Sunteți pe pagina 1din 15

Pn la urm, ori ce proiect se realizeaz n trei etape urmtoarele componente : Iniializare Planificare-Realizare Data, firma Sarcini de ndeplinit Directorul

de proiect Planificare : etape, Sponsorul (beneficiarul) indicatori, actori, parteneri. Caietul de sarcini Funcionare, control Studiul de fezabilitate Gestiunea realizrii proiectului

: Iniializare, realizare i Incheiere, cu Incheiere Validare, conformitate Integrare, extensie Capitalizare cunotine, trasabilitate Desfiinarea echipei, bilan.

O schem ceva mai detaliat (pentru un produs nou) vede realizarea unui proiect n 6 etape : Iniiere Definire Elaborare Dezvoltare Implementare Incheiere Marketing Stabilire : - Elementele Elaborare Instalare i Desfiinare amonte obiective tehnice i de prototip testare echip Studii de - indicatori design Marketing Reducere Stabilire fezabilitate - calitate Rapoarte de aval personal concluzii Analiz - control evaluare Control Publicitate finale concurenStructura Revizuire calitate Corectare Elaborare ial echipei elemente de defecte, rapoarte Agenda cost i reproiectare finale proiectului performan Cine determin existena i structura unui proiect . In afara de seful de priect si membrii echipei sunt persoane care care pot fi afectate de rezultatele proiectelor sau ele insele le pot afecta in sens pozitiv sau negativ .Aceste persoane cu interese in realizarea proiectului si succesul proiectului sunt [stack-holders] care pot fi: Clientul, care este utilizatorul rezultatelor proiectului. La construcia unei case, clientul este cunoscut, el cere ce anume s se realizeze i tot el finaneaz proiectul. La un viitor produs ce va fi lansat pe pia, ateptrile clientului sunt doar estimate. Sponsorul, cel ce comand i pltete. Cel mai adesea este patronul firmei n cadrul creia se deruleaz proiectul. Sponsorul va controla dac bugetul este corect stabilit, programul este realist i echipa este corect constituit i dispune de resursele necesare. Promotorul proiectului, Consumatorul, Proprietarul, Operatorii (persoanele sau organizatia care raspunde de intretinerea solutiei dupa ce ea a fost livrata). Managerul de proiect este persoana responsabil cu realizarea efectiv a proiectului. Rspunde de respectarea termenelor de execuie, a bugetului i a specificaiilor. Avantajele i limitele managementului prin proiecte Avantaje : - Rezolv eficient o problem, elementele de timp, buget, echip, obiective fiind clar definite. - Permite abordarea interdisciplinar a problemei, sarcina rezolvrii ei ne mai aparinnd unui departament al firmei ci unei echipe aleas special - Rezolvarea problemei intr n sarcina managerului de proiect, permind astfel managementului de vrf al firmei s se preocupe de problemele globale ale acesteia.

Se acumuleaz o experien ce rmne n firm i poate fi valorificat ulterior i la alte proiecte. Dezavantaje : - Activitatea echipei de proiect este temporar, la sfrit trebuie vzut ce se face cu oamenii. - Perenizarea experienei dobndite nu este evident, ea implicnd o activitate suplimentar dup ncheierea propriu zis a proiectului - De multe ori, bugetul iniial este subestimat iar suplimentarea ulterioar a acestuia ridic probleme.

