Date despre autor:

Balogh Mrton Asistent universitar la Departamentul de Administraie Public din cadrul Facultii de tiine Politice i Administrative, Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca i directorul de programe al Fundaiei Civitas pentru Societatea Civil. Burse de specializare la Universitatea de tiine Economice i Administrative din Budapesta (1999) i la Graduate School of Public Administration din cadrul State University of New York (2002). Autor a mai multor articole (cca. 10) publicate n reviste de specialitate din Romnia, membru al colectivului de redacie al Revistei Transilvane de tiine Administrative.

Cuprins

Introducere I. II. Clarificri conceptuale Management de proiecte II.1. Concepia II.2. Planificarea II.3. Implementarea proiectelor II.4. Evaluarea/sfritul proiectelor III. Atragere de fonduri III.1. Structura organizaional i atragere de fonduri III.2. Clasificarea surselor de finanare III.3. Campania de atragere a fondurilor III.4. Metode de atragere a fondurilor Anexa I: Caiet pentru dezvoltarea unui proiect Anexa II: Profilul unor organizaii Bibliografie

Introducere

n perioada actual atragerea de surse de finanare prin proiecte a devenit o practic destul de frecvent folosit. Dac la nceput metoda de finanare prin intermediul proiectelor a fost o practic caracteristic mai ales organizaiilor neguvernamentale, n ultima perioad finanarea prin proiecte s-a extins att la nivelul administraiilor publice, ct i la nivelul organizaiilor orientate spre obinerea profitului. Pentru activitatea administraiilor publice locale, elaborarea i gestionarea proiectelor, rspunde n primul rnd unei duble necesiti: nevoia de a adopta tehnici moderne de lucru, nevoia de a atrage noi resurse financiare pentru rezolvarea unor probleme aprute la nivelul comunitilor locale. Un proiect care dispune de termene precise, de obiective, de un responsabil i de mijloace alocate, permite introducerea progresiv a unei culturi orientate spre atingerea rezultatelor ntr-o perioad dat. Prin urmare managementul de proiect a devenit o tematic de baz n mai toate modulele de pregtire adresate funcionarilor publici. Manualul de fa este realizat n cadrul unui program de Educaie la distan adresat funcionarilor publici i intitulat SEDAP (Sistem de educaie la distan pentru funcionarii publici din administraia public local). Programul de educaie la distan a fost dezvoltat de Fundaia Civitas pentru o Societatea Civil iar proiectul, n cadrul creia a aprut i acest volum, a fost implementat n parteneriat de Fundaia Diaspora i organizaia amintit mai sus fiind finanat de Uniunea European prin Programul Phare Coeziune Economic i Social 2000. Prin acest volum autorul nu i-a propus s realizeze un material exhaustiv n domeniul elaborrii i managementului de proiecte ci doar s prezinte cteva noiuni referitoare la acest fenomen, s-a ncercat mbinarea noiunilor teoretice cu cele practice n funcie de necesitile specifice proiectelor derulate de administraiile publice locale. Materialul suport de curs care are ca tematic managementul de proiect este structurat pe trei pri. n prima parte vor fi prezentate cteva noiuni de specialitate pentru a clarifica cadrul conceptual al domeniului la care ne referim. Cea de-a doua parte va fi dedicat modalitilor, pailor care trebuie urmai n elaborarea proiectelor i a modului de conducere/gestionare propriu-zis a unui proiect. Fundraisingul este tema celei de-a treia pri a acestui material.

I. Clarificri conceptuale
nainte de a vorbi despre elaborarea proiectelor, despre managementul de proiect, precum i despre tehnicile i practicile de fundraising este necesar definirea termenilor de specialitate care vor fi folosii n cadrul lucrrii. Pentru nceput se vor defini cei doi termeni care compun aceast expresie de management de proiecte. Astfel, cuvntul proiect provine din latinescul projectus i conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne are mai multe nelesuri, pentru noi fiind interesante urmtoarele: plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru; prima form a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmeaz s fie discutat i aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare. n materialul editat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii - Centrul pentru Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale - pentru conceptul de proiect sunt date urmtoarele nelesuri: 1. Gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei schimbri, percepute ca favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc. 2. Documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici i niveluri de performan predeterminate i cu riscuri limitate. 3. Proiect = activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlat i are drept scop o schimbare. Pentru cuvntul management care provine de englezescul management Dicionarul Explicativ al Limbii Romne reine urmtoarele sensuri: activitatea i arta de a conduce, ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor, tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi. n literatura de specialitate managementul este definit ca meseria care const n a conduce, ntr-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge n comun obiective conforme finalitilor organizaiei de apartenen (Clin Emilian Hinea, Clin Ghiolan

Management public I, Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000). De aici se pot trage cel puin 5 concluzii: 1. Managementul este o meserie: deci o activitate practic ce regrupeaz un ansamblu de experiene, cunotine tehnice i relaionale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract, nici de teorie. 2. Aceast meserie const n a conduce. A conduce trebuie perceput ca un termen generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. 3. Meseria n cauz se exercit ntr-un context dat; este vorba aici de mediul economic, politic, social, tipul de cultur dominant, mentalitile, tradiiile ce determin apariia unor constrngeri/oportuniti specifice. 4. Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine. 5. Managementul vizeaz atingerea n comun a unor obiective conforme cu finalitile organizaiei. n lucrarea Managementul proiectului curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural1 Simona Iovnu definete managementul proiectului ca i procesul de organizare i supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificrii, n limitele bugetului i conform specificaiilor stabilite. Mai general se poate defini managementul de proiect ca activitatea ce are drept scop conducerea realizrii unui plan. Din aceast definiie pot fi trase trei concluzii: 1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific 2. Managementul de proiect se refer la conducerea activitii de realizare a unui plan. 3. Managementul de proiect se desfoar n timp din momentul n care este nceput activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i ine pn n momentul realizrii evalurii finale vis-a-vis de activitile derulate i de succesul/impactul proiectului. O alt definiie la care subscriem are n vedere faptul c managementul proiectelor: este procesul prin care managerul proiectului planific i controleaz etapele i activitile proiectului i resursele pe care organizaia le pune la dispoziia proiectului.

Simona Iovnu - Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress, 2001, Timioara

Un alt termen des folosit n acest domeniu este fundraising, un echivalent al su n limba romn ar fi strngere de fonduri, nelegndu-se prin acesta activitatea de strngere de fonduri necesar pentru a implementa un proiect. n perioada actual amploarea activitilor de fundraising a crescut foarte mult i chiar se poate spune c este una dintre cele mai importante activiti desfurate de un manager de proiect. Cerere de finanare este formularul care trebuie completat pentru a obine o finanare nerambursabil. Nu exist un document standard de acest fel acestea difer n funcie de finanator n parte. De obicei, cererea de finanare este unul dintre documentele din pachetul informativ ce se acord celor care sunt interesai de finanri. Finanator persoana sau organizaia care acord finanare proiectului elaborat de ctre o organizaie sau o comunitate. Contribuie local reprezint aportul persoanei/organizaiei sau al comunitii care elaboreaz i gestioneaz proiectul. Aceast contribuie poate fi n bani i atunci spunem c este o contribuie local/proprie financiar sau poate consta din folosina bunurilor i aportul n munc al solicitantului proiectului i atunci vorbim de contribuie n natur. Program - reprezint un cadru instituional care sprijin proiecte ce converg spre un obiectiv general. Prin concluzie putem spune c mai multe proiecte formeaz un program.

