Aprendiendo a Aprender:

Una Forma de Enfrentar la Escasez de Talento

Contenido
Aprendiendo a Aprender: Una Forma de Enfrentar la Escasez de Talento Resultados de la Encuesta sobre la Escasez de Talento 2010 4 17

En es t e

Artculo

Introduccin
Esta crisis nos brinda una esperanza con respecto a la provisin y administracin de talento a nivel mundial. El desempleo es persistentemente alto tanto en los pases desarrollados como en muchas economas emergentes y, aun as, las compaas alrededor del mundo reportan grandes dificultades para ocupar sus puestos clave (ver Figura 1). De esta manera, el problema inmediato no es la cantidad de candidatos potenciales sino la escasez de talento: no existen suficientes personas con las habilidades apropiadas en el lugar y momento adecuado. Simultneamente, los empleadores buscan habilidades ms especficas y no slo capacidades tcnicas, sino quiz una combinacin de habilidades crticas e intelectuales que les ayude a sacar adelante a la compaa. Como resultado, se vuelve mucho ms difcil encontrar a la persona adecuada para un trabajo en particular. El talento es difcil de encontrar ya que est en todas partes y, al mismo tiempo, en ningn lugar y el problema parece no tener solucin. Figura 1: Los 10 puestos ms difciles de ocupar a nivel mundial

Las investigaciones de Manpower revelan que el talento sigue siendo difcil de encontrar est en todas partes y, al mismo tiempo, en ninguna. A pesar del alto ndice de desempleo, las compaas alrededor del mundo continan teniendo dificultades para cubrir sus principales puestos y millones de empleos siguen vacantes. La distribucin de habilidades de los trabajadores disponibles no corresponde a la demanda global. Para poder mitigar esta situacin, los empleadores deben ampliar su bsqueda de candidatos e incluir a migrantes por industria, migrantes por ubicacin, personal que ha cambiado de puesto y aquellos de nuevo ingreso a la fuerza laboral. Los empleadores deben tambin recalibrar sus perspectivas y tener en cuenta a candidatos que podran no contar con todas las habilidades especficas que el empleo requiere. Esto es especialmente cierto para afrontar la escasez sistmica de los puestos de mayor demanda: Los empleadores no pueden afrontar dicha escasez en cada contratacin. Deben perfeccionar las descripciones de los puestos y las evaluaciones de los candidatos para poder identificar a las personas que tengan la habilidad de aprender a aprender basndose en las capacidades adyacentes ms que en las condiciones tradicionales. Al mismo tiempo, deben tambin comprometerse a capacitar y mejorar las habilidades de los empleados, del personal recin contratado e inclusive de los candidatos potenciales por medio de alianzas con los gobiernos y otros organismos e instituciones interesados.

1| Mano de Obra Calificada 2| Representantes de Ventas 3| Tcnicos (produccin / operaciones, ingeniera o mantenimiento) 4| Ingenieros 5| Personal de Contabilidad y Finanzas 6| Operadores de Produccin 7| Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo 8| Gerentes / Ejecutivos 9| Choferes 10| Obreros
Fuente: Manpower Inc., Encuesta sobre Escasez de Talento, 2010

Puede encontrar ms artculos como este en el sitio de Manpower (www.manpower.com.mx), Sala de Prensa, Estudios e Investigaciones. Manpower Inc. (NYSE:MAN), que se ubica en la posicin 143 del raking Fortune 500, provee soluciones innovadoras de Capital Humano a organizaciones de todos los tamaos a travs de su red de 4,000 oficinas en 82 pases y territorios; y en la regin Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana contamos con ms de 100 oficinas en las que damos servicio a un promedio mensual de 2,000 clientes y 60,000 empleados temporales. Para ms informacin visite www.manpower.com y www.manpower.com.mx.

Adems, los empleadores que estn enfrentando una escasez sistmica de talento, (como es el caso de los que estn en las industrias de salud y energa), no podrn llenar dicho vaco en cada contratacin. En lugar de eso, deben modificar su percepcin para tener en cuenta a candidatos que si bien no cubren el perfil de la vacante en su totalidad, si tengan una brecha de capacidades que pueda cubrirse en forma oportuna y a un costo razonable. La capacitacin es vital. Un compromiso para capacitar y aumentar las habilidades de los empleados potenciales permitir a las organizaciones ampliar la cantidad de talento disponible, asegurar que su fuerza laboral contine contando con las habilidades apropiadas y mantener a los empleados comprometidos con su trabajo.

4 Aprendiendo a Aprender: Una Forma de Enfrentar la Escasez de Talento

La clave del xito para esta nueva perspectiva es la habilidad para reconocer a aquellos que puedan y deseen aprender a aprender. Este concepto se enfoca en cuatro preguntas: Qu capacidades son esenciales para realizar el trabajo? Cules de ellas se pueden aprender de manera eficiente? Se cuenta con suficientes recursos econmicos y de tiempo para desarrollar estas capacidades en el candidato? Los candidatos tienen la capacidad (motivacin como capacidad) para desarrollarlas? Las organizaciones inteligentes ya estn adoptando este enfoque, pero lo hacen de forma limitada y no continua. Mientras la economa se recupera y la generacin de la postguerra se jubila, los desafos para construir una lnea sostenible de talento van a seguir aumentando.

La Escasez de Talento
La tasa global de desempleo alcanz el 6.6% en 2009, elevndose al 8.4% en las Economas Desarrolladas y en la Unin Europeai. Y a pesar de las recientes seales econmicas positivas, a muchos mercados laborales alrededor del mundo an les falta recuperarse de la crisis. Aun as, la encuesta sobre Escasez de Talento 2010 de Manpower revela que un 31% de las compaas a nivel mundial reportan dificultades para ocupar sus puestos clave, cifra moderadamente mayor con relacin al 2009. Los empleadores con mayores dificultades para encontrar a la gente adecuada para ocupar sus puestos estn en Japn (76%), Brasil (64%), Argentina y Singapur (ambos con 53%) y Polonia (51%)ii. Al mismo tiempo, existen millones de empleos sin cubrir en Amrica, Asia Pacfico y Europa iii,iv. En efecto, por una parte la demanda global de trabajadores altamente capacitados contina aumentando, mientras que la distribucin de capacidades de los trabajadores disponibles no corresponde a dicha demanda (ver Figura 2).

Figura 2: Oferta de Talento/Disparidad en la Demanda

Habilidades Complejas
Higher skills

Demand Demanda de for skill mano de obra

Lack of resources de obra crea creates tension tensin en el on the high-skills market mercado laboral

La falta de mano

Sigue creciendo la demanda global de personal altamente calificado y la distribucin de habilidades de los trabajadores disponibles no empata fcilmente con esa demanda.

Oferta de of skill mano de obra

Lower skills Habilidades Bsicas

Supply

Oversupply of mano de obra no low-skill resources calificada generates genera desempleo unemployment

La sobreoferta de

Adems, las ocupaciones que requieren mano de obra ms calificada muestran una creciente demanda proyectada, y esto no es un problema de corto plazo. Una proyeccin del Foro Econmico Mundial sobre el mercado laboral que requiere mayores habilidades de 2020 a 2030 prev que muchas naciones enfrentarn brechas de habilidades en 12 de los principales sectores de la industria . Por ejemplo, se prevn grandes brechas de habilidades en el sector de ingeniera y construccin para los Estados Unidos, Rusia, Corea y Japn. En el sector manufactura, las expectativas se muestran desalentadoras en Turqua y Japn. Mientras que el sector salud se enfrentar a un serio problema de escasez de talento en Japn, Corea, Turqua, Rusia, Alemania y Estados Unidos. El panorama luce similar en otros sectores de la industria, con muchos pases enfrentando brechas altas o muy altas en la oferta de talento. La falta de talento disponible no estar confinada a ocupaciones que requieran mano de obra muy calificada. Como lo muestra una proyeccin de la Unin Europea (ver Figura 3), las ocupaciones con crecimiento bajo o negativo tambin enfrentan grandes necesidades de reemplazo en la medida en que la generacin de la postguerra abandona el mercado laboral. Tampoco las industrias de bajo crecimiento estarn libres de la escasez. Por ejemplo, se proyecta que la industria manufacturera en Estados Unidos se reducir. Aun as, dicha industria ya enfrenta escasez en puestos clave tcnicos y de ingeniera, y la escasez de ingenieros se volver severa si se reanuda la construccin de plantas nucleares. Lo mismo sucede con los oficios manuales especializados, como electricistas, plomeros y carpinteros, los cuales han estado, por aos, entre los puestos ms difciles de ocupar a nivel globalvi. La falta de talento en los oficios especializados exacerba el desafo de la creacin de empleos. Muchos de estos puestos especializados pueden llevar al establecimiento de pequeos negocios, que a su vez generen nuevos empleos.

