Cu toate ca se poate vorbi de existenta unor activiti manageriale nc din timpuri foarte vechi, managementul,ca tiina nu a aprut dect,

daca este sa luam in seama contribuiile preclasice la management, in secolul al XIX-lea, ca urmare a perioadei de industrializare, cnd extinderea fabricilor, a impus gsirea unor metode mai eficiente de a le conduce. Cunotinele actuale in management sunt rezultatul unui ndelungat si laborios proces de cercetare, care a fost periodizat cel mai obinuit, periodizare neacceptata insa in totalitate de ctre toi specialitii, in sase scoli, fr a pune la socoteala preclasicii. Perioada preclasica a managementului este cuprinsa intre mijlocul secolului al XIX-lea si nceputul secolului XX si i-a avut ca principali reprezentani pe Robert Owen, Charles Babbage si Henry R. Towne. Robert Owen (1771-1858) a fost primul care a evideniat importanta relaiilor umane. Proprietar al unei fabrici de bumbac din New Lanark, Scotia, intr-o perioada in care majoritatea angajailor erau copii si programul era de lucru de 13 ore, el a realizat importanta condiiilor de viata si de munca in productivitatea angajailor si. Faptul ca a ncercat sa imbunteasc condiiile de munca si sa participe la dezvoltarea oraului, a fost considerat radical in acea perioada, dar astzi opiniile sale sunt in marea lor majoritate acceptate. Charles Babbage, un alt reprezentant al perioadei preclasice, printele ciberneticii moderne prin inventarea calculatorului mecanic a elaborat un plan de participare a angajailor la profit pe doua cai: prime pentru ideile inovatoare si prime proporionale cu profitul realizat de fabrica. Tot el a fost cel care a descoperit ca si activitile mentale, nu numai cele fizice pot face obiectul specializrii. Henry R. Towne a fost primul care a atras atenia asupra necesitaii delimitrii managementului ca tiina, deoarece orict de importante ar fi fost aptitudinile tehnice, cele manageriale erau covritoare pentru eficientizarea activitii. Cu toate ca preclasicii s-au ocupat de aspecte diferite ale managementului, studiile lor au fost incomplete si concentrate asupra unor probleme specifice, dar ideile lor au rezistat de-a lungul timpului si au fost deschiztori de drumuri, apelul lui Henry R. Towne de a fundamenta managementul ca tiina fiind punctul de plecare pentru reprezentanii scolii clasice. coala clasica s-a afirmat puternic la nceputul secolului XX si si-a continuat existenta prin unii reprezentani pana in deceniul al cincilea, ea concentrndu-se asupra modalitilor a creterii eficientei muncii organizaiei,

dezvoltndu-se pe baza operelor lui Frederick Taylor si Henry Fayol. coala clasica, ce a pus bazele teoriei managementului, s-a concentrat asupra a trei abordri: managementul tiinific, managementul administrativ si cel birocratic. Modelul tiinific considera ca munca trebuie studiata tiinific pentru a o mbunati si a o face eficienta. Cel mai de seama reprezentant al acestei abordri, Frederick Taylor, este considerat printele managementului modern. La firma unde lucra ca inginer-sef, el a avut ocazia de a studia o serioasa problema de producie, si anume aciunea deliberata a muncitorilor de a lucra sub capacitatea lor normala. El a concluzionat ca existau trei motive pentru acest lucru: credina ca o productivitate crescuta va duce la concedieri, lipsa vreunui bonus pentru cei ce depeau norma zilnica, si, in sfrit, folosirea unor metode de lucru nvechitei ineficiente. Taylor a concluzionat ca rezolvarea acestor probleme sta in dezvoltarea tiinei managementului cu urmtoarele principii: studierea tiinifica a fiecrei sarcini de lucru si gsirea celei mai bune metode de lucru pentru ndeplinirea sa; alegerea cu atenie a executanilor si pregtirea lor in vederea folosirii metodei tiinifice alese; cooperarea deplina cu muncitorii pentru a se asigura folosirea metodei optime de lucru; mprirea activitilor si responsabilitilor, astfel incat managerii sa rspund de planificarea metodelor de lucru, iar muncitorii sa se ocupe cu executarea lor ntocmai. Ideea centrala in studiile lui Taylor a fost aceea ca pentru realizarea sarcinilor de lucru trebuie sa se apeleze la metode stiintifice si nu la experiena lucrtorilor. Aplicarea ideilor lui Taylor si-a dovedit utilitatea, cel mai gritor exemplu in acest sens fiind studiul asupra lopeilor (folosirea unei lopei diferite in funcie de materialul manipulat) care a dus la creterea venitului per muncitor cu 50% si scderea costurilor cu 100%. Cu toate ca ideile lui Taylor rmn in continuare valabile, aplicarea managementului tiinific poate duce de multe ori la supraspecializare, care determina resentimente din partea muncitorilor, scderea calitii, absenteism si monotonie. Pe ranga Taylor in managementul tiinific s-au mai fcut remarcai soii Gilbreth (Lilian Gilbreth a fost prima femeie ce a avut o contribuie majora in dezvoltarea managementului ca tiina prin teza sa de doctorat Psihologia managementului, de altfel una din primele lucrri

