MANAGEMENTUL CARIEREI

Pentru unele persoane, conceptul de carier poate fi asociat cu cel de profesie (militari, manageri, profesori); n alte cazuri, cariera este sinonim cu avansarea sau cu succesiunea funciilor din ce n ce mai reprezentative. Specialitii disting, n acest domeniu, dou noiuni distincte care sunt intercondiionate: cariera obiectiv, care are la baz perfecionarea profesional i avansarea pe posturi superioare i cariera subiectiv, care are n vedere percepia proprie privind rolul n cadrul organizaiei i al societii. Conceptul de carier nu trebuie asociat doar persoanelor care acced la funcii din ce n ce mai prestigioase; cariera profesional a salariailor reprezint un obiectiv de care organizaiile sunt preocupate pentru fiecare dintre acetia. Chiar dac un lucrtor nu va ocupa funcii din ce n ce mai importante, dezvoltarea carierei acestuia este necesar i semnificativ, prin faptul c el dobndete permanent cunotine profesionale de ultim or, c devine o persoan cu experien de care organizaia are nevoie, c este apreciat, motivat i antrenat n abordarea planificrii activitilor organizaiei. Cariera profesional este inseparabil legat de ntreaga via a individului; realizrile sau nerealizrile n planul vieii personale sunt condiionate i condiioneaz cariera profesional. Cariera reprezint o important parte din viaa unui individ, care, la rndul ei,reprezint o permanent lupt pentru atigerea obiectivelor personale. Indivizii doresc s-i dezvolte cariera profesional, pentru a putea atinge un nivel de bunstare satisfctor pentru ei nii i pentru familiile lor. Pentru unele persoane, conceptul de carier poate fi asociat cu cel de profesie (militari, manageri, profesori); n alte cazuri, cariera este sinonim cu avansarea sau cu succesiunea funciilor din ce n ce mai reprezentative. Specialitii disting, n acest domeniu, dou noiuni distincte care sunt intercondiionate: cariera obiectiv, care are la baz perfecionarea profesional i avansarea pe posturi superioare i cariera subiectiv, care are n vedere percepia proprie privind rolul n cadrul organizaiei i al societii. STADIILE CARIEREI SI CORELAREA ACESTORA CU STADIILE VIETII Stadiul Perfecion are intensiv (25-30 de ani) Caracteristici legate de profesie.Responsabilitatea. Sunt evaluate rezultatele etapei de debut, conducnd la adoptarea planului privind cariera. Managerii decid c este necesar, dup caz, aplicarea unui program de perfecionare (cursuri de calificare, studii de specializare, studii postuniversitare, doctorat, stagii de specializare n afara unitii etc.). Titularul este preocupat de armonizarea competenelor sale cu cerinele postului pentru care a optat. Relaiile cu colegii devin relaii de colaborare i, dup caz, de subordonare. Este etapa n care lucrul n echip poate conduce la obinerea unor rezultate valoroase, innd seama de vrsta optim pentru exercitarea profesiei. Titularului i se atribuie lucrri de complexitate medie, corespunztoare calificrii i competenelor momentului. Titularul postului poate deveni manager de proiect sau de compartiment. Managerii au obligaia de a asigura, n special n aceast perioad de stabilizare, mijloacele de feed-back, pentru a avea sigurana c investiia care s-a fcut prin pregtirea salariatului va putea fi
1

