Metode si instrumente de management japoneze

Eveniment sustinut de:

Cteva cuvinte despre: TACTIX Solutions

Servicii de mbuntire a performanei n afaceri

Pentru a avea succes in afaceri orice companie trebuie sa ofere un produs/ furnizeze un serviciu de calitate, la termen si la un pret acceptat de client. Pentru a reusi acest lucru trebuie sa isi controleze si sa isi reduca permanent costurile de operare si sa gaseasca noi cai de imbunatatire a productivitatii

Cteva cuvinte despre: TACTIX Solutions/ Performa n afaceri

Abordarea noastr: + sistematizarea activitii:

prin implementare standarde de management ISO (9001, 14001, 18001, 27001)

+ optimizarea proceselor
prin implementarea diferitelor metode de optimizare a fluxurilor de afaceri i a locului de munc (elemente ale TPS/Lean manufacturing)

+ inovare i dezvoltare
prin introducerea diferitelor metode de stimulare a inovrii ARCOOM, JRL EDITION, SIRCOM, ASK TIM, SILDOR, ISTECH, LINGO 24

Cteva cuvinte despre: JICA / JICA Alumni Romania

JICA Alumni Romania (JAR) este asociatia specialistilor romani care au urmat cursuri de pregatire in Japonia, in cadrul programelor Agentiei Japoneze pentru Cooperare Internationala JICA, finantate de catre guvernul japonez. JICA Alumni Romania a fost infiintata n anul 1993 i are 550 de membri inregistrati, care activeaz n aproape toate domeniile de activitate (de la educaie la management)

Website: www.jica-alumni.ro

Cteva cuvinte despre: JICA / JICA Alumni Romania

Activitatea JICA Alumni Romania (JAR) Organizeaza conferinte, seminarii, expozitii, manifestari culturale, pentru a disemina cunostintele si experienta dobandite de catre membrii sai pe parcursul pregatirii in Japonia. Dezvolta cooperarea cu organizatiile japoneze si cu alte institutii si asociatii JICA Alumni din ntreaga lume. Administrarea Centrului de resurse JAR. Sustinut chiar de la inceput de JICA, Centrul a primit deja un numar de carti pe teme tehnice si culturale, scrise de autori japonezi sau din alte tari. Centrul colecteaza materialele aduse de participantii la cursurile de pregatire in Japonia - atat cele tehnice cat si cele pe domenii socio-culturale - precum si cursuri si prezentari desfasurate in Romania

Desfurtorul seminarului
1. 2. 3. 4. 5. 6. Value Stream Map (Harta valorii) Cele 5 ntrebri De Ce? Cele 7 forme de risip (7W) Sistemul Kanban Poka-Yoke Metoda 5S

Value stream map (harta valorii) Introducere

Cheia unei afaceri de succes este satisfacerea cerinelor clientului 1. Clientul dorete 3 lucruri: - cel mai bun produs posibil, - la cel mai mic pre posibil, - livrat ct mai repede. 3. "valoarea" nseamn "ceea ce este dispus clientul s plteasc" 4. Clientul nu vrea / nu poate s plteasc risipa de orice fel (mai ales ntr-o economie concurenial) 5. Compania Toyota a dezvoltat i perfecionat sistemul de producie Toyota cunoscut i sub numele de Lean Manufacturing / Lean Production

Value stream map (harta valorii)

Un exemplu simplu

Value stream map (harta valorii) De ce dureaz 30 de zile?

Pentru a afla noi v propunem s analizm ce se ntmpl n aceast compnie folosind tehnica VSM.

Value stream map (harta valorii)

Value stream mapping (trasarea hrii valorii) - este o tehnic prin care se analizeaz fluxul de materiale i informaii necesare furnizrii unui produs/serviciu ctre client - Cuvntul valoare arat focalizarea pe identificarea proceselor i aciunilor care produc valoare pentru client (ceea ce clientul este dispus s plteasc) i intenia de a elimina procesele i aciunile fr valoare (=risip) - Cum ne ajut VSM n activitate?

