Sunteți pe pagina 1din 21

UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA IASI Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

Programul de Master MANAGEMENTUL SI DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE - GRIGORU

Prof. dr. Panaite NICA

GHID DE ELABORARE A PROIECTULUI DE DIAGNOZ I DEZVOLTARE N MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Iai, 2012

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORU, Prof. dr. Panaite NICA - GHID PENTRU PROIECTUL DE DIAGNOZ I DEZVOLTARE N MRU

GHID DE ELABORARE A PROIECTULUI DE DIAGNOZ I DEZVOLTARE N MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE


Instruciuni
V rugm s respectai formatul indicat mai jos. Proiectul nu trebuie s depeasc 20 pagini (componentele 2-6), cu spaiere de 1,3 rnduri. Rezumatul (1) va avea maxim 2 pagini, dar nu un sfert de pagin. n text introducei numai tabelele i figurile strict necesare pentru analiz. Celelalte tabele i figuri vor fi ataate la sfrit sub form de anex, dar se vor face trimiteri n text. Evitai formulrile teoretice, preluate din unele cursuri sau studii de specialitate. Fiecare din seciunile urmtoare este precedat de instruciuni. Respectai-le ct mai fidel posibil. Selectai ceea ce vi se potrivete dintre descrierile prezentate. Organizai-v documentul n funcie de TITLURILE menionate pentru fiecare seciune i n funcie de fiecare factor. Principalele activiti n managementului resurselor umane care fac obiectul prezentei analize sunt urmtoarele:
Meninerea i dezvoltarea resurselor umane 1. Asigurarea climatului de munc, protecia muncii i sigurana posturilor 2. Formarea profesional 3. Evaluarea performanelor 4. Recompensarea

Planificarea resurselor umane 1. Analiza posturilor a) Descrierea posturilor b) Specificarea posturilor 2. Estimarea necesarului de personal

Asigurarea cu resurse umane 1. Recrutare 2. Selecie

Coninutul materialului:
1. 2. 3. 4. 5. 6.

materialul va conine urmtoarele componente:

Rezumatul Introducerea Factorii concureniali, strategici i de mediu Unitatea analizat Rezultatele diagnozei Recomandri

1. REZUMATUL conine informaiile eseniale ale diagnozei, dar nu cuprinde detaliile analizei efectuate i nici recomandrile.

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORU, Prof. dr. Panaite NICA - GHID PENTRU PROIECTUL DE DIAGNOZ I DEZVOLTARE N MRU

Rezumatul se ntocmete dup efectuarea analizei, dar este poziionat la nceputul materialului, imediat dup pagina de titlu. El reprezint o sintez de 1-2 pagini, cu spaiere de un rnd, a diagnozei de resurse umane (RU), respectiv a informaiilor colectate, a metodelor de investigare, a factorilor identificai, precum i a analizei i concluziilor dumneavoastr privind unitatea analizat (UA). Nu sunt incluse aici explicaii i nici detalii. 2.

INTRODUCEREA. Prezentai firma analizat, misiunea, viziunea, precum i obiectul su de activitate. Introducerea nu ar trebui s depeasc o pagin. Cel mai bine ar fi s v limitai la un paragraf. Fiecare fraz trebuie s conin informaii diferite. Alegei din sugestiile de mai jos pe cele care sunt pertinente n cazul fiecrei organizaii.
3.1. Numele i localizarea firmei sau organizaiei 3.2. Misiunea i viziunea firmei sau organizaiei 3.3. Dimensiunea (nr. angajai, nr. fabrici, magazine, filiale, nr. ri n care i desfoar activitatea) 3.4. Structura proprietii (acionar unic, parteneriat, franciz, lan, parte a unui concern, etc) 3.5. Compania mam (nume, dimensiune, domenii de activitate) dac este cazul 3.6. Cifrele cele mai recente privind venitul brut, profitul net, segmentul de pia, rata de cretere 3.7. Produse i/sau servicii principale/secundare 3.8. Piaa geografic relevant pentru gamele principale i secundare 3.9. Piaa demografic relevant pentru gamele principale i secundare 3.10. Relaia dumneavoastr cu firma i locul diagnozei.

