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PROYECTO II
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
GUATEMALA, 2008.
.
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 6
PREGUNTAS GENERALES .................................................................................... 8
¿QUÉ ENTENDEMOS POR DESARROLLO?....................................................... 8
EL PROYECTO COMO INSTRUMENTO DE INTERVENCIÓN EN EL
CAMPO DEL DESARROLLO .............................................................................. 13
¿QUÉ ES LA COOPERACIÓN PARA LOS PROYECTOS? ............................... 14
Introducción ....................................................................................................... 14
Orígenes: ........................................................................................................... 15
Concepto: ............................................................................................................ 15
CONCEPTOS IMPORTANTES SOBRE COOPERACIÓN INTERNACIONAL17
Ayuda oficial al desarrollo ............................................................................... 17
La cooperación internacional.......................................................................... 17
Tipos de cooperación internacional............................................................... 17
Cooperación técnica ........................................................................................ 18
Cooperación financiera.................................................................................... 18
Cooperación técnica entre países en desarrollo......................................... 18
Costos Compartidos ........................................................................................ 18
Cooperación Triangular................................................................................... 19
Cooperación interinstitucional ........................................................................ 19
Ayuda humanitaria y de emergencia............................................................. 19
Ayuda alimentaria............................................................................................. 19
Cooperación cultural ........................................................................................ 20
Becas.................................................................................................................. 20
Líneas de cooperación .................................................................................... 20
TIPOS DE PROGRAMAS O PROYECTOS APLICABLES A LA
COOPERACIÓN INTERNACIONAL................................................................... 20
¿QUÉ ES FORMULAR UN PROYECTO? ........................................................... 22
PENSAR EN PROYECTOS ES UN EJERCICIO COTIDIANO .......................... 22
¿Existe un esquema de pensar en los proyectos? ..................................... 23
Virus en el Pensamiento de Proyectos......................................................... 23
La improvisación creativa en los proyectos ................................................. 24
¿QUÉ ES UN PROYECTO? .................................................................................. 25
EJERCICIO:............................................................................................................ 28
¿CÓMO DISEÑAR UN BUEN PROYECTO? ...................................................... 29
Recomendaciones para formular un buen proyecto................................... 29
Trabajo en equipo ........................................................................................ 29
Opinión de expertos ..................................................................................... 29
Explicitar cual es el aporte innovador de su proyecto ............................ 29
¿En qué estrategia se enmarca el proyecto? .......................................... 29
El aporte propio ............................................................................................ 30
2
Considerar temas transversales de importancia para los donantes .... 30
Sostenibilidad del proyecto ......................................................................... 30
EJERCICIO............................................................................................................. 31
FASES PARA EL DISEÑO DE UN PROYECTO SOCIAL................................. 32
EL CICLO DE UN PROYECTO CON EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO
..................................................................................................................................... 33
FASE DE DIAGNÓSTICO ...................................................................................... 38
El diagnóstico en la fase de formulación: ..................................................... 38
El diagnóstico en la fase de ejecución:......................................................... 39
El diagnóstico en la fase de evaluación: ...................................................... 39
EJERCICIO............................................................................................................. 40
EL CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD: PROBLEMÁTICA A AFRONTAR
................................................................................................................................. 41
EJERCICIO............................................................................................................. 43
FASE DE DISEÑO.................................................................................................... 43
Para que un proyecto sea exitoso deberemos:......................................................... 43
¿Por dónde empezamos la elaboración de un proyecto?......................................... 44
Identificación del problema y alternativas de solución........................................... 44
EJERCICIO............................................................................................................. 45
1. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS O DE PERSONAS INTERESADAS.... 46
Inventario de los actores más importantes .................................................. 49
FORMATO PARA SU ELABORACION ........................................................ 51
Principales definiciones relacionadas con el análisis de involucrados.... 52
Identificación de aliados y adversarios ......................................................... 52
EJERCICIO............................................................................................................. 54
2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA ....................................................................... 55
El árbol de problemas...................................................................................... 55
EJERCICIO............................................................................................................. 58
CUENTO EL CAZADOR ...................................................................................... 58
Forma operacional para realizar el análisis a través del árbol de
problemas .......................................................................................................... 60
EJEMPLO DE UN ÁRBOL DE PROBLEMAS ............................................. 64
Descripción y planteamiento del problema .................................................. 64
Población directamente afectada .............................................................. 64
Zona o área afectada................................................................................... 65
Descripción de la situación actual y su evolución................................... 65
EJERCICIO............................................................................................................. 67
3. ANÁLISIS DE OBJETIVOS.......................................................................... 68
El árbol de objetivos......................................................................................... 68
Ejemplo de árbol de objetivos ........................................................................ 69
Relación causal problemas / objetivos.......................................................... 70
EJERCICIO............................................................................................................. 73
4. Identificación de alternativas de solución al problema ................................... 74
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: ................... 75
Importancia de las estrategias ....................................................................... 76
Lineamientos para establecer estrategias.................................................... 76
Características de las estrategias.................................................................. 76
3
EJERCICIO............................................................................................................. 78
5. Estructura analítica del proyecto (EAP).......................................................... 79
EJERCICIO............................................................................................................. 82
6. PREPARACIÓN DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO DEL PROYECTO
83
La lógica de un proyecto en el enfoque de marco lógico .......................... 83
Estructura del marco lógico ............................................................................ 83
La jerarquía de objetivos................................................................................. 85
Fin (Objetivo general) .................................................................................. 85
Propósito (Objetivo especifico) .................................................................. 86
Componentes o Resultados ....................................................................... 86
Acciones ........................................................................................................ 87
La lógica vertical de un proyecto ............................................................... 87
Evaluación de la columna de objetivos..................................................... 89
Planteamiento de Metas.................................................................................. 89
Supuestos.......................................................................................................... 90
¿Cómo identificar los supuestos?.............................................................. 90
Formulación de los supuestos o factores externos ................................ 91
Planteamiento de Indicadores........................................................................ 94
Tipos de Indicadores.................................................................................... 99
Indicadores de Fin y de propósito............................................................ 101
Indicadores de los Componentes o resultados ..................................... 101
Indicadores de Actividades ....................................................................... 101
Evaluación de la columna de los indicadores........................................ 102
Fuentes o medios de verificación de los indicadores............................... 102
La lógica horizontal de un proyecto............................................................. 105
Ejemplo de argumento válido................................................................... 105
EJERCICIO........................................................................................................... 108
USO SECUENCIAL DEL MARCO LÓGICO .................................................... 109
Criterios de calidad para la evaluación de proyectos............................... 109
Los ejes de evaluación .................................................................................. 109
EJERCICIO........................................................................................................... 114
MODELOS DE EVALUACIÓN DE LA FORMULACIÓN DEL MARCO
LÓGICO................................................................................................................ 115
Modelo 1 .......................................................................................................... 115
Supuestos.................................................................................................... 115
Indicadores .................................................................................................. 115
Fuentes de verificación.............................................................................. 115
El plan de ejecución ................................................................................... 116
Modelo 2 .......................................................................................................... 117
Preguntas y Criterios para evaluar la calidad del diseño de un proyecto
....................................................................................................................... 117
Modelo 3 .......................................................................................................... 120
Otra forma de chequear el diseño de un proyecto................................ 120
EJERCICIO........................................................................................................... 127
PROGRAMACIÓN OPERATIVA ....................................................................... 128
EJERCICIO........................................................................................................... 132
4
ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS ............................................................. 133
¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO? .......................................................................... 133
¿POR QUÉ ES NECESARIO UN PRESUPUESTO?.......................................... 135
EL CÁLCULO DE LOS COSTOS....................................................................... 135
EL PRESUPUESTO DE INGRESOS .................................................................. 138
REGLAS PRESUPUESTARIAS ......................................................................... 138
DIFERENTES TIPOS DE PRESUPUESTOS ..................................................... 140
DIFERENTES TÉCNICAS PRESUPUESTARIAS ............................................ 140
PRESUPUESTO PARA SEGUIMIENTO ........................................................... 141
INFORME SOBRE EL PRESUPUESTO ............................................................ 141
VIGILANCIA DEL FLUJO DE DINERO ........................................................... 143
TOMA DE DECISIONES EN EL SEGUIMIENTO DEL PRESUPUESTO ...... 144
EJERCICIO........................................................................................................... 146
FASE DE IMPLEMENTACIÓN O EJECUCIÓN.............................................. 147
¿Cómo preparar la ambientación para la ejecución del proyecto?........................ 149
EL CONTROL DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO.................................... 150
EL MONITOREO, Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO ............................... 151
El monitoreo de actividades .................................................................................. 153
Diseño del plan de monitoreo de las actividades de un proyecto .......... 154
Reportes del monitoreo ................................................................................. 156
LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS................................................................ 158
Tipos de evaluaciones ................................................................................... 160
Principios Claves de la Evaluación.............................................................. 161
Pasos previos para realizar una evaluación .............................................. 162
Cuadro para organizar la recopilación de información para la evaluación
del proyecto ..................................................................................................... 163
Cuadro para organizar el registro de la información ................................ 165
Informes de evaluación: Estructura y componentes................................. 165
EJERCICIO........................................................................................................... 168
FORMATO BÁSICO PARA LA PRESENTACIÓN DE PROYECTOS DE
DESARROLLO....................................................................................................... 169
Hoja resumen.............................................................................................. 169
Organización que eje-................................................................................ 169
cutará el proyecto. Datos que identifican a la organización que
ejecutará el proyecto. Aquí se deberá incluir la dirección exacta,
teléfono, fax, correo electrónico y el nombre del director o
representante. 169
ESTRUCTURA DEL FORMATO BÁSICO ....................................................... 172
EJERCICIO........................................................................................................... 174
FASE DE REFLEXIÓN ......................................................................................... 175
FASE DE TRANSICIÓN ....................................................................................... 177
ANEXOS .................................................................................................................. 178
LECTURA ............................................................................................................ 179
Ejemplo ilustrativo ................................................................................................ 203
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................... 222
5
INTRODUCCIÓN
6
Sin embargo, en la realidad cotidiana, desde un plan de gobierno hasta un
simple día de nuestra vida necesita de una serie de pasos que permitan
anticipar ciertos hechos para poder ejercer cierto control sobre ellos.
También es cierto que todos hemos tenido alguna vez una buena idea y la
plena seguridad de que sabíamos cómo desarrollarla y los beneficios que la
misma podía reportar. Sin embargo, el no haberlas presentado de un modo
claro y ordenado, no nos permitió que otras personas las interpretaran y
valoraran adecuadamente. La falta de planificación de nuestras ideas es
frecuentemente la causa principal por la que muchas de ellas, muy útiles
quizás para realizar cosas o mejorar las que ya existen, se esfuman
injustamente.
7
PREGUNTAS GENERALES
Para iniciar conviene dar respuesta a algunas preguntas que pueden surgir
en relación con los proyectos sociales y su marco de referencia, para ello
consideremos las siguientes:
8
parte de reconocer que cada ser humano, por ser diferente a los demás,
tiene derecho a mejorar su calidad de vida.
Si la sociedad ha de desarrollarse como un todo, en un proceso de desarrollo
social se debe evitar que se presenten brechas o distancias significativas en
la calidad de vida de las personas, lo cual no significa que unos se estanquen
en su calidad de vida, para ser alcanzados por los otros. Todos hacia arriba
debería ser el lema, empezando por los más necesitados.
El ser humano que se preocupa por el ser tiene un claro y profundo sentido
de la vida, desea adquirir conocimientos y experiencias, buscar desarrollar
sus potencialidades, se vuelve creativo, tiene excelentes relaciones con sus
semejantes y, en general, cada vez tiene mayores niveles de autoestima, de
libertad, de conciencia y de paz interior. Tal circunstancia lo habilita para el
tener, con el fin que pueda satisfacer sus necesidades económico-materiales.
El ser humano que se preocupa sólo por tener, logra satisfacer ampliamente
sus necesidades económico-materiales, pero muy probablemente no llega a
ser, pues termina, por decirlo de igual manera, vacío en sí mismo.
Una sociedad es un sistema y, como tal, más que una totalidad de unidad, es
una totalidad de relaciones. Esto significa que mientras más unida sea la
malla de esas relaciones, la sociedad será más definida, más fuerte, más
solidaria, más pacífica, más productiva, más gratificante, más estable, más
fácil de dirigir, así como más fácil le será generar, día tras día, nuevas
cualidades y posibilidades.
9
ampliarse luego a otros aspectos, según sean la sociedad y el tipo de calidad
de vida que en ella se desee alcanzar.
10
El desarrollo social no es una meta a la cual hay que aspirar y llegar, para
después mantener el “statu quo”. El desarrollo social es un camino que se
recorre siempre, día tras día, pues siempre el hombre tendrá posibilidades de
ser mejor y de estar mejor.
Pero no hay que cambiar solamente por cambiar. Pueden haber muchas
condiciones que son satisfactorias, y hay que definir cuáles son las
condiciones que se quieren cambiar, hacia dónde y cómo. Para ponerse de
acuerdo sobre las condiciones deseadas, hay que planificar. Si no, otros van
a decidir por nosotros.
11
uno puede hacer para mejorar la situación. Por otro lado, cuando se discute
acerca de las condiciones futuras deseadas, se logra generalmente un
consenso. Aun cuando la gente tiene preferencias distintas, se puede
siempre imaginar una comunidad que tiene lo que cada uno espera. Es
generalmente en cuanto a los medios para llegar a las condiciones deseadas
que hay discordancias, pero nos damos cuenta que los medios pueden
complementarse.
La visualización de una vida mejor, y de darse cuenta que otros (hasta sus
enemigos) quieren lo mismo que uno, es animador. Discutiendo, se abre
nuestra mente y, sin darnos cuenta, tratamos de inventar una comunidad que
pueda responder a las expectativas de todos.
12
EL PROYECTO COMO INSTRUMENTO DE INTERVENCIÓN EN
EL CAMPO DEL DESARROLLO
13
destinatarios y recursos. El instrumento o herramienta para conseguir esa
articulación entre los tres niveles era el Proyecto. Documento operativo que
establecía en la practica los objetivos concretos a lograr, los medios y
recursos necesarios para hacerlo, la escala de responsabilidades para
hacerlo, los responsables del proyecto, los beneficiarios y las expectativas de
resultados existentes (Dubois, 2005).
Los 80 y 90 han sido la era del proyecto, por decirlo de alguna manera, dado
que esta modalidad de intervención ha sido prácticamente dominante por no
decir única. Si bien a partir de la segunda mitad de los 90, la evidencia
empírica observada en el campo del desarrollo, no demasiado brillante en
términos, precisamente, de eficiencia, ha originado una oleada de criticas
contra lo que algunos consideraban la dictadura del proyecto, comenzando a
introducirse los denominados “Enfoques Sectoriales” en la practica de
algunas de las más importantes instituciones de desarrollo y cooperación
internacional.
Introducción
14
El término de Cooperación Internacional para el Desarrollo es hoy en día
mucho menos preciso de lo que lo haya sido nunca. Ya que, a las serias
dudas existentes sobre la práctica de una verdadera "cooperación" , hay que
añadirle el paulatino desplazamiento que el "desarrollo" está experimentando
como objetivo último de este tipo de actuaciones, y su sustitución por el
objetivo, mucho más restringido, de "erradicación de la pobreza".
