge concurena. Acest lucru a permis s domine Dunlop britanic industria cauciucului. Automulumire i ineria de gestionare a fost expus de ctre un numr de zdruncinaturi externe, care au produs schimbri radicale de mediu. De management nu a reuit s elaborarea unor strategii adecvate, care au dus la pierderi mari ntr-o industrie care sufer de supracapacitate. nchiderile de plante i de cesiune a operaiunilor de anvelope din Europa au fost implementate pentru a reduce datoriile companiei. Aceast strategie de rspuns sa dovedit a fi o rgaz temporar ca Dunlop a fost achiziionat de ctre BTR. Cuvinte cheie: anvelope Dunlop; Industrie; Refuzarea organizationala Introducere Pn la nceputul secolului XX, firmele mari au dezvoltat tehnic, capacitilor de marketing i de organizare care de multe ori le-a dat firstmover inatacabil advantages.1 Acest lucru a ajutat s consolideze poziiile lor i a firmelor de permis de mari pentru a domina industria. Probabilitatea ca o firma clasat pe locul unu sau dou nainte de prima Primul Rzboi Mondial ar putea menine aceast poziie de la nceputul dup-al doilea rzboi mondial, perioada de a fost estimat la 0.57 n Statele Unite, 0.56 n Marea Britanie i 0.31, n Germany.2 Liderii industriei au fost astfel n msur s menin dominaia lor pe o perioad lung de timp. Dunlop a fost cea mai mare companie saptesprezecea britanic n 1919, cu o valoare de pia a 8.9 milioane. Pn n 1948, Dunlop a fost cea mai mare companie a zecea, cu o valoare de pia a 55.9 RON million.3 Pentru aproape un secol, Dunlop a fost mare productor de anvelope din Marea Britanie. n sfritul anilor 1960, a fost mai mare companie de treizeci i cincilea din afara States.4 Unite Astazi, Dunlop nu mai este o entitate independent de tranzacionare, dei Dunlop brand este cunoscut n ntreaga lume. Dr. Tom McGovern este un lector n strategia de afaceri de la Newcastle University Business School, Marea Britanie. Studiul de ce companiile mari nu reuesc, nu a fost un subiect de mas de gestionarea research.5 O explicaie este faptul c mediul academic au oferit ndrumare puin managerilor cu privire la modul de a preveni eecul, n timp ce managerii prefera sa evite subject.6 Literatura de specialitate se concentreaz pe supravieuitori, care ntrete impresia c mari firme de longevitate defeciuni n timp ce experiena sunt "uitate sau considerate atipice" .7 Paradoxul, ns, este faptul c factorii care au adus succes sunt, de obicei cauza de failure.8 Cercetarea n eecul societii tinde s fie polarizat ntre metodologic abordri ale determinist i voluntarist schools.9 atribute anterioare eecul unor factori externi pe care conducerea are un control redus sau nu, 10 cum ar fi un Scderea cererii pentru produsele o industrie de 11, un soc brusc de mediu, 12 sau o inovaie radical, care devine o "competen distruge" Declinul este discontinuity.13 un proces natural, care culmineaz cu moartea de vechi i slab organizations.14 spiral'15 pe termen lung ", descendent a declinului este simptomatic de inerie organizaional, 16 care crete pe msur ce firma crete older.17

coala voluntarist susine c managerii de a face alegeri strategice. Eecul este atribuite la deciziile de management i lipsa de competen pentru a inversa declinul cauzate de externe factors.18 O criz poate fi cauzat de angajamentul managementului de a strategiilor existente i routines.19 Companiile pot experimenta "inerie activ", n msura n care care cadrele strategice ale managerilor devin ochelari de cal, care mpiedic de realiniere cu noul environment.20 stresul indus de criza inhib prelucrarea efectiv a de informaii i produce un rspuns ameninare-o rigiditate care mpiedic luarea deciziilor. 21 de presiunile competitive poate ncuraja dezvoltarea de precaut conservatorism i un dispre arogant printre managers.22 Unii manageri seniori pot fi infectate cu orgoliul i s fie narcisist, n comportamentul lor. Liderii narcisiste ignora de multe ori sfaturi i sunt intolerani de disiden, i lor flagrant asumarea riscului poate fi duce la disaster.23 O abordare integrative24 a fost adoptat pentru a explora exogene i endogene Factorii care au contribuit la declinul produciei de anvelope de la Dunlop i, n cele din urm, a condus la preluarea acesteia. Studiul ncepe prin examinarea strategiilor care Dunlop puse n aplicare pentru a deveni productor anvelopa dominant n Marea Britanie, i cum gestionarea meninut aceast dominan prin restrngerea concurenei. Articolul urmtor consider c impactul asupra Dunlop a ocurilor externe, cum ar fi monopolurilor Raportul Comisiei, eliminarea de ntreinere preului de revnzare, otel anvelope radiale i declinul n producia de automobile britanic. Dunlop a rspuns strategic la acestea pe pia modificri este evaluat. Seciunea final analizeaz dispariia lui Dunlop, n contextul deterministe i teorii voluntarist. Meninerea poziiei dominante pe pia i restrngerea concurenei n 1889, anvelope pneumatice i Ciclul lui Booth, Agenia Limited a fost nfiinat n Dublin de John Boyd Dunlop i Harvey du Cros pentru a dezvolta anvelope de biciclete. O mare dezavantaj al pneurilor de nceput a fost dificultatea de detasarea lor de la RIM DE CE NU companii de succes? 887 Descrcat de *Academia de Studii Economice], la 04 martie 2012 13:55 efectua reparaii. Aceast problem a fost rezolvat separat de Charles Welch i William Bartlett, care a brevetat inveniile lor n 1890.25 anvelope pneumatice Compania a achizitionat aceste brevete pentru 5.000 de lire i, respectiv, 200.000 , care a deschis calea pentru success.26 su comercial Dunlop a folosit aceast tehnologie de brevet pentru a extinde overseas.27 fabricile au fost stabilit n Frana i Germania, n 1892 i Japonia n 1909, i acordarea de licene acorduri au fost semnate cu companii locale din Canada n 1894, Australia n 1899 i Rusia n 1910. n aceast perioad, dezvoltarea de autovehicule a oferit o mare pia nou pentru anvelope. Dunlop a inceput producerea de anvelope de masini n 1900. La consolidarea poziiei sale pe pia, managementul urmrit o strategie de spate i transmite de integrare. n 1901, mori de cauciuc au fost stabilite pentru a produce anvelope de cauciuc pentru de fabricaie. De gestionare a ncercat s consolideze poziia n amonte de la Dunlop achiziionarea de ctre un productor de roi n Coventry n 1906 i Estates cauciuc n Malaya i Ceylon. O fabrica de bumbac din Lancashire, a fost achiziionat n 1916 pentru a obine controlul asupra Materialul textil folosit n anvelope. Dunlop a fost unul dintre multinaionale prima

