222

2. ORGANIZAREA. SUBSITEMUL INFORMAIONAL.
COORDANAREA
2.1. Structura organizatoric
2.2. Definirea sistemului informaional. 42 60 69 75
2.3. Comunicarea
2.4. Factorii de blocare n comunicare
Obiectivele specifice unitii de nvare Rezumat Teste de autoevaluare Rspunsuri la ntrebrile din testele de autoevaluare Lucrare de verificare Bibliografie minimal Obiective specifice: La sfritul capitolului, vei avea capacitatea: s defineti conceptul de structur organizatoric; s identifici tipurile de structur organizatoric; s enumeri componentele sistemului informaional; s defineti factorii de blocare a comunicrii organizaionale; s defineti funcia de coordonare. Timp mediu estimat pentru studiu individual: 4 ore
81 81 82 82 83
Ioan Bordean, Gabriela Mironov
Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea
2.1. Structura organizatoric

n procesul de management, funcia de organizare se exercit att prin aciuni care vizeaz ansamblul organizaiei, ct i prin aciuni care privesc diferitele componente ale acesteia. Organizarea de ansamblu este realizat de managementul de nivel superior, fiind materializat n structuri organizatorice i informaionale, prin care se combin, se ordoneaz i se actualizeaz componentele umane, materiale, financiare i informaionale, n scopul realizrii obiectivelor organizaiei. n funcie de coninut, organizarea mbrac dou forme principale, i anume: organizarea procesual i organizarea structural. Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizrii procesuale l constituie funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora, n scopul realizrii lor, n subdiviziuni organizatorice, pe grupuri i persoane, n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric. Structura organizatoric se definete ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite i reglementate, nct s asigure premisele organizatorice necesare obinerii performanelor dorite. n cadrul structurii organizatorice a organizaiei, deosebim dou componente principale: a) structura managerial sau funcional; b) structura de producie sau operaional. Structura managerial poate fi definit ca ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre ele, astfel constituite i ordonate, nct, prin deciziile i aciunile lor s asigure condiiile manageriale, economice, tehnice i de personal necesare desfurrii integrale a proceselor manageriale i de execuie. Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul persoanelor, subdiviziunilor i relaiilor organizatorice, prin care se asigur realizarea direct a produselor i / sau serviciilor care intr n obiectul de activitate al organizaiei. Ambele categorii de structuri sunt alctuite din aceleai tipuri de elemente componente primare: postul, funcia, compartimentul, ponderea ierarhic, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice.
Management
42
Postul Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al organizaiei. Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint definirea calitativ i cantitativ (cnd este posibil) a scopurilor avute n vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale, regsite n sistemul piramidal al obiectivelor organizaiei, asigur, prin realizarea i agregarea lor succesiv i ascendent, realizarea scopului final al organizaiei. Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor, care sunt procese de munc simple sau componente ale procesului de munc complex, care prezint autonomie operaional, fiind efectuate, de regul, de ctre o singur persoan. Competena sau autoritatea formal asociat postului este o alt component a postului, care exprim limitele decizionale i de aciune n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale. Autoritatea formal este oficializat prin reglementri, norme, decizii ale conducerii etc. i, n funcie de domeniul n care se exercit, poate fi: a) Autoritatea ierarhic, care acioneaz asupra persoanelor, fiind atribuit persoanelor ce ocup posturi de conducere i care se concretizeaz prin declanarea unor aciuni sau decizii, exprimnd ce i cnd trebuie realizat. b) Autoritatea funcional este exercitat asupra unor activiti i se materializeaz n proceduri i indicaii metodologice care exprim cum trebuie executate diferitele activiti ale organizaiei. Autoritatea funcional este exercitat n activiti care nu contribuie direct la realizarea obiectului de activitate al organizaiei, dar care, prin existena i modul lor de desfurare asigur buna funcionare a acesteia. - Autoritatea ierarhic, care acioneaz asupra persoanelor, fiind atribuit persoanelor ce ocup posturi de conducere i care se concretizeaz prin declanarea unor aciuni sau decizii, exprimnd ce i cnd trebuie realizat. - Autoritatea funcional este exercitat asupra unor activiti i se materializeaz n proceduri i indicaii metodologice care exprim cum trebuie executate diferitele activiti ale organizaiei. Autoritatea funcional este exercitat n activiti care nu contribuie direct la realizarea obiectului de activitate al organizaiei, dar care, prin existena i modul lor de desfurare asigur buna funcionare a acesteia. n afara autoritii formale ocupanii posturilor trebuie s dein i competena profesional, dat de nivelul de pregtire profesional, fr de care nu ar fi posibil realizarea corespunztoare a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului. Responsabilitatea este obligaia ce revine titularului postului privind ndeplinirea obiectivelor individuale i efectuarea sarcinilor aferente. n sens organizatoric, responsabilitatea nseamn i rspunderea pentru utilizarea competenei formale asociate unui post.
Management 43
Corelarea judicioas a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor unui post poate asigura eficacitatea muncii titularului acestuia i raionalitatea existenei sale. n literatura de specialitate, aceast corelare este exprimat printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul de aur al managementului (figura 2.1.). Cercetrile ntreprinse de specialiti au evideniat c multe dificulti cu care se confrunt unele firme, sunt generate, n ultim instan, de nesincronizarea integral a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise posturilor. Supradimensionarea sau subdimensionarea unei componente organizatorice determin ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflect n nerealizri, irosiri de resurse, abuzuri de putere, situaii conflictuale etc.
Competene
Obiecti ve individu ale
Responsabiliti
Sarci ni
Figura 2.1. Triunghiul de aur al organizrii Funcia Funcia este constituit din totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale. Altfel spus, funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. De exemplu, funciei de ef de atelier pot s-i corespund, ntr-o ntreprindere industrial mare, 10 15 posturi. n funcie de natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor se deosebesc dou tipuri de funcii (i posturi): - funcia managerial, caracterizat printr-o pondere ridicat a competenelor, sarcinilor i responsabilitilor, care implic exercitarea funciilor managementului i adoptarea de decizii; - funcia de execuie, caracterizat prin sarcini, competene i responsabiliti, pentru operaionalizarea deciziilor adoptate de titularii posturilor manageriale. Compartimentul Compartimentul este componenta rezultat din agregarea unor posturi cu coninut similar i / sau complementar i reprezint ansamblul persoanelor care desfoar activiti omogene i / sau complementare care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i subordonate nemijlocit unui manager. n societile comerciale sau n regiile de stat, compartimentele pot fi: serviciul, biroul, secia, atelierul sau laboratorul.
Management
44
n funcie de obiectivele atribuite, circumscrise, compartimentele pot fi: a) operaionale; b) funcionale.
de sarcinile
i responsabilitile
Compartimentele operaionale contribuie n mod direct la realizarea obiectivelor derivate, de gradul II, respectiv, la obinerea produselor, serviciilor sau componentelor acestora, care constituie obiectul de activitate al organizaiei. n cadrul acestor compartimente se exercit, cu prioritate, autoritatea ierarhic. n aceast categorie se includ: atelierele i seciile de producie i service, reparaii i ntreinere a utilajelor, serviciile CTC, aprovizionare, desfacere, depozitele. Compartimentele funcionale contribuie indirect la realizarea obiectivelor fundamentale , prin participarea la fundamentarea deciziilor adoptate de managementul superior i mediu i prin asigurarea asistenei de specialitate tuturor compartimentelor organizaiei, pe linie tehnic, economic, organizatoric. Relaiile organizatorice Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre subdiviziunile organizatorice, instituite prin reglementri oficiale. Reflectnd legturile care se stabilesc ntre componentele primare ale structurii (post, funcie) i cele agregate (compartimente), relaiile organizatorice se pot diviza, n funcie de coninutul lor, n: a) Relaii de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementri oficiale (regulamente de organizare i funcionare, regulamente de ordine interioar, decizii scrise ale managementului societii etc.), care condiioneaz n mod decisiv buna desfurare a activitilor i a cror exercitare este obligatorie. n aceast categorie se includ: Relaiile ierarhice, prin care se exprim raporturile de subordonare nemijlocit, stabilite ntre titularii posturilor manageriale i cei ai celor de execuie sau manageriale de un nivel inferior, asigurndu-se unitatea de aciune a organizaiei. ntreprinderea poate fi reprezentat ca o piramid, n vrful creia se afl adunarea general a acionarilor, iar la baz, posturile de execuie. Relaiile funcionale, rezultate din exercitarea autoritii funcionale de care dispun anumite compartimente, materializate n indicaii metodologice, studii, regulamente, prescripii. Relaiile de stat major iau natere cnd managementul de nivel superior deleag sarcini i responsabiliti unor persoane sau colective, n vederea soluionrii unor probleme complexe care afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Ele nu se stabilesc n virtutea competenelor atribuite posturilor deinute de persoanele delegate, ci ca urmare a delegrii de ctre managementul de nivel superior. Relaiile de stat major cunosc o dezvoltare important la firmele mari, cu activitate complex, puternic orientate spre promovarea progresului tiinifico - tehnic i spre penetrarea pieelor pe plan mondial.
45
Management
b) Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic, dar n compartimente diferite, ca urmare a necesitii de a realiza n comun unele sarcini sau aciuni complexe. Relaiile de cooperare constituie puni directe de legtur ntre servicii, birouri, secii, ateliere etc., fr intervenia legturii ierarhice, conducnd la creterea operativitii. Frecvent, relaiile de cooperare se nasc spontan, pe baza relaiilor personale dintre titulari de posturi. c) Relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate care au atribuii n efectuarea controlului (CTC, audit) i celelalte compartimente. d) Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior sau reprezentanii autorizai ai organizaiei i reprezentanii unor organizaii sindicale, profesionale, din organizaie, ori persoane fizice sau juridice din afara acesteia. Nivelul ierarhic Nivelul ierarhic, o alt component principal a structurii organizatorice, este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic fa de managementul de vrf al organizaiei. Numrul de niveluri ierarhice depinde direct proporional, de dimensiunea organizaiei, diversitatea i complexitatea activitii i invers proporional, de competena managerilor. Ponderea ierarhic Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager. Ponderea ierarhic este influenat, sub aspectul dimensiunilor ei, de numrul nivelurilor ierarhice; cu ct numrul nivelurilor ierarhice crete, cu att ponderea ierarhic scade i invers. Specialitii consider c ponderea ierarhic optim se situeaz la nivel de 4 8 persoane pentru managementul de vrf, crescnd pe msura apropierii de baza piramidei (ntre 8 i 15 persoane la nivelul biroului i serviciului) i ajungnd la valori n jurul cifrei de 30 de persoane conduse nemijlocit de un ef de echip sau maistru, la baza piramide
Sarcina de lucru 1
Exemplific ce forme mbrac organizarea i n ce const acestea.
Management
46
2.1.1. Parametrii de caracterizare i factorii de influen Organizaia este considerat ca un organism economico social, cu o personalitate distinct; dei multe elemente ale activitii lor sunt similare (dotri, dimensiuni, produse etc.), practica a demonstrat c ceea ce este bun pentru o organizaie nu este la fel i pentru alta, mai mult chiar, pentru aceeai organizaie, ce este adecvat astzi, mine s-ar putea s fie perimat. Pentru analiza i compararea, din punct de vedere structural, a diferitelor tipuri de organizaii, specialitii au luat drept repere, parametrii de caracterizare, i anume: specializarea care se refer la diviziunea muncii, respectiv la mprirea sarcinilor i operaiilor pe diferite posturi; standardizarea prin care se stabilesc regulile i procedurile de derulare a activitilor i de funcionare a ntregii organizaii; formalizarea relev importana exprimrii prin documente oficiale a regulilor, procedurilor, instruciunilor etc. din cadrul organizaiei; centralizarea se refer la nodul decizional care polarizeaz autoritatea formal, prin care se adopt decizii privind ansamblul organizaiei; sfera de cuprindere i modul de exercitare a controlului relev modul de urmrire i gradul de realizare a obiectivelor; configuraia structurii materializeaz criteriile de specializare i de grupare a activitilor din cadrul organizaiei, indic dimensiunile orizontale i verticale, ca urmare a gradului de centralizare i a sferei controlului.
Formele sub care se regsesc parametrii structurilor organizatorice sunt influenate de dou categorii de factori: de context i de eficacitate. 1. Factorii de context sunt factorii de mediu, intern i extern, n care evolueaz organizaia. a) Factorii mediului intern al organizaiei sunt: Identitatea organizaiei, care poate fi exprimat prin: mrime, care influeneaz specializarea, standardizarea, formalizarea, gradul de centralizare a autoritii i lanul de control; vechimea organizaiei, care are influen asupra meninerii unor parametri datorit tradiiei sau obiceiurilor; naionalitatea influeneaz structura organizatoric, datorit culturii naionale, reflectat n cultura organizaiei. Managementul organizaiei se refer la organizarea conducerii organizaiei n funcie de tipul de proprietate (public, privat, mixt) al acesteia, modul de mprire a responsabilitilor, caracteristicile personale ale managerilor etc. Tehnologia organizaiei se refer la complexitatea produciei, gradul de automatizare i informatizare, rigiditatea proceselor de fabricaie, continuitatea proceselor de producie etc.
b) Factorii mediului ambiant extern influeneaz structura organizatoric, mai ales datorit evoluiei foarte dinamice a acestora i a tipului de mediu extern n care evolueaz firma la un moment dat (linitit, turbulent etc.). Componentele mediului extern se refer la mediul tehnic (tehnologiile i dotrile altor organizaii, descoperirile i brevetele, knowhow etc.), mediul cultural, mediile
Management 47
economice i legislative din ara n care i desfoar activitatea organizaia, dar i din alte ri etc. 2. Factorii de eficacitate se refer la influena performanelor organizaiei asupra structurii organizatorice; acetia sunt: a) Eficiena economic, cuantificat prin rezultatele economico financiare ale organizaiei;organizaie cu rezultate bune i poate permite o structur corect i adecvat mediului, n care posturile sunt bine precizate i remunerate, prin comparaie cu o organizaie cu rezultate slabe, care nu-i poate permite acestea. b) Eficiena social se refer la parametri sociali, mai greu de cuantificat, respectiv la: calitatea climatului de munc, relaiile dintre conducerea firmei i sindicate, tipuri de motivare utilizate etc. Aceti factori pot reclama modificarea structurii organizatorice, modificarea coninutului unor posturi, a relaiilor organizatorice etc., pentru mbuntirea climatului de munc, nlturarea strilor conflictuale .a. c) Eficiena organizaional este materializat n funcionalitatea structurii organizatorice, respectiv n nivelul ndeplinirii obiectivelor individuale, gradul de acoperire a activitii cu personal adecvat ca numr i structur, modul de adoptare a deciziilor .a. Performanele organizaiei depind, n mare msur, de structura organizatoric. Structura organizatoric asigur o anumit regularitate a funcionrii, promovnd, n acelai timp, i anumite componente ale culturii organizaiei: ritualuri, norme i valori, concepii de baz, perspective etc. Importana structurii formale n performanele organizaiei este relevat de funciile pe care le ndeplinete, i anume: a) funcia de instrument al managementului; b) funcia de legitimare a puterii ce revin fiecrui membru al organizaiei; c) funcia de integrare social a personalului. n activitatea practic sunt greu de identificat efectele pozitive date de structura organizatoric, n schimb, se pot identifica simptomele unor deficiene, cum sunt: deciziile insuficient fundamentate, inoportune i necorelate cu alte decizii, n timp i n spaiu; insatisfacia personalului ca urmare a criteriilor de apreciere, ambiguitii transmiterii sarcinilor etc.; suprancrcarea sau subncrcarea unor posturi, respectiv, funcii; creterea costurilor structurii datorit tendinei de suprancrcare a acesteia; tendina de rigiditate n tipare perimate; lipsa de reacie sau reacii neadecvate la situaii care reclam schimbarea.
Management
48
Sarcina de lucru 2
Identific formele sub care se regsesc parametrii structurilor organizatorice.
2.1.2. Tipologia structurilor organizatorice n prezent exist o multitudine de opinii privind criteriile de clasificare i tipurile de structuri. Cea mai utilizat clasificare este cea realizat dup criteriul morfologic, care are n vedere modul de plasare i articulare a componentelor structurale. Dup acest criteriu, exist trei tipuri principale de structuri organizatorice, astfel: 1. Structura ierarhic (liniar), este adoptat, n general, de organizaiile de dimensiuni mici, cu un grad de dotare tehnic i de complexitate redus i se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: este format din personal subordonat nemijlocit managerului firmei sau adjuncilor acestuia; este alctuit dintr-un numr redus de compartimente cu caracter operaional, corespunztoare principalelor activiti, sau, la o organizaie foarte mic, este fr compartimente; managerul firmei i conductorii de compartimente trebuie s posede cunotine n toate domeniile: tehnic, organizatoric, ntreinere, control, personal etc. fiecare persoan este subordonat unui singur conductor.
2. Structura funcional. Structura funcional a fost conceput de Taylor, pentru a elimina deficienele structurii ierarhice (lipsa specializrii, informare defectuoas, supraaglomerarea managerilor), odat cu creterea dimensiunilor organizaiilor i se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: este alctuit, att din compartimente operaionale, ct i funcionale; managerul nu mai trebuie s fie universal pregtit, beneficiind de asistena compartimentelor funcionale; executanii primesc decizii i rspund, att fa de efii ierarhici, ct i fa de compartimentele funcionale, nregistrndu-se multiple subordonri.
3. Structura ierarhic funcional. Aceast structur reprezint o combinare a tipurilor anterioare i prezint urmtoarele caracteristici: Management
este alctuit, att din compartimente operaionale, ct i funcionale; executanii primesc decizii i rspund numai n raport cu eful ierarhic nemijlocit, respectndu-se principiul unitii de decizie i aciune;
49
se folosete, de regul, n firmele de dimensiuni medii i mari.
Clasificarea structurilor organizatorice dup criteriul specializarea activitilor i divizarea pe compartimente Dup acest criteriu sunt trei tipuri principale de structuri, dar cu mai multe variante: 1. Structura antreprenorial, adoptat de organizaiile de dimensiuni mici, se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: eful organizaiei conduce n mod nemijlocit salariaii; singura funciune prevzut cu un manager, adjunctul managerului general, este cea de producie; formalizarea structurii este ignorat; polivalena competenei i lipsa definirii precise a responsabilitilor; ponderea ierarhic la nivelul efului organizaiei este ridicat (peste 7-8 persoane subordonate direct).
Acest tip de structur se regsete, n practic, sub dou forme. a) structura antreprenorial simpl, caracterizat prin aceea c eful organizaiei este asistat de personal administrativ puin calificat i de 1-2 maitri. b) structura antreprenorial prefuncional, caracterizat prin: eful organizaiei este secondat de un ef contabil i de un director comercial; - dei pentru funciunea de producie nu apare distinct un ef, fiind coordonat direct de ctre managerul organizaiei, apar unele nuclee specializate, cum sunt: controlul de calitate, serviciul de montaj. 1. Structura funcional se caracterizeaz prin: specializarea activitilor i integrarea lor n funciuni distincte; crearea compartimentelor funcionale i operaionale n care se desfoar activitile grupate dup diverse criterii; coordonarea compartimentelor este asigurat de eful organizaiei; coordonarea unitar i controlul complet asupra ntregii organizaii, ceea ce reprezint un avantaj; caracterul secvenial dintre activiti, ruptura relativ dintre funciuni, ceea ce reprezint un dezavantaj. -
n practic se ntlnesc cinci tipuri de structur funcional, i anume: a) Structura funcional propriu-zis, n care criteriul de specializare a activitilor i de grupare n compartimente este dat de natura sarcinilor: sarcinile omogene i / sau complementare sunt grupate pe posturi i compartimente corespunztoare celor cinci funciuni ale organizaiei; este des folosit n ntreprinderile productive cu producie de mas sau de serie mare.
b) Structura funcional teritorial, n care criteriul de specializare i grupare a activitilor este cel de natur geografic, caracterizndu-se prin urmtoarele: Management
este adoptat de organizaiile cu mare dispersare teritorial a subunitilor;