Value stream map (harta valorii)

VSM (harta valorii) ne ajut s: - optimizm procesele desfurate n cadrul companiei prin identificarea i eliminarea risipei - mbuntim durata de timp n care putem livra comanda clientului (lead time) n urma implementrii putem grupa procesele n 3 categorii: + cu valoare adugat + fr valoare adugat dar necesare + fr valoare adugat (risip)

Value stream map (harta valorii)

Pai implementare Pasul 1 Identificarea unui anumit produs / linie de produse sau un serviciu Pasul 2 Desenai harta curent / situaia actual care trebuie s cuprind paii/procesele, timpii mori i fluxul de informaii necesar realizrii produsului sau furnizrii serviciului

Value stream map (harta valorii)

Value stream map (harta valorii) Pasul 3 Evaluai mpreun cu echipa dvs astfel nct s identificai unde se poate elimina risipa Pasul 4 Desenai harta fluxului valorii viitoare (dorit)

Value stream map (harta valorii)

Value stream map (harta valorii) Pasul 5. ncepei implementarea diferitelor metode de eliminare a risipei i mbuntire a timpului total de producie

Value stream map (harta valorii)

n concluzie:

- VSM v ajut s vizualizai procesele de afaceri - V ajut s identificai risipa dar i sursele acesteia - Stabilete un limbaj comun celor implicai n optimizarea produciei - V ajut s luai decizii documentate ce in de secie - V ajut s facei o legtur direct i mai clar ntre fluxul de materiale i fluxul de informaii Toi ne dorim rezultate. VSM ne arat ce face fabrica noastr pentru a atinge aceste rezultate. VSM este baza activitilor de mbuntire.

Regula celor 5 De ce?

Pentru a analiza cauzele pentru care avem un timp total de producie prea mare, sau cauza apariiei unei neconformiti, se poate folosi metoda 5 Why (celor 5 de ce) Metoda a fost introdus de Taiichi Ohno (Toyota) i este utilizat curent (dei exist i critici asupra rigurozitii acesteia) Metoda este extrem de simpl i presupune punerea succesiv de ntrebri (n general 5, dar este posibil de multe ori s existe un numr diferit de ntrebri) i obinerea de rspunsuri pn la identificare cauzei unei probleme (dup care se pot realiza aciuni corective)

Regula celor 5 De ce?

Exemplul clasic al lui Taiichi Ohno: 1. De ce s-a oprit maina? R: A fost suprasolicitat i s-a ars sigurana 2. De ce a fost suprasolicitat? R: Rulmentul nu era bine uns. 3. De ce rulmentul nu era bine uns? R: Pompa de lubrafiere nu lubrifia suficient. 4. De ce nu lubrifia suficient pompa? R: Axul pompei era uzat i trepida 5. De ce era uzat axul? R: Nu era montat nici un filtru, iar o bucat de metal a ptruns n pomp.

Regula celor 5 De ce?

Aciunea corectiv: Montarea unui filtru la pompa de lubrifiere Fr aplicarea metodei celor 5 De ce, s-ar fi putut lua msuri / aciuni corective greite care ar fi dus la reapariia problemelor. (schimbarea siguranei, schimarea pompei sau a rulmentului) Metoda celor 5 de ce este simpl i reprezint baza tiinific a sistemului Toyota (Taiichi Ohno). Unii spuneau c este prea simpl. Nu uitai c oamenii din seciile de producie sunt de cele mai multe ori oameni simpli, focalizai pe producie nu pe concepte filozofice!

De ce apare risipa? Cele 7 forme de risip Risipa apare sub tot felul de forme dar de multe ori este greu s ne dm seama i deoarece de cele mai multe ori drumul spre iad este pavat cu bune intenii trebuie s deschidem ochii i s nelegem urmtorul lucru: costul total = munc + risip

De ce apare risipa? Cele 7 forme de risip

1. Supraproducia
(muda de supraproducie)

- fabricaia de produse nainte de a fi cerute de client (pe stoc) sau - procesarea de informaii care nu snt necesare (de ex. produse i formulare sau date care nu au fost cerute sau nu sunt analizate de nimeni);

De ce apare risipa? Cele 7 forme de risip

Supraproducia duce la urmtoarele pierderi: - Consum de materie prim nainte de a fi necesar (fr a ti dac vom mai avea comenzi de acest fel sau nu) - Suplimentare de mn de lucru i utiliti - Suplimentarea utilajelor sau suprasolicitarea lor - Alocarea de spaiu suplimentar depozitrii produciei n exces - Transport suplimentar - Costuri administrative suplimentare Supraproducia este cea mai grav dintre cele 7 categorii de risip.