Definirea proiectului Pentru a defini un proiect, trebuie mai nti s tim exact ce vrem. Principalele elemente ce definesc un proiect se gsesc n rspunsurile la urmtoarele ntrebri : 1. Ce trebuie s se fac ? 2. Cum trebuie s se fac ? 3. Pn cnd trebuie s se fac ? 4. Cu ce costuri trebuie s se fac ? 5. Ct de bine trebuie s se fac ? 6. Cine trebuie s fac ? Pentru a gsi rspunsuri, se vorbete de misiunea, viziunea, obiectivele i strategia proiectului. Viziunea reprezint obiectivele generale crora proiectul i propune s rspund. Este util s se plece de la urmtoarele puncte : - Cine este principalul[ii] beneficiar i ce ateapt el [ei]? - De ce este necesar proiectul ? - Care sunt elementele de noutate pe care le va aduce ? - Care este poziia fa de principalii concureni ? Misiunea const n rspunsul la ntrebarea : ce rezultate trebuie s obinem ? De fapt, rspunsul se d n doi pai : - stabilirea exact a problemei ce trebuie soluionat ; - elaborarea rspunsului la respectiva problem. De regul cele dou elemente nu sunt de importan egal. Uneori problema se definete simplu, dar soluia nu este evident Exemplu : am sum de bani. Ce fac cu ea ? Rspunsuri posibile : o pun la banc, o investesc n aciuni, intru ntr-o afacere, in banii la saltea, cumpr aur sau obiecte de art . Alteori, problema este dificil de definit dar o dat definit, rspunsul este uor de gsit. Exemplu :M doare capul, oare de ce ? Ar putea fi o rceal, nevoia de ochelari, o tumoare cranian, o alt cauz [care?]. Dup ce cauza a fost definit, tratamentul este [aproape] evident. Intre aceste dou extreme, exist o infinitate de stri intermediare : problema rspunsul Obiectivele constau n elementele concrete dorite n cadrul realizrii proiectului. Obiectivele trebuie s fie : - precise; - msurabile; - realizabile, cu un grad de risc rezonabil; - argumentate (prin rapoarte de evaluare a situaiei actuale, recomandri, etc); - inteligibile n modul de formulare;

coerente ntre ele i cu misiunea proiectului; limitate n timp (astfel nct i proiectul s se poat realiza ntr-un timp prestabilit); corelate cu obiectivele globale ale firmei.

Strategia proiectului const modalitile alese pentru ndeplinirea acestuia. Strategia rspunde la ntrebarea : Cum vom proceda pentru a atinge obiectivele proiectului ? Strategia se stabilete pornind de la o serie de elemente: Misiune, viziune, obiective Analiza mediului extern Analiza SWOT Analiza mediului intern Analiza bazei de date

Stabilirea strategiei Aplicarea strategiei [realizarea proiectului] Analiza mediului extern. Mediul extern are o structur complex, care ar putea fi ilustrat astfel: Mediul economic global Mediul economic al firmei Aseptrile clienilor Firma Proiectul

Ateptrile clientului sunt de acum definite. Posibilitile de a le ndeplini sunt ns condiionate de mediul economic specific ramurii economice unde firma i desfoar activitatea (tehnologii, materii prime i furnizorii acestora, fora de munc, eventual relaii cu bni, asigurri, etc. Acest mediu este ns afectat la rndul lui de mediul economic global (economia naional, starea politic intern i internaional). Dac proiectul se deruleaz pe un timp mai lung de cteva luni, este util i un studiu de prognoz privitor la evoluiile pe orizontul de timp considerat.

Un al doilea studiu vizeaz mediul intern al firmei: ateptrile managerilor, ale personalului, cultura firmei, tehnologiile stpnite, starea financiar-contabil a firmei. Un asemenea studiu este complet dac se asociaz unei analize SWOT .1Analiza SWOT trebuie s poat rspunde la urmtoarele ntrebri : 1. Care sunt punctele forte ale proiectului i ale echipei ? Cum le putem valorifica ? 2. Care sunt punctele slabe ale proiectului i ale echipei ? Cum se poate minimiza efectul acestora asupra proiectului ? 3. Ce oportuniti favorabile exist ? Cum pot fi ele valorificate deplin ? 4. Care sunt ameninrile (obstacole tehnice, aciuni ale concurenilor, cultura i calificarea personalului, schimbri ale mediului extern...). Cum se poate minimiza efectul acestora asupra proiectului ? Direciile pe care se construiete strategia proiectului pot fi ilustrate de un al doilea triunghi magic :

Pentru a defini obiectivul proiectului i modul de atingere al acestuia, se face apel la o schem de tipul : Descriere Obiective globale Obiective specifice Rezultate Activiti Logica pe orizontal Conceperea proiectului
1

Indicatori

Msurtori

Constrngeri i riscuri Logica pe vertical

[v. de exemplu Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Ed. Economic Buc., 1997].

