Delimitri de coninut ntre managementul personalului i managementul resurselor umane respectiv ntre managementul resurselor umane i gestiunea resurselor

umane

CAP.1. Elemente definitorii privind managementul resurselor umane

1.1. Resursa uman importan i caracteristici Oamenii sunt considerai una dintre resursele eseniale necesare pentru atingerea elurilor organizaionale. El constituie, ns, un tip foarte special de resurs. Nu numai c lucreaz pentru organizaie ei sunt organizaia1. Importana resursei umane nu este niciodat prea mult subliniat. Potrivit profesorului Aurel Manolescu2, resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i invinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigene actuale i de perspective. Resursele umane sunt singurele resursele inepuizabile de creativitate, de soluii i de idei noi, originale i valoroase. Oamenii proiecteaz i realizeaz bunuri i servicii, controleaz calitatea, aloc resurse, iau decizii i stabilesc sau elaboreaz, mai presus de toate, obiective i strategii. Toate celelalte categorii de resurse ale organizaii sunt importante i folositoare, ns resursele umane i managemtnul lor sunt foarte importante i valoroase n confruntarea cu necunoscutul. William R. Tracey3 definete resursele umane n felul urmtor: oamenii care formeaz personalul i opereaz n cadrul unei organizaii n contras cu resursele financiare i materiale ale unei organizaii. Funciunea organizaiei care se ocup de oameni

1 2

D.S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul organizaiilor, Editura CODECS, 1996, p.143 A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Edita a patra, Editura Economic, Bucureti, 2003, p.15-29 3 W.R. Tracey, The Human Resources Glossary; The Complete Desk Reference for Human Resources Executives, Managers and Practitioners, St. Lucie Press, 2004

n prezent se oberv tendina de a ncorpora n RU ale firmei i pe cele atrase din rndul stakeholderilor externi. Profesorul Ovidiu Nicolescu4 argumenteaz c resursele umane externe implicate n managementul i funionarea firmei (acionarii, membrii consiliului de administraie din afara firmei, managerii principalilor clieni, furnizori, distribuitori, bnci etc. care dirijeaz relaiile cu organizaia noastr, consultanii i trainerii i ceilali furnizori de servicii suport ai firmei, investitorii etc) au un impact substanial asupra organizaiei, nu rareori mai puternic dect al unor manageri, specialiti, funcionare din cadrul su. Elemente de specificitate ale resurselor umane Profesorul Ovidiu Nicolescu5 a identificat zece elemente de specificitate ale resurselor umane: Tangibile i concomitent intangibile. Resursele umane sunt reprezentate de persoanele din cadrul organizaiei, vizibile i tangibile, i concomitent, caracteristicile acestor persoane-caliti, cunotine, aptitudini, deprinderi, aspiraii, ateptri, valori, comportamente etc. Creativitatea resurselor umane mbrac multiple forme - tiinific, tehnic, economic, cultural, conferind unicitate resurselor umane i o valoare inestimabil pe care nu o are nici o alt categorie de resurse; Generatoare de schimbri. Resursele umane i manifest creativitatea, genernd prin aciunile pe care le concep i operaionalizeaz, numeroase schimbri n toate celelalte categorii de resurse, n activitaile firmei; Generatoare de valoare adaugat. Dac oamenii nu ar poseda aceast capacitate, valorile economice nu s-ar amplifica, iar societatea i economia,practic nu ar exista. Determinante ale productivitii muncii. Cu ct ele posed caliti superioare, care se valorific prin procese de munc n care particip i celelalte categorii de resurse, cu att productivitatea crete, asigurndu-se astfel sursa economic pentru obinerea performanelor;
4

O.Nicolescu, Resursa uman-resursa i vector de baz ale firmei contemporane, n Ovidiu Nicolescu (coordonator), Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, 2004, p.61 5 O.Nicolescu, Resursa uman-resurs i vector de baz ale firmei contemporane, n O. Nicolescu (coordonator), Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, 2004, p.27-29