valorificat. Dac exist semnale privind disfuncionaliti, lips de compatibilitate sau de comunicare etc., managerii de carier trebuie s decid asupra schimbrii planurilor de pregtire - integrare pentru un anumit post sau a planurilor de conversie profesional. Integrare Este etapa n care acumulrile anterioare dau roade. Rezultatele profesionale sunt valoroase, avnd n vedere pregtirea, motivarea i (31-35 entuziasmul. de ani) Lucrul n echipa deja rodat este benefic att pentru salariai, ct i pentru organizaie. Se contureaz rolul de lider; responsabiliatea activitilor revine n exclusivitate titularului postului. n aceast etap nu exist, de regul, semne de criz n plan profesional. Stabilizare Rezultatele profesionale sunt remarcabile, dac managerii superiori menin mijloacele de motivare. Salariatul devine omul potrivit la locul potrivit, (36-40 corespunztor etapei de dezvoltare a tiinei, tehnicii i tehnologiei. de ani) Titularul este recunoscut de ctre colegi i de ctre superiori pentru competena, discernmntul i echilibrul de care d dovad. Autoritatea titularului este unanim recunoscut; acestuia i revin responsabiliti deosebite. Este cunoscut faptul c, n cazul pregtirii adecvate, cele mai nalte performane se ating la 30 40 de ani. Competena i poziia titularului nu sunt contestate de colegi sau de superiori. Specializar Competena, realizrile i autoritatea deja confirmate determin realizarea urmtorului pas n carier: specializarea suplimentar (managerial, de e suplimentar exemplu). Titularul abandoneaz parial sau total relaiile de lucru cu fostul colectiv, (41-45 dezvoltnd relaii cu managerii superiori cu care va colabora. de ani) Noile competene profesionale, experiena recunoscut n unitate i moralitatea pe care a dovedit-o conduc la consacrarea statutului de lider, manager i coechipier loial. Stabilizare Pregtirea realizat n etapa anterioar, continuitatea n munc i experiena i permit salariatului s abordeze orice problem din domeniul de competen la nivel pentru care a fost pregtit. superior Colegii de rang inferior devin dependeni de deciziile, sfaturile, susinerea i de (46-61 ajutorul direct pe care titularul le acord subalternilor i colaboratorilor. de ani) Titularului i revin responsabiliti importante legate de managementul resurselor, de politicile privind strategia de dezvoltare a organizaiei; autoritatea managerului, indiferent de nivelul pe care l ocup este incontestabil. Retragere Perioada poate fi este caracterizat prin asumarea rolului de manager superior; titularul postului poate s dea soluii pentru probleme de ansamblu, de (61-67 anvergur, cu caracter generalizator. de ani) Trebuie remarcat faptul c vrsta i experiena nu sunt totdeauna suficiente pentru abordarea problemelor de serviciu, mai ales n cazul noilor tehnologii. Salariatul este preuit de colegi i de manageri; uneori, acesta are tendina de a lsa pe seama altora problemele profesionale care i revin. Salariatului i se repartizeaz acele activiti n care acesta d randament, pe care le desfoar cu eficien. Autoritatea este conferit de vrst, de experien i de realizrile pe care le-a nregistrat deja. Pentru activitile de planificare strategic, planificare
2