companii, care controleaz toate principalele materii prime pentru producia de anvelope, mpreun cu producerea si comercializarea de companii worldwide.28 La sfritul primului rzboi mondial, Dunlop confruntat cu o concuren intens de Americanii de la domiciliu i n strintate. Extinderea la scar larg a motorului american industria a acionat ca un stimulent pentru creterea industriei de anvelope. Major anvelope companii, Goodyear, BF Goodrich i Firestone, au fost printre sute cele mai mari companii din Statele Unite States.29 Aceste firme bucurat de economii considerabile de scar i domeniul de aplicare n raport cu Dunlop. Criz post-rzboi n Statele Unite ale Americii a ncurajat firmele americane de anvelope pentru a crete exporturile ctre Marea Britanie, deoarece nu a fost nu tarif de protecie i Dunlop a fost singurul pe scar larg manufacturer.30 O criz financiar cauzat de recesiune post-rzboi, precum i activitile dubioase ale Jimmy White, un speculant cu legturi strnse cu Sir Arthur du Cros (care a reusit sa tata), a adus la un capt de control du Cros familiei de Dunlop. Sir Eric Geddes a fost adus n calitate de preedinte nou, nsoit de Sir George Beharrell, pentru a salva Dunlop. Geddes a fost un fost membru conservator al Parlamentului i ministru. El nu a sprijini comerul liber, i a susinut c pieele din Marea Britanie i Imperiul ar trebui s fie protejate prin tarife ridicate pentru a ncuraja investiiile n metodele de producie de mas. n 1927, o tax de import de 33,3 la suta a fost impus pe pneuri importate pentru a proteja piaa intern, n special Dunlop, de la strin competition.31 de 1929, Goodyear, Firestone i Goodrich din Statele Unite, Michelin din Frana i Pirelli din Italia a stabilit fabrici pentru a nlocui organizaiilor lor de vnzri. Dunlop era nc cel mai mare productor de anvelope din Marea Britanie, dar confruntat cu o concuren mai mare, la un moment dat atunci cnd preurile de export s-au deprimat din cauza de exces de capacitate n States.32 Unite De la sfritul anilor 1920 la mijlocul anilor 1950, Dunlop urmrit vertical i orizontal de integrare i de acordurile restrictive pentru a menine dominaia. n 1933, Dunlop dobndit controlul anvelopei India & Rubber Company. De management a fost ngrijorat de faptul c distribuia de anvelope din Marea Britanie s-ar putea urma modelul american, n cazul n care comerul cu amnuntul a fost controlat de manufacturers.33 Pentru a contracara orice ncercri de 888 AFACERI ISTORIC Descrcat de *Academia de Studii Economice+, la 04 martie 2012 13:55 concureni de a stabili noi piee de desfacere, Dunlop dobndit ascuns de control al anvelopei mai multe distribuitori n timpul anilor 1920, i a urmrit aceast politic pentru urmtoarele dou decenii. Pn la mijlocul anilor 1950, Dunlop a avut-o reea de retail din Marea Britanie, oferind un control din 20 la suta de nlocuire a sales.34 Aceste firme vndute direct ctre public, precum i comerului, care a furnizat Dunlop, cu vanzari garantate cu ridicata i cu amnuntul, i informaii despre metodele de vnzare de competitors.35 sale De-a doua a strategiei de Dunlop de a controla piaa britanic a fost de a restrnge preul concurenei. Acest lucru a fost asistat de politica guvernului, n anii interbelici care a ncercat s reduc concurena pe piaa naional prin ridicarea de bariere tarifare i ncurajarea i cartelizare collusion.36 instabilitate a condiiilor de comercializare n

anii 1920 i de prezena concurenilor strini s ia ncurajat Dunlop conduce la stabilirea Conferina Productorii de pneuri "(TMC). TMC a fost nfiinat n 1929 pentru a reglementa preul de distribuie i eliminarea cutting.37 membru a fost deschis pentru toi productorii de pneuri care au acceptat s respecte preul de ntreinere i liste de oprire. Pn n 1939, liste comune de preuri au fost utilizate de ctre majoritatea membrilor TMC i acestea au fost Dunlop lists.38 Concurs TMC restricionat prin stabilirea preurilor de vnzare cu amnuntul identice pentru aceeai dimensiune i tip de anvelope vndute n piaa pieselor de schimb; limitri au fost de acord asupra "risipitor publicitate ", i producia de mrci private sau de anvelope pentru UNBRANDED nonmembers a fost interzis. Preurile au fost puse n aplicare prin maini de britanic Motor Trade Association. Orice distribuitor care ofer reduceri pe pneuri ar putea fi chemat n faa unei comisii cvasi-judiciar i, dac va fi gsit vinovat, ar putea fi amendai sau introduse pe lista de oprire. Mai mult, punct de vedere comercial s-au limitat la comercianii de pe anvelope Registrul comerului, care a creat o "clas privilegiat de comerciant" .39 Piaa echipamentului iniial nu a fost supus unor restricii de pre. Anvelope productorii de preturi negociate direct cu asamblori de vehicule. Toate mare asamblori au fost pe TMC "Nu restricie" registru, care a reprezentat 95 la suta din toate anvelopele auto gigant i vndute ca echipament original. Preurile au fost uniforme pentru cantiti similare. Acest lucru a fost atribuit n parte la conducerea preul de Dunlop, i parial la puterea de cumprare a asamblorii, care erau contieni de preurile pltite de competitors.40 Cu toate acestea, Dunlop a fcut secrete ex pli voluntare la unele Britishowned asamblorii n cazul n care aceasta a fost singurul furnizor, care ar putea fi interpretate ca un loialitate reducere a proteja poziia sa pe pia. Cele mai mici asamblorii nu pe nr " Registru restricie "au fost furnizate n termeni de echipamente originale numai. Piee de export au fost supuse unei concurene puin. ntre 1925 i 1955, Dunlop i cauciuc Export Association of America consultat n mod informal cu privire la modificrile n preurile de export. Dunlop a acionat n legtur cu americanii, dar a pstrat celelalte Productorii europeni pe deplin informat. Acest lucru a condus la un nivel comun de pre mondial n toate pieelor n cazul n care preurile nu au fost determinate de fabricaie local. Cu toate acestea, n Octombrie 1955, Statele Unite ale Americii Federal Trade Commission instruit cauciuc Exportul Association of America s nceteze orice contact cu Dunlop.41 Strategia de Dunlop de a restrnge concurena a fost modelat de un climat politic care complicitatea a ncurajat n timpul inter-rzboi i imediat post-rzboi periods.42 Acest Dunlop a permis s-i exercite un grad de control asupra pieei britanic, care a fost DE CE NU companii de succes? 889 Descrcat de *Academia de Studii Economice+, la 04 martie 2012 13:55 neegalat elsewhere.43 Prin 1952, Dunlop a fost furnizarea ca echipament original pe 72 sut de anvelope auto, 38 la suta de anvelope pentru vehicule comerciale si peste 98 la sut din biciclete tyres.44 Acesta a fost susinut c eecul guvernului de a adopta politici dure antitrust

