Sunteți pe pagina 1din 18

MANAGEMENUL CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE

CONFLICTUL - O REALITATE A ORICAREI ORGANIZATII Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordata n managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai buna cunoastere a comportamentelor individuale si de grup n cadrul unei organizatii. n general, conflictul apare ca o forma a interactiunii umane prin care doi sau mai multi membri ai unei colectivitati intra n dezacord total sau partial asupra unor probleme.

Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intentionat al unui individ sau al unui grup n eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor doua parti sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de catre una din parti face imposibila realizarea acestuia de catre cealalta parte.

CE ESTE CONFLICTUL ORGANIZATIONAL


Conflictul cuprinde o serie de stari afective ale indivizilor cum ar fi: nelinistea, ostilitatea,

rezistenta, agresiunea deschisa, precum si toate tipurile de opozitie si interactiune antagonista, inclusiv competitia. n literatura sociologica de specialitate, conflictul este definit ca ,,un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei, de felul celui n care un individ sau un grup ncearca dificultati n alegerea cailor sale de actiune". Conflictele sunt inevitabile. Un studiu al Asociatiei Americane de Management (a se vedea Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, p.518) arata ca:

Managerii petrec cam 20% din timp avnd de-a face cu conflicte Managerii cred ca abilitatea de a negocia a devenit importanta n ultimii 10 ani

CAUZELE CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE Conceptiile diferite asupra conflictului sugereaza puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care genereaza starile conflictuale pot fi cautate att n elementele de ordin psiho-sociologic, ct si n elementele structurale ce caracterizeaza organizatiile. Astfel, starile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-si ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite

nemultumirea fata de modul de repartizare a sarcinilor perceptii si interpretari gresite lipsa unei comunicari deschise si oneste relatiile interpersonale dificile existenta unui climat de nencredere ntre oameni agresivitatea teama de a lasa pe altii sa se afirme competitia

CLASIFICAREA CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE Dupa modelul procesual, elaborat de Pondy A) Conflictul latent este determinat de consecintele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi mentionate: insuficienta resurselor, dorinta de a avea mai multa autonomie, deosebirile dintre scopurile personale si cele ale organizatiei. Mediul extern influenteaza si el conflictul latent B) Conflictul nteles apare odata cu constientizarea existentei unor conditii latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaza conflictul atta timp ct acest lucru nu este evident. Conflictul se mentine ntr-o stare latenta, cei implicati neacordndu-i o importanta semnificativa. El se transforma n conflict resimtit numai atunci cnd ne orientam atentia asupra lui. Asadar, pot exista mai multe conflicte dect putem stapni si de aceea conflictul nteles nu devine neaparat conflict resimtit C) Conflictul manifest se exprima prin comportament, reactiile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatica, ostilitatea deschisa sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la ndemna, pot sa prentmpine manifestarea deschisa a conflictelor.
Din punct de vedere al esentei lor, putem evidentia conflictele de manipulare, pseudo-

conflicte, conflicte de substanta (esential generate de existenta unor obiective diferite) si conflicte afective(generate de stari emotionale care vizeaza relatiile interpersonale).
O alta clasificare a situatiilor conflictuale poate fi realizata n functie de nivelul la care se

manifesta subiectii care sunt antrenati n conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-

personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, conflicte ntre indivizi si grupuri si conflicte ntre organizatii.
Dupa pozitia ocupata de actorii implicati n conflict ne ajuta sa facem o distinctie

ntre conflicte simetrice si conflicte asimetrice.

Dupa gradul de intensitate, se mentioneaza disconfortul, incidentele, nentelegerea, tensiunea si criza. n ceea ce priveste forma conflictului, putem deosebi conflicte latente si conflicte manifeste de efectele sau rezultatele pe care le au n organizatii. Distingem astfel, conflicte functionale si conflicte disfunctionale.

