LOGISTICA Controleaz-i propriul destin dac nu vrei ca el s fie controlat de alii.

Fii stpn pe soarta ta dac nu vrei ca altcineva s devin stpn pe ea Jack Welch Director executiv General Electric - USA 1. Noiunea de logistic n funcie de aplicaia dorit, noiunea de logistic capt diferite sensuri. Sensul clasic al noiunii de logistic pe care l d lucrarea [*, Dicionarul de neologisme. Ed. Academiei, 1975] este c prin logistic se nelege "minte care gndete ntemeiat, raional". ntr-o alt lucrare [*, Dicionarul explicativ al limbii romne. Ed. Academiei, 1975], autorii definesc logistica, ca "acea tiin a demonstraiei a crui obiect este stabilirea condiiilor corectitudinii gndirii, a formelor i a legilor generale ale raionrii corecte, conforme prin ordinea ideilor, cu organizarea logic a realitii obiective". n sensul matematic "Prin logic matematic sau simbolic sau logistic (ca tiin combinatorie) se nelege ramura logicii care cerceteaz operatori logici i care are ca obiect aplicarea metodelor matematice n domeniul logicii formale, n electronic, cibernetica sau lingvistic, iar prin logistic se nelege logic matematic" [*, Dicionarul de neologisme. Ed. Academiei, 1975]. Sensul militar al noiunii de logistic este: "...totalitatea msurilor organizatorice i de aprovizionare capabile s duc o armat la victorie n confruntarea cu dumanul " [Korko M., Timpul factor de optimizare a activitii agenilor economici. Revista Sisteme logistice, nr. 2, Bucureti, 1991]. n lucrarea [*, Le Petit Larousse., Paris, 1974] se arat c prin logistic se nelege parte a artei militare care se ocup cu aprovizionarea unei armate". Lucrarea [Cojocaru Gh., Logistica trecut, prezent i viitor. Revista Sisteme logistice, nr. 3-4, Bucureti, 1991] consider c "logistica este alctuit din aprovizionare, transport, servicii de suport i administrare". n aceeai lucrare se arat c prin logistic n sensul militar, se nelege "arta practic de deplasare a armatelor, prin care se nelege nu numai mecanismul transportului ci i activitatea statului major, pregtirea administrativ, precum i cunoaterea i culegerea de informaii ". n sens economic "logistica este tiina coordonrii, cu cheltuieli minime de timp a

elementelor active i pasive ale unei ntreprinderi, n vederea mbuntirii flexibilitii i capacitii sale de adaptare la modificrile perpetue ale condiiilor cadru de funcionare ale pieii de desfacere. Prin elemente active se neleg - instalaii, oameni, maini, energie, informaii folosite, iar prin elemente pasive - fluxuri de materiale, de materii prime i energie care parcurg drumul, respectiv lanul logistic, ntre diferii ageni economici. Lanul logistic, cuprinde totalitatea unitilor i activitilor care se interpun ntre sursele de materii prime, materiale, subansambluri i produse energetice, aprovizionate de ctre un agent economic i vnzarea ctre consumatorul final al produsului finit. " [Korko M., Timpul factor de optimizare a activitii agenilor economici. Revista Sisteme logistice, nr. 2, Bucureti, 1991]. Rolul unei ntreprinderi antrenat ntr-un lan logistic se difereniaz n funcie de felul activitii desfurate: "n cazul aprovizionrii, ea trebuie s asigure o afluen optim din punct de vedere sortimental, cantitativ i temporal a celor necesare produciei; n cazul desfacerii, ea trebuie s asigure o distribuie prompt a produselor finite care acoper ntreaga pia. " Abordarea logistic a produciei este dat de organizarea aprovizionrii produciei i desfacerii n scopul realizrii unei politici de fabricaie, marketing-mixt. Organizarea logistic a produciei este dat de organizarea raional a fiecrei etape de producie, totul subordonat ideii existenei unui management logistic asigurat de conducerea ntreprinderii sau compartimentele specializate. n esen, logistica unei ntreprinderi poate fi definit ca ansamblul de resurse materiale, i umane, respectiv de activiti specifice, care permit realizarea activitilor n raport cu strategia aleas i condiiile celui mai favorabil raport calitate/pre (sau altfel spus, logistica reprezint capacitatea de organizare i realizare a fluxurilor de persoane sau de mrfuri pentru a obine ceea ce se dorete ntr-un timp i spaiu optime cu costuri minime). Asociaia Francez pentru logistic definete logistica mrfurilor ca fiind o activitate ce are drept scop punerea la dispoziie cu cel mai sczut cost a unei cantiti dintr-un produs la locul i la momentul unde exist o cerere. n particular, Logistica Firmei este, n viziunea statutului ARILOG (Asociaia RomnoItalian de Logistic i Management)1): totalitatea activitilor organizatorice, de gestiune i strategice care coexist n cadrul companiilor, fluxul de materiale (i de informaii adiacente) de la originea lor, prin intermediul furnizorilor i pn la livrarea produselor finite ctre clieni precum i service-ul post-vnzare. Logistica Firmei presupune, prin urmare, att domeniul 2

Gestiunii Materialelor (aprovizionare, gestiunea stocurilor de materiale, programarea produciei), ct i domeniul Distribuiei Fizice (gestiunea produselor, a depozitelor i a transporturilor, livrrile la punctele de vnzare) dar i domeniul Serviciilor pentru Clieni. Alturi de aceste aspecte, mai apar ca argumente de interes logistic: mediul extern societii, adic infrastructurile, viabilitatea acesteia, condiiile socio-politice care ar putea favoriza dar i mpiedica libera circulaie a mrfurilor i/sau a persoanelor. Practic, termenul logistic a aprut n cursul anilor 1980 i facea trimitere spre noiuni ca stocare, manipulare, distribuie, transport etc., de cele mai multe ori utilizate separat. Iniial distribuia fizic i logistica au fost considerate sinonime, dar n timp termenul de logistic s-a diversificat, a devenit mult mai complex i a necesitat revizuirea strategiilor. n 1948 Asociaia American de Marketing considera distribuia fizic ca fiind micarea bunurilor de la locul unde se produc la locul unde se consum sau utilizeaz. Prima abordare teoretic a distribuiei fizice a fost dat de Drucker care o definea ca fiind un alt mod de a denumi un proces de afaceri. Dupa Kotler distribuia fizic include planificarea, implementarea i controlul fluxurilor fizice de materiale i produse finite de la punctele de provenien ale acestora la cele de utilizare, astfel nct s fie satisfacute cerinele clienilor i s se obin profit. El definete distribuia fizic ca fiind logistica de pia, pornind de la ideea c bunurile se afl la productor i se caut soluii de punere acestora pe pia. Ali specialiti n logistic nu au pus doar problema distribuiei spre exterior, adic a bunurilor care se mic de la productor la clieni, ci i a distribuiei spre interior, adic a bunurilor care se mic de la furnizor la productor. Logistica reprezint astfel procesul de planificare, implementare i control a fluxului i a depozitrii bunului de la locul de orgine la cel de consum, corespunznd cerinelor clientului. Asociaia American pentru Logistic definete logistica ca fiind acea activitate ce are drept scop punerea la dispoziia clientului a unei cantiti dintr-un produs cu cel mai mic pre, la locul i momentul unde exist cereri. Deci logistica este un ansamblu de activiti derulate naintea i n timpul desfurrii procesului de producie, la care se adaug distribuia fizic. Acest flux fizic este nsoit de unul informaional, n ambele sensuri, i reprezint de fapt cadrul de operare sau de funcionare a logisticii. Principala asociaie european nfiinat n anul 1984, European Logistics Association (ELA), d propria sa definiie acestei activiti: Organizarea, planificarea, controlul i realizarea

fluxurilor de bunuri de la dezvoltare i aprovizionare pn la producie i distribuia ctre clientul final, pentru a satisface cerinele pieei cu un cost minim i cu un capital minim. n concluzie, termenul de Logistic poate fi definit ca: procesul de gestionare strategic a achiziionrii, deplasrii i depozitrii materialelor, semifabricatelor i produselor finite (alturi de fluxurile informaionale corespunztoare acestor procese) n interiorul firmei i al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firm.
n timp ce savurai dimineaa o ceac de cafea sau citii un ziar, v-ai gndit vreodat la drumurile parcurse de aceste produse nainte ca ele s ajung n minile voastre? Atunci cnd pierdei trenul sau ateptai pentru mult timp furnizarea unui serviciu care nu mai sosete, v ntrebai, desigur, de ce se ntmpl aa. Acestea sunt cteva exemple de Logistic care funcioneaz i de Logistic care nu funcioneaz. Un economist indian, Amartya Sen, spune c: Nu exist penurie n lume. Singura problem cu care ne confruntm este aceea a Logisticii. Continua americanul Heskett: Un frigider nu este un frigider atunci cnd se afl ntr-un depozit din Detroit, iar cererea este fcut la Houston.

Pn la 30% din venituri sunt cheltuite astzi de ctre ntreprinztori pe logistic. n anumite domenii (brane) chiar mai mult. De aceea un mare potenial de economisire pentru ntreprinztori se afl n acest domeniu. Cu ct se coordoneaz mai eficient timpii, rutele de transport, cantitile, locurile i informaiile cu att mai mare va fi eficiena economic. De aceea, activitile pentru logistic pot fi rezumate la cuvintele: Timpul potrivit. Ruta potrivit. Locul potrivit. Hotrrea corect. n Romnia, aceast funcie a fost contientizat relativ recent, iar n cea mai mare parte a cazurilor, att n cadrul societilor private ct i n sectorul public, inelele care formeaz lanul logistic sunt administrate n mod izolat, fiind astfel absent integrarea ntre diversele funciuni logistice, integrare deosebit de necesar n vederea atingerii obiectivelor de eficien i leadership. Este, de asemenea, o condiie esenial pentru dezvoltarea i creterea ntreprinderilor i a ntregului sistem economic al Romniei, pentru optimizarea proceselor componente ale filierei logistice precum i integrarea lor succesiv cu scopul de a le gestiona i coordona ntr-un mod univoc i unitar. Abia dup ce s-a realizat integrarea funciilor logistice n cadrul unei singure societi comerciale, vor putea fi atinse niveluri succesive i ambiioase de eficien, integrnd i funciile logistice ale celorlali protagoniti ai dezvoltrii economice i tehnologice: Furnizorul, Productorul, Clientul. Apoi, va trebui realizat o schimbare important de management: nu vor mai trebui sa existe problemele i obiectivele Furnizorului sau ale Productorului sau ale Clientului, ci problemele i obiectivele Furnizorului, Productorului i Clientului, probleme care 4

vor fi rezolvate, i unele i altele, ntr-o optic de logistic integrat i ntotdeauna orientat ctre Sistemul Naional. Mediul concurenial oblig tot mai mult ntrepinderile s examineze, s restructureze i s redirecioneze activitile pentru a obine avantajul competitiv. Logistica prin activitile sale este vital n crearea unui astfel de avantaj. Ea poate influena pozitiv cota de pia i rentabilitatea ntreprinderii, dac este privit ca o resurs strategic, nu doar ca o simpl activitate. Michael Porter a folosit instrumentul valoric, care grupa cumpratorii, furnizorii, ntreprinderea, pe activiti distincte, interdependente, care adaug valoare produsului finit. Din teoria lanului valoric reiese rolul logisticii n activitatea ntreprinderii. Activitile din teoria lanului valoric sunt grupate n 2 categorii:
activiti primare; activiti suport.