in care s-au aplicat descoperirile din psihologie in noua tiina) si Henry L. Gantt. Cel mai de seama reprezentant al managementului birocratic a fost Max Weber (1864-1920) care a lansat ideea ca birocraia (termen folosit in sensul marilor organizaii a cror activitate se desfoar pe baze raionale) este o forma ideala sau pura de organizare, caracterizata prin: ierarhie bine definita; nalta diviziune a muncii; nalt grad de specializare; reguli precise privind sarcinile si drepturile lucrtorilor; proceduri riguros prescrise; sistem centralizat de documente scrise; impersonalitatea relaiilor in cadrul organizaiei; promovarea pe baza de abilitate si de cunotine specializate.

A treia abordare a scolii clasice, managementul administrativ, are ca obiect de studiu principiile ce pot fi utilizate de ctre manageri pentru a le coordona activitile intr-o organizaie. Cu mari contibuii la managementul administrativ au fost Henri Fayol si Chester Barnard. Henri Fayol (1841-1925), industria francez a publicat lucrarea Management industrial si general in care a ncercat sa delimiteze principalele tipuri de activitatea realizate in cadrul unei firme. In cadrul activitilor de management Fayol a identificat cinci funcii: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, si controlul. Pe lng identificarea acestor funcii, Fayol a stabilit si cteva principii, ce, cu puine excepii, sunt aplicate si in prezent: diviziunea muncii ce trebuie sa se ncadreze in anumite limite; autoritatea asociata cu responsabilitatea; disciplina; unitatea de decizie; unitatea de aciune; subordonarea interesului individual interesului general; remuneraia corecta; centralizarea adaptata; niveluri ierarhice care sa permit buna circulai a informaiei; ordinea;

echitatea; stabilitatea personalului; ncurajarea iniiativei; spiritul de echipa.

Chester Barnard (1886-1961), preedinte al New Jersey Bell Telephone Company, a emis teoria acceptrii autoritarii, care susine ca autoritatea depinde in primul rnd de voina celor care primesc ordinele de a le executa, si abia apoi de cei care dau ordinele. Barnard a artat ca angajaii vor fi mai receptivi la ordine daca: neleg ordinul; cred ca sarcina duce la ndeplinirea obiectivelor globale; considera ca ordinele nu contravin intereselor lor; se simt in stare sa realizeze sarcina;

Principalele contribuii aduse de scoala clasicista sunt: definirea unui ansamblu nchegat de concepte si principii, majoritatea raionale care au pus baza tiinei conducerii; abordarea tiinifica a conducerii si organizrii, considerate anterior ca rezervate exclusiv experienei si intuiiei; concentrarea asupra construciei si funcionarii structurii organizatorice; sublinierea rolului condiionat al organizrii; tratarea organizaiei pe planul laturii sale formale. viziunea mecanicista; caracterul contradictoriu al unor principii; ignorarea motivaiilor factorului uman.

Pe lng aceste contribuii, scolii clasice i s-au adus si cteva critici precum:

coala comportist (behaviorista sau a relaiilor umane) reunete un ansamblu de personalitatea precum E. Mayo, Hugo Musterberg, Mary Parker Follet, Abraham Maslow si Douglas McGregor, care si-au dezvoltat teoriile pornind de la experimentrile si descoperirile teoriei psihologice numite behaviorism si constituindu-se ca o reacie la abordarea mecanicista a scolii clasice, care privea lucrtorii ca pe nite instrumente. Apreciind corespunztor importanta structurii organizatorice si a relaiilor existente, exponenii scolii relaiilor umane (apruta in perioada marii depresiuni