Orígenes:
Concepto:
15
aumento permanente de los niveles de desarrollo político, social, económico
y cultural en los países del Sur.
Las fuentes bilaterales son los gobiernos de los países con los cuales, se
tienen relaciones de cooperación internacional. Estas relaciones se efectúan
de gobierno a gobierno a través de las embajadas, aunque en cada país
participan las agencias o instancias de cooperación, como entidades de
coordinación técnica.
16
En Guatemala, algunas de estas Organizaciones no Gubernamentales se ha
constituido en consorcios o federaciones como ASINDES, COINDE, COMG,
etc. Estos consorcios o federaciones hacen esfuerzos por captar recursos,
ofrecen asesoría capacitación a sus afiliados.
La cooperación internacional
17
Cooperación técnica
Cooperación financiera
Costos Compartidos
18
Cooperación Triangular
Cooperación interinstitucional
Para que una donación pueda ser considerada como ayuda de emergencia,
debe responder a una situación anormal, que esté provocando grandes
sufrimientos humanos a la población, y a la que el gobierno beneficiario no
pueda hacer frente con sus propios recursos.
Ayuda alimentaria
19
Cooperación cultural
Becas
Líneas de cooperación
Son los programas o rubros presupuéstales definidos por las fuentes para
asignar recursos en cada uno de los tipos de cooperación reseñados
anteriormente. Se equipara al concepto de “modalidades” de cooperación.
20
Ahora que ya tenemos una comprensión de lo que es Desarrollo y la
cooperación para el desarrollo, iniciemos el proceso de aprender a formular
un proyecto.
21
¿QUÉ ES FORMULAR UN PROYECTO?
22
¿Existe un esquema de pensar en los proyectos?
Cuando buscamos una definición formal para “pensamiento”, así como para
el acto de pensar, encontramos solo referencias a un complejo proceso
mental en el cual, a partir de un conocimiento dado, se elaboran las ideas,
haciendo comparaciones y evaluaciones, y se sacan conclusiones.
“Nuestros peores enemigos, los que debemos combatir en primer lugar, viven
en nosotros mismos” Miguel de Cervantes.
23
internos en busca del equilibrio de valores opuestos y virus Asesinos que
crean comportamiento autodestructivos.
Punto a punto
Visualización
¿Qué es más fácil responder: cuánto es dos cuartos de una mitad o cuanto
es la mitad de cuatro cuartos?, pensar en la mitad de cuatro octavos es más
fácil, ¿no cree?. Sin mucho esfuerzo responderá que son dos octavos. Pero
si se le presentase sólo la primera cuestión, sería necesario pensar un poco
más y hasta ponerse a calcular.
24
Exclusión
¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Existen muchas definiciones desde las más simples como “Un proyecto es un
grupo de tareas que comprometen recursos (hombres, maquinas,
información, etc.), actividades y productos durante un periodo determinado
de tiempo (días, meses, años, etc) y en una región en particular (un barrio,
municipio, departamento, región, etc) que resuelven problemas o
necesidades de la población. Un proyecto es el medio por el cual las políticas
públicas se traducen en hechos reales que ayudan y promueven el desarrollo
de las diferentes regiones del país”1.
1
Departamento Nacional de Planeación, Dirección de Inversiones y Finanzas Públicas, Gobierno de
Colombia
25
Se entiende por social todo lo que afecta al ser humano y a sus condiciones
de vida.
26
La coherencia interna de un proyecto se establece en función del grado de
integración lógica de sus distintos componentes. La Pertinencia de un
Proyecto viene dada por su capacidad para dar respuestas a las necesidades
reales de los grupos y sujetos involucrados. Esta capacidad debe considerar
los recursos disponibles para lograr lo planificado. Un proyecto es relevante
cuando resulta ser significativo para los actores sociales involucrados.
27
EJERCICIO:
28
¿CÓMO DISEÑAR UN BUEN PROYECTO?
Trabajo en equipo
El diseño de un proyecto será mejor si se
trabaja en equipo. No es una tarea que
deba ser asumida solo por una persona, o
por el gerente de una organización, o que
pueda ser delegado a un experto en
proyectos. En un proyecto social es
importante involucrar al mayor número de
personas posible, y que están
relacionados con la problemática en el
terreno así como los beneficiarios del
mismo.
Opinión de expertos
29
cual permita complementariedad y evite la duplicidad innecesaria de
esfuerzos.
El aporte propio
30
EJERCICIO
31
FASES PARA EL DISEÑO DE UN PROYECTO SOCIAL
32
EL CICLO DE UN PROYECTO CON EL ENFOQUE DEL
MARCO LÓGICO
Fue a finales de la década de los 60, cuando la tensión hacia una mejora
significativa en los procedimientos y metodologías de evaluación propició la
gestación de una nueva e innovadora concepción del proceso evaluatorio y
de sus instrumentos. Va a ser la Unidad de evaluación de la Agencia
Internacional de Desarrollo de los Estados Unidos (USAID) quien tome la
iniciativa para la definición de un nuevo y mejorado método evaluatorio,
encargando a la Consultora Fry & Associates el diseño del mismo.
Por tanto, se establecía con claridad que los obstaculos reales para una
evaluación consistente eran la ausencia de elementos claros de medición
(programa definido, objetivos de proyectos y metas que alcanzar) que
posibilitasen la adecuada mesura y la coherente atribución de
responsabilidades. De ahí, que se debiera instrumentar una estructura de
proyecto que en base a tales elementos permitiera la adecuada evaluación
del proyecto.
33
necesidades evaluatorias, USAID, tras un tiempo de reflexión, optó por seguir
dicho camino, encargando la segunda parte del proceso a Practical Concepts
Inc., de cara al diseño, desarrollo y aplicación de un enfoque o visión de
Marco Lógico (Logical Framework Approach) a las actividades y proyectos al
interior de USAID. Proceso que se desarrollo durante 1969 y 1970.
A raíz de esta aplicación, surgen las primeras versiones del método que
finalmente coagulan en el primer “Marco Lógico” (Rosemberg & Posner,1979)
propiamente dicho.
34
El método del marco lógico encara estos problemas, y provee además una
cantidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados:
Cabe resaltar que la Metodología Marco Lógico es una “ayuda para pensar” y
no un sustituto para el análisis creativo, es un instrumento que ayuda a dicho
análisis y permite presentar sucintamente diferentes aspectos del proyecto y
acompaña como guía, toda la evaluación de una intervención; sea ésta,
proyecto o programa.
35
problemas (imagen de la realidad), el análisis de objetivos (imagen del
futuro y de una situación mejor) y el análisis de estrategias
(comparación de diferentes alternativas en respuesta a una situación
precisa)
La etapa de planificación, en la que la idea del proyecto se convierte
en un plan operativo práctico para la ejecución. En esta etapa se
elabora la matriz de marco lógico. Las actividades y los recursos son
definidos y visualizados en cierto tiempo.
36
porque es repetitivo para adaptarse a un contexto que cambia
continuamente.
37
FASE DE DIAGNÓSTICO
Fuente: Morán Esparza, J.L.: “Formulación de proyectos Sociales" en Contribuciones a la Economía, septiembre
2007
38
Estudios de factibilidad
Definición del enfoque del proyecto
39
EJERCICIO
Respondiendo a una
necesidad
40
EL CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD: PROBLEMÁTICA A
AFRONTAR
41
• Los problemas que estén dentro de nuestro margen de acción, es
decir sobre los que podamos incidir de manera directa.
• Los problemas incidentales o resultantes de los anteriores,
subordinados o dependientes de los focales.
42
EJERCICIO
Reflexione
FASE DE DISEÑO
Aunque algunas veces esto nos ha dado resultado, la verdad es que con
frecuencia el resultado ha sido el desperdicio de recursos. Un proyecto que
pretende resolver un problema sin conocer lo que sienten las victimas del
problema, es un proyecto con pocas oportunidades de éxito. Como dice el
dicho, “sólo uno sabe donde le molesta el zapato”.
43
¿Por dónde empezamos la elaboración de un proyecto?
44
EJERCICIO
Considerando los
resultados del diagnóstico comunitario, identifique los principales problemas,
luego utilice una técnica de priorización para seleccionar el problema que
usted desea resolver con el diseño del proyecto. Hay un planteamiento de
dicho problema.
45
1. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS O DE PERSONAS
INTERESADAS
46
¿Quiénes son los agentes o actores interesados?
¿Cuáles son sus intereses?
¿Cómo perciben sus problemas?
¿Sus percepciones responden a intereses de género o de grupo? ¿De
qué modo difieren o concuerdan?
¿Cómo plantean las propuestas de solución a sus problemas? ¿Estas
propuestas responden a intereses relacionados con género o con
otros atributos de grupo?
¿Cómo plantean las soluciones para el corto, mediano y largo plazo?
¿Qué efectos políticos económicos y sociales tendrán los cambios
planteados sobre los distintos grupos de agentes o actores
interesados?
¿De qué manera cada grupo de agentes o actores interesados puede
facilitar u obstaculizar el cambio planeado?
Para que este análisis sea correcto y completo la situación debe analizarse
conforme los intereses y actividades de todas las partes involucradas. A
menudo nos encontramos con visiones diferentes a la misma realidad.
El análisis debe:
47
Por lo tanto, es de vital importancia mantener la información del cuadro
actualizada, así como entender bien el papel que juega cada involucrado en
la ejecución del proyecto.
48
En las etapas posteriores del ciclo del proyecto, debe revisarse el análisis de
personas interesadas, para verificar que las necesidades de las personas
interesadas estén siendo abordadas adecuadamente.
Stakeholder Análisis de
Inventario de los actores más involucrados es la identificación
importantes de los actores claves del
proyecto, una evaluación de sus
intereses, y las formas en las
Antes de iniciar el análisis hay que cuales esos interesas afectan el
riesgo y la viabilidad del
identificar a los actores más importantes, proyecto.
es decir aquellos que tienen más peso con
relación a la situación. La información para realizar este inventario la
tomamos de los resultados del diagnóstico.
49
Habrá que considerar:
50
FORMATO PARA SU ELABORACION
.
Principales definiciones relacionadas con el análisis de involucrados
Recurso: Es algo que permite llevar a cabo la acción. Puede ser un hecho,
una cosa, una persona o un grupo. En general, un recurso es todo lo que
esta a nuestra disposición y puede servir para alcanzar nuestro objetivo.
Por aliados entendemos aquellos actores que tienen una posición o una
acción positiva con respecto al proyecto. Puede tratarse de contrapartes
cuando existe colaboración entre ellas, pero también de involucrados con los
cuales no se tiene ningún contacto.
.
Aliados Adversarios
Formales De hecho Potenciales Declarados De hecho Potenciales
Se tiene un Existe Los que Los que se Los que son Los que en
acuerdo colaboración ellos, podrían declaran hostiles pero determinada
explicito con van en el mismo llegar a ser abiertamente que nunca lo s
ellos sentido del aliados del hostiles a las han manifestado condiciones
(aunque sea proyecto. Son proyecto. acciones del claramente. podrían
oral). aliados de hecho proyecto o a la llegar a ser
aunque no se manera de adversarios
haya estipulado ejecutar el del
un acuerdo proyecto. proyecto.
escrito.
53
EJERCICIO
Debe tener a la mano los resultados del diagnóstico comunitario, el perfil del
proyecto formulado en el curso de Proyectos I, así como los resultados de la
identificación del problema. Proceda a realizar lo siguiente:
54
2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA
El árbol de problemas
55
Esta metodología tiene varias ventajas:
56
dimensión subjetiva en la medida que representa lo que los sujetos juzgan
necesario para revertir o minimizar dicho problema. No se podría, por tanto,
hablar estrictamente de necesidad objetiva. Sin embargo, podemos hablar
de necesidades aún cuando no son sentidas por los sujetos.
57
EJERCICIO
CUENTO EL CAZADOR
Un día don Jesús junto con su familia decide acudir al abrevadero para
cerciorarse del estado de preñez de la vaca “chocolate”. Como el tiempo de
espera sería considerable, don Jesús preparo su rifle de doble repercusión,
mientras que dona Cleofás previno una servilleta para bordar y así ocuparse
en algo. Don Jesús decidió “dar una vuelta” para ver si podía cazar algún
conejo o ardilla para asar y comer más tarde. Después de caminar en círculo
un buen rato pudo escudriñar que entre el monte se encontraba un venado
de buen tamaño; sin embargo, el venado también percibió la presencia del
cazador y se fue desplazando hacia un lugar donde pudiera correr con mayor
libertad. Cuando el venado presentó un buen blanco, don Jesús disparó, la
bala pegó en una roca y reviró con tan mala suerte que se incrusto en el
costado izquierdo de doña Cleofás, quien cayó herida de muerte.
Don Jesús corrió en su auxilio al darse cuenta del accidente que había
propiciado por no percatarse del lugar de tiro en que se encontraba el
venado. Sus esfuerzos de socorrer a su esposa fueron vanos, ya que antes
de llegar a su casa, doña Cleofás falleció. Después de que la autoridad de la
localidad se enteró del suceso procedió a la captura de don Jesús por
asesinato imprudencial, en tanto que Pantaleón quedó a disposición del
Procuraduría General de la Nación, ya que en ambos casos no se sabía de
familiares cercanos que pudieran hacerse cargo del pequeño huérfano.
58
Preguntas para la reflexión:
59
Forma operacional para realizar el análisis a través del árbol de
problemas
60
Los descriptores permiten transformar un malestar en un problema en
sentido estricto. Es decir, convierte una situación considerada insatisfactoria
y evitable, que necesariamente se expresa de manera más general y vaga,
en un problema cuyas dimensiones son especificadas de manera rigurosa.
Por ejemplo, el problema “Baja calidad en la producción agrícola, de los
campesinos”, no precisa que dimensiones de la calidad de la producción
resultan insatisfactorias, ni en que grado, ni tampoco la magnitud o extensión
del problema. Sus descriptores permiten definir unívocamente el problema y
se conocen en conjunto como Vector Descriptor del Problema:
61
DESCRIPTORES Y FUENTES DE COTEJO
Descriptores Fuente de cotejo
D1 Producción de baja calidad Compradores de los productos
Mercados
D2 Tipo de producción Campesinos
D3 Rendimientos de la producción Campesinos
D4 Perdida de mercados Campesinos
D5 Disminución de los ingresos familiares Familias
Se identifican problemas
asociados al problema
central. En este momento
se sigue operando con la
información que nos aporta
el diagnóstico y sobre la
base de inferencias o
primeros supuestos. Las
causas del problema se
pueden identificar
asociándolas al problema
central sobre la base de los
siguientes criterios: posibles
causas, condicionantes o determinantes: posibles efectos directos o
colaterales.
Por otra parte, estas causas pueden expresar tendencias relacionadas con la
perpetuación del problema o su agravamiento; posibles obstáculos para la
implementación de soluciones; cuestiones relacionadas con la eficacia o
eficiencia de las acciones que se estén realizando; conflictos relacionados
con los intereses de los diversos actores involucrados; etc.
62
• El campo de intervención directa del proyecto: aquel sector de la
realidad en el que el proyecto pretende realizar sus acciones.
