Activitatea Logistica

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Activitatea logistica si problemele strategice ale acestei activitati
Introducere nc din anii 90 asistm la o restrngere a pieei globale datorat schimbrilor care au loc pe plan tehnologic, social i politic. n acest context, firmele vor trebui s depun eforturi suplimentare pentru a rmne competitive. Cei care vor conduce activitatea logistic a firmei vor trebui s aib n vedere constituirea unor aliane strategice pentru aprovizionare i producie, raionalizarea i coordonarea facilitilor de producie n vederea reducerii costurilor i a maximizrii gradului de utilizare a activelor, folosirea unor metode de depozitare, transportul mrfurilor prin intermediul unor canale de distribuie mai lungi care vor depi graniele naionale, producia i logistica integrate pe calculator i utilizarea la maximum a tehnologiei informaionale pentru mbuntirea servirii clienilor. Aadar, nu este de mirare c firmele cele mai prospere sunt cele care reuesc s ofere clienilor lor satisfacia scontat, nelegnd distribuia nu ca pe o funcie separat ci ca pe o filozofie de nsuit la nivelul ntregii organizaii. Ele acord o atenie deosebit calitii i serviciilor, nfrunt concurene i tiu cum s coopereze cu partenerii strategici din cadrul reelelor de aprovizionare i distribuie. elul lor este eficiena activitii dar fr a aciona n detrimentul flexibilitii. Lucrarea de fa ncearc s-i explice cititorului ct mai bine problemele cu care se confrunt cei care coordoneaz activitatea logistic, de exemplu necesitatea pe de o parte de a reduce costurile, iar pe de alt parte de a spori valoarea produselor i a serviciilor firmei n ochii consumatorilor. Dr. Rndau Venera
Capitolul 1. Probleme strategice ale activitii logistice
Pagina 1 din 84
Pe parcursul ultimei jumti a anilor 80, logistica s-a bucurat de o mai mare atenie, fapt demonstrat de apariia departamentelor de logistic n organigrama firmelor. Din pcate, muli manageri ai departamentului de logistic nu au tiut s profite de acest nou statut al activitii pe care o coordoneaz. n esen, ei nu au putut s-i conving superiorii de valoarea adugat pe care logistica o aduce att eficienei ct i rentabilitii firmei. Gestionarea lanului logistic Managerii logisticieni de succes ai anilor 90 vor fi aceia care vor avea o viziune de ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii i vor nelege rolul logisticii n reuita acestor planuri. Managerii logisticieni vor coopera cu departamentele de marketing, producie i financiar pentru a identifica tipurile de activiti care adaug valoare produselor i serviciilor firmei lor. Provocrile pentru logistica anilor 90 au fost multe i variate. Un lucru totui este cert: logistica are un rol strategic semnificativ n obinerea avantajului competitiv de ctre firme n condiiile de concuren de pe piaa global. Pentru a rspunde acestor provocri, managerii logisticieni vor trebui s-i dezvolte noi deprinderi, s-i conving superiorii despre nsemntatea logisticii i s asigure acel nivel de servicii care s fie apreciat de clienii firmei. Multe firme sunt capabile s-i diferenieze semnificativ propriile produse sau servicii de cele oferite de concurenii lor. Odat cu creterea complexitii produselor, este mai uor s oferi un produs diferit de al concurenei, dar este mai dificil s-l faci pe client s perceap aceast diferen. Dac clientul nu va vedea diferena, ea nu va exista i pe pia prin urmare, nu va aduce avantajul scontat. Formele de succes tind s se diferenieze n special prin elemente care prezint importan pentru clienii lor. Adesea, elementele abstracte cum ar fi reputaia pe care i-o creeaz firma prin sprijinul acordat produsului, prin calitate sau servicii, sunt singurele avantaje percepute de clieni. Evident, exist multe ocazii favorabile pentru logisticieni de a pune accentul pe acele diferene preuite de clieni, care s le permit obinerea unui avantaj competitiv. Costul informaiei a fost unul dintre puinele costuri care s-au redus pe parcursul anilor 90. Revoluia n tehnologia informaional ofer logisticii posibilitatea de a utiliza sistemele bazate pe tranzacii, precum i pe cele de sprijin al lurii deciziilor ca pe o surs de difereniere concurenial i ca pe o modalitate de cretere a cotei pe pia. De exemplu, gestionarea materiilor prime prin utilizarea schimburilor electronice de date (SED) ntre firm
Pagina 2 din 84
i furnizorii cheie poate aduce reduceri substaniale de costuri. Tot astfel, utilizarea SED ntre productor i client poate oferi economii legate de constituirea stocurilor i de timpul de executare a comenzii menite s ntreasc poziia competitiv a clientului. mprirea avantajelor legate de valoarea adugat n interiorul canalului de distribuie permite crearea unui spirit de parteneriat, eliminnd semnificativ costurile clienilor i ridicnd bariere de intrare pe pia mpotriva concurenilor. Dat fiind faptul c distribuitorii pot fi factori puternici de difereniere i influen, firmele trebuie s nvee cum s-i fac din reeaua de distribuie un aliat de ncredere. Distribuitorii care simt c se afl ntr-o relaie de parteneriat cu furnizoriilor, pot influena clienii s cumpere un anumit produs. Astfel, distribuitorii pot realiza diferenierea produsului. n anumite situaii, imaginea mrcii unui produs este att de puternic, nct distribuitorul nu are alt obinute dect s ofere ceea ce solicit clientul. Alteori, produsul solicitat este unicat. Cel mai adesea, ns, clientul va fi influenat de calitatea serviciilor oferite n trecut i de relaia cu distribuitorul. n aceste situaii, distribuitorul creeaz valoarea adugat prin promovarea produsului furnizorului. Departamentele de logistic au contacte mult mai frecvente cu distribuitorii dect departamentele de vnzri sau de marketing. Datorit interaciunii lor cu distribuitorii i cu ali intermediari, ele au ocazia unic de a oferi serviciile apreciate de distribuitori, ntrind n acest fel relaia de parteneriat ntre cele dou pri. Astfel la fiecare nivel al distribuiei trebuie s lum n considerare urmtoarele: Cine ia deciziile de reaprovizionare, cantitatea de produse, frecvena i programarea, cine se ocup de aprovizionare? Ce gam de produse este transportat/manipulat? Programarea livrrilor, primirea comenzilor i manipularea livrrilor. Produsele depozitate: disponibile n stoc; suficiena stocului, rotaia stocului, condiiile de stocare; stocarea sezonier. Apropierea de pia, acoperirea pieei poteniale. Divizarea loturilor. Primirea i procesarea comenzii. Selecionarea, mpachetarea i ncrcarea produselor. Livrarea: programare/frecven/rut.
Pagina 3 din 84
Administrarea comenzilor: facturi, extrase de cont. Controlul creditului: seriozitatea clientului, limitele creditului; condiiile de creditare/finanare; colectarea banilor i stimulente. Administrarea preurilor: modificri de preuri, valoarea reducerilor de pre, influena factorilor de timp. Vnzarea, promovarea, activitile promoionale, sondarea vnzrii i a reprezentrii. Relaiile cu clientul: reprezentare; administrarea garaniilor; schimbri aduse produsului, stabilirea preului; performana produsului; suport tehnic n oameni i materiale. Informaii de pia: aciunile concurenilor; performanele n respectiva ramur i n domeniul vnzrilor/stocrii/disponibilitii produsului; rapoarte asupra produsului i utilizatorului su; noi oportuniti. Ce reduceri/majorri de preuri trebuie aplicate? Sunt ele obinuite pentru respectivul domeniu de activitate? Sunt corespunztoare serviciului? Ar trebui fcut mai mult? Ct de important este produsul nostru pentru ei? Ct de importani sunt ei pentru noi? Aceste activiti prezentate mai sus, trebuie luate n considerare datorit impactului potenial asupra distribuitorilor i clienilor. Puinele resurse logistice ale companiilor trebuie direcionate spre acele activiti apreciate de clieni, care aduc valoare adugat i determin astfel avantajul competitiv pentru firm. n concluzie, logistica este procesul de planificare, realizare i control al fluxului i stocrii efective i eficace din punct de vedere al costurilor, a materiei prime, produse sau n curs de producere, produse finite, de la punctul de origine la cel de consum n scopul adaptrii la cerinele clienilor. Activitatea logistic ntr-un mediu dinamic Din ce n ce mai mult, firmele recunosc c logistica, este departe de a fi doar o variabil operaional, ce ocup n cadrul ei, o poziie unic ce-i permite s coordoneze
Pagina 4 din 84
relaiile dintre factorii care influeneaz att fluxul de informaii, ct i pe cel de bunuri avnd ca scop final executarea comenzilor primite. Fluxul ncepe atunci cnd clientul se decide s fac o comand i se ncheie atunci cnd comanda este onorat, iar banii sunt primii. Firmele care consider c singurul scop al lor este servirea clientului, neleg semnificaia strategic a logisticii n cadrul procesului. Ele tiu c, pentru a reui n conjunctura prezent, trebuie s adopte o abordare disciplinar i sistematic a pieei, s stabileasc prioriti atent alese, s aloce resursele cu cea mai mare strictee i s fac uneori compromisuri care cer mult discernmnt. Se tie c activitatea tuturor firmelor este direct influenat de ase componente de mediu: piaa, guvernul, furnizorii de materiale i servicii, piaa forei de munc, piaa financiar. Exist ns, nc alte patru componente care influeneaz direct sau indirect firma: economia, comunitatea, baza de resurse a naiunii i mediul global. Schimburile pe care le pot aduce firmele sunt de regul limitate la propriul mediu, adic la mediul intern. Firmele cu orientare strategic neleg c, pentru a putea ine pasul cu schimbrile rapide trebuie s adopte o nou atitudine fa de viitor. n tranziia firmei spre o orientare strategic trebuie realizat analiza forelor i tendinelor sociale existente n mediul extern. Acest lucru este necesar ntruct firmele depind n lupta lor, pentru a supravieuire de relaiile cu un mediu extern din ce n ce mai dinamic, n condiiile de nesiguran sporite. Perceperea acestor schimbri permite firmelor s le anticipeze i s aprecieze n limita posibil, fora lor, perioada n care vor aciona i impactul lor potenial. Exploatarea ca parte a orientrii, face ca grania ntre mediul intern i cel extern firmei s devin foarte permeabil. Planificarea strategic oblig conducerea s reconcilieze dou elemente aproape contradictorii: planificarea pe termen lung (vizionar) cu rspunsurile pe termen scurt la nevoile clienilor. Pentru a obine acest echilibru n aparen imposibil, trebuie s se pun accentul pe partea strategic a planificrii i s nu se considere c strategia nseamn numai planificare pe termen lung. Planificarea strategic are trei etape: Planurile de perspectiv (ce urmrim pe termen lung); elurile (direciile ctre care vrem s ne ndreptm); Obiectivele (obiectivele specifice cuantificabile). Planificarea strategic urmrete s rspund la patru ntrebri cheie:
Pagina 5 din 84
Unde ne aflm n prezent? Unde urmrim s ajungem? Cum putem ajunge acolo? Cum vom ti c am ajuns unde ne-am propus? Pentru a determina unde ne aflm n prezent managerii departamentelor logistice trebuie s verifice, n mod regulat, performanele clienilor, acetia sunt rugai s aprecieze performanele de livrare ale firmei n comparaie cu cele ale concurenilor. Astfel se scot n eviden domeniile de activitate ce necesit mbuntiri. Managerul departamentului logistic trebuie s conving conducerea firmei c acest departament are un rol important n dezvoltarea pe termen lung a companiei, n succesul i rentabilitatea sa. Pentru a lua decizia corect, conducerea firmei trebuie s evalueze impactul potenial al problemei n funcie de prioritile stabilite n planificarea strategic. n funcie de impactul potenial al problemei i de urgena rezolvrii ei, se stabilesc problemele prioritare crora li se aloc resursele corespunztoare. n acest mod, resursele nu vor fi irosite, iar problemele eseniale vor primi atenia pe care o merit. Ca parte a procesului de planificare strategic, exploatarea i gestionarea problemelor constituie modaliti de aciune pentru firmele care tind s fie progresiste i proactive n anii care vor veni. Logistica i rolul managerului departamentului de logistic sunt recunoscute de ctre firmele orientate strategic, drept componente cheie n rspunsul dat provocrilor pe care le genereaz aceast perioad tulbure. Managerii departamentului logistic trebuie s adopte o abordare strategic dac doresc s fie pregtii pentru provocrile care i ateapt n viitor. Rentabilitatea i logistica Activitatea logistic a nregistrat o evoluie constant pe parcursul ultimilor 10 ani. Reducerea costului de producie i distribuie a produselor, odat cu mbuntirea calitii i a serviciilor oferite clienilor, constituie un obiectiv al majoritii directorilor de firm. mbuntirile vizibile n domeniul costurilor, calitii i serviciilor sunt eseniale n condiiile de concuren de pe pia n zilele noastre. n economia tot mai globalizat din prezent, asemenea mbuntiri determin adesea supravieuirea unei firme. Presiunea exercitat de un mediu n care doar cei mai bine adaptai supravieuiesc oblig din ce n ce mai multe firme s examineze, s restructureze i redirecioneze aciunile pentru a obine avantajul competitiv. Logistica, adesea trecut cu vederea n cadrul
Pagina 6 din 84
procesului, poate fi vital n implementarea strategiilor de integrare i difereniere care s creeze acest avantaj. Din ce n ce mai muli manageri contientizeaz importana logisticii pentru succesul strategiilor firmei. Foarte muli dintre ei menioneaz c prin descoperirea eficacitii logisticii li s-a permis s transforme o activitate considerat n mod tradiional (adic o funcie de serviciu) ntr-o resurs strategic, cu o contribuie nsemnat pentru cota de pia i profitabilitatea firmei. Exist o mulime de factori care transform operaiile logistice n operaiuni de maxim importan. Fiecare firm are propriile sale metode de a spori eficiena operaiilor sale logistice. Totui sunt identificate zece principii de baz comune tuturor departamentelor de logistic eficiente. Acestea se refer la: Asigurarea unei legturi ntre logistic i strategia firmei. Realizarea unei organizri globale. Valorificarea puterii informaiei. Accentul pus pe resursele umane. Constituirea de aliane strategice. Accentul pe performanele financiare. Stabilirea nivelului optim al serviciilor. Importana rezolvrii detaliilor. Optimizarea volumului de mrfuri. Evaluarea i depirea propriilor performane. Cnd sunt aplicate mpreun, aceste principii creeaz premisele pentru desfurarea cu succes a activitii logistice, permind firmelor s obin ntregul profit potenial. Exist totui, puini manageri ce sunt complet satisfcui de rezultatele departamentului de logistic din firma lor. n fiecare caz, ei consider c exist unul sau mai multe principii care merit o atenie suplimentar. Majoritatea firmelor din lume sunt din ce n ce mai preocupate n legtur cu competitivitatea lor sau cu capacitatea lor de a face fa unei concurene din ce n ce mai dure din partea companiilor naionale sau strine. De aceea, eficiena logisticii trebuie tratat ca o arm esenial, ca parte integrant a arsenalului competitiv al unei firme. Toate firmele indiferent de poziionarea, mrimea, produsele realizate sau ramura de activitate, trebuie s-i concentreze atenia asupra urmtoarelor elemente fundamentale: crearea de noi produse; mbuntirea productivitii;
Pagina 7 din 84
calitatea superioar; noile tehnologii; grija pentru eficiena resurselor umane; oferte valoroase; programe agresive de comercializare i desfacere; distribuia eficient a produselor i eficiena logisticii; serviciile oferite clienilor. n mediul de afaceri prezent ca i n cel viitor, nu este recomandabil pentru firme s pun n aplicare si s execute aceste strategii care urmresc numai ndeplinirea planului de marketing cu cele mai mici costuri posibile. Logistica are un rol din ce n ce mai important n activitatea firmelor, aflndu-se ntr-o conexiune permanent cu producia, vnzarea marketingului i servirea clienilor. Provocrile la care trebuie s fac fa firmele se refer la obinerea unui avantaj deplin din utilizarea logisticii n calitate de arm competitiv. Prin organizarea unei activiti logistice eficiente, aceast funcie i va putea aduce o contribuie real la creterea rentabilitii firmei.
Elaborarea planurilor strategice i operaionale pentru activitatea logistic Tot mai multe firme au recunoscut necesitatea de a-i face planificrile ct mai riguros. Planificarea activitii de distribuie va trebui s se fac att pe termen scurt ct i pe termen lung. Planificarea pe termen scurt, care n mod normal se refer la un an bugetar sau calendaristic, constituie o planificare operaional. Pe de alt parte, exist necesitatea de a avea o perspectiv pe termen mai lung, de regul de cel puin cinci ani. Acest tip de planificare poart numele de planificare strategic sau a resurselor. Planificarea strategic se ocup de alocarea resurselor pe termen lung i de stabilirea unei perioade de timp n care toate resursele sunt variabile. Astfel, probleme cum ar fi numrul i locul depozitelor, schimbrile intervenite n modul de transport, folosirea unor noi canale de distribuie, reprezint decizii care se iau la nivelul planificrii strategice. Planificarea operaional se ocup de stabilirea rspunsurilor adecvate pentru fiecare eveniment, n timp ce resursele sunt fixate n funcie de scopurile urmrite. Practic este vorba de planificarea zilnic a gestionrii sistemului. n cadrul planificrii operaionale, apar probleme cum ar fi programarea vehiculelor utilizate, a timpului de transport, a
Pagina 8 din 84
reaprovizionrii stocurilor, a utilizrii depozitelor. Adesea, n trecut, aceasta se ncadra n sfera managementului de birou care se afla pe penultimul loc n ierarhia firmei, nainte de combaterea incendiilor. Acum, datorit unui management i a unor concepte de planificare mult mai sistematice, s-a impus o disciplin mai mare n acest domeniu. Rolul strategic al distribuiei este adesea neglijat, dei capacitatea de a rspunde eficient la schimbrile pieei i ale mediului este tot att de necesar n cadrul distribuiei, ca i n celelalte activiti desfurate de firm. Preul pltit pentru neglijarea componentei strategice a activitii de distribuie este mare, de exemplu cazul reelei unui depozit care nu corespunde cerinelor pieei i profilului costurilor sau implicarea n modaliti de distribuie care nu ndeplinesc criteriile actuale de eficien a costurilor. Strategiile reprezint modalitile prin care obiectivele pot fi realizate, cu alte cuvinte drumul ctre int. n mod normal, vor exista opiuni strategice alternative la dispoziia firmei pentru atingerea obiectivelor i una dintre sarcinile planificrii const n identificarea i evaluarea acestor alternative. n cazul strategiei de distribuie, planificatorul va fi preocupat s examineze opiunile din punct de vedere al eficienei costurilor. Aceasta nseamn fie cutarea acelor strategii prin care se vor satisface cerinele de servire ale clienilor n condiiile celor mai mici costuri, fie ncadrarea ntr-un buget dat rezervat activitii de distribuie, concomitent cu ncercarea de a maximiza serviciile oferite clienilor. n timp ce prima din aceste opiuni este cea mai de dorit, cea de-a doua este adoptat din motive pragmatice. Astfel, bazele pentru dezvoltarea unor strategii viabile de distribuie se axeaz pe recunoaterea cerinelor de servire ale clienilor i a costurilor necesare furnizrii acestor servicii, la care se adaug nelegerea obiectivelor globale ale firmei. Pe baza acestor principii se poate construi un model simplu al procesului de planificare a activitilor de distribuie care s indice conexiunile existente de la obiectivele firmei pn la nivelul componentelor specifice ale strategiei de distribuie.
Obiectivele firmei
Ce afaceri derulm?
Strategiile de marketing
Decizii legate de produs/pia

Pagina 9 din 84
Strategiile de servire a clienilor
Raportul cost-eficien
Strategia de Strategia de Strategia de Strategia stocuri Planificarea strategiei de distribuie comunicrii cu depozitare transport Fig.1. clientul
Planul de distribuie, n calitate de document redactat n scris, trebuie s includ seciuni care se refer la obiectivele firmei, la strategiile de marketing i la strategiile de servire a clienilor, precum i detaliile specifice legate de stocuri, depozitare, transport i comunicarea cu clienii. Aceste ultime aspecte reprezint elementele de baz ale planului de distribuie, att la nivel strategic ct i la nivel operaional, planul trebuie s acopere urmtoarele domenii: Strategia legat de stocuri Ierarhizarea nivelelor de servicii; Strategia de reaprovizionare; Dispunerea diferenial (conceptul ABC); Obiective legate de rotaia stocurilor; Dispunerea stocurilor. Strategia de depozitare Numrul punctelor de stocare; Dispunerea depozitelor; Folosirea depozitelor publice; Proiectarea i forma depozitelor; Metodele de manipulare a materialelor. Strategia de transport Pe cont propriu sau prin intermediul unei tere pri; Deciziile de nchiriere sau cumprare; Alegerea clienilor sau livrarea direct; Obiectivele legate de utilizarea vehiculelor; Flexibilitatea rutelor;
Pagina 10 din 84
Diversificarea formelor de transport. Strategia de comunicare cu clienii Politica duratei ciclului de comandare; Strategiile difereniate de rspuns fa de nevoile clienilor; Sistemele de gestionare a comenzilor; Strategia privind pagubele, reclamaiile i napoierea mrfurilor; Raportarea situaiei comenzilor. Sarcina final a activitii de planificare a distribuiei, const n proiectarea procedurilor de monitorizare i control. Este evident c activitatea de planificare i de implementare a planurilor nu va da nici un rezultat fr existena unor mijloace eficiente de monitorizare i evaluare a ceea ce s-a realizat n raport cu planificarea de pe hrtie. Un astfel de sistem de monitorizare ar trebui s supravegheze n primul rnd modul de servire a clienilor, att din punct de vedere al performanei, ct i din cel al costurilor. Organizarea monitorizrii serviciilor trebuie s constituie o procedur sistematic astfel: Identificarea tuturor categoriilor importante de costuri de activiti logistice, mpreun cu celelalte eforturi fcute de firm pentru oferirea serviciilor ctre clieni; Justificarea sistemelor i a procedurilor pentru colectarea datelor legate de costuri; Identificarea i colectarea datelor de ieire; Pregtirea unui set de msuri prin care s se evalueze activitile logistice interne ale firmei; Stabilirea unui mecanism de prezentare periodic a rapoartelor legate de starea activitii logistice. n concluzie, msurarea performanelor logistice presupune colectarea unor date legate de costul de depozitare (manipulare, stocare) i de utilizare a depozitelor, de costul de transport, de stocare i de procesare a comenzilor. Aceste date sunt adesea prezentate sub form de procente, iar informaiile trebuie comparate cu standardele de performan stabilite anterior.
