UNIUNEA EUROPEAN

Proiect finanat prin Phare

Diferene de gen n managementul performanei

Alina Popescu

CPE 2006
1

Cuprins
De ce diferene de gen n managementul performanei Prezentarea problemei Perspectiva propus. Managementul performanei = Managementul comportamentelor performante/neperformante
3

Ce putei face ca manager de resurse umane. Crearea unui context care valorific diferenele premisa pentru managementul performanei 9 Managementul performanei vs. evaluarea performanei Anexa 1 Anexa 2 Anexa 3 Anexa 4
17

15

16

17

18

De ce diferene de gen n managementul performanei

A trata diferit fiecare persoan cu scopul de a-i crea contextul favorabil dezvoltrii performanei aduce beneficii att la nivelul persoanei dar i al organizaiei: Beneficiai, ca organizaie, de talentul i perspectiva diferite pe care o femeie/un brbat le are; aceste perspective diferite se reflect inclusiv n diversitatea produselor/ serviciilor oferite pentru clieni; Promovai cunoaterea potenialului fiecrui angajat, brbat sau femeie, i a modului cum poate fi valorificat cel mai bine n companie; Motivai angajaii prin oferirea de beneficii sociale i materiale importante pentru fiecare dintre ei; Motivai angajaii prin oferirea ansei de a presta o munc gratifiant n sine, potrivit competenelor i intereselor proprii; Angajatul/a are obiective de performan specifice realiste, stabilite n funcie de diferenele individuale; Angajatului/angajatei i se ofer sprijin difereniat, n funcie de abiliti i competene, n termeni de training, oportuniti de carier, plan de carier, feedback etc.; Deciziile manageriale privind performana (decizii privind promovarea, compensaii i beneficii, responsabiliti etc.) sunt luate n cunotint de cauz, depind posibilele erori de gen privind cauzele performanei la femei i brbai; Compania i promoveaz o imagine pozitiv bazat pe calitate, transparen i orientare ctre persoane; transmite mesajul c fiecare angajat este valoros pentru companie; Grupurile diverse (incluznd diversitatea de gen) care sunt gestionate eficient, iau decizii mai inovative dect grupurile omogene1; Climat de munc flexibil. Un sistem eficient de management al performanei se focalizeaz pe succesul fiecrui angajat/fiecrei angajate. i ofer suficient sprijin astfel nct acesta/aceasta s tie ce ateapt organizaia de la el/ea n termeni de performan. Ofer suficient flexibilitate astfel nct abilitile i potenialul angajatului/ei sunt valorificate. n acelai timp ofer suficient control, astfel nct angajatul/a s neleag scopurile organizaiei, ce ncearc aceasta s realizeze i cum munca lui/ei contribuie la aceste scopuri.

Bantel, Jackson, 1989.