Panorama de la Fuerza Laboral de Estados Unidos

El 26 de febrero de 2010, Jeffrey Joerres, Presidente y Director Ejecutivo de Manpower Inc., se present ante la Junta del Comit Econmico del Congreso de E.U. para hablar acerca del estado del mercado laboral y de la creacin de empleos. Aqu algunos puntos clave de su presentacin: Nuevamente, la recuperacin de esta recesin ser sin empleo debido a que las compaas se han vuelto ms sofisticadas al evaluar sus necesidades laborales y estn menos dispuestas a contratar anticipadamente. Los recientes incrementos de las contrataciones y de la tasa de penetracin del empleo temporal a nivel nacional, indican que parece que hemos salido de la recesin. La existencia de un mercado laboral temporal fuerte constituye un puente crtico para las compaas y para los individuos. Una tendencia importante en esta recuperacin es el nmero de migrantes por industria-trabajadores que se vieron forzados a encontrar empleo fuera de sus industrias. Sin embargo, su movilidad est limitada por la crisis de la vivienda. A pesar de los altos niveles de desempleo, muchos empleadores siguen sin poder encontrar personas con las habilidades correctas, y en Estados Unidos siguen sin ocuparse tres millones de empleos. Los programas de desarrollo de la fuerza laboral deberan entrenar a los subempleados en las habilidades suaves que los hacen ms adaptables y mejor equipados para aprender. Un programa de inversin debera desarrollarse para apoyar a los emprendedores a establecer nuevos negocios, ya que estos generan empleos. Ofrecer a las empresas incentivos directos subsidia su crecimiento pero no implica generacin de empleos. Con el tiempo, el dinero debera ser re-direccionado hacia esfuerzos de reentrenamiento y desarrollo.

Figura 3: Oportunidades Futuras de Empleo en la Unin Europea por Grupos Ocupacionales, 2010-2020
En los prximos 10 aos, el mercado de trabajo europeo necesitar de millones de trabajadores para enfrentar la demanda, especficamente de ocupaciones no manuales altamente calificadas.

Cambio en el empleo neto

Ocupaciones de alta calificacin (legisladores, gerentes, profesionistas)

Necesidades de reemplazo

Ocupaciones de alta calificacin no manuales (empleados de servicios/ventas) Ocupacin de alta calificacin manuales (agricultores, artesanos, maquinistas)

Ocupaciones bsicas (obreros)

-5

10

15

20

25

30

35

Available jobs (millions)

Fuente: CEDEFOP, 2010 VII

6 Aprendiendo a Aprender: Una Forma de Enfrentar la Escasez de Talento

Aumentar los Recursos

Cuando se enfrenta cualquier problema de desequilibrio entre la oferta y la demanda, existen dos respuestas bsicas: reducir la demanda o incrementar la oferta. En este caso, el enfoque es el de incrementar la oferta al cambiar la perspectiva del empleador con respecto a las fuentes disponibles de talento. Para cubrir los grandes y continuos vacos de talento, existen cuatro fuentes potenciales de recursos que se pueden aprovechar: los migrantes por ubicacin, los migrantes por industria, personal que ha cambiado de puesto dentro de la misma empresa gracias al rediseo de puesto y/o de funciones, y quienes se integran a la fuerza laboral.

Migrantes por Ubicacin. La fuerza laboral se encuentra en movimiento y los candidatos pueden estar dispuestos a cambiar de ubicacin por motivos de trabajo especialmente cuando mejore la economa. Sin embargo, los empleadores todava estn aprendiendo a sacar provecho de esta tendencia, mientras que muchos gobiernos todava no estn seguros de si deben facilitar la migracin laboral productiva y de cmo deben hacerlo. Como se detall en la Encuesta sobre La Fuerza Laboral sin Fronteras de Manpower del ao 2008, cerca del 3% de las personas residen fuera de su pas de origen, y dicha proporcin est en aumento. Tres cuartas partes de los trabajadores mencionaron que contemplaran la posibilidad de cambiar su lugar de residencia a cambio de mejores oportunidades de empleo, la tercera parte dijo que estara dispuesta a reubicarse en cualquier parte del mundo y el 40% mencion que contemplara la posibilidad de cambiar su lugar de residencia en forma permanente. Por supuesto, no todas las migraciones cruzan fronteras. Manpower ayuda a un fabricante de sistemas de frenado automotriz localizado en el norte de Italia (en donde existe escasez de trabajadores calificados), a contratar y capacitar a los tcnicos que provienen del sur (en donde existe una abundancia de trabajadores calificados). Migrantes por Industria. Algunas industrias estn recortando personal, mientras que
otras estn creciendo ms rpido que la oferta de talento (ver Figura 4). Piensa en el talento disponible en las industrias de bajo crecimiento que puede migrar a nuevos mercados. Algunas de estas personas pueden contar con habilidades altamente valoradascomo ventas, finanzas, y administracinque necesitan cambiarse a una nueva industria. Otras personas pueden contar con habilidades similares a las necesidades en crecimientocomo tcnicos y personal de apoyo de campoy necesitan una capacitacin ms extensa para alcanzar las habilidades requeridas. Aproveche las oportunidades que se presentan ante cambios significativos en los mercados laborales locales, como el cierre o reubicacin de empresas que dejan atrs empleados capacitados (ver el recuadro Panorama de la Fuerza Laboral de Estados Unidos). Figura 4: Crecer Aqu, Reducir All
Crecimiento industrial proyectado en E.U. entre 2008 y 2018.

Industrias en decrecimiento

Industrias en crecimiento
Educacin Cuidados de la Salud Professional & Business Services

Minera
-1.5

Manufactura Materias Primas

-1.0 -0.5 0

Otros Servicios Ventas al Mayoreo y Menudeo Gobierno

0.5

1.0

1.5

2.0

Tasa de cambio promedio anual (%)

2.5

3.0

3.5

Fuente: Oficina de Estadsticas Laborales de Estados Unidos, Resumen de Proyecciones de Empleo 2008-2018, 10 de diciembre de 2009.

Sociedad en el trabajo
Manpower est orquestando una sociedad laboral innovadora en Austin, Texas, en colaboracin con el Colegio Comunitario de Austin y una serie de empresarios locales del sector de alta tecnologa. El Programa de Tcnicos Certificados en Produccin ofrece capacitacin y certificacin para los trabajadores de manufactura de primer ingreso, para que sean ms empleables en las industrias locales de tecnologa avanzada, mientras que los empleadores obtienen una fuente continua de los trabajadores tcnicos calificados que necesitan para seguir siendo competitivos. Con base en el Modelo de Manpower para el Desarrollo de Fuerza de Trabajo para la Industria Manufacturera de Tecnologa Avanzada, la capacitacin requerida debe incluir prcticas en cuatro disciplinas: seguridad, prcticas de calidad y medicin, procesos de manufactura y produccin, y conocimientos de mantenimiento. Pero el centro de este programa de seis meses es la experiencia externa, cuando los estudiantes trabajan en dos compaas socias al mismo tiempo. Los participantes aceleran su aprendizaje al exponerse a operaciones diferentes en distintas industrias. Con esto, pueden dominar un conjunto de habilidades transferibles que les ayudan a ganar experiencia y a mejorar la naturaleza cclica normal del ambiente manufacturero de alta tecnologa del rea de Austin. Desde la insercin del programa en 2005, han participado aproximadamente 500 personas, proveyendo de una fuente de talento vital a la fuerza de trabajo de manufactura tecnolgica del rea.

Rediseo de Puestos /Funciones. Con frecuencia la mayor fuente de talento nuevo son las personas dentro de la misma compaa, si la organizacin cuenta con la habilidad de reubicarlos en diferentes puestos o hasta carreras. Por ejemplo, LPC Blgica, uno de los principales fabricantes de papel, recientemente acudi a Manpower Blgica cuando aplic una nueva tecnologa de logstica en sus almacenes. LPC Blgica necesitaba empleados con habilidades que les permitieran utilizar la nueva tecnologa, habilidades que no se encuentran en su fuerza laboral actual y al trabajar con Manpower, la compaa busc primero dentro de su talento disponible. Evalu la capacidad de sus empleados para dominar las habilidades requeridas para sus nuevos puestos y despus capacit a aquellos que mostraron aptitudes en la Academia de Logstica de Manpower. Como resultado, se capacit a 16 empleados para trabajar en operaciones de alto nivel, lo cual le ahorr a la compaa costos por reclutamiento externo y, en el proceso, mejor el nivel de compromiso de los empleados. Personal de Nuevo Ingreso a la Fuerza de Trabajo. Los subempleados y los que tienen

poca capacitacin tambin son una fuente potencial de talento, especialmente a medida en que los gobiernos locales y otros organismos los apoyan con capacitacin y otros programas para facilitar su insercin a la fuerza laboral. Por ejemplo, las mujeres estn sub-representadas en muchos mercados laborales. En Finlandia, ocupan menos de uno de cada cinco puestos tcnicos en la industria de Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones (TIC)vii. Para expandir su oferta de talento, Elan IT (una compaa de Manpower Professional) desarroll un programa de capacitacin y aprendizaje que ayuda a las mujeres a obtener un certificado del Consejo de Evaluaciones en Sistemas de Informacin (ISEB por sus siglas en ingls), el cual les otorga acreditacin para puestos bsicos y acceso a un programa de capacitacin en reas ms especializadas de las TIC. En slo un ao, el programa capacit a 25 mujeres que ahora tienen ms oportunidades de ser empleadas y cuentan con nuevas oportunidades de carrera. Y los empleadores de la industria de las TIC, en donde la escasez de trabajadores calificados es un desafo, tienen acceso a trabajadores calificados adicionales. La capacitacin y el desarrollo son las claves para explotar a los anteriores grupos de talento potencial, especialmente entre los ltimos tres. Al mismo tiempo, para construir una estrategia sustentable de talento es necesario realizar un compromiso de capacitacin y desarrollo. Sin embargo, los empleadores no deberan ser los nicos en hacerse cargo de compensar las ineficiencias del mercado laboral y del sistema educativo. Los gobiernos locales, nacionales, las ONGs, las instituciones acadmicas, sindicatos y otros empleadores regionales tienen gran inters en mantener a la gente empleada o en condiciones de emplearse, especialmente ahora que los mercados laborales estn cada vez ms sujetos a los trastornos de la economa globalizada. Asociarse con ellos mejora las posibilidades de financiamiento, incrementa conocimientos y aade otros recursos para las iniciativas de capacitacin (ver el recuadro Sociedades en el Trabajo).