Capitolul 2. Conexiunile eseniale n logistic La nceputul secolului XX, a fost o perioad cnd activitile grupate astzi sub denumirea de logistic fceau parte din marketing. n timpul anilor 1950 i 1960, specialitii
Pagina 11 din 84
n marketing aveau tendina s se concentreze asupra promovrii i dezvoltrii produsului, neglijnd alte domenii ca depozitarea, transportul i controlul stocului. Contientizarea faptului c o parte din ce n ce mai mare din profitul vnzrilor este deosebit de costurile de distribuie a condus la reapariia interesului fa de acest domeniu spre sfritul anilor 1960 i nceputul anilor 1970. Astfel, cele mai importante conexiuni ale logisticii sunt cu marketingul i cu producia. 2.1 Conexiunile logisticii cu marketingul Dei managerii de logistic i marketing au acceptat necesitatea cooperrii, specialitii n marketing critic deseori, departamentele de logistic pentru c urmresc minimizarea costului fr s in cont de nevoile clienilor, n timp ce departamentele de logistic i critic pe cei din marketing c urmresc creterea vnzrilor cu orice pre. Aceast incapacitate de a nelege poziia celuilalt grup este un factor major de inhibare a eforturilor de marketing ale multor firme. Pentru activitile asupra crora ambele grupuri au czut de acord c sunt responsabilitatea principal a unuia dintre ele rareori apar conflicte ntre logistic i marketing. De exemplu cei din departamentul de marketing sunt de acord c negocierea tarifului de transport, selectarea modului de transport i cercetarea pierderilor sau a deteriorrilor de tranzit sunt responsabiliti ale logisticii. Conflictele tind s apar cnd unul din departamente i-a atribuit responsabilitatea principal pentru o funciune pe care cellalt departament o consider ca fiind parte a propriilor responsabiliti. i mai des, ns, conflictele apar cnd responsabilitatea pentru o anumit funciune nu este definit sau stabilit. Aceste interferene generatoare de potenial conflict sunt cele care au cel mai mult nevoie de o administrare eficient. Este de asemenea important s se identifice domeniile de acord i cele de conflict potenial cnd conflictele nu pot fi rezolvate uor, cadrele de conducere superioare trebuie s se asigure c au fost stabilite directive foarte clare pentru cooperare i c se depun eforturi pentru a se realiza aceast cooperare. Conducerea firmei trebuie vzut ca susintor activ al cooperrii dintre cele dou grupuri. La aceasta se pot aduga metode de evaluare a performanelor, care s recompenseze cooperarea i spiritul de interdependen i s descurajeze comportamentul individualizat.
Pagina 12 din 84
Un concept de marketing esenial, care influeneaz relaia dintre logistic i marketing, este ciclul de via al produsului. Acest concept se refer la faptul c produsele traverseaz etape distincte de-a lungul vieii lor, etape descrise conform fig. 2:
Costuri totale Venituri brute din vnzri
0 Pierderi nete Costuri fixe i variabile Stadiu: Introducere Cretere Maturitate Saturaie Declin Accent n Promovare Distribuie Pre Pre Reducerea costurilor mixul de marketing Fig. 2. Ciclul de via al produsului i mixul de marketing Modelul C.P.V presupune c, dac un produs are succes la nceput, clienii mulumii vor face ei nsui publicitate produsului printre cunotinele lor, iar vnzrile vor crete rapid. Apoi, pe msur ce pieele devin saturate i sunt introduse produse noi, care ofer avantaje suplimentare, scad vnzrile i produsul este n cele din urm abandonat. Nivelurile de sprijin logistic necesar marketingului variaz pe msur ce produsul strbate diferite etape ale ciclului de via al produsului (CPV). n etapele de nceput, satisfacerea prompt i cu costuri convenabile a comenzilor este o condiie major a acceptrii produsului n faza iniial. Ulterior, pe msur ce vnzrile se reduc i produsul trece n etapele de maturitate i saturaie, atenia se va orienta ctre
Pagina 13 din 84
ajustarea costurilor pentru ca produsul s fac fa concurenei puternice de pre i presiunilor ulterioare asupra profitului. Dac managerii de logistic nu neleg ceea ce ncearc departamentul de marketing s realizeze cu fiecare produs, ei nu vor putea s ofere nivelurile necesare de sprijin logistic pentru efortul de marketing. n multe firme, logistica are responsabilitatea nu numai pentru depozitarea i distribuia produselor finite, dar i pentru aprovizionarea i managementul materiilor prime. Prin dezvoltarea unei interfee eficiente logistic/marketing, firmele pot implementa politici JIT care: Se ocup de apropierea costurilor de fabricaie fa de punctul de vnzri; S reduc substanial stocurile de materii prime; S aibe drept rezultat profile ale stocului de produse finite mai apropiate de nivelurile de cerere; S ajute la reducerea stocurilor tampon de produse finite cu cost de stocare prea mare. Scurtarea ciclurilor de via ale produselor, progresul rapid al inovaiilor tehnologice, reglementri cum sunt cele referitoare la termenul de garanie pentru bunurile perisabile i costul ridicat al capitalului, oblig firmele s gseasc alte moduri de satisfacere a cererii consumatorilor dect cele care presupun stocuri mari de produse finite. Firmele trebuie s rspund exigenelor unor categorii tot mai sofisticate de cumprtori care comand mai frecvent cantiti mai mici i care cer o mai mare promptitudine n livrare. Dac structurile organizaionale interne nu sunt capabile s satisfac aceste cerine, profitabilitatea i cota de pia a firmelor vor fi afectate. Unele firme folosesc avantajele unei bune colaborri logistic/marketing, pentru a negocia nu numai produsul i preul ci i pentru ajustarea serviciilor logistice, astfel nct acestea s corespund nevoilor consumatorilor individuali. Aceste firme se pot detaa de concuren prin oferirea unui serviciu total, logistica reprezentnd o parte esenial a ecuaiei profitului. Astfel, managerii din logistic i marketing folosesc tehnologii informaionale de comunicaie sofisticate, pentru a administra mpreun activiti care n trecut erau surse de conflict permanent. Domeniile majore de interaciune ntre logistic i marketing includ: Proiectarea produsului; Stabilirea preului; Prognozarea pieei i a vnzrilor; Strategiile de servire a clientului; Numrul i localizarea depozitelor;
Pagina 14 din 84
Strategiile privind stocul; Procesarea comenzilor; Canalele de distribuie. n general, clienii sunt interesai de promptitudinea cu care furnizorii satisfac comenzile la un nivel de servire determinat. Firmele capabile s se diferenieze de concureni prin satisfacerea acestor niveluri de servire, vor ctiga ncrederea clienilor devenind chiar parteneri pe termen lung ai acestora ntr-o relaie reciproc avantajoas. Logistica i marketingul au mpreun roluri vitale n realizarea performanelor cu costuri avantajoase. Succesul aparine celor ce lucreaz mpreun ntr-un spirit de cooperare. 2.2. Conexiunile logisticii cu producia Producia i logistica se ntreptrund i sunt interdependente. Producia nu poate fi luat separat de logistic i viceversa. Deciziile luate n aceste dou domenii angajeaz firma n structuri de cost pe termen relativ lung i determin, ntr-o mare msur, modul n care aceasta concureaz pe pieele alese. Pentru productori, relaia cu logistica trebuie s rezolve dou probleme: cum s menin sau s sporeasc receptivitatea sa la modificrile cerinelor pieei; cum s menin sau s sporeasc profitabilitatea. Cele dou coordonate principale sunt localizarea i caracteristicile intrrilor de materiale (furnizori de materii prime) i localizarea i caracteristicile pieei (clienii). Pentru fiecare firm exist o configuraie producie/reea de depozite sau de pia. Capacitatea de producie este determinat de localizare i de logistic n felul urmtor. n primul rnd, capacitatea de producie trebuie s fie n legtur cu cererea pieei. Rezult astfel ca i capacitatea reelei logistice-aprovizionarea, primirea i procesarea comenzilor, transportul, reeaua de depozitare i livrarea ctre consumatorul final trebuie s fie de asemenea conectat la cererea pieei. n al doilea rnd, problema capacitii const ntr-un numr de opiuni: catalizatori de capacitate, cum ar fi timpul de lucru suplimentar, schimburile doi i trei, contracte cu o ter parte, raionalizarea gamei de produse i reducerea timpului total; extinderea dimensiunilor fabricii; achiziionarea unei fabrici suplimentare ntr-un alt loc; mutarea ntr-o unitate mai mare. Opiunile (1) i (2) prezint cel mai redus risc i influeneaz reeaua logistic numai n ceea ce privete capacitatea suplimentar necesar. Opiunile (3) i (4) nu necesit numai o
Pagina 15 din 84
reevaluare a reelei producie/logistic din punct de vedere al capacitii, ci implic i o revizuire a strategiei i a localizrii fiecrei uniti (fabric, depozit) care contribuie la eficacitatea reelei totale. Cu alte cuvinte, o schimbare a localizrii i capacitii operat la nivelul uneia dintre uniti impune o revizuire a localizrii i capacitii tuturor celorlalte uniti. Problemele determinate de localizare, capacitate i logistic sunt interconectate. n unele cazuri, problemele de producie i logistic sunt mai complexe. Dac strategia competitiv a companiei se bazeaz pe lansarea de noi produse, atunci conducerea i ntreg personalul ar trebui s dea dovad de o mare capacitate de adaptare la schimbare i s se asigure c sistemul de planificare i control este n msur s fac fa numrului mai mare de produse i activiti necesare. Cnd se elaboreaz o strategie pentru realizarea unei sarcini propuse, este necesar s se aleag acele eluri care ofer i flexibilitate strategic. Strategiile de producie i logistic nu trebuie s anuleze posibilitatea firmei de a opta pentru alte obiective competitive n viitor. Analiza conexiunii logisticii cu producia se face innd cont de trei aspecte: prin poziia competitiv a firmei i modul n care aceasta influeneaz funciunile de producie i logistic; prin coninutul reelei logistice a produciei; prin problema servirii clienilor la nivelul interferenei producie-logistic. Orientarea funciunilor de producie i logistic i prin urmare natura conexiunilor dintre acestea, trebuie s fie determinate fa de un cadru competitiv predeterminat. Cele dou aspecte ale acestui cadru sunt prezentate n fig. 3.
Unitatea strategic de activitate
Factorii eseniali de succes n industria respectiv Opiuni competiionale Ali factori eseniali de succes
Sarcini de producie i logistic
Abordarea sarcinii
n Orientarea i conducerea
Produciei/logisticii
Rezultate
Pagina 16 din 84
Fig. 3. Conexiunile logisticii cu producia Primul aspect se refer la opiunea strategic pe baza creia firma se poate decide s concureze i la numeroasele sarcini de producie i logistic ce decurg din aceast alegere. Al doilea aspect privete factorii importani de succes n industria respectiv, care determin orientarea i sarcinile de baz ale funciunilor de producie i de logistic. Relaia dintre producie i logistic i avantajul competitiv pe care oricare firm i-a propus s-l obin pe pieele alese (vizate) poate fi prezentat conform tabelelor nr. 1 i 2. Astfel, odat alese segmentele de pia pe care va concura, o firm va putea s aleag una din cele dou opiuni strategice de competitivitate fundamentale i anume: poziia de lider n domeniul preurilor s fie productorul cu cel mai sczut cost din ramura industrial n care i desfoar activitatea; diferenierea semnificativ s fie vizibil superior sau mult diferit fa de concureni, n acele aspecte ale activitii care prezint interes pentru client. O firm se poate diferenia de concuren prin: livrri n cel mai scurt timp, sigurana livrrii, superioritatea produsului, serviciul tehnic i altele. Tabelul 1. Abordarea producie/logistic cnd opiunea competiional a companiei este diferenierea Avantaje competitive propuse: Disponibilitatea produsului i optimizarea timpului de transport Abordarea veche Abordarea nou Creterea nivelului stocului Reducerea timpilor totali interni prin crearea de stocuri-tampon pentru a mbunti viteza de reacie fa de pia Creterea numrului depozitelor Accent pus pe performana Filiale programelor pentru a asigura o Creterea capacitii pentru o aprovizionare fluent a crete este flexibilitatea
Pagina 17 din 84
Trimiterea timpurie a Accentul se pune pe calitatea comenzilor ctre producie produsului i a procesului astfel nct s se reduc ntrzierile cauzate de reprelucrare, defeciuni, etc. Accentul se punea pe capacitatea Folosirea transportului expres i a de producie distribuiei centralizate pentru prevenirea expedierii greite a stocului Accentul pe mbuntirea nivelului de servire i a sistemelor de primire a comenzilor pentru a facilita comunicarea cu clienii Alte rezultate: Alte rezultate: Costuri mai mari Costuri mai mici
Consecine negative determinate mbuntirea performanei complexitatea sistemului i de produsului neglijarea calitii produsului n favoarea accelerrii produciei Reducerea variabilitii produsului Timpi totali interni mari datorit O imagine pozitiv lansrii timpurii a comenzilor mbuntirea flexibilitii de lucru pentru a da fabricii mix-ului de volum i produs timp de discreie Goluri de stoc datorate suprancrcrii minii de lucru, prioritilor imprecise
Pagina 18 din 84
i dificultii de expediere a stocului ctre multe depozite CEEA CE INHIB CAPACITATEA CEEA CE OFER BAZELE PRODUCIEI DE A SE DIFERENIA POTENIALE PENTRU DE CONCUREN N VIITOR SAU COMPETITIVITATE N DAC SE SCHIMB RAPID CONDIIILE VIITOR SAU DAC SE COMPETITIVE SCHIMB RAPID CONDIIILE COMPETITIVE
Tabelul 2. Abordarea producie/logistic cnd opiunea competiional este poziia lider n domeniul preurilor Avantaj competitiv propus: Concurentul cu cele mai sczute preuri Abordarea veche Activitilor/procedurilor/ sarcinilor, etc. care nu aduc valoare adugat Abordarea nou
Programe de reducere a costului Eliminarea tuturor
Reducerea stocului Bugetare Folosind integrarea i tehnologia Amnarea cheltuielilor de
Reducerea costului de simplificarea proceselor
Reducerea a 10% din toate alocaiile Prelucrare a materialelor prin
Accentul pus pe calitatea

Pagina 19 din 84
Investiii Accentul pus pe controlul Cheltuielilor, n special Al celor privind mna de Lucru Reducerea domeniilor de sprijin/ Cheltuielilor de regie Planificare, scurtarea timpilor Totali interni; interconectarea Proceselor, etc. Alte rezultate: Sprijin inadecvat Produsului Calitate slab a produsului Produsului Uzarea echipamentului/procesului Servicii de calitate sczut fa de Clieni O imagine negativ Disponibilitate redus a produsului Serviciile de livrare de calitate sczut CEEA CE INHIB CAPACITATEA PRODUCIEI DE A SE DIFERENIA DE CONCUREN N VIITOR
Pagina 20 din 84
produsului pentru reducerea costurilor suplimentare implicate de reprelucrare, repararea defeciunilor, etc.
Reducerea necesarului de stoc prin sisteme superioare de
Alte rezultate: mbuntirea performanei
Reducerea variabilitii
mbuntirea flexibilitii mbuntirea vitezei de reacie la tendinele pieei
CEEA CE OFER BAZELE POTENIALE PENTRU COMPETITIVITATE N
SAU DAC SE SCHIMB RAPID CONDIIILE COMPETITIVE CONDIIILE COMPETITIVE
VIITOR SAU DAC SE SCHIMB RAPID
n concluzie, conexiunea ntre logistic i producie apare la un nivel strategic i pot s apar diferene de la o firm la alta. n analiza acestei conexiuni, un loc important trebuie acordat aspectelor privind servirea clientului, mai precis, cum se poate consolida relaia cu clientul i cum s se integreze cu scopul de a mbunti semnificativ servirea clientului.
Capitolul 3. Structura activitii logistice Productorii de bunuri materiale i servicii trebuie s se decid asupra celor mai bune modaliti de a depozita i de a deplasa ctre destinaiile de pe pia bunurile i serviciile pe care le produc. n mod tipic, este necesar ca ei s apeleze la serviciile unor firme de distribuie fizic (logistic) depozite i firme de transport pentru a fi ajutai la realizarea acestei sarcini. Productorii tiu c realizarea n mod eficient, a distribuiei fizice va avea un puternic impact att asupra satisfaciei clientului ct i asupra costurilor nregistrate de ctre firm. Un sistem de distribuie prost poate distruge un produs care, n alte condiii s-ar fi dovedit a fi foarte bun. Caracteristicile i obiectivul distribuiei fizice(logisticii) Distribuia fizic (logistic) comport planificarea, implementarea i controlul fluxurilor fizice de materiale i de produse finite, de la punctele de provenien ale acestora la punctele de utilizare, astfel nct s fie satisfcute cerinele clienilor si s se realizeze un profit. Scopul logisticii este de a se crea lanuri de livrare, adic fluxuri cu valoare adugat de la furnizori ctre utilizatorii finali organizate conform fig. 4.