50
presupune acordarea unei autonomii efilor de departamente din diferite zone, limitate de reguli precise.
c) Structura funcional pe clieni, care este ntlnit, mai ales, n organizaiile comerciale sau n bnci, criteriul caracteristic fiind satisfacerea unor anumite segmente ale cererii; d) Structura funcional pe produs are drept criteriu produsul i se caracterizeaz prin: - unele activiti i compartimente rmn n subordinea managementului de vrf (finane, contabilitate, cercetare dezvoltare, personal), iar restul activitilor pot fi grupate dup produs, fie n interiorul funciunii de producie, fie n cea comercial; - deciziile privind aprovizionarea, livrarea, structura produciei, cercetarea pieei sunt descentralizate; - efii departamentelor de produs dein o mare autonomie; coordonarea activitilor i urmrirea rezultatelor se fac prin aplicarea unor metode ca: managementul prin obiective, managementul pe produs, managementul prin bugete.
e) Structura matriceal este un tip evoluat de structur, care combin formele structurii funcionale i criteriile de specializare aflate la baza lor. Se aplic de organizaiile de mari dimensiuni, cu o mare diversitate a nomenclatorului de produse i cu o larg rspndire teritorial i se caracterizeaz prin: existena unor compartimente operaionale i funcionale grupate dup diferite criterii: produs, zon geografic, client, proiect; coordonarea i controlul se fac pe dou planuri: pe orizontal, la nivelul produsului, zonei geografice, clienilor etc. i pe vertical, la nivelul funciunilor; are o mare capacitate de reacie la cerinele mediului.
Cteva tipuri de structuri sunt prezentate n figurile 2.2., 2.3., 2.4
Sarcina de lucru 3
Identific elementele componente primare ale structurii organizatorice.
2.1.3. Principalele documente de formalizarea structurii organizatorice Principalele documente prin care sunt operaionalizate diviziunea muncii, standardizarea i formalizarea structurii organizatorice sunt: regulamentul de organizare i funcionare (ROF), fia postului i organigrama.
Management
51
Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea Manager general
Director producie
Direct or comerc ial
Directo r econo mic
Aproviziona re
Financiar contabilitate
Plan strategie ef raion 3
Programarea produciei
Omolog ri
Secia A
Secia
Marketing vnzri
Secia
Secia
Figura 2.2. Structura funcional propriu-zis
Manager general
Director economic
Director comercial
Strategie plan
Marketin g
Resurse umane
Figura 2.3. Structura funcional cu specializare pe client
Analize economice
Financiar contab.
ef raion 1
ef raion 2
Oficiul de calcul
Tehni c
Resurse umane
Management
52
Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea Manager general
Director producie
Director economic
Produs A
Produs B
Fabricai e
Aproviziona re
Marketin g
Aproviziona re
Marketin g
Fabricai e
dezvolt.
Plan
contab.
Analize econ.
Figura 2.4.Structura funcional pe produs cu specializare n cadrul funciunii de producie Regulamentul de organizare i funcionare (ROF) ROF este documentul cel mai cuprinztor al formalizrii structurii organizatorice, rolul su constnd n descrierea mecanismului de funcionare al organizaiei, prin: a) stabilirea atribuiilor ce revin compartimentelor; b) prezentarea coninutului posturilor i funciilor; c) prezentarea relaiilor organizaionale dintre compartimente. Regulamentul de organizare i funcionare ofer posibilitatea cunoaterii de ctre fiecare membru al organizaiei a atribuiilor compartimentului n care lucreaz i a relaiilor organizaionale, pe vertical sau pe orizontal, cu celelalte componente ale structurii. n general ROF cuprinde urmtoarele pri: a) Partea a I- a: Organizarea general, care se refer la: dispoziii generale: actul de nfiinare, statutul juridic al organizaiei, contractul de societate, obiectul de activitate al organizaiei; structura organizatoric, prezentat prin enumerarea, n ordine descendent, a nivelurilor ierarhice i a subdiviziunilor care le compun.
b) Partea a II- a: Atribuiile organizaiei. c) Partea a III- a: Conducerea organizaiei care se refer la: - atribuiile Adunrii generale a acionarilor; - atribuiile comitetului de direcie; - atribuiile managerului general; - atribuiile managerilor executivi: de producie, tehnic, economic, comercial, resurse umane, de marketing etc.
Management 53
umane
Financ.-
Resurse
d) Partea a IV- a: Compartimentele funcionale i operaionale, care include atribuiile fiecrui compartiment al structurii organizatorice i diagrama de relaii, care prezint legturile funcionale cu celelalte compartimente. e) Partea a V- a: Dispoziii generale. Fia postului Fia postului reprezint unul dintre cele mai importante documente operaionale ale regulamentului de organizare i funcionare. Se ntlnete frecvent sub denumirea de descrierea postului (job description). Fia postului folosit, n mod uzual, n practica organizaiilor romneti cuprinde urmtoarele elemente: denumirea i obiectivele postului; compartimentul; cerinele de studii i de vechime; relaiile ierarhice, funcionale, de cooperare i de reprezentare; sarcinile i limitele de competene; responsabilitile. innd seama de evoluia dinamic a societii i implicit a organizaiilor, de specializarea tot mai accentuat i de modificarea cerinelor specifice posturilor, considerm c fia postului poate fi mbuntit prin: - precizarea obiectivelor individuale pentru titularul postului, ceea ce va permite evaluarea corect a performanelor acestuia i motivarea respectivului individ, ocupant al postului; - adugarea la cerinele de ordin general pregtire profesional i vechime -, a cerinelor specifice postului, respectiv a abilitilor i aptitudinilor speciale pe care trebuie s le posede cel care ocup postul n cauz, ca de exemplu: s fie bun negociator; s aib rezisten fizic; s fie persuasiv; s fie dinamic; s aib spirit de echip; s fie perseverent etc.; - delimitarea clar a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor i asigurarea corespondenei ntre acestea, pentru ca titularului s-i fie clare drepturile i obligaiile, fr ambiguiti i pentru a se putea evalua corect realizarea atribuiilor de ctre ocupantul postului. Organigrama Organigrama este reprezentarea grafic a structurii formale a organizaiei, cuprinznd compartimentele organizaiei i mrimea acestora, numrul nivelurilor ierarhice, din ea putndu-se deduce modul de divizare a muncii i, parial, relaiile organizatorice (n special, cele ierarhic funcionale). Modul de ntocmire al organigramelor este diferit, de la o organizaie la alta. Dup sfera de cuprindere, organigramele pot fi: - de ansamblu (toate componentele organizatorice ale organizaiei); - pariale (pe componente sau subuniti, n detaliu). Dup forma reprezentrii, organigramele pot fi: - verticale (de tip tradiional, piramidal); - orizontale (cu citirea de la stnga la dreapta); concentrice (cu plasarea managementului de nivel superior n centru, iar pe orbite, nspre exteriorul cercului, nivelurile ierarhice n ordine descrescnd).
54
Management
Sarcina de lucru 4
Identific i descrie principalele documente de formalizare a structurii organizatorice.
2.1.4. Creterea flexibilitii structurii organizatorice. Managementul prin proiecte. Managementul prin produs Printre metodele utilizate pentru creterea flexibilitii structurii organizatorice se numr: reproiectarea posturilor; rotaia posturilor; mbogirea posturilor; managementul prin proiecte; managementul prin produs. Reproiectarea posturilor are n vedere mbuntirea coninutului acestora, pe baza unor analize critice a cauzelor performanelor reduse (analiza funcional, analiza poziiei n cadrul structurii, grad de specializare, autonomie, percepia postului etc.). Rotaia posturilor presupune mutarea indivizilor de pe un post pe altul, pentru a reduce monotonia i a crete gradul de interes i motivare. Este evident c metoda are limitele sale legate de specializarea salariailor; nu se poate face rotaia ntre nite posturi cu caracteristici i specializri complet diferite. mbogirea postului este o metod care presupune creterea numrului i varietii sarcinilor, competenelor i responsabilitilor incluse n post, pentru a pune n concordan coninutul postului cu cunotinele, abilitile i interesul manifestat de ctre titularul acestuia. Prin mbogirea postului se urmrete: a) eliminarea monotoniei generate de subocupare; b) creterea discernmntului individual n selectarea activitilor care compun postul i n privina perfomanelor ateptate; c) satisfacerea nevoii de autonomie i dezvoltarea profesional a indivizilor. Managementul prin proiecte (M.P.P.) Aceast metod este de origine american i s-a dezvoltat cu ocazia cercetrilor spaiale, cu caracter complex i interdisciplinar, la care organizrile structurale standard nu puteau face fa. Managementul prin proiecte se definete ca ansamblul proceselor i activitilor desfurate pe o perioad limitat, n vederea soluionrii unor obiective complexe, precis formulate, cu un puternic caracter inovaional si grad ridicat de motivaie i risc, care implica aportul unei largi game de
Management 55
specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar intr-o reea organizatoric autonom. Din definiia prezentat rezult, n mod direct sau pe cale de consecin, principalele caracteristici ale M.P.P: metoda se bazeaz pe un proiect de management, care permite realizarea unor misiuni complexe, cu caracter inovaional i specific ridicat; rezultatul aplicrii M.P.P. se aplic ntr-o unitate sau un numr redus de uniti, cu potenial economico financiar ridicat; diversitatea i complexitatea problemelor care compun proiectul solicit aportul unui numr mare de specialiti, din diferite compartimente ale structurii; realizarea coeziunii proiectului solicit crearea unei structuri proprii, care funcioneaz pe ntreaga durat a proiectului, n paralel cu cea existent; dup realizarea proiectului, structura temporar se dizolv; resursele umane, materiale i financiare solicitate sunt considerabile; MPP presupune adoptarea unor programe i planuri pe termen lung, mediu i scurt, care trebuie permanent urmrite i reactualizate; aplicarea metodei are implicaii att asupra structurii funcionale, ct i asupra celei operaionale.
Exist trei tipuri de management prin proiecte, n funcie de modul de constituire a echipei i de desemnare a conductorului de proiect: a) Managementul caracterizeaz prin: prin proiect ntregi cu responsabilitate pentru coordonarea individual se
atribuirea responsabilitii proiectului unui manager;
i realizarea
selectarea unor specialiti din diferite compartimente ale structurii, numii responsabili cu realizarea unor obiective pariale; specialitii cooptai n structura temporar a proiectului sunt subordonai att efului compartimentului din care fac parte permanent, ct i managerului de proiect (pe timpul derulrii proiectului).
Avantajele acestei metode sunt conferite de reducerea cheltuielilor pe care le-ar fi presupus angajarea unui personal suplimentar i folosirea experienei personalului organizaiei. Dezavantajele metodei sunt legate de problemele de personal: efii compartimentelor vor ncerca s pun la dispoziia proiectului persoane de care se pot dispensa i nu persoanele cele mai potrivite; de asemenea, persoanele selectate sunt suprancrcate i dublu subordonate, ceea ce poate genera ambiguiti i stres organizaional. b) Managementul prin proiecte cu stat major se caracterizeaz prin: - managerul proiectului este ajutat n coordonarea realizrii acestuia de un colectiv de specialiti;
Management
56
- colectivul este constituit din persoane provenite din afara unitii, care se ocup n exclusivitate cu rezolvarea proiectului, fiind, n acelai timp i executani ai unor lucrri i aciuni care deriv din realizarea acestuia; - pentru restul de lucrri se apeleaz la specialitii proprii. Avantajele folosirii acestei forme a M.P.P sunt date de abordarea neutr, fr prejudeci, a problemelor organizaiei i de promovarea, ntr-o msur mai mare, a inovaiei, a atitudinilor creative. Ca dezavantaje reinem: consumul sporit de timp pentru cunoaterea problemelor organizaiei i costurile suplimentare cu salariile. c) Managementul prin proiect mixt combin primele dou forme de M.P.P., pentru a amplifica avantajele i a diminua dezavantajele i presupune: desemnarea managerului de proiect care rspunde de ansamblul acestuia; constituirea unei echipe destinate exclusiv executrii proiectului, cu specialiti din afara i din interiorul organizaiei.
Etapele operaionalizrii proiectelor Etapele operaionalizrii proiectelor sunt: a) Definirea general a proiectului care cuprinde: - precizarea obiectivelor urmrite; - durata; - subdiviziunile organizatorice implicate n realizarea sa; - criteriile de apreciere a rezultatelor finale. a) Definirea organizatoric a proiectului cuprinde: - Prezentarea proiectului desemnarea managerului proiectului, a statului major i a celorlalte persoane sau colective care particip la realizarea proiectului; b) desemnarea tipului de structur organizatoric a proiectului, serviciile, componentele i responsabilitile managerului, statului major i a celorlalte persoane implicate i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate, pentru a-i convinge de utilitatea acestuia i necesitatea sprijinirii lui. c) Stabilirea modalitilor de control care vor fi utilizate n timpul derulrii proiectului. De la nceput trebuie formulate clar i fr echivoc obiectivele, mijloacele i rezultatele, astfel nct controlul s poat fi util i eficace. d) Implementarea M.P.P. const n trecerea la realizarea obiectivelor prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor participanilor la proiect, pe baza schemei strategice i a planului de aciuni. Schema strategic Schema strategic se elaboreaz pe o perioad mai lung de timp (perioada proiectului), avnd ca obiective: - pregtirea punerii n practic a politicilor;
Management 57
- coordonarea ansamblului de aciuni pentru atingerea obiectivelor fixate; - stabilirea prioritilor i performanelor de atins; - stabilirea modalitilor de evaluare a aciunilor. Planul de aciuni Planul de aciuni este o procedur anual de planificare operaional prin care se pune n practic strategia, pentru: - utilizarea eficient a resurselor umane i financiare; - definirea aciunilor pentru atingerea rezultatelor; - stabilirea orientrilor prioritare n decursul anului, printr-o analiz prospectiv. a) Evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului, adoptnd msurile corective necesare. b) Corectarea i actualizarea proiectului, pe baza valorificrii evalurii periodice. Un rol foarte important, pentru succesul M.P.P. l are managerul de proiect, care trebuie s posede att cunotine i aptitudini de conductor, ct i de specialist. El se confrunt cu multe situaii delicate, cum ar fi: - instabilitate organizatoric, pentru c posturile ocupate n proiect sunt temporare; - ritmul rapid n care trebuie s ia deciziile; - implicaiile mari ale deciziilor; - stri tensionale ntre membrii echipei proiectului i ceilali membri ai organizaiei, neinclui n realizarea proiectului. Toate acestea presupun ca managerul de proiect s aib o capacitate decizional i abilitate deosebit n crearea i meninerea unor relaii umane bune i de a lucra n mod eficient n echip. Deoarece o mare parte a deciziilor sunt de specialitate, managerul trebuie s fie i un bun specialist. Managementul prin produs (M. P. Prod) Aceast metod este o variant a M.P.P, axat exclusiv pe creterea competitivitii unor produse sau unor grupe de produse ale organizaiei. Metoda pleac de la premisa c eficiena organizaiei depinde de capacitatea de adaptare la nevoile clienilor, prin crearea de noi produse, nnoirea unor produse existente i perfecionarea formelor de distribuie i comercializare. Managementul prin produs poate fi definit ca un ansamblu de procese i activiti desfurate n vederea meninerii sau creterii competitivitii unui produs sau unei grupe de produse de ctre un manager cruia i se atribuie, n acest scop, sarcini, competene i responsabiliti adecvate. Principalele etape n aplicarea metodei sunt: a) Alegerea produsului sau grupei de produse ce urmeaz s fac obiectul managementului prin produs. Decizia privind alegerea o ia managementul de
Management 58
vrf, avnd n vedere alegerea produselor semnificative din punct de vedere al cifrei de afaceri, profitului etc. i alte criterii (seria de fabricaie, gradul de complexitate, viteza uzurii morale, estetica etc.); b) Stabilirea obiectivului urmrit, respectiv: crearea unui produs nou ori reproiectarea unui produs (grup de produse) existent n fabricaie; asimilarea n fabricaie a unui proiect existent; modificarea canalelor de distribuie etc.; c) Selecia managerului cruia i revine sarcina implementrii metodei. Selecia managerului se face innd seama de obiectivul urmrit, putnd fi un specialist n domeniul tehnic, n domeniul comercial, organizatoric, avnd n acelai timp, aptitudini de lider, de animator al echipei. Tot n aceast faz, trebuie stabilite sarcinile, competenele i responsabilitile managerului; d) Elaborarea variantelor strategice pariale privind concepia, fabricaia i/sau comercializarea produsului, de ctre manager, n concordan cu strategia global a organizaiei; e) Proiectarea modificrilor necesare implementrii metodei, pe plan structural, informaional, decizional i metodologic. Aceast activitate se desfoar de ctre manager i echipa sa i este aprobat de managementul de vrf; f) Evaluarea periodic a nivelului realizrii obiectivelor i efectuarea coreciilor necesare. M. P. Prod. prezint avantajul creterii capacitii de adaptare a structurii organizatorice la schimbrile de mediu, precum i creterea responsabilitii, iniiativei i creativitii personalului, dar are i dezavantaje legate de articularea acestuia cu structura formal, respectiv posibilitatea apariiei de stri conflictuale ntre managerul de proiect i echipa sa, pe de o parte i restul angajailor, pe de alt parte.
Sarcina de lucru 5
Caracterizeaz managementul prin proiecte i prin produs.
Management
59
2.2.
Definirea sistemului informaional

