Fazele implementarii strategiei Asadar, implementarea strategiei trebuie abordata ca un proces si presupune o actiune n doua faze: Faza I: Pregatirea

procesului de implementare, care se desfasoara n doua etape: anticiparea posibilelor schimbari la nivel de organizatie; crearea conditiilor necesare actiunii strategice.

Faza II: Aplicarea (operationalizarea) strategiei, etapa n care actiunile sunt marcate de un pragmatism accentuat directionat catre nvingerea rezistentei organizatiei ntr-o organizare structurala adecvata cerintelor de natura strategica. Identificarea schimbarilor la nivel de organizatie Schimbari n sistemul de management n anticiparea si identificarea posibilelor schimbari ce pot apare n sistemul de management trebuie pornit de la ideea ca aplicarea strategiei constituie o proba relevanta a capacitatii de actiune, a abilitatilor managementului de a stimula aparitia si dezvoltarea unei stari de spirit, la nivelul ntregului personal favorabile angajarii n eforturile apreciabile pe care le reclama transpunerea n fapt a strategiei. Existenta acestei stari de spirit, la scara ntregului personal al organizatiei, este esentiala pentru reusita demersului strategic. Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desfasoara actiunile de aplicare a strategiei ofera imaginea diversitatii apreciabile a metodelor si tehnicilor utilizabile n cursul etapei de implementare, fiecarui plan fiindu-i specific un anumit diapazon de instrumente specifice. Diversitatea metodelor si tehnicilor valabile pentru toate planurile enumerate evidentiaza faptul ca utilizarea lor trebuie sa fie, pe de-o parte cuprinzatoare, n sensul de a apela concomitent la ntregul registru disponibil, iar pe de alta parte unitara, coerenta, ceea ce semnifica punerea de acord a solutiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode si tehnici diferite (de exemplu, punerea de acord a strategiei functionale de marketing viznd cresterea volumului vnzarilor cu directiile de mbunatatire a sistemului de motivare a

salariatilor, care ar fi orientate, sa presupunem, spre mentionarea nivelului vnzarilor catre actualii cumparatori). Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile managementului organizatiei - firma sau unitate de afaceri strategice a acesteia dect definirea strategiei. Specialistii n management strategic sunt unanimi n aprecierea faptului ca este mult mai usoara stabilirea unui plan strategic judicios si cuprinzator dect transpunerea n realizate a acestuia. Responsabilitatea primordiala n aplicarea strategiei revine, n mod firesc, conducatorului executiv al organizatiei, "vrfului" echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite maniere de actiune pentru aplicarea strategiei stabilite: asumarea, pe baza centralizarii deciziilor n procesul aplicarii, a rolului cheie, intrnd chiar n detalii decizionale si de control, sau dimpotriva, descentralizarea semnificativa a competentelor decizionale si luarea deciziilor n consens, rezervndu-si un rol secundar dar totusi eficace. stabilirea ritmului de aplicare a strategiei - unul foarte accelerat, care presupune desfasurarea actiunilor hotarte pe multe fronturi concomitent, dar unul lent, caracterizat prin aplicarea graduala a strategiei n cursul unui interval mai lung de timp.

Aceasta actiune trebuie nsa adecvata unor factori care decurg din "personalitatea" organizatiei si din situatia ei interna si care, actionnd uneori ca restrictii/constrngeri, determina alegerea unui curs sau a altuia al implementarii strategiei: experienta si cunostintele managerului despre afacerea respectiva, abilitatile sale manageriale, personalitatea sa, trasaturile sale comportamentale si actionale; vechimea sa n functia respectiva, autoritatea reala de care se bucura n rndurile personalului organizatiei, reteaua de relatii pe care o are cu membrii marcanti ai acesteia; concluziile diagnosticului pe care l face el nsusi situatiei organizatiei si pozitiei competitive a acesteia pe piata;

natura schimbarii strategice preconizate si amploarea acesteia; disponibilitatea resurselor financiare si manageriale ale organizatiei; presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performante superioare; gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizatiei, intensitatea rezistentei la schimbari a acestuia; stilul de conducere care i este propriu.

n aceste conditii, n functie de intensitatea actiunii factorilor enumerati, se alege un curs sau altul al aplicarii strategiei si anume cel mai potrivit situatiei firmei la momentul respectiv si a prezentei ei n mediul de actiune. Cerintele adaptarii stilului managerial la caracteristicile mediului de actiune a firmei si a caracteristicilor managerului la tipul strategiei pentru aplicarea careia este responsabil, subliniaza, daca mai era nevoie, ideea ca nivelul corespunzator al prestatiei manageriale si armonizarea acesteia cu cadrul n care aceasta se exercita sunt premise favorizante, de prim ordin, ale reusitei implementarii. Schimbari la nivelul organizarii structural - informationale Fiecare strategie are, asa cum s-a subliniat anterior, anumiti factori - cheie care i determina succesul, ncepnd cu etapa aplicarii ei si terminnd cu momentul n care strategia respectiva nu mai corespunde schimbarilor produse n interiorul si n mediul firmei si, n consecinta, trebuie schimbata. Un imperativ esential al aplicarii cu succes a strategiei este acela al conceperii unei structuri organizationale capabila sa potenteze factorii - cheie de succes, sa le amplifice influenta si sa contribuie, astfel, la reusita de ansamblu a noii strategii. n general, structurarea unei organizatii este un proces continuu orientat, n principal pe urmatoarele directii: stabilirea activitatilor necesare realizarii obiectivelor fixate;

repartizarea pe grupuri si persoane a responsabilitatilor pe care le incumba activitatile respective; specificare a relatiilor ce trebuie angajate si mentinute ntre grupurile si persoanele care alcatuiesc organizatia n desfasurarea activitatilor acesteia.