Soluiile pentru realizarea proiectului in fr ndoial de specificul acestuia. Modul cum se transpun n practic aceste soluii pot i trebuie s fie msurate, modul cum se face asta fiind stabilite nc de la nceput. Este vorba de o serie de mrimi numite indicatori. Elementele definitorii ale unui indicator sunt : - Adecvana: indicatorul trebuie s fie specific n modul n care exprim ceea ce se ateapt de la el. - Relevana : indicatorul trebuie s exprime valoarea unor elemente ct mai relevante ale proiectului. - Accesibilitatea: informaiile oferite de indicator trebuie s fie clare i comprehensibile. - Mijloacele de msurare/verificare : indicatorului trebuie s i se poat stabili valori obiective, msurabile i verificabile. - Modul de culegere a informaiilor: un indicator este fiabil dac modul lui de calcul este bine definit; - Costul : calculul indicatorului implic costuri, care sunt implicate n costul total al proiectului, deci ele trebuie estimate cu grij. Conceperea proiectului. Proiectul se concepe de sus n jos i de la stnga spre dreapta. Dar n planul concret de realizare a sa, desigur c el se abordeaz de jos n sus, iar urcarea la o trapt superioar nu se poate face dect dup ce la nivelul respectiv au fost nlturate constngerile i evitate riscurile: Obiective globale Obiective specifice Rezultate Activiti Realizarea proiectului Constrngeri i riscuri specifice Constrngeri i riscuri specifice Constrngeri i riscuri specifice Constrngeri i riscuri specifice

Constrngerile se pot aborda dup o schem de tipul : Identificarea unei constrngeri DA Poate fi rezolvat ? PUIN PROBABIL Se poate ocoli ? NU Proiectul fezabil NU DA este Se accept continuarea proiectului Se neglijeaz DA Este important ? Se definesc cile de rezolvare NU

PROBABIL

Riscul reprezint o manifestare aleatorie care s aib ca efect perturbarea desfurrii activitilor proiectului conform previziunilor n ceea ce privete timpul, costul specificaiile tehnice sau obiectivele sale. Riscului i se poate de regul asocia o probabilitate de apariie. Riscurile pot aprea att n etapa de concepie ct i n cea de execuie a proiectului. Intre riscurile care pot aprea. se pot cita : - Prognoza eronat a cererii: de datoreaz fie unei insuficiente cunoateri ale pieei fie unor schimbri imprevizibile ale acesteia; - Modificri ale reglementrilor: pot viza elemente tehnice (nivelul de poluare al unui atomobil, de ex.) sau economice (taxe, impozite, schimb valutar...) - Resurse: accesibilitatea i preurile resurselor materiale, calitatea lor, legislaia privitoare la resursele umane, reglementri privitoare la acordarea de credite, etc) - Efectele economice ale proiectului : sunt greu de estimat, mai ales dac proiectul este mare i recuperarea investiiei se realizeaz pe termen lung. - Managementul defectuos al proiectului: este determinat de o alegere greit a managerului de proiect; - Funcionarea imperfect a echipei de proiect: poate fi din vina managerului de proiect, dar i a calitii profesionale i umane a membrilor echipei. Alegerea proiectului Foarte adesea, ideile de proiect sunt mai multe dect posibilitatea firmei de a le transpune n practic. Trebuie deci fcut o selecie, criteriul fiind importana realizrii lui pentru firm. Se pot aplica dou metode: Metoda notelor : fiecare proiect primete o not de importan, not care eventual se acord pornind de la mai multe considerente: utilitate, cost, posibilitate de transpunere n practic. Metoda matriceal, ceva mai obiectiv n cazul alegerii ntre un numr mai mare de proiecte i ceva mai simpl n aplicare: se construiete o matrice ptrat, cu proiectele pe linii i pe coloane. Fiecare linie definete un proiect n raport cu celelalte, n celule notnd 1 dac proiectul de pe linie

este mai important dect cel de pe coloan, 0 dac este mai puin important i dac importanele lor sunt egale. Sumele pe linii reprezint un fel de note ale fiecrui proiect, cel mai important avnd nota cea mai mare: P(1) P(2) P(3) P(4) P(5) P(6) P(7) P(8) P(1) 0 1 1 1 1 0 0 P(2) 1 1 0 1/2 0 1 0 P(3) 0 0 0 0 0 0 0 P(4) 0 1 1 1 1 1 0 P(5) 0 1/2 1 0 0 1 0 P(6) 0 1 1 0 1 0 0 P(7) 1 0 1 0 0 1 0 P(8) 1 1 1 1 1 1 1 (linie) 3 3 1/2 7 2 4 1/2 4 4 0