a contribuit la decalajul de productivitate mare de fabricaie ntre Marea Britanie i ei major competitors.45 mod paradoxal, cu toate acestea, industria de anvelope american a fost de 5,5 de ori mai productive decat industria de anvelope britanic, n anii 1920 mijlocul, dar numai 2,8 de ori mai productiv n sfritul 1940s.46 mbuntire relativ a British productivitii pot fi atribuite la intrarea firmelor straine, dup impunerea tarif n 1927. Creterea concurenei, probabil, Dunlop ncurajate s devin mai eficient, care sa mbuntit n mod direct productivity.47 O explicaie pentru o productivitate mai mare a industriei de anvelope american este scar i standardizarea produciei. n 1954, Statele Unite ale Americii a produs 77 milioane anvelope auto, comparativ cu 7 milioane n Britain.48 Firmele auto americane specificate dimensiuni standard de anvelope care au facilitat volum mare production.49 n 1950, Dunlop a produs peste 400 de tipuri si dimensiuni diferite de anvelope de la Fort Dunlop pentru a satisface clienilor requirements.50 masini britanice a avut mai multe variante de dimensiuni roi, i multitudine de dimensiuni de pneuri mpiedicat de standardizare i a contribuit la costuri unitare mai mari. Publicarea Raportului Comisiei Monopolurilor privind industria de anvelope n 1955 a subminat strategia de Dunlop. Comisarii au descoperit ca discuiile pe preurile din cadrul TMC, meninerea unui pre la revnzare, cu reduceri fixe n piaa pieselor de schimb, interzicerea fabricrii de anvelope de brand privat, comerul cauciucului registre, precum i de constrngerile de publicitate pe care comercianii i-au restrns concurena mpotriva interesului public. Dunlop a confideniale rabaturi de fidelitate, preul su de stabilire a sistem de control al exporturilor i su de distribuie nu au fost considerate a fi mpotriva de interes public. Concurentii au fost acum contieni de faptul c Dunlop a deinut o parte din cele mai bune lor clienii de retail. Rspunsul lor a fost de a reduce Stranglehold Dunlop prin stabilirea propriile magazine. In 1956 practicile comerciale restrictive Act scos in afara legii colectiv punerea n aplicare a preurilor de revnzare. Acest lucru a fost ntrit de preurile de revnzare Act (1964), care a scos n afara legii preul de revnzare de ntreinere de ctre o companie individual. n urma raportului, Sir Edward Beharrell a devenit preedinte n 1957, dar cifr mai influent a fost Sir Reay Geddes, managing director. Geddes mai trziu a preluat n calitate de preedinte n 1968. Prinii lor au salvat Dunlop, n 1920, a fost misiunea lor de a conduce Dunlop n era competitiv nou. Reay Geddes se vedea pe sine ca un stat industrial. El a servit pe National Economic de Dezvoltare a Consiliului i Federaia Industriilor britanice. Ca i tatl su, Geddes Reay preferat de introducere pe pia ordonat de concuren fr restricii. El a fost preocupat de surplusul Capacitatea de anvelope n Europa i ameninarea cu un american de preluare. Sa strategie accentuat de cretere, diversificarea i comercializare. O planta de cauciuc sintetic a fost deschis la Fort Dunlop n 1957, urmat de achiziionarea de producatorul de golf-club, John scrisori de Scoia, i formarea de nclminte Dunlop. n plus, Dunlop a ncercat s protejeze poziia sa pe pia prin trecerea de la accentul pe vertical pentru achiziii orizontale de preluarea de John Bull cauciuc n 1958.51 890 AFACERI ISTORIC

Descrcat de *Academia de Studii Economice+, la 04 martie 2012 13:55 De management a fost afiarea "inertia'52 activ de a urma o strategie care a fost aliniat cu noul mediu concurenial. Acesta ar trebui s-au concentrat pe mbuntirea eficienei operaionale a plantelor de anvelope. Alte strategii de distribuie, bazat pe pia ordonat de ntreinere i susinerea preului de revnzare au fost urmrit la nceputul anilor 1960, dei aceast structur a rupt down.53 britanic anvelopa industria era nc dominat de un numr mic de firme mari, dar a fost acum foarte competitive.54 de gestionare a rmas nu raspund la schimbrile de pe pia ar fi Dominaia Dunlop a fost compromis i mai mult de anvelope radiale. Radial anvelope n timpul anilor 1960, cererea de anvelope n Europa a crescut la o rat anual de 9 la sut ca urmare a boom-ul post-rzboi n vehicul sales.55, productorii au rspuns prin extinderea Auto europene i a capacitii de camioane anvelope de la 419,000 la 759,000 de unitati zilnic, ntre 1964 i 1969. Michelin a crescut capacitatea de la 87000 la 201.000 de uniti pe zi. Dunlop concentrat pe investiii de nlocuire i de creterea capacitii de 87.000 de la 100.000 unitati daily.56 firmelor de anvelope de calcule au fost suprat, n primul rnd, de ulei Criza din 1973-1974, care a condus la o scdere a produciei de automobile i, astfel, o scdere n vnzrile de echipamente originale i, n al doilea rnd, prin rspndirea de anvelope radiale, care a provocat piaa pieselor de schimb sa se micsoreze. La sfritul anilor 1970, capacitatea de anvelope n exces Europa a fost de aproape 20 de cent.57 Michelin a inceput sa produca radiale de oel n 1949. Radial a avut multe avantaje peste crossply, inclusiv longevitate, securitate, durabilitate i economie de combustibil mai bine. n 1953, radial de oel a fost de vnzare n Anglia, unde a primit o mixt reacie. Personalul tehnic de la Dunlop a respins ca o gimmick.58 radialele timpurii au fost nesatisfctoare n condiii de umiditate i predispus la violente ocazional "Separatist", n special atunci cnd viraje la viteza. Aceast problem nu a fost eradicat pn la mijlocul anilor 1950, atunci cnd sistemele de suspensie au fost concepute pentru a se potrivi de oel radiale. Ceilali productori de anvelope, cu excepia de Pirelli, nu a reuit s recunoasc importana de progres tehnologic Michelin. n 1951, Pirelli a brevetat un textil armat cu anvelope radiale, Cinturato, o tehnologie mai trziu liceniat la alte firme, inclusiv Dunlop. Cu toate acestea, sa dovedit a fi o tehnologie intermediar ntre crossply i oel radial. Acoperirea Michelin brevet strans forat concurenii conversia la producia radiale de a utiliza un intrerupator de armare a fcut dintr-un material altul dect oelul. Nu a fost pana in 1967, cand a expirat de brevet de inventie pe care alte firme au fost posibilitatea de a adopta tehnologii de oel radial. Pn atunci, Michelin a stabilit un considerabil tehnologice de plumb. Asamblori de britanici au fost lent pentru a adopta radiale ca echipament original, n primul rnd deoarece acestea au fost de 25 la suta mai scumpe decat anvelopele de crossply. Nu a fost pn la Jaguar, Rover si Triumph concepute modelele noi, pentru a se potrivi proprietile