Ideea dezirabilitatii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor n functie

ETAPELE CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE Stephen Robbins (A se vedea "Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice -Hall,Inc.1998) evidentiaza urmatoarele etape ale conflictelor: opozitia potentiala sau incompatibilitatile ntre indivizi, grupuri, organizatii; recunoasterea si personalizarea; intentiile sau scopurile; comportamentul; consecintele sau efectele

STRATEGII DE PREVENIRE SI DE REDUCERE A CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE. Pentru a rezolva un conflict,trebuie sa privim nainte nu n trecut. Cteva abordari comune in rezolvarea conflictului includ: evitarea, ntelegerea, colaborarea, compromisul si competitia. Toti utilizam stiluri diferite n rezolvarea conflictelor. Cnd ne gndim la transformarile aduse de un conflict, importanta problemei care a provocat conflictul, starea emotionala si rezultatele devin hotartoare. Rezolvarea conflictelor implica att dorinta de cooperare a unei parti ( ajutndu-i pe ceilalti sa obtina ce vor ), ct si insistenta celuilalt de a obtine ce doreste. De-a lungul timpului, au fost determinati anumiti pasi care respectati, ajuta la rezolvarea conflictelor:

1. clarificrea problemei/crizei/conflictului; 2. identificarea scopurilor comune, valorilor, nsusirilor; 3. cautarea permanenta pna la gasirea unei abordari eficiente care sa duca la eficacitate; 4. pastrarea conversatiei concentrate asupra problemei, nu asupra persoanei. 5. folosirea cuvintelor simple pentru a explica problema/criza/conflictul. 6. ai grija ca vechile atitudini sa nu aiba nici un efect asupra eforturilor pe care le faci pentru rezolvarea problemelor; 7. corelarea limbajului trupului si a limbajului verbal .

REGULI CE POT REDUCE CONFLICTUL Respectnd regulile ce urmeaza, putem reduce conflictul si-l putem transforma n cooperare ajungnd la cea mai buna solutie pentru noi si pentru ceilalti participanti: 1. Separati problema de oameni. 2. Fa diferente ntre interese si pozitia ierarhica! 3. ineti cont de BATNA (best alternative to a negotiated agreement - cea mai buna alternativa la o negociere ) 4. Tacerea e de AUR. Acest lucru e adevarat din doua puncte de vedere: daca una dintre parti are convingeri foarte puternice, sau daca abordarea lor este destul de agresiva sau cer foarte mult, pastrarea tacerii dupa dialogul dintre ele poate duce la o stare de neliniste. 5. Fii adeptul corectitudinii! Daca toti urmaresc corectitudinea, este mult mai probabil ca lucrurile sa fie luate n serios si rezultatul sa fie cel asteptat. Mai mult, corectitudinea poate avea un impact important asupra rezultatului urmarit. 6. Evitati enervarea partilor n acelasi timp! Acesta este nca un pas n a ajuta pe fiecare sa ramna atent la ceea ce se discuta asupra procesului, strategiilor, ct si asupra substantialitatii negocierii. Indiferent de metoda concreta de solutionare a conflictelor, trei actiuni preliminare ar putea sa duca la cresterea sanselor de reusita:

definirea precisa a subiectului disputei; ngustarea terenului de disputa; largirea spectrului posibilitatilor de rezolvare.

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie sa aiba n vedere urmatorii factori: seriozitatea conflictului; chestiunea timpului (daca trebuie rezolvat urgent sau nu); rezultatul considerat adecvat; puterea de care beneficiaza managerul; preferintele personale; atuurile si slabiciunile pe care le manifesta n abordarea conflictului

MODALITATILE DE ABORDARE A CONFLICTELOR Lund n considerare gradul de satisfacere, att a propriilor interese ct si ale grupului advers, Thomas( a se vedea Aurel Manolesscu,op.cit.pp.529-530) identifica cinci metode de solutionare a conflictelor: Evitarea: Problema este neimportanta sau alte probleme mai importante au devenit mai presante Nu exista nici o sansa de a-ti satisface interesele; Declansarea unui conflict este mai plauzibila dect rezolvarea problemei;

Pentru a lasa oamenii sa se calmeze si a avea o perspectiva asupra desfasurarii evenimentelor. Sunt necesare informatii suplimentare. Altii pot rezolva conflictul ntr-o maniera mai eficienta. Problemele par a fi esentiale sau simptomatice. Colaborare:

Gasirea unor solutii integratoare pentru interese de importanta majora. Cnd obiectivul propriu este de a nvata. Combinarea opiniilor contradictorii.