3. FACTORII CONCURENIALI, STRATEGICI I DE MEDIU. Aceast seciune vizeaz ramura (industrie, servicii, organizaie public) respectiv, reglementrile care se aplic, precum i poziia concurenial a firmei / organizaiei. Nu ar trebui s depeasc 2 pagini. Scopul principal al diagnozei este s identifice o serie de aciuni privind RU care s duc la creterea avantajului competitiv al firmei. Aici sunt incluse informaiile referitoare la strategia corporativ a firmei i la constrngerile mediului n care i desfoar activitatea. La fel ca mai sus, fiecare fraz trebuie s conin informaii diferite. Facei referire doar la aspectele relevante pentru cazul dumneavoastr, dintre cele enumerate n continuare. 3.1. Ramura. Stadiul de dezvoltare (nou aprut, n cretere, n curs de reorganizare, matur, n decline, n stadiu final, n tranziie) 3.2. Nivelul de concentraie a concurenilor (Cte firme se afl n competiie pe piaa vizat de firma n cauz?) 3.3. Nivelul activitii globale n cadrul ramurii respective 3.4. Nivelul de integrare a tehnologiei de vrf n cadrul ramurii respective 3.5. Principalii concureni ai firmei analizate 3.6. Ameninarea din partea altor poteniali concureni (cine, ce, cnd, dac este cazul)/ din partea unor produse sau servicii nlocuitoare (dac este cazul) 3.7. Influena furnizorilorclienilor n legtur cu concurena 3.8. Ct de intens este competiia actual i care este poziia concurenial a firmei n cauz? Poziia firmei analizate n mediul concurenial actual 3.9. Strategia concurenial actual a firmei. n ce const avantajul su competitiv?

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORU, Prof. dr. Panaite NICA - GHID PENTRU PROIECTUL DE DIAGNOZ I DEZVOLTARE N MRU

3.10. Factori legai de piaa muncii i modificri ce afecteaz competiia din cadrul ramurii

Factorii strategici
1. Care sunt oportunitile i pericolele pe termen lung pentru ramur i pentru firm? 2. Cum ar trebui s acioneze MRU fa de acestea?

Factorii de mediu
1) Identificai acionarii/actorii cu influen n organizaie. 2) Identificai principalele constrngeri de mediu (legislative, politice, sociale, RU, culturale). 3) n ce mod influeneaz aceti factori recrutarea, selecia personalului i celelalte activiti ale MRU?

4. UNITATEA ANALIZAT
Unitatea Analizat (UA) este unitatea de producie, departamentul, funcia, filiala, sau magazinul care este analizat. Identificai-o. Ce funcie ndeplinete ea n firm? Unde este ea situat n cadrul structurii organizaionale? Ci angajai lucreaz n cadrul acestei uniti? Precizai numrul angajailor cu norm part-time, a salariailor cu funcii de supervizare, manageriale i executive din unitate. n cte schimburi se lucreaz? Exist un departament de RU n cadrul firmei? Cum este organizat departamentul / direcia MRU i unde este plasat n cadrul organigramei? Care este poziia ocupat de responsabilul activitii MRU? Care este legtura dintre acesta i unitatea analizat? Descriei relaia dumneavoastr cu unitatea analizat. Ce rol are activitatea din cadrul unitii n lanul valorii? Cum influeneaz UA rentabilitatea i avantajul competitiv al companiei? ncheiai seciunea cu o caracterizare a productivitii pentru unitatea analizat. Cum este msurat productivitatea? Prezentai un grafic din care s rezulte evoluia productivitii muncii pe o perioad reprezentativ i eventualele corelaii cu ali indicatori sintetici.

5. REZULTATELE PROIECTULUI DE DIAGNOZ I DEZVOLTARE N MRU


Aceasta este partea central a documentului, care cuprinde un raport privind activitatea de diagnoz a RU. Urmai etapele descrise n continuare.

6. RECOMANDRI

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORU, Prof. dr. Panaite NICA - GHID PENTRU PROIECTUL DE DIAGNOZ I DEZVOLTARE N MRU

A. PREGTIREA ACTIVITII DE ELABORARE A PROIECTULUI


Etapa I-a. Facei o list cu tot ceea ce 1. afecteaz productivitatea, pe baza caracterizrii i a modului de msurare precizate mai sus; 2. creeaz blocaje; 3. diminueaz / mpiedic mbuntirile permanente n cadrul unitii analizate. Datele pot proveni din observaii, interviuri, registre, rapoarte sau documentare. Nu ignorai nimic, indiferent de ct de nesemnificativ poate prea. Etapa a II-a. mprii lista n 3 pri: A. aspectele ce au n mod clar legtur cu unul dintre factori de RU enumerai mai jos; B. aspectele ce nu in de domeniul RU, dar care pot fi semnificativ mbuntite printr-o aciune cu privire la RU legat de factorii de mai jos; C. aspectele care nu se preteaz la nici un fel de intervenie asupra RU. Etapa a III-a. Selectai elementele din seturile A i B de mai sus i stabilii legtura cu unul din factorii de RU de mai jos. Acetia sunt factorii pe care i vei analiza.