 Eterogene. Resursele umane prezint parametri diferii din multiple punctede vedere: vrsta, sex, pregtire, caliti native, cunotine, aptitudini, deprinderi, ateptri, aspiraii, valori, motivaii, comportamente; Formale i concomitent informale. Cu toate c prin strategie, politici, regulamente, metode, proceduri resurselor umane li se stabilete un anumit mod de a decide, aciona i comporta (elemente formale), n realitate, toi oamenii n cadrul organizaiei au manifestri individuale i de grup informale obiective, roluri, norme de comportament, relaii neprescrise care influeneaz major funcionalitatea i rezultatele muncii proprii i ale organizaiei n ansamblu. Flexibile i adaptive. Resursele umane datorit caracteristicilor amintite i a inteligenei pe care o posed, sunt flexibile, adaptndu-se la necesitile i cerinele endogene i exogene organizaiei, aflat n permanent schimbare; Liant organizaional. Toate celelalte categorii de resurse devin active, operaionale i interacioneaz numai datorit resurselor umane. Evaluabile dificil. Elementele intangibile pe care le conin, eterogenitatea pronunat interpretat. a caracteristicilor, fluiditatea creativitii, flexibilitii i adaptabilitii lor, le fac dificil de identificat, separat, comensurat, analizat i

1.2. Teorii ale managementului resurselor umane Abordarea Michigan versus tratarea Harvard 1.2.1 Introducere Studiile MRU pot prezenta caracteristici descriptive, conceptuale sau normative, ca orice alt domeniu i lucrare tiintific. Specialitii n domeniu (Guest, 1987, Storey,1992) le-au delimitat astfel: studiile descriptive i propun s descrie domeniul ntr-un mod coerent icorect; studiile conceptuale se strduiesc s gseasc relaionri ntre faptele gsite. Politicile i practicile MRU pot fi tratate ca variabile dependente ntr-un pattern MRU observat. Alt variant const n a trata politicile i practicile MRU ca

variabile independente i a examina impactul MRU asupra performanelor organizaiei; studiile normative reflect preocuparea de a determina fie c exist o mas critic de cunotine acumulate pentru a putea fundamenta o bun cale de urmat ori mcar un set complet de valori care s constituie un ghid pentru practic. n timp ce studiile descriptive pot fi fcute fr un serios substrat teoretic, studiile conceptuale i normative necesit o aplecare teoretic solid. Storey (1989 citat de Price, 2004) a facut distincia ntre formele hard i soft ale MRU, specificate de modelele normative Michigan i Harvard. Hard se refera la aspectul de resurse. Trateaz costurile pe cap de angajat i plaseaz ferm controlul n mna managerilor. Rolul lor este s controleze efectiv cifrele, pstrnd o balan fin n termeni de numere i comportament. Partea soft se preocup de aspectele umane, de comunicare i motivare. Oamenii sunt mai degrab influenai dect condui n maniera militara. Sunt implicai n determinarea i atingerea obiectivelor strategice. 1.2.2. Modelul Harvard Potrivit abordrii de la Harvard, sau versiunii soft a MRU, implicarea activ a salariailor reprezint o surs important n obinerea avantajului competitiv. Abordarea Harvard recunoate un element comun n toate tipurile de afaceri chiar i n Japonia i anume faptul c angajaii sunt stakeholderi semnificativi ntr-o organizaie. Ei au propriile lor nevoi i preocupri, ca i alte grupuri: acionari, clieni,de exemplu.

Figura 1 Modelul Harvard Sursa: Beer et al., Managing Human Assets, The Free Press, in A. Price, Human Resource Management in a Business Context, Thomson, 2004, p.41 1.2.3Modelul Michigan Sunt multe asemnri cu modelul Harvard, dar modelul Michigan are o abordare mai dur, mai puin uman, afirmnd c salariaii sunt resurse n aceeai msur ca toate celelalte. Prin urmare, oamenii trebuie gestionai n aceeai manier ca echipamentele i materiile prime. Acetia trebuie s fie obinui ct se poate de ieftin, folosii fr cruare, exploatai ct de mult. Oamenii trebuie croii dup nevoile afacerii; trebuie recrutai n mod selectiv i antrenai s fac treaba necesar. n timp ce abordarea Harvard a fost inspirat de tiinele behavioriste, perspectiva Michigan a fost puternic influenat de literatura managementului strategic. MRU este vzut ca un proces strategic, care s utilizeze la maxim resursele umane ale unei organizaii. Prin urmare politicile umane trebuie s se asambleze perfect cu strategia general a organizaiei.