Cstigarea adeziunii tuturor prin luarea n considerare a mai multor interese si realizarea unui consens general. Competitie: Cnd rapiditatea decizionala este de o importanta vitala. n probleme importante, n care trebuie implementate actiuni nepopulare.

n problemele vitale pentru firma, cnd managerii sunt convinsi ca punctul lor de vedere este corect. mpotriva celor care profita de atitudinea ngaduitoare. Compromis: Obiectivele sunt importante dar riscul declansarii unui conflict este prea mare. Oponentii cu putere egala sunt hotarti sa puna n aplicare idei care se exclud reciproc. pentru realizarea temporara a unui echilibru.

pentru asigurarea unei retrageri "onorabile", atunci cnd colaborarea sau competitia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese. Acomodare: Cnd se ajunge la concluzia ca propriile rationamente nu sunt corecte. Pentru a permite ca o alta varianta mai buna sa fie aplicata. Pentru a obtine credit social n perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante. Pentru a minimiza pierderile. Cnd situatia este scapata de sub control. Cnd armonia si stabilitatea sunt esentiale.

Actiunea pentru calmarea conflictelor organizationale poate fi preventiva sau poate surveni dupa ce conflictul s-a declansat. Astfel:

A ) Reducerea sau limitarea conflictului Strategii pe termen scurt: arbitrarea


persuasiune ncercarea de convingere a unei parti sa renunte la pozitia sa; constrngerea; "cumpararea".

Strategii pe termen lung:

separarea;

medierea;

apelul ; confruntarea.

B ) Solutionarea conflictului Se poate realiza prin: fixarea de obiective comune mbunatatirea proceselor de comunicare negocierea integrativa C) Prevenirea conflictelor Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul organizatiei. Aceasta necesita o participare activa a angajatilor ntr-o comunicare att pe orizontala ct si pe verticala, care presupune mai multe niveluri: participarea la locul de munca; participarea n relatiile umane propriu-zise cointeresarea lor financiara

n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie: sa ceara parerile oamenilor si sa-i asculte cu atentie; sa adreseze criticile ntr-o maniera constructiva ;

sa nu porneasca de la premisa ca stie ce gndesc sau ce simt ceilalti cu privire la anumite subiecte importante; nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalti sa-l consulte sau sa-l stimuleze sa participe la elaborarea lor; sa ncurajeze persoanele si grupurile care se angajeaza n dispute constructive;

sa ncerce sa gaseasca cai care sa le permita ambelor parti dintr-un conflict sa paraseasca terenul cu o oarecare demnitate.

CONCLUZIE Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordata n managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai buna cunoastere a comportamentelor individuale si de grup n cadrul unei organizatii. n general, conflictul apare ca o forma a interactiunii umane prin care doi sau mai multi membri ai unei colectivitati intra n dezacord total sau partial asupra unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intentionat al unui individ sau al unui grup n eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor doua parti sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de catre una din parti face imposibila realizarea acestuia de catre cealalta parte. Practica organizationala arata ca situatiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obtinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlalti. n consecinta, conflictul trebuie privit ca un element al vietii organizationale, tocmai datorita divergentelor existente ntre atitudini, scopuri, modalitati de actiune sau fata de o situatie din procesul de conducere.

CAPITOLUL XI MANAGEMENTUL CONFLICTULUI 1. INTRODUCERE Component inerent a naturii vieii de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social att

aspecte negative ct i pozitive. Ele pot genera att haos ct i progres, att dezbinare ct i coeziune. Un studiu efectuat de ctre Asociaia American de Management a relevat faptul c managerii superiori i intermediari i consum circa 2 ore din timpul lor pentru soluionarea unor situaii conflictuale. Datorit acestui fapt tot mai muli specialiti consider managementul conflictului ca fiind la fel de important ca i celelalte funcii ale managementului. 2. DEFINIREA CONFLICTULUI Conflictul cuprinde o serie de stri afective ale indivizilor cum ar fi: nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist, inclusiv competiia. 3. TIPURI DE CONFLICTE Din punct de vedere al esenei lor conflictele pot fi:

eseniale (de substan) generate de existena unor obiective diferite; afective, generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale; de manipulare; pseudo-conflicte.

Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict pot exista urmtoarele categorii de conflicte:

conflictul individual interior; conflictul dintre indivizi din acelai grup; din grupuri diferite; din organizaii diferite; conflictul dintre indivizi i grupuri; conflictul intergrupuri; conflictul dintre organizaii.

O alt clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, n:


distructive; benefice.

Adesea, participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii diferite etc., avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se, n mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind fora pe care ar putea-o determina-o partea advers, nencrederea, precum i imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. n acelai timp, tendina de a recurge la aciuni de constrngere duce la diminuarea anselor de cooperare, fcnd dificil ajungerea la o nelegere mutual avantajoas. Acestea sunt conflictele distructive, scpate de sub control, care nu au putut

fi soluionate la momentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes real, fie c problemele au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie acceptat de cei implicai. Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s recunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n acest caz avnd un caracter benefic. Conflictul benefic face ca indivizii i organizaiile s devin mai creative i mai productive. Conflictul mpiedic situaiile de stagnare ale indivizilor i organizaiilor, elimin tensiunile i faciliteaz efectuarea schimbrilor. Considerm c este util s prezentm cteva din caracteristicile conflictelor benefice i conflictelor distructive. (tabelul de mai jos) Conflict distructiv Conflict benefic Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple Este scpat de sub control, nefiind Poate fi meninut la un nivel onorabil. soluionat la momentul oportun Problemele au fost att de grave nct Se poate ajunge la o soluie acceptat de nu s-a putut ajunge la o soluie cei implicai. acceptat. Comunicarea dintre competitori devine Comunicarea dintre competitori devine anevoioasa i nedemna de ncredere. intensa i demna de ncredere Capacitatea fiecrei pri de a observa Fiecare parte observ i rspunde la i de a rspunde la inteniile celeilalte inteniile celeilalte. este serios afectat. Mijloace pentru obinerea unor avantaje Aciuni n for, denaturarea realitii, Competiie deschis informaie trunchiat. Evoluie Cu ct conflictul avanseaz iar mizele Cu ct conflictul avanseaz iar mizele devin mai importante cu att ansele devin mai importante, cresc eforturile i ajungerii la o soluionare devin tot mai investiiile cresc existnd anse de reduse ajungere la o soluionare. Factori de influen Importana i numrul punctelor de Importana i numrul punctelor de disput competiie Numrul i importana participanilor Numrul i importana participanilor Cheltuielile pe care participanii sunt Cheltuielile pe care participanii sunt dispui s le suporte. dispui s le suporte. Numrul constrngerilor morale Numrul constrngerilor morale pe care abandonate n timpul confruntrii. cei implicai se simt datori s le respecte

Efecte Efecte negative asupra realizrii Indivizii i organizaiile devin mai obiectivelor creative i mai productive Resursele personale i organizaionale Permite distribuirea mai eficienta a se consum n condiii de ostilitate, resurselor, elimin tensiunile i faciliteaz dispre, existnd o permanent stare de efectuarea schimbrilor. nemulumire nchiderea fabricilor Asigura motivaia personalului ducnd la un comportament creator. Crete coeziunea, gradul de organizare i loialitatea personalului. Din punctul de vedere al duratei i modului de evoluie, conflictele pot fi;

spontane acute comice

4. SURSE DE CONFLICT Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de situaii, singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte pri dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii. Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil. Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat puterea, lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor. Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor incompeteni. n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaz posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i membrii acestora. ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil, constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile dintre compartimentele de producie i administraie ale multor firme ntre care exist interaciuni i sentimente ce definesc

o stare conflictual). Aceasta a fost o prezentare general a cauzelor posibile ale conflictelor. Dac lum n considerare tipurile specifice de conflicte ns, putem spune c n ceea ce privete:

conflictele interpersonale principalele motive sunt: diferena de pregtire profesional; rezistena la stres, capacitatea de efort; neconcordana de caracter i comportament; hruirea sexual; sexismul; conflictele intergrupuri au ca motive principale: comunicarea defectuoas; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguiti organizaionale; dependena de resurse limitate; influena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional.