De ce apare risipa? Cele 7 forme de risip

2. Stocuri inutile
(muda de stoc)

- meninerea stocurilor materiale, producie neterminat sau produse semifabricate i finite la un nivel n exces, pentru a compensa greelile de execuie sau alte pierderi din timpul proceselor; - neutilizarea ntregii capacitii productive a personalului, creativitatea i puterea de gndire;

De ce apare risipa? Cele 7 forme de risip

Stocuri inutile ... Acest tip de risip apare din supraproducie. - ascunde problemele de performan din secie fiind mereu aglomerat, conduce la creterea costurilor de funcionare, pentru acestea ocup spaiu i necesit echipamente i faciliti suplimentare (depozite, oameni, etc...) Mai mult, calitatea produselor pe stoc se deterioreaz. - cnd nivelul unui stoc este ridicat nimeni nu e prea preocupat de problemele de calitate, de timpi neproductivi, de absenteism, pierzndu-se oportuniti de mbuntire.

De ce apare risipa? Cele 7 forme de risip

3. Defecte, Corecii, Reparaii sau Reprelucrare (muda de defect)

Orice activitate de corectare a greelilor de proiectare sau execuie detectate dup producerea lor. Genereaz costuri de reprelucrare (nepltite de client! + lucru care dubleaz costurile dvs). O problem extrem de grav n cazul defectrii utilajelor automate de mare vitez, care pot produce un numr semnificativ de produse defecte nainte ca problema s fie rezolvat.

De ce apare risipa? Cele 7 forme de risip

4. Micri inutile
(muda de micare)

- apar cnd nu exist preocupri pentru ergonomie i contau n micri suplimentare pentru a pune / lua un obiect n / din spaiul de lucru (banc sau birou de lucru) sau - neglijen n realizarea succesiunii de micri pentru realizarea unei operaii; - pentru echipamente : operarea in gol.

De ce apare risipa? Cele 7 forme de risip

5. Procesare inutil
(muda de proces)

- a produce un anumit nivel de calitate cu mai multe operaii dect sunt necesare pentru a ndeplini cerinele clientului, - utilizarea de echipamente sau scule sofisticate cnd cele simple ar fi fost suficiente, - incapacitatea de a sincroniza procesele, - a prelucra informaii ntr-un mod mai complicat dect cel uzual, a avea edine mai lungi cu personalul dect durata programat;

De ce apare risipa? Cele 7 forme de risip

6. Timpul pierdut pentru a atepta ceva
(Muda de ateptare)

- apare atunci cnd minile unui operator stau. - lipsa unor scule, materiale, echipamente, informaii la momentul necesar. - linii neechilibrate, lips piese de schimb, defecte de utilaj Relativ uor de detectat

De ce apare risipa? Cele 7 forme de risip

7. Transportul inutil
(muda de transport)

- mutri / transferri inutile ale produsului, persoanei sau a informaiei n sau din magazii sau ntre procese, pe distane prea lungi; Relativ uor de detectat

Muda , Mura, Muri 3 tipuri de risip:

Muda (activiti care nu adaug valoare) evitat prin activiti de mbuntire (kaizen) Mura (iregularitate) - evitat prin Just in Time Muri (suprancrcare / forare / munc n stres att pentru oameni ct i pentru echipamente) evitat prin standardizarea muncii

Recapitulare
- Avem o hart a valorii n care am identificat activitile cu valoare adugat i cele fr valoare adugat (risipa) - Am vazut cum aflm cauza risipei - Am aflat care sunt formele de risip Acum trebuie s vedem cum eliminm risipa i vom vorbi despre: - Sistemul kanban - Poka-yoke - Metoda 5S

Sistemul Kanban Kanban este un sistem de planificare a realizrii produciei care i spune: - ce s produci, - cnd s produci i - ct s produci. Este principala metod de lucru n cele mai multe companii multinaionale.