Aceste activitati subliniaza faptul ca, prin modul n care este conceputa si functioneaza, structura organizatiei influenteaza nemijlocit aplicarea strategiei, facilitnd-o si accelernd-o sau dimpotriva, stnjenind-o pna la anulare. n plus, trebuie tinut cont de faptul ca, spre deosebire de structurile fizice care tind sa fie statice, n sensul constantei pozitionale a partilor componente unele n raport cu altele, structurile organizationale sunt dinamice, adaptabile, reprezentnd nsumari unitare, coerente de modele comportamentale individuale si de grup concordante. Aceste aspecte amplifica gradul de dificultate al actiunilor de identificare a posibilelor schimbari de natura structurala, schimbari ce le-ar permite managerilor si specialistilor n probleme de strategie a firmei sa faca din structura organizatorica un instrument util si eficace pentru a asigura cadrul necesar aplicarii unei strategii si conectarii strnse a firmei la mediul ei de actiune. De mentionat numeroasele lucrari de specialitate care sintetizeaza rezultatele unor cercetari aprofundate consacrate raportului strategie - structura si identificarii elementului care l determina pe celalalt n cadrul acestui raport. A. Chandler, autorul lucrarii care a devenit o autoritate, unanim recunoscuta, n aceasta tema, conchide clar ca "structura urmeaza strategia" cu alte cuvinte strategia organizatiei este cea care determina structura acesteia si nu invers.[3] Experienta firmelor studiate demonstreaza ca structura acestora a urmat strategia lor de crestere potrivit unui model secvential n cadrul caruia o noua strategie este creata, apar noi probleme administrative, se produce reducerea profitabilitatii si a celorlalte performante ale firmei, se realizeaza schimbarea structurii organizationale pentru a o face mai adecvata cerintelor si, n sfrsit, are loc nsanatosirea economica a firmei. Cercetarile au conturat un model de evolutie stadiala a firmelor de la modelele cele mai simple la cele mai complexe, pe masura ce dimensiunile lor cresc, afacerile se diversifica,segmentul de piata acoperit se amplifica, iar aspectele

strategice ale legaturilor afaceri - piata - clienti devin mai complexe. Modelul, axat pe raportul strategie - structura, cuprinde patru stadii.[4] Primul stadiu se caracterizeaza prin faptul ca firmele demareaza ca organizatii mici o cu o singura afacere si un singur amplasament, volumul vnzarilor lor creste simtitor, ntreprinzatorul - proprietar are contact nemijlocit si zilnic cu toti salariatii si cu toate fazele procesului de productie, ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele si operatiile pe care le desfasoara. Odata cu trecerea la stadiul al doilea, amplificarea volumului afacerii impune trecerea de la managementul unipersonal al firmei la cel de grup, n care echipa de conducere cuprinde manageri specializati functional. Firma continua sa realizeze o singura afacere, iar n cadrul structurii ei apar ariile functionale realizate de compartimente specializate - de marketing, productie, finante contabilitate, personal etc. care se grefeaza pe osatura compartimentelor ce desfasoara activitatea de productie specifica (structura ierarhic - functionala). n stadiul al treilea firma si extinde operatiile n noi zone geografice pentru a-si mentine cresterea volumului vnzarilor, aparnd astfel necesitatea crearii unor unitati descentralizate capabile sa acopere zonele recent cucerite si implicit a coordonarii lor de la distanta si a standardizarii produselor / serviciilor oferite. Unitatile de operatii descentralizate raporteaza conducerii firmei si se conformeaza politicilor acesteia, dar beneficiaza n acelasi timp de suficienta autonomie strategica pentru a-si defini strategii proprii de raspuns optim la cerintele cumparatorilor din zonele n care opereaza. Aceste unitati sunt, de regula, structurate pe linii functionale. Cel de-al patrulea stadiu este consacrat perioadei n care firmele au devenit mari si foarte mari, desfasoara afaceri diversificate si au unitati centralizate pe linii de afaceri. Fiecare unitate este axata pe o afacere distincta si constituie, n fapt un centru de profit si pierderi, managerul acesteia avnd autoritate asupra tuturor domeniilor functionale de activitate, cu exceptia, de regula, a investitiilor, care ramn prerogativa decizionala a managementului firmei. Structura n cadrul unitatilor organizate de-a lungul liniilor de afaceri poate fi cea corespunzatoare celor doua stadii precedente. Modelul stadiilor prin care trece firma n evolutia sa explica si principalele modificari structurale care se produc de-a lungul acestei evolutii. Pe masura ce firmele progreseaza de la forma antreprenoriala, axata pe o strategie de concentrare, la cele mai complexe ale cresterii volumului vnzarilor, integrarii

verticale, extinderii geografice si diversificarii liniilor de afaceri, si configuratia structurala se schimba n mod corespunzator, trecnd de la forma unifunctionala la cea centralizata functional si apoi la cea multidivizionala, descentralizata functional. ntr-adevar, firmele care desfasoara o singura afacere au structura organizatorica de tip functional, cu centralizarea prerogativelor decizionale; firmele cu activitati slab diversificate, n care afacerea specifica unei industrii este puternic dominanta, au o structura organizatorica n care aceasta afacere este condusa functional, iar celelalte afaceri constituie obiectul unor diviziuni descentralizate, firmele aflate n procesul de adncire a diversificarii afacerilor lor tind spre structuri ce cuprind un numar crescnd de unitati de afaceri descentralizate. Concluziile privitoare la relatiile existente ntre strategia firmei si structura acesteia pot fi sintetizate astfel: n procesul dezvoltarii lor firmele trec prin mai multe stadii care le conduc de la situatia desfasurarii unei singure afaceri de dimensiuni reduse la cea a unei diversificari slabe, n care una dintre afaceri este dominanta, si apoi la cea a unei diversificari accentuate a portofoliului de afaceri, n acelasi proces de evolutie, structura firmelor cunoaste modificari de la forma managementului unipersonal la cea a managementului functional pluri - personal si apoi la cea a managementului descentralizat la nivelul unitatilor de afaceri strategice.

Trebuie subliniat totodata faptul ca n ciuda caracterului convingator al demonstratiei lui A. Chandler potrivit careia strategia firmei determina structura organizatorica a acesteia, este totusi greu de acceptat ideea determinarii exclusive a configuratiei structurale de catre strategia aleasa, ntruct exista si situatii n care sensul determinarii este invers. Schimbari n cultura organizatiei n mod similar cu disputele specialistilor privind raporturile de determinare dintre strategia firmei si structura organizatorica a acesteia, pozitia culturii firmei fata de strategia acesteia suscita, de asemenea ample dezbateri.