B. PROIECTUL PROPRIU-ZIS
ncepei diagnoza cu o list a factorilor selectai, n ordinea prioritii. Factorii secundari ar trebui abordai n ordinea importanei. Precizai impactul elementelor din setul C. Continuai cu primul factor, n ordinea prioritii stabilite. Utiliznd sugestiile indicate pentru fiecare factor pentru a v orienta analiza, analizai fiecare factor selectat i redactai pentru fiecare cte o seciune avnd drept titlu numele factorului. Descriei situaia exact i modul n care sunt influenate variabilele operaionale. Dai detalii precise i complete. Analizai situaia actual. Care sunt implicaiile asupra productivitii viitoare a unitii? n ce mod influeneaz factorul respectiv alte funcii, variabile operaionale, i/sau structuri decizionale din cadrul unitii? Utilizai un stil concis i obiectiv. Nu v exprimai opiniile personale. Limitai-v la menionarea faptelor ce pot fi susinute cu date concrete. Recomandri. Dup ce ai menionat rezultatele cercetrii dumneavoastr, precizai recomandrile. Plasai o mic seciune cu acest titlu dup fiecare factor. Organizai recomandrile cu marcatori. Dai acele amnunte pe care le considerai necesare, inclusiv msurile ce ar trebui luate, cum ar putea fi implementate, care ar fi potenialele costuri i beneficii, precum i modul n care intervenia ar putea fi monitorizat n viitor. Nu uitai s precizai ce mbuntiri vor rezulta n urma interveniei recomandate. Documentul se ncheie cu recomandri eseniale care vizeaz mai muli dintre factorii analizai.

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORU, Prof. dr. Panaite NICA - GHID PENTRU PROIECTUL DE DIAGNOZ I DEZVOLTARE N MRU

FACTORII CARE INFLUENEAZ MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N UA


Seciunea urmtoare se dorete a fi un ghid n vederea colectrii i analizei datelor. Nu cuprinde toi factorii posibili i nici toate variabilele posibile legate de fiecare factor.

Factorul 1: Relaii interne i externe ale unitii analizate (UA)


Identificai clienii UA din interiorul i din exteriorul firmei. Identificai furnizorii UA din interiorul i din exteriorul organizaiei? n ce mod UA adaug valoare rezultatelor obinute de alte organizaii? n ce mod blocheaz / afecteaz alte lanuri generatoare de valoare? Descriei relaiile inter-funcionale ale UA: ce legturi exist cu alte uniti n scopul de a-i ndeplini propriile responsabiliti? Identificai problemele legate de aceste relaii inter-funcionale (comunicare, procesarea informaiilor, filtre, sisteme de control, aspecte legate de personal sau de producie, etc.)

Factorul 2: Implicarea MRU n managementul strategic al organizaiei


Exist dovezi ale unui MRU strategic ce influeneaz UA? n ce mod este afectat UA de strategia pe termen lung a companiei? Ce aspecte legate de personal sunt afectate? Care este relaia dintre Departamentul de RU i managementul executiv al firmei? Departamentul de MRU particip la planificarea privind compania, unitile operaionale sau la planificarea strategic? Care este rolul su?

Factorul 3: Cultura organizaional i sistemul de valori


Cum putei caracteriza cultura organizaional din UA prin prisma celor a ase dimensiuni puse n eviden de ctre Hofstede: orientarea ctre proces n raport cu orientarea ctre rezultate (focalizarea ateniei asupra mijloacelor sau asupra obiectivelor); orientarea ctre salariai n raport cu orientarea ctre munc (o preocupare mai mare pentru oameni i problemele lor sau pentru ce se ntmpl la posturile de munc); abordarea parohial n raport cu abordarea profesional (angajaii se identific cu organizaia sau organizaia este considerat ca fiind un loc distinct de viaa lor privat, unde sunt tratai prin prisma competenei i a contribuiilor lor la realizarea obiectivelor organizaionale); sistem deschis n raport cu sistem nchis (vizeaz relaiile i atitudinea pe care organizaia o are fa de noii venii n firm i fa de indivizii din afara ei. n organizaiile percepute ca sisteme deschise, ca urmare a unor politici explicite, noii venii ntlnesc un mediu prietenos, relaii armonioase de munc, oamenii fiind dispui s-i accepte. n sistemele nchise, angajaii sunt necooperani, secretoi, iar mediul, ostil); controlul redus n raport cu controlul intens (modul n care este conceput i exercitat controlul n cadrul organizaiei); orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ (vizeaz cu precdere orientarea fa de clieni. n organizaiile pragmatice, accentul principal este pus pe ndeplinirea cerinelor clienilor, rezultatele fiind mai importante dect respectarea riguroas a procedurilor interne). La acestea mai adugai i urmtoarele dimensiuni: orientarea spre climatul autoritar n raport cu orientarea spre comunicaii, ncredere i respect ntre colaboratori;

