Ghid pentru implementarea unui sistem de management al calitatii in cadrul Academiei de Studii Economice Bucuresti

2. APLICAREA PRINCIPIILOR DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI CALITII IN CADRUL ASE BUCURESTI

Pentru asigurarea unei abordri unitare a calitii n cadrul universitii, este important formularea unor principii de baz, care s fie luate n considerare n elaborarea politicii calitii. De regul, aceste principii sunt menionate explicit n cadrul politicii calitii. Principiile de baz ale managementului calitii, care au fost propuse pentru a fi luate n considerare n elaborarea politicii ASE Bucureti referitoare la calitate sunt urmtoarele: focalizare ctre client; leadership; implicarea personalului; abordare procesual; abordare sistemic; mbuntire continu; argumentare cu date a deciziilor; relaii cu furnizorii reciproc avantajoase.. Integrarea unor asemenea principii n cadrul politicii ASE referitoare la calitate este importanta pentru mbuntirea efectiv a performanelor, facilitnd implementarea, n perspectiv, a modelului naional i a celui european al TQM.

2.1 Focalizare ctre client

Universitatea depinde de clienii si i din acest motiv trebuie identificate cerinele prezente i viitoare ale acestora, asigurndu-se satisfacerea lor i depirea ateptrilor clienilor. Aplicarea acestui principiu implic: nelegerea tuturor nevoilor i ateptrilor clienilor universitatii; asigurarea unui echilibru ntre modul de abordare a nevoilor clienilor i a celorlalte pri interesate (personalul organizaiei, comunitatea local, societatea n general); evaluarea satisfaciei clienilor, pentru mbuntirea continu a rezultatelor; managementul relaiilor cu clienii. Identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor trebuie s reprezinte punctul de plecare al tuturor activitilor din cadrul universitatii. Calitatea trebuie, prin urmare, definit n raport cu cerinele clienilor, cerine determinate de nevoile, dorinele i ateptrile lor.

Ghid pentru implementarea unui sistem de management al calitatii in cadrul Academiei de Studii Economice Bucuresti

Pentru satisfacerea cerinelor clientului, se impune mbuntirea calitii n toate domeniile de activitate ale universitii. Numai atunci cnd toi lucrtorii (cadre didactice, personalul administrativ) i toate compartimentele satisfac ateptrile clientului, universitatea va putea ctiga i menine ncrederea acestuia. Fiecare compartiment trebuie, n acest scop, s-i mbunteasc permanent propria activitate, ca i colaborarea cu celelate compartimente.

2.2 Leadership
Conducerea asigur concordana dintre scopului universitii i mediul intern al acesteia. Ea trebuie s creeze un asemenea mediu n care oamenii se pot implica total pentru realizarea obiectivelor universitii. Aplicarea acestui principiu presupune: atitudine proactiv i exemplu personal; nelegerea schimbrilor intervenite n mediul extern i rspuns la aceste schimbri; luarea n considerare a cerinelor clienilor, comunitii locale i a societii n ansamblu; stabilirea unei viziuni clare privind viitorul universitii; stabilirea sistemului de valori i a normelor etice care s fie respectate la toate nivelurile universitii; asigurarea unui climat de ncredere n relaiile dintre lucrtori; asigurarea resurselor i a libertii de aciune necesare pentru ntregul personal, astfel nct acesta s-i desfoare activitatea cu responsabilitate; ncurajarea i recunoaterea contribuiei lucrtorilor; promovarea unei comunicri deschise i oneste; educarea, instruirea i antrenarea ntregului personal; stabilirea obiectivelor universitii; implementarea strategiilor necesare pentru realizarea acestor obiective. n opinia lui John Kotter de la Harward Business School, leadership-ul "desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace n principal necoercitive"1, pentru realizarea unor obiective definite. Leadership-ul implic cel puin urmtoarele elemente2: existena unor persoane care accept o direcionare, orientare din partea leaderului; o distribuire inegal a puterii ntre membrii grupului condus i leader, n favoarea acestuia din urm; abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influena membrii grupului n comportamentul lor i n desfurarea activitilor.
1 2

Kotter, J., Le leadership. Cle de l'avantage concurrentiel, InterEdition, Paris, 1990. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, vol. 2, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996.