Prezentarea problemei
n multe companii managementul performanei este privit ca un proces de evaluare a performanei, care const de cele mai multe n organizarea unor ntlniri formale de evaluare i de feedback din partea managerului. Se evalueaz rezultatele o dat la 3/6 luni i eventual se iau decizii cu privire la acordarea bonusurilor sau a mririlor de salarii. Procesul de evaluare se bazeaz pe un set de criterii mai mult sau mai puin definite, n multe companii aceleai pentru toi angajaii indiferent de post, domeniu de activitate sau nivel ierarhic. n unele companii s-au introdus sisteme de evaluare de tipul 360 0, dar care se bazeaz pe aceleai principii. Ceea ce se evalueaz sunt valori, atitudini sau rezultate care se consider c arat performana ridicat a unui angajat pe acel post. Dei iniial a fost gndit ca un proces care s duc la mbuntirea performanei angajailor, un astfel de sistem de evaluare a performanelor rmne de multe ori ca o investiie fr urmri pozitive. Organizaia nu mai percepe rezultatele n termeni de performan folosind acest sistem. Din contr, n afara perioadei imediat anterioare ntlnirii de evaluare, performana nu numai c nu crete, chiar din contr. Rezultatul, pe termen lung, este c angajaii i pierd ncrederea n sistemul de evaluare a performanei, ba chiar mai mult, pot nelege mesajul c performana lor nu conteaz. Cnd procesul de apreciere a performanei nu se bazeaz pe un set clar de criterii specifice privind performana, este probabil ca el s fie influenat de opiniile personale ale celui care face evaluarea. Erorile de evaluare asociate acestor opinii se refer i la aspecte de gen. Opiniile i ateptrile unui manager privind performana unei femei/unui brbat vor influena att aprecierea pe care o face acesta ct i deciziile pe care le va lua ulterior. Opinii care influeneaz negativ evaluarea performanelor. Performana angajailor este recompensat/sancionat n funcie de convingerile managerilor privind cauzele respectivei performane, deci de atribuirile pe care acetia le fac. Studiile arat c unul din factorii care influeneaz atribuirile pe care le facem este genul. Legtura dintre aceste dou perspective ne poate ajuta s nelegem mai bine barierele cu care se confrunt femeile sau brbaii n evoluia lor profesional. Studiile referitoare la modul cum sunt percepute cauzele performanei pornesc de la teoria atribuirilor. Bazndu-se pe fundamentele puse de teoria lui Weiner nc din anii 70, cercetrile tind s se focalizeze pe 4 cauze principale ale performanei, care pot fi privite din punctul de vedere al locusului (intern/extern) i al stabilitii (stabil/instabil): Abilitatea cauz intern i relativ stabil; Efortul cauz intern instabil; Condiiile externe cauz extern instabil; Dificultatea sarcinii cauz extern stabil. Managerii iau decizii n funcie de cauza pe care o atribuie performanei. Atenia acordat acestui domeniu se datoreaz faptului c procesul atribuirii afecteaz n mare msur modul cum se iau cele mai importante decizii manageriale: privind acordarea recompenselor; privind angajarea i promovarea; privind sancionarea performanei slabe etc. Chiar i n cazul unei performane de succes, efii fac recomandri pentru activitatea ulterioar a angajatului n funcie de cauza pe care o atribuie respectivei performane. Dac performana ridicat a angajatului este considerat ca fiind datorat abilitilor lui profesionale, managerul va decide mai degrab acordarea unei creteri salariale sau promovarea acelui angajat, dect dac performana s-a datorat altor factori (sau mai bine zis a fost perceput astfel). Succesul atribuit efortului susinut al angajatului se soldeaz mai degrab cu o cretere salarial dect cu o promovare. n cazul n care managerul percepe performana ridicat a unui angajat ca rezultat al unor condiii exterioare favorabile sau al dificultii sczute a sarcinii o recompens este foarte puin probabil s apar. Cu alte cuvinte, pentru ca un angajat s poat fi promovat, trebuie ca succesul lui s fie pus pe seama abilitilor lui profesionale i nu pe efortul depus. Dac managerul consider c angajatul are rezultate foarte bune pentru c el muncete din