Figura 2 Modelul Michigan Sursa: Devanna et al., Strategic Human Resource Management in A. Price, Human Resource Management in a Business Context, Thomson, 2004, p.46 O alt deosebire ntre cele dou abordri privete faptul c n timp ce modelul Michigan se limiteaz doar la punctul de vedere al acionarilor, modelul Harvard include i ali stakeholderi. O alt distincie care poate fi facut, este c abordarea Harvard subliniaz importana motivriiangajailor, n timp ce abordarea Michigan se centreaz pe abilitile angajailor. Teoriile recente ce privesc relaia dintre MRU i performanele organizaiei par s combine elemente din ambeleabordri. De exemplu, teoria AMO* aperformanei sugereaz c abilitile, motivarea i oportunitatea sunt n mod egal determinani importani ai performanelor organizaiei (Boxall i Purcell, 2003). Pe scurt, trebuie s fie suficieni angajai cu abilitile necesare (talent, cunotine i experien) pentru a indeplini sarcinile; trebuie s existe o motivare adecvat a acestora pentru a-i pune la dispoziie abilitile i trebuie s existe oportunitatea pentru ca ei s se angajeze ntr-un comportament adecvat sarcinii.

Cap.2. Noiuni de baz referitoare la managementul personalului

2.1.Managementul personalului, ca sfer specific a managementului Definiiile date managementului personalului pot fi reunite n cteva grupe: definiii motivaionale potrivit crora managementul personalului reprezint un proces nentrerupt , orientat spre schimbarea scopurilor motivaiei oamenilor pentru a obine de la acetia o participare maximal n activitatea organizaiei i rezultatele finale semnificative; definiii descriptive care caracterizeaz managementul personalului ca pe un gen independent de activitate a specialitilor manageri a cror scop principal const n creterea eficienei produciei i creativitii apelndu-se la conceperea i aplicarea unor reguli de recrutare, selecie i promovare a personalului i la soluionarea problemelor legate de formarea i calificarea personalului; definiii teleologice (din punct de vedere al scopului i al sarcinilor) prezint managementul personalului ca pe un complex de msuri manageriale (organizaionale, economice, juridice) care asigur concordana caracteristicilor cantitative i calitative ale personalului i direcionarea comportrii lucrative ctre scopurile i misiunile organizaiei; definiii descriptive teleologice, n care autorii se strduiesc s combine caracteristica scopurilor managementului personalului cu tratarea unui numr nsemnat de funcii. Se susine c managementul personalului reprezint sfera activitii caracteristice tuturor oraganiiilor, avnd ca misiune principal asigurarea unitii cu personalul i utilizarea raional a acestuia. 2.2. Funciile i metodele managementului personalului 2.2.1. Principalele funcii ale managementului personalului sunt: planificarea personalului (implicit planificarea strategic), determinarea necesarului de personal sub aspect cantitativ i calitativ;

 determinarea mijloacelor de reglementare i atragere a personalului, ceea ce presupune s se rspund a ntrebri de genul : de unde s recruteze , cum s fie atrai noii angajai, care s fie raportul dintre sursa intern i sursa extern de recrutare i altele; marketingul personalului, care s urmreasc asigurarea cererii de noi angajai cu oameni corespunztori din punctul de vedere al pregtirii profesionale i manageriale; recrutarea personalului, selecia acestuia, asimilarea i integrarea noilor angajai; formarea i perfecionarea profesional; planificarea carierei, evaluarea performanelor personalului i aprecierea salariailor n ordinea meritelor i promovarea; motivaia personalului, prin care se urmrete ca pe aceast cale s se uneasc, coordoneze i integreze toate funciile managementului personalului; gestiunea cheltuielilor cu personalul; organizarea locului de munc care s permit utilizarea optim a potenialului personalului; asigurarea dispunerii ergonomice a activitilor prin conceperea graficelor de lucru, a concediilor, a schimburilor de lucru; conducerea informaiei, n scopul de asigurare ntr-o cantitate optimal a surselor informaionale necesare managementului personalului; analiza rezultatelor activitii i potenialului de munc a personalului; controlul personalului, asigurarea disciplinei i a ordinii n organizaie; managementul strilor conflictuale prin crearea n organizaie a climatului care s previn apariia conflictelor distrcutive; reglementarea juridic a relaiilor de munc; managementul asigurrilor sociale, a proteciei sociale i a proteciei speciale; soluionarea problemelor legate de ocuparea forei de munc, de omaj, de protecie social a omerilor i de integrare profesional a acestora; organizarea problemelor sntii i proteciei muncii precum i a unor servicii n folosul personalului organizaiei;