Activiti primare:
logistica intern sau spre interiorul ntreprinderii, care include activitile proprii puse n

serviciul optimizrii activitii productive, cu rol de condiie prealabil realizrii logisticii pentru client (recepia, stocarea sau depozitarea intrrilor pentru materiile prime, operaiile sau procesul de producie propriu-zis).
logistica extern sau spre exteriorul ntreprinderii, format din serviciile prestate clientului

(stocarea, depozitarea, transportul i distribuia produselor finite). Cu alte cuvinte, componenta intern nu are un scop n sine, ci ea este subordonat obiectivului de baz satisfacerii nevoilor i cerinelor clienilor - adic componentei externe. Pentru ndeplinirea acestui obiectiv, n funcie de complexitatea serviciilor asigurate clienilor, de modul i mijloacele de organizare folosite, pot mbrca forme ale managementului logistic, de la cele mai complexe la cele mai simple, n sensul organizrii i constituirii lor in regii autonome, societi comerciale, ntreprinderi (mici, mijlocii, etc.). marketingul i vnzrile cu activitile de promovare a produselor i desfacere a acestora service-ul ce const n activitile de meninere n stare de funcionare a produselor finite. Activitile suport: infrastructura unitii cu sistemele de planificare, finanare i control a calitii; managementul resurselor umane cu activitile de selecie, recrutare, motivare a personal; 5

 dezvoltarea tehnologic, ce presupune activiti de cercetare, proiectare a produselor; aprovizionarea, activitate ce ine de sistemul de achiziionare, procurare sau asigurare a resurselor. Aprovizionarea se refer la activitile de cumprare, achiziionare, de materii prime i materiale, necesare realizrii obiectivului ntreprinderii.

Furnizori

Clieni

Aprovizionare

Producie

Distribuie

Logistica intern

Logistica extern

Fig.1 Activile de susinere a produsului includ fluxurile materiale din interiorul ntreprinderii. Contribuia logisticii n domeniul produciei const n asigurarea materialelor necesare desfurrii procesului de producie n concordan cu tehnologia de fabricaie stabilit. Distribuia fizic include activitile care ofer producia n cantitatea, la momentul i locul solicitate de clieni, respectiv depozitarea produselor finite, gestionarea comenzilor, planificarea livrrilor, inclusiv alegerea mijlocului de transport. Transportul este considerat cea mai important verig component a logisticii, deinnd 2/3 din costul activitilor. Alegerea celui mai potrivit mod de transport se realizeaz pe baza criteriilor: caracteristicile produselor, disponibilitatea mijloacelor de transport, costul transportului, tipul de transport, sigurana produselor pe timpul transportului.

Stocarea component a logisticii capabil s creeze utiliti de timp i de loc. Printr-o gestiune eficient a stocurilor se pot obine economii de resurse financiare concomitent cu cresterea eficienei consumului logistic. Obiectivul urmrit este asigurarea unei aprovizionri continue, adaptat cererii i la costuri reduse, inndu-se seama de mrimea comenzii, de frecvena i momentul lansri acestuia, de mrimea stocului de siguran.

Depozitarea - amplasarea, proiectarea i culegerea spaiilor de depozitare antreneaz numeroase decizii ale cror aplicare influeneaz eficiena logisticii. Activiti specific: recepia intrrilor; pstrarea; ambalarea; etichetarea; marcarea produselor finite; formarea loturilor pentru livrare; livrarea eficient a acestora. Fluxurile informaionale - componenta care aduce cea mai mare contribuie la creterea eficienei totale a sistemului logistic. Activiti specifice: transformarea datele ntr-o form util i accesibil; transferarea datele i stocarea acestora pn n momentul n care se vor utiliza. n concluzie, Logistica la nivel industrial este definit ca procesul de administrare strategic a achiziiei, deplasrii i stocrii materialelor, semifabricatelor i produselor finite, precum i a fluxurilor de informaii corespunztoare acestor procese. Aceasta nseamn c ea se desfoar att n interiorul ntreprinderii (logistica intern), ct i al canalelor de marketing (logistica extern), cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firm, avnd un rol vital n creterea profiturilor. Astzi, departamentele logistice sunt prezente n organigramele a numeroase firme mari din lume, situndu-se, ca localizare, ntre departamentele de producie i respectiv, cel de marketing (fig. 2). Unele firme prefer s contracteze cu tere pri prestarea unor servicii din cadrul departamentului logistic (ca de exemplu, transportul mrfii, depozitarea, etc.), considernd c acestea pot oferi servicii de logistic extern mai bune i mai puin costisitoare. Deoarece ne aflm ntr-o economie de pia tot mai globalizat, care impune firmelor s-i planifice i s-i evalueze toate activitile pentru a rmne competitive, un lucru devine evident: optimizarea performane logistice va prolifera (indiferent de cine presteaz operaiunile logistice).

PRODUCTIE

L O

I S

I CMARKETING A

servicii de aprovizionare reaprovizionare; servicii de aprovizionare / / reaprovizionare; servicii de depozitare stocare a materialelor, materiilor servicii de depozitare / / stocare a materialelor, materiilor prime, semifabricatelor, produselor finite; prime, semifabricatelor, produselor finite; servicii de manipulare transport (intern / extern); servicii de manipulare ii transport (intern / extern); primirea procesarea comenzilor; primirea ii procesarea comenzilor; divizarea loturilor, programarea livrrilor; divizarea loturilor, programarea livrrilor; canale de distribuie; canale de distribuie; gestionarea fluxurilor de informaii. gestionarea fluxurilor de informaii.
LOGISTIC INTERN LOGISTIC EXTERN

Fig. 2 La ora actual asistm la o restrngere a pieelor de desfacere datorat schimbrilor care au loc n plan tehnologic, social i politic. n acest context, firmele trebuie s depun eforturi suplimentare pentru a rmne competitive, supravieuirea pe pia fiind direct legat de capacitatea firmei de a se adapta continuu la un mediu dinamic. Un obiectiv general important l are creterea eficacitii funciei logistice a companiilor, prin: constituirea unor aliane strategice pentru aprovizionare i producie; raionalizarea i coordonarea facilitilor de producie n vederea reducerii costurilor i a maximizrii gradului de utilizare a activelor; folosirea unor metode de depozitare i de transport a mrfurilor prin intermediul unor canale de distribuie mai lungi, care s depeasc graniele naionale; utilizarea unor metode de producie i logistice integrate pe calculator; utilizarea la maxim a tehnologiei informaionale pentru mbuntirea serviciilor de servire a clienilor. Sistemul logistic al unei ntreprinderii industriale (fig. 3) trebuie s evidenieze legturile reciproce dintre activitile care ncep i se ncheie cu piaa de desfacere, trecnd prin subsistemele desfacerevnzri, aprovizionare material i respective cel al produciei. n jurul anului 1990 s-a impus termenul supply chain (sub influena productorilor de programe informatice, care propuneau instrumentele unei gestiuni coordonate i integrate a lanului logistic extins din amontele i avalul ntreprinderii). Din acest moment, conducerea lanului logistic urmrete creterea performanei globale i plasarea n mod sistematic a clientului ca motor i centru al dispozitivului. Fluxurile se ntind din aval spre amonte i invers, datorit noilor tehnologii de comunicare i, mai ales, a dezvoltrii Internet-ului. Dac informaiile sunt dematerializate, nu nseamn c operaiunile fizice sunt mai puin importante. Transportul, ntr-o economie globalizat, se confrunt cu constrngeri majore de rapiditate i de termene. Controlul manipulrii, cu diversele sale operaiuni fragmentarea sau consolidarea loturilor, pregtirea comenzii, operaiunile de picking, ambalare etc. necesit rigoare i organizare eficace pentru a produce ctiguri de productivitate. Poziionarea strategic a locurilor de stocare condiioneaz calitatea serviciilor i fluiditatea transporturilor din amonte i din aval. Pentru ca un produs s fie propus ntr-un magazin la un cost acceptabil, trebuie ca infrastructurile logistice ale distribuitorului, productorului i furnizorilor si s fie conectate, datorit interdependenei ntr-un lan continuu, a crei miz o reprezint satisfacerea clientului. n 8

afara funciei sale operaionale, logistica va cpta i o dimensiune tactic, care const n programarea fluxurilor i modurile de tratare ale acestora, ct i o dimensiune strategic, care are scopul de a defini mijloacele necesare pentru a rspunde obiectivelor ntreprinderii.

Piaa de desfacere

Clieni

Cereri

Subsistemul desfacere-vnzri

Plan i programe de desfacere Stocuri de produse finite

Contracte, comenzi acceptate

Subsistemul produciei

Plan i programe de producie

Fabricaie Stocuri de materiale Necesiti de consum

Subsistemul Aprovizionare material

Plan i programe de aprovizionare

Materiale reciclabile

Studii de pia, alegere furnizori

Piaa de desfacere

Strategii

Negocieri, contracte, convenii

Fig. 3 Aceast concepie strategic a logisticii i confer un loc din ce n ce mai important n ntreprinderi i d loc unui ansamblu de idei asupra manierei de integrare a unei funcii la un sector de activitate, chiar la un sector geografic care se poate extinde la un grup de ri. Este necesar s se acioneze dintr-o perspectiv global, innd cont de mai muli factori: mondializarea schimburilor; multiplicarea numrului actorilor din canalul logistic care implic integrarea noilor instrumente ale lanului logistic; concurena (ntreprinderile se difereniaz prin servicii, care se bazeaz n mare parte pe logistic); rapiditatea i flexibilitatea, criterii fundamentale ale eficacitii unui lan logistic; logistica, n calitate de funcie transversal necesit o cooperare a tuturor entitilor implicate; numeroii parteneri pe care i antreneaz. Logistica nsoete produsul pe ntregul parcurs n interiorul ntreprinderii, dar i n afara acesteia. Nu toate serviciile propuse sunt importante ca volum, ns sunt decisive pentru bunul mers al operaiunilor. Logistica poate i trebuie s contribuie la adugarea de noi valori att n domeniul eficienei operaionale, ct i n cel al rentabilitii firmei. Valoarea reprezint suma de bani pe care clientul este dispus s o plteasc pentru produsele sau serviciile achiziionate. Valoarea adugat reprezint diferena dintre ceea ce pltete clientul i costul suportat de firm pentru furnizarea produsului sau a serviciului. Firmele care ncearc s determine costurile asociate furnizrii produselor sau serviciilor trebuie s aib n vedere dou concepte de baz ale managementului distribuiei: 1. Ct de mult valoare este adugat produsului pe msur ce acesta se deplaseaz n interiorul canalului de distribuie, de la furnizor la consumator; 2. Ct de mult l cost pe furnizor o astfel de valoare adugat (la fiecare nivel). Managerii logisticieni trebuie s identifice activitile care creeaz valoare adugat i care permit astfel o difereniere a produselor realizate de firma lor fa de cele ale concurenilor. O dat cu creterea complexitii produselor este mai uor s oferi un produs diferit de cel al concurenei, dar este mai dificil s-l faci pe client s perceap aceast diferen. Dac clientul nu va percepe diferena pe pia, produsul nu va aduce avantajul scontat firmei.