operaional i organizare, responsabilitile care i revin sunt deosebit de importante. MANAGEMENTUL CARIEREI - OBIECTIVE SI ACTIVITATI SPECIFICE Managementul carierei este procesul de planificare, proiectare si aplicare a strategiilor si planurilor care permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar salariailor s-i ndeplineasc propriile aspiraii privind realizarea profesional i social. Din aceste considerente, rezult c managementul carierei este parte integrant a managementului resurselor umane. n accepiunea uzual, activitatea de promovare a personalului poate fi definit drept ascensiunea persoanelor considerate corespunztoare, n urma evalurii adecvate exigenelor de loc i de timp, pe posturi situate la niveluri ierarhicesuperioare. Din punctul de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei cuprinde: micorarea impactului pe care viitorul l poate avea asupra evoluiei acesteia i stabilitatea i loialitatea salariailor. Datorit creterii complexitii sarcinilor de serviciu, salariaii trebuie s fie din ce n ce mai bine informai, educai i calificai. Ca urmare, organizaiile au obligaia de a elabora propriile programe de pregtire profesional a angajailor; aplicarea acestor programe este n avantajul angajatorilor (prin pregtirea superioar, adecvat momentului) i al angajailor care devin mai ataai intereselor firmelor crora le aparin. Este demn de remarcat c veniturile salariale nu reprezint unicul argument pentru motivarea pozitiv a salariailor; acetia au nevoie de stabilirea unei legturi social profesionale durabile, care s le ofere satisfacii morale la fel de importante ca nivelul de salarizare. Pentru salariai, timpul este finit (J.C. Fauvet, La culture et le projet dEntreprise, Entreprise moderne dedition, Paris 1986); ntr-un rstimp dat de perioada activ, indivizii caut s-i valorifice la maximum valenele, competenele i abilitile; pentru organizaie, timpul nu pare a fi finit,datorit faptului c piaa forei de munc este, practic, inepuizabil. Aceast divergena a orizontului celor dou entiti (organizaie salariat) face ca interesul pentru dezvoltarea carierei salariailor s fie activat n special de acetia din urm. Managerii, ca reprezentani ai organizaiei, au obligaia ca, pe lng planificarea propriei cariere, s identifice cile pentru dezvoltarea carierei salariailor, respectiv pentru asigurarea viitorului organizaiei. Angajaii care percep c managerii sunt interesai de cariera tuturor devin mai cooperani i mai apropiai de obiectivele organizaiei. Practic, procesul de promovare prezint o serie de particulariti i anume: - n majoritatea cazurilor, promovarea este abordat strict prin prisma organizaiei, neglijnd aspiraiile angajailor, fapt ce poate conduce la frustrri, stres, conflicte i demotivare; - preocuprile privind salariaii care nu sunt preocupai de promovare sunt minore; - organizaia se concentreaz exclusiv asupra angajailor care doresc s promoveze. Planificarea resurselor umane, inclusiv a dezvoltrii acestora, are n vedere nu att posturile vacante ct, mai ales, perfecionarea propriilor salariai i dezvoltarea capacitii acestora de a se adapta noilor cerine tehnologice i de pia. Din punctul de vedere al organizaiei, planificarea resurselor umane este condiionat n primul rnd de obiectivele strategice ale acesteia i, implicit, de nevoile de progres profesional i social ale salariailor. Direciile de management privind resursele umane adopt politici coerente privind aplicarea tiinelor comportamentale i de gestionare a conflictelor de munc i se implic direct n managementul carierei angajailor i n stimularea difereniat a acestora, n raport cu gradul de implicare n adoptarea deciziilor. Un element cheie n strategia de resurse umane l constituie i managementul carierei i dezvoltrii potenialului angajailor.Procesul este legat de planificarea resurselor umane i se bazeaz pe evoluia potenialului,comportamentului i performanelor angajailor.Managementul carierei profesionale reprezint o activitate dificil,
3

dar extrem de util pentru realizarea performanei, fapt pentru care este eseniala conceperea unui model clar fa de care angajaii s-i poat raporta ateptrile i s-i direcioneze eforturile. Gestiunea previzional a carierelor nseamna luarea n considerare,att n prezent ct i n viitor a nevoilor ntreprinderii, a ateptrilor exprimate de fiecare salariat i a posibilitilor individuale. Dezvoltarea unor proiecii legate de evoluia angajailor n companie, presupune mai nti determinarea tipurilor de posturi prin analiz i descriere, ct i evaluarea potenialului individului pentru anumite posturi.Managerul de resurse umane are apoi obligaia de a stabili cu precizie numarul de ocupani pentru desfsurarea n bune condiii a tuturor activitilor, asigurnd perfecionarea personalului n vederea creterii randamentului acestora. Programele de perfecionare i formare vizeaz n egal masur i dezvoltarea potenialului resurselor umane, fiind extrem de utile n definirea traseului de dezvoltare a carierei.

PLANIFICAREA CARIEREI Un model al managementului carierei poate fi schematizat ca n fig. de mai jos:

MANAGEMENTUL CARIEREI

Planificarea carierei organizaionale Evaluarea necesitilor de resurse umane pe termen lung sau pe termen scurt; analiza oportunitilor organizaiei; planificarea strategiei pentru dezvoltarea carierei individuale

Planificarea carierei individuale Evaluarea performanelor individuale; stabilirea obiectivelor carierei; evaluarea preliminar a efectelor perfecionrii profesionale individuale

Integrarea nevoilor organizaionale i a planurilor privind cariera individual: consiliere, proiectare, planificare