greu, acesta va primi cel mult o cretere salarial. Dac nici abilitile pe care le are, nici efortul depus, nu sunt considerate cauze ale performanei de succes, ci mai degrab ali factori externi sunt percepui ca fiind decisivi, angajatul nu va fi recompensat. De asemenea, reaciile managerilor la performana sczut a angajailor este influenat de convingerile lor despre cauzele acesteia. Aciunile punitive consecutive unei performane sczute a unui angajat sunt considerate mai ndreptite dac insuccesul este atribuit unor cauze interne (abilitate sau efort) dect celor externe (dificultatea sarcinii sau ghinion). i n cazul succesului i n cel al insuccesului, efii au tendina de a considera propria lor implicare ca factor care influeneaz performana subordonatului (mai puin important ns dect cauzele interne). ns pentru performana de succes, creditul acordat implicrii personale de ctre manager este mult mai ridicat dect n cazul insuccesului. Managerii gsesc explicaii diferite pentru performana ridicat a femeilor i a brbailor. Aceste consideraii privind atribuirile pe baza crora se iau cele mai importante decizii manageriale duc la chestionarea factorilor care influeneaz interpretarea cauzal pe care o fac managerii. Genul este considerat unul din aceti factori. Astfel, performane similare n munc sunt atribuite n mod diferit n cazul femeilor/al brbailor, iar aceste diferene tind s favorizeze n general brbaii. Cercetrile arat c o performan de succes a unui brbat este atribuit mai degrab abilitilor lui profesionale, pe cnd o performan de acelai nivel la o femeie este vzut mai degrab ca rezultat al efortului depus de aceasta, al dificultii reduse a sarcinii sau al norocului. ns n cazul insuccesului, lucrurile se schimb: performana sczut a unei femei este pus pe seama lipsei de abiliti profesionale. Brbaii au mai multe anse s fie promovai. Femeile primesc o mrire de salariu. Spuneam anterior c tipul de atribuire asociat unui comportament (performanei n munc n cazul nostru) determin i tipul de decizie consecvent. Deci avnd deci n vedere ce atribuiri sunt realizate n privina succesului/insuccesului unei femei/unui brbat, putem uor face predicii despre deciziile care vor urma. tim deci c succesul unei femei este atribuit efortului sau unor cauze externe, iar decizia potrivit unui astfel de succes este cel mult o mrire salarial, i nu o promovare. Putem spune c am gsit rspunsul la ntrebarea de ce femeile au mai puine anse de ascensiune n carier! De ce gsim n echipele de top management mult mai puine femei dect brbai. Ascensiunea unui brbat n cariera profesional este, pe de alt parte, favorizat de atribuirea performanelor de succes abilitilor lui personale. Putem deci vorbi de existena unei erori de gen n procesul atribuional. Aceste erori au la baz existena stereotipurilor de gen, potrivit crora femeile sunt percepute ca fiind mai puin eficiente n contexte competiionale (performana n munc fiind un astfel de context). Aceste stereotipuri au reuit, n ciuda evoluiei societii, s navigheze din sfera social i n cea profesional. Ele sunt adnc nrdcinate, foarte rspndite i extrem de rezistente la schimbare. Erorile de atribuire nu fac dect s confirme de fapt ateptrile nrdcinate privind competena diferit a femeilor i brbailor, favorabile brbailor. Apariia erorii de gen n atribuirea performanelor nu depinde de sexul persoanei care face evaluarea (cu alte cuvinte, i femeile evaluatori fac aceleai erori cnd i evalueaz subordonaii). Dei studiile realizate pn acum n aceast arie vizeaz preponderent performana n sarcini destul de simple, de laborator, eroarea de gen este confirmat i n studiile de teren, care urmresc comportamentul n mediul organizaional real, n care performana msurat este mult mai complex. Elementul de noutate adus de studiile centrate pe mediul organizaional real este influena relativ semnificativ a cunotinelor anterioare despre persoana evaluat (cu alte cuvinte, n situaiile n care evaluatorul a avut suficiente ocazii anterioare n care s observe comportamentul persoanei evaluate i dispune de mai multe informaii despre contextul n care a aprut performana de succes/insucces, erorile n atribuire sunt mai puin pervasive). ns sub presiunea timpului ns, sau cnd nu avem suficient disponibilitate de a analiza toate informaiile referitoare la respectivul comportament (cum se ntmpl de multe ori n context organizaional), avem tendina de a face evaluri eronate i de a lua decizii pe msur. n cazul autoevalurii performanei manageriale, rezultatele studiilor sunt i mai interesante. Teoria atribuirii ne spune c avem tendina de a pune succesul propriu pe seama cauzelor interne, iar insuccesul pe seama condiiilor negative n care am fost nevoii s acionm sau dificultii sarcinii