Furnizori Procurare, producie, distribuie fizic Canale de ditribuie Clieni
Fig 4. Fluxurile logistice
Pagina 21 din 84
Astfel, sarcina compartimentului de logistic const n a coordona activitile efectuate de furnizori, agenii de achiziie, specialiti n marketing, membrii canalelor de distribuie i clieni. Firmele i coordoneaz lanurile de furnizare prin intermediul informaiilor. S-au nregistrat creteri majore ale eficienei logisticii ca urmare a progreselor realizate n tehnologia informaiilor, n special datorit apariiei calculatoarelor electronice, terminalelor de calculator situate n punctele de vnzare, codificrii unitare a produselor, urmririi prin satelit, transferul electronic de date i transferul electronic de fonduri. Aceste progrese au dat posibilitatea firmelor s fac sau s respecte promisiuni de genul produsul va fi la destinaie. Logistica comport mai multe activiti. Prima dintre acestea este realizarea prognozei desfacerilor, pe baza creia firma i planific producia i nivelul stocurilor. Planul de producie d indicaii cu privire la materiile prime i materialele pe care trebuie s le comande compartimentul de aprovizionare. Aceste materiale sosesc prin intermediul mijloacelor de transport de la furnizor, ptrund n zona unde li se face recepia i sunt apoi depozitate n magazia de materii prime. Materiile prime sunt transformate n produse finite. Stocul de produse finite este legtura ce se stabilete ntre comenzile clienilor i activitatea de producie a firmei. Produsele finite ies de pe linia de ansamblare i trec succesiv prin procesele de ambalare, depozitare n cadrul firmei productoare, manipulare n hala de expediere, transportare n afara firmei, depozitare n depozite de pe teren i n final, livrare ctre client. Conducerile firmelor au nceput s fie foarte preocupate de costul total implicat de realizarea distribuiei fizice, cost care, n unele cazuri se poate ridica la 30%-40% din costul produsului. Principalele elemente de cost total aferent logisticii sunt: transportul(37%), stocarea(22%), depozitarea(21%), prelucrarea comenzilor, serviciile oferite clienilor i administrarea distribuiei(20%). Experii cred c pot fi realizate economii substaniale n domeniul logisticii, domeniu care a fost descris ca fiind ultima frontier a economiilor legate de costuri i continentul neexploatat al economiei. Logistica nu este numai un cost; ea este i un instrument puternic n cadrul marketingului concurenial. Firmele pot atrage clieni suplimentari oferind servicii mai bune, un ciclu de producie mai rapid sau preuri mai mici, toate acestea putnd fi realizate ca urmare a mbuntirilor aduse acestui domeniu. Teoria clasic referitoare la logistic pornete de la premiza c bunurile se afl la productor i ncearc s identifice soluii de a le pune la dispoziia clienilor, cu costuri ct mai mici. Totui, specialitii n marketing prefer teoria cunoscut sub numele de logistic de
Pagina 22 din 84
pia, care analizeaz problema n sens invers, pornind de la situaia de pe pia i ajungnd n final la situaia din fabric. n prezent, este clar ns c gndirea logistic nu pune doar problema distribuiei spre exterior (adic a bunurilor care se mic de la fabric la clieni) ci i problema distribuiei spre interior (adic a bunurilor care se mic de la furnizori la fabric). n cadrul firmelor situate pe poziii de frunte din punct de vedere al logisticii, directorii de distribuie controleaz att distribuia spre interior, ct i distribuia spre exterior. Majoritatea firmelor declar c, pentru ele obiectivul logisticii const n furnizarea bunurilor potrivite, n locurile potrivite, la momentul potrivit, cu costuri minime. Din nefericire, aceast definiie nu permite o orientare efectiv n rezolvarea problemei. Nici un sistem de logistic nu poate realiza simultan maximizarea serviciilor oferite clientului i minimizarea costului aferent distribuiei. Un nivel maxim de servicii oferite clientului implic deinerea de stocuri mari, realizarea unui transport de nalt nivel calitativ i existena a numeroase depozite, toate acestea ducnd la creterea costului distribuiei. Un cost minim al distribuiei implic transporturi ieftine, stocuri reduse i depozite puine. Trebuie remarcat faptul c o firm nu poate ajunge la eficien n realizarea logisticii cernd pur i simplu fiecrui manager de distribuie s minimizeze costurile proprii. Dat fiind faptul c activitile de logistic implic acceptarea unor compromisuri, deciziile trebuie luate pe baza analizei efectuate asupra sistemului n totalitatea sa. Punctul de pornire n proiectarea sistemului logistic este studierea a ceea ce cer clienii i a ceea ce ofer firmele concurente. Clienii sunt interesai de livrarea bunurilor la timp, de disponibilitatea furnizorilor de a le ndeplini nevoile urgente de manipulare atent a mrfurilor, de dorina furnizorilor de a-i recupera bunurile defecte i de a efectua repede reaprovizionarea cu altele bune precum i de ncrederea furnizorului de a stoca marfa pentru clieni. Astfel, orice firm trebuie s in cont i de standardele serviciilor oferite de firmele concurente. n mod normal, ea va dori s ofere cel puin acelai nivel de servicii ca i concurenii. Firma trebuie s analizeze cu atenie costurile implicate de oferirea unor servicii de nivel mai nalt. Unele firme ofer mai puine servicii i practic preuri mai mici. Altele ofer mai multe servicii i practic preuri mai ridicate. Pentru o firm este esenial s stabileasc obiective logistice, pentru a avea puncte de reper n realizarea planificrii acestei activiti. De asemenea, firmele pot merge mai departe i definesc standarde pentru fiecare factor legat de serviciile oferite clienilor. Activitile logistice
Pagina 23 din 84
Pornind de la obiectivele activitii logistice, firma trebuie s proiecteze un sistem care s reduc la minimum costurile legate de atingerea acestor obiective. Fiecare sistem posibil de logistic va fi caracterizat de urmtorul cost: unde D- costul total D = T+FD+VD+V al distribuiei n cazul sistemului propus; T- costul total al transportului n cazul sistemului propus; FD- costul fix total cu depozitarea n cazul sistemului propus; VD- costurile totale variabile cu depozitare (inclusiv cele de stocare) n cazul sistemului propus; V- costul total aferent vnzrilor pierdute (neefectuate) datorit ntrzierii medii a livrrilor n cazul sistemului propus. Alegerea unui sistem logistic necesit examinarea costului total al distribuiei aferent fiecrui sistem propus i apoi selectarea sistemului care relizeaz un cost total al distribuiei minim. Se poate proceda i altfel. Dac termenul V din formula anterioar este dificil de msurat, firma trebuie s-i propun s minimizeze costul distribuiei, T+FD+VD, care i permite atingerea unui anumit nivel al serviciilor oferite clientului. Se vor examina acum patru probleme majore asupra crora trebuie s se ia decizii: 1. Cum trebuie tratate comenzile? (prelucrarea comenzilor); 2. Cum trebuie amplasate stocurile de marf? (depozitare); 3. Ct marf trebuie meninut n stoc? (stocarea); 4. Cum trebuie expediate bunurile? (transportul). Rspunsurile la aceste probleme indic structura activitilor logistice pe care le vom analiza n continuare. Prelucrarea comenzilor Logistica ncepe cu primirea unei comenzi de la un client. Pentru firmele din zilele noastre este esenial scurtarea ciclului de comand-plat, adic a timpului scurs ntre momentul lansrii unei comenzi i momentul plii bunurilor ce au fcut obiectul acesteia. Acest ciclu presupune mai multe etape, dintre care se pot aminti: transmiterea comenzii de agentul de vnzri, nregistrarea comenzii i verificarea capacitii de plat a clientului, planificarea produciei i a stocurilor, expedierea ctre client a mrfurilor comandate i a facturii i ncasarea banilor de la client. Cu ct derularea acestui ciclu dureaz mai mult timp,
Pagina 24 din 84
cu att clienii sunt mai puin satisfcui, iar profiturile firmei sunt mai mici. Datorit calculatoarelor, firmele fac progrese uriae n mrirea vitezei de prelucrare a comenzilor, astfel nct aceast prelucrare poate lua mai puin de 15 secunde. Depozitarea Fiecare firm trebuie s-i depoziteze produsele finite pn ce acestea sunt vndute. Depozitarea este necesar deoarece ciclurile de producie i de consum sunt rareori sincronizate. Multe mrfuri agricole sunt produse cu caracter sezonier, n vreme ce cererea pentru ele este continu. Depozitarea asigur rezolvarea problemelor legate de diferenele ce apar ntre cantitile de bunuri produse i cele cerute pe pia, precum i ntre momentul producerii unor bunuri i momentul solicitrii acestora de ctre clieni. Firma trebuie s decid asupra numrului de locuri n care i va depozita stocurile de mrfuri. Mai multe locuri de depozitare nseamn livrarea mai rapid a bunurilor ctre clieni. ns costurile de depozitare vor crete. Numrul de locuri de depozitare trebuie n aa fel stabilit nct s se realizeze un echilibru ntre nivelul serviciilor oferite clienilor i costurile aferente distribuiei. O parte din stocuri sunt pstrate la fabric sau lng fabric, iar restul sunt pstrate n depozitele amplasate pe teritoriul ntregii ri. Firma poate s dein depozite private sau s nchirieze spaiu n depozite publice. Firmele dein, ntr-o mai mare msur controlul asupra depozitelor proprii ns aceast situaie le imobilizeaz capitalul i duce la o oarecare inflexibilitate n raport cu o eventual schimbare a locurilor de depozitare. Pe de alt parte, depozitele publice ncaseaz bani pentru spaiul nchiriat n ele i pun la dispoziie servicii suplimentare (contra cost), servicii care constau n controlul bunurilor, mpachetarea acestora, expedierea i facturarea lor. n cazul n care au optat pentru folosirea depozitelor publice, firmele pot alege ntre o mulime de amplasamente i tipuri de depozite, inclusiv din cele specializate n depozitarea mrfurilor la rece sau dintre acelea profilate exclusiv pe depozitarea mrfurilor neperisabile i aa mai departe. Firmele pot utiliza depozite de stocare i depozite de distribuie. Depozitele de stocare sunt destinate pstrrii mrfurilor pe perioade medii sau lungi. Depozitele de distribuie primesc mrfurile de la diferite fabrici ale firmei i de la diveri furnizori i le expediaz clienilor ct mai repede cu putin. n prezent, vechile depozite multietajate, care erau dotate cu lifturi lente i foloseau procedee ineficiente de manipulare a materialelor sunt concurate de mai noile depozite automate cu un singur nivel, care dispun de sisteme perfecionate de manipulare a materialelor, sisteme ce se afl sub controlul unui calculator central. Calculatorul citete comenzile venite din partea magazinelor i dirijeaz transportoarele i elevatoarele electrice
Pagina 25 din 84
care preiau bunurile n funcie de codurile de bare nscrise pe ele, le deplaseaz pe platforme de ncrcare, dup care efectueaz operaiunea de facturare a bunurilor respective. Depozite de acest tip au redus numrul accidentelor de munc, costurile cu fora de munc, furturile sau distrugerile de bunuri i au mbuntit controlul asupra stocurilor. Stocarea Stabilirea nivelului stocurilor reprezint o decizie major referitoare la logistic, decizie care afecteaz satisfacerea clientului. Agenii de vnzri ar dori ca firmele lor s dein stocuri suficiente pentru a putea onora imediat comenzile clienilor. ns, din punct de vedere economic nu este eficient ca o firm s dein stocuri att de mari. Costurile de stocare cresc ntr-un ritm care devine tot mai mare pe msur ce nivelul de servire a consumatorilor se apropie de 100%. Persoanele din conducerea firmei trebuie s tie cu ct ar crete vnzrile i profiturile dac s-ar menine stocuri mai mari putndu-se astfel promite clienilor c i comenzile lor vor fi onorate ntr-un timp mai scurt. Luarea deciziei privitoare la stocare presupune s se tie cnd s se comande i ct s se comande. Pe msur ce stocurile se epuizeaz, conducerea firmei trebuie s tie la ce nivel al stocurilor existente s lanseze o nou comand de aprovizionare, care s duc la remprosptarea acestora. Acest nivel al stocului este numit prag de comanda (de remprosptare). De exemplu, un prag de comand de 20 nseamn o comand de remprosptare a stocului cnd acesta scade sub 20 de buci. Pragul de comand trebuie s fie cu att mai nalt cu ct timpul de onorare a comenzii este mai lung, rata de utilizare a bunurilor ce compun stocul este mai mare i cu ct nivelul serviciilor oferite clienilor este mai nalt. Dac timpul de onorare a comenzii i rata de utilizare a produsului de ctre clieni sunt variabile, atunci pragul de comand trebuie fixat la o valoare mai nalt pentru a avea la dispoziie un stoc de siguran. Valoarea final aleas pentru pragul de comand trebuie s realizeze un echilibru ntre riscul de a rmne fr marf n stoc i costurile generate de stocurile supranormate. Cealalt decizie se refer la mrimea cantitilor ce trebuie comandate. Cu ct este mai mare cantitatea comandat cu att mai rar vor trebui lansate comenzile. Firma trebuie s realizeze un echilibru ntre cheltuielile aferente prelucrrii comenzilor i costurile de stocare. Pentru un productor costurile legate de procesarea comenzii constau n costurile de pregtire a fabricaiei i costurile de fabricaie. Dac costurile de pregtire a fabricaiei sunt reduse, atunci productorul poate fabrica articolul respectiv destul de des, iar costul pe unitate de produs este relativ constant i egal cu costurile de fabricaie. Dac ns costurile de pregtire a fabricaiei sunt mari productorul poate s reduc costul mediu pe unitate de produs producnd serii lungi (cantiti mari) i
Pagina 26 din 84
pstrnd stocuri mai mari. Costurile de prelucrare a comenzilor trebuie s fie comparate cu costurile de stocare. Cu ct sunt mai mari stocurile cu att cresc costurile de stocare. Acestea constau din taxe de depozitare, costul capitalului, impozite i asigurri, precum i cheltuieli determinate de depreciere i nvechire (demodare). Costurile aferente stocrii pot atinge 30% din valoarea de inventar. Aceasta nseamn c managerii de marketing care doresc ca firmele lor s dein stocuri mai mari trebuie s demonstreze c stocurile mai mari vor produce creteri ale profitului brut care vor depi creterile costurilor determinate de stocare. Cantitatea optim ce trebuie comandat poate fi determinat observnd cum variaz suma dintre costurile de prelucrare a comenzilor i costurile de stocare n funcie de cantitatea comandat. Fig. 5 arat cum costul de prelucrare a comenzilor pe unitatea de produs scade o dat cu creterea numrului de uniti de produs comandate deoarece costurile de prelucrare a comenzilor sunt mprite ntre mai multe uniti de produs. - costul pe unitate de produs -costul pe unitate de produs determinat de existena stocurilor
-costul pe unitatea de produs aferent procesrii comenzilor
Cantitatea ce trebuie comandat Q* Fig. 5. Determinarea cantitii optime ce trebuie comandat Costul pe unitatea de produs aferent stocrii crete odat cu creterea numrului de uniti de produs comandate, deoarece fiecare unitate de produs rmne n stoc un timp mai ndelungat. Cele dou curbe de cost sunt nsumate de pe curba costului total. Punctul de minim de pe curba costului total este proiectat pe axa orizontal pentru a determina cantitatea optim ce trebuie comandat Q*. Interesul tot mai mare pe care l prezint metodele de producie la timp (cu stocuri 0) promite s schimbe practicile legate de planificarea stocurilor.
Pagina 27 din 84
Metoda de producie la timp const n a aranja materialele furnizate s soseasc n fabric exact n cantitile care sunt necesare desfurrii procesului de producie. Dac furnizorii sunt firme serioase, de ncredere, atunci productorul poate s lucreze cu un nivel al stocurilor mult mai sczut i s se conformeze totui standardelor de onoare a comenzilor primite din partea clienilor. Tot mai multe firme ncearc s treac de la un lan de furnizare bazat pe anticiparea dorinei consumatorilor la un lan de furnizare bazat pe reacia consumatorilor. Primul sistem presupune ca firma s realizeze cantitile stabilite cu ajutorul prognozei vnzrilor. Firma i constituie i menine stocuri n diverse puncte de aprovizionare cum ar fi fabrica, centrele de distribuie i punctele de vnzare cu amnuntul. Fiecare punct de livrare lanseaz n mod automat comanda de remprosptare a stocului atunci cnd a fost atins pragul su de comand. Atunci cnd vnzrile sunt mai mici dect s-a anticipat, firma ncearc s reduc costurile de stocare sponsoriznd activitile de promovare. Un lan de furnizare bazat pe reacia consumatorilor este declanat de client, ceea ce nseamn c producia i nlocuirea stocurilor se realizeaz pe msur ce sosesc comenzile. Deci, firma produce ceea ce se vinde n momentul respectiv. Astfel, producia n funcie de comenzile primite i nu n funcie de prognoze reduce substanial costurile i riscurile de stocare. Transportul Agenii economici trebuie s acorde o mare atenie deciziilor pe care le iau cu privire la transport. Alegerea modului n care se va efectua transportul va influena stabilirea preului produsului, promtitudinea livrrii i starea n care se afl bunurile atunci cnd ele ajung la client. Toate acestea vor determina gradul de satisfacere a clientului. Pentru expedierea bunurilor ctre depozite, distribuitorii i clienii unei firme au de ales ntre cinci mijloace de transport: pe cale ferat, pe calea aerului, cu camionul, pe calea apei i cu ajutorul conductelor. Cei ce realizeaz expedierea mrfurilor vor analiza aceste mijloace de transport din punctul de vedere al unor criterii cum ar fi: viteza, frecvena, sigurana, capacitatea, disponibilitatea i costul. Dac un expeditor dorete vitez, atunci el va avea de ales ntre transportul aerian i transportul auto. Dac ns scopul lui este s beneficieze de un pre mic, atunci calea naval i conductele i vor disputa ntietatea n acest domeniu. Camioanele se prezint bine la cele mai multe dintre criterii, ceea ce face ca ele s fie tot mai utilizate. Datorit containerizrii, expeditorii combin tot mai adesea dou sau mai multe mijloace de transport. Containerizarea const n punerea bunurilor n cutii sau
Pagina 28 din 84
remorci auto standardizate, care sunt mult mai uor de transferat ntre dou mijloace de transport. n literatura anglofon s-au impus urmtorii termeni: - piggyback -utilizarea trenurilor i auto-camioanelor; - fishyback - utilizarea transportului pe ap i a auto-camionelor; - trainship utilizarea transportului pe ap i a transportului pe calea ferat; - airtruck utilizarea transportului aerian i a celui rutier. Fiecare dintre aceste moduri de transport ofer anumite avantaje transportatorului. De exemplu, utilizarea sistemului piggyback este mai ieftin dect utilizarea exclusiv a transportului auto, oferind totui un nalt grad de flexibilitate i comoditate. n cursul procesului de alegere a mijloacelor de transport, cei ce expediaz mrfurile pot opta pentru: transportatori (crui) privai, transportatori cu contract i transportatori obinuii. Un transportator cu contract este o organizaie independent care vinde altora servicii de transport pe baz de contract. Un transportator obinuit ofer servicii de transport ntre puncte geografice prestabilite, pe baza unui orar dinainte convenit i se afl la dispoziia tuturor expeditorilor, practicnd preuri standard. Deciziile referitoare la transport trebuie s ia n considerare interdependenele complexe existente ntre diferite mijloace de transport i implicaiile lor asupra altor elemente ale procesului de distribuie, cum ar fi depozitarea i stocarea. Deoarece costurile de transport se schimb de-a lungul timpului firmele trebuie s-i reanalizeze periodic opiunile referitoare la transport, cutnd s realizeze aranjamente optime n ceea ce privete logistica. n concluzie, se constat c deciziile referitoare la depozitare, stocare i transport reclam un grad foarte nalt de coordonare. Un numr tot mai mare de firme au constituit cte un comitet permanent compus din manageri care rspund de diferitele activiti de logistic. Capitolul 4. Alegerea i administrarea canalelor de distribuie n condiiile economice actuale, cei mai muli productori nu-i vnd bunurile utilizatorilor finali, ntre ei existnd numeroi intermediari cu denumiri diverse, care ndeplinesc diferite funcii. Deciziile privind alegerea unui canal de distribuie reprezint una dintre cele mai importante categorii de decizii din cadrul procesului de conducere, ele influennd direct toate celelalte decizii de marketing. Structura unui canal de distribuie
Pagina 29 din 84
Pentru a-i desface produsele pe pia, majoritatea productorilor apeleaz la intermediari. Acetia formeaz un canal de distribuie. Canalele de distribuie sunt grupuri de organizaii independente implicate n procesul de punere la dispoziie a unui produs sau serviciu n vederea utilizrii sau consumului acestuia. Productorii care-i pot permite s-i creeze propriile canale de distribuie sunt capabili de regul, s obin venituri mai mari prin creterea investiiilor n activitatea de baz pe care o desfoar. Dac rata profitului unei firme productoare este de 20% iar previziunile arat o rat a profitului din activitile de vnzare cu amnuntul de 10% atunci ea nu-i va comercializa produsele pe cont propriu. Totui exist productori care-i creeaz sisteme de distribuie la care particip, ntr-o oarecare poziie cu capitalul propriu. Avantajele decurg din faptul c firma nva cum s-i administreze punctele de vnzare cu amnuntul, i poate testa rapid i uor noile idei i produse, poate crea un model de puncte de desfacere administrate de operatori specializai i utilizeaz propriile puncte de desfacere ale operatorului. Dezavantajele constau n aceea c operatorii ar putea avea neplceri ca urmare a concurenei pe care le-o fac punctele de desfacere aparinnd firmei respective, temndu-se de o potenial achiziie a lor de ctre aceast firm. Adeseori, sistemul dual de distribuie creeaz conflicte ntre membrii aceluiai canal. Prin utilizarea intermediarilor se sporete eficiena activitii de comercializare, mai precis de punere a mrfurilor la dispoziia consumatorilor vizai i accesibilitatea acestora la bunurile necesare. Intermediarii, datorit contactelor stabilite, a experienei, a specializrii i a dimensiunii activitilor pe care le desfoar, ofer firmei posibiliti mult mai numeroase de valorificare a produselor dect vnzarea pe cont propriu a acestora. Din punct de vedere al sistemului economic, principalul rol care revine intermediarilor este acela de a transforma bunurile eterogene existente n natur n sortimente de bunuri pe care oamenii doresc s le achiziioneze. Un canal de distribuie are rolul de a transfera bunurile de la productori la consumatori. El reduce perioada de timp i distana care separ bunurile i serviciile de utilizatorii lor. Membrii unui canal de distribuie ndeplinesc cteva funcii importante i particip la urmtoarele fluxuri: fluxul fizic al produselor: deplasarea i stocarea succesiv a bunurilor materiale, de la stadiul de materie prim i pn la consumul final.
Pagina 30 din 84
Furnizori
Transportori depozite
Productor
Transportatori depozite
Clieni
Transportatori
Comerciani
2. fluxul proprietii: transmiterea real a dreptului de proprietate asupra produselor de la o organizaie sau persoan la alta.
Furnizori Productori Comerciani Clieni
3. fluxul plilor: plata fcut vnzrilor de ctre cumprtori prin intermediul bncilor sau al altor instituii financiare.
Furnizori
Bnci
Productor
Bnci
Comerciani
Bnci 4. fluxul informaiilor: culegerea i Clieni furnizarea de informaii, n legtur cu clienii
actuali i poteniali, concurena i ali ageni i fore de pia.
Furnizori
Transportatori Depozite Bnci
Productor
Transportatori Depozite Bnci
5. fluxul de promovare: crearea i transmiterea de mesaje convingtoare n ceea ce privete oferta, cu scopul de a atrage consumatori.
Clieni Transportatori Comerciani
Furnizori
Agenie de publicitate
Productor
Agenie de publicitate
6. fluxul negocierilor: ncercarea de a ajunge la un acord final asupra preului i a altor condiii, n aa fel nct s poat fi realizat transferul dreptului de prorietate sau posesie. 7. fluxul comenzilor: transmiterea n sens invers, de la membrii canalului la productor a mesajelor n legtur cu inteniile de cumprare.