 asigurarea eficienei economice i sociale n utilizarea personalului; planificarea i dezvoltarea culturii organizaionale; asigurarea reputaiei firmei n relaia cu clienii i cu instituiile puterii. Subiecii managementului personalului sunt: managerii de la toate nivelurile, serviciile de personal, organele colectivelor de munc, adunrile generale ale membrilor colectivelor de munc, cercurile de calitate, sindicatele, organizaiile de femei i de tineret, care activeaz n cadrul organizaiei . 2.2.2Metodele managementului personalului : Metode administrative, axate pe formarea structurii i organismelor manageriale, confirmarea normelor i normativelor administrative, elaborarea dispoziiilor privitoare la selecia i repartizarea personalului, redactarea instruciunilor i standardelor privitoare la activitatea organizaiei; Metode economice, respectiv analize tehnico-economice, fundamentri tehnicoeconomice, planificarea, stimularea material sistemul de impozite, formarea preurilor, norme i mormative economice; Metode social-psihologice: analiza social a colectivului de lucru, planificarea social, participarea personalului la managementul organizaiei, dezvoltarea social a colectivului, influenarea psihologic a colectivului; Metode de informare, organizaional personal. Mangementul strategic al personalului organizaiei Scopul managementului strategic al personalului const n asigurarea unei stri coordonate i adecvate a mediului exetern i intern al procesului de formare a potenialului uman al organizaiei pentru o perioad lung de timp. Managementul strategic al personalului permite rezolvarea urmtoarelor sarcini: asigurarea organizaiei cu potenialul uman necesra n concordan cu strategia ei; 9 prin care se urmrete s se transmit personalului informaii care i permit ca n mod independent s-i constituie comportamentul

 formarea mediului intern al organizaiei; funcionarea eficace a structurilor organizatorice a managementului organizaiei, implicit a managementului personalului; soluionarea contradiciilor n problemele de centralizare descentralizare a managementului personalului.

CAP. 3.

Diferene dintre managementul personalului i managementul

resurselor umane
G.A. Cole defineste managementul personalului ca activiti specializate care urmrescconceperea, implementarea si susinerea obiectivelor eseniale ale organizaiei cu privire la utilizarea angajailor si. Spre deosebire de majoritatea specialistilor dintr-o organizaie, specialistii n probleme de personal au rspunderi si fa de ntreaga for de munc, nu numai fa de conducerea organizaiei, deoarece o caracteristic important a rolului lor este preocuparea pentru tratamentul corect, pentru asigurarea posibilitilor de comunicare participativ, a remunerrii echitabile si a altor aspecte care prezint importan pentru persoanele implicate cu statut de angajai ai organizaiei. Referitor la managementul resurselor umane G.A. Cole face urmtoarele sublinieri Aceast expresie se refer de obicei la absorbirea deciziilor de personal n cadrul responsabilitilor operaionale ale departamentelor de linie, precum si n activitile strategice ale organizaiei, ceea ce poate reduce chestiunile de personal la aspecte de buget, numr de persoane si performan economic global. Cele dou definiii ne ofer numeroase elemente pentru sublinierea diferenelor dintre managementul personalului si managementul resurselor umane. Redm n continuare cteva dintre ele: managementul personalului acoper att probleme de strategie a personalului, ct si chestiuni