Conform tabelului ipotetic de mai sus, proiectul P(3) este de departe cel mai important (el avnd nota maxim posibil), urmat de P(5), apoi la egalitate P(6) i P(7)... ultimul fiind P(8) . Se mai poate remarca faptul c de fapt nu se completeaz dect o jumtate a matricei [adic, dac P(3) este mai important dect P(5) i n celula P(3)linie-P(5)coloan avem 1, atunci n celula P(3)linie-P(5)coloan vom avea automat 0].

Managerul i echipa de proiect Un alt element al proiectului ce trebuie definit de la bun nceput este stabilirea managerului de proiect i a echipei de proiect. Principalele atribuii ale managerului de proiect sunt : - exercitarea funciei de conducere, adoptarea deciziilor; - iniiativ; - utilizarea informaiilor disponibile i diseminarea controlat a acestora; - soluionarea conflictelor, indiferent de natura acestora. Calitile unui bun manager de proiect, pentru a putea exercita atribuiile de mai sus, sunt : 1. Uurina de a rezolva problemele dificile cu care se confrunt. Nici o dat introducerea noului nu s-a fcut pe o cale simpl i fr obstacole. Trebuie nvins ineria oamenilor, opoziia celor a cror funcii, produse sau afaceri sunt periclitate de elementul de noutate introdus, trebuie rezolvate o multitudine de probleme care apar o dat cu proiectul. Un bun manager de proiect trebuie s aib curajul i puterea de a nfrunta i nvinge toate acestea. 2. Capacitatea de a-i asuma riscuri calculate. A vrea s nvingi toate problemele care apar este una, a putea este, din pcate, cu totul altceva. IN fiecare proiect exist un element de risc, determinat de elementele de noutate i unicitate, dar nu numai. Un bun manager de proiect trebuie s tie ct de departe se poate risca, altfel sumele de bani pierdute pot fi considerabile. Un element de risc nu poate fi nici o dat evaluat cu certitudine dar el poate fi estimat sau intuit i este extrem de important de a face asta foarte bine. 3. Capacitatea de a conduce un colectiv de oameni. Este foarte greu ca un om s poat face totul de unul singur, mai ales n condiiile de azi in care produsele i tehnologiile au crescut enorm n complexitate, problemele tehnice se intercondiioneaz cu cele economice i cel mai adesea i cu cele umane. Totul se face azi n echip. Ca urmare, calitile de lider sunt indispensabile pentru ca activitile implicate de realizarea proiectului s aib anse de a fi ncununate de succes. 4. Uurina de comunicare cu oamenii. O activitate n echip nu poate funciona bine fr comunicare. Liderul echipei trebuie s fie cel ce asigur existena canalelor de comunicare. Dar, mai mult dect att, el este cel ce trebuie s i fac echipa s treac peste momentele grele, care apar n mod inevitabil pe parcurs, iar aceasta se poate face tot prin intermediul unei comunicri eficiente. Un alt element esenial de comunicare l reprezint capacitatea managerului de proiect de a ncuraja i valorifica feed-back-ul provenit de la membrii echipei. 5. Dorina de a se realiza n domeniu. Incontestabil, activitatea de realizare a unui proiect nu este o treab uoar, presupune mult munc, mult stres, satisfaciile sunt o promisiune care vine uneori foarte trziu. De aceea, managerul de proiect trebuie s fie animat de o dorin puternic de a se afirma, ca i de mult optimism. 6. O experien bogat n domeniu. Un manager de proiect trebuie s cunoasc foarte bine i domeniul de activiti implicate n proiectul propriu zis ct i celelalte domenii de activitate ale firmei, unde proiectul trebuie integrat fr fracturi.