radial c au devenit accesorii standard. n 1973, radiale esturi a devenit dominant montarea n piaa de echipamente originale, cu o pondere de 74 la cent.59 Dunlop DE CE NU companii de succes? 891 Descrcat de *Academia de Studii Economice], la 04 martie 2012 13:55 adoptat tesatura radial, deoarece era mai ieftin decat a investi n oel scump radial tehnologie. Tesatura radial a oferit avantajul de dublu a controlat mai mult "Separatist" dect radial de oel i, mai important, ar putea fi utilizate pe masini de mai devreme design.60 Creterea cererii de material radial a coincis cu criza petrolului 1973-1974. Reduceri de kilometraj n vehicul, combinat cu capacitatea radial de kilometraj mai mare, cauzat piaa pieselor de schimb sa se micsoreze dramatic n dimensiune. n 1975, din oel radial capturat 25 la sut din vnzrile de nlocuire, cauznd n continuare contraction.61 de via a unui punct de vedere a fost de 18.000 de mile crossply, comparativ cu 28,000 pentru o tesatura radial i 40.000 de mile pentru un oel radial.62, productorii britanici de pneuri au fost cu care se confrunt dilema dublu de surplus de capacitate n Europa i capacitatea substanial nvechite n Marea Britanie. Capacitatea european a fost redus cu 97.000 de anvelope pe zi ntre 1977 i 1981; echivalentul a 11 la suta din totalul capacitii de capacity.63 britanic a fost redus cu 44.000 de anvelope pe zi, comparativ cu 26,000 pe zi, n Germania de Vest i 19500 pe zi n Sweden.64 etap important a nchiderii centralei a nceput n primvara anului 1979. Raionalizarea a procedat rapid, deoarece firmele urmresc strategii globale economiilor de scar cutate. Uniroyal vndut operaiunile sale europene de anvelope la Continental din Germania, n timp ce Goodrich i General Tire nchis instalaiile lor europene. Firestone a ncetat producia n Marea Britanie, si Goodyear si Pirelli nchide fabrici n Glasgow i, respectiv, Carlisle. Firestone a redus capacitatea de 28.000 de anvelope pe zi, urmat de Dunlop, care reduce capacitatea de 19.000 de anvelope pe zi; subliniind Dunlop eecul de a restructura operaiunile europene de anvelope i s investeasc n oel radial tehnologie. Original Equipment i piee de schimb Anvelopele sunt un produs complementar. Vnzrile de echipamente originale de vehicule n linii mari paralel modele de producie. Vanzarile de anvelope auto a atins un vrf de 9,6 milioane de uniti n 1972, dar scazut la 4,6 milioane n cauza declinului din industria auto britanica 198165. Lipsa de investiii n 1960 au prsit industria auto, cu plante necompetitive i o imbatranire model de range.66 Cele asamblori de britanici au concurat ntre ele pentru cota de pia intern, i au fost izolate de la rigorile internaionale concurs de nalt tariffs.67 n 1973, Marea Britanie sa alturat CEE i de iulie 1977 taxa comunitar privind importurile au fost nlturate, permind productorilor europeni de a exploata piaa intern. Ford, General Motors i Talbot nlocuiete, de asemenea, de ieire britanic legai cu importurile din plante lor europene. n 1973, importurile au reprezentat legate de mai puin de 2 la suta a cererii de origine; de 1981, 284,000 au fost legate de noile nmatriculri importurilor, reprezentnd 19 la sut din totalul pieei. Importuri suplimentare, n total reprezentat peste 55 la sut din piaa intern, n 1981, comparativ cu 5 la suta

n 1965.68, productorii de pneuri subestimat declinul britanic produse n maini i creterea importurilor. Planurile de extindere a produciei de oel radial au fost, prin urmare, delayed.69 892 AFACERI ISTORIC Descrcat de *Academia de Studii Economice+, la 04 martie 2012 13:55 Creterea importurilor nu a fost compensat de o cretere a exporturilor. Britanic Leyland exporturile au scazut de la 309.000 de automobile n 1976 la 122000 n 1981 din cauza lipsei de adecvate de investiii n models.70 Ford, General Motors i Talbot a oprit exportul de Automobilelor britanice de Nord America71 i reducerea exporturilor ctre Europa. ntre anii 1970 i 1980, exporturile au sczut de la 690,000 la 359,000 masini, din care 54 la sut au fost unassembled.72 Deoarece Marea Britanie nu a fost un membru al CEE n timpul perioadei sale de rapid creterii economice, asamblorii din surse non-CEE piee cu masini britanice n form de kit pentru asamblare de peste mri. Pneuri montate pe masini neasamblate au fost furnizate de surse din sau n apropierea rii de assembly.73 Declinul produciei auto i creterea importurilor a reprezentat "pierdere", o producie de la nceputul anilor 1980 de aproape 4.5 milioane de anvelope pe an. Piaa pieselor de schimb este cel mai profitabil segment de anvelope auto. Acesta este de 2,5 ori mai mare n volum dect cererea de echipamente originale. Tabelul 1 arat c net de vnzri de nlocuire a atins un vrf de 16,1 milioane de anvelope n 1972 i apoi a sczut la 14,4 milioane de cauza la penetrare a crescut radial 1981. Productorii interni (Membri ai britanic Productorii de cauciuc de asociere), furnizate de origine de pia din plante lor britanici, precum i cu importurile din Europa. Dunlop i Michelin a afirmat c dificultile de producie din Marea Britanie n 1974 i 1977 a fcut necesare pentru a importa radiale de oel din plants.74 european a acestora n doi ani nu a fost o cretere mare a importurilor captive. Iniial, acestea au sczut din nou la nivelul lor anterior, dar dup 1977 importurile captive deplasate de producie acas. considerare; exclude vnzrile de anvelope de nlocuire a guvernului. bIncludes anvelope vndute la distribuitori, care sunt ulterior exportate. cIncludes unele anvelope importate pentru a fi montate ca echipament original i, de asemenea, unele paralele importurilor (adic BRMA anvelope de marc importate de distribuitori independeni). dIncludes unele anvelope importate din strintate, care sunt apoi exportate. Sursa: derivat din McGovern, contabilitate'' i sindicate, teza'', 394, tabelul 17 i 404, Tabelul 27. DE CE NU companii de succes? 893 Descrcat de *Academia de Studii Economice], la 04 martie 2012 13:55 Importurilor competitive a atins un vrf de peste 4 milioane de anvelope n 1979 pentru a capta 27 la sut din piaa pieselor de schimb. Principala surs a fost de distribuitori independeni care a profitat de reduceri mari n Europa pentru a vinde n Marea Britanie la un nivel inferior dect preul de pneuri identice, produse n acelai productor britanic de plant.75 Distribuitor importurile au crescut de la 495,000 anvelope n 1971 la peste 2 milioane n 1981. "Drag" efect de masini importate, n medie, a contribuit la alte 1,3 milioane de anvelope la fiecare