Concepte cheie: Proiecte, management, management de proiecte, program, fundraising, cerere de finanare, finanator, contribuie local.

II. Management de proiecte

Activitatea de elaborare de proiecte caracteristic a organizaiilor neguvernamentale a devenit o practic obinuit i pentru reprezentanii celorlalte dou sectoare: cel public i cel de afaceri. n aceast perioad tot mai des se vorbete i n aceste medii de existena unor departamente specializate pentru elaborarea de proiecte. Domeniile n care pot fi elaborate proiectele sunt destul de variate i se refer att la proiecte generale care vizeaz dezvoltarea (a unei persoane, a unei organizaii sau a unei comuniti), ct i la proiecte care vizeaz schimbul de experien, organizarea de seminarii, etc. Dup cum am amintit i mai sus activitatea de management de proiecte ncepe din momentul demarrii activitii de elaborare a propunerii de finanare. Din acel moment cel care iniiaz proiectul ncepe munca efectiv de management de proiect. n literatura de specialitate activitatea de management de proiect este mprit n patru etape/faze: concepia planificarea implementarea ncheiere/evaluare n cele ce urmeaz vom ncerca s prezentm fiecare pas n parte pentru a vedea care sunt activitile derulate n cadrul acestora.

Concepia

ncheiere/evaluare

Planificarea

Implementarea

II.1. Concepia

Prima etap n cadrul activitii de management de proiect const din clarificarea ideii care va sta la baza propunerii de proiect. Aici la acest punct trebuie definit Ce vrem s facem? Cu cine vrem s lucrm? Cum vrem s facem? De ce resurse avem nevoie? Este necesar ca n aceast etap s acionm n concordan cu strategia organizaiei sau a comunitii pe care o reprezentm. n caz contrar se poate vorbi despre un proiect punctual care nu se ncadreaz n strategia organizaional, ci vine n ntmpinarea unei nevoi de moment identificate la nivelul organizaiei sau a comunitii sau ca rspuns a unei posibiliti de finanare. Dei orice proiect reprezint un pas nainte totui ar fi mai bine dac i aceast activitate s-ar desfura cu o component strategic foarte pronunat. Trebuie remarcat c majoritatea proiectelor elaborate sunt pe baz punctual i fr a avea o component strategic. Acest lucru se datoreaz i finanrilor care se acord prin proiecte acestea nu se bazeaz de fiecare dat pe evaluri ale situaiilor concrete sau pe necesitile locale. Corelarea activitii de elaborare i management de proiecte cu activitile de planificare strategic la nivelul organizaiei noastre este un deziderat foarte important. n cazul n care nu avem un plan strategic de dezvoltare a organizaiei/comunitii pe care o reprezentm, pentru determinarea prioritilor strategice din care decurge planul operaional i mai apoi proiectele de dezvoltare este nevoie s utilizm analiza SWOT2. SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o organizaie sau o echip de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii de aciune. Orice proiect nou ar trebui s aib la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul de oportunitate i de fezabilitate. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei organizaii. Principalul avantaj al acestei analize il constituie consensul ntre membrii echipei. Dup ce au czut de acord asupra punctelor tari (Strenghts), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor (Opportunities) i a ameninrilor (Threats) care afecteaz echipa, este mult mai uor s se identifice solutiile necesare. Echipa care realizeaz analiza trebuie s fie pregatit pentru un proces laborios, n care nu vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil s existe un coordonator al ntlnirii (care este din afara organizaiei), o ordine de zi i s se foloseasc de cte ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Pentru ca soluiile identificate la sfrit s fie nsuite i aplicate de toi membrii echipei, facilitatorul trebuie s ncerce s-i implice pe fiecare, pe parcursul analizei.

Acronimul provine din cuvintele englezeti Strenghts (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportuniti) i Threats (pericole/ameninri).

Analiza SWOT arat n felul urmtor:

Intern

Oportuniti (Opportunities) -

Ameninri (Threats) -

Extern

Concepia reprezint deci etapa n care se identific necesitile i se estimeaz resursele disponibile. n funcie de acestea se stabilesc proiectele care trebuie elaborate i obiectivele ce trebuie urmrite.

II. 2. Planificarea
A doua faz a activitilor n cadrul managementului de proiect este planificarea. n cadrul acestei etape se ia decizia privind abordarea organizaional ce va fi adoptat i se trece la elaborarea proiectului i transpunerea acestuia pe structura cererii de finanare dac exist un asemenea document. Dup ce n etapa precedent am identificat proiectele necesare ncepem activitatea de fundraising (tem discutat n detaliu ntr-un al capitol al prezentei lucrri). Una dintre cele mai rspndite metode de acordare a unui sprijin pentru proiectele noastre este tehnica acordrii de

Extern

Intern

Pozitiv Puncte tari (Strenghts)

Negativ Puncte slabe (Weaknesses)

finanare pe baza cererii de finanare. Foarte important este ca n acest punct s se parcurg cu atenie pachetului informativ, elaborat de ctre finanator, care va conine formularele care sunt necesare spre a fi completate i anexele care vor fi ataate proiectului. Complexitatea formularelor i numrul anexelor sunt variabile i depind de fiecare finanator n parte. Unul dintre cele mai complexe pachete informative aparin Uniunii Europene prin programul de finanare nerambursabil PHARE. (Poland and Hungary Assistance for Restructuring the Economy). De exemplu, Pachetul informativ pentru Programul PHARE Dezvoltarea Societii Civile 2003 Componenta 1.1. nfiinare de birouri, are 15 documente cum ar fi: Ghidul Solicitantului, Cererea de finanare, Formularul de buget, Matricea logic a proiectului, Prezentarea ratelor privind diurnele, Modelul de contract ce va fi completat ntre finanator i beneficiar, Model de CV, Declaraia de imparialitate, Rolul asociaiei naionale a BCC3, Lista oraelor unde exist BCC, Condiii generale, Proceduri pentru contractare, Cererea de plat, Identificare financiar, Manual de identitate vizual. Unele dintre aceste documente sunt specifice acestei componente, n timp ce altele sunt documente generale ce se regsesc n fiecare pachet informativ. Credem c pentru programul PHARE pachetul informativ este unul dintre cele mai complexe, spre deosebire de ali finanatori pentru care acest pachet informativ conine doar un singur document de o pagin maxim dou. (The Charles Stuart Mott Foundation,etc.). Dup consultarea citirea cu atenie - a pachetului informativ pasul urmtor const din completarea formularului de finanare. Din nou nu exist o regul ferm, sunt finanatori care au un formular de finanare i sunt finanatori care recomand o anumit structur a acestor cereri. Considerm c fiecare formular trebuie s conin nite informaii cum ar fi: titlul,

