IBARRA ALDANA FABIOLA.

ADMON. DE TALENTO HUMANO.

3.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. La planeacin de recursos humanos es un proceso a travs del cual se establecen estrategias y programas en relacin con el personal necesario para lograr los objetivos organizacionales. Su finalidad es preveer la fuerza laboral y el talento humano necesarios para lograr la misin y visin de la organizacin. Mediante la planeacin de recursos humanos se determinan las necesidades de la empresa, respecto a este factor, en el corto, mediano y largo plazo; para definir que planta de trabajo se requiere de inmediato y cul ser necesaria de acuerdo con los planes de futuro crecimiento y desarrollo. La planeacin de recursos humanos es un proceso continuo y abarca todas las reas y niveles de la organizacin y es til para cualquier empresa, por pequea que sea. Su objetivo es definir cuales son las necesidades, el perfil y las caractersticas del personal para estar en posibilidad de lograr el plan estratgico corporativo. Las funciones bsicas que implica la planeacin de recursos humanos son: a) Definicin de la misin, visin, objetivos, estrategia y presupuestos del rea de recursos humanos. b) Determinacin de las competencias bsicas de la empresa. c) Determinacin de la cantidad necesaria del personal, asignndolo a los diversos puestos de la organizacin de acuerdo con el plan estratgico. d) Diagnstico y programacin de la capacitacin y rotacin del personal para lograr mejor desempeo. e) Mejoramiento del capital humano a corto, mediano y largo plazos, teniendo en cuenta el potencial existente en todos los puestos de la organizacin. f) Aplicacin de estrategias de cambio, para lograr la salud y excelencia organizacional. g) Establecer estrategias para lograr una planta estable de trabajo con personal alimente satisfecho y comprometido con la organizacin. 3.2 concepto, importancia y objetivos de la planeacin estratgica de recursos humanos. La planificacin estratgica de recursos humanos puede concebirse como un conjunto que integra las practicas de recursos humanos con el objeto de preparar a la organizacin para lograr sus metas. Estas prcticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotacin de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organizacin. La planeacin estratgica de recursos humanos puede ser definida como: El proceso de anlisis de las necesidades de recursos humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de la organizacin, y la aplicacin de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de recursos humanos que demanda la organizacin.

Para algunos autores la planificacin estratgica de RRHH consiste en disponer de las personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los momentos correctos. Una visin ms tradicional define planeacin estratgica de RRHH como la determinacin de excedente o dficit de personal, y la consiguiente aplicacin de un programa de RRHH para responder a tal determinacin. Es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafos y oportunidades que se presentan, tanto con relacin a la realidad interna como a las condiciones externas de la organizacin, para lograr dicho objetivo. En conjunto, la planeacin estratgica es un proceso sistemtico que da sentido, direccin y continuidad a las actividades diarias de una organizacin, le permite visualizar el futuro e identificar los recursos, principios y valores requeridos para llevar a buen trmino sus objetivos. Para ello debe seguir una serie de pasos y estrategias que definan los objetivos a corto, mediano y largo plazo, al identificar metas y objetivos con el fin de desarrollar estrategias para alcanzar stos. En consecuencia, es necesario contar con herramientas de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones en torno al camino que debe recorrer la organizacin. Esto con el fin de adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno. Consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin, en la formulacin y puesta en marcha de estrategias que permitan crear o preservar tales ventajas en funcin de la misin, de los objetivos y de los recursos disponibles. La planificacin contiene el manejo de procesos de reingeniera y la capacidad de pensar estratgicamente para transformar la empresa tomando ventaja positiva de los cambios, a medida que stos se producen. Se caracteriza por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). As, es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica de muy variado tipo. La planificacin estratgica es un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin. La direccin general marca metas generales para la empresa y establece prioridades; las unidades inferiores, por su parte, determinan planes y presupuestos. En consecuencia, el sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin. De este modo, es entendida como un proceso participativo, que requiere respetar determinadas fases, as como una metodologa propia. La planificacin como proceso comprende diversas fases: definir la misin y visin de la organizacin, establecer objetivos y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la organizacin, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir, emprender las acciones elegidas, y finalmente evaluar la retroalimentacin del desempeo para volver a planificar. En este sentido, es adecuado considerar el marco de referencia general y el contexto global en el que se desenvuelve la organizacin. NATURALEZA La estrategia en tanto determinacin del propsito y objetivo bsico de una empresa tiene las siguientes caractersticas: Da direccin y estructura a los planes organizacionales.