8 Aprendiendo a Aprender: Una Forma de Enfrentar la Escasez de Talento

Encontrando a candidatos con la habilidad Aprender a Aprender

No todas las brechas de habilidades se cierran con facilidad y los individuos responden de manera diferente a la capacitacin, dependiendo no slo de sus habilidades actuales sino tambin de su capacidad y deseo de aprender. Cmo pueden los empleadores cerrar la brecha entre sus necesidades, y las habilidades de los candidatos y empleados de manera eficiente y efectiva? Aqu es donde entra la habilidad de Aprender a Aprender. Cuando los empleadores no pueden encontrar candidatos con las habilidades requeridas para ciertos puestos, pueden contratar candidatos, quiz fuera de sus propias industrias, que posean habilidades similares para tratar de cerrar las brechas en sus capacidades. Lo importante aqu es comprender qu tanto pueden cerrarse esas brechas, tanto en trminos de habilidades tcnicas como desde la perspectiva del candidato, y a qu costo. Aprender a Aprender es una manera prctica de predecir qu tan satisfactoriamente pueden cerrarse las brechas de habilidades del candidato; y de igual forma puede ayudar a los empleadores a comprender mejor sus necesidades de talento y hacer mejores inversiones en capacitacin y desarrollo con mayores posibilidades de rendir frutos. Este concepto constituye una herramienta analtica que vincula las capacidades necesarias para cierto puesto, con la posibilidad de que dicho individuo las satisfaga. Las capacidades se dividen en cuatro grupos:

Conocimiento del negocio, de disciplinas acadmicas o industrias.

El conocimiento formal o explcito se obtiene mediante el estudio y se confirma a travs de grados acadmicos y certificaciones de negocios. El conocimiento informal o tcito se obtiene por medio de la experiencia y la relacin con colegas que ya cuentan con dicho conocimiento. La clave aqu es reconocer la importancia del conocimiento tcito as como los medios para obtenerlo. incluyendo tanto las habilidades duras (ej. habilidades tcnicas o administrativas) y las habilidades suaves (ej. resolucin de conflictos o elaboracin de estrategias). Las habilidades tienden a ser aplicadas y pragmticas, se adquieren a travs de la prctica y aumentan conforme a la experiencia, y las habilidades duras pueden confirmarse por medio de la certificacin y el aprendizaje. Es vital reconocer la importancia de las habilidades suaves ms all de slo enfocarse en las habilidades duras del candidato, que son las ms fciles de medir.

Habilidades

Valores y Actitud que representan aquello que un individuo busca en la vida y en el empleo, es decir, la actitud hacia el trabajo. Se observan en la conversacin y el comportamiento, y son relativamente difciles de moldear. Tambin son capacidades asociadas con los empleos, ya que algunos empleosventas, por ejemplorequieren ms iniciativa diaria y ms autodisciplina que otros empleos, mientras que hay empleos que dependen ms del aprendizaje continuo y adaptacin que otros. La clave aqu es reconocer estos importantes rasgos al definir los requerimientos del empleo. Personalidad e Inteligencia son caractersticas bsicas. Algunas personas son sociables y empticas por naturaleza y, de este modo, encajan fcilmente en puestos como servicios al cliente, mientras que otras personas son totalmente opuestas. Algunas funciones dependen mucho de una inteligencia

Aprendiendo a Aprender es un enfoque prctico que puede predecir que tan exitosamente se pueden cubrir las brechas de habilidades de un candidato.

analtica, otras de sntesis y creatividad, otras de inteligencia emocional y muchas otras de una combinacin de las anteriores. De nuevo, la idea es ser tan preciso como sea posible con respecto a lo que se requiere en un puesto con relacin a dichas caractersticas. Despus de examinar las cuatro capacidades, el empleador tiene que calificar cada una en dos escalas:

Es importante? Qu tan esencial es la capacidad para el desarrollo adecuado del trabajo? La tendencia puede sobre-enfatizar el conocimiento (ej. al exigir grados acadmicos convencionales) y las habilidades duras, cuando de hecho tanto el conocimiento y las habilidades requeridas para el puesto pueden ser bsicas. De igual forma, la tendencia tambin puede ser la de no hacer suficiente nfasis en las caractersticas y las habilidades suaves, cuando de hecho resultan absolutamente esenciales para tener xito al desempear el puesto. Es decir, los empleadores deben evitar caer en esta trampa. De acuerdo con la investigacin realizada por los expertos en talento y administracin de carrera de Right Management (una compaa de Manpower), los factores clave que conducen a un desempeo acelerado no son las habilidades tcnicas de alto nivel ni la experiencia previa, sino cualidades culturales e inteligencia socialviii. Puede ensearse?
Hasta qu punto y con qu grado de dificultad puede desarrollarse la capacidad? Es importante primero verificar los mtodos disponibles (cursos, mentores, oportunidades de realizar prcticas, etc.), tanto dentro como fuera de la organizacin. No asuma que, debido a que en teora la capacidad puede ensearse, la organizacin est equipada para ensearla. El personal puede contar con experiencia pero la cuestin es si est dispuesto y puede realizar una doble funcin: como empleados y como instructores. Considere cuidadosamente el tiempo y costo necesarios para desarrollar la capacidad en cuestin. Si cualquiera de ellos resulta prohibitivo, entonces para fines prcticos la capacidad no es enseable.

Figura 5: Anlisis Aprendiendo a Aprender

Capacidades
Conocimiento
Del negocio o de disciplinas acadmicas

Importante?
1 (bajo) - 5 (alto)

Enseable?
1 (bajo) - 5 (alto)

Disciplina Acadmica/Profesional Industria/Funcin/Proceso Tcnica

Habilidades
Aptitudes duras y suaves demostradas

Resolucin de Problemas Comunicacin Planeacin/Organizacin Colaboracin/Trabajo en equipo

Fijo

Flexible

Valores y Actitud
Actitudes de las personas hacia el trabajo y lo que el trabajo requiere de las personas

Administracin Personal/ Autonoma Iniciativa Motivacin para Aprender Orientacin de Servicio Analtica Capacidad para Aprender

Personalidad e Inteligencia
Caractersticas y rasgos de personalidad

Este enfoque puede ayudar a determinar qu capacidades son realmente importantes para el xito. Al clasificar las funciones de los puestos, los empleadores identifican aquellas habilidades que pueden migrar entre industrias o desarrollarse con relativa facilidad. En un extremo del espectro, las capacidades que son realmente importantes y que no pueden ensearse con facilidad son el verdadero obstculo, las autnticas caractersticas obligatorias por lo que el anlisis de los candidatos puede comenzar con stas. En el otro extremo, las capacidades de baja importancia pueden omitirse de la lista de control en la evaluacin de los candidatos, para ahorrar esfuerzo y evitar distracciones.

10 Aprendiendo a Aprender: Una Forma de Enfrentar la Escasez de Talento

Al clasificar cada puesto utilizando el enfoque de aprender a aprender, la idea no es generalizar las capacidades o estndares bajos. En cambio, s consiste en ser ms detallados y especficos con respecto a los requerimientos pragmticos del trabajo y ms concentrados con relacin a las brechas que pueden cerrarse. El enfoque Aprendiendo a Aprender depende menos de medidas como los logros educacionales y se enfoca ms en las capacidades del perfil. Comenzar con una descripcin del empleo ms comprensiva permite a los empleadores identificar a los candidatos con mayores probabilidades de xito. Cuando comparamos a candidatos que tienen brechas en habilidades importantes pero que son susceptibles de ensearse, aquellos con la menor cantidad de brechas ms pequeas en las reas importantes tienen ms probabilidades de tener xito en el puesto. Este enfoque tambin sugiere el momento indicado para comenzar con el entrenamiento y plan de desarrollo del individuo. Dado que estamos en la bsqueda de la capacidad de aprender a aprender, sta y la motivacin para hacerlo son de vital importancia. Ambas deberan aparecer en todas las clasificaciones de empleos y en las evaluaciones de candidatos. Mientras ms brechas deban cerrarse ms importante es la disposicin del candidato para aprender, por lo que debe evaluarse con ms precisin al candidato para
Figura 6: Anlisis Aprendiendo a Aprender: Ingeniero en Software (simplificado)

lograr esa disposicin. Una opcin es evaluar la habilidad para aprender materiales nuevos rpida y completamente, aunque es importante no confundir avidez con inteligencia, aptitud o motivacin, y conviene explorar la motivacin del candidato para aprender: lo mueve el progreso personal, el progreso tangible en su carrera, contribuir al resultado grupal?, o existe alguna relacin con las oportunidades de aprendizaje asociadas con el empleo? Considere cmo puede utilizarse este enfoque en una compaa que necesita ingenieros en software. El anlisis de Aprendiendo a Aprender (ver Figura 6 en nuestros ejemplos nicamente enlistamos las capacidades de mayor importancia), indica que se requiere un ttulo o experiencia equivalente debido a que tomara mucho tiempo desarrollar el conocimiento y experiencia durante el trabajo. Otra parte del conocimientorelacionado con la aparicin de nuevas tecnologasse adquiere continuamente, por lo que depende de la inclinacin del empleado por aprender. Muchas habilidades importantes pueden aprenderse o perfeccionarse en el trabajo (con distintos tiempos) si el candidato cuenta con el perfil intelectual adecuado. Sin embargo, se trata de un perfil demandante, de carcter sistemtico e inventivo, porque la clave del trabajo implica configurar nuevos productos o diseos y diagnosticar nuevas situaciones.

