http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap8.htm http://www.scribd.com/doc/12061901/Comportament-Organizational-SCHIMBARE http://blog.onvogue.ro/?p=2002 http://www.theadgency.ro/stire/The-Adgency-deseneaza-Fashionupro-primul-mall-online-dinRomania.html http://www.datasmart.

ro/firme/27633446-fashionup-online-mall-srl

SCHIMBAREA I DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL Col.ec. Emil MARE Universitatea Babe-Bolyai, Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, Cluj-Napoca A schimba, potrivit DEX , nseamn a nlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeai natur), a da unui lucru alt form, alt aspect, a modifica, a transforma, a muta. Mihail Dumitrescu (1995), n lucrarea Introducere n management i management general, aprecia c schimbarea reprezint n general, o modificare, o transformare sau o prefacere n forma i/sau coninutul unui obiect, unei activiti sau unui produs natural, de gndire sau social. The Economist Book Strategie, 1998, explic conceptul de schimbare astfel: nva s iubeti schimbarea. Simte-te confortabil alturi de intuiia ta. F din compasiune, grij, armonie i ncredere pietrele de temelie ale afacerii. ndrgostete-te de ideile noi . Gary Johns (1998), n cartea Comportament organizaional, susine c schimbarea se petrece atunci cnd un program sau un plan este implementat pentru a deplasa organizaia i/sau pe membrii ei spre o stare mai mulumitoare. n lucrarea Progresul organizaional schimbare, transformare i inovare organizaional (1999), Ioan Petrior afirma c schimbarea nseamn ncercarea de ctre ntreprindere s fie altfel. Aceasta reprezint starea a ceea ce se modific, evolueaz. Multiplele aspecte ale schimbrii organizaionale au fost prezentate pe larg de ctre Milan Kubr (1992) n Manualul consultantului n management. Acestea ar fi: schimbri n modul de constituire al organizaiilor (statutul juridic, forma de proprietate, domeniul de activitate etc.); schimbri ale sarcinilor i ale activitilor (nomenclatorul de produse sau servicii oferite, furnizori, clieni i piee); schimbri ale tehnologiei utilizate (echipamente, procese tehnologice, scule, materiale i energie);
1 2 1

***, Dicionarul explicativ al limbii romne, Ediia a II-a, Bucureti, Editura Univers Enciclopedic, 1996, p. 959

The Economist Book Strategie, 1998, p. 159

 schimbri n structurile i procesele de management (organigrama firmei, procesul decizional, sistemul informaional, procedurile de control intern); schimbri n structura organizaional (stil de conducere, influene, valori i tradiii); schimbri n rndul oamenilor (echipa managerial, personalul de execuie, competena, motivaiile, comportamentul i eficiena n munc); schimbri ale performanei organizatorice (economice, financiare, sociale, modul n care organizaia se integreaz n mediul de activitate i i ndeplinete misiunea); schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cercurile de afaceri i n societate. Linda Ackerman (1986) a expus, n lucrarea Dezvoltare, tranziie sau transformare: problema schimbrii n organizaie, trei tipuri principale de schimbare organizaional: schimbarea de dezvoltare ce const n mbuntirea deprinderilor, a metodelor sau a condiiilor care din anumite motive nu pot satisface ateptrile curente; schimbarea tranziional ce nseamn implementarea unei stri noi cunoscute (reorganizri, introducerea de noi servicii, produse i tehnologii, procese i sisteme). Schimbrile tranziionale pot presupune schimbri de dezvoltare; schimbarea transformaional ce presupune implementarea unei stri noi necunoscute, fiind rezultatul unei succesiuni de schimbri tranziionale. Aceasta presupune parcurgerea, att a unor schimbri de dezvoltare, ct i a unor schimbri tranziionale. Patricia Wilson (1996) compara schimbarea cu o main care vine, n vitez mare, exact nspre direcia n care ne aflm. Nu exist niciun ofer, dar suntem siguri c maina se ndreapt spre noi. Mariana Predican (2001) susine c schimbarea organizaional reprezint aciunea, un ansamblu de aciuni, un proces, prin care se urmrete modificarea, transformarea parial sau total a unei organizaii, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici, permind trecerea, de la starea prezent la o stare viitoare, dorit, care difer cantitativ i/sau calitativ de prima. Obiectivul unei schimbri organizaionale este instaurarea unei stri noi, n locul celei existente. n concepia noastr, schimbarea organizaional reprezint procesul prin care se urmrete adaptarea unei organizaii la cerinele mediului n care i desfoar activitatea, prin transformarea parial sau total a
3 3