Crea la estructura de los planes ayudando a los administradores a orientar las decisiones de operacin. Permite un sistema de control y de retroalimentacin, para observar los resultados de la empresa. La planificacin estratgica est compuesta por varios niveles, entre stos: Estrategia corporativa: trata de considerar a la empresa con relacin a su entorno y constituye el plan general de actuacin de una empresa. Estrategia de negocios: trata de determinar como desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica. Estrategia funcional: trata de cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional, actividad o unidad estratgica. En este caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades de la organizacin. La planificacin estratgica es por naturaleza aquella planificacin a largo plazo, que enfoca a la organizacin como un todo. Esta diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin, y lineamientos generales que se van a seguir sobre la cartera de negocios. Por el contrario, la planeacin operativa consiste en formular planes a corto plazo que ponen de relieve las diversas partes de la organizacin, para que se logre tener xito a corto plazo. Las decisiones estratgicas determinan lo que la organizacin quiere ser. Es un marco que gua las alternativas que determinan la naturaleza y direccin de una organizacin. La toma de decisiones operacionales, por su parte, determina como deber llegar la organizacin adonde quiere ir. Los planes estratgicos y operativos estn vinculados en la definicin de la misin de una organizacin, y en la meta general que justifica la existencia de una organizacin. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; y formulacin de alternativas estratgicas. IMPORTANCIA La planificacin estratgica es de importancia porque sin stas los administradores no pueden saber como organizar a la gente y los recursos, e incluso puede que no tengan ni siquiera una idea clara de lo que se necesita organizar. Sin un plan una organizacin tiene muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde est desviando su camino. La planificacin estratgica permite la buena administracin de un proceso dando claridad sobre lo que se quiere lograr y como se va a conseguir. La planificacin estratgica le permite a la empresa conocer lo siguiente: Qu capacidad tiene y que puede hacer? Qu problemas se estn tratando? Qu influencia quiere causar? Dnde debe situar la empresa los recursos y cuales son sus prioridades?

La planificacin estratgica es un proceso que se realiza mediante la ejecucin de un conjunto de procesos coherentes y relacionados. Los programas contienen, adems, la fijacin de metas, la asignacin de recursos y la implementacin del programa 3.2.1 DIFERENCIA ENTRE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS Y PLANEACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS. Recordemos que una planeacin estratgica dentro de una empresa, hace referencia a la misin, objetivos, metas, productos a comercializar y planes de mercadotecnia a realizar, es decir, todo el proceso que permite a una compaa establecerse dentro de un mercado y ser la mejor. Sin embargo este concepto tambin tiene cabida dentro del estudio de los Recursos Humanos (RR.HH.). Este artculo, por lo tanto, explicar cmo se relacionan y cul es la importancia en las organizaciones modernas. Existen tres formas en que el departamento de RR.HH. puede apoyar a la gerencia para formular y ejecutar una planeacin estratgica: RR.HH y Plan estratgico * Oportunidades y amenazas externas * Fuerzas y debilidades internas * Ejecucin del plan Oportunidades y amenazas externas: la administracin de RR.HH. puede dar informacin acerca de cmo se est manejando la mano de obra en la competencia, cules son sus planes de remuneracin, sus estrategias para un mejor posicionamiento, etc. Adems, entrega informacin sobre legislacin laboral, seguros, planes de salud, etc. En este punto, la gerencia determina qu proyectos podran imitarse o cules no tener en cuenta en la propia empresa. Fuerzas y debilidades internas: si la gerencia desea implantar una estrategia y los empleados no estn correctamente capacitados, seguro que sta no funcionar. Antes de tomar cualquier decisin, la gerencia de RR.HH. ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a cabalidad con las tareas que van a ser asignadas. Adems, es de gran ayuda para la gerencia, saber cmo es el clima laboral al interior de la organizacin para determinar si se estn cumpliendo los objetivos de la compaa.