10

Dac n trecut valoarea adugat era perceput ca pre de vnzare (de pia) fig. 4 astzi, adugarea valorii produsului n lanul logistic poate fi privit prin prisma etapelor parcurse de produs, de la procurarea de materii prime i pn la achiziionarea lui de ctre consumator - fig. 5, ridicnd, totodat, dou probleme: a. cine ofer produsul/serviciul; b. care sunt atribuiile celor dou pri: productor / comerciant.
COSTURI / CHELTUIELI PRE[ DE V#NZARE F~R~ TAXE PRE[ DE V#NZARE (DE PIA[~)
Cost materii prime Cheltuieli cu amortiz@ rile Cheltuieli de personal Cheltuieli generale Profit Impozite, taxe

Fig. 4 Produsele ajung la clieni prin diverse ci, adesea prin distribuitori sau ali intermediari. Se creeaz astfel canalele de distribuie. Distribuia ndeplinete rolul necesar de ajustare dintre ofert i cerere: ea este n acest sens creatoare de servicii. Distribuia ofer anumite avantaje: permite diminuarea numrului de tranzacii; serviciile aduse de un distribuitor se bazeaz pe cantitile oferite de mai muli productori. Se pot astfel realiza economii la distribuitor, care nu ar fi existat n cazul n care fiecare fabricant ar fi trebuit el nsui s-i asigure distribuia ofertei sale proprii. Valoarea adugat (corespunde cerinelor clienilor?)
Marketing Testarea pieei Logistica Aprovizionarea cu materiale Producie Planificare, investiii, prelucrare Marketing Promovare, publicitate Logistica Stocare, depozitare, transport Intermediari, en-gros-iti, depozite externe Comer Comercializare, vnzare detailist, magazine proprii

Pre de vnzare cu amnuntul Pre de comercializare standard Discount Pre de producie Fig. 5 Permite ameliorarea sortimentului oferit consumatorului; gamele oferite de ctre distribuitori pot fi compuse din produsele mai multor productori, depindu-se astfel restriciile de ordin tehnic i financiar al fiecruia dintre ei i care limiteaz numrul de produse fabricate.

11

Rspunde mai bine cerinelor i ateptrilor consumatorilor; consumatorul cere servicii din ce n ce mai precise, individualizate i personalizate, iar distribuitorul se poate specializa n forma ateptat prin crearea unor servicii de vnzri n forma dorit.

Dat fiind faptul c distribuitorii pot fi factori puternici de difereniere i influen, firmele trebuie s nvee cum s-i fac din reeaua de distribuitori un aliat de ncredere. Dac distribuitori simt c sunt ntr-o relaie de parteneriat cu furnizorii, ei pot influena clienii s cumpere un anumit produs. n aceast situaie, rolul distribuitorului, ca intermediar ntre productor i consumator (mai mult sau mai puin neutru), se transform ntr-unul de agent activ al vnzrii, capabil s sondeze, s stimuleze i s orienteze cererea. De asemenea, distribuitorul poate face presiuni asupra ofertei i s solicite modificarea condiiilor de vnzare. Departamentele de logistic trebuie s aib contacte mult mai frecvente cu distribuitorii dect departamentele de vnzri sau cele de marketing. Desigur c, n anumite situaii, imaginea mrcii unui produs este att de puternic nct distribuitorul nu are alt opiune dect s ofere ceea ce solicit clientul. Oricum clientul va fi influenat de calitatea serviciilor oferite n trecut i de relaia cu distribuitorul. Rezult, de aici, c departamentele de logistic, care au contacte mult mai frecvente cu distribuitori dect departamentele de vnzri sau de marketing, au ocazia de a oferi serviciile apreciate de distribuitori, ntrind relaia de parteneriat ntre cele dou pri. Logistica va trebui s coopereze cu departamentele de marketing, producie i financiare pentru a identifica tipurile de activiti care adaug valoare produselor i serviciilor firmei. Resursele logistice ale societii comerciale trebuie direcionate spre acele activiti care au impact asupra distribuitorilor i a clienilor, determinnd un avantaj competitiv pentru firm, prin asigurarea unui nivel de servicii care s fie apreciat de clieni. La fiecare nivel al distribuiei trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte de baz: 1. Cine ia deciziile de aprovizionare / reaprovizionare: cantitatea de produse; frecvena i programarea ciclurilor de aprovizionare; personalul care se ocup de aprovizionare;

2. Ce gam de produse este transportat / manipulat; 3. Programarea livrrilor, primirea comenzilor i manipularea livrrilor; 4. Produsele depozitate: produsele disponibile n stoc; mrimea stocului, rotaia stocului, condiiile de depozitare;

12

stocarea sezonier;

5. Apropierea de pia i acoperirea pieei poteniale; 6. Divizarea loturilor; 7. Primirea i procesarea comenzilor; 8. Selecionarea, mpachetarea i ncrcarea produselor; 9. Livrarea produselor: programare; frecven; ruta optim de transport; facturare; extrase de cont, etc. seriozitatea clientului; limitele creditului; condiiile de creditare / finanare; colectarea banilor; acordarea de stimulente; modificri de preuri; valoarea reducerilor de pre i perioada de reduceri; influena factorilor de timp;

10. Administrarea comenzilor:

11. Controlul creditului:

12. Administrarea preurilor:

13. Vnzarea, promovarea, activitile promoionale, sondarea vnzrilor i a reprezentrii; 14. Relaiile cu clienii: reprezentare; administrarea garaniilor; schimbri aduse produsului, stabilirea preului; performana produsului; suport tehnic, n oameni i materiale; aciunile concurenilor; performanele n respectiva ramur i n domeniul vnzrilor / stocrii / rapoarte asupra produsului i a utilizatorului su; 13

15. Informaii de pia:

disponibilitii produsului;

identificarea noilor oportuniti;

16. Ce reduceri / majorri de preuri trebuie aplicate: Sunt ele obinuite pentru respectivul domeniu de activitate? Sunt corespunztoare serviciului? Ar trebui fcut mai mult? i/sau poteniali clieni pentru firm? Din analiza aspectelor enumerate rezult c managementul logisticii const n nsumarea activitilor de gestionare a materialelor (derulate nainte procesului de producie) i a activitilor de distribuie propriu-zise de la sfritul produciei. Acest flux fizic este nsoit de un flux de informaii, n ambele sensuri, care reprezint cadrul de operare al funciei logistice. Logistica deine n acest fel o poziie unic ce-i permite s coordoneze relaiile dintre factorii care influeneaz att fluxul de informaii, ct i pe cel de bunuri, avnd ca scop final executarea comenzilor primite i satisfacerea cerinelor clienilor. Fluxul ncepe atunci cnd clientul / distribuitorul se decide s fac o comand i se ncheie atunci cnd comanda este onorat, iar banii sunt ncasai. Pn nu de mult, muli fceau greeala de a asocia logistica cu distribuia produselor finite, adic cu ultima etap a produciei. Acest punct de vedere a ignorat rolul logisticii n gestionarea fluxurilor interne de materii prime, materiale, subansamble, piese, ambalaje, etc. La ora actual se consider c departamentul de logistic trebuie condus de un manager logistician, care trebuie s fie implicat n fazele iniiale ale planificrii strategice a activitilor firmei. El reprezint o persoan cheie n elaborarea strategiei firmei, contribuind, pe de o parte, la reorganizarea i restructurarea firmei, iar pe de alt parte la realizarea profiturilor. Sistemul logistic este compus dintr-un ansamblu de activiti aflate n strns interdependen, toate trebuind s contribuie la realizarea politicii de marketing. Dintre aceste activiti cele mai importante sunt: aprovizionarea, transportul, depozitarea, manipularea, preambalarea, expedierea i recepia produselor, distribuia invers, fluxurile informaionale privitoare la logistica produselor. Managerul logistician este singura persoan din firm nsrcinat cu gestionarea tuturor fluxurilor de informaii i materiale, pornind de la conceperea produsului i pn la consumul lui, innd cont de interaciunile fluxurilor. El poate estima capacitatea firmei de a rspunde ateptrilor, trebuind s identifice activitile care creeaz valoare adugat i care permit astfel o difereniere a produselor realizate de firma lor fa de cele ale concurenilor. Aplicnd teoria

17. Ct de important este produsul / serviciul pentru pia ? Ct de importani sunt actuali

14

evoluiei speciilor, elaborat de Darwin, la politica firmei, n condiiile schimbrilor revoluionare n domeniul tehnologiilor, a scurtrii ciclurilor de via ale produselor, a concurenei acerbe de pia, se poate spune c vor supravieui acele firme care sunt n msur s se adapteze schimbrilor rapide ale mediului economic. Procesul de schimbare nu este uor i nici uniform. Direciile de baz care faciliteaz structurarea activitilor sunt: stabilirea unui cadru logic, disciplinat, pentru iniierea procesului de planificare; sprijinirea acestui cadru printr-un studiu eficient al pieei; luarea msurilor necesare pentru transformarea planurilor n aciuni concrete pe pia.

Servicii legate de iniializarea produsului

Eantionare; Produse test; Monstre de produse.

Lansri comerciale; Supori de merchandising.

Servicii specifice perioadei de lansare pe pia

Comenzi regulate; Servicii de rspuns la evenimente neprevzute Gestionarea fluxurilor de ambalaje; Campanii de promovare (oferte speciale); Supori de merchandising; Retururi comerciale.

Servicii efectuate n regim permanent

Servicii de oprire de la comercializare

Gestionarea retururilor.

Fig. 6 Servicii logistice legate de viaa unui produs

15

Managementul Logistica de planificarelogisticii

Logistica de concepie Planificarea sistemului logistic Controlul i supravegherea sistemului logistic Organizarea logisticii Logistica produciei Logistica de aprovizionare
Condiii de transport Alegerea partenerilor pentru transport Alegerea mainilor i a echipamentelor pentru transport Calcularea traselor optime i a limitelor Condiii de transport Planificarea produciei i a prelucrrilor Determinarea fluxului tehnologic Planificarea echipamentului necesar Planificarea fluxului informaional Supravegherea i verificarea sistemului logistic

Logistica de livrare
Identificarea i estimarea cerinelor pieei Satisfacerea cererilor Echipamente de transport, depozitare ntreinere

Logistica de reciclare i reutilizare

Identificarea locurilor de depozitare a deeurilor Planificarea i supravegherea sistemului de colectare a deeurilor Planificarea i controlul sistemului logistic de reciclare i reutilizare

Oferte i comenzi

Comenzi

Materie prim

Transport ncrcare Supraveghere Descompunerea sarcinilor n uniti simple Depozitare

Producie, ambalare Manipularea materialului la locul de munc Depozitarea i transportul ntr fazele de producie