Funcionarea corespunztoare a unei organizaii nu ar putea fi posibil fr un sistem informaional care ofer materia prim informaional necesar stabilirii i ndeplinirii o iectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor manageriale i de execuie. Prin sistemul informaional se nelege ansamblul datelor, informaiilor,
circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor, care au drept scop s contribuie la fundamentarea, stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
Raportul dintre sistemul informaional i cel informatic Foarte important este a nu se confunda sistemul informaional cu sistemul informatic ntre care exist un raport ca de la ntreg la parte. Sistemul informatic se rezum, n esen, la culegerea, transmiterea i prelucrarea cu mijloace automatizate a informaiilor, n timp ce sistemul informaional este mult mai cuprinztor. n figura 2.5. este prezentat raportul dintre sistemul informaional i cel informatic precum i fazele acestora.
Figura 2.5. Raportul dintre sistemele informationale si informatic
Tendina actual, datorit sporirii ntr-un ritm accelerat a performanelor tehnicii de calcul automatizate, este de cretere a ponderii utilizrii acesteia, precum i de amplificare a rolului sistemului informatic n ansamblul sistemului informatic sistemului existena informaional. n rile dezvoltate, n firmele competitive, sistemul ocup o pondere foarte nsemnat, apropiindu-se de 90% din totalul informaional. Definiia sistemului informaional nu condiioneaz sa de exactitatea i rigurozitatea organizrii elementelor
informaionale; ntr-o organizaie exist sistem informaional, chiar dac
elementele sale nu sunt riguros organizate. Organizarea sau neorganizarea riguroas a sistemului informaional se reflect n funcionalitatea de ansamblu a organizaiei, fiind de preferat, evident, un sistem bine pus la punct.Creterea
Management 60
importanei, dimensiunilor i complexitii sistemului informaional din organizaii a dus la apariia noiunii de management al informaiei, care, n unele opinii, nseamn folosirea principiilor manageriale referitoare la previziune, organizare, coordonare, antrenare i control n domeniul informaiilor.
2.2.1. Componentele sistemului informaional Principalele componente ale sistemului informaional sunt: data, informaia, circuitele i fluxurile informaionale, procedurile informaionale i mijloacele de tratare a informaiilor, Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, fapte, procese, fenomene care privesc mediul intern sau extern al organizaiei. Principalele caracteristici ale datei sunt: a) reprezint componenta elementar a sistemului informaio al; b) se obine direct din mediu n urma procesului de constatare sau msurare ( cntrire, msurarea temperaturii etc.); c) poate fi semnifivativ sau nu pentru cel care o proceseaz.
Definirea i trsturile informaiei Informaia repre zint acele date care aduc adresantului un spor de cunoatere privind organizaia i mediul ei i care i ofer elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce i revin n organizaia respectiv. Informaia reprezint elementul principal al organizrii informaionale, care constituie temeiul declanrii deciziilor i aciunilor. Informaiile se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: - provin din prelucrarea datelor prin operaii simple sau complexe, folosind modele i algoritmi matematici; - reprezint materia prim implicat n toate activitile organizaiei; - reprezint un produs al oricrui proces de munc din organizaie: de producie, comercial, tehnic, financiar, de personal; - au un coninut semnificativ pentru cel care le prelucreaz (analist) i pentru cel care le recepteaz mesajul (manager); - dup receptarea mesajului informaiilor, acestea se transform n date care se stocheaz n vederea unei eventuale folosiri ulterioare; - informaiile confer putere celui care le deine; - informaiile au valoare economic, valoare de pia i pot genera eficien. Informaiile se clasific dup mai multe criterii, care permit relevarea unor aspecte relevante pentru managementul organizaiilor, astfel pot fi: - dup modul de exprimare: orale, scrise, audiovizuale; n
- dup gradul de prelucrare: primare (de baz), intermediare, finale;