Ejecucin del plan: la administracin de RR.HH. debe participar fuertemente en la ejecucin del plan estratgico de la compaa. El departamento de personal, por ejemplo, podra dar pautas importantes si existen polticas de reduccin de trabajadores, incentivos por desempeo, capacitacin a los empleados, etc. Adems cabe recordar que el fin y el propsito fundamental de una compaa es satisfacer al cliente y por tal razn tener empleados comprometidos 100% con una organizacin, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para la gerencia de RR.HH. Una empresa que no conozca a sus empleados, fracasar en cualquier estrategia que desee implantar Cabe resaltar tambin, que las polticas de personal deben provenir y ser congruentes con la misin y el plan bsico de la compaa. Un ejemplo claro sera el de una empresa que realiza polticas de capacitacin a sus empleados para que stos mejoren su toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto, as como entender de una manera correcta las necesidades del cliente, desarrollando vnculos con ste y mejorando la delegacin de responsabilidades. Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena derivada de una poltica de personal que involucra varias estrategias que finalmente llegan a la satisfaccin del cliente, objetivo mximo de cualquier empresa. Pero para el xito de una compaa, no se necesita simplemente contar con la colaboracin de la gerencia de RR.HH., esta debe velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia. Para determinar lo anterior, la alta gerencia podra preguntarse cul debe ser el papel de la administracin de RR.HH. segn la estrategia que se va a seguir. Seguramente el rol que debe tomar es el de contribuir al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la organizacin, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compaa. Seguidamente la alta gerencia indaga si la administracin de RR.HH., est cumpliendo a cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus funciones, la importancia de stas, qu tan bien se estn realizando y si necesitan mejoras, y cmo podran ser ms eficientes los RR.HH. si existiera alguna falla.

Como pudimos apreciar, la administracin de RR.HH. juega un papel determinante al momento de desarrollarse un plan estratgico en una compaa. Es importante, sin embargo, llevar a cabo de la mejor forma sus funciones para as estar acordes con las metas y objetivos que se hayan trazado para triunfar. 3.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PLANEACIN DE PERSONAL. Factores externos e internos El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones fundamentales en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. 3.3.1 FACTORES INTERNOS. El anlisis organizacional de las condiciones internas sirve para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. La primera, constituyen la fuerza propulsora de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones. La segunda, son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El primer elemento en el anlisis interno de la empresa lo constituye saber cules son las motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella. En este aspecto, tenemos: Anlisis de RRHH existentes por ocupacin, nivel de capacitacin, posicin y tiempo de servicios. Anlisis del desgaste con el fin de reducir la prdida de recursos humanos. Evaluacin de los cambios en las condiciones de trabajo y del ausentismo. Promociones y remplazos.

Entre los factores internos tenemos: Ausencia de liderazgo. Falta de conciencia y apoyo del personal. Ausencia o deficiencia en los planes de implementacin y puesta en marcha. Ausencia de capacitacin y entrenamiento. Carencia de partidas presupuestarias para su aplicacin. Falta de una auditora cultural y de diagnstico de la situacin. Falta de aplicacin de desarrollo organizacional. Carencia de buenos sistemas de informacin, seguimiento y control de resultados. Falta de conocimientos tcnicos y experiencia por parte de los consultores externos. Desconocimientos tcnicos o conocimientos parcializados.

Falta de trabajo en equipo y de una poltica de participacin. Ausencia de un sistema de premios y castigos, o polticas de motivacin.

3.3.2 FACTORES EXTERNOS. Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que bajo una acertada perspectiva crean atraccin. Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de primera importancia. El mercado laboral est conformado por las ofertas de trabajo hechos por las empresas. Es muy difcil predecir los acontecimientos que se producirn en el entorno organizacional en un corto plazo y ms an en el largo plazo. Como factores externos se pueden considerar: Econmicas, sociales, polticas y legales. Avances y cambios tecnolgicos. Competencia. Reduccin del empleo industrial. Satisfaccin general del empleo. El conocimiento como recurso ms importante. Tendencia creciente a la globalizacin. Actividades de reclutamiento de otras empresas

Por otra parte, tenemos como factores externos: Necesidades: El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. Si no se alienta al personal a explotar sus capacidades es probable que no se preparen adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa. Mercado de trabajo: El xito est en la localizacin de nuevos empleados del mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a cabo esta importante tarea. Las necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la empresa empleados de otras empresas. Factores demogrficos: Son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de trabajo. Los indicadores demogrficos de la mano de obra constituyen una valiosa ayuda para la planeacin de recursos humanos, ya que permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la calificacin adecuada.