M. Predican, op.cit., p. 14

proceselor interne i a resurselor disponibile sau atrase, pe baza anticiprii reaciilor viitoare i a gestionrii legale i eficiente a riscurilor poteniale, asociate mediului de desfurare a activitii. Tipologia, dimensiunea i magnitudinile schimbrii Gruparea tipurilor de schimbri se realizeaz n funcie de o serie de criterii dintre care cele mai semnificative le apreciem a fi: modul de reacie fa de mediul ambiant; gradul de pregtire a schimbrii de ctre organizaie; modul de implementare a schimbrii; domeniul n care are loc schimbarea; ritmul schimbrii; natura schimbrii; aria schimbrii i mediul ambiant. n funcie de modul de reacie fa de mediul ambiant, literatura de specialitate particularizeaz dou mari tipuri de schimbri organizaionale, i anume: schimbarea proactiv urmrete anticiparea reaciilor viitoare i a riscurilor poteniale, asociate mediului ambiant, precum i gestionarea legal i eficient a acestora prin adoptarea unor obiective i msuri ndrznee ce promoveaz acest tip de schimbare; schimbarea reactiv (adaptiv) presupune adaptarea organizaiei la influenele mediului ambiant. n funcie de gradul de pregtire a schimbrii de ctre organizaie, pot fi identificate urmtoarele dou tipuri de schimbri: schimbarea planificat reprezint acea schimbare posibil de anticipat i care este pregtit n mod adecvat de ctre organizaie. n planificarea schimbrii este necesar s se aib n vedere c reuita acesteia depinde de luarea n considerare a realitii c att oamenii, ct i organizaiile pot s asimileze ntr-o anumit perioad de timp un numr limitat de schimbri, ce difer de la un angajat la altul, de la o organizaie la alta, de la o ar la alta; schimbarea neplanificat este o schimbare natural ce apare ca rezultat al necesitii de adaptare i reacie a organizaiei la situaiile noi aprute n mediul de activitate. n funcie de maniera n care se implementeaz o schimbare, putem identifica: schimbarea impus este schimbarea iniiat i realizat de pe o poziie de for. De cele mai multe ori acest tip de schimbare genereaz nemulumiri i rezisten mare din partea celor afectai. Este bine s nu se exagereze cu schimbrile impuse, dincolo de situaiile de urgen, cnd nu este timp pentru discutarea acesteia, iar nerealizarea sau tergiversarea ei ar fi foarte pgubitoare pentru organizaie. Chiar i n aceste situaii,

managementul organizaiei are obligaia s explice angajailor decizia de a impune o anumit schimbare, tocmai pentru a reduce rezistena acestora fa de schimbare; schimbarea participativ reprezint acel tip de schimbare ce presupune participarea managerilor i a angajailor afectai de schimbare. Cu toate c procesul de schimbare participativ este mai lent i mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbri impuse, acesta tinde s se impun tot mai mult n cultura organizaional. Acest tip de schimbare are o durabilitate mai mare ce rezult din aceea c angajaii particip cu propuneri i soluii de implementare eficace, fapt ce reprezint un important avantaj, deoarece procesul beneficiaz de experiena i creativitatea participanilor; schimbarea negociat reprezint acel tip de schimbare la care particip dou sau mai multe persoane ori grupuri afectate i care discut msurile ce urmeaz a fi adoptate. Negocierea este recomandabil atunci cnd schimbarea afecteaz interesele angajailor, tocmai n scopul obinerii sprijinului acestora n implementarea cu succes a schimbrii. n funcie de modul de implementare a schimbrii, literatura de specialitate prezint patru grupe de strategii de schimbare, grupate astfel: strategii sus-jos presupun informarea angajailor de ctre managementul organizaiei cu privire la necesitatea producerii unei anumite schimbri. Dezavantajele acestor strategii constau n aceea c schimbrile dorite nu sunt foarte clare pentru toat lumea, n timp ce ataamentul i disponibilitatea necesare unei implementri eficiente lipsesc de cele mai multe ori; strategii jos-sus plaseaz responsabilitatea efecturii schimbrii la baza piramidei ierarhice, unor echipe de angajai. Principalul avantaj rezult din obinerea unui ataament fa de schimbare mult mai mare dect n strategiile de sus n jos. Sunt strategii care se aplic cu rezultate bune numai pentru realizarea unor schimbri n cadrul unor funciuni ale organizaiei, prin urmare vizeaz segmente cu numr limitat de probleme. Dezavantajul principal const n lipsa abordrii de ansamblu i neobinerea colaborrii tuturor membrilor organizaiei; strategii ntre funciuni reprezentative presupun recrutarea de reprezentani din funciunile n care sunt persoane afectate de schimbarea propus. Avantajul principal const n lrgirea orizontului problemelor afectate de schimbare la nivelul mai multor funciuni, precum i obinerea unei colaborri mai ample n realizarea acesteia. Dezavantajul principal rezid n aceea c angajaii direct afectai de schimbare nu sunt implicai niciodat semnificativ n proces, nu neleg schimbrile ce se fac i de ce sunt acestea necesare;

 strategii-pilot pornesc de la identificarea i definirea unei pri specifice a organizaiei ca lider al schimbrii. n procesul schimbrii sunt implicai puternic numai angajaii din partea selectat ca lider al schimbrii, rezultatele acestora reflectndu-se la nivelul ntregii organizaii. Principalul avantaj rezult din beneficiul constituirii unui colectiv de angajai care gsesc antrenant i folositoare aceast modalitate de schimbare. Dezavantajul principal rezid n adncirea diferenelor ntre angajaii din zonele-pilot i restul organizaiei, putnd aprea uneori chiar sabotaje care s determine o eficien final sczut a schimbrii. Schimbrile hard i soft reprezint cele dou extreme ale spectrului schimbrii, avnd principalele atribute prezentate sintetic n tabelul de mai jos: Tabelul nr. 1 Atributele schimbrilor soft i hard Atribute Atribute ale schimbrii soft ale schimbrii hard Obiective i indicatori de performan Obiective i indicatori de performan subiectivi i n cea mai bun situaie cuantificabili semicuantificabili Orientare spre sisteme tehnice Orientare spre oameni Numr limitat al soluiilor posibile Numr larg de soluii posibile Definire clar a problemelor Definire a neclar a problemelor Necesar clar de resurse Necesar neclar de resurse Soluii metodologice structurale Soluii metodologice variabile Mediul ambiant rezonabil static Mediu ambiant dinamic Termene clare Termene neclare Delimitare a problemelor cu interaciuni Probleme nedelimitate cu multe i externe minime complexe interaciuni externe