BCC- Birou de consiliere pentru ceteni

scopul, obiectivul/-le, grupul int, activitile, planul de activitate, metodologia de implementare, continuitatea, bugetul proiectului i o scurt prezentare a solicitantului. Este posibil ca anumii finanatori s prefere nainte de elaborarea unei cereri de finanare trimiterea unei scrisori de intenie. Prin intermediul acestui document se poate evita ca organizaia s depun un efort considerabil pentru elaborarea cererii de finanare. Scopul scrisorii de intenie este s furnizeze (ntr-un document ct mai scurt i concis, de obicei nu mai mare de trei pagini) informaii eseniale despre proiectul propus spre finanare. Structura scrisorii de intenie trebuie s cuprind urmtoarele elemente: prezentarea organizaiei, scopul, justificarea, obiectivele, planul de implementare i bugetul a proiectului. n cazul n care finanatorul are solicitri speciale n ceea ce privete scrisoarea de intenie ele trebuie luate n considerare. n cele ce urmeaz vom ncerca s prezentm pe scurt modul de elaborare al fiecrui element al unei cereri de finanare. Primul element ce trebuie s se regseasc n orice cerere de finanare este titlul proiectului i denumirea beneficiarului proiectului. Alegerea titlului potrivit este un lucru care influeneaz decisiv succesul unei cereri de finanare. n alegerea titlului trebuie s avem grij ca el s fie sugestiv pentru proiectul nostru. Trebuie evitate titlurile foarte lungi i evazive unul scurt, ct mai uor de reinut i care sugereaz deja obiectivul urmrit de noi cu aceast propunere de finanare fiind de preferat. Scopul proiectului trebuie s fie unul general n care s se regseasc elemente din obiectivele urmrite de finanator prin programul de finanare de aici trebuie s reias c exist o corelaie ntre obiectivele urmrite de finanator, programul de finanare i propunerea de proiect naintat de noi. De exemplu, n cazul proiectului n cadrul cruia editm acest suport de curs Facilitator comunitar scopul proiectului a fost - Implementarea funciei de facilitator comunitar n vederea sprijinirii i stimulrii proceselor dezvoltrii rurale. Din acest scop cei care evalueaz proiectul pot s trag urmtoarele concluzii: este un proiect de dezvoltare rural i, prin acest proiect se propune mbuntirea calitii resurselor umane implicate n procesul dezvoltrii rurale. Un alt element care se regsete n cererile de finanare n mod obligatoriu este/sunt obiectivul/obiectivele proiectului. Un obiectiv poate fi definit ca un deziderat care n urma implementrii proiectului poate fi realizat i totodat reprezint un pas n atingerea scopului proiectului. Obiectivul proiectului trebuie s fie att de concret nct msura ndeplinirii sale s fie cuantificabil. Pentru a vorbi de grupul int trebuie s facem o delimitare n sensul de grup int direct i grup int indirect. Din grupul int direct al unui proiect fac parte cei care beneficiaz n

mod direct de pe urma proiectului. Prin grup int indirect nelegem beneficiarii proiectului care vor profita de rezultatele acestuia dar nu n mod direct. Este bine ca n cazul elaborrii proiectului s reuim s aproximm prin cifre numrul concret att al grupului int direct, ct i al celui indirect. Urmtorul element ce trebuie s se regseasc n orice proiect este un plan de activiti n care se specific durata derulrii proiectului i se descrie fiecare activitate n parte. Planificarea activitilor este o etap important din orice proiect. n aceast parte se descriu activitile derulate, ordinea i durata acestora. Este bine ca activitile s fie prezentate ct mai n detaliu pentru a putea aproxima necesitatea cheltuielilor prevzute n buget, dar i sarcinile avute de ctre echipa de proiect. Metodologia se refer la :::::::::::::::::::: n ultima parte a cererii de finanare trebuie demonstrat modalitatea de continuare a proiectului dup terminarea finanrii solicitate. Trebuie accentuat n ce msur nevoile pentru care a fost elaborat proiectul dispar dup implementarea proiectului sau n ce msur solicitantul va reui continuarea acestui proiect. Este o parte important a proiectului fiindc de aici se poate determina, firete n funcie de specificul proiectului, dac n urma implementrii se rezolv problema pentru care a fost creat sau nu. De regul, n anexele care se regsesc la fiecare propunere de proiect una este bugetul, iar cealalt o scurt prezentare a solicitantului. La elaborarea bugetului trebuie avut grij pe de o parte, att de cerinele formulate de ctre finanator, ct i de necesitile concrete ale proiectului. Astfel, trebuie realizat o corelare ntre proiect, planul de activiti i buget. Una dintre greelile frecvente care se fac la elaborarea bugetului const din faptul c anumite activiti nu se regsesc ulterior ca i capitole bugetare sau invers i anumite cheltuieli prevzute n buget nu se regsesc n planul de activiti. Se poate afirma c bugetul reflect n plan financiar activitile proiectului. Un buget poate s conin trei seciuni: veniturile, cheltuielile i bugetul narativ. n marea majoritate a cazurilor bugetul unei cereri de finanare va conine numai cheltuielile i bugetul narativ. Un alt element important l poate reprezenta sumarul bugetului, care este scris dup elaborarea bugetului, dar este prezentat naintea lui n cadrul cererii de finanare. n cadrul unui buget avem dou categorii principale de cheltuieli: directe i administrative. Unii dintre finanatori mai accept i o a treia categorie de cheltuieli reprezentat de fondurile de dezvoltare pentru solicitant aa-numitul overhead, adic o tax de succes. Prin cheltuieli directe nelegem acele costuri bugetare care sunt necesare i deriv n mod direct din proiect. Cheltuielile administrative se refer la acele costuri care sunt necesare pentru administrarea proiectului (chirie, infrastructur de lucru, personal auxiliar, etc.).

Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care s reias unitatea de msur folosit, numrul acestor uniti, costul cu aceste uniti, costul total i n final, defalcat contribuia solicitantului i contribuia solicitat prin aceast cerere. Contribuia solicitantului poate consta din contribuia n natur i contribuia financiar. Principalele capitole din orice buget sunt urmtoarele: a) resurse umane aici intr costurile privind salariile, diurnele att cele ale personalului implicat n proiect (coordonator de proiect, asistent/asisteni de proiect), ct i ale personalului auxiliar (secretar, contabil) sau ale specialitilor (lectori, consultani). b) transport la aceast categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna desfurare a proiectului. c) cheltuieli cu echipamentele aici se introduc costurile necesare cu cumprarea sau nchirierea echipamentelor. Este vorba de echipamentele care sunt necesare n derularea proiectului, prin urmare aceste echipamente deriv din caracterul acestuia. n cazul unui proiect care are drept scop efectuarea unei analize, probabil c echipamentele folosite vor fi mai ales calculatoare, copiator, imprimant, dar n cazul unui proiect care are drept scop reabilitarea unei poriuni de drum avem nevoie de maini speciale cu care se pot efectua aceste lucrri. d) costuri de birou se refer n principal la cheltuielile necesare cu ntreinerea biroului. Se pot include aici cheltuieli ce vizeaz att chiria birourilor, ntreinerea acestora, costuri cu asigurarea serviciilor (internet, telefon, fax), consumabile. e) alte cheltuieli pot fi introduse la aceast categorie i se refer la cheltuielile privind publicaiile, evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferine, seminarii). n cadrul literaturii de specialitate funciei de planificare a bugetului i se atribuie urmtoarele caracteristici: 1. Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani. 2. Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru activiti care sprijin obiectivele proiectului. 3. Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate 4. Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al costului lor actual 5. Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i cheltuielile de susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.) 6. Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului. Sumele incluse n buget trebuie s reflecte realitatea, ele trebuie s fie adaptate necesitilor reale. De exemplu, n cazul salariilor acestea trebuie adaptate standardelor