7. Mult fantezie. Fantezia ajut la gsirea de soluii n momentele dificile, dar este asociat i cu optimismul. Combinat cu experiena i cu capacitatea de a asuma riscuri calculate conduce la un manager de proiect cu performane remarcabile. 8. Cunoaterea tehnicilor specifice managementului proiectelor Un proiect, prin caracteristicile sale specifice ( unicitate, limitare n timp, factor ridicat de risc) se conduce astfel dect o firm, ca urmare un bun manager de firm nu este neaprat i un bun manager de proiect. In cazul proiectelor trebuie bine stpnite tehnicile specifice. Alturi de ef, echipa sa are un rol esenial n realizarea proiectului. Pentru un proiect mic, n care sunt implicai civa oameni, esenial este coeziunea, ncrederea reciproc i buna comunicare a membrilor echipei. In cazul proiectelor complexe, fiecare sarcin este realizat de specialiti n cadrul unei structuri mai mult sau mai puin ierarhizate. Este posibil ca echipele s fie formate prin decizii ce nu aparin efului de proiect, dar el trebuie s asigure o bun comunicare cu fiecare dintre ele ca i ntre membrii fiecrei echipe. O dat stabilit echipa de proiect, managerul va trebui s organizeze o prim ntlnire, n care s fac cunoscute mai multe elemente (i s obin acordul membrilor echipei asupra lor). principalele chestiuni discutate se vor referi la : obiectivul proiectului; termene, costuri; principalii clieni, ateptrile acestora; ali stackholderi (de pild conducerea firmei), ateptrile acestora, conflicte posibile; modalitile de comunicare, n cadrul echipei, cu clienii i cu stackholderii; modul de msurare a performanelor: rezultate, limite, produse; proceduri i reguli de lucru; modul de cooperare ntre membrii echipei.

Pn s lucreze ca o adevrat echip, grupul de oameni antrenai n proiect parcurge mai multe etape: formarea (realizat de managerul de proiect sau de conducerea firmei) agitarea (faz n care apar frecvent divergene i conflicte, fiecare din membrii grupului avnd atitudini, sisteme de valori i viziuni diferite despre ce i cum trebuie fcut) - normalizarea (se ajunge la un numitor comun, de acum se poate vorbi de o echip) - performan (legturile ntre membrii echipei s-au sudat i sistemul funcioneaz n mod optim) Desigur, mai exist o faz, destrmarea, care are loc la ncheierea proiectului. Este bine ns s se conserve experiena i relaiile inter-personale stabilite (care pot fi valorificate n cadrul unui nou proiect) Dincolo de sarcinile pe care managerul trebuie s tie s le ndeplineasc zi de zi, mai sunt dou probleme cu care se confrunt si pe care trebuie s controleze eficient : -

soluionarea conflictelor ce apar inerent n interiorul echipei (chiar dac ele nu apar cu aceai intensitate pe tot parcursul funcionrii echipei) eficientizarea edinelor ce reunesc echipa

In momentul apariiei unui conflict, trebuie parcurse n principiu urmtoarele etape: 1. Definirea problemei prin prisma cerinelor prilor implicate n conflict, fr a se cut nc soluii posibile. Fiecare parte trebuie s i expun punctul de vedere, eventual argumentat 2. Cutarea soluiilor posibile, n prezena i cu participarea prilor implicate. 3. Selectarea soluiei care s permit stingerea conflictului dar fr a impieta asupra obiectivelor proiectului. 4. Stabilirea responsabilului, timpului necesar i indicatorilor de realizare a msurilor convenite. 5. Transpunerea n practic a soluiei alese. 6. Evaluarea eficacitii soluiei. In tratarea conflictelor, managerul de proiect, n special n cadrul punctelor 2 i 3, poate aborda mai multe strategii, n funcie de contextul i momentul declanrii conflictului : Abordarea imperativ: timpul preseaz, problema este foarte important, managerul decide i ceilali se supun. Abordarea prin compromis: se caut o soluie care s mulumeasc parial fiecare din prile implicate. Compromisul se justific n msura n care punctele n disput nu au o importan care s justifice crearea unor tensiuni sau rupturi. Abordarea prin colaborare : se caut o soluie care s integreze punctele de vedere ale prilor n disput, prin apelarea la o concepie comun asupra obiectivelor de atins. Abordarea prin adaptare : atunci cnd este evident c una din pri a greit, ea este convins s cedeze.