(cauze externe). Mecanismele noastre de aprare intr n aciune, ferindu-ne s ne asumm responsabilitatea unei greeli. Diferenele ntre femei i brbai nu lipsesc ns. Dei n situaia autoevalurii managerilor intervin semnificativ factori ca expectanele de rol n atribuirea performanelor, eroarea de gen apare i de aceast dat. Chiar femeile n funcii de conducere atribuie propriul succes mult mai puin abilitilor proprii dect o fac brbaii!

Perspectiva propus
Principii ale managementului performanei prin managementul comportamentelor Msurm rezultatele semestrial sau anual, oferim recompense lunare sau prime de Crciun. Ceea ce dorim ns s recompensm (comportamentul performant) s-a ntmplat sau nu, n fiecare zi. Este important nu doar s recompensm rezultatul final, ci s ncurajm fiecare comportament care a dus la obinerea lui. S ncurajm performana. Abordarea procesului de management al performanei ca proces proactiv i nu reactiv are ca beneficiu, printre celelalte, posibilitatea de a valorifica diferenele dintre angajai brbai i femei, prin crearea contextelor favorabile mbuntirii performanei fiecrei persoane. Perspectiva propus pornete de la o prim premis, aceea c performana este influenat de ateptrile managerilor/angajailor privind performana. Ateptrile managerilor sunt de cele mai multe ori diferite fa de cele ale angajailor i de asemenea nu sunt fcute cunoscute n mod explicit. Performana este dat de comportamentele angajailor. A gsi soluii concrete pentru mbuntirea performanei presupune mai nti a defini ce nseamn performana (care sunt ateptrile concrete fa de angajat, ce trebuie s fac i ce trebuie s nu fac angajatul pentru a ajunge la un rezultat) i a le comunica explicit angajatului. Atunci cnd angajatul tie ce trebuie s fac (nu cum s fie sau doar la ce rezultate trebuie s ajung) exist mai multe anse s performeze eficient. Deci, primul pas este acela de a defini specific problema/obiectivul de performan/sarcina de munc. Performana este dat de ceea ce fac angajaii zi de zi. Rezultatele pe care le obinem de la angajai pot fi descrise prin comportamentele lor. A avea rezultate bune nseamn a face anumite comportamente performante i a nu face alte comportamente neperformante. Nu putem schimba un rezultat, dar putem modifica acele comportamente care l-au produs. Asta nseamn c nu acionm dup ce rezultatul s-a produs, ci n timp ce se produce, adic zi de zi, cnd angajaii au comportamentele performante/neperformante. Metoda cea mai des ntlnit prin care un manager ncearc s influeneze performana angajailor este aceea de a le aloca sarcini, a le spune/reaminti s fac sarcinile i cerndu-le s fie ntr-un anumit fel: proactivi, eficieni, disciplinai, oameni de echip etc. Informaia nu modific un comportament. Un manager i petrece 85% din timp spunndu-le angajailor ce sa fac, gndindu-se ce s le spun oamenilor s fac sau hotrndu-se ce s fac pentru c angajaii nu au facut ceea ce le-a spus s fac. Toate acestea din dorina de a determina comportamente mai performante la angajai. Dac informaia ar schimba comportamentul, cu toii am mnca numai alimente sntoase, am face sport, ne-am lsa de fumat. Nu putem schimba rezultatele spunndu-le oamenilor s fie mai proactivi, mai creativi, mai entuziati, mai orientai spre clieni. n cel mai bun caz, aceast informaie i determin s aib comportamentele dorite un timp scurt. Cum se explic acest fapt? Informaia este un context pe care l oferim persoanei pentru a favoriza apariia unui comportament. Este posibil s observm, n cel mai bun caz, c respectivul comportament apare la nceput, dar nu se menine pe termen lung. Ne intereseaz ceea ce menine performana. De multe ori companiile gsesc noi contexte pentru a favoriza performana. n general, toate sistemele de dezvoltare a angajailor i de management al performanei aduc msuri (= contexte favorabile) care s ajute angajatul s performeze mai bine. Din pcate, de multe ori acestea nu aduc rezultatele ateptate sau aceste rezultate nu se menin. De cte ori nu ne-am pus ntrebarea dac un training a adus vreo schimbare? Angajaii au dobndit noi informaii i abiliti care s-i ajute s performeze mai bine, dar atunci cnd au ajuns la birou au aplicat tot mai puin ceea ce au nvat la curs. Pentru c aceste contexte determin rezultate doar pe termen scurt, avem tendina s gsim tot mai multe astfel de contexte. E foarte costisitor ns s gsim de fiecare dat noi contexte care s favorizeze apariia unui comportament noi echipamente, noi proceduri, noi traininguri, noi sisteme de evaluare a performanei, o nou metod de management etc. Mai eficieni suntem dac urmrim ce anume menine un comportament, dect ce l face s apar!

Comportamentul este o funcie a consecinelor sale. Motivaia trebuie s-o cutm nu nainte de apariia unui comportament (n contextul care favorizeaza sau nu, n entuziasmul sau proactivitatea persoanei), ci dup. Ce se ntmpl imediat dup apariia unui comportament hotrte dac acel comportament se va menine sau nu. ntr-un studiu au fost luate dou echipe de angajai care lucrau direct cu clienii. Membrilor unei echipe li s-a spus c vor fi pltii la sfrsitul fiecrei zile n funcie de calitatea rezolvrii solicitrilor clienilor. Membrilor celeilalte echipe li s-a spus doar c vor fi pltii la sfritul fiecrei zile. La sfritul fiecrei zile, au fost pltii dup acelai criteriu dup numrul de solicitri rezolvate (= cantitate). Dup cteva zile, s-a observat c i cei din prima echip (crora li se ceruse calitate), produceau cantitate. Indiferent din ce echip erau, oamenii au produs cantitate, chiar dac informaiile primite iniial spuneau altceva. Valorile unei companii, procedurile, regulile sunt puse n practic de angajai dac sunt urmate de consecine pozitive pentru acetia. Beneficiile pe care le primim ne regleaz comportamentul i ele definesc valorile i regulile reale (nu cele declarate) ale unei companii. De exemplu, putem susine c iniiativa este o valoare pentru companie, dar va fi aa n realitate dac vom aprecia orice iniiativ a unui angajat (= comportamentul dorit) indiferent dac a fost un succes sau un eec. Angajatul va continua s aib iniiative dac ncurajm comportamentul lui, deci dac acesta este urmat de consecine pozitive pentru el. Aa cum o companie, ca s supravieuiasc, are nevoie de profit financiar, tot aa oamenii, ca s supravieuiasc, au nevoie de profit psihologic. Profitul psihologic mbuntete performana. Profitul psihologic nseamn s ai urmri pozitive dup ce ai avut un comportament: faci un lucru care-i place, apare un lucru pe care i-l doresti, te simi bine, primeti aprecierea altor persoane etc. Observm c noi nine ne retragem din acele contexte care nu ne mai aduc profit psihologic, care nu mai reprezint surse de urmri pozitive (relaii, joburi, activiti). Profitul psihologic reprezint motivaia de a continua s funcionm ntr-un context, i mai mult, de a ne mbuntai continuu performana. La locul de munc, profitul psihologic nu este dat doar de compensaiile i beneficiile oferite de firm, ci de modul cum eful, colegii sau munca n sine ncurajeaz comportamentele performante.