Dezvoltarea carierei organizaionale i a carierei individuale: implementarea planurilor privind dezvoltarea carierei salariailor, perfecionarea profesional a salariailor, evaluarea rezultatelor perfecionrii i angajrii noilor salariai, publicarea posturilor vacante, recrutarea resurselor umane, selecia resurselor umane n vederea promovrii, evaluarea performanelor individuale este primordial. n funcie de natura organizaiei i a postului ocupat de salariat, evaluarea performanelor trebuie fcut dup grile atent elaborate. Modelul de mai jos, (dup Dorothy Marcie, Organizational Behavoir, Experiences and Cases, West Publishing Company, 1992) reprezint un exemplu edificator. Formular de apreciere a performanelor Numele i prenumele persoanei evaluate ............................................ Funcia .............................................. Numele i prenumele evaluatorului ..................................................... Funcia .............................................. Scara valoric pentru aprecierea cunotinelor, abilitilor i aptitudinilor: A. Mai mari dect sunt necesare ndeplinirii cerinelor postului B. Suficiente pentru realizarea cerinelor postului C. Moderate n raport cu cerinele postului D. Nu asigur ndeplinirea cerinelor postului. Cunotine i abiliti 1. Cunotine i abiliti profesionale (informaii, metode, tehnici i abiliti necesare ndeplinirii sarcinilor i competenelor atribuite postului) 2. Cunotine asupra factorului uman (nelegerea comportamentului individual i al grupului) 3. Cunotine administrative (informaii asupra procedurilor companiei, a politicii acesteia, a directivelor i cerinelor ei) 4. Starea fizic (nivelul general al sntii, vitalitate) 5. Energie mental (capacitatea intelectual, creativitatea, capacitatea de a se exprima clar, capacitatea de conceptualizare) 6. Factorul X (alte cunotine i abiliti eseniale pentru ndeplinirea cerinelor postului, care nu au fost evaluate anterior). Aptitudini 1. Planificare (stabilirea scopurilor i obiectivelor, capacitate de previziune, intuiie, ntocmirea programelor) 2. Organizare, coordonare i control (iniierea de aciuni i organizarea lor, coordonarea i controlul ndeplinirii lor, direcionarea subordonailor) 3. Motivarea (folosirea recompenselor, aprecierea corect a subordonailor, ncurajarea dezvoltrii colaboratorilor, delegarea unor sarcini) 4. Aptitudini decizionale (capacitatea de a sesiza i de a rezolva probleme, capacitatea de a soluiona conflicte, capacitatea de a folosi feed-back-ul pentru reglarea activitii) 5. Factor Y (alte aptitudini importante pentru ndeplinirea cerinelor postului, care nu au fost evaluate anterior). Evaluarea general Aceast evaluare va reflecta performanele generale ale individului, lund n considerare toi factorii. Se va marca un singur ptrat.
5

Nesatisfctor

Acceptabil

Deplin

Superior

Excepional

Satisfctor

Comentariile evaluatorului ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... Propuneri privind dezvoltarea i perspectiva angajatului 1. Sugestii pentru dezvoltare n poziia prezent (frecventarea unor cursuri, participarea la programe .a.) 2. n ce poziia ar putea fi promovat acest angajat n viitor? Cnd? 3. n ce poziie trebuie retrogradat? Cnd? Pe ce termen? Semnturi ............................. (Evaluator) ................................. (Evaluat) Data .................................... Comentariile persoanei evaluate ...................................................................................................................................................... Semntura ......................................................................................................... Data .................. Dup R. Mathis i A. Manolescu, modelele de dezvoltare a carierei sunt diverse: a) planificarea (metoda este sigur pentru c este argumentat); b) ans i noroc, conform principiului omul potrivit la locul potrivit (metoda este empiric, dar pentru organizaiile de mici dimensiuni este potrivit); c) organizaia tie mai bine (metoda este valabil pentru tinerii angajai care nu au repere privind oportunitile privind cariera profesional); d) angajatul tie ce vrea (metoda trebuie aplicat iterativ i interactiv, pentru a satisface att nevoile privind dezvoltarea organizaiei ct i aspiraiile salariailor). Pentru ca metodele privind dezvoltarea carierei s nu fie empirice, organizaia are datoria de a concepe standarde privind programele de pregtire profesional continu -metoda a) din lista de mai sus - pe baza nivelului cunotinelor generale i de specialitate, a ndemnrii, aptitudinilor, abilitilor, experienei, capacitii de a asimila noi tehnologii, compatibilitii dintre titularul postului i cerinele postului etc. Evaluarea potenialului n vederea promovrii include instrumente formale i informale: - interviurile; - tehnica simulrii, prin care se urmrete comportarea salariatului ntr-un nou post; delegarea de competene pentru testarea aptitudinilor cerute de un nou post. Potrivit opiniilor lui M. Armsrtong, principalele obiective ale managementului carierei sunt: promovarea unei politici de dezvoltare a carierei, n concordan cu natura activitilor desfurate de salariai i, mai ales, cu nevoile individuale i organizaionale; satisfacerea nevoilor directe ale organizaiei i creterea potenialului de creare a imaginii pozitive pentru aceasta; identificarea i perfecionarea personalului cu potenial intelectual i profesional ridicat, n vederea progresului organizaional; elaborarea unor planuri de dezvoltare structural, pentru cuprinderea n activiti de mare importan a personalului cu potenial deosebit care nu este nc cuprins n structurile de decizie; sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor polivalente, pentru a putea ocupa, ulterior, alte posturi; sprijinirea angajailor care manifest forme de absenteism, indiferen sau lips de motivaie.