Depozitarea i selectarea produsului finit Ambalare Comenzi Distribuie

ncrcare, transport, selectare i depozitare deeuri Retransportarea deeurilor

Produs finit

Fig. 7

16

Apare sub aceast form necesitatea estimrii capacitii firmei de a rspunde ateptrilor i de a elabora o planificare strategic. Planificarea strategic trebuie s mbine planificarea pe termen lung (vizionar) cu planificarea pe termen scurt, n raport cu cerinele actuale ale clienilor. Ea trebuie s aib n vedere: Planurile de perspectiv: ce urmrim pe termen lung? elurile: direciile n care vrem s ne ndreptm - expresie a dorinelor i a scopurilor, ca apreciere calitativ (de exemplu, unul din elurile firmei poate fi creterea vnzrilor); o lun). O dat ce elurile i obiectivele sunt stabilite se poate trece la planurile operaionale. Procedeele adecvate de implementare, control i evaluare sunt necesare pentru transpunerea planurilor de pe hrtie n practic. Acesta este punctul n care eficiena aciunilor ntreprinse de managerul departamentului logistic va determina succesul sau eecul ntregului efort de planificare. Crearea unui plan strategic nu ofer o garanie a succesului, ci mai curnd un cadru de referin n raport cu care pot fi evaluate schimbrile din afar. n acest fel firma poate reaciona n mod organizat att la schimbrile previzibile, ct i la cele neateptate din mediul extern. Capacitatea de evoluie i de adaptare este cea care face distincia ntre firmele orientate strategic i cele care nu au o asemenea orientare. Prima etap n tranziia firmei spre o orientare strategic este analiza forelor i tendinelor sociale existente n mediul extern. Explorarea mediului extern, din ce n ce mai dinamic, n condiii de nesiguran sporite (inflaie necontrolabil, investiii reduse, rat a omajului ridicat, etc.), face ca grania ntre mediul intern i cel extern s devin foarte permeabil. n esen, planificarea strategic urmrete s rspund la patru ntrebri cheie: 1. Unde ne aflm n prezent? Ct de eficient, din punct de vedere al costului, este actualul sistem logistic? Pentru a rspunde la aceast ntrebare managerii logisticieni trebuie s verifice permanent performanele departamentului de care rspund. Procesul ncepe prin evaluarea percepiei clienilor (feed-back informaional): acetia sunt rugai s aprecieze calitatea procesului de livrare a firmei n comparaie cu cele ale concurenilor. Astfel pot fi scoase n eviden domeniile de activitate ce necesit mbuntiri. Explorarea eficient a mediului va oferi 17 Obiectivele specifice cuantificabile, cu scop precis i termene finale, ca apreciere cantitativ (de exemplu, creterea vnzrilor cu 5% ntr-un interval de

informaiile prin care firma poate s identifice problemele. Personalul trebuie nvat s monitorizeze i s fie la curent cu existena factorilor interni i externi supui schimbrii. Metodologia examineaz fluxul fizic de materiale, mpreun cu fluxurile de informaii care iniiaz i sprijin aceste deplasri fizice n interiorul i n exteriorul firmei. Aceasta nseamn c trebuie fcut o evaluare a sistemului logistic att din punctul de vedere a mediului intern, ct i a mediului extern de operare a firmei, examinndu-se impactul pe care posibilele schimbri (interne i/sau externe) le au asupra resurselor logistice. 2. Unde urmrim s ajungem? Rspunsul la aceast ntrebare va putea fi formulat pe baza evalurilor obinute la prima ntrebare, raportate la ntregul plan strategic de dezvoltare pe termen lung. 3. Cum putem ajunge acolo? Rspunsul l constituie elul central, iar logistica trebuie s promoveze i s sprijine o schimbare de mentalitate la nivelul ntregii firme. Fr acest sprijin eforturile individuale vor fi sortite eecului. 4. Cum vom ti c am atins scopul propus? Existena unui plan nu garanteaz un viitor fr probleme, n condiiile n care mediul economic se schimb n permanen i apar probleme de natur divers. O problem reprezint o condiie sau o presiune care poate afecta performana, elurile sau viitorul unei firme. Rezolvarea problemei nseamn detectarea acelor probleme care ar trebui abordate n decursul procesului de planificare strategic. Astfel, ea reprezint o ramp de lansare pentru aciuni i decizi corecte (n detrimentul celor greite). Cnd apare o problem conducerea firmei trebuie s fie anunat. n mod normal, ea trebuie s constituie o echip care s analizeze problema. Exist dou motive importante pentru care conducerea trebuie s fac parte din aceast echip: a. Ea poate s judece cel mai bine semnificaia i impactul potenial al problemei. b. Implicarea ei nseamn punerea n practic a aciunii i nu doar recomandarea ei. Acest lucru este esenial cnd problema respectiv necesit aciuni urgente. Pentru a lua decizia corect conducerea firmei trebuie s evalueze impactul potenial al problemei n funcie de prioritile stabilite n planificarea strategic. n funcie de impactul potenial al problemei i de urgena rezolvrii ei, se stabilesc problemele prioritare crora li se aloc resursele corespunztoare. n acest mod, resursele nu vor fi irosite, iar problemele eseniale

18

vor primi atenia pe care o merit. Elementele indispensabile pentru gestionarea cu succes a problemelor pot fi rezumate astfel: un sistem intern care poate s reacioneze la presiunea i complexitatea aciuni corespunztoare resurselor de care dispune societatea problemelor care se ivesc; comercial. Avantajele capacitii de a concepe planuri de aciune pentru rezolvarea problemelor sunt: 1. 2. Firma nu va fi o victim a schimbrilor de mediu, anticipnd Angajaii vor constitui un element component al rspunsului, i gestionnd impactul acestor schimbri. nefiind lsai s simt c att ei ct i firma sunt lipsii de aprare. Acest aspect este foarte important din punct de vedere al moralului i al participrii. ndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate la momentul i locul potrivit, n condiiile celei mai mari contribuii la profitul firmei presupune desfurarea unui ansamblu de operaiuni intercorelate, care constituie mixul activitilor logistice. Mixul logistic include dou categorii de activiti: de baz i de susinere. Activitile de baz sunt opeariuni cheie care se desfoar n aproape orice canal logistic, incluznd urmtoarele: 1. Asigurarea standardelor de servicii pentru clieni. Proiectarea i funcionarea oricrui sistem logistic au ca element de referin un anumit nivel de servire a clienilor. Principalele activiti desfurate pentru asigurarea nivelului de servire logistic sunt urmtoarele: - cercetarea nevoilor i cerinelor clienilor actuali i poteniali, referitoare la nivelul serviciilor logistice; - stabilirea nivelului de servire logistic a clienilor ce va fi oferit de firma furnizoare sau diferenierea nivelului de servire n funcie de cerinele segmentelor de pia vizate; - evaluarea percepiilor clienilor n privina nivelului de servire oferit, a decalajului dintre nivelul ateptat de clieni i cel efectiv oferit; - ajustarea nivelului de servire logistic, n funcie de evoluia cerinelor clienilor. 2. Aprovizionarea are un rol important n crearea de valoare n cadrul procesului logistic. Activitile reprezentative pentru domeniul aprovizionrii sunt: - stabilirea necesitilor de aprovizionare; - alegerea surselor de aprovizionare; - planificarea modului de realizare n timp a aprovizionrii; 19

- evaluarea periodic a performanelor furnizorilor; - determinarea cantitii economice a comenzii. 3. Transportul are rol n asigurarea utilitii de timp, reprezentnd o important component a misiunii logistice. n esen, transportul presupune derularea urmtoarelor activiti: - alegerea celor mai adecvate modaliti de transport (rutier, feroviar, maritim, aerian, prin conducte); - evaluarea i selecia ofertanilor de servicii de transport, la care apeleaz firma; - stabilirea rutelor de transport; - programarea transporturilor. 4. Gestiunea stocurilor este o component esenial a sistemului logistic, ce ofer utilitatea de timp ateptat de clieni. Stocurile de materiale sunt vitale. n medie, stocurile nseamn ntre o treime i o jumtate din bunurile unei ntreprinderi. Tipic, costurile stocrii cost n medie 25% din valoarea bunurilor pe un an. Acestea includ posibilitatea obinerii de bani i cheltuielile implicate n procesul de stocare n sine. n privina gestiunii stocurilor activitile principale ce trebuiesc realizate sunt: - elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale i produse finite; - stabilirea mixului de produse din stoc (ponderea diferitelor articole n numrul i cantitatea total de produse meninute n stoc), n funcie de contribuia diverselor articole la vnzrile firmei; - determinarea stocului de siguran i a nivelului de reaprovizionare (mrimea stocului la care se lanseaz o nou comand de reaprovizionare); - aplicarea strategiei just in time. 5. Depozitarea mrfurilor este considerat a component de susinere deoarece nu este prezent n sistemele logistice ale tuturor firmelor. Locaia depozitelor fa de productor i consumator este de cea mai mare importan pentru productor. Funciile pe care le are depozitarea sunt diferite. Pot egaliza vrfurile i depresiunile cererii prin meninerea unui nivel eficient al stocurilor. Astfel produsele vor fi imediat disponibile urmtorului nivel de distribuie. Principalele activiti legate de depozitarea mrfurilor sunt: - stabilirea necesarului de spaii de depozitare; - alegerea amplasamentului depozitelor; - determinarea numrului de depozite necesare; - stabilirea configuraiei depozitului; 20

- amplasarea mrfurilor n spaiul de depozitare. 6. Manipularea mrfurilor are o pondere considerabil n costurile logistice. Totodat, ea are impact asupra duratei ciclului comenzii i implicit asupra nivelului serviciului pentru client. Eficacitatea manipulrii materialelor este condiionat de urmtoarele activiti: - alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate); - utilizarea ncrcturilor prin paletizare i contanerizare; - introducerea i prelucrarea materialelor n i din spaiul de depozitare. 7. Ambalarea de protecie permite ajungerea mrfurilor la clieni n condiiile dorite. Ca activiti legate de ambalarea protectoare, care susin logistica mrfurilor, pot fi enumerate: - proiectarea de ambalaje care s rspund cerinelor proceselor de manipulare; - realizarea de ambalaje care s asigure integritatea produselor pe durata transportului i pstrrii; - asigurarea de ambalaje care s protejeze mrfurile contra pierderilor i deteriorrilor. 8. Fluxurile informaionale sunt o parte integrant a sistemului logistic care faciliteaz derularea tuturor activitilor de baz i de susinere. n rndul principalelor activiti pe care le presupune funcionarea sistemului informaional logistic se includ: culegerea i prelucrarea datelor; analiza informaiilor; elaborarea rapoartelor necesare (situaia stocurilor); stabilirea unor proceduri de stocare a datelor; controlul fluxului de informaii.