Ce putei face ca manager de resurse umane. Crearea unui context care valorific diferenele premisa pentru managementul performanei
Trecerea de la conceptul de evaluare a performanei la cel de management al performanei implic schimbri de abordare. n primul rnd, noua abordare vizeaz mbuntirea performanei angajailor, pornindu-se de la premisa c performana individual se gestioneaz n mod difereniat. A ine cont de diferenele dintre persoane, pentru a oferi un context favorabil dezvoltrii performanei, aduce n prim-plan rolul gestionrii diferenelor de gen. Managementul performanei devine astfel mult mai mult dect discuia anual sau semestrial de evaluare a rezultatelor angajailor. Managementul performanei este un proces i un sistem care ncepe o dat cu angajarea unei noi persoane i se termin cu analiza cauzelor pentru care aceasta prsete firma. Scopul principal al acestui proces este de a susine angajatul n a se dezvolta i a-i atinge obiectivele de post. Sistemul susine att dezvoltarea profesional ct i cea personal, astfel ca succesul angajailor s se transforme n succesul companiei. Managementul performanei este procesul prin care compania creeaz contextul n care fiecare persoan performeaz, folosind la maximum abilitile i competenele sale specifice. Cum putem aplica principiile Managementului Performanei n valorificarea diferenelor de gen. Stereotipurile de gen pot fi definite n mod specific ca un set de comportamente pe care le fac/nu le fac: managerii brbai; femeile manageri; angajaii brbai; angajatele. Posibile comportamente care reflect influena stereotipurilor de gen privind managementul performanei: femeile nu aplic/nu sunt selectate pe posturi tipic masculine (inclusiv de management); brbaii nu aplic/nu sunt selectai pe posturi tipic feminine; angajaii percep n mod diferit feedback-ul venit de la femeia-manager fa de brbatulmanager; pentru performan ridicat, femeilor li se mrete salariul; pentru performan ridicat, brbaii sunt promovai. Este important s identificm comportamentele specifice organizaiei, care reflect stereotipuri de gen, i s gestionm aceste comportamente. n acelai timp este important ncurajarea comportamentelor care valorific diferenele de gen, cum ar fi de exemplu: femeile negociaz ateptrile pe care eful ierarhic le are de la ele cnd ocup o anumit funcie, mai ales una considerat tipic masculin; femeile i brbaii aplic pe posturi considerate tipice celuilalt gen; colegii i efii sprijin angajatul/angajata care se afl pe o poziie tipic celuilalt gen etc. A nu face nimic n privina stereotipurilor nseamn a le ncuraja. ntr-o organizaie, stereotipurile se menin pentru c au contexte favorabile pentru a se manifesta, aduc beneficii imediate i vizibile celor care au respectivele comportamente, iar cei afectai de stereotipuri nu au nici un rspuns n privina lor. V prezentm mai jos cteva situaii, care se regsesc n organizaii, cu impact negativ asupra angajailor, femei sau brbai. De asemenea, menionm cteva sugestii de aciuni care pot diminua/nltura unele dintre aceste situaii.

10

Problema, n termeni generali

Exist contexte organizaionale care determin apariia unor comportamente, decizii cu impact negativ asupra femeilor sau brbailor.

Exemple de aciuni, msuri, comportamente care arat problema

Elemente din contextul organizaional care favorizeaz meninerea comportamentelor i deciziilor discriminatorii.

Recomandri privind msuri de rezolvare/diminuare a problemei

Sugestii de contexte alternative care influeneaz utilizarea pozitiv a abilitilor i competenelor femeilor i brbailor.

Exemple: - Suntem obinuii s vedem brbai n anumite poziii considerate tipic masculine, cum ar fi poziiile de top management. Avem tendina de a selecta tot brbai n astfel Exemple: de poziii, deoarece experienele anterioare pozitive ne-au artat c brbaii au - Existena unor aciuni de identificare i utilizare a abilitile necesare pentru respectivele posturi. Nu avem informaii despre abilitilor de leadership ale femeilor/brbailor; performana femeilor n aceste posturi i evitm s lum decizii care pot fi considerate riscante. - Suport acordat de organizaie femeilor aflate n Ateptrile privind performana diferit a femeilor i a brbailor n anumite posturi poziii de management, care se confrunt cu sunt contexte care favorizeaz discriminarea. rezistene din partea celorlali angajai. - Un sistem de recompensare/promovare care nu pornete de la date concrete - Metode de colectare a datelor privind performana privind performana i de la indicatori de performan obiectivi poate constitui un anterioar a angajatului, informaii relevante pentru context favorabil pentru decizii discriminatorii. Deciziile manageriale care nu se post, criterii clare de promovare/recompensare care bazeaz pe astfel de criterii sunt influenate de percepia managerului privind cauzele s fie vizibile la nivelul organizaiei. performanei, percepie care poate fi diferit n cazul performanei femeilor fa de cea a brbailor. - Implementarea unui sistem care permite balana De exemplu, atunci cnd nu exist criterii foarte clare de promovare, aceasta este via profesional - via personal, care mai probabil s fie influenat de reelele informale din care fac parte brbaii din top favorizeaz accesul femeilor la poziii de management. management.