• El contexto: la realidad circundante en la que está inserto el campo de
intervención directa. Se debe tener en cuenta tanto el contexto
inmediato, como el contexto macro, por ejemplo: los aspectos
económicos, políticos, socio culturales, demográficos, etc.
• Las actuaciones: acciones, programas o proyectos que se
implementan en el campo de intervención directa en torno a la
temática del proyecto en formulación.
Paso 6: Por último, trace líneas con flechas que apunten de cada problema
identificado como causa, al o a los problemas que representan efectos, y
asegúrese que el diagrama tiene sentido.
63
EJEMPLO DE UN ÁRBOL DE PROBLEMAS
64
Cuando la población afectada es muy grande o se encuentra dispersa, esta
identificación es un poco más complicada, pero de todas formas es posible
determinar una población directamente afectada que se define como la que
esta recibiendo los principales efectos del problema o necesidad.
65
• (Kg. de residuos sólidos reciclados mensualmente /Kg. de
residuos sólidos producidos mensualmente)*100
• (# de docentes/# de alumnos matriculados)*100
Razones para modificar o solucionar la situación actual.
Características regionales, de infraestructura, institucionales, etc. que
puedan ayudar al desarrollo del proyecto.
Información adicional de proyectos relacionados que han estado o
están en ejecución, para así entender la misma necesidad o problema
y el origen de la iniciativa a presentar.
66
EJERCICIO
67
3. ANÁLISIS DE OBJETIVOS
El árbol de objetivos
68
• Las causas del problema, se ponen en estado positivo de manera que
se elimine el origen del problema.
• Cuando existan causas que no pueden ser cambiadas a estado
positivo, estas se deberán tener en cuenta para el diseño de las
alternativas de solución o para la formulación de los supuestos
(hipótesis).
• Los efectos del árbol del problema, se ponen también e estado
positivo de forma que se conviertan en los fines del proyecto
69
Relación causal problemas / objetivos
Al observar esta relación por niveles vemos que los efectos están
relacionados con los fines; el problema central esta relacionado con el
objetivo central (propósito); que las causas están relacionadas con los
medios.
70
Como vemos el identificar con claridad un problema, nos permitirá definir con
certeza un objetivo, en este caso el objetivo a nivel de propósito que alude a
la resolución del problema central. Acá cobran importancia los descriptores
del problema que identificamos anteriormente ya que ellos dan lugar a los
indicadores del objetivo (en cuanto se va mejorar los indicadores del
problema). Y las causas o determinantes del problema dan lugar a los
productos, que son las soluciones que se pretende alcanzar para enfrentar
cada una de las causas del problema.
Ahora también nos conviene observar la relación que se establece entre los
problemas, objetivos y productos.
71
El análisis de los objetivos permite describir la situación futura a la que se
desea llegar una vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los
estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en
forma de estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos son
objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la
jerarquía de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visión
global y clara de la situación positiva que se desea.
72
EJERCICIO
73
4. Identificación de alternativas de solución al problema
A partir de los medios que están mas abajo en las raíces del árbol de
problemas, se proponen acciones probables que puedan en términos
operativos conseguir el medio. El supuesto es que si se consiguen los
medios más bajos se soluciona el problema, que es lo mismo que decir que
si eliminamos las causas más profundas estaremos eliminando el problema.
74
conjunto significan la alternativa del proyecto. Un buen proyecto es aquel
cuya alternativa satisface tres requerimientos fundamentales:
Evaluación.
Selección de alternativas.
75
Importancia de las estrategias
76
2. Identificar diferentes etapas de “medios-fines” como posibles
estrategias alternativas para el proyecto o componentes (resultados)
del mismo.
3. Estimar que alternativa representa según su opinión una estrategia
óptima para el proyecto, utilizando criterios como:
a. Recursos disponibles (capacidad instalada)
b. Probabilidad de alcanzar los objetivos
c. Factibilidad política
d. Relación costo / beneficio
e. Riesgos sociales
f. Sostenibilidad
77
EJERCICIO
78
5. Estructura analítica del proyecto (EAP)
79
Para construir la EAP deberíamos seguir los siguientes pasos:
Lo que sigue es pasar de la EAP a una matriz de marco lógico. Este paso
enmarca la EAP en una matriz de cuatro por cuatro, que contiene diferentes
elementos en orden vertical (filas): Fin, Propósito, Componentes y
Actividades, y en sentido horizontal (columnas): Resumen narrativo,
Indicadores, Medios de verificación y Supuestos. El paso que hay que dar
para la construcción de la matriz de marco lógico se esquematiza en la
página siguiente.
80
81
EJERCICIO
82
6. PREPARACIÓN DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO DEL
PROYECTO
La matriz del marco lógico nos permite ordenar los principales contenidos del
documento de un proyecto, estableciendo las relaciones que existen entre
ellos y, además, proporciona un esquema sencillo para su discusión y
presentación. Podemos hablar entonces de una lógica vertical compleja que
vincula los componentes de la matriz de abajo hacia arriba, y una lógica
horizontal que relaciona de izquierda a derecha algunos elementos.
El marco lógico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro. Las
columnas suministran la siguiente información:
• Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades;
• Indicadores (Resultados específicos a alcanzar);
• Medios de Verificación;
• Supuestos (factores externos que implican riesgos).
83
LA ESTRUCTURA DEL MARCO LÓGICO
Resumen Narrativo de Indicadores Medios de Verificación Supuestos
Objetivos Verificables
Objetivamente
FIN Los supuestos indican los
El Fin es una definición de acontecimientos, las
cómo el proyecto o Los indicadores a nivel Los medios de verificación condiciones o las
programa contribuirá a la de Fin miden el son las fuentes de decisiones importantes
solución del problema (o impacto general que información que se pueden necesarias para la
problemas) más globales tendrá el proyecto. utilizar para verificar que los "sustentabilidad"
del sector. Puede tomarse Son específicas en objetivos se lograron. Pueden (continuidad en el tiempo)
el objetivo estratégico de términos de cantidad, incluir material publicado, de los beneficios
determinada área calidad y tiempo. inspección visual, encuestas generados por el proyecto.
estratégica (grupo social y lugar, por muestreo, etc.
si es relevante).
PROPÓSITO Los indicadores a nivel Los medios de verificación Los supuestos indican los
El Propósito es el impacto de Propósito describen son las fuentes que el acontecimientos, las
directo a ser logrado como el impacto logrado al ejecutor y el evaluador condiciones o las
resultado del logro de los final del proyecto. pueden consultar para ver si decisiones que tienen que
resultados o Componentes Deben incluir metas los objetivos se están ocurrir para que el proyecto
producidos por el proyecto. que reflejen la logrando. Pueden indicar que contribuya
Es una hipótesis sobre el situación al finalizar el existe un problema y sugieren significativamente al logro
impacto o beneficio que se proyecto. Cada la necesidad de cambios en del Fin.
desea lograr. indicador especifica los componentes del
cantidad, calidad y proyecto. Pueden incluir
tiempo de los material publicado, inspección
resultados por visual, encuestas por
alcanzar. muestreo, etc.
RESULTADOS O Los indicadores de los Este casillero indica dónde el Los supuestos son los
COMPONENTES Componentes son evaluador puede encontrar las acontecimientos, las
Los Componentes son las descripciones breves, fuentes de información para condiciones o las
obras, servicios, y pero claras de cada verificar que los resultados decisiones que tienen que
capacitación que se uno de los que han sido contratados han ocurrir para que los
requiere que complete el Componentes o sido producidos. Las fuentes componentes del proyecto
ejecutor del proyecto de resultados que tiene pueden incluir inspección del alcancen el Propósito para
acuerdo con el contrato. que terminarse sitio, informes del auditor, etc. el cual se llevaron a cabo.
Estos deben expresarse en durante la ejecución.
trabajo terminado (sistemas Cada uno debe
instalados, gente especificar cantidad,
capacitada, etc.) calidad y oportunidad
de las obras, servicios,
etc., que deberán
entregarse.
ACTIVIDADES Este casillero contiene Este casillero indica donde un Los supuestos son los
Las Actividades son las el presupuesto para evaluador puede obtener acontecimientos,
tareas que el ejecutor debe cada Componente a información para verificar si el condiciones o decisiones
cumplir para completar ser producido por el presupuesto se gastó como (fuera del control del
cada uno de los proyecto. estaba planeado. gerente de proyecto) que
Componentes del proyecto Normalmente constituye el tienen que suceder para
y que implican costos. Se registro contable de la unidad completar los
hace una lista de ejecutora. Componentes del proyecto.
actividades en orden
cronológico para cada
Componente.
84
La jerarquía de objetivos
Definir la jerarquía de
objetivos constituye
el primer paso para
la elaboración del
marco lógico.
Fin (Objetivo
general)
Los proyectos de
inversión social son
los instrumentos que
permiten que las
políticas públicas de
desarrollo, o los fines
de las agencias
cooperantes se conviertan en realidad. Desde este punto de vista todo
proyecto de desarrollo tiene como objetivo final el mejoramiento de la calidad
de vida de las personas. Una forma fácil de plantear el fin es tomando la
meta u objetivo del programa en que se ubica el proyecto que se esta
formulando.
Cada proyecto es
la respuesta a un
problema que se
ha detectado. El
Fin de un
proyecto es una
descripción de la
solución al
problema que se
ha diagnosticado.
Si, por ejemplo, el
problema principal
en el sector de
salud es una alta
tasa de
mortalidad
materna e infantil
en la población de
menores ingresos, el Fin sería contribuir a reducir la tasa de mortalidad
materna e infantil en esa población.
85
Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin. Primero, no implica que el
proyecto, en sí mismo, será suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el
proyecto contribuya de manera significativa al logro del Fin. Segundo, la
definición del Fin no implica que se logrará poco después de que el proyecto
esté en funcionamiento. Es un Fin a largo plazo al cual contribuirá la
operación del proyecto.
Componentes o Resultados
86
De la misma manera y producto de la relación entre las actividades, los
factores externos, las características de las personas que forman el equipo y
de los beneficiarios del proyecto, suelen obtenerse algunos resultados y
productos no esperados. Estos también son sumamente importantes a la
hora de realizar la evaluación y el análisis de la intervención.
Acciones
Son las actividades o tareas que se deben hacer para alcanzar los resultados
o productos comprometidos. De esta forma a cada producto y lo resultado le
corresponderá una acción o un conjunto de acciones determinadas y
lógicamente relacionadas. Sólo se deben incluir aquellas acciones que
realiza el equipo del proyecto. Para establecer el calendario y duración de
ellas, se deberá tomar en cuenta la, disponibilidad y realidad sociocultural de
los beneficiarios del proyecto.
Las Actividades son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para
producir cada Componente o resultado. Es importante elaborar una lista
detallada de Actividades debido a que es el punto de partida del plan de
ejecución. Cada actividad se consigna en un gráfico de Gantt (diagrama de
barras) y se estima el tiempo y los recursos que toman su ejecución. Por
consiguiente, la ejecución por consiguiente se vincula en forma directa con el
diseño del proyecto.
La que llamamos lógica vertical simple establece las relaciones entre las
casillas de la primera columna de la izquierda, la que se denomina
normalmente lógica de intervención o resumen descriptivo, o jerarquía de
objetivos. Sencillamente viene a plantear que toda una serie de actividades
producen un resultado concreto y que los resultados constituyen los medios
necesarios y suficientes para el logro del objetivo del nivel de propósito,
mientras que este a su vez, contribuye a un fin que se suele denominar
objetivo general o superior.
87
El marco lógico permite examinar los vínculos causales entre los distintos
niveles de objetivos del proyecto. Esta es su lógica vertical. Si el proyecto
esta bien diseñado, debe obtenerse como válido que:
88
Evaluación de la columna de objetivos
Planteamiento de Metas
89
estará mal formulado; la correcta identificación de los objetivos facilitara la
visualización de metas y de sus respectivos indicadores.
Objetivo Metas
Contribuir a reducir la morbilidad causada Reducir la morbilidad del 5% al 1% en un
por enfermedades gastrointestinales. plazo de 2 años.
Contribuir a la reducción de la tasa de Reducir el nivel de analfabetismo en el
analfabetismo en el municipio. municipio del 35% al 10% en 3 años.
Contribuir a bajar la tasa de inasistencia a Reducir la tasa de inasistencia a clase en el
clases. municipio del 25% al 5% en 2 años.
Supuestos
La lógica que esta detrás de los supuestos es: sí el supuesto fue completado,
entonces el objetivo o resultado en cuestión podrá realizarse. De lo
contrario, el proyecto correrá riesgo de fracasar en su pretensión.
90
que deben existir para que el proyecto pueda efectivamente garantizar la
obtención de los resultados planeados.
• Son
formulados
en un
estado
positivo, es
decir
mostrando
las
situaciones
o
condiciones
que deben
existir para
que el
proyecto
tenga éxito.
La redacción positiva de los supuestos implica que el proyecto es
viable, en cambio una redacción negativa conlleva la imposibilidad de
ejecutar la propuesta.
• Son formulados con suficiente precisión para que se puedan verificar
y se les pueda dar seguimiento.
• Ser evaluados y analizar su importancia en relación a la viabilidad del
proyecto.
• Establecer las condiciones de suficiencia para el logro de los objetivos
en los diferentes niveles.
91
• Permitir medir el grado de incertidumbre del proyecto. De
comprobarse que este último es alto, es necesario pensar en cambiar
el diseño del proyecto.
92
Por ejemplo,
uno de los
supuestos de un
proyecto de
salud en el área
rural podría ser
que personal
calificado está
dispuesto a
trasladarse y
vivir en áreas
rurales. Dado
que este
Supuesto es
vital para lograr
el Propósito del
proyecto, la
voluntad de personal calificado no debe dejarse al azar. El equipo de diseño
debería incluir en el diseño del proyecto Actividades y Resultados que
aseguren que personal calificado se traslade al área rural, que podrán
consistir en un sistema de pagos de incentivos, vivienda gratuita o algo
similar.
Los Supuestos que incluimos en la fila correspondiente al Fin tienen que ver
con sostenibilidad, es decir, con las condiciones requeridas para el flujo de
beneficios continúe después que el proyecto ha sido ejecutado.
93
La siguiente lista de preguntas sirve como guía para analizar y elaborar los
Supuestos:
Planteamiento
de Indicadores
A partir de los
objetivos
identificados en
la jerarquía de
objetivos, se
pueden
construir o
plantear
indicadores, los
cuales se
definen como
variables o
relaciones entre
94
variables que ayudan a caracterizar la situación o a medir los cambios
presentados en ella después de un tiempo o periodo determinado.
Otro punto que vale la pena destacar y que está reflejado en la definición de
indicador, es la importancia de llegar a un acuerdo entre los diferentes
grupos de Involucrados en relación con las metas especificadas en los
Indicadores. En particular, aquellos que diseñan el proyecto, a los que
ejecutarán el proyecto, así como a los beneficiarios del proyecto.
95
Un proyecto
normalmente no se
puede diseñar ni medir
mediante un solo
indicador, sino que se
requiere de un
conjunto de éstos a lo
cual llamamos sistema
de indicadores, pues
son el marco del
conjunto de cambios
que se propone lograr.