Entre los factores externos ms importantes pueden mencionarse los siguientes: Ausencia de polticas econmicas de largo plazo por parte del Estado. Falta de una tica de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora contina por parte de la poblacin; carencia de una cultura y disciplina laboral. Sistema econmico que no premia la mejora y la productividad; ausencia de premios y castigos.

Instituciones jurdicas que no protegen convenientemente los derechos de propiedad, y en especial los de propiedad intelectual. Falta de fomento a la investigacin y desarrollo por parte del Estado. Ausencia de una poltica educativa destinada a formar individuos con conocimientos tcnico, cientficos y disciplina de trabajo. Falta de inversin en obras pblicas Falta de buenos sistemas de seguridad AUSENCIA DE INVERSIN EN MATERIA DE SALUD.

3.4 ELEMENTOS DE PLANEACIN. Proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin. Importancia de la planeacin: - ) Propicia el desarrollo de la empresa. - ) Reduce al mximo los riesgos. - ) Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. "Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior". El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra ms claramente esta divisin. Elementos de la planeacin: - ) Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. - ) La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos. - ) Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. - ) Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. - ) Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin.

- ) Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. - ) Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan. - ) Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. 3.4.1 OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas caractersticas que reflejan su utilidad. Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminacin implcita en el ao fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo estn limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparar la empresa o institucin conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misin y cumplir con los compromisos de la empresas. Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas: a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro. b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno. c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento. d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse. e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no deben contradecirse. f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin. Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa (administracin por objetivos). TIPOS DE OBJETIVOS De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con o sin nimo de lucro.

Segn el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el tctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo Largo Plazo: estn basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente ms especulativos para los aos distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados tambin los objetivos estratgicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 aos y mnimo tres aos. Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio. Sobre los objetivos generales de una empresa: Consolidacin del patrimonio. Mejoramiento de la tecnologa de punta. Crecimiento sostenido. Reduccin de la cartera en mora. Integracin con los socios y la sociedad Capacitacin y mejoramiento del personal Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la empresa. Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia. La fcil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacin de Mediano plazo: son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al objetivo general de la organizacin. Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su propsito. Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un ao, tambin son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. As, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deber ser revisado en trminos de lgica, consistencia y practicabilidad. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los dems miembros de la organizacin importantes parmetros para la accin en reas como: 1. Gua para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operacin diaria y en la existencia de la organizacin y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qu direccin deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos. 2. Gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organizacin cuando sea posible. La eficiencia se define en trminos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara

comprensin de los objetivos organizacionales. Slo entonces los gerentes podrn utilizar los recursos limitados a su disposicin tan eficientemente como les es posible. 3. Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una organizacin necesita una orientacin relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeacin efectiva. 4. Gua para la evaluacin de desempeo: el desempeo de todo el personal de una empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parmetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan ms al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros ms productivos de ella. Las recomendaciones especficas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos. REAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administracin ms influyentes de esta poca, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las reas en donde la actividad es crtica para la operacin y el xito del sistema administrativo. A continuacin se presentaran las 8 reas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo: a. Posicin en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relacin con sus competidores. b. Innovacin: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos mtodos de operacin. c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de produccin que deben alcanzarse. d. Recursos fsicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios. e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar. f. Desempeo global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global. g. Responsabilidad pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES A los gerentes de hoy se les pide comnmente fijar objetivos para s mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organizacin se presentan a continuacin: 1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operacin de la organizacin.

2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo. 3. Realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin. Estos 3 pasos estn interrelacionados y por lo general requieren informacin de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa. 3.4.2 PLANEACIN DE LA EMPRESA. CONCEPTOS E IMPORTANCIA Tanto los individuos como las organizaciones necesitan planear. La planeacin es el proceso bsico de que nos servimos para seleccionar las metas y determinar la manera de conseguirlas. As mismo, la planeacin es la primera etapa del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. Esta establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. Para que una empresa se pueda organizar, dirigir o controlar, antes deben elaborarse planes que den direccin y propsito a la organizacin, que decidan qu deba hacerse, cundo y cmo ha de hacerse y quin lo har. CONCEPTO. Se puede definir a la planeacin como: "La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro" EFICACIA. Para que la planeacin sea eficaz es necesario revisar las respuestas a las siguientes preguntas: Qu accin es necesaria? Por qu? Dnde? Cundo? Quin debe hacerla? Cmo debe hacerse? IMPORTANCIA. Los fundamentos bsicos que muestran la importancia de la planeacin son: - Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos - Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina - Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito - Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir, y un afn de lograr las cosas - Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea - Establece un sistema racional para la toma de decisiones - Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades - Las decisiones se basan en hechos y no en emociones