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORU, Prof. dr. Panaite NICA - GHID PENTRU PROIECTUL DE DIAGNOZ I DEZVOLTARE N MRU

ce li se cere salariailor n raport cu ce li se ofer salariailor. Care sunt principalele constatri i ce impact au asupra RU i a rezultatelor de ansamblu ale UA. Sunt posibile unele schimbri? Care sunt acestea, cine ar trebui s le iniieze i care sunt ansele de reuit? Pot fi identificate valorile fundamentale ale RU? Cum sunt ele promovate i care este gradul de aderare/ nsuire a acestor valori de ctre diferite categorii de personal? Exist un cod de conduit/ etic? Echitate i discriminri. Activitile de RU au indus personalului un sentiment de echitate sau nu? Care sunt argumentele care v-au condus la aceast constatare? Se manifest discriminri n UA? Care sunt principalele categorii de discriminri i de persoane implicate? Eventual, calculai impactul advers de ordin extern i intern. Ce efecte produc aceste discriminri i ce soluii preconizai? Pentru analiz, utilizai chestionarul anexat (Anexa 2). Structura orientativ a materialului pentru factorul Cultur organizaional este prezentat n anexa 1. Pentru nregistrarea datelor din chestionare folosii modelul prezentat la curs (MRU DIAGNOZA CULTURA SATISFACTIE.xls).

Factorul 4: Climatul organizaional


Evaluai climatul organizaional. Cum caracterizai relaiile de munc? Sunt ele influenate de tipuri de personalitate specifice? Ce probleme trebuie rezolvate? Care este sistemul de leadership? Ce disfuncionaliti apar? Sunt ele evidente? Care sunt efectele? Ce efecte au acestea asupra productiviti i care este impactul asupra performanelor organizaionale?

Factorul 5: Sistemul de informare privind RU


Exist un sistem de informare privind RU? Descriei nivelul su de complexitate i gradul su de integrare n managementul RU? Furnizeaz informaii strategice conducerii? Ct de bine funcioneaz transmiterea informaiilor n cadrul unitii? Care sunt blocajele ce apar n structur, adoptarea deciziilor i autoritatea diferitelor posturi? Managerii i informeaz angajaii i le solicit sugestii? Ct de des, sub ce form i cum/dac sunt luate n considerare? Exist exemple relevante care s susin afirmaia?

Factorul 6. Organizarea activitilor i departamentelor


Facei o schem sau descriei organizarea activitilor din UA. Unde apar i n ce constau blocajele Analizai-le i indicai modul n care mpiedic sau restricioneaz operaiile? n ce mod mpiedic aceste blocaje crearea de valoare adugat la activitatea unitii? Au fost efectuate recent reorganizri, restructurri ale departamentelor sau alte modificri radicale n privina RU datorit strategiei firmei? Descriei potenialele efecte pe termen lung ale acestor schimbri asupra UA?

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORU, Prof. dr. Panaite NICA - GHID PENTRU PROIECTUL DE DIAGNOZ I DEZVOLTARE N MRU

Dac unitatea funcioneaz ca o echip, evaluai eficiena acesteia. Exist o dezvoltare permanent a echipei? Cine efectueaz aceast activitate? Ct de eficient este aceast activitate? n ce mod rezolv echipa problemele? Care sunt blocajele de comunicare? Ct de eficiente sunt relaiile dintre departamente? Identificai blocajele.

Factorul 7: Posturile i formare profesional


Care este structura posturilor (de conducere de execuie; cu studii superioare cu studii medii / generale? Repartizarea posturilor din cadrul UA este eficient i adecvat? Personalul este prea numeros? Insuficient? Mai multe persoane au aceleai ndatoriri? S-a efectuat, n mod sistematic, o analiz a posturilor? Cnd a fost fcut ultima dat? De ctre cine, care au fost principalele determinri i ce efecte s-au obinut? Care sunt principalele caracteristici ale fiei postului? S-a efectuat, n mod sistematic, o evaluare i o ierarhizare a posturilor? Cnd a fost fcut ultima dat? De ctre cine, care au fost principalele determinri i ce efecte s-au obinut? Unde se fac angajrile? Ct de bine sunt gestionate aspectele legate de selecia i pstrarea angajailor, promovarea i renunarea la serviciile acestora? Analizai adecvarea titularilor la post. n ce msur se potrivete personalul selectat cu fia postului? Exist un sistem de rotaie a personalului pe posturi? Cum sunt contractele de munc: pe perioad nelimitat sau delimitat? Care este durata de lucru? De regul se respect? Care este regimul orelor suplimentare? Evaluai procesele de orientare, pregtire i integrare n UA ale angajailor noi sau venii prin transfer. Identificai blocajele. Evaluai formarea continu i oportunitile de dezvoltare. n ce msur influeneaz aceste elemente productivitatea UA? Ce anume funcioneaz bine? Ce nu funcioneaz? Care este costul exprimat n timp, bani i personal?

Factorul 8: Sistemul de salarizare i de motivare


Cum sunt evaluate i determinate nivelurile de salarizare? Creterile salariale sunt legate de evaluarea performanei? Contractul colectiv de munc. Relaiile cu sindicatele? Influena vechimii? Ce importan au performanele RU n dimensionarea salariilor? Ct de des sunt reevaluate salariile? A fost efectuat recent vreo modificare important n privina salariilor i/sau a altor elemente de motivare? Exist un sistem specific de motivare? Care sunt categoriile de persoane afectate de acest sistem? Care este impactul acestora asupra performanelor organizaionale?