Un proyecto que
oriente al manejo
ambiental tendrá un
sistema de indicadores diferente a otro que se enfoque en el desarrollo
microempresarial. Un proyecto puede integrar varios ámbitos, asuntos o
variables para cada uno de esos ámbitos, así como medidas o indicadores
para cada una de las variables. Entonces el sistema de indicadores debe ser
hecho a la medida, según los objetivos del proyecto, el ámbito en que
trabajará, los aspectos en que incidirá y los cambios que se propone lograr.
Sistema de indicadores
Ámbitos o niveles Por ejemplo condiciones ambientales, organizacionales, o de nivel de
vida de la población.
Variables Aspectos que cambiarán mediante el proyecto, como la densidad
forestal, la capacidad gerencial o el nivel de ingreso familiar.
Indicadores Las medidas que se utilizarán para determinar el estado inicial (línea
base) y final de cada una de las variables.
Medios de Las fuentes y los instrumentos que se utilizarán para obtener la
verificación información y las mediciones, por ejemplo: cuestionarios, formularios,
tablas de control, libros contables, informes de actividades.
Un buen indicador debe tener cuatro atributos críticos. Los Indicadores deben
ser:
1. Prácticos: implica medir lo que es importante; tener el número mínimo de
Indicadores necesarios para medir cada Objetivo; la meta es realizable;
los medios para medir cada Objetivo son eficientes en función de costo; el
Indicador no se refiere a algo que no ocurrirá
2. Independientes: significa que no puede haber una relación de causa efecto
entre el indicador y el objetivo correspondiente. Por ejemplo, el número de
consultores contratados para completar un Resultado nunca sería un
indicador para dicho Resultado
3. Focalizados (específico y medible): significa que debe especificar el grupo
objetivo, así como la cantidad, la calidad, el tiempo y el lugar
96
4. Verificables objetivamente: está relacionado con la columna de Medios de
verificación del Marco Lógico, en donde se indican las fuentes acordadas
de información que pueden ser examinadas objetivamente para verificar
si se ha alcanzado un objetivo determinado.
97
Paso 1: establecer
las metas
cuantitativas.
Podemos comenzar
especificando el
número de
pequeños
agricultores: 1,000.
Luego tendremos
que especificar lo
que significa
“pequeños”
agricultores:
aquellos que tienen
2 hectáreas o
menos. Por último,
tendremos que
especificar en cuánto mejorarán el rendimiento de maíz: en un 40%. También
indicamos los número absolutos (de “x” a “y”) en vista de que puede haber
distorsiones en el año base.
Los indicadores son instrumentos útiles para medir el logro de las metas, así
como para el logro del objetivo.
Es posible que cada objetivo o meta tenga uno o más indicadores, por lo que
es necesario como se ha hecho anteriormente, determinar la importancia de
cada indicador dentro de su meta.
98
Por ejemplo, el nivel de organización comunitaria en cierta población podría
medirse conociendo el valor de los siguientes indicadores:
Indicador 1: # de reuniones anuales de la junta de vecinos/# de reuniones
planeadas para el año.
Indicador 2: # de eventos anuales recreativos desarrollados/# de eventos
planeados para el año.
Indicador 3: Porcentaje promedio de personas que asisten a reuniones.
Indicador 4: Porcentaje promedio de vecinos que sufragaron en las últimas
tres elecciones de dirigentes.
Tipos de Indicadores
Los indicadores
cualitativos se refieren
a transformaciones
sobre asuntos
generalmente
intangibles, tales como
conocimientos,
actitudes,
comportamientos y
prácticas. Pueden
referirse a variables
tales como la
capacidad
administrativa,
participación de la población, valores de solidaridad, colaboración,
autoestima de las personas, participación en actividades, concertación y
99
armonía, aprendizaje de nuevas técnicas de manejo de recursos naturales o
de producción.
100
nivel de las Acciones serán útiles para el seguimiento y monitoreo del
proyecto.
Indicadores de Actividades
101
Evaluación de la columna de los indicadores
Pasaremos a la columna de
Medios de verificación, que
contiene fuentes de datos sobre
dónde la entidad ejecutora o el
evaluador pueden obtener
información sobre la situación,
comportamiento o desempeño de
cada indicador durante la
ejecución del proyecto. Ello
requiere que los que diseñan
proyectos identifiquen fuentes de
información o que hagan arreglos
especiales para recoger la
información, posiblemente como
actividad del proyecto, con su
costo correspondiente.
Los medios de verificación son los espacios, personas o los medios a través
de los cuales se podrá constatar, conocer y verificar el cumplimiento de las
objetivos o metas definidos para cada nivel de la columna de Jerarquía de
objetivos.
102
Es importante no confundir las fuentes o medios de verificación con los
instrumentos de recolección de información (formatos de encuestas,
cuestionarios para entrevistas, entre otros); estos últimos deberán ser
diseñados y aplicados en el sistema de evaluación y monitoreo de proyectos.
A nivel de
Acciones, las
fuentes de
verificación son
las herramientas
que se emplean
para la gestión de
proyectos y el
seguimiento de
actividades
programadas.
Por ejemplo, los
planes operativos,
los presupuestos
y los sistemas de
monitoreo etc., serán referentes necesarios para verificar si las actividades
planteadas se vienen cumpliendo en los plazos propuestos y de acuerdo a
los recursos asignados.
La verificación del valor de los indicadores es una tarea que se llevará a cabo
durante el estudio de acompañamiento y evaluación ex -post del programa.
103
El marco lógico indica dónde el ejecutor o el evaluador pueden obtener
información acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del
proyecto a identificar fuentes existentes de información o a hacer previsiones
para recoger información, quizás como una actividad del proyecto.
104
La lógica horizontal de un proyecto
El marco lógico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales
entre los objetivos del proyecto y los factores del entorno, siendo éstos por
definición no controlables, de tal modo que se garantice una adecuada
evaluación de la viabilidad del proyecto.
105
Desde el punto de vista estrictamente económico, un proyecto es un proceso
de transformación de insumos (o recursos) en productos. Este proceso
podría implicar el despliegue de una larga cadena a través de la cual
paulatinamente se va "agregando valor" a los insumos hasta que éstos
quedan convertidos en el objetivo final del proyecto. De este modo, la cadena
de valor agregado del proyecto, quedaría representada en los siguientes
eslabones:
El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los
distintos elementos de un proyecto de desarrollo. Para este enfoque, los
recursos -tanto humanos como materiales- constituyen los elementos básicos
para realizar las actividades, las cuales permiten, a su vez, obtener ciertos
productos. Estos tres elementos constituyen el proyecto propiamente dicho y
están bajo control del equipo ejecutor y son su responsabilidad directa. Los
productos obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos
y cuya solución se describe en el propósito del proyecto. Los logros
obtenidos a este nivel contribuyen a su vez a obtener logros de largo plazo o
de impacto sobre el desarrollo, que se definen en el objetivo general o fin de
un proyecto.
106
Ejemplo:
107
EJERCICIO
108
USO SECUENCIAL DEL MARCO LÓGICO
109
En el caso del marco lógico, la jerarquía de objetivos mostrará la solución de
determinados problemas percibidos por la población destinataria como
limitaciones o impedimentos para su desarrollo o para la satisfacción de sus
necesidades inmediatas o de largo plazo, las cuales fueron identificados en
el diagnóstico o árbol de problemas. En ese sentido las alternativas
planteadas en el proyecto responden a las necesidades prioritarias o de largo
plazo de la población destinataria. Ambas necesidades deben tener un nivel
de articulación con las soluciones y estrategias que el proyecto asume para
su trabajo de promoción del desarrollo.
110
tampoco es estática. Por ejemplo: una situación deseada no
es una carretera construida, sino un transporte eficiente.
Se describe la situación problemática; las diferencias
existentes entre la situación deseada la actual configuran la
situación problemática que se quiere transformar. Es
importante describir cuál será la posible variación en el futuro
de la situación problemática.
Al describir el problema, se precisan las causas y efectos; la
ubicación geográfica del problema; cuánto tiempo hace que se
esta trabajando por una solución; se analiza la evaluación de la
situación en caso no se realice nada; se describen las
características socioeconómicas de la población destinataria o
área que padece el problema; se resalta la importancia o
prioridad del problema frente a otros.
¿Cómo se soluciona el problema?: en este aspecto se
responde a la interrogante ¿cómo se va a lograr?. En otras
palabras se identifica y describe las posibles soluciones. Se
analizan las alternativas más viables desde diferentes puntos
de vista.
111
considerarse viable, cuando tiene la capacidad de garantizar las ventajas
(efectos beneficiosos) sustanciales en un periodo suficientemente largo
después de que la asistencia externa haya terminado, ya se trate de
financiamiento, de asistencia técnica u organizacional.
El proyecto de ser:
112
Social: La sostenibilidad social de un proyecto depende de las
capacidades, conocimientos y habilidades que los grupos desarrollan
y/o fortalecen en el proceso de ejecución del proyecto.
Político: La sostenibilidad política supone voluntad de los
destinatarios del proyecto para colaborar y mantener las actividades,
confianza en que las actividades les van a otorgar beneficios (todo
cambio supone un riesgo) y organización que permita viabilizar sus
esfuerzos de manera concertada para el logro de sus propósitos.
Impacto: Este eje hace referencia al cambio principal que se espera alcanzar
con la ejecución del proyecto. En otras palabras: en que medida el proyecto,
de acuerdo al tema planteado, logrará mejorar la calidad de vida de la
población destinataria a los cuales se dirige, y de que forma contribuirá a su
desarrollo.
113
EJERCICIO
Reflexione
114
MODELOS DE EVALUACIÓN DE LA FORMULACIÓN DEL
MARCO LÓGICO
Modelo 1
Supuestos
Indicadores
Fuentes de verificación
115
El plan de ejecución
El plan de ejecución no forma parte del marco lógico, sino que es un anexo a
éste. Toma la lista de actividades necesarias definidas en el marco lógico, las
desagrega a nivel de Tareas, y presenta un gráfico de cuándo comenzará y
cuándo terminará cada tarea y actividad (un gráfico de Gantt). También se
asigna la responsabilidad de llevar a cabo cada actividad a una organización
o persona. El programa de actividades permite que el equipo de diseño, el
donante y el gerente del proyecto evalúe si el tiempo fijado para terminar el
proyecto es realista. También permite al gerente de proyecto distribuir y
coordinar tareas cuando están participando muchas instituciones.
116
Modelo 2
1. Pertinencia:
1.1 ¿Existe congruencia entre los Hay que asegurarse de que los objetivos del
objetivos del proyecto y los objetivos proyecto sean compatibles con los objetivos
de la cooperación gubernamental, y de políticos más amplios. La propuesta indica como
cooperación externa se hacen pertinentes y cómo están vinculados.
1.2 ¿Se ha identificado y descrito Se ha consultado a las partes interesadas o
claramente las principales partes o actores potenciales más importantes para el
actores interesados en el proyecto? proyecto; y se han identificado a los grupos meta y
los beneficiarios. Han expresado su interés y sus
expectativas, el papel que desean desempeñar,
los recursos y las capacidades que pueden
proporcionar, se han tomado en cuenta los
aspectos de equidad de género. Las otras partes
interesadas han expresado su apoyo general
acerca de los objetivos del proyecto. Se han
formulado conclusiones sobre la manera de
involucrar a los grupos en el proyecto.
1.3 ¿Están los beneficiarios finales Se ha descrito de manera detallada las
(grupos meta) debidamente características socio económicas, la localización
identificados ? geográfica, la apropiación y el acceso a los
recursos de los beneficiarios. El nivel educativo y
de competencias, las capacidades de gestión y
sus potencialidades también han sido descritos
con precisión, teniendo en cuenta el aspecto de
equidad de género. El análisis de involucrados
presenta opciones para que el proyecto aproveche
y apoye las competencias, las potencialidades de
los grupos meta.
1.4 ¿Están los problemas de los Los problemas de los beneficiarios han sido
grupos meta y los beneficiarios finales descritos en detalle, incluyendo información sobre
suficientemente descritos? los problemas a que se enfrentan los grupos meta
y los beneficiarios finales.
1.5 ¿Es el análisis de los problemas Se han investigado las causas de los problemas
suficientemente completo? de los grupos meta y beneficiarios finales y el
análisis de los problemas da una indicación clara
sobre la relación causa-efecto que existe entre los
problemas.
1.6 ¿Explica el objetivo del nivel de fin, La propuesta describe:
el por qué el proyecto es importante El beneficio a más largo plazo para los
para promover cambios en la vida de beneficiarios del proyecto.
las personas y la sociedad? La congruencia del proyecto con las
políticas sectoriales del gobierno y de las
agencias de cooperación.
1.7¿Está el objetivo del nivel de El objetivo del propósito describe un beneficio
propósito definido en términos de directo del proyecto hacia los grupos meta al final
beneficio para los grupos meta? del proyecto como consecuencia de los resultados
alcanzados.
117
2. Factibilidad
2.1 ¿Contribuirá el propósito al logro La propuesta muestra la relación causal entre el
del fin ( si se cumplen las hipótesis)?propósito y el fin.
2.2 ¿Son lo resultados producto de la Todos los resultados son una consecuencia de las
ejecución de las acciones? acciones correspondientes realizadas.
2.3 ¿Se logrará el propósito si se Es evidente que existe un vínculo directo y lógico,
alcanzan los resultados? una relación de medios a fines entre los
resultados y el propósito, o sea que la realización
de los resultados eliminará las causas de los
principales problemas que se acometan.
2.4 ¿Pueden realizarse de manera Los indicadores del propósito y los resultados son
realista los resultados y el propósito específicos y están descritos con valores
con los medios propuestos? mensurables, en un marco de tiempo, para un
grupo meta, en una localización y con valores
cualitativos. Es evidente que los indicadores de
resultados y el propósito son realistas respecto al
marco de tiempo establecido para el proyecto.
2.5 ¿Se han identificado los factores En cada uno de los niveles del marco lógico, se
externos importantes? han identificado todos aquellos factores externos
al proyecto que favorecerán su realización y
logros.
2.6 ¿Es aceptable la probabilidad de Para cada hipótesis se facilita una evidencia
realización de las hipótesis? documentada de que la probabilidad de
realización es aceptable.
2.7 ¿Serán capaces de implementar el Los socios potenciales han participado de manera
proyecto los socios y los organismos activa en la fase de formulación y tienen
encargados de la ejecución? experiencia en la ejecución de proyectos. Si no
tienen experiencia el proyecto describe las
acciones sugeridas para desarrollar sus
capacidades de ejecución.
3. Sostenibilidad
3.1 ¿Habrá una apropiación adecuada Los grupos meta y beneficiarios toman la iniciativa
del proyecto por parte de los grupos de promover la idea inicial. Han participado de
meta y beneficiarios? manera activa en todas las fases del proceso de
formulación del proyecto. Los grupos meta y
beneficiarios han validado las decisiones mayores.
Están de acuerdo y se comprometen a alcanzar
los objetivos del proyecto.
3.2 ¿Tendrán las autoridades Las autoridades competentes muestran su apoyo
competentes una política de apoyo al proyecto y se comprometen a aportar los
durante la ejecución del proyecto y tras recursos requeridos y necesarios.
la realización del mismo?
3.3 ¿Es la tecnología apropiada a las Se han examinado varias alternativas, se han
condiciones locales? tenido en cuenta en la selección las diferentes
necesidades de los grupos meta y de los
beneficiarios, las condiciones y capacidades
locales (técnicas y financieras).