Asigurarea standardelor de servicii pentru clieni

Aprovizionare

Mixul logistic
Transport Activiti de susinere

Activiti de baz

Fig. 8 21

Fluxurile informaionale

Manipularea mrfurilor

Ambalarea de protecie

Depozitarea mrfurilor

Gestiunea stocurilor

Conexiunile logisticii cu marketingul La nceputul secolului, a fost o perioad cnd funciunile grupate astzi sub denumirea de logistic fceau parte din marketing. n timpul anilor 1950 i 1960, specialitii n marketing aveau tendina s se concentreze asupra promovrii i dezvoltrii produsului, neglijnd alte domenii ca depozitarea, transportul i controlul stocului. Contientizarea faptului c o parte din ce n ce mai mare din profitul vnzrilor este absorbit de costurile de distribuie a condus la reapariia interesului fa de domeniul logisticii mrfurilor. Logistica are sarcina de a asigura satisfacerea sau ndeplinirea cererii generate de marketing. Un concept de marketing esenial, care influeneaz relaia dintre logistic i marketing, este ciclul de via al produsului. Nivelul de sprijin logistic necesar marketingului variaz pe msur ce produsul strbate diferite etape ale ciclului de via. n etapele de nceput, satisfacerea prompt i cu costuri convenabile a comenzilor este o condiie major a acceptrii produsului n faza iniial. Ulterior, pe msur ce vnzrile se reduc i produsul trece n etapele de maturitate i saturaie, atenia se va orienta ctre ajustarea costurilor pentru ca produsul s fac fa concurenei puternice de pre i presiunilor ulterioare asupra profitului. Scurtarea ciclurilor de via ale produselor, progresul rapid al inovaiilor tehnologice, reglementrile cum sunt cele ale CE referitoare la termenul de garanie pentru bunurile perisabile i costul ridicat al capitalului, oblig firmele s gseasc alte moduri de satisfacere a cererii consumatorilor dect cele care presupun stocuri mari de produse finite. Companiile trebuie s rspund exigenelor unor categorii tot mai sofisticate de cumprtori care comand mai frecvent cantiti mai mici i care cer o mai mare promptitudine n livrare. Dac structurile organizaionale interne nu sunt capabile s satisfac aceste cerine, profitabilitatea i cota de pia a companiei vor fi afectate. Unele companii progresiste folosesc avantajele unei bune colaborri logistic marketing, pentru a negocia nu numai produsul i preul, ci i pentru ajustarea serviciilor logistice, astfel nct acestea s corespund nevoilor consumatorului individual. Aceste companii se pot detaa de concuren, prin oferirea unui serviciu total, logistica reprezentnd o parte esenial a ecuaiei profitului. Domeniile majore de interaciune ntre logistic i marketing includ: Proiectarea produsului. Aceasta poate avea un efect major asupra depozitrii i transportului i prin urmare asupra costurilor aferente. Stabilirea preului. Aceasta este modalitatea prin care cererea serviciilor de logistic influeneaz costul total al produsului, i, prin urmare, i politicile de pre ale companiei. 22

Prognozarea pieei i a vnzrilor. Prognozele de marketing vor dicta nivelul resurselor logistice necesare livrrii produselor la clieni. Strategiile de servire a clientului. Dac departamentul de marketing opteaz pentru un nivel foarte nalt de servire, resursele logistice, adic echipamentele i stocul, vor trebui s fie considerabile.

Procesarea comenzilor. Responsabilitatea pentru cine primete comenzile clienilor i viteza i eficiena procesrii are o influen major asupra costurilor operaionale i asupra imaginii clienilor despre nivelul serviciului. n acest domeniu este preferabil elaborarea n comun a strategiei.

Canalele de distribuie. Decizia de furnizare direct ctre client sau prin intermediari va influena puternic nivelul resurselor logistice necesare. Marketingul trebuie s consulte logistica n luarea deciziilor care privesc canalul de distribuie.
Strategiile de servire a clientului

Prognozarea pieei i a vnzrilor

Proiectarea produsului

Procesarea comenzilor

Logistica

Fig. 9
Marketing

Clienii sunt interesai de promptitudinea cu care furnizorii satisfact comenzile la un nivel de servire determinat. Companiile capabile s se diferenieze de concureni, prin satisfacerea acestor niveluri de servire, vor ctiga ncrederea clienilor, devenind chiar parteneri pe termen lung ai acestora ntr-o relaie reciproc avantajoas. Logistica i marketingul au mpreun roluri vitale n realizarea performanei cu costuri avantajoase.

Canalele de distribuie

Stabilirea preului

23

Conexiunile logisticii cu producia Producia i logistica se ntreptrund. Producia nu poate fi luat separat de logistic i viceversa. Deciziile luate n acete dou domenii angajeaz compania n structuri de costuri pe termen relativ lung i determin, ntr-o mare msur, modul n care aceasta concureaz pe pieele alese. Cele dou coordonate principale ale situaiei sunt localizarea i caracteristicile intrrilor de materiale (furnizorii de materii prime) i localizarea i caracteristicile pieei (clienii). Capacitatea de producie este determinat de localizare i de logistic i trebuie s fie n legtur cu cererea pieei. Rezult c i capacitatea reelei logistice aprovizionarea, primirea i procesarea comenzilor, transportul, reeaua de depozite i livrarea ctre consumatorul final trebuie s fie, de asemenea, conectat la cererea pieei. Problemele determinate de localizare, capacitate i logistic sunt interconectate. Punctul de pornire n alegerea configuraiei fabric capacitate filiale l reprezint strategia competiional a organizaiei pe pieele alese obinerea celui mai sczut cost sau anumite forme de difereniere important pentru clieni. Urmtorul pas este analizarea problemelor numeroaselor aspecte interdependente, care privesc caracteristicile i localizrile pieelor actuale i viitoare, furnizorii actuali i poteniali, caracteristicile produsului i opiunile de transport. Sistemele instalate de companie trebuie s aib capacitatea de a forma cu clientul o legtur reciproc avantajoas. De asemenea, aceste sisteme trebuie s sprijine formarea de aliane strategice cu furnizorii. Localizarea, natura i performana de operare a unitilor productive, a depozitelor centrale i a celor locale, influeneaz foarte mult att costul, ct i nivelul serviciilor. Pe termen lung, i n combinaie cu ali factori (sisteme , furnizori), configuraia fabric filiale este un fundament structural major pentru reducerea costurilor totale ale lanului ofertei. Cnd legturile dintre productor i client i ntre productor i furnizor sunt complete, o regndire a reelei logistice, a lanului ofertei de la furnizor pn la client, va fi necesar deoarece: Tehnologia disponibil, n special tehnologia informaiei, va permite cteva Va exista o nevoie continu de reducere a costului reelei. configuraii fabric filiale care n-ar fi fost posibile nainte;

Rolul logisticii n competitivitatea pe plan internaional Problemele de management n logistica internaional sunt substanial diferite de cele din logistica intern. Conceptul de logistic intern poate fi descris ca un instrument de examinare a fluxului de articole palpabile, materii prime, semifabricate, produse finite de la furnizori la clieni.

24

Fluxul de informaii corespunztor contribuie la optimizarea primului flux, la reducerea costurilor i la creterea nivelului de servire a clienilor, n mod simultan. Spre deosebire de sitemul intern, logistica internaional necesit o cooperare i coordonare mult mai apropiate ntre departamentul de vnzri i cel de distribuie. n procesul intern, logistica este mai mult o funcie reactiv, rspunznd la fluxurile relativ regulate de comenzi. n comerul internaional, procesarea comenzilor este mai complex, iar nivelul de servire a clienilor mai dificil de monitorizat. O legtur organizaional cu marketingul este benefic pentru administrarea logisticii internaionale. Dup J.W. Forrester, [Industrial Dynamics, MIT Press, 1961], studierea datelor folosite n verificarea i controlul activitii industriale nfieaz modul n care structura organizatoric, politicile i ntrzierile (n luarea deciziilor sau n ntreprinderea aciunilor) interacioneaz ntre ele, determinnd succesul sau eecul firmei. Acest studiu dezvluie interaciunile dintre fluxurile informaionale, monetare, comenzi, materiale, de personal i echipamente n cadrul unei firme, ramuri de activitate sau la nivelul economiei naionale. Dinamica industrial ofer un cadru unic pentru integrarea domeniilor funcionale ale managementului marketingul, producia, contabilitatea, cercetarea-dezvoltarea i investiiile de capital. Dinamica sistemelor logistice este determinat, n mare msur, de apariia ntrzierilor de rspuns fa de o intrare sau o modificare din cadrul sistemului. De exemplu, apariia unui depozit sau a unui nou intermediar care se ocup cu constituirea stocurilor n cadrul canalului de distribuie poate produce o distorsionare substanial a cererii la nivelul fabricii. Aceasta se datoreaz efectului de accelerare care poate determina fluctuaii n caracteristicile de operare ale sistemului. Figura 9 prezint cazul unei firme productoare care-i vinde produsele unui en-gros-ist, care la rndul lui o revinde detailitilor. Firma are o politic care impune s menin stocuri tampon, prin care s poat derula activitatea de furnizare pe o perioad de 8 sptmni; angrosistul dispune, de asemenea, de stocuri pentru o perioad de 12 sptmni, iar detailistul pentru 4 sptmni.

S presupunem c, datorit unei activiti promoionale, cererea consumatorului final va crete cu 10% luna aceasta fa de luna precedent. -Dac detailistul dorete s-i menin nivelul anterior de servire, el va face comand ctre angrosist mai mare cu 10,77% i nu cu 10% (adic 10% + 10% * 4 / 52), astfel nct s dispun de stocul de siguran pe o perioad de 4 sptmni.

25

-Dup acelai principiu, en-gros-istul, care se vede confruntat cu o cretere a cererii cu 10,77%, atunci cnd el reajusteaz stocul va solicita o comand ctre productor cu 13,26% mai mare (adic 10,77% + 10,77% * 12 / 52). -Similar, productorul, n dorina de a menine un stoc de siguran pentru o perioad de 8 sptmni, va recurge la creterea produciei cu 15,3% (adic 13,26% + 13,26% * 8 / 52). Iat cum o cretere a consumului final cu 10% determin o cretere a produciei cu 15,3%. Bineneles c, dac cererea final va marca o scdere n perioada urmtoare, acelai proces va avea loc, ns n sens invers.
Cretere cu 15,3% a produciei perioadei

Cretere cu 13,26% a cererii perioadei

Cretere cu 10,77% a cererii perioadei

Cretere cu 10% a cererii perioadei

Fabric

Depozit, En-gros

Vnzare en-detail

Consumator

Stoc pentru 8 sptmni

Stoc pentru 12 sptmni

Stoc pentru 4 sptmni

Fig. 10

Rolul logisticii
Logistica poate constitui o activitate vital n implementarea strategiilor de integrare i difereniere a firmelor n condiiile de concuren ale economiei de pia. La ora actual, presiunea

26

exercitat de un mediu n care doar cei mai bine adaptai supravieuiesc, oblig firmele s examineze, s restructureze i s redirecioneze aciunile pentru reducerea costurilor de producie i distribuie a produselor, simultan cu mbuntirea calitii produselor i a serviciilor oferite clienilor. Unul din mijloacele de obinere a avantajului competitiv l constituie transformarea activitii logistice dintr-o funcie tradiional de serviciu ntr-o resurs strategic, cu o contribuie nsemnat pentru cota de pia i profitabilitatea firmei. Exist o mulime de factori care transform operaiile logistice n operaiuni de maxim importan. Philip C. Alling i Gene R. Tyndall, [Corporate Profitability & Logistics, Oak Brook, Illinois, USA, 1987], analiznd activitatea de logistic din punctul de vedere al rentabilitii, au identificat 10 principii de baz comune tuturor departamentelor de logistic, care aplicate mpreun creeaz premisele obinerii unor profituri poteniale maxime. Fiecare organizare logistic este unic n felul ei, n funcie de structura general a firmei. Cu toate acestea, departamentele logistice de succes trebuie s in seama de o serie de principii eseniale, valabile indiferent de sectorul de activitate sau tipul firmei. Aplicarea acestor principii contribuie la mbuntirea performanelor n activitatea de logistic i, pe aceast cale, conduce la sporirea profitabilitii i a cotei de pia. Cele 10 principii universal valabile sunt: 1. Asigurarea unei legturi ntre logistic i strategia firmei Legarea strategiei logistice de planul strategic general al firmei reprezint unul din elementele cheie ale succesului n domeniul logisticii. Aceasta este prima i cea mai important regul pentru a atinge potenialul de cretere a profitului pe care-l ofer logistica. Logistica poate sprijini strategia firmei n vederea obinerii avantajului competitiv, fie prin supremaia n domeniul costurilor, fie prin diferenierea serviciilor, fie prin ambele modaliti. Pentru a asigura un avantaj competitiv toate activitile trebuiesc bine sincronizate. De exemplu, livrarea la timp (un obiectiv al majoritii firmelor) impune coordonarea activitilor grupate n operaiuni, logistica extern, servicii i vnzri / marketing. Datorit faptului c aceiai sarcin poate fi ndeplinit n mai multe moduri, cu costuri i performane diferite, evaluarea activitilor i a legturilor dintre ele este esenial pentru nelegerea impactului logisticii asupra rentabilitii firmei. n industria bunurilor de larg consum, unde logistica deine un procent semnificativ din costul total, o operaie logistic eficient, cu un cost redus constituie o important surs a avantajului competitiv. Una dintre cele mai des ntlnite abordri n vederea obinerii

27

avantajului competitiv este crearea unei reputaii de furnizor de produse / servicii superioare. La ora actual, se poate considera c logistica, la fel ca i producia, a rmas n urma funciilor de marketing i finane, n oferirea avantajului strategic sau competitiv. Acest lucru se datoreaz, n principal, faptului c sistemul logistic nu este legat direct de strategia general a firmei. Philip C. Alling i Gene R. Tyndal, [The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management, Gower Published Company, 1990], arat c, n mod ideal, legtura dintre logistic i strategia de afaceri a firmei urmeaz un proces identic cu cel din figura 9. Fiecare dreptunghi reprezint o etap de legtur (n ambele sensuri) care permite operaiunilor de logistic s fie conduse i s contribuie la strategia de afaceri a firmei.

nelegerea strategiei nelegerea strategiei de afaceri a firmei de afaceri a firmei

Proiectarea obiectivelor Proiectarea obiectivelor logistice pentru: logistice pentru: firm; firm; pia; pia; canalul de distribuie. canalul de distribuie.