Cultura trebuie considerata ca o prghie importanta pentru aplicarea strategiei sau dimpotriva, reprezinta o constrngere strategica n sensul ca, prin natura componentelor sale specifice poate ngreuna sau chiar mpiedica implementarea strategiei. Cert este ca firmele trebuie sa-si schimbe permanent cultura lor specifica, sa o adapteze evolutiei generale societale si celei a industriei din care fac parte si cu att mai mult schimbarilor de natura strategica. Schimbarile de cultura sunt cu att mai necesare cu ct evolutiile amintite sunt mai rapide. Astfel, aceste schimbari sunt mai ample si mai frecvente n industriile dinamice, ndeosebi n cele de nalta tehnologie. Schimbarile n cultura firmei pot fi revolutionare, deci produse rapid sau evolutive, realizate gradual. Printre posibilele cauze care determina efectuarea schimbarilor culturale rapide, A. Kennedz identifica:[5] posedarea de catre firma a unor valori apreciabile si puternice care nu mai corespund nsa mediului aflat n continua schimbare; nivelul ridicat de competitivitate si viteza mare de dezvoltare a industriei de profil; situatia mediocra sau rea a firmei; perspectiva firmei de a intra n rndul celor mai mari firme din industria de profil; ritmul nalt de crestere a firmei, chiar daca aceasta este de dimensiuni mai reduse.

Posibilitatile de realizare a unei schimbari rapide de cultura sunt puternic influentate de dimensiunea si complexitatea firmei, precum si de omogenitatea ei culturala, prin care aceasta ntelegndu-se masura n care valorile si credintele sunt larg si unitar mpartasite n cadrul firmei, masura reflectata, ndeosebi de modelele comportamentale ale membrilor acesteia. Raporturile dintre ritmul si dificultatea schimbarilor culturale realizate n cadrul firmei si variabilele mentionate sunt evidente; realizarea schimbarilor culturale este mai dificila cnd este mica si simpla; de asemenea, realizarea schimbarilor n cultura firmei este mai dificila cnd firma prezinta un nivel ridicat de omogenitate culturala dect atunci cnd cultura ei este eterogena.

Cazurile n care schimbarea culturii firmei este imperios necesara, chiar daca este foarte dificila, sunt numeroase. Imobilitatea culturii firmei, incapacitatea managementului de a-i determina o evolutie n pas cu cea a mediului, poate prezenta un real pericol att pentru succesul procesului de implementare a strategiei ct si chiar pentru sansele de supravietuire si de dezvoltare ale organizatiei n anumite circumstante. Crearea sistemelor administrative de sprijin si alocarea resurselor n cadrul procesului de implementare a strategiei, actiunea de creare si consolidare a sistemelor administrative interne, adecvate cerintelor strategiei respective si capabile sa sprijine n mod eficace implementarea acesteia, suscita o serie de probleme ce trebuie rezolvate actionnd pe mai multe planuri, n mod corelativ: 1. stabilirea politicilor si procedurilor necesare n cadrul procesului de aplicare a noii strategii si corelarea permanenta a acestora cu strategiile functionale la nivelul ntreprinderii; crearea unui sistem informational strategic, care sa permita asigurarea obtinerii informatiilor strategice critice, indispensabile monitorizarii adecvate a procesului de aplicare; alocarea judicioasa a resurselor cu destinatie strategica, att de necesare managementului pentru mentinerea organizatiei pe fagasul stabilit, pentru aplicarea strategiei si materializarea acesteia n performante economico - financiare corespunzatoare.

2.

3.

Formularea politicilor si proceselor specifice Este cunoscut faptul ca schimbarile de natura strategica determina modificari pe masura ale modului de desfasurare a activitatilor n cadrul firmei, implicit ale conducerii si administrarii lor. Aceste modificari sunt gestionate prin modul de formulare a politicilor si procedurilor specifice procesului de implementare a strategiei. Politicile noi sau revizuite, consacrate aplicarii strategiei, au rolul de a preciza cauzele schimbarilor si modul concret in care acestea se efectueaza, de a stabili proceduri de operare standard care sunt obligatorii pentru toti angajatii firmei.

Politicile si procedurile, stabilite special potrivit cerintelor procesului aplicarii strategiei au rolul de a facilita desfasurarea acestui proces si de a mpiedica manifestarea rezistentei la schimbarea strategica a unor persoane sau grupuri din cadrul firmei. Practica a demonstrat ca, n ceea ce priveste aplicarea strategiei, politicile au o contributie substantiala n directiile[6]urmatoare: constituie prghii eficace de formalizare organizationala a practicilor si procedurilor de operare specifice procesului de aplicare a strategiei, crend astfel un cadru riguros de desfasurare eficienta a activitatilor firmei n perioada parcurgerii procesului respectiv; definesc precis limitele si directiile de desfasurare a actiunilor independente, mpiedicnd astfel producerea peste aceste limite a unor abateri de la cursul stabilit; determina alinierea actiunilor si comportamentelor din cadrul firmei la cerintele noii strategii, prin aceasta reducnd riscul luarii unor decizii contradictorii si al manifestarii unor stari conflictuale, ceea ce induce un climat de ordine si stabilitate n cadrul firmei, chiar intr-o perioada de modificari profunde cum este cea a aplicarii strategiei; transpun n modalitati concrete de actiune, la nivel individual si colectiv, filozofia managementului firmei cu privire la ratiunile si orientarile noii strategii si la atitudinile pe care acesta le asteapta de la angajati n activitatea lor curenta; constituie o punte solida de legatura intre strategia firmei si cultura acesteia, ntruct operationalizeaza filozofia organizatiei, transpunnd-o n forme detaliate prin care se influenteaza n mod dorit conceptiile, atitudinile si comportamentul fiecarui angajat.