Management 61
- dup direcia vehiculrii: ascendente, descendente, orizontale; - dup modul de organizare a nregistrrii i prelucrrii: tehnico-operative, de eviden contabil, statistice; - dup provenien: exogene, endogene; - dup destinaie: interne, externe; - dup obligativitate: imperative i neimperative; - dup natura proceselor reflectate: cercetare-dezvoltare, producie, comerciale, financiar-contabile, de personal, complexe. Pentru ca informaiile s poat fi folosite n procesele decizionale i de execuie din cadrul organizaiei, ele trebuie s ajung la adresant, acest lucru realiznduse prin circuitul informaional. Circuitul informaional este constituit din traiectul parcurs de date, informaii, decizii de la emitor la destinatar. Parametrii care caracterizeaz un circuit informaional sunt: - configuraia traiectului parcurs (liniar, ondulatorie, n zig - zag etc.); - lungimea traseului, n funcie de care se stabilete tipul i viteza de deplasare a datelor, informaiilor i deciziilor. Fluxul informaional este alctuit din totalitatea datelor, informaiilor i deciziilor referitoare la una sau mai multe activiti specifice, vehiculate pe trasee prestabilite, pe anumii supori informaionali, cu o anumit vitez i frecven. Dac circuitul informaional poate fi asemnat cu traseul parcurs de un autovehicul pe o osea, fluxul informaional poate fi asemnat cu totalitatea autovehiculelor care se deplaseaz pe acel traseu, pe mai multe benzi de circulaie. Fluxul informaional este caracterizat de: - viteza de deplasare, care depinde de densitatea i configuraia circuitelor informaionale i de numrul punctelor de prelucrare (staionare); - coninut, care depinde de modul de grupare a datelor, informaiilor i deciziilor pe anumii supori informaionali; - frecvena, determinat de periodicitatea cu care se emit i se recepioneaz datele i informaiile; - forma sau configuraia, determinat de numrul i modul de plasare a punctelor de emisie i recepie i de direcia de vehiculare. Caracteristic organizaiei moderne este marea varietate de circuite i fluxuri informaionale, astfel: - dup direcia de vehiculare pot fi: verticale, orizontale i oblice; - dup coninut sunt: omogene i eterogene; - dup frecvena producerii: permaente, temporare, periodice, ocazionale; - dup configuraie: liniare, ondulatorii, n form de arc, n form de spiral. Indiferent de tip, este necesar ca circuitele i fluxurile informaionale s fie ct mai scurte i mai directe, pentru creterea vitezei de vehiculare a informaiilor i diminuarea apariiei deficienelor informaionale. n epoca contemporan,
Management 62
organizaiile moderne folosesc din ce n ce mai mult circuitele informaionale electronice, bazate pe computere i telecomunicaii moderne (internet, euronet), crescnd viteza, cantitatea informaiilor vehiculate, precum i schimburile de informaii cu mediul exterior. Procedura informaional reprezint ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare i arhivare a informaiilor cuprinse n anumite circuite i fluxuri informaionale, precum i operaiile de efectuat, succesiunea lor, suporii, formulele, modelele i mijloacele de tratare a informaiilor. Elaborarea i urmtoarele: utilizarea procedurilor informaionale pun n eviden
- suporii informaionali pot fi: hrtia, cartelele, benzile de hrtie, benzile magnetice, discurile magnetice; - numrul, diversitatea i complexitatea procedurilor informaionale depind de complexitatea i caracteristicile activitii la care se refer; - la baza procedurilor se afl anumite instruciuni, algoritmi de calcul, modele, prin care datele sunt transformate n informaiile cerute de anumite activiti; nivelul ridicat de formalizare asigur unitatea metodologic a tratrii informaiilor, realismul i imparialitatea lor; - strns legat de formalizarea ridicat este informatizarea accentuat a procedurilor informaionale, prin valorificarea imenselor posibiliti oferite de tehnica electronic de calcul; - sunt foarte dinamice pentru a se corela n permanen cu schimbrile mediului; - procedurile au un pronunat caracter operaional, cu implicaii pozitive asupra actului deciziei i asupra actelor de execuie. Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint suportul tehnic al sistemului informaional. n cadrul sistemului informaional mijloacele de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor condiioneaz, ntr-o msur apreciabil, performanele acestuia. Caracteristic organizaiilor contemporane este utilizarea unei game largi de mijloace de tratare a informaiilor, care pot fi: manuale (ceionul, pixul, stiloul, maina de scris, maina de calcul), care folosesc ca suport hrtia, nu au memorie intern, au vitez redus de tratare a informaiilor, cost relativ sczut;
- mecanizate (echipamente mecanografice maina cu cartele perforate), care folosesc ca suport hrtia i cartela, au o memorie intern limitat, vitez de lucru medie, capacitate de stocare limitat, costuri mai mari ca la mijloacele manuale; - automatizate (calculatoare electronice), care folosesc purttori de informaii evoluai (dischete, CD-uri, band magnetic etc.), colectarea i
transmiterea automat a datelor, posibiliti de stocare a datelor n