5. MODELE DE CONFLICT Exist mai multe modele teoretice de conflict. Thomas considera c modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaii conflictuale. Modelul procesual, elaborat de Pondy, pornete de la premisa c singura modalitate de nelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrab dinamic dect stabil sau static. A) Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mult autonomie, deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei etc. Mediul extern influeneaz i el conflictul latent. B) Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp ct acest lucru nu este evident. Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan semnificativ. El se transform n conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupra lui. Aadar, pot exista mai multe conflicte dect putem stpni i de aceea conflictul neles nu devine neaprat conflict resimit. C) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la ndemn, pot s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor. Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare; n caz contrar, conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost implicate iniial. 6. Modul de manifestare Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma reclamaiilor, a practicilor neloiale n munc, conflicte de recunoatere.

Primul tip de manifestare apare atunci cnd negocierea dintre sindicate i patronat nu se poate soluiona, nu se poate ajunge la o nelegere i atunci este necesar intervenia unui mediator. Cea de a doua form de manifestare reclamaia se refer la protestele angajailor datorate unor tratamente considerate inechitabile sau nclcri ale unor drepturi. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic, soluionate repede deoarece exist norme precise n acest sens. Practicile neloiale la locul de munc se rezolv legislativ, ele presupunnd c un drept a fost exercitat ilegal. Conflictele de recunoatere se refer la refuzul patronatului de a recunoate dreptul unui sindicat de a reprezenta o categorie particular de lucrtori la sfritul negocierilor colective. 7. Etapele parcurse de conflicte

apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten; perceperea n mod diferit a conflictului conflict perceput; apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict conflict resimit; aciunea deschis menit s soluioneze conflictul stare manifestat; ivirea consecinelor conflictului.

Prima etap presupune o component emoional, cei implicai n conflict ncepnd s simt unii fa de alii ostilitate i tensiune (n cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiie (n cazul conflictului benefic). Conflictul resimit are deja un caracter personalizat, fiecrui individ reacionnd n felul su. La acest moment activitatea scade n productivitate i mult timp este consumat cu zvonuri i aciuni neproductive. Literatura de specialitate recomand edinele ca modalitate de diminuare a presiunii. 8. STRATEGII n MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este necesar, pot s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile. Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s duc la creterea anselor de reuit:

definirea precis a subiectului disputei; ngustarea terenului de disput; lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.

n anumite situaii conflictuale este recomandabil strategia relaxrii limitate; aceasta const n realizarea unor nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi i mai importante ale disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de

realizat. Se trece astfel de la o situaie de conflict total, n care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau nfrngerea, la o disput cu o gam mai larg de posibiliti de rezolvare, de pe urma creia pot beneficia ambele pri. Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s aib n vedere urmtorii factori: seriozitatea conflictului; chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu); rezultatul considerat adecvat; puterea de care beneficiaz managerul; preferinele personale; atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului Lund n considerare gradul de satisfacere, att a propriilor interese ct i ale grupului advers, Thomas identific cinci metode de soluionare a conflictelor: Modaliti Evitare Situaii contextuale Problema este neimportant sau alte probleme mai importante au devenit mai presante Nu exist nici o ans de a-i satisface interesele;

Declanarea unui conflict este mai plauzibil dect rezolvarea problemei; Pentru a lsa oamenii s se calmeze i a avea o perspectiv asupra desfurrii evenimentelor. Colaborare Sunt necesare informaii suplimentare. Alii pot rezolva conflictul ntr-o manier mai eficient.

Problemele par a fi eseniale sau simptomatice. Gsirea unor soluii integratoare pentru interese de importan major. Cnd obiectivul propriu este de a nva. Combinarea opiniilor contradictorii.