Pagina 31 din 84
Clieni
Comerciani
8. fluxul finanrii: strngerea i alocarea de fonduri necesare finanrii inventarierilor la diferite niveluri ale canalului de distribuie. 9. fluxul riscurilor: asumarea riscurilor legate de activitatea n cadrul produsului. Unele din aceste fluxuri sunt directe (fluxul fizic al produselor, cel al proprietii i cel de promovare), altele sunt inverse (fluxul informaiilor, al negocierilor, al finanrii i al riscurilor). Canalele de distribuie pot fi caracterizate prin numrul de verigi existente la nivelul fiecrui canal. Orice intermediar care presteaz o activitate n direcia apropierii unui produs, din punct de vedere fizic i al dreptului de proprietate, de consumatorul final reprezint o verig a canalului de distribuie. Productorul i consumatorul final, executnd o astfel de activitate, sunt membrii ai oricrui canal de distribuie. Pentru a se indica lungimea unui canal se va apela la numrul de verigi intermediare. - canal fr verigi (P-C) - canal cu o verig (P-D-C) (P-A-D-C) (P-A-J-D-C)
- canal cu dou verigi - canal cu trei verigi
Angrosist
Detailist
Angrosist 1
Angrosist (Jobber)
Detailist
Fig. 6. Canalele de distribuie a bunurilor de consum
Un canal fr verigi (denumit i canal de distribuie direct) este reprezentat de productorul care-i vinde produsele direct consumatorului final. Pricipalele modaliti de distribuie direct sunt: distribuia la domiciliul clienilor, distribuia prin ntlniri organizate la domiciliul acestora, distribuia pe baz de comand prin pot, televnzarea, vnzarea TV i distribuia prin magazinele deinute de productor. Canalul cu o verig are un singur intermediar. Care poate fi un detailist. Canalul cu dou verigi are doi intermediari. Pe piaa bunurilor de consum, acetia sunt de regul un angrosist i un detailist. Canalul cu trei verigi are trei intermediari (adic angrositii vnd altor angrositi-jobber care vnd la rndul lor micilor detailiti). De asemenea, pot exista
Pagina 32 din 84
CONSUMATOR
PRODUCTOR
Detailist
canale de distribuie cu mai multe verigi. Din punctul de vedere al productorului, dificultatea obinerii informaiilor legate de utilizatorii finali i a exercitrii controlului asupra acestora crete odat cu numrul de verigi ale canalului de distribuie. n cazul bunurilor industriale, cele mai utilizate canale de distribuie sunt:
Distribuitori industriali Reprezentana Fig.7. Canalele de distribuie a bunurilor industriale
Un productor de bunuri industriale poate apela la propriile fore de vnzare pentru ai distribui produsele de vnzriconsumatorilor industriali sau le poate vinde distribuitorilor Filiala direct a productorului industriali, care le vor vinde la rndul lor, consumatorilor respectivi, ori le poate comercializa prin reprezentanele sau filialele proprii, care fie le vor vinde distribuitorilor specializai, fie direct consumatorilor industriali. Canalele fr verigi, ca i cele cu una sau dou verigi sunt cele mai utilizate pentru distribuia bunurilor industriale. n mod obinuit, un canal de distribuie reflect deplasarea produselor ntr-un singur sens (de la productor la consumator). Se poate vorbi ns i de canale inverse. Dintre intermediarii care opereaz n sistemul canalelor inverse sunt centrele de valorificare a utilajelor scoase din uz de ctre productori, centrele comunitare, intermediarii tradiionali de genul distribuitorilor de buturi rcoritoare, centrele de reciclare a materialelor i a deeurilor. Conceptul de canale de distribuie nu este limitat la distribuia bunurilor materiale. Prestatorii de servicii se confrunt i ei cu problema punerii la dispoziie ntr-un mod ct mai accesibil pentru consumatorii vizai, a rezultatului activitii lor. n acest scop, ei creeaz sisteme de nvmnt i sisteme de ocrotire a sntii. Ele sunt formate din organizaii plasate n teritoriu, n aa fel nct serviciile s ajung la populaie n zonele respective. Aceste canale de distribuie n sectorul serviciilor sunt utilizate i n aa numitul marketing personal. Proiectarea unui canal de distribuie Proiectarea unui sistem de distribuie necesit analiza nevoilor consumatorului, stabilirea obiectivelor distribuiei, identificarea principalelor strategii de distribuie precum i evaluarea lor.
productorului
Pagina 33 din 84
Prima etap a procesului de proiectare a unui canal de distribuie const n cunoterea a ce, unde, de ce, cnd i cum cumpr consumatorii poteniali. Specialistul n marketing trebuie s cunoasc avantajele pe care acetia le ateapt de la un sistem de distribuie, ele putnd fi oferite avnd n vedere urmtoarele elemente: mrimea lotului, timpul de ateptare, repartizarea n teritoriu, varietatea produselor, pachetul de servicii. Proiectantul canalului de distribuie trebuie s cunoasc dorinele consumatorilor vizai respectiv avantajele pe care le ateapt de la acesta. Cci cu ct aceste avantaje sunt mai mari, cu att costurile distribuiei i respectiv preurile suportate de cumprtori sunt mai ridicate. Succesul nregistrat de magazinele care practic preuri reduse este o dovad a faptului c numeroi consumatori sunt dispui s accepte avantaje mai mici atunci cnd acestea corespund unor preuri mai sczute. Obiectivele distribuiei vor trebuie exprimate n raport cu avantajele ateptate de cumprtorii vizai. Ele difer n funcie de caracteristicile produsului (perisabile, nestandardizate, de valoare mare, etc). forma canalului de distribuie trebuie s in seama de slbiciunile i punctele forte ale diferitelor categorii de intermediari, precum i de influena canalelor concurenilor. De asemenea, ea trebuie s se adapteze la mediul n care i desfoar activitatea firma. Cnd economia parcurge o etap de stagnare, productorii urmresc s-i aduc bunurile pe pia cu cheltuieli ct mai mici, aceasta nsemnnd utilizarea unor canale mai scurte i renunarea la serviciile suplimentare de importan secundar, al cror cost era inclus n preul bunurilor. Reglementrile i restriciile impuse de lege influeneaz i ele forma canalului. Legea defavorizeaz acele canale de distribuie care tind s restrng foarte mult concurena sau s creeze un monopol. Dup ce o firm a stabilit pe ce pia i va desface produsele i poziia canalului n cadrul acesteia va trebui s identifice strategiile de distribuie posibile. O astfel de strategie ine cont de trei elemente: categoria intermediarilor, numrul acestora drepturile i obligaiile fiecrui participant la sistemul de distribuie. Astfel, n funcie de numrul intermediarilor firmele pot apela la una din urmtoarele trei variante strategice: 1. distribuia exclusiv ce impune limitarea drastic a numrului intermediarilor. Ea se aplic n situaia n care productorul dorete s pstreze n mare msur controlul asupra nivelului prestaiilor i al rezultatelor obinute de ctre intermediari. Adeseori, aplicarea ei se impune i atunci cnd nu se dorete ca intermediarii s comercializeze produse ale firmelor concurente. Ea necesit o strns colaborare ntre vnztor i intermediar.
Pagina 34 din 84
2. distribuia selectiv aceasta implic utilizarea mai multor intermediari dispui s distribuie un anumit produs. Ea este folosit att de firme mai vechi, ct i de firme recent intrate pe pia care caut s-i atrag pe distribuitori promindu-le acordarea dreptului de distribuie selectiv. Aplicarea unei asemenea strategii duce la scderea considerabil a efortului de comercializare, permind productorului s realizeze o mai bun acoperire a pieei n condiiile unui control mai eficient i ale unor costuri mai mici n comparaie cu distribuia intensiv. 3. distribuia intensiv aceasta implic plasarea bunurilor sau a serviciilor printr-un numr ct mai mare de uniti de desfacere. Se aplic n general pentru bunurile de larg consum, de genul articolelor de tutungerie, benzinei, cosmeticelor. Dac un productor a identificat varianta strategic de distribuie el, trebuie s stabileasc care dintre ele este cea mai bun. n acest scop, el va evalua fiecare variant pe baza a trei criterii: economie, al controlului i al adaptrii. Criteriul economic impune evaluarea costurilor de comercializare a diferitelor volume de mrfuri din fiecare canal de distribuie. Criteriul controlului impune maximizarea profitului, adic se acord o atenie deosebit clienilor care cumpr o cantitate mai mare de bunuri. Criteriul adaptrii impune ca membrii unui canal de distribuie s-i asume o serie de obligaii reciproce. Aceste obligaii ns duc invariabil la scderea capacitii productorului de a reaciona la o schimbare a conjuncturii pieei. n condiiile unei piee instabile, productorul trebuie s aleag acele canale de distribuie care s-i permit s maximizeze controlul i capacitatea proprie de a-i adapta cu rapiditate strategia de distribuie aleas. Administrarea canalelor de distribuie Dup ce firma i-a ales strategia de distribuie, intermediarii trebuie selectai, motivai i evaluai. De asemenea, contractele ncheiate cu membrii canalului trebuie revizuite periodic. Productorul trebuie s stabileasc drepturile i obligaiile ce revin participanilor la sistemul de distribuie. Principalele componente ale mixului de relaii comerciale sunt: Politica de pre, l oblig pe productor s ntocmeasc lista de preuri i schema de acordare a rabaturilor, n aa fel nct intermediarii s le considere ca fiind suficiente i echitabile.
Pagina 35 din 84
Condiiile de comercializare se refer la condiiile de plat i la garaniile acordate de productor. Majoritatea productorilor acord distribuitorilor rabaturi pentru plata n numerar a mrfii la o dat ct mai apropiat de momentul cumprrii ei. Drepturile teritoriale ale distribuitorilor, deoarece, distribuitorii doresc s tie unde i desfoar activitatea ceilali distribuitori cu care va colabora productorul. Productorul trebuie ca, periodic s evalueze rezultatele obinute de intermediari n activitatea lor, n ceea ce privete volumul vnzrilor realizate, stocul mediu existent, timpul de servire al cumprtorului, tratamentul aplicat bunurilor deteriorate i celor nerecuperabile, cooperarea n cadrul programelor de pregtire i de promovare, precum i serviciile prestate de ctre intermediari clienilor. Cu aceast ocazie, productorul i va da seama dac i pltete bine pe respectivii intermediari pentru activitatea desfurat. Totui, un productor nu trebuie doar s elaboreze i s pun n micare un sistem de distribuie corespunztor. El trebuie s-l adapteze continuu la noua conjunctur a pieei, modificarea acestuia devenind o necesitate atunci cnd apar schimbri n ansamblul criteriilor de cumprare utilizate de consumator, cnd are loc extinderea pieei, intrarea produsului n faza maturitii, apariia unor noi concureni i a unor noi canale de distribuie. n concluzie, administrarea canalelor de distribuie necesit alegerea anumitor intermediari i motivarea lor prin aplicarea unui mix al relaiilor comerciale, eficient din punct de vedere al costurilor. Performanele membrilor canalului trebuie evaluate periodic n comparaie cu vnzrile realizate de ei n perioadele precedente i cu vnzrile realizate de ceilali membrii ai canalului. Tot periodic, este necesar modificarea structurii sistemului de distribuie ca urmare a dinamicii pieei. Firma trebuie s analizeze oportunitatea creterii sau scderii numrului de intermediari sau de canale de distribuie, precum i posibilitatea modificrii ntregului sistem.
Capitolul 5. Stabilirea strategiilor de servire a clienilor Strategiile de servire a clienilor sugereaz c ele trebuie s constituie o parte component a filozofiei firmei, s fie un element al calitii totale oferite clienilor. Servirea clienilor este evident pentru viabilitatea pe termen lung a firmei, iar firmele care practic o servire corespunztoare constituie o raritate n ziua de azi.
Pagina 36 din 84
Servirea clienilor i strategia de distribuie Servirea clienilor const n oferirea produsului ctre clieni. Altfel spus, produsul sau serviciul nu va avea nici o valoare dac el nu va ajunge n posesia clienilor. Dar oferirea produsului este un concept complex, influenat de mai muli factori, printre care putem include frecvena livrrii, sigurana livrrii, nivelul stocului i durata de ndeplinire a comenzii. n concluzie, servirea clienilor este determinat de interaciunea tuturor acestor factori care influeneaz procesul de oferire a produsului sau serviciului ctre cumprtor. n mod evident, exist mai multe aspecte legate de servirea clienilor, cele mai importante fiind: Durata de ndeplinire a comenzii Care este durata de timp ntre primirea comenzii i livrarea mrfurilor? Regularitatea i sigurana livrrii Livrarea se efectueaz n timp util, de fiecare dat? Disponibilitatea stocurilor Produsul comandat este disponibil n stoc? Restricii legate de mrimea comenzii Exist o cantitate sau o valoare minim a comenzii? Uurina comandrii Ct este de uor pentru client s ntreprind afaceri cu firma noastr? Timpul de livrare i flexibilitatea Putem s livrm marfa conform dorinei clientului? Procedurile i corectitudinea facturrii Este factura corect ntocmit i uor de procesat? Procedurile de reclame Cum rezolvm plngerile i reclamaiile primite din partea clienilor? Condiiile privind mrfurile Care este calitatea mrfurilor n momentul n care acestea sunt recepionate de clieni? Vizitele ntreprinse de agenii de vnzare Reprezentanii de vnzri ai firmei noastre acioneaz n calitate de ambasadori n procesul de servire a clienilor? Informaii legate de comenzi Ct de bine comunicm cu clienii n privina comenzilor? Desigur, n funcie de produs, serviciu sau pia, o parte dintre elementele de mai sus vor fi mai importante dect altele i pot aprea, n acelai timp, ali factori care s aib un rol semnificativ.
Pagina 37 din 84
Nu numai c servirea clienilor se ocup de diverse aspecte ale modului n care se deruleaz operaiile de afaceri, ba mai mult, procesul parcurge anumite etape legate de cumprarea propriu-zis a unui bun sau serviciu. Prin urmare, servirea clienilor trebuie clasificat n trei tipuri: elemente anterioare tranzacie; elemente ale tranzaciei propriu-zise; elemente care apar dup derularea tranzaciei. Elementele anterioare tranzaciei se refer la strategiile i programele firmelor, de exemplu la condiiile stabilite pentru aplicarea politicii de servire, pentru constituirea unei structuri organizatorice adecvate, ca i pentru flexibilitatea sistemului. Elementele tranzaciei propriu-zise sunt acele variabile direct implicate n ndeplinirea funciilor fizice ale distribuiei; de exemplu, disponibilitatea produselor, durata de ndeplinire a comenzii, informaiile legate de comenzi i sigurana livrrii. Elementele care apar dup derularea tranzaciei vin n sprijinul utilizrii produsului, de exemplu: garania produsului, organizarea activitii de service pentru piese de schimb i reparaii, procedurile de rezolvare a reclamaiilor clienilor i de nlocuire a produselor necorespunztoare. O astfel de perspectiv asupra servirii clienilor ne readuce n atenie gama de operaii implicate n aceast activitate. De asemenea, ea pune accentul pe importana servirii clienilor, pornind de la interesul iniial manifestat de client fa de produsele i serviciile noastre, pn la o posibil nou achiziie la sfritul ciclului de via al produsului. Modul n care clientul este servit influeneaz orice alte posibile achiziii ale produselor i serviciilor firmei noastre de ctre clientul respectiv. Studiile asupra servirii clienilor au demonstrat c un client satisfcut va luda firma furnizoare numai altor trei persoane, n timp ce un client nemulumit i va exprima aceast nemulumire fa de cel puin 11 persoane. n ultimii ani, s-a nregistrat o cretere a interesului pentru lucrul bine fcut, fapt pentru care a sporit atenia acordat servirii clienilor. n aceast perioad, s-a recunoscut c o surs esenial a avantajului competitiv poate fi obinut printr-o servire de calitate superioar a clienilor. Dei servirea clienilor reprezint doar un singur element implicat n lupta pentru calitatea total, importana i impactul ei asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului n care o cunoscut companie italian Benetton, specializat n producerea articolelor de mbrcminte, a reuit s mbine activitatea de marketing cu cea de distribuie pentru a obine reduceri de costuri n paralel cu oferirea unor servicii de nalt calitate.
Pagina 38 din 84
Benetton a ajuns n prezent o firm binecunoscut pe plan internaional, cu toate c a pornit de la o mic afacere de familie. Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma Benetton se bazeaz pe producia pe loc (just in time), cu alte cuvinte activitatea de producie nu va ncepe dect n momentul n care se primesc comenzile. Un element cheie al sistemului Benetton const n vopsirea articolelor tricotate dup derularea procesului de producie. Alegerea culorilor n care sunt vopsite articolele de mbrcminte se va face astfel la sfritul ciclului de producie, adic atunci cnd piaa a hotrt deja care vor fi cele mai cerute culori. Cum la nceputul fiecrui sezon calendaristic firmele din industria confeciilor trebuie s aib n vedere 10 alternative de culori, din care numai trei vor cunoate o cerere semnificativ, amnarea vopsirii articolelor permite firmei Benetton s rspund direct la cererea pieei. Sistemul de vnzri cu amnuntul ofer informaii utile firmei pentru planificarea produciei, prin intermediul comenzilor zilnice primite de la detailiti. Pe baza acestor cereri, se pot stabili culorile i designul dorit pentru articolele de mbrcminte. Factorul de timp joac un rol deosebit de important ntruct culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine n primele 10 zile ale noului sezon. Reacia prompt a sistemului permite detailitilor firmei Benetton s obin un avantaj n raport cu ceilali concureni, care au o reacie mai lent. Prin acest sistem se pot detecta rapid i clienii care nu se ncadreaz n tendina general, adic acei clieni care solicit articole avnd culori mai puin vndute. n plus, firma Benetton utilizeaz proiectarea bazat pe calculator pentru conceperea i croirea modelelor pentru a da curs cererilor n cel mai scurt timp. n sfrit, strategia de marketing a firmei pune accentul pe culorile simple, care sunt susinute printr-o intens campanie publicitar, prin care se maximizeaz beneficiile obinute prin amnarea procesului de vopsire. Acest exemplu ilustreaz contribuia servirii clienilor la o ofert total de calitate. Desigur, o bun servire a clienilor nu este suficient pentru a garanta succesul. Ea contribuie la succes mpreun cu celelalte elemente ale mixului de marketing. Un produs slab, chiar dac va fi sprijinit de un bun serviciu oferit clienilor, are puine anse de reuit, dup cum un produs de nalt calitate, dar care este nsoit de o servire slab, va putea supravieui, dar nu va atinge niciodat cota de pia pe care o merit. Firma Benetton nu numai c ofer servicii corespunztoare clienilor, concretizate n disponibilitatea produsului, viteza de reacie n raport cu cererea, etc, ci ofer i produse care corespund segmentului de pia ales din punct de vedere al modei, preului i designului, produse care sunt comercializate prin magazine care se bucur de o bun imagine n rndul cumprtorilor i care sprijin produsele firmei.
Pagina 39 din 84
Firma American Express ne ofer un alt exemplu al integrrii servirii clienilor n filozofia general a firmei. Rennoirea crilor de credit purtnd marca firmei se face oriunde n lume n mai puin de 24 de ore (aceast operaiune se ntreprinde anual pentru mai mult de 1,5 milioane de clieni i cost 5 milioane de dolari). Acest serviciu este costisitor, dar dac clientul nu are cartea de credit, el nu o poate utiliza; deci firma are interes s i-o rennoiasc. Reducerea timpului necesar procesrii cererilor de eliberare a crilor de credit de la 32 de zile la 15 zile i semnarea unui contract cu noii distribuitori ai crilor de credit n nou zile de la primirea cererii, n loc de 25 de zile cum se proceda anterior, permite adugarea anual a nc 17 zile de ncasri i a 16 zile de comisioane. Clienii sunt permanent chestionai n legtur cu opiniile lor despre serviciile existente i despre cele pe care firma le are n vedere pentru viitor. n acest mod, firma American Express a putut s-i reduc cheltuielile de publicitate i s-i ndrepte atenia spre noi piee, iar clienilor li se ofer ocazia de a-i exprima orice nemulumire legat de firm i de serviciile oferite de aceasta. Din nou, exemplul firmei American Express ne dezvluie modul de integrare a servirii clienilor n sistemul de ansamblu n care firma gndete i deruleaz operaiunile de afaceri. Dei cele dou exemple s-au referit la companii mari, care-i deruleaz operaiile pe plan internaional, ele pot constitui modele i pentru firmele mai mici. Indiferent de mrimea firmei, servirea clienilor trebuie s fie perceput ca o parte integrant a pachetului calitii totale care este oferit clientului. n cazul companiilor de succes analizate mai sus, recunoaterea importanei servirii clienilor constituie o parte a filozofiei lor de a ntreprinde afaceri. Este mai uor pentru o firm aflat la nceput s inventeze din timp conceptul de servire a clienilor i s-l dezvolte pe parcurs, dect este pentru o firm de mrime medie s l adopte dup ce firma a ajuns deja la un anumit stadiu de dezvoltare. Una dintre cele mai importante influene asupra servirii clienilor o are politica de distribuie. n mod tradiional, distribuia a fost perceput de muli specialiti ca o surs de cheltuieli, chiar dac una necesar. n mod inevitabil, un astfel de punct de vedere a condus la nevoia mbuntirii eficienei funcionale a firmei i la accentul pus pe reducerea costurilor. mbuntirea utilizrii vehiculelor, a folosirii depozitelor, a metodelor de manipulare a mrfurilor etc, reprezint probleme curente ale managerilor din domeniul distribuiei. Dei nu vrem s diminum importana reducerii costurilor, putem aduce obiecia c o astfel de preocupare pentru eficien poate conduce uneori la neglijarea sarcinii eseniale a distribuiei, adic eficiena strategiei de distribuie. Deosebirea dintre randament i eficien a fost cel mai bine definit de Petre Drucker, care a susinut c randamentul reprezint
Pagina 40 din 84
preocuparea de a face lucrurile bine, n timp ce eficiena pune accentul pe a face ceea ce trebuie fcut. Aprecierea lui Drucker ar putea fi considerat drept un simplu joc de cuvinte, dar n realitate ea are o semnificaie deosebit pentru activitatea de management. Adesea, accentul pus pe randament are o prioritate mai mare dect cel pus pe strategie. Totui, firmele care iau construit o poziie de lider pe pia au recunoscut c acest avantaj competitiv de care se bucur s-a datorat n primul rnd strategiei adoptate i de abia dup aceea eficienei cu care i-au derulat operaiile. Desigur, o combinaie ntre cele dou elemente s-ar dovedi a fi cea mai eficient. Avantajul competitiv pe o pia nu este obinut ntotdeauna de productorul cu cele mai mici costuri. n industria automobilelor, firma Jaguar a obinut un succes semnificativ nu prin reducerea costurilor, ci prin adugarea valorii. S-ar putea vorbi mult despre modul n care firma Jaguar abordeaz problema calitii i despre efectele acestei abordrii asupra mbuntirii produsului final. Totui, la fel de important pentru succesul firmei s-a dovedit a fi i preocuparea ei pentru mbuntirea servirii clienilor, n special n America de Nord. Revizuirea radical a reelei de dealeri din SUA, mpreun cu accentul pus pe activitatea de asigurare a pieselor de schimb, au modificat semnificativ poziia pe care firma Jaguar o deinea pe pia. Alte exemple de strategii de adugare a valorii prin intermediul prestrii unor servicii superioare ar putea fi urmtoarele: companiile DEC i IBM. Aceste exemple ne arat c avem la dispoziie dou opiuni dac vrem s fim competitivi i s reuim: putem fie s urmrim reducerea costurilor, fie s adugm valoare ofertei ctre consumatori. n alegerea uneia dintre cele dou opiuni, trebuie s lum n considerare faptul c, prin definiie, va exista doar un singur productor cu cele mai mici costuri, care i va derula activitatea de producie pe baza unor tehnologii sau materiale noi protejate de brevete la care nu vom avea acces. Din contr, prin testarea pieei, vom avea mult mai multe anse s ne ctigm un loc pe pia care s ne diferenieze de concuren. Schimbrile actuale intervenite n mediul economic impun adoptarea unei astfel de abordri. O astfel de schimbare este tranziia spre pieele de tip marf. Pe aceste piee, puterea pe care o exercit marca se diminueaz pe msur ce tehnologiile de producie converg, fcnd diferenele s fie mult mai puin semnificative. Confruntat cu astfel de situaii, clientul poate fi influenat de pre sau de modul n care percepe imaginea produsului, dar influena hotrtoare o poate avea disponibilitatea produsului: cu alte cuvinte, exist produsul n stoc?