Management 63
memoria auxiliar nelimitate, vitez de prelucrare i siguran foarte mari, folosesc for de munc nalt specializat, costurile sunt relativ mari dar n continu scdere. Caracteristicile mijloacelor de tratare a informaiilor sunt: - pot satisface anumite cerine ale funcionrii sistemului informaional, respectiv o anumit vitez de tratare i furnizare a informaiilor; - folosirea lor n condiii de eficien presupune personal cu un anumit nivel de specializare; - reprezint componenta cu cele mai directe i vizibile implicaii asupra structurii angajailor dintr-o organizaie. Este de fcut remarca c, datorit progreselor deosebite nregistrate de mijloacele automatizate, cele mecanizate sunt pe cale de dispariie, avnd o pondere din ce n ce mai mic. Pe planul managementului organizaiei, utilizarea calculatorului electronic implic integrarea sa organic n sistemul managerial, proces care este foarte dificil i complex i care presupune competen, rbdare i perseveren, pentru a nu periclita rezultatele ulterioare ale organizaiei. De asemenea, utilizarea computerului, presupune eforturi pentru pstrarea secretului de serviciu, mai ales n condiiile actuale, cnd, pe baza formidabilelor progrese n domeniu, au aprut profesii ilegale de sprgtori de coduri, care ptrund n fiiere i bnci de date, de unde fur informaii secrete. Pe de alt parte, este din ce n ce mai actual problema aprrii de viruii informatici, care pot crea probleme deosebit de grave, denaturnd date i informaii, sau fcndu-le s dispar.
Sarcina de lucru 6
Exemplific componentele sistemului informaional.
2.2.2. Parametrii organizrii informaionale. Funciile sistemului informaional Organizarea informaional se afl ntr-o legtur strns cu toate celelalte subsisteme ale organizaiei. Parametrii organizrii informaionale se afl n corelaie cu structura organizaional i sistemul decizional. Ei pot fi grupai n urmtoarele categorii: a) Parametrii constructivi, reflect relaiile sistemului informaional cu structura organizatoric; ei pot fi exprimai prin:
Management
64
- dimensiunile longitudinale date de lungimea circuitelor i a fluxurilor informaionale; acest parametru arat numrul nivelurilor ierarhice, respectiv, nlimea piramidei structurale pe vertical, iar, pe orizontal, numrul componentelor de pe acelai palier ntre care se stabilesc relaii de cooperare; - limea fluxurilor informaionale, care este n relaie direct cu volumul de date i informaii prelucrate prin circuitele informaionale i cu densitatea acestora; - forma i modul de adoptare a deciziilor, care depinde de tipul de structur organizatoric. b) Parametrii de funcionalitate: - flexibilitatea, care reflect capacitatea sistemului informaional de a se adapta rapid, att din punct de vedere constructiv, ct i din punctul de vedere al volumului i nivelului tratrii informaiilor, la modificrile produse n mediul intern sau n mediul extern; - actualitatea reprezint capacitatea sistemului informaional de a furniza datele i informaiile necesare n momentul investigaiei; capacitatea de reacie reflect operativitatea cu care sistemul informaional poate s prelucreze i s transmit informaiile cerute de anumite situaii decizionale; selectivitatea, care reprezint capacitatea sistemului de a colecta, prelucra, transmite i stoca numai datele i informaiile necesare; integralitatea reflect capacitatea sistemului informaional de a combina i exploata datele i informaiile din circuitele i fluxurile informaionale, constituite n mod secvenial, pe diferite activiti.
Funciile subsistemului informaional managerial Funciile subsistemului informaional managerial care trebuie ndeplinite cumulativ pentru a asigura realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaiei sunt: a) funcia decizional; b) funcia operaional; c) funcia de documentare; d) funcia educaional. Funcia decizional reprezint capacitatea sistemului informaional de a asigura elementele informaionale necesare lurii deciziilor. Avnd n vedere faptul c decizia constituie elementul cel mai important al managementului, n ultimul timp s-a impus noiunea de sistem informaional al managementului (MIS Management Informaional System). Funcia operaional are menirea operaionalizrii deciziilor prin declanarea aciunilor necesare pentru realizarea obiectivelor cuprinse n strategia organizaiei.
Management 65
Funcia de documentare a sistemului informaional asigur nre gistrarea unor informaii care servesc, mai nti, mbogirii cunotinelor perso nalului i care, ulterior, pot fi folosite pentru realizarea unor operaii sau pentru fundamentarea unor decizii. Funcia educaional a sistemului informaional a cptat contur odat cu necesitatea nsuirii intense de cunotine pentru a putea ine pasul cu progresele rapide nregistrate n era informaticii i pentru realizarea de performane. Aceast funcie se manifest la nivelul organizaiei, a compartimentelor i a posturilor, sistemul informaional trebuind s asigure informaii cu caracter formativ. 2.2.3. Raporturile dintre subsistemul informaional i celelalte subsisteme managerial Subsistemul informaional trebuie abordat, nu ca o entitate de sine stttoare, fr nici-o legtur cu alte entiti, ci n corelaie cu celelalte subsisteme ale sistemului managerial cu care se afl n relaii de interdependen. Neluarea n considerare a interdependenelor multiple dintre aceste subsisteme genereaz efecte negative n plan funcional i economic. Sistemul managerial reprezint totalitatea elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc. din cadrul unei organizaii, prin care se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficaciti ct mai mari. Sistemul de management cuprinde mai multe componente (figura 2.6.), care se deosebesc n funcie de natura i de caracteristicile instrumentarului utilizat i anume: - subsistemul or anizatoric; - subsistemul informaional; - subsistemul decizional; - subsistemul metode i tehnici de management; - alte elemente de management. Relaiile subsistemului informaional cu fiecare dintre subsistemele de management sunt foarte intense. Aa cum ntre diferitele sisteme anatomice exist strnse interdependene, tot aa i ntre subsistemele organizaiei se manifest puternice relaii, care decurg din unitatea sistemului managerial al organizaiei i din complementaritatea lor.
Management
66
SUBSIS TEMUL ORGAN IZATORI C
SUBSISTEM UL INFORMAI ON AL
SUBSISTEM UL DECIZION AL
SUBSISTEMUL METODE I TEHNICI DE
MANAGEMENT
ALTE ELEMENTE ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT
Figura 2.6. Componentele Sistemului de management
Relaiile dintre sistemul informaional i sistemul decizional n primul rnd, sistemul informaional este o consecin a exercitrii rolului sistemului decizional, respectiv nfiinarea sistemului informaional ntr-o anumit configuraie, modificarea structurii acestuia, ncorporarea de noi categorii de informaii, circuite, fluxuri, proceduri i mijloace informaionale sunt determinate de luarea i aplicarea unor decizii. Pe de alt parte, sistemul informaional influeneaz n mod hotrtor sistemul decizional. Calitatea i cantitatea informaiilor condiioneaz decisiv calitatea deciziilor managerilor. Cu ct managerii dispun de mai multe, mai complete, mai corecte i mai actuale informaii, cu att acetia pot lua decizii mai bine fundamentate i mai eficiente. Relaiile dintre sistemul informaional i sistemul organizatoric Tot sistemul informaional are ca suport structura organizatoric a organizaiei. Realizarea activitilor sistemului informaional, respectiv tratarea datelor i informaiilor, operaionalizarea circuitelor i fluxurilor informaionale, aplicarea procedurilor informaionale, folosirea mijloacelor de tratare a informaiilor sunt consecina exercitrii atribuiilor, competenelor i responsabilitilor anumitor componente ale structurii organizatorice. Raionalitatea construirii i funcionalitii sistemului organizatoric influeneaz funcionalitatea sistemului informaional. n sens invers, sistemul informaional condiioneaz buna funcionare a sistemului organizatoric; avnd informaii corespunztoare calitativ i
Management 67
cantitativ, n timp util, ocupanii diferitelor poziii din structura organizatoric i pot desfura adecvat activitatea, cu impact hotrtor asupra productivitii lor. Relaiile dintre sistemul informaional i sistemul metodologico managerial Dac relaiile prezentate anterior au att caracter constructiv, ct i funcional, ntre sistemul informaional i sistemul metodologico managerial, raporturile sunt predominant funcionale. Sistemele, metodele i tehnicile manageriale au nevoie de anumite date i informaii, circuite, fluxuri, proceduri i mijloace informaionale pentru a putea fi operaionalizate. Toate modificrile de natur cantitativ i calitativ n sistemul metodologico managerial se reflect n schimbri n structura i funcionalitatea sistemului informaional. De asemenea, elementele sistemului informaional influeneaz funcionalitatea sistemului metodologico managerial; informaiile care reprezint, alturi de decizii, principalele intrri n sistemul metodologico managerial, calitatea acestora au un impact major asupra caracteristicilor, procedurilor, circuitelor, fluxurilor i mijloacelor informaionale. Raporturile dintre sistemul informaional i cultura organizaional Elementele sistemului informaional afecteaz cultura organizaional, n special prin elementele de noutate noi informaii, fluxuri, proceduri i mijloace de tratare a informaiilor, care determin schimbri asupra culturii organizaionale. Cultura organizaional, la rndul ei, manifest o influen puternic asupra funcionalitii sistemului informaional; cnd o organizaie are o cultur favorabil noului i schimbrii, eficacitatea sistemului informaional este deosebit.
Sarcina de lucru 7
Exemplific relaiile care se stabilesc ntre sistemul informaional i componentele sistemului de management
2.2.4. Raionalizarea sistemului informaional Studiile efectuate asupra funcionrii sistemelor informaionale din diferite organizaii au relevat existena unor deficiene majore, care pot afecta sensibil eficacitatea acestora. Pentru prevenirea unor astfel de situaii este necesar s se procedeze la raionalizarea sistemului informaional. Cele mai tipice deficiene sunt: - Distorsiunea const n modificarea parial, neintenionat a coninutului sau mesajului unei informaii, pe parcursul culegerii, prelucrrii i transmiterii de la emitor la destinatar; - Filtrajul const n modificarea parial sau total a coninutului sau mesajului unei informaii, n mod intenionat (modificarea mesajelor
Management 68
conform dorinelor i intereselor personale ale unor angajai pentru a se pune pe sine ntr-o lumin favorabil n faa efilor pentru a denigra sau a micora meritele unui coleg etc.); - Redundana este deficiena care const n nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii, cauzate de absena coordonrii sau a coordonrii defectuoase a anumitor segmente ale sistemului managerial; Suprancrcar a circuitului informaional este deficiena care const n vehicularea unei cantiti de informaii care i depete capacitatea de transport, conducnd la blocarea sau ntrzierea ajungerii unor informaii la beneficiar; de regul suprancrcarea se face cu informaii inutile, nerelevante pentru activitatea respectiv, principala cauza constituind-o redundana.
Principiile raionalizrii sistemului informaional n procesul de raionalizare a sistemului informaional este necesar s se in seama de o serie de principii, pentru obinerea maximului de eficien, dintre care relevm: 1. principiul corelrii sistemului informaional cu obiectivele organizaiei; 2. corelarea sistemului informaional cu funciunile organizaiei; 3. corelarea sistemului informaional cu structura organizatoric; 4. corelarea sistemului informaional cu sistemul decizional; 5. principiul concentrrii informaiilor asupra domeniilor cheie i asupra factorilor critici; 6. principiul concentrrii asupra abaterilor eseniale (organizarea funcionarea sistemului informaional pe baza excepiilor); i
7. principiul flexibilitii (adaptarea continu la modificrile condiiilor endogene i exogene); 8. principiul eficacitii i eficienei. Principiile prezentate trebuie utilizate concomitent, innd seama interdependenele dintre ele, fiind integrate organic metodologiei de de
raionalizare informaional.Sfera de cuprindere a raionalizrii sistemului informaional poate fi: global, atunci cnd se refer la ansamblul activitilor organizaiei; parial, cnd se refer doar la anumite activiti ale acesteia.
2.3.
Comunicarea
Pentru asigurarea unei bune coordonri este necesar existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului. Funcia de coordonare const ntr-un ansamblu de procese de management prin intermediul crora se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor organizatoric stabilite. i sistemului
Management
69
2.3.1.
Conceptul i procesul de comunicare organizaional Componenta de baz a funciei de coordonare o reprezint comunicarea, proces prin care are loc schimbul de mesaje, n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor organizaiei. Transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute fac posibil realizarea acordului i, deci, a unor aciuni armonizate. Relaiile organizaionale au la baz comunicarea, care antreneaz componentele structurale, dar i alte laturi ale organizaiilor: tehnice, economice, psihologice, educaionale, culturale. Pentru a-i ndeplini n mod corespunztor atribuiile, un bun manager trebuie s aib abiliti de comunicare. Necesitatea comunicrii organizaionale deriv din urmtoarele aspecte: - pentru operaionalizarea funciilor managementului, comunicarea este crucial; stabilirea obiectivelor, realizarea concordanei cu structura organizatoric i informaional, armonizarea aciunilor n scopul realizrii obiectivelor, eliminarea defeciunilor i antrenarea personalului se bazeaz pe comunicare; comunicarea ofer salariailor informaiile necesare activitii lor, cerinele organizaiei i ale mediului acesteia; prin feedbackul realizat, comunicarea face posibil corectarea greelilor, eliminarea deficienelor i mbuntirea performanelor individuale i ale organizaiei;