Competiie

Ctigarea adeziunii tuturor prin luarea n considerare a mai multor interese i realizarea unui consens general. Cnd rapiditatea decizional este de o importan vital. n probleme importante, n care trebuie implementate aciuni nepopulare. n problemele vitale pentru firm, cnd managerii sunt

convini c punctul lor de vedere este corect. Compromis mpotriva celor care profit de atitudinea ngduitoare. Obiectivele sunt importante dar riscul declanrii unui conflict este prea mare. Oponenii cu putere egal sunt hotri s pun n aplicare idei care se exclud reciproc. pentru realizarea temporar a unui echilibru.

Acomodare

pentru asigurarea unei retrageri onorabile, atunci cnd colaborarea sau competiia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese. Cnd se ajunge la concluzia c propriile raionamente nu sunt corecte. Pentru a permite ca o alt variant mai bun s fie aplicat.

Pentru a obine credit social n perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante. Pentru a minimiza pierderile. Cnd situaia este scpat de sub control. Cnd armonia i stabilitatea sunt eseniale.

Ali autori susin c n managementul conflictelor pot fi utilizate urmtoarele strategii: Ignorarea conflictului dac exist pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretat drept o eschivare de la responsabilitile manageriale. Tolerarea conflictului dac conflictul nu este foarte puternic i se consider c va duce la creterea performanelor organizaionale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a ine n permanen sub observaie conflictul pentru ca acesta s nu devin distructiv. n literatura de specialitate mai pot fi ntlnite urmtoarele abordri n vederea soluionrii conflictelor, din perspectiva aciunii managerului: Retragerea managerul nu manifest interes pentru soluionarea conflictului i prefer s nu se implice; aceast strategie este periculoas pentru c poate da natere unor blocaje de comunicare att pe orizontal ct i pe vertical n organizaie. Aplanarea reprezint strategia folosit de acei manageri care caut aprobarea celor din jur, n

loc s caute ca obiectivele organizaionale s fie atinse; el va ncerca s mpace pe toat lumea. Forarea este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai nainte, dorete cu orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere, uznd exagerat de puterea cu care a fost investit. Compromisul se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a doua i cea de a treia form de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri. Confruntarea este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate ct i pe aceea de cooperare interuman. Aciunea pentru calmarea conflictelor organizaionale poate fi preventiv sau poate surveni dup ce conflictul s-a declanat. Astfel: A ) Reducerea sau limitarea conflictului Strategii pe termen scurt:

arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este definitiv. n cazul conflictelor de munc, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dat pe an de ctre Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, dintre specialitii n domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor i a Camerei de Comer i Industrie; persuasiune; ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa; constrngerea; cumprarea.

Strategii pe termen lung:


separarea; medierea; apelul ; confruntarea.

O alt mprire a formelor de intervenie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii: Negocierea proces de comunicare n scopul ajungerii la o nelegere ntre cele dou pri n conflict, prin reducerea diferenelor dintre punctele de vedere. Medierea promoveaz comunicarea ctre atingerea unui compromis prin explicarea i interpretarea punctelor de vedere ale celor dou pri; ea presupune existena unei a treia pri care intermediaz comunicarea

Arbitrajul presupune existena unei a treia persoane de specialitate i care este investit cu autoritate de decizie. B ) Soluionarea conflictului Se poate realiza prin:

fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare; mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor informaionale dintre departamente; negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat s renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului.

C) Prevenirea conflictelor Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul organizaiei. Aceasta necesit o participare activ a angajailor ntr-o comunicare att pe orizontal ct i pe vertical, care presupune mai multe niveluri:

participarea la locul de munc; participarea n relaiile umane propriu-zise cointeresarea lor financiar

n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:


s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie; s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ; s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire la anumite subiecte importante; nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlali s-l consulte sau s-l stimuleze s participe la elaborarea lor; s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute constructive; s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri dintr-un conflict s prseasc terenul cu o oarecare demnitate.

D) Concluzii Din analiza de mai sus se desprind urmtoarele concluzii:

conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieii organizaiilor; cei mai muli oameni consider conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, n urma crora unii ctig n defavoarea altora; un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia proceselor organizaionale i a pregti terenul pentru schimbare; conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putnd duce la un comportament creator; n viitor este necesar ca managerii s posede mai multe cunotine despre posibilitile de rezolvare constructiv a situaiilor conflictuale.