- Al establecer un esquema o modelo de trabajo, suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa - Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin - Proporciona los elementos para llevar a cabo el control - Disminuye al mnimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo - Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin - La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa hacia dnde se dirigen sus esfuerzos - Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa. ETAPAS PARA PLANEAR. - Entender el problema - Obtener informacin completa sobre las actividades involucradas - Analizar y clasificar los datos - Formular premisas de la planeacin - Formular planes alternativos - Elegir el plan - Disponer detalladamente la sucesin y direccin de las operaciones - Vigilar como progresa el plan propuesto PASOS EN EL PROCESO DE PLANEACIN La planeacin es muy sencilla y puede condensarse en 4 pasos bsicos. Estos pueden adaptarse a todas las actividades de la planeacin, en cualquier nivel de la organizacin. - La planeacin comienza con las decisiones acerca de lo que la organizacin o sub unidad necesitan o quieren. Sin una definicin clara de metas, las organizaciones distribuirn sus recursos en una forma demasiado amplia. Determinar las prioridades y ser especfico respecto a los objetivos, les permitir canalizar sus recursos con eficacia. - A qu distancia se halla de sus metas la organizacin? De qu recursos se dispone para alcanzarlas? Solo despus de analizar el estado actual pueden trazarse los planes para describir el progreso. Las lneas abiertas de comunicacin dentro de la organizacin y entre sus unidades suministra la informacin que se necesita. - Qu factores en el ambiente interno y externo ayudan a la organizacin a lograr sus metas? Qu factores podran crear problemas? Es bastante fcil ver lo que est teniendo lugar en el momento presente, pero el futuro nunca es claro. - Esta ultima etapa en el proceso de planeacin requiere varios cursos de accin alternos para conseguir la meta o metas deseadas, evaluar las alternativas y escoger entre ellas la ms idnea para llegar a la meta. Este es el paso en que se toman las decisiones referentes a acciones futuras y en que son ms importantes las pautas de la toma eficaz de decisiones. La siguiente figura es un diagrama que muestra los 4 pasos bsicos de la planeacin. TIPOS DE PLANES Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.

Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realizacin, se pueden clasificar en: - cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao. Estos, a su vez, pueden ser: Inmediatos: Aquellos que se establecen hasta seis meses Mediatos: Se fijan para realizarse en un perodo mayor de seis, o menor de doce meses - Su delimitacin es por un perodo de uno a tres aos - Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos Otra clasificacin de los tipos de planes, dice que hay dos tipos principales de planes: - Diseados para cumplir con los objetivos generales de la organizacin - Proporcionan los detalles de cmo se realizarn los planes estratgicos. Estos a su vez se pueden dividir de acuerdo a su uso de la siguiente manera: Planes de un solo uso: Se elaboran para alcanzar propsitos especficos y se disuelven una vez que estos se consiguen. Son cursos detallados de accin que seguramente no se repetirn de la misma manera en el futuro. Los principales tipos de planes de un solo uso son: Programas: El programa comprende un grupo relativamente extenso de actividades, muestra; los pasos principales que se requieren para conseguir un objetivo, la unidad o miembro de la organizacin encargado de cada paso y el orden y la sincronizacin de cada paso. posee una extensin limitada y directivas bien definidas acerca de las asignaciones y el tiempo. Cada proyecto quedar bajo la responsabilidad del personal asignado a quien se darn recursos y plazos especficos. actividades en un perodo determinado de tiempo. Son ante todo, medios de controlar las actividades de la organizacin. Detallan los ingresos y tambin los gastos. Planes Permanentes: Siempre que las actividades de una organizacin se repitan varias veces, una sola decisin o un conjunto de decisiones pueden guiarlas en forma adecuada. Las situaciones se manejan de modo uniforme y previamente establecido. Los tipos principales de planes permanentes son: las decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten. De ese modo canaliza el pensamiento de los miembros de la organizacin para que sea compatible con los objetivos de ella. ejecutar una serie de acciones que ocurren a menudo o peridicamente. Estas instrucciones detalladas guan a los empleados que realizan estas tareas y ayudan a asegurar una manera uniforme de tratar una situacin concreta. debe o no llevarse a cabo en determinada situacin. Son los planes permanentes ms explcitos y no son pautas del pensamiento ni de la toma de decisiones. 3.4.3 AUDITORIA DE PERSONAL. Provienen indiscutiblemente de la disciplina contable del mismo nombre. Etimolgicamente, auditor es la persona que oye. Pero dentro de la disciplina, mencionada, la auditoria implica una investigacin minuciosa de las diversas cuentas de una empresa, no solo para determinar si corresponden a la realidad, sino, inclusive, si se justifican como medios aptos para realizar los objetivos y polticas de una negociacin, a fin de hacer las recomendaciones pertinentes.