Rolul politicilor si procedurilor n aplicarea unei strategii este deci hotartor prin faptul ca orienteaza deciziile, actiunile si comportamentele n directii convergente cu cerintele noii strategii. Stabilirea politicilor constituie un exercitiu creativ pentru manageri, obligati sa le conceapa din perspectiva aplicarii strategiei, pe de o parte, si din cea a nevoilor de canalizare a eforturilor individuale si colective catre obiectivele planului strategic de aplicare, pe de alta parte.

Gama politicilor,stabilite n acest sens, se extinde de la cele care definesc filozofia de actiune a firmei n ansamblu pna la cele de detaliu prin care se stabilesc procedurile de efectuare a unor operatii respective. Avnd n vedere importanta lor deosebita pentru aplicarea strategiei, se impune ca politicile si procedurile sa fie verificate periodic din punctul de vedere al convergentei lor depline cu cerintele schimbarii strategice, verificarea constituind o componenta stabila a laturii administrative a procesului de implementare. Neefectuarea cu periodicitatea necesara, impusa de ritmul procesului de aplicare a strategiei, a revizuirii politicilor si procedurilor specifice acestui proces poate genera situatii n care cele existente sa devina depasite si sa constituie astfel adevarate obstacole pentru actiunile ce decurg din planul strategic. Din contra, revizuirea periodica a acestor instrumente pretioase de implementare strategica asigura promovarea n cadrul firmei a unei stari de spirit favorabile noii strategii, a unor componente adecvate n acest sens, si ntareste puntea de legatura ntre strategia firmei si cultura acesteia. De asemenea, numarul si gradul de detaliere a politicilor si procedurilor ce se stabilesc in vederea aplicarii unei noi strategii trebuie sa se nscrie nsa n limitele rezonabile. Efectele unui eventual exces de asemenea instrumente pot nabusi orice initiativa a personalului angajat n realizarea schimbarilor strategice, tot asa cum lipsa unui numar suficient genereaza haos, actiuni divergente si chiar pericliteaza schimbarile. n aceste conditii, abilitatea si experienta managerilor si spun nca o data cuvntul n gasirea echilibrului judicios ntre standardizarea exagerata a actiunilor si asigurarea strictei conformitati a acestora cu planul strategic, pe de o parte, si lasarea unui suficient spatiu pentru afirmarea creativitatii si angajarea oamenilor n actiuni neprevazute n plan, dar benefice pentru procesul schimbarii strategice, pe de alta parte. Nu trebuie, de asemenea, omis faptul ca echilibrul mentionat depinde si de natura si cerintele strategiei care se aplica: unele strategii reclama un volum mai mare de politici si proceduri pentru aplicarea lor, n timp ce altele necesita un registru limitat de instrumente de aplicare. Crearea sistemului informational strategic Necesitatea urmaririi ndeaproape si continuu de catre managementul de vrf al firmei sau unitatii de afaceri strategice a procesului aplicarii strategiei, a nscrierii sau abaterii acestuia de la prevederile planului strategic, face imperios

necesara existenta unei retele cuprinzatoare de canale de informare, formale si informale, prin care informatiile provenite din diverse surse sa aflueze continuu. n general, canalele formare de informare pot consta n: discutii regulate, periodice, cu subordonatii avnd responsabilitati cheie n procesul schimbarii strategice; rapoarte scrise, periodice, pe teme stabilite privind aspecte ale realizarii schimbarilor strategice; informari statistice privind rezultatele ultimelor actiuni; conexiuni inverse (legaturi de feedback) cu clientii; informari regulate privind reactiile firmelor concurente; ideile emise de salariati cu privire la posibilitatile de ameliorare a procesului de schimbare strategica; observari nemijlocite etc.

Folosirea acestor canale de informare pentru obtinerea informatiilor strategice este supusa ca de altfel n orice sistem informational, unor riscuri constnd n: caracterul incomplet al unor rapoarte, informari, etc.; filtrarea sau chiar ecranarea deliberata a unor informatii privind ntrzieri n procesul relevanta a multor informatii vehiculate; deformarea deliberata a unor informatii n scopul prezentarii ntr-o lumina mai favorabila a unor actiuni deficitare etc.

Constienti de existenta acestor riscuri, managerii cu responsabilitati n realizarea schimbarilor strategice trebuie sa verifice pertinenta si exactitatea informatiilor receptionate prin mentinerea unui contact permanent si nemijlocit cu realitatile din aria lor de actiune, altfel spus prin efectuarea unor vizite la diferite niveluri. Metoda, cunoscuta sub denumirea de "conducere prin explorarea mprejurimilor" ("managing by wondering around" - MBWA Approach) se utilizeaza ntr-o varietate de forme[7]:

Contacte zilnice sau saptamnale ale managerilor cu personalul diferitelor compartimente, realizate fie n cadrul unor discutii organizate, fie cu prilejul unor "mese de lucru" desfasurate la restaurantul firmei sau n sala de protocol a acesteia. n cadrul acestor discutii, atmosfera este ct mai destinsa si permisiva cu putinta pentru a facilita schimburile de idei ntre manageri si subordonati. Frecvent, se pot desfasura si ntlniri adhoc ale specialistilor din diferite compartimente care cauta, mpreuna, n mod informal, solutii pentru facilitarea si accelerarea procesului de aplicare a strategiei; Inspectii regulate ale managerilor din diferite compartimente si unitati ale firmei, finalizate cu observatii precise privind constatarile facute si cu indicatii pentru remedierea situatiilor necorespunzatoare; Discutii spontane cu personalul diferitelor compartimente n scopul verificarii informatiilor vehiculate pe canalele formale si al obtinerii de informatii noi; Inspectii regulate ale managerilor n compartimente si unitati, la care sunt invitati si clienti ai firmei care si prezinta aprecierile cu privire la produsele / serviciile achizitionate si la facilitatile de care au beneficiat; dialogul care se desfasoara cu prilejul acestor inspectii ntre cele trei parti prezente - manageri, personal si clienti - este o sursa fertila de idei utile pentru continuarea procesului de implementare strategica si pentru eventualele ajustari ale acestuia; Controale inopinate efectuate n zonele de activitate cu probleme mai dificile n procesul aplicarii strategiei etc.