3.4 ¿Se preservará el medio ambiente Hay evidencias de que se ha llevado a cabo el
durante y después de la ejecución del adecuado nivel de evaluación medioambiental
proyecto? que se han integrado el diseño del proyecto todas
las recomendaciones necesarias. Esto significa
que debe adoptarse un plan de gestión
medioambiental que especifique las medidas
(mitigaciones) a emprender.
118
3.5 ¿Tendrán todos los beneficiarios Se han definido las normas y procedimientos para
un acceso adecuado a los beneficios yacceder a los beneficios del proyecto. Se explica
productos durante y después de la de manera detallada como dichas normas y
ejecución del proyecto? procedimientos están integradas en el proyecto
para garantizar una repartición equitativa del
acceso a los beneficios del proyecto.
3.6 ¿Contribuye el proyecto a la El proyecto ofrece las medidas suficientes para
equidad entre mujeres y hombres? satisfacer las necesidades y los intereses de las
mujeres y hombres, con un acceso equitativo y
sostenible a los servicios beneficios.
3.7 ¿Serán capaces de implementar el La organización local para la ejecución del
proyecto la organización local proyecto ha mostrado mucho interés en hacerse
encargada de la ejecución? cargo de la ejecución. Hay pruebas de que los
recursos necesarios (humanos y financieros)
estarán disponibles.
119
Modelo 3
Tanto si se trata del diseño del proyecto, o para formular el proyecto las
reglas que a continuación se describen pueden ser de utilidad.
Existen varias versiones de la Matriz del Marco Lógico. Todas las variantes
de cada versión son aceptables, dado que la principal preocupación es el
contenido de la matriz, la manera en que se la organice es de importancia
menor.
GRUPOS META
Todos los proyectos tienen consecuencias para los individuos y los grupos de
personas. Por consiguiente es necesario en todos los proyectos clarificar
quiénes son los pretendidos beneficiarios (grupo meta), y que otros grupos
se verán afectados ya sea positiva o negativamente.
Una vez que se diseña el proyecto asegúrese de que los grupos meta
sean:
120
b) Área de actividad (por ejemplo agricultores con determinada
cosecha o ingreso, campesinos sin tierra).
c) Situación económica, condiciones de vida.
d) Necesidades, acceso a servicios sociales (salud, educación, etc).
e) Género y edad.
f) Grupo étnico, estatus social, etc.
3. Especificados en el nivel de proyecto correcto. Pueden hallarse
distintos grupos meta en distintos niveles de la Matriz del Proyecto.
121
4. No sea demasiado ambicioso (lograr el objetivo del propósito
contribuirá significativamente para el logro del objetivo de desarrollo).
5. Esté expresado como un fin deseado, no como un medio (proceso).
6. Esté expresado en términos verificables.
7. No contenga dos o más objetivos que estén casualmente relacionados
(medios-fines).
PROPÓSITO
El objetivo del propósito es el logro anticipado del proyecto, fuera del control
directo del mismo. En definitiva, será el objetivo inmediato el que
determinará la magnitud del proyecto en términos de recursos y de personal
como de estrategia.
RESULTADOS
Los resultados son los productos que pueden ser garantizados por el
proyecto como una consecuencia de sus actividades. El logro del objetivo
del propósito presupone que el proyecto produce una serie de productos, en
las diferentes etapas del período de implementación. Como tales, los
resultados difieren sustancialmente del objetivo del propósito, que es el
efecto que esperamos conseguir como resultado del proyecto. Como regla
122
de oro la diferencia entre resultados y propósito, radica en que el logro de los
primeros está bajo el poder de la gerencia del proyecto, suponiendo que los
fondos requeridos, el personal y las instalaciones están disponibles.
ACCIONES
123
INSUMOS
Los insumos totales deben reflejar en forma realista lo que es necesario para
producir los resultados pretendidos. Un problema en el diseño de un
proyecto es la sobre-especificación de insumos, mientras que al mismo
tiempo la especificación de los productos y de los objetivos no es suficiente.
En la programación operativa los insumos deben describirse de manera más
detallada.
HIPÓTESIS
Una vez que haya formulado las hipótesis o supuestos, asegúrese que:
124
2. Estén relacionados con el nivel del proyecto correcto.
3. No se incluyan las hipótesis que no son importantes.
4. No se incluyan los factores cuya ocurrencia es muy probable.
5. Si hay supuestos que son importantes y poco probables (supuestos
asesinos) debería rediseñarse el proyecto para evitarlos o
abandonarse.
6. Los supuestos estén definidos precisa y verificablemente.
INDICADORES
Los indicadores son útiles solo en la medida en que puedan generarse los
medios de verificación. Los indicadores caros que consuman demasiado
tiempo o que no sean confiables deben ser reemplazados por otros
indicadores objetivamente verificables.
125
6. La recopilación, la preparación y la acumulación de la información
sean actividades dentro del proyecto y que los insumos necesarios
estén especificados en la matriz del proyecto.
126
EJERCICIO
127
PROGRAMACIÓN OPERATIVA
Programar es organizar las medios disponibles, y los que habrá que buscar,
para realizar las acciones previstas y consideradas viables y realizables. La
programación debe hacerse en función de las acciones previstas en el marco
lógico del proyecto. Por programación operativa debemos entender la
secuencia de operaciones para cada una de las acciones, programar es
también establecer el plan operativo detallado del proyecto.
128
Gantt, generados por programas de gestión de proyectos o más
sencillamente elaborarlos de forma automatizada.
129
4. Determinar quienes serán los responsables de cada actividad
Para la elaboración del cuadro resumen del plan operativo puede utilizarse
un formato como el siguiente:
130
Cuadro resumen del plan operativo
Proyecto:
131
EJERCICIO
Reflexione
132
ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS
• ¿Se puede gastar menos y aún de esta forma conseguir los mismos o
mejores resultados?
• ¿En otros proyectos hemos realizado gastos que no eran necesarios?.
Si fuera así, ¿podemos evitarlo en el futuro, o en el presente
proyecto?.ç
¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?
133
• Los resultados a ser alcanzados en un proyecto determinado,
• Los insumos que se requieren para ello (tales como suministros de
oficina, asesorías, personal administrativo y de campo),
• Los recursos financieros necesarios,
• El tiempo estimado para su logro, y
• La fuente de financiamiento.
Un presupuesto no es:
Éstas son dos de las preguntas clave que deberías ser capaz de contestar
sobre la elaboración de un presupuesto:
134
¿POR QUÉ ES NECESARIO UN PRESUPUESTO?
135
Los costos pueden clasificarse así:
136
Para el cálculo de los costos puede utilizarse un formato como el siguiente:
137
EL PRESUPUESTO DE INGRESOS
• Donaciones prometidas.
• Donaciones probables.
• Donaciones posibles.
• Ingresos generados de las ventas de servicios.
• Ingresos generados de los servicios.
• Cuota de afiliación.
• Acontecimientos especiales.
• Inversiones.
• Campañas.
REGLAS PRESUPUESTARIAS
138
o Costos iniciales: suponen gastos para una nueva organización
o proyecto como la búsqueda a gran escala de personal, la
mudanza, las alteraciones inmobiliarias, el lanzamiento del
proyecto u organización.
o Investigación y desarrollo: asesoramiento, evaluación de las
necesidades, procesos de planificación.
o Organización y liderazgo: el establecimiento de la estructura, la
búsqueda de personal, el desarrollo y aceptación de unos
estatutos, la formación de los miembros de voluntariados.
o Marketing o relaciones públicas: la construcción de una imagen
pública.
o Sustitución de bienes de capital.
o Costos de
seguimiento y
evaluación para
proyectos.
139
ayudará a vigilar el flujo de dinero. También ayudará a determinar las
variaciones entre lo presupuestado y lo ejecutado.
140
preparación requiere más tiempo y energía. Esta técnica es esencial
para nuevas organizaciones y proyectos, pero quizá sea también la
mejor vía de trabajo para una organización dinámica que es muy
activa en la aceptación de nuevos retos.
PRESUPUESTO PARA
SEGUIMIENTO
El seguimiento de un presupuesto
se utiliza para medir si una
organización o proyecto está cerca
de cumplir sus objetivos en relación
con su situación financiera. De este
modo, es necesario comparar lo s
ingresos y gastos reales con los
ingresos y gastos presupuestados.
Para llevarlo a cabo, se necesita
preparar un informe de variaciones
que muestre mes a mes si se esta
gastando más o menos dinero de la
cuenta o si se obtiene el gasto
esperado. Para poder hacer un
informe de variaciones y pronósticos de flujo de dinero, se necesita dividir el
presupuesto general en presupuestos mensuales.
141
manera repetida en material de papelería cada mes, se podrían tomar las
siguientes medidas:
Siempre que se obtenga una variación del 10% o más(ya sea en exceso o en
defecto), se necesita buscar algún tipo de explicación y, si fuera necesario,
dar solución al problema.
142
Formato de informe de desviaciones:
Asesoramiento
Ingresos
Recuperación de costos
Intereses de inversiones
Donaciones
Ingresos totales
Proyecto 1
Proyecto 2
Gastos de
administración
Gastos
Costos de
operaciones
Costos de
organización
Costos de personal
Gastos totales
Los artículos de referencia reales tienen que proceder del propio presupuesto.
143
Totales E F M A M J J A S O N D
Entrada / salida neta de fondos
Saldo de apertura
Saldo de cierre
Estas filas resumen la probable situación financiera (el dinero que se tiene en
el banco) al final de cada mes.
Éstos son los pasos a seguir para realizar un pronóstico de flujo de dinero:
El seguimiento del presupuesto no es sólo algo que se hace para saber aun
más del rendimiento financiero como organización o proyecto. Se necesita la
información para poder tomar decisiones.
144
Éste es el aspecto del ciclo:
Tomar
Hacer Poner en decisiones
seguimiento práctica
145
EJERCICIO
146
FASE DE IMPLEMENTACIÓN O EJECUCIÓN
• Establecer el rumbo
• Fijar parámetros de desempeño
• Propiciar la capacidad de desempeño
• Propiciar la capacidad de ejecución
• Organizar la ejecución
• Dar seguimiento a la ejecución
Organización:
147
Programación:
• ¿qué se va a hacer?
• ¿cuánto?
• ¿cuándo?
• ¿dónde?
148
Ejemplo de un mapa de relaciones:
Estrategias generales:
Estrategias de organización:
149
• Organizar grupos de apoyo a la ejecución del proyecto, tanto en la
comunidad, como dentro de la organización
Una ejecución programada del proyecto, evitará que se tenga que correr al
final del tiempo establecido con funciones de bombero apagando fuegos
creados por la falta de organización para la acción.
150
EL MONITOREO, Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO
El monitoreo forma parte del quehacer diario, facilita datos que sirven para
identificar y solucionar los problemas de ejecución y evaluar los avances o
151
progresos del proyecto. El marco lógico, el cronograma de ejecución y el
plan de monitoreo se constituyen en la base del monitoreo.
152
El monitoreo de actividades
El monitoreo es una función que busca conocer cómo se están realizando las
actividades y tareas definidas en la planifica operativa, y si éstas están
cumpliendo con las metas diseñadas en los plazos previstos con los
recursos asignados. Este trabajo es también conocido con el nombre de
Seguimiento de la ejecución de actividades, debido a la exigencia de brindar
información permanente y continua sobre los avances del proyecto.
153
Diseño del plan de monitoreo de las actividades de un proyecto
Se ha mencionado también
que el monitoreo hace un
seguimiento de las
actividades del proyecto (se
refiere a la última fila de la
matriz de marco lógico), y
más específicamente del cumplimiento de lo establecido en el plan operativo.
En consecuencia, el diseño del monitoreo se basa en la planificación
operativa y requiere organizar el recojo de la información que permitirá tomar
decisiones rápidamente hacer las correcciones que garanticen el desarrollo
del proyecto de acuerdo a lo programado. Para ello, se debe señalar con
mucha precisión:
154
El responsable del monitoreo podría organizar esto en un cuadro o matriz.
No. Acción / Indicadores Estándares del Datos Método de Fecha de la Responsable Destinatarios de la
Actividades indicador requeridos recolección recolección información
de los de los
Estándar Estándar datos datos
Inicial Esperado
.
Reportes del monitoreo
156
• Los principales logros o aspectos positivos que se constatan en el
período.
• Las dificultades y situaciones imprevistas suscitadas durante el período
y cómo se enfrentaron y / o afectaron la ejecución del proyecto.
• Sugerencias y recomendaciones en lo que se refiere a cambios en la
programación y / o en el manejo de los recursos.
• La programación del siguiente período, que servirá de referente para el
monitoreo correspondiente.
• Un acápite de observaciones, en el cual se haga una breve comparación
con los reportes anteriores, señalando las situaciones recurrentes
(positivas o negativas) y otros aspectos que se considere necesario
mencionar.
REPORTE DE MONITOREO
Resultado No. 1:
Resultado No. 2:
157
Observaciones / dificultades encontradas:
LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS
La evaluación puede ser realizada por el equipo ejecutor del proyecto y/o por
agentes externos (en este caso generalmente a solicitud del ente financiero y
cuando su ejecución ha terminado). Además de contribuir de manera
fundamental a la dinámica interna y apoyar la conformación del equipo, la
reflexión sobre lo que está sucediendo en el proyecto en relación a las metas
que éste se había planteado se constituye en una oportunidad valiosa para
afinar el rumbo y mejorar las posibilidades de éxito del trabajo. Se recomienda
158
que el equipo realice una evaluación de la marcha del proyecto por lo menos
una vez al año, a manera de preparación para la elaboración del Plan Opera-
tivo del período siguiente.
Aunque las hipótesis sólo podrá comprobarse de manera definitiva una vez
culminado el proyecto, es conveniente y necesario realizar evaluaciones
durante el curso de su ejecución para así tomar decisiones hacia el futuro y
mejorar las posibilidades de éxito. El tipo de decisiones que la evaluación
contribuye a tomar se refieren, por ejemplo, a:
159
Tipos de evaluaciones
160
• Extrae lecciones importantes para la toma de decisiones durante el
desarrollo del proyecto y para nuevas intervenciones cuando éste haya
terminado.
161
A continuación se presentan los principales criterios para una evaluación de
proyectos, son criterios relacionados con el marco lógico.
162
c. La técnica o los instrumentos a utilizar para procesar la
información, es decir cómo se relacionarán los datos acopiados
de acuerdo a cada indicador. Los indicadores pueden
organizarse de acuerdo a la necesidad de un instrumento o
técnica especifica. Para el caso de los instrumentos, los
indicadores serán el referente más importante para elaborar las
preguntas pertinentes que permitirán construir el formato en el
cual se señalará la información requerida para evaluar y medir los
avances del proyecto.
d. La frecuencia con que se recogerá la información, que depende
de las características de cada indicador y de su ubicación en la
jerarquía de objetivos.
e. El responsable de recoger la información correspondiente a cada
indicador y las fechas que se debe informar.
Fin:................................................................................................