Factorul 9: Evaluarea performanei


Exist un sistem de evaluare a performanelor? Dac exist, descriei-l pe scurt. Cum funcioneaz? Ct de des are loc evaluarea? Ct de eficient este? Ce efect are asupra UA? Care este legtura dintre evaluare i stimuli sau recompense?

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORU, Prof. dr. Panaite NICA - GHID PENTRU PROIECTUL DE DIAGNOZ I DEZVOLTARE N MRU

Factorul 10: Integrarea socio-tehnic


Care este nivelul tehnologiei n cadrul unitii? n ce mod contribuie la realizarea productivitii? Ct de bine interacioneaz personalul cu tehnologia? Care sunt blocajele?

Factorul 11: Sindicatele i relaiile dintre angajai


Exist un sindicat n cadrul UA? n ce mod influeneaz productivitatea i managementul? Evaluai relaiile dintre sindicat i conducere n cadrul UA. Identificai blocajele. Dai detalii doar dac sunt relevante n raport cu situaia actual (o grev recent, negocieri apropiate, etc.) Care sunt relaiile dintre angajai: efi subordonai, dintre colaboratori; dintre persoane din cadrul unor departamente diferite? Cum circul informaiile? Exist colaborare dintre persoane din departamente diferite care concur la realizarea acelorai obiective? Ce reglementri legale i/sau de mediu guverneaz UA? Identificai modul n care acestea afecteaz productivitatea i performanele organizaionale n general. Departamentul de RU este implicat n implementarea acestor reglementri n UA? Evaluai natura i gradul implicrii. Ct de des se analizeaz Departamentul de RU? n ce constau aceste diagnoze? Care sunt principalii indicatori utilizai? Care este finalitatea acestor diagnoze? Departamentul de RU este implicat n activitile de management strategic? n ce calitate? Ct de eficient? Atribuii procentaje cantitii de resurse (de timp i umane) dedicate fiecrei activiti din cadrul Departamentului RU. Aceste procentaje sunt adecvate inteniilor strategice ale firmei? Departamentul de RU are legturi directe cu ITM (Inspectoratul teritorial de Munc) sau a nregistrat cazuri vizate de/de competenta ITM? Are legtur cu alte organisme de reglementare? Ct de bine i ndeplinete obligaiile? Ce argumente avei n susinerea acestor afirmaii? Ct de eficiente sunt relaiile dintre RU i alte domenii funcionale din cadrul firmei? Identificai blocajele. Ct de eficient sunt utilizai angajaii din Departamentul de RU n alte activiti legate de organizarea i reorganizarea posturilor, analiza posturilor, selecia personalului, probleme privind personalul, ntrirea echipei, orientarea, formarea i dezvoltarea angajailor, i rezolvarea conflictelor? Ce anume mpiedic utilizarea angajailor din Departamentul de RU n cadrul unor activiti inter-funcionale?

Factorul 12: Cadrul legislativ


Factorul 13: Diagnoza privind activitatea departamentului de RU


Factorul 14: Relaiile funcionale ale departamentului RU


Factorul 15: Satisfacia resurselor umane fa de condiiile oferite de organizaie


Evaluai satisfacia resurselor umane fa de condiiile oferite de organizaie n baza urmtoarelor patru aspecte generale:

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORU, Prof. dr. Panaite NICA - GHID PENTRU PROIECTUL DE DIAGNOZ I DEZVOLTARE N MRU

10

I.

Condiiile de lucru i de recreere

II. Calitatea colaborarii i climatul de munc III. Atractivitatea pachetului salarial, sistemul de recompensare i de motivare a salariailor IV. Managementul carierei Fiecare dintre cele patru aspecte generale vor fi evaluate prin opt indicatori specifici dup cum rezult din tabelul de mai jos. Evaluarea satisfaciei resurselor umane fa de condiiile oferite de organizaie
Importana criteriilor
Valori maxime Valori minime

Codurile criteriilor

Gradul de satisfacie fa de situaia existent


Valori maxime Valori minime Valori medii

Criterii de evaluare a satisfaciei resurselor umane

I
I.1 I.2 I.3 I.4 I.5 I.6 I.7 I.8

Condiiile de lucru i de recreere


Sediul companiei unde v desfurai activitatea (ci de transport, inuta cldirii, curenie, atmosfera general a sediului) Atractivitatea locului de munc i a activitilor pe care le desfurai Dotarea locului de munc (sau accesul) cu mijloace IT Spaiile de recreere n pauzele de lucru Accesul la apa de but, filtru de cafea etc. Condiiile oferite pentru masa de prnz (calitatea i diversitatea preparatelor, igiena, preuri avantajoase etc) Posibilitati de transport (individuale sau de grup) puse la dispoziie sau decontate pentru deplasri n interes de serviciu Oportuniti de recreere periodica oferite de organizaie (excursii, manifestri sportive etc.)