economice dintre 1929-1933) s-au concentrat asupra factorului uman din organizaie, cruia ii studiaz motivaiile, comportamentul si modul de comportare in colectivitate. Principalele trasatori ale acestei scoli sunt: atenia focalizata asupra grupurilor, si nu persoanelor; integrarea persoanelor se bazeaz pe ncrederea acordata acestora; deciziile sunt considerate descentralizate; eficacitatea individuala depinde, mai ales, de simul responsabilitii, si mai puin de controlul la care este supus lucrtorul (studiile Hawthorniene); coordonatorii grupurilor sunt considerai in primul rnd centre de comunicaie intra si inter-grupuri si, de abia in al doilea rnd, reprezentani ai autoritarii. Teorii mai importante au fost realizate de Maslow (teoria motivarii umane) si de McGregor (teoriile X si Y). Teoria motivrii umane pleac de la trei premise referitoare la natura umana: oamenii au nevoi ce nu pot fi satisfcute in totalitate; aciunile umane au ca scop acoperirea nevoilor nesatisfcute; nevoile au o ierarhie previzibila (fiziologice (de baza), de sigurana, de apartenena la grup, de stima si de autorealizare). Teoriile X si Y se refera la presupunerile posibile pe care un manager le poate face despre angajai. Teoria X presupune ca: lucrtorului nu-i place munca si ncearc sa o evite; majoritatea oamenilor trebuie convini, controlai, direcionai si ameninai pentru a-i face sa munceasc; lucrtorul obinuit trebuie direcionat, fuge de responsabiliti, are ambiie redusa si mai presus de orice dorete sa se simt in sigurana, iar teoria Y presupune ca: multor oameni nu le displace munca, efortul fizic si mintal fiind la fel de natural ca si joaca si odihna; pentru ndeplinirea obiectivelor propuse, oamenii se pot autodireciona si autocontrola; controlul extern si pedeapsa nu sunt singurele metode de realizare a acestor obiective; realizarea obiectivelor duce automat la automulumire si respect de sine; cnd condiiile sunt favorabile, lucrtorul obinuit nu inva doar sa accepte, dar si caut responsabiliti; muli oameni sunt creativi si inovatori in realizarea problemelor unei

organizaii; potenialul intelectual al multor oameni este utilizat parial.

Si la coala comportist s-au constatat att avantaje cat si dezavantaje. Avantaje ar fi: reconsiderarea rolului factorului uman si al comunicaiilor; deplasarea accentului de pe relaiile formale, oficiale, pe cele informale, sociale; realizarea tranziiei intre coala clasica si colile moderne; concentrarea asupra relaiilor de munca din cadrul structurii si nu asupra acesteia din urma; accentuarea rolului obiectivelor in compartimentarea structurii; accentuarea necesitaii diversificrii muncii (job engagement); creterea rolului delegrii si descentralizrii, ineficacitatea operaionala a conceptelor si teoriilor avansate; concentrarea exclusiva asupra aspectului uman al ntreprinderii; supraevaluarea rolului climatului organizaional ca element motivaional.

iar dezavantaje:

Despre coala cantitativa se poate spune ca a luat o amploare deosebita in timpul celui de-al doilea rzboi mondial, cnd armata britanica si apoi cea americana au folosit metode cantitative pentru alocarea resurselor. coala cantitativa se bazeaz pe utilarea metodelor si tehnicilor matematice, statistice si informatice in adoptarea deciziilor si creterea eficientei organizaiilor. Micarea cantitativa a introdus folosirea unor concepte si instrumente precise si a echipelor interdisciplinare (matematicieni, ingineri, economiti) si a asigurat pregtirea variantelor decizionale. Ca si abordrile precedente, micarea cantitativa prezint mai multa puncte slabe precum simplificarea realitii prin ncadrarea ei intr-un numr limitat de tipare de rezolvare si limitarea demersului numai la pregtirea deciziilor, metodele si tehnicile specifice neoferind criterii pentru alegerea unei anumite alternative dintre variantele propuse si elemente pentru precizarea responsabilitilor si riscurilor pe care acestea le induc. Avnd la baza principiile analizei funcional-structuraliste, dezvoltata de T. Parsons si R. mento precum si cele ale cunoscutei Gestalt Theorie (care se axeaz pe