In cadrul unui proiect, timpul este ntotdeauna o resurs limitat i care trebuie valorificat la maximum. Pe de alt parte, implicarea membrilor echipei implic organizarea unor edine de lucru. De aceea, asemenea edine trebuie organizate ct se poate de eficient, n care scop trebuie respectat un anumit demers: Pregtirea edinei : - stabilirea obiectivelor; - alegerea participanilor (nu ntotdeauna este nevoie de ntreaga echip); - comunicarea obiectivelor - stabilirea (de dorit cu acordul participanilor) a timpului (dat, or) i locului de desfurare - stabilirea ordinii de zi : subiectele, obiectivele vizate, msurile de adoptat. Desfurarea edinei: respectarea orei de ncepere (In special de ctre cel care conduce edina); stabilirea celui ce va nota coninutul discuiilor; prezentarea participanilor ce nu sunt cunoscui de membrii echipei; prezentarea, apoi respectarea ordinii de zi; stabilirea duratei maxime a reuniunii;

ncurajarea participrii active a tuturor; la final, trecerea n revist a rezultatelor, deciziilor i msurilor (stabilind cine, cnd i cum va rspunde de implementarea lor) Finalizarea rezultatelor edinei : distribuirea ctre participani a rezultatelor, cu precizarea sarcinilor ce revin fiecruia n urma deciziilor luate n cadrul edinei; conferirea fiecrei persoane ce are de ndeplinit o sarcin a autoritii i mijloacelor necesare; verificarea periodic a ndeplinirii sarcinilor stabilite;

Costurile proiectului Vorbim de costuri : - materiale, - cu resursele umane, - cu echipamentele. De asemenea este interesant noiunea de cost standard, care este un cost istoric, al unor proiecte similare. El poate fi utilizat iniial ca cost estimativ iar ulterior ca un element de control al costurilor efective. Dac noul proiect este similar unuia deja realizat, diferena fiind doar de scal, estimarea se face (admind c intervalul dintre cele dou proiecte este suficient de scurt pentru a nu afecta costurile) cu relaia : Cost = cost proiect anterior * (Dnou/Dvechi)k unde k valori subunitare de 0,6...0,7 pentru Dnou > Dvechi i valori supraunitare de 1,2...1,3 pentru Dnou > Dvechi Coeficienii sunt justificai prin teoria efectului de scal. La elaborarea unui proiect, trebuie cunoscute : - valoarea fondurilor necesare, - momentul cnd avem nevoie de ele, - sursele de finanare. are:

Elaborarea bugetului se desfoar dup urmtoarea schem : Stabilirea mrimii proiectului Estimare iniial Baza de date Studiu de fezabilitate Revizuire estimri Program execuie de Aprobare proiect Elaborare buget Urmrirea proiectului Un proiect, o dat lansat, trebuie urmrit. Exist 3 tipuri de analize ce se fac , fiecare avnd obiective specifice : Analiza de stare, urmrete msura n care sunt ndeplinite cele patru elemente definitorii ale proiectului : performane, costuri, timp i sfer de aciune (PCTS). Analiza de proces face o analiz critic a modului n care se face transpunerea n practic a proiectului, rspunznd la ntrebri de tipul : Ce anume facem bine ? Ce anume a putea fi mbuntit ? Ce recomandri se pot face pentru proiectele viitoare ? Ce am reinut i vom aplica la proiectele viitoare ? Analiza tehnic, ce vizeaz faza de proiectare a unui nou produs sau serviciu i care trebuie s ofere rspunsuri la ntrebri de tipul : - Se respect specificaiile din caietul de sarcini ? - Produsul poate fi fabricat ? - Produsul este ateptat pe pia ? - Rentabilitatea investiiei este bun ? In mod normal analiza de stare i de proces au loc mpreun, la ncheierea fiecrei faze a proiectului i ori de cte ori este nevoi, analiza tehnic fiind doar un caz particular legat de activitile de cercetare dezvoltare - proiectare. In cadrul unui proiect trebuie urmrite o serie de elemente, alese n funcie de specificitatea acestuia. Elementele alese trebuie s rspund mai multor cerine, ntre care : Relevana : se vor urmri elementele determinante ale desfurrii procesului. Complexitatea: Ideea este de a se msura ct mai puini parametri, dar care s dea seama de ct mai multe aspecte critice ale proiectului. Rapiditatea: Informaiile dorite trebuie obinute i prelucrate cu o vitez mai mare dect cea cu care avanseaz proiectul, pentru a permite luarea la timp a unor decizii pertinente. Simplitatea: informaii simple sunt mai uor de interpretat dar i m ai ieftin de obinut.