Angajaii i Exemple de beneficii, ale unor experiene, care influeneaz i menin anumite managerii au comportamente sau decizii discriminatorii: anumite comportamente, - Ceea ce menine un comportament sunt beneficiile imediate pe care el le aduce iau anumite persoanei care are comportamentul. De exemplu, recrutm un brbat pe o poziie decizii fiind tipic masculin pentru c tim c el va performa bine. tim c performana ridicat influenai de este sigur i imediat. Ne ferim s recrutm o femeie pe o astfel de poziie pentru beneficiile pe care c beneficiile n termeni de performan ni se par incerte i ndeprtate. le-au avut din experienele - Experienele anterioare pe baza crora ne formm ateptri/atitudini despre similare trecute. abilitile femeilor i brbailor sunt aa de importante pentru c ne ofer informaii

- Alocarea unui proiect vizibil n organizaie unei femei manager, pentru a promova performana i competenele femeilor. - Negocierea poziiei de autoritate a femeii n postul de management, n termeni de resurse de care poate dispune, ateptri privind rolul ei, abilitile i experiena pe care le poate folosi, structura postului. - Formularea unui plan de carier al femeilor care s ofere oportuniti progresive de ndeplinire a

11

12

Strategiile pe care le putei adopta se bazeaz pe reducerea ambiguitii la diferite niveluri al abilitilor personale, al sarcinilor de job/responsabilitilor, al informaiilor care au stat le baza unei decizii legate de performan (promovare, salarizare etc.), al criteriilor folosite n diferite sisteme i procese de resurse umane sau la nivelul valorilor promovate de organizaie. Ambiguitatea unor msuri de gestionare a resurselor umane favorizeaz influenarea aciunilor din organizaie de atitudini distorsionate. Cnd nu ne putem baza pe repere externe obiective de interpretare a unei situaii, umplem golul cu informaii extrase din experienele proprii anterioare sau cu preconcepii. Cu ct mai multe inferene proprii trebuie s facem, cu att mai de impact sunt stereotipurile de gen pentru deciziile pe care le lum. Ce se poate face?

a. Ce putei face ca angajat/angajat: Verificai nelegerea corect a sarcinilor de munc ale postului dvs. Solicitai
clarificarea, n termeni de activiti concrete pe care trebuie s le facei, a acestor sarcini care v sunt alocate; Identificai ateptrile managerului i modul n care acestea corespund cu propriile dvs. ateptri; Solicitai frecvent feedback pentru activitile pe care le facei, pentru performana proprie; Oferii feedback colegilor de echip, n special feedback-uri pozitive pentru activitile realizate de acetia; Identificai-v propriile surse de ntrire pozitiv i cutai contexte n care s le primii. Oferii aceast informaie managerului dvs. El/ea este interesat/ de metode prin care s v motiveze; Verificai-v propriile atitudini legate de diferenele de gen i influena lor asupra performanei i gsii modaliti alternative de a gndi n aceste situaii; Solicitai condiiile necesare ndeplinirii postului pe care l avei. Aceasta presupune s tii exact ce avei de fcut.

b. Ce putei face ca manager: ncurajai situaiile n care femeile/brbaii depesc stereotipurile de gen; Identificai i valorificai abilitile specifice fiecrui angajat, brbat sau femeie, alocndu-i

sarcinile cele mai potrivite; Specificai clar ce ateptri avei de la angajai n termeni de performan. Definii n termeni de comportamente responsabilitile pe care le alocai i obiectivele pe care le stabilii. Verificai dac angajaii neleg acelai lucru; Acordai sprijin constant angajailor feedback privind performana. Oferii acest feedback imediat dup ce angajatul a avut comportamentul performant, i constant, mai ales n faza de nceput cnd angajatul abia nva o nou sarcin; Primii cu disponibilitate solicitrile angajailor de a clarifica unele ateptri. Ele nu arat c angajaii nu sunt n stare s performeze singuri sau sunt incapabili, ci creaz o baz pentru ca acetia s rezolve eficient sarcinile de munc; Identificai ntririle diferite ale fiecrui angajat. Fiecare persoan este motivat de lucruri diferite. Folosii aceste metode pentru a ncuraja performana.