noiunea de structura ce consta in relaiile dintre prile unui ansamblu si care au, pentru funcionarea acestuia, o importanta egala cu cea a prilor propriu-zise, in cursul reunirii prilor producndu-se efectul de sinergie, in sensul ca ansamblul reprezint mai mult dect suma parilor, deoarece intervine influenta amplificatoare a structurii), coala sistemelor sociale s-a concentrat asupra organizaiei tratata ca un ansamblu dinamic al unor pri interdependente, a cror integrare este condiionata de factori psihosociologici si decizionali,care determina armonizarea activitilor organizaiei si orientarea corespunztoare a acestora spre realizarea anumitor obiective. Principalele critici au vizat nscrierea neclara in domeniul tiinei conducerii sau a sociologiei aplicate unor teze si astfel ignorarea unor elemente importante ale conducerii, precum si exacerbarea poziiei ierarhice si rolului in cadrul organizaiei. coala empirica sau neoclasica s-a dezvoltat in anii 60 si numra printre reprezentanii si conductori ai unor mari ntreprinderi (A. Sloan Jr., R. Cordiner), dar si reputai profesori si consultani in management ca E. Dale, A. Chandler, P. Drucker si O Gelinier. coala neoclasica s-a nscris pe coordonatele stabilite de coala clasica, pe care le-a dezvoltat cu elemente aparinnd altor scoli si muscari. Printre contribuiile pe care le-a adus se afla: definirea profitului ca msura cea mai relevanta a capacitaii ntreprinderii de a se adapta, menine si dezvolta; conturarea metodei conducerii prin obiective; argumentarea tezei ca eficacitatea activitilor ntreprinderii este direct proporionala cu gradul de descentralizare a responsabilitilor si cu existenta unui sistem de control si de autocontrol riguros; teza potrivit creia organizaia este performanta in msura in care cadrele acesteia sunt motivate corespunztor si exista inautentic climat de competitivitate, iar printre criticile aduse acestei scoli: imposibilitatea aplicrii conceptelor si instrumentelor la marile ntreprinderi avansate; supraevaluarea interesului prezentat de experienele unor ntreprinderi (studii de caz); tensionarea climatului organizaional de ctre maximizarea profitului; riscul reprezentat de folosirea exagerata a studiilor de caz in programele de

formare si perfecionare a cadrelor de conducere. Precedata de peste doua decenii de preocupri si cercetri susinute in domenii din care, de fapt, mprumuta o serie de concepte de baza (biologia L von Bertalanffy, cibernetica N. Wiener, R. Ashby, teoria informaiei C. Shannon), micarea sistemica cunoate o spectaculoasa afirmare la mijlocul deceniului al aptelea, printre reprezentanii ai aflndu-se R. Johnson, F. Kast, J. Forrester, S. Optner. Considerata astzi ca o noua atitudine in tiina, abordarea sistemica s-a impus rapid si a ctigat un larg interes. In management micarea sistemica a realizat sinteza concepiilor colilor si muscarilor care au precedat-o si, in special, ale ultimelor trei, de la care preia o serie de elemente pe care le trateaz in viziunea integratoare care ii este proprie: de la micarea cantitativa rigurozitatea limbajului matematic si perspectivele utilizrii informaticii; de la coala sistemelor sociale esena procesului decizional si fundamentele pregtirii deciziilor; de la coala empirica abordarea ntreprinderii in ansamblu, ideea efectelor directe si, implicit ale aciunilor desfurate intr-un subsistem asupra celorlalte subsisteme ale ntreprinderii. Micarea sistemica abordeaz ntreprinderea ca un ansamblu unitar att pe planul configuraiei sale structurale, cat mai ales, al mecanismului complex al funcionarii sale si ncearc cu succes interferarea cu alte tiine si discipline (macroeconomia, economia ntreprinderii, informatica, etc.) propunnd o abordare multidisciplinara mult mai eficace. Deasemenea a propus o metodologie specifica de abordare sistemica, inductivdeductiva si a introdus concepte noi corespunztoare trasatorilor definitorii ale organizaiilor moderne: dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea, autoreglarea, etc. Se poate astfel observa ca colile si micrile menionate se ilustreaz printr-o diversitate apreciabila a abordrilor, abordri care se determina succesiv, fiecare noua coala sau micare aprnd ca o reacie la tezele si conceptele celei precedente.

Bibliografie V. Mercioiu, C. Bob, M. Dragusin, F. Tomescu, C. Bucur: Management commercial, Ed. Economica, Bucuresti, 1999 O. Nicolescu: Management, Ed. economica, Bucuresti, 1996 C. Russu: Management, Ed. Expert, Bucuresti 1996