II
II.1 II.2

Calitatea colaborarii i climatul de munc


Accesibilitatea i disponibilitatea managerilor superiori de a v asculta punctele de vedere Calitatea colaborarii cu efii direci (accesibilitate, disponibilitatea managerilor de a v asculta punctele de vedere, sprijinul pe care l primii n ndeplinirea activitii proprii) Natura feedbackului din partea sefului direct (respectul cu care suntei tratat, evinierea de ctre ef n egal msur att a succeselor pe care le obinei ct i a deficienelor sau a nerealizrilor din activitatea dumneavoastr) Natura i intensitatea controlului din partea managerilor a activitii pe care o desfurai v creaz o stare de confort profesional Calitatea colaborarii cu celelalte departamente n vederea ndeplinirii activitilor proprii Climatul de lucru n cadrul grupului n care v desfurai activitatea Eficienta sedintelor Gradul de informare asupra orientrii strategice i a rezultatelor organizaiei

II.3 II.4 II.5 II.6 II.7 II.8

III

Atractivitatea pachetului salarial, sistemul de recompensare i de motivare a salariailor

III.1 Nivelul salariului i sistemul de majorari salariale III.2 Sistemul de bonusuri / prime pentru recunoasterea performanelor Sporuri la salarii (vechime, condiii de munc, confidenialitate, III.3 loialitate etc) III.4 Asigurri private de sntate

Valori medii

Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORU, Prof. dr. Panaite NICA - GHID PENTRU PROIECTUL DE DIAGNOZ I DEZVOLTARE N MRU

11

Codurile criteriilor

Importana criteriilor
Valori maxime Valori minime

Gradul de satisfacie fa de situaia existent


Valori maxime Valori minime Valori medii

Criterii de evaluare a satisfaciei resurselor umane

Compensri pariale / integrale a cheltuielilor de vacan, mbrcminte etc. III.6 Sistemul de plat / compensare a orelor suplimentare Timpul mediu de lucru i regimul de munc (program prelungit, lucru III.7 n schimburi , smbata, duminica i srbtorile legale) III.8 Alte avantaje salariale (main de serviciu, telefon etc.) III.5

IV

Managementul carierei

IV.1 Sigurana postului pe termen lung IV.2 Oportunitile de dezvoltare a carierei n cadrul organizaiei Sistemul de promovare n cadrul organizaiei n funcie de propriile IV.3 performane IV.4 Sistemul de training periodic Reproiectri periodice ale posturilor n funcie de cunotinele i IV.5 abilitile titularilor Posibilitatea dezvoltarii abilitatilor de specialist i de valorificare a IV.6 cunotinelor i experienei dobndite n aceast organizaie n cazul n care ai dori s v angajai ntr-o alt organizaie Gradul de autonomie i responsabilitate acordate n ndeplinirea IV.7 responsabilitilor proprii Alte forme specifice de stimulare a carierei personale, de mbuntire IV.8 a expertizei profesionale sau de dezvoltare a abilitilor manageriale

TOTAL PUNCTAJ Pentru analiz, utilizai chestionarul anexat (Anexa 2). Pentru nregistrarea datelor din chestionare folosii modelul prezentat la curs (MRU DIAGNOZA CULTURA SATISFACTIE.xls).

6. RECOMANDRI
Selectai cele mai importante recomandri ce au rezultat n urma diagnozei i prezentai-le dup un anumit criteriu, pe care l considerai ca fiind cel mai adecvat: dup importan; msuri imediate msuri de perspectiv; msuri care nu necesit modificri organizaionale eseniale - msuri care necesit n prealabil, efectuarea anumitor modificri organizaionale eseniale (eventual precizarea lor); pe domenii funcionale; pe activiti / grupuri de activiti ale MRU.

Valori medii

Anexa 1.a. Macheta paginii 1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


(Denumirea organizaiei) la .............................

DIAGNOZ PRIVIND

Master Managementul si Dezvoltarea Resurselor Umane

Echipa de proiect:
Numele i prenumele Contribuia la elaborarea proiectului Coeficient de participare

1.

2.

3.

4.

5.

DIAGNOZ PRIVIDND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA .

Iai, Ianuarie 2011

Anexa 1.b. Structura orientativ pentru factorul 3 (Cultura organizaional i sistemul de valori)
Metode folosite pentru culegerea i prelucrarea informaiilor
Observare direct; Studiere documente interne (ATENIE ! fr caracter secret); Chestionare (Pentru a aplica chestionarele este recomandat s solicitai aprobarea conducerii organizaiei); Altele.

Not:
Se vor folosi 25 30 de chestionare, din care cel puin 10 s fie manageri. Pentru nregistrarea datelor din chestionare folosii modelul prezentat la curs (MRU DIAGNOZA CULTURA SATISFACTIE.xls).
.............................