10

de ordin operaional. Managementul personalului acoper si ceea ce se cunoaste n anumite lucrri sub denumirea de management al resurselor umane; managementul personalului se refer, n principal, la activitatea personalului de specialitate responsabil pentru implementarea obiectivelor organizaiei n materie de personal. n acest context, seful funciunii de personal este managerul de specialitate care rspunde de proiectarea si executarea strategiilor organizaiei n domeniul capitalului uman; echipa angajat n funciunea de personal consiliaz, ndrum si sprijin att conducerea ct si pe ceilali angajai n chestiuni care privesc relaiile de serviciu si are o dubl rspundere: fa de lucrtori si fa de membrii conducerii organizaiei; rolul de personal trebuie deosebit de rolul de conducere a unui colectiv, care se refer esen la stpnirea si dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilor organizaiei, preocupare fundamental care se subsumeaz managementului resurselor umane; optica de managementul resurselor umane este mai puin susceptibil de a lua n calcul grija fa de angajaii organizaiei, deoarece accentul se pune pe reusita economic, unde prima posibilitate revine grijii fa de client. n ceea ce i priveste pe specialistii de personal acestia au obligaia de a menine o stare de echilibru ntre nevoile clienilor si cele ale angajailor.

11

CAP. 4. Gestiunea resurselor umane

La nceputul anilor 80, departamentele de personal din ntreprinderi s-au transformat progresiv n departamente de resurse umane, astfel c termenul de gestiunea resurselor umane a ctigat teren n faa termenului de gestiunea personalului. Studiind exemplele prezentate de literatura de specialitate observm mai multe tendine. Pe de o parte cercetrile efectuate asupra unui numr de ntreprinderi din Marea Britanie (K. Sisson i J. Storey) arat c nu poate fi vorba dect de schimbri pariale sau fragmentate, care nu pot fi generalizate, iar pe de alt parte D. Guest sintetizeaz patru orientri care caracterizeaz gestiunea resurselor umane: integrarea strategic, implicarea salariailor, flexibilitatea resurselor umane i calitatea. Prin integrare strategic nelegem coerena dintre strategia ntreprinderii i gestiunea resurselor umane: pe de o parte practicile de gestiune a resurselor umane sunt considerate ca un mijloc de atingere a obiectivelor strategice, iar pe de alt parte, resursele umane sunt elemente considerate n elaborarea strategiei organizaiei. Punerea n aplicare a unor metode i proceduri de gestiune a resurselor umane reprezint componente ale procesului de planificare strategic, care este un factor al performanei organizaiei. Un al doilea tip de integrare strategic privete interdependenele ntre diferite practici de gestiune a resurselor umane (recrutarea personalului, formarea, aprecierea performanelor). Un al treilea tip de integrare strategic are n vedere faptul c gestiunea resurselor umane fa de gestiune personalului acord o mai mare importan muncii n echip, unul din obiectivele sale fiind acela de a-i face contieni pe manageri de responsabilitile care le revin n ceea ce privete practicile de gestiune a resurselor umane. Implicarea personalului este de asemenea o prioritate a gestiunii resurselor umane n sensul c ncearc o angajare a personalului din ntreprindere spre realizarea obiectivelor fixate, precum i o identificare cu valorile ntreprinderii. Orientarea ctre flexibilitate a gestiunii resurselor umane are n vedere adaptarea ntreprinderii la schimbrile mediului. Flexibilitatea are n vedere structura ntreprinderii, relaiile i comunicarea ntre grupuri, precum i rolul individului n organizaie. Gestiunea resurselor umane are n vedere i dezvoltarea i meninerea n ntreprindere a unor efective de calitate, adic a unor persoane cu un nalt nivel de calificare i de competen. Gestiunea resurselor umane are n vedere obinerea unor performane n domeniul calitii, 12