Informatiile obtinute prin canalele formale sunt cele care, chiar daca uneori nu au ponderea precumpanitoare n sistemul de informare cu privire la procesul de implementare strategica, se bucura de cea mai mare pretuire si atentie. Proiectarea sistemului informational specific monitorizarii procesului de aplicare a noii strategii se face urmnd cteva reguli generale, valabile pentru orice sistem informational: informatiile sa reflecte cele mai semnificative aspecte si variabile strategice, precum si simptome timpurii ale unor tendinte care se vor accentua si vor influenta n masura crescnda procesul implementarii strategice;

volumul informatiilor vehiculate sa fie judicios stabilit, stiut fiind ca excesul de informatii determina suprasaturarea informationala a managerilor; neutilizarea unui mare numar de informatii si costuri mari ale sistemului informational, iar penuria de informatii mpiedica monitorizarea adecvata a procesului de aplicare a strategiei; culegerea si transmiterea informatiilor sa se faca cu frecventa adecvata, pentru a permite luarea n timp util a deciziilor corective si a nu ncarca n mod inutil costurile sistemului; fluxul de informatii sa fie ct mai simplu, pe canalele cele mai scurte, iar forma rapoartelor, informarilor etc. sa fie, de asemenea, simpla si sa evidentieze cele mai relevante informatii; sistemul informational strategic sa se concentreze asupra culegerii si transmiterii informatiilor care releva semnale timpurii de avertizare cu privire la producerea iminenta a unor situatii nedorite, care pot ntrzia procesul de aplicare a strategiei sau l pot abate de pe cursul stabilit; sistemul informational strategic sa evidentieze cu claritate abaterile, peste anumite limite, ale cursului procesului de la prevederile planului strategic si sa permita, astfel, managerilor destinatari ai informatiilor respective sa si concentreze asupra acestor abateri deciziile si actiunile corective.

Alocarea resurselor Una dintre cele mai complexe si dificile probleme, specifica aplicarii strategiei, este cea a alocarii resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice. Planurile si programele definesc actiunile ce trebuie ntreprinse, obiectivele acestora, responsabilitatile pe care le incumba si termenele de realizare, politicile ghideaza actele decizionale de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizatiei, dar practic nimic nu se ntmpla pna ce resursele necesare desfasurarii actiunilor si materializarii deciziilor nu sunt alocate. Demersul strategic complex al managementului de vrf si al specialistilor strategici din cadrul firmei culmineaza cu angajarea efectiva a resurselor necesare aplicarii strategiei, n momentul n care distributia acestora pe obiective este decisa planurile, programele si politicile intrnd efectiv n vigoare.

Deciziile privind alocarea resurselor financiare, fizice si umane este dificila, la luarea lor trebuind sa se rezolve trei dileme majore privind[8]: criteriile de alocare ce vor fi folosite; caile de echilibrare a resurselor necesare cu cele disponibile; modul de angajare n timp a resurselor.

Eforturile de gasire a celor mai bune raspunsuri la aceste dileme trebuie sa fie permanent ghidate de cerinta utilizarii optime a resurselor, aceea care asigura obtinerea celor mai bune rezultate din consumarea resurselor alocate. Planurile strategice, programele si bugetele formeaza un tot unitar: planurile stabilesc directiile majore de actiune propriu - zise, pentru realizarea obiectivelor strategice; programele detaliaza, pas cu pas, actiunile ce trebuie ntreprinse; iar bugetele evidentiaza costurile activitatilor si actiunilor planificate. Principalele probleme pe care le genereaza alocarea resurselor la nivelul firmei sau al unei unitati de afaceri strategice, n functie de strategia adoptata, sunt, de regula, urmatoarele[9]: resursele suplimentare care trebuie alocate activitatilor de cercetare dezvoltare din cadrul firmei pentru a rezista cu succes progreselor tehnologice remarcabile realizate de firme concurente din industria de profil; resursele suplimentare care trebuie alocate pentru modernizarea tehnologica a uneia sau mai multor unitati productive pentru a le mentine n cursul transformarilor tehnologice care se produc n industria de profil; dimensiunile si intensitatea eforturilor necesare aplicarii strategiei de productie la costuri ct mai mici; implicatiile schimbarii strategiei urmate asupra modelului existent de alocare a resurselor (de exemplu, comutarea de la strategia tip "creste si construieste" la ce a de tip "apuca si mentine");

resursele necesare dobndirii unei competente, distinctive, tehnice sau comerciale care sa ofere avantaje competitive n raport cu firmele concurente; resursele necesare cresterii, cu un procent a segmentului de piata acoperit de firma; resursele necesare redresarii situatiei economice si repozitionarii competitive a unei unitati de afaceri strategice aflata n situatia prelungita de reducere a volumului vnzarilor si de slabire a competitivitatii; echilibrarea resurselor alocate activitatilor primare si celor suport din lantul de valoare al lui M. Porter, precum si n cadrul fiecareia dintre aceste categorii ntre activitatile specifice; dimensiunea bugetului alocat actiunilor promotionale n cadrul lansarii unui nou produs / serviciu din linia specifica firmei etc.

Dintre resursele alocabile pentru transpunerea n fapt a unei strategii, cele mai flexibile sunt cele financiare, acestea servind pentru procurarea si a celor fizice si umane. Suficienta resurselor financiare necesare este cea mai buna premisa pentru pregatirea schimbarilor preconizate prin strategia respectiva. n utilizarea acestor resurse, trebuie tinut seama de faptul ca, pe de-o parte, finantarea insuficienta mpiedica subunitatile sa realizeze corespunzator schimbarile cele revin potrivit planului strategic, iar finantarea excesiva reprezinta risipa care greveaza negativ performantele financiare. n acelasi timp, trebuie respectate anumite relatii existente ntre resursele financiare, cele fizice si cele umane, specifice firmei si determinate de profilul industriei careia i apartine, respectiv de natura tehnologiilor utilizate si de cea a bunurilor / serviciilor produse. Activitatea firmelor din unele industrii n special cele de nalta tehnologie este capital intensiva (ca urmare a automatizarii, informatizarii, robotizarii proceselor de productie), ceea ce determina preponderenta n cadrul acestora a resurselor fizice, n timp ce activitatea n alte industrii este caracterizata prin intensitatea utilizarii fortei de munca, facnd astfel preponderenta contributia resurselor umane. n cea mai mare parte a firmelor alocarea resurselor financiare se face prin bugetarea planurilor si programelor, adica prin bugete formale.