Pagina 41 din 84
O a doua modificare const n creterea preteniilor clienilor fa de servicii, astzi clienii fiind mult mai pretenioi dect n urm cu 30 de ani. Cumprtorii industriali au devenit i ei mult mai profesioniti, folosind un sistem complex de evaluare a furnizorilor, fapt care-i oblig pe acetia s-i deruleze activitatea de producie pe baza metodei just-intime. Cea de-a treia schimbare care a avut un impact serios n multe ramuri de activitate const n tendina de scurtare a ciclului de via al produselor. Ciclul de via al produsului reprezint perioada de timp n care o marc sau un anumit model are rol activ pe pia. n ultimii ani, am fost martorii efectelor pe care modificarea tehnologiilor i a cererii clienilor la avut asupra pieelor i asupra produselor care, uneori, la cteva luni de la lansare, ajung s fie demodate. Exist multe exemple care ilustreaz scurtarea ciclului de via al produselor, dar cel mai evident este cel al calculatoarelor personale. n acest domeniu, progresele tehnologice rapide au dus mai nti la apariia unor piee i apoi la rapida modificare a acestora, pe msura lansrii unor noi generaii de calculatoare. O astfel de reducere a ciclului de via al produselor ridic importante probleme pentru activitatea logistic de distribuie i, n cele din urm, pentru servirea clienilor. Dezvoltarea strategiilor de servire a clienilor Orice strategie de servire a clienilor trebuie s cuprind: a) Identificarea nevoilor de servire a clienilor Este o greeal obinuit a departamentelor de marketing s nu-i dea seama c, de multe ori, clienii nu au aceeai percepie ca firma asupra atributelor produselor i serviciilor. De aceea campania publicitar pentru unele produse i servicii poate insista pe aspecte pe care clientul nu le consider foarte importante. De exemplu, un aspirator promovat pentru uurina cu care se poate manevra, nu se va vinde dect dac clientul percepe aceast caracteristic a aspiratorului drept un avantaj esenial pentru el. ns dac clientul va cuta un aspirator care s curee casa lun sau care s-i permit, datorit eficacitii sale s aspire la intervale mai lungi de timp, atunci productorul va trebuie s pun accentul pe aceste elemente n cadrul campaniei sale promoionale. Acelai principiu se aplic i n cazul servirii clientului. Dac o firm pune accentul pe disponibilitatea produsului n stoc, dar clientul apreciaz mai mult sigurana livrrii, atunci firma nu-i va aloca resursele ntr-un mod care s-i maximizeze vnzrile. n schimb, o firm care i d seama c respectivii clieni acord o
Pagina 42 din 84
atenie mai mare livrrii integrale a comenzilor dect recepionrii la timp a livrrilor, va trebui s ntreprind aciuni n consecin. Cunoaterea factorilor care influeneaz comportamentul de cumprare i, n cazul servirii clienilor, a elementelor care sunt considerate de cumprtori a fi cele mai importante va permite obinerea unor ctiguri suplimentare. Utilizarea tehnicilor de cercetare a pieei, n cazul servirii clienilor, a rmas n urm fa de testarea produselor sau publicitate, ns ele nu trebuie neglijate, ntruct cunoaterea nevoilor de servire a clienilor este tot att de important, s spunem c, nevoia de a cunoate reacia pieei fa de preuri. Folosirea tehnicilor de testare a pieei pentru identificarea nevoilor clienilor n privina serviciilor poate contribui la ndeplinirea obiectivelor asumate de firm. Prin adoptarea unui proces n patru etape, care este deschis n rndurile de mai jos putem parcurge ntregul drum, de la colectarea datelor i pn la conceperea unui pachet competitiv de servire a clienilor.
b) Identificarea elementelor cheie ale servirii clienilor n ncercarea de a afla prioritile clienilor, prima ntrebare care se pune este Pe cine ntrebm? Care sunt factorii care iau decizia de aprovizionare?. Aceasta nu este o ntrebare uoar i, n multe situaii, vor exista mai muli oameni implicai n oferirea rspunsului. Managerul de aprovizionare al firmei cu care derulm afaceri poate s acioneze numai n calitate de agent al altor persoane din interiorul firmei. n aceste situaii, influena sa va fi mult mai mare. n cazul n care firma comercializeaz produsele prin intermediul detailitilor, decizia de constituire a stocurilor va fi luat de conducerea firmei, adic la nivel superior, sau de directorul magazinului, adic de la centrul local? Dup identificarea persoanelor care trebuie chestionate, se impune realizarea unui program de cercetare pe scar restrns, care s se bazeze pe interviuri personale luate unui eantion reprezentativ de cumprtori. Scopul interviului este de a afla n limbajul clienilor, importana pe care acetia o acord serviciilor oferite de firm n raport cu celelalte elemente ale mixului de marketing cum ar fi preul, calitatea produsului, promovarea, etc. i, n al doilea rnd, de a descoperi importana care este acordat elementelor individuale ale servirii clienilor. Dup realizarea ctorva zeci de interviuri, se va putea obine un model de rspunsuri la aceste ntrebri. Un studiu ntreprins n interiorul unei firme de pe piaa produselor alimentare a identificat cumprtorii importani ca fiind cei ce aveau responsabilitatea deciziilor de
Pagina 43 din 84
aprovizionare. n urma interviurilor realizate cu aceti cumprtori, s-au identificat 23 de elemente de servire a clienilor, dintre care ase aveau cea mai mare frecven de apariie. Iat elementele descoperite: Frecvena livrrii; Intervalul dintre transmiterea comenzii i livrarea mrfurilor*; Sigurana livrrii *; Livrri urgente (atunci cnd se solicit); Disponibilitatea stocurilor i continuitatea furnizrii*; Comenzi satisfcute integral; Rapoarte legate de lipsa produselor din stoc*; Oportunitatea transmiterii comenzilor; Confirmarea primirii comenzii; Uurina de a face comanda; Exactitatea facturilor; Calitatea reprezentanelor de vnzri*; Sprijin acordat n magazine pentru comercializarea produselor*; Informri regulate efectuate de reprezentanii de vnzri ai firmei; Monitorizarea de ctre productor a nivelului stocurilor existente la detailiti; Condiiile de creditare oferite; Rezolvarea problemelor ridicate de clieni; Calitatea ambalajului exterior; Paleii corect stivuii; Claritatea instruciunilor de utilizare de pe ambalajele produselor; Calitatea ambalajului interior pentru manipularea i expunerea n magazine; Informarea asupra conceperii unor noi produse/ambalaje; Trecerea n revist periodic a gamei de sortimente; Coordonarea ntre producie, distribuie i marketing. elemente care apar cel mai frecvent n rspunsurile clienilor. n stabilirea importanei relative a elementelor de servire a clienilor, clienii au prioritate atunci cnd vine vorba de servirea lor. Anumite elemente de servire vor fi percepute ca avnd o importan mai mare dect altele. Astfel, n elaborarea unei strategii de servire a clienilor, cunoaterea importanei relative a fiecrui element al mixului de servire reprezint o condiie absolut necesar.
Pagina 44 din 84
Pentru a aprecia importana acordat de clieni problemelor de servire, se pot utiliza diverse instrumente. Cea mai util este analiza care se bazeaz pe metoda compromisului o tehnic de cercetare care identific importana pe care clienii o acord fiecrui aspect al activitii de servire. Metodele mai puin complexe sunt cele care se bazeaz pe o clasificare simpl a acestor elemente. Indiferent de metoda utilizat, obiectivul const n identificarea serviciilor cheie care pot fi folosite drept baz pentru aprecierea performanelor competitive ale firmei.
c) Msurarea modului n care clienii percep performanele servirii Cele dou etape anterioare ne ofer posibilitatea de a elabora un chestionar prin care s se msoare percepia clienilor fa de serviciile firmei, n raport cu serviciile oferite de concureni. Aceasta reprezint baza pentru o comparaie eficient a ofertei firmei noastre cu oferta celorlali concureni de pe pia. Folosind o scal de evaluare a fiecrui element cheie al activitii de servire, clienii vor ncerca s fac o clasificare a firmelor n funcie de elementele avute n vedere. Va rezulta un profil al activitii de servire care poate reprezenta o nsemnat baz obiectiv pentru conceperea unei strategii competitive de servire a clienilor. d) Segmentarea pieei n funcie de cerinele de servire Majoritatea firmelor au nvat s nu trateze pieele n mod omogen i s nu perceap clienii ca fiind persoane ce au caracteristici comune i care caut s obin aceleai avantaje din produsele i serviciile oferite. Aceste firme tiu c o pia se mparte ntr-un numr distinct de segmente, fiecare segment avnd caracteristici i necesiti diferite. Uneori aceste segmente pot fi satisfcute prin adoptarea unei strategii care s permit diferenierea produsului prin ajustarea lui astfel nct acesta s corespund nevoilor specifice ale respectivului segment. De asemenea, este posibil s urmrim impunerea produsului pe anumite segmente de pia, prin diferenierea elementelor care compun mixul de marketing, cum ar fi preul, promovarea sau, cazul nostru, servirea clienilor. Concluzia care se desprinde din analiza de mai sus const n faptul c nu este nici suficient i nici recomandabil s oferim un nivel identic de servire pentru toate segmentele pieei. Pentru un anumit segment, nivelul de servire s-ar putea dovedi mai ridicat dect e nevoie pentru vnzarea produsului, n timp ce pe alt segment acest nivel ar putea fi prea sczut. n mod asemntor, o serie de segmente pot fi interesate mai mult de un anumit aspect al activitii de servire dect de altele, dei nu este recomandabil ca fiecare nevoie a unui
Pagina 45 din 84
client s fie tratat n mod personalizat (datorit dificultii unei astfel de operaii), este deosebit de important pentru o firm s ncerce s diferenieze principalele grupuri de clieni de pe o pia i s aprecieze care sunt factorii de servire care au cel mai mare impact asupra acestor grupuri. e) Alctuirea unui pachet de servicii competitiv Pentru a putea concura eficient pe orice pia, firma trebuie s aib capacitatea de a obine un avantaj n raport cu firmele concurente i cu produsele i serviciile lor. Uneori, acest avantaj de difereniere se poate obine prin accentul pus pe anumite atribute ale produsului i pe avantajele percepute de client. Tot astfel, servirea clienilor poate fi i ea utilizat pentru obinerea unui avantaj suplimentar. De exemplu, pe pieele cu concurena mare, unde diferenierea fizic a produselor este greu de nfptuit i unde concurena n domeniul preului va conduce numai la erodarea profitului, accentul pus pe servirea clienilor capt o deosebit importan. Am discutat anterior despre importana stabilirii acelor elemente ale mixului de servire a clienilor, care au cel mai mare impact asupra modului n care cumprtorii percep firma furnizoare. Acest mod de abordare a problemei trebuie aplicat proiectrii ofertei de servire a clientului. Oferta poate fi cel mai bine descris prin utilizarea noiunii de pachet de servire a clienilor. n elaborarea pachetului trebuie s lum n considerare nevoile diferitelor segmente de pia i s punem accentul ct mai mult pe eficiena costurilor. Urmtoarele etape au fost propuse pentru atingerea acestui obiectiv: Cunoaterea planurilor i a politicilor de servire a clienilor adoptate de concureni pentru fiecare produs i canal de distribuie. Identificarea i msurarea elementelor cheie care vor transforma firma ntr-un furnizor preferat. Msurarea impactului fiecrui aspect al activitii de servire asupra cotei de pia i a rentabilitii firmei. Aprecierea performanei firmei n cazul fiecruia dintre elementele de servire. Reproiectarea pachetului de servicii pentru a se aloca fonduri pentru cheltuielile eficiente de servire i pentru a se renuna la cheltuielile ineficiente. Elaborarea unui pachet corespunztor de servicii pentru fiecare segment de pia va depinde de rezultatele analizei ale crei etape au fost prezentate mai sus, ca i de restriciile bugetare i de costuri. Dac pot fi gsite pachete
Pagina 46 din 84
alternative de servicii care s fie acceptate de cumprtor, atunci va fi cel mai eficient s se aleag alternativa cu costul cel mai mic.
f) Organizarea managementului activitii de servire Pentru ca strategia adoptat s aib succes, este esenial ca obiectivele servirii clienilor s se bazeze pe obiectivele strategice globale ale firmei. Politica de servire a clienilor nu poate fi perceput n mod izolat, ci ca o parte integrant a strategiei de marketing a firmei. Dar, n timp ce multe aspecte ale politicii de marketing sunt controlate de persoane cu atribuii precise, dup cum am vzut anterior, servirea clienilor influeneaz multe componente ale firmei, implicnd aciunea a numeroase persoane. Angajaii din unele posturi, cum ar fi cazul reprezentantului de vnzri sau al inginerului specializat pe activitatea de service, se ocup n exclusivitate de servirea clienilor. Ali specialiti sunt implicai mai mult indirect n aceast activitate, cum este cazul directorilor de producie, care nu au un contact direct cu clienii, dar a cror activitate influeneaz disponibilitatea produselor. O condiie necesar a gestionrii activitii de distribuie bazate pe servirea clienilor este reprezentat de existena unei structuri organizatorice adecvate. n mod frecvent, fr existena de coordonri corespunztoare. Gestionarea eficient a servirii clienilor impune ca toate activitile derulate din momentul primirii comenzii i pn ce mrfurile sunt livrate, s fie gestionate n mod unitar. Astfel, procesarea comenzii, situaia ei la un moment dat, centralizarea comenzii, managementul stocului, managementul transportului i chiar facturarea trebuie percepute ca pri vitale ale lanului de servire a clienilor.
Capitolul 6. Logistica internaional Logistica internaional trebuie abordat diferit fa de logistica intern din trei motive: costul mai mare; schimbarea mediului i complexitatea. Problema costului a dominat pn nu demult, gndirea managerial n devenirea pieelor internaionale. Problemele schimbrilor din mediul comercial, legal i complexitatea sporit au fost pe un plan secundar, sau chiar au fost ignorate, prin delegarea responsabilitii ctre o echip format din specialiti n transporturi externe i conducerea local de pe piaa strin. Atenia acordat
Pagina 47 din 84
costului a avut consecine benefice pentru exploratorii de produse de baz sau cu un rol hotrtor i consecine negative pentru companiile care trebuie s evite evaluarea ofertei lor de ctre client numai, sau n principal pe baza preului relativ. 6.1. Conceptul de logistic i comerul internaional Se poate compara etapa actual de evoluie a practicii n logistica internaional, cu managementul logisticii interne de acum zece sau douzeci de ani, cnd costurile de stocare i cele de transport erau n centrul ateniei, sub egida managementului distribuiei fizice. A doua etap de dezvoltare, bazat pe potenialul oferit de distribuia fizic, ca parte a unui concept de logistic mult mai cuprinztor, nu a fost atins n sfera internaional. n schimb, se pare c multe companii administreaz o serie de subsisteme de gestionare comun a ambelor sisteme logistice, intern i extern, ceea ce influeneaz negativ coordonarea i fiabilitatea sistemelor sau duce la creterea costurilor prin acumularea de produse necesare pentru a contracara problemele preconizate; aceste aspecte apar pentru c distribuia internaional nu este perceput ca un sistem separat ce trebuie administrat n totalitatea sa. Pe scurt, logistica internaional este bine administrat la nivel operaional, prin accentul pus pe reducerea costurilor, ns este complet ignorat la nivel strategic, unde o atitudine mai deschis ar mri potenialul de operare al sistemelor logistice internaionale printr-o mai mare atenie acordat servirii. Problemele de management n logistica internaional sunt substanial diferite de cele din logistica intern. Aceste diferene se rezum la: problema deinerii controlului procesului de transport; avantajele locului distribuiei internaionale n organizarea companiei; reducerea complexitii pieei transporturilor; necesitatea de a ignora, uneori, graniele ntre pieele naionale; lipsa datelor despre timpii de tranzit; complexitatea documentaiei. La acestea se mai pot aduga: comanda tipic de export este mai mare dect comanda intern; potenialul de a vinde n funcie de nivelul serviciului de export. Conceptul de logistic intern poate fi descris ca un instrument de examinare a fluxului de articole palpabile, materii prime, semifabricate, produse finite, de la furnizori sau clieni. Fluxul de informaii corespunztor
Pagina 48 din 84
contribuie la optimizarea primului flux, la reducerea costurilor i la creterea nivelului de servire a clienilor n mod simultan. Sistemul internaional al companiei trebuie s includ o mare parte a sistemului naional, n sensul c acesta din urm genereaz oferta de marf. Ceea ce lipsete sistemului intern pur sunt metodele suplimentare de garantare a unei administrri a particularitilor activitii internaionale. Se afirm, adesea c majoritatea, dac nu toate, problemele majore sunt determinate n principal de dimensiunea internaional i pot fi soluionate dac se consider circuitul comenzilor de export n cadrul firmei i n afara acesteia, ca fiind punctul focal pentru logistica internaional. Elementul de control al unui astfel de sistem l reprezint valoarea comenzilor restante din canal, care cuprinde acele comenzi care au fost acceptate, dar nu au fost nc livrate sau pltite. Reducerea lungimii acordului pentru un anumit nivel al comerului determina creterea nivelului de servire a clientului; deoarece produsele sunt livrate mai rapid. Comenzile de export pentru care clientul nu a naintat o scrisoare de credit potrivita sau nu a negociat o licena de import sunt mai greu acceptate de sistem n calitate de comenzi care necesit alocare de stoc. naintarea comenzii de export, in general foarte mare, trebuie s fie monitorizata pentru minimizarea ntrzierilor n pregtirea documentaiei. Sistemul de livrare trebuie evaluat chiar dac clientul cumpar non-livrat, nsa atentia se va concentra pe vnzarea in termeni de livrat acolo unde este posibil. Conceptual,sistemul international si cel national sunt prezentate in figura 8. Fluxul materialelor De Managementul la Furnizor
distribuiei
Spre clieni
Export
n sistemul
naional
Fluxul comenzilor n
sistemul internaional Fig.8. Relatia intre logistica interna si internationala Fiecare sistem are un flux corespunztor de informatii care faciliteaz administrarea sistemului.Cele doua sisteme se suprapun in ceea ce priveste stocarea stocului.
Pagina 49 din 84
Spre deosebire de sistemul intern,logistica internationala necesita o cooperare si coordonare mult mai apropiate intre departamentul de vnzari i cel de distribuie. n procesul intern, logistica este mai mult o funcie nativ, rspunznd la fluxurile relativ regulate de comenzi. n comerul internaional, procesarea comenzilor este mai complex, iar nivelul de servire a clientilor mai dificil de monitorizat. Logistica internaional are tendina s se concentreze n special, asupra costului i nu asupra analizrii altor factori care pot influena serviciul de care beneficiaz clientul fiindc costurile de transport se pot ridica la aproximativ 10% din preul produselor livrate.Variaiile sunt ns foarte mari de la 0,2% pentru companiile farmaceutice la 100% pentru un exportator de porelanuri. 6.2.Competitivitatea pe plan international Teoriile din comerul internaional pun accentul pe obinerea avantajului competitiv pe o pia naional, oferind astfel posibilitatea de a vinde mai ieftin pe alt pia. Asemenea teorii pot promova ideea c preul este factorul dominant n comer. Dei n multe sectoare ale pieei acest lucru este adevarat, o companiei poate avea succes i prin maximizarea serviciului, ndeosebi dac strategia firmei nu urmarete ocuparea unei poziii principale pe pia. Vnzarea la un pre corespunztor serviciilor, nu nseamn opusul, ns permite exportatorului s se concentreze mai mult asupra administrarii distribuiei canalului ntr-un mod mai pro-activ. Ambele abordari insa necesita accentuarea rolului logisticii in activitatea internationala. n prezent, companiile nu-i mai pot indrepta atentia exclusiv asupra pietei interne, indiferent cat de mare ar fi aceasta. Numeroase activitati industriale se desfasoara la scara globala, iar cele mai mari firme angrenate n astfel de activiti opereaz cu costuri mai sczute i cu o mai bun promovare a mrcii de fabric. Msurile protecioniste pot doar s ncetineasc invazia de bunuri de calitate superioar. n acelai timp, aplicarea unei politici globale de marketing este riscant, din cauza cursurilor de schimb fluctuante, guvernelor instabile, barierelor protecioniste, costurilor ridicate pe care le necesit adoptarea produsului i a comunicaiilor, ca i a altor factori. Totui, studiind ciclul internaional de via al produsului, se poate deduce c, n cadrul multor ramuri industriale, avantajul comparativ trece de la rile n care costurile sunt ridicate la cele cu costuri sczute, iar firmele nu se pot limita pur i simplu la a desfaura operaiuni interne, n sperana c-i vor pastra propriile piee.