Cel mai bun criteriu de urmrire a evoluiei unui proiect l reprezint analiza valorii adugate. Pentru acesta se definesc o serie de mrimi : CPB = costul prevzut n buget pentru activitile realizate CRA = costul realizat al activitilor. VAR = valoarea activitilor realizate. CPB < CRA nseamn c ceea ce s-a realizat a costat mai mult dect s-a prevzut. CPB > VAR nseamn c n timpul prevzut s-a realizat (valoric) mai puin dect trebuia. Pornind de aici putem calcula : indicatorul de respectare a termenelor SPI [shedule performance index] i indicatorul de realizare a costurilor CPI [ cost performance index] : SPI = VAR / CPB [ care nu ar trebui s fie subunitar] CPI = CPB / CRA [ care nici el nu ar trebui s fie subunitar] Prin combinarea celor doi indicatori se obine indicatorul critic [critic ratio] CR = CPI x SPI = VAR / CRA [adic raportul ntre ceea ce s-a realizat i costurile aferente, raport care, de asemenea, este de dorit s fie egal cu unitatea sau supraunitar]. Se admite c o valoare a raportului critic cuprins ntre 0,9 i 1,2 este normal. Dincolo de aceste valori trebuie declanate verificri iar dac abaterile sunt mai mari, avertizri sau direct intervenia forurilor de conducere. Dar un CR = 1 asociat unui SPI <1 (ceea ce nseamn c lucrrile sunt ntrziate, dar se ncadreaz n costuri) poate conduce la ntrzieri ce pot antrena penalizri sau pot determina apariia altor probleme.] De asemenea un CR = 1 asociat unui CPI <1 (lucrri n avans fa de grafic dar i cheltuieli n avans) poate ridica probleme de finanare. ]

Analiza proiectului se poate rezuma ntr-un formular de tipul urmtor Analiza proiectului : Realizat de : La data: Perioada analizat : de la pn la : Performanele : - s-au ncadrat n limita prevzut - au fost sub limita prevzut - au depit limita prevzut Bugetul - s-a ncadrat n limita prevzut - a fost sub limita prevzut - a depit limita prevzut Programul de execuie - s-a ncadrat n limita prevzut - a fost sub limita prevzut - a depit limita prevzut Care este situaia sarcinilor principale (n special a celor ce compun drumul critic) ? ....... Care este situaia sarcinilor cu risc ridicat ? ........... In ansamblu, proiectul merge: bine ru Dac nu este totul bine, ce factori au contribuit la aprecierea negativ ? ............. Ce s-a realizat bine ? .......... Ce aspecte pot fi mbuntite ? ............ Ce recomandri se pot face ? ........... Ce ar trebui schimbat, dac am relua de la nceput ? ................ Ce trebuie reinut din experiena de pn acum ? ................ Ce riscuri pot aprea ? ................ Cum se estimeaz c va evolua proiectul ? ................ Care sunt limitele analizei efectuate (ce factori limiteaz validitatea raportului, ce date sunt insufiente sau potenial incorecte, cine nu a furnizat datele solicitate ) ?