n legtur cu promovarea, perfecionarea profesional i avansarea exist numeroase prejudeci, pe care L.L. Byars le denumete mituri: Este totdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o persoan n plus : starea a)- este optim; starea b)- conduce la sporuri de personal cu nalt calificare, fr justificare economic; starea c)- presupune o schem de personal supradimensionat);

.................................................................................................................................... ...............................

Starea a)

Starea b)

Starea c)

Cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul potrivit; regula este, n general, valabil, cu condiia ca omul potrivit s fie disponibil a se adapta schimbrilor; Subordonaii capabili sunt primii promovai; regula nu poate fi oricnd adevrat; promovarea trebuie fcut dup standarde generale i specifice, fr a lsa loc subiectivismului; Planificarea carierei este de competena exclusiv a departamentului de resurse umane; n realitate, pregtirea i perfecionarea profesional cad n responsabilitatea organizaiei i, n egal msur, a salariatului; Toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii dificile; de multe ori, complexitatea muncii este mai stresant dect cantitatea, durata sau dect dificultatea condiiilor de munc; Avansarea rapid depinde, n mare msur, de tipul de manager pe care l are salariatul; uneori, din motive obiective sau subiective, aceast prezumie este adevrat; Calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i, apoi, de a munci din greu i n condiii dificile pentru corectarea lor; observaia este adevrat dar este greu de aplicat; Este nelept s menii separate viaa de familie i viaa profesional. O persoan cu mult discernmnt va gsi calea de a nu intercala preocuprile personale cu cele ale organizaiei; cu toate acestea, suportul familiei este necesar pentru ca determinarea salariatului n momente dificile s fie maxim. Planificarea carierei reprezint procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind carieram precum i de realizare a programelor de dezvoltare a resurselor umane n scopul susinerii acesteia. Planificarea carierei individuale porneste de la identificarea potenialului personalului, a calificrilor i aspiraiilor salariaior. n mod concret, unul dintre specialitii departamentului de resurse umane, n calitate de manager de carier, analizeaz

mpreun cu salariatul i cu eful acestuia nevoile individuale de pregtire i de dezvoltare profesional. Salariatul ncearc s identifice, cu mijloace proprii, care i sunt obiectivele pe termen scurt i pe termen lung, care i sunt punctele slabe i care i sunt atuurile, care sunt motivele de satisfacie i de insatisfacie pe care le are, care sunt aspiraiile profesionale, sociale, culturale, ambientale .a. mpreun cu managerul de carier, salariatul are ocazia s gseasc rspunsuri la multe dintre ntrebrile sale; tutorele este dator s-i sugereze mai multe variante de evoluie n carier: schimbarea locului de munc n cadrul aceleiai uniti pe un post adecvat pregtirii sale, schimbarea unitii, parcurgerea unui ciclu de pregtire profesional, postunivesitar etc. Managerul de carier este dator s-i prezinte salariatului care sunt avantajele i care sunt inconvenientele mutaiilor profesionale pentru care salariatul poate opta.