Determinarea planurilor i Determinarea planurilor i a strategiilor logistice a strategiilor logistice corespunztoare corespunztoare

mbuntirea mbuntirea msurtorilor, a cotrilor msurtorilor, a cotrilor i a operaiunilor i a operaiunilor

Specificarea nivelului de Specificarea nivelului de performan necesar performan necesar

Msurarea i analiza Msurarea i analiza performanei actuale performanei actuale

Stabilirea unui sistem de Stabilirea unui sistem de msurare i raportare msurare i raportare

Identificarea proiectrii Identificarea proiectrii operaionale i a execuiei operaionale i a execuiei cerute pentru succesul cerute pentru succesul activitii activitii

Fig. 9 Unul din mijloacele de difereniere a firmei fa de concureni, care poate asigura succesul, este rspunsul la o serie de ntrebri de baz, cum ar fi: Ce factor are cea mai mare influen asupra capacitii firmei de a-i pstra clienii? Obiectivul strategic al firmei este de a rmne sau de a deveni un productor cu costuri reduse? Sau de a satisface nevoile clienilor prin intermediul unor servicii calitative semnificative? Sau de a realiza un nou produs?

28

2. Realizarea unei organizri globale, prin care s fie controlate toate funciile logistice (logistica intern, gestionarea materialelor, transport, depozitare, distribuie, orice funcie important) de ctre un singur departament din cadrul firmei. Asigurarea unei logistici cu costuri reduse impune compromisuri continue (spre exemplu, cheltuieli mari de transport, dar costuri mai mici pentru stocuri i depozitare). Deciziile adecvate n ambele domenii vor fi mai uor de luat dac o singur persoan va fi responsabil pentru toate funciile logistice interdependente. Pentru eliminarea conflictelor de interese care rezult din sfera larg de influen a logisticii, cele mai inovative firme trateaz organizarea logistic ntr-un context integrat. Ele recunosc inter-relaiile eseniale ntre logistic, producie , marketing, vnzri i finane. n acest proces, ele caut s stimuleze cooperarea pentru realizarea obiectivelor comune, s foloseasc la maxim posibilitile i nu doar s minimizeze n mod simplist conflictele de interese. Aceasta nseamn c firma identific funciile i activitile care au legtur cu logistica, urmrind o integrare ct mai bun a lor i o conducere adecvat pentru sprijinirea i amplificarea eforturilor concertate ale tuturor activitilor. 3. Valorificarea informaiilor Scopul logisticii este de a oferi performane mai bune i de a crea avantajul competitiv pentru firm, conceptul de a oferi produsul corespunztor la locul potrivit, la momentul potrivit, fiind depit. Acum departamentele de logistic trebuie s profite din plin de avantajul informaiilor i a tehnologiilor de procesare a acestora (s obin informaia potrivit pentru persoana potrivit, la timpul potrivit, astfel nct s poat fi luat cea mai bun decizie, pentru cel mai bun motiv: nvingerea concurenei). Utilizarea n scop creativ a simulrii decizionale poate aduce reduceri de costuri i servicii ce pot contribui la ctigarea avantajului competitiv. Cea care a determinat o scdere semnificativ a costurilor este informaia. Ca urmare tot mai multe firme aloc resurse pentru investiii n sistemele de gestionare a informaiilor, ca alternativ la cheltuielile pentru alte resurse logistice mult mai convenionale. O serie de firme utilizeaz deja modele computerizate menite s ofere un ajutor n luarea deciziilor tactice i operaionale. Un astfel de model analizeaz componena solicitrilor de produse n cadrul comenzilor, deciznd unde s poziioneze echipamentele de transport i rampele de descrcare astfel nct s minimizeze distanele de transport in interiorul depozitului.

29

4. Accentul pus pe managementul resurselor umane, este vital pentru obinerea performanelor superioare de logistic. Aceste performane se obin ntr-un mediu care recunoate c oamenii sunt cea mai important resurs a departamentului. Recrutarea, educarea, pregtirea personalului i perfecionarea activitii acestuia reprezint practici standard. Conducerea trebuie s rsplteasc personalul pentru mbuntirea activitii i a productivitii i, n anumite situaii, s stabileasc stimulente care s favorizeze ndeplinirea n bune condiii a funciei logistice. Calitatea este strns legat de resursele umane. Dac firma nu impune n rndul personalului su o orientare bazat pe calitate, produsele i serviciile sale vor rmne n urma concurenei. Cele mai profitabile firme i conduc personalul din domeniul logisticii astfel nct calitatea s reprezinte o prioritate zilnic. Salariaii pot nva c standardele motiveaz, sprijin i rspltesc performanele de nalt calitate. n felul acesta firma va obine succesul nu numai prin produsele pe care le vinde, ci i datorit oamenilor care livreaz aceste produse / servicii. Una din calitile eseniale ale unei firme este i cea de a identifica, pentru fiecare activitate n parte, care sunt domeniile n care angajaii dau rezultate corespunztoare i care sunt cele n care ei au nevoie de ajutor. Salariaii cu cele mai bune performane n activitile cheie vor fi recunoscui i ncurajai s-i ajute pe ceilali angajai s adopte tehnicile eficiente pe care ei le utilizeaz. Aceast abordare ncurajeaz munca n echip i poate contribui la mbuntirea semnificativ a calitii operaiilor derulate, concomitent cu creterea capacitii de a rspunde la nevoile clienilor. 5. Constituirea de aliane strategice, prin formarea unor relaii de parteneriat cu ali participani n cadrul lanului de desfacere a produsului. Un studiu al practicilor japoneze de afaceri relev faptul c aceste firme nu fac afaceri ocazionale cu partenerii lor din lanul ofertei / cererii produsului. Ele ntemeiaz o relaie de parteneriat care trebuie s fie pe termen lung (dac nu chiar permanent). Indiferent ct de bune sunt produsele sau serviciile ofertanilor sau ct de mici sunt preurile, prile implicate nu intr n nici un fel de relaii pn nu formeaz un parteneriat pe termen lung. Parteneriatul reciproc avantajos va genera acele valori strategice i operaionale care vor aduce ctiguri pe termen lung pentru ambele pri. Practicile operaionale de succes, cum ar fi controlul total al produciei, se datoreaz acestui tip de parteneriat.

30

Firmele mari, de renume pe plan mondial, se bazeaz pe o strns comunicare i coordonare a planurilor i a activitilor, pn la adaptarea inclusiv n domeniul unor planuri comune, pentru crearea unor produse / servicii noi sau al expansiunii pe noi piee. Ele ncearc s cultive din ce n ce mai mult aliane strategice cu furnizorii, clienii i transportatorii, mergnd pn la includerea acestor aliane n planurile pentru constituirea de noi societi. Planificarea i realizarea de aliane reciproc avantajoase nu este uor de realizat. Este un obiectiv care necesit o abordare atent, o coordonare cu clienii i furnizorii, sprijin din partea angajailor i pregtirea prealabil a acestora. Relaiile de parteneriat nu pot avea succes fr un schimb deschis i prompt de informaii. Firmele trebuie s-i comunice reciproc datele financiare i operaionale, dar i prognozele i planificrile. Planificarea i realizarea de aliane fiabile este un proces complex mai ales n cazul firmelor multinaionale. Este un obiectiv care necesit o abordare atent, o coordonare cu clienii i furnizorii, sprijin din partea angajailor i pregtirea prealabil a acestora, dar i cheltuieli pentru pregtirea i susinerea schimbrilor operaionale. Firmele importante de transport demonstreaz modul n care pot fi parteneri deplini ai productorilor i comercianilor n cadrul lanului logistic. n mod asemntor, firmele inovatoare din domeniul depozitrii constituie aliane puternice, oferind servicii de depozitare i manipulare. Pe msur ce productorii se confrunt cu piee concureniale din ce n ce mai complexe, logistica va juca un rol tot mai mare n servirea clienilor. Acele firme care vor cultiva cel mai bine alianele strategice cu furnizorii, transportatorii, distribuitorii i clienii vor obine profituri mai mari (comparativ cu firmele care nu iau n considerare astfel de aliane). 6. Accentul pus pe mbuntirea performanelor financiare Cunoaterea consecinelor financiare ale activitii logistice este esenial pentru activitatea de planificare, iar conducerea operaiunilor, innd cont de efectele financiare mai mari ale acestora, este absolut necesar pentru obinerea performanelor corespunztoare obiectivelor i planurilor strategice. Unele firme de succes acord o asemenea importan gestionrii financiare a logisticii nct au ajuns s numeasc n fruntea acestui departament directori cu experien financiar. Funcia logistic utilizeaz pentru msurarea performanelor sale indicatori de tipul eficienei utilizrii activelor, valorii adugate, costurilor i standardelor de operare.