naionale dac activitatea nu necesit o specializare deosebit un coodonator nu poate s primeasc multiplul sumei medii la nivel naional pentru aceast sum. Paii care trebuie parcuri n elaborarea unui buget pentru o cerere de finanare sunt urmtorii: stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etap i pentru proiectul n ansamblu realizarea estimrilor pentru toate costurile estimarea valorii cheltuielilor estimarea veniturilor justificarea cheltuielilor prin intermediu bugetului narativ Trebuie s se acorde atenie faptului c, att cererea de finanare, ct i bugetul sunt pri ale unei propuneri de proiect. Acest proiect este definitivat doar dup implementarea i derularea activitii de evaluare. O alt anex care este solicitat la cererile de finanare este prezentarea solicitantului. nelegem prin aceasta prezentarea datelor de contact (adres potal, e-mail, pagin webb), a structurii de conducere i a echipei de proiect. Este bine ca cel puin coordonatorul proiectului s anexe la cererea de finanare un Curriculum vitae. Alte date ce trebuie s apar n acest document se refer la experiena solicitantului din domeniu. Trebuie trecute toate finanrile ce au fost obinute n ultimii 3-5 ani prin intermediul cererilor de finanare. n acest document mai pot fi adugate datele de contact ale finanatorilor.

II.3 Implementarea proiectului

Pn acum au fost prezentate modul de concepere i elaborarea proiectelor care sunt necesare organizaiei/ comunitii pe care o reprezentm. A treia etap n evoluia oricrui proiect const din implementarea acestuia. n prima etap s-a definit problema i s-a stabilit modalitatea de intervenie pentru rezolvarea ei, n faza a doua s-a elaborat planul de aciune s-au stabilit resursele necesare, caracterul i apartenena acestora. Activitile manageriale corespunztoare celei de-a treia etape n existena unui proiect constau din utilizarea resurselor materiale i umane n conformitate cu planul de activiti stabilit pentru ndeplinirea dezideratelor propuse n etapele anterioare. Prin urmare putem spune c n aceast etap putem identifica cinci mari tipuri de activiti manageriale: managementul activitilor,

managementul financiar, managementul resurselor umane, relaia cu finanatorul/finanatorii, relaia cu beneficiarii. Managementul activitilor. Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect

const din cunoaterea cu exactitate a proiectului pe care l conduce. Implicit din acest lucru reiese c acesta cunoate cu exactitate activitile pe care urmeaz s le implementeze n cadrul proiectului. Chiar mai mult se poate presupune c acesta a avut un rol important n elaborarea planului de activiti. Rolul principal pe care l are managerul de proiect este coordonarea echipei de proiect pentru realizarea activitilor prevzute. Este necesar implicarea direct n derularea proiectului dar i evaluarea continu a activitilor realizate. Managementul financiar. O alt component a activitii managerului de proiect const din managementul financiar folosit n perioada implementrii. i aici activitatea ncepe din momentul elaborrii proiectului cnd se stabilete necesarul de resurse i disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se nelege att cele care vor fi atrase prin proiect ct i contribuia proprie a solicitantului. Prin disponibil de resurse nelegem contribuia local a solicitantului, acele resurse pe care acesta le poate pune la dispoziia proiectului. Este obligatoriu ca managerul de proiect s cunoasc modul de alocare al acestor resurse. De exemplu este tiut c finanarea primit este disponibil n mai multe trane. Este posibil ca ultima tran de finanare care reprezint aproximativ 10-15% din cea acordat devine disponibil abia dup decontarea integral a proiectului. n aceast situaie managerul de proiect trebuie s cunoasc situaia de la nceput i s tie modalitile prin care poate avansa aceast sum. Un alt exemplu este plata TVA4-lui din finanrile obinute. Foarte muli finanatori, de fapt, majoritatea acestora, nu accept TVA-ul ca i o cheltuial eligibil. n aceast situaia managerului de proiect i rmn dou posibiliti: prima este obinerea cotei 0 de TVA, a doua este pltirea n avans a acestei taxe i recuperarea ulterioar a acestuia. Primul pas n asigurarea managementului financiar de succes este participarea coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaterea foarte bine a acestuia. Urmtorul pas este reprezentat de cunoaterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de ctre finanator. Un alt aspect pe care coordonatorii de proiect trebuie s l trateze cu seriozitate este cointeresarea financiar a echipei de proiect. Beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate n funcie de resursele avute n cadrul proiectului.
4

TVA - prescurtare de la Taxa pe Valoare Adugat

De multe ori un management financiar defectuos al proiectului poate compromite realizarea acestuia. Planificarea i un control financiar riguros poate permite obinerea rezultatelor scontate de pe urma proiectului. Managementul resurselor umane. Activitatea de management de proiect presupune coordonarea unei echipe de lucru. De aici deriv o serie de provocri la adresa coordonatorului. Elementele pe care orice manager de proiect trebuie s le trateze cu maxim seriozitate sunt reprezentate de: detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect, evaluarea periodic a rezultatelor obinute de fiecare membru al echipei, motivarea personalului, cointeresarea profesional i financiar a membrilor echipei de proiect.

Trebuie avut grij la selecia persoanelor care vor activa n cadrul proiectului. Resursa uman este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate proiectului. De capacitile acestor persoane vor depinde ntr-o foarte mare msur rezultatele obinute n urma implementrii proiectului. Relaia cu finanatorii. Este una dintre prioritile avute de ctre managerul de proiect. Existena unei bune relaii de colaborare cu finanatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care se ivesc pe parcursul implementrii. Stabilirea de relaii personale ntre staff-ul propriu i cel al finanatorului este o iniiativ necesar. Numele i sigla organizaiei care finaneaz proiectul trebuie s se regseasc pe toat documentaia oficial a proiectului. Tot aa i pe rezultatele implementrii acesteia (firete dac este posibil). Relaia cu beneficiarii. Beneficiarii, sau n limbaj de managementul proiectelor- grupul int , trebuie consultai despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulrii. Motivul pentru care este elaborat un proiect se refer la apariia unei necesiti la nivelul grupului int iar proiectul vine n ntmpinarea acestor nevoi. Este posibil ca pe parcursul implementrii din cauza unor schimbri produse n cadrul comunitii unde activm sau n societate n general nevoile grupului int s se schimbe. Dac continum implementarea proiectului dup planul iniial riscm s nu mai rspundem noilor necesiti aprute.