Sistemul Kanban
Sistemul a fost inspirat de modul de funcionare al supermarketurilor. Pe scurt: n momentul n care sunt cumprate anumite produse, informaiile sunt transmise departamentului de aprovizionare care reface stocul de marf respectiv (kanban de preluare). Dac supermarketul ar avea i o unitate de producie (nu doar un depozit) informaia respectiv ar trebui transmis de depozit ctre producie. n baza instruciunilor cuprinse n acest kanban de producie, secia ar produce cantitatea de mrfuri cumprat. Kanban reprezint o informaie (de multe ori pe hrtie / kanban nseamn de fapt etichet) referitoare la numrul reperului, operaia de prelucrare i alte informaii utile.

Sistemul Kanban Pentru a fabrica un produs este nevoie de o planificare. Trebuie s tii ce, cnd i ct s produci, unde, cine, cu ce, etc... De aceea exist planuri de producie, anuale, lunare, zilnice. Cum v facei aceste planuri? Ce luai n considerare la realizarea lor?

Sistemul Kanban
Sisteme de management al materialelor si control al stocurilor: - Sistemul Push (mpins)(bazat pe estimarea cererii i programarea aprovizionrii pentru a ndestula cererea estimat ) - Sistemul Pull (tras)(sistem de re-aprovizionare, pe baza utilizrii/epuizrii stocurilor )

Sistemul Kanban
Sistemul Kanban aparine de sistemele de tip pull (tras) Sistemul Kanban se aplic att n cazul aprovizionrilor dar i (mai ales) n seciile de producie. Fluxul de producie este format din procese succesive (ex: croire, coasere, splare, clcare, etc..). Fiecare dintre aceste procese are un proces furnizor i un proces client. Ca regul, procesul client va transmite procesului furnizor o cerere, un ordin de lucru, un kanban. (spre comparaie cu sistemul push n care procesul furnizor transmite procesului client semifabricatele realizate)

Sistemul Kanban
Cum funcioneaz sistemul Kanban?
Un exemplu simplu

Presupunem c o linie de sub-asamblare realizeaz produsele A,B,C, i D. Articolele necesare realizrii acestor produse sunt a, b, c i d. Linia de sub-asamblare i linia de procesare a articolelor sunt separate. Sunt 3 linii de procesare din care una (nr1) produce articolele a i b. Cteva articole a i b sunt depozitate lng linia de procesare nr 1, cu un kanban de la linia de procesare ataat de fiecare articol.

Sistemul Kanban

Sistemul Kanban
Linia de sub-asamblare lucreaz la produsul A. Pentru aceasta un membru al echipei merge la linia de procesare nr. 1 s preia articolul a, i pentru acest lucru trebuie s ia cu el kanbanul de subansamblu (numit kanban de retragere). Merge la micul depozit de lng linia de procesare i ia din cutii numrul necesar de articole a, scond kanbanurile (kanbanuri de proces) care erau ataate de respectivele articole. n schimb ataeaz kanbanurile de retragere pe care le-a adus cu el de articolele preluate. Astfel la mini-depozitul de articole a de lng linia de procesare nr. 1, vor exista un numr de kanbanuri de proces detaate de cutii egal cu numrul de cutii retrase de linia de sub-ansablare, procesul urmtor (client).

Sistemul Kanban
Tot ce are de fcut linia de procesare nr. 1 este s numere cte kanbanuri de proces au i s produc un numr egal de articole a pentru a le nlocui pe cele retrase de cei din linia de sub-asamblare. n acest fel toate procesele sunt conectate prin intermediul kanbanului, ca i cum ar fi un mare lan. Dac apare o problem i nu mai exist niciun articol a n mini-depozit? n acest caz, procesul urmtor (linia de sub-asamblare) transmite kanbanurile sale de retragere (kanbanurile de sub-asamblare) celor de la linia de procesare. n acel moment cei din linia de procesare ntrerup orice lucru i se apuc de fabricarea articolului a pentru care s-a nregistrat lips n stoc. Odat produse articolele linia de procesare merge la linia de subasamblare i le pred, dup care lucrurile revin la normal.