Capacidades

Notas
Ciencias de la Computacin, ingeniero con grado en matemticas/experiencia requerida Se necesita mucha prctica en caso de no ser escolarizado Aprender sobre la marcha Se puede aprender mucho de las configuraciones existentes Su desarrollo necesita mucha prctica Los Mtodos pueden aprenderse con rapidez, pero no cubren todos los casos Necesita trabajar con clientes, proveedores y colegas Incluye operacin de sistemas; puede ensearse pero es esencial algo de experiencia Se necesita precisin

1 (bajo) - 5 (alto)

Importante?

Enseable?
1 (bajo) - 5 (alto)

Sistemas de Computacin

Conocimiento
Del negocio o de disciplinas acadmicas

Principios de Ingeniera Tecnologa Emergente Diseo Tcnico Anlisis de Sistemas/ Solucin de Problemas Complejos

5 4 5 5 5 4 4 3 4 4

Fijo
4 3

Flexible
2 4 3 5 4 2 2

Habilidades
Aptitudes duras y suaves demostradas

Diagnstico/Pruebas/ Solucin de Problemas Audicin Activa/ Colaboracin Programacin Documentacin

Valores y Actitud
Actitudes de las personas hacia el trabajo y lo que el trabajo requiere de las personas

Gusto por Construir Gusto por Aprender Pensamiento sistemtico/ Reconocimiento de patrones Razonamiento Deductivo Razonamiento Inductivo Curiosidad

5 5 5 4

2 2 1 1

Personalidad e Inteligencia
Caractersticas y rasgos de personalidad

11

La mejor fuente de candidatos puede ser el personal de planificacin, sistemas de informacin o, dependiendo de la industria, personal de ingeniera de la misma empresa que pueda elevar sus habilidades a ingeniera en software. Sin embargo, si no se encuentra a candidatos viables dentro de la organizacin, fuera de ella pueden existir candidatos bien preparados de las reas de TI de aquellas compaas e industrias que estn reduciendo personal. De igual forma, puede haber fuertes candidatos que no se ven a s mismos como conocedores en computacin pero que cuentan con la mayor parte de los conocimientos. Por ejemplo, con una gua y la disposicin de aprender, los ingenieros de produccin o manufactura que cuentan con gran experiencia en diseo asistido por computadora y sistemas de tecnologa de grupo pudieran con facilidad cambiar de puesto o de carrera. Si una compaa necesita contratar y desarrollar a unos cuantos ingenieros en software, entonces el aprendizaje informal con colegas experimentados puede ayudar al candidato a asimilar una habilidad especfica y los mtodos locales. Si una compaa necesita a unos cuantos ingenieros en software, podra ayudar impartir cursos intensivos de tecnologa, lenguajes de programacin y tcnicas de diagnstico de uso propio. Es importante sealar que los recin graduados que cuentan con un nivel educativo adecuado, an tienen que enfrentar una larga curva de aprendizaje para ocupar un puesto tan variado y demandante como el de ingeniero en software. Y an aquellos candidatos que en el papel estn completamente calificados, deben ser cuidadosamente evaluados con respecto al perfil intelectual definido, como la clave del xito. De igual forma considere una compaa en crecimiento que instala y da mantenimiento a sistemas generadores de energa impulsados por turbinas de viento, con un rango de servicio que va desde unidades individuales hasta grandes centrales elicas, y que requiere de un abastecimiento regular de candidatos para los puestos de tcnicos de servicio. De ser necesario, hay un tiempo destinado a capacitar a los candidatos, debido a que las necesidades de personal estn vinculadas al momento en que las nuevas instalaciones entren en operacin. Para este puesto, la compaa tambin necesita gente con habilidades electromecnicas, por lo que los candidatos adecuados pueden provenir de compaas fabricantes de equipo o de produccin de energa. Sin embargo, los empleados experimentados en esas industrias exigen salarios ms altos que aquellos que la compaa de turbinas de viento puede pagar, as que la compaa mira hacia los recin ingresados a la fuerza laboral, incluyendo nuevos tcnicos, a los que cuentan con un ttulo y otros candidatos con habilidades relacionadas, y anticipa la necesidad de capacitar a los candidatos en lo elemental. El anlisis Aprendiendo a Aprender (ver Figura 7) nos dice que los fundamentos electromecnicos son esenciales pero pueden ensearse. El trabajo en realidad se trata de conocer completamente la tecnologa de la compaa y las tcnicas especficas sobre calidad, seguridad, diagnstico de equipo, perfeccionamiento de procesos, son todas enseables. Lo bsico del empleo, que es lo menos enseable, se relaciona con la interaccin con el cliente y la orientacin al servicio. Los descalificadores automticos son la falta de aptitudes mecnicas o de habilidades interpersonales y, en asuntos prcticos, el miedo a las alturas. El compromiso por aprender, tanto durante la preparacin para el empleo como ya en el trabajo resulta esencial.

12 Aprendiendo a Aprender: Una Forma de Enfrentar la Escasez de Talento

Figura 7: Anlisis Aprendiendo a Aprender: Tcnico en Servicios Elicos (simplificado)

Capacidades
Conocimiento
Del negocio o de disciplinas acadmicas

Notas
Vocacional/Ttulo tcnico de preferencia Representante de primera lnea de la compaa, con frecuencia el nico en el rea de trabajo Directivo principal en la tarea

1 (bajo) - 5 (alto)

Importante?

Enseable?
1 (bajo) - 5 (alto)

Fundamentos Electromecnicos Servicios al Cliente Procedimientos de Calidad y Seguridad Diagnstico/ Solucin de Problemas

5 5 5 5

5 3

Fijo
4 4

Flexible

Habilidades
Aptitudes duras y suaves demostradas

Interpretar a las personas y Situaciones

Necesita interpretar situaciones con rapidez y tener poder de toma de decisiones, ocasionalmente bajo condiciones estresantes y peligrosas Lo bsicoentrada de datos, e-mail, bsquedas Necesita reconocer continuamente las mejores prcticas y compartirlas Escuchar y ensear al cliente Con frecuencia opera independientemente en el rea de trabajo 50% del tiempo en las instalaciones base del cliente, 50% del tiempo viajando a instalaciones menores Ver perfeccionamiento de procesos Ver servicios al cliente

Computacin Perfeccionamiento de Procesos Comunicacin Auto-Administracin/ Autonoma

Valores y Actitud
Actitudes de las personas hacia el trabajo y lo que el trabajo requiere de las personas

3 4 4 4

5 4 3 2

Gusto por Viajar

Motivacin por Aprender Orientacin de Servicios

Personalidad e Inteligencia
Caractersticas y rasgos de personalidad

4 5 5 5 4

2 2 2 1 1

Aptitudes Mecnicas Sin Miedo a las Alturas Capacidad para Aprender

Al evaluar a los candidatos, la compaa necesita probar directamente las aptitudes mecnicas y evaluar cuidadosamente las habilidades interpersonales y la orientacin de servicios. Puede contratar de entre los tcnicos principiantes y el personal de servicio de campo en otras industrias, incluyendo telecomunicaciones, avinica y automotrizponiendo especial atencin a la experiencia en servicios directos al cliente. La compaa podra tambin utilizar las redes sociales para buscar especialistas en diagnstico en otros campos, por ejemplo, programadores de computacin que tambin son habiles con la tecnologa. Podra considerarse una alianza con una escuela tcnica para ofrecer un curso intensivo de 12 semanas sobre electromecnica, que incorpore la tecnologa de la compaa a un saln de clases y a ejercicios de campo, de manera que la compaa pudiera lanzar una campaa de contrataciones dirigida a las personas con habilidades mecnicas e interpersonales que prefiera trabajar en exteriores y en una industria ecolgica.