II. 4. Evaluarea/sfritul proiectului

n aceast etap din viaa unui proiect se ncheie angajamentele avute cu finanatorii i se face evaluarea financiar legat de utilitatea proiectului. n aceast etap cea mai important activitate ce revine managerului de proiect este legat de realizarea raportului final financiar i a celui narativ. Acestea sunt dou documente care sunt solicitate de fiecare finanator n parte. n funcie de procedurile finanatorului putem identifica formulare de raportare foarte complexe sau unele extrem de simple care se completeaz pe parcursul a dou-trei pagini. n aceste documente trebuie decontate cu exactitate toate sumele primite sub form de finanare i trebuie raportate toate activitile care au fost prevzute. Eventualele neconcordane(dintre proiectul propus i activitile realizate) trebuie explicate. O alt activitate ce va fi realizat n aceast etap se refer la stabilirea modalitilor prin care proiectul va fi continuat ulterior. n general aceste lucruri sunt prevzute nc din faza elaborrii proiectului dar un plan de aciune concret va fi realizat abia n aceast etap. Tot aici se realizeaz evaluarea proiectului. Evaluare reprezint emiterea de judeci asupra urmtoarelor aspecte: dac s-au atins obiectivele urmrite prin proiect, dac resursele (umane, financiare) au fost bine folosite, dac calitatea activitilor a fost corespunztoare. obiectivele proiectului s fie clare echipei de proiect de la bun nceput, monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregului proiect, iar informaiile trebuie culese i prelucrate cu grij, rezultatele evalurii trebuie s produc schimbri la nivelul abordrii organizaionale. Evaluarea poate fi fcut att de persoane care aparin organizaiei ce implementeaz proiectul sau pot fi i externi ai acestei organizaii. Este bine detaliile privind efectuarea acestei activiti s fie stabilite nc de la nceputul proiectului. Activitatea propriu-zis de evaluare este realizat n trei etape distincte: 1. pre-evaluare. 2. implementarea evalurii, 3. post-evaluare. n prima etap este realizat planificare activitii de evaluare. Se stabilete De ce se face? Pentru cine se face? Ce este evaluat? De ctre cine este realizat? Planul de aciune al

Pentru a avea o evaluare eficient este nevoie de ndeplinirea a 3 cerine eseniale:

evalurii.

n a doua etap se colecteaz informaiile pe baza crora se face evaluarea, se

analizeaz acestea i se prezint rezultatele. n cea de-a treia etap din activitatea de evaluare se obine acordul asupra recomandrilor care reies din evaluare.

III. Fundraising

n cadrul procesului de management de proiect o activitate cu o nsemntate deosebit este reprezentat de fundraising atragerea fondurilor prin intermediul proiectelor. Trebuie s remarcm faptul c proiectele nu reprezint scopul unei activiti, ci mijloacele prin care se pot atrage resurse suplimentare, se pot rezolva anumite probleme identificate n cadrul respectivei organizaii sau comuniti. Dup cum am amintit i la nceput, n cea de-a treia parte a acestui material ne vom concentra asupra metodelor de atragere de fonduri care stau la dispoziia managerilor de proiect. n cadrul acestei pri a suportului de curs am ncercat s mbinm posibilitile de fundraising care se afl la dispoziia facilitatorilor comunitari indiferent dac acetia ncearc obinerea de fonduri pentru proiectele administraiei publice locale - n cadrul creia activeaz - sau pentru una dintre organizaiile neguvernamentale care i desfoar activitatea n cadrul comunitii. Pentru asigurarea succesului unei campanii de atragere de fonduri trebuie ndeplinite anumite condiii: existena unui proiect scris solicitarea unei donaii baz de date cu posibili finanatori alocarea de timp pentru atragerea fondurilor alocarea de bani pentru atragerea fondurilor existena unei echipe specializate n atragerea fondurilor. n literatura de specialitate s-au identificat zece pai necesari pentru a putea asigura succesul unei campanii de fundraising. Aceti pai sunt urmtorii: 1. Cunoaterea principiilor de baz ale marketing-ului 2. Cunoaterea climatului general n care se desfoar atragerea de fonduri. 3. Elaborarea proiectului pentru care se solicit finanarea.

4. Implicarea ntregii echipe n cadrul activitii. 5. Efectuarea unui studiu de pia 6. Alegerea planului de lucru. 7. Studierea potenialilor finanatori 8. Comunicarea i implementarea planului de lucru 9. Solicitarea finanrii 10. Rennoirea solicitrii 1. Cunoaterea principiilor de baz ale marketing-ului O abordare profesional a procesului de atragere a fondurilor ncepe prin a contientiza c relaia donator-beneficiar este reciproc. Finanatorul are dreptul de a primi ceva n schimbul donaiei sale. n concluzie, trebuie prezentat n aa fel cererea noastr nct finanatorul s contientizeze avantajul su prin participarea la finanarea acestui proiect. 2. Cunoaterea climatului general n care se desfoar atragerea de fonduri ntr-o activate de fundraising este bine s se porneasc de la o cunoatere n detaliu att a factorilor interni care aparin de organizaia reprezentat, ct i a factorilor externi acesteia. Printre factorii interni menionm disponibilitatea organizaiei de a atrage fonduri, echipa care ne st la dispoziie, sistemul de management aplicat, planificarea strategic la nivel organizaional. Printre factorii externi care influeneaz activitatea de atragere de fonduri putem aminti: cadrul legal, fiscal, indici demografici. Dac nu se ine cont de toate aceste elemente interne sau externe organizaiei riscm s periclitm ansele strategiei de fundraising adoptate. 3. Elaborarea proiectului pentru care se solicit finanare Nici un finanator nu va accepta s acorde sprijin pentru o organizaie dac inteniile acestuia nu vor fi prezentate n detaliu. Modul cel mai indicat de prezentare a conceptului pentru care solicitm finanare este proiectul ale crui elemente au fost tratate distinct n prima parte a acestui material. Elementele care trebuie s se regseasc obligatoriu sunt scopul, obiectivul/le i activitile pentru care se solicit finanarea. 4. Implicarea ntregii echipe n cadrul activitii