Pagina 50 din 84
Primul pas n realizarea unui astfel de sistem const n cunoaterea mediului internaional, mai ales a sistemului comercial internaional. Al doilea pas const n evaluarea de ctre firma a proporiei viitoare dintre volumul vnzrilor externe i cifra total de afaceri, a stabilirii numarului mai mic sau mai mare al rilor n care se vor desfaura operaiuni i a tipului de ri n care firma va ptrunde. Al treilea pas l reprezint decizia referitoare la pieele concrete pe care ea se va lansa, urmat de evaluarea eficienei probabile a investiiei n condiiile de risc. La al patrulea pas, firma trebuie s decid asupra modalitii de ptrundere pe fiecare din pieele de atracie. Numeroase firme ncep prin a desfaura operaiuni de export direct sau indirect pentru ca mai apoi s se implice n activiti de liceniere sau n constituirea de societi mixte, i n cele din urm, n investiii directe, iar aceast evoluie a firmelor este cunoscuta sub numele de proces de internaionalizare n concluzie, ele trebuie s dispuna de o structur organizatoric eficient pentru a-i putea atinge obiectivele internaionale n domeniul logistic. Cele mai multe firme ncep prin a-i construi un departament de export, pe care l transform treptat ntr-o divizie internaional.
Capitolul 7. Noile tendine n logistic Metodele de distribuie evolueaz continuu. Apar noi forme de vnzare cu ridicata i cu amanuntul, noi sisteme de distribuie. Amploarea pe care au luat-o n ultimul timp sistemele de distribuie vertical, orizontal i cele cu mai multe canale precum i modul n care aceste sisteme coopereaz, vin n contradicie i concureaz unele cu altele.
7.1. Amploarea sistemelor de distributie verticala n prezent, sistemele de distribuie vertical cunosc o extindere din ce n ce mai mare, ele formndu-se cu scopul de a face concuren canalelor de distribuie conventionale. Un canal convenional este format dintr-un producator independent, din unul sau mai muli angrositi i din unul sau mai muli detailiti. Fiecare din acetia reprezint o entitate de afaceri separat, care caut s-i maximizeze profiturile chiar cu riscul de a reduce profitul obinut de sistem n ansamblul su. Nici unul dintre membrii canalului nu deine controlul total sau parial asupra celorlali membrii.
Pagina 51 din 84
Dimpotriv un sistem de distribuie vertical (SDV) este format dintr-un productor, unul sau mai muli angrositi i unul sau mai muli detailiti care acioneaz ca un organism unitar. Unul dintre membrii canalului are dreptul de proprietate asupra celorlali, le acord acestora dreptul de franciz sau deine un asemenea control asupra lor ncat i determin pe acetia s coopereze. Un sistem de distribuie vertical poate fi controlat de ctre productor, angrosist sau detailist. Sistemele de distribuie vertical au luat natere cu scopul de a supraveghea comportamentul membrilor canalului i de a evita conflictul rezultat din urmrirea ndeplinirii obiectivelor propuse de ctre membrii acestuia. Economiile se obin ca urmare a volumului activitii prestate de membrii canalului, a puterii de negociere i a eliminarii unor servicii prestate de mai muli dintre ei. Sistemele de distribuie vertical au devenit n acelai timp principala modalitate de distribuie pe piaa bunurilor de larg consum din SUA, ele deservind 70-80% din cererea total. Numeroi detailiti independeni, care nu sunt membrii ai unui sistem de distribuie vertical, i-au creat magazine specializate ce deservesc pieele ocolite de ctre marii comerciani. Rezult astfel o concentrare a activitii de desfacere cu amnuntul n sistemele de distribuie vertical pe de o parte, i n magazinele specializate independente, pe de alta parte, ceea ce creaz productorilor o serie de probleme. Dei relaiile lor cu intermediarii independeni sunt foarte puternice, neputnd renuna chiar att de uor la acetia, ei vor trebui n cele din urm s adere la marile sisteme de distribuie vertical, care ofer condiii de colaborare mai puin atrgtoare. Aceste sisteme tind s-i evite pe marii productori i s-i creeze propriile uniti de producie. n sfera comerului cu amnuntul, concurena nu se mai desfoara ntre organizaii, ci ntre sisteme aparinnd unor reele programate la nivel central, (corporative, administrative i contractuale) care lupt pentru obinerea celor mai mari economii de costuri i a celui mai bun rspuns din partea consumatorilor. 7.2. Alte sisteme de distributie Sistemele de distribuie orizontale, sunt un alt fenomen caracteristic domeniului distribuiei. El arat uurina cu care dou sau mai multe firme din ramuri de activitate diferite i reunesc resursele sau programele cu scopul de a valorifica o ocazie favorabila care se ivete pe pia. Fiecare astfel de firm fie duce lips de capital, de cunotine, de capaciti de producie sau de resurse de marketing pentru a se aventura singur n afacere, fie i este fric s rite, fie observ importantul potenial de aciune generat de asocierea cu o alt firm.
Pagina 52 din 84
Acestea pot coopera fie temporar fie permanent sau pot crea o firma separat. Lee Adler numete acest sistem marketing simbolic. n trecut, foarte multe firme i distribuiau produsele printr-un singur canal pe o singur pia. n prezent odat cu creterea numrului categoriilor de consumatori i a capacitilor de distribuie, tot mai multe firme apeleaz la sistemele de comercializare prin canale multiple. Distribuia prin mai multe canale este specific firmelor care folosesc doua sau mai multe canale de distribuie cu scopul de a satisface una sau mai multe categorii de consumatori. Apelnd la mai multe canale de distribuie, firmele obin trei avantaje importante: o mai bun acoperire a pieei; costuri de distribuie mai mici i o personalizare mai mare a procesului de vnzare. De regul, firmele utilizeaz un al doilea canal de distribuie pentru a ajunge cu mrfurile pe piee inaccesibile canalelor obinuite pentru a reduce costul vnzrii produselor ctre o categorie a consumatorilor deja existeni sau pentru a rspunde mai bine cerinelor clienilor. Ctigurile obinute din sporirea numrului de canale de distribuie au totui un pre. De regul noile canale creeaz conflicte i probleme de control. Conflictele apar n momentul n care dou sau mai multe canale aparinnd aceleiai firme ajung s concureze pentru aceeai clieni. Este ct se poate de clar faptul c firmele trebuie s se gndeasc cu mult timp nainte de a porni la elaborarea structurii unui canal de distribuie. R.T.Monarty i U.Moran propun n acest sens utilizarea unei grile de combinare. n fig.9 este prezentat o astfel de gril coninnd trei canale de distribuie.
Canale i metode de vnzare
Vnztor
Mari interme diari
Crea rea cerer ii
Pregt irea vnzr ii
Prev nza re
Vnza re
Serv icii postvnz are
Gestiu nea clientu lui
Vnzare direct Televn zare
Clieni mari Clieni de mrime medie
Pagina 53 din 84
Cumprtor
Vnzare prin pot Reea de desfacer e cu amnunt ul Distribu itori Comerci ani i interme diari prestator i de servicii Fig.9.Grila de combinare Grila de combinare are la baz ipoteza c operaiunea de distribuie i nu canalele, reprezint temelia structurii unui sistem de distribuie. Comercializarea cu succes a unui produs presupune execuia a ase operaiuni: crearea cererii, pregtirea vnzrilor, prevnzarea, vnzarea propriu zis, prestarea unor servicii post-vnzare i gestionarea clientelei. Aceste ase operaiuni pot fi efectuate de un singur canal, cum este cazul forei de vnzare aparinnd unei firme. O practic des ntlnit este cea a distribuiei prin canale diferite ctre categorii de cumprtori de mrime diferit. Din grila de combinare se poate observa c produsele sunt oferite prin vnzare direct clienilor, mai mari, prin televnzarea clienilor de mrime medie i prin intermediul distribuitorilor clienilor mai mici i cumprtorilor ocazionali. n msura n care firma poate s-i deserveasc clienii n condiii de cost i de personalizare corespunzatoare, aceast soluie poate fi viabil dac se au n vedere conflictele ce se nasc din stabilirea proprietii asupra clientelei. Monarty i Moran sunt de prere c este posibil proiectarea i administrarea unui sistem combinat de distribuie mai eficient dect cel prezentat n fig.9. Acesta poart numele de sistem de marketing i comercializare n condiii de rentabilitate i se ntemeiaz pe Clieni mici i cumprtori ocazionali
Pagina 54 din 84
existena unei baze centralizate de date de marketing care conine informaii referitoare la clienii actuali, clienii poteniali, produse, programele i tehnicile de marketing puse n practic. Toate unitile de desfacere transmit informaii ctre acest sistem. Interesul clienilor poteniali este strnit prin intermediul reclamelor i al publicitii directe, iar celor care se dovedesc ntradevr interesai de oferta firmei respective li se trimite un catalog, iar mai trziu li se telefoneaza de ctre unul din reprezentanii comerciali ai acesteia. n cazul n care clientul potenial dorete informaii suplimentare, el este ndrumat spre canalul corespunztor, pentru etapele de prevnzare i vnzare propriu-zis. Serviciile post vnzare sunt prestate de canalul de televnzare, iar gestionarea clienilor este asigurat de o serie de canale specializate. Astfel, firma reuete ca prin reunirea sistemului de management cu structura unui canal de distribuie combinat s-i optimizeze costurile, gradul de acoperire a pieei, de personalizare de conflict i de control asupra sistemului de distribuie. Existena sistemelor de distribuie vertical, orizontal i prin canale multiple evideniaz dinamismul care caracterizeaz structura canalelor de distribuie. Firmele, indiferent de obiectul de activitate, trebuie s-i defineasc funcia pe care o ndeplinete fiecare n cadrul unui astfel de sistem. McCammon identific astfel cinci categorii de funcii: Iniiaii sunt membrii unui canal important de distribuie, care se bucur de acces nestingherit la sursele de aprovizionare de un respect deosebit n cadrul ramurilor de activitate. Acetia urmresc s extind relaiile de distribuie existente, comportamentul lor fiind urmat i de celelalte firme din respectivele domenii de activitate. Candidaii sunt firme care ncearc s ia locul iniiailor. Accesul lor la sursele de aprovizionare favorite este limitat, ceea ce constituie un dezavantaj pentru ei n perioadele cu aprovizionare deficitar. Candidaii adopt acelai comportament al ramurilor lor de activitate deoarece doresc s devin iniiai. Suplinitorii nu fac parte din canalul principal. Ei execut operaiuni pe care ceilali membrii ai canalului nu le execut n mod obinuit, deservesc segmente mai mici ale pieei sau distribuie cantiti mai mici de mrfuri. De regul, sistemul de distribuie existent i favorizeaz, ei respectnd comportamentul impus la nivel de ramur. Pasagerii nu sunt i nu vor s devin membri ai canalului principal. Ei intr i ies de pe pia, n funcie de cum apar ocaziile de afaceri. i stabilesc obiective pe termen scurt i respect n mic msur comportamentul impus la nivel de ramur.
Pagina 55 din 84
Inovatorii externi sunt adevrai concureni care perturb activitatea canalelor principale. Ei aplic sisteme de distribuie noi, pentru a atrage clienii canalului principal, iar dac tentativa lor se bucur de succes, foreaz canalul respectiv s-i revizuiasc profund structura. n aceast categorie a inovatorilor se includ firme ca Avon, McDonalds capabile s creeze n permanen noi sisteme de distribuie care s le concureze pe cele vechi. O alt funcie important este cea de lider de canal. Acesta este membrul cel mai important al unui canal de distribuie, cel care de fapt l coordoneaz. General Motor, de exemplu este liderul unui sistem de distribuie format dintr-o mulime de furnizori, intermediari i comerciani. Aceast funcie nu este ndeplinit ntotdeauna de ctre productor, aa cum este cazul sistemelor create de McDonalds i Sears, iar n cazul canalelor n care firmele acioneaz pe cont propriu aceast funcie nici nu exist. 7.3. Cooperare, conflict i concuren la nivelul unui canal de distribuie Indiferent ct de bine sunt proiectate i administrate canalele de distribuie, apariia unor conflicte la nivelul acestora este inevitabil, chiar simplul motiv c interesele de afaceri ale diferiilor membrii nu coincid ntotdeauna. Dac un productor creeaz un canal de distribuie vertical din angrositi i detailiti, el sper s obin cooperarea membrilor canalului, bazndu-se pe faptul c, n mod obinuit aceasta contribuie la realizarea pe ansamblu a unor profituri superioare celor obinute ca urmare a aciunii independente a fiecrui membru n conformitate cu interesele proprii. Coopernd, ei vor nelege, vor deservi i vor satisface mai bine categoria de consumatori vizat. Cu toate acestea, la nivelul diferitelor sisteme de distribuie poate lua natere o serie ntreag de conflicte. Astfel n cazul canalelor verticale, acestea se caracterizeaz prin existena unor contradicii ntre diferitele verigi ale unui canal. La nivelul canalelor orizontale, conflictele apar ntre verigile de acelai tip ale acestora. La nivelul sistemelor de distribuie prin canale multiple, conflictele apar n momentul n care dou sau mai multe canale se concureaz reciproc, n efortul lor de a satisface aceleai categorii de consumatori. Conflictele au intensitate mai mare, atunci cnd membrii unui canal obin un pre de achiziie mai mic sau cnd intenioneaz s opereze cu marje de profit mai sczute.
Pagina 56 din 84
Este foarte important s se cunoasc diferitele cauze care pot genera un conflict la nivelul canalelor de distribuie. Unele dintre acestea sunt mai uor, altele mai greu de nlturat. Dintre principalele cauze generatoare de conflicte se remarc incompatibilitatea obiectivelor. De exemplu, un productor i poate propune s cucereasc rapid o poziie important pe pia, aplicnd politica preurilor mici. Pe de alt parte, distribuitorii pot opta pentru politica profiturilor ridicate care s dea rezultate corespunztoare pe termen scurt. Astfel ia natere un conflict foarte greu de rezolvat. Uneori, conflictele apar ca urmare a recunoaterii drepturilor i obligaiilor membrilor canalului. I.B.M vinde calculatoare personale clienilor mari prin intermediul forei de vnzare proprii, lucru pe care ncearc s-l fac i distribuitorii si autorizai. Limitarea distribuiei n teritoriu, acordarea de credite pentru vnzri reprezint cauzele unor conflicte. Acestea pot aprea i din perceperea diferit a relaiilor economice. Productorul poate fi optimist n privina perspectivelor economice pe termen scurt, solicitnd distribuitorilor si s opereze cu stocuri mari. Conflictele pot fi generate i de gradul ridicat de dependen a intermediarilor fa de productor. Distribuitorii exclusivi, cum sunt cei din industria automobilelor i vd profiturile serios afectate de politicile de produs i de pre ale productorilor, ceea ce creeaz un mare potenial de conflict. Unele conflicte aprute la nivelul unui canal de distribuie pot avea un rol constructiv, ele determinnd adoptarea mai rapid a acestuia la conjunctura n continu schimbare a pieei. n acelai timp, nmulirea lor are efecte negative asupra funcionrii canalului. Nu se pune problema eliminrii conflictelor ci a meninerii lor sub un control eficient, printr-o serie de metode i tehnici. Soluia cea mai potrivit poate fi armonizarea obiectivelor n aa fel nct membrii canalelor de distribuie s ajung la o nelegere n legtur cu principalul obiectiv pe care i propune s-l ating, fie el supravieuirea, obinerea unei poziii pe pia, mbuntirea calitii sau satisfacerea nevoilor consumatorilor. Aceasta se impune mai ales cnd canalul este ameninat din exterior, de ctre un canal concurent mai eficient, o lege nefavorabil sau o schimbare a preferinelor consumatorilor. Dar, lucrnd strns unii, membrii canalului respectiv vor putea nltura ameninarea, contientiznd astfel valoarea cooperrii n vederea atingerii obiectivului comun.
Pagina 57 din 84
O alt metod util de supraveghere a conflictelor este schimbul de angajai ntre dou sau mai multe verigi ale unui canal. Astfel, fiecare va ajunge s aprecieze i s neleag mai bine punctul de vedere al celuilalt, n momentul n care se va ntoarce la locul su de munc. Cooptarea, reprezint efortul depus de o organizaie pentru obinerea sprijinului conductorilor unei alte organizaii, introducndu-i n consiliile consultative, n consiliile de conducere etc., n aa fel nct opiniile acestora s poat fi cunoscute de ctre membrii canalului respectiv. Atta timp ct organizaia iniiatoare a aciunii i trateaz cu seriozitate pe liderii celeilalte organizaii iniiatoare i poate compromite astfel politica i planurile proprii i aceasta din dorina ctigrii sprijinului celeilalte pri. Cnd conflictele iau o amploare deosebit i devin o stare cronic, prile implicate pot apela la diplomaie, mediere sau arbitraj. Diplomaia este specific situaiei n care fiecare parte desemneaz o persoan sau un grup de persoane pentru a se ntlni n vederea soluionrii conflictului. Numirea diplomailor, care s lucreze continuu cu fiecare parte implicat, este necesar pentru a evita izbucnirea unor conflicte poteniale. Medierea const n desemnarea unei tere pri care s aib capacitatea de a pune de acord interesele celor dou pri. Arbitrajul const n acordul prilor aflate n conflict, de a-i expune fiecare motivele sale n faa unei tere pri i de a accepta decizia acesteia. Dat fiind existena unor poteniale stri de conflict n mai toate sistemele de distribuie este indicat ca membrii acestora s convin n prealabil asupra modului n care vor aciona pentru soluionarea conflictelor. 7.4.Logistica invers: noua structur de distribuie a viitorului n ciuda gravitii problemei, muli specialiti n logistic att din firmele mici, ct i din cele mari, nu s-au preocupat de elaborarea unor planuri sistematice de recuperare a produselor defecte i de reciclare a deeurilor solide. Cnd au trebuit s ia decizii de recuperare sau de reciclare, au fost luai pe nepregtite. Specialitii n logistic trebuie s aib o vedere strategic asupra recuperrii produsului i elaborrii unui plan de aciune pentru dezvoltarea acestei probleme.
Pagina 58 din 84
7.4.1.Conceptul distribuiei inverse n ncercarea de a proiecta un sistem total de distribuie, specialitii in logistic au abordat, n mod tradiional, procesul de distribuie, ncepnd cu productorul i cu fluxul de produse de la productor la consumator. n prezent, din mai multe motive pe lng cel al produselor defecte, specialitii de logistic ar trebui s nceap s se gndeasc la sistemele de distribuie invers-de la consumator ctre productor- i la economia i eficiena construirii unui sistem satisfctor de distribuie invers. De exemplu, reciclarea deeurilor reprezint obiectiv major pentru muli ecologiti, specialiti n protecia mediului. Dou din obstacolele majore n procesul de reciclare este lipsa unui sistem organizat de distribuie invers i costurile foarte mari de colectare i transport. Institutul Amcan al Hrtiei a calculat c cea mai mare parte din costul reciclrii hrtiei(90%) este reprezentat de costul de distribuie. Industria sticlei i a aluminiului evalueaz constant economiile obinute din distribuia fizic invers i ncearc s gseasc metode eficiente pentru sistemele de distribuie invers. Domeniul principal n care se aplic conceptul de distribuie fizic invers este bineneles, recuperarea produsului. Este logic ca recuperarea produsului s fie considerat o problem de distribuie invers, deoarece aici, ca i n cazurile mai sus amintite, fluxul fizic tradiional de produse este inversat. Dei teoretic poate prea uor, specialitii n logistic nu trebuie s subestimeze dificultatea inversrii procesului de distribuie, i aceasta deoarece, pentru majoritatea companiilor i produselor, sistemul de distribuie a evoluat treptat, de la sine, i nu ca rezultat al unei planificri sistematice. Realizarea unui proces de distribuie inversa pentru o companie sau pentru un produs este ntr-adevr dificil, mai ales c, n multe cazuri, nu exist un plan sistematic de distribuie. n plus, multe produse ajung la detailist i la consumator fr nici o marc a identitii produsului sau a furnizorului. Localizarea acestor produse i trimiterea lor napoi ctre productor reprezint un proces foarte costisitor. De exemplu, nimeni nu poate subestima dificultile i costurile presupuse de localizarea i recuperarea a mii de pliculee de sup de la centrele de distribuie, de la sutele de supermagazine i la miile de mici magazine. Totui foarte puine studii s-au ocupat de problema distribuiei inverse. Produsele pot fi retrase de ctre o companie datorit unei varieti de motive: din cauza proastei ambalri, a etichetrii improprii sau a metodelor improprii de distribuire avnd drept rezultat alterarea, contaminarea, etc. Gradul de urgen a retragerii depinde de civa factori, cel mai important fiind gravitatea riscului produsului.