ani 1977 - 1981, n calitate de consumatori nlocuiete cu anvelope originale, cu aceeasi marca. Europa de Est a fost o surs important de crossply ieftine radiale i esturi, , care a crescut de la 150.000 n 1971 la un maxim de 958,000 n 1978. Magazine deinute Goodyear Dunlop i de vnzarea acestor anvelope au fost n detrimentul a prinilor lor " branduri, deoarece marca-up a fost att de high.76 volumul i preurile sczute ale acestor anvelope a ajutat la scad preurile o supracapacitate suferin pia. Dup 1981, Europa de Est Importurilor europene a sczut ca urmare a anti-dumping de aciune european Comisia. Importurilor competitive i au fost combinate captiv furnizarea de aproape jumtate masina net nlocuirea piata de anvelope de la nceputul anilor 1980. Performan slab n familie a fost nsoit de o scdere a exporturilor. Parts Marea Britanie a comerului mondial pentru toate pneurile a sczut drastic de la 11,5 la sut n 1971 la 8,5 procente n 1972 i medie de 8 la sut pentru restul a decade.77 industria de anvelope britanic a fost n declin nainte de prima criz a petrolului, i cu siguran, nainte de a radial a fcut un impact pe piaa intern. Dunlop Strategia Dunlop post-rzboi de strategie a fost de a reduce dependena de pe piaa britanic i de a extinde sale de produse i de rspndirea geografic. Scopul a fost acela de a creste vanzarile generate din operaiuni de peste mri, 60 - 70 la suta, 78 i pentru a reduce dependena de anvelope. Slbiciune a acestei strategii a fost c pneurile a reprezentat 60 la suta din Cifra de afaceri n timp ce afacerile non-anvelope au fost, n principal mici i fragmented.79 n 1969, George Angus grup specializat n stingerea incendiilor, furtun si curele au fost dobndite de completeze divizia Dunlop furtun. Strategia de Dunlop, cu toate acestea, nu aveau accent la o perioada n care industria a fost n curs de schimbare i tehnologice cu care se confrunt n cretere concurena internaional. Ca cererea a crescut, Dunlop a fost nevoit s re-echipeze la un cost enorm, cu radial tehnologie. Echipament Fabric radial a fost cumparat de la Pirelli, iar n anul 1969 Avon nou Fabrica de la Washington, County Durham a fost achiziionat. Cu toate acestea, ntre 1971 i 1979, cota de Dunlop din piaa auto intern a sczut de nlocuire anvelope 35 - 16 la sut, cota de Michelin n timp ce a crescut 13 la 21 pe cent.80 Principalul motiv pentru Pierderea Dunlop a cotei de pia a fost de la intrarea sa n ntrziere produciei de oel radial. Dunlop a fost lent n trecerea de la pneuri crossply la mijlocul anilor 1960. Acesta a fcut apoi greit alegerea tehnologic prin investiii n material, mai degrab dect de oel radial. La nceputul anului 1970, Dunlop a nceput s se converteasc de la material la oel, dar de atunci au avut Michelin deveni lider de pia. Din 1978 pina in 1981, Dunlop a investit peste 50 milioane lire sterline modernizarea anvelope european al plants.81 894 AFACERI ISTORIC Descrcat de *Academia de Studii Economice+, la 04 martie 2012 13:55 Un alt motiv pentru pierderea Dunlop a cotei de pia n Europa a fost o concurenta de la productorii americani. Pn la sfritul anilor 1960, piaa european a fost de anvelope fragmentate i n mare parte la nivel naional pe baza. Dezvoltarea a CEE a oferit o stimul pentru mai multe firme de marketing orientate americane s se extind lor operaiuni n ntreaga Europ. Pn n 1969, existau 29 de centrale americane subsidiare n

Europe.82 Numai Dunlop i Michelin, cu fabrici in Marea Britanie, Frana, Germania i au putut pentru a se potrivi operaiunile lor internaionale. Plantele americane au fost echipate pentru a produce anvelope crossply, dar toate au fost productoare de cel puin o linie de radiale de 1968. Dei radiale lor au fost considerate inferioare celor produse de Dunlop, Michelin i Pirelli, americanii au capturat 25-30 la sut din Piaa european de 1970.83 Obiectivul Geddes "a fost de a proteja Dunlop de la o preluare american posibil i pentru a s stabileasc firma ca fiind unul dintre productori mondiali de anvelope de conducere. El a cutat o parteneriat cu Pirelli pentru a ntri poziia lui Dunlop. Cele dou companii au avut a stabilit un acord de co-producie n 1959 i au discutat recent n curs de dezvoltare de producie i de comercializare mai agreements.84 La 1 ianuarie 1971, DunlopPirelli Uniunii a fost stabilit. Noul grup de anvelope a fost mai puternic n Europa, cu 24 la suta din vanzarile europene, comparativ cu Michelin de 23 procente, de Goodyear 12 la sut i Firestone de 9 procente share.85 Uniunea a fost al treilea cel mai mare din lume producator anvelope Goodyear n spatele i Firestone. Fuziune a fost un rspuns raional la provocare american, care, n timpul 1969, atunci cnd discuiile au avut primul loc, a fost un preocupare major. Dar, prin 1971, americanii nu au mai fost o ameninare serioas n Pe piaa european. Argumentul strategic a fost ca Dunlop si Pirelli au fost mult prea dependente de pe teritoriul lor piee interne, care ntr-un an normal reprezentat de dou cincimi din cifra de afaceri i onethird de profit n fiecare Dunlop case.86 i Pirelli a depins prea mult pe o client pentru a genera profituri interne: British Leyland i, respectiv, Fiat. Un lung Greva de la Fort Dunlop n 1970, ns, a cauzat, British Leyland s pun capt furnizor unic contract cu Dunlop. Pirelli a pierdut n mod similar contractul de aprovizionare monopol cu Fiat. Strategia a fost totui grave lacune. Declaraiile de cinci ani de contabilitate pregtite n conformitate cu principiile contabile comune a artat c att companii au fost ntr-o poziie financiar slab i deterioreaz. n 1968, Dunlop profitul operaional a atins un maxim de 31.8 milioane lire sterline, productoare de profit net atribuibil acionarilor de 11.2 milioane lire sterline. n anul urmtor pli mai mari de dobnzi reduse profitul net atribuibil la 9.3 milioane. Pirelli a atins apogeul de rentabilitate n 1966 cu profitul din exploatare de 35,7 milioane lire sterline i a profiturilor nete atribuibile acionarilor 14.8 milioane lire sterline. Pn n 1969, profitul din exploatare a scazut la 24.8 milioane lire sterline i net profiturile care pot fi atribuite a sczut la 6.2 milioane lire sterline. Pro forma de profit i pierdere al Uniunii a artat c profiturile pot fi atribuite a sczut de la 23.1 milioane lire sterline n 1968 la 10 milioane de lire sterline 1970. Astfel, "judecat doar prin cifre, cel mai nou gigant din Europa pare s fi fost nscut, nu de la putere agresiv, ci dintr-o postur defensiv ".87 O puternic independent de-minte consiliului de administraie ar fi contestat orgoliul n acest strategie. DE CE NU companii de succes? 895 Descrcat de *Academia de Studii Economice+, la 04 martie 2012 13:55