Resultado No. 1:
Resultado No. 2:
Resultado No. 3:
Supuestos
163
4. Línea de base: La primera medición de todos los indicadores debe
realizarse cuando se inicia el proyecto; de lo contrario, no contará con
datos sobre el punto de partida y será imposible identificar los cambios
ocurridos, lo cual hace inviable una evaluación del proyecto. A esta
primera medición se le llama línea de base e indica el valor que tienen
todos los indicadores al momento de iniciar las actividades del proyecto.
164
Cuadro para organizar el registro de la información
De los resultados:
De los supuestos:
165
A continuación se presentan dos esquemas para informes de evaluación.
Esquema 1
166
Esquema 2
I. Antecedentes
• Nombre de la organización.
• Nombre del proyecto.
• Duración del proyecto.
• Monto presupuestado por fuentes.
• Aspectos relevantes del avance del proyecto previos a la evaluación.
II. Descripción del proceso de evaluación
• Participantes.
• Áreas de trabajo.
• Instrumentos de análisis.
• Documentación usada como insumo.
• Metodología empleada.
III. Hallazgos
• Nivel de cumplimiento de actividades (incluyendo recursos gastados).
• Avance en el logro de los resultados, propósito y fin (si se trata de una
evaluación intermedia).
• Cumplimiento de los resultados y propósito y avance hacia el logro del fin (si se
trata de una evaluación final).
• Deficiencias y limitaciones.
• Resultados no previstos.
• Gestión del proyecto.
IV. Conclusiones
• Sobre el equipo responsable del proyecto.
• Sobre la relación entre actividades y resultados (en una evaluación intermedia).
• Sobre la relación entre actividades-resultados-propósito y fin (en una
evaluación final).
• Sobre la gestión del proyecto.
• Perspectivas futuras del proyecto (en una evaluación intermedia).
• Perspectivas para la sostenibilidad y / o replicabilidad del proyecto (en una
evaluación final).
V. Recomendaciones
167
EJERCICIO
168
FORMATO BÁSICO PARA LA PRESENTACIÓN DE
PROYECTOS DE DESARROLLO
Hoja resumen
La hoja resumen es la más importante del proyecto formulado, ya que si se cuenta con
información que sea clara, breve y precisa lograremos motivar el interés de las fuentes de
cooperación ajenas a la organización para la cual se ha formulado el proyecto. Se recomienda
que esta sección no exceda el tamaño de dos páginas, el formato sugerido es el siguiente:
Duración del proyecto: Señala el período (en meses y años) que requerirá el
proyecto para su ejecución.
1. JUSTIFICACIÓN
169
organización cuenta con la capacidad necesaria para
llevar a cabo la propuesta.
2. OBJETIVOS
Acá se mencionan los objetivos, resultados o cambios que se esperan lograr, así como el
impacto o efectos que estos producirán. Para el caso del marco lógico, éstos tendrán que
ubicarse de acuerdo a la columna Jerarquía de objetivos. Es importante no olvidar que debe
existir un criterio de consistencia y coherencia que evidencie la viabilidad de la propuesta.
En esta sección se señalan las estrategias con las cuales la organización encargada de la
ejecución del proyecto, organiza y orienta sus actividades de manera eficaz hacia el logro de
los objetivos planteados.
En esta sección se describe el sistema monitoreo y evaluación que se pondrá en práctica para
medir los avances en el logro de los objetivos e indicadores propuesto, así como para medir el
efecto e impacto alcanzado por el proyecto.
170
5. Recursos requeridos (Humanos, materiales, Presupuesto)
Aquí se debe incluir los requerimientos en cuanto a calidad y cantidad de recursos humanos,
así como de recursos materiales (infraestructura, equipos tecnológicos, inmuebles, etcétera).
Además, el presupuesto total necesario para llevar a cabo las actividades que permitirán el
logro de las metas y objetivos propuestos.
Acá se presentará en términos de meses/años las actividades a desarrollar para el logro de los
objetivos o metas. De igual manera, los períodos o fechas estimadas para el desembolso de
los recursos económicos necesarios para la ejecución de dichas actividades.
8. Condiciones críticas
En esta sección se presentará a manera de resumen los supuestos que se señalan en el marco
lógico y que hacen referencia a los factores externos que están fuera del control de la
organización y que junto a otros aspectos permiten la viabilidad de la propuesta.
9. Coordinaciones interinstitucionales
Aquí se señala los posibles convenios, acuerdos y coordinaciones con otras organizaciones
que puedan favorecer o beneficiar la ejecución de la propuesta.
Anexos:
Esta parte podrá incluir todos los demás aspectos que no han sido tratados en su real
extensión en las secciones anteriores. Por ejemplo, podrá incluir el diagnóstico situacional
completo; los árboles de problemas y de objetivos; el análisis de involucrados; una
presentación más amplia de la organización, incluyendo el perfil de los profesionales con los
que cuenta; estudios técnicos y de factibilidad donde se demuestre la pertinencia y viabilidad
de la propuesta; así como los acuerdos y convenios establecidos con otras organizaciones.
Finalmente, a manera de ilustración, puede incluirse en esta sección fotografías que muestren
características trascendentales de su trabajo e institución.
171
ESTRUCTURA DEL FORMATO BÁSICO
Hoja Resumen
1. Justificación
1. Objetivos
Propósito
Resultados
Acciones Metas
Actividades
principales
172
5. Recursos requeridos
• Humanos
• Materiales
8. Condiciones críticas
Supuestos del marco lógico planteados en términos generales.
9. Coordinaciones interinstitucionales
ANEXOS
• Diagnóstico completo.
• Amplia presentación de la institución (currículum vitae).
• Estudios técnicos y de factibilidad económica.
• Acuerdos, convenios, formatos de contratos de seguimiento y
evaluación.
173
EJERCICIO
1. Integrar todas las partes de su proyecto, para tener una versión final.
2. Elabore el formato básico de su proyecto.
174
FASE DE REFLEXIÓN
La fase de reflexión es el proceso por medio del cual se analizan los resultados
del proyecto, el nivel impacto y sostenibilidad logrado. En esta fase se
determina por parte de los involucrados (beneficiarios o donantes) si el
proyecto debe finalizar, si se debe re diseñar para continuarlo, o si el proyecto
tiene la capacidad de ser transferido total o parcialmente a la comunidad para
su seguimiento.
La fase de reflexión permite, que las decisiones que se tomen respecto del
proyecto sean bien documentadas y justificadas para plantear los cambios
necesarios en el proyecto o programa, ya sea para el presente o para el futuro
del mismo. También en esta fase se identifican las lecciones aprendidas al
finalizar el proyecto, las prácticas de éxito que pueden aportar en el diseño o
ejecución de otros proyectos similares.
175
Una buena práctica al ser adoptada como tal, debe ser objeto de seguimiento y
adaptaciones, por lo que nunca puede ser asumida como un estándar
definitivo.
La evaluación y la reflexión
pueden utilizar métodos similares,
son complementarias, pero no
tienen de ninguna manera el
mismo rol. La reflexión se
interesa por supuesto por los
resultados de las evaluaciones
existentes, los toma en cuenta,
tanto por lo que dicen, como por
lo que suponen. Cuando se
reflexiona y no existe evaluación,
se puede incluir un poco de
evaluación. Pues la comparación
entre lo que fue previsto, lo que
fue hecho y lo que fue obtenido
es siempre útil. Pero la reflexión
no sacará necesariamente juicios
de ahí, sino buscará sobre todo
ver lo que pueda ser fuente de
enseñanza y los conocimientos a compartir.
176
FASE DE TRANSICIÓN
177
ANEXOS
178
LECTURA
Esto, unido al hecho de que el EML se ha constituido en un requisito casi indispensable para la
obtención de recursos financieros en los proyectos de cooperación al desarrollo, ha provocado
que se tienda con frecuencia a focalizar la atención en ciertos aspectos vinculados a la
presentación de los proyectos, con olvido de lo que constituye la aplicación del método, es
decir, de los pasos previos que sistematizan la identificación, sustentan el diseño y constituyen
la base sobre la que ha de apoyarse la planificación de proyectos.
A este respecto, merece ser señalado que una de las aportaciones más características del
EML es precisamente el dotar a la planificación de proyectos de un procedimiento sistemático
para ir avanzando, a lo largo de las etapas de identificación y de diseño, en la configuración del
futuro proyecto mediante la participación de los colectivos implicados y la búsqueda de
consenso entre los mismos.
179
Los cuatro primeros pasos conforman la fase de identificación y el último de ellos, resultado de
los anteriores, configura y sintetiza la mayor parte de los elementos centrales de la fase de
diseño.
Elaborar una matriz de planificación sólo significa que se esté aplicando plenamente el
EML si ésta es consecuencia de haber dado con anterioridad los pasos
correspondientes a la identificación.
Estos pasos han de complementarse con otras herramientas de gestión que forman parte
integrante del diseño de los proyectos, como la programación de actividades (calendario y
asignación de responsabilidades operativas), la programación de recursos (presupuesto, plan
de tesorería, etc.) y los análisis de viabilidad o sostenibilidad del proyecto.
Con alguna frecuencia los beneficiarios quedan definidos en los proyectos de desarrollo de
manera muy general e imprecisa, con denominaciones del tipo: “la población”, “los pobres”, “los
más desfavorecidos”, etc.
Dado que un proyecto de desarrollo se dirige básicamente a resolver los problemas de unos
determinados colectivos es necesario precisar de manera detallada sus características sociales
y económicas, sus principales intereses y prioridades, así como los criterios que se han
utilizado para la selección de los mismos como futuros beneficiarios.
Asimismo, es preciso analizar los intereses, funciones y competencias de los demás colectivos
presentes en el área de influencia del proyecto, y las relaciones de éstos con los beneficiarios,
con objeto de analizar y prever convergencias de intereses o posibles alianzas, o en su caso
situaciones potenciales de conflicto que puedan influir de manera positiva o negativa en la
ejecución del proyecto.
Por ello, además de los destinatarios de la intervención, hay que referirse a los llamados
beneficiarios indirectos, a los excluidos y a aquellos que pueden verse perjudicados por el
proyecto (y que, por tanto, podrían llegar a constituirse en posibles oponentes al mismo).
El proyecto debe tener en cuenta, también, los intereses del resto de los actores que
puedan resultar, de modo directo o indirecto, afectados positiva o negativamente por la
intervención.
180
• Desagregar insuficientemente en categorías a los sectores o grupos que forman parte del
colectivo general de beneficiarios y que pueden presentar características o intereses
homogéneos (mujeres, jóvenes, niños, colectivos profesionales, etc.).
• No tener en cuenta a otros colectivos o actores afectados por la intervención futura, así como
sus intereses y prioridades, su influencia en el contexto del proyecto y sus posibles actitudes
frente al mismo.
• No indicar los criterios y razones utilizadas para la selección de los grupos beneficiarios.
No debemos olvidar que los proyectos van dirigidos a mejorar la situación o resolver los
problemas de los grupos beneficiarios y, por tanto, es a estos colectivos a quienes los
proyectos, en última instancia, deberán pertenecer.
Esto supone que es imprescindible que todos los implicados, especialmente los beneficiarios,
participen activamente en la definición de los problemas que les afectan. Las razones que
respaldan esta participación, no son sólo de índole ética o política sino también de carácter
eminentemente práctico: habitualmente los beneficiarios conocen bien cuáles son sus
principales problemas y el contar con ellos para su identificación resulta clave para que se
apropien del proyecto y continúen impulsándolo de manera autónoma tras la ejecución.
Desde una perspectiva metodológica, en el análisis de problemas que se lleva a cabo mediante
la elaboración del árbol de problemas hay que tener en cuenta además que:
• Los problemas deben, en la medida de lo posible, ser definidos como tales, evitando su
formulación como ausencia de soluciones (“falta de presupuesto”, “no hay ordenadores”, etc.).
Esta práctica, bastante frecuente, revela que se están saltando etapas, pensando antes en los
medios para resolver los problemas que en la definición de éstos y predeterminando las
soluciones a los problemas, antes de conocer adecuadamente su naturaleza.
• Los problemas tienen que enunciarse de manera clara e individualizada, sin mezclarlos o
reunirlos en un mismo enunciado. Sólo una definición precisa de problemas permite una
selección adecuada de objetivos en el paso posterior.
• Cada problema tiene generalmente más de una causa, de manera que el árbol debe abrirse o
ensancharse a medida que se desciende hacia los niveles inferiores.
• El árbol de problemas refleja exclusivamente relaciones causales en los distintos niveles, no
posibles relaciones de otra índole entre los problemas. A veces, no resulta fácil establecer de
manera nítida esas relaciones causales ya que, en ocasiones, causas y efectos tienden a
confundirse.
• Recordemos, finalmente, que para construir el árbol de problemas ha de seguirse la regla de
que las causas de un problema (los “por qué”), se sitúan siempre en las tarjetas inferiores,
mientras que los efectos (“las consecuencias”) deben colocarse en los niveles superiores,
como queda reflejado en el siguiente diagrama:
181
Deficiencias posibles en la determinación y ordenamiento de los
problemas
• Definir los problemas de los beneficiarios sin la participación de éstos, exclusivamente por los
técnicos y gestores de la organización cooperante o de la organización contraparte.
• Expresar los problemas como “ausencia de soluciones”, no como situaciones o estados
negativos que afectan a los grupos beneficiarios.
• Recoger en las tarjetas-problema formulaciones que resulten confusas o que reúnan varios
problemas en un mismo enunciado.
• Presentar en el árbol de problemas vinculaciones entre tarjetas que no respondan a una
relación causa-efecto entre las mismas.
• Identificar sólo una causa para cada problema, con lo que el árbol tendería a ser
excesivamente “lineal” a medida que se descendiera hacia los niveles inferiores.
El análisis de objetivos constituye un paso central del EML, en la medida en que esboza las
futuras soluciones posibles a los problemas detectados anteriormente en el análisis. Por ello,
hay que poner un especial cuidado en:
• Evitar, en lo posible, enunciados de objetivos demasiado generales, complejos y
multidimensionales, esto es, que se refieran a varios problemas de desarrollo (“reducida la
marginalidad”, “mejorada la integración social”, “aumentado el desarrollo”, etc.).
182
Deficiencias posibles en la definición de objetivos
El objetivo específico es precisamente lo que define la naturaleza y alcance del proyecto. Por
ello, en su concreción, conviene recordar lo siguiente:
• Cada proyecto ha de tener un único objetivo específico. No se pretende expresar, con esto,
que una intervención amplia no pueda perseguir más de una finalidad. Ahora bien, si en una
determinada intervención de desarrollo se plantean tres objetivos específicos, lo que
tendríamos en realidad serían tres proyectos y, consecuentemente, tres matrices de
planificación. Por lo tanto, dicha intervención constituiría más bien un programa.
Sólo debe haber un único objetivo específico por proyecto, el cual definirá el propósito concreto
de la intervención y el compromiso que se adquiere a través de la misma.
• Hay que intentar no mezclar en el enunciado del objetivo específico medios y fines. El objetivo
es lo que se pretende lograr y los resultados los medios para alcanzarlo, los cuales a su vez se
obtendrán a través de las actividades. Aunque la formulación del objetivo específico no debe
ser tan sintética que dificulte su comprensión, tampoco debe ser tan amplia que pretenda
resumir todo el proyecto en su enunciado, como a veces ocurre, de modo similar a lo
expresado en el
siguiente ejemplo:
Objetivo específico:
“Reducida la incidencia
del cólera entre la
población rural de la
provincia X mediante el
refuerzo de la atención
hospitalaria, la
sensibilización de la
población, la formación
de personal médico, la
realización de
campañas preventivas
y la dotación de
equipamiento sanitario,
contribuyendo con ello
la disminución de la mortalidad infantil”.