Pagina 59 din 84
Condiiile procesului de retragere depind de natura produsului i de nivelul de penetrare pe pia a sistemului de distribuie. Produsele industriale, avnd canale de distribuie scurte sau directe, sunt mai uor de retras dect produsele de consum avnd canale de distribuie lungi sau indirecte. Alte variabile care influeneaz procesul de retragere sunt numrul de produse fabricate, numrul de produse achiziionate de ctre cumprtori, durata de via a produsului. Condiiile i eficacitatea procesului de retragere depind i de ali factori. De exemplu, posibilitatea de a localiza i de a anuna direct consumatorii, de a aciona fr a se atepta iniiativa consumatorilor precum i de a nlocui sau repara produsul la domiciliul acestora, crete eficiena retragerii. Asemenea decizii de limitare a retragerii i de corectare a problemei prin alte metode dect retragerea, influeneaz condiiile i reuita procesului de retragere. Pentru specialistul n logistic rmn oricum provocarea de a proiecta un sistem de distribuie invers i de a-l pune n practic la nivelul de performan dorit i cu cel mai mic cost total posibil. Deoarece localizarea produsului n sistemul de distribuie este prima etap n procesul de retragere, prima sarcin pentru specialistul n logistic ar fi s vad dac produsul poate fi localizat, cu uurin, oriunde n sistemul de distribuie existent. Pot fi identificate trei nivele distincte n funcie de gradul de ptrundere a produsului n sistem. La primul nivel, produsul este nc sub controlul productorului, n depozitele aflate sub controlul su sau n depozitele distribuitorului primar. La acest nivel localizarea i recuperarea produsului reprezint pentru specialistul n logistic o simpl problem de refacere a stocului. La nivelul al doilea, produsul trebuie localizat i retras de la intermediarii implicai n distribuia produsului, i anume angrositii i vnztorii cu amnuntul. Retragerea, n acest caz, devine puin mai dificil. La al treilea nivel, produsul se gsete n minile consumatorului. Localizarea i recuperarea produselor la acest nivel este cea mai dificil dintre toate. Este inutil s adugm c, cu ct se permite produsului s avanseze mai departe de-a lungul canalului, cu ct procesul de retragere va fi nu doar mai complicat ci i mai costisitor. Localizarea produselor de folosin ndelungat cu o legtur de distribuie direct de la productor la consumator, este poate cea mai uoar dintre toate. Pentru multe produse, n special pentru cele industriale, legtura direct pentru reparaii, rambursarea produsului poate fi stabilit prin intermediul notelor de plat, a facturilor sau a altor asemenea documente. Majoritatea produselor de consum de folosin ndelungat pot fi localizate de ctre specialistul n logistic prin intermediul unui sistem de cartele de garanie. O cartel de
Pagina 60 din 84
garanie computerizat poate conine toate informaiile necesare pentru depistarea produsului n sistemul de distribuie. Tipurile de informaii care pot fi nscrise pe cartel sunt: descrierea produsului, planurile de fabricaie, lotul, numrul lotului i datele privind cantitile prelucrate, numrul ordinului de expediie, datele de transport, numrul vagonului sau al camionului, aria geografic de distribuie, data programat a sosirii, durata de garanie i de rata de folosin estimat. Numele i adresa clientului, obinute dup vnzarea produsului pot fi introduse n cartel i stocate n vederea unei localizri rapide oricnd este necesar. ns cartelele de garanie nu sunt ntotdeauna returnate de ctre consumatori i aceasta reprezint o verig slab n sistem. Motivele pentru care cartelele de garanie nu sunt returnate pot fi urmtoarele: Clienii au impresia c, se culeg informaii cu scopul folosirii ulterioare numelui i a adresei pentru a li se expedia produse nesolicitate; i Clienii le pstreaz alturi de chitane sau cecuri pentru a face dovada achiziiei produsului n cazul unei reparaii sau pentru eventuala returnare a produsului. n orice caz, napoierea cartelelor de garanie poate fi stimulat prin: design-ul atractiv al acestora i tiprirea la loc vizibil a unui mesaj privind importana napoierii acestora pentru gsirea proprietarilor n cazul unei retrageri a produsului; achitarea de ctre furnizor a cheltuielilor potale de napoiere a cartelelor de garanie;i negocierea unor condiii contractuale cu detailitii prin care acetia se oblig s nregistreze identitatea proprietarului cartelei de garanie. Asemenea metode s-au dovedit eficiente n multe cazuri. Localizarea clienilor i ntiinarea direct a acestora reprezint factorii eseniali pentru succesul retragerii. n cazul bunurilor de consum perisabile, problema localizrii este relativ mai dificil datorit sistemului de distribuie mai complex. n primul rnd, produsele pot s fie fabricate n diverse uniti dispersate geografic i s urmeze rute diferite pn la destinaia final. Pot exista muli distribuitori primari, intermediari i detailiti, fiecare dispunnd de sute de uniti independente. Produsul se poate afla n depozite publice, n depozitele cooperativelor, n centrele de distribuie sau n multe locuri nainte de a ajunge la destinaia final. De aceea, inerea evidenei este de o importan vital. Sistemele bune ofer informaii adecvate despre locul de fabricare a produsului i, n plus, ofer cartele detaabile computerizate pentru a marca fiecare deplasare important n cadrul sistemului de distribuie
Pagina 61 din 84
pn la ultimul punct de transfer nainte de a fi vndut consumatorului. Multe departamente de logistica au o secie care are drept scop localizarea produsului n cadrul sistemului de distribuie. n colaborare cu transportatorul, se acord fiecrui produs un numr pro care permite localizarea rapid a acestuia n punctele de transfer i la destinaie. Odat ce specialistul n logistic a depistat produsul n ultimul punct de vnzare cu amnuntul el poate cere detailistului s retrag din vnzare produsul defect i s-l pstreze pn la noi instruciuni. Dac produsul a fost deja vndut consumatorului, cea mai buna metod de localizare a acestuia o reprezint o campanie puternic mediatizat n apropierea magazinelor care au vndut produsul defect. Anunul privind retragerea ar trebui de asemenea afiat n toate magazinele. Dup ce produsele au fost localizate, specialitii n logistic pot coordona procesul de recuperare a produselor astfel: prin intermediul personalului propriu de pe teren; prin intermediul detailitilor i a altor intermediari; prin intermediul specialitilor n colectare din afara canalului de distribuie. Acest nou tip de experi, specializai n recuperare, nu numai c ajut la localizarea produselor suspecte cu ajutorul propriilor reprezentani din teritoriu ci i monitorizeaz i controleaz ntregul proces. Totui, n multe cazuri productorii i conducerea lor logistic preiau controlul direct asupra retragerii. Recuperarea eficient necesit: motivarea clientului pentru a restitui produsele defecte n vederea reparrii, a nlocuirii sau pentru rambursarea banilor; i stabilirea unor relaii bune ntre transportator i ceilali participani la procesul de distribuie cum sunt membrii canalului de distribuie. Cel mai important obstacol n recuperarea produselor l reprezint consumatorul. Experiena multor firme arat c, deseori, consumatorii sunt reticeni sau neglijeni n privina returnrii produselor riscante, chiar dac au fost ntiinai. Acest lucru se ntmpl mai ales dac produsul cost puin. Metodele de a motiva consumatorii s napoieze astfel de produse reprezint o sarcin dificil. S-a propus oferirea de stimulente financiare i educarea consumatorilor prin intermediul unor manuale, care s avertizeze c pot fi amendai pentru neglijen dac refuz s napoieze produsele considerate riscante. O alt soluie poate fi legislaia care s oblige consumatorii s napoieze produsele ce fac obiectul unei retrageri, dar aceast soluie este
Pagina 62 din 84
puin probabil. Chiar dac ar fi promulgat, o asemenea legislaie nu ar schimba prea mult situaia. Pentru ca procesul de distribuie invers s funcioneze corect, este necesar cooperarea ntre detailiti, transportatori, alte pri implicate n procesul de distribuie i productori. Deseori, membrii procesului de distribuie nu sunt pregtii s fac fa problemelor i responsabilitilor distribuiei inverse, deoarece ei nu primesc indicaii precise din partea specialitilor n logistic. De asemenea, se ntmpl ca ceilali membri ai canalului care au contribuit din fonduri proprii la retragere s nu fie ntotdeauna rambursai. Problemele care au aprut n retragerea de pe pia a pijamalelor pentru copii tratate chimic sunt un exemplu ilustrativ de lips de comunicare ntre membrii canalului de distribuie. Mii de articole au fost ngrmdite n depozitele detailitilor, fr nici un fel de instruciune. Dac nu este soluionata corespunztor, aceast lips de comunicare poate reprezenta o surs major de conflict ntre participanii la procesul de distribuie. 7.4.2. Distribuia invers, parte integrant a strategiei de logistic Din punct de vedere al companiei, procesul de distribuie invers pentru retragerea produsului ar trebui considerat o parte integrant a strategiei de logistic. Succesul procesului de retragere depinde, n mare msur, de planificarea minuioas i de mprirea clar a sarcinilor. Astfel, principala preocupare a managerilor de logistic ar trebui s fie identificarea n avans a modificrilor necesare n procesul de distribuie pentru a putea face fa retragerilor de produse. Gestionarea sistemului de distribuie invers ar trebui ncredinat unui manager care s se ocupe de preplanificare n colaborare cu toate celelalte departamente implicate. Toate subsistemele din cadrul reelei logistice ar trebui testate pentru a observa dac ele pot funciona uor i n sens invers n cadrul urgenelor. Specialitii n logistic ar trebui s observe sistemele altor companii care au deja experien n acest domeniu, nainte de a modifica propriul lor sistem de distribuie, n vederea eventualelor procese de retragere. Unele companii productoare de automobile, aluminiu sau alimente i-au elaborat sisteme de distribuie invers foarte eficiente. n acest proces, trebuie s fie analizate toate alternativele posibile. Distribuia geografic a unitilor de producie, a depozitelor, a punctelor de vnzare i a altor asemenea uniti utilizate de ctre companie pentru fluxul fizic de produse trebuie bine trasat. n cazul unei retrageri, este esenial s se cunoasc traseul precis al produsului n
Pagina 63 din 84
cadrul reelei totale. De altfel, specialitii n logistic trebuie s fie capabili s determine ntrun timp scurt numrul produselor defecte oriunde n cadrul sistemului de distribuie, indiferent c acestea se gsesc n depozitele companiei sau n depozitele publice. Urmrirea stocurilor i identificarea poziiei acestora n teritoriu poate fi complicat, ndeosebi n cazul n care n distribuie sunt implicai i ageni de intermediere. n procesul de retragere, importana acestei funcii nu poate fi trecut cu vederea. Sistemele i procedurile de procesare a comenzilor trebuie s fie revizuite. De fapt trebuie s se ntreprind o reanalizare a tuturor sistemelor de comunicaie. Manipularea facturilor i administrarea cartelelor de garanie trebuie s fie realizat cu o atenie special, deoarece acestea au o funcie vital n cadrul procesului de retragere. Un sistem de comunicaii performant va reduce substanial timpul i mna de lucru necesare retragerii Sistemele de management al transportului i traficului trebuie s fie revizuite, dnduse o atenie special identificrii datelor de transport, nregistrrii comenzilor, destinaiei i identificrii vehiculelor, i cu scopul de a putea opri la timp deplasarea produsului n cazul n care este nevoie. Documentaia de deplasare a produsului este foarte important pentru procesul de distribuie invers. n cadrul procesului de retragere a produselor, transportatorii trebuie s primeasc instruciuni clare privind procedurile de ridicare i napoiere. Transportatorii trebuie s fie evaluai din punctul de vedere al vitezei, capacitii i disponibilitii lor. Punctele de colectare pentru retragerea produselor trebuie s fie proiectate dup instruciuni referitoare la eliminarea sau salvarea acestora. Totodat, trebuie elaborate politici privind marfa returnat i aranjamente privind nlocuire acesteia. Totodat, trebuie realizat i o contabilizare i o revizie a cheltuielilor corespunztoare activitilor implicate n retragere. Tabelul 3 ne prezint cteva elemente de cost implicate n retragere. Costurile retragerii i distribuiei inverse sunt de 2-3 ori mai mari dect costurile distribuiei normale datorit manevrrii n cantiti mici i urgenei problemei. n concluzie, sistemele de logistic invers vor fi importante n viitor. Nevoia de a nelege modul n care asemenea sisteme pot fi adoptate la activitatea companiei sunt importante deoarece firmele vor trebui s fac fa necesitii retragerii produselor defecte i reciclrii. deeurilor.
Tabelul 3
Pagina 64 din 84
Elementele de cost implicate n retragerea unui produs Costuri de comunicare nregistrare i certificare potal Chitane de returnare Deplasri ale angajailor Telefon i telegrame Servicii de mesagerie Costurile nlocuirii Prelucrare i instalare Etichet Instruciuni Transport, mpachetare i depozitare Testare i retestare Identificarea produsului Identificarea ambalajului Identificarea ambalajului pentru transport Personalul temporar Facturarea Program suplimentar al angajailor Costurile de dispoziie Localizarea tuturor articolelor Determinarea stocului de articole Retragerea din proprietatea clientului Ambalare i dezambalare Etichetare Transport Inspecie Reparare sau nlocuire Eliminare sau salvare Brour de instruciuni Rambursare Alocri de fonduri pentru timpul folosit Recumprarea articolelor Compensaii pentru pierderi sau uzur Depozitare- stocare
Costuri de documentare Completarea chitanelor, avizelor de anulare Devize pentru dispoziie i nlocuire Planuri ale articolului napoiat Planuri ale articolului de substituie Instruciuni pentru nlocuire, reparare Autorizaii pentru lucrrile respective Chitane pentru articolele nlocuite, reparate
Pagina 65 din 84
Capitolul 8. Studii de caz i aplicaii n domeniul logisticii Logistica acoper o mare diversitate de activiti i operaiuni. Studiile de caz i aplicaiile din domeniul logisticii, expuse n acest capitol, vor s demonstreze, c toate aspectele teoretice prezentate n capitolele anterioare au aplicabilitate practic i sunt deosebit de utile n desfurarea unei activiti logistice de succes. 8.1. Studii de caz n domeniul logisticii A. AVON n ciuda faptului c este cel mai simplu, cel mai scurt drum ctre consumator, nu este ntotdeauna i cel mai potrivit. Avon a fost printre pionierii vnzrilor directe, vnzndu-i produsele cosmetice direct acas la clienii si i a avut un succes meteoric n anii 60 i 70. O Avon Lady i suna cunotinele i le vizita lund cu ea mostre de produs sau organiza ntruniri amicale, la ea acasa sau la o prieten. Sunetul soneriei de la intrare devenise chiar un leit-motiv al campaniei publicitare la televiziune. Dar pe la mijlocul anilor 80 afacerea a nceput s intre n declin. Femeia anilor 80 i (re) descoperise independena i petrecea mult mai puin timp acasa. Incepuse s priveasc cumprturile ca o experien plcut, nu ca o corvoad casnic. Cosmeticele sunt produse cheie n cadrul cumprturilor de plcere. Avon a fost prins pe picior greit de aceast schimbare de mediu un amestec de influene socio-culturale, economice i tehnologice, ceea ce n trecut fusese un excelent sistem de distribuie, i pierduse dintr-o dat relevana, n ciuda calitii i valorii n sine a produselor Avon. n anii 90 ns Avon s-a luptat s revin punnd accentul pe vnzrile fcute de agentele sale angajate n sistem part-time la locul de munc. De asemenea, firma ncepe s-i caute oportuniti pe piaa internaional numai n provincia Guangdong din China activnd 14.000 de Avon Ladies. ntrebri Cosmeticele, mbrcmintea, crile, bijuteriile, aparatura de buctrie pot fi vndute direct la domiciliu, nu prin magazine. Numii o categorie de produse pentru care acest tip de distribuie nu este adecvat i explicai de ce? Comentai asupra provocrilor cu care se confrunt Avon pe piaa chinezeasc? Dar pe piaa romneasc?
Pagina 66 din 84
Dai exemple de metode de vnzare care au devenit democrate din cauza schimbrilor de mediu? B. Btlia crilor n 1999, cel mai mare detailist de cri din Marea Britanie, lanul de librrii W.H.Smith a intrat n conflict cu o bun parte din furnizorii si din cauza metodelor de creditare. Acesta este un exemplu de conflict vertical: adic, o tensiune n josul canalului de distribuie, fiecare intermediar cutnd s-i mbunteasc poziia pe seama celui din amonte sau din aval. n acelai an, un alt lan de librrii Dillons, a redus preul la un numr de best-selleuri. Aceast ndeprtare flagrant de la principiile Net Book Agreement (convenia de a vinde crile noi la preul stabilit de editor) a creat tensiuni nu numai ntre Dillons i editori, ci i ntre acesta i ceilali distribuitori. Este deci un conflict ntre organizaii aflate la acelai nivel n lanul de distribuie catalogat ca un conflict orizontal. Acest conflict a fost nceputul sfritului pentru Net Book Agreement care, dup ce a reglementat preul crilor vreme de patruzeci de ani a intrat n colaps n 2001 n febra reducerii preurilor. ntrebri Care sunt avantajele tensiunii ntre intermediari pentru consumatori? Ce dezavantaje pot aprea? Ce factori de mediu se pot spune c au influenat tensiunile ntre intermediarii din exemplul de mai sus? C. Mrcile de valoare fac City-ul s tremure Introducerea pe la mijlocul anilor 90 de ctre lanurile de supermagazine a unor linii speciale de produse care ofer valori deosebite consumatorilor a provocat ngrijorare printre investitorii din City. Ei au vzut n noile game ntre care Value, a lui Tesco, Essentials a lui Sainsbury i Savers a lui Safeway o potenial influen negativ asupra profiturilor. Firmele n cauz au rspuns criticilor, artnd c acest al treilea nivel de mrci (cunoscute ca mrci teriare mpreun cu cele existente, mrcile de productor i mrcile lor proprii) era necesar pentru stimularea unei creteri n acest sector. Mai exist ns i un sentiment c aceste mrci teriare vor conferi cu timpul o cretere a valorii de calitate, deci un potenial pentru profit pe termen lung. Pe termen scurt, aceste mrci teriare au adus o cretere a volumului, ns profitul nu a fost deosebit. Comerul cu amnuntul britanic rmne ns unul dintre cele mai profitabile sectoare ale economiei britanice.
Pagina 67 din 84
ntrebri Ce credei despre aceast tactic i despre potenialul ei de a aduce profit supermarketurilor? Care sunt influenele pe care le pot face supermarketurile pentru a induce clienilor lor imagine de valoare? Cum ar putea afecta introducerea mrcilor teriare relaia supermarketurilor cu furnizorii lor? D. Stil de via prin servirea corect a clientului Depaato este o adevrat piatr de temelie n cumprturile japonezilor, ns nu exist ceva similar n Occident, n ciuda originii occidentale a numelui (o form abreviat a termenului englez departament store magazin universal). Seilm atrage ntre 200 i 300 de mii de vizitatori ntr-un magazin pe zi. Serviciile difereniale fac parte din politica magazinului fa de consumatori. n manualul de pregtire al angajailor, de exemplu, figureaz trei tipuri de nclinri (saluturi) n funcie de circumstane. Cuvntul japonez pentru magazin universal s-ar traduce prin magazinul cu sute de mrfuri i pune accentul pe de-a dreptul ameitoarea sa varietate de noi produse. Fiecare cotidian important japonez are un corespondent special n magazinul care nregistreaz fiecare nou apariie. Consumatorii ncurcai de diversitatea produselor i serviciilor oferite sunt ghidai cu atenie printre aranjamentele cu tem ale produselor. Ideea este de a oferi o gam complet de produse i servicii. Un departament special se adreseaz tinerilor. Distraciile sunt una din specialitile sale. Aici se gsete o piscin n care tinerii pot exersa pescuitul subacvatic. Alturi se afl biroul unei agenii de turism care ofer excursii de pescuit subacvatic, iar vis-a-vis se afl raionul de articole pentru pescuit, pentru scufundri, echipamente de scafandru. Tinerii consumatori japonezi cheltuiesc foarte mult pe costume de baie, iar managerii acestui departament au observat c fetele vin de obicei nsoite de prietenii lor pentru a alege mpreun articolele. Astfel c magazinul a decis s mreasc suprafaa alocat cabinelor de prob i s permit intrarea n ele a cuplurilor. Inovaia s-a dovedit att de popular, nct n week-end se fceau cozi de cte 20-30 de cupluri n faa cabinelor de prob astfel c ea a fost adoptat i de magazinele concurente. ntrebri Poate fi adoptat acest model de magazin n Romnia? Poate un cumprtor s aib prea multe alternative?
Pagina 68 din 84
Merchandisingul tematic reduce confuzia consumatorilor. Comentai modul n care acesta poate fi utilizat n alte zone, (activiti) ale logisticii?
E. Just- intime La nceput a fost doar o metod japonez de controlare a stocurilor, dar a devenit repede popular n companiile occidentale. Aceast idee, introdus mai nti de fabricantul de automobile Toyota n anii 60 se numete producie just-in-time. Scopul ei este de a maximiza eficiena procesului de producie prin meninerea unui nivel ct mai mic al stocurilor. Ca rezultat, se acord o mai mare atenie celorlalte aspecte de producie (fluxuri de producie mai lente nseamn un nivel sporit al calitii, o utilizare mai eficient a timpului i resurselor i n final un produs mai bun). Susintorii ideii apreciaz legtura acesteia cu mbuntirea calitii. Metafora preferat este a cursului unui ru. Dac micorezi cantitatea de ap din ru, pietrele i obstacolele aflate pe fundul acesteia devin vizibile i pot fi nlturate, astfel c o ambarcaiune poate pluti pe apele acestuia mult mai rapid i mai sigur. La fel, scznd nivelul stocurilor ntr-un proces de producie se pot descoperi eventualele defecte sau timpi-mori, care vor fi eliminai, ajungndu-se la un flux de producie mai eficient, avnd ca rezultat final un produs superior calitativ. ntrebri Explicai cum poate fi folosit aceast metod just-in-time n cazul unui magazin de bunuri de folosin ndelungat! Aducei cteva argumente unui comerciant pentru al determina s utilizeze metoda just-in-time? Just-in-time, pune accentul pe calitate. Credei c aceasta va conduce la creterea preurilor de desfacere a produselor? Argumentai rspunsul. 8.2. Principalele aplicaii n domeniul logistic A. Aprovizionarea Rspunsul la aceasta l gsim n urmtoarea problem: Problema 1: O firm are nevoie Pre Luna Pre unitar
Pagina 69 din 84
lunar 1.000 uniti din produsul x, al crui pre are o eviden luar astfel: Luna Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai 5.000 4.500 4.000 3.500 3.000 Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500
Iunie 2.500 Decembrie 5.000 Se cere s se aleag (stabileasc) care este cea mai bun variant de aprovizionare tiind c, costul de stocare al produselor este de 2.000 lei/lun. Exist urmtoarele variante: V1 : firma se aprovizioneaz n fiecare lun/timp de 1 an; V2 : n primele 6 luni lunar, iar n a doua jumtate a anului de 2 ori pe lun; V3 : n primele 6 luni lunar, iar n a doua jumtate a anului din 3 n 3 luni (la trei luni). V4 : n primele 6 luni lunar, iar n a doua jumtate a anului o singur dat (la ase luni o dat). Deci se vor calcula costurile totale pentru fiecare variant. CT = cmf + Cstocare. V1 : Cmf = 1000 kg x 45 mii (5000+ +5000) = 45 mil.