- comunicarea face posibil identificarea i folosirea diferitelor stimulente care s motiveze personalul; comunicarea contribuie la instaurarea unor relaii corecte i eficiente ntre manageri i salariai, ntre colegi, dar i cu persoane din afara organizaiei.
Procesul de comunicare const ntr-un ansamblu de operaii de transmitere, de receptare i de interpretare a unor mesaje. Etapele procesului de comunicare a) Codificarea nelesului. Aceast etap const n selectarea anumitor simboluri care s exprime semnificaia unui mesaj fr ambiguiti sau neclariti, fr posibilitatea de interpretare. Se tie c gesturile i cuvintele pot fi interpretate diferit; de exemplu dac un om este asemnat cu un cine, un neles este de om ru, agresiv, deloc mgulitor pentru el; alt neles este de om credincios, devotat pn la sacrificiu stpnului. Aceast multiplicare a sensurilor date unui simbol face ca etapa de codificare a nelesului s fie uneori dificil. b) Transmiterea mesajului este etapa de transport a mesajului codificat de la emitent la receptor, prin canalele de comunicare cele mai adecvate: vizual, tactil, auditiv sau electronic. Modul de transmitere a mesajului este foarte important; dac un mesaj este transmis telegrafic, acest lucru exprim urgena prin comparaie cu o scrisoare normal, care, chiar dac folosete aceleai cuvinte, nu are acelai caracter. c) Decodificarea i interpretarea const n descifrarea simbolurilor transmise i explicarea sensului acestora.
Management 70
d) Filtrarea este un proces nedorit de deformare a sensului mesajului, dar care se produce de multe ori datorit unor limite fiziologice (scderea acuitii auzului, vederii, mirosului etc.) sau psihologice (predispoziii, sensibiliti, experiene trecute etc.) e) Feedbackul ncheie procesul de comunicare, prin el emitentul verificnd n ce msur mesajul a fost perceput corect sau a suferit filtrri. n cadrul organizaiei, poate exista un fee-back direct, cnd managerul verific rspunsul receptorului n cadrul comunicrii fa n fa i un feedback indirect, propagat, ntrziat (creterea absenteismului, scderea productivitii i a calitii etc.), care indic deficiene mai vechi ale procesului de comunicare, care au fost ignorate. Formele procesului de comunicare - Comunicarea bilateral care se desfoar n dou sensuri: de la emitor la receptor i de la receptor la emitor, prin etapa de feedback verificndu-se dac mesajul a fost recepionat corect, putndu-se corecta, la nevoie. Receptorii au posibilitatea s pun ntrebri, s dea sugestii sau s fac comentarii pe marginea mesajului. Sub aspectul consumului de timp, comunicarea bilateral este dezavantajoas, dar este mai eficient la nivel organizaional. - Comunicarea unilateral se desfoar ntr-un singur sens, de la emitent la receptor, fiind eliminat etapa de feedback. n aceast situaie rspunsul receptorului nu se mai verific, procesul se desfoar mai rapid i este sub controlul exclusiv al emitentului. Se folosete n situaii de urgen i excepionale, stri de rzboi, calamiti naturale etc., cnd comentariile, discuiile sau simplele ntrebri nu sunt permise, fiind consumatoare de timp.
Sarcina de lucru 8
Identific etapele procesului de comunicare.
2.3.2. Structura, tipologia i factorii de influen ai comunicrii organizaional Componentele procesului de comunicare organizaional - Emitentul. Acesta formuleaz mesajul, alege limbajul, mijlocul de comunicare i receptorul cruia i este adresat. - Receptorul. Este executantul sau managerul care primete mesajul. - Mesajul. ntr-o definire simplist, mesajul reprezint simbolul sau ansamblul de simboluri transmise de emitor ctre receptor. n realitate mesajul poate fi mult mai complicat, el putnd avea sensuri ascunse, dincolo de aparena textului. Uneori aceste sensuri sunt interpretate diferit de ctre receptor, fa de inteniile emitentului, datorit mai multor cauze: plictiseal, neatenie, prejudeci, o anumit stare de spirit etc.
Management 71
- Contextul sau mediul se refer la spaiu, timp, starea psihic, interferenele zgomotelor, imaginilor vizuale etc. care pot distrage atenia, distorsionnd nelesul mesajului sau creind confuzii. Un mesaj poate cpta semnificaii diferite n funcie de elementele menionate; de exemplu scoaterea n eviden a meritelor unui salariat de ctre ef capt nelesuri diferite dac se face n biroul acestuia, ntre patru ochi, sau dac se face ntr-un cadru mai larg, ntr-o edin cu toi salariaii. - Canalele de comunicare sunt traseele pe care circul mesajele. Dup gradul de formalizare ele pot fi: canale formale (oficiale) i canale informale (neoficiale). Canalele formale funcioneaz n cadrul structurii organizaionale, vehiculnd informaii ntre posturi, compartimente i niveluri ierarhice, fiind proiectate astfel nct s corespund necesitilor relaiilor funcionale. Canalele informale sunt ci adiionale de comunicare, care depesc barierele formale de comunicare, legate de ierarhie i regulamente, prezentnd avantajul unei comunicri rapide, disponibilitate sporit din partea angajailor, dar i dezavantajul unor filtrri i distorsionri ale informaiilor. -Mijloacele de comunicare sunt constituite din aparatura tehnic care se folosete pentru comunicare: telefonul fix, telefonul mobil, telexul, faxul, aparatur audio i video pentru teleconferine, reelele de computere, video i televiziunea cu circuit nchis etc. Formele comunicrii organizaionale n cadrul organizaiilor comunicarea poate avea o mare diversitate de forme, clasificndu-se dup mai multe criterii, astfel: a) n funcie de direcia de vehiculare a mesajelor remarcm: - Comunicarea descendent care se deruleaz de la nivelul managementului de vrf ctre nivelurile de execuie, urmnd relaiile ierarhice. Coninutul acestui tip de comunicare este dat de reglementri, decizii, sarcini, instruciuni de lucru, cererea de informaii. Comunicarea descendent se folosete preponderent n organizaiile puternic centralizate, n care se practic stilul autoritar de conducere i comunicarea unilateral. - Comunicarea ascendent const n transmiterea de mesaje de la subordonai ctre manageri, succesiv, de la un nivel ierarhic la altul. Prin intermediul comunicrii ascendente se transmit rapoarte, cereri, opinii, nemulumiri etc., verificndu-se corectitudinea recepionrii mesajelor transmise de ctre manageri i informndu-se managementul de la nivelurile superioare despre starea moral a personalului, despre climatul din organizaie etc. - Comunicarea orizontal (lateral) se realizeaz ntre salariaii i compartimentele aflate la acelai nivel ierarhic, care colaboreaz pentru nfptuirea acelorai obiective. Comunicarea diagonal se stabilete ntre persoane sau compartimente ale organizaiei care nu se afl n relaii de subordonare direct i nici la acelai nivel ierarhic, dar care se produce pentru economie de timp i costuri prin folosirea unor relaii informale, bazate pe stim i apreciere reciproc.
72
Management
b) Dup modul de transmitere relevm: - Comunicarea scris este folosit n proporie mare n organizaii pentru transmiterea de decizii, note interne, rapoarte, planuri, scrisori ctre persoane din organizaie sau ctre alte organizaii etc. Ea prezint o serie de avantaje, cum sunt: se poate realiza fr perturbri din partea celorlali participani la comunicare i cu un grad mai mare de concizie i claritate a ideilor; ofer un timp de gndire i de argumentare mai mare; nu necesit prezena simultan a celor crora li se adreseaz; permite folosirea mijloacelor audiovizuale. Ca dezavantaje se rein: consum ridicat de timp; costuri ridicate generate de folosirea hrtiei ca suport, salarii, mijloace de tiprire i transmitere, cheltuieli cu conservarea n dosare n spaii special amenajate etc.; costuri sociale, indirecte, legate de exploatarea pdurilor pentru hrtie i de poluarea produs de fabricile de hrtie. - Comunicarea verbal este cea care se desfoar prin intermediul limbajului, fiind cea mai frecvent form utilizat n organizaii. Coninutul comunicrii verbale cuprinde: relatri privind diferite situaii sau fapte, opinii i atitudini, puncte de vedere personale, reacii la anumite situaii, prerile personale despre noi, alii, societate, cultur etc. Ca avantaje ale comunicrii verbale, remarcm: stabilete relaii directe ntre manageri i subordonai, ntre persoane aflate la acelai nivel ierarhic sau la niveluri diferite; are vitez ridicat de emisie i recepie; permite valorificarea rapid a unor situaii de oportunitate i aciune rapid n cazul unor urgene; informarea poate fi personalizat i adaptat dup auditoriu, poate fi nuanat, persuasiv etc.; costurile sunt mai reduse ca cele ale comunicrii scrise. Ca dezavantaje se rein: necesit prezena simultan a interlocutorilor; transmiterea succesiv prin diferitele niveluri ierarhice genereaz pierderi de substan informaional, distorsiuni. - Comunicarea nonverbal se realizeaz prin diferite modaliti, cum sunt: expresia feei; gestica i poziiile capului, expresia ochilor, poziia corpului. Expresia feei poate transmite mesaje relevante despre starea sufleteasc a unei persoane. Expresia ochilor poate s arate variate stri, unele chiar fiind diferite de cele exprimate verbal; de exemplu o privire furi demonstreaz lips de sinceritate; ridicarea unei sprncene denot lipsa de ncredere; dilatarea pupilelor poate indica interesul fa de cineva, dar i nelinite; micorarea pupilelor denot lipsa de ncredere etc. Poziiile capului i gestica pot arta o multitudine de atitudini sau sentimente: nerbdare sau nelinite (frngerea degetelor); nencrederea i sentimentul de inferioritate (braele mpletite n dreptul pieptului); arogan, sentiment de superioritate ( minile mpreunate sub brbie); bunvoin, rbdare, interes (cltinarea capului nsoit de un zmbet) etc. Distana dintre interlocutori ofer informaii nonverbale, astfel: o distan de 40-50 cm este considerat o distan intim; distana personal variaz de la 50-75 cm la peste un metru, n funcie de relaiile de prietenie sau de indiferen, de specificul cultural, de mediul social, de vrst, sex etc.
Management 73
Distana social se situeaz n jurul a 2-3 metri n raporturile de serviciu, crescnd pe msur ce relaiile sunt mai oficiale. Distana public se stabilete ntre persoane cu statut social inegal: ntre judector i inculpat, ntre profesor i elevi, ntre comandant i trup etc., avnd o valoare apreciabil care confer calm i reacii eficiente. c) n funcie de modul de desfurare, comunicarea poate fi: comunicarea reciproc direct care se desfoar fa n fa, avnd avantajul c este rapid, se poate verifica pe loc reacia interlocutorului i se poate repeta i reformula mesajul, dac este nevoie; comunicarea reciproc indirect se realizeaz prin telefon, aparate de radiocomunicaii sau prin televiziunea interactiv, acest tip pretndu-se doar la anumite tipuri de mesaje, ntruct cel care transmite mesajul nu poate urmri toate reaciile interlocutorilor; comunicarea unilateral direct se desfoar n situaia transmiterii unor ordine sau n edine de informare, mesajele transmise nesolicitnd rspuns; comunicarea unilateral indirect se desfoar prin discursuri, scrisori, filme etc. d) Dup gradul de oficializare relevm: comunicarea formal cuprinznd mesajele care circul pe canalele relaiilor organizatorice, mbrcnd diverse forme: scris sau vorbit, direct sau indirect, bilateral sau multilateral; comunicarea informal se desfoar pe canale informale, care nu includ relaiile organizatorice. Factorii de influen ai comunicrii organizaionale Asupra comunicrii organizaionale acioneaz o multitudine de factori, interni i externi. Dintre factorii interni, cei care au o influen mai mare asupra comunicrii sunt: - Configuraia structurii organizatorice. Numrul de componente, plasarea lor pe niveluri ierarhice pot ngreuna sau uura comunicarea; dac structura este prea ncrcat, se nmulesc procesele de comunicare, se aglomereaz, apar numeroase filtre i distorsiuni ale mesajelor. De asemenea, gradul de formalizare i nivelul de centralizare i las, n mod decisiv, amprenta asupra procesului de comunicare; de exemplu, ntr-o structur de tip birocratic, cu o mare centralizare i formalizare, vor predomina comunicrile scrise, descendente, formale i impersonale. - Configuraia i funcionarea sistemului informaional influeneaz asupra comunicrii, respectiv asupra vitezei de circulaie a mesajelor, cantitii i calitii acestora. - Stilul de management i las amprenta asupra gradului de personalizare a comunicrii: managerii care sunt adepii stilului autoritar promoveaz comunicarea descendent, formal i ascultare necondiionat din partea subordonailor; cei care adopt stilul democrat-participativ utilizeaz
Management 74
comunicarea verbal alturi de cea scris precum i cea nonverbal, fa n fa, cu aspecte informale. - Tipul de cultur organizaional influeneaz comunicarea componentele sale de baz, prin tradiii, reguli nescrise dar respectate. prin
Sarcina de lucru 9
Enumer i descrie organizaional. componentele procesului de comunicare
2.4.
Factori de blocare specifici comunicrii organizaionale