Strategia a fost compromis i mai mult atunci cnd simetrie a Uniunii a fost spulberat n primul an de tranzactionare. Pirelli filiala italian, Industrie Pirelli, pierderile suferite de 18.6 milioane lire sterline n conformitate cu principiile contabile comune. Ca urmare, Profiturile care pot fi atribuite Uniunii a sczut la un dezastruos 1,3 milioane. Uniunea nu recuperate ca Industrie Pirelli a suferit pierderi n cretere la nceputul anilor 1970. Dou de capital restructurrile de la Pirelli Industrie n 1973 i 1980, a redus deinerea Dunlop n Compania de 19 la suta, care a semnalat n mod eficient la sfritul Uniunii. La 23 aprilie 1981, Bursa de Valori a fost informat c Uniunea a fost de a fi reziliat. Dunlop a pierdut, probabil, mai mult dect a ctigat din Uniune. De profit i pierdere cont beneficiat de 23.6 milioane lire sterline ntre 1977 i 1980. Acest lucru a fost compensat de o plas flux de numerar n aceast perioad de 22.1 milioane lire sterline. Uniunea a fost o legtur financiarup mai degrab dect o fuziune. Alegere strategic Dunlop i Pirelli a fost de a gestiona lor de plante separat i s comercializeze marca lor proprie de tyres.88 eecul de a dezvolta o strategie de producie integrat i s se concentreze asupra eficienei operaionale a mpiedicat Uniunea de la Goodyear provocator i Michelin pentru Global leadership.89 Accentul pe prioritile Uniunii a dus la divergente i mpiedicat de la Dunlop abordarea mai devreme performana slab a pneurilor plants.90 legtur ntr-up cu Pirelli mpiedicat, de asemenea, de tranziie necesar strategic i operaional de la un accent pe Comunitatea European cu privire la un markets.91 Aceasta a fost provocarea cu care se confrunt Sir James Campbell Fraser, care a preluat n calitate de preedinte n 1978. Dunlop a trebuit s ridice substaniale de capital pentru a finana programul de diversificare i de a converti la oel radial de producie. Cu toate acestea, pierderi de exploatare n operaiunile sale de pneuri europene de 20 milioane lire sterline n 1978 o reducere forat n capacity.92 bord Dunlop a solicitat ajutor financiar de la Guvernul a forei de munc nainte de alegerile generale din 1979. Guvernul a recomandat ca 50 milioane de lire sterline necesare ar trebui s fie ndeplinite parial printr-o drepturile problem i, parial, prin investiii de ctre Consiliul Naional de Enterprise. Dunlop Consiliul de vzut acest lucru ca nationalizarea, prin ua din spate i a respins aceast offer.93 noul guvern conservator a oferit Dunlop 6 milioane de euro, condiionat de gestionarea ridicarea de noi fonduri de investiii; niciuna nu a fost viitoarei o perioad de reducere. Campbell a Fraser, cum ar fi Geddes, devenit un purtator de cuvant al britanic industrie, n rolul su ca preedinte al Confederaiei Industriei Britanice. Cu toate acestea, acest lucru face o influen mic, cu o administraie care a respins corporatism. Dunlop a avut capacitatea de substanial depite ntr-o industrie cu capacitate n exces; Alegerea management strategic a fost raionalizarea i nchiderile de plante. Strategia de Dunlop de redresare axat pe trei teme: calitatea, cota de pia i costa structure.94 Scopul a fost de a crete cota de pia prin producerea de anvelope de originale Echipament de calitate pentru toate segmentele de pia. Aceast investiie necesar n reconversie profesional, stabilirea de cercuri de calitate i o revizuire a sistemului de n acord. Pana in 1982,

Dunlop a rectigat poziia de principal furnizor de anvelope auto originale de echipamente de ctigtoare de afaceri de la Ford, Talbot i Vauxhall n cazul n care acesta a avut anterior un nivel sczut parts. Parts Dunlop de pia a crescut de la 34 la suta, comparativ cu 31 la sut pentru Michelin.95 Pe piaa pieselor de schimb, Dunlop axat pe distribuie i de introducere pe pia. Serviciul Naional de lanul de anvelope a fost extins la inceputul anilor 1980 de la 896 AFACERI ISTORIC Descrcat de *Academia de Studii Economice+, la 04 martie 2012 13:55 420 la 530 puncte, 96, ci doar cota de pia a crescut uor, pn la 17 procente n 1982 , fa de 23 Michelin pe cent.97 Sistemul de schimbare a fost crescut de la cinci la "ase i un pic" de zile pentru a mbunti utilizarea de echipamente. Dunlop a fost lent pentru a mbunti productivitatea slab a operaiunilor sale de pneuri. Plantele britanice, cu excepia de la Washington, au fost mai puin mult de jumtate la fel de productiv ca european plants.98 Acest lucru a fost parial, deoarece la nceputul etape ale procesului de producie de la Fort Dunlop i Inchinnan au fost doar parial automatizat. Planul era de a reduce costurile unitare prin creterea automation.99 De prelucrare a cauciucului Partidul Industriei de lucru recomand ca productivitatea n industria de anvelope britanic necesare pentru a crete n medie cu 30 la suta pentru a se potrivi internaionale standards.100 Experii consider c nu a fost overmanning extins. Planul de 101 Dunlop raionalizarea inclus nchiderea de Speke n 1979, care reprezentat 20 la sut din capacitatea sa de britanic i a fost fabrica de cel puin eficient. n 1981, Inchinnan, care a fost producerea de anvelope crossply de automobile, a fost nchis. Dunlop Forei de munc anvelope britanic a sczut de la 12.000 la 4.000 de angajai. n 1981, Dunlop Plante britanice au fost productoare de acelai volum de anvelope ca la sfarsitul anilor 1970, dar cu o treime din fora de munc, echivalent cu o cretere de trei ori n productivity.102 Impactul strategiei de Dunlop pe performana financiar a acestuia poate fi vzut n DE CE NU companii de succes? 897 Descrcat de *Academia de Studii Economice+, la 04 martie 2012 13:55 cea mai mare rat a rentabilitii Dunlop realizat a fost de 13,8 la sut n 1976 comparativ cu o rentabilitate medie a capitalului angajat ntre 1973 i 1979 de 18 la suta pentru britanic Componenta suppliers.105 Acest lucru confirm faptul c strategiile de baza pe meninerea n familie poziii de conducere n industria de componente de vehicul nu au avut succes, att n termeni de rentabilitate i de susinerea pe termen lung competitiv positions.106 Pentru a compuse probleme Dunlop, cheltuieli cu dobnzile au crescut n mod constant dup 1970, din cauza mare datorie. n 1981, cheltuieli cu dobnzile de 51 milioane depit profiturile nainte de impozitare, produce o pierdere nainte de impozitare de 3 million.107 Urmtoarele costuri de interes an a crescut la 67 milioane de euro, rezultnd o pierdere nainte de impozitare de 9 milioane de euro. ntre 1978 i 1982, Dunlop plante britanice de anvelope a suferit pierderi de exploatare 72 million.108 Dunlop nu aveau fonduri pentru ambele restructurare a operaiunilor sale de anvelope i