Bugetarea reprezinta actiunea de exprimare, potrivit unor proceduri specifice, a planurilor si programelor n termeni numerici pentru o perioada viitoare. Bugetele sunt declaratii de rezultate anticipate, n urma aplicarii planurilor si programelor, exprimate n termeni financiari (de exemplu balanta de venituri si cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (bugetul de materiale, bugetul de ore de munca directa, uneori chiar bugetul resurselor umane etc.). Bugetarea se efectueaza de regula anual. Achizitionarile de bunuri de capital (masini, utilaje, instalatii, echipamente, aparatura) se planifica cu un numar suficient de ani n avans, iar cheltuielile de achizitionare se detaliaza pentru anul urmator. Stabilirea bugetelor, respectiv alocarea fondurilor pentru diferitele unitati, divizii si departamente componente, se face astfel nct sa se asigure cea mai buna si mai profitabila utilizare a fondurilor disponibile. Bugetarea trebuie facuta potrivit scopului declarat al oricarei firme de a aloca astfel fondurile nct sa se obtina cel mai mare profit pe termen scurt sau pe termen lung. Spre deosebire de resursele financiare si cele fizice, resursele umane nu au o valoare fixa, dar alocarea si utilizarea lor trebuie facuta tot n spiritul asigurarii maximei profitabilitati la aplicarea strategiei, ceea ce semnifica folosirea lor la cea mai eficienta productie de bunuri si servicii. Particularitatile resurselor umane capacitatea de dezvoltare, potentialul creativ, cerinta ca fiecare individ sa fie tratat ca o entitate distincta ntruct are personalitate, comportament, motivatii unice, nerepetabile, nevoi de ordin social etc. - complica n mod considerabil problemele alocarii si utilizarii lor potrivit obiectivelor strategice fixate. n plus, nu trebuie trecut cu vederea faptul ca alocarea resurselor umane pentru diferitele componente organizatorice ale firmei depinde de cele mai multe ori de modul n care se aloca resursele financiare acelor componente. Principalele actiuni pe care trebuie sa se ntreprinda managerii n ceea ce priveste alocarea resurselor umane sunt[10]: determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei si pe componentele organizatorice ale acesteia (unitati de afaceri strategice, diviziuni, departamente, directii etc.) folosind tehnicile de calcul obisnuite;

stabilirea transferarii specialistilor si cadrelor de executie din unele compartimente n altele n functie de cerintele realizarii obiectivelor strategice; luarea n considerare a nevoilor individuale si a preferintelor persoanelor vizate sa fie transferate din unele compartimente n altele; identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din disponibilitatile interne si recrutarea personalului adecvat pentru acoperirea acestor nevoi; negocierea cu sindicatul sau sindicatele din cadrul firmei pentru cstigarea aderentei acestora la ideea necesitatii de a efectua realocari de resurse umane n vederea aplicarii cu succes a noii strategii; gestiunea resurselor umane astfel nct sa se maximizeze "valoarea" acestora pe termen lung, ceea ce presupune organizarea periodica a unor programe de formare si perfectionare a personalului n vederea cresterii capacitatii profesionale si stimularii potentialului creativ al acestuia; folosirea unor forme adecvate pentru crearea n rndul personalului a unei stari de spirit ale carei coordonate principale sa fie respectul salariatilor pentru valorile firmei, mndria de a fi angajatii acesteia (ideea de "apartenenta" la firma), disponibilitatea lor de a contribui plenar la realizarea obiectivelor ei strategice, asigurarea de catre firma a stabilitatii pe termen lung a locurilor de munca etc. Gama formelor ce pot fi adoptate n acest sens este larga, incluznd garantarea detinerii de catre salariati a unei parti din pachetul de actiuni al societatii, stabilirea programelor de asistenta medicala, a celor de asistenta sociala pe termen lung, a celor de pensionare, oferirea de facilitati salariatilor la cumpararea de bunuri de folosinta ndelungata (locuinta, autoturism, bunuri electrocasnice etc.) acordarea de prime pentru vechime nentrerupta n unitate etc. definirea functiilor si locurilor de munca si atribuirea responsabilitatilor astfel nct accentul sa se puna pe performantele ce trebuie obtinute, pe contributia individuala la realizarea obiectivelor strategice;

imprimarea n spiritul fiecarui salariat a ideii ca realizarea obiectivelor strategice ale firmei prin ndeplinirea performantelor tinta individuale serveste nu numai firmei n ansamblu, ci si fiecarei unitati componente si fiecarui individ n parte.

Operationalizarea strategiei nvingerea rezistentei organizatiei la schimbare De regula, aplicarea strategiei si initierea schimbarilor strategice majore se face fara a tine seama de rezistenta la nivel individual si de grup pe care aceste actiuni o vor genera. n momentul n care formele de manifestare a rezistentei se nmultesc si devin mai ferme, structura de putere existenta n cadrul organizatiei intra n actiune prin practicarea motivarii negative (sanctiuni, pedepse) a comportamentelor individuale sau de grup care se opun schimbarii. Este evident faptul ca succesul puterii n astfel de situatii depinde de potentialul ei real n cadrul organizatiei: cnd puterea este deficitara, rezistenta nu poate fi surmontata si aplicarea strategiei risca sa esueze, cnd puterea este suficienta pentru a impune schimbarea strategica preconizata, aceasta se produce ntr-adevar dar ramne instabila, reclamnd interventia puterii ori de cte ori apare riscul aparitiei a noi forme de rezistenta. n consecinta, rezistenta la schimbare trebuie luata n considerare, anticipata ca intensitate si arie de extindere si prevenita prin masuri manageriale si de control adecvate. Principalele directii de actiune si masuri care trebuie initiate n acest sens, prezentate n continuare, pot constitui repere de referinta n eforturile de stapnire si surmontare a rezistentei la schimbarile strategice[11]. A. Stabilirea naintea demararii procesului de aplicare a strategiei a unui program de actiune care sa vizeze: reducerea rezistentei la nceperea procesului de aplicare; asigurarea structurii de putere capabile sa asigure realizarea schimbarii la momentul si n ritmul preconizate;

stabilirea precisa a responsabilitatilor, a resurselor care vor fi alocate, a actiunilor ce urmeaza sa se desfasoare si a modului n care se vor conjuga pentru realizarea schimbarii; definirea coordonatelor comportamentale de natura sa determine acceptarea de catre membrii organizatiei a schimbarilor strategice si sprijinul real al acestora pentru aplicarea lor corespunzatoare. Anticiparea naturii rezistentei si a intensitatii acesteia, precum si a comportamentelor pe care le va determina

B.