Ghid pentru implementarea unui sistem de management al calitatii in cadrul Academiei de Studii Economice Bucuresti

2.3 Implicarea personalului

Lucrtorii (cadre didactice i personalul administrativ) reprezint elementul central al unei universitati i implicarea lor total permite ca abilitile lor s fie valorificate pentru maximizarea rezultatelor. Aplicarea acestui principiu presupune: asumarea rspunderii pentru rezolvarea problemelor; implicare activ n identificarea opotunitilor de mbuntire; punerea n valoare a competenelor, cunotinelor i experienei; mprtirea cunotinelor i a experienei n cadrul echipelor i grupelor de lucru; concentrare asupra satisfacerii nevoilor clienilor; dezvoltarea unui spirit creativ n definirea viitoarelor obiective ale universitii; o mai bun reprezentare a organizaiei n relaia cu clienii, comunitatea local i societatea n general; obinerea de satisfacii urmare muncii desfurate; dezvoltarea sentimentului de mndrie de a aparine universitii. Tehnica motivrii prin implicare a personalului, specific universitilor performante, presupune dezvoltarea, la nivelul fiecrui lucrtor, a sentimentului c rolul su este esenial pentru realizarea obiectivelor universitii. ntr-un climat de consens i armonie social, lucrtorii vor putea avea iniiative personale sau colective, desfurndu-i activitatea cu plcere.

2.4 Abordare procesual

Atunci cnd activitile unversitiii sunt abordate ca un proces, rezultatul dorit poate fi obinut n condiii mai eficiente. Aplicarea acestui principiu presupune: definirea proceselor pentru obinerea rezultatului dorit; identificarea i evaluarea datelor de intrare i de ieire ale proceselor; identificarea interfeelor proceselor cu entitile funcionale ale universitii; evaluarea riscurilor posibile, a consecinelor i impactului proceselor asupra clienilor i altor pri interesate cu privire la procesele respective; stabilirea clar a responsabilitilor i autoritii privind managementul proceselor; identificarea clienilor interni si externi i a altor pri interesate cu privire la procesele respective; n proiectarea procesului vor fi luate n considerare: succesiunea etapelor acestuia, msurile de inere sub control, nevoile de instruire a personalului, echipamentele, metodele, informaiile, materialele i alte resurse necesare pentru obinerea rezultatelor dorite.

Ghid pentru implementarea unui sistem de management al calitatii in cadrul Academiei de Studii Economice Bucuresti

Fiecare proces are intrri i ieiri i implic persoane i/sau alte resurse. Procesul este, sau ar trebui s fie, o transformare care adaug valoare. Managementul calitii se realizeaz prin administrarea proceselor universitii, sub dou aspecte: din punct de vedere al structurii i funcionrii proceselor n cadrul crora intervin produsele i informaiile; din perspectiva rezultatelor ateptate ale proceselor respective. Pentru ca sistemul de management al calitii s fie eficient, aceste procese, ca i responsabilitile, autoritatea, procedurile i resursele corespunztoare trebuie definite ntr-o manier coerent. De asemenea, este necesar coordonarea i asigurarea compatibilitii proceselor i definirea interfeelor acestora. n scopul evalurii sistemului de management al calitii trebuie luate n considerare urmtoarele trei aspecte, referitoare la fiecare din procesele constituente: dac procesele sunt definite i procedurile lor sunt documentate; dac procesele se desfoar potrivit procedurilor documentate; dac procesele sunt eficiente, astfel nct s permit obinerea rezultatelor ateptate.

2.5 Abordare sistemic

Identificarea, nelegerea i conducerea sistemului de procese intercorelate ale universitii pentru realizarea obiectivelor stabilite, contribuie la asigurarea eficacitii i eficienei acesteia. Aplicarea acestui principiu presupune: definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea proceselor cu impact asupra realizrii obiectivelor definite; structurarea sistemului de procese pentru a realiza obiectivele n modul cel mai eficient; mbuntirea continu a sistemului de procese, lund n considerare rezultatele msurtorilor i evalurilor cu privire la acest sistem; stabilirea resurselor critice pentru desfurarea activitilor. O importan deosebit trebuie acordat abordrii sistemice a "reelei de procese" a universitii, prin integrarea proceselor care intervin n relaia cu clienii i celelalte pri interesate, cu cele corespunztoare activitilor din interiorul universitii, ncepnd cu definirea cerinele referitoare la conducere, identificarea i asigurarea resurselor necesare, desfurarea proceselor, pn la evaluarea i analiza rezultatelor. n fiecare etap a prestrii serviciilor sunt luate n considerare anumite cerine, iar gradul de satisfacere a acestora se reflect n fazele urmtoare. Din acest motiv,