Se puede considerar a la auditoria de personal como un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un mtodo especial, todas las funciones y actividades que en esta materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y polticas fijados en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administracin de personal. Hay que recordad que la auditoria de personal no puede realizarse exclusivamente en los registros y elementos del control que posee el departamento de personal, si no que tendr que llevarse a cabo, adems de estos, en muchos otros de la empresa, ya que la funcin del personal la realizan en sentido propio los jefes de lnea, y solo en sentido staff o funcional del departamento de personal. TIPOS DE AUDITORIA La auditoria puede ser externa, interna o mixta, coincidiendo con los tipos de observacin de participantes, no participantes y semi-participantes. Cada uno de estos tipos de auditoria tiene las ventajas o inconveniencias. En realidad parece que, siempre que econmicamente sea posible, o a menos que lo impidan otras circunstancias particulares, la ultima forma de auditoria, la mixta es la ms recomendable, por que rene las ventajas y elimina en gran parte los inconvenientes de las otras dos. ETAPAS DE LA AUDITORIA DE PERSONAL Obtencin de los datos e informes: Los dos principales aspectos previos de esta auditoria son El diseo de formas y cuestionarios apropiados, que nos hagan mas fcil la investigacin, la recoleccin y la precisin de los datos El adiestramiento de las personas que habrn de recoger estos datos. Ya que el aspecto humano y aun el administrativo en general, escapa muchas veces a toda medicin, en ocasiones tendremos que contentarnos con una determinacin de tipo descriptivo o cualitativo. Para ese efecto me permito sugerir dos formulas: La cuantificacin indirecta -ver nuestra obra sobre administracin por resultados. La ayuda de preguntas tales como las que les voy a mencionar: ran las gerencias que la informacin que han recibido en materia de personal les ha permitido tomar las decisiones necesarias? los aspectos necesarios? ima que la actitud de personal es, en la mayora de los casos, de adhesin y satisfaccin para con la empresa? Estas preguntas son intiles, para usar en una empresa, Lo aclaro, por que para unas empresas las preguntas pueden ser bsicas, y para otras innecesarias, o sea que se deben hacer adecuadas a cada empresa. Anlisis de los datos recabados: La parte mas importante de la auditoria, se centra en el anlisis de los datos recabados; el sealamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la investigacin de sus causas la determinacin de si los programas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea para obtencin de las polticas fijadas, ya para la modificacin supresin, adicin o cambio de otros objetivos y polticas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas tcnicas que vayan apareciendo, etc. Tambin es importante

mencionar la discusin con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relacin con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa. El informe de la auditoria: El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa, tcnica y concisa. cin de aquella fallas a los programas y procedimientos que se hayan encontrado, con la indicacin de los daos que se estima ha causado o pudieron causar. sealados en materia de personal. suprimir determinados objetivos y polticas, por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, etc, indicando la razn y demostraciones objetivas en que se funde lo anterior.