Activitatea de management de proiect n general i cea de fundraising n special se bazeaz pe munca n echip. Se poate spune c acestea reprezint o activitate n care implicarea fiecrui membru al echipei, ncepnd cu structura de conducere i continund cu personalul executiv, este necesar i util. 5. Efectuarea unui studiu de pia Prin studiu de pia nu nelegem efectuarea unei cercetri economice ci, ne referim la faptul c posibilii finanatori pentru proiectele pe care le elaborm pot proveni din medii diferite. n aceast etap se trec n revist aceti posibili finanatori care pot fi: agenii guvernamentale, firme private, regii autonome, fundaii, asociaii, cultele religioase i chiar persoane fizice. 6. Alegerea planului de lucru n aceast etap se stabilesc modalitile de abordare ale fiecrui finanator n parte i se decide dac se vor solicita banii pentru ntregul proiect/program sau numai o co-finanare pentru o activitate distinct. Printre strategiile de abordare se numr solicitrile directe, cererile de finanare, evenimentele speciale, cererile de sponsorizare. 7. Studierea potenialilor finanatori Pentru identificarea finanatorilor poteniali este nevoie de un studiu de pia care s identifice cei mai interesani finanatori. Se poate chiar propune celor care desfoar asemenea activiti alctuirea unei baze de date cu finanatorii care ofer sprijin n domeniile de interes. Pentru reuita unui proiect/program se sugereaz stabilirea unor relaii personalizate ntre membrii celor dou echipe (solicitant finanator). 8. Comunicarea i implementarea planului de lucru Odat realizat planul de lucru privind contactarea finanatorului/finanatorilor, se trece la implementarea acestuia. n aceast etap o foarte mare importan i se acord procesului de comunicare, precum si modalitilor de eficientizare ale procesului n sine. Comunicarea se

realizeaz ntre solicitant i finanator, dar i ntre solicitant i beneficiar (n cazul n care acetia nu coincid) i ntre solicitant i parteneri. Orice probleme ce pot aprea n cadrul relaiilor de comunicare pot afecta n mod direct succesul campaniei de strngere de fonduri. 9. Solicitarea finanrii Toate etapele menionate mai sus fiind parcurse nu ne rmne altceva de fcut dect solicitarea finanrii. Trebuie s se aib n vedere ca documentaia care va fi pus la dispoziia finanatorului s conin toate informaiile necesare i s corespund cerinelor formulate de acesta. 10. Rennoirea solicitrii n momentul n care iniiem o nou campanie de atragere de fonduri trebuie acordat o atenie deosebit finanatorilor care au mai sprijinit organizaia pe care o reprezentm. ansele de a obine o nou finanare sunt foarte mari, firete n condiiile n care precedentele colaborri s-au desfurat fr a ntmpina probleme (ne gndim aici la incapacitatea de a derula proiectul sau, i mai ru la deturnare de fonduri). i din punctul de vedere al finanatorului este mult mai comod i sigur colaborarea cu un solicitant cu care s-au stabilit deja contacte.

III.1 Rolul structurii organizaionale n atragerea de fonduri

Pentru ca o organizaie s se poat lansa n activiti de atragere de fonduri un element definitoriu este gradul intern de pregtire al acesteia. Aceast noiune de grad intern de pregtire cuprinde mai multe elemente ale vieii organizaionale: structura de conducere managementul financiar sistemele de management al informaiei resursele umane a. Structura de conducere

Chiar dac nu este implicat n mod direct n activitatea de strngere a fondurilor, rolul personalului de conducere este esenial: implicarea n elaborarea planului de atragere a fondurilor (mpreun cu angajaii organizaiei i eventualii consultani). Prin aceast implicare structura de conducere legitimizeaz orice solicitare de fonduri eliminnd de la bun nceput semnele de ntrebare legate de posibilele deturnri de fonduri (deloc de neglijat ntr-o societate marcat de suspiciune i scindare). Este, de asemenea, foarte util dac o cerere de finanare (de orice tip) este nsoit de o scrisoare de recomandare din partea unui membru marcant al consiliului de conducere. Cazul ideal l ntlnim atunci cnd membrii structurii de conducere pot i doresc s se implice n atragerea fondurilor. Ei pot folosi propriile lor contacte, autoritatea i prestigiul lor adugnd un element critic pentru oricare solicitare: credibilitatea. b. Managementul financiar Alturi de relaiile externe, managementul financiar reprezint componenta cea mai puternic legat de activitatea de atragere a fondurilor ajutnd organizaia n atingerea misiunilor ei. Respectarea legilor n vigoare, planificarea i controlul resurselor financiare duc la eficientizarea activitii organizaiei. Un management financiar bun indic de cele mai multe ori o organizaie solid. O organizaie cu un management financiar eficient i poate estima cu uurin costurile pentru diferite activiti, poate elabora un buget anual care reprezint punctul de plecare pentru activitile de atragere a fondurilor. n acelai timp, procedurile punctuale de raportare financiar (rapoarte anuale, rapoarte ale comisiei de cenzori, audituri externe) contribuie la creterea credibilitii organizaiei i implicit la creterea anselor de finanare. c. Sistemele de management al informaiei Activitile de atragere a fondurilor implic luarea deciziilor pe baza existenei unor informaii complete i complexe: bugete anuale precedente bugete pe diferite categorii de cheltuieli sau proiecte rapoarte ctre diferii finanatori informaii diverse despre finanatori liste de coresponden, baze de date cu finanatori, etc

Pentru ca volumul de informaie s nu devin copleitor este necesar utilizarea unor metode ct mai eficiente de gestiune a informaiilor. Crearea unui sistem de gestionare ordonat i uor de folosit al diferitelor fiiere pe calculator i a unui sistem de clasificare al documentelor reprezint punctul de plecare al acestui efort, continund cu utilizarea listelor de coresponden pe calculator (address lists) pentru crearea rapid a corespondenei (mail merge). n final, utilizarea bazelor de date pentru stocarea diferitelor informaii cu privire la: membri, finanatori existeni, finanatori poteniali, sponsori, stadiul n care se afl o cerere de finanare, reprezint un instrument extrem de util care poate combina multe tipuri de informaii, le poate organiza i furniza diferite rapoarte atunci cnd sunt necesare. d. Personalul implicat in atragerea fondurilor n mod ideal toi cei implicai ntr-o organizaie sunt implicai i n atragerea fondurilor. Cu toate acestea, necesitatea coordonrii ntregului proces este esenial. Dac n organizaiile dezvoltate exista un fundraiser sau development officer n cele mici sau aflate la nceput coordonarea acestui efort este preluat de ceilali componeni ai organizaiei. nsi ideea programului de facilitator comunitar i are originea n aceast necesitate. Sa constatat de ctre colaboratorii Fundaiei Civitas c n Romnia, la nivelul comunitilor rurale, nu exist persoane care s aib pregtirea dar i nsrcinarea de a atrage fonduri, management de proiecte sau chiar de gestionare a problemelor privind dezvoltarea socioeconomic la nivel local. Indiferent cine este aceast persoan este important ca atribuiile ei s fie bine definite i s i se acorde sprijinul necesar, n final de efortul ei depinznd posibilitatea realizrii proiectelor.