Sistemul Kanban
Concluzie: Fiecare proces (zon, celul de lucru) are 2 tipuri de kanban (de retragere i de proces) i dou cutii de colectat kanbanuri. Periodic un membru al echipei ia kanbanurile de retragere acumulate n timpul propriului su proces de producie i merge ctre locaia de depozitare a procesului precedent. De acolo preia articolele necesare (care i se indic n kanbanul su de retragere) detand de pe ele kanbanurile de proces ale echipei procesului precedent i punndu-le n cutia de colectat kanbanuri de proces a procesului precedent. i aga propriile kanbanuri de articolele preluate i le duce n zona lui de producie. Pe msura ce aceste articole sunt utilizate acestea sunt puse napoi n cutia colectoare de kanbanuri de retragere. n fiecare proces de pe linia de producie, kanbanurile de proces (care cuprind ordine de producie) sunt periodic preluate din cutia de colectare i utilizate pentru a determina ce produs va fi realizat, cnd i n ce cantitate.

Sistemul Kanban
Cele 6 reguli pentru aplicarea sistemului Kanban 1. Nu trimite produse cu defect ctre procesul urmtor 2. Procesul urmtor preia doar ceea ce are nevoie 3. Produ exact numrul de produse retrase de procesul urmtor 4. Egalizeaz / niveleaz producia 5. Kanbanul este un mijloc de reglare fin 6. Stabilizeaz i raionalizeaz procesul

Sistemul Kanban Avantaje:

Costuri mici asociate cu transferul de informaii Rspunde rapid schimbrilor Deleag responsabilitate muncitorilor Un sistem relativ simplu Contribuie la reducerea timpului total de producie (lead time)

Sistemul Kanban
Dezavantaje - Nu este recomandat acolo unde volumul comenzilor sau mixul de produse se modific frecvent - Dac nu se realizeaz calitate, reparaiile i rebuturile pot afecta buna funcionare a sistemului - O problem n sistem poate duce la nchiderea ntregii linii

Poka Yoke
Poka-yoke a fost dezvoltat de ctre Shigeo Shingo (Toyota), acesta nelegnd c este o metod foarte bun de control al calitii. Acesta i-a dat seama c un control al calitii clasic doar evideniaz i semnaleaz problemele de calitate (le sorteaz/ separ produsele bune de cele cu defect), ins nu face nimic pentru a le preveni.

Poka Yoke
Poka Yoke este o tehnic utilizat pentru evitarea erorilor umane (simple) ce pot aprea la locul de munc. Ideea este c acolo unde exist un proces care se bazeaz pe memoria i/sau pe vigilena omului, trebuie fcut ceva pentru a compensa scderea concentrrii. Are sensul de prevenirea greelilor generate de neatenie.

Poka Yoke
Categorii de PY: 1. PY de control (nu permite unui proces s porneasc sau s continue dac s-a nregistrat un defect recunoate c un defect e pe cale s se produc) 2. PY de avertizare (nu previne eroarea ns oprete imediat procesul dac s-a produs o eroare recunoate c un defect s-a produs deja)

Poka Yoke
PY de control (nu permite unui proces s porneasc sau s continue dac s-a nregistrat un defect recunoate c un defect e pe cale s se produc) Exemple: - Un senzor amplasat pe un echipament care nu permite realizarea lui pn piesa nu este corect aezat - Discheta nu poate fi introdus n floppy disc dect n poziia corect (la fel i stick-ul)

Poka Yoke
PY de avertizare (nu previne eroarea ns oprete imediat procesul dac s-a produs o eroare recunoate c un defect s-a produs deja) Evident trebuie ntreprinse aciuni corective, de eliminare a cauzei erorii. Exemple: - Sisteme de detectare automat pe linii de producie automate de mare vitez - controlul interfazic poate intra n aceast categorie

Poka Yoke Poka Yoke poate lua forme simple dar i complexe. Pot exista poka yoke sub forma unor dispozitive simple, sub forma unor echipamente sofisticate dar i sub forma unor liste de control (check-list-uri).

Poka Yoke Tipuri de PY: 1. PY de contact 2. PY de numr constant/constant 3. PY de secven logic

Poka Yoke
PY de contact
Presupune utilizarea unui dispozitiv sau echipament care detecteaz anormaliti de form sau dimensiune. Exemplu: orice dispozitiv n care poi introduce ceva doar ntr-un singur fel. Acest tip de PY este util acolo unde exist : - o repetare rapid a unor operaii - producie neregulat - lumin slab, prea cald, prea frig (probleme de mediu de lucru care i-ar putea atrage atenia muncitorului)

Poka Yoke
PY de numr constant/constant Presupune metode simple care s permit muncitorului s urmreasc dac i-a realizat activitatea Acest tip de PY este util acolo unde exist : - o repetitivitate a operaiilor asupra unui produs / sub-ansamblu Exemplu: Un muncitor trebuie s strng 6 uruburi pe un produs. (trebuie s strng de un numr fix de ori - de 6 ori). O soluie simpl care s-i spun muncitorului dac a strns sau nu toate uruburile este utilizarea unei chei nmuiate n vopsea. n acest fel uruburile stranse vor avea vopsea pe ele, pe cnd uruburile nestrnse nu vor avea vopsea pe ele. Un sistem de control automat n cazul completarea tuturor rubricilor la preluarea unei comenzi.