Cu privire la evaluarea rezistentei,a ceasta va trebui sa se concentreze asupra urmatoarelor aspecte: unicitatea sau repetitivitatea schimbarii strategice; timpul de care dispune firma pentru a raspunde eficace schimbarii (timpul este determinat de viteza cu care se produce schimbarea n mediu); capabilitatile necesare firmei pentru asigurarea sprijinului indispensabil aplicarii noii strategii si producerii schimbarilor corespunzatoare; unitatile si sectoarele firmei care vor fi afectate de schimbare;

n ceea ce priveste anticiparea comportamentelor pe care le va genera schimbarea, atentia va fi focalizata asupra urmatoarelor aspecte: amploarea perturbarilor care se vor produce n structurile puterii, sistemele de norme si valori etc. din unitatile supuse schimbarii; factorii responsabili cu pozitii cheie n cadrul firmei care sustin schimbarea sau care se opun acesteia si ratiunile determinante ale atitudinii lor; atitudinea grupurilor coerente si puternice de sustinere sau de respingere a schimbarii; importanta relativa a diferitelor persoane si grupuri n eforturile de asigurare a succesului schimbarii.

Pe baza acestor evaluari se pot chiar figura pe organigrama firmei zonele (manageri, compartimente, etc.) n care probabil se va manifesta sprijin pentru schimbare sau rezistenta la producerea ei. C. Asigurarea climatului necesar de sprijin, n care scop masurile indicate sunt urmatoarele: Explicarea clara, pentru ntreg personalul firmei, a resorturilor schimbarii si a efectelor benefice ale acesteia pentru perspectivele de dezvoltare a afacerii; Reducerea temerilor persoanelor si grupurilor potential afectate de schimbare prin informarea detaliata a acestora cu privire la efectele pozitive si implicatiile negative ale schimbarii asupra lor; asigurarea unei structuri de putere n cadrul firmei care sa sustina eficace schimbarea prin efectuarea schimbarilor necesare, acordarea de recompense pentru sustinatorii schimbarii, atragerea de partea schimbarii a persoanelor si grupurilor cu pozitie indecisa, neutralizarea zonelor de rezistenta prin negocieri atente. Realizarea, n sensul dorit, a schimbarilor comportamentale la nivelul persoanelor si al grupurilor prin: eliminarea din procesul schimbarii, n masura posibila, a persoanelor si grupurilor care continua sa manifeste rezistenta la schimbare; antrenarea n procesele decizionale privind aplicarea strategiei a tuturor persoanelor implicate n realizarea schimbarilor strategice, responsabilizarea lor decizionala si recunoasterea contributiei lor la reusita implementarii; efectuarea schimbarii strategice, pe parcursul ntregii perioade, permisa de urgentele dezvoltarilor externe necesare; demararea schimbarii cu sprijinul grupurilor favorabile acesteia si angajate efectiv n realizarea ei, recunoasterea contributiei lor si recompensarea lor pe masura;

D.

extinderea progresiva a schimbarii la celelalte unitati din cadrul firmei; organizarea unor programe de formare si perfectionare a personalului, n primul rnd a managerilor, axate pe problematica schimbarii;

Efectele acestor programe nu se vor face simtite n scurt timp, dar participarea la ele va permite managerilor sa-si nsuseasca cunostinte si abilitati necesare conducerii cu succes a schimbarii si n plus va elimina n buna parte temerile suscitate de producerea acesteia. n consecinta, managementul firmei trebuie sa actioneze cu fermitate si consecventa, pentru realizarea schimbarilor comportamentale indispensabile efectuarii cu succes a schimbarilor n urmatoarele directii[12]: anticiparea si supravegherea zonelor de rezistenta n cursul procesului de schimbare; mobilizarea si utilizarea eficace a puterii pentru nvingerea rezistentei; asigurarea nsusirii de catre participantii la procesul schimbarii a cunostintelor si abilitatilor necesare realizarii corespunzatoare a actiunilor aferente n care sunt implicati; lansarea proiectelor destinate sa modifice structura puterii din cadrul firmei si cultura acesteia, pentru a le face adecvate cerintelor procesului de schimbare; flexibilitatea aplicarii strategiei n sensul ca aceasta trebuie oprita daca avanseaza prea mult si rapid si genereaza rezistenta foarte intensa, n scopul concentrarii atentiei asupra depasirii rezistentei si reluarii apoi a procesului de implementare strategica; evaluarea capacitatii noii strategii de a se mentine, dupa materializarea ei n noi produse / servicii si noi pozitii competitive ale firmei pe piata; cnd capacitatea este nca deficitara, este necesara lansarea unor proiecte destinate sa creeze o noua structura a puterii si o noua cultura a firmei n masura sa sustina adecvat, pe