Aquí nos encontraríamos con casi toda la lógica de la intervención acumulada, de modo
forzado, en el objetivo específico:
183
El objetivo específico ha de definir qué es lo que se logrará y, por tanto, qué habrá de medirse
para conocer el éxito del proyecto.
Recordemos que en la fase de diseño del proyecto se manejará toda la información relevante
sobre la alternativa de intervención finalmente seleccionada sobre la cual se basará el futuro
proyecto.
Pero antes de finalizar la etapa de identificación se debe explicar por qué se ha optado por esa
alternativa, qué otras alternativas posibles existían y cuáles han sido las razones que han
llevado a desecharlas.
Sin embargo, a menudo los proyectos de desarrollo presentan la alternativa seleccionada como
si fuera la única posible, sin hacer referencia a otras estrategias que, a partir del árbol de
objetivos, podrían también llevarse a la práctica y a las posibles ventajas o desventajas de
aquélla frente a estas otras.
Hay que justificar y fundamentar la alternativa que ha sido seleccionada frente a otras posibles
alternativas existentes, así como los criterios que condujeron a su elección.
184
Deficiencias posibles en el análisis de alternativas
Desde la perspectiva del EML, un proyecto consiste básicamente en una conjunción de medios
para el logro de un objetivo específico.
Como hemos visto, es precisamente ese objetivo específico el elemento que define la
intervención a partir del cual se seleccionan los medios más idóneos para alcanzarlo.
Como es bien sabido, esa secuencia medios-fines que configura la lógica vertical estaría
constituida en la matriz del modo siguiente:
185
Cada uno de los elementos de esa secuencia necesita para su realización el aporte de varias
unidades del elemento que le precede.
Aplicando esta misma lógica, y aunque el proyecto sólo deba tener un objetivo específico, al
objetivo general del mismo podrán contribuir también los objetivos específicos de otros posibles
proyectos convergentes.
Por tanto, podría representarse gráficamente la lógica vertical de un proyecto como una
pirámide de distintos niveles, donde el objetivo específico ocupa el nivel superior (por encima
del cual estaría aún el objetivo general u objetivo de desarrollo al que el proyecto contribuye).
El objetivo específico constituye la razón de ser de los demás elementos, que van ampliando la
base. En este caso, la reducción de la incidencia del cólera es el propósito que determina los
resultados y las actividades necesarias para su cumplimiento.
El objetivo específico o propósito del proyecto es el elemento que justifica y fundamenta los
demás elementos inferiores, es decir, los medios (resultados, actividades, recursos) más
idóneos para su consecución.
Obsérvese que esta manera de razonar es totalmente contraria a aquella otra en la que, en
lugar de tomar como punto de partida el objetivo específico, se comienza determinando los
elementos de los niveles inferiores, habitualmente las actividades (equipamiento sanitario,
compra de un vehículo, dotación de libros a una biblioteca, adquisición de ordenadores, curso
de formación, etc.) para deducir a partir de ellas cuáles serán “hacia arriba” los efectos que se
producirán, a veces exagerando su amplitud o su efecto beneficioso.
Esto último es lo que gráficamente podríamos denominar “proyectos embudo”, que revela una
forma de planificación “activista” inversa a la lógica de la planificación por objetivos, y por tanto
al EML, y que, en ocasiones, se emplea inadecuadamente en la elaboración de proyectos.
186
Con este ejemplo, en el que el equipamiento de un centro de salud pretende producir múltiples
efectos beneficiosos, algunos de ellos sin relación suficiente con los medios previstos, se
intenta ilustrar gráficamente la tendencia a comenzar por definir actividades, sin previo análisis
y estructurar la intervención a partir de las mismas, para acentuar a continuación los posibles
efectos de desarrollo a que dichas actividades podrían dar lugar.
Se ha de evitar comenzar por definir las actividades para luego deducir los efectos (resultados
y objetivos) a que aquellas podrían dar lugar.
De modo complementario, en relación con la lógica vertical no hay que olvidar que:
• Los recursos han de estar claramente vinculados a cada actividad, resultar suficientes para
llevar a cabo las mismas y estar detallados e individualizados.
• Las actividades deben estar claramente ligadas a cada resultado y ser suficientes junto con
las hipótesis previstas para su logro.
Conviene establecer la vinculación entre actividades y cada resultado de forma clara, mediante
algún sistema de numeración.
Los resultados deben numerarse. Lo mismo debe hacerse con las actividades asignadas a
cada resultado, de manera que sea posible identificar de manera inequívoca qué actividades
corresponden a cada resultado.
• Los resultados han de ser los necesarios y resultar suficientes junto con las hipótesis para la
obtención del objetivo específico.
• No deben incluirse actividades y/o resultados superfluos, no relacionados con el logro de un
resultado u objetivo concreto y por tanto, irrelevantes desde la perspectiva del EML. No
obstante, deberán incorporarse las actividades referidas al seguimiento y la evaluación, así
como otras actividades y resultados que vayan dirigidos a mejorar las perspectivas de
sostenibilidad del proyecto.
187
Deficiencias posibles en la lógica vertical
• Elaborar proyectos tipo “embudo” en los que, a veces, con pocos medios se pretenden lograr
múltiples fines o generar amplios efectos de desarrollo.
• Partir de la determinación de las actividades que se desean ejecutar, para deducir
posteriormente “hacia arriba” los resultados y los objetivos que se espera produzcan.
• En relación con los resultados:
– Incluir algún resultado innecesario o bien que el conjunto de los resultados junto con las
hipótesis sean insuficientes para la consecución del objetivo específico.
– No expresarlos como situación ya alcanzada.
– Olvidar numerarlos.
• En relación con las actividades:
– No ligarlas claramente a cada uno de los resultados, a través de un sistema de numeración
inequívoco.
– Incluir alguna actividad innecesaria o que las actividades, contando con las hipótesis, no
resulten suficientes para el logro del resultado al que están asignadas.
– No conferir a las mismas un carácter marcadamente operativo, lo cual dificulta su traducción
en recursos y, por tanto, su cuantificación en los costes presupuestarios.
• En relación con los recursos:
– No vincularlos claramente a actividades específicas.
– Incluir algunos no necesarios o bien que resulten insuficientes para llevar a cabo las
actividades previstas.
– No detallarlos e individualizarlos suficientemente.
Los indicadores objetivamente verificables (I.O.V.) concretan los contenidos del objetivo
general, del objetivo específico y de los resultados. Por tanto, son necesarios para saber si
durante el período de ejecución se está produciendo un avance, y en qué medida, hacia el
logro de un objetivo o un resultado determinado o bien si ya se ha alcanzando ese objetivo o
resultado en un determinado momento.
Aunque los indicadores no informan directamente de por qué se está o no se está produciendo
un avance, proporcionan una referencia para la interpretación y la toma de decisiones y sirven
de base para el seguimiento y la evaluación.
Para ello, los indicadores traducen el objetivo general, el objetivo específico y los resultados a
términos cuantitativos y, como su denominación indica, objetivamente verificables.
188
Para que un indicador sea verificable objetivamente, deben tenerse en cuenta en su
formulación una serie de elementos a los que se refiere con detalle el siguiente ejemplo:
Obsérvese que al haber formulado el indicador de acuerdo con los pasos propuestos
obtenemos un indicador preciso e inequívoco, que no se presta a interpretaciones
discrepantes. Ello no hubiera ocurrido si en nuestro ejemplo no hubiéramos delimitado con
claridad:
• A qué tipo de contratación nos referimos (contratación laboral).
• Qué entendemos por mujer “cabeza de familia” (especificando p.ej. que se trata de mujeres
jefas de hogar que conviven con familiares que dependen de sus ingresos).
• En cuánto se espera que aumente la contratación laboral (25%).
• El modelo de contrato (contratos indefinidos a tiempo completo), ya que la inserción laboral no
es igual con un contrato temporal, fijo o indefinido, a tiempo parcial o completo.
• En qué periodo se produce el aumento de la contratación (mayo 2003-mayo 2004).
• Con qué referencia espacial (en el municipio de Sonsonate).
Los indicadores tienen que expresar al menos “C.C.T.” (calidad, cantidad y tiempo). Esto es,
han de establecer la cantidad de producto o servicio que se pretende alcanzar, su calidad y el
periodo temporal para su logro. Los indicadores deberán hacer también referencia al grupo
beneficiario y al área geográfica, si estos previamente no han sido definidos con claridad.
Todo objetivo y todo resultado debe tener asociado, al menos, un indicador con las
características anteriormente mencionadas, o más de uno si se trata de indicadores indirectos
(aquellos que no reflejen exactamente el objetivo o resultado al que están asociados, sino que
suponen una aproximación válida al mismo).
Por otra parte, cada indicador debe tener, además, una fuente de verificación (es decir, un
soporte material, un lugar o un procedimiento) que permita su obtención ya que, de lo contrario,
sería un indicador inservible al carecer de medios para su comprobación.
A este respecto, deberemos tener en cuenta si se puede acceder con facilidad a fuentes de
verificación ya existentes (registros, actas, informes, etc.) que resulten asequibles, fiables,
actualizadas, disponibles a un coste razonable y suficientemente desagregadas para los
propósitos del proyecto. De lo contrario, el proyecto tendrá que valorar la conveniencia de
elaborar sus propias fuentes de verificación.
189
Por otra parte, en algunas ocasiones no se cuenta con una información precisa de partida
sobre la magnitud de los problemas existentes (¿cuál es, por ejemplo, la incidencia actual del
cólera en un determinado contexto y para unos colectivos específicos?) y, si es así, no es
posible establecer con rigor la cuantificación de los indicadores y la fijación de metas.
Por ello, tanto para la elaboración de nuevas fuentes de verificación como para el
levantamiento de información que permita la construcción de una línea de base, es muy
probable que se incurra en costes adicionales que, en su caso, habrán de ser incluidos en el
presupuesto.
Recordemos que los factores externos (tanto en su aspecto positivo: hipótesis o supuestos;
como negativo: riesgos) son aquellos acontecimientos, situaciones o decisiones que, estando
al margen del ámbito de competencia o del control interno del proyecto, tendrán una incidencia
real sobre el mismo y, por tanto, condicionarán su éxito.
190
• Que tenga una probabilidad razonable de ocurrir, desechando las hipótesis de cumplimiento
casi seguro o las que, por el contrario, sean altamente improbables.
• Que cada hipótesis se sitúe en el nivel que le corresponda, de acuerdo al siguiente esquema:
• Que es recomendable incluir hipótesis en todos los niveles, lo que indica que la planificación
se ha realizado teniendo presente la posible influencia del entorno del proyecto en todo
momento.
• No conviene olvidar que en esta última columna deben incluirse necesariamente los factores
externos que estimamos tienen una probabilidad razonable de producirse, es decir los
supuestos o hipótesis con los que contamos para el éxito del proyecto.
En lo que respecta a los riesgos podríamos decir que se trata del “reverso” de las hipótesis o
supuestos, esto es, la probabilidad de que éstos no se cumplan. Por ello, sólo se hará mención
a los riesgos vinculándolos a las correspondientes hipótesis positivas que creemos van a
darse en el entorno del proyecto para que sea posible alcanzar su objetivo.
191
En este ejemplo, el riesgo existente en el primer nivel sería la probabilidad de que los técnicos
de las ONGD, una vez capacitados, no vuelvan a realizar labores de gestión de proyectos en
esas organizaciones o se vayan a trabajar a otras entidades, posibilidad que comprometería el
logro del resultado. El riesgo de segundo nivel sería la probabilidad de que el donante X deje
de utilizar el EML como herramienta de gestión de proyectos en el futuro inmediato. De
considerar relevante la probabilidad de que dichos riesgos se cumplan, los mencionaríamos en
relación con las hipótesis positivas que aparecen en el cuadro y vinculados a cada una de las
mismas.
Hay que resaltar que la identificación de factores externos debe conducir, cuando sea posible,
a incorporar nuevas actividades, resultados, o condiciones previas, que hagan que aumente la
probabilidad de cumplimiento de las hipótesis, minimizando o haciendo desaparecer los
riesgos, y asegurando así el cumplimiento del proyecto. Esto sería lo que coloquialmente se
llama “introducir las hipótesis dentro del proyecto”.
Así, en el ejemplo anterior, la detección del primer riesgo identificado podría llevar a incorporar
una condición previa consistente en un acuerdo o convenio entre los técnicos y sus
instituciones de origen para continuar ejerciendo sus funciones de gestión de proyectos durante
un periodo mínimo tras la capacitación. De este modo, ya no se dependería del cumplimiento
de una hipótesis externa sino que ese factor habría quedado incorporado al ámbito de control
interno del proyecto.
En la columna de los factores externos sólo se incluyen aquellos supuestos o hipótesis fuera
del ámbito de control del proyecto, relevantes para el éxito del mismo y que tengan una
probabilidad razonable de ocurrir.
Las condiciones previas de cada proyecto deben ser establecidas en el proceso de diseño ya
que, de iniciarse la ejecución del mismo sin que se hayan cumplido esas condiciones, podría
ponerse en peligro la estrategia de intervención seleccionada, el cumplimiento del objetivo y la
sostenibilidad del proyecto.
192
Algunas condiciones previas pueden ser la aprobación de una norma jurídica que afecte al
proyecto, la cesión de la titularidad de un terreno o un inmueble, la firma de un convenio o la
formalización del determinado acuerdo, entre otras posibles.
Las condiciones previas también pueden estar relacionadas con la necesidad de que las
instituciones involucradas asuman compromisos esenciales para garantizar la sostenibilidad del
proyecto como, por ejemplo, el compromiso para asumir el pago de salarios o el mantenimiento
de instalaciones y equipos, una vez finalice el proyecto.
Las condiciones previas son actos, decisiones o requisitos, generalmente de carácter jurídico o
administrativo, que es necesario se cumplan antes de iniciar la ejecución, para que el proyecto
llegue a alcanzar su objetivo.
En todo caso, habrá que asegurarse que constituyan requisitos de cumplimiento obligado antes
de la ejecución y no se trata de hipótesis o de actividades propias del proyecto.
Las condiciones previas, como es bien sabido, deben estar situadas en la celda inferior
derecha de la matriz de planificación, no en los niveles inmediatos superiores que, en esa
columna, corresponden a las hipótesis.
193
En el ejemplo anterior aparecen dos tipos de condiciones previas.
• Por una parte, no tendría sentido comenzar la actividad 1.1 de establecimiento de un sistema
de incentivos salariales para reducir la fuga de personal cualificado sin tener previamente
garantizada la continuidad de dicho sistema cuando finalice el proyecto. Por esta razón, se
estima necesario incluir una condición previa referida a ese aspecto (condición previa de
sostenibilidad).
• Por otra parte, podría ser adecuado asegurar el interés de las empresas (hipótesis situada en
el primer nivel) en recibir pasantes del Instituto antes de comenzar la ejecución, incluyendo una
condición previa en forma de convenio de colaboración con dichas empresas, ya que de no
existir ese interés, sería cuestionable dar inicio a la ejecución del proyecto.