31

Activiti cum sunt transportul, depozitarea, stocarea i servirea clienilor vor putea fi cel mai bine conduse n calitate de centre de cost sau de profit. n ultimul timp o serie de firme au adoptat, ca indicator financiar de msurare a rentabilitii, rata eficienei utilizrii activelor (care calculeaz eficiena utilizrii activelor logistice), n locul vechiului indicator al profitului net (care determin nivelul absolut al costurilor). Ca rezultat al acestui indicator, tot mai multe firme din lume, apeleaz la furnizorii de servicii logistice din afar (pentru a-i reduce investiiile proprii n activele logistice). Se reduce astfel nivelul activelor logistice i se mbuntete rata eficienei utilizrii activelor. 7. Stabilirea nivelului optim al serviciilor Firmele trebuie s cuantifice veniturile suplimentare obinute din oferirea unor servicii de calitate clienilor i s msoare raportul cost-profit pentru a stabili diferite niveluri de servire. Aceasta implic nelegerea nevoilor ateptrilor clienilor i a tipurilor de servicii pe care ei sunt dispui s le achiziioneze. Altfel spus, firmele trebuie s calculeze nivelul optim de servicii i s determine costurile asociate acestor servicii, n scopul mbuntirii rentabilitii. Aceasta poate conduce, spre exemplu, la stabilirea unor preuri stratificate, n care diferitele niveluri de servicii s fie asociate unor preuri corespunztoare costurilor necesare pentru oferirea lor. Considernd prea costisitoare practica dup care personalul din producie trebuie s acorde atenie i problemelor de gestionare a materialelor, din ce n ce mai multe firme combin funcia de distribuie cu cea de gestionare a materialelor n cadrul departamentului logistic (care asigur, astfel, furnizarea materialelor necesare facilitilor de producie, oferind totodat sprijin logistic unitilor de servire ale firmei organizate n teritoriu). 8. Valorificarea cunotinelor, experienei i a creativitii angajailor n scopul fluidizrii i simplificrii operaiilor logistice Cele mai bune operaii logistice au ntotdeauna problemele fundamentale sub control i rezolv, n permanen, problemele minore care apar. mpreun, aceste soluii contribuie la realizarea de economii semnificative i la creterea constant a performanelor. Un principiu de baz, lansat de logistica integrat, arat c operaiunile complexe nu trebuie s fie complicate, iar soluiile simple vor da cele mai bune rezultate.

32

Multe din progresele nregistrate de firme n domeniul productivitii se datoreaz implicrii active a angajailor, prin stimularea simului strategic i orientarea spre calitate a fiecrui angajat. Fr un control eficient al problemelor minore care apar n fiecare or, zilnic sau sptmnal, celelalte eforturi vor fi irosite. ntotdeauna cnd n departamentul de logistic totul merge bine i detaliile se afl sub control, serviciile vor fi de calitate, costurile se vor reduce, erorile vor fi eliminate, iar performanele i profiturile vor crete. Gestionarea eficient a detaliilor conduce la derularea unei activiti consecvente. Consecvena scopului, obiectivelor, imaginii i a informaiilor oferite clienilor sunt aspecte foarte importante. Misiunea departamentului de logistic este de coordona procesul de distribuie astfel nct s asigure consecven, prin aciuni cum ar fi: atenia acordat elementelor de baz; rspltirea angajailor pentru ndeplinirea n bune condiii a sarcinilor cele revin; adoptarea de planuri i metode comune pentru simplificarea activitii de gestionare a detaliilor. 9. Optimizarea volumului i a fluxurilor de mrfuri Operaiunile logistice de succes trebuie s gestioneze unitar volumele de mrfuri transportate, stocurile i altele, n vederea mbuntirii performanelor financiare. Gestionarea unitar a mrfurilor va determina mbuntirea serviciilor i reducerea costurilor. n acest scop trebuie analizat fiecare opiune logistic i cutate noi abordri pentru produse, piee de desfacere, transportatori, clieni. Indiferent de forma de organizare logistic a firmei, efii departamentelor de distribuie tiu exact ct au pltit n ultima perioad pentru transportul mrfurilor, care a fost nivelul stocurilor n depozitele firmei ntr-un anumit interval de timp i cte expedieri de mrfuri a realizat firma n ultimul trimestru. Dincolo de aceste aspecte, ei au prea puine cunotine despre factorii care genereaz optimizarea manipulrii i transportrii materialelor, a relaiilor cu transportatorii, clienii i pieele. Gruparea ncrcturii este unul dintre cele mai cunoscute mijloace de optimizare. Pe msur ce departamentele de logistic evolueaz se poate realiza o coordonare sporit a volumului de mrfuri expediate, n interiorul i n exteriorul unitii, ceea ce contribuie la economii importante n privina costului transportului. Sistemele informaionale, prin utilizarea unor soft-uri adecvate permit, de asemenea, realizarea unei coordonri adecvate a activitilor.

33

n condiiile unei economii de pia tot mai globalizate, este tot mai greu pentru o firm, indiferent de mrimea ei, s nu se implice n furnizarea de mrfuri ctre alte ri, n producerea sau distribuia mrfurilor pentru export. Cu toate acestea, derularea operaiunilor de logistic pe plan internaional se lovete de o serie de probleme legate de reglementrile n domeniul vamal, de cerinele impuse pentru acceptarea mrfurilor la vam, de standardele de ambalare i tarifare, de convertire a valutei, de controlul preurilor, de restricii politice, etc. Firmele care deruleaz operaii pe plan extern trebuie s gseasc modaliti de a face fa acestor bariere, prin introducerea unor practici inovatoare n domeniul logisticii, care s permit optimizarea logistic i s le detaeze de concureni. O modalitate consacrat la ora actual, const n constituirea de societi mixte i a altor tipuri de aliane strategice, ceea ce permite obinerea unui avantaj competitiv internaional (n asemenea condiii va fi tot mai dificil identificarea locului de fabricare a unui produs). Unele firme prefer s contracteze cu tere pri prestarea unor servicii de tipul transportului, depozitrii, etc., considernd c acestea pot oferi servicii de logistic mai bune i mai puin costisitoare. Deoarece ne aflm ntr-o economie de pia tot mai globalizat, care impune firmelor s-i planifice i s-i evalueze operaiunile logistice pentru a rmne competitive, indiferent de cine presteaz operaiunile logistice, un lucru devine evident: practica optimizrii volumului i a fluxurilor de mrfuri va prolifera. De asemenea, conducerea firmei va solicita performane logistice din ce n ce mai bune, n special n privina eficienei utilizrii activelor. n concluzie, departamentele de logistic se vor strdui s adune informaii, s msoare i s monitorizeze volumul mrfurilor comandate, transportate i manipulate n interiorul firmei considerate ca un ntreg. Ele trebuie s colecteze informaii pentru ntregul grup de produse care parcurge lanul logistic al valorii (de la furnizor la consumator), iar pe baza acestor informaii s optimizeze activitile logistice. Capacitatea de a optimiza volumul i fluxul mrfurilor va determina reduceri de costuri, creterea rentabilitii i obinerea avantajului competitiv pe o perioad ndelungat de timp (indiferent c este vorba de unificarea ncrcturii, de legturi cu transportatorul sau cu furnizorul, de coordonarea sosirilor i expedierilor de marf, de investiii n logistic, de rotaia stocurilor, de apelarea la tere pri sau de constituirea societilor mixte). 10. Evaluarea i depirea propriilor performane

34

Odat dobndit, eficiena activitii logistice va trebui susinut pentru ca performanele s nu fie de scurt durat. Pentru a avea o eficien a activitii logistice, firmele trebuie s-i msoare performanele de logistic i s reacioneze dinamic la rezultatele obinute. Firmele de prim mrime percep activitatea logistic ca pe un instrument startegic, i nu ca pe o funcie care determin costuri, realiznd o coordonare a acestei activiti cu producia, vnzrile, marketingul, cercetarea, dezvolatrea i alte activiti ale firmei. Deoarece activitatea de logistic este legat nemijlocit de activitile de producie i marketing, pentru a dispune de operaiuni logistice eficiente strategia logistic este legat de strategia general a firmei. De aceea obiectivele eseniale ale logisticii trebuie s fie: - coordonarea logisticii cu strategia firmei astfel nct s sprijine pe deplin obiectivele firmei i s permit ndeplinirea obiectivelor ntr-un mod ct mai profitabil; - concentrarea logisticii asupra servirii eficiente a clienilor firmei, astfel nct s se obin un profit optim din strategiile de servire alternativ. Niciodat managerii departamentelor de logistic nu trebuie s considere sistemul prezent de msurare a performanelor ca fiind n totalitate adecvat pentru msurarea performanelor de mine. Ei trebui s regndeasc n permanen actualul mod de evaluare a performanelor, s mbunteasc raportarea i s pun accentul pe nevoile clienilor i pe modul n care departamentul satisface aceste nevoi. mbuntirea activitilor logistice nu reprezint un panaceu pentru toate problemele firmei. Cu siguran, n majoritatea firmelor, producia, vnzrile i marketingul, activitile de service (adic trei din elementele cheie care adaug valoare n lanul specific al unei firme) reprezint mpreun mai multe resurse i, prin urmare, pot avea un impact combinat mai mare asupra rentabilitii dect logistica. Totui, eficiena logisticii trebuie tratat ca arm esenial, parte integrant a arsenalului competitiv al unei firme. Toate firmele, indiferent de mrime, poziionare geografic, produse realizate sau ramura de activitate, trebuie s-i concentreze atenia asupra urmtoarelor elemente fundamentale: crearea de noi produse; mbuntirea productivitii; mbuntirea calitii produselor i a serviciilor oferite clienilor;

35

 realizarea i implementarea de noi tehnologii de fabricaie, care s permit creterea nivelului calitativ al produselor i diminuarea costurilor de realizare; managementul resurselor umane; realizarea unui sistem de distribuie eficient; sporirea eficienei logisticii; urmrirea performanelor serviciilor oferite clienilor. Indiferent de proveniena ei (extern sau intern) , concurena din ce n ce mai intens a devenit o realitate a momentului. Pentru a-i face fa, toate firmele trebuie s-i foloseasc energia i resursele pentru a achiziiona informaii i pentru a progresa n condiiile actuale de concuren. Existena unor produse i vnzri de calitate, dei reprezint un element esenial, nu este totui suficient. Firmele trebuie s pun accentul pe gestionarea global i s-i dezvolte capacitatea de a aborda probleme legate de produse, costuri, piee de desfacere i chiar de volumul de mrfuri ntr-o manier mult mai critic dect n trecut. n plus, vor trebui s pun n aplicare strategii viabile pe termen lung. Astzi, cnd liniile tradiionale de produse ale majoritii firmelor sunt ferm poziionate, provocarea const n conducerea corespunztoare a firmei i transformarea activitii de baz ntr-un bun solid, care s aduc un ctig mulumitor din investiiile fcute. Funcia logistic, datorit legturilor sale cu toate activitile firmei, poate stimula acele mbuntiri tangibile, bazate pe operaii, care pot aduce diferenierile necesare pe pieele globale att de intens concurate. n mediul actual de afaceri, ca i n cel viitor, nu este recomandabil pentru firme s pun n aplicare i s execute acele strategii care urmresc numai ndeplinirea planului de marketing cu cele mai mici costuri posibile. Din punctul de vedere al funciei logistice, chemate s aduc o contribuie real la creterea rentabilitii firmei, provocrile la care trebuie gsite rspunsurile adecvate se refer la obinerea unui avantaj competitiv din utilizarea eficient a activitii logistice ca arm de aciune.

Planificarea activitilor logistice

Planificarea permite firmelor s anticipeze schimbrile, fiind util n identificarea riscurilor i n determinarea mai precis a costurilor i a beneficiilor strategiilor alternative. Fr o orientare axat pe planificare, firma va fi fi surprins de evenimente, neavnd capacitatea i puterea de a la influena. Planificarea activitii logistice trebuie s constituie o component a planificrii activitii de marketing, care la rndul ei trebuie s fie subordonat planului general al firmei.