III. 2 Clasificarea surselor de finantare

Clasificarea surselor de finanare este un exerciiu util n strategia de atragere a fondurilor, ea permind segmentarea pieei, identificarea pieelor poteniale unde poate fi vndut cererea de finanare, creterea anselor, o mai bun organizare a efortului, precum i sistematizarea metodelor de atragere a fondurilor n funcie de surs de finanare, pentru a

meniona numai cteva dintre ele. Criteriile de clasificare sunt foarte diverse, prezentndu-le numai pe cele mai utile n sistematizarea efortului de atragere a fondurilor. n funcie de localizarea geografic a finanatorului se pot distinge dou categorii majore: Surse interne de finanare Surse externe de finanare n funcie de localizarea geografic a ariei de sprijin distingem proiecte: Interne Externe Mixte (internaionale) Tipuri de finanatori Fundaiile individuale sau familiale sunt nfiinate prin contribuia unor filantropi individuali sau a unor familii care de cele mai multe ori exercit o influen foarte puternic, direct sau indirect asupra distribuirii fondurilor. Multe din aceste fundaii sunt stabilite printro motenire important, la care apoi pot contribui i ceilali membri ai familiei. Unele fundaii de acest tip practic nu au personal angajat, unul din membrii familiei ocupndu-se n timpul liber de administrarea fondurilor. La polul opus se afl fundaiile particulare care cu timpul au devenit printre cele mai mari instituii finanatoare i care au multi angajai. Exemple: Pew Charitable Trust. Charles Stewart Mott Foundation, Ford Foundation, Rockefeller Brothers Fund Fundaiile corporaiilor sunt nfiinate de ctre firmele mari, contribuiile anuale fiind dependente de profitul firmei. De cele mai multe ori directorul executiv este unul din angajaii companiei care poate avea i alte ndatoriri n domeniul relaiilor publice sau comunitare. Exemple: IBM Foundation, AT&T Foundation, Mitsubishi Electronic America Foundation, Sega Foundation. Fundaiile comunitare sunt nfiinate prin contribuia unor numeroase persoane fizice i juridice dintr-o anumit comunitate (localizat geografic) i care i limiteaz sprijinul financiar la acea comunitate. Cu toate c cererile de finanare sunt aprobate de comitetul de evaluare al fundaiei, muli finanatori i menin un anumit control asupra fondurilor pe care le pun la dispoziie. Exemple: Healthy City Foundation (Polonia), Bay Area Foundation (San Francisco), Fund for the City of New York.

Fundaiile mixte i obin fondurile att de la bugetul de stat, ct i din surse particulare sau comerciale. Domeniile n care ele acord finanare trebuie s fie de interes foarte larg, cu un beneficiu public evident, dat fiind faptul c o parte din bani vin practic de la contribuabili. Exemple: National Science Foundation (Statele Unite), International Research Exchange Network, German Marshall Fund of the United States, Centrul Regional pentru Protectia Mediului (REC) Ageniile guvernamentale utilizeaz fonduri provenite de la bugetele de stat, deci n final de la contribuabil. Dezavantajul const n faptul c modul de accesare poate fi uneori dificil i birocratic, scopurile lor avnd uneori i un determinism politic. ntreg procesul, de la naintarea cererii i pn la finanare, poate dura mai mult de un an. Printre avantaje se numr faptul c fondurile de care dispun sunt foarte mari i au n vedere finanarea unor domenii destul de diverse. Exemple: British Know How Fund, Programul PHARE, Agentia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internationala (USAID). Programele internaionale sunt orientate spre finanarea unui anumit domeniu la nivel internaional. n general au aceleai avantaje i dezavantaje ca i cele ale ageniilor guvernamentale, avnd n vedere c sursa banilor este guvernamental (de la guvernele naionale). Exemple: Danube Environmental Program, Black Sea Environmental Program, Center for Development and Population Activities. Programele guvernamentale se adreseaz unor probleme deosebite la nivel naional. Astfel poate fi abordat reintegrarea omerilor, situaia copiilor, probleme de mediu, tineretul, etc. n general aceste programe sunt gndite pentru a putea fi uor accesate de ctre organizaiile neguvernamentale. Exist cazuri in care ele sunt orientate spre probleme locale, astfel fondurile putnd fi administrate de Consiliile Local sau de ctre Prefecturi. Exemple: Programele pentru tineret finanate de Ministerul Tineretului i Sporturilor, Fondurile de Dezvoltare Social. Asociaiile religioase pot i ele finana diferite tipuri de proiecte. Fie c este vorba de asociaii ale unor culte, fie c este vorba de o anumit biseric ele pot fi surse de finanare importante n domenii ca serviciile sociale, protecia mediului, grupuri defavorizate, minoriti. Fondurile sunt n general uor de accesat, procedura fiind facil i puin birocratizat. Sumele acordate sunt ns relativ mici, nedepind dect rareori cteva mii de dolari. Exemple: AIDROM, Biserica Luteran. Alte instituii pot pune i ele la dispoziie diferite programe de finanare. Aici poate fi vorba de instituii de nvmnt sau cercetare, instituii din domeniul culturii sau artei. Exemplu: Granturile Academiei Romne.

Organizaiile neguvernamentale reprezint uneori un sponsor deloc de neglijat. Exista ONG-uri dezvoltate care colecteaz fonduri pe care apoi le doneaz pentru proiecte mai mici. Finanarea se face de cele mai multe ori n aceleai domenii de activitate cu al organizaiei donatoare, sumele putnd varia de la civa dolari pn la zeci de mii de dolari. Exemple: World Wide Fund for Nature, Friends of the Earth, International Womens Association Firmele constituie un finanator deosebit de important. Ele pot asigura fondurile necesare pentru bugetul de baz, pentru investiii sau echipamente. Este mult mai uor s se obin sponsorizri de la firme ca fonduri nerestricionate, dect obinerea lor de la o fundaie sau un program de finanare naional sau internaional. n plus nu trebuie neglijate nici donaiile n bunuri sau servicii pe care le pot face diferite firme. Persoanele particulare ntr-un numr mare pot asigura sume substaniale. Principala metod de accesare a acestei surse de finanare o reprezint solicitrile directe.

III. 3 Elemente de planificare a unei campanii de atragere a fondurilor

O abordare profesional pentru colectarea de fonduri implic o bun pregtire, pentru aceasta fiind esenial: existena unui plan strategic al solicitantului existenta unui buget detaliat al solicitantului n crearea unei strategii de obinere a fondurilor trebuie luate n calcul urmtoarele cinci elemente: 1. Posibilitatea de aciune pe termen lung 2. Existena unor surse de finanare variate care asigur stabilitate proiectelor derulate 3. Cunoaterea ciclul financiar al instituiilor finanatoare 4. Alocarea optim a fondurilor 5. Modalitate eficient de atragere a fondurilor Comunicarea cu finanatorul Setul de activiti care poate duce la succesul unei campanii de atragere a fondurilor poate fi numit modelul relaional. Secretul const n stabilirea i meninerea unei bune relaii cu finanatorul. Cei care au succes consider procesul solicitrii de fonduri ca fiind puternic