c. Ce putei face ca manager de resurse umane: Asigurai-v c sarcinile menionate n fia postului sunt suficient de clar definite, n termeni de

comportamente pe care trebuie s le fac angajatul, i nu de atitudini/competene generale/valori; Gsii metode variate de colectare a datelor privind performana angajatului, informaii relevante pentru post, criterii clare de monitorizare a performanei care s fie vizibile la nivelul organizaiei;

13

Instruii managerii cu privire la metode eficiente de ncurajare a performanei angajailor; Identificai diferenele de ntriri la angajai (femei/brbai) i consiliai managerii n privina acestor instrumente de gestionare a performanei; Instruii managerii cu privire la metode de evaluare a performanei, luare de decizii privind performana i de management al performanei; Traducei valorile companiei n aciuni concrete pe care s le fac orice angajat n postul pe care l ocup i sugerai managementului modaliti de a ncuraja aceste aciuni.

14

Managementul performanei vs. evaluarea performanei

Recomandri privind sistemul de evaluare a performanei, pentru a-l face un sistem folositor: Schimbarea obiectivului evalurii din evaluarea atitudinilor i comportamentelor angajailor (obiectiv existent n sistemul actual de evaluare) n mbuntirea performanei angajatului/departamentului prin: - identificarea activitilor care au determinat un rezultat de succes; - identificarea rezultatelor sczute i a soluiilor pentru aceste situaii; - identificarea nevoilor de formare; - mbuntirea nivelului de management din organizaie. Schimbarea momentului n care se realizeaz evaluarea dup un proiect sau ciclu de activitate i nu la intervale fixe de 3 - 6 luni;

Schimbarea modalitii/procesului prin care se realizeaz evaluarea. Sistemul de evaluare poate fi, pentru muli angajai i chiar i pentru manageri, un moment neplcut. El este de obicei asociat cu feedback-ul negativ pe care cineva l primete sau l d (reinem mai degrab informaia negativ, chiar dac sunt transmise i informaii pozitive n procesul de evaluare). Uneori cel evaluat consider c variabilele apreciate nu sunt relevante, c procesul nu este corect sau c persoanele care fac evaluarea nu sunt n msur s aprecieze performana lui. De multe ori, evalurile sunt mai mult o reflectare a percepiilor i atitudinilor evaluatorului privind performana. Astfel, sistemul de evaluare i pierde astfel treptat funcia de a mbunti performana. Dac ar fi privit ca un moment de analiz i msurare obiectiv a rezultatelor, bazate pe descriere i mai puin pe interpretare subiectiv, sistemul ar deveni mai eficient. Analiza performanei ar putea fi un moment prielnic identificrii comportamentelor de succes (comportamente critice performante) sau neperformante care apoi s fie gestionate. Este important de reinut c analiza performanei nu ia locul managementului comportamentelor performante/neperformante. Cele 2 procese sunt complementare:

Analiza performanelor se face periodic, la sfritul unui ciclu msoar rezultate feedback despre rezultat

Managementul performanelor se face zi de zi msoara comportamente feedback despre comportament

Analiza performanei poate fi privit ca punctul de pornire n coachingul privind performana. O aciune distinct n timp este urmat cu un proces continuu n care managerul folosete informaia obinut prin analiz n gestionarea performanei. Rolul unui coach este s ajute angajatul s identifice legtura dintre ceea ce face i rezultatul pe care l ateapt, ntr-un anumit context.

15

Anexa 1
Atitudini din organizaie privind performana femeilor i a brbailor Bifai la aspectele de mai jos pe acelea care considerai c se potrivesc mai degrab femeilor/mai degrab brbailor, la locul de munc: La locul de munc, se remarc prin: Orientare spre client Capaciti mai bune de a lua decizii Disponibilitate de a-i schimba postul/atribuiile Ca manager, orientare mai degrab spre relaia cu subordonaii Ca manager, orientare mai degrab spre obinerea rezultatelor Disciplin crescut Delegarea eficient a sarcinilor (ca manager) Asumarea de responsabiliti mai mari Exprimarea opiniilor proprii despre diverse situaii/lucruri Comunicarea bun cu colegii Respectarea procedurilor Disponibilitate ridicat de a rezolva probleme presante Abiliti de negociere Lucrul n echip Rapiditate n ndeplinirea sarcinilor Soluii ingenioase la probleme Realizarea sarcinilor cu mare atenie la detalii Abiliti de vnzare Capacitate de a planifica Iniiativ Perseveren Disponibilitate de a lucra program prelungit nclinaie spre dezvoltarea personal Rezisten la stres Rezisten fizic Mai degrab femeile Mai degrab brbaii