Numrul i structura eantionului. Eantionul a fost format din ...... respondeni, dintre care: Tabelul ...... Structura respondenilor dup natura postului ocupat

Tipuri de posturi
1 2 3 Manageri superiori Manageri mijlocii i de prim linie Nonmanageri Total

Numr

100,00

Tabelul ...... Structura respondenilor dup pregtirea profesional i vechime a) dup pregtirea profesional b) dup vechimea n organizaie

Categorii
1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 Studii superioare, din care: Studii superioare medicale Studii superioare n inginerie Studii superioare economice Studii superioare biologie, chimie Studii superioare n alte domenii Studii medii Total

%
1 2 3

Categorii
sub 5 ani 6 - 10 ani peste 10 ani Total

100,00

100,00

..................................

DIAGNOZ PRIVIDND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA .

Comparabilitate
Pentru realizarea unor comparaii ntre situaiile constatate la ..................... i alte companii din strintate se pot utiliza urmtoarele studii: The Nation's CEOs Look to the Future. A survey conducted for the Foundation for the Malcom Baldrige National Quality Award, Study no. 818407, Louis Harris & Associates, Inc., NIST Press Release, 2001, http://www.quality.nist.gov/ceo_rpt.htm. AMA 2002 Corporate Values Survey, AMA Research, American Management Association, New York, http://www.amanet.org/research/pdfs/2002_corp_value.pdf. 2002 Corporate Reputation Watch. Global survey of business leaders views on corporate reputation management, Hill & Knowlton; "Corporate Reputation Report", Hill & Knowlton, 2002, www.hillandknowlton.ca Pot fi folosite i alte studii, n funcie de posibilitile de informare bibliografic a fiecrui grup

Sistemul de valori: situaia prezent i principalele tendine


Cuvintele-cheie
Cele mai frecvente de cuvinte-cheie, ca o reflectare sintetic a sistemului de valori, sunt redate n figura urmtoare.
Cuvinte-cheie .................................. .................................. .................................. .................................. .................................. .................................. .................................. .................................. .................................. .................................. .................................. .................................. .................................. .................................. ..................................
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

10 9.37 9.04 8.82 8.50

15 13.73

5.77 4.79 4.68 3.38 3.05 2.51 2.29 2.07 1.74 1.63 1.53 1 53

Figura .......... Cele mai frecvente cuvinte-cheie ale culturii, redate de ctre respondeni

Comentarii ............................

DIAGNOZ PRIVIDND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA .

Ierarhia valorilor
.......................................................... n figura ...... este redat sistemul de valori pentru: situaia existent n prezent i situaia dorit peste 2 3 ani. Comentarii .............

Reprezentri grafice, valori n situaia existent i cea dorit

Companii strine
10 9.20 8.72 7.63 7.38 7.26 7.02 5.57 5.33 5.33 5.21 8 6 4 2 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Satisfacia clienilor Comportament etic / integritate Profitabilitate Responsabilitate Respectul pentru ceilali Securitate / siguran (personal, a postului etc.) ncredere Comunicaii deschise / sinceritate Interes pentru pstrarea condiiilor de mediu nvare continu (mbuntirea continu a activitii) Lucrul n echip Inovaie / schimbare Diversitate (respectul fa de opiniile personale) Activiti n interesul comunitii Responsabilitatea social Respectarea angajamentelor Satisfacia salariailor fa de postul ocupat (activiti, responsabiliti, relaii, recompens etc.) Buna dispoziie a salariailor

Situaia la organizaia analizat

5.08 4.84 4.24 4.24 3.87 3.51 3.51 2.06

Sursa: The Nation's CEOs Look to the Future. Study no. 818407 July 1998. A survey conducted for the Foundation for the Malcom Baldrige National Quality Award, Louis Harris & Associates, Inc., NIST Press Release, 2001, http://www.quality.nist.gov/ceo_rpt.htm. ( Au fost prelucrate 308 rspunsuri ale CEO din companii cu o cifr de afaceri peste 100 milioane USD)

Figura . ......... Situaie comparativ privind ierarhia valorilor la ....................................... i n unele companii strine

DIAGNOZ PRIVIDND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA .

10

Analiza poate fi efectuat i pe grupe de valori, examinnd raporturile dintre:

Orientarea spre climatul autoritar i Orientarea spre comunicaii deschise, sincere, ncrederea reciproc i respectul fa de ceilali; Ce li se cere salariailor i Ce li se ofer salariailor.
Executarea ntocmai a dispoziiilor efilor

15 12
Respectul fa de opiniile celorlali, indiferent de funcia lor i poziia n ierarhie

12.48
9

Valori orientate spre climatul autoritar

2.54 3 3.55 1.7


0

11.63 5.22

Respectarea ordinii i a disciplinei

2.19 6
ncrederea reciproc ntre colaboratori, dar i ntre subordonai i efi ierarhici

2.42 6.42

5.4 10.29

Respectarea procedurilor

SITUATIA EXISTENTA SITUATIA DORITA

Valori orientate spre comunicare, ncredere i respect

Comunicaii deschise, sincere, att ntre colaboratori ct i ntre subordonai i efi ierarhici

Figura. Situaia comparativ a distribuiei actuale i a celei dorite privind intensitatea exercitrii valorilor din cadrul orientrii spre climatul autoritar i a orientrii spre comunicare, ncredere i respect

Comentarii, reprezentri grafice ...............