Las taxonomas de Aprendiendo a Aprender pueden tambin ofrecer una gua a la administracin de talento en general. Conforme emergen patrones en las habilidades ms importantes que son enseables, los empleadores pueden dirigir una inversin en educacin. Igual de valiosa es la informacin que los empleadores pueden reunir acerca de los tipos de capacidades menos obvias que pueden encontrarse en algunas industrias en particular o entre grupos especficos de trabajadores subempleados. Estos datos pueden ayudar a los empleadores a perfeccionar su bsqueda sobre ciertos migrantes por industria. Y conforme los empleadores reconozcan en dnde el enfoque aprender a aprender los deja todava con escasez de personal, pueden tener claro dnde complementar su fuerza laboral con trabajadores eventuales.

13

Conclusin
Conforme la economa global contine mejorando, la escasez de talento actual se har ms pronunciada. Esto significa mayor competencia para la gente calificada disponible, dentro de un ambiente de mayor rotacin de personal, en donde los empleados que no estn del todo satisfechos deciden que es el momento de hacer un cambio; por consiguiente, una estrategia slida de talento es ms importante que nunca. Los empleadores necesitan pensar de manera diferente acerca de cmo satisfacer sus necesidades de talento ahora y en el futuro. Deben ajustar sus criterios de bsqueda de candidatos y explorar opciones ms all de los sitios usuales y tener en cuenta a quienes se encuentran mejor posicionadosgracias a sus habilidades y a sus personalidadespara sacar provecho de la capacitacin y el desarrollo. Los empleadores deben reconocer que la escasez de talento es algo que no se puede solucionar con un puesto o un candidato bien calificado a la vez. Conforme la escasez de habilidades se vuelve ms severa, contar con un enfoque de aprendiendo a aprender se convierte en parte fundamental de la estrategia de talento. Este es un paso clave para un enfoque que es ms expansivo, continuo y sostenible una estrategia de talento que no slo concuerda con una estrategia de negocios, sino que la acelera.
2010, Manpower Inc. Todos los derechos reservados. GC-30

Referencias
i

Tendencias Globales de Empleo 2010, ILO, Enero 27 de 2010.

ii Encuesta 2010 de Manpower sobre Escasez de Talento, Manpower Inc., 2010.

iii Se solicitan Trabajadores: Porqu es una mala seal, Semana del Negocio, 30 de Abril de 2009.

iv Base de Datos Trimestral sobre Empleos Vacantes Eurostat, acceso el 25 de Abril de 2010.

v Estimulacin de Economas A Travs del Fomento de la Movilidad de Talento, Foro Mundial Econmico, Marzo de 2010.

vi

Manpower Inc., op. cit.

viii La mujer en la tarjeta de calificaciones de IT, Sociedad Britnica de Computacin, habilidades e Intelecto, 2008.

ix Lderes ExitososPueden no ser quienes crees que son, La administracin correcta, Abril de 2010.

| Te l : ( 0 1 8 0 0 ) 4 5 1 - 1 4 0 0 |

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Resultados de la encuesta sobre Escasez de Talento 2010

La Escasez de Talento
Debe notarse que una variedad de factores contribuyen para que se produzcan estos resultados en la encuesta, tales como los cambios demogrficos, convencionalismos sociales, educacin y prcticas empresariales. Cada uno de estos factores puede combinarse para que el desafo de talento sea diferente para cada nacin y regin. Pero una cosa es cierta las razones subyacentes para la escasez de talento llegaron para quedarse. Una vez que la economa mundial se recupere, la escasez de talento que se evidencia actualmente ser an ms difcil de superar para las organizaciones. Adems, el conjunto de habilidades que estn requiriendo las organizaciones se est volviendo cada vez ms especfico, y por lo tanto, se hace ms difcil encontrar al candidato perfecto. Por ejemplo, las organizaciones que necesitan contadores con frecuencia los requieren con habilidades ms especializadas, como forenses, especializados en reestructuracin de deudas o aquellos familiarizados con los estndares de reportes financieros internacionales. Por ello, resulta imperativo que los empleadores modifiquen sus perspectivas para considerar a los candidatos que quiz no cuenten con todas las habilidades especficas que el empleo requiere. Esto es especialmente cierto en lo que se refiere a la continua escasez de los puestos en demanda, ya que los empleadores no pueden abordar esta escasez en cada contratacin. Deben refinarse las descripciones de los puestos y las evaluaciones de los candidatos para identificar a las personas con la habilidad de aprender a aprender basndose en las capacidades adyacentes ms que en el conocimiento tradicional. Al mismo tiempo, los empleadores tambin deben comprometerse a capacitar y a perfeccionar las habilidades de los empleados, de los recin contratados y de los candidatos potenciales, por medio de vnculos con los gobiernos y otros actores.

Encuesta sobre Escasez de Talento 2010 - Global | 19

Global
Manpower Inc. (NYSE: MAN) encuest a ms de 35,000 empleadores en 36 pases y territorios durante el primer trimestre de 2010 para determinar el impacto de la escasez de talento en los mercados laborales actuales. Los resultados de la quinta encuesta anual sobre Escasez de Talento revelaron que el 31% de los empleadores alrededor del mundo estn teniendo dificultades para ocupar sus puestos vacantes debido a la falta del talento apropiado disponible en sus mercados, el cual muestra un incremento de un punto porcentual con respecto a la encuesta realizada el ao pasado. An cuando la actual situacin econmica global ha incrementado la cantidad de buscadores de empleo en los mercados laborales alrededor del mundo, todava existe una notable escasez de talento en muchos pases y en muchos sectores de la industria. Entonces, el problema inmediato no es el nmero de candidatos potenciales, sino ms bien, la escasez de talento. No hay suficientes personas lo bastante calificadas en el lugar adecuado y en el momento adecuado. Simultneamente, los empleadores buscan habilidades especficas o un conjunto de habilidades no slo capacidades tcnicas, sino, tal vez, en combinacin con habilidades de pensamiento crtico u otras que ayuden a impulsar a la compaa. Como resultado, se est volviendo cada vez ms difcil encontrar a la persona adecuada para un trabajo en particular, y el problema no parece tener solucin.

Dificultad para ocupar vacantes, por pas.

De mayor a menor dificultad
Los empleadores con ms dificultades para encontrar al talento adecuado para ocupar sus vacantes se encuentran en Japn (76%), Brasil (64%), Argentina (53%), Singapur (53%) y Polonia (51%). La escasez de talento parece ser menos problemtica en Irlanda (4%), Reino Unido (9%), Noruega (11%), Estados Unidos (14%) y Espaa (15%). En comparacin con 2009, los empleadores que reportan que la escasez de talento es considerablemente menor, son aquellos en: - Rumania (menor por 26 puntos porcentuales) - Taiwn (menor por 21 puntos porcentuales) - Sudfrica (menor por 19 puntos porcentuales) Sin embargo, los empleadores en otros pases parecen experimentar lo contrario, reportando un notable incremento en la escasez de talento, incluyendo a aquellos en: - China (mayor por 25 puntos porcentuales) - Japn (mayor por 21 puntos porcentuales) - Guatemala (mayor por 16 puntos porcentuales) - Singapur (mayor por 16 puntos porcentuales)

PORCENTAJE DE EMPLEADORES CON DIFICULTADES PARA OCUPAR SUS VACANTES DEBIDO A LA FALTA DE TALENTO DISPONIBLE

60%

40%

40%

41%

31%

30%

31%

20%

0% 2006 2007 2008 2009 2010

20 | Encuesta sobre Escasez de Talento 2010 - Global

Japn Brasil Argentina Singapur Polonia Australia Hong Kong Mxico Per Taiwn China Panam Costa Rica Guatemala Rumania Austria Colombia Suiza GLOBAL Italia Hungra Nueva Zelanda Alemania Grecia Blgica Francia Canad Repblica Checa Suecia Pases Bajos India Sudfrica Espaa Estados Unidos Noruega Reino Unido Irlanda

76% 64% 53% 53% 51% 45% 44% 43% 42% 41% 40% 38% 36% 36% 36% 35% 35% 35% 31% 31% 30% 30% 29% 29% 27% 23% 21% 19% 18% 17% 16% 16% 15% 14% 11% 9% 4%

Resultados Globales
Los 10 puestos que los empleadores estn teniendo mayores dificultades para cubrir alrededor de los 36 pases y territorios encuestados (clasificadas en orden) son:
1 2 3 Mano de Obra Calificada Representantes de Ventas Tcnicos (principalmente de produccin, operaciones, ingeniera y mantenimiento) Ingenieros Personal de Contabilidad y Finanzas 6 Operadores de Produccin 7 Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo 8 Gerentes/Ejecutivos 9 Choferes 10 Obreros

4 5

Total de encuestados: 35,650 Empleadores indicando que tienen dificultad para ocupar puestos: 31% Empleadores indicando que no tienen dificultades para ocupar puestos: 69% Margen de error: +/- 0.5%

Los 10 puestos que aparecieron en los resultados de la encuesta mundial 2009 tambin aparecen en la lista de este ao. Sin embargo, algunas de las clasificaciones individuales han cambiado. Como muestran los resultados, la falta de talento disponible no se limita al trabajo altamente especializado, ya que la Mano de Obra Calificada encabeza la lista mundial de puestos difciles de cubrir. Otros puestos con dificultad son: Representantes de Ventas, Tcnicos e Ingenieros. El Personal de Contabilidad y Finanzas sube un lugar y ocupa la quinta posicin, mientras que la categora de Operadores de Produccin (sexta) y de Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo (sptima) subieron dos posiciones cada una. La categora de Obreros descendi tres lugares hasta a la dcima posicin. Vale la pena mencionar que los empleadores tambin identificaron otras habilidades en demanda. Si algn puesto en particular no aparece en la lista, no debe asumirse que la habilidad no es demandada, simplemente significa que los empleadores encuestados identificaron necesidades ms apremiantes en otras categoras.
En esta encuesta, la Mano de Obra Calificada se refiere a un amplio rango de puestos para los que el empleado requiere contar con habilidades especializadas, tradicionalmente adquiridas durante un periodo de tiempo como aprendices. Ejemplos de Mano de Obra Calificada son: electricistas, albailes, carpinteros, fabricantes de gabinetes, mamposteros, plomeros, soldadores, etc. Cuando sea posible, se enlistarn ordenndolos segn su demanda en cada pas.