Diferenele dintre oameni, de personalitate, experien, pregtire, cultur etc. genereaz dificulti n realizarea unor comunicri corecte i eficiente, acelai mesaj putnd fi recepionat n mod diferit de diveri indivizi.Pentru manageri, nelegerea corect a mesajelor este esenial, de aceasta depinznd executarea corespunztoare a sarcinilor trasate.Dificultile n comunicare se datoreaz unor factori de blocare, care pot fi specifici sau generali.
Factori de blocare generai de manageri Managerii ridic obstacole n calea comunicrii cu subordonaii sau omologii lor din mai multe cauze, cum sunt: - insuficienta capacitate de transmitere a informaiilor, datorit: documentrii insuficiente; tendinei de supradimensionare a explicaiilor introductive, inutile; tendinei de a monologa, fr a da posibilitatea realizrii unui dialog, din lips de ncredere n partener i n opiniile acestuia sau din lips de timp; - folosirea unui limbaj neadecvat persoanei care ascult mesajul: prea elevat, cu termeni de strict specialitate, cu termeni prea uzitai, stereotipii etc.; - folosirea unui ton necorespunztor interlocutorului i la lipsa unui rspuns; care conduce la intimidarea
- lipsa de abilitate a managerului n dirijarea dialogului ctre obiectivul urmrit; - lipsa de ascultare sau ascultarea incorect de ctre manageri a subordonailor datorit: lipsei de respect fa de interlocutor; prejudecii c subordonaii nu pot pot avea idei bune pentru rezolvarea unor probleme; tendinei de a aprecia c orice idee sau sugestie care contravin propriilor idei, reprezint un atac la persoan; rezistenei fa de introducerea unor idei noi
Management 75
care ar perturba ordinea existent i ar necesita eforturi suplimentare pentru depirea dificultilor etc. Factori de blocare generai de subordonai Subordonaii ridic obstacole n calea comunicrii din variate cauze, cum sunt: - convingerea subordonailor c problemele lor nu-l intereseaz pe manager; - lipsa de obinuin i abilitate n comunicare; - rezerva de a-i exprima propriile opinii, de teama reaciei managerului i a periclitrii poziiei i a posibilitilor de avansare; - teama c propunerile fcute vor fi considerate de superiori drept denunuri ale unor defeciuni tolerate de acetia; - nemulumiri din cauza schimbrilor frecvente ale ordinelor de ctre manageri i, din aceast cauz, lipsa de ncredere n competena acestora. 2.4.1. Comunicarea eficient. Reguli, tehnici i metode Aceste reguli sunt foarte simple dar, din pcate, ele sunt frecvent nclcate. Zece reguli de comunicare eficient au fost elaborate de Asociaia American de Management, astfel: 1. nainte de comunicare, emitentul trebuie s-i clarifice ideile, s i le sistematizeze i s le analizeze pentru a fi corect transmise. 2. Pentru planificarea comunicaiilor i a asigurrii unei mai mari obiectiviti trebuie consultai i cei din jur. 3. Cei care iniiaz comunicarea nu trebuie s se piard n detalii, urmrind scopul real al comunicrii. 4. Cei care comunic trebuie s in seama de ntregul ansamblu al contextului n care se realizeaz comunicarea pentru c mesajul este transmis nu numai prin cuvinte. 5. Emitentul trebuie s fie atent la nuane; pe lng cuvinte, conteaz foarte mult tonul, expresia feei, gesturile etc. 6. Emitentul trebuie s-i dezvolte capacitatea de a putea vedea lucrurile i din punctul de vedere al celor crora li se transmite mesajul, descoperind interesele i trebuinele acestora, pentru a putea ndruma eficient cooperarea. 7. Participanii la comunicare trebuie s pun ntrebri i s se ncurajeze reciproc n exprimarea reaciilor; n felul acesta, prin efectul de feed-back, emitentul urmrete nelegerea corect a mesajului, fapt ce contribuie la obinerea finalitii dorite prin aciunea ntreprins. 8. Emitentul i receptorul trebuie s comunice n perspectiv la fel de bine ca i n prezent. 9. Cei ce comunic trebuie s fie contieni c cel mai persuasiv mod de comunicare nu-l reprezint cuvintele ci lucrul fcut, exemplul; atitudinile i aciunile celui care comunic trebuie s fie n concordan cu ceea ce se comunic prin cuvinte.
Management 76
10. Cei care comunic trebuie att s se fac nelei, ct i s neleag; n acest context ei trebuie s fie buni asculttori, s se concentreze i s perceap att cuvintele, ct i mesajele nonverbale. Exprimate sintetic, regulile de baz ale comunicrii sunt: de ordin cantitativ (informaia transmis trebuie s fie exact n cantitatea necesar, nici mai mult, nici mai puin); de ordin calitativ (cu respectarea adevrului); de ordin relaional (adecvarea mesajului la scopul comunicrii); de ordin al semnificaiei (mesaje semnificative n contextul situaiei); de ordin al stilului (claritate, concizie, coeren n mesaje); de ordin al receptivitii (adaptarea mesajelor la caracteristicile i cunotinele receptorilor). Tehnica ascultrii active Una din cele mai importante tehnici, folosit n comunicarea organizaional este tehnica ascultrii active. Aceasta const n receptarea, decodificarea i verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. Din punct de vedere teoretic, conceptul de ascultare activ a fost definit de psihologul american Carl Rogers, pornind de la o serie de observaii simple i anume: oamenii gndesc mai repede dect vorbesc i, de aceea, nu ascult tot mesajul care li se transmite, n acest timp pregtindu-se pentru formularea rspunsului; de multe ori semnificaia mesajului este dat, n special, de comunicarea nonverbal (metafore, nuane, gestic etc.) i adesea metaforele sunt decodificate i nelese incorect, fr ca partenerii de dialog s-i dea seama de acest lucru. Comunicarea activ se bazeaz pe ncurajarea laturii afective, prin aceasta depindu-se barierele de percepie, cultur, personalitate i statut. n ascultarea activ receptorul se concentreaz nu numai asupra nelesului cuvintelor ci i asupra sentimentelor, atitudinilor i ncrcturii afective a mesajului, ncurajnd partenerul de dialog s vorbeasc, s-i exprime opiniile, ideile i sentimentele fa de problema n cauz. Ascultarea activ presupune existena, la cei care o folosesc, a unor caliti, cum sunt: comportare cald, promovarea unei atitudini deschise, de sinceritate, interes i receptivitate, amplificarea empatiei, adic a capacitii de transpunere n situaia interlocutorului. n literatura de specialitate, managerilor li se recomand practicarea ascultrii active, n care scop trebuie s respecte cteva reguli de comportament, cum sunt: - interlocutorul trebuie privit n timp ce este ascultat; - ncurajarea prin zmbete, aprobri din cap etc.; - managerul poate pune ntrebri, dar nu n exces, iar acestea trebuie s se refere la subiecte importante i la aspecte de profunzime; - cnd interlocutorul nu-i gsete cuvintele, trebuie ajutat; - managerul trebuie s asculte atent, fr a lua notie, fr a desena, n timp ce interlocutorul vorbete; - managerul nu trebuie s trag concluzii pripite sau s fac anumite interpretri pn nu cere lmuriri de la interlocutor;
Management 77
- managerul trebuie s asculte punctul de vedere al celuilalt i nu s ncerce s i-l impun pe al su; - ascultnd mesajul interlocutorului, managerul trebuie s-i solicite acestuia i soluiile pe care le propune. Utilizarea tehnicii ascultrii active confer procesului de management o serie de avantaje, cum sunt: - contribuie la formarea unor relaii corecte, calde, sincere ntre oameni; - contribuie la destinderea climatului de munc; - contribuie la mbuntirea procesului de management prin identificarea mai rapid a abaterilor i corectarea lor (funciile de coordonare i control); - ncurajeaz salariaii s-i asume responsabiliti i s-i valorifice mai bine posibilitile intelectuale, de creativitate i profesionale; - contribuie la adoptarea unor decizii mai bine fundamentate Metoda edinei. Concept i clasificare Cea mai frecvent utilizat metod n desfurarea procesului de management este edina, prin care se realizeaz comunicarea direct. edina este metoda de comunicare care const n reuniunea mai multor persoane pe timp scurt, sub coordonarea unui manager, pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. Prin edin se realizeaz transmiterea informaiilor i, n acelai timp, culegerea feed-back-ului, concomitent la un numr mai mare de persoane din organizaie. Calitatea edinei contribuie, n mod sensibil, la eficiena procesului de management. edinele se clasific, n funcie de scop, astfel: - edine de informare, prin care se urmrete furnizarea de informaii managerului i / sau colaboratorilor. Ele se pot desfura periodic, conform unui calendar dar i ad-hoc, n funcie de necesiti, n situaii speciale, urgente i complexe; - edine decizionale, organizate n scopul adoptrii unor decizii de ordin tactic i strategic. n condiiile adoptrii managementului participativ, edinele cu caracter decizional se multiplic, scopul lor fiind de a prezenta, formula i evalua variantele decizionale pentru realizarea anumitor obiective; - edine de armonizare, prin care se urmrete sincronizarea deciziilor i aciunilor membrilor organizaiei, participani la realizarea unor obiective comune; - edine de explorare, prin care se urmrete investigarea unor componente necunoscute ale viitorului organizaiei sau a unor aspecte ale activitii, acestea fiind destinate amplificrii creativitii membrilor organizaiei. Ca exemple de edine de explorare menionm brainstormingul, sinectica, Delbecq etc., care se constituie ca metode de sine stttoare n management;
Management
78
- edine eterogene, care combin obiectivele i mijloacele de aciune specifice celorlalte tipuri de edine. Acestea sunt cel mai frecvent folosite la nivelul managementului superior i mediu al firmei. Pentru reuita unei edine aceasta trebuie s parcurg mai multe etape, n care se desfoar aciuni specifice.
Sarcina de lucru 9
Descrie tehnica ascultrii active.
Etapele principale ale edinei a) Etapa de pregtire. Pregtirea unei edine, anterioar acesteia cu 7-14 zile, influeneaz, n mod simitor, eficacitatea, n aceast etap desfurndu-se o serie de aciuni, cum sunt: stabilirea tipului de edin, a obiectivului i a unei ordini de zi judicioase, cuprinznd maxim 3-4 puncte (ideal ar fi abordarea unei singure probleme); formularea clar a problemelor nscrise n ordinea de zi pentru cunoaterea exact, de ctre participani, a obiectivelor i domeniilor abordate i pentru incitarea acestora la o participare activ; stabilirea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele pe baza crora se vor desfura lucrrile; alctuirea listei participanilor care pot contribui direct la realizarea obiectivului edinei, evitndu-se mrirea nejustificat a numrului de participani; elaborarea de materiale ct mai scurte, la obiect, cuprinznd ipoteze de lucru, variante decizionale, propuneri concrete etc., acestea trebuind s fie trimise participanilor cu cel puin 1-2 zile naintea desfurrii; stabilirea locului de desfurare i a ambianei edinei, condiii care influeneaz simitor derularea acesteia (mobilier confortabil, lipsa de zgomote perturbatoare, existena aparaturii audiovizuale etc.); desemnarea persoanei care se ocup de nregistrarea discuiilor i de anunarea participanilor asupra locului i datei de desfurare a edinei.
Management
79
b) Etapa de deschidere a edinei. n aceast etap se desfoar urmtoarele aciuni: deschiderea edinei la ora comunicat n prealabil; prezentarea clar a obiectivelor edinei; prezentarea ideilor la modul pozitiv; folosirea unui limbaj atractiv pentru a atrage atenia participanilor asupra ideilor expuse; limitarea expunerii introductive la 1-2 minute; stabilirea, de comun acord, a timpului maxim pentru fiecare luare de cuvnt i pentru edin (n opinia specialitilor, este recomandabil o durat maxim de 1- 1,5 ore). c) Etapa de derulare propriu-zis a edinei. n aceast etap, conductorului de edin i revine rolul decisiv, constnd n: sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente etc. i stimularea participanilor n a-i aduce contribuia la realizarea scopurilor urmrite; prentmpinarea momentelor de tensiune i meninerea unei atmosfere de cooperare i comunicare fr obstacole; stoparea divagaiilor de la subiect, a plvrgelii inutile, care nu au scopul de a aduce contribuii efective la subiectul tratat; imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea n timpul stabilit dar i realizarea scopurilor urmrite; d) Etapa de ncheiere a edinei. n aceast etap conductorul de edin prezint: n ce msur au fost ndeplinite obiectivele edinei; ideile, punctele de vedere, contribuiile cele mai valoroase pentru soluionarea problemei abordate; concluziile finale, sub forma soluiilor i deciziilor adoptate. Se recomand ca, imediat dup edin sau cel mai trziu a doua zi dup edin, elementele importante i deciziile s fie transmise i n scris participanilor.Utilizarea metodei edinei, cu respectarea regulilor recomandate de specialiti, prezint o serie de avantaje, cum sunt: creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea temeinic a deciziilor, amplificarea capacitii de comunicare a salariailor, dezvoltarea sentimentului de participare la viaa organizaiei, creterea responsabilitii, dezvoltarea spiritului de echip, valorificarea potenialului creativ i profesional al salariailor etc. Ca dezavantaje ale edinei se rein: consum mare de timp, reducerea operativitii soluionrii unor probleme, scderea responsabilitii unor manageri etc.
Management
80
Sarcina de lucru 10
Exemplic principalele etape ale edintei.
Rezumat
n procesul de management, funcia de organizare vizeaz, att ansamblul organizaiei, ct i componentele acesteia, materializndu-se n structuri organizatorice i informaionale prin care se combin i se ordoneaz componentele umane, materiale, financiare i informaionale, n scopul realizrii obiectivelor. Sistemul informaional asigur materia prim informaional necesar realizrii corespunztoare a proceselor de management i de execuie ale oricrei organizaii. Exercitarea funciei de coordonare este necesar pentru armonizarea deciziilor i aciunilor personalului organizaiei i ale subsistemelor sale i obinerea rezultatelor scontate.Componenta de baz a funciei de coordonare este comunicarea, proces prin care are loc schimbul de mesaje. Comunicarea poate fi unilateral i bilateral.Componentele procesului de comunicare organizaional sunt: emitentul, receptorul, mesajul, mediul sau contextul, canalele de comunicare, mijloacele de comunicare. Comunicarea
organizaional poate avea o mare varietate de forme, clasificndu-se n funcie de diferite criterii.
Teste de autoevaluare
1. Organizarea procesual const n: a) stabilirea principalelor categorii de munc atribuiilor de execuie necesare i n realizrii n ansamblului de obiective ale firmei; b) gruparea funciunilor, activitilor, subdiviziuni organizatorice; c) gruparea persoanelor cu sarcini organizatorice. 2. Organizarea structural const n:
sarcinilor
subdiviziuni
a) stabilirea b) gruparea c) gruparea
principalelor categorii de ansamblului de obiective ale firmei; funciunilor, persoanelor activitilor, cu sarcini subdiviziuni organizatorice; de
munc atribuiilor
necesare i n
realizrii n
sarcinilor
execuie
subdiviziuni
organizatorice.
Management 81
3. Caracteristic pentru sistemul informaional este: a) culegerea, transmiterea i prelucrarea informaiilor se realizeaz numai cu mijloce automatizate; b) culegerea, transmiterea i prelucrarea informaiilor se poate realiza cu mijloace manuale, mijloace mecanizate i mijloace automatizate; c) culegerea se realizeaz cu mijloace manuale, transmiterea se realizeaz cu mijloace mecanizate i automatizate, iar prelucrarea se realizeaz numai cu mijloace automatizate. 4. ntre sistemul informaional i sistemul informatic exist un raport: a) de egalitate; b) ca de la parte la ntreg; c) ca de la ntreg la parte. 5. Prin funcia de coordonare se realizez: a) armonizarea deciziilor i aciunilor personalului organizaiei i ale subsistemelor sale; b) motivarea personalului pentru a contribui activ la stabilirea i realizarea integral a obiectivelor i sarcinilor organizaiei; c) gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora, n scopul ndeplinirii lor, n subdiviziuni organizatorice. 6. n funcie de modul de desfurare, comunicarea organizaional poate fi: a) formal i informal; b) reciproc direct, reciproc indirect, unilateral direct, unilateral indirect; c) descendent, ascendent, orizontal, diagonal.
Rspunsuri la ntrebrile din testele de autoevaluare