1000 + 0 12 = 12 mil 2 G stocare = 2000
CT = 57 mil. V2 : a) Cmf = p x C =1000 (5000+ +2500) = 22,5 ,mil. CS = Cheltstoc

S 1000 timp = 2000 6 = 6mil 2 2
b) Cmf = 2000(2500 + 3500 + 4500) = 21 mil. Cs = 2000 Cs = 6 + 12 = 18 mil.

Pagina 70 din 84
2000 + 0 6 = 12 mil 2
Cmf = 22,5 + 21 = 43,5 mil CT = 61,5 mil.
V3 a) Ct = 22,5 mil. Cs = 6 mil. b) Cmf = 3000 (2500 + 4000) = 19,5 mil Cmf = 22,5 mil + 19,5 mil = 42 mil Cs = 6+18 =24 mil CT = 66 mil V4 a) Cmf = 22,5 mil Cs = 6 mil b) Cmf = 6000 x 2500 = 15 mil CS = 2000
6000 6 = 36 mil 2
Cmf = 22,5 + 15 = 37,5 mil Cs = 6 + 36 = 42 mil CT = 79,5 mil Deci varianta optim este varianta 1 cnd costurile sunt cele mai mici: deci, firma se va aproviziona n fiecare lun timp de un an de zile. O alt problem foarte important pentru programarea, n timp a aprovizionrii se refer la stabilirea cantitii optime cu care trebuie s se aprovizioneze o firm. Soluionarea acestei probleme se face prin folosirea (aplicarea) unor metode de reducere inclusiv sau reducerea exclusiv. Problema 2: cantitatea optim cu care trebuie s ne aprovizionm poate fi soluionat prin: 1. metoda inclusiv 2. metoda exclusiv Aceste metode impun calculul costului total de aprovizionare folosind preuri mici astfel: 1. pentru reducerea inclusiv: se impune aplicarea preului mic pentru toate unitile de produs cumprate care depesc un anumit prag. (exemplu cumperi 1000 buc preul mai mic). 2. pentru reducerea exclusiv: implic aplicarea preului mic doar pentru unitile (cantitile) cumprate ce depesc un anumit prag. (exemplu cumperi 1100 buc pre mic doar pentru 100 buc) Formula de calcul este:
D S i Ci Qi + 2 CT = Pi x D + Qi
Pi = pre unitar
Pagina 71 din 84
D = cantitate arend vndut pe pia Qi = cantitate comandat S = cost pentru fiecare aprovizionare
EOQ = 2 SD I C cost economic al comenzii
I = cost stocare (exprimat procentual ca procent din valoarea stocului mediu) Ci = costul produsului la furnizor (pre de stocare lei/buc) Problema 3: Se consider un produs x oferit de furnizor la preul unitar de 5000 lei/duc. Pentru ori ce cantitate cumprat ce depete 1000 buc furnizorul ofer o reducere de pre de 5% aplic tuturor produselor (reducere inclusiv). Preul include i expedierea mrfurilor. O firm are nevoie de 3000 buc din produsul respectiv. Costul lansrii unei comenzi este de 15000 lei, iar costul de stocare este de 20% an. 1. Care este volumul comenzi care trebuie s-l lanseze firma.
EOQ = 2 SD = I C 2 3000 15000 = 300 0,20 5000
buc
CT1 = 5000 3000 +
3000 15000 0,2 5000 300 + = 15600000 300 2 lei
2. dar pentru Q = 1000 buc reducerea de pre este de 5% P2 = 5000 5% = 4750 lei
CT 2 = 4750 3000 + 3000 + 15000 0,2 4750 1000 + = 14770000 1000 2 lei
noua q pentru care avem reducere CT(P2) = 14.770.000 lei Cantitatea optim de aprovizionare 1000 buc Aceast problem se poate rezolva i pentru o reducere exclusiv (reducere de pre, doar pentru cantitile ce depesc 1000 buc). Astfel:
Cantitate cumprat (D) 6.000
Pre unita r
Cost inf. (Pi x D) (1)
Cost aprovizionar e (2) 75.000
Cost stoc (3) 300.000
Cost total 1+2+3
(Pi) 5.000 15 mil
15.375.00
Pagina 72 din 84
700 800 900 1.000 1.100 1.200 1.300 1.400 1.500
5.000 15 mil 5.000 15 mil 5.000 15 mil 5.000 15 mil 4.977 14.931.00 0 4.958 14.847.00 0 4.942 14.826.00 0 4.928 14.784.00 0 4.916 14.748.00 0
64.282 56.250 50.000 45.000 40.909 37.500 34.615 32.142 30.000
350.000 400.000 450.000 500.000 547.470 594.960 642.460 689.920 7373.40 0
0 15.414.28 6 15.456.25 0 15.500.00 0 15.545.00 0 15.519.37 9 15.506.64 0 15.503.07 5 15.506.06 2 15.515.40 0
B. Sezonalitatea Calculul sezanolitii folosind metoda mediilor aritmetice Problema 4: valoare ncasrilor trimestriale ntre anii 1995 1997, la un hotel se prezint astfel: Se cere: s se stabileasc indicii de sezonabilitatea folosind metodele: - mediilor aritmetice; - medii mobile; - metode analitice. Trimestre I II III IV Ani 1995 Medii 1996 1997 trimestriale 5.225 6.589 7.563 7.537 Coeficient de sezonalitate 93 93 107 107 400% este mai mic 7% dect al ncasrilor
6.100 8.197 8.285 7.671 30.253 n primele dou trimestre
7.653 5.823 8.080 3.491 8.351 6.054 7.647 7.294 31.731 22.662 volumul ncasrilor
medii, iar n ultimul trimestru, volumul ncasrilor este cu 7% mai mare dect nivelul mediu. 5. Aceeai problem n cazul mediilor mobile
Pagina 73 din 84
n acest caz trebuie inut seama de prioritatea termenilor. n cazul nostru ea este trimestrial. a). Se calculeaz mediile mobile provizorii:
6100 + 8197 + 8285 + 2671 = 7563 4 8197 + 8285 + 7671 + 7653 y2 = = 7952 4 y1 =
y3 = y4 y5 y6 y7 y8 y9
8285 + 7671 + 7653 + 8080 4 7671 + 7653 + 8080 + 8351 = 4 7654 + 8080 + 8351 + 7647 = 4 8080 + 8351 + 7647 + 5823 = 4 8351 + 7647 + 5823 + 3491 = 4 7647 + 5823 + 3491 + 6054 = + 5823 + 3491 + 6054 + 7294 = 4
= 7922 = 7939 = 7933 = 7475 = 6328 = 5754 = 5666
b). Se calculeaz mediile mobile definitive: Ani Trim. Valoarea ncasrilor I II III IV (mii lei y) 6.100 8.197 8.285 7.671 M. Mobile pariale 7.563 7.952 7.922 M. Mobile Definitive yi 7.757 7.937 I II III IV 7.654 8.080 8.351 76.47 7.939 7.931 7.933 7.936 1996 7.475 7.704 6.328 6.901 1,11 1,08 1,02 0.96 Coeficient se sezonalitate 0,96
1995
Pagina 74 din 84
I II III IV Deci vom obine Trimestru I II III IV Total 1997
5.823 3.491 6.054 7.294 Anul 1995 1,06 0,96 -
5.754 6.041 5.666 --5.710 --Medii 1996 0,96 1,02 1,08 1,11 1997 0,96 0,61 trimestriale 0,96 0,82 1,07 1,04 0=0,9725
0,96 0,61 --Indici de sezonalitate 99% 84 110 107 400
6. Aceiai problem pe baza modelelor analitice Valoare ncasri (mii lei) yt 6100 8197 8285 7671 7564 8080 8351 7647 5823 3491 6054 7294 yt = 8468 a=
b=
n
Variaia timp t
t yt t2 yt = a + bt
Coeficieni de sezonalitate 0,76 1,05 1,08 1,03 1,05 1,13 1,20 1,12 0,88 0,54 0,96 1,19 -
-11 -9 -7 -5 -3 -1 1 3 5 7 9 11 0
-67100 -73773 -57995 -38355 -22962 -8080 8351 22941 219115 24437 54486 80234 = -48698
121 81 49 25 9 1 1 9 25 49 81 121 572
7978 7810 7145 7474 7306 7138 6970 6798 6628 6458 6288 6117 84646
1 1 yi = 12 + 84646 = 7.054.000 n i =n lei
ty t
t 2
48698 = 85 572
mil lei Media Indice de
Trimestru
Anii
Pagina 75 din 84
I II III IV Total C. Depozitarea
1995 0,76 10,5 1,08 1,03 -
1996 1,05 1,13 1,20 1,12 -
1997 0,88 0,54 0,96 1,19 -
trim. 0,89 0,91 1,08 1,11 0,9975
sezonalitate 89% 92 108 111 400%
Aici se pune din nou accent mai mult pe produsele tangibile dect pe servicii. Locaia depozitelor fa de productor i pentru consumator este de mai mare importan pentru productor. Funciile pe care le are depozitarea sunt diferite. Pot egaliza mrfurile i depresiunile cererii prin meniunea unui nivel efectiv al stocului de siguran. Altfel, produsele vor fi imediat disponibile urmtorului nivel al procesului de distribuie. Motivele pentru care se apeleaz la spaiile de depozitare sunt: - caracterul sezonier al produselor - variaia preurilor - reducerea costurilor de producie i transport - corelarea ofertei cu cererea - sezonalitatea produselor - considerente de marketing (se adaug valoarea produsului prin ambalare, dozare, porionare) - mbuntirea serviciilor pentru clieni. O problem foarte important pentru depozitare este aceea a amplasrii acestora. Astfel avem situaiile: 1. Amplasarea unui singur depozit 2. Amplasarea mai multor depozite 1. n stabilirea amplasrii unui singur depozit cea mai utilizat metod este cea a centrului de greutate pentru c se ia n considerare doar costul total n condiiile n care se dispun de urmtoarele date: - punctul surs (adic unde sunt amplasai furnizorii) - unde este concentrat cererea - cantitile de produse ce trebuie s fie transportate la i de la depozit - date de referin la tarifele de transport
Pagina 76 din 84
Formulele de calcul sunt: CT = Qi Ti d i

i =1 n
di = k x=
( xi x ) 2 + ( yi y ) 2
Qi Ti xi di Qi Ti di
i =1 n
i =1
y=
i =1 n
i =1
Qi Ti y i di Qi Ti di
unde : CT = cost total de transport Ti = tariful de transport (lei/t/km) Di = distana de la punctul I la depozit
x = coordonata orizontal a depozitului

y = coordonata vertical a depozitului
1. Etapele de rezolvare a problemei 1. se stabilesc coordonatele xi i yi ale fiecrui punct surs sau destinaie, precum i a cantitilor i i a tarifelor de transport Ti. 2. Se aproximeaz amplasamentul iniial pe baza formulei centrului de greutate (adic x , y ); 3. Se calculeaz (di) conform formulei pe baza datelor obinute la etapa a doua. 4. Se calculeaz coordonatele revizuite x i y ale depozitului introducnd n ecuaia lor valoarea lui (di) calculat n etapa a treia; 5. Se recalculeaz (di) n funcie de coordonatele revizuite x i y calculate anterior (n etapa a patra); 6. Se repet etapa a patra i a cincea, pn cnd x i y ale depozitului nu se modific n urma iteraiilor succesive (fie se modific foarte puin astfel nct continuarea calculelor nu este justificat); 7. Se calculeaz costul total pe baza coordonatelor rezultate din calcul. Desigur, c exist i alte metode cum ar fi cele grafice i cele de aproximare, dar acestea nu exprim foarte bine realitatea. 2. Amplasarea mai multor depozite, se face cu ajutorul urmtoarelor metode: a). Metode exacte: prin care se ncearc obinerea unei soluii optime, folosind programarea liniar cu numere ntregi sau metoda centrului de greutate multiplu. Se urmrete ca amplasarea s se fac cu costuri ct mai mici;
Pagina 77 din 84
b). Metode similare: manageri consider prioritar descrierea precis a problemei de amplasament. Ei prefer s gseasc o soluie mbuntit (suboptim) astfel nct s o poat adapta situaiei, dect una ce indic o precizie ridicat. Avantajul metodei const n faptul c se realizeaz o descriere precis a situaiei existente n teren, dar dezavantajul const n existena unui mare volum de date i un timp de soluionare prea mare. c). Metode euristice: ele ofer soluii bune n intervale de timp rezonabile, dar de cele mai multe ori nu ating soluia optim (ci doar se apropie de ea); D. Gestiunea stocurilor Formarea stocurilor de materiale i produse asigur condiii optime pentru desfurarea dup un sistem raional a activitii economice; fr stocuri nu se poate obine utilizarea judicioas a capacitilor de producie i nu se pot satisface cererile clienilor n strict concordan cu preteniile care le emit, nu se pot desfura o serie de operaii din sistemul de aprovizionare i derularea lor cu cheltuieli rezonabile. Pentru toate acestea stocurile ndeplinesc o funcie vital. Cea de cuplare i decuplare i de amortizare a fluxului: cumprarea, aducere, recepia, depozitarea, pregtirea pentru consum utilizarea materialelor, trecerea acestora prin faza de prelucrare pn la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clieni. Funcia vital a stocurilor, nu justific supra administrarea lor pentru c stocul determin imobilizarea de capital autentic n cumprarea de materiale sau n produsele finite stocate i nc nevndute. Obiectivele de stocare se refer la: - mbuntirea sistemelor pentru clieni (n cazul n care acestea nu pot fi satisfcute imediat). - realizarea unor economi de scal (n domeniul produciei mai ales); meninerea n stoc, un interval de timp astfel nct s protejeze variaia clienilor. - protecia fa de variaia timpului necesar pentru producerea i transportul mrfurilor. - se modific intervalele de timp n care se realizeaz un produs nou sau nu. - evitarea unor consecine nedorite rezultate din funcionarea necorespunztoare a sistemului logistic. Factorii care influeneaz gestiunea stocurilor sunt: a). Cererea i caracteristicile sale; acestea trebuie analizate astfel:
Pagina 78 din 84
cererea stabil i previzibil: n aceast situaie problemele legate de stocuri sunt reduse la minimum pentru c avem de aface cu bunuri de uz curent; cererea instabil dar previzibil din punct de vedere statistic, aceast situaie este specific pentru majoritatea produselor, chiar dac cererea variaz se poate calcula o medie a vnzrilor. Se are n vedere i nivelul serviciilor ce se dorete s se obin; cererea instabil i imprevizibil ce declaneaz o reacie rapid i imprevizibil a furnizorilor de a-i diminua intervalele din momentul n care produsul este solicitat pn n momentul n care acesta poate fi oferit. b). Timpul: acesta analizat astfel: intervalul de reaprovizionare, cu ct este mai mare, cu att stocurile sunt mai mari; timpul de tranzit; adic timpul n care mrfurile se afl n mijloacele de transport; timpul necesar pentru onorarea comenzii de ctre furnizor n cazul n care este mare, stocurile trebuie protejate prin creterea stocurilor de siguran. c). Nivelul din canalul de distribuie analizat din punct de vedere al: productorului care urmrete minimalizarea costurilor de stoc i satisfacerea cererilor clienilor; angrosistul, care ofer un sortiment adecvat la costuri minime; detailistul care urmrete un stoc suficient pentru a satisface cererea. Controlul agregat al stocurilor se face prin urmtoarele dou metode: 1.Viteza de circulaie (sau de rotaie a stocurilor)
s D esfaceri V=
. Aceast metod este cea mai des utilizat, i scoate n eviden care
sunt produsele, greu vandabile pentru firm. 2. Principiul Paretoo sau 80/20 prin care se indic existena unui decalaj ntre produsele vndute i profiturile aduse. Metoda: ABC, prin care produsele firmei sunt mprite n trei grupe. A: cele care au o circulaie rapid i aduc profituri rapide. B: cele care au o circulaie medie i aduc profituri medii. C: cu vitez de circulaie lent i profitabilitate mic. Exist o succesiune de etape n aplicarea metodei ABC. Acestea sunt: 1. Se stabilete valoarea vnzrilor pentru fiecare produs 2. Se ierarhizeaz produsul n funcie de valoarea mrfii.
Pagina 79 din 84
3. Se calculeaz ponderea produselor n valoarea total a vnzrilor n numrul total de produse vndute. 4. Se definesc cele trei categorii de mrfuri. E. Transportul Aceast ultim activitate a procesului de distribuie fizic, adaug timp i convenien produsului, aducndu-l de la productor la utilizator. Este ultimul dintre cele mai frecvente sub-contracte, ale distribuiei cu toate c o mare parte din marile organizaii i pstreaz propria flot de transport. n general, se folosete mai mult dect o singur form de transport (oseaua, calea ferat, aer, pe ap, conducte) n procesul de transport al unui singur produs. La fel ca i celelalte aspecte ale procesului de distribuie este necesar balansarea nivelului costurilor i al serviciilor. innd seama de costul de transport, exist dou metode importante de calcul a costurilor totale atunci cnd se transport o cantitate de mrfuri de la surs la destinaie. Aceste metode sunt: 1. metoda colului de N V; 2. metoda Vam Voegel. Aceste metode se aplic att pentru situaiile echilibrate ct i pentru cele neechilibrate. Problem a 7: S presupun em c avem de transport at o cantitate de marf prin trei surse la trei destinaii conform Destinaii 1 2 Ofert 3
Pagina 80 din 84
datelor din tabel: Surse 1 2 30 3 Cererea Penalit i 30 1 5 70 110 2 9 20 6 20 7 80 2 6 70 220 9 10 80 10 50 8 100
9-8 2 2
9-6 3 1 7-6 1 1 7 Problema este echilibrat (cererea = oferta) i s-a folosit metoda Vam Voegel (sau metoda penalitilor) CT = 20 x 10 + 80 x 8 + 60 x 6 +9 x 20 + 70 x 7 = 1690 n cazul n care problema nu este echilibrat (cererea de ofert) se va introduce o coloan fictiv de distribuie ale cror costuri sunt 0, pe aceeai metod prezentat anterior. Problema 8: S presupunem c avem de transportat o cantitate de marf prin trei surse la patru destinaii conform datelor din urmtorul tabel: Surse 1 2 3 Destinaii 1 2 6 50 4 10 13 8
Pagina 81 din 84
Ofert 3 2 4 90 7 6 2 100 2 4 12 4 120/70 200/190/10 0 80/80
70
8 Cererea 50 80 90 180 400 Fiind o problem echilibrat deoarece cererea este egal cu oferta, s-a folosit metoda N V, deci costul total se calculeaz astfel: CT = 50 x 6 + 70 x 2 + 4 x 10 + 90 x 2 + 100 x 4 +80 x 2 = 1220 Se pune ntrebarea dac acest cost este minim? Pentru aceasta se vor evalua celulele neocupate i se recalculeaz costul total. Astfel avem: (1,3) = 6-2+4 = 6 (1,4) = 12+2+4-2 = 10 (2,1) = -4 (3,1) = 7 (3,2) = 6 (3,3) = 7 Se poate observa c n celula (2,1) apare valoare negativ, deci n aceast celul se pot distribui cantiti astfel nct costul total s scad pn la Destinaii 1 2 Ofert 3 4
Pagina 82 din 84
valoarea minim. Putem avea deci urmtoar ea repartiza re: Surse 1 40 2 10 3 13 8 4 6 80 4 90 7 2 100 2 80 4 200 2 6 12 120
80 Cererea 50 80 90 180 400 n acest caz CT=40x6+2x80+10x40+90x2+4x100+80x2=1180 Deci costul total a sczut de la 1220 la 1180. Problema nu este rezolvat deoarece nc nu s-a determinat costul total minim. n cazul n care mai apare o celul cu semnul minus lucrarea se reia i se calculeaz costul total. Etapele rezolvrii unei probleme de transport sunt: Se identific soluia de baz ca fezabil prin metoda N-V sau Vam Voegel. Se stabilete valoarea fiecrei celule auxiliare (necomplet). n cazul n care exist celule cu valoare negativ se aloc attea uniti cte sunt posibile n acea celul. n cazul n care exist mai multe celule cu valoare negativ se va ncepe alocarea cu valoarea celulei celei mai mici. Se genereaz soluia de baz revizuit prin valoare, adic se repet etapa a doua pn cnd toate celulele necompletate au valori pozitive.
Pagina 83 din 84
Pagina 84 din 84

Activitatea Logistica

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Activitatea Logistica

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.