Encuesta sobre Escasez de Talento 2010 - Global | 21

Amrica
Cerca de 11,000 empleadores fueron entrevistados en Argentina, Brasil, Canad, Colombia, Costa Rica, Estados Unidos, Guatemala, Mxico, Panam y Per. La encuesta indica que el 34% de los empleadores de la regin estn teniendo dificultades para cubrir sus vacantes debido a la escasez de talento disponible en sus mercados. Esto representa una disminucin de dos puntos porcentuales en comparacin con la encuesta 2009 y es tres puntos porcentuales mayor que el promedio global

PORCENTAJE DE EMPLEADORES CON DIFICULTADES PARA OCUPAR SUS VACANTES DEBIDO A LA FALTA DE TALENTO DISPONIBLE

80%
70% 62%

60%

40%
28%

36%

34%

20%
40% 41% 31% 30% 31%

0% 2006 2007 2008 2009 2010

Americas

Global

22 | Encuesta sobre Escasez de Talento 2010 - Amrica

Resultados de Amrica
Los 10 puestos que los empleadores tienen mayores dificultades para cubrir en los 36 pases y territorios encuestados en Amrica (clasificadas en orden) son:
1 Tcnicos (principalmente de produccin, operaciones, ingeniera y mantenimiento) Representantes de Ventas 3 Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo. 4 Mano de Obra Calificada 5 Operadores de Produccin 6 Obreros 7 Personal de Contabilidad y Finanzas 8 Ingenieros

9 Choferes 10 Gerentes/Ejecutivos

Por tercer ao consecutivo, los puestos de Tcnicos son los ms difciles de cubrir. Despus de no aparecer entre los 10 puestos ms difciles de cubrir en la encuesta 2009, los empleadores ahora identifican al puesto de Chofer como el noveno ms difcil de cubrir.

Dificultad para cubrir puestos por pas

De mayor a menor dificultad
Los empleadores con ms dificultades para encontrar al personal adecuado para ocupar sus vacantes se encuentran en Brasil (64%), Argentina (53%), Mxico (43%) y Per (42%). %). La escasez de talento parece ser menos problemtica en Estados Unidos (14%) y Canad (21%).

Brasil Argentina Mxico Per Panam Costa Rica Guatemala Colombia

PROMEDIO EN AMRICA
43% 42% 38% 36% 36% 35% 53%

64%

El 34% tuvo dificultades para cubrir vacantes

21% 14%

Canad EUA
0%

25%

50%

75%

Encuesta sobre Escasez de Talento 2010 - Amrica | 23

Resultados 2010 por pas

Argentina
Tcnicos Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Obreros Representantes de Ventas Ingenieros Personal de TI Gerentes/Ejecutivos Personal de Contabilidad y Finanzas Choferes Mano de Obra Calificada Total de Encuestados: 803 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 53% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 47% Margen de error: +/- 3.5%

Amrica
Brasil
Tcnicos Mano de Obra Calificada Operadores de Produccin Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Obreros Ingenieros Choferes Personal de Contabilidad y Finanzas Personal de TI Representantes de Ventas Total de Encuestados: 850 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 64% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 36% Margen de error: +/- 3.4%

Canad
Mano de Obra Calificada Representantes de Ventas Tcnicos Choferes Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Ingenieros Chefs/Cocineros Mecnicos Enfermeras Profesores Total de Encuestados: 803 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 53% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 47% Margen de error: +/- 3.5%

Colombia
Tcnicos Representantes de Ventas Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Gerentes/Ejecutivos Personal de Contabilidad y Finanzas Operadores de Produccin Ingenieros Mano de Obra Calificada Obreros Gerentes de Ventas Total de Encuestados: 751 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 35% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 65% Margen de error: +/- 3.6%

Costa Rica
Tcnicos Representantes de Ventas Operadores de Produccin Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Mano de Obra Calificada Personal de Contabilidad y Finanzas Obreros Recepcionistas Representantes de Servicio a Clientes y Personal de Apoyo a Clientes Mecnicos Total de Encuestados: 620 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 36% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes 64% Margen de error: +/- 3.9%

Estados Unidos
Mano de Obra Calificada Representantes de Ventas Enfermeras Tcnicos Choferes Personal para Restaurantes y Hoteles Gerentes/Ejecutivos Ingenieros Mdicos y otros Profesionales de la Salud (no Enfermera) Representantes de Servicio a Clientes y Personal de Apoyo a Clientes Total de Encuestados: 2,000 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 14% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 86% Margen de error: +/- 2.2%

24 | Encuesta sobre Escasez de Talento 2010 - Amrica

Resultados 2010 por pas

Guatemala
Representantes de Ventas Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Tcnicos Operadores de Produccin Personal de Contabilidad y Finanzas Gerentes/Ejecutivos Mano de Obra Calificada Choferes Obreros Recepcionistas Total de Encuestados: 620 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 36% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 64% Margen de error: +/- 3.9%

Amrica
Mxico
Representantes de Ventas Operadores de Produccin Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Tcnicos Obreros Personal de Contabilidad y Finanzas Ingenieros Gerentes de Ventas Recepcionistas Supervisores Total de Encuestados: 2,007 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 43% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 57% Margen de error: +/- 2.2%

Panam
Tcnicos Gerentes de Ventas Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Personal de Contabilidad y Finanzas Mano de Obra Calificada Operadores de Produccin Ingenieros Obreros Mecnicos Representantes de Servicio a Clientes y Personal de Apoyo a Clientes Total de Encuestados: 624 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 38% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 62% Margen de error: +/- 3.9%

Per
Tcnicos Representantes de Servicio a Clientes y Personal de Apoyo a Clientes Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Obreros Operadores de Produccin Gerentes/Ejecutivos Recepcionistas Personal de Contabilidad y Finanzas Profesores Mano de Obra Calificada Total de Encuestados: 706 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 42% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 58% Margen de error: +/- 3.7%

Encuesta sobre Escasez de Talento 2010 - Amrica | 25

Asia Pacfico
Cerca de 9,000 empleadores fueron entrevistados en Australia, China, Hong Kong, India, Japn, Nueva Zelanda, Singapur y Taiwn. Los datos muestran que el 41% de los empleadores de la regin tienen dificultades para cubrir sus vacantes debido a la escasez de talento disponible en sus mercados. Esto significa un notable incremento de nueve puntos porcentuales en comparacin con la encuesta 2009 y es 10 puntos porcentuales mayor que el promedio global.

PORCENTAJE DE EMPLEADORES CON DIFICULTADES PARA OCUPAR SUS VACANTES DEBIDO A LA FALTA DE TALENTO DISPONIBLE

60%

41%

40%
33% 28% 31% 32%

20%
40% 41% 31% 30% 31%

0% 2006 2007 2008 2009 2010

Asia Pacfico

Global

26 | Encuesta sobre Escasez de Talento 2010 - Asia Pacfico

Resultados de Asia Pacfico

Los 10 puestos que los empleadores tienen mayores dificultades para cubrir en los pases y territorios encuestados en Asia Pacfico (clasificadas en orden) son:
1 2 Representantes de Ventas Tcnicos (principalmente de produccin, operaciones, ingeniera y mantenimiento) 3 4 5 Ingenieros Mano de Obra Calificada Gerentes/Ejecutivos 6 Operadores de Produccin 7 Personal de Contabilidad y Finanzas 9 Personal de TI (principalmente desarrolladores) 10 Obreros

8 Gerentes de Ventas

Por quinto ao consecutivo, los empleadores identificaron a los Representantes de Ventas como el puesto ms difcil de cubrir. Los puestos de Gerente de Ventas y y Operadores de Produccin han incrementado su dificultad para cubrirse, el primero ocupaba el lugar 13 en 2008 y 2009 y cambi al lugar 8 en la encuesta de este ao, y el segundo cambi del lugar 10 en 2008 y 2009 al lugar 6 en 2010.

Dificultad para cubrir puestos por pas

De mayor a menor dificultad
Los empleadores con ms dificultades para encontrar al talento adecuado para ocupar sus vacantes se encuentran en Japn (76%), Singapur (53%), Australia (45%) y Hong Kong (44%). La escasez de talento parece ser menos problemtica en India (16%).