Poka Yoke
PY de secven logic Se folosesc pentru procesele care necesit desfurarea de diferite activiti ntr-o anumit succesiune (secven logic) de ctre un singur muncitor. Exemplu: - utilizarea unei liste de control pentru verificrile dinaintea zborului n cazul avioanelor. - un senzor permite realizarea unei operaii doar dup ce componentele sub-ansamblului sunt ncrcate n ordinea corect.

Poka Yoke Un poka yoke ideal:

S nu fie prea scump Simplu i uor de implementat S fie specific / s se adreseze unei nevoi specifice S fie dezvoltat chiar de echipa de producie

Metoda 5S
Metoda 5S poate fi un punct de pornire n ncercarea de mbunatire continu a activitilor n cadrul companiei, ceea ce va ajuta la supravieuirea i succesul companiei dvs. Metoda 5S este o metod de optimizarea muncii la locul de munc. 1. SORTARE (seiri) 2. ORDONARE (seiton) 3. CURENIE (seiso) 4. STANDARDIZARE (seiketsu) 5. SUSINERE (shitsuke)

Metoda 5S 1. sortare (seiri)

1. SORTARE (SEIRI)
Sortarea presupune clasificarea tuturor lucrurilor (unelte, echipamente, informaii / instruciuni) de la locul de munc n dou categorii: - necesare i - inutile pentru realizarea produciei. Cele inutile trebuie eliminate. Sortarea nu nseamna doar eliminarea celor de care suntei sigur c nu vei mai avea nevoie niciodat. n urma sortrii trebuie s rmn doar lucrurile de care avei strict nevoie. Dac avei dubii cu privire la un lucru anume, l eliminai.

Metoda 5S 1. sortare (seiri)

In urma activitatii de sortare veti obtine: - un loc de munca n care spatiul, timpul, banii, energia i alte resurse pot fi administrate i utilizate n mod eficient. Probleme ce pot fi evitate: - spaii aglomerate, unde este dificil de muncit - comunicare ngreunat de existena diferitelor bariere: dulapuri, vestiare, rafturi pentru depozitarea unor lucruri care nu sunt necesare productiei - timp ndelungat pentru cautarea subansamblurilor sau a uneltelor - stocuri i echipamente inutile care genereaz costuri ce pot fi evitate - probleme ce nu pot fi identificate la timp din cauza supraaglomerrii - imposibilitatea mbunatirii fluxului de producie.

Metoda 5S 1. sortare (seiri)

Metoda cel mai des utilizat pentru implementarea primului S este utilizarea etichetelor roii. Cte-o etichet de culoare roie este plasat pe toate lucrurile care nu sunt necesare pentru a realiza munca respectiv. Lucrurile marcate sunt mutate ntr-o zon central unde sunt evaluate. Lucrurile utilizate ocazional pot fi grupate ntr-o alt locaie apropiat iar cele inutile sunt eliminate. Sortarea ne ajut la prevenirea mentalitii de tipul poate am nevoie

Metoda 5S 2. ordonare (seiton)

2. ORDONAREA (SEITON)
Ordonarea presupune depozitarea/aranjarea corect i eficient a lucrurilor necesare realizrii muncii astfel nct s fie uor de utilizat de ctre oricine. Oricine. Ordonarea duce la eliminarea diferitelor forme de risip. (cutri inutile, dificulti de operare a echipamentelor - timpi de schimbare a dispozitivelor) Ordonarea este miezul standardizrii modului de executare a muncii. Standardizarea nseamn a crea un mod clar n care se abordeaz o situaie.