termenul necesare, noua strategie (este ceea ce autorii citati considera o "dezvoltare de capabilitate reziduala" pe care o numesc sugestiv "institutionalizarea schimbarii"); crearea unui sistem adecvat si permanent de conducere a schimbarii atunci cnd frecventa aplicarii unor strategii este la un asemenea nivel nct socurile strategice devin aproape continue. Aceasta presupune un exercitiu managerial, capabil sa faca fata nu numai cerintelor specifice ale unei anumite strategii, ci si unui flux permanent de schimbari strategice, n care scop se vor stimula: o managerii cei mai eficace n materie de schimbare, care vor fi instruiti adecvat pentru a dobndi noi abilitati de conducere charismatica; o distributia puterii ntre ntreprinzatori, manageri, persoane creative din domeniile cercetarii - dezvoltarii si marketingului. Stabilirea programului amplu, care prevede multitudinea de actiuni trecute n revista si destinate sa pregateasca adecvat nceperea aplicarii strategiei si realizarea schimbarilor strategice aferente, permite optimizarea lansarii campaniei de schimbari, dar nu garanteaza efectuarea ei integrala si cu succes. Perioada de pregatire, n cursul careia se mai pot produce numeroase schimbari de atitudini, revizuiri ale sistemelor existente de norme si valori, ntelegerea problemelor de fond ale schimbarii si reducerea temerilor pe care acesta le-a generat, trebuie sa se materializeze att n elaborarea programului amintit ct si n crearea unui climat favorabil de interes generalizat pentru reusita schimbarii. Actiunile ntreprinse n cursul perioadei de pregatire asigura premise favorizante pentru lansarea schimbarii, dar nu si structura de putere favorabila acesteia si avnd stabilitatea necesara pentru sprijinirea eficace a procesului de schimbare pe toata durata acestuia. Adaptarea structurii organizationale la strategia adoptata Cunoasterea factorilor - cheie de succes a strategiei si a sarcinilor critice ale aplicarii si materializarii acesteia reprezinta ideea care trebuie sa guverneze dezvoltarea si functionarea unei structuri a organizatiei care sa raspunda n ct mai mare masura cerintelor noii strategii.

Demersul comporta cteva etape[13] care se succes logic: a) identificarea functiilor cheie si a sarcinilor majore ale punerii n opera cu succes a strategiei. Din perspectiva aplicarii strategiei, numeroase activitati, sarcini si abilitati existente n cadrul organizatiei sunt fie de rutina (prelucrarea comenzilor cumparatorilor, gestiunea stocurilor, conducerea fluxului banesc, etc.) fie de sprijin al deciziilor strategice (functii suport de tipul contabilitatii, aprovizionarii, prelucrarii datelor, studiului pietei etc.), ceea ce semnifica faptul ca n procesul aplicarii au un rol secundar. n schimb este imperios necesar ca anumite functii si sarcini sa fie realizate la un nivel superior de profesionalism pentru a asigura succesul strategiei ce se aplica, printre acestea numarndu-se de exemplu, cea de control riguros al costurilor indispensabila cnd arma strategica folosita este cea de producere la costuri scazute - sau cea de cercetare - dezvoltare - pe care se axeaza strategia de diferentiere a produselor / serviciilor oferite etc. Asupra acestor functii si sarcini, reclamate de noua strategie, trebuie deci sa se concentreze eforturile de structurare organizationala astfel nct configuratia adoptata sa serveasca ct mai bine posibil cerintele strategice. Evidentierea relatiilor existente ntre activitatile organizatiei. Relatiile identificabile ntre activitatile pe care le desfasoara organizatia constituie baza pentru gruparea acestor activitati n unitati organizationale. Relatiile, mai mult sau mai putin intense ntre activitati sunt determinate de fluxul material specific procesului de productie al organizatiei (identificabil n "lantul de valoare" al lui M. Porter) de tipul clientilor serviciu, de competentele profesionale (abilitati, cunostinte) necesare ndeplinirii activitatilor, de zona geografica de operare, de canalele de distributie folosite etc. Gruparea activitatilor n unitati organizationale. Gruparea se efectueaza astfel nct compartimentele care realizeaza activitatile determinante pentru aplicarea strategiei sa constituie blocul principal al noii structuri organizatorice. Plasarea n aceasta pozitie structurala centrala a activitatilor mentionate asigura premisele indispensabile pentru ca functiile cheie si sarcinile majore ale aplicarii strategiei sa beneficieze de bugete sporite, potrivit

b)

c)

importantei lor. Totodata, evidentierea acestor activitati, prin plasarea lor n blocul structural principal, constituie un semnal al managementului de vrf al organizatiei cu privire la elementele cele mai importante, n conceptia sa, ale aplicarii noii strategii; d) Stabilirea gradului de autonomie a fiecarei unitati organizationale. Problema esentiala este aceea a stabilirii celui mai judicios echilibru ntre centralizarea si descentralizarea decizionala n cazul fiecarei unitati, stiut fiind ca fiecare dintre termenii echilibrului prezinta att avantaje ct si dezavantaje. Criteriul cel mai rational de autonomizare a unitatilor organizationale este acela ca luarea deciziilor trebuie sa fie delegata managerilor care se gasesc cel mai aproape de locul desfasurarii actiunilor declansate prin deciziile respective. Prin aceasta prisma, activitatile si unitatile organizationale cu rol - cheie n aplicarea strategiei vor beneficia de gradul autonomie care sa asigure implicarea minima a managementului firmei n luarea deciziilor operationale la nivelul unitatilor de afaceri strategice. Coordonarea strategica a unitatilor organizationale. Realizarea acestei coordonari constituie atributia managerului general, a managerilor functionali ai firmei, precum si a managerilor unitatilor de afaceri strategice, acestia trebuind sa constituie punctele centrale de coordonare ntruct dispun de autoritatea necesara efectuarii cu succes a unui asemenea demers. De asemenea, coordonarea se mai poate realiza, pentru sprijinirea functiilor mentionate, prin crearea de colective intercompartimentale, echipe de proiect, echipe de interventie, prin organizarea unor sedinte de armonizare, a unor reuniuni periodice de analiza a stadiului aplicarii, prin planificarea si bugetarea strategica anuala.

e)

Concluzionnd, putem spune ca spre deosebire de structurile fizice, care au tendinta de a fi statice, n sensul unei constante pozitionale a partilor lor componente, structurile organizationale au caracteristici[14] ce le recomanda ca instrumente utile si eficace pe care managerii si specialistii n probleme de strategie a firmei le pot utiliza pentru a asigura cadrul necesar aplicarii unei strategii.