Japn Singapur Australia Hong Kong

Taiwn
PROMEDIO ASIA PACFICO
45% 44% 41% 53%

76%

El 41% tuvo dificultades para cubrir vacantes

40% 30% 16%

China Nueva Zelanda India

0%

20%

40%

60%

80%

Encuesta sobre Escasez de Talento 2010 - Asia Pacfico | 27

Resultados 2010 por pas

Australia
Mano de Obra Calificada Representantes de Ventas Ingenieros Gerentes/Ejecutivos Mecnicos Tcnicos Personal de Contabilidad y Finanzas Enfermeras Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Choferes Total de Encuestados: 2,221 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 45% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 55% Margen de error: +/- 2.1%

Asia-Pacfico
China
Operadores de Produccin Tcnicos Gerentes/Ejecutivos Obreros Representantes de Ventas Mano de Obra Calificada Personal para Restaurantes y Hoteles Ingenieros Personal de TI Gerentes de Ventas

Total de Encuestados: 1,384 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 40% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes 60% Margen de error: +/- 2.6%

Hong Kong
Representantes de Ventas Ingenieros Gerentes/Ejecutivos Tcnicos Representantes de Servicio a Clientes y Personal de Apoyo al Cliente Personal de Contabilidad y Finanzas Personal de TI Personal de Mercadotecnia y Relaciones Pblicas Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Supervisores Total de Encuestados: 434 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 44% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 56% Margen de error: +/- 4.7%

India
Mano de Obra Calificada Personal de Limpieza y Domstico Personal de Contabilidad y Finanzas Mdicos y otros Profesionales de la Salud (no Enfermera) Representantes de Ventas Personal de Seguros Tcnicos Representantes de Servicio a Clientes y Personal de Apoyo a Clientes Choferes Controladores de Calidad Total de Encuestados: 1,698 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 16% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 84% Margen de error: +/- 2.4%

Japn
Representantes de Ventas Tcnicos Gerentes de Ventas Personal de Contabilidad y Finanzas Ingenieros Personal de TI Supervisores Gerentes de TI/Gerentes de Proyecto Mdicos y otros Profesionales de la Salud (no Enfermera) Investigadores (I&D) Total de Encuestados: 1,044 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 76% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes 24% Margen de error: +/- 3.0%

Nueva Zelanda
Ingenieros Gerentes/Ejecutivos Representantes de Ventas Mano de Obra Calificada Personal de TI Tcnicos Obreros Gerentes de Ventas Personal de Contabilidad y Finanzas Representantes de Servicio a Clientes y Personal de Apoyo a Clientes Total de Encuestados: 576 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 30% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 70% Margen de error: +/- 4.1%

28 | Encuesta sobre Escasez de Talento 2010 - Asia Pacfico

Resultados 2010 por pas

Singapur
Representantes de Ventas Ingenieros Operadores de Produccin Profesores Representantes de Servicio a Clientes y Personal de Apoyo a Clientes Choferes Gerentes/Ejecutivos Personal de TI Gerentes de Ventas Mano de Obra Calificada Total de Encuestados: 703 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 53% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 47% Margen de error: +/- 3.7%

Asia-Pacfico
Taiwn
Representantes de Ventas Ingenieros Gerentes/Ejecutivos Tcnicos Investigadores (I&D) Operadores de Produccin Mano de Obra Calificada Personal de Contabilidad y Finanzas Controladores de Calidad Gerentes de Ventas

Total de Encuestados: 937 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 41% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 59% Margen de error: +/- 3.2%

Encuesta sobre Escasez de Talento 2010 - Asia Pacfico | 29

Europa/Medio Oriente/ frica (EMOA)

Ms de 15,500 empleadores fueron entrevistados en Alemania, Austria, Blgica, Espaa, Francia, Grecia, Hungra, Irlanda, Italia, Noruega, Pases Bajos, Polonia, Reino Unido, Repblica Checa, Rumania, Sudfrica, Suecia, y Suiza. La encuesta indica que el 23% de los empleadores de la regin est teniendo dificultades para cubrir sus vacantes debido a la escasez de talento disponible en sus mercados. Esto representa una disminucin de dos puntos porcentuales en comparacin con la encuesta de 2009 y ocho puntos porcentuales menos que el promedio global.

PORCENTAJE DE EMPLEADORES CON DIFICULTADES PARA OCUPAR SUS VACANTES DEBIDO A LA PERCENTAGE OF EMPLOYERS HAVING DIFFICULTY FALTA DE TALENTO DISPONIBLE AVAILABLE TALENT FILLING JOBS DUE TO LACK OF

60%

40%

39% 32% 25%

31%

20%

23%

40%

41%

31%

30%

0% 2006 2007 2008 2009 2010

EMOA

Global

30 | Encuesta sobre Escasez de Talento 2010 - Europa

31%

Resultados de EMOA
Los 10 puestos que los empleadores tienen mayores dificultades para cubrir en los pases y territorios encuestados en EMOA (clasificadas en orden) son:
1 2 Mano de Obra Calificada Representantes de Ventas 3 Tcnicos (principalmente de produccin, operaciones, ingeniera y mantenimiento) 5 6 Personal de Contabilidad y Finanzas Ingenieros 8 Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo. 9 Personal de TI

4 Choferes
Por cuarto ao consecutivo los empleadores sealaron a la Mano de Obra Calificada como la vacante ms difcil de cubrir. Chefs/Cocineros y Mdicos y Profesionales de la Salud (no enfermera) avanzaron a la lista de las 10 posiciones ms difciles de cubrir este ao (de los lugares 13 y 19 en 2009, respectivamente), mientras que Obreros, Gerentes/Ejecutivos y Mecnicos abandonaron la lista.

7 Chefs / Cocineros

10 Mdicos y otros Profesionales de la Salud (No Enfermera)

Dificultad para cubrir puestos por pas

De mayor a menor dificultad
Los empleadores europeos con ms dificultades para encontrar al personal adecuado para ocupar sus vacantes se encuentran en Polonia (51%), Rumania (36%), Austria (35%) y Suiza (35%). La escasez de talento parece ser menos problemtica en Irlanda (4%), Reino Unido (9%) y Noruega (11%).

Polonia Rumania Austria Suiza Italia Hungra Alemania Grecia Blgica Francia PROMEDIO EMOA Repblica Checa Suecia
Pases Bajos
19% 18% 17% 16% 15% 11% 9% 4% 30% 29% 29% 27% 23% 36% 35% 35% 31%

51%

El 23% tuvo dificultades para cubrir sus vacantes

Sudfrica Espaa Noruega Reino Unido Irlanda

0%

20%

40%

60%

Encuesta sobre Escasez de Talento 2010 - Europa | 31

Resultados 2010 por pas

Alemania
Mano de Obra Calificada Mdicos y otros Profesionales de la Salud (no Enfermera) Personal de TI Ingenieros Choferes Representantes de Ventas Enfermeras Tcnicos Gerentes/Ejecutivos Personal de Contabilidad y Finanzas Total de Encuestados: 1,017 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 29% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes 71% Margen de error: +/- 3.1%

Europa/Medio Oriente/ frica (EMOA)

Austria
Mano de Obra Calificada Representantes de Ventas Tcnicos Choferes Personal de TI Mdicos y otros Profesionales de la Salud (no Enfermera) Personal de Limpieza y Domstico Chefs/Cocineros Mecnicos Gerentes de Ventas Total de Encuestados: 751 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes35% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 65% Margen de error: +/3.6%

Blgica
Mano de Obra Calificada Personal de Contabilidad y Finanzas Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Tcnicos Representantes de Ventas Choferes Operadores de Produccin Obreros Chefs/Cocineros

Espaa
Tcnicos Representantes de Ventas Obreros Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Mano de Obra Calificada Mecnicos Ingenieros Personal para Restaurantes y Hoteles Gerentes de TI/Gerentes de Proyecto Gerentes/Ejecutivos Total de Encuestados: 1,000 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 15% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 85% Margen de error: +/- 3.1%

Total de Encuestados: 750 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 27% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 73% Margen de error: +/- 3.6%

Francia
Mano de Obra Calificada Chefs/Cocineros Representantes de Ventas Choferes Maquinistas/Operadores de Maquinaria Tcnicos Enfermeras Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Personal de TI Ingenieros Total de Encuestados: 1,001 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 23% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 77% Margen de error: +/- 3.1%

Grecia
Representantes de Ventas Tcnicos Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Personal de Contabilidad y Finanzas Gerentes/Ejecutivos Personal de TI Obreros Mecnicos Mano de Obra Calificada Representantes de Servicio a Clientes y Personal de Apoyo a Clientes Total de Encuestados: 750 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 29% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 71% Margen de error: +/- 3.6%

32 | Encuesta sobre Escasez de Talento 2010 - Europa

Resultados 2010 por pas

Hungra
Mano de Obra Calificada Ingenieros Choferes Maquinistas/Operadores de Maquinaria Mecnicos Mdicos y otros Profesionales de la Salud (no Enfermera) Personal de TI Representantes de Ventas Chefs/Cocineros Personal de Contabilidad y Finanzas Total de Encuestados: 753 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 30% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 70% Margen de error: +/- 3.6%