DIAGNOZ PRIVIDND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA .

11

Asumarea responsabilitii pentru consecinele propriilor decizii sau aciuni Buna dispoziie a salariailor este esenial pentru climatul de munc i perf. firmei

10

9.88 7.56

Ce li se cere salariailor

8 6

7.94 mbuntirea procedurilor i spre 5.86 schimbarea org.

Orientarea spre inovare continu,

Satisfacia salariailor fa de postul ocupat (activiti, responsabilit., relaii, recomp.)

2.91 1.12 2 1.43 2.91 3.09


0

4
Comportament etic i

4.52 1.74 5.59

7.99 integritate (la nivelul

1.71 3.27

fiecrui salariat i al org. n ansamblu)

Evaluarea corect a 6.33 performanelor individuale i recunoaterea meritelor

SITUATIA EXISTENTA SITUATIA DORITA


Securitate / siguran (personal, a postului etc.) Preocuparea salariailor pentru profitabilitatea ntreprinderii

Ce li se ofer salariailor

Figura . Situaia comparativ a distribuiei actuale i a celei dorite privind intensitatea exercitrii valorilor din cadrul orientrilor Ce li se cere salariailor i Ce li se ofer salariailor
Comentarii ..

Sursele de informaii i msura n care personalul cunoate valorile firmei i consecinele respectrii lor
Comentarii, reprezentri grafice .................. Comparaii cu unele companii strine

DIAGNOZ PRIVIDND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA .

12

80 71 67 65

60

40

20

0 1 2 3

Manualele salariailor Brourile companiei ntlnirile cu personalul ntlniri anuale Website Afie Solicitrile salariailor Altele

55 50 41 29 21

4 5 6 7 8

Sursa: The Nation's CEOs Look to the Future. Study no. 818407 July 1998. A survey conducted for the Foundation for the Malcom Baldrige National Quality Award, Louis Harris & Associates, Inc., NIST Press Release, 2001, http://www.quality.nist.gov/ceo_rpt.htm. ( Au fost prelucrate 308 rspunsuri ale CEO din companii cu o cifr de afaceri peste 100 milioane USD)

Figura ................ Sursele de informaii privind valorile n unele companii strine Alte concluzii importante privind valorile organizaiei i modul lor de promovare .....................

Consideraii privind impactul unor factori care vor influena performanele organizaionale i prestigiul
Impactul unor posibile tendine, ce se vor manifesta n urmtorii 5 ani, asupra performanelor organizaionale
Comentarii, reprezentri grafice ..............

(Ponderea rspunsurilor n care factorii sunt considerai ca fiind foarte importani)

Reprezentare grafic pentru organizaia analizat

B. Companii strine cu o cifr de afaceri peste 100 milioane USD


100 80 60 40 20 0
1 2 Globalizarea mbuntirea cunotinelor de management i folosirea noilor tehnologii informaionale Costurile i reducerea duratei ciclurilor de fabricaiecomercializare mbuntirea canalelor globale de achiziie i distribuie Fabricaie n locaii multiple, n mai multe ri Folosirea de personal cu contract part-time i temporar Dezvoltarea unor noi relaii ntre salariai, bazate pe performan i cretere personal mbuntirea resurselor umane (recrutarea, perfecionarea i motivarea talentelor) mbuntirea execuiei planurilor strategice ale companiei Dezvoltarea celor mai adecvate planuri strategice Msurarea i analiza proceselor organizaionale Dezvoltarea unei consistente culturi organizaionale Crearea unei "learning organization" Apelarea la serviciile unor profesioniti din afara organizaiei

................................................... ................................................... ................................................... ................................................... ................................................... ................................................... ................................................... ................................................... ................................................... ................................................... ...................................................

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

94 88 79 78 76 71 69 68 68 64 60 56 52 41

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Sursa: The Nation's CEOs Look to the Future. Study no. 818407. A survey conducted for the Foundation for the Malcom Baldrige National Quality Award, Louis Harris & Associates, Inc., NIST Press Release, 2001, http://www.quality.nist.gov/ceo_rpt.htm. ( Au fost prelucrate 308 rspunsuri ale CEO din companii cu o cifr de afaceri peste 100 milioane USD)

Figura . ......... Importana i impactul unor posibile tendine ce se vor manifesta n urmtorii 5 ani asupra performanelor organizaional

S-ar putea să vă placă și