extinde sale de non-anvelope interese. Ca nivelul datoriei montate, fondurile generate intern au fost insuficiente pn n 1980 pentru a satisface, fie cheltuielile pentru activele imobilizate sau de rambursare de datorii pe termen lung. De management a fost forat s conin mprumuturi i creterea finana. Angus foc Armura a fost vndut n 1980, iar anul urmtor Estates Dunlop a fost vndut pentru 60 milioane de euro. n 1981, datoria total a fost de 378 milioane lire sterline, comparativ cu Fondurile ordinare ale acionarilor de 253 milioane lire sterline i a minoritilor de 73 milioane de euro. Europene pierderi de anvelope a produs un dezechilibru sever de lichiditate i de transmisie a stat la 116 la sut. Problemele Dunlop a dus la speculatii de o preluare. Au fost zvonuri persistente de la nceputul anului 1980 c investitorii din Malaysia au fost pregtirea unei oferte. Goodyield Plaza i filiala sa, PEGI Malaezia, companiile deinute de ctre Abdul Ghafar Baba, mpreun cu ali investitori din Orientul ndeprtat, a construit n secret o participaie mare n Dunlop. Vnztorii au fost instituiile financiare, n principal britanice ale cror fond de manageri s-au preocupat de faptul c dividendele au fost pltite din rezervele. De la mijlocul anului 1980, PEGI a crescut participatia la 17,5 la cent.109 malaezienii solicitat sala de consiliu de reprezentare, dar acest lucru a fost opus de Campbell Fraser. PEGI a continuat s achiziioneze aciuni, i de ctre aprilie 1983 participatia sa a crescut la 26,1 pe cent.110 Baba i asociatul su Ing. din nou cutat de locuri la bord, i au fost oferite acum non-executiv directorships.111 Pret Dunlop Cota a fost de 49 pence, evaluarea se la 70.5 milioane lire sterline, fa de un activ net valoare de 650 milioane lire sterline. PEGI ar fi cumparat de control pentru 25 de lire million.112 Sub Legislaia britanic, PEGI ar fi trebuit s fac o ofert complet n cazul n care a ridicat cota sa de dincolo de 29.9 la sut. Dunlop crezut c PEGI nu aveau expertiza de management industrial cauta control.113 Investitorii au fost contieni de faptul c suma de piese individuale a fost n valoare de mai mult dect valoarea sa de pia, i se ateapt ca acest lucru s se reflecte n orice ofert. Experi evaluate Dunlop filialele strine cotate la 160 milioane lire sterline i necotate filiale de la 140 milioane lire sterline, oferind o valoare total de 300 de lire realizabil million.114 De management a fost sub presiunea de a reduce datoria i pentru a proteja acionarilor interesele. Un punct de rupere a fost atins n cazul n care depete de stres inertia.115 nchiderea plantele nu a fost o optiune deoarece de concediere i de mare costurile de nchidere, precum i dificultile politice. Chiar i pentru un ofertant potenial o hiveoff separat a instalaiilor de europeni ar fi fost dificil, deoarece, n timp ce o mare parte din 898 AFACERI ISTORIC Descrcat de *Academia de Studii Economice+, la 04 martie 2012 13:55 400 milioane lire sterline datorie net legate de anvelope, mprumuturile au fost, n general asigurate mpotriva toate ntreprinderile. Alegere strategic a fost de a vinde instalaiile de anvelope. La 19 septembrie 1983, Dunlop a anunat c a fost vanzarea de anvelope european operaiunile de la Sumitomo, o companie cu care a avut un parteneriat de lung durat.

116 Suma a fost de acord pentru operaiunile de anvelope Dunlop, plus de 40 la suta din actiunile Sumitomo cauciuc era de 82 million.117 Sumitomo, de asemenea, a fost de acord s cumpere stocurilor de 30 milioane de euro, care a lansat la Dunlop sumele mari legate n capital de lucru. Facilitatea de anvelope auto, la Fort Dunlop, precum i operaiunile de francezi au fost exclus din afacere. Filiala francez a intrat n lichidare n octombrie 1983 i a fost cumprat de ctre Sumitomo n iulie 1984 pentru un franc. Sumitomo tia c plantele au avut tehnologie nvechit i uniune restrictiv agreements.118 forei de munc a fost demoralizat i apatic din cauza pierderilor de locuri de munc i lipsa de resources.119 Cu toate acestea, Sumitomo a fost producerea de anvelope mai mult, n lagr Japonia marca Dunlop dect proprie. Acordul de 20 de ani tehnic cu Dunlop a expirat anul urmtor, ar putea sa nu au fost rennoite n cazul n care exista un malaiezian preluare. Preocupare a fost ca un concurent ar putea cumpra aceste faciliti. Campbell Fraser a fost unul dintr-un numr mic de directori opus la vnzarea de Faciliti europene de anvelope, dar, a fost prezideaz o divizat board.120 El a poruncit sprijinul acestor membri pe care el a numit. Variat mpotriva lui au fost Directori din Malaezia, care au fost implicate cu privire la deteriorarea financiar de performan, i Alan Doamne, director executiv pe care el a numit. Lor relaia sa deteriorat din cauza dezacordurilor asupra strategy.121 n noiembrie 1983, Campbell a demisionat Fraser, alungat de ctre Malaysia investors.122 n ianuarie 1984, Sir Maurice Hodgson a devenit preedinte, dar n noiembrie 1984, sub presiunea de la bncile-a dat demisia, impreuna cu Alan Domnului. Sir Michael Edwards a fost numit preedinte executiv. Termeni sale pentru a lua de locuri de munc sunt incluse demisia din restul de bord, cu excepia Ghafar Baba si Eng. Edwards "prima sarcin a fost de reconstrucie capital de Dunlop. El a mbuntit fluxul de numerar prin nchiderea Sediul central la Londra i prin vnzarea de plante rmase de anvelope n Statele Unite, Noua Zeeland i India, pentru 200 de lire milioane de euro. Acest lucru a redus mprumuturi nete de la 400 de milioane de lire sterline pentru 80 de milioane. Dar, nainte de a Edwards ar putea construi pe acest succes, BTR a lansat o ofert de Dunlop n ianuarie 1985 la 22 de pence pe actiune. n martie 1985, Oferta a fost majorat la 66 de pence pe aciune i a recomandat acceptarea Edwards. La sfritul lunii aprilie 1985, 80 la sut din acionarii au acceptat oferta i a BTR Dunlop a ncetat s mai fie o companie independent. Concluzii Motivele pentru care a refuzat Dunlop sunt complexe i inter-conectate. O integratoare abordare a fost adoptat pentru a evalua impactul att de factori interni i externi n Dispariia Dunlop. n anii interbelici, guvernul a cutat s reduc interne concuren, i pentru a proteja Dunlop, prin ridicarea de bariere tarifare i ncurajarea coluziune. Cu toate acestea, Dunlop se concentreze pe pia ordonat i restrngerea concurenei DE CE NU companii de succes? 899 Descrcat de *Academia de Studii Economice], la 04 martie 2012 13:55 a devenit un nucleu rigidity.123 Aceast dependen i calea de inerie rezultat constrns