36

Planul general al firmei cuprinde o expunere a strategiei de ansamblu, detaliind afacerile i misiunile firmei, direciile viitoare de dezvoltare, alocarea i specificarea resurselor financiare. Ca urmare, planul firmei va avea patru componente de baz: planul de producie, planul forei de munc, planul financiar i planul de marketing. Activitatea logistic avnd n componena sa i activitile de distribuie, constituie o component a planificrii activitii de marketing, care va cuprinde, de asemenea, planificarea produsului, planul de preuri, planul de promovare i publicitate (fig. 10). PLANUL GENERAL AL FIRMEI
PLANUL FINACIAR PLANUL DE PRODUCIE PLANUL FOREI DE MUNCA PLANUL DE MARKETING

PLANUL PRODUSULUI

PLANUL DE PREURI

PLANUL DE PROMOVARE I PUBLICITATE

PLANUL ACTIVITII DE DISTRIBUIE

Fig. 10

PLANUL GENERAL AL FIRMEI

PLANUL FINACIAR PLANUL DE PRODUCIE PLANUL FOREI DE MUNC PLANUL DE MARKETING
DISTRIBUIEPLANUL ACTIVITII DE

PLANUL DE PROMOVARE I PUBLICITATE

PLANUL PRODUSULUI

PLANUL DE PREURI

37

Planificarea activitii de distribuie va trebui s se fac att pe termen scurt, ct i pe termen lung. Planificarea pe termen scurt se refer, de obicei, la o perioad de 1 an de zile i constituie o planificare operaional. Planificare pe o perioad de timp mai lung (de regul pe cel puin 5 ani) este o planificare de perspectiv, constituind planificarea strategic a firmei. Planificarea pe termen scurt se ocup de stabilirea rspunsurilor adecvate pentru fiecare eveniment, iar resursele sunt fixate n funcie de scopurile urmrite. n cadrul acesteia avem de a face cu o planificare de rutin, zilnic, a gestionrii sistemului, cu ar fi: programarea mijloacelor de transport, a aprovizionrii i / sau reaprovizionrii stocurilor, a modului de utilizare a spaiilor de depozitare, etc. Planificarea strategic se ocup de alocarea resurselor pe termen lung i de stabilirea unei perioade de timp n care toate resursele sunt variabile. Ea are n vedere o serie de probleme de perspectiv, cum ar fi: numrul i locul depozitelor, schimbrile intervenite n mijloacele de transport, folosirea unor noi canale de distribuie, etc. Rolul strategic al distribuiei este adesea neglijat, dei capacitatea de a rspunde eficient la schimbrile pieei i ale mediului este tot att de necesar n cadrul distribuiei, ca i n celelalte activiti desfurate de firm. Planificarea strategic trebuie s rspund celor patru ntrebri formulate anterior pentru planul strategic al firmei: unde ne aflm, unde vrem s ajungem, cum putem ajunge acolo i cum vom ti c ne-am atins scopul? Prima etap se refer la realizarea unei informri detaliate asupra situaiei prezente din firm. Aceasta reprezint evaluarea activitii de distribuie pentru obinerea unui tablou complet al performanelor actuale. Fr aceast imagine de ansamblu asupra caracteristicilor actuale de operare i a capacitilor firmei (elemente ce formeaz bilanul rezultatelor activitii de distribuie) nu se poate trece la cea de-a doua etap, care const n stabilirea misiunii i a obiectivelor activitii de distribuie. Definirea misiunii i a obiectivelor reprezint o etap vital. Conceptul misiunii activitii de distribuie poate fi descris ca reprezentnd un set de obiective care s fie ndeplinite de ctre sistem n cazul unui context specific pentru produs i pia. Importana acestei etape const n faptul c ea furnizeaz baza pentru deciziile viitoare. Definirea precis a misiunii activitii de distribuie i a obiectivelor specifice va trebui s in cont de cerinele de marketing i de cele operaionale i, n consecin, de coordonarea lor deplin la nivelul activitii de planificare. Cea de-a treia etap const n elaborarea i realizarea strategiilor de distribuie. Strategiile reprezint modaliti prin care obiectivele pot fi realizate. Una din sarcinile planificrii const n identificarea i evaluarea unor opiuni strategice alternative care s fie la dispoziia firmei pentru

38

atingerea obiectivelor. La fel ca n majoritatea analizelor economice, n cazul strategiei de distribuie trebuie examinate opiunile din punct de vedere al eficienei costurilor sub dou aspecte: a. fie cutarea acelor strategii prin care se vor satisface cerinele de servire ale clienilor n condiiile celor mai mici costuri; b. fie ncadrarea ntr-un buget dat, rezervat activitii de distribuie, concomitent cu ncercarea de a maximiza serviciile oferite clienilor. Bazele pentru dezvoltarea unor strategii viabile de distribuie se axeaz pe cunoaterea cerinelor de servire ale clienilor i a costurilor necesare furnizrii acestor servicii, la care se adaug nelegerea obiectivelor globale ale firmei. Procesul de planificare a activitii de distribuie poate fi rezumat la trei principii de baz [R.E. Murray, Strategic Distribution Planning, Annul Conference NCPDM, Chicago, USA, 1980]: 1. nelegerea deplin i aprecierea strategiilor firmei i a planurilor de marketing, n scopul creri unui sistem de distribuie care realizeaz un echilibru ntre costuri i eficiena serviciilor. 2. Evaluarea cerinelor de servire a clienilor pentru a determina ce elemente sunt considerate cele mai importante (modul n care se msoar serviciile, nivelul ateptat de performan i modul n care firma se compar cu concurena. 3. Analiza sistemului de distribuie i a costurilor totale de producie i distribuie pentru identificarea reelei cu cel mai mic cost care corespunde cerinelor de marketing i celor implicate de servirea clienilor. Pe baza acestor principii se poate construi un model simplu pentru procesul de planificare a activitii de distribuie, care s indice conexiunile existente, de la obiectivele firmei pn la nivelul componentelor specifice ale strategiei de distribuie (fig. 11). Sarcina final a activitii de planificare const n proiectarea procedurilor de monitorizare i control, fr de care nu se poate formula rspunsul la cea de-a patra ntrebare (cum vom ti c ne-am atins scopul?).

Ce fel de afaceri se deruleaz?

Deciziile legate de produs / pia

Raportul cost - eficien

39

OBIECTIVELE FIRMEI STRATEGIILE DE MARKETING

STRATEGIILE DE SERVIRE ALE CLIENILOR

STRATEGIA STOCURILOR - ierarhizarea nivelelor de servicii; - strategia de reaprovizionare; - obiective legate de rotaia stocurilor; - dispunerea stocurilor.

STRATEGIA DE DEPOZITARE - numrul punctelor de stocare; - dispunerea depozitelor; - proiectarea depozitelor; - metode de manipulare a materialelor.

STRATEGIA DE TRANSPORT - prin mijloace proprii / prin intermediul unei tere pri; - deciziile de nchiriere / cumprare; - alegerea clienilor / livrare direct / alte opiuni; - obiective legate de utilizarea mijloacelor de transport; - flexibilitatea rutelor; - diversificarea formelor de transport;

STRATEGIA DE COMUNICARE CU CLIENII - politica duratei ciclului de comandare; - strategii difereniate de rspuns fa de nevoile clienilor; - sistemele de gestionare a comenzilor; - strategia privind reclamaiile / napoierea mrfurilor / pagubelor; - raportarea situaiei comenzilor;

Fig. 11 Sistemul de monitorizare ar trebui s supravegheze n primul rnd modul de servire a clienilor, att din punctul de vedere al performanelor, ct i din cel al costurilor. Plecnd de la principiul indiferent de locul n care apar, costurile legate de servirea clienilor trebuie analizate mpreun, organizarea monitorizrii serviciilor trebuie s constituie o procedur sistematic, care poate urma urmtorii pai [J. Hesket, Business Logistics, Roland Press, 1973]: Identificarea tuturor categoriilor importante de costuri ale activitii logistice, mpreun cu celelalte eforturi fcute de firm pentru oferirea serviciilor ctre clieni. Instituirea sistemelor i a procedurilor pentru colectarea datelor legate de costuri Identificarea i colectarea datelor de ieire. Pregtirea unui set de msuri prin care s se evalueze activitile logistice interne ale firmei. Stabilirea unui mecanism de prezentare periodic a rapoartelor legate de starea activitii logistice. Msurarea performanelor logistice presupune colectarea unor date legate de costul de depozitare (manipulare, stocare), i de utilizare a depozitelor, de costul de transport, de stocare i de procesare a comenzilor, etc. Informaiile trebuie comparate cu standardele de performan

40

stabilite anterior, care trebuie s reflecte cel mai eficient nivel de activitate care poate fi prestat, i nu doar s se bazeze pe realizrile din trecut, ntruct aceste realizri pot fi departe de perfeciune ntr-un sistem dinamic. Luarea n considerare a feed-back-ului informaional legat de performana planificat trebuie s reprezinte un element al managementului activitii de distribuie. Sarcinile impuse de activitatea de planificare urmeaz o ordine logic, incluznd revizia contabil, monitorizarea i controlul. ntregul proces trebuie perceput ca un ciclu (fig. 12) n care planificarea distribuiei devine o activitate continu prin care se asigur baza alocrii resurselor. PLANIFICAREA STRATEGIC
Produse i piee; Canale de distribuie; Obiectivele referitoare la investiii i profit.

PLANIFICAREA OPERAIONAL
Configuraia produciei i a distribuiei; Obiectivele servirii clienilor; Bugetele activitilor principale ale firmei (operaionale); Investiiile n stocuri.

MSURAREA I RAPORTAREA PERFORMANELOR

Performanele realizate n comparaie cu cele planificate; Coreciile fcute pe parcurs; Reexaminarea strategiei.

MANAGEMENTUL DISTRIBUIEI
Controlul stocurilor; Traficul mijloacelor de transport Planificarea forei de munc; Bugetele operaionale; Programele pentru implementarea schimbrii.

Fig. 12 O dat cu evoluia tehnicilor de tehnicilor de simulare i de modelare pe calculator a aprut i posibilitatea creerii unor sisteme pentru sprijinul lurii deciziilor. Cu sprijinul acestor sisteme, managerii pot s aleag uor ntre o varietate de opiuni strategice i operaionale pentru identificarea soluiilor optime sau cel puin mbuntite, pentru problemele de logistic. Calculatorul, prin intermediul unor soft-uri adecvate, poate fi programat s rspund la un numr ridicat de ntrebri de tipul Ce-ar fi dac?. De exemplu: ce se va ntmpla dac se reduce nivelul stocurilor pentru un anumit produs? dar dac vom nchide depozitul X? dar dac vom reduce cu o zi ciclul de execuie a comenzii?.

41

Rspunsurile obinute detaliaz efectele schimbrilor care intervin la nivelul serviciilor, n costurile totale ale sistemului i n alte caracteristici operaionale. Pentru creerea unor asemenea soft-uri sofisticate de programare este necesar realizarea, n prealabil, a unor modele care s reprezinte relaiile din cadrul sistemului. Cele mai complexe modele vor consta dintr-un numr de afirmaii legate ntre ele, astfel nct modelul va forma un set de relaii interdependente, cuantificate. Rolul modelelor nu este de a anticipa, ci mai degrab de a explica. Simularea prin asemenea modele constitue o abordare pentru evaluarea opiunilor alternative, astfel nct planificatorii din domeniul logisticii s poat identifica soluiile care vor da rezultatele cele mai bune. Crearea unei baze de date corespunztoare este o sarcin complex i necesit un mare consum de timp pentru asigurarea unui nalt grad de validitate. Totui, astzi exist un numr mare de programe de calculator care permit fiecrui sistem logistic s fie reprezentat n mod adecvat.

42