Europa/Medio Oriente/ frica (EMOA)

Irlanda
Representantes de Ventas Mano de Obra Calificada Gerentes de Ventas Enfermeras Representantes de Servicio a Clientes y Personal de Apoyo a Clientes Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Chefs/Cocineros Ingenieros Choferes Tcnicos Total de Encuestados: 629 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 4% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 96% Margen de error: +/- 3.9%

Italia
Mano de Obra Calificada Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Tcnicos Choferes Personal de Contabilidad y Finanzas Chefs/Cocineros Controladores de Calidad Maquinistas/Operadores de Maquinaria Operadores de Produccin Diseadores Total de Encuestados: 1,000 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 31% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 69% Margen de error: +/- 3.1%

Noruega
Choferes Chefs/Cocineros Personal de Contabilidad y Finanzas Representantes de Ventas Mano de Obra Calificada Tcnicos Investigadores (I&D) Obreros Personal Jurdico Mecnicos

Total de Encuestados: 750 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 11% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 89% Margen de error: +/- 3.6%

Pases Bajos
Obreros Gerentes/Ejecutivos Choferes Personal de TI Tcnicos Mano de Obra Calificada Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Diseadores Operadores de Produccin Maquinistas/Operadores de Maquinaria Total de Encuestados: 750 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 17% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 83% Margen de error: +/- 3.6%

Polonia
Mano de Obra Calificada Gerentes de Proyecto Chefs/Cocineros Choferes Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Personal para Restaurantes y Hoteles Personal de Contabilidad y Finanzas Ingenieros Personal de TI Recepcionistas Total de Encuestados: 750 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 51% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 49% Margen de error: +/- 3.6%

Encuesta sobre Escasez de Talento 2010 - Europa | 33

Resultados 2010 por pas

Reino Unido
Personal de Contabilidad y Finanzas Chefs/Cocineros Ingenieros Choferes Enfermeras Tcnicos Representantes de Ventas Operadores de Produccin Personal para Restaurantes y Hoteles Personal de Mercadotecnia y Relaciones Pblicas

Europa/Medio Oriente/ frica (EMOA)

Repblica Checa
Mano de Obra Calificada Representantes de Ventas Chefs/Cocineros Mdicos y otros Profesionales de la Salud (no Enfermera) Choferes Personal de TI Representantes de Servicio a Clientes y Personal de Apoyo a Clientes Recepcionistas Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Total de Encuestados: 750 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 19% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes81% Margen de error: +/- 3.6%

Total de Encuestados: 2,102 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 9% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 91% Margen de error: +/- 2.1%

Rumania
Ingenieros Mano de Obra Calificada Representantes de Ventas Choferes Gerentes/Ejecutivos Operadores de Produccin Obreros Personal de TI Personal para Restaurantes y Hoteles Personal de Contabilidad y Finanzas Total de Encuestados: 750 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 36% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 64% Margen de error: +/- 3.6%

Sudfrica
Mano de Obra Calificada Ingenieros Gerentes/Ejecutivos Representantes de Ventas Profesores Chefs/Cocineros Personal de Seguros Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Choferes Personal de Contabilidad y Finanzas Total de Encuestados: 753 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 16% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 84% Margen de error: +/- 3.6%

Suecia
Mano de Obra Calificada Choferes Representantes de Ventas Ingenieros Tcnicos Profesores Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Gerentes de Proyecto Personal de TI Chefs/Cocineros Total de Encuestados: 750 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 18% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 82% Margen de error: +/- 3.6%

Suiza
Mano de Obra Calificada Personal de Contabilidad y Finanzas Mdicos y otros Profesionales de la Salud (no Enfermera) Personal Jurdico Tcnicos Ingenieros Secretarias, Asistentes Personales, Asistentes Administrativos y Personal Administrativo de Apoyo Gerentes de TI/Gerentes de Proyecto Personal para Restaurantes y Hoteles Representantes de Servicio a Clientes y Personal de Apoyo a Clientes Total de Encuestados: 750 Empleadores indicando dificultad para cubrir vacantes: 35% Empleadores indicando no tener dificultad para cubrir vacantes: 65% Margen de error: +/- 3.6%

34 | Encuesta sobre Escasez de Talento 2010 - Europa

Comparativo de Datos 2006 - 2010

CON DIFICULTAD PARA CUBRIR VACANTES 2010 (%) GLOBAL AMERICA Argentina Brasil Canad Colombia Costa Rica Estados Unidos Guatemala Mxico Panam Per ASIA PACFICO Australia China Hong Kong India Japn Nueva Zelanda Singapur Taiwn 31 34 53 64 21 35 36 14 36 43 38 42 41 45 40 44 16 76 30 53 41 2009 (%) 30 36 40 * 24 39 48 19 20 44 * 56 32 49 15 37 20 55 39 37 62 2008 (%) 31 28 36 * 31 * 34 22 23 28 * 28 31 52 15 61 12 63 47 57 51 2007 (%) 41 62 41 * 36 * 93 41 * 82 * 52 33 61 19 49 9 61 62 57 52 2006 (%) 40 70 * * 66 * * 44 * 78 * * 28 32 24 31 13 58 25 47 53

SIN DIFICULTAD PARA CUBRIR VACANTES 2010 (%) 69 66 47 36 79 65 64 86 64 57 62 58 59 55 60 56 84 24 70 47 59 2009 (%) 70 64 60 * 76 61 52 81 80 56 * 44 68 51 85 63 80 45 61 63 38 2008 (%) 69 72 64 * 69 * 66 78 77 72 * 72 69 48 85 39 88 37 53 43 49 2007 (%) 59 38 59 * 64 * 7 59 * 18 * 48 67 39 81 51 91 39 38 43 48 2006 (%) 60 30 * * 34 * * 56 * 22 * * 72 68 76 69 87 42 75 53 47

Encuesta sobre Escasez de Talento 2010 - Global | 35

Comparativo de Datos 2006 - 2010

CON DIFICULTAD PARA CUBRIR VACANTES 2010 (%) EMOA Alemania Austria Blgica Espaa Francia Grecia Hungra Irlanda Italia Noruega
Pases Bajos

SIN DIFICULTAD PARA CUBRIR VACANTES 2010 (%) 77 71 65 73 85 77 71 70 96 69 89 83 49 91 81 64 84 82 65 2009 (%) 75 65 72 81 92 82 63 * 95 74 81 81 52 89 83 38 65 71 64 2008 (%) 68 66 56 74 73 69 53 * 86 82 60 85 51 88 63 27 62 61 64 2007 (%) 69 73 67 64 67 60 * * 83 77 65 83 * 66 * * 61 68 63 2006 (%) 61 47 69 58 43 70 * * 68 68 74 70 * 58 * * * 71 52

2009 (%) 25 35 28 19 8 18 37 * 5 26 19 19 48 11 17 62 35 29 36

2008 (%) 32 34 44 26 27 31 47 * 14 18 40 15 49 12 37 73 38 39 36

2007 (%) 31 27 33 36 33 40 * * 17 23 35 17 * 34 * * 39 32 37

2006 (%) 39 53 31 42 57 30 * * 32 32 26 30 * 42 * * * 29 48

23 29 35 27 15 23 29 30 4 31 11 17 51 9 19 36 16 18 35

Polonia Reino Unido Repblica Checa Rumania Sudfrica Suecia Suiza

36 | Encuesta sobre Escasez de Talento 2010 - Global

Notas:

Acerca de Manpower Inc. Manpower Inc. (NYSE: MAN) es lder mundial en la provisin de soluciones innovadores en Capital Humano; crea y ofrece servicios que permiten a sus clientes triunfar en el cambiante mundo laboral. Con ms de 60 aos de experiencia, ofrece a los empleadores una gran variedad de servicios para el ciclo completo de negocio y empleo incluyendo reclutamiento y seleccin, contratacin temporal y de planta, evaluacin de empleados, capacitacin, transicin de carrera, outplacement, outsourcing y consultora. La red mundial de Manpower de cerca de 4,000 oficinas en 82 pases y territorios permite a la compaa conocer las necesidades de sus 400,000 clientes anuales, que incluyen empresas pequeas y medianas en todos los sectores econmicos, as como las corporaciones multinacionales ms grandes del mundo. El objetivo de Manpower es elevar la productividad a travs de procesos de calidad y eficiencia gracias a su fuerza laboral, permitiendo a sus clientes concentrarse en las actividades estratgicas de su negocio. Manpower Inc. opera bajo cinco marcas: Manpower, Manpower Professional, Elan, Jefferson Wells y Right Management. Puede encontrar ms informacin sobre Manpower Inc. en nuestra pgina global, www.manpower.com Manpower Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana La regin inicia operaciones en Mxico hace 40 aos. Actualmente cuenta con ms de 100 oficinas en Mxico, Centroamrica (El Salvador, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Panam y Nicaragua) y Repblica Dominicana. Damos servicio a un promedio mensual de 2,200 clientes y 60,000 empleados permanentes y temporales. Puede encontrar ms informacin sobre Manpower Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana en nuestra pgina regional, www.manpower.com.mx

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