PRINCIPALES TEMAS QUE SUELE COMPRENDER UNA AUDITORIA o o o o o o o o o o o o o o

Las escritas. Las principales de apelacin Posicin y funciones del departamento de personal Su jerarqua. Su estructura. Numero de personas que ocupa. Funciones que se desempean y su distribucin. Datos numricos de los trabajadores de la empresa Cuantos? Obreros Empleados de oficina Vendedores Tcnicos Supervisores de primera lnea Altos Ejecutivos Otras categoras especiales? Datos sobre la sindicalizacin Sindicatos a los que pertenecen los trabajadores Cuantos de cada uno? De que categoras? Central a la que pertenecen el, o los sindicatos. Situacin general de las relaciones con el, o los sindicatos. Admisin y empleo

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Fuentes de abastecimiento, por categoras de personal Pasos usados en el procedimiento de la seleccin. Correlacin entre los resultados de la seleccin, y los obtenidos en el trabajo y conducta de los empleados. Adiestramiento, capacitacin y desarrollo Sistemas de adiestramiento, para los diversos niveles Capacitacin que haya podido darse Capacitacin de los empleados u obreros ascendidos a jefes Mtodos de desarrollo de altos ejecutivos Evaluacin, por los propios adiestrados, sobre el adiestramiento, capacitacin recibida. Correlaciones entre el adiestramiento, capacitacin y desarrollo dados, y los resultados obtenidos en el trabajo y en la conducta. Sueldos y salarios Polticas fijadas al respecto Sistemas de valuacin empleados Encuestas de salarios en la regin, y sus repercusiones en la fijacin de los de la empresa Clasificacin de los salarios Sistemas de calificacin de mritos y/o apreciacin de resultados Cmo ha influido la antigedad en los salarios. Sistemas de incentivos; categoras que los tienen, y las que carecen de ellos Prestaciones legales y extra legales Movilidad del personal Moral del personal Ausentismos y sus causas Retardos y sus causas Tipos de encuestas de actitud: Ante todo, a la manera de la Auditoria de personal, puede ser realizada por empleados de la empresa, o bien por tcnicos, bufetes, universidades, etc. De fuera de ella. Pueden aplicarse, al efecto, todas las consideraciones sealadas anteriormente. A mi juicio, la encuesta de actitud por entrevista, no obstante el hecho de ser muy usada en otros pases, tiene una gran limitacin que siempre dar lugar a las suspicacias: dudar de un verdadero anonimato, aun suponiendo que se realice por tcnicos de fuera de la empresa, ya que siempre podr considerarse que siendo esta la que cubre su importe, esta en posibilidades de conocer las opciones expresadas por un trabajador y puede tomar represaras. El sistema de encuesta por cuestionario: Independientemente de las normas dadas, cabe hacer nota que dicho cuestionario puede hacerse en tres formas distintas:

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Por preguntas cerradas -que exigen una respuesta de si o no Por preguntas abiertas -que permiten una explicacin mas amplia, o al menos, dejan espacio para adicciones y explicaciones de la respuesta

Respuesta de seleccin mltiple: la que obliga a escoger entre varias respuestas. Procedimiento de la encuesta: Ante todo debe determinarse si es oportuna; su periodicidad -suele hacerse cada ao; la poca ms conveniente para realizarla es: cuando no es cercana a la discusin de contrato colectivo de trabajo; hacia los fines de ao, o principios del siguiente -la forma de realizarla, su costo, se va a hacer llevada por el mtodo de cuestionario. Opinan muchos autores que es muy conveniente para poder valorar las respuestas, que el trabajador seale elementos tales como su sexo, su antigedad, su salario, etc. Al menos colocando este ultimo por rangos. Respuesta del cuestionario: El primer problema que se plantea, es el de determinar si debe llenarse el cuestionario en tiempo de trabajo -o sea, pagado por la empresa- o, por el contrario, debe dejarse a los trabajadores que los lleven a su casa y lo contesten en tiempo fuera del trabajo. Lo primero nos da la rapidez el 100% de respuesta, pero al mismo tiempo limita la capacidad de responder con calma lo que ha de contestarse, y puede dar lugar a ciertas suspicacias sobre la identificacin de quien contesta, pensando que a travs de marcas u observaciones pueden ser reconocidas si contestacin, se recomienda que se elija entre los trabajadores un trabajador para repartir las encuestas, para evitar sospechas de que los van, tambin que se recomiende que la contestacin se haga con letra de imprenta, tanto para sugerir la mayor dificultad de identificacin, como para evitar que algn tipo de letras resulten ilegibles. Tambin por el nivel cultural del personal y el costo, se recomienda, que sea hecha por un bufete, tcnico o institucin fuera de la empresa, que se realice bajo un sistema de cuestionario, Que se permita al trabajador llenar el cuestionario en su casa, y depositarlo en un buzn especia, pues de esa manera se puede estar seguro de no ser identificad. Tabulacin e interpretacin de resultados: Sin necesidad de ninguna complicacin estadstica, es deseable, sin embargo, que la tabulacin de los resultados pueda ser realizada del mejor modo posible. El resultado debe contener los siguientes aspectos:

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Los resultados deben ser francamente expuestos aunque sean en contra de la empresa. La interpretacin de los mismos El anuncio de las medidas que la empresa ha decidido tomar, para responder a las inquietudes reveladas en la encuesta. La explicacin, lo mas objetiva que sea posible, en los que la empresa a su juicio piensan que estn mal. La promocin de juntas, mesas redondas y entrevistas, para discutir y tratar de llegar a un acuerdo en todos aquellos aspectos en que la empresa no coincide con los puntos de vista de la mayora de su personal, o bien cuando existen criterios centrados en este. 3.4.4 PROGRAMAS. Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse Para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos Aquellos eventos involucrados en su consecucin. La importancia de los programas es que: Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un Programa para cada centro de responsabilidad

Determinan los recursos que necesitan Disminuyen los costos Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse especficamente Determinan el tiempo de iniciacin terminacin de actividades Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias Evitan la duplicidad de esfuerzos Lineamientos: Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como aquellos Que intervendrn en la ejecucin. La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados Con las posibilidades de la empresa La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos Aquellos que estn involucrados en el mismo Deben ser factibles Evitar que los programas se contrapongan entre s Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, as Mismo, debe considerarse las consecuencias que operarn en el futuro. 3.4 PRONSTICOS DE PERSONAL. El primer paso en cualquier esfuerzo de planeacin de personal, es obtener una idea de lo que est ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organizacin, permanece en ella y luego sale. Lgicamente el pasado no se va a repetir exactamente, pero si el departamento de personal tiene una idea de las interrelaciones dinmicas en los flujos de personal, podr prever mejor sus necesidades futuras, al menos en el corto plazo. Los pronsticos de personal sirven para determinar: Cuantos empleados sern requeridos para dotar a un departamento De que tipo son requeridos para una funcin en particular en uno, tres o cinco aos Cuantos empleados actuales estarn disponibles para cubrir estas necesidades Cuantos de estos nuevos empleados, vendrn del exterior durante estos periodos Si habr escasez o abundancia de empleados Cuales son los principales problemas y oportunidades de personal que se encontrarn en el camino. Demanda de personal. En una situacin determinada, existen factores que pueden afectar la futura demanda de personal, estos son: los planes y objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, los cambios en la estructura orgnica, en el diseo de puestos. Estos son conocidos como indicadores gua. Las tareas en el pronstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores gua se estn moviendo, y, evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el nmero y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido. La mayor parte de los mtodos para el pronstico de la demanda de recursos humanos incluyen los pasos siguientes: 1. Seleccionar de entre los indicadores gua, los ms aplicables a la situacin prevaleciente. 2. Establecer la naturaleza de la relacin histrica, entre los indicadores gua seleccionados y la demanda de personal. 3. Obtener pronsticos o proyecciones de los indicadores gua. 4. Pronosticar la demanda laboral, utilizando los datos de los pasos 2 y 3. La planificacin de los recursos humanos permite a esta rea de la empresa suministrar el personal adecuado en el momento justo

Toda organizacin debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 ao) y largo plazo (5 aos), con lo cual el proceso de planificacin se hace necesario. Se pueden planificar las labores bsicas del departamento, entre otras el reclutamiento, la seleccin y la capacitacin, lo cual permitir alcanzar ventajas como: reduccin de costos en las contrataciones, mejorar las bases de datos de personal contratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilizacin del personal y empalmar los objetivos generales de la empresa con los de recursos humanos. Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos humanos, el ms significativo es el plan estratgico de la firma, ya que a travs de l se fijan los objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el nmero de empleados y las caractersticas que debern tener. Otro factor que incide es el presupuesto, los recortes de presupuesto hacen que vare el nmero o el tipo de empleados. CMO PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL? Existen diferentes tcnicas para pronosticar estas necesidades, algunas ms complejas que otras, en todo caso ninguna precisa. Estas son slo algunas de ellas: Pronsticos basados en la experiencia Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades. Pronsticos basados en tendencias Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda. Otros mtodos:

Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos. Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones similares. Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de prediccin.

Bibliografa. www.gestiopolis.com www.factorhumano.com