16

Anexa 2
Pentru fiecare din aceste aspecte, definii comportamente specifice pe care le putei observa la angajai: La locul de munc, se remarc prin: Orientare spre client Capaciti mai bune de a lua decizii Disponibilitate de a-i schimba postul/atribuiile Ca manager, orientare mai degrab spre relaia cu subordonaii Ca manager, orientare mai degrab spre obinerea rezultatelor Disciplin crescut Delegarea eficient a sarcinilor (ca manager) Asumarea de responsabiliti mai mari Exprimarea opiniilor proprii despre diverse situaii/ lucruri Comunicare bun cu colegii Respectarea procedurilor Disponibilitate ridicat de a rezolva probleme presante Abiliti de negociere Lucrul n echip Rapiditate n ndeplinirea sarcinilor Soluiile ingenioase la probleme Realizarea sarcinilor cu mare atenie la detalii Abiliti de vnzare Capacitatea de a planifica Iniiativ Perseveren Disponibilitatea de a lucra program prelungit nclinaia spre dezvoltarea personal Rezisten la stres Rezisten fizic Ce face angajata/angajatul (aciuni observabile):

17

Anexa 3
Din lista de mai jos, identificai propriile ntriri/ntririle unui subordonat. Adugai pe list alte exemple de ntriri. Sociale: Petreci timp cu eful. Primeti mesaje pozitive de la clieni. Ocazii prin care prezini efilor propriile rezultate. Primeti mesaje de apreciere din partea efilor sau colegilor. Primeti mesaje privind performana din partea managerilor direci. Vorbeti cu colegii sau efii despre evenimente de familie/viaa personal (zile de natere, premii etc.). Eti ntrebat/, i se solicita opinia. i se recunoate un merit n prezena colegilor. Altele, menionai care................................................ ................................................................................... ................................................................................... n legtur cu munca: Munceti ca lider/, manager al unei echipe. Rezolvi probleme mpreun cu managerii. Participi la traininguri n cadrul organizaiei. Primeti noi responsabiliti. Eti promovat/. Ai timp flexibil de munc. Lucrezi cu echipamente noi sau o tehnologie avansat. Conduci, moderezi edine n locul efilor. Stabileti, decizi obiective pentru tine i echipa. ntrebi colegii pentru a primi sfaturi sau sugestii. Participi la vizite ale clienilor n organizaie. Ajui managerul n realizarea anumitor sarcini. Rezolvi repede o problem, o solicitare. Ajui n implementarea unor sugestii. Prezini diverse proiecte managerilor . Altele, menionai care.................................................................. ...................................................................................................... Tangibile (funcioneaz doar dac sunt asociate cu ntriri sociale): Acces la echipament de sport. Timp liber. Oportunitatea de a cltori n interes de serviciu. Concedii. Bere i pizza la diverse petreceri. Maina de serviciu. Tichete pentru cumprturi (mas, cadouri). Pauze mai lungi. Cafea gratis. Obiecte oferite de firm (apca, tricou, geant etc.). Altele, menionai care.............................................................................. ..................................................................................................................

18

Anexa 4
n urma evalurii performanelor, rspundei la urmtoarele 4 ntrebri privind recompensele ulterioare acestui moment:

Recompensa oferit este primit, de fiecare dat, de cel care merit?

Dup acordarea recompensei, crete performana celui/celei care a primit-o?

Putei numi comportamentele specifice pentru care compania a acordat acea recompens?

tii dac recompensa este ntr-adevr ceva valoros pentru angajatul/angajata care a primit-o?

19

Acest material a fost creat n cadrul proiectului S asigurm anse egale pentru femei i brbai la locul de munc, iniiat de CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate i derulat n parteneriat cu Inspecia Muncii. Proiectul este finanat de Uniunea European prin Programul Phare 2003 Consolidarea Societii Civile n Romnia, Componenta 1 Dezvoltarea Sectorului ONG i de ctre CPE din fonduri primite de la Fundaia pentru o Societate Deschis. 2006 CPE Copyright-ul pentru acest material aparine CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate. Reproducerea parial sau integral prin orice mijloace (electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare) a oricrui pasaj din acest material este strict interzis n scopuri comerciale, fiind supus prevederilor legii drepturilor de autor i drepturilor conexe. Textele sunt concepute n scopuri educative, acestea putnd fi reproduse doar n condiiile menionrii sursei. Fotografii: ukstockimages.com

Autoare: Alina Popescu Coordonatoare proiect: Alina Chiriac Asistent proiect: Diana Calenic Coordonare editorial: Camelia Stanciu

CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate E-mail: info@cpe.ro Site: www.cpe.ro

Programul Phare 2003 Consolidarea Societii Civile n Romnia, Componenta 1 Dezvoltarea Sectorului ONG Editorul materialului: CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate Data realizrii: 5 mai 2006 Coninutul acestui material nu reprezint n mod necesar poziia oficial a Uniunii Europene.

20