1. a; 2. b; 3. c; 4. c, 5. a; 6. b.
Lucrare de verificare aferent capitolelor 1 i 2

1. Identific n cadrul colilor de management : Leaderii Importana
Management 82
Deosebirile i asemnrile 2. Compar i explic apoi prin frazare (cte 5 fraze pentru fiecare component) care sunt elementele componente ale sistemului informaional. N.B. Lucrarea va fi transmis tutorelui n termen de 7 zile de la data anunului de executare a ei, iar rezultatul evalurii i va fi comunicat prin acesta sau prin platforma eLearning.s
Bibliografie minimal
Bordean, I. (2004). Management organizaional. Bucureti: Oficiul de Informare Documentar pentru Industrie, Cercetare, Management. Bordean, I. (2005). Management. Galai: Ed. Fundaiei Academice Danubius. Dumitrescu, M. (1997). Management performant. Bucureti: Ed. Fundaiei Romnia de mine. Russu, C. (1991). Management. Suport de curs. Bucureti: Ed. Siti.
Management
83

222

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

222

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

2. ORGANIZAREA. SUBSITEMUL INFORMAIONAL.

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

2.1. Structura organizatoric

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

n funcie de obiectivele atribuite, circumscrise, compartimentele pot fi: a) operaionale; b) funcionale.

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

se folosete, de regul, n firmele de dimensiuni medii i mari.

este adoptat de organizaiile cu mare dispersare teritorial a subunitilor;

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

Cteva tipuri de structuri sunt prezentate n figurile 2.2., 2.3., 2.4

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea Manager general

Direct or comerc ial

Directo r econo mic

Plan strategie ef raion 3

Figura 2.2. Structura funcional propriu-zis

Figura 2.3. Structura funcional cu specializare pe client

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea Manager general

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

atribuirea responsabilitii proiectului unui manager;

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

Definirea sistemului informaional

Figura 2.5. Raportul dintre sistemele informationale si informatic

informaionale; ntr-o organizaie exist sistem informaional, chiar dac

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

- dup gradul de prelucrare: primare (de baz), intermediare, finale;

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

transmiterea automat a datelor, posibiliti de stocare a datelor n

Ioan Bordean, Gabriela Mironov

Organizarea. Subsistemul informaional. Coordonarea

Ioan Bordean, Gabriela Mironov