Las actividades del proyecto, descritas en la matriz de planificación, sólo pueden llevarse a
cabo con una dotación de recursos cuyo coste se especifica en el presupuesto del proyecto.
194
• Presupuesto “por actividades”, en el que se determina el coste de cada una de las actividades
del proyecto.
• Presupuesto “por partidas” y “por cofinanciadores”, en el que los recursos y sus costes se
agrupan mediante determinadas categorías (construcción, alquileres, sueldos, dietas, viajes,
suministros, equipos, etc.) y en el que se especifican también las contribuciones de cada una
de las fuentes de financiación previstas.
La utilización del EML facilita la elaboración de un presupuesto por actividades. Para ello habrá
que trasladar la información de la matriz de planificación a una tabla como la que aparece en la
página siguiente, en la que en la primera columna de la izquierda se despliegan las actividades
que aparecen en la matriz de planificación, desagregadas en tareas. En la segunda y tercera
columnas se indican los recursos necesarios para su ejecución y sus costes respectivos.
Este tipo de tabla permite conocer no sólo el coste de cada actividad y de cada una de las
tareas que la componen sino también, por agregación del coste de las actividades, se conoce
el coste total de cada uno de los resultados del proyecto.
La tabla puede completarse con información adicional, añadiendo columnas para informar
sobre otros aspectos: unidad del recurso (p. ej., horas/profesional, metro cuadrado de alquiler,
etc.), número de unidades de recurso que serán utilizadas, coste unitario, coste total del
recurso, etc. A continuación, incluimos un ejemplo:
195
Ahora bien, es frecuente que los formularios de proyecto incorporen un modelo de presupuesto
en el que se combinan las partidas presupuestarias y las fuentes de financiación previstas, del
modo que vamos a comentar seguidamente.
Entre estas últimas caben distribuciones diversas que suelen agruparse en “aportes locales” o
del país en el que se ejecutará el proyecto y “aportes de la cooperación internacional”.
Una carencia algo frecuente en la elaboración de los presupuestos aparece cuando no están
suficientemente explicados los criterios utilizados en la valoración de alguna de las
contribuciones no monetarias.
Es recomendable aportar en anexo del presupuesto no sólo una expresión detallada de las
operaciones y cálculos realizados para obtener cada valoración, sino también aquellos
documentos o certificados que puedan acreditar, en su caso, la base o fundamento de las
mismas.
196
van a solicitar a la cooperación internacional y, una vez determinadas éstas, se van rellenando
el resto de las columnas hasta que “cuadre” el conjunto del presupuesto con los porcentajes de
cofinanciación establecidos por la agencia cofinanciadora.
Esa forma de elaborar el presupuesto invierte los términos y dificulta un análisis detenido de
todas las posibilidades de cofinanciación (en efectivo o mediante aportes valorizados) que
provenientes de otras fuentes, podrían incorporarse al proyecto.
• Incluir en el presupuesto recursos que no resultan adecuados para llevar a cabo las
actividades.
• No incluir recursos que van a ser necesarios para ejecutar el proyecto.
• No reflejar los costes reales de los recursos.
• Evidenciar ciertas incoherencias entre el presupuesto por actividades y el presupuesto por
partidas y cofinanciadores.
• No desglosar suficientemente las unidades de recurso necesarias y los costes unitarios.
197
• No reflejar en el presupuesto todas las aportaciones, sean o no monetarias, que van a
llevarse a cabo y resulten necesarias para ejecutar el proyecto.
• No detallar de modo suficiente los criterios y operaciones realizados para valorizar las
contribuciones no monetarias.
• No acreditar suficientemente los costes con facturas pro forma.
• Elaborar el presupuesto por cofinanciadores comenzando por las cantidades que se
solicitarán a la cooperación internacional.
198
Valoración de los efectos ambientales de los proyectos y del uso sostenible de recursos
renovables y no renovables.
• Aspectos socioculturales
Valoración de las transformaciones socioculturales que el proyecto conlleva y de la relación de
propiedad que los beneficiarios mantienen con el proyecto, de manera que lo asuman como
propio y estén dispuestos a seguir impulsándolo una vez que el mismo finalice.
• Enfoque de género
Efectos positivos y/o negativos del proyecto sobre las mujeres, así como medidas concretas
para mejorar su posición específica y eliminar las relaciones de poder entre géneros.
• Capacidad institucional y de gestión Valoración de la capacidad organizativa y de gestión de
los socios locales para asumir de manera autónoma la continuidad del proyecto una vez
concluida la ejecución.
• Factores económicos y financieros
Análisis de si los socios locales y/o los beneficiarios pueden asumir los gastos corrientes, de
mantenimiento, operación y depreciación que la continuidad del proyecto y la permanencia de
los efectos del mismo exijan.
De ahí que a los factores citados también se les conozca como “factores de calidad” del diseño.
Ahora bien, en la práctica, estos factores se perciben a menudo como el “último obstáculo” al
que deben hacer frente quienes formulan el proyecto para, con frecuencia apurados por los
plazos, finalizar todo el trabajo de preparación del proyecto, antes de su presentación a la
organización financiadora correspondiente. A esta consideración de la viabilidad “en el último
minuto” también contribuye el hecho de que el análisis de los criterios de viabilidad o
sostenibilidad se incluye con frecuencia en los últimos apartados del documento de formulación
del proyecto, lo que en ningún caso debe interpretarse como si por ese motivo se le estuviera
atribuyendo una importancia menor.
Por esta razón, aún en el caso de haberse realizado un esfuerzo significativo para la aplicación
de todos los pasos del EML, el análisis de los factores de viabilidad tiende a realizarse en
ocasiones de manera superficial y precipitada, sin que como resultado del mismo se incorporen
nuevos elementos en el diseño (es decir, nuevas actividades o resultados, hipótesis,
indicadores, condiciones previas, etc.) que permitan realmente mejorar las posibilidades de
sostenibilidad del proyecto.
La viabilidad futura es una dimensión que depende en gran medida de la propia lógica interna
del proyecto. El diseño del proyecto debe incorporar, siempre que sea necesario, elementos
específicos que contribuyan a mejorar las perspectivas de sostenibilidad.
199
200
Aunque, en principio, es necesario que en todo proyecto de desarrollo sean considerados los
siete factores de viabilidad mencionados, según la naturaleza de cada proyecto concreto no
todos los factores tendrán, en la práctica, el mismo grado de relevancia (por ejemplo, tal vez en
un proyecto de fortalecimiento del sistema de justicia en un país no se detecten implicaciones
para la sostenibilidad desde el punto de vista técnico o medioambiental, aunque sí puedan ser
especialmente relevantes las consideraciones relativas a las políticas de apoyo, a la capacidad
institucional y de gestión o al enfoque de género).
Lo que debe quedar claro es que el análisis de los factores de viabilidad no puede ofrecer una
respuesta negativa a alguno de los factores considerados, ya que la ausencia de viabilidad en
alguno de ellos implicaría que el proyecto en su conjunto no podría ser considerado sostenible
hasta que dicha viabilidad quedara garantizada.
Y esto está directamente vinculado con transmitir de modo claro y conciso el contenido del
proyecto, es decir, trasladar de modo directo, sin extenderse innecesariamente, lo que
pretende la intervención que nos proponemos realizar.
Para ello el EML proporciona herramientas cuya utilización implica un nivel de precisión y
coherencia que deberá posteriormente quedar reflejado en la formulación.
Además, la formulación del proyecto constituye también una guía para la ejecución y el
seguimiento futuros por lo que debe centrarse exclusivamente en la información relevante y
presentar la información complementaria en forma de anexos. No se trata de remontarse a
antecedentes históricos, a veces remotos (“Cuando Pedro de Alvarado llegó al reino cackciquel
……..”), para intentar explicar una situación actual ni de abrumar con datos estadísticos
escasamente relacionados con la intervención. Se trata, sobre todo, de centrar adecuadamente
el contenido del proyecto y de transmitirlo, a partir de la previa aplicación del EML, con arreglo
al esquema solicitado por la agencia financiadora.
201
Deficiencias posibles al redactar la formulación
202
Ejemplo ilustrativo
Tomado de: Ortegón Edgar, Pacheco Juan Francisco, Prieto Adrián. Metodología del Marco Lógico, para la
planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. ILPES, Santiago de Chile, julio del 2,005.
El propósito del presente capítulo es que los lectores cuenten con un ejemplo ilustrativo de los
componentes básicos de la Metodología de Marco Lógico. La aplicación se divide en dos
partes:
1. Situación problemática
En el barrio Los Andes, se ubica una antigua población, denominada Las Margaritas. Esta
población se originó en una toma de terrenos a fines de la década del 60 y sus habitantes
obtuvieron soluciones habitacionales construidas por el Ministerio de Vivienda en los años 70.
Los lotes de terreno son relativamente grandes (9 mts de frente por 18 mts de fondo). Con el
paso del tiempo se han ubicado en los fondos de los sitios construcciones mas o menos
precarias, que albergan a los hijos de las familias originales, que a su vez han formado nuevas
familias. La vida en estos conglomerados de familias (allegados) es difícil y llena de conflictos
cotidianos, por la densidad poblacional y por las dificultades de acceso a los servicios básicos.
El barrio Los Andes está entre los seis más pobres de la Área Metropolitana.
Los jefes de estas familias han sido entrevistadas por funcionarios de la municipalidad y están
vivamente interesados en hacer los esfuerzos necesarios para mejorar su condición
habitacional, llegando a ser propietarios de una vivienda.
2. Análisis de involucrados
Tal como se observa en el mapa correspondiente, los involucrados pertenecientes al presente
proyecto provienen tanto de la Sociedad Civil, como del Sector Gobierno y del Sector Privado.
203
Mediante entrevistas, encuestas y actividades de grupo focal, se pudo recoger información
sobre la posición de cada uno de los involucrados frente al problema y evaluar su fuerza e
intensidad. Se utilizó una escala de 1 a 5, donde el 1 indica el menor grado de importancia del
involucrado para el proyecto y el menor grado de involucramiento del mismo; por su parte el 5,
indica el mayor grado de importancia del involucrado para el proyecto y el mayor grado de
involucramiento. Se calificó con valor negativo aquellos involucrados que mostraron oposición a
solucionar el problema con valor positivo a aquellos que mostraron apoyo.
204
3. Árbol de problemas
205
5. Acciones e identificación de alternativas
El esquema en la siguiente página ilustra las acciones que concretan los medios identificados
anteriormente. Al analizar cuáles de ellas son complementarias, excluyentes y cuáles están
fuera del dominio del grupo del proyecto, se proponen las siguientes alternativas:
• Construir nuevas viviendas y realizar una campaña que informe sobre los programas
habitacionales gubernamentales, capacite sobre cómo ahorrar y genere cohesión
comunal.
• Reubicar a los allegados y realizar una campaña que informe sobre los programas
habitacionales gubernamentales, capacite sobre cómo ahorrar y genere cohesión
comunal.
Donde las acciones construir nuevas viviendas y reubicar allegados son acciones excluyentes y
las demás son complementarias a ambas.
206
Para campamentos TANGANANICA Y TANGANANÁ
• 11 viviendas tipo A de 47,50 mt2 = 522,50 mt2
• 14 viviendas tipo B de 35,00 mts2 = 490 mt2
Superficie total en mt2, utilizada para la construcción de las 68 viviendas, más la necesaria
para áreas verdes y de circulación.
Se define como localización al lugar o ubicación física y/o geográfica más conveniente en
términos de mayores beneficios para la sociedad con el menor costo posible.
Tal como puede observarse, la mejor alternativa de elección está dada por la construcción de
las viviendas en los siguientes terrenos:
• el municipal
• el del Campamento Tangananica
• el terreno del Campamento Tangananá.
207
Total = 3.118,50 UF * $ 16.900 = $ 52.702.650
Valor de cada vivienda = $ 4.791.150
Obra 1b
Campamentos Tangananica y Tangananá.
2 2
Total viviendas 14 viviendas de 35,00 mt = 490,00 mt
TOTAL OBRA 1b 3.427,72 UF
Valor cada vivienda 244,84 UF
Total = 3.427.72 UF * $ 16.900 = $ 57.928.468
Valor de cada vivienda = $ 4.137.747
Obra 2
Poblaciones Los Colorados y Las Lanzas.
2 2
27 viviendas de 47,50 mt = 1.282,50 mt
TOTAL Obra 2 7.854,50 UF
Valor cada vivienda 290,91 UF
Total = 7.854,50 UF * $ 16.900 = $ 132.741.050
Valor de cada vivienda = $ 4.916.335
Obra 2b
Poblaciones Los colorados y las Lanzas.
16 viviendas de 35,00 mt2 = 560,00 mt2
TOTAL Obra 2b 3.918,40 UF
Valor cada vivienda 244,90 UF
Total = 3.918.40 UF * $ 16.900 = $ 66.220.960
Valor de cada vivienda = $ 4.318.810
TOTAL PROYECTO 18.319,12 UF
Valor promedio viviendas (68) 269,40 UF
En el caso de las 43 viviendas individuales en forma “pareada”, de un solo piso, las mismas se
construirán con construcción convencional (no prefabricada). Para ello se prevé realizar una
licitación pública. Las obras de urbanización previstas son:
208
En el caso de las 25 viviendas restantes, las mismas se construirán con estructuras de
hormigón armado, en bloques de 4 pisos. Para ello, al igual que en el otro caso se realizará
una licitación pública. Las obras de urbanización previstas son iguales a las ilustradas
anteriormente.
La vida útil del proyecto se considera de 25 años, parámetros normalmente utilizados para este
tipo de construcción. En este proyecto existen economías de escala, por ejemplo en el tema de
los servicios, se prevé instalar los mismos en la totalidad de las viviendas a construir, a partir de
una acometida de agua, una de luz, etc.
Medios socioeconómicos:
• La economía local se vería mejorada, por el incremento del costo de las viviendas y
su entorno.
• La población: Mejoraría su bienestar social y disminuiría el hacinamiento existente.
209
7. Estructura analítica del proyecto-EAP-
210
8. Construcción matriz de marco lógico
Para la elaboración de indicadores se elaboró una lista con varios alternativas posibles de
medición de forma que nos permitan medir el logro de los objetivos y en el supuesto de que
posteriormente fueren aceptados por los involucrados. En este sentido se tuvo en cuenta el
hecho de que si es:
• Una medida cuantitativa y cualitativa y;
• Un indicador directo (final), intermedio (avanzada) o proxy.
Y finalmente para verificar si los indicadores han sido correctamente especificados se aseguró
que:
211
• Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros
niveles
• El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las actividades identificadas
212
213
214
215
216
217
8.4. Identificación de supuestos
218
9. Matriz de marco lógico
A partir de los resultados que se obtiene de los análisis anteriores se construye la matriz lógica
del proyecto, como sigue:
219
220
221
BIBLIOGRAFÍA
Camacho Hugo, Cámara Luis, Cascante Rafael y Sainz Hector. El enfoque del
Marco Lógico: 10 casos prácticos. Fundación CIDEAL.
Ortegón Edgar, Pacheco Juan Francisco, Prieto Adrián. Metodología del Marco
Lógico, para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y
programas. ILPES, Santiago de Chile, julio del 2,005.
222