Metoda 5S 2. ordonare (seiton)

Primul pas spre standardizare este s standardizm locul unde inem lucrurile in cadrul locului de munc. Pentru a face asta trebuie sa punem n ordine lucrurile la locul de munc (pentru a ne fi uor s lucrm) Pentru a ne ajuta in "recunoasterea" lucrurilor la locul de munca, putem folosi conceptul de "control vizual". ERGONOMIE, MOD DE AMPLASARE A UTILAJELOR, TRASAREA CULOARELOR

Metoda 5S 2. ordonare (seiton)

Probleme ce pot fi evitate prin implementarea celui de-al doilea S ordonarea:
- miscari inutile ale muncitorilor (un muncitor nu gsete piesa pe care trebuie s-o preia de la procesul anterior) - timp pierdut in vederea gasirii anumitor unelte sau produse (nu se gsete ciocanul, el exist + doar am fcut sortarea, dar unde este?) - risipa de energie i scderea moralului muncitorilor, (dup ce au cutat inutil dosarul de produs) - bani risipiti pe stocuri inutile ( pentru c nu am gasit markerul, am mai comandat unul, aa c acum avem 5 markere) - bani risipiti din cauza produselor cu defecte (nerespectarea zonele de depozitare a produselor neconforme) - aparitia unor conditii de munca periculoase (dezordine, nerespectarea spatiilor aferente locului de munca)

Metoda 5S 3. curenie (seiso)

3. CURENIE (SEISO) Curenia pune accentul pe eliminarea mizeriei, murdriei, a prafului de la locul de munc. Se are n vedere att utilajele, uneltele ct i podelele, pereii i alte zone ale locului de munc. n cursul efecturii cureniei se pot identifica defeciuni (de exemplu n cazul currii unui utilaj). Curenia poate nsemna astfel i "inspecie". Curenia la locul de munc este precum duul sau baia n cazul oamenilor. Reduce stresul i ncordarea, elimin transpiratia i mizeria i pregteste locul de munc pentru a doua zi.

Metoda 5S 3. curenie (seiso)

Probleme ce pot fi evitate printr-o corect implementare a celui deal treilea S - curenia:
- luminozitate slab la locul de munc - duce la o scdere a moralei i conduce la scderea productivitii - un mediu de lucru murdar duce o moral scazut - defectele sunt mai puin vizibile ntr-o fabric dezordonat i ntunecoas - accidente din cauza petelor de ulei sau ap - panul poate sri n ochi i crea accidente de munc - mentenana se realizeaz rar iar acest lucru cauzeaz cderi/opriri/defecte ale utilajelor. Acest lucru duce la ntrzieri n livrare - echipamentele fr mentenan genereaz n timp erori. - panul se poate intefera cu activitile de producie sau montaj ceea ce duce la defecte.

Metoda 5S 3. curenie (seiso)

Muncitorii trebuie implicai direct n curarea utilajelor i locului de munc. Acest lucru duce la crearea unui sentiment de mndrie dar i de cretere a simului proprietii asupra locului de munc.

Metoda 5S 4. standardizare (seiketsu)

Al patrulea S se refer la crearea unui sistem pentru a pstra/menine locul de munc sigur, confortabil i curat prin: + realizarea primelor S-uri n mod sistematic + i prin msuri de limitare a murdriei n timpul realizrii activitii. Presupune crearea unui sistem clar n care ne vom desfura activitatea la locul de munc (standard).
Termenul seiketsu nseamn de fapt igien i sugereaz starea de igien nu doar de curenie. (Ai sortat lucrurile n cas, le-ai pus la loc, ai mturat i splat pe jos... Ok, asta nseamn ceva, dar dac faci asta n fiecare zi, i ai grij s nu mai faci atta mizerie, se cheam c eti o persoan curat/ cu un anumit grad de igien)

Metoda 5S 5. susinere (shitsuke)

Susinerea se concentreaz pe impunerea unei practici stricte a celor decise a fi reguli de organizare a locului de munc. Acest ultim S este cel mai greu de implementat i de atins, deoarece natura uman se opune schimbrilor i are tendina de a se ntoarce la vechile obiceiuri.
Acest lucru nu se poate face dect prin: + ncurajri permanente + aplicarea regulilor hotrte de comun acord (i mbuntirea lor)
Termenul shitsuke nseamn / are sensul de disciplinare

www.tactix.ro