personalizat, aa cum trebuie s fie orice proces bazat pe o relaie. Cu toate c persoanele cu mai puin experien consider c obinerea unei finanri trebuie s fie impersonal, bazat doar pe calitile proiectului de finanare sau ale solicitrii, majoritatea fundraiserilor de succes susin contrariul. Un bun proiect de finanare sau o scrisoare de solicitare este necesar, dar nu suficient pentru obinerea sprijinului. Procesul de atragere a fondurilor trebuie considerat ca un proces continuu i nu o serie discontinu de evenimente. Relaia cu finanatorul este una continu, meninnd un dialog i o comunicare regulat despre mai multe subiecte, finanarea fiind numai unul dintre ele. Pentru a dezvolta o bun relaie cu finanatorul sunt eseniale urmtoarele lucruri: atitudine respectuoas, recunoaterea importanei acestuia, identificarea problemelor i stabilirea exact a prioritilor. Adoptarea unei atitudini respectuoase se reflect n diferite moduri. n programarea unor ntlniri att locul, ct i timpul trebuie lsate la latitudinea finanatorului, solicitantul fiind cel care va cltori sau va reprograma alte ntlniri. Subiectele de discuie trebuie de asemenea determinate n linii mari de finanator. Pentru o utilizare eficient a timpului acordat unei ntrevederi cu un finanator se poate realiza un program al ntlnirii dar inndu-se cont de preferinele finanatorului. Momentul n care este acordat sprijinul financiar depinde de asemenea de finanator, putnd exista diferene de multe ori ntre momentul solicitrii i obinerea banilor. Ca i n relaiile cu clienii trebuie avute mereu disponibilitate i dorin de a anticipa cererile i nevoile finanatorilor. Pentru dezvoltarea unor relaii viabile cu finanatorul este bine ca acestea s se bazeze pe realism i spirit practic. n obinerea unei finanri este bine s se porneasc de la ideea c acest proces este unul trector, fundraiser-ul trebuind s se gndeasc mereu la viitor. La fel cum orice finanare este temporar, ea este i parial. Dependena total poate funciona ntr-o relaie personal, dar este total neproductiv n relaia cu finanatorul. n majoritatea cazurilor acesta va prefera s mpart riscul cu un altul. Cea mai frecvent combinaie de surse de finanare este reprezentat de fundaii/sponsorizri/contribuii ale organizaiei.

III. 4. Metode de atragere a fondurilor

Pentru activitatea facilitatorilor comunitari se pot identifica trei metode principale de atragere a fondurilor:

prin intermediul cererilor de finanare prin metoda direct mail (solicitare direct), prin organizarea de evenimente speciale.

Finanarea prin intermediul cererilor de finanare n prezent aceast metod este cea mai utilizat de organizaiile (organizaii publice sau private) din Romnia datorit posibilitilor destul de reduse pe care, pn de curnd, le ofereau sponsorizrile, activitile economice i donaiile individuale, precum i din cauza efortului mai mare pe care l presupune utilizarea acestor metode. Cererile sau propunerile de finanare sunt adresate unei organizaii finanatoare care poate fi o fundaie, o asociaie, un program guvernamental sau internaional. De cele mai multe ori o cerere de finanare este destinat finanrii unui program/proiect/activitate, pentru achiziionarea unor bunuri, operaiunilor curente sau dezvoltrii unei organizaii/comuniti. Principalii pai care trebuie parcuri n elaborarea unei cereri de finanare sunt: identificarea subiectului pentru care se cere finanarea planificarea activitilor i bugetului identificarea surselor de finanare scrierea propunerii de finanare Nu insitm foarte mult asupra acestui aspect deoarece el a fost tratat n detaliu n primul capitol al prezentei lucrri. Solicitarea directa (Direct mail) Solicitarea direct este o scrisoare adresat unui potenial finanator, persoana fizic sau juridic. Ea explic motivul pentru care se solicit ajutor financiar i suma solicitat. Ea poate conine un formular de rspuns sau alte modaliti prin care donatorul poate face plata. n Statele Unite i Europa Occidental este una din cele mai rspndite metode pentru atragerea de fonduri. Ea se bazeaz pe disponibilitatea i posibilitatea de donaie a persoanelor individuale, sectorului economic, personalitilor, etc. Ea const din trimiterea unui numr foarte mare de astfel de scrisori de solicitare, plecnd de la premiza c o parte din destinatari

vor rspunde apelului i vor trimite sau vira suma de bani solicitat (sau n mod ideal una mai mare). n cazul n care o organizaie vrea s lanseze o campanie de colectare de fonduri prin intermediul solicitrilor directe primul lucru pe care l stabilete este motivul pentru care are nevoie de fonduri. O a doua etap o reprezint estimarea fondurilor pe care dorete s le colecteze astfel. Pe baza acestor dou informaii este selectat cu ajutorul unui consultant o list de adrese. Aceste liste sunt alctuite de firme specializate pe diferite domenii de activitate (de ex conservarea naturii, asistena social pentru btrni, etc.). i pot conine mii sau chiar sute de mii de nume i adrese i sunt actualizate anual. Ele se bazeaz pe listele de membri ale unor organizaii, pe listele de abonai ale unor anumite publicaii sau pe alte informaii. Evenimente speciale Evenimentele speciale nu sunt altceva dect ocazii care permit solicitarea unei finanri. Ele ofer oamenilor ansa de a se ntlni i a se distra, iar organizaiei/comunitii de a-i face publicitate. n urma evenimentelor speciale se pot ctiga bani existnd sentimentul unei realizri. Evenimentul ideal este acela care are un caracter pecuniar. O planificare atent, o bun estimare a costurilor i veniturilor permite realizarea acestui lucru. Al doilea scop este transmiterea unui mesaj. Modul n care se organizeaz evenimentul, discursurile care se vor ine, materialele care vor fi distribuite, precum i modul de aciune al ntregii echipe contribuie la reuita misiunii. Al treilea, dar nu cel din urma scop este transmiterea unui mesaj personalizat din partea organizaiei celor care particip la eveniment. Mesajele i valorile generale ale organizaiei trebuie s fie n concordan cu evenimentele organizate. Tipuri de evenimente speciale Baluri/Dineuri/Petreceri Organizarea unor astfel de evenimente, ntr-o atmosfer relaxant, cu persoane care pot oferi ajutor i sprijin, reprezint un real ctig pentru organizaia/comunitatea respectiv identificnd astfel surse noi de finanare.

Bazaruri/Tombole/Licitaii O alt modalitate de atragere de noi fonduri este reprezentat de organizarea unor evenimente de tip tombole sau licitaii, n care originalitatea i spiritul comercial dintr-o organizaie pot atrage dup sine persoane importante interesate n a contribui financiar sau logistic n promovarea obiectivelor respectivei organizaii. Spectacole/Concerte n acest domeniu se poate spune c s-a ncercat aproape totul i c aproape totul merge dac este bine organizat. De la spectacole cu deinui i pn la concertele de binefacere cu participarea unor vedete cu o publicitate corespunztoare evenimentului, ansele de reuit sunt asigurate. n ceea ce privete evenimentele speciale din Romnia, n ultimii ani s-a rspndit modelul organizrii zilelor comunitii. Aproape fiecare sat/comun sau ora i serbeaz anual cu un program mai mult sau mai puin diversificat aceast zi. n unele cazuri ziua este aleas n mod aleator, n alte situaii ea este corelat cu un eveniment din istoria sau tradiiile comunitii. Acest gen de evenimente n momentul actual nu au un rol de atragere de finanri n mod direct, ci mai ales indirect, prin mediatizarea care se face cu aceast ocazie. Organizarea zilelor comunitii i valorificarea lor ct mai bun este o nou oportunitate pentru a asigura succesul activitii facilitatorilor comunitari.

PARTENERIAT N MANAGEMNTUL PROIECTELOR.