fixnd n acest sens standarde de performan, care trebuie identificate i acceptate de toi membrii organizaiei. Aceast calitate poate fi dezvoltat prin procese de selecie, recrutare, formare i apreciere a performanelor, dar i cu ajutorul unor practici particulare ca cercurile de calitate. Integrarea strategic, implicarea personalului, adaptabilitatea i flexibilitatea, precum i calitatea difereniaz n viziunea lui D. Guest gestiunea resurselor umane de gestiunea personalului. Tehnicile i sistemele puse n aplicare nu sunt n mod necesar diferite de sistemele clasice (definirea funciilor, recrutare i selecie, formare, aprecierea performanelor, remunerare). Dac aceste practici sunt asemntoare cteodat, n gestiunea resurselor umane ele vor fi astfel concepute i articulate astfel nct s favorizeze n ntreprindere integrarea strategic, implicarea salariailor, adaptabilitatea i calitatea. Gestiunea previzional a personalului Gestiunea previzional a personalului const n proiectarea pe termen mediu i lung a nevoilor i resurselor de personal ale unei organizaii i trebuie subliniat c este, nainte de toate, un mod de a nelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizaii, chiar dac ia forma unor modele coerente, formalizate i adesea automatizate. J. Igalens, ntr-un cunoscut articol, argumenteaz convingtor necesitatea unei concertri a eforturilor n vederea gsirii celor mai potrivite soluii de gestiune ntr-o manier prospectiv a posturilor i a personalului. Astfel, el apreciaz c gestiunea previzional a personalului are rolul de a preveni: Riscul unor concedieri masive. Creterea productivitii determin periodic apariia unor importante supraefective, ceea ce nseamn zeci de mii de probleme sociale care aduc sistemele sociale n pragul exploziei. Se apreciaz c o astfel de situaie poate fi anticipat, chiar dac doar parial, ceea ce se va concretiza n msuri care pot reduce ocul creterii productivitii, cu att mai mult cu ct se apreciaz c posturile nu sunt elemente fixe, indestructibile, ele putndu-se modifica dup nevoi, deci pot fi gestionate i nu doar administrate. n concluzie, dac reuim s prevedem evoluia nsi a posturilor, putem evita consecinele costisitoare, nu doar pe plan social, ale lipsei preocuprilor de a le anticipa.

13

 Riscul de a nu avea oameni care s fie capabili s foloseasc utilaje costisitoare. Necesitatea unei modernizri continue a echipamentelor (industriale, logistice, comerciale sau administrative) nu mai trebuie argumentat, toate conducerile de ntreprinderi o recunosc i desfoar aciuni n acest sens. Mai mult, de un tratament asemntor se bucur structurile i metodele de munc ce sunt n permanen adaptabile nu doar la noile utilaje, ci i la nevoile pieei i la concuren. Riscul de a nu avea la un moment dat oameni importani (n mod deosebit cadre de conducere). Rolul deosebit al unor categorii de personal, n mod special cadre de conducere, nu mai trebuie demonstrat. Riscurile generate de plecarea ntr-o perioad scurt de timp a unei echipe de conducere, a unei echipe de comisionari - for de vnzare - sau a majoritii informaticienilor sunt evidente, iar consecinele pot merge pn la faliment Atenia acordat, n sensul anticiprii, acestor posibile micri de personal nu este niciodat gratuit. Gestiunea previzional a personalului, ca activitate de analiz i previziune a cererii i ofertei de for de munc la nivelul categoriilor de personal, a unui serviciu sau a ntregii organizaii, este un ansamblu de activiti care faciliteaz obinerea resurselor umane necesare pentru a ndeplini obiectivele stabilite prin plan. O reuit i elocvent definiie a fost dat de ERIC W. VETTER: "Este un proces prin care o organizaie se asigur c va avea numrul i categoriile (meseriile) necesare de oameni, n locul corespunztor i la timpul dorit cu scopul de a realiza activitile planificate i de a obine un beneficiu pentru organizaie i pentru indivizii din care este compus". Gestiunea poate s vizeze ntreg personalul unei ntreprinderi (i chiar al unui grup de ntreprinderi) sau doar al unei uniti, n alte cazuri, obiectivul ei l poate constitui una sau mai multe familii profesionale, eseniale n activitatea ntreprinderii, de exemplu: comisionari, specialiti n marketing, contabili etc, pentru a evita penuria sau excesul n categoriile respective. Putem s gestionm anumite categorii de personal care au o importan deosebit pentru bunul mers al activitii n organizaie (manageri,cadre superioare din staff etc.). Gestiunea previzional a personalului, indiferent de categoriile avute n vedere la un moment dat, trebuie s in cont de numeroii factori care influeneaz resursele sau nevoile de personal ale organizaiei, n figura1. sunt evideniai principalii factori menionai.

14

BIBLIOGRAFIE:

15

1. O.Nicolescu, Resursa uman-resursa i vector de baz ale firmei contemporane, n Ovidiu Nicolescu (coordonator), Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic 2. A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Edita a patra, Editura Economic, Bucureti, 2003 3. Cole, G.A., Managementul personalului , Bucureti, Editura CODECS 2000.

16