Dunlop la dezvoltarea capacitilor de clas mondial de producie necesare pentru a concura n global de mediu. Dunlop poate fi considerat ca un exemplu de coluziune i tarifar-induse de insuficienta. Criza a fost cauzat de o combinaie a ocurilor externe, care a produs radical schimbrile de mediu. Dunlop a fost vulnerabil, deoarece de management a fost impasibili i sa angajat s rutine stabilite, procese i strategii. de management nu a reuit s evalueze impactul potenial al acestor schimbri i de a dezvolta strategii adecvate. De recomandrile Comisiei i a monopolurilor eliminarea de ntreinere a preului de revnzare a slbit poziia de lider a lui Dunlop. impactul dublu al anvelopei radiale i criza petrolului din 1973-1974 a redus dimensiunea piaa pieselor de schimb care au influenat asupra tuturor companiilor de pneuri. Firmele care nu au reuit s investeasc radial n tehnologia a devenit aliniat cu mediul nconjurtor, i au fost obligai s cesioneze operaiunilor lor. Aceasta susine perspectiva ecologiei populatiei. Firmele care formulate strategii adecvate prosperat n noul mediu, care este n conformitate cu perspectiva alegere strategic. Dunlop a fcut greit alegere tehnologice, i a fost lent de a adopta oel radial. De management nu a planificat pentru o scdere brusc n producia de automobile intern. Dunlop a fost prea dependent pe piaa britanic i un client important, britanic Leyland, care a fost pierdut, de asemenea, cota de pia. De management a fost orbit de o cadru strategic care a privit americanii ca ameninare major, mai degrab dect Michelin i radial de oel. Acest lucru a condus de top management pentru a stabili o legtur dezastruoasup cu Pirelli. Strategia care st la baza Uniunii a fost alimentat de orgoliul, i sa care se ncheie a vzut suferina de la Dunlop ndatorare creterea cauzate de pierderile din Operaiunilor europene de anvelope. Dunlop este necesar conducerea decisiv n timpul acestei crize. Din pcate, placa a fost mprit pe probleme strategice care stocat inerie. atenia de management a fost, de asemenea, distras de Uniune i de rolul de lider c preedinii succesive a jucat n federation.124 angajatorilor De management a fost lent pentru a mbunti eficiena operaional a plantelor de anvelope i a continuat s utilizeze procese de munc intensiv i practici nvechite, cum ar fi Ratele bucata. Ecologitii susin c firmele de populaie au o capacitate limitata de a remodela lor Structura de baz din cauza inerial constraints.125 Dunlop necesare pentru a mbogi sale absorbant capacity126 de dobndirea de cunotine privind metodele de producie de clas mondial. Dunlop a fost furnizarea de asisten tehnic la Sumitomo, dar membrii consiliului de administraie nu a reuit pentru a stabili acordurile reciproce de a dobndi aceast expertiz. Dunlop eecul de a transforma n jurul valorii de operaiunile de anvelope pot fi contrastat cu ntinerire succes Sumitomo a strategy.127 Acesta a fost bazat pe producia eficient i gestionarea eficient a forei de munc, care a izbucnit chiar i dup dou years.128 A Echipa de ingineri japonezi industriale a fost adus pentru a da de operare nou rutine i reorganizarea de clas mondial de fabricare a investit capabilities.129 Sumitomo 50 milioane lire sterline 1984 - 1988 pentru a nlocui fabrica mbtrnirea i echipamente cu

Japonez procesul de echipamente. Acest sigurana locului de munc i mbuntirea ridicat att moralul i acceptarea schimbrii. Un total de management filozofia de calitate a fost implementat 900 AFACERI ISTORIC Descrcat de *Academia de Studii Economice+, la 04 martie 2012 13:55 susinut de iniiativele de productivitate, inclusiv evaluare comparativ, de ntreinere preventiv, echipa de lucru, in-house de formare, i o strategie de comunicare. Aceast strategie a transformat performana slab operaional a plantelor, care tipizate pe scar larg industriile de producie de mas, care a suferit ru industriale relations.130 nchiderile de plante a schimbat atitudinea de management i forei de munc. Pn la mijlocul anilor 1990, plantele britanice de anvelope au fost mai productive dect european plante. Sumitomo masoara Total ore de munc directe pentru producia de fiecare tip de de anvelope, mai degrab dect kg / ora om. Acest lucru permite s se fac comparaii ntre fiecare plantelor. Plantele japoneze au avut rating de la 2 la 3 n mijlocul anilor 1990, plantele britanice 7 la 9, plantele germane la 8 la 10, i de plante francez 12. La momentul achiziiei, plantele britanice medie 14, fiind cu mult n urma Germany.131 Rezultatul strategic Sumitomo a fost c a produs 40 la sut mai multe pneuri cu 30 la suta mai putin people.132 Cifra de afaceri a crescut cu 35 la sut ntre 1984 i 1988. n plus, din 1985 la 1992, operaiunile britanice a atins o rentabilitate medie a capitalului de 28,5 pe cent.133 Acest lucru a fost realizat cu managerii i aceleai angajaii care au lucrat pentru Dunlop. Succesul Sumitomo confirm faptul c urmrirea de avantaje operaionale n vehicul industria de componente va produce rate mai mari de rentabilitate i este mai durabile dect strategii bazate pe piaa intern leadership.134