Ghid pentru implementarea unui sistem de management al calitatii in cadrul Academiei de Studii Economice Bucuresti

participanii la proces trebuie s fie contieni de interdependene, s cunoasc efectele muncii lor necorespunztoare asupra "produsului finit"- competenele absolvenilor. Cadrele didactice trebuie s fie, n primul rnd, competente, ceea ce se asigur printr-un program de pregtire continu. De asemenea, trebuie s fie dispuse s-i pun n valoare ntreaga capacitate i s aib spirit de echip, deci s fie de acord s colaboreze, pentru realizarea obiectivelor universitii. Analiza i evaluarea rezultatelor trebuie efectuat de ctre conducerea universitii, n scopul identificrii posibilitilor de mbunttire a sistemului de management al calitii, astfel nct cerinele clientului i ale celorlalte pri interesate s fie mai bine satisfcute. Prin implicarea conducerii n implementarea mbuntirilor preconizate se reia ciclul, asigurnd, astfel, premisele mbunatirii continue a sistemului de management al calitii universitii.

2.6 mbuntire continu

mbuntirea continu ar trebui s fie un principiu de baz al univerisitii. Aplicarea acestui principiu presupune: mbuntirea continu a proceselor, aceasta reprezentnd o preocupare constant pentru fiecare persoan din cadrul universitii; aplicarea conceptelor de baz ale mbuntirii continue pentru a asigura mbuntiri substaniale; evaluarea periodic a criteriilor de excelen stabilite pentru a identifica zonele n care trebuie operate mbuntiri, n perspectiv; imbuntirea continu a eficacitii i eficienei tuturor proceselor universitii; promovarea activitilor bazate pe prevenire; educarea i instruirea fiecrui lucrtor astfel nct s poat utiliza tehnicile i instrumentele specifice mbunttirii continue, printre care: ciclul PEVA (planificexecut- verific- acioneaz), tehnici i instrumente pentru rezolvarea problemenlor etc.; stabilirea obiectivelor referitoare la mbuntire i a msurilor necesare pentru realizarea acestora; recunoaterea rezultatelor obinute de personalul universitii n ceea ce privete mbuntirea continu a proceselor. Universitatea trebuie s mbunteasc n mod continuu competenele pe care le dezvolt. Aceasta este posibil numai prin mbuntirea continu a tuturor proceselor sale, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea cerinelor i pn la asigurarea satisfacerii integrale a acestor cerine. Rolul esenial revine, n acest sens, lucrtorilor, care trebuie s se preocupe permanent de mbuntirea activitilor pe care le desfoar.

Ghid pentru implementarea unui sistem de management al calitatii in cadrul Academiei de Studii Economice Bucuresti

Pentru facilitarea acestui proces, se consider important promovarea muncii n echip, introducerea cercurilor calitii, a sistemului de sugestii i a altor tehnici i instrumente specifice mbuntirii continue. a) Sistemul de sugestii Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simpl tehnic utilizat n cadrul strategiei mbuntirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de mbuntire fcute de personalul universitii. Implementarea unui sistem de sugestii se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape3: lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a propriei activiti i a grupului din care fac parte; conducerea compartimentelor pune accentul pe instruirea lucrtorilor, astfel nct sugestiile acestora s fie pertinente; lucrtorii analizeaz sugestiile fcute, cu ajutorul conducerii, lund n considerare impactul economic al acestora. Pentru ca sistemul de sugestii s fie eficient, trebuie respectat aceast succesiune a etapelor. n cazul neglijrii primelor dou etape, tendin prezent de multe ori la nivelul conducerii, sistemul poate fi compromis. Pe msur ce se dobndete experien n aplicarea sistemului de sugestii, acesta poate fi combinat, n etapa a treia, cu activitatea de grup, asigurndu-se astfel, trecerea la cercurile calitii. Pentru ca sistemul de sugestii s permit obinerea rezultatelor scontate, se recomand ca, la nivelul conducerii, s fie luate n considerare urmtoarele elemente: formularea unor rspunsuri pozitive la toate sugestiile de mbuntire; sprijinirea lucrtorilor n formularea sugestiilor; definirea clar a domeniilor n care se ateapt sugestiile; implementarea operativ a sugestiilor acceptate. b) Metoda celor "5S" Metoda celor 5S este o alt metod elementar utilizat n cadrul strategiei mbuntirii continue, care presupune desfurarea coordonat a urmtoarelor trei categorii de activiti:4 S1: S2: S3: S4: S5:
3

ndeprtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de munc: resturi de materiale, echipamente nefolosite, documente perimate; ordonarea obiectelor utile rmase dup S1 i pregtirea acestora astfel nct s poat fi oricnd folosite; asigurarea cureniei ntregului spaiu afectat locului de munc i a tuturor obiectelor care se afl n acest spaiu; meninerea unei igiene perfecte i a unei ambiane plcute la locul de munc; respectarea strict a procedurilor de lucru stabilite.

Imai, M., Kaizen-Der Schlssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Wirtschafts-verlag Langer Mller Herlig, Mnchen, 1992, pag.147. 4 Imai, M., Kaizen- Der Schlssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Wirtschaftsverlag Langer Mller Herlig, Mnchen, 1992, pag. 275-276.

Ghid pentru implementarea unui sistem de management al calitatii in cadrul Academiei de Studii Economice Bucuresti

c) Ciclul PEVA Procesul mbuntirii continue trebuie abordat prin prisma ciclului PEVA (planific execut - verific - acioneaz). PEVA reprezint succesiunea activitilor pentru mbuntire, evideniind faptul c este esenial s nelegem i s evalum corect consecinele, nainte de a aciona5. Cele patru etape principale ale ciclului sunt urmtoarele: Planific: se analizeaz situaia dat, stabilindu-se ce se dorete n perspectiv (de exemplu, care sunt cerinele clienilor care trebuie satisfcute). Se evalueaz, apoi, n ce msur poate sistemul s rspund cerinelor, ce modificri sunt necesare n acest scop, care sunt cele mai importante rezultate care trebuie obinute, dac datele disponibile sunt suficiente, ce informaii noi sunt necesare. Se stabilesc prioritile, elaborndu-se un plan de mbuntire, pe baza evalurilor fcute. Execut: se aplic (testeaz) planul de mbuntire, pentru a obine primele informaii privind efectele (rezultatele) posibile ale acestuia. Verific: se evalueaz rezultatele (efectele) aplicrii sau testrii planului de mbuntire, identificndu-se punctele critice. Acioneaz: se studiaz rezultatele i dac au fost realizate mbuntirile proconizate se iau msuri pentru: efectuarea modificrilor necesare n proceduri, elaborarea de noi standarde sau modificarea celor existente, pentru a le pune de acord cu soluiile preconizate. Acestea pot fi, n continuare, mbuntite printr-un nou plan, relundu-se astfel ciclul.

2.7 Argumentare cu date a deciziilor

Deciziile trebuie s se bazeze, la toate nivelurile conducerii universitii, pe analiza datelor i informaiilor. Aplicarea acestui principiu presupune: colectarea datelor i informaiilor relevante cu privire la obiectivele stabilite; luarea msurilor necesare pentru ca datele i informaiile s fie suficient de clare, disponibile i accesibile; analiza datelor i informaiilor utiliznd metode corespunztoare;

Oess,A., Total Quality Management. Die ganzheitliche Qualittsstrategie, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1993, pag. 94.

Ghid pentru implementarea unui sistem de management al calitatii in cadrul Academiei de Studii Economice Bucuresti

nelegerea rolului metodelor statistice n analiza datelor i informaiilor; luarea deciziilor i ntreprinderea msurilor necesare, att pe baza rezultatelor unor analize logic argumentate, ct i pe baza experineei i intuiiei.

Se recomand ca nainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor i luarea unor decizii, datele s fie verificate n mod riguros. Acest principiu este considerat foarte important nu numai pentru managementul calitii, dar i pentru managementul universitii n general. Culegerea, prelucrarea, analiza i interpretarea datelor sunt indispensabile n orice domeniu, pentru fundamentarea deciziilor. n managementul calitii datele sunt necesare ncepnd cu etapa identificrii clienilor i a cerinelor acestora i pn la evaluarea satisfacerii lor n utilizare. Aceste date trebuie preluate i prelucrate i reactualizate n mod continuu. Se recomand ca nainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor i luarea unor decizii, datele s fie verificate riguros.